TEORIA ADR

Contenido
Unidad 1: Introducción ..................................................................................................................................................... 6
Estrategias de SI/TI ........................................................................................................................................................ 6
Sistema de información de una empresa .................................................................................................................. 6
El SI y la cadena de valor............................................................................................................................................ 6
El SI y los demás sistemas de la empresa .................................................................................................................. 7
El papel de las tecnologías de información ............................................................................................................... 8
Un procedimiento de planificación de SI/TI a partir de la estrategia de negocio ..................................................... 8
Valor de la información e inversión en SI .................................................................................................................... 13
Costos de los IS ........................................................................................................................................................ 14
Niveles de inversión en IS ........................................................................................................................................ 14
Auditoria de costos de los IS .................................................................................................................................... 15
Beneficios de los IS – Valor de la información ......................................................................................................... 15
Management de recursos de IS ................................................................................................................................... 18
El rol de los IS ........................................................................................................................................................... 18
La ubicación de los IS ............................................................................................................................................... 19
La organización de los SI .......................................................................................................................................... 21
Administración de los SI........................................................................................................................................... 23
La integración de los sistemas de información y la estrategia empresarial................................................................ 23
El contexto de la estrategia de SI/TI ........................................................................................................................ 23
La estrategia de SI .................................................................................................................................................... 24
La estrategia de TI .................................................................................................................................................... 24
Alineación de las estrategias ................................................................................................................................... 24
Las entradas (inputs) clave ...................................................................................................................................... 24
El análisis de la cartera de aplicaciones ...................................................................................................................... 25
Las estrategias genéricas para la gestión de los SI/TI .............................................................................................. 26
Proyectando las estrategias genéricas sobre el modelo de cartera ........................................................................ 28
Las organizaciones (Chiavennato) ............................................................................................................................... 30
Las organizaciones como sistemas sociales............................................................................................................. 30
Las organizaciones como sistemas abiertos ............................................................................................................ 30
Enfoque de Tavistock: el sistema socio-técnico ...................................................................................................... 30
Los objetivos organizacionales ................................................................................................................................ 32
Racionalidad de las organizaciones ......................................................................................................................... 32
El modelo de explotación ............................................................................................................................................ 32
Modelo decisional.................................................................................................................................................... 32

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 Modelo organizacional ............................................................................................................................................ 33
Modelo relacional .................................................................................................................................................... 33
Modelo informacional ............................................................................................................................................. 33
Unidad 2: Subsistema de provisión................................................................................................................................. 35
Subsistema de provisión (en general) ......................................................................................................................... 35
Provisión de SI/TI ......................................................................................................................................................... 35
Proceso de provisión: objetivos ............................................................................................................................... 35
Enfoques de conversión........................................................................................................................................... 35
Características y Parámetros ................................................................................................................................... 36
Proceso de obtención de software ............................................................................................................................. 37
Canales de provisión ................................................................................................................................................ 37
Determinación del canal de provisión ..................................................................................................................... 40
Concreción de la solución mediante la fuente seleccionada................................................................................... 40
Método de evaluación de paquetes estándar ......................................................................................................... 42
Proceso de adquisición de Hardware .......................................................................................................................... 43
Canales de adquisición ............................................................................................................................................ 43
Índole de la plataforma ........................................................................................................................................... 44
El proceso de provisión de HW ................................................................................................................................... 45
Método de Evaluación Manual ................................................................................................................................... 45
Lista de Requerimientos .......................................................................................................................................... 45
Tabla de Ponderación .............................................................................................................................................. 46
Cuestionario ............................................................................................................................................................. 46
Planilla Comparativa ................................................................................................................................................ 46
Planilla de evaluación .............................................................................................................................................. 47
Planilla de resultados ............................................................................................................................................... 47
Informe Final ............................................................................................................................................................ 47
Alternativas para el pago de las adquisiciones ........................................................................................................... 47
Compra definitiva .................................................................................................................................................... 48
Compra “temporaria” .............................................................................................................................................. 48
Leasing simple u operativo ...................................................................................................................................... 48
Leasing con derecho a compra ................................................................................................................................ 48
Alquiler..................................................................................................................................................................... 49
Requerimiento de propuestas (RPD) ........................................................................................................................... 49
Consideraciones previas .......................................................................................................................................... 49
Descripción de cada sección del RDP ...................................................................................................................... 51
Layout .......................................................................................................................................................................... 54
Determinación del Volumen de Datos a Procesar y Almacenar ................................................................................. 54
1. Consideraciones previas ...................................................................................................................................... 55
2. Cálculo de Espacio en Disco ................................................................................................................................. 55
2
 Cálculo de Cantidad de Terminales ............................................................................................................................. 56
Cálculo de Cantidad de Impresoras y Picos de Impresión........................................................................................... 56
Provisión de RRHH (Chiavennato) ............................................................................................................................... 57
El ambiente organizacional...................................................................................................................................... 57
Mercado laboral....................................................................................................................................................... 57
Mercado de recursos humanos ............................................................................................................................... 58
Rotación de personal ............................................................................................................................................... 58
Ausentismo .............................................................................................................................................................. 60
Evaluación de los procesos de provisión de personas............................................................................................. 60
Reclutamiento de personas ..................................................................................................................................... 60
Investigación interna ............................................................................................................................................... 61
Investigación externa............................................................................................................................................... 62
El proceso de reclutamiento .................................................................................................................................... 62
Selección de personal .............................................................................................................................................. 64
Unidad 3: Subsistema de Aplicación ............................................................................................................................... 71
Introducción ................................................................................................................................................................ 71
Aplicación de SI/TI ....................................................................................................................................................... 71
Evaluación del rendimiento de un sistema informático .......................................................................................... 71
Magnitudes que se deben medir ............................................................................................................................. 71
Magnitudes que caracterizan la carga ..................................................................................................................... 72
Magnitudes para controlar el comportamiento ...................................................................................................... 73
Sistemas de referencia............................................................................................................................................. 73
Técnicas más comunes a la hora de evaluar un sistema ......................................................................................... 74
Caracterización de la carga ...................................................................................................................................... 74
Representatividad de un modelo de carga .............................................................................................................. 75
Planificación de la capacidad ................................................................................................................................... 76
Subsistema de aplicación de RRHH ............................................................................................................................. 80
Socialización organizacional .................................................................................................................................... 80
Evaluación de los procesos de aplicación de las personas ...................................................................................... 82
Diseño de cargos ......................................................................................................................................................... 83
Concepto del cargo .................................................................................................................................................. 83
Concepto de diseño del cargo ................................................................................................................................. 84
Enriquecimiento de los cargos................................................................................................................................. 86
Descripción y análisis de cargos .................................................................................................................................. 86
DESCRIPCION DE CARGOS........................................................................................................................................ 87
Análisis de cargos..................................................................................................................................................... 87
Métodos de descripción y análisis de cargos .......................................................................................................... 89
Objetivos de la descripción y el análisis de cargos .................................................................................................. 91
Equipo de trabajo .................................................................................................................................................... 91
3
 Evaluación de desempeño........................................................................................................................................... 92
En que consiste la evaluación del desempeño ........................................................................................................ 93
Responsabilidad por la evaluación de desempeño ................................................................................................. 93
Objetivos de la evaluación de desempeño .............................................................................................................. 94
Beneficios de la evaluación del desempeño ............................................................................................................ 95
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño ............................................................................................ 96
Nuevas tendencias en las evoluciones de desempeño ........................................................................................... 97
Unidad 4: Subsistema de Seguimiento ......................................................................................................................... 100
Introducción .............................................................................................................................................................. 100
Seguimiento de SI/TI ................................................................................................................................................. 100
Relación entre rendimientos ................................................................................................................................. 100
Relación de costes ................................................................................................................................................. 101
Relación entre prestaciones y coste ...................................................................................................................... 101
La ley de Amdahl.................................................................................................................................................... 101
Análisis operacional (Técnicas analíticas) .............................................................................................................. 103
Técnicas de evaluación de sistemas ...................................................................................................................... 107
Herramientas de medida ....................................................................................................................................... 108
Sintonización de un sistema .................................................................................................................................. 111
Estudios de sintonización ...................................................................................................................................... 113
Seguimiento de RRHH ............................................................................................................................................... 114
Administración por excepción ............................................................................................................................... 114
Etapas del proceso de control ............................................................................................................................... 114
Criterios de control ................................................................................................................................................ 115
Medios de control.................................................................................................................................................. 115
Evaluación de los procesos de monitoreo de personas ........................................................................................ 116
Implicancias del seguimiento de recursos humanos ............................................................................................. 116
Auditoria de RRHH ................................................................................................................................................. 116
Unidad 5: Subsistemas de Desarrollo y Mantenimiento de RRHH ............................................................................... 118
Subsistema de Desarrollo de RRHH........................................................................................................................... 118
Aprendizaje ............................................................................................................................................................ 118
Evaluación de los procesos de desarrollo de las personas .................................................................................... 118
Entrenamiento y desarrollo de personal ............................................................................................................... 119
Subsistema de mantenimiento de RRHH .................................................................................................................. 127
Recompensas y castigos ........................................................................................................................................ 127
Teoría de la inequidad ........................................................................................................................................... 128
Compensación y productividad ............................................................................................................................. 128
Compensación (administración de salarios) .......................................................................................................... 129
Planes de beneficios sociales ................................................................................................................................. 133
Higiene en el trabajo.............................................................................................................................................. 135
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Unidad 6: Control del ambiente informático ................................................................................................................ 136
Management Responsable de IS ............................................................................................................................... 136
Manejo de la seguridad de los IS ........................................................................................................................... 136
Auditoría .................................................................................................................................................................... 143
Auditoria de sistemas ............................................................................................................................................ 143
Etapas de la auditoria ............................................................................................................................................ 145
Áreas u objetos de la auditora informática ........................................................................................................... 146
Riesgo de auditoría ................................................................................................................................................ 146
Evidencia en la auditoria........................................................................................................................................ 146
Informes de auditoria ............................................................................................................................................ 146
Tipos de informes .................................................................................................................................................. 147
Evaluación de Riesgos ............................................................................................................................................ 147
Formulación de un Plan de Contingencias ............................................................................................................ 147
Responsabilidades del auditor de sistemas: .......................................................................................................... 148
Planificación de una auditoría ............................................................................................................................... 148
Análisis del riesgo .................................................................................................................................................. 149
Objetivos de la Auditoría ....................................................................................................................................... 150
Deontología (normas éticas) del auditor ............................................................................................................... 150
Auditoria interna.................................................................................................................................................... 150
Auditoria externa ................................................................................................................................................... 151
Control Interno Informático .................................................................................................................................. 151
Auditoría Informática............................................................................................................................................. 151
Sistema de control interno informático ................................................................................................................ 152
Implantación de un sistema de controles internos informáticos .......................................................................... 152
Metodologías de evaluación de sistemas .............................................................................................................. 153
Plan de contingencias ............................................................................................................................................ 154
Control interno informático................................................................................................................................... 155
Informe de auditoría .............................................................................................................................................. 156
Organización del departamento de auditoría informática .................................................................................... 158

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Unidad 1: Introducción
Estrategias de SI/TI
Administración: La administración es el proceso sustantivo, fundamental y esencial que dirige toda la empresa.
Cuando se decide administrar, se tiene 4 cosas que se hacen permanentemente: Planificar; Organizar; Dirigir y
Controlar.
La administración como proceso no se encuentra en un área. La llevan adelante la alta gerencia, la gerencia media y
la gerencia de primera línea; esos 3 niveles organizacionales son los que tienen que administrar y lo que administran
va a depender de su nivel jerárquico.
Estrategia: Conjunto de acciones que va a indicar el curso de acción para llegar al objetivo y que después va a tener
que marcar con qué prioridad se asignan recursos y ejecutan esas acciones.
Los recursos son: Materiales Humanos, Materiales Financieros e Intangibles.

Sistema de información de una empresa

Entendemos por SI «el conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada de
acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye (parte de) la información necesaria para la
operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en
parte, la toma de decisiones necesaria para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo
con su estrategia».
Esta definición necesita aclararse en los siguientes puntos:
• Formal: la parte del mismo claramente definida, que toda empresa conoce y sabe cómo utilizar. Los SI
informales son, por naturaleza, menos estudiables, menos planificables y, seguramente también, menos
dirigibles.
• Colección de datos estructurado de acuerdo con las necesidades de la empresa: está incluida en el SI y opera
sobre ella.
• Operaciones y a la toma de decisiones (que son necesarias en las actividades de dirección y control) trata de
enfatizar el hecho de que no sólo existen necesidades de información para coordinar acciones operativas, sino
también para ayudar a tomar decisiones y para ejercer el control que se considere adecuado en cada caso.
• Funciones, procesos y estrategia de negocio: el SI de una empresa debe estar al servicio de su enfoque de
negocio. Al fin y al cabo, el SI es solamente uno más de los elementos que la empresa diseña y utiliza para
conseguir sus objetivos, y es, por tanto, imprescindible que se coordine de manera explícita con ellos.
En definitiva, la definición propuesta se centra fundamentalmente en el para qué del SI, más que en el cómo o el qué.
Transacciones: actividades operativas básicas de toda actividad empresarial, que a menudo involucran interacciones
de la empresa con su entorno.

El SI y la cadena de valor
(Para entender: El concepto de Cadena de valor hace referencia que en la producción se debe asegurar que cada
eslabón o etapa de la cadena le dé “valor agregado” a lo que se está produciendo. El sistema va a dar conexiones entre
los eslabones y además brindará información necesaria a cada una de ellas.)
El concepto de cadena de valor distingue entre dos tipos de actividades básicas en toda empresa: Las «de línea» o
«básicas», que tienen que ver directamente con la creación de valor, y las «de soporte», en las que las anteriores se
apoyan para coordinarse, compartir información, etc.
El SI de una empresa forma parte precisamente de la infraestructura de la empresa. De ello se deduce que todas las
actividades «de línea» de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el SI. Dado que las distintas actividades de
soporte «se apoyan entre sí» se llega a la conclusión de que el SI está llamado a interaccionar con todas las demás
actividades de cualquier empresa, ya sean básicas o de soporte, y además en grado no trivial.

6
Todas las actividades de la cadena de valor, ya sean básicas o de soporte, necesitan y generan información. El SI
recopila la información que, generada por las distintas actividades, es luego necesaria para el funcionamiento de otras.
El propio SI distribuye dicha información a cada actividad.
La información que el SI «básico» maneja, aunque generada o utilizada por actividades concretas, no pertenece a
ninguna actividad en particular; pertenece a la empresa considerada globalmente.
Es posible que las actividades precisen elaborar, tratar y utilizar volúmenes importantes de la información en un grado
de detalle que nadie más en la empresa necesite. Cuando se da esta circunstancia puede decirse que existen sistemas
o subsistemas de información circunscritos a actividades concretas que, estrictamente hablando, no forman parte del
SI «básico»,
Los sistemas de información circunscritos a actividades concretas de la cadena de valor puedan utilizar o generar
información relevante para otras actividades, mientras lo hagan en volúmenes relativamente poco importantes. Si es
así, acabarán teniendo interfaces claras con el SI Básico.

Coexistencia de SI circunscritos a actividades concretas de la cadena de valor con el SI «básico».

El SI y los demás sistemas de la empresa

El SI forma un conjunto, que se supone coherente y coordinado, con el resto de sistemas que componen la
infraestructura de toda empresa: sistema de control, estructura organizativa, sistema de planificación.

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El conjunto de sistemas se supone coherente, tanto internamente como con los objetivos que la empresa a la que
pertenecen se ha fijado y a cuya consecución deben contribuir explícitamente

El papel de las tecnologías de información

A pesar de que hablemos de tecnología, conviene no perder de vista que la necesidad inicial se plantea en términos
de SI. No obstante, sería poco realista argumentar que por esta razón la tecnología es irrelevante. Es relevante, y puede
llegar a serlo mucho.
Las TI es el conjunto de recursos tecnológicos utilizados para la implementación de los SI. De mínima, están
conformados por: aplicaciones, comunicaciones, y todo dispositivo que necesite para acceder a la información.
El punto de contacto inicial entre estas tecnologías y los SI es obvio, ya que las mismas proporcionan soluciones claras
a determinados problemas que se presentan en la implementación de todo SI: almacenamiento de datos y acceso
posterior a los mismos según pautas difíciles de anticipar, tratamiento de datos rápido y con pocos errores,
comunicaciones automáticas, etc.
Conviene darse cuenta de que, si se desea utilizar las TI en la implementación de SIs, a menudo no será posible
simplemente hacer lo mismo que antes y de la misma manera, sólo que utilizando una tecnología diferente. Esto se
debe a que la tecnología no es neutral, sino que aporta su propia idiosincrasia.
Una implicación importante de todo ello es que alguien en la estructura organizativa de la empresa debe
responsabilizarse de estar al día acerca de las cambiantes posibilidades de las TI y de mantener una actitud crítica
frente a las mismas desde la perspectiva de las necesidades de SI.
Pueden darse dos situaciones:
1. Que la tecnología aporte mejores maneras de hacer las cosas.
2. Nos fuerce a tener que hacerlas de maneras peores (puede que más eficientes, pero quizá menos efectivas).
Es imprescindible conocer claramente las posibilidades de la tecnología en términos de lo que puede aportar para
nuestro SI.
Por lo tanto:
• Las estrategias de SI (demanda): determinación de la demanda de aplicaciones. Tengo demanda de
información que deben ser satisfechas mediante tales aplicaciones.
• Las estrategias de TI (ofertas): satisfacción de la demanda de aplicaciones. Formas en las que esa demanda
puede ser satisfecha.

Un procedimiento de planificación de SI/TI a partir de la estrategia de negocio

Un Plan de Sistemas y Tecnologías de Información debe incluir:
• Una lista de proyectos a desarrollar en los próximos 3-5 años.
• Referida a la situación en el momento de preparar el Plan. Punto de partida del que se supone debe arrancar
el Plan, en cuanto a la situación de las TI/SI en la empresa de que se trate.
• La prioridad de cada proyecto.
• Para los proyectos a desarrollar en el primer año, el detalle suficiente que permita su evaluación en términos
de recursos necesarios en su desarrollo, con objeto de poder incluirlos en el presupuesto anual
correspondiente.
• Mecanismos de evaluación adecuados para permitir los procedimientos de control necesarios en el
seguimiento del plan (Calendario y presupuesto detallado)
• Una lista de actividades de la empresa donde la TI pueda utilizarse como herramienta de soporte para
aumentar su eficacia o su eficiencia.
Es importante observar que el contenido del Plan de TI/SI es muy poco tecnológico. La perspectiva bajo la que se
elabora el Plan de TI/SI es fundamentalmente una perspectiva de negocio, no una perspectiva tecnológica.
La responsabilidad de desarrollar el Plan de TI/SI recae fundamentalmente en la dirección de la empresa, aunque
en el proceso debe también participar el estamento técnico.

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Esquema general del procedimiento
Las actividades que se describen a continuación deben, pues, entenderse más como algo que hay que hacer para
elaborar un plan de TI/SI, y no cómo hacer.
Organigrama ilustrativo de la empresa

El procedimiento de planificación precisa de varios grupos de trabajo para su implementación. Introducimos ahora de
manera esquemática su composición y funciones principales.

• Comité de Tecnologías y Sistemas de Información: Es el órgano con responsabilidad última sobre el Sistema
de Información que se diseñe. Fundado por el máximo responsable de la compañía, los responsables de las
distintas áreas funcionales y el director de Sistemas de Información. Sus responsabilidades concretas incluyen
la supervisión del proyecto de planificación, explicitar el compromiso de la organización con el Plan en
desarrollo, proporcionar criterios estratégicos para la fijación de prioridades y asignación de recursos, y,
finalmente, aprobar el Plan de SI/TI desarrollado.
• Equipo de trabajo: Lleva a cabo el trabajo operativo encaminado a elaborar el Plan de TI/SI. Está dirigido
formalmente por el director de Sistemas de Información. El equipo está integrado por personal de Sistemas y
de los departamentos usuarios especialmente dedicados al proyecto planificación.(el director lider del

9
 proyecto del sistema con el dop y el personal de sistemas asignado al proyecto dependiendo de la envergadura
puedo tener varios dop dependiendo de proyecto )
• Grupo base: Integrado por el subdirector general a cargo de Sistemas de Información, el director de Sistemas
de Información, el DOP y, eventualmente, por consultores externos expertos en planificación de sistemas de
información. Las labores de este grupo son facilitar la negociación entre usuarios, asegurar la consistencia de
los desarrollos y supervisar el equipo de trabajo.
Grupo Comité de SI/TI Equipo de trabajo Grupo Base
Integrantes Máximas autoridades de la
Director de SI/TI
empresa. Subdirector de sistemas
Personal de sistemas
Subdirectores de las áreas Director de SI/TI
Personal de departamentos
funcionales DOP
usuarios
Director de SI/TI
Funciones Supervisión del proyecto de
planificación
Explicar el compromiso de la
organización con el plan de
Facilitar la negociación entre
desarrollo Llevar a cabo el trabajo
usuarios, asegurar la consistencia
Proporcionar criterios operativo encaminado a
de los desarrollos y supervisar el
estratégicos para la fijación de elaborar el Plan de SI/TI
equipo de trabajo
prioridades y asignación de
recurso
Aprobar el plan de SI/TI
desarrollado

Fase I: Presentación y compromiso del equipo

El objetivo de esta fase es constituir el equipo de trabajo que llevará a cabo el esfuerzo de planificación y su
presentación a la organización.

Pasos propuestos:
1. La decisión de obtener un Plan de TI/SI. El Comité de Tecnologías y Sistemas de Información.
2. Formación del grupo base (un embrión del equipo de trabajo, posiblemente con la participación de consultores
externos).
3. Identificación de áreas de análisis para describir el Sistema de Información existente.
4. Formación del equipo de trabajo definitivo. Presentación del proyecto.
Responsables de la Fase I: Comité de TI/SI y grupo base.

Fase II: Descripción de la situación actual (¿Dónde estoy?)

Consiste en describir la situación de la compañía desde dos dimensiones: 1) El negocio, y 2) Los sistemas existentes.
Se deben identificar de una serie de funciones y procesos de negocio por área de análisis; alrededor de dichas funciones
de negocio se organizará el análisis posterior, incluyendo los flujos de información existentes en la empresa y el grado
de cobertura que la «informática» da a los mismos.
Un objetivo de esta fase es también obtener una descripción de los subsistemas de información existentes en la
empresa, a fin de poder elaborar posteriormente una crítica de los mismos. Se deben identificar 1) Los datos
manejados, y 2) Los procesos que configuran los subsistemas existentes.
La información que se precisa acerca de los procesos:
1. Su agrupación por subsistemas
2. La especificación de qué datos utiliza cada proceso en su funcionamiento –los inputs,

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 3. La lista de los datos que se crean o modifican como resultado de la operación de dichos procesos -los outputs-
,y
4. Una breve descripción de: a) cómo cada uno de ellos está implementado y) el procedimiento de tratamiento
de datos que el proceso requiere.
La utilización de matrices para representar el grado de interacción de cada proceso con cada unidad de datos relevante
puede resultar útil a la hora de elaborar, manipular e incluso presentar los resultados de esta actividad.
Aquí resulta central el papel del director operativo del proyecto (y en su caso del grupo base), que deberá velar por la
homogeneidad de las estructuras de datos que vayan elaborando, por coherencia, asegurándose de que los datos
comunes a distintas estructuras se describan de la misma manera, etc. Si al empezar el proyecto existiera en la
empresa un diccionario de datos, sería de gran utilidad en esta actividad. Si no, esta fase del proyecto constituye una
buena oportunidad para empezar a desarrollarlo.
Posteriormente a la descripción de los sistemas existentes debemos elaborar una evaluación de los mismos. La crítica
debe ser doble: una crítica desde la perspectiva tecnológica y por otro, la crítica, desde una perspectiva de negocio.
La crítica centrada en los aspectos de negocio debe incluir al menos los apartados siguientes:
1. El grado de soporte que cada subsistema proporciona a cada función o proceso de negocio;
2. El grado de conveniencia que las actuales estructuras de datos suponen en el desempeño de cada función o
proceso de negocio,
3. Lo que se percibe como puntos fuertes y débiles de cada subsistema de información, y
4. Las áreas de mejora que, a juicio de los usuarios, tienen más necesidad de ser atacadas, cómo y por qué.
Desde el punto de vista técnico conviene analizar los aspectos siguientes:
1. Tecnología básica empleada en cada subsistema y sus procesos correspondientes,
2. Interrelaciones entre diferentes subsistemas y cómo están resueltas,
3. Rendimientos, y
4. Volúmenes y frecuencias.
La inclusión de personal del departamento de SI en el equipo de trabajo facilita la obtención de datos técnicos.
Finalmente, el contenido del análisis crítico elaborado debe ser validado por el Subdirector General responsable de
cada área analizada.
Pasos Propuestos
1. Identificación de las principales funciones y procesos de negocio por área.( empiezo a identificar las estrategias
org y a partir de ahí las imformacion que se tiene o o se utiliza)
2. Descripción de los sistemas existentes. Procesos y estructuras de datos.()
3. Crítica de los sistemas existentes, desde el punto de vista técnico y de negocio(sirve? ). Validación.(dar la
propuesta, estos sistemas permanecen estos no)
4. Elaboración del informe acerca de los sistemas existentes.()
Responsables de desarrollar la Fase II: Equipo de trabajo y los departamentos involucrados.

Fase III: Elaboración del Plan de TI/SI (¿A dónde quiero ir y cómo lo voy a hacer?)
En esta fase se lleva a cabo la planificación propiamente dicha. El primer paso es documentar las necesidades de
información de cada una de las funciones y procesos de negocio descritas en la fase anterior.
Para tratar de ser un poco sistemático en la identificación de dicha estructura global pueden darse consejos:
• Identificar los procesos de negocio fundamentales en la empresa.
• ¿Se detectan entidades en las estructuras de datos que parecen nuevas?
• ¿Se detectan procesos de información parecidos a otros ya sea existentes o nuevos?
• Analizar las fronteras que se van configurando entre candidatos a subsistemas: ¿Qué datos comparten? ¿Se
trata de fronteras claramente definidas o, por el contrario, resultan difíciles de acotar? Tratar de evitar
definiciones de subsistemas que interaccionen con otros de modo complejo o poco claro.
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 • Identificar en especial los subsistemas que parecen aislados; seguramente hacen referencia a procesos que
pueden separarse de la estructura del SI central, simplificando así la misma.
• Catalogar las necesidades de información vagas o poco claras; existe la posibilidad de que se refieran a
procesos de toma de decisiones que en todo caso deberán apoyarse a base de subsistemas muy especializados
La estructura elaborada debe ser validada explícitamente mediante un proceso de dos fases: 1) Reuniones
departamentales, y 2) Una reunión del comité de TI/SI en pleno.
Una vez acordada una arquitectura para el SI necesario, y especificados los procesos y estructuras de datos necesarios
para la obtención de la información precisa, es necesario evaluar los recursos que harían falta para construir los
distintos subsistemas integrantes del SI global.
Generalmente existen varias soluciones técnicas para pasar de la situación actual a la futura, con distintos costes y
prestaciones. Será necesario preparar planes alternativos para que el comité de TI/SI elija el que crea más conveniente
para la compañía.
Para ello es conveniente que los especialistas en las tecnologías adecuadas (informática y afines) preparen dichos
planes alternativos y sus evaluaciones técnicas y las sometan a la consideración de los responsables de las diferentes
áreas de negocio.
Con las necesidades documentadas se deben formular propuestas de actuación que incidan de manera directa en las
líneas estratégicas más importantes de la compañía. El resultado es una serie de acciones de TI/SI a realizar durante
la vigencia del Plan.
Pasos propuestos
1. Preparación del equipo de trabajo para el análisis de necesidades. Posibles nuevas áreas.
2. Necesidades de SI por áreas, funciones y procesos de negocio. Importancia y urgencia.
3. Descripción sistemática de necesidades. Procesos y estructuras de datos.
4. Integración. Centros de atención emergentes.
Responsables de elaborar esta primera parte de la Fase III: Equipo de trabajo y los departamentos
involucrados.
5. Validación de la estructura del SI emergente.
Aprueba la estructura: Comité de TI/SI.
6. Informe acerca de la estructura del SI necesario en el futuro.
Elabora el informe: Equipo de trabajo.
7. Elaboración de propuestas alternativas para el plan de TI/SI. Evaluación de los recursos necesarios.
Formula las propuestas: Personal técnico de Sistemas de Información.
8. Elaboración y aprobación del definitivo Plan de TI/SI.
Elabora: Personal de SI.
Aprueba: Comité de Sistemas de Información.
Resultado: conjuntos de acciones si/ti

Fase IV: Programación de actividades

Se debe elaborar la lista de proyectos necesarios para implementar los sistemas integrantes del Plan aprobado.
Además, se debe proponer una asignación de recursos (tiempo de personas, de equipos, etc.) a dichos proyectos y
someterla a la aprobación del director de SI y del subdirector general a cargo de SI.
Propuestas de asignacion de recursos calendario de cada proyecto del primer ano (entre 1 a 3 anos)
Pasos propuestos
1. Descripción detallada del Plan de TI/SI acordado. Calendario concreto para el primer año. Validación.
2. Inclusión de proyectos en el presupuesto del período siguiente.
3. Plan de evaluación y revisión.

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Elabora: Personal de SI.
Aprueba: Comité de TI/SI.

Estructura general del procedimiento de planificación

Valor de la información e inversión en SI

La formulación de una estrategia de IS involucra la planificación de un modelo de asignación de recursos de IS. El punto
en donde la planificación se transforma en acción constituye el proceso de asignación de recursos de IS.
Llevar a la realidad la estrategia de los IS mediante la asignación de recursos requiere el management de tres conjuntos
interrelacionados de cuestiones:
• Cuestiones relacionadas con los costos de los IS
• Cuestiones relacionadas con los beneficios de los IS
• Cuestiones relacionadas con el balance entre los costos y los beneficios de los IS.
En este contexto, el costo implica renunciar a algún recurso o atributo que se considera importante. Tales recursos
incluirán el capital, pero también el esfuerzo, el entusiasmo, el poder, el compromiso, la certeza (no se sabe cuál será
el verdadero resultado de la actividad), entre otros.
Por otra parte, beneficio es ganar algún recurso o atributo que se considera útil. También en este caso, los recursos
incluyen el capital y, además, el poder, el status, la conformidad, la certeza, etc.

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Debido a la índole de los atributos ganados o abandonados potencialmente, es evidente que el riesgo está presente
en todos los aspectos de las asignaciones de recursos de los IS. Al articular los conceptos de costo y beneficio, se
deduce que el balance del riesgo se logra mediante el proceso de concertar los criterios de costo/beneficio.
El balancear costos y beneficios involucra entender las direcciones estratégicas y los perfiles de riesgo, e identificar
las técnicas apropiadas para estimar el desempeño de la empresa y de los IS dentro de plazos adecuados. Para que se
opte por un conjunto de proyectos u otro, previamente se debe delinear un panorama de los costos y beneficios, y
estimar el balance entre ellos

Costos de los IS
Están compuestos por dos elementos: los tangibles y los intangibles. Cuando se discuten los costos suelen mencionarse
como visibles y ocultos.
Es necesario predecir los costos y reducirlos cuando sea apropiado, si bien no a expensas del nivel de beneficios netos.
El problema en la especificación de los costos nace en primer lugar porque para pronosticar se necesita conocer de
antemano y en forma detallada el posible proyecto, algo que habitualmente no se hace o no puede hacerse. En
segundo lugar, la estimación acertada de los costos suele requerir cierta base histórica para que pueda generarse.
Esos datos históricos no están disponibles cuando los proyectos son los primeros en su tipo.

Lista de control para los costos de los IS

Esta lista ayuda a las empresas a identificar, cuantificar y evaluar los costos de los IS. Esa lista contempla:

• Costos de hardware: están compuestos por el hardware de procesamiento, por maquinarias tales como
impresoras, soportes de almacenamiento, accesorios, etc.
• Costos de software: la solución más barata está representada por los paquetes ya hechos, aunque involucran
costos significativos de evaluación y especificación. Los desarrollos internos pueden implicar sumas enormes
y desconocidas.
• Costos de instalación: las instalaciones de sistemas varían en complejidad y, por lo tanto, en costos. Algunas
pueden requerir de especialistas externos cuyo costo también debe incluirse, así corno el costo de ingreso de
datos o data entry cuando se convierten sistemas manuales, o el costo de conversión de datos en los sistemas
ya computarizados.
• Costos de entorno: se refiere al entorno físico de los sistemas de información: cableado, muebles, aire
acondicionado, etc. Asimismo, deben incluirse los costos de entorno humano, tales como seguridad, salud y
costos legales.
• Costos de funcionamiento: los costos de energía eléctrica, de comunicación de datos para el trabajo remoto
y además de tarifas de suscripción para servicios externos de datos, tales como bases de datos on-line, etc.
• Costos de mantenimiento: debe establecerse si estos costos serán realizados de manera planeada y previsible
a través de contratos de servicio y mantenimiento, o bien de forma menos predecible mediante el personal
interno.
• Costos de seguridad: deben comprender la toma de medidas para reducir el peligro de daños accidentales o
deliberados a elementos lógicos o físicos de los IS; también abarca el costo de los riesgos inevitables y de los
planes de recuperación de desastres.
• Costos de red: software, hardware y management de redes involucran costos adicionales a los de las
aplicaciones que utilizan la red.
• Costos de capacitación: son los más desestimados, y prácticamente esta aceptado que el verdadero alcance
de los costos de capacitación, de educación de fondo, de capacitación específica, y de apoyo y actualización
continua esta indocumentado.
• Costos amplios organizacionales: en este ítem globalizador se ubican los costos de incompatibilidad, las
estructuras nuevas de salarios, los costos transicionales y los costos de management.

Niveles de inversión en IS
El management de los costos de los IS consiste primero en identificar todos los costos, tanto los ocultos como los
aparentes; segundo, en entender la contribución que hace cada elemento al conjunto; y tercero, en establecer niveles
apropiados para esos costos.
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Consideraremos dos tipos de management, el management de computación y el management de información. El
primero ve los costos de los IS como un gasto operativo, y así su atención se centra en reducir costos a fin de mejorar
la eficiencia; el segundo ve la información como un recurso corporativo, por ende, como una inversión de capital en
la cual la atención del management se centra en una maximización de los beneficios.

Auditoria de costos de los IS

Involucra identificar todos los costos y evaluar las inversiones del pasado. No basta con conocer que elementos de los
IS incurren en costos para apreciar la necesidad de estimar los costos visibles y ocultos de cualquier proyecto potencial
ni para advertir como varían los niveles de inversión. También es preciso saber qué cantidad de las inversiones hechas
en el pasado aún son válidas en el presente.
Este proceso puede ser facilitado creando un balance de activos de los IS, a pesar de que los elementos más valiosos
de los IS, los datos y el software, no pueden contabilizarse como activos por cuestiones impositivas; sin embargo,
añaden valor a la organización. Por lo tanto, el listado de activos registra el valor que tiene para la empresa la situación
que resulta de los costos incurridos en los IS.
Esta idea de listado de activos está relacionada con el concepto de un registro de beneficios. La diferencia fundamental
entre estos dos conceptos radica en que el listado de activos de IS es un registro del valor real de los IS, mientras que
la declaración de los beneficios de los IS es un registro del valor pretendido.

Beneficios de los IS – Valor de la información

Los beneficios de los SI son las diversas formas en las que una empresa puede mejorar su situación como consecuencia
de la manera en que se maneja la información.
El valor surge potencialmente de un número de aspectos de la información; la siguiente lista es extensiva, e identifica
los puntos donde se acumula el valor como: Precisión, Satisfacción del usuario, Importancia, Rentabilidad, Calidad,
Funcionalidad, Productividad, Velocidad, Capacidad de uso, Confiabilidad, Seguridad, Volumen, Flexibilidad,
Utilización
Dichas listas de atributos de la información definen los aspectos que potencialmente dan valor a la información. La
diferencia entre eficiencia, es decir, hacer algo bien, y efectividad, o hacer lo que está bien, se ve aquí desde una
perspectiva económica.
Si en la siguiente figura A y B son sistemas reales, existe una cantidad medible de ineficiencia en el sistema A, que es
la cantidad de costos adicionales efectuados para la misma capacidad o, por el contrario, una mejora medible en la
eficiencia del sistema B. Ambos producen la misma calidad, pero el sistema A incurre en más gastos para hacerlo. Esto
no significa que no existe un punto óptimo (excepto quizá a costo cero) de eficiencia, sino simplemente la frontera
alcanzada que, como toda frontera, se verá constantemente desplazada por los nuevos desarrollos.

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En el siguiente grafico se ilustra el beneficio de los IS como resultado de un balance entre los costos y el valor obtenido.

Se demuestra que generalmente existe un incremento en los costos cuando se mejora la calidad; esto origina la curva
de costo para un sistema o proyecto determinado. Sin embargo, la curva de valor, que representa el beneficio para la
empresa, sigue una línea diferente.
En este diagrama existe un estado óptimo, que se encuentra en el punto de mayor diferencia positiva entre el valor
obtenido y el costo, es decir, donde se obtiene el mejor balance.
La eficiencia en la información consiste en bajar los costos tanto como sea posible recurriendo a las herramientas de
productividad y de control de proyectos. La efectividad en la información solo puede estimarse estableciendo la curva
de valor; para hacerlo, se requiere entender los atributos de generación del valor asociados con la información.

Tipos de beneficios genéricos

Debemos justificar los beneficios e indicar a qué nivel organizacional apunta dicho beneficio, para esto un diagrama
como el siguiente puede ser útil:

Tipos de inversiones
1. Según el impacto deseado
a. Inversiones de valor operacional: Estos proyectos de mejora en la productividad son proyectos de
inversiones en el proceso de transacción, con perspectivas de ganancia a corto plazo. “Este tipo de
inversiones también involucran aquellas que benefician en la realización de los procesos de
negocio”
b. Inversiones de valor estratégico: Cuando un proyecto de mejora empresarial o de disminución de
riesgo intenta aumentar el potencial para generar ingresos, el horizonte de ganancia (periodo anterior
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 a la obtención de un beneficio determinado) probablemente será de largo plazo; el valor de este
proyecto será directo pero muy difícil de cuantificar a pesar de que los índices de crecimiento de
ingresos pueden proporcionar alguna aproximación.
2. Según la necesidad de inversión
a. Inversión de umbral: son las que debe hacer una empresa para operar dentro de la industria. Si bien
los rendimientos no son fáciles de identificar, la inversión es efectivamente obligatoria.
b. Inversiones de infraestructura: estas inversiones tienen típicamente horizontes de ganancia de
mediano plazo y no suelen generar beneficios directos, tales como ahorros en los costos de personal,
pero contribuyen con muchos otros generadores de valor, como una mejora en la comunicación de
management. Estos proyectos tienen el objetivo de crear una estructura para la empresa y por lo tanto
pueden considerarse y evaluarse como activos. “Este tipo de inversiones también involucran aquellas
que generan capacidad instalada”
Los siguientes cuadros simplifican lo explicado y dan ejemplos de las mismas:
Ejemplo
Según el impacto buscado Según la necesidad de la inversión
Valor operacional: sistema de mesa de entradas. Umbral: una aplicación web para una empresa comercial
Sistema de control de stock de alcance regional
Valor estratégico: sistema de análisis de mercado. Infraestructura: migrar Fibra óptica el cableado
Laboratorios de TICS móviles estructurado.
Aplicación de gestión de aulas inteligente.

Se definen además seis categorías de valor en el uso de la información, que pueden formar la base para justificar las
inversiones. Esas seis clases de valor son:
• Rendimiento de la inversión: los análisis financieros de costo/beneficio evidencian una diferencia positiva
entre el flujo de desarrollo y el costo operativo, y la reducción de costos del negocio y el flujo creciente de
ingresos, para dar un valor neto con el tiempo.
• Adecuación estratégica: es el apoyo directo de una estrategia comercial declarada por un proyecto
determinado.
• Ventaja competitiva: un valor creado por una nueva empresa o producto, o un aumento en la participación
del mercado.
• Apoyo de información para el management: provee información sobre aspectos cruciales de la empresa.
• Reacción competitiva: las actividades de informática que tienen como objetivo alcanzar la posición del
competidor o aventajarla, de manera que sea difícil de sobrepasar
• Arquitectura estratégica de los IS: una inversión básica y necesaria que posibilita la ocurrencia de otras
aplicaciones estratégicas posteriores.
Así como involucraban costos tangibles e intangibles, las inversiones en los IS también involucran beneficios tangibles
e intangibles. Uno de los grandes problemas al juzgar el valor de la información consiste en reconocer la diferencia
entre beneficios tangibles e intangibles, y en tener algún método para estimar el valor de los beneficios intangibles.
Si los beneficios directos pero intangibles de las inversiones en los IS son bastante difíciles de cuantificar, estimar los
beneficios intangibles indirectos que resultan de las inversiones en los sistemas de la estructura básica empresarial
resulta aún más difícil; evaluar los beneficios intangibles devengados de las inversiones en los servicios de la estructura
de los IS es imposible.
Es imposible mantener un grado de exactitud con relación a los beneficios, pero muchos pronósticos de costos
padecen el mismo inconveniente, y aun así en muchas empresas el management pone más atención en estimar y
controlar los costos que en estimar y controlar los beneficios

La siguiente ecuación define los límites del valor de la información.

