UNIDAD 13

LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN ESTRATÉGICA: DIRIGIR DE LO OPERATIVO A LO

ESTRATÉGICO

La gran habilidad que debemos desarrollar como directivos es ver el bosque sin perder de vista el árbol. Ver el futuro sin
perder contacto con el día día, visitando el río revisando el riesgo que estar metido en lo cotidiano nos reste tiempo para
pensar.

Debemos distinguir dos tareas que podemos confundir: operar y dirigir, también tener presente que es organizar.

 El proceso de operar es el que parte de la materia prima obtiene como resultado el producto que se ofrece al
mercado.
En un extremo de la cadena está n
Proveedor Cadena de valor Cliente los proveedores y en el otro los
clientes el proceso de obtenció n del
Aquellas actividades que deciden llevarse a cabo para ouput (producto o servicio) es la
convertir los recursos en productos terminados cadena de valor

 El proceso de organizar es el conjunto de actividades por la por el cual desarrollamos la estructura y las
metodologías de trabajo que sustentan a la empresa tanto en la operación del negocio como el apoyo a la dirección
se actúa sobre personas y procesos
 El proceso de dirigir requiere actuar sobre la organización y la operación con el fín de alcanzar los resultados
deseados por la empresa en los tres procesos.
En el proceso de dirigir, los actores del mismo son los directivos que actúan desde el inicio sobre la organización
y sobre la operación para alcanzar los resultados establecidos por los diseños.
Alcanzar los resultado implica poder analizar la situación actual de la empresa en función de la misión y objetivos
definidos y deberá disponer los las políticas y medios necesarios.
 La visión: la visión es un es un camino a largo plazo que tiene el empresario para alcanzar el objetivo de
la empresa en un periodo de tiempo ejemplo a los 10 años, es el rumbo para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto con la competitividad tienen cuenta que dirigir involucra pensar.
 la misión razón de ser de la empresa la finalidad pretendida que se desea el que se desea cumplir en su
entorno.
 objetivos son los puntos de destino.

Output de cada proceso: 1) operar tener determinada calidad de producto.

2) organizar contar con un sistema organizado.
3) Dirigir cierta participación de mercado y rentabilidad.
Dirigir requiere capacidades y habilidades muy distintas a las de operar, debiendo dedicar más tiempo a pensar. El arte de
dirigir está en encontrar la mejor forma de participar para que la empresa logré sus objetivos de corto plazo y largo plazo,
será la clave diagnosticar en cada momento donde se está parado y qué hacer para llegar a la meta.
¿En qué consiste el paso de operar a dirigir?
Se trata de actuar menos en la operación y en la organización para pasar a trabajar más sobre esos procesos. No dar este
paso es una limitación al crecimiento limitación que tiene el estilo de dirección operativa personalista donde la empresa
no tiene un criterio organizacional formado para recibir sistema formal de control. Su estilo lo lleva a entrar y meterse en
cada proceso y éstos de forma permanente trabajando a través del día a día qué podría delegar.

El uso de una herramienta formal de gestión es fundamental para crecer desarrollarse y globalizarse.

¿Porque no delegan?
La respuesta ha sido que son ellos los que tienen que hacer las cosas, desean ponerle su propia forma personal y sentir
que la empresa la hicieron ellos. Generalmente ocurre en empresas familiares.
¿Cuáles son las posibles causas de este comportamiento?
 desconfianza hacia lo industrial traduciendo en influir su energía creadora.
 tienen la concepción de que la riqueza principal ya existe el problema es la distribución, no hay que dejar a otros
crea riquezas.
 ven a la competencia como algo agresivo de lo cual protegerse generalmente mediante el estado.
 Ven a quienes tienen ideas nuevas como transgresores del orden vigente no los dejan ser creativos e innovadores
y impide impiden su participación.

Finalmente debemos tener en cuenta el comportamiento del cerebro fundamentalmente para pensar

Mintzberg señala que a partir del comportamiento y la anatomía del ser humano estudios científicos han concluido que
ambas partes del cerebro actúan de forma muy distinta.
Los procesos lógicos se encuentran en el lado izquierdo del cerebro siendo su método de análisis lineal y secuencial
argumental analítico y explícito
El hemisferio derecho se especializa en procesos simultáneos y camino más relativista, instructivo visual, cáustico
implícito.
La hipotesis de mintzberg es que las políticas y procesos de dirigir requieren facultades de ambos hemisferios cerebrales
en la izquierda las capacidades racionales en el derecho a la inclusión la Creatividad.

