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 LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA.
UN MODELO PARA EL ÉXITO.

Dr. Francisco Levane.

7
 Índice

pp.
Prologo 1

I El Entorno y su análisis 1

II La Planificación. 1
2.1.1. La planificación 5
2.1.2. La Planificación Estratégica 5
2.1.2.1. Las Etapas de un Plan Estratégico 5
2.1.2.2. Definir la Misión de la Empresa 5
2.1.2.3. Determinar los objetivos estratégicos de la
Empresa o Servicio 6
2.1.2.4. Determinar las metas y los proyectos 
2.1.3. Naturaleza y Propósito de la Planificación 7
2.1.3.1. Tipos de Planes 7
2.1.3.2. Etapas de la Planificación 8
2.1.5. Descripción Metodológica de la Planificación
Comercial 9
2.1.4.1. La Planificación Estratégica a Largo Plazo 9
2.1.4.2. La Planificación del Desarrollo 10

III Propuesta de Modelo Metodológico de Planificación. 6

3.1. Consideraciones generales 6
3.2. Propuesta Metodológica de la planificación Comercial
de la Empresa 
3.2.1. Problemas metodológicos de la planificación
Comercial de la Empresa 7
3.2.2. Elementos para la formulación metodológica 7
3.2.3. Estructura y Metodología propuesta 7
IV. Necesidad de Calidad gerencial 7
4.1. Algunas limitaciones y Recomendaciones 21

V Consideraciones Finales 10

8
BIBLIOGRAFÍA 10
ANEXO 10
Anexo 1: Análisis del Entorno General organizacional 1
Anexo 2: Metodología del Análisis por Escenarios 11
Anexo 3: Conceptos Básicos Implicados 11

9
 Prologo.

La Planificación se ha convertido en un mecanismo ideológico para

la toma de decisiones, para escoger entre alternativas, que se caracterizan
porque permiten verificar la prioridad, factibilidad, compatibilidad de los
objetivos y seleccionar los instrumentos más eficaces para el éxito de las
Personas, Empresas y Organizaciones.

Es así como surge la iniciativa de Diseñar un Modelo de

Planificación Estratégica, con el fin de crear una propuesta capaz de
lograr nuevas vías que estén en consonancia con tendencias objetivas que
sirvan como fuerza impulsora de las actividades prospectivas y
adelantarse al futuro.

Esta teoría pretende crear lineamientos sobre las funciones rectoras

y de control que deben regular la adaptación de un ente a su entorno, así
se lograra la maximización del beneficio de las oportunidades que se
presenten, y se atenderán los objetivos formulados para la definición de
las líneas de acción a seguir por la persona, empresa o ente que busque
adelantarse en su ambiente.

Todo esto requiere de una metodología, de un método y unas

técnicas orientadas a la búsqueda de mejoras constantes, es decir, que
tiene un propósito importante puesto que con ella se pueden optimizar los

10
procesos inmersos en la funcionalidad de como actúa cada sujeto en su
proceso.

Así se diseñó un modelo de planificación con enfoque positivista

bajo criterios metodológicos y científicos que maximicen el uso de los
procesos administrativos de alta gerencia, optimizando los recursos
disponibles para, de esa manera enfrentar los desafíos que estos nuevos
tiempos demandan, ante las situaciones normales o coyunturales que
puedan presentarse.

El propósito de este libro es presentar un diseño metodológico que

permita asegurar su aplicación práctica; así como, garantizar el logro de
objetivos y metas prioritarias para propulsar el desarrollo y la expansión
coherente de las ideas prospectivas.

El perfeccionamiento del esquema, planteado, permitirá profundizar

en su ejecución y en la necesidad de lograr cambios en la concepción
metodológica de la planificación; ya que actualmente, las velocidades de
las modificaciones del entorno hacen posible su aplicación definitiva con
cambios que complementan técnicamente la proposición inicial. Es
prioritario que los entes dirijan sus esfuerzos hacia la optimización de las
técnicas metodológicas de sus planes, para que la tarea ejecutiva sea
producto de la sistematización de las acciones, en forma proactiva y no
reactiva.

11
 El libro busca ubicar la concepción teórica de la Planificación,
inserta en un Sistema Integrado, que analiza el funcionamiento, de los
distintos entes y su evolución en este proceso administrativo. Esto
permitirá más adelante, el descubrir los problemas metodológicos en la
formulación, ejecución y control del plan, con el objeto de plantear la
constitución en sí, de un método que incluya la necesidad de aplicar
³&DOLGDG´DORVGLYHUVRVSURFHGLPLHQWRVTXHFRDG\XYDQDOFXPSOLPLHQWR
de los planes.

Para finalizar, es conveniente resaltar que todo Plan constituye, en la

praxis de ejecución, un punto de partida que exige su perfeccionamiento
metodológico, de modo gradual y continuo, ya que la estructura
económica, es altamente dinámica y cada ser concretiza su misión en el
ámbito económico-social, y requiere con prioridad la sistematización
metodológica como medio de asegurar en su amplio espectro funcional la
presencia y vigencia que tanto se desea.

Dr. Francisco Levane.

12
 1. El Entorno y su Análisis

Hablar de Planificación involucra pensar en el futuro, pero con una

alta connotación de racionalidad en la búsqueda de nuevas vías que estén
en consonancia con tendencias objetivas que sirvan como fuerza
impulsora de las actividades a todos los niveles, sean de la empresa
privada, el Estado o de una empresa en especial. De igual manera, la
planificación debe asumir funciones rectoras y de control que regulen la
adaptación del sistema organizacional a su entorno. Ella permite la
maximización del beneficio de las oportunidades que se presenten, y
atiende a los objetivos formulados para la definición de las líneas de
acción a seguir. Queda claro que, para poder alcanzar las anteriores
metas, se requiere de una metodología, de un método y unas técnicas.
Lo anterior obliga aceptar lo señalado por J. Giordani (1986), en lo
que se refiere a la relación de Planificación con Metodología al expresar
que la Planificación es: ³8Q PHFDQLVPR LGHROyJLFR SDUD OD WRPD GH
decisiones, para escoger entre alternativas, que se caracteriza porque
permite verificar la prioridad, factibilidad, compatibilidad de los
REMHWLYRV\VHOHFFLRQDUORVLQVWUXPHQWRVPiVHILFDFHV´S
Es importante, el reconocer que la planificación como disciplina
metodológica, está orientada a la búsqueda de mejoras constantes en
todos los sentidos, es decir, que tiene un propósito importante de tipo
empresarial puesto que con ella se pueden optimizar los procesos
inmersos en la funcionalidad de las mismas.
Es notorio el significar que la planificación debe partir, y emerger
de la propia realidad. Sólo así es por lo que debe considerarse que la

13
planificación debe ser abordada bajo criterios metodológicos y científicos
que maximicen el uso de los procesos administrativos de alta gerencia,
optimizando los recursos disponibles para, de esa manera, enfrentar las
situaciones normales o coyunturales que puedan presentarse.
Hoy día, ya se está en un nuevo milenio, y la realidad de los entes
no responden sólo a sus factores internos y a sus relaciones con el
ambiente circundante. Ahora, los procesos de globalización de la
Humanidad en los escenarios económicos, sociales, políticos y culturales
obligan a las personas y entes a pensar en nuevos escenarios, en cambios
connotados que deben consustanciarse con una adecuada planificación
que esté basada en criterios metodológicos científico-racionales para su
existencia y permanencia histórica y futura.

Con base a lo anteriormente descrito, surgen las siguientes

interrogantes:
¿Cuál es la situación actual de la Planificación Estratégica en
atención a los procesos de cambio necesarios influidos por los fenómenos
de la globalización y la Mundialización de las economías, el comercio, la
cultura, la educación,etc.?
¿Qué importancia tiene la existencia e influencia de una
metodología para la Planificación sobre aspectos tales como la toma de
decisiones, de calidad y eficiencia de las operaciones?
¿Qué tipo de metodología de Planificación se corresponde con las
necesidades actuales del entorno?

14
 Ante estas interrogantes sería importante Diseñar una Metodología
de Planificación que permita el mejoramiento oportuno, sistemático y
continuo de los procesos que involucren una situación real del entorno y
la toma de decisiones como garantía de calidad y eficiencia de las metas
trazadas.
El diseño metodológico que se plantea, pretende contribuir a la
resolución de problemas que en la práctica han resultado engorrosos y
burocráticos, de esta forma los resultados que se obtengan de su
aplicación podrán ser comparados con los datos de inicio.
Esta información resultante generó las recomendaciones objetivas
para ir transformando y modernizando el sistema, analizando los
problemas bajo una nueva óptica que permita la toma de decisiones más
acertada y bajo una nueva concepción de gerencia. Tal como se relea en
el siguiente gráfico:
El entorno y su análisis:

Entorno, Análisis,
Objetivos,
Mecanismos
Ideológicos

Empresa
y su
Plan Estratégico

Toma de Decisiones, Instrumentos

Mercado, eficaces y producto
Intercambio de final
Información.

15
 2. La Planificación.

La Planificación se define como una actividad que está enfocada al

futuro, y el propósito fundamental de la misma es proyectar la acción a
lo largo del tiempo, no sólo en una dirección, sino buscando nuevos
caminos y adaptando su existencia productiva a las siguientes tendencias
objetivas:
Servir de fuerza impulsora de la actividad a todos los niveles,
trazando el camino a seguir de las operaciones en cada uno de los
subsistemas entes.
Como unidad de control, reguladora que permite adaptar el sistema
a su entorno, dentro de los márgenes que le son exigidos para mantener
su equilibrio.
Maximizar el beneficio de las oportunidades futuras.
Coordinar la acción a través del establecimiento de objetivos de toda
índole, que definan las líneas de una acción común a la que deben ajustar
su comportamiento.
La necesidad de conocer la metodología de la planificación, es
importante para acercarnos a la realidad del entorno es por ello que
citamos la expresión Metodología que se define según Sabino (1980):,
como:
El terreno específicamente instrumental en el plano operativo
y concreto de las orientaciones generales que define el método
en un plano más concreto, que tiene además la virtud de
adaptarse a las particularidades del objeto en estudio. La
metodología tendrá entonces que adaptarse en consideraciones
de tiempo y espacio de mayor o menor complejidad. (p.31)

16
 El análisis de la metodología permitirá conocer el camino que ha
seguido la instrumentación de la Planificación, facilitando la formación
de conceptos y el conocimiento de la teoría misma. Es conveniente, que
el método, epistemológicamente hablando, no puede confrontar por sí
mismo toda la problemática de crisis que ha experimentado un ente en
décadas. Se considera, que además del método y la metodología se
requieren acciones específicas derivadas de un cuadro de decisiones que
estén integradas por los principios básicos que orientan la planificación a
fin de que sean permanentes en el tiempo y establezcan coherencia y
sistematicidad instrumental de calidad a los procesos.
Atendiendo a los planteamientos de Jorge Ahumada (1969):,... «La
planificación es una metodología». (p.28)
Se entiende que esta definición, no es tan simplista como
aparentemente puede leerse, tampoco es la más aceptada cuando se trata
de definir un proceso de carácter básico e integral, pero para los
propósitos del presente libro, es una conceptualización básica de carácter
abstracto formal. La planificación tiene un carácter neutral, que va a estar
determinado por la concepción de lo que es el desarrollo de un entorno;
que sin dejar de lado las consideraciones de carácter metodológico, es
entendida como un instrumento, como una ley de funcionamiento del
sistema integral que permite ofrecer, sin perder su validez metodológica,
mayor equilibrio en la distribución de la riqueza, satisfacer necesidades
sociales y promover respuestas adecuadas a los requerimientos del
desarrollo.

17
 Una manera usual de definir Planificación es como Método para
escoger entre diversas alternativas de acción para el logro de uno o varios
objetivos. Recuérdese a este respecto, que según el diccionario Larousse
(1997):PpWRGRHV³PRGRGHGHFLURKDFHUFRQ RUGHQXQDFRVD PRGR
de obrar o proceder; hábito o costumbre; procedimiento que se sigue en
FLHQFLDVSDUDKDOODUODYHUGDG\HQVHxDUOD´S
Sin embargo, esta definición no es precisa, pues puede existir, de
hecho, existen diversos métodos para seleccionar alternativas de acción.
Es necesario incluir en ella los elementos básicos que diferencian a la
planificación de cualquier otro modo de hacer las cosas. Cabe así
definirla como un proceso, es decir, como un conjunto de fases sucesivas
que consisten en la definición de objetivos a alcanzar, el diagnóstico del
objeto planificado y la definición y evaluación de instrumentos capaces
de transformar la realidad existente en otra más deseable y posible. El
iniciar un proceso de esta naturaleza supone que un problema o conjunto
de problemas ha sido detectado o previsto y que se considera importante
solucionarlo.
Es frecuente también el que, implícita o explícitamente, la planifi-
cación sea vista como un método para distribuir recursos escasos entre
fines múltiples alternativos, maximizando beneficios y minimizando
costos, asimilándola así a lo esencial de la Ciencia Económica, lo cual no
significa necesariamente que deba ser económica, en el sentido de no
aceptar y entender sus implicaciones sociales, políticas, culturales y am-
bientales.
Durante los últimos años, la manera de entender la planificación
implícita en las definiciones señaladas se enriquece notablemente con

18
una visión profundamente sociopolítica del oficio. Así, por ejemplo,
Castellano (1991): DILUPD³HOREMHWRGHODSODQLILFDFLyQQRHVVRODPHQWH
un asunto de modelos: es sobre todo la participación efectiva en sus
GHVWLQRVGHWRGDVODVIXHU]DVVRFLDOHV´S
De manera coincidente, en el mundo tiende a imponerse la defini-
ción del movimiento estratégico-situacional, considerando a la planifi-
cación como entre fuerzas sociales, lo cual tiene importantes
consecuencias conceptuales, metodológicas y operativas; en este orden
de ideas Castellano (1991) expresa:

En realidad, todas estas definiciones viejas y nuevas pueden

ser complementarias lo cual permite llegar a una síntesis y
afirmar que Planificación, es un método para la toma de
decisiones en torno a la transformación de una situación actual
en otra futura más deseable, distribuyendo recursos escasos
entre objetivos múltiples, de forma tal que en la medida de lo
posible, se minimicen los costos, se maximicen los beneficios
y se alcancen equilibrios dinámicos entre los diferentes grupos
sociales involucrados. (p.24)

Esta definición reúne dos conceptos fundamentales del método: el

de eficiencias y el de su naturaleza eminentemente social, los cuales
requieren alguna aclaratoria adicional para su mejor comprensión en el
presente contexto.
Así el término eficiencia, es decir, la disminución de costos y el
aumento de beneficios, no implica necesariamente alcanzar niveles
óptimos. Los niveles inferiores pueden eventualmente satisfacer mejor la
condición de equilibrios sociales. Y en cuanto a estos equilibrios, se
enfatiza la naturaleza dinámica, es decir, el hecho de que cambian

19
constantemente en función del juego de poder entre las diferentes
fuerzas.
Este método constituye para Castellano H. (1991) un proceso
compuesto por las fases siguientes:
1. Definición de objetivos
2. Diagnóstico.
2.1- Descripción de lo planificado tal y como es en la realidad.
2.2- Descripción de lo planificado tal y como debería ser.
2.3- Explicación de por qué lo planificado es como es y no como
debería ser.
2.4- Prognosis: descripción de cómo evolucionará lo planificado si sus
condicionantes actuales continúan actuando igual que hasta el
presente.
3. Prospectiva: cuadro general del futuro deseable y posible que aglutina
los objetivos perseguidos.
4. Elección de instrumentos para transformar lo existente en lo deseable
y posible.
4.1- Selección preliminar.
4.2- Evaluación.
4.3-Selección final de conjuntos de instrumentos factibles compatibles
y complementarios.
5. Definición de mecanismos para implementar y revisar los planes
Una de las primeras y más importantes cosas que deben estar claras
en relación a estas fases, es que ellas no son lineales ni aisladas, sino
que, por el contrario, interaccionan las unas con las otras y se solapan
continuamente a lo largo del proceso. Castellano, H. (1991).