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 Valor esperado de
Ganancia Ganancia
elementos de
= posible con la − posible sin la
información
información información
dados
Si bien generalmente es imposible definir el valor exacto de todo elemento de información dado, es posible establecer
el límite superior, el valor de la información perfecta, que elimina todo riesgo asociado con acciones futuras.
Los siguientes cuadros simplifican lo explicado y dan ejemplos.
Ejemplo: sistema de mesa de entradas
Beneficios tangibles: se puede medir y Beneficios intangibles: representan cuestiones
expresar en pesos cualitativas.
Directos: reducción de tiempos de Directos: procesamiento homogéneo de los
procesamiento tramites
Indirectos: ahorros por no incrementar el Indirectos: mejora en la comunicación con el
personal usuario interno-externo
Management de recursos de IS
Existen tres temas específicos que deben resolverse en los sistemas de información, estos son:

• ¿Qué harán los sistemas de información? se refiere a la naturaleza de las interacciones con su entorno; a las
funciones, tareas y responsabilidades de los IS. Denominaremos a este aspecto el rol de los IS.
• ¿Dónde estarán los IS? se refiere a la perspectiva empresarial de los recursos de IS e incluye la ubicación de
los sistemas de información dentro de la empresa, tanto desde el punto de vista físico como de management.
Lo llamaremos la ubicación de los IS.
• ¿Cómo se dispondrán los IS? se refiere a la organización de aquellas personas que serán consideradas
profesionales de IS. Implica como estarán agrupados, que responsabilidades tendrán y bajo qué jerarquías
estarán distribuidos. Usaremos el término organización de los IS.
ACLARACION: Cuando hablamos de IS en esta unidad hace referencia al ÁREA de sistemas, no a las aplicaciones.

El rol de los IS
Existen dos visiones divididas acerca del rol de los IS, algunos le atribuyen una función estratégica y critica, mientras
que otros piensan que su función es el apoyo para la eficiencia.
La siguiente tabla muestra las relaciones entre IS y usuarios, y su evolución.
Rol de IS Relación Estructura
Hacerles algo a ellos El grupo de IS establece las reglas Enfoque “tradicional”
Hacer algo para ellos Orientación al servicio Guiada por bases de datos
Hacer algo con ellos Puentes y participación Grupos de proyectos funcionales
Ayudarlos a que lo hagan Centros de información y apoyo
Influencia más que control
por si mismos para las decisiones
Mantener un depósito de Puente entre proveedores de información –
Enfoque externo
información usuarios de información

Una forma de categorizar o denominar los recursos de IS es centrarse en la relación entre los sistemas de información
y los usuarios:
• Modelo de servicio: formaliza la interacción entre los IS y los usuarios como una obligación de servicio,
• Modelo de participación: separa las líneas funcionales del modelo de servicio para desarrollar una estrecha
correspondencia entre los IS y los usuarios empresariales.
• Modelo de vendedor: los IS buscan comercializarse a sí mismos y vender sus servicios al grupo de usuarios.
Las empresas que se sienten atraídas por este modelo son aquellas que se interesan en el valor que aportan
los IS a los negocios.

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 • Modelo de expansión: un modelo en el cual los IS crean una arquitectura flexible que sustentara los sistemas
comunes para dar cabida a una serie de aspectos de IS relacionados con los usuarios.
• Modelo de ventaja estratégica: la identificación entre los IS y los usuarios es tan estrecha que los productos
competitivos se desarrollan en forma conjunta. Ideal para empresas grandes y en crecimiento.
En principio, sería posible separar las operaciones de una función de IS -el desarrollo, operación y mantenimiento de
los sistemas de información para el management- de las actividades administrativas, de planificación, de presupuesto
y de manejo del personal. En otras palabras, los IS tienen su propia cadena de valor. Sin embargo, la realidad actual de
los IS es más compleja, y más que una simple separación en dos, los sistemas de información implican una serie de
funciones, cada una de las cuales puede tener una ubicación diferente. Las funciones incluyen la compra y la provisión
de servicios de IS (a grupos internos o externos, o a los dos a la vez), esta última dividida a su vez en distribución del
servicio y apoyo al servicio.
Estos roles separados representan las actividades lógicas y no los distintos departamentos o secciones.
Entre los roles de IS que tienen que estructurarse en forma diferenciada, se encuentran el management y la provisión
de:
• Infraestructura de IS (operación y administración): implica que los servicios centrales de la empresa tienen
que brindarse en una forma efectiva y confiable para asegurar su calidad.
• Investigación y desarrollo a largo plazo: las directivas a largo plazo tienen que estar separadas de las
preocupaciones actuales. Las decisiones con respecto a las políticas de los sistemas de información solo
estarán dentro de la órbita de los IS. La Investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías deberán permitir
que la función asesora de los IS sea realista e innovadora en lo que hace a apreciar el potencial del negocio.
• Facilitarla informática a nivel de usuario final: es la función de apoyo de los IS para con el usuario. Es la función
'asesora' de los IS.

La ubicación de los IS
La manera de decidir con respecto a una ubicación adecuada para los elementos de los IS es confrontarlos contra la
estrategia de IS que define sus objetivos, es muy útil diferenciar entre tres tipos de ubicación:
• (Re)Centralizada: una función de un único acceso. Los IS proveen un solo servicio, con un solo acceso. Las
decisiones se toman en un solo lugar. La gestión y administración está en ese lugar. Ejemplo: Sistema de
gestión contable del estado provincial.
• Descentralizada: muchas funciones con un único acceso cada una. Los IS se dividen en una serie de centros
pequeños con accesos únicos, un conjunto de mini departamentos de procesamientos de datos. Son réplicas
de la centralización. Ejemplo: Sistema de registración académica de la UTN. Con el Sysacad hay uno que está
en cada regional, pero son réplicas de la que está en rectorado.
• Delegada: dispersas desde el punto de vista geográfico y de management. Los IS son una red de uniones
laterales junto con un grado significativo de control por parte del usuario final con respecto al procesamiento,
al desarrollo y al entorno de los sistemas. Son los opuestos a los centralizados. Respondo a la necesidad de
cada una de las áreas. Las áreas toman las decisiones en cada lugar que están, por ejemplo, sucursales. Son
autónomas en decidir. Sistema de registración de expedientes en UTN.
Cualquiera de las tres ubicaciones es posible y, por lo general, las empresas agregan facetas de cada categoría. Si se
comprenden las ventajas y desventajas de cada alternativa, se podrán desarrollar los esquemas apropiados.
La ubicación de los IS involucra tres aspectos:
• Localización: es la ubicación física del sistema.
• Control: el nivel empresarial al cual se toman las decisiones; cuando el sistema está centralizado, los niveles
de management superiores toman todas las decisiones.
• Estructura: las responsabilidades de los sistemas pueden estar centralizada en la función de los IS o transferida
al grupo de usuarios.

La complejidad creciente significa que la empresa debe considerar ahora que componente de los IS ubicar en cada
lugar. En otras palabras, que centralizar, cómo y en qué medida hacerlo.
19
Centralización de SI
Una ubicación centralizada de los sistemas de información puede ser una continuación de haber estado siempre, en
ese estado o puede surgir como consecuencia de un reordenamiento en respuesta a presiones para ahorrar costos.
Ventajas de la ubicación y el control centralizados
• Mayor control sobre las operaciones de IS
• Brindan un enfoque eficiente al desarrollo de sistemas
• La reducida duplicación del esfuerzo, los recursos y la experiencia significan que las economías de escala
pueden madurar, y se produce un ahorro general de los costos de la organización.
• La función centralizada de los IS deberá ser capaz de manejar proyectos complejos.
• AI centralizar los IS, existe un menor potencial de incompatibilidad de los sistemas.
• Sera más sencillo reclutar personal especializado.
Desventajas de los sistemas centralizados
• Los IS están separados del terreno de los negocios reales, de sus preocupaciones y prioridades.
• No hay mucho campo para prestar atención a un grupo en particular.
• Como el servicio está separado de la acción, tiene que adoptar una serie de políticas específicas para su
desarrollo, aunque quizás sean inapropiadas.
• Con un solo proveedor de servicios, el acceso, en especial en las horas pico, puede ser lento. Por lo general,
cuanto más centralizado es el servicio, más difícil es la planificación de capacidades. Si bien este problema
puede eliminarse parcialmente por medio de las capacidades de procesamiento remotas (por ejemplo,
terminales inteligentes), estas son limitadas.
• Si se usan sistemas de contabilidad de usuarios, lo que es muy común en este enfoque que considera a los
usuarios como clientes externos, existe un gran riesgo de deshonestidad, a menos que se usen sistemas
apropiados.
• Los costos de comunicación pueden ser muy altos porque las distancias entre huésped y cliente quizás sean
grandes. Las nuevas tecnologías de comunicaciones están reduciendo estos costos.
Entorno para una localización centralizada
Existen circunstancias en las que es probable que la localización y el control centralizados sean adecuados
• Sistema para sénior management: por lo general será complejo, basado en información sensible, y sensible
en su desarrollo y aplicación. Por este motivo, tendera a necesitar control corporativo.
• Servicio común a las unidades de negocios (Ej.: liquidación de sueldos)
• La unidad de negocios es muy pequeña.
• La integración es vital.
• El tiempo de respuesta no es crítico.
• Coherencia con los objetivos de los IS: si los objetivos de los IS se relacionan con la eficiencia, entonces se debe
optar por la centralización, a no ser que medien circunstancias especiales que indiquen lo contrario.

IS descentralizadas
La proliferación de múltiples departamentos de IS hace que los IS se encuentren geográficamente más cerca del
usuario, aunque quizás no tan cercanos en lo que se refiere a cultura y comprensión.
La descentralización tiene algunas ventajas de peso. Como pueden estar mucho más cerca de las raíces de la empresa,
los IS tienen más posibilidad de motivar e involucrar a los usuarios, lo que hace que se genere un mayor grado de
responsabilidad por parte de ellos. La descentralización pone menos énfasis en los costos de IS y más en la efectividad.
Pero también existen desventajas en los sistemas descentralizados. En primer lugar, se obtienen muchos grupos
pequeños, todos con los mismos problemas, de modo que la desventaja más importante es el aumento de los costos
por la duplicación, junto con el aislamiento del personal en las distintas secciones de IS.

IS delegados
La diferencia entre los IS descentralizados y delegados está en el grado de dispersión del control y la autoridad. Los IS
delegados se refieren al conjunto de actividades que incluyen la informática a nivel departamental y todas las formas
de computación manejadas por el propio usuario. Las ventajas y desventajas de los sistemas delegados están dadas
20
justamente por ese grado de dispersión del control. La delegación se suma a la dispersión técnica inherente a la
computación distribuida, pero reemplaza el control central de los sistemas de información con la cooperación y la
coordinación a nivel de toda la empresa para obtener una mayor integración.

Beneficios de los IS no centralizados

• La recuperación de datos de eventos empresariales puede ser mucho más cercana a la ocurrencia de dichos
eventos.
• El usuario final tiene una mayor autonomía que le permite estar más involucrado.
• La informática departamental puede disminuir los costos totales de comunicación de datos, y como los
sistemas por lo general son menos complejos, puede que sean más fáciles de controlar y administrar.
• El desarrollo de los IS está más integrado con los negocios. Los IS estarán más cerca de los usuarios desde el
punto de vista físico y emocional, y serán más sensibles a sus requerimientos
• Cuanto más delegados están los IS, permitirán que los usuarios tengan una mayor percepción del balance
entre costos y beneficios.

Desventajas de los IS no centralizados

• Cuanto más delegados están los servicios, más probable es que existan altos costos agregados, que se generan
por la duplicación
• Los servicios delegados corren el riesgo de que se produzcan incompatibilidades futuras. Quizás las más críticas
no sean dentro del campo técnico, sino en la infraestructura de recursos humanos y de información.
• Cuando se enfrentan a la complejidad, los sistemas delegados tienen limitaciones.
• Las posibilidades de que los especialistas desarrollen una carrera dentro de la empresa puede verse limitada.
• La duplicación de actividades implica ineficiencia.
• El proceso de delegación puede generar hostilidades entre el personal, a no ser que el cambio se maneje de
la forma apropiada.

Entorno para IS no centralizados

• Requerimiento de velocidad y flexibilidad
• Servicio Único: cuando un servicio es único para una parte de la empresa, debe ser administrado y controlado
dentro de esa sección.
• Coherencia con los objetivos: cuando los objetivos se relacionan con la efectividad, está claro que la
descentralización es apropiada a no ser que las circunstancias particulares indiquen lo contrario

La organización de los SI
Se refiere a la estructura interna de los IS, en cualquier lugar en que se encuentren. Existen diferentes enfoques que
evolucionaron a través del tiempo. Es preciso recordar que todos estos enfoques pueden coexistir dentro de una
empresa. La variedad puede ser una forma de maximizar las ventajas y minimizar las desventajas de las distintas
opciones. La elección debe hacerse teniendo en cuenta la estrategia para los IS.

Enfoque tradicional
Se trata de la sección de informática o del departamento de procesamiento de datos, que presenta una estructura
bastante rígida en la que las aplicaciones de desarrollo, mantenimiento y operación de los sistemas están separadas.
Cada una de estas áreas tendrá objetivos, estilos de administración y estructuras diferentes y requerirá de distintas
habilidades.
El personal de operación deberá trabajar por turnos para maximizar el uso y los beneficios de estos recursos altamente
costosos, y porque ninguna instalación, podría funcionar sin control. Dentro del personal se incluyen programadores
de sistemas.
La sección de desarrollo de sistemas originalmente estaba formada por analistas de sistemas. El análisis y el diseño
eran actividades separadas, lo que generaba graves problemas de comunicación y llevaba a dejar de lado los objetivos
globales del desarrollo. Esta estructura se asocia principalmente con una era de desarrollos internos, de ahí el número
de programadores que se requería. Este tipo de estructura todavía existe y se la denomina Centro de datos.

21
En la época del procesamiento de datos tradicional, la estructura interna estaba determinada, frecuentemente, por
una función financiera. En esta época, es poco probable que cualquier miembro del management sénior tenga una
responsabilidad específica por la informática, los IS o la información.
Esta estructura funcionaba correctamente en la época de los sistemas centralizados, pero con el tiempo, surgieron
una serie de desventajas que la hicieron inadecuada para muchas circunstancias actuales.
Algunas actividades son tratadas adecuadamente en el marco de los centros de datos (aquellas en las que existe una
complejidad técnica, un gran volumen de datos, etc.); otras, en el marco de la adaptabilidad estructural y las
interacciones de los enfoques externos (aquellas con alta velocidad de crecimiento y corta vida útil).
Como cada proyecto tiene que moverse entre distintos equipos, es fundamental que exista un nivel de estandarización
que, si bien aumentara la eficiencia, también generara cierta burocracia que hará que el desarrollo de los sistemas no
sea tan rápido. Las desventajas asociadas con el Departamento de procesamiento de datos son:
• Retraso: los nuevos desarrollos pueden llevar años e incluso las modificaciones de sistemas previos pueden
insumir varios meses.
• Sistemas proscriptos: El fuerte énfasis en los aspectos técnicos hace que se preste más atención a la 'elegancia'
del sistema que a sus características de uso.
• Sistemas inflexibles
• Mantenimiento costoso

Estructura de base de datos

Organiza la estructura de los sistemas de información en base a las necesidades de almacenamiento de datos. Los
datos se separan de las aplicaciones y se reagrupan para el análisis, diseño y desarrollo de sistemas.
La principal ventaja de esta estructura es que facilita el acceso del usuario a los datos, bajo el control del administrador
de la base.
A medida que los usuarios se involucran más, al menos al punto de que se les pregunta cuáles son sus requerimientos
de datos, empiezan a desarrollar conciencia y habilidades con respecto a los IS.

Grupos de proyectos funcionales

La siguiente generación de estructura de IS combina a los analistas y a los programadores en grupos de proyectos
empresariales.
Este es el primer punto de reconocimiento del objetivo de los IS dentro del negocio, dado que es la primera instancia
de estructurar los IS en base a los mecanismos de demanda más que a los de oferta.
Como el equipo de proyectos funcionales está dedicado al desarrollo y mantenimiento de los sistemas, las operaciones
se seguirán llevando a cabo en la forma 'tradicional'.
Los equipos de proyectos funcionales son una forma de la matriz de management, por lo que presentan todas las
dificultades asociadas con dicha estructura ambigua.
Esta agrupación del personal de IS según las funciones empresariales ha estimulado el desarrollo de sistemas más
relevantes, pero al mismo tiempo, ha contribuido a crear 'murallas chinas' entre las distintas áreas de sistemas, de
modo que se han generado barreras que impiden el intercambio de información.
Éste enfoque hizo mucho para que el usuario se involucrara y realizara más por sí mismo, a la vez que permitía que el
personal de IS desarrollara más conciencia del negocio.

Centro de información y apoyo a decisiones

Las estructuras orientadas al apoyo para la toma de decisiones están estrechamente ligadas a los centros de
información y organizan la función de los IS para servir de apoyo a las decisiones de management de los usuarios,
aunque no necesariamente con esos usuarios consolando la naturaleza de los sistemas. Los sistemas de información
ya no son responsables solo de los sistemas de procesamiento de datos sino también del manejo efectivo de los IS.

22
Estructuras externas
Éste último tipo de estructura de IS se centra en el ambiente y se da por medio de dos aspectos. La función se
estructura en torno a líneas de servicio al consumidor para satisfacer la organización del negocio, que es el entorno
inmediato de los IS. Los grupos de IS alcanzan acuerdos de servicio con la comunidad de usuarios, quienes definen
tanto las obligaciones de los IS como las percepciones de valor del negocio.

Todas las nuevas estructuras se relacionan esencialmente con la transferencia de la autonomía para obtener menores
ciclos de desarrollo de sistemas, sistemas más flexibles y menos prescriptivos que sirvan de apoyo eficiente al
management.
En otras palabras, tratan de solucionar los inconvenientes de las estructuras tradicionales, distribuyendo algunos
aspectos del sistema y sus responsabilidades asociadas para el desarrollo, adquisición, operación, control y
mantenimiento.
Los IS ya no son un elemento homogéneo.

Administración de los SI
Administración de la información Nivel de gerencia estratégica del área de SI/TI
(CIO) Comentado [JPC1]: Investigar habilidades y
Administración del uso de los sistemas de Nivel de gerencias tácticas o gerencias competencias:
información medias del área de los SI/TI (¿?) Capacidad de interpretar la estrategia organizacional y saber
si la tecnología que tiene la organización desde los SI aporta
Administración de la tecnología Nivel de supervisión o gerencia de 1° línea del los beneficios requeridos
área de SI/TI (CTO)
Comentado [JPC2]: Gerente de cada subarea dentro del
área de SI/TI. Tendrán distintos nombres según como se
haya definido la organización del área. Son los que tienen el
La integración de los sistemas de información y la estrategia empresarial claro el uso que se tiene que dar a la cartera de aplicaciones.
Una estrategia se puede definir como un conjunto integrado de acciones encaminadas a incrementar a largo plazo la Sistemas circunscriptos, etc
prosperidad y las fortalezas de la empresa. Comentado [JPC3]: Jefes operativos del área:
-Jefe de proyecto
-Jefe de implementación de las redes
-etc.
El contexto de la estrategia de SI/TI
La estrategia empresarial de una organización se formula mediante el análisis de diversos inputs internos y externos,
empleando varias técnicas para generar objetivos, políticas y planes de acción. Algunos de estos procesos precisaran
el desarrollo o la mejora de los sistemas de información. Esa definición de requisitos (¿Qué es preciso hacer?) debe
entonces trasladarse a soluciones basadas en tecnología (¿Cómo satisfacer las necesidades?).

23
La integración de los SI y la estrategia empresarial debe, incorporar métodos para evaluar el impacto potencial que
pueden tener los SI/TI sobre la organización y su entorno.
Los dos componentes de una estrategia de SI/TI son, por tanto, la estrategia de sistemas de información y la estrategia
de tecnología de información.

La estrategia de SI
La estrategia de información define las necesidades de información y de sistemas que tiene la empresa, así como las
funciones que la integran. Si la organización opera en más de un negocio, entonces cada negocio tendrá su estrategia,
y, además, habrá una estrategia para satisfacer las necesidades corporativas globales.
El objetivo es definir las necesidades de aplicaciones de SI/TI, en línea con los planes y aspectos críticos de la empresa.

La estrategia de TI
La estrategia de tecnología de la información define como se van a satisfacer las necesidades en base a las prioridades
de la estrategia del SI y a la tecnología de la información necesaria para desarrollar y operar las aplicaciones actuales
y futuras.

Alineación de las estrategias

Las entradas (inputs) clave

El entorno empresarial externo
Esta entrada (input) del proceso consiste en una evaluación de las fuerzas que afectan a la industria en que opera la
empresa.
Una organización necesita comprender dos aspectos del entorno externo de los SI/TI
24
 • Las nuevas tecnologías: Además de beneficios, todas las nuevas tecnologías conllevan algún riesgo y una curva
de aprendizaje para la empresa.
• La utilización de la tecnología: una organización necesita conocer la forma en que la tecnología de la
información es empleada por otros dentro de la industria, con qué objetivo y con qué resultados. Además, el
conocimiento del uso de los SI/TI en otras industrias puede proporcionar una fuente de buenas ideas que se
pueden trasplantar.
El entorno interno de la empresa
Esta entrada (input) del proceso consiste en un análisis de las necesidades de información y de sistemas sobre la base
de lo que hace la empresa, de como lo hace, y de cómo está organizada y dirigida. Estará relacionado con la misión del
negocio, con su actividad, con sus capacidades y con su estructura.
• Misión y objetivos de la empresa
• Las actividades de la empresa: describir los principales procesos de la empresa que le permiten ofrecer
productos y servicios a sus clientes, así como lo que es preciso hacer para controlar y desarrollar el negocio.
• Las fortalezas y debilidades
• Estructura organizativa y estilo de dirección: es importante comprender como funciona la organización
y como se toman las decisiones.

Los recursos de sistemas y de información de la empresa

Es preciso comprender totalmente los puntos fuertes y débiles de los sistemas existentes en la empresa (la cartera de
aplicaciones actuales) antes de emprender nuevos desarrollos, pues, de otra manera, fracasarán a causa de los
cimientos inadecuados sobre los que se habrán construido.

Las ventajas y los recursos de los SI/TI

Es necesario determinar si la capacidad y la tecnología actuales de la organización son adecuadas para las necesidades
futuras. Esto no es solamente una auditoria de la tecnología disponible (hardware, software, etc.), sino también una
evaluación del equipo humano, de sus habilidades, de la forma en que son dirigidos y de los métodos empleados para
desarrollar y soportar los sistemas y ya tecnología de base.

El análisis de la cartera de aplicaciones

Hay muchas maneras de clasificar los sistemas de información. Un esquema particularmente útil tiene la forma de una
matriz y clasifica una aplicación como:

• de alto potencial,
• estratégica,
• clave para las operaciones, o
• de apoyo,
Según sus contribuciones presentes y futuras, y tal y como las percibe la dirección de la empresa.

Estratégicas De alto potencial

Aplicaciones que son críticas para Aplicaciones que pueden ser
ejecutar la estrategia futura de la importantes para lograr el éxito de la
empresa empresa en el futuro
Clave para las operaciones De apoyo

25
 Aplicaciones de las que depende Aplicaciones que son utilizadas, pero no
actualmente el éxito de la organización críticas para el éxito de la empresa

La cartera de aplicaciones es una HERRAMIENTA para clasificar las aplicaciones, en función de los beneficios y los
recursos utilizados en ella.
Algunos sistemas pueden existir ya, otros pueden estar en desarrollo, y otros pueden ser solamente una idea, pero
todos ellos están situados en la matriz según la contribución actual y futura, real o potencial, que ofrecen.
El modelo de cartera nos permite ver el equilibrio de las inversiones en términos de recursos y fondos, Podemos ver
donde se están aplicando recursos y esfuerzos, y donde está planificado hacerlo. Si esto no se ajusta a los objetivos de
la empresa, entonces los recursos se pueden modificar o reasignar.
Aplicaciones de alto potencial
La filosofía básica de las aplicaciones de alto potencial es la investigación y desarrollo, es decir, una experimentación
controlada para identificar los beneficios, las oportunidades y los potenciales costes asociados a ella. Solo cuando se
comprende esto, es posible decidir si merecen la pena más inversiones y de qué manera.
Aplicaciones estratégicas
El enfoque predominante para las aplicaciones estratégicas es la orientación al negocio. Para que se pueda considerar
como estratégica, cualquier aplicación debe estar claramente relacionada con los factores críticos de éxito derivados
de los objetivos de la empresa.
Aplicaciones claves para las operaciones
Este es el dominio tradicional de los SI/TI. Pueden surgir para mejorar el rendimiento de las actividades existentes,
integrar los sistemas de datos, etc.
Aplicaciones de apoyo
Para las aplicaciones de apoyo, el mejor enfoque y razón principal para decidir si seguir adelante o no, será el análisis
económico de la inversión.
También es el área en que hay disponible una gran cantidad de software estándar, porque las aplicaciones de apoyo
suelen ser genéricas o comunes para todas las industrias

Las estrategias genéricas para la gestión de los SI/TI

Las cuestiones a abordar en cada segmento de la matriz son diferentes, de igual forma que lo son los riesgos de error
y los beneficios potenciales. Se describen seis estrategias por las que una organización puede vincular la gestión de los
SI/TI con la dirección general de la empresa.
Estas estrategias son marcos generales que guían la identificación de las oportunidades de la TI, los recursos para
desarrollar TI, el ritmo al que se adoptan las nuevas tecnologías, el nivel de impacto de la TI dentro de la empresa..."
"las tendencias estructurales que siguen las empresas para aplicar la TI a sus negocios” y, por tanto, se les puede
denominar "estrategias genéricas".

Planificación centralizada
● La estrategia de los SI/TI está totalmente integrada con la estrategia corporativa a través de una
unidad centralizadora y especializada, a nivel de la alta dirección.
● La planificación centralizada permite una mejor comprensión de las oportunidades y requisitos
competitivos.
● Permite una asignación optima de los recursos y la realización de grandes inversiones, especialmente
las que afectan a varias aplicaciones propuestas.
Esta estrategia requiere mucha dedicación por parte de la alta dirección y puede, por tanto, ser difícil de implementar.
También puede distanciarse de la realidad operativa de la empresa.

26
Hilo conductor
Hilo conductor conlleva de forma implícita la aceptación de que la TI va a generar ventajas competitivas y que se debe
utilizar el ''estado del arte" de la tecnología respecto al resto de los competidores de la industria.
Supone efectuar gastos en I+D y perder alguna inversión y, por tanto, requiere el compromiso de la alta dirección para
su definición (pero no su implicación a fondo para desarrollarla).
Esta estrategia puede ser cara y precisa una dirección experta para convertir las ideas innovadoras en aplicaciones de
éxito. Es una estrategia necesaria si se trata de explotar las aportaciones de la tecnología, pero no se ajustará a todas
las aplicaciones.

Mercado libre
● Supone que los directivos que, a la vez, son usuarios saben qué es mejor para la empresa, incluyendo
los SI/TI, y, por tanto, pueden evaluar sus propias necesidades y satisfacerlas a voluntad.
● Los servicios internos de TI deben competir con los proveedores externos, y pueden esperar muy poca
atención o apoyo por parte de la alta dirección.
● Por la misma razón, el servicio de TI puede intentar trabajar fuera de la organización y sentirse menos
comprometido con las necesidades internas.
Este planteamiento puede producir duplicidades en la inversión y tasas de desarrollo diferenciadas a lo largo de la
organización, pero, sin embargo, conducirá a una innovación en SI/TI dirigida por el usuario. Es una estrategia que
produce sistemas aislados que no están integrados.

Monopolio
Los SI/TI los proporciona un único proveedor dentro de la organización, al que debe acudirse en todos los casos.
Sera necesaria una cierta capacidad ociosa para responder rápidamente a todas las demandas del usuario.
La medida principal de la efectividad de este planteamiento es la satisfacción del usuario con los servicios
centralizados; también será importante la magnitud de la cartera de peticiones de sistemas pendientes.
El gasto global en SI/TI es fácil de identificar y controlar.
El enfoque del monopolio puede dar lugar a que la innovación sea lenta y, por tanto, que habrá problemas para
responder a las necesidades competitivas. No obstante, un monopolio que funcione bien proporcionara un servicio
profesional y sistemas de calidad

Recurso escaso
● Se define un presupuesto con antelación y las aplicaciones compiten puramente para obtener una
parte de los recursos disponibles.
● Se trata de una estrategia muy popular que asegura una gestión cuidadosa de los recursos de TI,
mediante el empleo de controles financieros,
● Las inversiones han de justificarse en términos financieros.
● Es frecuente utilizar la rentabilidad de la inversión a la hora de especificar las prioridades.
Aquí se tratan SI/TI como un centro de costes y el objetivo es su uso controlado y bien justificado. Esto no propicia la
explotación de tos SI y la TI como un arma empresarial. Esta estrategia no reconoce los cambios en la demanda, y la
definición de prioridades será una cuestión importante en el proceso de planificación.

Mal necesario
● Los SI/TI solamente se dedican a cumplir los requisitos legales y para inversiones de alto rendimiento.
● Los SI/TI se utilizan solamente donde no hay otra alternativa disponible.

27
Esta estrategia tiene muchas desventajas. Puede llegarse a ella por error, por negligencia o por una excesiva escasez
de recursos. A menos que los SI/TI sean casi totalmente irrelevantes para la empresa, la capacidad pura de competir
eficazmente se irá degradando paulatinamente.

Proyectando las estrategias genéricas sobre el modelo de cartera

Parsons examina la forma en que cada estrategia se ajusta a la cartera de aplicaciones para así identificar el mejor
encaje en cada segmento. Concluye que, en cada caso, hay una o dos estrategias que funcionaran mejor.

Obsérvese que:

• La planificación centralizada (aplicaciones estratégicas) es una estrategia de gestión de la demanda

impulsada por las necesidades del negocio, mientras que el monopolio (aplicaciones clave para las
operaciones) es fundamentalmente un planteamiento de gestión de la oferta; ambas implican una
centralización de la toma de decisiones.
• El hilo conductor (alto potencial) es un planteamiento de gestión orientado a la demanda impulsado
por la tecnología.
• El recurso escaso (aplicaciones de apoyo) es una estrategia de gestión de la oferta basada en la
limitación de los recursos financieros.
• El mercado libre (aplicaciones de alto potencial y de apoyo) puede hacer posible que los usuarios
determinen la demanda y también decidan la fuente de aprovisionamiento

Estrategias para las aplicaciones de alto potencial

Las dos estrategias que mejor se adaptan son el hilo conductor y el mercado libre; ambas son arriesgadas, pero
producirán innovación.
Estrategias para las aplicaciones estratégicas
Las aplicaciones estratégicas precisan un enfoque de planificación centralizada para garantizar que sea la orientación
hacia el negocio la que determine los requisitos y el planteamiento más apropiados para la implantación.
Estrategias de las aplicaciones claves para las operaciones
Una estrategia de monopolio es potencialmente restrictiva, aunque es ideal para reducir riesgos. Proporciona
soluciones de calidad a largo plazo, una necesidad de los sistemas clave para las operaciones.
Estrategias para las aplicaciones de apoyo
La escasez de recursos (recurso escaso) es ideal para controlar las inversiones en sistemas de apoyo, porque obliga a
realizar una clara evaluación de los resultados esperados antes de que suceda nada en absoluto. Asimismo, se puede
aplicar el mercado libre siempre que se permita a los usuarios utilizar sus propios fondos. Al usuario una cierta
autonomía y control financiero.

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Migraciones de un segmento a otro
Las aplicaciones de los cuatro cuadrantes vienen justificadas por diferentes razones y necesitan distintos enfoques
para su desarrollo y gestión. EI papel de los sistemas evolucionará también en el tiempo y será necesario migrar desde
un segmento de la cartera a otro:
De alto potencial a estratégico, a medida que se logre el potencial.
De estratégico a clave para las operaciones, a medida que se pierde la ventaja competitiva y que las desventajas
amenacen, es decir, el sistema también se hará menos estable.
Las oportunidades de alto potencial pueden producir solamente beneficios locales limitados de la categoría de apoyo.
Los sistemas clave para las operaciones pueden llegar a ser menos críticos a medida que la empresa evoluciona
llegando a ser reclasificados como "de apoyo".
Finalmente, algunas aplicaciones, principalmente los sistemas de apoyo, quedaran obsoletas y será preciso eliminarlas.

La definición de prioridades dentro de los segmentos de la cartera

De apoyo
La definición de prioridades no debe ser demasiado difícil, puesto que la prioridad más alta deberá corresponder a las
que proporcionen los mayores beneficios económicos empleando menos recursos.

Estratégico
Dentro del segmento estratégico, la lógica básica es igualmente clara. Las aplicaciones que más contribuyan a alcanzar
los objetivos de la empresa y utilicen menos recursos deberán ir en primer lugar.
Para evaluar esto, puede resultar útil una simple tabla de decisiones para cuantificar la contribución estratégica de los
diferentes proyectos, expresando cada proyecto en términos de los factores críticos de éxito (FCE) a que conduce. Si
los FCE no puedan medirse, es posible que los objetivos de la empresa reciban unas prioridades relativas. Cada
definición de aplicación debe aclarar cómo y en qué grado conducirá a unos factores críticos de éxito.

De alto potencial
Al igual que las aplicaciones estratégicas, las de alto potencial han de mostrar una relación con los objetivos y los FCE,
aunque sea con menos claridad.
Dado que tiene que ver con la energía y el entusiasmo de sus defensores, la priorización y la utilización de recursos
por una aplicación de alto potencial son, en efecto, auto-gestionados, aunque los recursos secundarios esenciales
pueden ser un problema. Los resultados dependerán no solamente del valor de la idea, sino también de la fuerza con
la que se persiga.

Clave para las operaciones

La definición de prioridades para los sistemas clave para las operaciones es más problemática que para los sistemas
de apoyo o los estratégicos, porque la lógica es más compleja. Los argumentos para los sistemas clave para las
operaciones serán básicamente consideraciones económicas, riesgos para el negocio actual, FCE y mejoras de
infraestructura.

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Debe compararse el coste y los recursos empleados por el proyecto con su importancia en cada una de las cuatro
categorías para establecer las prioridades globales.

Las organizaciones (Chiavennato)

Las organizaciones como sistemas sociales
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas
para lograr objetivos específicos. Una organización nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo
social vivo y cambiante.
Las organizaciones se pueden clasificar en organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro.
Una Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos cuyo propósito
es lograr el auto sostenimiento y obtener ganancias mediante la producción y comercialización de bienes o servicios.

Las organizaciones como sistemas abiertos

Sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinado objetivo o propósito. Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente,
que constituyen las entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son
procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que
retornan al ambiente.

Elementos de un sistema:
a. Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición que toma del ambiente.
b. Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados.
c. Salidas (outputs): resulta de la operación del sistema; envía el producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentación (feedback): es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el
equilibrio del sistema. Constituye una acción de retorno.
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle
los recursos necesarios para su existencia. El sistema entrega sus resultados al ambiente. Dependiendo de la
interacción con el ambiente los sistemas serán abiertos o cerrados (aunque no existen sistemas completamente
abiertos o cerrados).
La organización puede considerarse como un modelo genérico de sistema abierto. El sistema abierto esta en continua
interacción con el ambiente y adquiere un estado estable o equilibrio dinámico en la medida en que mantiene su
capacidad de transformación de energía o trabajo. Sin el flujo continuo de entradas, transformación y flujo de salida,
no podría sobrevivir.

Enfoque de Tavistock: el sistema socio-técnico

Otra manera de estudiar un sistema abierto es dar importancia a su proceso de transformación cuando las
organizaciones están, de una manera u otra, inmersas en el proceso de manejo de recursos.
Las organizaciones cumplen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación de trabajo y la ejecución de
tareas con la ayuda de la tecnología disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a las personas,
al modo de hacerlas trabajar juntas).
El sistema técnico o tecnológico depende de los requerimientos típicos de las tareas que la organización ejecuta. La
tecnología determina casi siempre las características de las personas que la organización necesita. Los conocimientos,

30
la experiencia, la calificación personal, las habilidades y destrezas son factores que dependen de la tecnología que la
empresa utiliza.
Para operar el sistema técnico, se necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan e interactúan
profundamente. Ninguno de ellos -sistemas técnico y social- puede mirarse de manera aislada, sino en el contexto de
la organización en conjunto. Las modificaciones realizadas en uno de ellos repercuten en el otro.
El sistema socio-técnico lo constituyen tres subsistemas principales:
• Sistema técnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnología utilizada, los roles que la tarea exige
y algunas otras variables tecnológicas.
• Sistema gerencial o administrativo, que implica la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos
y las reglas, el sistema de recompensas y castigos, el modo de tomar las decisiones y otros elementos
proyectados para facilitar los procesos administrativos.
• Sistema social o humano, relacionado en primer lugar con la cultura organizacional, los valores y las normas,
y la satisfacción de las necesidades personales. En el sistema social también están incluidos la organización
informal, el nivel motivacional de los miembros y sus actitudes individuales.
El sistema gerencial garantiza la administración y el desarrollo de la organización y sus procesos de toma de decisiones.
Este sistema busca optimizar las relaciones entre los sistemas social y técnico, a medida que trabajan orientados hacia
las metas organizacionales.
El sistema gerencial (circulo 1) influye y está influido por los sistemas técnico y social. La administración define los
objetivos del sistema técnico, según su capacidad tecnológica. Los objetivos económicos son modificados por
consideraciones tecnológicas, mientras que el grado de tecnología se modifica de acuerdo con aspectos económicos.
El sistema técnico (circulo 2) responde por el flujo de información técnica necesaria para conseguir los objetivos
organizacionales. El sistema técnico limita y adapta el sistema social a la necesidad de negociar con los trabajadores
el desempeño de tareas, y a su vez, está determinado por la capacidad de los trabajadores para negociar las tareas y
las relaciones que se establecen durante la realización del trabajo en la organización.
El sistema social (circulo 3) recibe la influencia del sistema gerencial en cuanto al aumento de participación de los
miembros en los procesos de toma de decisiones en la organización. El sistema gerencial busca que el sistema social
se desarrolle en una cultura de colaboración, ya que el grado de cooperación de los individuos y grupos determina los
resultados operacionales, y pretende incrementar el nivel de control y dirección o hacer más énfasis en el desarrollo
de las capacidades de desempeño.

31
Lo primordial de este enfoque radica en el hecho de que cualquier sistema de producción necesita una organización
tecnológica (equipo y distribución de procesos) y una organización del trabajo (que incluye a quienes desempeñan las
tareas necesarias). Aunque las exigencias tecnológicas condicionan y limitan la clase de organización del trabajo, esta
presenta características sociales y psicológicas propias, independientes de la tecnología.

Los objetivos organizacionales

Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos. Si la organización es un
medio de lograr los fines mediante la capacidad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan
aspectos significantes. Aunque muchas veces se representan como definidos por la acción, los objetivos también
influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien establecidos, sirven como elemento vital en la
legitimación de la acción.
Los objetivos empresariales tienen diversas funciones:
• Dado que se refieren a una situación futura, señalan la orientación que la empresa debe seguir y establecen
directrices para la actividad de los participantes.
• Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia.
• Sirven como estándar para comparar y evaluar el éxito de la organización, es decir su eficiencia y rendimiento.
• Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa, de sus organismos
e incluso de sus miembros

Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desean alcanzar.
La eficiencia se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un fin u objetivo. La eficiencia es resultado de
la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le compete a esta descubrir los medios más adecuados
para conseguirlos.
Toda organización debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultánea. La eficacia es una medida
normativa del logro de resultados; la eficiencia es una medida normativa de la utilización de recursos en ese proceso.
En términos económicos, la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social
mediante el suministro de productos (bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relación técnica entre las
entradas y las salidas. La eficiencia es la relación entre costos y beneficios, enfocada hacia la Búsqueda de la mejor
manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos personas, maquinas, materias primas)
se utilicen del modo más racional posible. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más
adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La
eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los medios. El logro de los objetivos previstos no es competencia de
la eficiencia, sino de la eficacia.

El modelo de explotación
La forma de estructurar la organización y funcionamiento de la explotación del ordenador constituye un modelo de
explotación que debe responder a los objetivos y enfoques con que se desea abordar esta problemática. Este modelo
será diferente en cada caso, puesto que las circunstancias de cada empresa son distintas y también lo son los objetivos
y restricciones del entorno.
La determinación de una metodología de explotación consistirá en diseñar el modelo más acorde con las necesidades
expresadas. Este modelo es muy complejo, por lo cual conviene analizarlo bajo diferentes puntos de vista o modelos
específicos (dimensiones del modelo).

Modelo decisional
Es la estructura de las decisiones y funciones que deben realizarse en los diversos niveles para que puedan controlarse
efectivamente las operaciones de explotación. Se pueden distinguir tres niveles
- Planificación
- Lanzamiento

32
 - Control
La planificación a largo plazo comprende las decisiones de previsión de cargas y necesidades de capacidad de acuerdo
con las exigencias de los planes de desarrollo. A corto plazo, la planificación comprende la ordenación en el tiempo de
los trabajos que se pretende realizar. El plan resultante suele contemplar diversos periodos temporales:
- Plan mensual
- Plan semanal
- Plan diario
El objetivo principal de la planificación es resolver conflictos de capacidad limitada, por una parte, y mantener una
equilibrada utilización de los equipos, por otra.
El lanzamiento consiste en la preparación de todos los requisitos necesarios para la ejecución de los trabajos
contenidos en el plan diario y en la confección de la orden de explotación de estos trabajos o la colocación
directamente de ellos en las colas de entrada del ordenador. En concreto, y por lo que se refiere al lanzamiento, éste
es el momento en el que se deciden los últimos ajustes sobre el plan diario, añadiendo las urgencias, repeticiones y
otras incidencias que puedan afectar.
El objetivo del lanzamiento consiste en asegurar la existencia de todos los requisitos necesarios para ejecutar los
trabajos y procurar una mejor distribución de los trabajos.
El control consiste en verificar los resultados obtenidos y, si procede, realizar, según las normas establecidas, un
relanzamiento.

Modelo organizacional
Las decisiones y elaboraciones descritas en el punto anterior deben realizarse por personas encuadradas en una
organización. Se entiende por modelo organizacional el que muestra la asignación de responsabilidades a los
elementos de la organización, así como a la propia estructura de esta organización.
En este aspecto pueden darse gran cantidad de soluciones dependientes, no solo de la complejidad y del volumen de
trabajos que se van a realizar sino también de las personas disponibles para construir esa organización.