Por ello es que se relaje relájese recomienda a las universidades desarrollar el lado derecho de los estudiantes de negocios
ya que están muy orientados a lo racional y formal.

Nuestros empresarios han desarrollado más el arte de dirigir con el lado derecho el intuitivo y creativo faltando
desarrollarse el lado izquierdo. Entonces es necesario crecer en racionalidad por ello: ¿Cómo?

1. dedicando más tiempo para pensar ya que el proceso de dirigir comprende diagnosticar decidir planear controlar
movilizar a la organización. Y las cuatro primeras acciones requieren tiempo para pensar y empezar a la
organización empujar a la organización hacia sus objetivos
2. pensando más en lo estratégico que en la operativa analizando la empresa en relación con el cumplimiento de la
misión última y su posicionamiento en un entorno global y competitivo mirar más hacia afuera
3. aprendiendo a delegar y a controlar los resultados utilizando las herramientas de un sistema de control de gestión
o directivo
4. utilizando un sistema de decisión adecuado a la madurez de la empresa: diseño de estructuras cambio cultural,
sistemas formales para permitir la delegación.

¿Qué técnicas o herramientas existen? algunas son:

 justo a tiempo
 calidad total
 ABC, ABA
 Etcétera.

HACIA UNA EMPRESA MÁS RACIONAL:

Uno de los objetivos del management estrés crecer en madurez gerencial.

Llegar a ser una empresa madura implica:

1. Contar con directivos y personal y su profesionalismo en su tarea que conozcan la empresa y el negocio y
dediquen tiempo a pensar utilizar sistemas de dirección formales
2. En los procesos directivo debe haber orden y cabeza
3. Se debe mantener viva la misión para que todo esté motivados y
4. Los elementos de la organización visión estilos de decisión sistema de dirección y estructura y sistema de
información
El gran cambio a pesar de un estilo de dirección y pensamiento operativo a otro estratégico de sistema de dirección
informales a más formales de una estructura funcional la otra más integrada de tener información contable a directiva y de
registros transaccionales a ejecutivos.

TABLERO DE CONTROL

Nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de diagnosticar una situación y efectuar su monitoreo
permanente.

CONCEPTO: es el conjunto de indicadores cualitativos y cuantitativos cuyo seguimiento periódico permite contar con
una con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector.

La misma fue creada inicialmente para ser destinada a la empresa en su conjunto con una visión global pero demostró ser
aplicable también a un sector o función dentro de la empresa.
No es una herramienta de uso exclusivo de la decisión sino que debe ser consultado por otros niveles y cada uno en su
nivel respectivo debe tener su propio tablero.

La implementación del tablero depende:

 del grado de madurez de la empresa grado de profesionalidad de directivos o empleados
 tipo de empresa
 La dimensión que tenga la empresa

Metodología (PASOS)
1. definir las áreas claves áreas que permiten que una empresa subsista en el sector y a su vez siga creciendo. Serán
los temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedirá la continuidad y el progreso de su empresa
o sector dentro de un entorno competitivo aún cuando el resultado fuera bueno
2. Definir los indicadores de las áreas claves son los datos índices o ratios de información de la situación de cada
área.
3. Después de definir las áreas clave y los indicadores clave se debe definir:
a) el periodo del indicador día mes año etcétera
b) apertura forma en la que se podrá abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de
desagregación por producto sector geográfico etcétera
c) frecuencia de actualización tiempo en que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos online de forma
diaria semestral quincenal mensual
d) referencia base sobre la cual se desea calcular las desviaciones serán los datos de comparación ejemplo datos del
mes anterior presupuesto datos estadísticos
e) parámetros d alarma me va a diagnosticando lo que va ocurriendo y si ocurre algún imprevisto se prenden las
luces del tablero luz roja luz amarilla y luz verde
f) gráfico la mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la información ejemplo tablas
tortas gráfico lineal es
g) responsable del monitoreo es quién debe informar el nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa
desagradable es necesario es necesario liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente
h) relación costo beneficio la utilidad debe ser mayor que el costo operación.
i) Se deberá establecer un plan de acción a seguir

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

La frase “la gente no hace lo que el jefe dice sino lo que el jefe controla”

Concepto: es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la
empresa para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias sector o proceso puede ser finanzas compras ventas
producción logística etcétera.
Toma en cuenta el proceso que se desarrolla dentro de la empresa y dentro del proceso a las distintas actividades o áreas
claves que existen.