20
 Así vemos como el método juega un papel fundamental dentro de
toda la planificación, como una herramienta que permite, paso a paso,
dilucidar el problema y llegar a su solución.
Desde tiempos remotos el método es objeto de gran polémica y
encuentro de diferentes matices de opiniones como se puede percibir en
el siguiente comentario citado por el profesor López J. 1990), en su
HVFULWR³/D7HRUtD*HQHUDOGH/D3ODQLILFDFLyQ´

Aun cuando no es posible ignorar que en América Latina

existieron experiencias de planificación, concebidas como
tales, con anterioridad a ese período (como, por ejemplo, la
que se desarrolló durante los dos primeros gobiernos de
Perón en Argentina, la del período Kubitschek en Brasil, la
del primer gobierno de Liberación Nacional en Costa Rica,
etc.), lo que aquí nos interesa destacar es lo que realmente
define y cristaliza una ortodoxia latinoamericana de pla-
nificación, aquello que se desarrolló, en sus niveles teórico
y práctico principalmente desde comienzos de los 60.
Hasta entonces la palabra planificación solía tener, en el
lenguaje de buena parte de los elencos gubernamentales
latinoamericanos, la connotación de algo indeseable; incluso
el eufemisPR ³SURJUDPDFLyQ DO TXH VH VROtD UHFXUULU FRQ
frecuencia, no alcanzaba a eliminar totalmente esta
connotación. Las razones de esta situación se podían
encontrar principalmente en el hecho de que entonces la
palabra planificación era corrientemente asociada, por una
parte, a los métodos y procedimientos que estaban siendo
utiliza dos para la construcción del socialismo en la Unión
Soviética desde los comienzos del período estalinista,
proceso que era observado con generalizada adversión por
la mayor parte de los gobiernos latinoamericanos y por otra,
a estrategias de carácter intervencionista, dirigista o
proteccionista, todas ellas muy discutidas y poco aceptadas
en la época. (p.151).

21
 El fondo de los planteamientos expuestos, consiste en observar
claramente la diferenciación entre el modelo, el método y la metodología
a objeto de entender el contexto.
Al hablar de los intentos de planificación desarrollados por muchos
países, se puede decir que estos se han centrado en macro variables
(económicas, políticas, sociales), vale decir, en la planificación global y
específicamente, ha confrontado situaciones en la ejecutivaización,
siendo este el aspecto vinculante al problema del éxito de gestiones.
En el mundo y específicamente en América ha habido, diferentes
enfoques metodológicos para desarrollar la planificación, la cual se
especifica claramente en el cuadro Nº6, donde se señalan dos grandes
bloques:
1. Para las Empresas del Estado:
El enfoque normativo:
Se utiliza desde los comienzos de los sistemas nacionales de planifi-
cación, es impulsado por la Comisión Económica para América Latina
(Cepal) y por el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación
Económica y Social (ILPES), ambos Organismos Internacionales. La
CEPAL (1972): plantea que:

La concepción normativa centra su atención en las propuestas

prescriptivas y normativas que, en términos de sujeto
preferentemente el Estado que planifica el Sistema, puede
promover la velocidad de crecimiento y corregir los
desequilibrios funcionales de dicho sistema. Se constituye
como método, a partir de la integración operativa de técnicas
de programación a mediano plazo. (p.17)

22
 En este sentido, se parte del principio que dados unos fines el
problema es la selección de los medios para enfrentar la realidad por
sectores y, lo estratégico está relacionado con la práctica real del
gobierno.
El enfoque estratégico (IVEPLAN,1990), contempla:
La capacidad de la empresa de adaptar su estrategia y hacerla
más flexible ante el entorno cambiante, supone una reflexión
previa sobre todos los futuros posibles y deseables (esfuerzos
prospectivos) y la anticipación de las acciones de la empresa
para conservar dicha flexibilidad. Consiste en concebir un
futuro deseado, así como los medios reales para alcanzarlos.
(p.22)

La crisis de los años 70 aceleró la búsqueda de nuevas técnicas que

facilitó la exploración de un futuro múltiple, cada vez más incierto, por la
interdependencia entre los factores económicos, tecnológicos y sociales.
Asimismo, imperaba la necesidad de propiciar un cambio de
mentalidad en todas las esferas de la vida, para enfrentar un medio
ambiente que se avecinaba como hostil y extremadamente competitivo.
Fue necesario analizar y cambiar viejas concepciones en cuanto a la
dirección como base de toda actividad humana.
En este aparte pueden observarse dos tendencias metodológicas
según Matus (1984):

El Enfoque Estratégico Situacional, tiende a la conformación

de una visión de conjunto sobre la forma como se articulan los
instrumentos para operativizar la propuesta teórica del enfoque
y convertirlo en un método práctico, cuyo centro sea el cálculo
que precede y preside la acción de coyuntura. (p.43)

23
 El Plan se estructura como una matriz de problemas ejecutivaes
cuya construcción se hace necesaria para la acción direccional,
compatibilizar los problemas y las operaciones, atacando los nudos
críticos de cada problema, a través de claras responsabilidades
administrativas de ejecución de las operaciones. Este enfoque busca
fundamentalmente, evitar efectos contradictorios en la asignación de
recursos, garantizando su aplicación a través de presupuestos por
programas del Sector Público, al respecto IVEPLAN (1993), establece:

El Enfoque Estratégico Corporativo, está referido al arte de

combinar la situación con el entorno a través de la formulación
del Plan Estratégico Integral de forma sistemática para
promover la eficacia en la toma de decisiones con la
optimización del recurso organizacional. (p.14)

Esta técnica presenta las siguientes características básicas:

- Las organizaciones se consideran sistemas socio técnicos abiertos y
complejos.
- La empresa para ser viable debe permitir su adaptación a los cambios
del medio ambiente interno y externo.
- La empresa se sustenta en la interrelación entre los subsistemas que la
integran.

La metodología de escenarios, según IVEPLAN (1993)

Es un enfoque novedoso que surge como herramienta para el
análisis de situaciones cualitativas como cambios sociales,
política internacional y otros; teniendo como objetivo analizar,
a través de una secuencia lógica de causa efecto, lo que tendría
que ocurrir para llegar a determinadas situaciones. (p.20)

24
- Para las Empresas Privadas.

El enfoque estratégico corporativo el cual es de uso amplio para esta

categoría de instituciones agregado al enfoque de calidad de gestión,
EXVFD IXQGDPHQWDOPHQWH VHJ~Q ,9(3/$1  ³la calidad en
función de las necesidades del cliente. El control de calidad y
observación estadística de procesos. Mejorar la calidad en función del
diseño de proyectos. La articulación de planificar, el hacer, el verificar y
el DFWXDU´p.9)
La planificación partió de una posición deficitaria, sin valor
administrativo; considerada adversa a la evolución. No obstante,
progresó hasta llegar a la creación y funcionamiento de un Organismo
Rector, venciendo antagonismos y la desconfianza consecuente del hecho
histórico precedente, sobre las posibilidades de integrar y
compatibilizarse con las estructuras, la situación y las necesidades.
Hoy, es necesario concebir el desarrollo donde converjan todas las
variables, enmarcado en un esquema articulado a una Planificación
integral que responda a las necesidades básicas de renovación actual.

2.6.2. La Planificación Estratégica

Para comprender el fundamento teórico de la planificación
estratégica, es importante plantearse y responde las siguientes
interrogantes:
- ¿Qué se entiende por planificación estratégica?
La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en tomo

25
al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones.
- ¿Qué es la planificación?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden
llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer
predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes
para que ese futuro ocurra.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso
participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que
permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La
convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados
en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para
alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la
mayoría de los miembros de una empresa, ya que su legitimidad y el
grado de adhesión que consiste en el conjunto de los actores dependerá
en gran medida del nivel de participación con que se implemente.
- ¿Qué es una estrategia?
Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la
dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos
preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con
un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una empresa se
orienta hacia la obtención de determinados objetivos.

26
 El concepto de estrategia que se asume, involucra el propósito
general de una empresa y establece un marco conceptual básico por
medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se
encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios.
En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se
consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una
definición global. Así, por ejemplo, la definición en los objetivos y sus
correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades
prioritarias para el mejoramiento del servicio u empresa y aprovechar las
ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.
- ¿Qué es entonces Planificación Estratégica?
El concepto de planificación estratégica está principalmente ligado
a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y
oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
empresa, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también
dinámico.
La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y
programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la
capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones
destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias
de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas.
De este modo, se puede comenzar a definir la planificación
estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto a proceso se
trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de

27
la empresa en la búsqueda de claridades respecto al que hacer y
estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento
constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.
En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos
los problemas o preocupaciones de una Empresa. Sin embargo, podemos
escribir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una
visión para el futuro de la empresa.
En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
 Describir lo que la empresa debería ser en el futuro, usualmente
dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cual es la
misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.
 Determinar cómo se logrará que la empresa alcance ese futuro
deseado.
La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta
de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la
Empresa. Una de las funciones instrumentales de la planificación
estratégica es hacer un balance entre tipos de fuerzas, que responden a su
vez a distintas preguntas:
 La misión de la empresa: ¿Cuál es el sentido de la existencia del
servicio o empresa?
 Las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa y que proviene
del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el
entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer
nuestra capacidad de respuesta?

28
 Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la empresa: ¿Qué
es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura
interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia
productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la empresa, sus
capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
empresa que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido
de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué
oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.
Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a
encarar los riesgos.
- ¿Por qué desarrollar un Plan Estratégico?
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados
con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una
mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la empresa
 La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la Empresa:
Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una
visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye
positivamente en el desempeño de una Empresa. La historia y los
grandes lideres nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro
puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha
recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han
desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un
mejor desempeño que las que no lo han hecho.

29
 La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar
nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la empresa y
orientar de manera efectiva el rumbo de una empresa, facilitando una
acción innovaría de dirección y liderazgo.
 Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones: Las
empresas enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de
resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetas a
restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para
privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de
financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc.
En la actualidad, es fácil ver que, en los países desarrollados, muchos
servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos,
lo que poco a poco se constituye en la horma habitual de identificar el
futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar
medidas basadas en las condiciones cambiantes.
Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes
estratégicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y
maximizar las competencias funcionarias, la colaboración y el respeto,
así como las normas que se desea promover en la empresa.
La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evita
que, por el contrario, las empresas e instituciones se dejen llevar por los
cambios. Es indudable que existe presiones sobre los servicios públicos,
lo que provoca, en muchos casos, que éstos actúen automáticamente sin
tener espacios de reflexión. La planificación estratégica ayuda a las
organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no solo a reaccionar
frente a reglas y estímulos externos.

30
 2..2.1. Las Etapas de un Plan Estratégico.

Enfocar la planificación de los factores críticos que determinan el

éxito o fracaso de una empresa y diseñar un proceso realista, son los
aspectos claves a considerar para desarrollar la planificación estratégica:
El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la empresa.
Cuando se intenta replicar acríticamente metodologías usadas en
diferentes contextos, aparecen inevitablemente los problemas. Las
metodologías que tienen éxito en algunas organizaciones pueden no
funcionar bien en otras. El ideal, entonces, es escoger y adaptar a la
empresa los diversos modelos que están disponibles.
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de
planificación estratégica:
 Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el
éxito o fracaso de una empresa. Los factores críticos varían de una
empresa a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de la
empresa o la cantidad de empleados en las horas de mayor demanda.

 Diseñar un proceso de planificación que sea realista, para lo cual será

preciso evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en
planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo
disponible para realizar el proceso; evaluar la disposición y compromiso
de directivos y funcionarios; evaluar los posibles problemas políticos y
organizacionales que pueden aparecer, etc.

31
 Más allá de la selección del modelo a utilizar, una efectiva
planificación estratégica debe incluir algunos elementos claves, aunque el
orden en que se los enumera no implica necesariamente una sucesión
temporal. De hecho, la práctica enseña TXHORySWLPRHVWUDEDMDU³GHLGD
\YXHOWD´HQDSUR[LPDFLRQHVVXFHVLYDVAsí, por ejemplo, una visión de
las debilidades, puede afectar la definición de la misión y, a su vez, la
definición de la misión puede facilitar la percepción de nuevas
debilidades o fortalezas.

Todo camino tiene un punto de partida y en éste, como en muchos

otros, resulta fundamental conocerlo. Esta, que genéricamente se conoce
como etapa, de diagnóstico, puede desarrollarse de diversas maneras,
aplicando una variedad de técnicas. La planificación estratégica suele
enfatizar el análisis de las condiciones del entorno en que la empresa u
empresa se encuentra inserta y el análisis de sus características internas.
a. El análisis externo
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de
la empresa, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes:
 La evolución económica del país, sus condiciones de crecimiento y
desarrollo, los aspectos económicos de las relaciones internacionales, los
tratados de comercio,
 Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de
demanda.

32
 La emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que el
servicio debería conocer y eventualmente adoptar.
 Los cambios que experimenten el conjunto e las necesidades
ciudadanas en materia de transportes, comunicaciones, información y
participación,
 Las políticas públicas y las prioridades que se han definido para el
sector al que pertenece el servicio.
 El riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima,
terremotos, inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que
correspondan al servicio.
 La competencia privada y de servicios análogos y el desempeño
privado en áreas comparables.
 Los mandatos legales atingentes al servicio
 Las condiciones presupuestarias del sector.
El análisis de ese contexto se orienta y ordena principalmente hacia
la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente
externo genera para el funcionamiento y operación de la empresa.
Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son
estáticas ni definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el
tiempo ni para cada servicio y se podría afirmar que las amenazas son
tales solo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento,
bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para
la acción.
 Las demandas del sector privado por personal calificado, técnica y
profesionalmente, formado en la administración pública y prestando

33
actualmente sus servicios en ella, puede provocar un éxodo que afectará
el cumplimiento de las metas.
 Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad, por parte
del público usuario
Ejemplos de Oportunidades:
 El desarrollo del sistema financiero y de instrumentos tales como el
capital de riesgo y la securitización, posibilita cambiar radicalmente el rol
GHVHUYLFLRGH³SUHVWDGRU´D³LQWHUPHGLDGRU´
 La ciudadanía reconoce ampliamente la competencia técnica y la
legitimidad de la Empresa para intervenir en el área.
b. El análisis interno.
El análisis interno es el relevamiento de los factores claves que han
condicionado el desempeño pasado, la evaluación he dicho desempeño y
la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la empresa
en su funcionamiento y operación en relación con la misión.
Este análisis comprende aspectos de la empresa, tales como las leyes que
interfieren, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su
alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación formales e
informales, su capacidad financiera, etc.
Es preciso ser cuidadoso en la realización de este escrutinio interno, ya
que, si sus propósitos no son bien explicitados, puede ser vivido por los
miembros de la empresa como una forma de control. Es válido reiterar
que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de
cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización
personal y profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor
satisfacción en el trabajo.

34
 Una debilidad frecuente en las empresas está en su relativa rigidez
para adaptarse a nuevos desafíos. Una de las áreas en que esta condición
se hace presente es en la relación entre los procesos administrativos y la
informática. La incorporación de nueva tecnología computacional, por
ejemplo, suele generar cambios frecuentemente mal asumidos, así como
la subutilización de los equipos, producto tal vez, de no considerar las
debilidades de la empresa, tales como la estructura de relaciones y las
dificultades que ella impone para absorber nuevas prácticas de trabajo
derivadas del cambio tecnológico.
Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un
contexto de cambio acelerando, en el que la tradición es un valor
rescatable, en tanto se le de espacio a la creatividad.
Ejemplos de Fortalezas:
 La empresa cuenta con especialistas altamente calificados a nivel
nacional e internacional.
 La capacidad instalada con que cuenta la empresa y la calidad de sus
recursos humanos, que le permitirían practicar con ventajas en ciertos
mercados de servicios, a la par con entidades del sector privado.
Ejemplos de Debilidades:
 La empresa no percibe con suficiente claridad la importancia de la
capacitación, lo que produce escasas oportunidades de desarrollo técnica
y profesional para el personal.
 Las comunicaciones con los usuarios son insuficientes para dar cuenta
de las mejorías en oportunidad y disponibilidad de los servicios.