Modelo relacional
Involucra la fijación de las relaciones del departamento de explotación con el resto de la organización de la empresa
donde está inserto.
La gestión de los recursos de hardware y software y de las normas de trabajo, marca las principales relaciones entre
las tres componentes internas del servicio de informática: explotación, sistemas y proyectos.
La prestación de servicios, bien como gestionador de procesos o de medios, marcan las relaciones con el exterior a la
Informática, dentro de la propia empresa. De esta forma deben establecerse normas muy estrictas que definan
claramente las relaciones con:
- Usuarios batch: cómo se entregan y obtienen datos.
- Usuarios teleproceso: cómo se coordinan las incidencias y averías.
- Usuarios autónomos (programadores técnicos): Como se vigila la utilización del equipo.
- Desarrollo de aplicaciones: cómo se entregan los programas a explotación. Cómo se coordinan las incidencias.
- Sistemas: cómo se coordinan los cambios de configuración o de software del sistema. Cómo se establece el
seguimiento de incidencia.

Modelo informacional
Las relaciones anteriormente expuestas y las decisiones internas precisan de soportes documentales (vales, solicitudes
de explotación, catálogos, etc.).
Se pueden distinguir tres grupos de información:

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- Documentación de procedimientos, correspondiente a la información necesaria para poder explotar los
programas, guardar información, controlar resultados, etc., de cada aplicación.
- Documentación de trabajos: cada trabajo que deba ser realizado ha de ir acompañado de la información
necesaria para su ejecución y control (parámetros, fecha de entrada, etc.)
- Documentación de control: Para la gestión de la explotación es necesario conocer, periódicamente, la
situación de catálogos de archivos, estado de los terminales, registro de incidencias, etc.

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Unidad 2: Subsistema de provisión
Subsistema de provisión (en general)
Subsistema de provisión conformado por procesos y técnicas que suministran los recursos de SI/TI (personal, SW y
HW) que requiere la organización de acuerdo con las necesidades especificadas.

Provisión de SI/TI
Definicion:
Conjunto de procedimientos tecnicas de calificacion y pautas que tienen como fin la seleccion de soluciones
de sw y/o hw mas conveniente para la organizacion.
Su finalidad es abastecer a la organizacion de los si/ti adecuado para la arquitectura plaeada(tengo en cuenta
la ubicacion ej: centralizado marco las pautas, si son delegados tendre que seguir las pautas de los delegados)
Conjunto de procedimientos, técnicas de calificación y pautas que tiene como fin la selección de soluciones de SW y/o
HW más convenientes para la organización. Su finalidad es abastecer a la organización de los recursos de SI/TI de
acuerdo a la arquitectura planeada.
Conceptos claves
• El proceso de provisión consiste en determinar la mejor alternativa técnica-operativa-económica para proveer
del SW y/o HW que requiere la organización, según una situación dada(sistemas obsoletos).
• Los recursos de SW y HW deben ser seleccionados en base a técnicas de calificación y priorización, siguiendo
pautas de provisión formales y las establecidas por criterio profesional. Por más chica e informal que sea la
organización, se debe cumplir esto(cada componente tiene una priodirdad, criterio profesional a medida que
voy adquiriendo experencia).
• El proceso de determinar las fuentes, no es un proceso técnico, es un proceso de toma de decisiones.(no
estaba)

Proceso de provisión: objetivos

• Identificar e investigar las alternativas de obtención de SW y HW concretos, susceptibles de servir de soporte
a la solución recomendada para el sistema de información objeto. (Investigación de alternativas de solución
posibles en el mercado)
• Desarrollar, evaluar y clasificar las fuentes de obtención posibles.(o desarrollo o adquiero dos extremos de
decicion)
• Determinar y recomendar las mejores propuestas de los posibles proveedores.(parte del proceso de provicion)
• Establecer los requisitos de integración de los desarrollos y/o productos elegidos.(como y de que forma se van
a integrar a los sistemas existentes)

Enfoques de conversión
Se consideran cuatro enfoques básicos de conversión, donde, de manera aproximada, el “riesgo” sigue un orden
ascendente y la generación de costos adecuados un orden descendente.
El enfoque de conversión debe determinarse antes de hacer la adquisición y en el inicio del proceso de selección, pues
la opción de la estrategia de conversión influirá a su vez en otras opciones.

35
En Fases: ir poniendo funcionalidades.
Piloto: poner el sistema en funcionamiento en determinadas áreas.

Características y Parámetros
La selección requiere identificar determinadas necesidades en un orden de prioridades. Éstas pueden establecerse
sobre la base de dos elementos:
• Características obligatorias: El incumplimiento de alguna de ellas implica la impugnación de la oferta en su
totalidad. Cualquier alternativa que carezca de las características obligatorias no tiene curso en el proceso de
selección
• Características Deseables y Altamente Deseables: Sirven para flexibilizar la oferta de los oferentes, ya que
sobre ellas se efectúa el proceso de calificación de características de las ofertas presentadas.
Puede emplearse otro sistema, que consiste en tener en cuenta tres aspectos:
• Características imprescindibles: no negociables.
• Características recomendables: sin estos elementos es improbable que se pueda hacer una selección.
• Características convenientes: son las mejoras y detalles que, en caso de que todos los otros elementos sean
iguales, podrían inclinar la balanza a favor de un candidato determinado.
Los parámetros cuantitativos son medidas, o proyecciones de éstas, de alguna capacidad o cantidad que determina
una característica o sub-característica de un elemento de HW o de una facilidad de SW. Su determinación se basa en
el empleo de fórmulas matemáticas determinísticas o métodos probabilísticos, que arrojan una apreciación altamente
objetiva sobre una característica. Ej.: tps, tasa de transferencia, capacidad de almacenamiento.
Los parámetros cualitativos son similares a los anteriormente nombrados, con el agregado de que su cumplimiento
no solo permitirá definir al mejor equipo que se adapte a la organización, sino también aquel que posea la mejor
performance aplicada a las capacidades manejadas por la misma. Es decir, los parámetros cualitativos son
determinados por la experiencia, la observación, convenciones, restricciones, políticas, etc. Poseen cierta subjetividad
y por lo general se deben transformar en cuantitativas, o controlar que no superen el 20% del total de parámetros. Ej.:
tecnología de disco, dimensiones de pantalla, variables de consumo de electricidad (como frecuencia y voltaje),
estética, etc.
El siguiente esquema DE MEMORIA

36
Esquema del proceso de selección
Especificacion del problema: hablamos de la estrategia de ti (ya se la solucion ) ahora tengo que ver como la adquiero.
Evalucion de laternativas(desde el desarrollo interno a medida.
Paquete estandar (enlatado): es un producto de sw cerrado no lo puedo adaptar(ejemplo de jean). Y de poder hacerse
es muy costoso.
En el caso del desarrollo: no tengo...
Cuando hablamos de hw hablamos de adquisicion. Sino recursos que tenemos gestionados o lo tenemos afuera
ej:hosting

Proceso de obtención de software

Canales de provisión
Las opciones de provisión de SW comprenden un continuo de posibilidades que se muestran en la figura, dónde se
observa que no existe una división fija entre los desarrollos externos e internos, y que solo las opciones 1a, 1b, 4 y 5
pueden definirse claramente.
Desarrollo Interno Desarrollo Externo
1a 1b 2 3a 3b 3c 4 5
Sistemas y Desarrollo Personal Sistema de Sistema de Sistema de Solución a Paquete
software de de contratado un un un medida de estándar
aplicación aplicación que trabaja fabricante fabricante fabricante un
interno del usuario en la adaptado a adaptado a adaptado a fabricante
interno empresa medida por medida por medida por ya lista Comentado [JPC4]: Por ejemplo, una Macro de Excel
personal personal el
interno contratado fabricante
Independientemente de que el desarrollo definitivo sea interno o no, es necesaria la participación de personal experto
interno para establecer los requerimientos. Lo que determina que rutas de adquisición son las más apropiadas es la
índole de esos requerimientos, que capturan los principios comprendidos en la estrategia de SI. Los requerimientos
deben incluir limitaciones el proceso de selección.

Desarrollo interno
Cuando se considera el software de aplicaciones muchas empresas eligen desarrollar sus propios sistemas. Cuanto
mayor es la sección de IS, y cuanto más centralizada está, mayores son las probabilidades de que desarrolle
internamente.

37
Los proyectos de desarrollo de software actuales contienen incertidumbres inherentes debido a la necesidad de
retener la flexibilidad en un entorno que cambia con rapidez.
Para evitar ese problema, el trabajo de desarrollo interno requiere:
• Control efectivo del proyecto por medio de enfoques actuales de management de proyecto.
• Predisposición y herramientas para la producción de software.
La necesidad de un control eficaz de proyecto es obvia, pero puede ser difícil lograrlo a menos que el software se
realice mediante ingeniería de producción en lugar de ser creado individualmente.
Ha habido una tendencia estable a prescindir de los equipos de desarrollo a gran escala formados por personal interno.
Los factores que motivaron esa tendencia están dados por todo un historial de poca fiabilidad, falta de un management
de proyectos capacitado y dificultad de retener los equipos de personal con aptitudes en un entorno de cambios
veloces.
En general los paquetes estándar presentan menores costos.
Como resultado de la tendencia hacia el desarrollo de aplicaciones por usuarios y de los paquetes adquiridos, gran
parte del trabajo interno consiste en el mantenimiento y mejora de los sistemas existentes, por lo general en la
reingeniería de dichos sistemas, y muy pocas actividades se dedican a los nuevos desarrollos.

Uso de paquetes estándar

Los paquetes están presentes en todas las arquitecturas de hardware (no solo pc).
Para la mayoría de las empresas aportan ventajas, sobre todo en las áreas de aplicación de baja importancia
estratégica. Para las pequeñas empresas que se han informatizado, es impensable considerar otra cosa que no sean
las soluciones en paquete.
Algunas de las ventajas son:
▪ Rápida disponibilidad ▪ Documentación verificable
▪ Procedimientos comerciales sólidos ▪ Mantenimiento disponible
▪ Calidad conocida y comprobable ▪ Investigación y actualización continuas
▪ Menores costos iniciales y generales ▪ Soporte y capacitación variados
El costo de la compra o de la licencia del paquete, si bien puede ser alto, ofrece certidumbre, a diferencia del costo de
un desarrollo interno de software.
Cuando se adquiere un paquete, todo el aprendizaje de desarrollo queda retenido por el fabricante.
Existen tres situaciones ideales de uso que recomiendan la opción de paquetes de soluciones:

38
 • Un conjunto de aplicaciones bien integradas para una empresa relativamente pequeña que desea adoptar un
paquete sin realizar cambios.
• Una aplicación no fundamental para la actividad principal de la empresa, que tenga una interface bien definida
y relativamente simple.
• Una aplicación compleja que necesite de especialización técnica en un área donde la empresa no considere
que puede obtener una ventaja competitiva importante.
En la adquisición de paquetes, el esfuerzo y las aptitudes dejan de centrarse en el desarrollo del SW y pasan a enfocarse
en la selección del paquete, que lleva un ciclo de desarrollo bastante diferente que el del SW a medida. Además, como
la mayoría de los paquetes se pueden adecuar, existen diferentes caminos a seguir, que también es preciso
seleccionar. La identificación y la priorización de los requerimientos puede compararse con algo ya existente y el
comprador tiene que localizar dónde están los desfasajes y decidir sobre un proceso para manejar la disparidad de
capacidades. A continuación, se ilustran estrategias para manejar la disparidad entre las necesidades de la empresa y
las capacidades del paquete.

(au)
A) ADECUACION DEL PAQUETE: Genera conflictos primero legales, ya que perdemos las licencias y a su vez
quien se hara cargo de implementar la modificacion.(No es viable).
B) MODIFICAR EL PROCESO EMPRESARIAL: Tienen definidos un mapa de proceso (Haciendo referencia a la
practica). Es una alternativa a evaluar.
C) TOLERAR EL DESAJUSTE: Dependiendo el nivel de desajuste, si son tolerables o no.
D) COMPLEMENTAR EL PAQUETE CON FUNCIONALIDAD ADICIONAL:

Existen cuatro enfoques diferentes para definir el grado de libertad que pueden tener las áreas empresariales al
seleccionar los paquetes:
1. Libertad total: este enfoque permite que todas las áreas empresariales elijan su paquete preferido y puede provocar
el caos, donde nadie sabe qué comprar, cuáles son los costos de instalación, capacitación y soporte, ni tampoco los
costos futuros, posiblemente enormes, que surgen de las oportunidades perdidas de integración. Sin embargo, cada
área puede optar por un paquete que se adecue bien a sus requerimientos sin compromiso.
2. Intercambio de datos: este enfoque permite que los sectores individuales adquieran el paquete que desean siempre
que soporte el intercambio de datos con otros paquetes y sistemas, según sea necesario.
39
3. Lista: en este enfoque, algún área de la empresa dedicada a la definición de normas confecciona una lista breve de
los paquetes aceptables; los sectores individuales sólo pueden optar sobre la base de esa lista.
4. Normas fijas. El área dedicada a la definición de normas establece el paquete permitido, y de ese modo los sectores
individuales pueden optar por “cualquier color que deseen, siempre que sea negro”.

Determinación del canal de provisión

1. Criterios para seleccionar canales de provisión de SW
Los criterios listados deben considerarse en el proceso de decisión del canal de obtención de SW, esta consideración
consiste en, determinar, para cada alternativa, en qué grado los criterios listados se cumplen, afectan, benefician,
constituyen una ventaja o desventaja según la situación de la organización y la estrategia (según el impacto estratégico
que representan).
1. Costo
2. Disponibilidad
3. Mantenimiento
4. Especificidad de la aplicación
5. Modificaciones
6. Documentación
7. Utilización de recursos

2. Análisis de alternativas de obtención de SW

Una vez que se han determinado todas las alternativas (canales):
1. Determinar un subconjunto de los criterios que serán la base de la evaluación
2. Asignar pesos según la importancia relativa de cada criterio base
3. Asignar puntajes para cada combinación alternativa/criterio sobre la base de la escala definida
4. Multiplicar los puntajes por los pesos y se suman los resultados para cada alternativa
5. La alternativa con el puntaje más alto satisfará mejor los requerimientos de usuario. Si se impone un mayor
análisis (por ej. las dos alternativas poseen un puntaje muy próximo) se puede recurrir a una segunda técnica,
análisis de las probabilidades de éxito y riesgo.

3. Análisis de probabilidad de éxito y riesgo

Descartar aquellas opciones que tengan alta probabilidad de ocurrencia de un factor de alto impacto estratégico. El
procedimiento es el siguiente:
1. Se determinan los factores de riesgo.
2. A cada riesgo se le da una probabilidad de ocurrencia (alta/mediana/baja) y un puntaje similar por el impacto
que tendrá en la organización
3. Se obtienen los totales
4. Se selecciona la alternativa de menor impacto o riesgo
5. Se deben descartar aquellas opciones que tengan alta probabilidad de ocurrencia de un factor de riesgo con
alto impacto.
Riesgos Alternativas
Desarrollo interno Desarrollo personal contratado
Probabilidad Impacto Probabilidad Impacto
Sobreutilización de recursos A M B A
Escaso apoyo para mantenimiento M M A M
Concreción de la solución mediante la fuente seleccionada
Se tienen en cuenta paramentaros cuantitativos (se pueden medir) y cualitativos (responden a criterios profesionales
sobre algo). Hay tres posibilidades:

• Adquisición
• Desarrollo

40
 • Outsourcing

Adquisición
Rápida disponibilidad, procedimientos comerciales sólidos, calidad conocida y comparable, menores costos iníciales y
generales, documentación verificable, actualización continua, soporte y capacitación variados.
Esfuerzos se centran en la adecuación de las funcionalidades y modos de operación del mismo a las de la organización
(Costos adicionales al precio de compra) y eventualmente la conversión de datos. El proceso principal será la selección
del paquete. Se analiza el plano de discrepancias.
Etapas del proceso
1. Definición de la solución y elaboración del RDP (requerimiento de propuestas).
2. Convocatoria de oferentes.
3. Selección de la oferta – Herramienta MEM. La herramienta MEM da un resultado que es numérico. El resultado
representa el grado de adecuación de la propuesta a mis necesidades (RDP). Luego de esto se presenta
generalmente a otras áreas (financieras)
4. Instalación y prueba de aceptación de la solución seleccionada.
5. Ejecución de los aspectos contractuales consecuentes de la etapa 4 (financieros, administrativos, legales).

Desarrollo
Control efectivo del proyecto de desarrollo mediante una gestión del proyecto apropiada.
Considerar al desarrollo de SW como un proceso de producción, por lo tanto, hay que definir criterios que hagan a la
medición de productividad.
El mayor costo va a estar en el proceso de codificación.
El análisis de ahorro de costos: desarrollo interno presenta costos y tiempos importantes en el análisis, diseño,
desarrollo y prueba. Sin embargo, en la especificidad, documentación y el mantenimiento y mejora.
Apropiado para cuando la necesidad empresarial consiste en obtener ventaja competitiva.

Outsourcing
Consiste en transferir a terceros la responsabilidad de proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de una
organización.
Se entiende por outsourcing la cesión, a una empresa externa, de la gestión de los SI de una organización. Aglutina
una combinación dinámica de actividades de gestión de SI y que puede ir desde la asistencia técnica en labores de
operación de centro de proceso de datos, mantenimiento de equipos, etc. hasta desarrollo y mantenimiento de
aplicaciones, diseño de redes de comunicaciones, consultoría, etc.
Tipos:
• Proveedor de tiempo compartido: proveen acceso en línea a una capacidad de procesamiento externa que
generalmente se cobra según el tiempo utilizado. El espacio de almacenamiento requerido puede ser
compartido o privado. Cloud storage, alquiler de capacidad de procesamiento para cálculos complejos, etc.
• Agencia de servicios: se cede una tarea completa a una empresa. Por ejemplo, soporte técnico, desarrollo y
mantenimiento de aplicación, liquidación de haberes.
• Management completo de servicios: la cesión es completa a UNO. Aquí ambas partes especifican el tipo de
servicio a prestar; si el contratado incurre en incumplimiento, es posible el resarcimiento legal, a diferencia de
lo que sucede con los SI internos.
Por ejemplo: Sistema de gestión tributaria de Municipalidad de Resistencia.
Decidir la tercerización de los sistemas informáticos exige una profunda evaluación del que, como, cuando y con quien
tercerizar.
Una organización que apuesta a la innovación tecnológica debe disponer de recursos flexibles, procesos
organizacionales orgánicos y fluidos y capacidades experimentales, atributos todos que la tercerización no garantiza.

41
Algunos motivos porque tercerizar.
• Concentrarse en el negocio de la compañía
• Los recursos libres para otros propósitos.
• Disponer de tics actualizadas.
• Acelera los beneficios de la reingeniería.
• Riesgos compartidos.
• Hace fondos a capitales disponibles.
• La infusión constante.
• Reduce y controla los costos operacionales.
• La difícil tarea de administrar los SI/TI (fuera de control)
Riesgos de tercerizar:
• Mantener los niveles de servicio: controlar los servicios que se contrató.
• Plazo contractual inadecuado. Dificultad para separar funciones de servicios.
• Dificultad para proteger los derechos de SW.
• Perdidas del copyright del SW propio ejecutado por el proveedor.
• Perdidas del copyright del SW desarrollado por el proveedor para la contratista.
• Habilidades tecnológicas obsoletas (capacidades del personal interno original perdidas)
• Dificultad para cambiar el proveedor.
• Costos ocultos
La salida de esta etapa es la solución definitiva.

Método de evaluación de paquetes estándar

Si del proceso de decisión sobre el canal de provisión de SW, se define que la alternativa es la adquisición de un
paquete estándar, el proceso tiene una segunda etapa que es la decisión sobre cuál de las ofertas de paquetes
disponibles en mercado se adecue mejor a las necesidades de la organización.

Criterios de selección de paquetes estándares de SW

Se establece un conjunto de criterios que permitan ser ajustados en función a las expectativas deseadas de los
paquetes a evaluar, que pudieran reflejar potenciales particulares, y que sirvan al mismo tiempo de elementos de
evaluación.
1. Funcionalidad: Aspectos operativos. Si el paquete cubre todos los procesos que debería realizar.
2. Capacidad: Si el paquete cubre aspectos de administración de datos, en cuanto a tamaño y cantidades,
transacciones.
3. Flexibilidad: ¿Se pueden cambiar fácilmente el formato de las transacciones y de los informes? ¿La disposición
de las pantallas pueden cambiarse fácilmente? ¿Es difícil agregar nuevos cálculos o pasos de procesamiento?
¿Pueden adaptarse los programas a nuevas aplicaciones?
4. Uso: Se refiere a aspectos de facilidad de uso, interfaz amigable, nivel de conocimientos, etc.)
5. Confiabilidad: Que el paquete falle lo menos posible (MTBF) y que se pueda recuperar rápidamente de caídas.
6. Seguridad: Se refiere a aspectos de restricciones de acceso y resguardo de la información
7. Performance: Se refiere al nivel de respuesta del paquete, dependiendo de una carga de trabajo
representativa. Siempre está en conflicto con el criterio de capacidad.
8. Mantenimiento
9. Propiedad: Se refiere a los tipos de licencia y derechos que tendrá sobre el producto (licencia de uso, licencia
de propiedad, copyright del producto y/o documentación, etc.).
10. Minimización de costos operativos y de mantenimiento
11. Minimización de costos de compra e instalación

Técnica de evaluación
Una vez establecidos los criterios, se puede efectuar una comparación de los paquetes de SW propuestos. Debido a
que no todos los criterios pueden ser representativos, es importante establecer solamente un mínimo de criterios que
42
respondan a necesidades reales, a través de una “pre ponderación” de los mismos en función al nivel de necesidad de
la empresa, permitiendo eliminar criterios que carezcan de representatividad para el escenario en particular, y
disminuyendo la complejidad del proceso de evaluación (dejar de lado aquellos que estén debajo de un nivel de corte
prestablecido con anterioridad).

Finalizada esta primera selección, es posible pasar a un segundo proceso llamado evaluación técnica, solo en el caso
en que los valores obtenidos por oferentes se encuentren muy cercanos entre sí (se establece una lista de
componentes, elementos, características y subcaracterísticas referidos a aspectos técnicos del paquete a seleccionar).
Se pasa ahora a un nuevo análisis para detectar cuál de ellos es el más óptimo, tomando como referencias sus
capacidades técnicas. Se puede proceder a una técnica para evaluar ofertas denominada Método de Evaluación
Manual (MEM)

Proceso de adquisición de Hardware

Al analizar la adquisición de hardware, se presentan básicamente dos temas principales: la fuente de suministro y la
índole de las plataformas. En la figura siguiente se describen someramente las diferentes fuentes de adquisición de
HW.
Mainframe Fabricante
Terceros especializados
Minicomputadora Fabricante No obstante, se
Revendedores de valor agregado (VARs) puede adquirir
Microcomputadoras Equipos de ventas “tradicionales” del fabricante hardware de
Revendedores de valor agregado cualquier tipo en
Comercios minoristas el mercado de
Supermercados de computadoras segunda mano
Compra por correo
Ensamblaje de componentes realizado en la empresa
Canales de adquisición
Con la pequeña excepción del ensamblaje de microcomputadoras, todo el HW se adquiere de forma externa; el
tamaño de la plataforma define principalmente el alcance y la índole de los canales de adquisición de HW.
• Consignatarios de fabricantes: si el cliente es muy importante, es posible que se presente la opción de
comprar directamente al fabricante. El equipo de ventas, gracias a sus conocimientos técnicos, diseñe a
medida soluciones muy específicas además de ofrecer un mantenimiento intensivo y la seguridad de contar
con piezas de repuesto. La desventaja es que suelen tener un gasto mayor y una orientación más restringida
la falta de soporte de integración con otros vendedores.
• Revendedores de valor agregado (VARs): generalmente están preparados para vender y apoyar una amplia
gama de productos. Los VARs agregan un margen al costo básico del software para cubrir su provisión de
“servicios” (por ejemplo: instalación y mantenimiento).

43
 • Comercios minoristas: dado que las microcomputadoras ya son un artículo de uso cotidiano, se venden de la
misma forma que otros bienes de consumo. Si bien los comercios minoristas brindan asesoramiento muy
limitado, normalmente ofrecen poca variedad, y siempre dentro de la línea de uso generalizado.
• Supermercados de computadoras: como ocurre con los comercios minoristas, no suelen estar orientados a
las grandes empresas, pero buscan ofrecer el rango de opciones del canal directo junto con un servicio
personal, además de permitir ver los productos antes de comprar. Sólo las empresas más grandes excluyen
las compras mediante este canal.
• Compra por correo: tiene como competidores a los supermercados de computadoras y a los comercios
minoristas. Las agencias y los VARs de los fabricantes ofrecen un tipo de servicio tan diferente que pueden
considerarse como canales complementarios.
• Ensamble de componentes por parte del personal: algunas compañías compran componentes tales como
motherboards, monitores, disqueteras, etc., que luego ensambla el personal de la empresa. La brusca
reducción en los precios de hardware hace que este canal de adquisición no sea muy usado, excepto cuando
se requieren configuraciones muy específicas o especiales.

Índole de la plataforma
El segundo aspecto clave en la selección de hardware es la escala de la plataforma del hardware.

Downsizing
El downsizing es la etapa actual de una tendencia a muy largo plazo que consiste en desarrollar bases de hardware
para sistemas de software más pequeñas y por lo tanto más distribuibles. Es muy probable que la opción de distribuir
el poder de procesamiento representado por el downsizing esté motivada por una autonomía mayor del usuario
causada por la computación controlada por el usuario (U-CC), y a su vez, la mayor flexibilidad ofrecida por las
aplicaciones de PCS en red sobre los sistemas mainframe estimule el crecimiento de la computación de usuario final.
Esta tendencia llega hasta tal punto que los nuevos desarrollos tienen tanta posibilidad de estar basados en
plataformas desktop como de hacerlo en arquitecturas de mainframe o de mediano rango.
La expresión downsizing implica la migración de un sistema o de un conjunto de sistemas desde un mainframe o
minicomputadora a una red de PC o minicomputadoras. Sin embargo, a las aplicaciones nuevas y basadas en
plataformas pequeñas también se les da este nombre (es decir que vocablo incluye un grado importante de
distribución y procesamiento de red).
El downsizing se puede aplicar en todas las áreas empresariales y de sistemas. Lo que motiva el downsizing es el
aumento en el valor percibido de los entornos más pequeños. El downsizing requiere de equipos del mercado masivo
y no de grandes máquinas. Sin embargo, el costo no siempre es la mayor motivación, se considera que el downsizing
permite que el personal tenga más espacio para manejarse, lo que resulta ventajoso para la empresa.
Usualmente se considera que sus ventajas más importantes son el potencial ahorro de costos y el incremento en los
controles del usuario. Por lo general, cuanto mayor es la escala de hardware, mayormente son los costos asociados,
en especial los gastos operativos. De la misma forma, una de las mayores críticas que ha recibido el downsizing han
sido en base a la realidad de ese ahorro de costos, ya que existen muchos costos ocultos que no se suelen tener en
consideración. Estos costos subestimados presentan dos aspectos: el costo operativo real y el costo de migración. En
realidad, se pudo determinar que a pesar de los costos ocultos y subestimados del downsizing, aún habrá un
rendimiento que supera de dos a cinco veces la inversión total.
Posibles ventajas Posibles desventajas
• Mayor control y autonomía del usuario • Control central más débil
• Mayor flexibilidad • Costos ocultos
• Costos descentralizados • Mayor demanda de idoneidad del usuario
• Menores costos • Incremento en el volumen de trabajo de
• Mayor capacidad de respuesta usuario
• Incentivo de los sistemas adquiridos • Mayor inversión de capital inicial
• Reducción del volumen de trabajo de los SI • Resistencia del personal
• Incentivo de la innovación • Falta de aptitudes
• Desintegración de la base de datos
44
 • Facilidad y rapidez de integración • Desalienta una mentalidad más amplia
• Capacidad de respuesta empresarial • Fragmentación de la dirección estratégica
• Orientación hacia los sistemas abiertos • Ruptura con la empresa
• Desarrollo más rápido de los sistemas • Complejidad técnica
Upsizing: integración de aplicaciones.

Rightsizing
El rightsizing es el proceso de elegir la arquitectura de SI más adecuada. Aun dada la resolución del debate sobre el
ahorro de costos potenciales del downsizing, todavía existen casos en los que la decisión que se toma consiste en
seguir con la plataforma de hardware existente e incluso extenderla. Actualmente existe una gama de alternativas de
hardware de procesamiento, y las ventajas y desventajas de cada una para cada caso particular constituyen una forma
de tomar la decisión de rightsizing motivada por la empresa. La controversia entre el procesamiento centralizado y el
procesamiento distribuido está ligada a la ubicación de los recursos de SI. Este debate debe ser resuelto antes del
downsizing, pues junto con una mayor distribución del procesamiento se produce una mayor distribución de los datos.
Cabe recordar que el desarrollo de nuevas aplicaciones en hardware de pequeña escala no necesariamente hace que
las aplicaciones existentes sean obsoletas, y que el rightsizing no es solo decidir si es adecuado migrar de un mainframe
a una red de PC.
Criterios para decidir:
• Aspectos financieros: costos de equipos, gestión, líneas de comunicación.
• Grado de adecuación con la estructura empresarial y las ubicaciones (centralizado, delegado, descentralizado)
• Esquema de seguridad
• Grado de confiabilidad y disponibilidad de los datos.
• Volumen de datos a procesar y almacenar, y la escala de procesamientos.
• Política sobre SW: sistemas abiertos
• Estabilidad del procesamiento de la información (Ritmo de implementación de las migraciones)

El proceso de provisión de HW
El proceso de provisión de HW es la aplicación de una evaluación técnica de los diferentes oferentes existentes en el
mercado. Para eso, se puede llevar a cabo el Método de Evaluación Manual (MEM).

Método de Evaluación Manual

El Método de Evaluación Manual (MEM) se aplica en forma común para evaluar técnicamente ofertas de HW y de
paquetes de SW.
Los elementos que se deben generar a fin de poder llegar a materializar el sistema de la aplicación del método de
evaluación manual son 7:
1. Lista de requerimientos
2. Tabla de ponderación
3. Cuestionario
4. Planilla comparativa
5. Planilla de evaluación
6. Planilla de resultados
7. Informe final

Lista de Requerimientos
Una vez realizada la detección de las necesidades, y la determinación de los requerimientos específicos (parámetros
cualitativos y cuantitativos) se hace necesario formalizar en cuanto a la elaboración de una lista que refleje el conjunto
de dispositivos de hardware y software necesarios para la implementación. Si el canal de obtención de SW es la
adquisición de un paquete estándar, debido a la gran cantidad y diversidad de ofertas que pueden llegar a presentarse
en el proceso de adquisición, se hace necesario establecer una estructura que permita agrupar los requisitos del SW
en distintos niveles de la siguiente manera:

45
1 – Componente 1 – SW....
1.1 – Facilidad 1
1.2 – Facilidad 2
1.2.1 – Característica 1
1.2.2 – Característica 2
1.2.2.1 – Sub-característica 1
1.2.2.2 – Sub-característica 2
1.2.2.3 – Sub-característica 3
2 – Componente 2 – HW
2.1 – Elemento 1
2.2.1 – Característica 1
2.2.1.1 – Sub-característica 1
2.2.1.2 – Sub-característica 2
2.2.1.3 – Sub-característica 3
2.2.2 – Característica 2
2.2 – Elemento 2

Tabla de Ponderación
Una vez determinados los parámetros se debe efectuar la respectiva ponderación de los mismos. Sobre la base de la
lista de requerimientos, se debe determinar la importancia relativa que tiene cada requerimiento con respecto a los
demás, y en función de esta diferencia se los pondera. La ponderación entonces deberá ser establecida solo al último
nivel de la lista de requerimiento, sea esta una característica o sub-característica.
El envío de la tabla de ponderación al proveedor, le permite esmerarse en la definición del paquete a ofertar teniendo
en cuenta las facilidades de software que tengan mayor peso.

Cuestionario
Consiste en una planilla que contiene en su primera columna la descripción de cada requisito de SW solicitado en la
lista de requerimientos. En esta, se procede a asentar a cada característica y sub-característica de la lista de
requerimientos indicando las unidades y/o valores posibles para cada característica y sub-característica? Por ej.:
“Mbps” o “Sí/No” o “GHz”, etc. En una segunda columna el nivel de obligatoriedad de cada característica y sub-
característica. Los posibles niveles de obligatoriedad son:
a. Sistema de prioridades Obligatorio (O), Altamente Deseable (AD), Deseables (D)
b. Sistema de prioridades Imprescindibles (I), Recomendables (R), Convenientes (C)
Cada una de ellas con una connotación distinta dentro del proceso de evaluación.
La confección de Cuestionarios obliga a que el proveedor plantee su oferta lo más objetiva y acotada posible, en
función a las necesidades planteadas.

Planilla Comparativa
Sobre la base del cuestionario, y luego de haber recibido las respuestas de los oferentes (ofertas), se elabora una
planilla comparativa por cada oferta y para cada facilidad. Es decir, la primera columna es la lista de requerimientos,
la segunda el cuestionario, y cada una de las columnas siguientes representan a las ofertas. Esta planilla se completa
volcando lo que cada oferta propone para cada característica y sub- característica. La utilidad de esta planilla es

46
sumamente importante pues se usa para descartar aquellas ofertas que no cumplen con los requisitos fundamentales,
y evitar que prosigan en la etapa de evaluación.

Planilla de evaluación
Se debe confeccionar una planilla de evaluación por cada facilidad de SW que se identifique en la lista de
requerimientos que se confecciona. Es necesario confeccionar estas Planillas de Evaluación tratando de lograr
OBJETIVIDAD en las calificaciones.
Cada componente o facilidad no puede ser calificado en forma directa. Para que la calificación que reciban tenga cierta
objetividad, se deben dividir a estos en partes que sí se puedan calificar en forma directa y con objetividad.
Luego de calificar lo más objetivamente a cada característica (en función al Cuestionario contestado por el Proveedor),
será necesario aplicar un algoritmo que pudiera integrar dichas calificaciones respecto al peso de cada dispositivo.
Valor Ponderado: Es el valor obtenido de multiplicar el peso de una sub-característica por el peso de la característica
respectiva. Si no hay sub-características, el valor ponderado es igual al cuadrado del peso de la característica.
Calificación: Nota asignada a una característica /sub-característica, en función al análisis de las ofertas del
Cuestionario.
Calificación Ponderada: Valor que surge de multiplicar la nota de una sub-característica por su correspondiente valor
ponderado.
La calificación ponderada a nivel de característica será:
- La suma de las calificaciones ponderadas de las subcaracterísticas, o bien
- El producto del valor ponderado de la característica por la nota respectiva (si no está desagregada en sub-
características)

Planilla de resultados
La planilla de resultados deberá reflejar la integración de todas las planillas de evaluación, al nivel de facilidad. Se
puede confeccionar una sola que integre a toda la lista de requerimientos ya evaluada por oferta, o bien considerar
una por cada facilidad. El que tenga mejor puntaje, será la oferta más viable.
Sumando en la planilla de evaluación el puntaje de cada facilidad, se obtiene un subtotal. Estos subtotales se suman
en otra planilla obteniéndose el resultado final.
Cuando se agotan todas las facilidades de SW se hace un subtotal para ese componente. Es decir, se tendrá una planilla
de resultado que integre los resultados parciales de las facilidades del componente SW.

Informe Final
Permite reflejar la recomendación técnica final que surja del análisis de todo el proceso de evaluación y sus
correspondientes resultados, ordenándolos por Puntaje final obtenido y el nombre del proveedor. A esto último se lo
conoce como Orden de Mérito.
Es importante su confección ya que seguramente estos resultados serán tomados por otros equipos que continuarán
aplicando evaluaciones orientadas a otros aspectos, como por ejemplo el Económico.
Algunos equipos de evaluación técnica, suelen establecer antes del proceso un valor denominado nivel de corte, que
permita excluir a aquellos proveedores que hubieran obtenido puntuaciones finales por debajo de esta franja

Alternativas para el pago de las adquisiciones

Una vez elegida una alternativa determinada, y suponiendo que se adquiera fuera de la empresa, debe establecerse
el método de financiación adecuado.

47
Compra definitiva
Es conveniente cuando se adquiere un elemento particular de los IS para utilizarlo en forma permanente. Los costosos
gastos iniciales se compensan con la libertad de disponer de la propiedad. La compra definitiva también transfiere
todos los costos y riesgos de la propiedad: junto con el elemento de IS se "compra" la responsabilidad del
mantenimiento y el seguro, y todos los riesgos de que se torne obsoleto.
A pesar de los problemas contables y de capital, éste es el método más simple de pago cuando los elementos de IS
están relacionados con un alto grado de seguridad de que se van a cumplir todos los criterios de selección.

Compra “temporaria”
Los costos relacionados con las compras temporarias por lo general son más flexibles que los de la compra definitiva,
pues la empresa sólo tiene que hacer un desembolso inicial pequeño, y los pagos de alquiler o de concesión son
totalmente deducibles de impuestos. Sin embargo, la mayoría de las compras temporarias son de duración fija, y
existen altas multas por rescindir el contrato antes de tiempo.
El vendedor, que sigue siendo el propietario, retiene casi todo el riesgo de propiedad, pero el alcance real de lo que
se retiene o se transfiere depende de la variedad de la compra temporaria.
Existen tres variedades de compra temporaria: leasing simple u operativo, leasing con derecho a compra, y alquiler,
cada una con distintas ventajas.

Leasing simple u operativo

El elemento de IS se financia en base a un contrato que dura tres, cuatro o cinco años, con o sin pagos importantes
por adelantado. En el leasing simple u operativo el vendedor conserva la propiedad del elemento de IS, sea hardware
o software, después de finalizado el contrato, y en este sentido es muy similar al alquiler, con excepción de la duración
del contrato.
Motivaciones claras para el leasing.
1. Es barato y requiere menos habilidades internas que la compra para recuperar los valores residuales.
2. Es flexible y, por lo tanto, responde al cambio y a la necesidad de actualizaciones.
3. Es conveniente en relación al IVA, y, por consiguiente, para las compañías del sector financiero.
4. Libera fondos de capital para utilización en otras áreas.
El leasing principalmente se aplica a los elementos de hardware, y por lo general el costo justifica el esfuerzo de
gestionarlo. Sin embargo, el leasing de software crece en dos direcciones: el leasing de software en sí y los permisos
de acuerdos de licencia para cubrir el software del hardware en leasing o en alquiler.

Leasing con derecho a compra

Este tipo de concesión también se denomina concesión financiada, dado que es una forma de financiar en cuotas la
eventual compra de un elemento de IS. Mediante este tipo de financiación, el que recibe el leasing tiene derecho de
propiedad al finalizar el contrato.
El monto de la cuota generalmente se compone del precio de concesión simple, más un interés establecido, más un
margen de ganancia, de modo que el leasing financiado es algo más caro que el simple; no obstante, permite que la
empresa cuente con el valor residual del equipo, lo que compensa el mayor costo. Pero lo que puede ser de mayor
importancia para las empresas es que este tipo de concesión puede otorgar el derecho de propiedad al finalizar el
contrato; ese derecho hace posible que se pueda modificar el equipo de IS.
El leasing se aplica principalmente a los elementos de hardware. Sin embargo, como el software se está convirtiendo
en un elemento de IS de alto costo, está incrementándose cada vez más el leasing de software, sobre todo en dos
áreas: el leasing del software en sí y los permisos de acuerdos de licencia para cubrir el software instalado en el
hardware en leasing o alquiler. La dificultad con el software es que prácticamente carece de valor residual en el
momento de finalización del contrato.

48
Alquiler
Alquilar elementos de IS implica hacer acuerdos de adquisición temporaria a corto plazo. Esta opción generalmente
es la más cara de todas las alternativas de financiación; los plazos de alquiler pueden ser tan breves como un mes, si
bien la duración más común del contrato es de tres meses. Cuanto más corto es el período de alquiler, más caro resulta
con respecto a su precio de compra, pues los pagos se calculan en base a la flexibilidad permitida.
Los acuerdos de alquiler ofrecen las mismas ventajas impositivas que el leasing, pues son completamente deducibles
de impuestos.
El alquiler es una opción útil para cubrir los picos de demanda y para probar las posibles configuraciones antes de
encarar una concesión simple o con derecho a compra.
La principal desventaja de los contratos de alquiler son los altos costos generales y las limitaciones específicas de uso.
Otro inconveniente relacionado con el alquiler del hardware es la licencia del software: cuando el contrato es a corto
plazo, de unos tres meses, el costo real del alquiler se incrementa exageradamente si se compra software, debido a
las obligaciones que exige la ley con respecto a la licencia.
Al optar entre las alternativas de adquisición, es preciso considerar los riesgos inherentes vinculados a tres factores:
• Flexibilidad: respuesta al cambio empresarial
• Obsolescencia: respuesta al cambio tecnológico
• Costos: costos de la disponibilidad del capital
Cuando hablamos de flexibilidad nos referimos a flexibilidad de:
• Almacenamiento
• Procesamiento
• Formatos de datos
Es muy importante además el riesgo de que el elemento se torne obsoleto. Esto hace que el leasing y el alquiler sean
opciones convenientes debido al alto riesgo de que la tecnología que se adquiere en forma definitiva se vuelva
obsoleta.

Requerimiento de propuestas (RPD)

Consideraciones previas
Dentro de la primera etapa de un proceso de compra de SW y HW (Estudio de solución y determinación de los criterios)
se deben efectuar el estudio de factibilidad de la solución y definir las necesidades de tecnología de SI. Así se debe:
- Eliminar sistemas inconvenientes: eliminar sistemas inadecuados, concentrando el esfuerzo en aquellos que
se consideren aceptables.
- Estimar los costos de procesamiento de datos: un cálculo de capital y de costos de ejecución de
procesamiento de datos.
- Justificar el sistema: Debe realizarse el análisis de la cartera de aplicaciones y las estrategias genéricas. Así
también se deben indicar las razones económicas para las soluciones. (Análisis de costos/beneficios). Es decir,
deben estar justificadas y factibles
- Desarrollar el sistema en forma realista: El RDP debe ser realista en el sentido de que se tendrá en cuenta el
potencial real tanto del equipo como de la tecnología disponible.
- Advertir a los proveedores potenciales: es conveniente dar aviso previo a los posibles oferentes, a fin de que
cuenten con tiempo para preparar ofertas serias. Esto suele implementarse a través de la denominada “Carta
de Invitación”.