 De los tres tableros básicos este es el que más se asemeja al concepto de tablero de información
 es más complejo de implementar que de diseñar por la necesaria información
 detectar las áreas claves en este caso es menos dificultoso y requiere menos tiempo para pensar y conocer el
negocio que los tableros directivos las áreas suelen ser procesos y los indicadores son habitualmente muy
conocidos.

¿Cuando conviene tener un tablero de control operativo?

1. cuando hay personal en la gerencia de la empresa que tiene un fuerte avocamiento al control operativo
2. cuando los procesos operativos son la clave del negocio o sea tiene un importante impacto sobre la generación de
resultados o cuando hay cuestiones estratégicas aseguradas la inversión ya está dada entonces lo operativo pasa a
serlo central lo cual se refleja en el resultado
3. cuando hay necesidad de controlar hay una gran cantidad de información que se precisa monitorear diariamente
para ejercer los diversos controles ejemplo caso de visa con los bancos clientes y su tablero de control operativo y
si otro para ti y otro para cada uno de los bancos puedo monitorear la evolución diaria de los indicadores clave
también se trataba de que los bancos tuvieran información clave que fuera coherente con la estratégica que seguía
visa.
4. cuando hay emergencias operativas o financieras y la alta dirección se ve obligada a dedicarse exclusivamente a la
urgente para sobrevivir aquí también lo operativo para hacerlo central. Problema no suele haber tiempo para
diseñarlo e implementarlo debería procurarse tenerlo implementado antes de que aparezcan las dificultades
5. cuando se requiere aprender procesos de empowerment eficaces para que sea más factible la delegación y para
que cada uno pueda asumir su responsabilidad que le corresponde se tienen que dar herramientas y las más
básicas la información la que proporciona un tablero ejemplo cuando se quiere involucrar al personal en la
filosofía de la calidad total.

Diseño de un control operativo

1. Definir áreas clave va a ser un sector o un proceso ventas pagos cobros

2. definir indicadores: en ventas el ejemplo cualitativos pueden ser: satisfacción del cliente número de respuestas a
inquietudes de los clientes tiempo de respuestas
3. periodo de control online diariamente semanal quincenal etc.
4. frecuencia de actualización casi siempre la actualización de los datos es diaria
5. referencia presupuesto objetivo fijado como ser el nivel de ventas estadísticas
6. parámetro de alarma semáforo existen software que enviará mensaje a las personas encargadas cuando se
enciende una alarma
7. gráfico: gráficos simple no complejos
8. responsable del monitoreo el que hace el monitoreo es responsable de los resultados generalmente es el gerente
funcional del área y controla universo aspectos del proceso o en caso que sea un proceso clave puede ser el
negocio podrán también monitorear al dueño.

No confundir atención el tablero de control operativo mide la evolución de cada área y no al responsable ya que para
hacerlo con este último debemos tener en cuenta los aspectos de controlabilidad y de responsabilidad vistos en la unidad 8
que el tablero no toma en consideración y que va más allá de un objetivo de diagnóstico.

Relación con otras áreas: básicamente es informativo

TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

El diagnóstico que se realiza es interno hacia adentro y se tiene en cuenta la mirada global de toda la empresa.

La frase es “hay que desarrollar el arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque”
Posibilita el monitoreo los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas claves en que se puede
segmentar la está más orientado al seguimiento del indicador de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en
el corto plazo.

¿Cuándo debemos tener un tablero de control directivo?

1. cuando no hay uniformidad de la información gerencial si el sistema formal nos proporcionará información del
modo deseado los directivos suelen crear formatos propios emitiendo aquella que más les convenga la cual
genere no genere pérdida de tiempo uno de los objetivos del tablero de control directivo es nuclear la información
agregada y tiende a constituir la base de datos donde todo el mundo comporta la información de los temas claves
de la empresa
2. cuando existe sobrecarga de la información presenta infinidad de datos distrae y reduce el uso de los directivos le
dan al sistema
3. para ampliar la visión de negocio cuando hay una necesidad de alinear la información con los objetivos
estratégicos si viene el tablero de control directivo como herramienta de diagnóstico no deberá reflejar toda la
estrategia tendrá que ser coherente con la misma en el proceso de selección de indicadores es una forma de
alinear
4. cuando se tiene una relación costo-beneficio favorable la información debe generar más valor que el costo de
recopilar y distribuirla y
5. cuando tiene que evaluar una empresa

Relación con otras áreas: conforma un sistema de información con una perspectiva ejecutiva como ser la rentabilidad del
negocio, un sistema presupuestario y un sistema de control de gestión.

TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO

Frases “se debe tener la mirada en todo el bosque”

Concepto: nos brinda toda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas
desagradables importantes respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa
Este grafico muestra la manera en que el tablero de control estratégico podrá ser el nexo entre un presupuesto y los planes
estratégicos y operativos.

Una finalidad fundamental del plan estratégico a largo plazo es proporcionar un modelo que sí pueda usar y adaptar para
los para el análisis implementación de los cambios estratégicos que se vayan proponiendo esto no surgen sólo durante el
proceso de planeación sino que también pueden presentarse en cualquier momento. Un modo muy eficaz de analizarlo es
estudiar su permanente impacto sobre las obligaciones e indicadores de largo plazo que fijamos para la organización

Este tablero es el referente permanente de la alta dirección para ir monitoreando cada situación concreta y conociendo el
negocio el poder relacionarse el presupuesto con el plan estratégico.

¿Cómo se puede hacer esto? agregando poco a poco en dentro del presupuesto indicadores de gestión no financieros como
los que nos vimos en el tablero de control directivo será una forma de ir incorporando objetivos para el futuro próximo al
ser un centro de proceso de planeamiento ciertos indicadores del tablero de control deben servir de retroalimentación para
saber cómo seremos como seremos y de aprendizaje para ir conociendo la empresa cada vez mejor.

Entonces el tablero de control estratégico permite monitorear permanentemente el posicionamiento competitivo de la

empresa y tiene en cuenta el entorno dentro del entorno las variables macro y micro

Diferencias con los otros tableros:

tablero de control tablero de control el tablero de control estratégico

operativo directivo
lo habríamos visto Aquel que mira hacia incluir algunos indicadores internos seleccionados del
como un tablero adentro para tener tablero de control directivo y a la información de la
diario, el de una visión global de competencia y del entorno que nos permite hacer un
operación la empresa diagnóstico de posicionamiento sectorial y global

Sus usuarios: suelen ser los accionistas directivos o el número 1 de la empresa, así como los analistas externos que
precisan hacer análisis de la situación de la compañía. rara vez estos usuarios se manejan con el tablero de control
directivo sino que se manejan con los indicadores más relevantes agregándoles la información seleccionada del entorno y
sector para diagnosticar correctamente el futuro de la empresa.

Las partes:

 los indicadores seleccionando el tablero de control directivo esto nos permite de un simple golpe de vista tener
un resumen o síntesis de muestra sistemática por área clave y en aquellos indicadores en los que queremos
focalizar la atención directiva porque reflejan las Impulsos estratégicos
 Benchmarking selección es un proceso sistemático mediante el cual una organización busca identificar las
mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía en un desempeño superior es una
herramienta que ayuda a la organización a medir su posición contributiva proceso continuo de comparación
producto servicio y actividad con los mejores estándares de la industria
En estos procesos hay que definir quiénes son los competidores con los cuales importa compararse. Pero eso no es
fácil definir a priori si es alto o bajo el nivel de alarma es una tarea que no está estandarizada y se debe ir haciendo
en cada empresa de acuerdo con sus propias características
El primer paso para el destino de un buen sistema de benchmarking de desempeño es identificar las medidas que
permitirán al management lograr los objetivos estratégicos de la organización las áreas más habituales en las que
se realiza un benchmarking son el servicio y la satisfacción del cliente la distribución de productos las mediciones
de capacidad de innovación y el desarrollo hoyo de producto la calidad entre otros.
El segundo paso requiere de la alta dirección cree y acuerde un vocabulario que describa la evaluación de
desempeño en su organización comparada con lo de los competidores.Muchos gerentes están poniendo
actualmente las mediciones no financieras a la misma altura de los datos financieros una arquitectura de
benchmarking de desempeño bien diseñada les proporcionará información apropiada fácil de obtener y leer
estadísticamente válida y accesible de manera rápida
  información cada clave del sector y del entorno permite detectar las tendencias de la industria y de sus alianzas
estratégicas es el monitoreo del estado general microeconomía microeconómico del sector y de los competidores
de los datos del entorno macroeconómico que interesan.

¿Cómo detectar los factores relevantes del entorno macro? del análisis críticos del tablero de control directivo y del foda

¿Cuándo debemos tener un tablero de control estratégico?