35
 2..2.2. Definir la Misión de la Empresa.

Una segunda etapa de la Planificación Estratégica aún cuando es

siempre posible trabajar en forma cíclica o reiterativa, es la identificación
de los propósitos, fines y límites del servicio, que se expresan en la
misión, esto es, la declaración fundamental que le da el carácter
constitutivo a la empresa y a su acción.
La misión pareciera ser una simple respuesta a la pregunta:
- ¿Cuál es nuestro propósito como servicio hoy y cuál debiera ser en el
futuro?
Sin embargo, esta no es una pregunta simple y no tiene una
respuesta fácil. En los servicios se asocia con frecuencia la misión de
cada servicio con los contenidos de su estatus, los cambios acelerados del
entorno, pueden hacer que los propósitos que el estatus establece estén
desfasados con las demandas de la sociedad, en su conjunto, por lo que se
hace necesario reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas a un nuevo
contexto.
La formulación de la misión es determinante para el futuro del
proceso de planificación estratégica, ya que tendrá consecuencias en la
estructura de la empresa u empresa, en los criterios de asignación de
recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio
externo y en el conjunto de la sociedad. Además, la misión de la
empresa va a condicionar posteriormente el análisis de las fortalezas,

36
oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr su
adecuada definición.
Como mecanismo de definición, en lugar de buscar la respuesta a
una pregunta única, conviene explorar un conjunto de preguntas que den
cuenta de diversos aspectos. El proceso puede comprender una primera
³YXHOWD´DFDGDXQDGHHOODV\OXHJRXQDVHJXQGDDSUR[LPDFLyQHQTXH
serán examinadas con más detalle en frases posteriores.
La siguiente es una muestra de las preguntas a responder:
 ¿Para qué existe la empresa o el servicio?
 ¿Cuáles son los principales productos y servicios que genera?
 ¿Quiénes son los clientes?
 ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos? Y si es así, ¡cuál es la
especifidad de este servicio?
 ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad del servicio?
 ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?
 ¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus
empleados, en torno a la situación del servicio?
 ¿Qué piensan los empleaos con respecto a su propio rol o función?
 ¿Coincide la percepción de la gerencia con la de los empleados?
Obviamente no existirá una respuesta única y correcta a cada
pregunta, sino una que será más eficaz, dado el marco de referencia en el
que se desenvuelve la empresa. Por lo tanto, aunque no es posible
reformular la misión permanente, tampoco ella deberá ser considerada
absoluta y estática. Lo que si es determinante es que, mientras mejor
lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus

37
potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las
probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.
Por otra parte, la definición de la misión de un servicio, en la medida en
que se construya en un clima organizacional adecuado, debiera tener un
efecto cohesionador en el conjunto de sus empleados, puesto que clarifica
un norte común con el que todos pueden sentirse comprometidos.
Una ventaja adicional, es la de imponer una frontera a su accionar,
vale decir, hacer explícito para todos los involucrados, tanto internos
como externos, aquello que la empresa no debe hacer. De hecho, la
mayor parte de las empresas privadas y muchos servicios públicos se ven
obligados a destinar grandes recursos a actividades que no están
comprendidas entre sus objetivos, como por ejemplo, el desarrollo de
sistemas de información, la provisión de servicios de manutención, aseo,
transporte o vigilancia, los que en ocasiones serían más baratos y
eficientes si fuesen contratados extremamente.
La correcta definición de la misión de un servicio o empresa podría
llevar a tomar decisiones que hagan mucho más expedita y eficiente la
consecución de sus objetivos más propios e indelegables.

2..2.3. Determinar los objetivos estratégicos de la empresa o

servicio.

Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la

empresa quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar
coherencia con la misión y con el análisis interno y externo.

38
 Una vez iniciado el proceso de definición de la misión y en el
momento de determinar los objetivos estratégicos de la empresa, es útil
volver sobre el diagnóstico con el propósito de apreciar exactamente
cuáles son los espacios de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos,
superando limitaciones, enfrentando los desafíos y aprovechando las
potencialidades que aparecen de dicho análisis.
Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de
la empresa, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama
dentro del cual determinar los objetivos estratégicos, utilizando la
llamada Matriz de Análisis FODA.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Potencialidades Riesgos
DEBILIDADES Desafíos Limitaciones
La identificación de las distintas combinaciones es clave para el
proceso ya que permite determinar los objetivos de la empresa y definir
los proyectos que pondrán en marcha todo el proceso.
Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con
oportunidades señalan evidentemente las más prometedoras líneas de
acción para la empresa. Por el contrario, las limitaciones, determinadas
por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán probablemente de una
cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la empresa
deberá asumir hacia el futuro deseable.

39
 Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el
estado deseado por la empresa, por lo que la determinación de los
objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus
áreas, y estabilización o consolidación para otras.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta
esencial:
- ¿Qué se debe lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la
empresa tenga un accionar coherente con su misión?
Los objetivos tienen que ser relevantes con la misión del servicio,
ya sea por su impacto al interior de la empresa o reestructuración,
planificación, procesos productivos o hacia el exterior como mayor
cobertura, calidad u oportunidad de servicio, deben ser especificados en
resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable y a su vez,
traducidos en tareas asignables a personas o equipos, factibles e realizar
en plazos determinados, con los recursos disponibles.
Muchas veces las empresas se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que
requieren de mayores recursos que los que están o estarán efectivamente
disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La
frustración asociada a la dificultad de lograr los objetivos deseados en un
plazo determinado pude ser el peor enemigo en la implementación de un
plan estratégico. Por lo tanto, resulta imprescindible que las metas que se
definan posteriormente, sean la expresión del estado de avance previsto,
para un determinado período de tiempo, de los logros esperados en
relación a los objetivos asociados a la planificación y al estado de la
gestión de una empresa.

40
En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos
énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:
 La orientación estratégica, que da cuenta de los distintos énfasis que
pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los
intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar
recursos, a mejorar la gestión, a aumentar el control interno u otros.
 La amplitud estratégica, referida a la variedad de intereses o
elementos a considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar
la atención en un aspecto que se estime más significativo, como la
introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal, lo que
permitiría mayor profundidad en su intervención. Una opción opuesta a
la anterior puede ser la de considerar una diversidad de aspectos o
intereses, lo que tal vez determine acciones más leves en cada una de
ellas.
Ejemplos de Objetivos Estratégicos:
- Aumentar el aporte privado en actividades de promoción externa.
- Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la
empresa.
- Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su
motivación y adhesión hacia el servicio.
- Mejorar la atención del usuario, reduciendo los tiempos de espera en
la tramitación y otorgamiento de beneficios.
- Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se
atiende al usuario.

41
- Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las
disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones
del servicio a sus usuarios.

2..2.4. Determinar las metas y los proyectos

Las metas de Producción son la expresión de lo que se quiere

alcanzar en términos de productos o servicios. Las Metas de Gestión
hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de
referidos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a
alcanzar las metas.
- Las metas de producción: ¿qué? ¿Cuanto? Las metas de
producción contienen una declaración explícita del tipo de productos, de
los niveles de actividad o estándares de productividad y se refieren
generalmente a las preguntas ¿qué? Y ¿cuánto?. A diferencia de los
objetivos, se proyectan a plazos más cortos, por lo general un año.
No son necesariamente de tipo cuantitativo, pueden también ser
cualitativas, como, por ejemplo, cuando hacen referencia a acciones no
cuantificables, como es el caso de la regulación de mercados, la
formulación de políticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a
objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco ético-político
a la acción de la empresa.
-Las metas de gestión. ¿Cómo?. Las metas de gestión tienen una
FDUDFWHUtVWLFDIXQGDPHQWDO\HVTXHKDFHQUHIHUHQFLDDO³¢FyPR"´HVWRHV
a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto.
De lo anterior se desprende que una meta de gestión:

42
 Debe contener el propósito de mejorar los procesos empresariales en
alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.
 Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa básicamente de
la acción interna de la empresa y no de las decisiones de otros servicios
o de factores exógenos, como el nivel de actividad económica; las
decisiones que tomen agentes privados, los cambios bruscos en la
demanda por prestaciones, etc.
- Los proyectos. Los proyectos son actividades a realizar en un
determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y recursos
físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la
gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados.
La ejecución de un proyecto no sólo está determinada por la comunión de
recursos en pos de un objetivo, sino que está condicionada
principalmente por la capacidad de ejecución e las personas involucradas
en el proyecto.
En los proyectos, en tanto mayor sea el énfasis que se ponga en cambiar
entes de tipo estructural, organizativo y/o de prácticas e trabajo, se hace
más perentoria la existencia de un liderazgo en la empresa, que estimule
los procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del
proyecto.
El éxito de un proyecto radica tanto en el adecuado análisis previo
de las variables críticas como en la capacidad de ejecución del mismo.
El logro de las metas, puede retroalimentar el proceso permitiendo
redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su
ejecución, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.

43
Así, se puede afirmar que la implementación del plan estratégico se
compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico:
 La identificación de los objetivos y estrategias Comerciales. Qué
queremos
 La definición de las metas de producción y gestión, cuanto queremos
 El diseño de los proyectos necesarios para su logro, y con que
contamos
 La constatación del logro de las metas propuestas, como lo hacemos.
La medición de gestión aparece como la culminación de un
proceso de planificación estratégica. Obviamente esta interpretación es
válida, pero no es la única, ya que es posible construir indicadores, sin
una planificación estratégica previa.
Lo que ocurre habitualmente es que, si no se percibe la necesidad
de constatar el logro de las metas de producción y la calidad de la
gestión, no se prestará suficiente atención a los sistemas de información
apropiados. La planificación estratégica, como base para la medición de
resultados, se justifica en tanto permite identificar cuáles son las áreas o
actividades centrales de un servicio y determinar dónde vale la pena
hacer esfuerzos de transformación y cambios que eventualmente puedan
medirse o apreciarse cualitativamente.

2..3. Naturaleza y Propósito de la Planificación

Tomando como referencia Bibliográfica la Biblioteca Práctica de

Negocios (1998), al estructurar un medio ambiente que permita el eficaz
desenvolvimiento de los individuos que trabajan conjuntamente, en

44
grupos, la tarea esencial es observar que los propósitos y objetivos, y los
métodos para alcanzarlos sean claramente entendidos. Si el esfuerzo de
grupo ha de ser eficaz, las personas deben estar enteradas de qué es lo
que se espera que logren. Esta es la función de la Planificación. De todas
las funciones administrativas, es la básica. Incluye la selección entre
cursos diversos y futuros de acción, para la empresa como un todo y para
cada departamento o sección dentro de ella. Requiere la selección de los
objetivos empresariales y de las metas departamentales, y la
determinación de las formas de alcanzarlos. De este modo, los planes
proporcionan un medio racional para lograr objetivos preseleccionados.
La Planificación implica una innovación administrativa. (p. 41)
La Planificación es: decir por adelantado qué hacer, cómo y
cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo. La Planificación cubre la brecha
que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que
ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían. Aunque el futuro
exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden
interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya Planificación,
los hechos son abandonados al azar. La Planificación es un proceso
exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y la
fundamentación de las decisiones en los fines, conocimientos y
estimaciones racionadas. La naturaleza esencial de la Planificación,
puede ponerse de relieve mediante sus cuatro aspectos principales:
contribución a los objetivos y propósitos, primacía de la Planificación,
extensión de ésta y eficacia de los planes.
Contribución a los objetivos y propósitos: El propósito de cada
plan, y de todos los derivados, es facilitar el logro de los objetivos y

45
propósitos de la empresa o la Empresa. Este principio se deriva de la
naturaleza de la empresa organizada, la cual existe para el logro de
propósitos de grupo mediante una cooperación deliberada.
Primacía de la Planificación: Puesto que las operaciones
empresariales de empresa, integración, dirección y liderazgo, y control,
están encaminadas a obtener el logro de los objetivos empresariales, la
Planificación lógicamente, precede a la ejecución de las otras funciones.
Aunque en la práctica todas se interrelacionan como un sistema de
acción, la Planificación es única en tanto que establece los objetivos
necesarios para todo esfuerzo de grupo. Además, los planes deben
realizarse, para alcanzar estos objetivos, antes de que el administrador
sepa qué cualidades personales se necesitan, por qué camino habrán de
ser dirigidos y guiados los empleados y qué clase de control ha de
aplicarse. Y, desde luego, debe planearse si las demás funciones
administrativas han de ser eficaces.
La Planificación y el control son insuperables los gemelos
siameses de la administración. La acción no planteada no puede ser
controlada, puesto que la Planificación implica mantener el curso de las
operaciones, corrigiendo las desviaciones con respecto a los planes.
Cualquier intento de establecer el control sin dispones de los planes sería
inútil, puesto que no existiría una forma para que al personal supiera si se
dirige hacia donde debe la tarea del control a menos que conozca primero
adonde ir la tarea de la Planificación. Los planes proporcionan, por lo
tanto, las normas de control.
Fuerza de Planificación: La Planificación es una función de todos
los administradores, aunque el carácter y la amplitud varían según la

46
autoridad y la naturaleza de las políticas y los planes delineados por sus
superiores. Es virtualmente imposible circunscribir su área de selección
en forma tal que no puedan ejercer una acción discrecional, y a menos de
que tengan alguna responsabilidad por la Planificación, es dudoso que
sean verdaderos administradores.

Eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por el

monto de su contribución a los propósitos objetivos, como compensación
de los costos y otras consecuencias inesperadas requeridas para
formularlo y llevarlo a cabo. Un plan puede contribuir al logro de los
objetivos, pero a costos muy altos o innecesarios. Este proceso de
eficiencia implica la tasa normal de ingresos sobre egresos, pero
sobrepasa la acepción usual de insumos y productos, en términos de
dinero, horas-hombre o unidades de producción, para incluir valores tales
como satisfacciones individuales o de grupo.

2..3.1. Tipos de Planes

La falla de algunos administradores en reconocer la variedad de

planes, suele ocasionar dificultades en la realización de planes efectivos.
Es fácil comprender que un programa importante, por ejemplo, uno para
ejecutar un plan de asistencia pública dirigida a la población de menores
recursos, es un plan. Pero lo que algunas veces se ignora es que cierto
número de cursos de acción futura, también lo son. Teniendo en cuenta
que un plan abarca cualquier curso de acción futura, se podrá ver que
aquellos son variados. Aquí han sido clasificados como propósitos y

47
metas, objetivos, estrategias, políticas, reglas, procedimientos, programas
y presupuestos.
a) Propósitos o misiones: cualquier tipo de operación en grupo
organizado tiene, o cuando menos debería tener, si ha de ser significativa,
un propósito o meta. En cada sistema social, las empresas tienen una
función o tarea básica.
Difícilmente puede dudarse de que una clara definición del
propósito o misión es necesaria para trazar objetivos claros y
significativos. Es difícil concebir como pueden desarrollarse los objetivos
y los planes para alcanzarlos a menos que la empresa tenga una clara y
definida noción de su propósito o misión.
b) Objetivos: los objetivos, o metas, son los fines hacia los cuales
se dirigen las actividades. Representan no sólo el punto final de la
Planificación, sino también el lugar hacia donde se encaminan la
empresa, integración, dirección y liderazgo y control. Si los objetivos
epresariales constituyen el plan básico de la empresa, un departamento
también puede tenerlos. Sus metas contribuyen, claro está, al logro de los
organizacionales, aunque no los dos grupos pueden ser totalmente
distintos.
c) Estrategias: durante muchos años los militares emplearon
estrategias, o planes magnos, los cuales se realizaban a la luz de lo que se
creía que un adversario podría o no hacer. Aunque en término
³HVWUDWHJLDV´WLHQHWRGDYtDDPHQXGRXQDLPSOLFDFLyQFRPSHWLWLYDKD
sido creciente su uso para reflejar conceptos globales y amplios, relativos
a la operación empresarial. Por lo tanto, las estrategias denotan casi

48
siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y
recursos para alcanzar objetivos amplios.
El propósito de las estrategias es, entonces, determinar y
comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas, una imagen de
lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran una
dirección definida e implican un despliegue de los recursos y esfuerzos.
No intentan delinear exactamente cómo se deben alcanzar los objetivos,
puesto que ésta es la tarea de un enorme número de programas de apoyo,
mayores y menores, pero forman una útil estructura para guiar el
pensamiento y acción empresarial. Esta utilidad en la práctica y, su
importancia al guiar la Planificación, justifica, sin embargo, su
consideración por separado como un tipo de plan para propósitos de
análisis.
d) Políticas: las políticas son, también, planes en el sentido de que
son enunciados generales o maneras de entender, que guían o canalizan
el pensamiento o la acción en la toma de decisiones. Difícilmente, se
SHGHKDFHUUHIHUHQFLDDWRGDVODVSROtWLFDVFRPR³HQXQFLDGRV´SXHVWRTXH
con frecuencia están implícitas en las acciones de los administradores. El
presidente de una compañía, por ejemplo, puede seguir estrictamente tal
vez por conveniencia más que por política, la práctica de realizar
promociones desde dentro de la empresa. Esto puede interpretarse como
política y ser rigurosamente seguido por los subordinados. En efecto, uno
de los problemas del administrador consiste en asegurarse de que los
subordinados no interpreten como política las decisiones menores que él
toma sin la intención de que sirvan de precedentes.