Encuesta de mercado informal

Se realizará luego de reconocida la necesidad de un nuevo sistema.
Tal encuesta ayudará también a refinar las consideraciones cualitativas y cuantitativas inherentes a la obtención del
nuevo sistema. Sólo después de efectuada esta encuesta pueden armonizarse eficiente e inteligentemente las
necesidades del comprador con los sistemas disponibles. La encuesta ahorrará tiempo futuro, y debe comprender las
siguientes actividades:
49
 1. Obtención de copias de otros RDP's: De organizaciones similares
2. Visita a otros gerentes de procesamiento de datos (PD)
3. Uso de organizaciones profesionales: Asociarse a las organizaciones profesionales permite compartir
conocimientos técnicos y profesionales, así como contactarse con los fabricantes.
4. Investigación de publicaciones técnicas especializadas: Las publicaciones pueden ofrecer información
detallada y comparativa acerca de los sistemas actuales de PD, y de los problemas de administración asociados
a ellos.
5. Uso de los oferentes de computadoras como fuente de información: Los oferentes brindan mucha
información sin costo alguno, y pueden ofrecer demostraciones de casi todos los temas que se deseen.

Planificación
Es necesario planificar las etapas del proceso de adquisición y elaborar el cronograma respectivo.
La mejor planificación ocurre cuando se detecta la necesidad del reemplazo aproximadamente 2 años antes de que se
efectúe el reemplazo real. El plazo de dos años es para grandes sistemas. No obstante, los plazos dependerán de las
prioridades empresariales, tiempos de cada organización, de la dimensión de los cambios y plataformas y del tiempo
de vida útil que el administrador de los recursos - a través del monitoreo y evaluación del sistema actual- considere
que reste antes del reemplazo.

Encuesta
Debe establecerse el interés del usuario por, o su necesidad de, la nueva aplicación. El administrador de las SI/TI debe
tener una clara comprensión de los objetivos de la organización, así como de los objetivos y necesidades del usuario.
Una vez realizado esto, el administrador de las SI/TI debe identificar sus propios objetivos y requerimientos y
asegurarse de que no existe en la organización un sistema similar.
Seleccionar todos los oferentes disponibles que ofrecen paquetes de SW y/o HW que satisfagan los requerimientos.
Obtener informes que analicen los paquetes/equipos que se están considerando. Es caro evaluar un gran número de
sistemas. Consecuentemente, es importante eliminar candidatos lo más rápidamente posible, de manera que la
evaluación total se aplique a un pequeño número de sistemas.

Informe de Evaluación Preliminar

Como resultado de la encuesta preliminar, el responsable técnico debe preparar un informe preliminar que incluya:
1. Definición de los requerimientos del paquete/equipo.
2. Razones por las cuales se recomienda un paquete de SW, en vez de su desarrollo interno.
3. Resumen de cada paquete de SW que incluya costos, especificaciones y características. (Ídem para el HW).

Consideraciones particulares de la Adquisición de SW

En el proceso de adquisición de SW, es importante determinar si el SW propuesto cumple con los requisitos
obligatorios. La esencia de un requisito obligatorio es que excluye totalmente a aquellos sistemas de SW que no lo
contengan. La selección de los sistemas a considerar es la primera parte del proceso de evaluación.
Además de evaluar las características y capacidades funcionales de los sistemas a considerar, deben tomarse en cuenta
otros factores, tales como entrenamiento, mantenimiento, apoyo en la instalación, documentación, flexibilidad,
implementación y operación del sistema de SW dentro de la organización. Para hacer posible la consideración de estos
factores, es necesario evaluar tanto a los oferentes como a los paquetes.
También es beneficioso obtener información de usuarios que han instalado los sistemas que se consideran, lo cual se
puede hacer desarrollando un cuestionario del usuario y un cuestionario del vendedor de paquetes de SW.
En la evaluación de usuario se deben hacer preguntas respecto a: Operación, confiabilidad, mantenimiento,
performance, flexibilidad, instalación, costos, seguridad, documentación, etc.
En la evaluación de vendedor se deben hacer preguntas respecto a: Uso de paquete de aplicación (nombre, fecha de
creación, cantidad de organizaciones que lo usa, etc.), documentación, modificación del paquete (si hay planeadas, si

50
se pueden hacer), costos, operaciones, instalación y mantenimiento, seguridad, descripción de la empresa vendedora,
otras garantías, tipos de contrato.

Descripción de cada sección del RDP

1. RESUMEN EJECUTIVO
Aunque esta es la primera sección que se presenta, debe ser la última redactada. Es un resumen del contenido del
RDP, y no se lo puede hacer con propiedad hasta que se lo ha redactado. Debe contener una breve descripción de la
empresa, sus operaciones y requerimientos de sistema. El resumen debe afirmar explícitamente que es un panorama
general del RDP, y que el oferente no debe considerarlo como substituto del RDP (o de cualquiera de sus
subsecciones).

2. PROPOSITO
Esta sección debe considerar 3 tópicos esenciales. Primero, debe discutir la estructura básica y objetivos generales del
RDP. Debe incluir ítems tales como los elementos principales del RDP, las expectativas explícitas referentes a la
respuesta del oferente, y los objetivos principales de la adquisición propuesta.
Segundo, debe identificar el departamento/oficina/división de la empresa que emitió el RDP, incluyendo el nombre y
dirección al cual se deben dirigir todas las propuestas y preguntas relacionadas. Debe también identificar el
departamento/persona(s) responsable de decidir respecto de los méritos y aceptación de las propuestas.
Finalmente, debe establecer el alcance del RDP. En otras palabras, debe definir exactamente lo que el RDP pretende
ser, y las limitaciones implícitas en su estructura o contenido.

3. INTRODUCCION Y REQUERIMIENTOS GENERALES

Esta sección debe comenzar con una breve descripción general del negocio en que opera su compañía, y la extensión
de sus operaciones.
En segundo lugar, esta sección debe discutir las funciones que se van a realizar por medio de o de las operaciones a
ser soportadas por el sistema propuesto.
Finalmente, se deben identificar y definir los requerimientos generales del sistema propuesto. Además de las
funciones y/o capacidades requeridas, esta sección debe especificar los elementos (HW-SW-Servicio) del sistema
propuesto, que la gerencia espera que el proveedor suministre.
Deben identificarse todos los requerimientos mayores, pese a que la descripción puede (y posiblemente debe), indicar
al oferente a las sub secciones apropiadas del RDP para los detalles.

4. ORGANIZACIONES INCLUIDAS
Aquí se deben identificar los departamentos o divisiones de la compañía que utilizarán el sistema propuesto,
incluyendo las funciones generales y responsabilidades de los departamentos identificados y su interrelación.
Implícitamente se identificarán las demandas que cada departamento hará sobre el sistema propuesto.
El objetivo de esta sección es brindar al proveedor toda la información referente a las operaciones de la empresa, lo
cual le ayudará al oferente a proveer un sistema con la máxima eficiencia operativa, al menor costo.
Cuanta más información se ofrezca al oferente, mayor es la garantía de recibir un sistema que satisfaga todas las
expectativas.

5. DESCRIPCION DE LA APLICACIÓN
Esta es una de las más importantes secciones del RDP. Es esencial que exista el mayor nivel de detalle. Deben incluirse
todos los detalles que puedan ayudar al oferente a comprender las operaciones y requerimientos.
Se debe presentar en primer lugar una descripción del flujo general de información en la empresa; es recomendable
mostrar un diagrama de flujo con puntos descriptivos.
Debe seguir una descripción detallada de cada subsistema de aplicación.

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Las descripciones deben ser acompañadas por diagramas, diagramas de flujo, explicaciones y ejemplos de entradas y
salidas. Además, deben detallarse totalmente las metodologías de cálculo, y las presunciones usadas en la
metodología.
Esta sección debe describir también el/los sistemas/s a ser utilizado hasta que el sistema propuesto sea operativo, su
limitación, sus similitudes y diferencias con el sistema propuesto, y la manera en que va a ocurrir la transición a éste.
Finalmente, deben tratarse a fondo todos los aspectos particulares (por ejemplo: integridad y seguridad de los datos
y del sistema, etc.).

6. REQUERIMIENTOS DE INFORMACION
En esta sección debe detallarse todos los elementos de información del sistema (archivos, tablas, bases de datos,
objetos), así como las operaciones de entrada/salida.
Archivos del sistema: para cada uno debe especificarse:
- Nombre y Propósito (por ejemplo: de oferentes, de clientes, etc.)
- Tipificación de los Elementos de datos que va a contener cada
- Tamaño/ cantidad de registros
- Restricciones de acceso
- Requerimientos y restricciones para la actualización
- Frecuencia de uso/ actualización
Entrada/salida del sistema: Legibles por la máquina. Deben identificarse todas las entradas y salidas que deben estar
en forma legible para la máquina, y debe especificarse esa forma. Por ejemplo, puede desearse pasar las transacciones
contables diarias a archivos de cinta.

7. RESTRICCIONES DE DISEÑO DEL SISTEMA

Aquí se establece el tamaño actual y el crecimiento esperado de las operaciones de la empresa.
El propósito es cuantificar y/o calificar las expectativas de manejo del sistema propuesto en términos de crecimiento
y flexibilidad. Esta información es vital para el oferente, a fin de determinar los requerimientos de SW, el tamaño del
HW y los servicios correspondientes (es decir, mantenimiento y entrenamiento).
La discusión de estas expectativas y restricciones debe estar dividida en categorías individuales, tales como
performance general, hardware (computador y periféricos), software del sistema y de aplicación, comunicaciones, etc.
Dentro de cada categoría se debe distinguir entre capacidades obligatorias, altamente deseables y deseables (o bien
entre imprescindibles, recomendables y convenientes). Deben definirse claramente los parámetros usados
(especialmente las restricciones cualitativas como confiabilidad, facilidad de operación y calidad de servicio) para
evitar posibles confusiones y ambigüedades.
Otras cuestiones a incluir es esta sección, relacionadas con restricciones de diseño y expectativas, son: entrenamiento,
mantenimiento (tiempos y disponibilidad), finanzas y técnicas de evaluación.

8. REGIMEN DE TRABAJO
El propósito de esta sección es identificar y describir los servicios que deseamos comprar al oferente más allá del
sistema básico.
Es decir, en esta sección se debe identificar, especificar y definir claramente el alcance y límites de las
responsabilidades del oferente, para evitar confusiones, ambigüedades y posteriores discusiones y debe incluir todas
las tareas obligatorias a ser cumplidas por el vendedor.
a) El vendedor debe proveer un plan detallado del proyecto de todo el trabajo a realizar
b) El vendedor debe desarrollar y entregar para su revisión el diseño lógico detallado para el sistema propuesto. El
diseño y la correspondiente documentación incluirán descripción de las entradas, procesamiento, salidas, elementos
de datos, relaciones entre programas y relaciones entre todos los elementos de datos y todos los programas. El
vendedor debe proveer también una capacidad de backUp manual que permita que las operaciones sean sólo

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mínimamente alteradas en caso de mal funcionamiento del sistema. También se proveerán las medidas que aseguren
la seguridad e integridad de los datos.
c) El vendedor debe desarrollar y entregar para su revisión los diseños físicos detallados para el sistema propuesto. El
diseño y la correspondiente documentación describirán la relación del diseño lógico con el HW y el SW de sistema del
sistema.
d) El vendedor debe desarrollar e instalar SW y documentación para el sistema propuesto. El sistema operará en la
computadora del usuario y será compatible con los sistemas relacionados existentes. La documentación incluirá por
lo menos:
• Programa fuente y otra información requerida y la documentación de programas necesaria para permitir el
mantenimiento y modificaciones por parte del personal del usuario.
• Procedimientos de uso y operación del sistema. La documentación debe ser fácil de usar y comprender y fácil
de actualizar. Los procedimientos deben contener todos los procedimientos manuales necesarios para la
operación del sistema, así como controles de seguridad.
• Materiales de entrenamiento para asistir al personal del usuario en el entrenamiento para el uso, operación y
mantenimiento del sistema.
h) El vendedor debe desarrollar un programa de entrenamiento incluyendo por lo menos lo siguiente:
i) El vendedor debe brindar apoyo técnico para el uso operativo del sistema propuesto durante los primeros 3 meses
de operación. El apoyo técnico incluirá ayuda en el uso, operación y mantenimiento del sistema. El vendedor
solucionará cualquier problema que ocurra durante este período, debido a los materiales por él provistos.
j) El vendedor debe brindar apoyo de mantenimiento para todo el SW de aplicación. (O HW provisto)

9. INFORMACION REQUERIDA DEL OFERENTE

Introducción: Esta es un resumen ejecutivo de esta sección particular del RDP. Se usa para describir la información y
el formato general de la presentación que queremos que el oferente brinde en sus respuestas.
General: Esta sección específica el contenido de la respuesta general
Software del sistema: Aquí se requiere la respuesta
Software de aplicación: Generalmente, esta sección específica requerimientos de respuesta similares a aquellos que
se listaron en "Software del sistema".
Preparación del terreno: A menudo se incluye esta sección en la de HW (Características del HW).
Apoyo del oferente: capacitación, mantenimiento, etc.
Datos financieros
Instalación
Tabla de evaluación: Generalmente, esto se refiere exclusivamente al HW y SW del sistema. Usualmente se especifica
una tabla de evaluación completa (cuyo contenido y formato deben especificarse en la sección Restricciones de Diseño
del RDP) para cada sistema propuesto por el oferente.
Visita de demostración en el lugar: Los requerimientos recomendados incluyen una descripción de la demostración
propuesta y una lista de lugares posibles para la demostración.
Cronograma del Proyecto: Los requerimientos recomendados incluyen fechas estimadas para entrega, instalación,
prueba e implementación de cada elemento del HW, SW del sistema y SW de aplicación, con la fecha de otorgamiento
del contrato considerada como día cero.

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10. CRITERIOS DE SELECCION
General: Esta subsección enuncia explícitamente que el objetivo del proceso de evaluación es asegurar la selección de
un sistema que mejor se adecue a las necesidades (presentes y futuras) de la empresa y que satisfaga todos los
requerimientos especificados en el RDP.
Métodos de evaluación a usarse: El propósito de esta subsección es identificar las 2 áreas de evaluación (técnica y
financiera) y sus pesos relativos en la decisión final (generalmente se le asignan pesos relativos iguales).
Criterios para la Evaluación Técnica: Se describe el procedimiento de evaluación técnica.
Criterios para la Evaluación Financiera: Esta sub sección debe especificar los métodos usados para evaluar las
implicaciones financieras de la propuesta del oferente. Los métodos usuales empleados son una combinación del
análisis del valor actual, del impacto del presupuesto de capital en el comprador, y de la medida en la cual la propuesta
es compatible con las restricciones presupuestarias del comprador.

11. INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTRACTUAL

El propósito de esta sección es establecer explícitamente las implicaciones legales y contractuales del RDP (y/o de la
respuesta del oferente) y todos los descargos del emisor del RDP. Esta sección debe contener los siguientes tópicos:
Propuestas del oferente, Rechazo de propuestas, Costos incurridos, Agregados al RDP, Fecha de la respuesta,
Propuestas múltiples, Aceptación del Contenido de la Propuesta, Economía en la Preparación, Presentación Oral,
Responsabilidad primaria del contratista, Difusión de Noticias, Programa de actividades, Acuerdos Estándar
Negociados, Propuesta de Cotización de Precio de Alquiler/Compra, Visitas a Usuarios, Confidencialidad de la
Información, Registros Públicos, Provisiones Contractuales, Revisiones subsiguientes.

12. APENDICE
El apéndice debe incluir la especificación de contenido y formato del resumen de costo(s). Para cada alternativa
financiera se debe solicitar un resumen por separado (para alquiler; alquiler/compra; compra directa, etc.). Cada
resumen debe dividirse en:
● Plan financiero: El plan financiero debe incluir la duración del período de renta, período de
cancelación y precio de compra.
● Costos de HW
● Costos de SW del Sistema y de Aplicación
● Costos de Capacitación y Entrenamiento
Luego de la elaboración del RDP, se debe efectuar la invitación formal a los oferentes.
Recibidas las respuestas, se inicia el proceso de evaluación propiamente dicho.

Layout
Un layout es un esquema de distribución de los elementos, utilizado como boceto de diseño.
En el caso de los recursos de SI/TI, se utiliza para tener “un plano” de la disposición de las estaciones de trabajo,
impresoras, servidores, routers, medios de comunicación, etc. y sus cantidades de acuerdo con:
• La índole de la plataforma elegida: downsizing, upsizing.
• La extensión geográfica de la red: LAN, MAN, WAN
• La topología de red elegida: Bus, Anillo, Estrella

Determinación del Volumen de Datos a Procesar y Almacenar

En la adquisición de hardware HW es necesario analizar la fuente de suministro y la índole de las plataformas. Se debe
definir previamente el volumen de datos a procesar y almacenar; y las operaciones de entrada/salida que el HW a
adquirir deberá soportar.

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1. Consideraciones previas
Para poder realizar las estimaciones requeridas, primero es necesario diseñar la estructura de datos que el sistema
necesitaría manejar (tablas; campos por tabla, tipo y tamaño de cada uno; cantidad de registros y tamaño aproximado
de c/u; frecuencia de uso y/o actualización)
Esto ayudaría a tener una primera idea del volumen de datos actual, o sea que se necesitan manejar hoy. Por lo tanto,
luego se deberá estimar cuál sería el volumen futuro de datos.
Pautas y convenciones para considerar:
• Tener bien definidas las dimensiones operativas de la organización: cantidad de transacciones, frecuencia de
cada operación, etc.
• En base a los antecedentes históricos, estimar el crecimiento que tendrá la organización, en término de sus
dimensiones operativas.
• De acuerdo al crecimiento estimado para una tabla, también deberán crecer en forma proporcional las tablas
con datos relacionados.
Estos cálculos permiten determinar volúmenes o cantidades “potenciales”, para casos de máxima exigencia.

2. Cálculo de Espacio en Disco

Para realizar el cálculo de espacio en disco, otras de las cuestiones a definir previamente es el crecimiento que tendrá
el volumen de información a almacenar.
Analizando la operatoria de la organización y sus antecedentes históricos (en cuanto a volumen de transacciones) se
podrá determinar cuál es el índice (porcentaje) de crecimiento anual que tiene cada uno de los datos con los que
trabaja.
Luego de determinar el índice de crecimiento para cada archivo/tabla de datos, se deben determinar los criterios de
almacenamiento a utilizar para cada uno, los que incluyen:
Crecimiento Acumulativo: Se refiere a aquel que se calcula teniendo en cuenta que, si bien el índice de crecimiento
anual es igual para cada año, el mismo debe ser aplicado al volumen de datos que se tendría cada año, ya que éste se
va incrementando año a año según el índice definido.
La forma de calcular el volumen de transacciones para un período de N años, con un índice de crecimiento acumulativo
de X %, sería la siguiente:
Transacciones en N años = Transacciones Actuales x (1 + X/100)N .
Resguardo de información del año anterior: Este criterio hace referencia a determinar la necesidad de ir armando un
“histórico” de transacciones, lo cual generalmente resulta muy conveniente para los archivos de datos que crecen
periódicamente y de manera constante, y cuyos registros por lo general no serán eliminados, ya que es importante
poder disponer siempre de cada uno de los registros de esta información, como lo son los archivos de registro de
cuotas y facturaciones, por ejemplo. Por lo tanto, al calcular su crecimiento se deberá tener presente que se requiere
un tratamiento especial, diferente al simple crecimiento acumulativo.
La forma de calcular el volumen de transacciones para un período de N años, con un índice de crecimiento anual
acumulativo de X %, con resguardo de la información anterior, sería la siguiente:
Transacciones en N años = S [Transacciones Actuales x (1 + X/100)N] =Transacciones Actuales x S (1 + X/100)N .
Otra cuestión a considerar es que los índices de crecimiento se deben estimar y justificar adecuadamente, basándose
en la recolección de diferentes datos.
Finalmente, como los datos son sólo uno de los elementos que se deben almacenar, para calcular el espacio total de
almacenamiento, al espacio requerido por los datos se le debe sumar el espacio requerido para almacenar los otros
elementos (índices, software de aplicaciones, sw de sistema, necesidades no previstas).

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Cálculo de Cantidad de Terminales
Para poder determinar cuántas terminales se requieren para procesar la información, se deben tener en cuenta las
siguientes convenciones y supuestos:
· Velocidad de tipeo de un Operador: Existe un estándar de 3 caracteres/segundo x terminal
· Cantidad de Caracteres a tipear por Jornada: Según estudios realizados por expertos, se ha llegado a la conclusión
de que sólo el 75% del tiempo de una jornada laboral son de tipeo neto.
Entonces, considerando una jornada laboral de 6 hs. diarias, sólo 4 hs. serán de tipeo neto. Luego:
1 h. 3.600 seg.
4 hs. 14.400 seg. de tipeo neto por jornada.
1 seg. 3 car.
14.400 seg. 43.200 car. Se pueden tipear en 1 jornada laboral x terminal.
· Cantidad de Jornadas Laborales en 5 años: Considerando una semana laboral de 5 días, y que el año tiene 52
semanas, tenemos que en 1 año podemos tener 260 días hábiles. Luego, en 5 años hay
1.300 días hábiles,
· Cantidad de Transacciones por día: Se obtiene dividiendo las “Transacciones a 5 años” calculadas anteriormente,
por la cantidad de jornadas laborales en 5 años.
Otro aspecto a considerar es que el cálculo de terminales debe hacerse por cada área o sector de la
Organización, a fin de poder determinar la cantidad de terminales que cada una requiere.
Una vez definidas las áreas que requerirán de terminales, para cada una deberá determinarse con qué datos (archivos
o tablas) necesita trabajar, cuál es el volumen de transacciones sobre cada uno, y cuántos caracteres deberá tipear
por cada uno de esos archivos.
Finalmente, luego de haber calculado la cantidad de terminales que cada área requerirá para el procesamiento de la
información, es importante tener en cuenta además aquellas terminales que se podrían asignar por razones de política
administrativa de la empresa (por ejemplo: para los niveles jerárquicos, para un sistema especial, turnos de trabajo y
cantidad de personal en cada turno, seguridad en el acceso a usuarios, relación entre la cantidad de usuarios/puesto
de trabajo, etc.).
Por lo tanto, luego de realizar estos cálculos por cada área, se podrá obtener el total de terminales que se necesitan
en toda la Organización.

Cálculo de Cantidad de Impresoras y Picos de Impresión

Para poder determinar cuántas impresoras se requieren en una Organización, es necesario que previamente se realice
una descripción detallada de las salidas impresas que se requieren, como informes, boletas de pago, etc. (mejor aún
si se acompaña con un diseño), clasificadas según el sector que las debe generar, su periodicidad, calidad y cantidad
de copias.
Una vez detallada cada salida impresa se debe realizar el conteo de caracteres, a fin de determinar la cantidad máxima
de caracteres que incluiría cada impresión de la misma.
Luego, considerando que cada página impresa en tamaño A4 puede tener 80 columnas y 66 líneas (como máximo), se
tendría que: 1 página = 80 x 66 = 5280 car. (Como máximo). Entonces, en base a esto se debe calcular cuántas páginas
tendría cada copia.
Luego, en función a los requerimientos de impresión de la organización, en cuanto a calidad, volumen y velocidad de
impresión –definidos como parámetros cuantitativos y cualitativos–, y a lo que el mercado ofrece, se deberá
determinar la tecnología de impresión a utilizar para cada salida impresa.
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Luego, partiendo de la convención de que cada impresora tiene una capacidad neta de impresión (nos referimos a
que se descuentan los tiempos “muertos” que se pierden en: tomar y sacar cada hoja, comunicación entre ordenador
e impresora, solucionar problemas de atascamiento de papel, cargar más papel cuando la impresora se queda sin él,
etc.) de 60 minutos por jornada laboral (6 hs.), se debe calcular cuántas impresoras se necesitarán para soportar los
requerimientos de impresión de cada sector.
Finalmente, por cada tipo de impresora se debe planificar su carga de trabajo para todo el mes (siempre que sea
posible) y luego analizar los picos de impresión que tendría cada una en cada sector.
Luego de analizar todos los aspectos indicados, para calcular la cantidad definitiva de impresoras para un sector hay
que tener en cuenta también las impresoras que la organización asigna por cuestiones de política administrativa.

Provisión de RRHH (Chiavennato)

Conjunto de procesos y técnicas que suministran las personas que se integraran a la organización. Su finalidad es
abastecer a la organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.

El ambiente organizacional
Nos interesa el hecho de que los recursos humanos ingresan en el sistema y salen de él, generando una dinámica
especial.
Mercado de recursos humanos y mercado laboral
El concepto de mercado presenta tres aspectos importantes:
• Dimensión de espacial. Todo mercado se caracteriza por un área física, geográfica o territorial. (Los mercados
varían de lugar en lugar).
• Dimensión temporal. Todo mercado depende de la época. En épocas diferentes, un mismo mercado puede
presentar características distintas.
• Dimensión de oferta y demanda. Todo mercado se caracteriza por la oferta y la disponibilidad de algo y, al
mismo tiempo, por la demanda y la búsqueda de algo. Si la oferta es mayor que la demanda, el producto o
servicio es fácil de obtener y se presenta competencia entre los vendedores o entre quienes ofrecen ese
producto o servicio. Si la demanda es mayor que la oferta, entonces la situación se invierte, y el producto o
servicio se constituye en algo de difícil adquirir; en este caso, se presenta competencia entre los compradores
o entre quienes necesitan ese producto o servicio.
En términos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de mercados diferentes, aunque estrechamente
entrelazados e interrelacionados: el mercado laboral y el mercado de recursos humanos.

Mercado laboral
Está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y época.
En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo.
El mercado laboral se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de
empleos, respectivamente. Como puntos de referencia, se presentan a continuación las tres posibles situaciones del
mercado laboral:
Oferta mayor que la demanda: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden al número de candidatos para
satisfacerlas.
Consecuencias para las organizaciones:
• Elevadas inversiones en reclutamiento
• Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos
• Elevadas inversiones en capacitaciones del personal
• Ofertas salariales más seductoras, lo que ocasiona distorsiones en la política salarial de la organización
• Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar el personal
existente
• Énfasis en el reclutamiento interno

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 • Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de recursos humanos
• Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso
Consecuencias para los candidatos:
• Exceso de oportunidades de empleo
• Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores cargos, salarios, etc.
• Aumenta la rotación ya que las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para probar
oportunidades mejores
• Las personas se sienten dueñas de la situación y comienzan a pedir aumentos salariales, mejores beneficios
sociales, se vuelven indisciplinadas, hay ausentismo, etc.
Oferta igual a la demanda. Situación de relativo equilibrio entre el volumen de ofertas de empleo y el volumen de
candidatos para satisfacerlas
Oferta menor que la demanda. Situación en que las ofertas de empleo hechas por las organizaciones son pocas; hay
escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas.
Consecuencias para las organizaciones
• Bajas inversiones en reclutamiento
• Criterios de selección más rígidos y rigurosos
• Bajas inversiones en capacitación, ya que la organización puede aprovechar candidatos ya capacitados
• Pueden hacer ofertas salariales más bajas
• Bajas inversiones en beneficios sociales
• Énfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial humano
• No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos humanos
• Los recursos humanos se convierten en un recurso fácil y abundante que no requiere atención especial
Consecuencias para los candidatos
• Escasez de vacantes
• Compiten entre sí por las pocas vacantes que surgen
• Buscan afianzarse en las organizaciones
• Se vuelven más disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse

Mercado de recursos humanos

Lo define el sector de población que está en condiciones de trabajar o está trabajando, es decir, el conjunto de
personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas para trabajar. Se
trata de candidatos reales cuando están buscando alguna oportunidad, estén empleados o no, y son candidatos
potenciales cuando -aunque no estén buscando empleo- están en condiciones de desempeñarlo a satisfacción.
En teoría, el mercado de recursos humanos actúa como un espejo del mercado laboral: cuando uno está en oferta, el
otro está en demanda, y viceversa. La oferta de un mercado corresponde a la demanda de otro, y viceversa. Es decir,
los dos son sistemas en constante interrelación: la salida {output) de uno es la entrada (input) del otro, y viceversa.

Mercado
de Mercado
recursos laboral
humanos

Rotación de personal
El termino rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente.
58
En general, la rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el
promedio de trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo.
Si en niveles vegetativos la rotación es provocada por la organización para hacer sustituciones orientadas a mejorar el
potencial humano existente, a remplazar una parte de sus recursos humanos por otros recursos de mejor calidad
existentes en el mercado, entonces la rotación se halla bajo el control de la organización. Sin embargo, cuando las
pérdidas de recursos no son provocadas por la organización, es decir, cuando se presentan independientemente de
los objetivos de esta, resulta esencial establecer los motivos que provocan la desasimilación (desincorporación) de los
recursos humanos, para que la organización pueda actuar sobre aquellos y disminuir el volumen de retiros
inconvenientes.

Diagnóstico de las causas de rotación de personal

La rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior
o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Es una variable
dependiente de los fenómenos internos y/o externos. Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta
y demanda de recursos humanos, la situación económica, las oportunidades de empleo, etc. Entre los fenómenos
internos pueden mencionarse la política salarial y de beneficios sociales de la organización, el tipo de supervisión, etc.
La información correspondiente a estos fenómenos internos y externos se obtiene mediante entrevistas de retiro.
La entrevista de retiro abarca el motivo de retiro y opiniones acerca de los siguientes puntos: la empresa, el cargo que
ocupaba, su jefe directo, horarios, condiciones físicas, beneficios sociales, salario, relaciones humanas, oportunidades
de progreso, moral y actitud de compañeros, mercado laboral.

Determinación del costo de la rotación de personal

La rotación de personal implica:
Costos primarios de la rotación de personal. Se relacionan directamente con el retiro de cada empleado y su remplazo
por otro. Incluye:
1. Costo de reclutamiento y selección
2. Costo de registro y documentación
3. Costo de ingreso
4. Costo de desvinculación
Gastos secundarios de la rotación de personal. Abarcan aspectos intangibles difíciles de evaluar en forma numérica
porque sus características son cualitativas en su mayor parte
1. Efectos en la producción
2. Efectos en la actitud del personal
3. Costo extra laboral: Gastos de personal extra u horas extras necesarios para cubrir la vacante que se presenta
o para cubrir esa deficiencia inicial del nuevo empleado.
4. Costo extra operacional: Costo adicional de energía eléctrica, combustible, mantenimiento, etc. debido al
índice reducido de producción.
Costos terciarios de la rotación de personal. Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se
manifiestan a mediano y a largo plazos. En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son
cualitativos, los costos terciarios son solo estimables. Entre dichos costos se cuentan:
1. Costo de inversión extra: Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación de equipo,
mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de producción. Aumento del volumen de salarios
pagados a los nuevos empleados y, por tanto, incremento de reajustes a los demás empleados cuando la
situación del mercado laboral es de oferta, lo que intensifica la competencia y la oferta de salarios iníciales
más elevados en el mercado de recursos humanos.
2. Perdidas en los negocios: Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas por la falta de
calidad de los productos o servicios prestados por empleados inexpertos en periodo de ambientación.

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Ausentismo
Es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la
organización. Entre las principales causas están:
• Enfermedad comprobada
• Enfermedad no comprobada
• Diversas razones de carácter familiar
• Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor
• Faltas voluntarias por motivos personales
• Dificultades y problemas financieros
• Problemas de transportes
• Baja motivación para trabajar
• Escasa supervisión de la jefatura
• Políticas inadecuadas de la organización
Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una acción coordinada de supervisión con el debido
apoyo de políticas de la organización y apoyo de la dirección para tratar de reducir los niveles de ausencia y tardanzas
del personal.

Evaluación de los procesos de provisión de personas

Los dos extremos que podemos encontrar son los siguientes

Lado izquierdo:
• Micro orientado: pues se halla dirigido hacia el cargo que se quiere ocupar y nada más.
• Vegetativo: porque se orienta al mantenimiento del statu quo, con el simple cubrimiento de vacantes.
• Desintegrado porque cada demanda de una vacante es una tarea particular y aislada de las demás.
Lado derecho:

• Estratégicos porque la planeación organizacional se lleva a cabo con miras al presente y al futuro y se orienta
a largo plazo y al destino de la organización y de las personas que la conforman.
• Macro orientado porque cada demanda forma parte de una visión organizacional amplia, totalízate y global.
De ahí también se deriva su carácter integral y amplio.
El desafío está en el desplazamiento gradual y definitivo del extremo izquierdo hacia el extremo derecho del
continuum.

Reclutamiento de personas
Aclaraciones de clase:
¿Qué sentido tiene la obligatoriedad del requisito? (Parcial) Limitar la cantidad de candidatos y gente que va a pasar
a la selección. Porque las etapas posteriores son más minuciosas y caras.
El Reclutamiento funciona como un embudo.
(En la descripción del cargo no se debe hacer referencia a una tecnología específica. Ya que es un cargo, y si se cambia
la tecnología, queda desfasado.)
En el reclutamiento si se puede hacer referencias a tecnologías.
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No se convoca un título, se convoca un cargo.
El insumo principal del proceso de provisión es la Planificación estratégica → estrategias de SI/TI, Planes, Ubicación,
Rol y Organización.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces
de ocupar cargos dentro de la organización.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad
de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la
organización requiere, lo que el mercado de RRHH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.
De ahí se derivan las tres etapas: investigación interna sobre necesidades, investigación externa del mercado y
definición de las técnicas de reclutamiento que se utilizaran.

Investigación interna
Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano
y largo plazos para saber que requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que
significaran nuevos aportes de recursos humanos. En muchas organizaciones, esta investigación interna se sustituye
por un proceso más amplio denominado planeación de personal.

Planeación del personal

La planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los
objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de prever cuales serán la fuerza laboral y los talentos
humanos necesarios para la realización de la acción organizacional futura.
Existen varios modelos de planeación; algunos son genéricos y abarcan toda la organización, otros son específicos para
determinados sectores. Casi todos exigen la participación del órgano encargado de personal.
Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto (en el caso de la
industria) o del servicio (en el caso de una organización de servicios). La relación entre las dos variables - número de
personas y demanda del producto o servicio- está influida por variaciones en la productividad, la tecnología, la
disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la organización.
Modelo basado en segmentos de cargos
Este modelo también se centra en el nivel operacional de la organización. Es una técnica de planeación de RH utilizada
en muchas empresas de gran tamaño. Por ejemplo:
Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, capacidad de producción, planes de expansión, etc.) en cada área
de la empresa
Determinar los niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.
Establecer los niveles históricos de fuerza laboral por área funcional.
Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los
niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.
Modelo de sustitución de puestos clave
Se utiliza utilizan un modelo denominado mapas de sustitución u organigramas de carrera, que son una representación
visual de quien sustituye a quien, en la organización, ante la eventualidad de que exista alguna vacante en el futuro.
Este estatus de los candidatos depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad de ascenso.

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Modelo basado en el flujo de personal
Intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organización, a través de ella y hacia fuera. Esto permite
hacer una predicción a corto plazo de las necesidades de recursos humanos de la organización. Este modelo puede
utilizarse también para predecir las consecuencias que podrían causar otras contingencias, como la política de
promociones, rotación de personal, etc. Resulta muy útil para el análisis del planeamiento de carrera.
Modelo de planeación integrada
Es el modelo más amplio y totalízate. Desde el punto de vista de insumos, la planeación de personal debe tener en
cuenta cuatro factores o variables intervinientes:
1. Volumen de producción planeado
2. Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal
3. Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela
4. Planeación de carreras en la organización
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personal debe considerar la composición cambiante de la
fuerza laboral de la organización, haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas de personal y su
movimiento en la organización. Este es un modelo sistémico y totalízate de la planeación de personal.

Investigación externa
Es una investigación del mercado de RRHH orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su
consiguiente estudio. Aquí sobresale la segmentación del mercado y la localización de fuentes de reclutamiento.
La ubicación correcta de fuentes de reclutamiento permite a la organización elevar el rendimiento del proceso de
reclutamiento, disminuir su tiempo y reducir sus costos.

El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del proceso depende de la decisión
de línea. Dado que el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea, que se
oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de
personal.
Cuando el órgano de reclutamiento la recibe verifica en los archivos si está disponible algún candidato adecuado, sino
debe reclutarlo a través de las técnicas de reclutamiento más indicadas para el caso.

Medios de reclutamiento (Fuentes según cátedra)

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar con el propósito
de atraer candidatos que suplan con sus necesidades. El mercado de los RRHH está compuesto por candidatos que
pueden estar empleados o disponibles. Los dos tipos de candidatos pueden ser reales (están buscando trabajo o
cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados).
En el mercado de RRHH podemos mencionar la propia empresa, otras empresas, escuelas y universidades, y otras
fuentes de reclutamiento.
Reclutamiento interno
Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción
(movimiento diagonal).
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con otros subsistemas:
• Resultados del candidato en pruebas de selección.
• Resultados de evaluaciones de desempeño.
• Resultados en programas de entrenamiento y perfeccionamiento.
• Análisis del cargo que ocupa y que puede llegar a ocupar, para ver las diferencias.

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 • Planes de carreras del candidato.
• Condiciones de ascenso y de reemplazo (si ya hay alguien que ocupe el lugar que va a dejar)

Ventajas Desventajas
• Es más económico para la • Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
empresa desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar
• Es más rápido allí.
• Presenta mayor índice de • Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una
validez y seguridad actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones.
• Es una poderosa fuente de • Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al
motivación para los “principio de Peter”: las empresas, al promover innecesariamente a
empleados sus empleados, los llevan siempre a la posición donde demuestran
• Aprovecha las inversiones el máximo de su incompetencia.
de la empresa en • Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a
entrenamiento de personal una progresiva limitación de las políticas, ya que éstos, al convivir
• Desarrolla un sano espíritu solo con la situación de la organización, se adaptan a ellas y pierden
de competencia entre el creatividad e innovación.
personal • No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
Para no perjudicar el patrimonio humano el reclutamiento interno
se debe realizar cuando los candidatos internos igualen en
condiciones a los candidatos externos.

Reclutamiento externo
Opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de
una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos más adecuada.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo (la empresa tiene contacto directo con el
mercado: otras empresas, escuelas y universidades, etc.) y enfoque indirecto (la agencia recluta a través de: agencias
de reclutamiento, asociaciones gremiales, sindicatos).
Las principales técnicas (Medios según cátedra) de reclutamiento externos son las siguientes:
• Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que
no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente archivado. Este es el
sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los más breves.
• Candidatos presentados por empleados de la empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de
tiempo. Refuerza la organización informal y brinda a los funcionarios colaboración con la organización formal.
• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen
de varios factores, como la localización de la empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.
• Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como la anterior, pero tiene la
ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a
otra principal (enfoque indirecto).
• Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores académicos, centros de
integración empresa-escuela: estos están orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa
(enfoque indirecto).
• Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la empresa y crear una actitud
favorable, describiendo la organización, sus objetivos, estructuras, etc.
• Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación mutua (enfoque directo).

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 • Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante
explotado. Después de un periodo de prueba los empleados se transfieren a la ciudad donde está situada la
empresa.
• Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que
cualitativo.
• Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas, pero está compensado por factores relacionados con
el tiempo y el rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas técnicas se utilizan en conjunto. Los factores costo y tiempo son importantes a la
hora de seleccionar la técnica. Cuanto mayor sea la limitación de tiempo, mayor será el costo de la técnica que se
aplique.

Ventajas Desventajas
• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la • Generalmente tarda más que el
organización. La entrada de recursos humanos reclutamiento interno
ocasiona una importación de ideas nuevas y • Es más costoso y exige costos y gastos
enfoques diferentes, y casi siempre, una revisión de inmediatos
la manera como se conducen los asuntos dentro de • Es menos seguro que el reclutamiento
la empresa interno
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la • Cuando monopoliza a las vacantes dentro
organización de la empresa puede frustrar al personal.
• Aprovecha las inversiones en preparación y el Los empleados pueden percibir el
desarrollo de personal efectuadas por otras monopolio de reclutamiento externo como
empresas o por los propios candidatos deslealtad de la empresa al personal
• Afecta la política salarial cuando la oferta y
la demanda en el mercado de RRHH no
están en equilibrio
Reclutamiento mixto
Las empresas nunca hacen solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno siempre debe complementar
al otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe
llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace
reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:
1. Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente
resultados deseables: la empresa está más interesada en la entrada de RRHH que en la transformación.
2. Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados
deseables: La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades
existentes.
3. Reclutamiento externo e interno simultáneo: Caso en que la empresa está más preocupada por llenar la
vacante existente, sea a través de entrada (input) o a través de la transformación de sus recursos humanos.
Una buena política de personal debe preferir a los candidatos internos frente a los externos, en caso de que
presenten igualdad de condiciones.

Selección de personal
Concepto de selección de personal
Escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando
de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
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Busca solucionar dos problemas:
• Adecuación del hombre al cargo
• Eficiencia del hombre en el cargo
Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución del trabajo es tarea de la selección.
El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino también un pronóstico de la capacidad de las
personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.
La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y decisión, puesto que, de un lado está el
análisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo y las
características de los candidatos. La primera variable la suministra el análisis y descripción del cargo y la segunda se
obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.
Puede darse que el candidato no cumpla las condiciones ideales para ocupar el cargo, que las cumpla justo, o que las
sobrepase (superdotado para el cargo). Esta comparación se centra en una franja de aceptación que admite cierta
flexibilidad más o menos cercana al punto ideal.
A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos
aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su
inmediato superior.