1. Hay facilidad para concretar estrategias en indicadores: el tablero de control estratégico pasa a ser fundamental
cuando hay indicadores que puedan sintetizar la estrategia.
2. Nos enfrentamos a entornos turbulentos: es necesario en este caso tener guías indicadores en el cual la dirección
como control para el ámbito estratégico del negocio.
3. Cuando hay incertidumbre estratégica: habíamos dicho que cuando hay certidumbre estratégica eran más
importantes los tableros de control operativo y directivo. Sí dependeremos de factores del entorno y esto no son
controlables habrá incertidumbre será más necesario el tablero de control estratégico ya que hay que mirar
mucho afuera pero servirá lo de adentro.
4. Implementar procesos de calidad total implementar indicadores como indicador de calidad del servicio que
permitirá evaluar la calidad de la organización para mejorar el desempeño de la organización.
5. Necesidad de desarrollar pensamiento estratégico en el proceso de evolución crecimiento y madurez de la
empresa es clave ayudar a desarrollar el procesamiento estratégico en el número uno y consensuado entre los
distintos participantes.

Diseño de un control de un tablero de control estratégico:

El tablero de
control directivo
por á rea clave

Informació n El Formulació n Objetivos y

estratégica diagnó stico del aná lisis metas por
interna y foda por de la cadena á rea clave
externa á reas clave de valor

el tablero de control incluye

una selecció n de indicadores
claves a monitorear que Selecciona los indicadores para el monitoreo
pueden provenir de cualquier
etapa del proceso de
formulació n de la estrategia Tablero de control estratégico
los mismos surgirá n al hacer
el diagnó stico formular el
plan definir los objetivos y Retroalimentació n
metas o de cualquier otra
parte del proceso de direcció n Estrategia real
estratégica.

Relación con otras áreas planes estratégicos planes de posicionamiento inversión en nuevos mercados

TABLERO DE CONTROL INTEGRAL

Cuadro de mando integral nuclea la información más relevante de los tres tableros anteriores para que el equipo directivo
de la alta dirección de una empresa puede acceder a aquella que sea necesaria para la conocer la situación integral de la
empresa

Frase “la información es aquello que contesta una pregunta”

Concepto: es una consolidación en una unidad integrada de los tres tipos de tablero anteriores para ser utilizada por los
directivos de primer nivel. Características propias de la información directiva: importancia confiabilidad oportunidad
unidad.

Lo que hace es fina fusionar los indicadores más relevantes de cada uno de los tableros:

Activida Diagnostico Decisión Planificación Control

des
Perspectiva
Operativo
Directivo
Estratégica

Cuadro de mando integral es una herramienta más efectiva para enlazar

 la visión
 la misión
 lo estratégico

de la empresa para asegurar el nivel de competitividad a largo plazo.

El modelo básico está conformado por cuatro perspectivas:

 perspectivas financiera
 perspectiva del cliente
 perspectiva interna del negocio
 perspectiva aprendizaje y desarrollo.

Perspectiva financiera: basado en indicadores financieros atendiendo la contabilidad de la empresa algunos indicadores
(liquidez, endeudamiento, índice rentabilidad, indicadores de participación en el mercado valor del accionista)

Perspectiva del cliente: se mide las relaciones con los clientes y las expectativas que éstos tienen con los negocios. En la
actualidad la empresas que conozcan las preferencias de los clientes y a quienes desean llegar pueden sobrevivir y
triunfar. Indicadores satisfacción del cliente, rentabilidad del cliente, y cantidad de clientes en el segmento, incremento de
clientes, retención de clientes, tiempo de entrega del producto crecimiento en ventas y en compras.

Perspectiva interna del negocio: se desarrollan después de haber desarrollado la dos perspectivas anteriores utiliza como
punto de partida la perspectiva del cliente buscando las formas en que los procesos internos satisfagan los requerimientos
detectados realizada el desarrollo de los productos y o servicios atendiendo la innovación es decir abarca tres procesos
proceso de innovación proceso operativo y servicio postventa. Indicadores: productividad, tiempo de producción

perspectiva de aprendizaje y desarrollo: tenemos tres dimensiones innovación de mercado, índice de presentación de
nuevos producto, seguimiento de número de productos, evaluación de aprendizaje, número de mejoras introducidas en
procesos activos intelectuales, índice de sugerencia de empleados y número de capacitaciones por trimestre.

Dificultades para su implementación hay que tener presente algunos de estos casos:

 indicadores mal diseñados

 no deben ser indicadores genéricos y aplicables a cualquier empresa sino especiales a la realidad de la empresa
 la selección de indicadores muy dificultosa requiere mucha inteligencia y conocimiento del negocio
 no va a ser perfecto se lo dé se lo debe ir moldeando y perfeccionando con el tiempo