49
 Las políticas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de
ser tomada, y asegura que esté de acuerdo con, y contribuirá a, los
objetivos.
Las políticas tienden a predecir sobre ciertas cuestiones, evitan
repeticiones analíticas y proporcionan una estructura unificada de otros
tipos de planes, permitiendo de esta manera que los administradores
deleguen autoridad a la vez que mantienen el control.
Es usual que las políticas tengan cuando menos, tantos niveles
como la empresa, las cuales van desde las políticas mayores de la
empresa, pasando por las políticas departamentales mayores, hasta llegar
a las políticas menores o derivadas, aplicables a los segmentos más
pequeños de la empresa. También pueden estar relacionadas con
funciones tales como ventas y/o finanzas o sólo con un proyecto tal como
el de diseñar un nuevo producto con materiales que responden a una
competencia específica-.
El área de decisión en la mayor parte de las políticas es bastante
general. Una política se debe considerar como un medio para fomentar el
criterio de decisión y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El
monto de libertad posible dependerá naturalmente de la política, y refleja
a su vez la posición y la autoridad dentro de la empresa.
Formular políticas firmes e integradas lo suficiente para facilitar la
realización de los objetivos empresariales, es una tarea difícil por muchas
razones. Primera, las políticas son rara vez puestas por escrito y sus
interpretaciones exactas son poco conocidas. Segunda, la misma
delegación de autoridad que las políticas procuran otorgar, conduce, a
través de las influencias descentralizadoras, a una participación muy

50
amplia en la interpretación con ciertas variaciones entre los individuos.
Tercera, no siempre es fácil controlarlas, porque la política real puede ser
difícil de verificar y lo pretendido puede no siempre ser claro.
e) Procedimientos: los procedimientos son planes en cuanto
establecen un método habitual de manejar actividades futuras. Son
verdaderamente guías de acción, más que de pensamiento, y detallan la
forma exacta en la que una cierta actividad debe cumplirse. Su esencia es
una secuencia cronológica de las acciones requeridas.
f) Reglas operativas: las reglas operativas son planes en cuento a
que son acciones requeridas, las cuales, al igual que otras, son
seleccionadas entre varias posibilidades. Generalmente son el tipo más
sencillo de plan.
Con frecuencia se confunden las reglas con las políticas o los
procedimientos. Una regla requiere que una acción específica y definida
respecto a una situación se lleve o no a cabo. Pero ello está relacionado
con un procedimiento en el sentido de que guía la acción, aún cuando no
especifique una secuencia de tiempo. De hecho, un procedimiento podría
ser considerado como una secuencia de reglas. Una regla, sin embargo,
puede o no puede ser parte de un procedimiento.
Deben distinguirse cuidadosamente de las políticas. El propósito
de estas últimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones,
señalando y delimitando las áreas para la aplicación del juicio y albedrío
discrecionales. Aunque las reglas también sirven como guías, no
permiten el ejercicio de un juicio discreto en su aplicación. Muchas
compañías y otras organizaciones creen que al estar describiendo y
detallando reglas, están formulando políticas. El resultado, es una

51
confusión respecto de cuándo puede una persona emplear su juicio. Esto
puede ser peligroso. Las reglas y los procedimientos, por su misma
naturaleza, son elaborados para reprimir el pensamiento y deberían, por
supuesto, aplicarse cuando no queremos que las personas dentro de la
empresa, empleen su juicio discrecional.
g) Programas: Los programas son un complejo de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos que han de seguirse,
recursos que han de emplearse y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un curso de acción. Por lo general, se apoyan en el capital necesario
y en los presupuestos ejecutivaes. Los programas pueden ser tan grandes
o pequeños. Un programa primario puede requerir muchos derivados. Por
lo tanto, rara vez se encuentra un programa de relativa importancia para
la Planificación empresarial, que se sostenga por sí mismo. Usualmente,
es parte de un complejo sistema, dependiendo de algunos y afectando a
otros. Esta interdependencia hace la Planificación muy difícil. Cuando
ésta es deficiente o inadecuada, los resultados no pueden ser aislados,
pues la Planificación es tan fuerte como lo sea su más débil eslabón. Aún
un procedimiento o regla que parezca de poca importancia, si se concibe
en forma incorrecta, puede echar a perder un valioso programa. Una
Planificación coordinada demanda una habilidad administrativa de
extraordinaria exactitud. En verdad, requiere la más rigurosa aplicación
sistemática de pensamiento y acción.
h) Presupuestos: Un presupuesto, como plan, es la expresión de
los resultados esperados en términos numéricos. Se le puede denominar
SURJUDPD³QXPpULFR´'HKHFKRHOSUHVXSXHVWRILQDQFLHURGHRSHUDFLyQ
HVDPHQXGROODPDGR³SODQGHXWLOLGDGHV´3XHGHexpresarse en términos

52
financieros o en función de horas-hombre, unidades producidas, horas-
máquina o cualquier otro término numérico mesurable. Puede versar
sobre operaciones, como hace el presupuesto de gastos; refleja
desembolsos de capital, como el presupuesto de capital, o puede mostrar
un flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja. Hacer un
presupuesto es, por lógica, planear.
Es el instrumento fundamental de la Planificación. Un presupuesto
obliga a prever por anticipado trátese de una semana o de cinco años una
compilación numérica del flujo de efectivo, de los gastos y de los
ingresos, de los desembolsos de capital o de la utilización de horas-
hombre o máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no
puede servir como una norma sensible a menos que refleje los planes.

2..3.2. Etapas de Planificación

Aunque las etapas de la Planificación se describen aquí en relación

con programas de vital importancia, se seguirán esencialmente los
mismos pasos en cualquier Planificación cuidadosa. Dado que los planes
menores con frecuencia son más sencillos, ciertas etapas pueden
alcanzarse con mayor facilidad, pero los siguientes pasos prácticos son de
aplicación general:
- Estar conscientes de la oportunidad. Aunque precede a la
Planificación y por ello no es estrictamente parte del proceso, el estar
consciente de la oportunidad, es el verdadero punto de partida de la
Planificación. Incluye un vistazo preliminar a las posibles oportunidades
futuras y la habilidad para verlas clara u completamente, un

53
conocimiento de dónde estamos situados analizando nuestros puntos
fuertes y débiles, la comprensión de por qué deseamos enfrentar
incertidumbres, y la visión de lo que esperamos ganar. La formulación de
objetivos realistas depende de estar conscientes de estos puntos. La
Planificación requiere un diagnóstico realista de la situación de
oportunidad.
- Establecimiento de objetivos. El primer paso al planear, es
establecer los objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada
unidad subordinada. Al especificar los objetivos, los resultados esperados
indican los puntos finales de lo que se ha de hacer, dónde se ha de situar
el interés primordial, qué es lo que ha de lograrse a través de la red de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, así como presupuestos y
programas.
Los objetivos empresariales deben dirigir la naturaleza de todos los
planes vitales los cuales, al reflejarlos, definen aquellos de los
departamentos principales. Los objetivos de los departamentos
principales, a su vez, controlan los de los departamentos subordinados, y
así en línea descendente. Los de los departamentos menores quedarán
mejor estructurados, sin embargo, si los gerentes subdivisionales
entienden los objetivos globales de la empresa y las metas derivadas
implícitas, sí se les da oportunidad de contribuir con sus ideas y el
establecimiento de sus propias metas.
- Formulación de premisas. Un segundo paso lógico de la
Planificación es establecer, obtener autorización para utilizar, y
diseminar las premisas críticas del proceso. Estas son datos pronosticados
de naturaleza real, políticas básicas aplicables y planes existentes de la

54
empresa. Las premisas son, entonces, suposiciones de la Planificación ±
en otras palabras, el medio ambiente esperado de los planes en
operación-. Este paso conduce a uno de los principios más importantes de
la Planificación. Cuanto mayor sea el número de individuos encargados
de la Planificación que entiendan y estén de acuerdo en utilizar premisas
coherentes, más coordinada será la Planificación.
El establecimiento de pronósticos es importante en la formulación
de premisas: ¿Qué tipo de proyectos similares existen? ¿Qué cantidad de
recursos se requieren? ¿Cuál será el costo para planificar e implantar el
proyecto? ¿Cuáles serán los posibles resultados del proyecto? ¿Qué
desarrollos técnicos serán aplicados?, ¿Cuáles serán las políticas del
proyecto? ¿Cómo se financiará el proyecto? ¿Cuál es la disponibilidad
presupuestaria? Qué medio ambiente político o social afectaría el entorno
del proyecto? .
Una dificultad para establecer premisas completas y mantenerlas
actualizadas es que cada plan importante, y también muchos secundarios,
se transforman en una premisa para el futuro.
A medida que se desciende a lo largo de la jerarquía de la empresa,
la composición de las premisas cambia. El proceso básico será el mismo,
pero los antiguos planes y los nuevos, afectarán materialmente el futuro
respecto al cual, los administradores de unidades menores, deben planear.
Los planes de un superior que afectan el área de autoridad de un
administrador subordinado se convierten en premisas para la
Planificación de éste último.
En razón de que el medio ambiente futuro de los planes es tan
complejo, no sería económico ni conveniente o realista realizar

55
suposiciones acerca de cada detalle del medio ambiente futuro de un
plan. Por lo tanto, las premias están, como cosa práctica, limitadas a
aquellas que son críticas, o estratégicas para un plan, es decir, aquellas
que pueden influir más en su operación.
La falta de coordinación en los planes, debido a que los
administradores usan diferentes conjuntos de premisas, puede ser
extremadamente costosa. Por lo tanto, debe existir un acuerdo sobre el
uso de premisas consistentes. Para la buena Planificación se requiere una
norma única respecto al futuro, aún cuando ésta incluya varios conjuntos
de premisas, con la instrucción de que se pueden elaborar diferentes
conjuntos de planes sobre un equivalente de premisas.
El acuerdo de utilizar un determinado conjunto de premisas es
importante para una Planificación coordinada, lo que lo convierte en una
responsabilidad mayor para los administradores, empezando por aquellos
de los noveles más altos, asegurándose de que los subordinados
entiendan las premisas sobre las cuales se espera que ellos lleven a cabo
su Planificación. No es raro que los ejecutivos en jefe de compañías bien
administradas, obliguen a los altos administradores con puntos de vista
diferentes, a través de deliberaciones de grupo, a llegar a un conjunto de
premisas mayores, que todos puedan aceptar. Pero ya sea que todos las
acepten o no, ningún ejecutivo en jefe puede permitirse el riesgo de
atenerse a una situación en la cual sus subalternos planeen sus porciones
dl futuro de la compañía, sobre premisas sustancialmente diferentes.
La importancia de la formulación de premisas puede ejemplificarse
mediante el caso del presidente de una compañía que, creyendo que la
Planificación debería empezar desde abajo, giró instrucciones de que

56
todos los departamentos debería elaborar sus propios presupuestos y
someterlos a él. Cuando los recibió, quedó desconcertado al ver que los
SUHVXSXHVWRV QR ³DMXVWDEDQ HQWUH Vt´ \ GH TXH WHQtD HQ VXV PDQRV XQ
conjunto de planes inconsistentes.
Si hubiera estado consciente de la importancia de las premisas,
nunca hubiera solicitado que se le presentaran los presupuestos sin dar
primero a los jefes de departamento sus guías de orientación.
- Determinación de cursos alternativos. El tercer paso de la
Planificación es buscar y examinar cursos alternativos de acción,
especialmente aquellos que no son equivalentes de inmediato. Rara vez
existe un plan para el cual no haya un número de alternativas razonables,
y con frecuencia una alternativa que no es obvia, resulta ser la mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir
el número de ellas, de modo que se puedan analizar las más
prometedoras. Aún con las técnicas matemáticas y la computadora.
Existe un límite para el número que pueden ser examinadas. Para ello es
usual y necesario que, al planear, se reduzcan mediante un examen
preliminar, al número de alternativas a aquellas que prometan la
posibilidad más fructífera o que elimine matemáticamente, a través del
proceso de aproximación, las menos prometedoras.
- Evaluación de cursos alternativos. Habiendo buscado cursos
alternativos y examinado sus puntos fuertes y débiles, el cuarto paso es
evaluarlo, ponderando diversos factores, analizando las premisas y las
metas. Un curso puede parecer el más productivo, pero requerir un fuerte
desembolso de efectivo y una recuperación lenta, otra puede ser menos

57
productivo pero tal vez incluya menos riesgo; y aún otro puede ajustarse
mejor a los objetivos a largo plazo de la empresa.
Si el único objetivo de un negocio fuera la maximización
inmediata de sus utilidades, si el futuro no fuera incierto, si la posición de
efectivo y la disponibilidad de capital no fuesen causa de preocupación y
si la mayor parte de los factores pudieran ser reducidos a datos definidos,
esta evaluación debería ser relativamente sencilla. Pero en general, la
Planificación está repleta de incertidumbres, problemas de falta de capital
y factores intangibles, por lo que la evaluación se vuelve muy difícil aún
cuando se trata de problemas relativamente sencillos. Una compañía
puede desear introducir una línea de nuevos productos con la finalidad
primordial de ganar prestigio, el pronóstico de los resultados esperados
puede mostrar una pérdida financiera; pero aún queda pendiente la
cuestión de si la pérdida será compensada por la popularidad adquirida.
- Selección de un curso. El quinto paso de la Planificación, la
selección de un curso de acción en el que se adopte el plan el punto real
de la toma de decisiones-. Ocasionalmente un análisis y evaluación de
cursos alternativos pondrán de manifiesto que dos o más cursos son
aconsejables, y el administrador puede decidir, seguir varios en lugar de
el mejor de ellos.
- Formulación de planes derivados. En el punto en el cual se toma
una decisión, rara vez se ha completado el proceso de Planificación, y
surge la necesidad de realizar un sexto paso. Existen, casi
invariablemente, planes derivados, los cuales son necesarios para dar
apoyo al plan básico.

58
 - Expresión numérica de los planes a través de presupuestos.
Después de que las decisiones han sido tomadas y los planes han
quedado establecidos, el paso final para darles significado, es
convertirlos en presupuestos para darles un lenguaje numérico. Los
presupuestos globales de una empresa representan la suma total de
ingresos y egresos con la utilidad o superávit resultante, e incluyen los
presupuestos de partidas mayores del balance tales como efectivo y
gastos de capital.

Cada departamento o programa de un negocio puede tener sus

propios presupuestos, usualmente de gastos e inversiones de capital, los
cuales, al enlazarse entre sí, forman el presupuesto global.