La selección como un proceso de decisión

El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados
durante el proceso de Comparación, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de
selección y recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o
rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante.
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

• Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. El candidato
presentado debe ser admitido sin objeción alguna
• Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas:
aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
• Modelo de clasificación: hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Las
características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas:
el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes
hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo más
adecuado a las características del candidato.
Consecuencia, estos dos requisitos aparecen en la base de cualquier programa de clasificación:
1. Técnicas de selección capaces de proporcionar información respecto de las vacantes disponibles, con sus
correspondientes especificaciones, y de permitir comparaciones de los candidatos en relación con los cargos.
2. Existencia de modelos de selección que permitan máxima ganancia en las decisiones sobre candidatos, o
simplemente estándares cuantitativos de resultados.

Base para la selección de personas

Recolección de información acerca del cargo
Puede hacerse a través de:

• Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del cargo) y extrínsecos (requisitos que
debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo
importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las características que debe
poseer el aspirante al cargo para que el proceso de selección se centre en ellos.
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 • Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: los jefes directos anotan todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño
en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos
candidatos. Presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinión del jefe inmediato.
• Requerimiento de personal: consiste en la verificación de los datos consignados el requerimiento, a cargo del
jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.
• Análisis del cargo en el mercado: Cuando se trata de un cargo nuevo, sobre el que la empresa no tiene una
definición a priori, ni el mismo jefe directo, existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos
comparables, su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes.
• Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al
ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.
La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de
especificaciones o ficha profesiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para
que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el
organismo de selección puede establecer las técnicas de selección más adecuadas al cargo.

Elección de las técnicas de selección

Una vez obtenida la información acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha profesiográfica, el paso que sigue
es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso. Las técnicas de selección pueden clasificarse en:

Cada una de las técnicas auxilia a las demás proporcionando un amplio conjunto de información sobre el candidato.
Se denomina predictor a la característica que debe tener una técnica de selección para predecir el comportamiento
del candidato.
Entrevista de selección
La entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un
candidato al empleo. Debe ser conducida con gran habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados.
En el enfoque sistémico el entrevistado es visto como una caja negra al que se le aplican determinados estímulos
(inputs) para verificar sus reacciones (outputs).
Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males (ruido, omisión/distorsión, sobrecarga
y -sobre todo- barreras) que enumeramos al estudiar la comunicación humana.

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Entrenamiento de los entrevistadores: se intenta la eliminación de barreras personales y prejuicios para permitir la
autocorrección y transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta todo
entrevistador debe evitar sus prejuicios personales, no formular preguntas capciosas, escuchar y demostrar interés,
hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas, no emitir opiniones personales, evitar tomar notas durante
la entrevista, entre otras cosas.
Construcción del proceso de la entrevista: Dependiendo de la habilidad del entrevistador puede tener mayor o menor
libertad de conducción. Las entrevistas se clasifican según el formato de las preguntas y las respuestas requeridas.
● Entrevista estandarizada por completo: Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con un rumbo
preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con
anticipación.
● Entrevista estandarizada solo en cuanto a preguntas: las preguntas se elaboran con anticipación, pero
permiten respuesta abierta o libre.
● Entrevista dirigida (estandarizada en cuanto a respuestas): no especifica las preguntas sino el tipo de
respuesta deseada. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la
entrevista, para obtener el tipo de información requerida.
● Entreviste no dirigida: no especifica las preguntas ni las respuestas requeridas. Se denominan
entrevistas no dirigidas, no estructuradas, exploratorias, informales, etc.
Etapas de la entrevista de selección
La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios. Su desarrollo comprende:
Preparación: la entrevista no puede ser improvisada. Tendrá un tiempo definido y debe ser planeada para determinar:
● Los objetivos específicos de la entrevista
● El tipo de la entrevista.
● Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.
● La mayor cantidad de información del candidato.
● La mayor cantidad de información acerca del cargo a ocupar.
Esta preparación es necesaria para que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo,
para que pueda comprobar la adecuación de las características personales del aspirante
Ambiente (de la entrevista): Puede ser de dos tipos:

• Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin, sin ruidos ni interrupciones .
• Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.
En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas suficientes en la sala de espera y
periódicos, revistas y textos, en especial periódicos internos o información sobre la organización.
Desarrollo de la entrevista: Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso
de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrevistador envía estímulos
(preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación),
para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y así sucesivamente.
Así como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar
sus decisiones.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la empresa y de la vacante existente.
Hay dos aspectos significativos, el material y el formal:
Contenido de la entrevista: constituye el aspecto material. El conjunto de información que el candidato suministra de
sí mismo. Toda esa información reposa sobre el curriculum vitae y/o en la solicitud de empleo.

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Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal. Es la manera cómo reacciona. Lo que pretende este
aspecto es tener un cuadro de las características candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.
Terminación de la entrevista: la terminación de la entrevista debe ser cortés. El entrevistador debe hacer una señal
clara para indicar que la entrevista termino y debe proporcionarle al candidato información sobre la acción futura y
como será contactado para saber el resultado.
Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la
tarea de evaluación del candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado y cuál es su
colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Los datos que el candidato aporta y la manera como se
comporta ayudan a proyectar una imagen de él.
Pruebas de conocimiento o de capacidad
Son instrumentos para evaluar con objetividad el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos
mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
Clasificación en cuanto a manera de aplicarlas
• Orales
• Escritas
• De realización
Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados
• Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales
• Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo.
Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas
• Pruebas tradicionales: de tipo discursivo o expositivo.
• Pruebas objetivas: también denominadas test. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya aplicación
y corrección son rápidas y fáciles. Podemos nombrar Verdadero – Faso, Si – No, espacios para completar, de
selección múltiple, ordenamiento o apareamiento, etc.
• Pruebas mixtas: Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.
Pruebas psicométricas
Designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes,
habilidades, conocimientos, etc. Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Su
función es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones
estadísticos.
En tanto las pruebas de conocimiento o capacidad miden la capacidad de realización de una persona las pruebas
psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales.
La aptitud es innata y representa la predisposición o potencialidad de una persona para aprender determinada
habilidad o comportamiento. Es decir, la aptitud es una habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser
desarrollada mediante ejercicio o práctica.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del
candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.
Las pruebas psicométricas presentan importantes características que las entrevistas no consiguen alcanzar: validez y
precisión.
Pruebas de personalidad
Analizan los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).
Un rasgo de personalidad es una característica marcada que distingue a una persona de las demás.

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Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis
global, y específica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional,
interés, frustraciones, etc.
Técnicas de simulación
Las técnicas de simulación tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del método
exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social.
El aspirante es sometido a una situación de dramatización de algún acontecimiento generalmente relacionado con el
futuro papel que desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su
comportamiento futuro en el cargo.
La simulación fomenta la retroalimentación y favorece el autoconocimiento y la autoevaluación. Las técnicas de
simulación deben ser dirigidas por psicólogos y no por legos.

El proceso de selección
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas secuenciales que atraviesan los
candidatos. En las primeras etapas se encuentran las pruebas más sencillas y económicas y al final se hallan las pruebas
más complejas y costosas.
Entre las principales alternativas de procesos de selección se encuentran:
1. Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una técnica de selección. Es el tipo
más sencillo e imperfecto de selección.
2. Selección secuencial en dos etapas: se emplea cuando la información estudiada en el primer paso se juzga
insuficiente para aceptar o rechazar el candidato. Se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.
3. Selección secuencial en tres etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres
técnicas de selección.
4. Selección secuencial en cuatro o más etapas: Emplea mayor cantidad de técnicas de selección. La principal
ventaja de los planes secuenciales radica en la disminución del costo de la obtención de la información, que
se efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando las
pruebas son muy costosas, como en el caso de las pruebas que exigen exámenes y evaluaciones
individualizados
En las organizaciones saludables las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la
selección de las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado, sino que, por el contrario, sirven de
apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.
Evaluación y control de resultados
El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber
entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, agilizar la selección, contar con un
mínimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos en el proceso de selección de candidatos, etc.
La eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa y, sobre
todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas adquisiciones de personal.
Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura de costos, la cual permite un análisis
adecuado:
• Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de provisión de personal.
• Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas, correspondencia, honorarios de
profesionales y de servicios involucrados, etc.
• Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario, instalaciones, etc.
Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisión de personal:
• Costo de las operaciones de reclutamiento y selección
• Costo por admisión
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 • Costo por admisión por fuente de reclutamiento
• Total de admisiones
• Total de admisiones por fuente de reclutamiento
• Calidad por fuente
• Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente, entre otros.
No obstante, el elevado costo operacional, la selección de personal trae importantes y enormes beneficios a la
organización
• Acoplamiento del hombre al cargo y satisfacción con el empleo
• Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
• Mejoramiento del potencial humano
• Reducción de la rotación del personal
• Mayor rendimiento y productividad
• Mejoramiento en las relaciones humanas
• Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender.
La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas:
• Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada persona en el trabajo.
• Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.
• Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más indicada para cada individuo.
• Evita perdidas futuras en la reubicación o la sustitución de personas, debido al fracaso probable en el cargo.

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Unidad 3: Subsistema de Aplicación
Introducción
El subsistema de aplicación dispone de y utiliza los recursos (Humanos, SI/TI) de la empresa.
Para los recursos de SI/TI, se tiene por un lado la determinación de la carga de sistemas (ya que los sistemas deben
dar prestaciones a distintas actividades). Se tratarán las técnicas que ayudan a prevenir situaciones de pico donde la
carga de trabajo supera a la capacidad.
Es todo lo que hay que hacer para distribuir los recursos existentes en términos de los esquemas de trabajo (modelo
de explotación, planificaciones, etc.)

Aplicación de SI/TI
Es el subsistema cuya finalidad es disponer los recursos(HW) de SI/TI en función a la carga de trabajo y los niveles de
servicios requerido para satisfacer el nivel de prestaciones de la organización
Por tanto, el subsistema de aplicación consiste en las actividades de asignar, configurar, planificar la capacidad,
explotar y evaluar los recursos de SW Y HW
Las tareas que se realizan son:
1. Dimensionar la carga de trabajo →análisis y representación de la carga de trabajo
2. Asignar los recursos en base a prestaciones requeridas →planificación de las prestaciones
3. Evaluar el funcionamiento de las prestaciones →evaluación de las prestaciones

Evaluación del rendimiento de un sistema informático

La evaluación del rendimiento de un sistema informático se define como la medida de cómo un software determinado
está utilizando el hardware con una determinada combinación de programas, que constituyen lo que se denomina
carga del sistema.
Las dificultades de realizar la medición son:

• La carga real cambia continuamente.

• Las variables o índices de medición varían de una instalación y configuración a otra.
Es necesario evaluar un sistema, para comprobar que su funcionamiento es correcto, es decir, el esperado.
Otro de los objetivos que se pretende al evaluar un sistema informático es encontrar los factores que impiden un
funcionamiento adecuado, como pueden ser los cuellos de botella. También la predicción del comportamiento del
sistema con nuevas cargas
Esta evaluación va a influir en las decisiones de diseño, implantación, compra y modificación de los sistemas
informáticos.
Por lo tanto, es necesario evaluar un sistema informático cuando se quiere:

• Diseñar una máquina.

• Diseñar un sistema informático.
• Seleccionar y configurar un sistema informático.
• Planificar la capacidad del sistema informático.
• Sintonizar o ajustar un sistema informático.

Magnitudes que se deben medir

Las magnitudes que se deben medir son:
• Consumo de tiempo
• Utilización de recursos o dispositivos
• Trabajo realizado por el sistema o componentes de los mismos.

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Se tienen variables, las cuales encajaran en alguna de las magnitudes antes nombradas. Éstas pueden ser:
Variables externas o perceptibles por el usuario
• Productividad: Es la cantidad de trabajo útil ejecutado por unidad de tiempo en un entorno de carga
determinado (normalmente se mide en trabajos por hora o en transacciones por segundo).
• Capacidad: Es la máxima cantidad de trabajo útil que se puede realizar por unidad de tiempo.
• Tiempo de respuesta: Es el tiempo transcurrido entre la entrega de un trabajo o una transacción al sistema y
la recepción del resultado o la respuesta.
Variables Internas o del sistema
• Factor de utilización de un componente: Es el porcentaje de tiempo durante el cual un componente del sistema
informático (CPU, canal, dispositivo de E/S, etc.) ha sido realmente utilizado.
• Solapamiento de componentes: Es el porcentaje de tiempo durante el cual dos o más componentes del sistema
han sido utilizados simultáneamente.
• Overhead: Es el porcentaje de tiempo que los distintos dispositivos del sistema (CPU, discos, memoria, etc.)
han sido utilizados en tareas del sistema no directamente imputables a ninguno de los trabajos en curso.
• Factor de carga de multiprogramación Es la relación entre el tiempo de respuesta de un trabajo en un
determinado entorno de multiprogramación y su tiempo de respuesta en monoprogramación.
• Factor de ganancia de multiprogramación: Es la relación entre el tiempo total necesario para ejecutar un
conjunto de programas secuencialmente en monoprogramación y en multiprogramación.
• Frecuencia de fallo de página: Es el número de fallos de página que se producen por unidad de tiempo en un
sistema de memoria virtual paginada.
• Frecuencia de swapping
Magnitudes referidas al comportamiento: Tienen más que ver con aspectos funcionales del sistema informático
• Fiabilidad: es la probabilidad que el sistema trabaje correctamente a lo largo de un intervalo de tiempo dado.
Se mide por la probabilidad de fallos por unidad de tiempo, o por el tiempo medio entre fallos.
• Disponibilidad: probabilidad de que el sistema esté trabajando correctamente y que esté disponible para
realizar sus funciones en el instante considerado t.
• Seguridad: probabilidad de que el sistema no perturbe el funcionamiento de otros sistemas ni comprometa la
seguridad de las personas relacionadas con él.
• Performabilidad: probabilidad de que las prestaciones del sistema estarán por encima de un cierto nivel en un
instante determinado.
• Mantenibilidad: Es la medida de la facilidad con que un sistema puede ser reparado después de un fallo.

Magnitudes que caracterizan la carga

Para evaluar correctamente las prestaciones de un sistema informático, la carga debe de ser seleccionada
cuidadosamente.
El término carga de prueba se utiliza para denominar la carga usada en el estudio de prestaciones. Esta carga puede
ser real o sintética.
La carga real se observa en un sistema durante su funcionamiento normal (inconveniente: no permite repeticiones).
La carga sintética está constituida por un conjunto de programas extraídos o no de la carga real del sistema informático
que la reproduce de forma compacta.
Se utiliza más poique puede utilizarse repetidamente y también porque puede modificarse sin afectar a la operatividad
del sistema.
Algunas de las magnitudes que caracterizaran la carga se presentan a continuación:

Niveles de caracterización de la carga

Variables que sirven:
Para cada componente de la carga

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 • Tiempo de CPU por trabajo: Es el tiempo total de CPU necesario para ejecutar un trabajo en un sistema
determinado.
• Número de operaciones de E/S por trabajo: Es el número total de operaciones de entrada/salida que requiere
la ejecución de un trabajo. Conviene desglosarlo por dispositivo.
• Características de las operaciones de E/S por trabajo: Hacen referencia al soporte (cinta, disco, etc.) y, en el
caso de discos, a la posición que ocupa el archivo sobre el que se efectúan.
• Prioridad: Es la que el usuario asigna a cada uno de los trabajos que somete al sistema.
• Memoria: Es la que requiere ocupar, para su ejecución, un trabajo determinado (Real y/o virtual).
• Localidad de las referencias: Es el tiempo en el que todas las referencias a memoria hechas por un trabajo
permanecen dentro de una página (segmento) o conjunto de páginas (segmentos).
Para el conjunto de la carga
• Tiempo entre llegadas: Es el tiempo entre dos requerimientos sucesivos para un servicio.
• Frecuencia de llegada: inversa del tiempo medio entre llegadas.
• Distribución de trabajos: Define la proporción existente entre las ejecuciones de los distintos trabajos que
constituyen la carga.
Paro cargas conversacionales (o interactivas):
• Tiempo de reflexión del usuario Es el tiempo que el usuario de un terminal de un sistema interactivo necesita
para generar una nueva petición al sistema.
• Número de usuarios simultáneos
• Intensidad del usuario Es la relación entre el tiempo de respuesta de una petición y el tiempo de reflexión del
usuario.
Una carga esta correctamente caracterizada si y solo si su resultado es un conjunto de parametros seleccionados de
acuerdo con los objetivos de operaciones de caracterizacion.
Cualidades: reproductibilidad.....

Magnitudes para controlar el comportamiento

Las modificaciones que se pueden introducir en un sistema para mejorar su comportamiento pueden hacerse en todos
los niveles que influyen en el comportamiento del mismo mediante:
• Ajuste de los parámetros del sistema operativo (quantum, prioridad, grado de multiprogramación, tamaño de
partición de memoria, etc.).
• Modificación de las políticas de gestión del sistema operativo.
• Equilibrado de la distribución de cargas.
• Modificación o sustitución de componentes hardware del sistema.
• Modificación de los programas

Sistemas de referencia (tipos de sistemas de imformacion)

Sistemas por lotes o batch
Estos trabajos realizan ciclos de uso de la CPU y de los discos de forma continua hasta que finalizan.
Índices característicos:
• Turnaround time: Es el tiempo que transcurre desde que se lanza la ejecución de un trabajo hasta que finaliza
• Productividad: Medida en trabajo por unidad de tiempo

Sistema transaccional
Transaccion: Tiene un inicio y un fin y produce un resultado.SI la transaccion no finaliza correctamente se vuelto toda
para atras. No conozco la cantidad de terminales operando en una transaccion.
Es el tipo más común de sistemas, las partes interactúan entre ellas mediante la transacción de datos.
Índices característicos:

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 • Tiempo de respuesta: sumatoria de todos los siguientes tiempos:
o Tiempo de reacción
o Tiempo de ejecución
o Tiempo de retorno

Sistema interactivo o por demanda

Espera ordenes del usuario, para continuar.
Un sistema interactivo es aquél en que los usuarios acceden a él desde terminales remotos teniendo acceso a la
totalidad del sistema operativo. Un usuario desde un terminal, después de un tiempo de pensar o de reflexión, da una
orden al terminal que pasa a procesarse por el conjunto CPU y discos y que después de un tiempo dado produce una
respuesta en el terminal.
En estos sistemas, pues, la generación de una nueva petición depende de la recepción de la respuesta a la petición
anterior.
Índices característicos:
• Tiempo de respuesta: Es la sumatoria de los siguientes tiempos:
o Tiempo de reacción
o Tiempo de ejecución
o Tiempo de retorno
• Productividad: Medida en peticiones cumplidas por unidad de tiempo

Técnicas más comunes a la hora de evaluar un sistema

Se denominan técnicas de evaluación a los métodos y herramientas que permiten obtener los índices de prestaciones
de un sistema que está ejecutando una carga dada y con unos valores determinados de parámetros del sistema.

Monitorización
Los monitores son las herramientas de medición que permiten seguir el comportamiento de los principales elementos
de un sistema informático cuando éste se halla sometido a una carga de trabajo determinada.

Modelado
Ésta es la herramienta que hay que utilizar cuando se trata de evaluar el comportamiento de un sistema en el que hay
algún elemento (hardware o software) que no está instalado.

Benchmarking
Es un método bastante frecuente de comparar sistemas informáticos frente a una carga característica de una
instalación concreta, efectuándose la comparación, básicamente, a partir del tiempo necesario para su ejecución.
Generalizando se puede considerar como la medición del comportamiento sobre un prototipo.

Caracterización de la carga
Es el proceso de describir la carga real a través de esos parámetros, generando un modelo que refleje las
particularidades más importantes y el comportamiento de la carga real.
Se denomina carga a todas las demandas que realizan los usuarios de un sistema (programas, datos, órdenes, etc.)
durante un intervalo de tiempo.
El resultado de las medidas de prestaciones de un sistema es función y, por tanto, es inseparable de la carga bajo la
cual fue determinado. Por ello, cuando se da un índice de prestaciones de un sistema, debe especificarse la carga bajo
la que fue obtenido dicho índice (la comparación entre sistemas solo tiene sentido cuando la carga es la misma).
En general, se ve, pues, que las relaciones entre el sistema, la carga y las prestaciones pueden ser muy complejas. Las
principales causas de esta complejidad son:
• La carga está continuamente fluctuando.
• La carga interacciona con su entorno

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Estas consideraciones justifican la necesidad de llegar a definir cuantitativamente la carga de un sistema, es decir,
llegar a establecer un modelo de la carga.
Una carga está correctamente caracterizada si, y sólo si, su resultado es un conjunto de parámetros cuantitativos
seleccionados de acuerdo con los objetivos de la operación de caracterización.
Por lo tanto, lo primero que se deben definir son los objetivos.
Una vez establecidos los objetivos, deben determinarse las herramientas que manipularán (modelos analíticos,
simulación, el sistema real, etc.) el modelo de la carga.
Independientemente de la forma como se represente, la carga de prueba o de test (el modelo de la carga) se define
como la carga que debe procesar un sistema mientras se está realizando un experimento de medición determinado.
Son características deseables de la carga de prueba:

• Reproductibilidad: para reproducir los experimentos.

• Compacidad: Reducir sustancialmente la duración de cada sesión de medición con respecto a la que se
requeriría para ejecutar la carga real total.
• Compatibilidad: Obtener una representación de la carga consistente con su uso.
• Representatividad, que indica los aspectos de la carga real retenidos en el modelo.
• Flexibilidad, que indica si es posible y poco costoso variar el modelo.
• Independencia del sistema, importante en los problemas de selección.
Se llama sesión de medida al intervalo de tiempo en que se realiza un experimento. Esta no tiene por qué se continúa
en el tiempo.

Representatividad de un modelo de carga

La carga puede representarse a distintos niveles, correspondientes a aquéllos en que puede describirse un sistema
informático. Esto significa que no hay un criterio único para evaluar la representatividad de un modelo.

Representatividad a nivel físico

El modelo de la carga se basa en los consumos absolutos o unitarios de los recursos hardware y software. Este nivel
de modelado, se basa en una caracterización orientada a recursos y depende fuertemente del sistema empleado
La mayoría de los parámetros usados en la modelización a este nivel están recopilados por las rutinas de contabilidad
(logging o accoutuing) presentes en la práctica totalidad de los sistemas operativos.
Se dice que un modelo de la carga W’ representa perfectamente la carga W si solicita los mismos recursos físicos en
las mismas proporciones que W.
Campos de aplicación:
• Sintonización del sistema: Modificación del consumo de recursos para un mejor funcionamiento.
• Planificación de la capacidad residual: Porcentaje del equipo que no está siendo usado
• Diseño

Representatividad a nivel virtual

En este nivel se consideran los recursos del sistema a nivel lógico (ejemplo: accesos a la base de datos, número de
sentencias). Causa de este tipo de parámetros, los modelos de este nivel están próximos al punto de vista del
programador y son menos dependientes del sistema que los modelos a nivel físico. Tiene como desventaja, que es
más difícil obtener los parámetros para la construcción del modelo.
Se dice que un modelo de la carga W’ representa perfectamente la carga W si solicita los mismos recursos físicos con
la misma frecuencia que W.
Campos de aplicación
• Estudios de ampliación, en los que se quiere prever el funcionamiento del sistema después de añadir nuevas
unidades.

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Representatividad a nivel funcional
En este nivel la carga viene determinada por las aplicaciones que la componen.
En el modelo deben aparecer programas que efectúen las mismas funciones que en la carga original. Así pues, las
funciones que componen la carga deben describirse de forma independiente del sistema. Este nivel de carga trae
aparejada una dificultad para diseñar sistemáticamente.
Se dice que un modelo de la carga W’ representa perfectamente la carga W si realiza las mismas funciones con las
mismas proporciones que W.
Campos de aplicación:
• Selección de un computador
• Planificación de la capacidad.

Representatividad a nivel de comportamiento

En modelo de carga deben aparecer las mismas variables de comportamiento que los de la carga original. Ejemplo:
reproducción de esquemas de seguridad, capacidad, fiabilidad del sistema.
Un modelo W representa perfectamente la carga W, si produce los mismos valores de los índices de comportamiento
que W, cuando se ejecuta en
Se considera como criterio de la precisión del modelo, la diferencia que puede existir entre los valores de los índices
de comportamiento que produzca la carga y su modelo.

Planificación de la capacidad
Es el proceso de identificar la configuración de un sistema para suministrar el rendimiento satisfactorio ante cargas de
trabajo futuras proyectadas.
Los recursos sobre los que habitualmente se fija la atención son: procesador, memoria, disco, redes de área local o de
almacenamiento, y redes de comunicaciones.
Una metodología básica y sencilla en el proceso de planificación de un sistema informático se puede realizar siguiendo
los pasos siguientes:
1. Dotar de una instrumentación al sistema (monitores).
2. Monitorizar la utilización del sistema.
3. Caracterizar la carga
4. Predecir el rendimiento bajo diferentes alternativas.
5. Seleccionar la alternativa más eficiente o eficaz según se necesite
Una buena planificación de la capacidad, revisada con la periodicidad conveniente, puede, al menos, minimizar el
ajuste de rendimiento en un sistema.
El plan de capacidad predice los dispositivos que podrían convertirse en el cuello de botella del sistema, avanzando
posibles soluciones antes de que se produzca su saturación.
Los estudios relacionados con la planificación de la capacidad dependen de una caracterización correcta de la carga.

Capacidad adecuada
La capacidad adecuada es función de tres elementos:
Los acuerdos de nivel de servicio (Service Level Agreements, SLA, ANS): Son umbrales de productividad, rendimiento
y de disponibilidad exigidos y pactados entre los grupos de usuarios y la organización de soporte de los sistemas
informáticos de la instalación.
Aquí se debe introducir el término calidad de servicio (Quality of Service, QoS). Una forma de cuantificar la calidad de
servicio es calcular el ratio de la deficiencia de la calidad de servicio ante un nivel deseado de la misma, tal como se
indica en la siguiente ecuación:

76
 𝑄𝑜𝑆 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑒𝑔𝑢𝑖𝑑𝑎 − 𝑄𝑜𝑆 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑄𝑜𝑆 =
𝑄𝑜𝑆 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎
La arquitectura del sistema: la capacidad adecuada para alcanzar un nivel de servicio acordado se puede conseguir
utilizando dispositivos y subsistemas de tipos distintos. La arquitectura seleccionada puede depender de las exigencias
del aplicativo que se ejecuta en el sistema, del grado de experiencia y madurez en la explotación del sistema, de la
facilidad de administración o de otros motivos, que no tienen por qué estar directamente relacionados con el
rendimiento.
Presupuesto: Todas las organizaciones tienen presupuestos que restringen la capacidad de la que se puede disponer.
Se debe evaluar el coste total de la propiedad, que es la suma del costo de implementación (compra de HW, sw,
formación inicial del personal) y el costo de operación (mantenimiento de HW y sw, de personal, consumo eléctrico,
etc.).
Se podría decir que un sistema informático tiene una capacidad adecuada si los niveles de servicio se cumplen
continuamente para una tecnología y estándares especificados, y si los servicios se suministran dentro de los límites
de coste acordados.

Niveles de gestión y planificación

• Nivel 0 No hay un programa de gestión de la capacidad. La gestión de la capacidad se realiza ocasionalmente.
• Nivel 1 Se realizan medidas de tendencia y predicción de la utilización en periodos de pico. Se planifica la
capacidad de los recursos con unas revisiones periódicas.
• Nivel 2 Se conoce exactamente las utilizaciones de cada uno de los recursos debidas a las cargas de trabajo
significativas.
• Nivel 3 Existe un sistema automático de análisis y predicción de la carga de trabajo.
• Nivel 4 Se predicen automáticamente los niveles de servicio a partir de las predicciones de capacidad.
• Nivel 5 Se utilizan los criterios de las aplicaciones de negocio a través de un modelo que sirve para predecir
los niveles de servicio.

Métodos de predicción
Los métodos de predicción suelen dividirse en dos tipos: cuantitativos y cualitativos.
Los métodos cuantitativos se basan en la existencia de datos históricos para estimar los valores futuros de los
parámetros de la carga de trabajo.
Los métodos cualitativos son un proceso subjetivo basado en el análisis y la intuición sobre un mercado considerado,
así como los planes de negocio, las opiniones de expertos, las analogías históricas y cualquier otra información
relevante del escenario tecnológico del sistema.
A la hora de seleccionar la técnica de predicción cuantitativa más adecuada se han de considerar los factores
siguientes:

• La disponibilidad y la habilidad de los datos históricos.

• La exactitud y el horizonte de planificación.
• El patrón encontrado en los datos históricos.
Es posible encontrar 4 patrones de datos históricos:

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Técnicas cuantitativas para la predicción de la carga
Regresión lineal. Los modelos de regresión se utilizan para estimar el valor de una variable como una función de otras
variables. La variable que hay que predecir se llama variable dependiente y las variables utilizadas para predecir su
valor se llaman variables independientes.
Las técnicas de regresión son apropiadas para trabajar con datos no estacionales que muestran una tendencia. En
concreto, la regresión lineal simple supone que los datos históricos muestran un patrón de evolución lineal.
La ecuación general para calcular la línea de regresión viene dada por:
𝑦 =𝑎+𝑏×𝑥
El método de los mínimos cuadrados determina los valores de a y b:
∑𝑛𝑖=1 𝑥𝑖 × 𝑦𝑖 − 𝑛 × 𝑥̅ × 𝑦̅
𝑏=
∑𝑛𝑖=1 𝑥𝑖2 − 𝑛 × 𝑥̅ 2
𝑎 = 𝑦̅ − 𝑏 × 𝑥̅
Medias móviles: Esta es una técnica de predicción simple que hace que el valor predicho para el siguiente periodo sea
la media de observaciones previas. Cuando se aplica a datos casi estacionarios, la exactitud alcanzada por la técnica
es normalmente alta.
El valor predicho viene dado por la ecuación
𝑦𝑡 + 𝑦𝑡−1 + ⋯ + 𝑦𝑡−𝑛+1
𝑓𝑡+1 =
𝑛

Donde 𝑓𝑡+1 es el valor de la predicción, 𝑦𝑡 es el valor observado hasta el instante 𝑡, y 𝑛 es el número de observaciones
utilizadas para calcular 𝑓𝑡+1 . Se debería seleccionar un valor de n que minimice el error de predicción, que es definido
mediante el cuadrado de la diferencia entre el valor predicho y el valor actual. El error cuadrático medio viene dado
por el valor:
𝑛
1
∑(𝑦𝑡 − 𝑓𝑡 )2
𝑛
𝑡=1

Se pueden probar diferentes valores de 𝑛 para encontrar el que da un menor error cuadrático medio.
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Suavizado exponencial: Esta técnica se debería utilizar para datos no estacionales que no muestran una tendencia
sistemática. El suavizado exponencial realiza una media ponderada de las observaciones pasadas y la presente para
predecir un valor. Este valor se puede interpretar como el valor esperado en el futuro. La diferencia con medias móviles
está en que el suavizado exponencial coloca más peso en las observaciones recientes.
El valor que hay que predecir se calcula como:
𝑓𝑡+1 = (1 − 𝛼)𝑓𝑡 + 𝛼(𝑦𝑡+1 )
Es decir, el valor que se obtiene en la predicción es la suma del valor de la predicción en el periodo anterior más el
valor observado en la actualidad, ponderados según una probabilidad que puede ser fija o variable. Operando sobre
la expresión anterior se obtiene:
𝑓𝑡+1 = 𝑓𝑡 + 𝛼(𝑦𝑡+1 − 𝑓𝑡 )
Donde 𝑓𝑡+1 es el valor esperado del periodo 𝑡 + 1, 𝑦𝑡+1 es el valor observado en el instante 𝑡 + 1, 𝑓𝑡 es el valor
estimado en el instante 𝑡 y 𝛼 es el peso que se le otorga al valor observado más reciente (0 < 𝛼 < 1).
En la aproximación de Tustin, se puede tomar más de un valor estimado anterior (si se quiere dar mayor relevancia a
lo estimado), o bien se puede tomar más de un valor observado (si se pretende dar mayor relevancia a varias
observaciones consecutivas).

Unidades de predicción natural

Una unidad de predicción natural (Natural Forecast Unit. NFU) es una variable de negocio cuyo valor está directamente
relacionado con los recursos consumidos por una o varias aplicaciones.
Los componentes esenciales de la caracterización de la carga utilizando las unidades de predicción natural para los
propósitos de estimación del rendimiento son los siguientes:
• Medidas del trabajo solicitado al sistema utilizando variables de negocio como métrica, que son propiamente
las unidades de predicción natural.
• Las relaciones que muestren el número de transacciones generadas para el periodo caracterizado para cada
unidad de predicción natural.
• Las relaciones que indiquen los recursos del sistema que consume cada transacción.

Capacidad bajo demanda

Es la automatización de la asignación de la capacidad necesaria (durante la ejecución) ante una carga del sistema para
cumplir con un nivel de servicio especificado. Es para un nivel de gestión 3 en adelante.
De esta forma, el sistema de análisis y predicción:
1. Analiza las medidas de rendimiento que se van realizando en tiempo real.
2. Modela automáticamente sus diferentes facetas.
3. Inician acciones automáticamente para mantener los tiempos de servicio acordados y la utilización de los
recursos
Los beneficios son varios:
• Ahorra el personal necesario que realizaba manualmente estas tareas antes
• Difiere la inversión en la sustitución (reemplazo) de máquinas o contratación de nuevos servicios,
consolidando aplicaciones y utilizando un gestor de recursos compartidos
• Facturación de hardware y software bajo demanda. Esto supone el pago por los recursos que se están
utilizando tal como actualmente se factura el consumo de agua o de energía eléctrica en una población: tanto
se consume, tanto se paga
• Aceleración de la implantación de la externalización de la informática de las empresas (outsourcing). La
garantía de los acuerdos de servicio requeridos por los usuarios, mediante el uso de una planificación de la
capacidad en función de la demanda, provoca una mayor aceptación de que esos servicios se realicen

79
 externamente a la organización que los demanda, es decir, que los sistemas no pertenezcan propiamente a
las empresas que los necesitan.

Subsistema de aplicación de RRHH

Es el subsistema cuya finalidad es la de emplear los recursos de SI/TI y designar al personal del área de acuerdo con
los esquemas de trabajo y explotación de la infraestructura de información.
● Socialización organizacional: Integrar a las personas en el contexto específico y en el cultural.
● Diseño de cargos: Elaborar las unidades de organización (“cargos”) del área de SI/TI
● Evaluar el desempeño: Evaluar el desempeño de cada miembro respecto de su cargo.
Losprocesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos de la integración de los nuevos miembros en la
organización, el diseño del cargo que debe desempeñarse y la evaluación del desempeño en el cargo.
Las personas, después de reclutadas y seleccionadas, deben ser integradas en la organización, destinadas a sus cargos
y evaluadas en cuanto a su desempeño. En consecuencia, después de los procesos de provisión siguen los procesos de
aplicación de recursos humanos.

Socialización organizacional
Es el proceso permanente de inculcar en todos los empleados las actitudes, normas, valores y patrones de conducta
y las relativas al cargo que son esperados por la organización y sus departamentos.
La organización trata de inducir la adaptación del comportamiento del individuo a sus necesidades y objetivos
imprimiéndole sus características con firmeza. Entre tanto, el nuevo miembro tratara de influir en la organización y el
gerente para crear una situación laboral que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales.
En muchas ocasiones, este proceso de personalización está en conflicto con el proceso de socialización propuesto por
la organización.
Socialización organizacional Personalización
La organización adapta las personas Las personas adaptan la
a sus conveniencias organización a sus conveniencias

La adaptación es mutua en busca de una verdadera simbiosis entre las partes. En otros términos, además de
bidireccional, la adaptación es recíproca, pues cada una de las partes influye en la otra

Métodos para promover la socialización (Metodos formales para la asociacion organizacional.)

Los más utilizados son:
a. Planeación del proceso selectivo (Para tramos finales). Esquema de entrevistas de selección mediante el cual
se trata de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga información y sepa cómo funciona la
organización y cómo se comportan las personas que conviven en ella. Es decir, se piensan formas de ir
socializando a un nivel mínimo en el mismo proceso de selección.
b. Contenido inicial de la tarea. El gerente puede asignar al nuevo empleado tareas retadoras y capaces de
garantizarle el éxito al comienzo de la carrera en la organización, y entregarle después tareas gradualmente
más complejas y cada vez más exigentes. Cuando se asignan tareas fáciles al principiante, estas no le brindan
la oportunidad de lograr éxito ni obtener motivación.
c. Papel del gerente. Para el empleado nuevo, el gerente representa la imagen de la organización. El gerente
puede designar a un supervisor para que se encargue de ser el tutor del nuevo empleado y lo oriente y lo guie
durante el periodo inicial en la organización. Si el supervisor desempeña un buen trabajo en la ejecución de
tareas clave, el empleado ve la organización de manera positiva; si, por el contrario, el supervisor es ineficiente
en su labor con el nuevo empleado, este verá la organización de modo negativo. El superior debe cumplir tres
funciones básicas con el nuevo empleado
o Entregar al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe desempeñar
o Suministrar toda la información técnica acerca de cómo realizarla
o Proporcionar retroalimentación adecuada al nuevo empleado sobre la calidad de su desempeño.

80
 d. Grupos de trabajo: El gerente puede encomendar la integración del nuevo empleado a un grupo de trabajo.
La aceptación del grupo es fuente fundamental de satisfacción de las necesidades sociales. Además, los grupos
de trabajo influyen bastante en las creencias y actitudes de los individuos frente a la organización, así como la
manera de comportarse.
e. Programas de integración. Entrenamiento intensivo inicial dirigido a los nuevos miembros de la organización
para familiarizarlos con el lenguaje habitual de la organización, los usos y costumbres internos (cultura
organizacional), la estructura de la organización (áreas o departamentos existentes), los principales productos
o servicios, la misión de la organización y los objetivos organizacionales, etc. El programa de integración busca
que el/nuevo empleado asimile con rapidez e intensidad, en una situación de laboratorio, la cultura de la
organización, y de ahí en adelante se comporte como un miembro comprometido con la organización.
a. Misión y objetivos básicos de la organización
b. Políticas: medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos
c. Cómo se organiza y estructura la empresa: qué hace cada área o
Asuntos departamento
organizacionales d. Distribución física del área que utilizará el nuevo miembro
e. Principales productos y servicios de la organización
f. Normas y reglamentos internos
g. Procedimientos de seguridad en el trabajo
a. Horario de trabajo, de descanso y de comida (o refrigerios)
Beneficios b. Días de pago y anticipos salariales
c. Beneficios sociales ofrecidos por la organización
Presentación a. A los superiores y los colegas de trabajo
a. Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado
Deberes de los b. Tareas del cargo
cargos c. Objetivos del cargo
d. Visión general del cargo
La empresa como sistema de roles
Rol es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupa determinada posición
en la organización. La empresa puede considerarse como una serie de roles o un conjunto de actividades que deben
realizar los individuos, y una serie de conjuntos de roles o de grupos que se superponen, cada uno de los cuales está
conformado por personas cuyas expectativas giran en torno a un individuo. En resumen, la empresa es un sistema de
roles.

Desempeño del rol

El proceso comienza cuando el jefe explica al subordinado lo que debe hacer (expectativa del rol); el empleado recibe
las explicaciones e interpreta las expectativas que se le comunican, con algunas distorsiones provenientes del proceso
de comunicación (rol percibido) y realiza lo que se le pidió, según su interpretación personal (comportamiento del
rol). Cumplido este paso, el jefe evalúa el desempeño del subordinado (comportamiento controlado) y compara este
desempeño con la expectativa del rol.

81
El desempeño del rol no siempre está de acuerdo con las expectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro
discrepancias o disonancias.
1. Discrepancia de la expectativa. Diferencia entre la expectativa del rol transmitida por el jefe y el rol percibido
por el subordinado, de acuerdo con su interpretación. No siempre aquello que explica el jefe lo entiende
perfectamente el subordinado.
2. Discrepancia con el rol. Diferencia entre el rol percibido por el subordinado y el comportamiento del rol que
desempeña. El subordinado no siempre consigue ejecutar lo que entiende que debe hacer, o no es capaz de
realizarlo de manera efectiva.
3. Retroalimentación de la discrepancia. Diferencia entre el comportamiento del rol del subordinado y el
comportamiento controlado por el jefe. El jefe no siempre evalúa adecuadamente todo lo que el subordinado
realiza.
4. Discrepancia en el desempeño. Diferencia entre el comportamiento controlado por el jefe y la expectativa del
rol que el transmitió al subordinado. El subordinado no siempre realiza lo que se le dice que ejecute.
La comprensión del desempeño del rol debe tener en cuenta los cuatro aspectos mencionados con anterioridad. Para efectos de
lo que se estudiará en este libro, es conveniente relacionar los conceptos de rol y de cargo, aunque sean bastante diferentes entre
sí. de aquí en adelante, en vez de hablar de roles, hablaremos de cargos.

Evaluación de los procesos de aplicación de las personas

Los procesos de aplicación de personas pueden representarse en el siguiente continuum:

82
En el Sector izquierdo:
• Modelo mecánico: mecanicista y determinista: a cada causa corresponde un solo efecto.
• Énfasis en la eficiencia: exigir que las personas ejecuten sus actividades de acuerdo con el método de trabajo,
procedimientos y rutinas establecidos por la organización.
• Factores higiénicos: se otorga mucha importancia a los salarios que se pagan, a los beneficios ofrecidos, al tipo
de supervisión aplicado a las personas, a la política interna de la organización.
• Permanente y definitivo: permanencia de las actividades (no cambian).
En el sector derecho del continuum, los procesos de aplicación se caracterizan por el modelo orgánico, el énfasis en la
eficacia, la focalización en los factores motivacionales y la innovación y la creatividad, pues se considera que los cargos
y las actividades organizacionales no son inmutables y están sujetos a mejoramiento continuo.

Diseño de cargos
Para la organización, el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales; para la persona,
el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivación en la organización. Las personas siempre ocupan
un cargo cuando ingresan en una organización.