En algunos países existen dos tipos de planificación estadal la

Planificación imperativa: es aquella en que las decisiones tomadas por el
organismo central de planificación, una vez aprobadas a nivel político,
son obligatorias con fuerza de ley para todos los agentes responsables de
la producción, de los programas sociales y de la utilización del espacio.
Planificación indicativa: Llamada también elástica o normativa, es aquella
que como su nombre lo expresa, indica, sugiere, alienta, motiva, pero no
obliga a nivel de agentes del sector privado, siendo en cambio imperativa
para el sector publico.

Para una mejor comprensión de ambos sistemas, se presenta el

siguiente cuadro:

59
TIPOS DE PLANIFICACIÓN

PLANIFICACIÓN IMPERATIVA PLANIFICACIÓN INDICATIVA

 El estado actúa de manera directa.  El estado actúa de manera indirecta.
 La planificación es una función del  Presupone un cierto intervensionismo
estado y el plan, un instrumento estatal y la planificación aparece como un
imprescindible, a través del cual se indicador que sugiere a los agentes
establecen las localizaciones, las cantidades económicos, cuales son los objetivos
a producir, los precios de venta, la deseables que permiten la aceleración del
naturaleza de aquello que se ha de producir. crecimiento económico. el estado actúa a
través de la política de crédito, el gasto
publico, las inversiones, las incitaciones a
los mecanismos de mercado, etc.
 Obliga a todos los agentes, tiene fuerza  Obligatoria para el sector publico,
de ley, presupone una economía socializada. voluntaria para el privado.
 Requiere la no existencia de propiedad  Supone que se reconoce y mantiene la
privada de los medios de producción. propiedad de los medios de producción.
 La producción se rige por el criterio de  La producción se rige por el criterio de
las necesidades, privilegiando los servicios ganancia ± lucro, privilegiando los
colectivos. consumos individuales.
 Se aplica en una economía capitalista
con tanta mayor fuerza imperativa cuanto
mayores sean los sectores nacionalizados.
Fuente: Lugo Rosales, Javier (2000) Problemática en la Ejecución de Modelos de
Planificación Estratégica Desarrollados en Otros Países.

Se puede señalar que la planificación estratégica básicamente

contiene dos elementos de análisis para seleccionar una dirección que
guié el cambio situacional y producir acciones que construyan viabilidad,
venciendo la resistencia incierta y activa de oponentes.
Se puede señalar que la planificación estratégica podría elaborarse
partiendo de la siguiente proposición: Es un proceso mediante el cual se
pueden lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la
potencialidad de los actores que actúan en escenarios cambiantes, con
tiempos críticos y siempre bajo condiciones de incertidumbre.

60
 Por lo cual se tiene que desarrollar aspectos mediante los cuales se
basan la planificación normativa con respecto a la planificación
estratégica.
DIFERENCIA ENTRE LA PLANIFICACIÓN NORMATIVA Y
ESTRATÉGICA.
ASPECTO A PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN
DIFERENCIAR NORMATIVA ESTRATEGICA
EN CUANTO A LA Las normas tienen una base Las normas se integran a un
NORMA racional, coherente, se debe proceso constante de
cumplir exactamente lo que sé alternativas y trayectorias
esta programado. orientando a lograr el objetivo
venciendo resistencias y
antagonismos(oposición
sustancial o habitual)
EN CUANTO A LOS Se sigue la técnica de elaborar Se plantean metas conflictivas
OBJETIVOS Y METAS objetivos precisos y de un dentro de un espacio de logro
sujeto planificador a lograr un mayor que las propias metas.
plazo fijo.
EN CUANTO A LOS No se supone existencia de Existen oponentes a los
ACTORES actores opuestos a las objetivos con la misma
planificaciones posibilidad de formular planes
contrarios a los del adversario.
EN CUANTO A LOS Depende de la exactitud No desestima el dato pero su
DATOS DEL numérica del dato máxima dependencia es la
PLANIFICADOR información procesada.
EN CUANTO A LA Se basa en programas y Es una planificación de grandes
MAGNITUD proyectos concretos, limitados perspectivas, de amplios
a circunstancias muy enfoques y de lineamientos
especificas estratégicos.
EN CUANTO A LOS Es una planificación en la que Concibe una totalidad integrada
SECTORES los sectores se suman al y relacionada que solo es
conjunto. divisible en un nivel de
abstracción.
EN CUANTO AL El sistema aparece como Actúa como la energía de un
ENFOQUE DE controlado desde fuera, sistema que es capaz de
SISTEMAS dependiente de la fuerza que autorregularse.
planifica
EN CUANTO A LA El tiempo es rígido y funciona El tiempo es critico y los plazos
CRONOLOGÍA como una variable externa de la flexibles, difíciles de
planificación. El plan depende establecer, el tiempo depende
del tiempo de las variantes del plan.

61
EN CUANTO A LA Puede ser publicado Persiste la incertidumbre
PUBLICIDAD porque no se sabe cuando el
oponente va a ejercer precion
sobre el mismo objetivo.
EN CUANTO A LA Define para cada objetivo Formula y se mantiene
TRAYECTORIA trayectoria fija, son las medidas formulando trayectorias, se
para ejecutar la norma. definen dos tipos: las que
dirigen a lograr el objetivo y las
orientadas a observar el
oponente.
EN CUANTO AL USO El poder funciona en el sentido La evaluación del poder es
DEL PODER de autoridad constante
EN CUANTO AL USO No incluye otros medios Prevee la posibilidad de usar la
DE LOS MEDIOS distintos a la acción política guerra como continuación de la
política
EN CUANTO A LA Solo considera deficiencias y Atiende la vulnerabilidad
NUMERABILIDAD trata de corregirlas. Es un propia del adversario. Es un
proceso lineal. proceso multidimencional
EN CUANTO A LOS Destinada A lograr un objetivo Se ocupa de contribuir la
NIVELES DE mediante la aplicación de una viabilidad necesaria para
REALIZACION norma racional alcanzar los objetivos
EN CUANTO A LA Se limita a mantener el Presenta un esquema valido
PRODUCCIÓN DEL equilibrio del sistema y no tiene para proponer cambios
CAMBIO efectos de transformación situacionales
EN CUANTO AL Actúa como técnico separado Es actor activo con amplia
PLANIFICADOR de la decisión capacidad de compromisos de
decisión
EN CUANTO AL Es un libro que se elabora con Existe un marco estratégico del
PLAN una determinada periodicidad mas alto nivel que permite
establecer un proceso dinámico
de evaluación.
De tal manera que el plan
siempre esta en constante
elaboración

Fuente: Lugo Rosales, Javier (2000) Problemática en la Ejecución de Modelos de

Planificación Estratégica Desarrollados en Otros Países.

Para lograr el máximo beneficio en la utilización de modelos para

una planificación efectiva requiere una metodología estructurada y un

62
esfuerzo de equipo. El proceso de planificación debe considerar los
siguientes:
 Participación y soporte de la gerencia al mas alto nivel.
 Un enfoque disciplinario pero sencillo
 Participación del personal a nivel operativo
 Motivación a la creatividad
 Comunicación de los planes a través de toda la empresa
 Integración de la planificación con el poder decisorio
 Revisiones periódicas de las metas y revisión de los planes, para
considerar las condiciones cambiantes.
Un enfoque sistemático para la planificación estratégica incluye:
 La debida empresa
 Conocimientos de la industria
 Análisis y pronostico del medio
 Definición de los objetivos y metas
 Modelos
 Desarrollo de estrategias para las unidades de negocios y para la
empresa en su conjunto
 Desarrollo del plan
 Implantación e interrelación con otros esfuerzos de planificación.
El valor de la planificación estratégica bien estructurada y acorde a
las necesidades de nuestro país reside en su enfoque sistemático para
manejar imprevistos futuros. La planificación estratégica a largo plazo
estimula la coordinación entre las varias unidades de la empresa
enfatizando la participación y responsabilidad en el plan. Enfoca

63
esfuerzos y recursos a largo plazo, pero se basa en actividades a corto
plazo.
La planificación estratégica es un proceso lógico y sistemático que
permite a la alta gerencia, alcanzar un consenso sobre las decisiones
estratégicas más importantes de la empresa. Los tres beneficios más
importantes son:
 Integra el desarrollo de objetivos, metas, estrategias, políticas y
funciones a través de toda empresa.
 Proporciona un método mediante el cual, se decide por adelantado lo
que se va a hacer, cuando, como, y quien lo va a realizar.
 Documenta los impactos futuros esperados, por causa de las decisiones
actuales.
La planificación estratégica depende de la capacidad del sistema
para integrar los factores que la componen y determinar una forma de
funcionamiento que satisfaga las aspiraciones colectivas.
La planificación es un hecho de vital importancia para el desarrollo
de cualquier empresa y, por ende de cualquier país, ya que conlleva la
utilización de procedimientos para introducir mayor racionalización y
empresa a las actividades y acciones que se han previsto anteriormente.
En diversas partes del mundo se han adoptado determinadas
formas de planificar, dependiendo de las características propias de cada
nación y de las necesidades y recursos con que se cuenten, para trazar
proyectos que cumplan a cabalidad los pasos a seguir en un lapso
determinado de tiempo, en cuanto a la elaboración y ejecución de dichos
proyectos.

64
 2.6.5.1. La Planificación Estratégica a largo plazo

Como resultado de la revisión de los enfoques de planificación y

gestión, se puede afirmar que la planificación estratégica a largo plazo,
involucra la cultura estratégica de un órgano, el cual debe articularse en
un todo cohesionado y dinámico. Al respecto señala IVEPLAN (1993):

La anticipación como forma de enfrentar la incertidumbre en

los sistemas complejos (prospectiva), la acción como cálculo
Interactivo y la voluntad estratégica que tiene a cuenta el
cuadro de alianzas y conflictos internos y externos, los valores
compartidos y el proyecto común para movilizar la atención
del colectivo (visión, filosofía de gestión y comunicación) y
garantizar la correspondencia de la empresa con los cambios
de su entorno. (p.21)

El termino Prospectiva tuvo su origen en Francia en los años 50,

cuando comenzó a tomar auge una nueva visión del futuro, que a
diferencia de las previsiones clásicas basadas en datos del pasado y en
modelos deterministas, tiene su explicación en que el futuro es la razón
de ser del presente; y por tanto, se deben explorar todas las alternativas
SRVLEOHV ,9(3/$1  ³(VWD FRUULHQWH SDUWH GH TXH ³HO IXWXUR HV
múltiple e incierto en todo momento, y que la confrontación de los
diferentes actores presentes y sus proyectos es la que determinará cual
VHUiHOIXWXURTXHHIHFWLYDPHQWHRFXUUD´(p. 20)

65
Henry Fayol (1969) estableció que:

Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el

hombre inteligente es concebir un plan y asegurar su buen
éxito... La libertad de proponer y la de ejecutar son también,
cada una por su parte, elementos entes de la iniciativa. (p. 86).

66
 3. Propuesta de Modelo de Planificación Estratégica.

3.1. Esquema conceptual metodológico de Planificación

Estratégica.

En términos integrales se concibe el Modelo de Planificación, con

atención al conjunto de órganos y procesos cuyo fin es asegurar el
cumplimiento de los Objetivos y Metas, garantizando la compatibilización
de esfuerzos a la acción global.
La propuesta metodológica que se ha estructurado, está basada en el
equilibrio de coherencia y consistencia del conjunto de variables
intervinientes en el contexto; considerando, a tales efectos, las influencias
que genera el estudio de los escenarios políticos-sociales y económicos
en el acontecer nacional.
Dadas las condiciones derivadas del mundo actual, que han
producido un impacto en su estructura social, la planificación debe
responder a un enfoque estratégico-situacional de calidad las
fluctuaciones acontecidas en su entorno. No es fácil entender la
complejidad funcional de las empresas, ya que debe responder a variables
externas e internas; analizando permanentemente, las fortalezas, las
debilidades, las amenazas, las oportunidades, como medio de liberar su
campo de acción para estar en capacidad de simular escenarios concretos
y plantear opciones de alta factibilidad de ejecución, para optimizar la
prestación del Servicio en función del cliente.

67
 a. Definición

En atención a las competencias y funciones que tiene la empresa, la

Metodología del Desarrollo debe estar en continua adaptación a las
variaciones que ocurren en su ámbito de acción. En este sentido, el
enfoque estratégico-corporativo, responde a las exigencias de las
empresas y se define como:

Un sistema abierto en permanente interacción con el entorno

jurisdiccional, que obedece a un esquema racional, el cual persigue el
logro de los Objetivos. Este sistema mantiene una estructura adaptativa
en la cual se suceden procesos complejos a nivel de sus entes y la
confluencia de sus miembros e intereses se dirigen a dinamizar los
centros de poder en conveniencia interna y a la cooperación pertinente.
Derivado de este enfoque se desarrolla la propuesta que conjuga
elementos básicos y técnicos, para contribuir al logro de la unidad,
coherencia y continuidad en las acciones programadas.

b. Características metodológicas del Modelo de Planificación:

 Es un proceso que exige la participación activa de los niveles

programáticos y gerencial de la Empresa, así como del aspecto
sectorial, para lograr al final, un plan, con fundamento teórico.
 Requiere de una apreciación de la situación a largo plazo, que permita
conformar y ajustar las metas Comerciales y facilitar el estudio de los
escenarios presentes con proyección a mediano plazo.

68
 Considera la trayectoria Comercial y su correspondencia a la dinámica
socio-económica y política.
 Se desarrolla en atención a la competencia, funciones, grados de
integración y otros elementos propios de la naturaleza de la Empresa.
 Define un proceso lógico y coherente de toma de decisiones que busca
racionalizar el gasto y elevar la eficiencia productiva de la empresa.
 El Plan a mediano plazo y el anual son parte de un mismo proceso y su
desarrollo complementa y ajusta al primero.
 Define un conjunto de mecanismos de información, a través de los
cuales se procesa, analiza, distribuye y reporta la información básica a
los distintos niveles de la empresa, concretándose un proceso de
seguimiento, control y evaluación de la gestión.

c. Técnicas de elaboración.

Dentro del proceso, se plantean ajustes y la aplicación de técnicas

definidas para los diferentes niveles de participación y responsabilidades
de la Empresa. En este sentido, el proceso debe responder a los canales
de mando, y cada unidad integrada al Sistema de Planificación velará por
la aplicación de las técnicas de construcción de escenarios, con vista a
brindar información sobre el futuro comportamiento organizacional.
A estos efectos, Michel Godet (1985), define el Método de
HVFHQDULRV FRPR HO ³$QiOLVLV TXH FRPSUHQGH FLHUWR Q~PHUR GH HWDSDV
muy precisas (p.68)
Por consiguiente, la empresa deberá propender al estudio de las
variables fundamentales, como medio para construir el marco de acción
teórica que delineará la acción programática, determinando los siguientes

69
aspectos:
 Nudos críticos de incidencia Empresarial.
 A partir de las variables claves, determinar los actores
fundamentales, estrategias y medios que dispone para ejecutar
los proyectos.
 Plantear la evolución del objeto de la empresa, sobre la base
del juego de hipótesis, en relación con las tendencias más
probables de las variables claves y el comportamiento de los
actores.
 Establecer las previsiones por escenarios.
 Determinar Estrategias posibles.
 Diseñar el Plan de Acción.

3.2.3. Estructura Metodológica Propuesta.

La superación de los problemas y restricciones integrales de la

Planificación en la empresa deben articularse en torno a la idea de acción.
Todos los cálculos prospectivos y estratégicos tienen por objeto apoyar la
toma de decisiones cotidianas. Por lo tanto, la estructura metodológica
debe orientarse a un conjunto de factores, que el enfoque tradicional no
soluciona, como es la agudización de la incertidumbre y la alta
interdependencia del conjunto de factores (económicos, políticos,
ambientales, sociales y científico-tecnológicos) que forman parte del
entorno de la empresa. Esto conduce a evitar que la realidad planificada
sea un simple listado descriptivo e inconexo de problemas y conlleva a
una reflexión sobre el devenir del ente, en los próximos años, tales como:

70
 Escenarios alternativos de evolución futura (problemas y
oportunidades asociados, teniendo en cuenta los Objetivos fijados).
 Acciones posibles para resolver problemas y aprovechamiento de
oportunidades.
 Consecuencias de las acciones posibles en atención a los escenarios
contemplados y objetivos fijados.

a. Secuencia metodológica.

Las grandes líneas que orientan la Propuesta Metodológica, para la

Planificación de la empresa se pueden sintetizar en una orientación
global, que permita sustentar las acciones en:
x Una Estrategia de Desarrollo derivada de los Indicadores económicos.
x Criterios básicos de la oferta y la demanda.
x Visión futura de la Empresa.
x La naturaleza misma de la Empresa (propósitos y alcances).
A estos efectos, se plantea el siguiente modelo metodológico
definido en fases:
FASE I
A. Establecimiento de las guías de planificación que orientan la
gestión de la Empresa.

1. Visión
a) Identificación de variables internas.
Esto conlleva los propósitos fundamentales y razón de ser de la
Empresa, que la justifican en su existencia, debe tomarse el

71
 marco legal que la sustenta y, la experiencia Comercial.
b) Definición de la tendencia Comercial en términos de
resultados esperados:
x Definición de prioridades
x Proyección de necesidades
x Proyección de recursos
x Restricciones y Potencialidades
c) Definición de las principales opciones.
2. Análisis detallado del Ámbito Externo.
a) Demandas de la Empresa (Relación con los propósitos

ordenados por áreas específicas).

b) Tendencias de la dinámica nacional.

c) Restricciones que impone el medio. (Diagnosticar los

principales problemas que deben ser resueltos en atención a

su especificidad comercial).
d) Identificar las demandas y existencias no explícitas.

e) Evaluación de oportunidades.

FASE II
A. Elaboración de escenarios:
Se hará sobre la base de hipótesis en relación a las tendencias más
probables de las variables claves y del comportamiento de los actores.
Para la obtención de escenarios se propone la aplicación del Método
de Sistema de Matrices e Impactos cruzados, que consiste en interrogar a
un grupo de expertos para evaluar la probabilidad simple de realización
de las hipótesis en un horizonte de tiempo dado.
Finalmente, este método ofrece la secuencia de las probabilidades

72
de los escenarios asignándole el valor más elevado al escenario más
probable.
B. Definición de las guías de orientación de la Dirección.
FASE III
A. Formulación detallada del plan
1. Definición de objetivos
2. Características de los Escenarios Alternativos de Evolución
Futura de la Empresa (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades).
3. Definición de Estrategias y Acciones.
Se elaborarán de acuerdo con los objetivos de la Empresa a
largo, mediano y corto plazo y los medios que se utilizarán
para alcanzarlos.
B. Definición de las principales opciones.
Luego de aclarar la visión global de la Empresa a través de los
diferentes escenarios enfocados, ofreciendo la posibilidad de no
permanecer pasivo ante la incertidumbre existente, pues en ocasiones, las
amenazas del entorno cambiante, pueden resultar oportunidades para la
Empresa.
Algunas opciones que podrían definirse, se ubican en las áreas o
sectores para abordar la totalidad de la realidad Comercial, que propende
a:
 Consolidar o fortalecer la empresa actual completando sus recursos y
necesidades a fin de aumentar su eficiencia, para estar en capacidad de
decidir los crecimientos o expansiones de acuerdo a las cambiantes
circunstancias del contexto y las variaciones coyunturales.

73
 Determinar los niveles de crecimiento y Objetivos en un Plan de De-
sarrollo sobre la base del Plan prospectivo a diez (10) años.
 Establecer la cuantificación de metas y tareas.
C. Elaboración del documento
Se refiere a la formulación de planes funcionales que consisten en
un conjunto de acciones expresadas cuantitativamente y definidas en
magnitud, tiempo y espacio, para cada área funcional de la empresa, de
acuerdo a las siguientes variables y atendiendo a lo especificado en el
cuadro N0 5:
1. Apreciación de la situación global por áreas.
2. Prospectiva Comercial- Imagen Objetivo.
3. Políticas, Estrategias y Objetivos Comerciales
4. Proyectos Estratégicos, que incluyen:
x Lineamientos estratégicos.
x Objetivos y Metas específicos.
x Programas de acción específicos.
5. Vinculación Plan-Presupuesto
x Indica costos de las operaciones y acciones unidades
responsables de ejecución y las fuentes de financiamiento.
D. Revisión final y preparación para la implementación
1. Aplicación de los mecanismos de Gobernabilidad de Planes.
2. Cronograma de Ejecución o definición precisa del tiempo.
3. Control y Evaluación de Planes
5. Apreciación de la situación global por áreas.
6. Prospectiva Comercial- Imagen Objetivo.
7. Políticas, Estrategias y Objetivos Comerciales

74
 8. Proyectos Estratégicos, que incluyen:
x Lineamientos estratégicos.
x Objetivos y Metas específicos.
x Programas de acción específicos.
9. Vinculación Plan-Presupuesto
x Indica costos de las operaciones y acciones unidades
responsables de ejecución y las fuentes de financiamiento.
FASE IV:
D. Revisión final y evaluación de estrategias.
1. Aplicación de los mecanismos de Gobernabilidad de Planes.

2. Cronograma de Ejecución o definición precisa del tiempo.

3. Control y Evaluación de Planes.

visión

75
SINTESIS DEL PROCESO METODOLOGICO
PLANIFICACION EMPRESA
- FILOSOFÍA DE GESTIÓN
- ANÁLISIS DEL ENTORNO
- DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
- DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
NIVEL COMERCIAL
- ESTRATEGIAS
- POLÍTICAS
- ANÁLISIS DE LA EMPRESA

- CAPACIDAD FUNCIONAL
- FORTALEZAS DEBILIDADES
- FUNCIONES ASIGNADAS
- DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
- DEFINICIÓN DE METAS
- ACCIONES TACTICAS
NIVEL
- PROCESO DE COMPATIBILIZACIÓN Y
FUNCIONAL
NEGOCIACIÓN DE COMPROMISOS
- DETERMINACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO
- FORMULACIÓN DEL PLAN
- PROCESO PRESUPUESTARIO
- VINCULACIÓN PLAN PRESUPUESTARIO

NIVEL - EJECUCIÓN PROPIAMENTE EXPRESADO.

OPERATIVO

b. Instrumentación del método propuesto.

La búsqueda de la integración objetiva entre el contenido de los

planes de la Empresa y el sujeto de planificación, es una preocupación
permanente, ya que se ha observado cierta separación.
La acción programática de la Empresa, debe velar porque la

76
objetividad y la coherencia de la proyección, estén dentro del juego de
alternativas contenidas en los planes a mediano plazo.
El método propuesto, como enfoque integral en la Empresa, se cen-
tra en el mejoramiento continuo del proceso de planificación en los
diferentes niveles, a fin de lograr la interacción necesaria entre ellos. A
tales efectos, se plantean los siguientes elementos para emprender su
desarrollo funcional.

b.1. Programación.

1. Ensambla un orden lógico que se traduce en acciones de trabajo en las

estructuras de programación hasta concretarse en los órganos de ejecu-
ción, conformando un todo armónico compatibilizado de alto grado de
viabilidad.
2. Dado su significado y trascendencia, las pautas estratégicas son
responsabilidad indelegable del nivel directivo Comercial.
De allí, la importancia de la participación consiente y activa.
3. Cada unidad de ejecución considerará los planteamientos del plan
como grandes orientaciones que servirán de base para la estructuración
de programas, proyectos y actividades de ejecución directa.
4. Cada unidad en los niveles funcionales y regionales, procederá a anali-
zar su dinámica específica, para definir sus debilidades y fortalezas, lo
cual permitirá estimar su capacidad de respuesta.
5. Seguidamente cada Unidad define sus objetivos con las respectivas
metas, en estrecha correspondencia con los objetivos del Ente.
Igualmente, las acciones deben ser congruentes con la política y

77
 estrategias Comerciales.
6. Posteriormente estas propuestas preliminares se someten a un proceso
de compatibilización. Se evalúa la necesidad y suficiencia de los
objetivos y metas funcionales para el logro de los objetivos
Comerciales a los cuales están dirigidos. El proceso de
compatibilización de los planes requiere analizar:
a) La potencialidad de las acciones diseñadas para provocar
los cambios esperados.
b) La coherencia y la consistencia de acciones para evitar
contracciones en las mismas.
7. La responsabilidad de ejecución de la programación, recae sobre el
nivel operativo organizacional, bajo la supervisión del nivel programá-
tico (coordinador).
8. Procesados los costos de las acciones que emprenderá la Empresa en la
gestión anual, y las diversas fuentes para su financiamiento, se
procederá a concretar la información en el Plan Presupuestario. El
procedimiento a seguir; consiste en la determinación de las categorías
programáticas, concebidas a nivel físico financiero; para facilitar la
ejecución de las asignaciones presupuestarias de la Empresa.

b.2. Niveles de autoridad para la aplicación del método.

1. Nivel Estratégico
a. El máximo nivel de planificación de la Empresa, orientará
el enfoque integral, permitiendo incorporar todos los
factores exógenos y endógenos a la definición de objetivos

78
 funcionales, a objeto de ampliar la eficiencia ejecutiva de la
Empresa.
b. La viabilidad del método está relacionada expresamente con
la voluntad directiva.
c. La planificación en la Empresa dispondrá de tres factores
fundamentales para emprender su desarrollo funcional:
x Factor Económico-Comercial, considerado como base de
acción para promover estrategias, objetivos y metas de
producción terminal que permita transformar el sujeto de
la planificación.
x Factor administrativo, como parte del proceso mismo.
x Factor sistémico, el cual se fundamenta en la integración
de los distintos elementos en un proceso interactivo,
recursivo, participativo y de final abierto.
d. En la planificación se establecerán las categorías de planes,
programas, proyectos y actividades específicas bajo el
diseño y formulación de objetivos, metas y tareas
determinados en forma simple, que permita la aproximación
clara y concreta de la acción dada en forma secuencial y
temporal. Estos deberán estar correlacionados con los
procedimientos operativos y estratégicos a fin de facilitar la
acción del planificador.
e. El enfoque integral del nuevo método conllevará a tres
propósitos fundamentales:
x La información anticipada de ocurrencias probables.
x La derivación de objetivos.

79
 x La formulación de estrategias para la acción.
f. La planificación apuntará hacia objetivos alcanzables y
generará los medios necesarios para atender con eficiencia
los escenarios del futuro. A tales efectos, deberán
desarrollarse mecanismos de instrucción para promover el
área, como una disciplina científica en el desarrollo
Comercial; y a mediano plazo, evitar la separación entre lo
expresado en los planes y el proceso de ejecución de los
mismos.
g. En la etapa de formulación de planes se establecerán dos
tipos de coordinaciones esenciales: las referidas a los
elementos de poder que orientan la acción de la
planificación y, con los organismos ejecutores del Plan.
h. La estructura organizativa de la Empresa tendrá especial
atención, ya que constituye el vínculo fundamental entre el
plan y el sujeto de acción. Una empresa mal concebida
obstaculiza el logro de objetivos y metas.
i. Garantizará a la Empresa el conjunto de actividades para la
detección oportuna de cambios pertinentes y relevantes en
las áreas estratégicas del entorno, que permita su monitoreo,
prospección y elaboración de una base de datos que
mantenga un suministro de información actualizada de las
operaciones y el comportamiento de los diferentes actores
sociales que su ubican en su entorno específico.

80
2. Nivel Ejecutiva.
a. La planificación a nivel ejecutiva será un instrumento
eficaz de orientación que concretará las aspiraciones
Comerciales. Los niveles ejecutivos deberán funcionar
como unidades de gerencia, a fin de materializar los
lineamientos establecidos por el Presidente de la empresa
en forma organizada e interrelacionada con las vivencias
que determina la experiencia de su ámbito funcional.
b. El nuevo método de planificación ejecutiva tendrá
presente los siguientes principios:
x El principio de la objetividad, expresado en la realidad
de la proyección.
x El principio del factor limitante, referido a la
capacidad para advertir y resolver situaciones que
limitan el logro de una meta.
x El principio del compromiso, dado a través de la
participación activa dentro del proceso.
x El principio de la flexibilidad, referido al ajuste
constante del plan al campo ejecutiva.
c. Las Actividades programáticas, en los niveles de
Dirección y gerencia, velarán porque las dependencias
programáticas dispongan del personal técnico
administrativo que exige el desarrollo de una acción de
Planificación específica, particular o común a la empresa.
d. El nivel ejecutivo velará por el desarrollo de un proceso
de supervisión y control de gestión interna definido en

81
 términos de verificación constante e imprevista que
permita aplicar correctivos inmediatos para orientar la
acción ejecutiva y asegurar la eficiencia.
Los resultados de ejecución de los planes deberán
informarse mensualmente a la presidencia de la empresa.
e. Las Gerencias Regionales de la empresa, a nivel
programático mantendrán coordinaciones constantes con
los órganos de producción, con atención especial al
Presidente de la empresa a fin de introducir ajustes
oportunos que permiten garantizar el logro de los
objetivos del plan. Al respecto deberán definir
alternativas concretas para enfrentar situaciones de
dificultad Comercial, en su área.
f. Las presentaciones de necesidades de las Unidades
locales de ejecución estarán sustentadas en el Plan de
Desarrollo a Mediano Plazo de la Empresa, la Guía del
Presiente de la empresa, los Objetivos Comerciales y las
disponibilidades de recursos del ente.

c. Verificación de aplicación metodológica.

Fundamentos en la experiencia Comercial en el manejo de la

Planificación Estratégica, la naturaleza intrínseca de la Empresa, los
cambios en las concepciones metodológicas y la búsqueda de resultados
efectivos que otorguen posibilidad real y potencial de introducción de

82
cambios integrales en las formas tradicionales de conducción, permiten
verificar la aplicabilidad del modelo propuesto de la siguiente manera:

c.1. De forma.

La percepción de la necesidad de cambios en los esquemas

metodológicos de los Planes de la Empresa para definir:
1. Objetivos metas y tareas en función de resultados de manera
clara y directa.
2. Consolidación des aspecto de Gobernabilidad de Planes en la
Empresa.
3. El ejercicio de la autoridad en los diferentes niveles en cuanto
a exigencias de las proyecciones y promoción de acciones de
reorientación solicitados por el campo ejecutiva.
4. La instrumentación del Plan en base a los principios de
objetividad flexibilidad y racionalidad de los costos.
5. Una herramienta sencilla que facilita el manejo diario por
parte del recurso humano de la Empresa.
6. Una metodología modular que permite la adaptación a
cualquier otro nuevo enfoque en el área de la planificación.

c.2. De contenido.

1. Propicia el conocimiento profundo de las potencialidades y restriccio-

nes del campo administrativo y ejecutiva, para proceder a mejorar las
diferentes áreas de la empresa a fin de que funcionen de una manera
integrada y coherente, evitando vacíos de actuación.

83
2. Permite el desarrollo de mecanismos de seguimiento, control y evalua-
ción de planes, para optimizar el proceso de formulación de los mismos e
implementar en consecuencia, una planificación electiva en función de la
misión Comercial, confiriéndole al proceso garantía de éxito.
3. Este instrumento busca el establecimiento de claras vinculaciones físi-
co-financieras, ya que estas determinan su vialidad de ejecución.
4. Define la disponibilidad de información pertinente, veraz y oportuna
para los análisis permanentes que sustentan el proceso de toma de
decisiones.
5. Requiere impulsar la formulación y capacitación de los cuadros de
recursos humanos disponibles y dotarlos de los instrumentos y equipos
que faciliten la acción de dirección, administración, supervisión y control
de los capitales existentes.