Concepto del cargo

El concepto del cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.
• Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad asignada a cargos
simples y rutinarios.
• Atribución. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos
más diferenciados. Es algo sobre lo cual uno puede decidir, y la responsabilidad recae sobre el.
• Función. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos o meses) que el ocupante del cargo
ejecuta de manera sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo,
desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones
constituya una función, se requiere que se ejecuten de modo repetido.
Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el
organigrama. Un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan
y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación,
los subordinados, y el departamento o división donde está situado. Un puesto es una ocurrencia de un cargo. Un cargo
puede tener muchos puestos.
Conjunto de funciones (atribuciones o tareas) con posiciones definidas en la estructura org y el conjunto de deberes y
responsabilidades que lo distinguen de los demas cargos.

83
El ocupante es la persona designada para desempeñar un cargo. Toda persona que trabaje en una organización, ocupa
un cargo. Existen cargos que tienen un solo ocupante, en tanto que otros tienen varios ocupantes que realizan las
mismas tareas. Las tareas o atribuciones constituyen las actividades realizadas por quien ocupa el cargo. Cuando una
persona ocupa determinado cargo, se espera que ejecute las tareas o atribuciones propias del cargo, dependa de un
superior, administre sus subordinados y responda por su unidad de trabajo.
El cargo es una conjunción de: Funciones + Rol (conductas y comportamientos, lo que se espera de la persona que
ejerce el cargo) <como espero que esa persona actue y se mueva. Como desempeñe su cargo.> (EL ROL ES SUBJETIVO).

Concepto de diseño del cargo

Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
● Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo).
● Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo --> ej:para un programador:
Por las metodologias definidas ).
● A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe, porque
responde que cosas puedo responder. Ej programador: su responsabilidad es la de los equipos portatiles que se le
asigne para desempenar su trabajo <debe estar establecido>.
● A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados. Un programador no
responde ante los niveles que tomen desiciones.
El diseño de los cargos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales
y combinarlos en unidades, departamentos, y organizaciones.
Los cargos no son estables, estáticos, ni definitivos, si no que están en evolución, innovación y cambio continuos para
adaptarse a las constantes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales.

Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos

Utilizado por los ingenieros pioneros de la teoría administrativa. Su enfoque de la administración científica destaca
que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima
eficiencia. Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan
según el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades
específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y
repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.

84
En esta lógica fría y mecanicista, el resultado esperado es la eficiencia máxima. Además, aumentarán las utilidades de
la organización y, gracias a los incentivos salariales, los salarios de los trabajadores serán mayores.
La siguiente tabla muestra las ventajas esperadas con este modelo y los resultados reales que se obtienen con el
mismo:
Ventajas Esperadas Resultados Reales
• Funciones que implican los cargos pueden • Los ahorros en el costo de entrenamiento no llegan
aprenderse rápidamente, lo que requiere a materializarse por causa de la elevada rotación
poco entrenamiento. de personal.
• Los cargos pueden ser ocupados por personas • Los altos índices de ausentismo requieren
no capacitadas pero que están disponibles y trabajadores extras. Esto eleva los costos
con bajos salarios. laborales.
• Los trabajadores pueden ser cambiados de • Debido al trabajo en línea de montaje y a su
puesto, debido a las pocas habilidades que se naturaleza insatisfactoria, es necesario pagar altos
requieren y a la facilidad de entrenamiento. salarios para que las personas acepten los cargos
• Los trabajadores no se sienten físicamente en línea.
cansados debido a la mecanización. • Debido a la falta de compromiso de los
• El establecimiento de patrones permite trabajadores ocurren substanciales problemas de
mayor facilidad en el control de la calidad; calidad.
también se minimiza la probabilidad de error. • Debido a la rotación del personal se elevan los
• La mecanización hace que pueda proveerse la costos de reclutamiento y selección de los
producción. trabajadores.
• La administración ejerce el control sobre los • Los problemas de supervisión aumentan la
trabajadores en tal grado que pueden ser distancia entre el trabajo y la administración.
supervisados mediante la observación.

Modelo humanista de las relaciones humanas

La única diferencia radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo humanista se centra más en el contexto
del cargo y las condiciones sociales en que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución. La persona
que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como
máquina.
Este modelo permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones
acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del
personal. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo
individual. El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmósfera amigable
y cooperativa, independientemente de la condición de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados.

Modelo situacional o contingencial

Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las
tareas involucradas. De ahí la denominación de situacional, porque depende de la adecuación del diseño del cargo a
esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la
persona que la ejecutara.
No se basan en la suposición de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino que,
al contrario, son dinámicas y se basan en la ampliación continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas.
• El modelo situacional supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las personas y,
sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo
sea un verdadero factor de motivación.
• La satisfacción de las necesidades individuales de participación y reconocimiento es un subproducto deseable,
pero no el objetivo principal de las actividades gerenciales.

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Las oportunidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo aumentan cuando se conjugan tres
estados psicológicos esenciales en las personas que ejecutan el trabajo:
1. Cuando la persona cree que su trabajo es significativo y tiene valor.
2. Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.
3. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene haciendo el trabajo.
Cada cargo diseñado debe reunir cinco dimensiones esenciales:
1. Variedad: de habilidades exigidas por el cargo, de operaciones, uso de equipos, procedimientos. Esto es para
eliminar la rutina y monotonía.
2. Autonomía. Grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el
trabajo.
3. Significado de la tarea. Volumen del impacto reconocible que el cargo produce en otras personas. Se refiere
a la interdependencia del cargo con los demás cargos de la organización, y a la contribución de su trabajo en
el departamento o la organización como totalidad.
4. Identidad con la tarea. Grado en que el cargo requiere que la persona complete una unidad integral del
trabajo. Se refiere a la posibilidad de ejecutar una porción completa o global del trabajo e identificar con
claridad los resultados de sus esfuerzos.
5. Retroalimentación. Grado de información de retorno que recibe el empleado para evaluar la eficiencia de su
esfuerzo en la producción de resultados. Se refiere a la información de retorno que la persona recibe cuando
está trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su tarea.
Las cinco dimensiones esenciales o profundas crean condiciones para que el empleado encuentre satisfacción
intrínseca en el cumplimiento de la tarea que realiza. Estas condiciones permiten que los factores motivacionales o de
satisfacción influyan profundamente en el cargo.

Enriquecimiento de los cargos

El enriquecimiento del cargo consiste en ampliar la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.
Muy útil para preparar a alguien para un plan de a carreras y sumarle habilidades, aunque permanezca en el cargo un
tiempo más. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical
(adicción de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado).
Si el cargo se amplia para que el empleado cumpla una mayor variedad de tareas o un mayor número de operaciones,
el cargo se enriquece horizontal o lateralmente. Por el contrario, si el empleado debe involucrarse en la planeación,
organización, e inspección, además de realizar su trabajo, el cargo se enriquece verticalmente.
Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos, también puede generar efectos
colaterales inconvenientes, en especial si las organizaciones privilegian el status quo. La principal dificultad del
enriquecimiento de los cargos está en la resistencia al cambio ante el incremento de las tareas y atribuciones.

Hay muchos factores implícitos en el tema, pero el principal es que, si la organización no está suficientemente madura
y concientizada para poner en marcha un programa sincero y auténtico de enriquecimiento de cargos, es mejor no
intentarlo.

Descripción y análisis de cargos

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización, sea en cantidad o en calidad, se establecen
mediante un esquema de descripción y especificación de cargos.

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La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que la
especificación del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por lo tanto, los cargos se proveen
de acuerdo con esas descripciones y especificaciones. El ocupante del cargo debe tener características compatibles
con las especificaciones del cargo y el rol que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la
descripción.
Es necesario que se analicen y se describan los cargos para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de
administrar los recursos humanos empleados en ellos.

DESCRIPCION DE CARGOS
Pone enfasis en el contenido (que hace cuando como) aspectos intrincicos
Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.
Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los
demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración de detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que
hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
atribuciones o tareas (por qué lo hace).
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste en un conjunto de deberes y
responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo corresponden
al empelado que lo desempeña, y proporcionan los medios con que los empleados al logro de los objetivos en una
empresa.
Básicamente, tareas o funciones “son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante
del cargo”.
Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un sólo
concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.
En resumen, la descripción de un cargo está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos
intrínsecos de los cargos.

Análisis de cargos
Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos
eintrinsicos), se pasa analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo
exige a su ocupante.
La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente relacionados en su finalidad y en el proceso de
obtención de datos; a pesar de esto están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por el
contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis
pretende estudiar y determinar todos los requisitos de calificación, responsabilidades implícitas y las condiciones que
el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la
clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

87
Estructura del análisis de cargos
El análisis de cargos determina cuales son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el
desempeño adecuado del cargo, cuáles son las responsabilidades que el cargo impone y en qué condiciones debe
desempeñarse el cargo.
Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicados casi siempre a cualquier tipo o
nivel de cargo.
1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades implícitas
4. Condiciones de trabajo
Cada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de especificaciones son puntos
de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva.
Requisitos Intelectuales: Tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos
intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores de
especificación son los siguientes:
1. Instrucción básica.
2. Experiencia básica anterior.
3. Adaptabilidad al cargo.
4. Iniciativa necesaria.
5. Aptitudes necesarias.
Requisitos físicos: Tienen que ver con la cantidad y continuidad de energía y esfuerzos físicos y mentales requeridos,
y la fatiga provocada, y también con la constitución física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo
adecuadamente.
1. Esfuerzo físico necesario
2. Capacidad visual
3. Destreza o habilidad
4. Constitución física necesaria
Responsabilidades implícitas: Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo
normal y de sus funciones (atribuciones), con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con las
herramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc.
1. Supervisión de personal.
2. Material, herramientas o equipos.
3. Dinero, títulos valores o documentos.
88
 4. Contactos internos o externos.
5. Información confidencial.
Condiciones de trabajo: Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus
alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte
adaptación para mantener su productividad y rendimiento.
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos.

Métodos de descripción y análisis de cargos

La descripción y análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff, es decir, la línea responde por las
informaciones ofrecidas, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de la información es
responsabilidad de staff. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, como el jefe de
departamento en que está localizado el cargo, como también puede ser el propio ocupante del cargo.
Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargos son:
1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.

Método de observación directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. El análisis del cargo se
efectúa mediante la observación directa y dinámica al ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en
tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos.
Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y
repetitivos.
Dado que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas, ésta suele ir acompañada de entrevista
y análisis con el ocupante o con su supervisor.
Características: La participación del analista de cargos en la recolección de información es activa, la del ocupante es
pasiva.
Ventajas:
• Veracidad de los datos obtenidos ya que se originan en una sola fuente y la misma es ajena a los intereses de
quien ejecuta el cargo.
• No requiere que el ocupante del cargo deje de hacer sus labores.
• Ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos.
• Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de cargos (que hace,
como lo hace y por qué lo hace).
Desventajas:
• Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea
completo.
• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo no permite obtener datos
importantes para el análisis.
• No se recomienda aplicarlos a cargos que no sean sencillos y repetitivos.
Se recomienda aplicarlo en combinación con otros para que el análisis sea más completo y precioso.

89
Cuestionario
El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de análisis de cargos, y que registre todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y
económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos.
Características: La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva, la del ocupante es activa.
Ventajas
• Se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias
instancias jerárquicas.
• Es el método más económico.
• Es el método que más personas abarca.
• Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
• No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel.
• Exige que se planee y elabore con cuidado.
• Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

Método de la entrevista
Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del
cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y cuando. Permite
comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias
de la información. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la
eliminación de dudas y desconfianzas.
Características: La participación del analista y del ocupante es activa.
Ventajas
• Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
• Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
• Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera
racional de reunir los datos.
• Se puede aplicar a cargos de cualquier tipo y nivel.
Desventajas
• Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni
acepte sus objetivos.
• Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
• Se pierde tiempo si el analista no se prepara bien para realizarla.
• Costo operativo elevado.

Métodos mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas. Los métodos mixtos son
combinaciones de dos o más métodos de análisis. Las combinaciones más comunes son:
• Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo
• Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
• Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor
• Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor
• Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo.

90
 • Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante del cargo, etc.

Objetivos de la descripción y el análisis de cargos

La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia: reclutamiento y selección de personal,
identificación de necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza de
trabajo, evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc.
Los principales objetivos son:
• Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse,
etc., como base para el reclutamiento del personal
• Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de personal
• Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la
capacitación de personal
• Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios
• Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño y verificar el mérito funcional
• Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de
sus funciones
• Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la
insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos.

Equipo de trabajo
Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o más personas con habilidades complementarias que están
comprometidas en un propósito común y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual
establecen normas colectivas de rendición de cuentas (accountability). Los premios y los fracasos son responsabilidad
compartida.
Todos los equipos son grupos formales (constituidos oficialmente), pero no todos los grupos formales son equipos.
El concepto de equipo implica
• Sensación de misión compartida y responsabilidad colectiva.
• Metas y tareas comunes. Al equipo le une las metas.
• Roles de liderazgo compartido o rotativo.
• Rendición de cuentas individual y mutua dentro del equipo.
• Igualdad: no hay protagonismo de ningún miembro, cada cual suprime su ego individual para el bienestar de
todos.
La tendencia de conformación de equipos estaría causada por:
• En un equipo es posible alcanzar sinergia – cooperación creativa. Los resultados que logra un equipo son
mejores que los individuales.
• Los miembros del equipo a menudo evalúan el racionamiento del otro, con lo que el equipo tiene mayores
probabilidades de evitar errores mayores.
• Los equipos contribuyen eficazmente a la innovación y al mejoramiento continuo. Aceleran la toma de
decisiones y los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos.

Tipos de equipo
• Según su propósito: de desarrollo de un producto, reingeniería, cualquier otro propósito formal.
• Según su estructura: dirigida (identificación de un líder formal), auto-dirigida
• Según su duración: permanente, temporal.
• Según su membresía (de donde vienen los integrantes): funcional (todos los miembros vienen de una misma
área de la organización), inter-funcional (personal de distintas áreas).

Características de equipos efectivos

• Compromiso unificado
91
 • Metas claras
• Habilidades pertinentes (habilidades técnicas que se requieren según el propósito)
• Habilidades para negociar (Conceso, convencer a usuarios)
• Apoyo interno (de qué modo se puede ayudar mutuamente en las tareas)
• Apoyo externo (de parte de la organización)
• Liderazgo apropiado
• Confianza mutua
• Buena comunicación

Equipos de proyecto
Proyecto: es un esfuerzo temporal orientado a la creación de un producto o servicio único.
Administración de proyectos (project management): es el conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas; aplicadas a las actividades a realizar, para satisfacer los requerimientos del Proyecto.
El gerente de proyecto – responsabilidades.
• integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas áreas de la organización para alcanzar los
objetivos del proyecto
• definir la metodología de trabajo
• proveer recursos
• asegurar contrataciones adecuadas
• evaluar progresos
• establecer medidas correctivas
Equipo de proyecto: Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto, pueden representar áreas funcionales
u organizaciones o bien profesionales independientes, que desempeñan roles específicos, su número suele variar
durante el avance del proyecto. Al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o retornan a sus áreas
u organizaciones o se desvinculan (en el caso de profesionales independientes).

Conformación de un equipo de proyecto.

Los equipos de proyecto:

• Son creados a partir de la tarea: Los equipos de proyectos se integran por la selección de especialistas técnicos
que son elegidos primordialmente por su capacidad para desarrollar una determinada función en el proyecto
y si bien es conveniente tomar en cuenta su afinidad personal, éste nunca es un factor determinante.
• Se integran una vez establecido el objetivo: La organización que requiere un producto o servicio establece
primero el objetivo y posteriormente integra al grupo, los miembros del equipo deberán adherirse al fin una
vez que han ingresado al equipo.
• No necesariamente comparten valores ni modelos mentales: La selección a partir de la especialidad técnica,
hace que el equipo tienda a ser "multicultural".
• Tienen una existencia efímera: La naturaleza única del proyecto hace que se formen grupos nuevos, que
durante el proyecto se incorporen nuevos participantes y que los esfuerzos de comunicación e integración
deban dar resultados en muy corto plazo, a fin de resultar de utilidad para el proyecto.
• Están subordinados al objetivo: El sentido de utilidad es muy intenso en el proyecto, la integración del equipo
es un medio para lograr el objetivo y nunca un fin por sí mismo.

Evaluación de desempeño
Es la aapreciacion sistematica del desempeno de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollos futuros. Es
un proceso para estimular o juzgar el valor, la exelencia, las cualidades de una persona.

Objetivo de la evaluacio de desempeno:

Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior.
92
Detectar oportunidades de mejoramiento del desempeno del empleado.(momento de verdad).
Objetivos intermedios, entre otros: capacitacion, mejoramiento de las relaciones interpersonales el supervisor y el
empleado., conominto de los estabdares de la organizacion,autoperfeccionamiento del empleado.

En que consiste la evaluación del desempeño

No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del cargo, en el comportamiento de rol del
ocupante de cargo. El desempeño del cargo es situacional en extremo. El valor de las recompensas y la percepción de
que las recompensas depende del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona está
dispuesta a realizar, una perfecta relación costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades
y capacidades de la persona, y de su percepción del papel que desempeñará. Todas estas variables condicionan el
desempeño del cargo.

Evaluación de desempeño es la apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de
desarrollo futuro. Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona.
Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea
formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de
supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.

Responsabilidad por la evaluación de desempeño

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por el desempeño
humano puede atribuirse a diferentes personas u órganos.

El gerente
Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de desempeño es responsabilidad de línea
y función de staff con la ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal
es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y controla el
sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe
mantiene su autoridad de línea, en tanto que la dependencia de administración de recursos humanos mantiene su
autoridad de staff.

El empleado
Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeño y realice su
auto evaluación. En estas organizaciones cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en
cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

93
El empleado y el gerente
En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado de administración del
desempeño. Aquí resurge la vieja administración por objetivos (APO). Ahora la APO es democrática, participativa,
involucradora y muy motivadora. En esta APO que emerge, la evaluación del desempeño recorre los siguientes
caminos:
1. Formulación de objetivos por consenso: entre el gerente y el evaluado.
2. Compromiso del personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto. Siempre es necesario que
el evaluado acepte plenamente los objetivos y que se comprometa a alcanzarlos
3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar
los objetivos. Definidos los objetivos por consenso, el paso siguiente es conseguir los recursos, no los hay, los
objetivos se tornan inalcanzables.
4. Desempeño: Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos deseados.
5. Medición constate de los resultados y comparación con los objetivos fijados. Verificación de los costos y
beneficios involucrados en el proceso.
6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. El evaluado debe tener una percepción de cómo
va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.
En esta concepción, la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación del pasado, sino por la preparación
del futuro

El equipo de trabajo
El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno
de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. El equipo además define sus objetivos y metas.

El órgano de gestión de personal

Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su
carácter centralista y burocrático en extremo.
En este caso, el órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de
la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e
interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de personal. Se basa en
lo genérico y no en lo particular.

Comité de evaluación
La evaluación del desempeño corresponde un comité nombrado para este fin, y constituido por los empleados
permanentes o transitorios, pertenecientes a diferentes departamentos. La evaluación es colectiva y la realiza un
grupo de personas.
Los miembros permanentes o estables participan en todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de
los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente
de cada evaluado o su supervisor.
Esta alternativa también recibe críticas por su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de
utilizarse en la orientación y el mejoramiento continuo del desempeño.

Evaluador de 360°
Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por personas de
su entorno; esto significa cualquier persona que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación
de su desempeño: El superior, los subordinados, colegas, proveedores internos y clientes internos, de modo que ésta
refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona.

Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al
comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer
94
perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor
interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado, y saber también por qué y cómo deberá implementarse
este, debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización.
En la mayoría de las organizaciones, el programa tradicional y amplio de evaluación de desempeño tiene dos
propósitos principales: salarial recomendada por el supervisor.
• Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado, y fomentar la
discusión acerca de la necesidad de superación.
La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos
intermedios:
1. Adecuación del individuo al cargo;
2. Entrenamiento;
3. Promociones;
4. Incentivo salarial por buen desempeño;
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;
6. Auto perfeccionamiento del empleado;
7. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
8. Calculo del potencial de desarrollo de los recursos humanos;
9. Estímulo a la mayor productividad;
10. Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la empresa;
11. Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;
12. Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano
2. Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa, como una
importante ventaja competitiva, y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.
1. Beneficios para el jefe
• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de medición
capaz de neutralizar la subjetividad
• Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados
• Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación, y mediante este sistema
la manera como está desarrollándose su comportamiento
2. Beneficios para el subordinado
• Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios
• Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la
evaluación del jefe
• Sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que el propio subordinado
deberá tomar por su cuenta
• Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y su autocontrol.
3. Beneficios para la empresa
• Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución
de cada empleado

95
 • Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen
condiciones de transferencia o promoción
• Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño es un medio, un método, una herramienta, y no un fin en sí misma. Es un medio para
obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en
las organizaciones. Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:
1. Método de las escalas graficas
2. Método de elección forzada
3. Método de investigación de campo
4. Método de los incidentes críticos
5. Métodos mixtos

Método de las escalas graficas

Es el método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado. En apariencia, es el método más sencillo, pero
su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador.
Reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos
para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y
graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de
evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales
factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
Entre los extremos de evaluación existen tres alternativas:
1. Escalas graficas continuas. Escalas donde solo están definidos los extremos; la evaluación del desempeño
puede situarse en cualquier punto de la línea que los une.
2. Escalas graficas semi-continuas. Idénticas a las escalas continuas, excepto que se incluyen puntos intermedios
definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la evaluación.
3. Escalas graficas discontinuas. En estas, la posición de las marcaciones ya está fijada y descrita con
anterioridad; el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los
resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con relación
a su importancia en la evaluación.

Método de elección forzada

El objetivo de crear este sistema de evaluación era obtener uno que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el
proteccionismo propios del método de escala gráfica, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos
y válidos.
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de
desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir
por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación
"elección forzada".
La naturaleza de las frases varía bastante; no obstante, hay dos formas de componerlas:
1. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo: AI juzgar al empleado,
el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta y, luego, la que menos se ajusta al desempeño del
evaluado.
2. Se forman bloques de solo cuatro frases de significado positivo. AI juzgar al empleado, el supervisor o
evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

96
Método de investigación de campo
Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un supervisor inmediato, mediante el
cual se evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que permite
además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato
su desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañar el desempeño del empleado de manera
mucho más dinámica que otros métodos.
La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación
del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus
respectivos subordinados.

Método de incidentes críticos

Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir
a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se preocupa por las características
normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas.
El supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos
con respecto al desempeño de sus subordinados.
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y
eliminarse.

Método de comparación por pares

Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en
cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja del
formulario está ocupada por un factor de evaluación de desempeño. Resulta una clasificación final con relación al
factor de desempeño.
Solo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más
precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

Método de frases descriptivas

Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada porque no es obligatoria la elección de frases.
El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo " + " o "S") y aquellas que
demuestran el opuesto de su desempeño (signo " - " o "N").

Nuevas tendencias en las evoluciones de desempeño (Canal de comunicacion interna)

La entrevista de evaluación de desempeño
De nada sirve la evaluación si el mayor interesado -el propio empleado- no llega a conocer el resultado de su
evaluación.
Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:
• Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo.
• Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo (retroalimentación),
destacando sus fortalezas y sus debilidades y comparándolas con los estándares de desempeño esperados.
• Discutir los dos -empleado y gerente- las medidas y los planes, para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes
del subordinado
• Estimular relaciones personales más fuertes entre el gerente y los subordinados.
• Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando los individuos no
gozan de asesoría planeada y bien orientada.

97
Gestión por competencias
Competencia es la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación
de éxito en un puesto de trabajo.
Los elementos que determinarían la capacidad de un individuo para el trabajo, son tres:
1. Complejidad de los procesos mentales (carácter)
2. Los valores
3. Los intereses de la persona o el comportamiento con el trabajo, y los conocimientos y habilidades para ese
trabajo.
Los valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular, influyen sobre el grado
de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona.
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, y que las transforman
en más eficaces para una situación dada.

Competencias técnicas o de conocimientos

Son las más fáciles de detectar o evaluar, son la base para seguir adelante. Así, un proceso de selección empieza con
una evaluación de conocimientos requeridos. Esta evaluación es excluyente, y los candidatos que aprueben serán
luego evaluados en sus características más profundas.

Competencias de gestión o derivadas de las conductas

Ejemplos: Iniciativa, autonomía, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis,
etc.
Cinco tipos de competencias:
1. Motivación: Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas actitudes u
objetivos, y los alejan de otros.
2. Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplos:
Iniciativa, autocontrol, tiempo de reacción, respuesta al stress, resolución de problemas.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona
4. Conocimiento: La información que una persona posea sobre áreas específicas. Es importante cómo se evalúa.
5. Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Modelo de iceberg
El gráfico (modelo) muestra 2 grandes grupos:
- Las más fáciles de detectar y desarrollar: Destrezas y conocimientos (competencias superficiales)
- Las menos fáciles de detectar y desarrollar: Concepto de uno mismo, actitudes, valores, personalidad,
motivación (competencias centrales)
Por lo cual, puede ser más económico para las empresas contratar seleccionando según competencias centrales, y
luego enseñar el conocimiento y habilidades

Evolución y grados de las Competencias

La definición de las competencias deberá hacerlo la misma organización, y estará a cargo de la “línea”. Luego se aplican
a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos.
¿Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos?
A medida que se sube o se desciende en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar, o cambiar su peso
específico para la posición.
Grados de competencias
Las competencias pueden tener el grado A o alto, el grado B o bueno, el grado C o mínimo necesario y el grado D o
Insatisfactorio

98
Implementación de un Sistema de gestión por Competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”: Definir la visión de la
empresa (hacia dónde vamos), los objetivos, y la misión (qué hacemos). Para luego decidir cómo lo hacemos.
Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias:
1. Definir visión y misión
2. Definición de competencias por la máxima dirección
3. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
4. Validación de las competencias
5. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias
6. Criterios efectivos para definir competencias:
7. Definir criterios de desempeño
8. Identificar una muestra
9. Recoger información
10. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la
definición final de las competencias y su correspondiente apertura en grados
11. Validar el modelo de competencias
12. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo,
evaluación de desempeño, planes de sucesión, remuneraciones.

Definición de los niveles de competencia

Puede haber varios niveles (3, 4, …) para el cumplimiento de la competencia.
A: Alto o desempeño superior. Aprox. unas de cada diez personas alcanzan este nivel
B: Bueno
C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido
D: Insatisfactorio. Por lo tanto, este nivel no se aplica a la descripción del perfil, ya que, si no es necesaria esa
competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.

99
Unidad 4: Subsistema de Seguimiento
Introducción
El subsistema de seguimiento es el subsistema conformado por los procesos, métodos y herramientas que permiten
evaluar el grado de adecuación del desempeño/rendimiento de los recursos humanos y de SW y HW a las metas de
funcionamiento establecidas y determinar las acciones de mejora adecuadas.
Seguimiento de los RR de HW Y SW → evaluación de las prestaciones
Seguimiento de los RR HH
• Evaluación de desempeño
• Auditoria de la función de RRHH

Seguimiento de SI/TI
El subsistema que nutre el subsistema de seguimiento es el subsistema de aplicación de RR SI/TI, a través de la carga
de trabajo, la caracterización de la carga, y la planificación de las prestaciones (modelo de explotación).
Es más complejo analizar el rendimiento de las personas que de los recursos de SI/TI, por cuestiones relacionadas con
la motivación, la resistencia a cambio, etc.
El Rendimiento de un SI es la medida de cómo un SW determinado utiliza el HW con la carga del sistema.
Evaluar el rendimiento de un sistema es medir el comportamiento del sistema ante la carga de trabajo de acuerdo
con una serie de requisitos de ejecución, para luego determinar el grado de prestaciones (satisfacción de las
necesidades de servicio del usuario) que está brindado, y así establecer si este rendimiento es aceptable.
El Subsistema de seguimiento de SI/TI es el subsistema conformado por los procesos, métodos y herramientas que
permiten evaluar el grado de adecuación del rendimiento de los recursos de SW y HW a las metas de funcionamiento
establecidas y determinar las acciones de mejora adecuadas.
Puigjanier centra su análisis en el HW y el SO (o software de base). Estos dos componentes conforman un sistema
informático.
Razones para efectuar la evaluación de las prestaciones
• Diseñar una maquina
• Diseñar un sistema informático (arquitectura que tiene que dar soporte a la cartera de aplicaciones)
• Seleccionar y configurar un sistema informático
• Planificar la capacidad de un sistema informático (Relacionado con la unidad de aplicación, desde aquí es
donde se sacan los datos)
• Sintonizar un sistema informático: ajustar los parámetros del SO para que esas prestaciones se adecuen a las
prestaciones necesarias de servicio

Relación entre rendimientos

Consideremos dos computadores 𝑿 e 𝒀, los cuales tardan 𝑻𝒙 y 𝑻𝒚 unidades de tiempo, respectivamente, en ejecutar
un programa. Si 𝑻𝒙 = 𝑻𝒚 diremos que el rendimiento de ambas máquinas es igual o equivalente, ya que en ambas
obtenemos el mismo tiempo de ejecución.
Por el contrario, si 𝑻𝒙 < 𝑻𝒚 , el computador 𝑿 tarda menos tiempo en ejecutar el programa. Esta relación nos permite
afirmar que "𝑿 es más rápido que 𝒀". Sin embargo, nuestro objetivo es cuantificar esta relación y decir que "𝑿 es
tantas veces más rápido que 𝒀". El valor numérico al que nos estamos refiriendo recibe el nombre de aceleración
(speedup) y se puede calcular como la relación entre el tiempo de ejecución más grande y el más pequeño:
𝑇𝑦
𝐴𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =
𝑇𝑥
100
Por lo tanto, la aceleración representa el incremento de rendimiento de una máquina respecto de la otra.
Finalmente, hay ocasiones en que esta aceleración se expresa en términos porcentuales, esto es, "𝑋 es un 𝑛% más
rápido que 𝒀", en cuyo caso la relación anterior se expresa:
𝑇𝑦 𝑛
𝐴𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = =1+
𝑇𝑥 100
Relación de costes
Si los costes de los computadores 𝑿 e 𝒀 son 𝑪𝒙 y 𝑪𝒚 , respectivamente, el incremento (o también aceleración) del
coste de una opción respecto de la otra se puede expresar dividiendo el coste más elevado entre el más bajo. Entonces
podemos escribir
𝐶𝑥 𝑛
𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = =1+
𝐶𝑦 100
En consecuencia, esta expresión nos permitirá decir que "X es tantas veces más caro que Y", o que "X es un n% más
caro que Y".

Relación entre prestaciones y coste

Las expresiones empleadas hasta ahora nos han permitido cuantificar, de manera aislada, la relación entre sus
prestaciones y la relación entre sus costes. Para realizar un análisis conjunto de precio y prestaciones no queda más
remedio que establecer algún tipo de conexión entre ambas.
Por ejemplo, se puede dividir el rendimiento de cada computador entre su coste y comparar ambas cantidades:
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑋 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑌
𝑣𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒𝑋 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒𝑌
Las cantidades anteriores nos pueden ayudar a conocer qué opción de las dos, en su conjunto, ofrece una mejor
relación entre el rendimiento obtenido y el precio que se va a pagar por él.
Otro posible contexto, diferente al anterior, viene dado cuando se trata de analizar el efecto de una determinada
mejora en un sistema informático. El valor de este incremento se puede calcular dividiendo el coste del equipo con el
componente añadido entre el coste del computador original:
𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒
∆𝐶 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑂𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙
Sin embargo, cuando se trata de comparar entre sí diversas alternativas para la actualización de un sistema (con o sin
reemplazo de componentes), se tiene el problema de que el incremento del coste del sistema global puede estar muy
influenciado por el coste original (principalmente para aquellos componentes con mucha influencia en el rendimiento,
pero con poca repercusión en el coste de todo el sistema). Si se quiere actualizar un sistema y se posee más de una
alternativa, con una influencia muy baja en el coste global del sistema, entonces se analiza la mejora del rendimiento
de cada alternativa, y los costes de cada una, 𝐶1 y 𝐶2 por ejemplo, sin tener en cuenta el coste global del sistema.

La ley de Amdahl
Esta ley acota, de una manera muy sencilla, el incremento de prestaciones obtenido en un sistema como consecuencia
de la mejora de una o varias partes del mismo.
Consideremos, para simplificar nuestro planteamiento, un computador que tarda un tiempo 𝑇𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 en ejecutar una
determinada, aplicación, y que nuestro objetivo es reducir este tiempo de ejecución mejorando una de las partes del
computador. Supongamos que durante una fracción f del tiempo original el programa hace uso exclusivo de un recurso
del sistema (por ejemplo, el procesador). En consecuencia, podemos expresar 𝑇𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 como la suma de dos
componentes disjuntos: uno en el que no se utiliza este componente más otro en el que sí se utiliza:
𝑇𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 = 𝑇𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 ∙ (1 − 𝑓) + 𝑇𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 ∙ 𝑓

101
El nuevo tiempo de ejecución 𝑇𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜 que se obtendrá después de mejorar 𝒌 veces el recurso afectado puede
calcularse teniendo en cuenta que el segundo sumando de la expresión anterior se reducirá en un factor de 𝒌:
𝑇𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 ∙ 𝑓
𝑇𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜 = 𝑇𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 × (1 − 𝑓) +
𝑘
Donde se puede notar que el incremento de prestaciones conseguido con la mejora del recurso depende de la fracción
de tiempo en que se emplea. Si dividimos ahora el tiempo original entre el tiempo mejorado obtendremos la
cuantificación de la mejora de prestaciones global 𝐴 obtenida (aceleración).
1
𝐴= 𝑓
1−𝑓+𝑘

La expresión anterior recibe el nombre de ley de Amdahl (que se utiliza para justificar el upgrading del sistema) donde
f es la proporción en la que el componente está siendo utilizado por la carga y 𝑘 es el factor de mejora que se introduce
mejorando esa carga. De aquí se pueden tomar ciertas conclusiones:

• Si 𝑓 = 0, entonces 𝐴 = 1. Es decir, cuando la fracción de tiempo en la que se utiliza el componente es nula,

no existe aceleración.
• Si 𝑓 = 1, entonces 𝐴 = 𝑘. Es decir, la aceleración obtenida en el sistema global será equivalente al factor de
mejora del componente si éste se utiliza durante todo el tiempo.
• Cuando 𝑘 → ∞, es decir que el factor de mejora se hace muy grande, se tiene:
1 1
lim 𝐴 = lim 𝑓
=
𝑘→∞ 𝑘→∞ 1 −𝑓+𝑘 1−𝑓

Que deja en claro que, independientemente de la mejora llevada a cabo en un sistema, el incremento de
prestaciones global está limitado intrínsecamente por las operaciones que no están afectadas por esta mejora.
En la obtención de A podemos despejar el 𝑇𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜 , obteniendo
𝑇𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙
V b𝑇𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜 = 𝐴

La aceleración 𝐴 esta en veces, por lo que es más cómodo calcular en tiempo (𝑇𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜 )

También es posible, conocidas 𝑘 y 𝐴, calcular la fracción de tiempo 𝑓. La expresión que relaciona estas variables,
obtenida de la anterior, es la siguiente:
𝑘 × (𝐴 − 1)
𝑓=
𝐴 × (𝑘 − 1)

102
La ley de Amdahl puede generalizarse fácilmente al caso en que se lleven a cabo mejoras sobre más de un recurso. En
efecto, si se mejoran 𝑛 recursos del sistema en factores 𝑘1 , 𝑘2 , …, 𝑘𝑛 , y cada uno de ellos se utiliza de manera exclusiva
durante las fracciones d etiempo 𝑓1 , 𝑓2 , …, 𝑓𝑛 , respectivamente, la mejora global o aceleración obtenida se puede
expresar:
1
𝐴= 𝑓
𝑓0 + ∑𝑛𝑖=1 𝑘𝑖
𝑖

Con
𝑛

𝑓0 = 1 − ∑ 𝑓𝑖
𝑖=1

Las ecuaciones anteriores muestran de manera directa que una mejora es más efectiva cuanto mayor es la fracción de
tiempo en que se aplica.

Análisis operacional (Técnicas analíticas)

Es la modelización de un sistema mediante un conjunto de variables y ecuaciones, cuya resolución permite obtener
índices de prestaciones a partir de un modelo de colas.
Estas técnicas hacen uso de un modelo de comportamiento del computador y su carga, y calculan los índices de
prestaciones a partir de este modelo.
En este contexto, la palabra operacional equivale a ''directamente medible". Así una hipótesis operacionalmente
comprobable es una hipótesis que puede ser verificada por medidas.
Estaciones de servicio
Una estación de servicio (service station, queue) es un objeto abstracto compuesto por un servidor y una cola de
espera (trabajos que necesitan servicio).
Los parámetros temporales más importantes de una estación de servicio desde el punto de vista del rendimiento son
dos:
• El tiempo de servicio: Tiempo que transcurre desde que un trabajo empieza a utilizar el recurso hasta que lo
deja libre.
• El tiempo de respuesta: Incluye este tiempo de servicio más el tiempo que el trabajo pasa aguardando en la
cola de espera.
Una estación de servicio puede tener más de un servidor y más de una cola.

• Sistemas reales → Modelo

• Recursos del sistema → Servidor
• Trabajos asociados al recurso → Cola
Variables operacionales básicas
Las variables operacionales son cantidades directamente medibles durante un periodo de observación finito.
Sobre un dispositivo cualquiera 𝑖 de un sistema informático definimos:
• 𝑇: periodo de observación
• 𝐴𝑖 : número de arribos durante 𝑇
• 𝐶𝑖 : número de trabajos completados durante 𝑇
• 𝐵𝑖 : tiempo en el que el dispositivo 𝑖 está ocupado.
De estas magnitudes operacionales podemos derivar las siguientes:
Tasa de llegada 𝜆𝑖 = 𝐴𝑖 /𝑇 trabajos por unidad de tiempo
103
 Productividad 𝑋𝑖 = 𝐶𝑖 /𝑇 trabajos por unidad de tiempo
Utilización 𝑈𝑖 = 𝐵𝑖 /𝑇 (sin unidades)
Tiempo de servicio 𝑆𝑖 = 𝐵𝑖 /𝐶𝑖 unidades de tiempo por trabajo

El inverso de la tasa de llegadas se denomina tiempo entre llegadas (𝑻/𝑨𝒊 ), mientras que el inverso del tiempo de
servicio se denomina tasa de servicio (µ = 𝐶𝑖 /𝐵𝑖 ).
Las variables operacionales pueden cambiar de valor de un periodo de observación a otro. Sin embargo, hay relaciones
que se mantienen para cualquier periodo de observación.
Estas relaciones se denominan leyes operacionales, y no dependen de hipótesis sobre la distribución estadística que
siga los tiempos de servicio y los tiempos entre llegadas.
Como punto de partida supondremos que durante el periodo de observación 𝑇 el sistema se encuentra operando en
un estado estable o de equilibrio, lo que recibe el nombre de hipótesis del flujo equilibrado de trabajos. En este
estado se cumple que el número de trabajos que entra es igual al número de trabajos que sale. Esto se obtiene
tomando un tiempo 𝑇 lo suficientemente grande.
Nótese que 𝑨𝒊 = 𝑪𝒊 implica 𝝀 = 𝑿𝒊 . Esta hipótesis operacional, comprobable por medida, nos será muy útil de ahora
en adelante.
NOTA: las leyes no hace falta saberlas de memoria.

Ley de la utilización
La utilización de un dispositivo se puede expresar en función del número de terminaciones mediante la siguiente
fórmula:
𝐵𝑖 𝐶𝑖 𝐵𝑖
𝑈𝑖 = = × = 𝑋𝑖 × 𝑆𝑖
𝑇 𝑇 𝐶𝑖
Si además se cumple la hipótesis del flujo equilibrado de trabajos obtendremos una expresión equivalente a la anterior
en función de la tasa de llegada
𝑈𝑖 = 𝜆𝑖 × 𝑆𝑖

Ley del flujo forzado

Esta ley es de gran importancia y relaciona la productividad del sistema 𝑿𝟎 con la productividad de un dispositivo
individual 𝑿𝒊 . En un modelo abierto (existencia, de, al menos, una fuente de trabajos y uno o más sumideros y, así
mismo, la posibilidad de encontrar al menos un camino que a partir de cada nodo lleve a un sumidero. Sistemas
transaccionales) la productividad está definida por el número de trabajos que abandona el sistema por unidad de
tiempo. En cambio, en un modelo cerrado (los trabajos ni entran ni salen y, por tanto, su número permanece
constante. Sistemas batch), ningún trabajo abandona el sistema. Aun así, los trabajos que atraviesan el enlace que une
la salida con la entrada se comportan como si abandonaran el sistema e inmediatamente reentraran en él. La
productividad del sistema en este último caso viene dada por el número de trabajos que atraviesan este enlace por
unidad de tiempo.
Supongamos que cada trabajo realiza 𝑽𝒊 peticiones o visitas al dispositivo 𝒊. Si el flujo de trabajos está equilibrado, el
número de trabajos que sale del sistema 𝑪𝟎 (O atraviesa el enlace exterior) y el número de trabajos que atraviesa el
dispositivo 𝒊 están relacionados por la expresión:
𝐶𝑖 = 𝐶0 × 𝑉𝑖
Y, por tanto,
𝑉𝑖 = 𝐶𝑖 /𝐶0
La variable 𝑉𝑖 recibe el nombre de razón de visitas al dispositivo 𝒊. La productividad total del sistema 𝑿𝟎 durante el
periodo de observación es:

104
 𝐶0
𝑋0 =
𝑇
Mientras que la productividad del dispositivo 𝒊 es:
𝐶𝑖 𝐶𝑖 𝐶0
𝑋𝑖 = = ×
𝑇 𝐶0 𝑇
En consecuencia, podemos obtener una expresión de. Y, en función de las variables 𝑽𝒊
𝑋0 :
𝑋𝑖 = 𝑋0 × 𝑉𝑖
Que représenla la expresión de la ley del flujo forzado. Esta ley establece que el flujo a través de un determinado
dispositivo de la red determina el flujo en cualquier otro dispositivo. La ley del flujo forzado es válida si lo es la hipótesis
del flujo equilibrado de trabajos.
Combinando los resultados de la ley del flujo forzado y de la ley de la utilización podemos obtener la siguiente
expresión para el valor de la utilización del dispositivo:
𝑈𝑖 = 𝑋𝑖 × 𝑆𝑖 = 𝑋0 × 𝑉𝑖 × 𝑆𝑖 = 𝑋0 × 𝐷𝑖
Donde 𝐷𝑖 = 𝑽𝒊 × 𝑺𝑖 recibe el nombre de demanda de servicio sobre el dispositivo 𝒊 en todas las visitas que un
trabajo realiza al mismo. La relación anterior establece que la utilización de cada dispositivo del sistema es
proporcional a su demanda de servicio.
Otra, descripción equivalente se puede realizar mediante la proporción de trabajos, también denominada probabilidad
de encaminamiento o de transición. Así las probabilidades de encaminamiento, 𝒑𝒊𝒋 , indican la proporción de trabajos
que cuando salen de la estación 𝒊 se dirigen a la estación 𝒋, o de forma equivalente, indican la probabilidad de que un
trabajo pase a la estación 𝒋 después de terminar su servicio en la estación 𝒊. En este sentido se tendrá que 𝒑𝒊𝒋 =
𝐶𝑖𝑗 /𝐶𝑖 y en particular, 𝒑𝟎𝒋 = 𝑨𝟎𝒋 /𝑨𝟎 y 𝒑𝒊𝟎 = 𝑪𝒊𝟎 /𝑪𝟎.

Razones de visita y probabilidades de encaminamiento son equivalentes en el sentido de que a partir de una se
obtienen las otras. En un sistema con 𝑲 estaciones de servicio en que se cumple la hipótesis del flujo equilibrado de
trabajos se tiene:
𝐾

𝐶𝑗 = ∑ 𝐶𝑖 × 𝑝𝑖𝑗
𝑖=0

Donde el subíndice 0 representa el exterior del sistema y 𝑝𝑖0 es la proporción de trabajos que, después de recibir
servicio en la estación 𝒊, abandonen la red. Dividiendo ambos lados de la igualdad por 𝑪𝟎 obtenemos:
𝐾

𝑉𝑗 = ∑ 𝑉𝑖 × 𝑝𝑖𝑗
𝑖=0

Que representan las denominadas ecuaciones de las razones de visita. Como cada visita al mundo exterior corresponde
a una terminación de un trabajo, tendremos que siempre se cumplirá 𝑉0 = 1.

Ley de Little
La única hipótesis requerida para su aplicación es la del flujo equilibrado de trabajos. Si llamamos 𝑵𝒊 al número de
trabajos y 𝑹𝒊 al tiempo de respuesta de la estación de servicio 𝒊, la ley de Little establece que:
𝑁𝑖 = 𝜆𝑖 × 𝑅𝑖
Y como hemos exigido que se cumpla la hipótesis del flujo equilibrado de trabajos podemos sustituir 𝜆𝑖 por 𝑋𝑖 .
𝑁𝑖 = 𝑋𝑖 × 𝑅𝑖
La ley de Little se puede utilizar en sistemas interactivos.
105
Ley general del tiempo de respuesta
El número de trabajos en una red de colas formada por 𝑲 estaciones se puede expresar como 𝑵 = 𝑁1 + 𝑁2 + … +
𝑵𝑲 . Si sustituimos los valores de 𝑁𝑖 , de acuerdo con la ley de Little tendremos:
𝐾

𝑋0 × 𝑅 = 𝑋1 × 𝑅1 + 𝑋2 × 𝑅2 + ⋯ + 𝑋𝐾 × 𝑅𝐾 = ∑ 𝑋𝑖 × 𝑅𝑖
𝑖=1

Dividiendo ambos miembros de la igualdad por 𝑿𝟎 y aplicando la ley del flujo forzado quedará la expresión:
𝐾

𝑅 = 𝑉1 × 𝑅1 + 𝑉2 × 𝑅2 + ⋯ + 𝑉𝐾 × 𝑅𝐾 = ∑ 𝑉𝑖 × 𝑅𝑖
𝑖=1

Esta expresión recibe el nombre de ley general del tiempo de respuesta, y permite ver claramente que el tiempo de
permanencia de un trabajo en un sistema depende del número de visitas que realiza a cada dispositivo y del tiempo
de respuesta que experimenta en él por cada una de las visitas.

Ley del tiempo de respuesta interactivo

Todos los modelos de sistemas con carga interactiva pueden dividirse conceptualmente en dos partes: una que modela
el tiempo de reflexión (subsistema de terminales) y otra que contiene los dispositivos físicos del computador
contemplados por el modelo (subsistema central). El tiempo de reflexión (think time), identificado habitualmente
mediante la variable 𝒁, es el tiempo que transcurre desde que un trabajo abandona el subsistema central hasta que
entra de nuevo en él.
El tiempo de respuesta del sistema, 𝑹, corresponderá al tiempo que un trabajo pasa en el subsistema central.
El funcionamiento del sistema es el que sigue: los usuarios generan peticiones desde los terminales que se sirven en
el subsistema central, y vuelven posteriormente a los terminales. Estos terminales están modelados por una estación
con infinitos servidores (no hay tiempo de espera en cola). Transcurrido el tiempo de reflexión los usuarios generan la
siguiente petición.

Podemos aplicar la ley de Little al conjunto de los dos subsistemas. Este conjunto incluye el subsistema central y el
subsistema de terminales. El número de trabajos en el conjunto es 𝑵. El tiempo medio que permanece un trabajo en
el conjunto es igual al tiempo que permanece en los terminales, 𝒁, más el tiempo que permanece en el subsistema
central, 𝑹. Por tanto, aplicando la ley de Little, se puede escribir:
𝑁 = (𝑍 + 𝑅) × 𝑋0
Y despejando la variable 𝑹 obtenemos la expresión para la ley del tiempo de respuesta interactivo:
𝑁
𝑅= −𝑍
𝑋0
Nótese que el número de trabajos en los terminales viene dado, empleando la ley de Little, por 𝑍 × 𝑋0 y el número de
trabajos dentro del sistema que compiten por los recursos es 𝑅 × 𝑋0

106
Técnicas de evaluación de sistemas
Se denominan técnicas de evaluación a los métodos y herramientas que permiten obtener los índices de prestaciones
de un sistema que está ejecutando una carga dada y con unos valores determinados de parámetros del sistema.
Las técnicas pueden ser de tres tipos:
- Monitorización
- Modelado
- Benchmarking

Monitorización
La monitorización es una técnica de uso generalizado para supervisar, analizar y evaluar el comportamiento, y el
rendimiento de los sistemas informáticos, que están en funcionamiento. Es decir, es la técnica que permite observar
la actividad de un sistema mientras es utilizado por los usuarios.
Los monitores son las herramientas de medición que permiten seguir el comportamiento de los principales elementos
de un sistema informático cuando éste se halla sometido a una carga de trabajo determinada. Aunque su objetivo es
la medición de las prestaciones, se les denomina monitores ya que, debido a la imposibilidad de reproducir situaciones
con la carga real, estos instrumentos hacen un seguimiento de lo que sucede en el sistema, es decir, lo monitorizan.
Estas herramientas son imprescindibles para evaluar el comportamiento de un sistema existente, a pesar de las
perturbaciones que pueden introducir en el sistema cuyo comportamiento se va a evaluar.
Aparte de su utilización directa para tomar medidas de un sistema existente, permiten determinar la aproximación de
una carga de benchmark a la carga real, obtener datos para la construcción de modelos y su validación posterior, etc.

Modelado
Es la técnica que se debe utilizar cuando se trata de evaluar el comportamiento de un sistema en el que hay algún
elemento (hardware o software) que no está instalado.
En general, se fundamentan en la teoría de colas, pudiéndose considerar las colas o bien de forma individual o bien
unidas formando redes abiertas o cerradas. Su tratamiento se puede realizar mediante los métodos analíticos que
proporcionan las teorías de colas y de redes de colas, o por medio de la simulación
Las técnicas de simulación consisten en la construcción de un programa que reproduce el comportamiento temporal
del sistema, basándose en sus estados y sus transiciones. Los resultados se obtienen por extracción de estadísticas del
comportamiento simulado del sistema. Las técnicas analíticas se basan en la resolución mediante fórmulas cerradas o
algoritmos aproximados de las ecuaciones matemáticas que representan el equilibrio que existe entre los eventos o
transiciones de estado discontinuas que se producen en el sistema.
La limitación de los métodos analíticos es su incapacidad para tratar determinadas estructuras y comportamientos de
las colas que existen en los sistemas informáticos. Los métodos de simulación no tienen estas limitaciones, pero, en
general, son mucho más caros que los analíticos tanto en tiempo de cálculo como en esfuerzo de puesta a punto.
No obstante, la principal dificultad de esta herramienta reside en la obtención de datos lo suficientemente precisos
para ejecutar el modelo y obtener resultados con el grado de aproximación que se exige.

Benchmarking
Es un método de comparar sistemas informáticos frente a una carga característica de una instalación concreta,
efectuándose la comparación, básicamente, a partir del tiempo necesario para su ejecución. Generalizando se puede
considerar como la medición del comportamiento sobre un prototipo. Variantes de este método se usan para evaluar
la potencia relativa de un sistema a lo largo de su ciclo de vida, para contrastar monitores y para validar modelos.
BENCHMARKING ≠ MEDICION
La finalidad es analizar el rendimiento del sistema poniendo énfasis en la carga de trabajo, hay una comparación, en
la medición solo se recolectan los datos.
Las principales dificultades que se plantean son:
107
 - Cómo determinar esa carga característica, de forma que sea suficientemente reducida para ser manejable y
suficientemente extensa para ser representativa.
- Cómo valorar el aprovechamiento que hacen los programas de las peculiaridades de los distintos sistemas.
Resultado de un benchmarking
- Es un número o conjunto de números, que representa el grado de ajuste del equipo a las exigencias de la
carga. Es decir, en cuanto se acerca al rendimiento aceptable.
- Las unidades dependerán totalmente del objetivo del estudio y de qué nivel del sistema informático interese
medir.
- Por ejemplo: número de programas o usuarios concurrentes que le SO es capaz de soportar.
- Así el equipo que corriendo la carga testigo obtenga la mejor performance (menor tiempo de respuesta, menor
porcentaje de utilización de recursos) será el más conveniente.
Utilidad de benchmarking
• Nutre al proceso de provisión para evaluar equipos
• El mismo seguimiento se puede utilizar para hacer la sintonización
• Sirve al subsistema de aplicación para analizar las prestaciones

Herramientas de medida
Monitores
La herramienta del monitoreo es el monitor, que observa el sistema, recolecta los datos estadísticos de la ejecución
de los programas, analiza los datos obtenidos y presenta resultados. Sus características de calidad son las mismas que
las de los instrumentos de medición.
Una característica de una medida debe ser su repetibilidad, esto es, la posibilidad de realizar una medición diferentes
veces, y que el resultado de este proceso (la medida) sea siempre el mismo.
Ahora bien, en informática, el resultado de una medición será distinto unas veces de otras, ya que, normalmente, no
es posible repetir las mismas condiciones de carga y en los mismos instantes. Por ello, se habla de monitorización y no
de medición ya que lo que estrictamente se efectúa es un seguimiento de la actividad realizada (seguimiento, no
medición).
Tienen como objetivo cuantificar los resultados de una observación.
Pueden ser utilizados para
• Conocer la utilización de los recursos del sistema y los cuellos de botella
• Para el programador, puede encontrar los segmentos de código más utilizados y mejorarlos.
• Ajustar los parámetros del sistema en vistas de mejorar las prestaciones
• Un analista de sistemas puede caracterizar la carga y crear cargas de prueba, cuyos resultados se pueden
utilizar para planificar la carga del sistema.
Estructura del monitor
La conexión entre el monitor y el sistema se realiza a través de la interfaz de instrumentación, que incluye todos
aquellos elementos que permiten acceder a los puntos del sistema que contienen información relevante para la
monitorización.
El elemento selector o de filtrado permite una captura selectiva de las actividades sondeadas. Esto le permite al
usuario orientar la medida hacia los aspectos específicos que desea explorar. Además, genera aquellas variables que
no tienen existencia física dentro del sistema, sino que se obtienen a partir de otras que sí la tienen.
El elemento procesador realiza las comprobaciones de los elementos del sistema que van a ser analizados o medidos.
El resultado de estas comprobaciones se almacena para poder ser analizado e interpretado y así obtener los resultados
deseados.
A veces la fase de análisis e interpretación se realiza en paralelo con la detección y captura de eventos, mientras que
otras veces se hace después de recoger toda la información. En el primer caso, se dice que se trata de un sistema de
medida en tiempo real.
108
Tipos de monitores
Según su mecanismo de activación
Hay diversas técnicas para medir (observar) un sistema informático; su elección depende del tipo de análisis que deba
efectuarse y del nivel al que deba realizarse.
• Detección de acontecimientos (Eventos): Se define un acontecimiento como un cambio de estado del sistema.
En principio de detección de acontecimientos software es el de insertar un código suplementario (traps, es
decir, interrupciones controladas por el programa) en lugares determinados del sistema operativo. Cuando se
produce un acontecimiento que debe detectarse, este código transferirá el control a la rutina de tratamiento,
que almacenará sus datos significativos, junto con el instante de aparición. Esta técnica se deberá utilizar sólo
cuando sea necesario conocer la secuencia de estos acontecimientos o el número de veces que se han
producido en un intervalo determinado.
• Periodos de tiempo (Muestreo): es una técnica estadística que se puede usar siempre que el conocimiento de
todos los componentes, objetos o acontecimientos de una población sea imposible, poco práctica o
demasiado cara. Entonces, en vez de examinar todos los elementos de la población completa, este método
analiza solamente una parte de ellos, denominada una muestra. Estos monitores se activan a intervalos de
tiempo fijos o aleatorios mediante interrupciones de reloj. El muestreo puede usarse con dos objetivos
distintos:
o Evaluar las fracciones de un intervalo de tiempo dado que cada componente del sistema ha
permanecido en distintos estados.
o Seguir la evolución de un sistema y predecir su comportamiento futuro de forma que puedan tomarse
las decisiones que tendrán una influencia positiva en su comportamiento.
Según su implantación
o Monitores software, que son programas o ampliaciones del sistema operativo que acceden al estado del
sistema, informando al usuario (ya sea de forma continua, o cuando éste lo requiere) sobre dicho estado. Son,
sobre todo, adecuados para monitorizar los sistemas operativos, las redes y las bases de datos, así como las
aplicaciones que las utilizan.
o Monitores hardware, que son dispositivos electrónicos que se conectan a determinados puntos del sistema,
donde se encargan de detectar determinados niveles o señales eléctricas que caracterizan la evolución del
sistema.
o Monitores híbridos, que son una combinación de las dos técnicas anteriores, intentando combinar las ventajas
de una y otra

109
Según su forma de mostrar los resultados
o Monitores en tiempo real, que constan de un módulo analizador que procesa los datos recogidos a medida
que los recibe. En consecuencia, el módulo de proceso debe ejecutarse de forma continua, o con gran
frecuencia, para poder presentar resultados parciales al analizador que informará de la evolución del sistema.
o Monitores batch, que difieren de los anteriores en que primero se recoge la totalidad de la información y, una
vez terminado el período de recolección, se procesa dicha información.
Comparación entre monitores
Característica Monitor Hardware Monitor software Monitores híbridos

Dominio de medición Bajo nivel (fijo) Alto nivel Todos

Resolución Alta (fija) Baja (variable) Alta

Anchura Finita Infinita Infinita

Interferencia Baja Alta Media

Coste Alto Bajo Alto

Reducción No Si No/Sí

Portabilidad Sí No No

Benchmarking
Se denomina Benchmark a los programas (kernels, programas sintéticos y de nivel aplicación) utilizados en el
benchmarking (objeto estacionario).
Para conseguir un buen paquete de programas benchmark se debe seguir una serie de pasos, siendo los principales:
• Determinar que se quiere estudiar y porque (objetivo).
• Seleccionar en benchmark sobre la base del objetivo definido (características: representatividad,
reproductibilidad, compacidad, escalabilidad).
• Se deben comprobar los aspectos del sistema bajo estudio que influyen en el rendimiento, como pueden ser
el sistema operativo, los compiladores y su nivel de optimización, el uso de memorias cache, etc. Además, se
debe comprobar que los programas, versiones y datos usados como benchmark sean los mismos en todas las
pruebas. Todo esto es fundamental para que las comparaciones tengan significado.
• Finalmente, obtenidos los resultados y entendiendo perfectamente qué hace cada programa benchmark, se
debe intentar estudiar la causa que produce variaciones en los resultados de los distintos sistemas.
Tipos y necesidad de los benchmarks
Pueden considerarse estos como tipos de benchmarks.

110
 • Benchmark general (carga artificial) La primera definición nos dice que los benchmarks son una forma de
evaluar las prestaciones de un sistema informático, en conjunto o sobre partes determinadas. Además, si el
benchmark está estandarizado, los resultados se podrán comparar con los obtenidos en distintos sistemas.
• Benchmark natural, (carga de prueba teniendo en cuanta la carga real). La segunda definición de benchmark
se obtiene particularizando y creando una clasificación en la que se reparten los distintos programas usados
para evaluar sistemas informáticos; en este caso los benchmarks se pueden definir como conjuntos de
programas completos escritos en lenguaje de alto nivel extraídos de la carga real y que se consideran
representativos de esta carga real.
Razones para utilizar Benchmarks
• Adquisición y configuración de equipos o sistemas.
• Sintonización de sistemas (cuando se quiere mejorar el rendimiento de un sistema informático que ya está en
funcionamiento, es el ajuste de los parámetros del SO para que esas prestaciones se adecuen a las
prestaciones necesarias de servicio).
• Planificación de la capacidad de un sistema informático también (conocer la capacidad que le queda disponible
en previsión de posibles ampliaciones).
• Comparación de compiladores
• Diseño de procesadores y sistemas informáticos

Sintonización de un sistema
es un proceso de experimentacion porque lo que hago es ajustar los parametros (voy probando en funcion a una
hipotesis) eso es la sintonizacion.
El primer paso para mejorar las prestaciones y la eficiencia de un sistema informático es analizar su funcionamiento.
Es decir, llevar a cabo un estudio de evaluación de las prestaciones del sistema.
Las operaciones que se llevarán a cabo se pueden agrupar en las siguientes fases:

Definición de objetivos
Hay que determinar los objetivos del estudio y el tipo de datos que se desea obtener. Se determinará el método que
se utilizará para analizar las prestaciones del sistema, la cantidad de recursos que es preciso emplear y la forma de
justificar la inversión necesaria.
111
Caracterización de la carga
Caracterizamos la carga para obtener una carga modelo (carga de prueba o test) y así realizar pruebas.
Una carga está correctamente caracterizada si y solo si, su resultado es un conjunto de parámetros cuantitativos
seleccionados de acuerdo con los objetivos de operación de caracterización.
Cualidades: reproductibilidad, compacidad, compatibilidad, representatividad, flexibilidad, independencia del
sistema.

Selección de la instrumentación
Una vez definidos los objetivos del estudio, el siguiente paso será medir todo aquello que pueda tener influencia sobre
los mismos. Medir implica recoger datos acerca de la actividad del sistema empleando para ello las técnicas y la
instrumentación adecuada.

El estudio se centra en las siguientes áreas:

• Los componentes hardware del sistema.
• El software del sistema (sistema operativo y los programas de sistema y de usuario)
• La carga, es decir, el conjunto de programas que el sistema tiene que procesar durante un período dado.

112
Diseño y planificación de la sesión de medida
Para poder planificar una sesión de medida debe conocerse, al menos someramente, la carga y su evolución en el
tiempo. Las medidas deben llevarse a cabo en un entorno controlado con carga conocida y no se deben hacerse
modificaciones en el hardware ni cambios en los procedimientos habituales de operación durante su realización.

Se deberá saber, al menos de manera aproximada, cuándo se producen los mayores incrementos de carga (picos de
carga) para poder tenerlo en cuenta a la hora de planificar la sesión. Las sesiones suelen incluir medidas
correspondientes a, precisamente, esos períodos de incremento de carga.
Si se utiliza un monitor de software se debe tener en cuenta que esta también utiliza recursos. Por tanto, habrá que
seleccionar la longitud de la sesión de medida (y, por tanto, la frecuencia de muestreo) de manera que, dado un nivel
de confianza, la interferencia con el sistema sea la mínima posible.
Si se utiliza un monitor de hardware se debe tener en cuenta la correcta conexión de sensores, la longitud de los
cables, la correcta selección de las señales, etc.

Validación
El esquema global de las operaciones implicadas en esta fase aparece en la figura. (El libro solo tiene esto).

Estudios de sintonización
Se siguen los siguientes pasos:
1. Planteamiento del problema: Se plantean los síntomas externos de ineficiencia que han motivado el estudio,
así como los objetivos que se pretenden alcanzar.
2. Medidas e interpretaciones.
3. Acciones emprendidas y verificación de sus efectos.
113
Seguimiento de RRHH
• Una vez hecho el alineamiento y planificación de los RR, se tienen los planes (objetivos, tiempo) y proyectos.
• Del subsistema de provisión de RRHH tenemos los cargos ocupados recientemente
• Del subsistema de aplicación tenemos la socialización, descripción de cargos y la evaluación de desempeño.
Es el subsistema conformado por los procesos, métodos y herramientas que permiten evaluar el grado de adecuación
del desempeño/rendimiento de los RRHH a las metas de funcionamiento establecidas y determinar las acciones de
mejora adecuadas.
Las evaluaciones, son uno de los mecanismos que utiliza este subsistema para realizar el seguimiento.
Evaluación de desempeño: es el proceso de calificar la actuación (pasada o presente) del personal (un empleado, un
equipo de trabajo) en base a normas de desempeño establecidas. Su finalidad es verificar y asegurar el desempeño de
las tareas. Todo, según lo que la organización se ha fijado como metas y formas de desempeño deseables.
El control trata de asegurar que las diversas unidades de la organización marchen de acuerdo con lo previsto. Es la
acción que ajusta las operaciones a los estándares predeterminados; su base de acción es la información de retorno.
El control trata de garantizar que todo ocurre de acuerdo con la planeación adoptada y los objetivos preestablecidos,
señalando las fallas y los errores para corregirlos y evitar reincidir en ellos.
El seguimiento de los RRHH se realiza a través de la Evaluación de Desempeño y la Auditoría de la función de RRHH.
Los procesos de seguimiento de los RRHH en las organizaciones están estrechamente ligados al desempeño de las
personas en sus tareas, el ajuste a las reglas, y los aspectos formales (horarios, ausencias, retrasos).
Como todo proceso de control, debe ser cíclico a los efectos de ajustar operaciones/desempeños a los estándares
preestablecidos.

Administración por excepción

En la clase: “Me tengo que preocupar cuando hay incidentes o situaciones imprevistas, o alejadas de la norma (superan
un cierto rango de desvío).”
Toda operación se caracteriza por experimentar variaciones; cuando estas son pequeñas y no causan distorsiones,
pueden aceptarse como normales, pero cuando son muy grandes y causan tropiezos, constituyen excepciones que
deben tratarse con cuidado y corregirse de manera adecuada.

Etapas del proceso de control

El proceso de control es cíclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a los estándares preestablecidos. Tiene
cuatro etapas:

114
Establecimiento de los estándares deseados
Los estándares representan el desempeño deseado. Un estándar es una norma, define el nivel normal de trabajo, es
decir, es un valor de referencia que indica cómo se debería trabajar.
Los estándares pueden expresarse en:
• Cantidad: Número de empleados, Volúmenes de producción o ventas, Índice de accidentes, Índice de rotación.
• Calidad: Calidad de los productos, Calidad de los servicios, Asistencia técnica, Mantenimiento de equipos.
• Tiempo: tiempo estándar, tiempo medio desde el hogar, horas hombre trabajadas, ciclo de producción.
• Costos: de cada orden de servicio, costo medio de selección, costo medio de entrenamiento, costo de salario
indirecto.
Los estándares representan desempeños que son significativos para cada organización en particular.

Medición del desempeño real (Seguimiento o monitoreo del desempeño)

Etapa del control que acompaña y mide el desempeño. Puede realizarse a través de.
• Observaciones personales
• Reportes estadísticos
• Reportes orales
• Reportes escritos
Nota: En este momento entra la evaluación de desempeño

Comparación del desempeño con los estándares deseados

Luego de evaluar se hace la comparación entre el desempeño real y el estándar. Toda actividad experimenta alguna
variación, error o desviación. Por tanto, es importante determinar los límites en que esa variación podrá aceptarse
como normal o deseable: la llamada tolerancia.

Limite superior HUMBRAL DE DESEMPEÑO...

Acción correctiva, si es necesaria

Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva
incide solo sobre los casos excepcionales.

Criterios de control
Para que el proceso de control sea eficaz, debe atender los siguientes criterios:

• Controlar las actividades apropiadas: actividades que deben y requieren ser controladas.
• Oportunidad: debe efectuarse en el momento adecuado para señalar las desviaciones necesarias en tiempo
real y permitir emprender las acciones correctivas. Por ejemplo: Si es un trabajo largo, no se va a controlar al
comienzo.
• Economía: El control no puede costar más que el elemento controlado. Las medidas, herramientas y el
elemento de control no pueden salir más caras que el beneficio que se obtiene.
• Precisión: Los procesos de control son indicadores de progreso y son la base para las acciones correctivas, por
lo tanto, debe ser objetivo claro y preciso. El grado de precisión dependerá de cuanto necesito saber de eso
que estoy controlando.
• Aceptación de control: Es importante que las personas acepten el control y comprendan los objetivos del
proceso.

Medios de control
• Jerarquía de autoridad: Es la manera más común de controlar a las personas. La jerarquía representa un tipo
de control personal de los subordinados.
• Reglas y procedimientos: son controles impersonales que gobiernan el comportamiento de las personas en la
organización.
• Establecimiento de objetivos: sirven de guía a la acción de las personas.

115
 • SI verticales: La información en SI verticales, puede ir en sentido ascendente (de eventos, resultados,
aclaraciones y retroalimentación) y descendente (mandatos, decisiones, aclaraciones y orientaciones). En
ambos sentidos, los sistemas de información vertical constituyen medios de control, aunque esta no sea su
finalidad principal.
• Relaciones laterales: comunicaciones entre pares, es decir, entre personas y cargos que ocupan el mismo nivel
jerárquico en la organización.
• Organizaciones Matriciales: Aunque esta doble subordinación origina conflictos, su estructura matricial
permite innovación, cambio y, sobre todo, adaptación rápida a las exigencias ambientales.

Evaluación de los procesos de monitoreo de personas

El control debe evolucionar desde la primera situación hacia la segunda:
Empleados que
Control externo y rígido → Autocontrol y flexibilidad Empleados
deben ser
Restricciones → Autonomía que se
constantemente
Centralización → Descentralización autocontrolan
controlados
Implicancias del seguimiento de recursos humanos
Lo que este subsistema provee, sirve para:
• El modelo decisional. Permite hacer una evaluación de los objetivos para poder llevar a cabo la planificación
y el control.
• El subsistema de provisión: reclutamiento y selección deben ajustar (o no) sus especificaciones.
• El subsistema de desarrollo (entrenamiento y capacitación): permite definir las estrategias de capacitación y
desarrollo para la adecuación de la persona al puesto.
• El subsistema de mantenimiento: permite ver a quien puedo promover (plan de carrera), sistemas de
incentivos, remuneración variable.

Auditoria de RRHH
Es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual
acompañados de sugerencias para mejorar.
Su finalidad es verificar el desempeño de la gestión de los RRHH.

¿Qué evalúa la auditoria de RRHH?

• Inspección y verificación de las funciones de personal llevadas a cabo por el área de RRHH de la organización.
• Inspección y verificación de las funciones de personal llevadas a cabo por los gerentes de línea. Es determinar
la forma en que los gerentes de línea llevan a cabo sus funciones de personal y en qué medida cumplen con
las políticas y los procedimientos.
• Auditoria del nivel de satisfacción de los empleados.

Técnicas para obtener información sobre las actividades de RRHH

• Entrevistas – entrevistas de salida
• Encuestas/sondeos de opinión
• Análisis de los registros de RRHH
• Análisis de las políticas y procedimientos de RRHH
• Análisis de los cargos y sus habilidades

Patrones de evaluación de control en RRHH

El sistema de administración de recursos humanos necesita estándares que permitan una evaluación continua y un
control sistemático de su funcionamiento.
En general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la comparación con:
• Resultados: Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace después de realizada la operación.
• Desempeño: Cuando la comparación entre el estándar y la variable es simultánea con la operación.

116
La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su estándar. La ARH se encarga
de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa.
La función de la auditoria no es solo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones.
En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es educativo en esencia.

Fuentes de información de la auditoría

La auditoría de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas. Los ítems que
componen la auditoria de recursos humanos son: Análisis y descripción de cargos, Reclutamiento, Selección,
Entrenamiento, Nivel de empleados, Ascensos y transferencias, Mantenimiento de la moral y la disciplina, Salud y
seguridad, Control de personal, Administración de salarios, Acuerdos colectivos, Registros de investigaciones.

Amplitud y profundidad de la función de auditoría

La cobertura de la auditoria de recursos humanos es tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una
división semejante a las divisiones seccionales de los organismos de ARH.
Generalmente requiere de un SI gerencial, basado en los registros de personal y estadísticas provistas por los otros
subsistemas
La auditoría de RH puede enfocarse en uno o en todos los siguientes niveles de productividad:
1. Resultados. Incluyen las realizaciones concretas y la solución de problemas en la administración actual.
2. Programas. Comprenden prácticas y procedimientos de RH.
3. Políticas. Incluyen la explicita, formalizada por la empresa, y la implícita.
4. Filosofía de la administración. Sus prioridades, valores, metas y objetivos.
5. Teoría. Relaciones y explicaciones que detallan y relacionan la filosofía, la política y las prácticas de personal.
La auditoría permite verificar:
1. Hasta qué punto es aceptable la teoría que fundamenta la política de recursos humanos.
2. Hasta qué punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la política y teoría adoptadas.
En últimas, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en sus actividades de mayor o menor prioridad tales
como:
• Indicadores de eficiencia y eficacia, entrenamientos, remuneración, etc.
• Claridad de objetivos de la ARH en términos de calidad, cantidad, tiempo y costos.
• Distribución de recursos y resultados obtenidos.
• Contribución de la ARH al logro de los objetivos de la organización
• Clima organizacional

El agente de auditoria de RRHH

Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas. Algunas conforman
equipos y contratan un consultor externo para que los oriente.

117
Unidad 5: Subsistemas de Desarrollo y Mantenimiento de RRHH
Subsistema de Desarrollo de RRHH
Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento,
desarrollo de personal y desarrollo organizacional. En las organizaciones, las
personas se destacan por ser el único elemento vivo e inteligente, con potencial de
desarrollo. Las organizaciones disponen de una variedad de medios para desarrollar a
las personas, agregarles valor y capacitarlas y habilitarlas cada vez más para el trabajo.
Los dos primeros estratos (entrenamiento y desarrollo del personal) tratan el
aprendizaje individual, en tanto que el estrato más amplio aborda la manera como
aprenden y se desarrollan las organizaciones.

Aprendizaje
El aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimientos de su ambiente y sus relaciones en
el transcurso de su vida. El aprendizaje se produce cuando se modifica el comportamiento de la persona, en respuesta
a una experiencia anterior.
El refuerzo de la práctica y del ejercicio repetido mejora el comportamiento y lo vuelve más eficaz y eficiente. No
obstante, lo aprendido se olvida si no se practica con frecuencia.
El refuerzo, manifiesto en recompensas (estimulo positivo) o castigos (estimulo negativo), es importante para el
aprendizaje.
En el aprendizaje influyen varios factores:
• El aprendizaje obedece a la ley del efecto: El individuo tiende a mantener un comportamiento que percibe
recompensador o que produce algún efecto, y tiende a eliminar el comportamiento que no le trae ninguna
recompensa. Para aprender y mantener el nuevo comportamiento, la persona debe recibir alguna recompensa
inmediata y constante.
• El aprendizaje obedece a la ley del estímulo: La recompensa estimula el aprendizaje.
• El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad: La intensidad de los ejercicios y de las prácticas determina el
aprendizaje.
• El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia: La frecuencia de las prácticas y los ejercicios tiende a servir
de refuerzo al aprendizaje.
• El aprendizaje obedece a la ley de la continuidad: El espacio de tiempo entre el aprendizaje y el desempeño
es muy importante. Si la práctica y el ejercicio no son constantes, el aprendizaje da paso al olvido.
• El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento: Aprender algo nuevo significa olvidar algo viejo.
Siempre es difícil desaprender los viejos estándares de comportamiento que deben ser sustituidos. Para que
la sustitución ocurra, es necesario que se cumplan tres condiciones: operación diferente, nuevo ambiente, y
tiempo.
• El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente: Si una persona debe aprender tareas complejas,
el proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos más sencillos.

Evaluación de los procesos de desarrollo de las personas

Los procesos de desarrollo de las personas pueden evaluarse conforme al siguiente continuum

118
 Casual: Las oportunidades de entrenamiento se Planeado: Utiliza la planificación estratégica de la
presentan al azar, sin planeación organización
Intencional: Busca alcanzar objetivos a corto, mediano
Aleatorio: Se dirige solo a unas cuantas personas de la
y largo plazos, mediante cambios en el comportamiento
organización elegidas al azar
que susténtenlos cambios organizacionales
Reactivo: Se utiliza solo para resolver problemas y Proactivo: Se orienta hacia delante, hacia el destino de
carencias que ya existen la organización y de las personas que trabajan en ella
De visión a largo plazo: Se sintoniza con la planeación
Corto plazo: Busca solucionar problemas actuales estratégica y se orienta hacia cambios definitivos y
globales
Basado en la imposición: Se impone a las personas Basado en el consenso: No se impone desde arriba,
independientemente de sus deseos sino que se consulta a las personas.

Entrenamiento y desarrollo de personal

Algunos autores se refieren a un área genérica denominada desarrollo, la cual dividen en educación y entrenamiento:
el entrenamiento significa la preparación de la persona para el cargo, en tanto que el propósito de la educación es
preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Conceptos y tipos de educación

Educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia para adaptarse a las
normas y los valores sociales vigentes y aceptados. No obstante, el ser humano recibe estas influencias y las asimila
según sus inclinaciones y predisposiciones.
La educación puede ser ejercida de modo organizado y sistemático (escuelas, iglesias, etc. Donde se sigue un plan
prestablecido) o bien de modo difuso, desorganizado y asistemático (hogar, grupos sociales, etc.).
La educación profesional prepara al hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero
perfectamente diferenciadas:
• Formación profesional: Prepara al hombre para ejercer una profesión (objetivos amplios, a largo plazo). Se
imparte en las escuelas (primaria, secundaria y educación superior) y también en las propias empresas.
• Perfeccionamiento o desarrollo profesional: Perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesión
(objetivos menos amplios, a mediano plazo). Se imparte en las empresas o firmas especializadas en desarrollo
de personal.
• Entrenamiento: Adapta al hombre para cumplir un cargo o una función (objetivos limitados e inmediatos, a
corto plazo). Se imparte en las empresas o firmas especializadas en entrenamiento.

Entrenamiento
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos.
El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos
de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento:
• Transmisión de información: distribuir información entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos.

119
 • Desarrollo de habilidades. Sobre todo, aquellas destrezas y conocimientos relacionados directamente con el
desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera
directa a las tareas.
• Desarrollo o modificación de actitudes. En general, se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes
más favorables entre los trabajadores. También puede implicar adquisición de nuevos hábitos y actitudes,
ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.
• Desarrollo de conceptos. El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstracción y
conceptualización de ideas y pensamientos ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica
administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos
globales y amplios.
Los principales objetivos del entrenamiento son:
1. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no solo en su cargo actual.
3. Cambiar la actitud de las personas ya sea para crear un clima más satisfactorio, aumentar la motivación o
hacerlos más receptivos a técnicas de supervisión o gerencia.
El entrenamiento es una responsabilidad de línea y una función de staff.
Ciclo del entrenamiento

En términos amplios, el entrenamiento se asemeja a un sistema abierto cuyos componentes son:

1. Inputs: Individuos en entrenamientos, recursos empresariales, información, habilidades.
2. Procesamiento u operación (Throughputs): Proceso de aprendizaje (individual), programa de entrenamiento,
etc.
3. Salidas (outputs): Personal habilitado, éxito o eficacia organizacional, etc.
4. Retroalimentación (feedback): Evaluación de los procedimientos y resultados del entrenamiento, a través de
medios informales o investigaciones sistémicas.
E implica un proceso compuesto de cuatro etapas:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico).
2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementación y ejecución
4. Evaluación de resultados

120
La situación preferida sería un modelo equilibrado en que el organismo de línea asume la responsabilidad del
entrenamiento y obtiene asesoría especializada del organismo de staff.
INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Corresponde al diagnóstico preliminar de lo que debe hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres
niveles de análisis:
Nivel de análisis Sistema involucrado Información base
Análisis Sistema organizacional Objetivos organizacionales y filosofía del entrenamiento
organizacional
Análisis de los Sistema de Análisis de la fuerza laboral (análisis de las personas)
recursos humanos entrenamiento
Análisis de Sistema de adquisición Análisis de habilidades, capacidades, actitudes, comportamiento
operaciones y tareas de habilidades y características personales exigidos por los cargos (análisis de
cargos)

Análisis de la organización total: sistema organizacional.

El análisis organizacional consiste en "determinar en donde deberá hacer énfasis el entrenamiento”. Se deberá
verificar todos los factores (planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, etc.) capaces de evaluar los costos
implicados y los beneficios esperados del entrenamiento, en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar
los objetivos empresariales, y determinar así la política global relacionada con el entrenamiento.
Estoy tratando de analizar a la empresa en conjunto, no me centro en un área particular. Por eso hablamos de los
objetivos a largo plazo, su cultura organizacional, todo aquello que me da una idea de a “dónde” está yendo la empresa,
más allá de su misión. No sólo lo que está aquello que está dentro de la empresa, sino el contexto que la rodea (cambios
tecnológicos, posicionarse en el mercado, etc.).
Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.
El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes, cuantitativa y
cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organización.

121
Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades.
Nivel de enfoque más limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto que se efectúa el análisis
del cargo teniendo como base los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Además de la organización y de las
personas, el entrenamiento debe tener en cuenta también los cargos para los cuales las personas deben ser
entrenadas.
El análisis de operaciones son estudios definidos para determinar qué tipos de comportamiento deben adoptar los
empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos.
El análisis de las operaciones u análisis ocupacional es un proceso que comprende la descomposición del cargo en sus
partes constitutivas, para la verificación de habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades
exigidas al individuo en el desempeño de sus funciones, en otras palabras:
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑜 − 𝐻𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑜 = 𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Medios para inventariar necesidades de entrenamiento
El inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de línea y es una función de staff. Corresponde
al administrador la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de entrenamiento. Los
principales medios para efectuar el inventario son:
• Evaluación del desempeño
• Observación. Verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente
• Cuestionarios. Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que evidencien las
necesidades de entrenamiento.
• Solicitud de supervisores y gerentes
• Entrevistas con supervisores y gerentes
• Reuniones interdepartamentales.
• Examen de empleados. Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas
funciones o tareas.
• Modificación del trabajo. Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo.
• Entrevista de salida
• Análisis de cargos. Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe poseer.
• Informes periódicos de la empresa o de producción.
Además de los medios antes nombrados, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento:
Indicadores a priori. Eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de entrenamiento
fácilmente previsibles (expansión de la empresa, de productos y servicios ofrecidos, etc.)
Indicadores a posteriori. Problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas (baja
producción, baja calidad, etc.).
PROGRAMACIÓN DEL ENTRENAMIENTO
Una vez se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento, se procede a la programación del
entrenamiento, sistematizada y fundamentada
El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente información para diseñar la
programación de entrenamiento.
• ¿Qué debe enseñarse? → Tema o contenido del entrenamiento
• ¿Quién debe aprender? → Personal entrenado
• ¿Cuándo entrenar? → Época de entrenamiento y horario
• ¿Cuánto debe enseñarse? → Volumen, duración intensidad
• ¿Dónde debe enseñarse? → Lugar físico, organismo o entidad.
• ¿Cómo debe enseñarse? → Métodos de entrenamiento y recursos necesarios
• ¿Quién debe enseñar? → Entrenador o instructor
• ¿Paraqué se debe entrenar? → Objetivos o resultados esperados.
122
Planeación del entrenamiento
Básicamente consiste en contestar las preguntas anteriores. Podemos especificarlo en:
El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes aspectos:
1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
2. Definición clara del objetivo de entrenamiento.
3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
4. Determinación del contenido del entrenamiento.
5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para la implementación del entrenamiento
7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado
8. Lugar donde se efectuará el entrenamiento, considerando las alternativas: en el puesto de trabajo o fuera del
mismo, en la empresa o fuera de ella.
9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más oportuno o la ocasión más
propicia.
10. Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados.
Tecnología educativa de entrenamiento
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades y los conocimientos o comportamientos terminales buscados
con el entrenamiento, el siguiente paso es elegir las técnicas que van a utilizarse.
Las técnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación.
Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso
1. Técnicas de entrenamiento orientadas al contenido. Diseñadas para la transmisión de conocimientos o de
información (lectura, recursos audiovisuales, instrucción asistida por computador, etc.).
2. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso. Diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia
acerca de sí mismo y de los demás, y desarrollar habilidades interpersonales (juego de roles, entrenamiento
de grupos, etc.).
3. Técnicas mixtas de entrenamiento. No solo se emplean para transmitir información, sino también para cambiar
actitudes y comportamientos (conferencias, estudio de casos, simulaciones, etc.).
Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo
1. Entrenamiento de inducción o de integración a la empresa. Busca la adaptación y ambientación inicial del
nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde va a trabajar.
2. Entrenamiento después del ingreso al trabajo: el entrenamiento podrá llevarse a cabo: (1) En el lugar o sitio
de trabajo (en servicio) (2) Fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio).
Por consiguiente, la clasificación de las técnicas de entrenamiento depende del sitio de aplicación
Técnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicación
3. Entrenamiento en el lugar de trabajo (on the job). Pueden administrarlo empleados, supervisores o
especialistas de staff. No requiere acondicionamiento ni equipos especiales, y constituye la forma más común
de transmitir las enseñanzas necesarias a los empleados.
4. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de entrenamiento llevados a cabo
fuera del servicio no están relacionados directamente con el trabajo. En general, son complementarios
EJECUCIÓN DEL ENTRENAMIENTO
La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor-aprendiz. Los aprendices son personas situadas en
cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna
actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, expertos o
especializados en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los aprendices.
La ejecución del entrenamiento depende de los siguientes factores:

123
 1. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización: El entrenamiento debe ser
la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. Calidad del material de entrenamiento presentado
3. Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa: Es necesario que el personal tenga espíritu de cooperación
y que los dirigentes den su apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la
ejecución del programa.
4. Calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá del interés, el esfuerzo y el
entrenamiento los instructores.
5. Calidad de los aprendices: Los mejores resultados se obtienen de una selección adecuada de los aprendices,
en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento, para que se llegue a
disponer de un grupo homogéneo de personas.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluación debe considerar dos aspectos:
1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas. La
evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:
1. En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como aumento de la
eficacia organizacional, mejoramiento de la imagen de la empresa, mejoramiento del clima organizacional,
etc.
2. En el nivel de los recursos humanos. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como
reducción de la rotación de personal, disminución del ausentismo, Aumento de la eficiencia individual de los
empleados, aumento de las habilidades y conocimientos, cambios de actitudes.
3. En el nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, el entrenamiento puede proporcionar resultados como,
aumento de la productividad, aumento en calidad de los productos y servicios, mejoramiento de la atención
al cliente, reducción del índice de accidentes, etc.