84
4. Necesidad de Calidad Gerencial de la Empresa

La planificación como disciplina metodológica, se orienta

básicamente en la búsqueda de mejoras constantes de los diversos
procesos inmersos en la funcionalidad de cualquier Empresa. Es posible
aceptar la posibilidad de que el volumen de actividades realizadas en el
cumplimiento de la misión de una empresa, pueda alcanzarse a expensas
de la calidad y reconocer incluso, que deben tomar acciones dirigidas
específicamente a lograr y mantener el equilibrio entre lo cualitativo y lo
cuantitativo, siendo estos últimos, fáciles de detectar por cualquier
medio, no así las variables cualitativas.
En la mayor parte de los casos, se trata de una evaluación subjetiva,
basada entre otras cosas en preferencias y percepciones personales. Lo
ideal, en una empresa, es que alcance el nivel de calidad que satisfaga las
crecientes expectativas de la comunidad como cliente fundamental.
El trabajo continuo de análisis del ciclo de planificación Comercial,
refleja la necesidad de efectuar oportuna y sistemáticamente, el
mejoramiento continuo de todos los procesos que involucra la situación
global de la Empresa y, tomar las decisiones que garanticen la calidad y
eficiencia de las rutinas Comerciales.
Las decisiones sobre el crecimiento de la Empresa, implica una
evaluación más profunda de lo que se ha hecho hasta ahora, de las
posibilidades reales de desarrollo, a fin de optimizar los niveles de
eficiencia atendiendo a los aspectos básicos que contemplan las
estrategias de calidad de la gestión, entre las cuales figura:
x El liderazgo

85
 x La utilización óptima de los Recursos Humanos.
x La planificación estratégica de calidad.
x La satisfacción al cliente.

a. De técnicas de administración.

Estudiada la alternativa planteada, es conveniente para beneficio

Comercial, dar uso a un enfoque que emerja de nuestra propia realidad
empresarial, asumiendo los adelantos científicos disponibles y adecuados
a la capacidad financiera. La tendencia en la demanda de calidad de los
rubros, derivados de la dualidad ejecutiva, debe ser abordado bajó
acertados criterios metodológicos y científicos, que den máximo uso a los
procesos administrativos de alta gerencia, tendiendo a optimizar los
recursos disponibles, para enfrentar con servicios Comerciales
confiables, las situaciones normales y coyunturales que se presentan en el
ámbito del mercado.
El aspecto esencial que va a condicionar las políticas y estrategias
del plan, a mediano plazo de la Empresa, debe orientarse en el manejo de
las modernas técnicas de escenarios para el conjunto de acciones
comerciales, donde existen particularidades esenciales que orientan la
decisión final del presidente de la Empresa.
En un simple análisis de las tendencias estructurales de la Empresa.
se observa que las exigencias, en cuanto a mejoramiento de la calidad de
los servicios, estará limitado a la inversión en cuanto a la disciplina del
gasto, racionalización de los recursos y reorientación hacia las áreas
estrictamente indispensables.

86
 La calidad de los productos debe ser medida en términos de
oportunidad, suficiencia y efectividad de las ventas que se generen.
De lo anterior se desprende que la calidad en la Empresa, tendrá
necesariamente que manejar la dinámica organizacional con su entorno y
consigo misma. Internamente, deberá aplicar la tecnología, material y
administrativa, así como contar con equipos sofisticados para la
realización de los productos cada vez mejores.

Es necesario resaltar que el desempeño humano tiene un efecto muy

importante sobre la calidad de los productos Comerciales, tanto en la
oferta como en la Demanda; el cual depende, a su vez de dos factores
fundamentales como son: la pericia de sus hombres y la motivación.

b. La gobernabilidad de los planes.

Hoy aparece al lado de la planificación estratégica, el estudio de la

gobernabilidad, que se refiere al problema de las relaciones entre la
empresa y la demanda, pero no sólo de los sistemas, viene del proceso de
estar pendiente de lo que se ha hecho, de lo que se va a gobernar, a través
de sistemas permanentes de retroalimentación. El enfoque moderno
insiste en la necesidad de incorporar metódicamente al proceso de
planificación, la dirección: entendida esta, en el sentido amplio de la
conducción o gobierno de las empresas, sistemas y procesos de
producción.
Si se desea realmente superar la etapa crítica a la planificación
llamada tradicional, y entrar en un espacio de construcción de una teoría

87
que significa un auténtico avance sobre la teoría anterior, se hace
necesario definir los puntos más vulnerables de la teoría criticada, e
intentar nuevos enfoques metodológicos de esos aspectos específicos.
La tarea de los nuevos enfoques de la planificación, consiste en
integrar a su propia teoría y práctica, estos elementos metodológicos, en
otros campos ya han evidenciado su fuerza analítica, con el fin de ofrecer
soluciones eficaces a aquellos ámbitos deficitarios en la planificación
tradicional.
El modelo de desarrollo Comercial, en síntesis, tiene necesidad de
generar estilos de gestión que articulan de manera dinámica la velocidad
de acceso al conocimiento, las estructuras administrativas y las
características de los sistemas complejos. Esto requiere de gerentes
entrenados para conducir empresas en situaciones donde la complejidad,
el conflicto, la negociación, los procesos de comunicación y el cambio de
la demanda son sus principales elementos constituyentes.
El objetivo es lograr una base de confianza y respaldo de las
decisiones a tomar, para esto el nivel de dirección Comercial debe
orientar los siguientes aspectos:
x Impulsar la idea de cambio productivo de todos los niveles
de la empresa.
x Canalizar y coordinar las inquietudes y necesidades
provenientes de los clientes.
x Establecerá los estándares de calidad en la prestación de los
servicios Comerciales con base en el nivel de las
expectativas y las disponibilidades. Estos estándares en
relación a la eficiencia son entes de la calidad de la gestión.

88
 x Consolidará un monitoreo permanente del entorno, para
identificar las variables ambientales que influencian
directamente la gestión Comercial.
x Analizará y fomentará los canales de participación.
x Implantará un sistema para el seguimiento y control de la
gestión Comercial, buscando establecer si efectivamente la
ejecución de las políticas apunta hacia el logro de los
objetivos y metas establecidas en las previsiones de
desarrollo a mediano plazo, en los diferentes niveles
Comerciales.
x Definirá un sistema de mediciones e informes objetivos
sobre la ejecución física financiera de los planes, velando
por el conocimiento preciso de las deficiencias detectadas y
las vulnerabilidades a enfrentar. Esta información de
retorno facilita la corrección del sistema de todos los
niveles de la planificación internos y externos de la
Empresa, a fin de conformar la doctrina y unidad de
criterios en el ámbito de competencia y, sustentar la
elaboración de los planes sobre una base de análisis realista
y de alta factibilidad de ejecución.
Sin duda, el enfoque de calidad en el ámbito de la gobernabilidad de
los planes, es una cuestión de actitud, de compromiso compartido entre
los responsables finales y los clientes; sin esa actitud de compromiso y
respeto compartido, es probable que no se dé la calidad.

89
 4.1. Algunas Limitaciones y sugerencias de Planificación.

Es evidente que el proceso de planificación estratégica va a ser

distinto en cada acción comercial, debido a que se trata de realidades
diversas, con labores, empleados y clientes de características particulares.
Sin embargo, existe una serie de elementos que pueden ser comunes,
cuando se implementa un proceso de planificación estratégica, cualquiera
sea la Empresa de que se trate, los que pueden fácilmente ser traducidos
en recomendaciones.
Por otra parte, todo proceso de planificación puede tener limitaciones
que es importante tener en cuenta para evitar frustraciones y malas
experiencias:
a. Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios.
La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que,
de no ser utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más
productivamente en otros objetivos. Muchas veces los esfuerzos de
planificación se diluyen o se distorsionan porque se toman mas
decisiones, se abandonan los problemas que importan más, mientras que
otros, claramente irrelevantes, cobran importancia, o bien, las personas
ponen demasiado énfasis en una estricta planificación, abandonando el
pensamiento estratégico
Antes de involucrarse en un proceso de planificación estratégica es
bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del
proceso específico que se quiere implementar? Si los costos parecen
mayores que los beneficios, sería recomendable postergar el proceso o

90
resolver los problemas que involucran costos al realizar una
planificación.
Algunas empresas cuentan con gerentes muy preparados y
conscientes del ambiente externo e interno o que conocen las fortalezas y
debilidades de sus empresas; miran las oportunidades y amenazas antes
de actuar; conocen instintivamente cuál es la mejor manera de proceder
sin necesidad de tener planes formales.
Las empresas que poseen tales gerentes, pueden no necesitar de
una planificación estratégico formal, aun cuando de todas formas ésta
puede ser usada para compartir su visión y cohesionar a los empleados en
torno a un mismo curso de acción. No se trata, entonces, de una
oposición de alternativas, sino de lograr la mejor combinación
instrumental.

b) La Planificación Estratégica no es una herramienta de manejo de

crisis.
La planificación estratégica está generalmente asociada con los
procesos de desarrollo Comercial a mediano y largo plazo, por lo que en
principio se podría afirmar que las empresas en crisis deberían primero
resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso
de planificación. Frecuentemente se escucha, por ejemplo, que una
empresa con problemas de ventas debe enfrentar prioritariamente esa
situaciyQ\QRSHUFLELUODSODQLILFDFLyQFRPRXQ³VDOYDYLGDV´
Por otra parte, quiénes se acuerdan de la planificación únicamente
en tiempos de crisis no pueden esperar milagros, aunque, por cierto,
algún nivel de planificación deberá llevarse a cabo para enfrentar esa

91
FULVLV  $O UHVSHFWR VH SXHGHQ FLWDU HMHPSORV QRWDEOHV GH ³SODQHV GH
FRQWLQJHQFLD´TXHKDQVDFDGRDRUJDQL]DFLRQHV\HPSUHVDVGHXQHVWDGR
de casi total postración, para llevarlas en plazos breves a grandes niveles
de éxito. La excepción, sin embargo, no debe constituirse en modelo. Es
un hecho que muchas empresas que implementaron eficaces procesos de
planificación en sus buenas épocas, estuvieron en mejores condiciones
para enfrentar momentos de crisis que las afectaron posteriormente, que
otras que carecieron de tal ayuda.
Hay que tener en cuenta que en sus inicios la planificación
requerirá indudablemente la dedicación de tiempo, recursos y energías
adicionales, sin embargo, a mediano plazo tiene que tender a ahorrar
recursos, puesto que el panorama del futuro se presentará más claro. En
el mediano plazo la planificación tiene que generar o al menos permitir
liberar tiempo y recursos.
La restricción más grande de la planificación estratégica se
produce cuando los propios directivos de la Empresa no están
comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.
Los críticos de la planificación estratégica han hecho notar que hay
muchas actividades en que desarrollan planes deficientes, planes basados
en supuestos falsos sobre lo que ocurrirá en el futuro y actividades que no
cuentan con personas capacitadas para desarrollar la planificación. Si se
estima que la planificación es o va ser improductiva será preferible pedir
ayuda a consultores especializados; buenas planificaciones requieren de
un buen nivel de implementación.

92
 c. No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del
consultor.
Por supuesto que es importante consultar la literatura
especializada. Sin embargo, no es aconsejable copias de los sistemas
sugeridos en esas publicaciones. La literatura y los sistemas han sido
desarrollados en circunstancias particulares, en su mayor parte orientados
hacia empresas del sector privado en un contexto y mercado diferente.
En este sentido, se recomienda buscar textos especializados en la
problemática del sector o mirar directamente experiencias exitosas de
planificación de otros rubros.
Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es
posible buscar inspiración para decidir el curso de acción propio.
Llegado el momento de escoger es preferible un modelo sencillo a uno
que aparentemente ofrece mejores soluciones a una multiplicidad de
problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a
modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer período de
planificación, después de haberse familiarizado con un modelo básico.
Se recomienda no sobrevaluar el rol de asesor externo, quién
puede, sin duda, resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita
a un trabajo de gabinete, sin verdadera interacción con el conjunto de la
Empresa, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no
aporte mucho al desarrollo de la empresa.
En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe
hacer son los propios miembros de la empresa, siempre que se dé un
ambiente propicio para analizar los problemas. En este sentido, un
consultor puede desempeñar adecuadamente el rol de un animador o

93
facilitador del proceso, pero no la de quien está a cargo del desarrollo del
plan.
¿CÓMO EMPEZAR A PLANIFICAR?
Si bien los pasos de la Planificación Estratégica son en principio
secuenciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada
nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el
Plan debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la
empresa, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles
ejecutivos en un movimiento de ida y vuelta.

a. Conformar un equipo de Planificación.

El grupo responsable de la planificación estratégica, sea que cuente
o no con la asesoría de un consultor externo, puede estar formado por
unas cinco a diez personas adecuando su tamaño y características a los de
la Empresa y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como
para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa
como para que exista sinergia.
- No existen normas o condiciones estrictas en torno a quienes deben
conformar un equipo para conducir este proceso. Evidentemente ello
depende en gran medida de la naturaleza y tamaño de la Empresa y
del estilo de gestión, entre otros factores. Sin embargo, hay que tener
en cuenta que la planificación estratégica es esencialmente una tarea
colectiva, por lo que no es posible encomendar su realización a un
equipo externo o a un grupo conformado solo por los jefes
Comerciales.

94
 Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o
directivos de la Empresa o servicio, las gerencias en sus distintos niveles,
los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la Empresa o
servicio y los líderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento
de los diversos niveles de la empresa, de sus operaciones y de sus
aspectos más críticos.
Algunas de las características de un equipo de planificación
efectivo son las siguientes:
 Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un
calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado para un período
de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero
dinámico.
 Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas
al grupo. Como norma, las decisiones no se deberían someter a
votación, sino ser objeto de reflexión y profundización en busca del
consenso.
 Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y
consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para
su control. Las controversias o desacuerdos no deben detener el
trabajo del grupo, para lo cual podrían convenir consignarlas por
escrito y retomarlas más adelante.
 El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante
retroalimentación, tanto de los niveles jerárquicos como de los
miembros de la empresa.
 El coordinador o líder del equipo de planificación acepta su
responsabilidad como tal, pero no es su función, la de tomar todas las

95
 decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de
estimular y ordenar la discusión y proponer los medios para que el
trabajo se realice.
 Los miembros del equipo, no están subordinados a la persona del
coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones,
defenderlas con todos los argumentos a su alcance y proponer las
medidas que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en
última instancia será el grupo el que decida la validez de tales
sugerencias en función de las necesidades de la empresa y no a favor o
en contra de sus personas o de sus ideas.

b. Acordar algunas estrategias metodológicas.

Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se
adoptan algunas estrategias metodológicas para garantizar la
participación y la eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeños pueden
ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones
jerárquicas o características personales muy diferenciadas.
En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de
expresar sus experiencias, ideas u opiniones, mientras que otros les
resultará natural imponHUVXVFULWHULRVRKDEODU³GXUR´(QHVHFRQWH[WR
será fácil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de
participación y compromiso del conjunto.
En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en
su estela las opiniones de otros que, en principio pudieron haber tenido
RWUDV LGHDV ³- ¡<R SLHQVR OR PLVPR TXH XVWHG« HV XQD GH ODV
exclamaciones más frecuentes escuchadas en reuniones en que no se dan

96
buenas condiciones para la participación igualitaria de todos los
miembros de un grupo.
Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está, por
ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema
y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes escribir una
propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un
aporte específico de opiniones o ideas que, en un segundo momento
pueden ser puestas en común dentro del grupo, discutidas y analizadas
una por una, hasta llegar a alguna conclusión o propuesta acordada por el
conjunto.
Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho,
diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa
intermedia que consistiría en que sub-grupos de dos, tres o cuatro
personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una
propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los
otros sub-grupos, para determinar acordando una de conjunto.
Estas y otras técnicas pueden y deben ser utilizadas, no solo al
interior del equipo de planificación, sino también en sus contactos con
otros miembros de la Empresa, cuando corresponda, por ejemplo,
desarrollar entrevistas colectivas o talleres en que se analicen y discutan
las diferentes partes del plan con el conjunto de los empleados del
servicio.
c. Profundizar en el tema de la participación.
Entender la planificación estratégica como un proceso participativo
exige que el equipo central reflexione abierta y explícitamente en torno al
tema y establezca sus límites y características ideales, puesto que

97
evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y expectativas.
Habitualmente se resalta la importancia de la participación a todo nivel,
sin embargo, la mayoría de nosotros actuamos pensando que en la
práctica ella es imposible o excesivamente engorrosa y paralizante.
Al respecto podríamos caracterizar algunas tendencias
perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cómo asumimos la
participación en el trabajo. En un extremo podríamos poner la tendencia
autoritaria eficientista, que parece postular que las cosas se hacen más
rápido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus
determinaciones a los demás y exige y controla el cumplimiento de su
plan. Llevado al extremo, este estilo de gestión corre el riesgo de ir
acumulando a su alrededor actitudes de sumisión que implica personas
incapaces de aportar su creatividad, su análisis crítico o sus iniciativas, al
trabajo de un equipo, o de resistencias y frustraciones encubiertas que
cualquier día estalla en una crisis de adhesión, lealtad y compromiso
laboral.
Cercana a esta postura estaría la tecnocrática autoritaria, que
implica afirmar que toda gestión de recursos humanos, entre ellas la
planificación, constituye un problema técnico que solo los expertos
pueden manejar, con lo que se descalifican de una plumada todas las
opiniones no avaladas por un título profesional o por un expertizaje
específico. Siendo ésta una parte de la verdad, ya que efectivamente
planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades
determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo
productivo o llevar adelante una empresa ni mucho menos una Empresa,
sin contar con la adhesión y el compromiso de un grupo de personas

98
convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de
interactuar y cooperar, poniendo cada uno de sus miembros lo mejor de sí
para el logro de las metas que se hayan establecido.
Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura
democrática participativista, que parecería postular que todo debe
consultarse con todos, a todo nivel, siempre, camino que suele
transformarse en una permanente manipulación de la voluntad de las
personas y los grupos. Descrita de esta manera, resulta evidente la
imposibilidad de operar efectivamente con ese criterio, el que muy pronto
llevaría a la inmovilidad a cualquier grupo humano.
Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con
apertura de miras éstas y otras posibilidades de concebir la participación,
buscando un justo medio en el que todos los miembros de la empresa se
sientan formando parte del proceso, y no al margen de él que ésta es la
clave, pero al mismo tiempo entiendo que el propio equipo, desde su
posición privilegiada, será el único que tenga una visión de conjunto y,
por lo tanto, estará en mejores condiciones de tomar las determinaciones
que conduzcan a la empresa hacia sus nuevas posiciones.
Un error común que se ha cometido al desarrollar una planificación
estratégica ha sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas,
que luego proceden a implementar procesos de difusión del plan
estratégico, con el evidente propósito de captar adhesiones y hacer
aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la
partida.
Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide
desde las alturas estará condenado a ir acumulando resistencias a lo largo

99
del camino, pero, por otra parte, un equipo excesivamente adherido al
formulismo participativo, resultará inoperante en el mediano plazo e
igualmente frustrante para los miembros de la empresa.

d. Establecer un Cronograma de Trabajo.

Una primera demarcación que puede darse el equipo de
planificación es la de establecer plazos para el desarrollo de cada una de
las fases o etapas del proceso: el diagnóstico o análisis de la situación
con su correspondiente Matriz FODA, la determinación de la misión del
servicio u empresa, la definición de sus objetivos estratégicos y sus
correspondientes procesos de consulta y participación.
Igualmente, alguna determinación de las características que tomará
el trabajo de recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar y
horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas del juego
que serían aplicables a tales reuniones: duración, nombre o forma de
rotación de un secretario de actas y la forma en que éstas deben ser
tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias.
Dado que una de las primeras tareas, tal vez la más intensa y que marcará
desde un comienzo la calidad de todo el proceso, será el análisis de las
condiciones externas e internas de la Empresa, el equipo de planificación
podría desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo.
Algunas de las preguntas a responder, al respecto son:
- ¿A quiénes consultar, hasta que niveles, como, cuando?
- ¿Qué forma pueden tomar las consultas, reuniones, entrevistas
individuales, formulario escrito, talleres de tipo participativo?
- ¿Quién o quienes llevan a cabo las consultas?

100
- ¿Quién o quienes procesan la información?
- ¿Qué tipo de documentos recopilan?
- ¿Con qué frecuencia y por qué medios se socializa al conjunto el
camino ya recorrido?
- ¿Cómo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de
los participantes en tales ocasiones?
- ¿Quiénes, ¿cómo y cuándo se toman las decisiones claves sobre las que
ya no se volverá atrás?
- ¿A través de que mecanismos y con cuánta premura y oportunidad esas
decisiones serán comunicadas al conjunto de los funcionarios?

101
 5.Consideraciones finales sobre la Planificación Estratégica y
Global

La planificación estratégica puede ser entendida como un estilo

gerencial que se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la
empresa actúe en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a
su vez establezca un norte, un rumbo o una dirección que permitan al
ente que la ejecute lograr una posición sólida a través de ventajas
competitivas.
Cualquier ejercicio de planificación estratégica debe contemplar
una clara definición de que se quiere alcanzar, a donde se quiere llegar y
cual es el camino más conveniente a seguir para alcanzar esa meta.
Los objetivos se fijan como un mecanismo para hacer operativa la
misión, indicarían junto con las metas las cuales deben ser medibles de
todo punto de vista de forma cuantificable y cualificable, la parte más
visible del elemento filosófico de la misión. Las estrategias se diseñan y
justifican porque señalan en que y como hacer para lograr esos objetivos,
aprovechando de la mejor manera las oportunidades y enfrentando en
forma efectiva las amenazas.
Es importante resaltar que, a mayor dinamismo del entorno, mayor
necesidad de planificación global, esto recae principalmente en nuestro
mundo, ya que la planificación se basa principalmente en un ambiente de
incertidumbre. El sentido de la planificación es identificar nuevos
métodos para su desarrollo, y es que los vicios en los sistemas de
planificación parecen poseer como causa dos elementos.

102
 La primera, básicamente se puede identificar como un problema de
periodos en el cual se desarrollan, ya que parece impredecible saber que
acontecerá en el futuro inmediato. La segunda, es un problema de clara
definición sobre lo que se esta haciendo cuando se construyen tales
planes, los planes deben entenderse como un medio y no como un fin,
pues el objetivo de su elaboración debe ser el desarrollo de alguna
actividad que permita revisar permanentemente la actuación con los
cambios de escenarios futuros.
Se considera, que la receta para la mejora de los procesos y
metodologías de planificación, se basa en la construcción de sistemas de
información que suministren los datos necesarios y oportunos del entorno
y que sirvan de insumo para los continuos cambios que se deban generar.
El desarrollo de la Empresa depende en gran medida del impulso a
la solución de los problemas básicos detectados. En el presente libro se
desarrolla un argumento que; por un lado, define la existencia de
problemas que afectan la funcionalidad del Sistema de Planificación
Comercial y por otro, la búsqueda permanente del mejoramiento de los
diversos procesos y enfoques metodológicos que permitan impulsar el
Desarrollo Comercial como una actividad concertada y coherente, orien-
tada a proyectar los destinos de la Empresa.
La Empresa no escapa a los cambios de las fuerzas del mercado, y
de hecho se concluye en la necesidad de plantear una metodología de
planificación que permita una viabilidad de las metas para abordar los
nuevos retos cambiantes del entorno.
La evaluación técnica de los planes no se ejecuta con la objetividad,
periodicidad y el soporte estadístico necesario, la cual limita:

103
x La retroalimentación del proceso.
x Corregir las desviaciones observadas.
x Evaluar integralmente las previsiones contenidas a mediano plazo.
x Modificar la tendencia de desarrollo del producto.
x Obtener niveles de eficiencia en la Empresa.
x Aplicar otros enfoques de la planificación que se ajusten a la Misión
Comercial y a los cambios del entorno.
Estudiados y analizados los diversos enfoques metodológicos se
concluye que la metodología propuesta de planificación estratégica en
este libro conjuga elementos del enfoque estratégico situacional
corporativo con técnicas de calidad para desarrollar un método viable,
que utilice en su concepción integral de análisis, un criterio amplio y
creativo, teniendo en cuenta el comportamiento posible de la empresa y
su entorno, que orientará las decisiones respecto a las estrategias a seguir
y las acciones que más se adecuen a la dinámica funcional.
Para aplicar este Modelo de planificación estratégica es necesario
que el Presidente de la empresa promueva acciones dirigidas al logro de
un efectivo seguimiento, control y evaluación del plan, para lo cual
definirá procedimientos estándares a fin de unificar el uso de las
estadísticas en la evaluación de gestión.

104
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Tinbwergen, J. (1973). La Planificación del Desarrollo. Traducción de

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107
ANEXOS

108
 ANEXO 1

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.

Determinación e Identificación del Entorno Relevante a la Empresa

,'(17,),&$&,Ì1<&/$6,),&$&,Ð1 &203257$0,(172 7(1'(1&,$6

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&21',&,21(6'(/&217(;72 &216(&8(1&,$625*$1,=$&,21$/(6
'HVFULSFLyQ (VFHQDULRV
$0(1$=$6 OPORTUNIDADES
$FWXDO)XWXUR Actual-Futuro
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x (&2120,&$6
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x /(*$/(6
x &8/785$/(6
x 7(&12/2*,&$6
x (&2/2*,&$6
x 27526

109
ANEXO 2

110
 ANEXO 3
CONCEPTOS BÁSICOS IMPLICADOS

1. Acción Estratégica
Actividad que se planifica como parte de la estrategia adoptada, en
base a la cual se establecerán las líneas de acción proyectada para el
logro y mantenimiento de los objetivos de seguridad y desarrollo.

2. Actividad.
Se refiere a la categoría programática cuya producción es intermedia
y es condición de uno o varios productos terminales. Su producción
puede ser un insumo para otro producto en el caso de la tecnología
Comercial de producción por procesos. La actividad es la acción
presupuestaria de mínimo nivel e indivisible a los propósitos de la
asignación formal de recursos.

3. Árboles de Decisión.
Constituyen la representación gráfica y esquemática de las decisiones
que se han de tomar antes de la decisión final de los subsistemas.

4. Control.
Es el proceso que consiste en la comparación periódica y sistemática
entre las acciones programadas y las alcanzadas, con propósito
fundamentalmente correctivo; puede elaborarse un mecanismo tal que
permita un control cibernético de la ejecución del Plan e introducirles
correctivos a las acciones en ejecución.

5. Escenarios.
Son construcciones imaginarias en una secuencia lógica de sucesos,
basados en supuestos específicos y en condiciones iniciales en un

111
 área dada como no se trata de adivinar el futuro, el plan debe situarse
en varios escenarios posibles y relevantes.

6. Enfoque Sistemático.
Es una técnica que comprende pasos sucesivos para seguir el
perfeccionamiento de sus sistemas. Consiste en la evaluación de los
recursos existentes a fin de verificar el comportamiento de los
cambios introducidos para iniciar un nuevo ciclo de análisis y
desarrollo.

7. Evaluación.
Es la etapa o momento donde se revisan las metas alcanzadas, a fin de
evaluar y controlar lo programado, ajustar las previsiones o establecer
un nuevo plan. La evaluación debe medir la validez, tanto de la
explicación como de las operaciones y proyectos para enfrentar el
problema.

8. Objetivo.
Son las aspiraciones que desea obtener una empresa vinculados a la
misión y que van a coadyuvar a mejorar la eficiencia Comercial,
mediante un proceso de aproximación secuencial y temporal.

9. Planificación.
Es un proceso técnico que aplica sistemáticamente el conocimiento
humano y mediante un enfoque de sistema abierto, a través del cual la
empresa, toma en cuenta las interacciones con su ambiente en general,
para prever cursos de acción alternativos, a objeto de tomar decisiones
adecuadas y racionales, que sirvan de base para la acción futura.

112
10. Plan de Desarrollo.
Es un proceso técnico encargado de concretar la misión Comercial en
proyectos específicos de acción, que incluye el crecimiento,
modernización y bienestar integral de una empresa.

11. Plan Operativo Anual.

Es un elemento de trabajo que ayuda al proceso de toma de
decisiones, establece objetivos, metas y tareas que deben alcanzarse a
corto plazo. Se fundamenta en las estrategias y políticas establecidas
por el Presidente de la Empresa y tiende a materializar los programas
derivados del Plan Estratégico.

12. Planificación Estratégica.

Es el conjunto de principales objetivos y metas derivadas del análisis
de escenarios globales del ambiente externo y de los recursos internos
adquiribles en función del conjunto y tareas relevantes, rango actual y
futuro de negocios de una empresa y del tipo de contribución a
ofrecer a los accionistas, empleados, clientes y a la comunidad.

13. Planificación Nacional.

Son todas las medidas tendientes a coordinar de una manera
sistemática, los esfuerzos de una nación para el logro de un
determinado conjunto de objetivos, de acuerdo a unos determinados
instrumentos.

14. Programación.
Constituye un conjunto de acciones ejecutivas, donde los objetivos ya
procesados, se refieren al tiempo y al espacio para integrarse en
proyectos.

113
15. Planificación Situacional.
Es un tipo de planificación estratégica en la cual el concepto de
situación, es el Centro de la acción de planificar, considerando como
premisa básica la acción de oponentes, hace énfasis en la
planificación de la coyuntura, tomando como base el cálculo que
precede y preside la acción.

16. Metas.
Es un objetivo cuantificado, que expresa la cantidad de producción
general, queda reservado exclusivamente para expresar la cantidad de
bienes y servicios de un programa, sub-programa o proyecto.

17. Tareas.
Es el conjunto de acciones dentro de una actividad. Es el punto de
partida para la fijación, cálculo y asignación primaria de los recursos
necesarios al logro de las metas. Constituyen la unidad básica de
ejecución y control.

18. Visión.
La imagen proyectada del sistema, determina el marco de referencia
para las estrategias.

114
 En el presente libro se desarrolla un argumento que; por un
lado, define la existencia de problemas que afectan la
funcionalidad del Sistema de Planificación Comercial y por otro,
la búsqueda permanente del mejoramiento de los diversos
procesos y enfoques metodológicos que permitan impulsar el
Desarrollo Comercial como una actividad concertada y
coherente, orientada a proyectar los destinos de la Empresa.

El libro busca ubicar la concepción teórica de la

Planificación, inserta en un Sistema Integrado, que analiza el
funcionamiento, de los distintos entes y su evolución en este
proceso administrativo. Esto permitirá más adelante, el
descubrir los problemas metodológicos en la formulación,
ejecución y control del plan, con el objeto de plantear la
constitución en sí, de un nuevo método que se propone donde
LQFOX\H OD QHFHVLGDG GH DSOLFDU ³&DOLGDG´ D ORV GLYHUVRV
procedimientos que coadyuvan al cumplimiento de los planes.

El modelo exige la instrumentación de mecanismos para la

participación activa de todos los miembros de la Empresa, a fin
de facilitar el proceso de toma de decisiones por la vía del
consenso, dirigido a mejorar los niveles de eficiencia Comercial y
contar con un mayor grado de compromiso para la ejecución del
plan.

115
 El Profesor Francisco Levane es Doctorado en ciencias
económicas y administrativas en la Universidad de Alicante
en España, posee una Maestría y una Especialización en
derecho tributario en la Universidad Santa María de
Caracas en Venezuela.

Se graduó con honores en el Instituto Venezolano de

Planificación en la Escuela de Ciencia y Técnicas obteniendo
después de dos años el Título de Especialista en
Planificación Global. También, posee otros cinco títulos
universitarios en los que destaca el de Licenciado en
Administración.

Ha ocupado innumerables cargos en la empresa

privada y la administración pública tales como Gerente
General de Proyectos Binacionales, Director General
Sectorial de Planificación y Asesoría Económica,
Diplomático y Profesor en la formación de Doctores en
diversas Universidades.

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117
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