Desarrollo organizacional
Tanto las organizaciones como las personas que trabajan en ellas están en constante cambio. El termino desarrollo se
aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con anticipación.
Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En cambio, cuando
se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistémica.
El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y se basa en los conceptos y métodos de las ciencias del
comportamiento, estudia la organización como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a
largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y la estructura de las organizaciones.
“El DO es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. Es un programa educativo a
largo plazo orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización mediante
una administración basada en la colaboración y la efectividad de la cultura de la empresa.
Lo elementos son:
• Orientación a largo plazo
• Generación de esfuerzos para aumentar la eficacia en toda la organización.
• Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de intervención entre los gerentes de línea y el consultor
Condiciones básicas para el surgimiento del DO
• Transformación del ambiente
• Aumento del tamaño organizacional, lo cual impide que el volumen de las actividades tradicionales de la
organización sea suficiente para sostener el crecimiento.
• Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología

124
 • Cambios en conceptos administrativos (cambios en el concepto de hombre, de poder y de valores
organizacionales).
Características del DO
a. Focalización en toda la organización: toma a la organización como un todo para que el cambio sea efectivo.
b. Orientación sistémica: es más importante el funcionamiento en conjunto que el funcionamiento individual de
las partes.
c. Agente de cambio: utiliza personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de
un grupo o dentro de la organización.
d. Solución de problemas: el DO hace énfasis en la solución, enfocándose en los problemas reales, utilizando
investigación-acción.
e. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de
entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo, además de discutir su experiencia y aprender
de esta.
f. Procesos grupales: se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, etc.
g. Retroalimentación: a sus participantes.
h. Orientación situacional: el DO se es flexible y adapta las acciones a las necesidades específicas.
i. Desarrollo de equipos: el objetivo es construir mejores equipos de trabajo. Propone integración, cooperación
y ayuda a superar las diferencias individuales o grupales.
El proceso del DO
Consta de las siguientes etapas:
Recolección y análisis de datos: Determinación de los datos necesarios y los métodos útiles para recolectarlos dentro
de la empresa. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos
o subsistemas, así como los modos de identificar problemas y temas importantes.
Diagnostico organizacional: del análisis de los datos recogidos se pasa a la interpretación y al diagnóstico para
identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el
diagnóstico, verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.
Acción de intervención: fase de implementación del proceso del DO. Se selecciona la intervención más apropiada para
solucionar un problema organizacional particular. Esta fase no es la fase final del DO ya que se trata de un proceso
continuo.
Evaluación: Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluación implica
modificación del diagnóstico.

Técnicas de intervención en DO
Los agentes de cambio emplean una o varias técnicas y enfoques de DO para intervenir en la organización.

125
DO para el individuo (entrenamiento de la sensibilidad): se forman grupos denominados T-Groups (grupos de
entrenamiento), conformados por cerca de diez participantes orientados por un líder entrenado para aumentar la
sensibilidad en sus relaciones interpersonales. El laboratorio de sensibilidad es una comunidad residencial transitoria,
estructurada de acuerdo con los requerimientos de aprendizaje de los participantes. El termino laboratorio es
intencional y significa que el entrenamiento se lleva a cabo en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el
aprendizaje experimental.
Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad son el desarrollo del autoconocimiento, el desarrollo del
conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicación
mediante la eliminación de sus barreras. Es un enfoque orientado a desarrollar la sensibilidad social de una persona y
la flexibilidad de su comportamiento frente a los demás. Uno de los problemas derivados de aplicar el laboratorio de
sensibilidad es el retorno del individuo a la situación normal de trabajo, puesto que la autenticidad de la comunicación
puede crear problemas con los demás individuos que no han tenido el mismo entrenamiento.
DO para dos o más personas (análisis transaccional): busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Esta
técnica enseña a las personas a enviar mensajes claros y agiles, y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo
los hábitos destructivos de la comunicación.
DO para equipos o grupos (consultoría de procesos): cada equipo es coordinado por un consultor en procesos
humanos y de información, quien actúa como tercero. El objetivo de esto es sensibilizar al equipo respecto de sus
procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones,
participación, confianza y creatividad.
• Desarrollo de equipos. Técnica de modificación del comportamiento en que varios grupos de empleados de
diversos niveles y áreas se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor, y se critican
mutuamente para buscar un consenso en que la colaboración sea más fructífera, y eliminar las barreras
interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas. Al final, el equipo
autoevalúa su comportamiento utilizando determinadas variables.
DO para relaciones intergrupales (reuniones de confrontación): dirigida por un consultor interno o externo. Dos
grupos antagónicos (adversarios, opuestos) en conflicto pueden ser tratados mediante reuniones de confrontación en
que cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro, como si estuvieran frente a un espejo. Luego sigue
una discusión, acalorada al principio, que va dirigiéndose a la comprensión y el entendimiento recíprocos del
comportamiento de las partes involucradas. El consultor facilita la confrontación con total imparcialidad.
DO para la organización como totalidad (retroalimentación de datos): También se denomina técnica de recolección y
suministro de información. Parte del principio de que cuantos más datos cognitivos reciba el individuo, mayor será su
posibilidad de estar organizados y actuar con creatividad. La retroalimentación de datos (feedback de datos)
proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la
dinámica organizacional, datos que no siempre son tenidos en cuenta.
La retroalimentación de datos parte de un inventario de datos. Después de seleccionar los datos, se deben efectuar
reuniones con todo el personal de determinado nivel de la organización para analizar los resultados y planear las
medidas de corrección para cada uno de los niveles de la organización.
Modelos de DO
Cada uno sigue diferentes tipos de proceso o secuencia de etapas de cambio y consolidación del cambio. En el fondo,
solo son caminos diferentes que llegan a los mismos resultados. Dado que la red o malla gerencial es un ejemplo
ilustrador, vale la pena describirla.
Red o malla gerencial (managerial grid)
Se llama así por el hecho de que los ejecutivos siempre están concentrados en dos asuntos: la producción y las
personas. Es una gráfica compuesta por dos ejes:
• El eje horizontal representa la preocupación por la producción.
• El eje vertical que representa la preocupación por las personas.

126
Intenta demostrar que el desempeño excelente procura maximizar los resultados de producción y la satisfacción de
las personas involucradas.

El programa DO de tipo grid lleva 6 fases:

1. Seminarios de laboratorio: participa toda la empresa con el fin de analizar mediante el grid como se
desempeña la empresa o parte de ella.
2. Desarrollo de equipos: partiendo de la alta gerencia hacia la base se forman equipos para estudiar la dinámica
de comportamiento de la organización. Cada miembro del equipo utiliza el grid para evaluar la calidad y la
naturaleza de la participación, con el objetivo de detectar dificultades y verificar el rumbo del plan de
mejoramiento.
3. Reuniones de confrontación intergrupal: mejora la coordinación entre los grupos. Las unidades que
mantienen interrelación de trabajo se reúnen de a dos para identificar cual debería ser la interrelación de
trabajo optima entre ellas.
4. Establecimiento de objetivos organizacionales: la alta gerencia establece lo que considera excelencia
empresarial, es decir, hasta donde pretende llegar con el cambio organizacional.
5. Implementación mediante equipos: implementación del modelo organizacional ideal a través del desarrollo
planeado. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, como si su
centro de utilidades fuese independiente de los demás.
6. Evaluación de los resultados: es decir, de los cambios ocurridos. Se debe utilizar la crítica sistemática para
evaluar el desarrollo obtenido en comparación con el grado de excelencia que se pretendía alcanzar.

Subsistema de mantenimiento de RRHH

Una organización es viable no solo si capta y emplea sus recursos humanos de manera adecuada, sino que los mantiene
en la organización. Esto es retener al empleado adecuado, manteniéndolo satisfecho y motivado, induciéndolo a
permanecer en la organización. Esto exige una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen la administración
de compensación monetaria, beneficios sociales e higiene y seguridad en el trabajo, plan de carrera y relación laborales
(con el personal y sindicatos).

Recompensas y castigos
Se trata de un sistema de recompensas (incentivos para estimular ciertos tipos de comportamientos) y castigos
(sanciones o penas -reales o potenciales- para impedir ciertos tipos de comportamientos).
En el sistema de recompensas no solo se consideran los salarios, vacaciones, ascensos a posiciones más elevadas (con
mayores salarios y beneficios), sino también algunas recompensas como garantía de estabilidad en el cargo,
127
transferencias laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un progreso, a un desarrollo
adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables.
El sistema de castigos va desde avisos verbales o escritos, suspensiones, o desvinculación de la organización.
La mayor parte de las empresas adoptan 4 tipos de recompensas:
• Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realización empresarial,
como la ganancia o la pérdida (mayormente orientada a directivos).
• Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera
automática en ciertos intervalos, siempre que el desempeño del empleado no haya sido insatisfactorio. En
general, tales incentivos son pequeños y buscan ante todo mantener el equilibrio salarial.
• Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño excepcional.
• Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables
En la definición de organización, están implícitas tres clases de actividades:
1. Alcance de objetivos
2. Mantenimiento del sistema interno
3. Adaptación al ambiente externo
Las cuatro recompensas anteriores hacen referencia a la primera contribución.
La recompensa o incentivo es alguna gratificación, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se hacen
miembros de la organización (decisión de participar) y, una vez en la organización, contribuyen con tiempo, esfuerzo
u otros recursos válidos (decisión de producir). Cualquiera sea el propósito, el producto o la tecnología de la
organización, es fundamental mantener el equilibrio entre incentivos/contribuciones.

Teoría de la inequidad
Las personas hacen contribuciones a la organización, y de esta reciben incentivos o recompensas. Cada persona analiza
sus propias contribuciones y retribuciones y las compara con las de los demás:
𝑀𝑖𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑠
=
𝑀𝑖𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑠
Cuando los dos miembros de la ecuación son equivalentes, se da una situación de equidad y la persona experimenta
un sentimiento de satisfacción.
Cuando hay inequidad, la persona experimenta un sentimiento de injusticia y de insatisfacción (ya sea injusticia cuando
cobra de menos, o de culpa cuando cobra de más).

Compensación y productividad
El dinero puede ser un motivador efectivo, el problema sucede cuando el empleado no percibe el aumento como
consecuencia al aumento de su esfuerzo y productividad sino piensen que se basa en la edad, educación, en los años
de trabajo, etc.
A pesar de las críticas hechas al sistema de recompensas y castigos vigente, son pocas las propuestas prácticas.
Jaques propone un sistema de normas para lograr un justo pago, cualquiera sea el nivel del trabajo y la tarea realizada.
Se debe establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede hacerse determinando el
periodo máximo durante el cual el subordinado puede realizar el trabajo -bajo su propio arbitrio e iniciativa- que el
superior le asigno, sin que esos elementos sean sometidos a la evaluación del superior: este tiempo se denomina lapso
de arbitrio.
La medida del lapso de arbitrio es una cuantificación objetiva que se relaciona con dos aspectos:
• La importancia de la tarea ejecutada
• El nivel jerárquico del empleado.

128
Según Jaques, los individuos que cumplen diferentes tareas que poseen el mismo lapso de arbitrio deben tener la
misma retribución salarial.
En el fondo, consideramos que la productividad es un efecto (no una causa) de la administración de varios recursos.
La productividad es una relación mensurable entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados
en la producción. En lo que respecta a los recursos humanos, la productividad del trabajo humano es igual al cociente
de dividir la producción entre el tiempo empleado en ella.

Compensación (administración de salarios)

El carácter variado del salario

Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de
tareas organizacionales. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta.
La compensación financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y
comisiones. Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que
este ejerce y por los servicios que presta durante determinado periodo.
El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestación del servicio en el cargo
ocupado.
La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de cláusulas de la convención colectiva
de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye
vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales, etc.
La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración.
Además, existen recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo
afectan profundamente la satisfacción con el sistema de compensación.
Se da el nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas que la organización establece para
remunerar y recompensar a las personas que trabajan en ella. Así, la compensación incluye la remuneración, en todas
sus formas posibles.
También existe distinción entre salario nominal y salario real. El salario nominal representa el volumen de dinero
asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, el salario nominal pierde poder
adquisitivo si no se actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede
adquirir con aquel volumen de dinero. El salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al
periodo anterior. De aquí proviene la distinción entre reajuste salarial (reconstitución del salario real) y aumento del
salario (incremento del salario real).

129
El compuesto salarial
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios y
determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial

Concepto de administración de salarios

Conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas
en la organización, en relación a:

• Los salarios, respecto de los demás cargos dentro de la organización.

• Los salarios, respecto de los mismos cargos en otras empresas.
Así se busca el equilibrio interno (obtenida a través de la evaluación y clasificación de cargos, basado en el análisis y
descripción) y externo (obtenida a partir de la investigación de salarios) de los salarios. Con esta información la
organización establece una política salarial.

Evaluación y clasificación de cargos

Sirven para guardar el equilibrio interno de los salarios.
La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios
comunes de comparación de cargos para construir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos.
Es el proceso de analizar y comparar los cargos con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización que sirva de base
al sistema de remuneración. Es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura
organizacional
Métodos de evaluación de cargos
Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en tres grandes grupos

El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste en obtener información respecto de los
cargos, mediante el análisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.
Comité de evaluación de cargos
La evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de
línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación,
constituido por el responsable de la administración de salarios y los analistas, los directores cuyas áreas estén
implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda.
El comité de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

130
 a. Objetivo técnico. El comité se constituye con los elementos de las diversas áreas de la organización más
familiarizados con los cargos que serán evaluados.
b. Objetivo político. Al contar con la participación de elementos pertenecientes a todas las áreas de la
organización, las evaluaciones se aceptarán sin restricciones.
El comité de evaluación de cargos está constituido por lo general por:
• Miembros permanentes o estables: como el gerente de RRHH y el ejecutivo responsable de la administración
de salarios.
• Miembros provisionales: deberán opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su supervisión.
Clasificación de cargos
El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo la administración salarial, sino permitir también que
cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico (en cuanto a salario, beneficios sociales, etc.).
Algunos métodos de evaluación de cargos tienden a proporcionar automáticamente una clasificación de cargos; es el
caso del método de jerarquización y el de las categorías predeterminadas. Otros métodos como el de evaluación por
puntos, proporcionan cierto número de puntos para cada cargo, lo cual permite que la clasificación de dichos cargos
se haga por clases de puntos.

Investigación salarial
Para mantener el equilibro externo, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar
y analizar los salarios de la comunidad. La empresa podrá:
a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. Promover su propia investigación salarial.
La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:
1. Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia).
2. Cuáles son las compañías participantes.
3. Cuál es el periodo estudiado o investigado (periodicidad).
La investigación de salarios puede hacerse por medio de:
• Cuestionarios
• Visitas a empresas
• Reuniones con especialistas en salarios
• Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.
Selección de los cargos de referencia
Los cargos de referencia pueden ser:
• Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa
• Cargos fácilmente identificables en el mercado.
• Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.
Selección de las empresas participantes
Los criterios son los siguientes:
• Localización geográfica de la empresa
• Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan para sus investigaciones otras del mismo sector
industrial.
• Tamaño de la empresa
• Política salarial de la empresa.
Cuando se trata de una investigación salarial amplia, es común escoger muestras de empresas aplicando varios de los
criterios.
131
Además de los salarios, pueden investigarse otros elementos, como la información de política salarial y de los
beneficios que las empresas ofrecen, así como datos sobre el comportamiento organizacional.
La empresa que investiga y obtiene información de las demás se compromete a entregarles los resultados de la
investigación debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos límites de confidencialidad de la
información.
Recolección de datos
a. Cuestionario
b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de información, mediante entrevistas o reuniones.
c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
d. Cartas, cuando las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes.
e. Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son cortas y la relación entre los ejecutivos de las
empresas es más profunda.
Tabulación y tratamiento de los datos
Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulara y les aplicara el tratamiento estadístico de los datos para
posibilitar la comparación con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones.

Política salarial
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización
en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. La política salarial no es estática. Debe contener:
a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos
b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de admisión para empleados debe coincidir
con el límite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando el elemento reclutado no llena en su totalidad
los requisitos exigidos por el cargo, el salario de admisión podrá estar por debajo del límite mínimo.
c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos) o espontanea. Puede
tratarse de:
• Reajustes colectivos (o por costo de vida).
• Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:
• Reajustes por promoción.
• Reajustes por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el
mercado de trabajo.
• Reajustes por méritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño
superior al normal.

Organización sin cargos definitivos

Las organizaciones están volviéndose flexibles y orgánicas, y sus cargos varían, pues se redefinen constantemente, lo
cual cambia toda la base para la administración de salarios, que se torna movediza. La pregunta obligada es: sin el
análisis de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluación de cargos, ¿el sistema de determinación
de salarios es precario y obsoleto? Parece que sí.
La descripción tradicional de cargos tiende a desaparecer. En vez de centrarse en los cargos se focaliza en las personas
que los ocupan. En lugar de centrarse en el valor relativo de cada cargo para la organización, el nuevo proceso se
preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organización y en base a esto se lo remunera.
Al saber que la empresa recompensa determinadas competencias y no simplemente otros factores, las personas están
en condiciones de administrar mejor su desempeño y su carrera.

Nuevos enfoques de remuneración

Las organizaciones no pueden continuar aumentando indefinidamente los salarios en determinado porcentaje anual
para estar a tono con los aumentos del costo de vida, si no se produce un aumento correspondiente en el desempeño
y en la productividad. Por esta razón, muchas organizaciones están implementando nuevos sistemas de remuneración
orientados hacia el desempeño, y abandonando los métodos tradicionales de remuneración fija.

132
Remuneración variable
Por ser fija, la remuneración tradicional no motiva a las personas a desempeñarse mejor, en especial si en la empresa
los salarios son iguales y los desempeños, desiguales.
Remuneración variable es la porción de la remuneración total que se le paga al empleado con periodicidad trimestral,
semestral o anual. Es selectiva (para algunos empleados y ejecutivos) y depende de los resultados logrados por la
empresa (sea en el área, el departamento o el cargo) en determinado periodo mediante el trabajo en equipo o el
trabajo individual de cada empleado.
La remuneración variable no presiona el costo de las empresas, pues estas se autofinancian con el aumento de la
productividad y la reducción de costos.
La condición fundamental para la implementación de la remuneración variable es que la empresa tenga una estructura
de cargos y salarios que sirva de base al sistema. La remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos:
1. La planeación estratégica de la empresa debe estar orientada hacia una administración por objetivos (APO).
2. Proceso sencillo y de fácil comprensión y seguimiento que permita la cuantificación objetiva del desempeño
de la empresa, de las unidades y de los empleados.
3. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios.
4. Transparencia en los criterios de premiación

Planes de beneficios sociales

La remuneración comprende muchas otras formas, además del pago en salario: una considerable parte de la
remuneración total está constituida por beneficios sociales y servicios sociales.
La remuneración directa -el salario- es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneración indirecta -
servicios y beneficios sociales- es común para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Algunas
empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados.
Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.

Orígenes de los beneficios sociales

La aparición y crecimiento de los beneficios sociales se debe a los siguientes factores:
1. Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales.
2. Exigencias de los sindicatos.
3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos.
5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los
productos o servicios.
6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lícitos de lograr deducciones
de sus obligaciones tributarias.

Tipos de beneficios sociales

Los planes de servicios y beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida:
1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción, etc.)
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.)
3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.)
Se pueden clasificar, además:
1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales (vacaciones, pensión, seguro de
accidentes de trabajo, salario por maternidad, etc.) y voluntarios (bonificaciones, restaurante, transporte,
prestamos, complementación de la pensión, etc.).
2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios (vacaciones, pensión, bonificaciones,
préstamos, etc.) y no monetarios (restaurantes, transporte, asistencia médica, etc.).
133
 3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en:
• Asistenciales: buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión
en casos de situaciones imprevistas o emergencias. Por ejemplo: asistencia médica, odontológica,
financiera mediante préstamos, complementación de la pensión, flexibilidad horaria, etc.
• Recreativos: buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene
mental u ocio constructivo. Por ejemplo: clubes, áreas de descanso en el trabajo, música ambiental, etc.
• Supletorios: buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para
mejorar su calidad de vida. Si la empresa no se los otorga, el empleado podría conseguirlos por su cuenta.
Por ejemplo: transporte, restaurante en el trabajo, horario móvil, estacionamiento privado, etc.

Costos de los planes de beneficios sociales

Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en hacer corresponder
un valor salarial equivalente: estos valores se calculan mediante una simple base aritmética para ciertos beneficios.
Las comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales equivalentes son más reales que las
realizadas mediante la sola comparación entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se
pretende comparar, ya que estos costos varían enormemente, según la empresa.

Criterios para el planeamiento de servicios Y beneficios sociales

Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios.
Los objetivos se refieren a las expectativas de la organización, a corto y largo plazos, con relación a los resultados del
programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderación del programa.

Existen algunos principios que sirven como criterios para diseñar el esquema de los servicios y beneficios sociales que
la organización pretende implantar o desarrollar.
Principio del retorno de la inversión: todo beneficio debe contribuir a la organización, de manera que sea igual a los
costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir algún retorno.
Principio de responsabilidad mutua: El costo de los beneficios sociales debe ser de responsabilidad mutua, es decir,
los costos de los beneficios deben compartirse entre la organización y los empleados beneficiados.
Todo plan de servicios y beneficios sociales deberá cumplir los siguientes requisitos:
1. Ser ventajoso a largo plazo.
2. Ser aplicable sobre bases económico-financieras que puedan sustentarse.
3. Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados.

Objetivos de un plan de beneficios sociales

Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organización y al empleado, así como extenderse a la comunidad. Sin
embargo, estas ventajas no siempre pueden medirse o cuantificarse.
Otro aspecto importante de los servicios y beneficios sociales es su relativa disfunción cuando no son bien planeados
ni administrados.
Casi siempre, los objetivos básicos de los planes de beneficios sociales son:
• Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados

134
 • Mejoramiento del clima organizacional
• Reducción de la rotación de personal y del ausentismo
• Facilidad en la atracción y el mantenimiento de recursos humanos
• Aumento de la productividad en general.

Higiene en el trabajo
Se refiere al “conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del
trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y el ambiente físico donde se
ejecutan”. La higiene está relacionada con el diagnóstico y previsión de enfermedades ocupacionales.

Condiciones ambientales de trabajo

El trabajo está influido por tres grupos de condiciones:
• Condiciones ambientales: temperatura, ruido, iluminación, etc.
• Condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extras, periodos de descanso, etc.
• Condiciones de sociales: organización informal, estatus, etc.
La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo. Las condiciones ambientales son las circunstancias físicas en las
que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organización.
Los tres elementos más importantes de las condiciones de trabajo son:

• Iluminación
• Ruido
• Condiciones atmosféricas: temperatura y humedad.

Seguridad en el trabajo
Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas, y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar
las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar
practicas preventivas.
La seguridad contempla tres áreas: prevención de accidentes, prevención de robos, prevención de incendios.

135
Unidad 6: Control del ambiente informático
Conjunto conformado por la seguridad, la auditoria y los controles aplicados sobre el área del SI y sus recursos, así
como sobre todos los sectores asociados al procesamiento de información de la organización.
El ambiente informático involucra no solo el correspondiente al departamento de procesamiento de datos sino
también a todos aquellos sectores de la organización que estén asociados con aquel, ya sea porque son proveedores
de datos a procesar o porque son usuarios de información procesada, o bien procesan información localmente y
proveen datos de resumen al procesador central.
Se controla el ambiente informático como medida de prevención de riesgos, a manera de evitar posibles pérdidas para
la organización. Además, se debe controlar que todas las actividades se efectúan de acuerdo con los procedimientos
y normas fijados, así como comprobar el logro de los niveles de servicio adecuados.

Management Responsable de IS
La gestión o management de la seguridad del ambiente informático consiste en la administración de los SI/TI de un
“modo seguro”.
Cuando nos referimos a los IS seguros nos referimos a los siguientes aspectos:
1. “seguros” desde un punto de vista organizacional, es decir, técnico
2. “seguros” desde un punto de vista social, es decir, ético
3. “seguros” desde un punto de vista judicial, es decir, legal
Estos tres puntos -el ético, el legal y el que hace a la seguridad- se superponen. Es frecuente que existan obligaciones
legales y morales en relación con la seguridad de la información y su almacenamiento, procesamiento y recuperación.
El marco legislativo actual de los SI codifica una perspectiva social de lo que es correcto, es decir, de la ética. Mantener
la seguridad de los SI puede plantear dilemas legales y éticos.

Manejo de la seguridad de los IS

La gestión de la seguridad del ambiente informático implica gestionar los recursos SI/TI de un modo responsable.
Este aspecto se refiere a la visualización y el management de los riesgos en términos de las causas, los efectos y, por
tanto, los costos que implica una pérdida de seguridad. Ésta puede definirse como: “la falla de los elementos de un
sistema de información computarizado para realizar la función o brindar el o los servicios para los cuales estaba
destinado”.
Dicha falla puede referirse a la pérdida de uno de los siguientes aspectos (o de todos):

• Integridad de la información,
• Operatividad/disponibilidad,
• Confidencialidad.
De esta definición se desprende la noción de que las organizaciones necesitan administrar el riesgo de exposición de
cada uno de los elementos de los IS. Este management deberá considerar el equilibrio entre los costos resultantes de
una falla de seguridad y los costos resultantes de las medidas necesarias para aumentar la seguridad. El punto central
es identificar el equilibrio óptimo.

136
El costo de no tener seguridad puede ser difícil de definir, aun cuando las fallas ocurran. El management del riesgo
intenta reducir estas pérdidas. Un enfoque sistemático del management del riesgo permitirá que los IS de seguridad
sean administrados de forma tal que reconozcan la vulnerabilidad y la sensibilidad de los sistemas de la empresa, y los
datos que estos contienen, pero también los costos de los controles y las medidas para el manejo de riesgos. Ningún
sistema puede ser completamente seguro. El management permite elegir e implementar las contra medidas de una
forma planeada y administrada.
Premisas
• La seguridad total es imposible. Solo se logra un nivel razonable.
• Mejor manejo de riesgo. Busca el equilibrio entre los costos resultantes de una falla y los costos resultantes
de las medidas necesarias para aumentar la seguridad.
El management de seguridad de IS se reduce a 4 etapas que serán descriptas a continuación.

Identificación del riesgo

El primer paso es identificar “todos” los riesgos a los que es vulnerable un sistema particular, un conjunto de sistemas,
una función o una empresa. Para realizar esta tarea, se necesitan dos cosas: un conocimiento bastante detallado del
trabajo de la organización, más un reconocimiento de las áreas que tienden a la vulnerabilidad. Esta segunda parte,
es decir, la comprensión del riesgo probable puede llevarse a cabo a través de consultores externos, pero la
identificación de las amenazas específicas se realiza probablemente mejor mediante el personal o los consultores
internos. Los consultores externos ofrecen un amplio conocimiento, mientras que el personal interno ofrece una
profunda comprensión de la empresa. Pero ambas instancias hacen surgir la siguiente pregunta: ¿quién vigila a los
que vigilan?
Se trata de encontrar los puntos débiles. Se debe identificar:
• Fuentes de amenazas potenciales,
• Activos vulnerables a la pérdida,
• Ubicación de los riesgos y Vulnerabilidades.
Existen distintos tipos de amenazas:
• Física o lógicas,
• Accidental o deliberada.
La vulnerabilidad de un área en particular es dependiente de los siguientes factores:
• El personal de la organización.
• El tamaño de la red.
• La calidad de la transmisión de datos.

Análisis del riesgo

Una vez detectadas las amenazas, se puede proceder con el análisis de su impacto potencial. Si la etapa de
identificación constituye una forma de “pensamiento creativo y espontáneo”, entonces la etapa de análisis del riesgo
137
es un proceso más estructurado, aunque a menudo de una manera cualitativa y no cuantitativa. El análisis debe evaluar
la pérdida esperada, producida por una amenaza el particular, en donde:
𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 = 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 ($) ∙ 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎
En análisis del impacto potencial requiere de dos etapas. La primera evalúa los costos empresariales que surgen de
una brecha en la seguridad. Esta evaluación debería incluir, al menos, de un modo aproximado, cálculos financieros
incluso para los costos conceptuales. Existe un gran número de aspectos relacionados con las pérdidas potenciales
provenientes de una falla de seguridad.
A esto se le suma la posibilidad calculada de que suceda y entonces la segunda etapa del análisis de riesgo consiste en
estimar la frecuencia de ocurrencia de cualquier falla de seguridad a través de la probabilidad de agresión y la
probabilidad de que la agresión prospere (se entiende por agresión a cualquier falla en la seguridad, no
necesariamente a un deliberado abuso humano).
El producto de costo y frecuencia da como resultado la pérdida anual esperada para cada amenaza:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 (𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠) × 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 (𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐á𝑙𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠) = 𝐸𝑥𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
El análisis del riesgo establece un lado del punto de equilibrio óptimo entre el costo de pérdidas y el costo de medidas
de seguridad. El manejo del riesgo identifica contra medidas posibles y luego elige el conjunto adecuado para ese
trueque óptimo.
Un análisis de riesgo efectivo requiere una apreciación de la verdadera magnitud de las perdidas resultantes de cada
amenaza, lo cual es difícil de determinar. El management efectivo del riesgo también requiere una valoración realista
de la posibilidad de que la amenaza se convierta en realidad. Los activos vulnerables a pérdidas debido a una amenaza
pueden ser:
• Hardware: pérdida relativamente fácil de evaluar y estos elementos están a menudo asegurados.
• Software: la principal complicación cuando se evalúa la pérdida de software es que el valor intrínseco o costo
de reemplazo, del software no tiene relación con el costo original de desarrollo. Para sumar complicaciones,
la pérdida de software genera una pérdida de la capacidad de procesamiento y, entonces, el factor debe
incluirse en la cuantificación de pérdida del software.
• Datos e información: es la pérdida más seria y la más difícil de cuantificar.
• Capacidad de procesamiento: la duración de la interrupción es la variable clave al determinar el valor de la
pérdida.
• Personal: esta pérdida puede ser significativa ya sea por su conocimiento teórico o por su competencia
práctica.
• Fondos.
Todas las pérdidas que resultan de una falla en la seguridad se relacionan con los atributos de valor agregado de la
información y se las puede dividir en tres categorías:
1. Pérdida de disponibilidad: la pérdida de la seguridad destruye, total o parcialmente, la habilidad de la empresa
para acceder a datos e información.
2. Falla en la integridad/precisión: la pérdida de seguridad destruye la capacidad de una empresa para confiar
en sus datos, o peor, de contar con datos de precisión incierta.
3. Pérdida de confidencialidad/seguridad: la pérdida de seguridad destruye la posesión exclusiva de datos, lo que
provoca que la organización pierda poder y confianza. Una vez más, el peor caso es el de incertidumbre.
Para evaluar la magnitud de la pérdida resultante de una falla en la seguridad es considerar las consecuencias
primarias, es decir, aquellas cosas que se desprenden directamente, y por lo general en forma inmediata, de un
problema en la seguridad.
Las pérdidas secundarias (que surgen como consecuencia de las pérdidas primarias, y no de una falla en sí misma)
revisten gran importancia en los cálculos de pérdidas.

138
La magnitud de la pérdida total de una falla en la seguridad es la suma de las consecuencias primarias y secundarias.
En el caso de que las consecuencias primarias puedan ser minimizadas, entonces habría una doble ganancia, porque
si se reducen las pérdidas primarias, entonces las secundarias también se minimizan.
Riesgo: es el potencial de que una amenaza determinada explote las vulnerabilidades de un activo o de un grupo de
activos, ocasionando su pérdida o daño (ISACA).
El concepto de riesgo está relacionado con el de materialidad, que se refieren a la magnitud del error en términos del
impacto potencial para el conjunto de la organización. En general esa materialidad es expresada en términos
monetarios.
Consiste en analizar el impacto potencial, para determinar la perdida esperada producida por una amenaza particular.
Donde
𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 = 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖ó𝑛 ∙ 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 é𝑥𝑖𝑡𝑜

Manejo del Riesgo

La identificación y el análisis de las amenazas se realizan con el objetivo de implementar estrategias adecuadas que
mantengan el equilibrio deseado.
El manejo del riesgo consiste en la aplicación de controles y contra medidas apropiadas para el riesgo, de acuerdo con
el tiempo, el dinero y otros límites. Los pasos previos de:
1. Enumeración de amenazas potenciales.
2. Cuantificación de pérdidas que surgen como consecuencia de las amenazas exitosas.
3. Determinación de ALE o alguna otra medida de probabilidad o gravedad de ocurrencia.
Constituyen un proceso valioso, pero sólo como un medio para alcanzar un fin. El propósito es identificar el “mejor”
método de manejo del riesgo, en donde “mejor” se define como un management de fallas potenciales de seguridad
que sea efectivo en cuanto al costo. Existen cuatro estrategias genéricas para el manejo del riesgo:
1. Prevenir el riesgo: se intenta evitar la amenaza. Por ej.: colocar los sistemas lejos de las áreas peligrosas, ubicar
los datos delicados en áreas protegidas, no descentralizar, etc.
2. Asumir el riesgo: se utiliza cuando las pérdidas totales (suma de las consecuencias primarias y secundarias)
son tolerables por la organización.
3. Reducir el riesgo: resulta difícil evitar por completo el riesgo. Consiste en la introducción de controles y
contramedidas para reducir la probabilidad de ocurrencia y/o para reducir las pérdidas resultantes de una falla en la
seguridad.
4. Transferir el riesgo: transfiere los cotos resultantes de una falla en la seguridad a un tercero, que en general
implica pólizas de seguros o contratos de mantenimiento.
Identificar un portfolio de management de riesgo significa seleccionar un conjunto heterogéneo de estrategias de
manejo del riesgo que dependen de la aplicación sistemática de la identificación y el análisis del riesgo.
139
Cada vez más, la seguridad de los SI debe ser considerada como un tema estratégico, y toda empresa debería invertir
en seguridad.
Una política de seguridad define el nivel de seguridad que se ajusta al valor de lo que se debe proteger y al gasto e
inconveniencia de las medidas de protección. Esas políticas documentan el resultado de la identificación y en análisis
del riesgo, y de las estrategias elegidas para manejarlo.
El documento debe cubrir al menos:
• La protección de la información.
• El valor de la información.
• El acceso a la información.
• La recuperación de la información.
Controles y contra medidas
Las estrategias de manejo del riesgo se implementan a través de controles y contra medidas. La elección del conjunto
que, de un modo efectivo con respecto al costo, evita, reduce o transfiere el impacto del riesgo, es obviamente un
aspecto del management del riesgo. Las medidas de seguridad y control deben ser consideradas en términos de los
costos netos y de los nuevos riesgos potenciales resultantes de su adopción.
Existen fundamentalmente dos tipos de control: las contramedidas generales que se introducen para reducir la
amenaza de todas las actividades de los SI dentro de una organización; y los controles de aplicación diseñados para
proteger de amenazas a un área específica. Un punto débil en los controles generales podría provocar una pérdida de
seguridad en cualquier sistema y así, el costo de estas medidas debería considerarse “compartido” por todas las áreas
protegidas.
Los controles y las contramedidas no son un único conjunto homogéneo. Para dar como resultado una “buena”
seguridad, las diversas amenazas deben ser combatidas por capas de controles dirigidos a diferentes aspectos del uso
y management de los IS.
En el caso de los IS los factores determinantes son:
• La plataforma de HW
• El grado de distribución
• La integración de la infraestructura.
Cualquier cambio en este entorno de los IS significa que las consecuencias de seguridad se extienden por todas las
capas de control.
Prevenir amenazas; por ej., prohibir que se fume
Primera línea de defensa Prevención
en el centro de datos/ “evitar la ocurrencia de las
amenazas”
Detectar fallas de seguridad a pesar de la primera
línea de defensa, por ej., un detector de humo “si
Segunda línea de defensa Detección
falla la primer linea es decir que ocurre el ataque
debo detectarlo’
Recuperarse de una falla de seguridad con
pérdidas mínimas; por ej., backups de datos off-
Tercera línea de defensa Recuperación
site. “recuperarte al estado anterior a la
amenaza”

El principal objetivo cuando se seleccionan controles y contra medidas y, por lo tanto, cuando se define la política de
seguridad, es crear una situación equilibrada entre los costos de riesgo y los costos de control.
Las contra-medidas seleccionadas pueden ser lógicas o físicas. Los controles lógicos son las medidas adoptadas para
asegurarse de que el desarrollo, la integridad de los datos y las operaciones continúen sin tropiezos. Una de las
medidas de control lógico más común, y a menudo, inadecuada, es la identificación del usuario y los sistemas de
140
contraseñas para restringir el acceso a los sistemas. Las medidas físicas de seguridad generan más costos, son menos
efectivas y más propensas a producir resentimiento, y, por lo tanto, su uso debe ser cuidadosamente evaluado.
Los controles físicos de seguridad pueden incluir el uso de personal de seguridad, sistemas de vigilancia, cerraduras,
tarjetas con clave y otros métodos de acceso. Estas medidas filtran el acceso físico a la utilización de los elementos de
IS.
Estándares de operatividad
División de responsabilidades
Medidas de seguridad de la red
Contraseñas
Encriptación de datos
Antivirus
Detección y prevención de incendios

Recuperación ante el desastre

Este elemento asume que la prevención total del riesgo es poco práctica o imposible y que, por lo tanto, la empresa
debe definir planes que permite que la empresa sobreviva a algún tipo de desastre y de los procesos que permitan
recuperación. Esto se denomina planificación de contingencias, e incluye planes para métodos de trabajo que permitan
que la empresa sobreviva al desastre, y para procesos a largo plazo a fin de que la organización se recupere. La primera
etapa consiste en incrementar la seguridad, minimizar los daños y facilitar el regreso al trabajo. En la segunda etapa
se minimizan los efectos secundarios del desastre. Los tiempos relacionados con estas etapas son:

• Tiempo de inhabilitación: cantidad de tiempo antes de que los sistemas vuelvan a estar disponibles para las
operaciones.
• Respaldo: mantener el funcionamiento de la empresa a través de los sistemas claves (críticos y vitales) hasta
que se vuelva a la normalidad.
• Reinstalación: sistemas de actualización con todos los datos generados durante el tiempo de inactividad de la
sede central.
Por supuesto que el management de riesgo busca prevenir en los casos en que esto es posible, pero también debe
prepararse para los desastres. La recuperación ante desastres debe llevarse a cabo con rapidez a fin de estar listo para
cualquier falla en la prevención del riesgo y, de hecho, una estrategia de reducción del riesgo reconoce que existe la
probabilidad residual de una falla en la seguridad. En algunos casos, cuando las consecuencias del riesgo son bajas, la
prevención no es mejor que la cura y, entonces, la recuperación en si misma puede ser una estrategia adecuada para
el manejo de riesgo.
El primer paso de la planificación de contingencias consiste en clasificar los sistemas y aplicaciones de acuerdo a la
necesidad de operaciones empresariales (grado de tolerancia). Esta clasificación permite establecer prioridades entre
los elementos de los IS. El plan de recuperación debe cubrir todos los aspectos del uso y del management de los SI.
Como la planificación de contingencias es parte del management estratégico de los SI, no se la puede separar de otros
aspectos de gerenciamiento del uso de los SI y debe ser considerada junto con otros temas de la selección y la
implementación de estrategias.
Existen dos problemas importantes en la planificación ante desastres: la dificultad de mantenerse actualizado con los
tiempos de desastre, y la dificultad de mantenerse actualizado con los cronogramas de prioridades.
Se deben tener backups y mantenerlos off-site para prevenir que los desastres posibles afecten a los mismos.
Las soluciones de respaldo (mantenimiento) pueden clasificarse en (disponibilidad de hardware alternativo en
lardent):

141
 • Instalaciones de emergencia: en las que todo lo que posibilita el funcionamiento de IS ya está instalado;
permiten una operatividad inmediata, siempre y cuando los backups de datos estén disponibles.
• Instalaciones intermedias: un centro de datos vacío pero equipado se encuentra disponible. Son menos
costosas que el anterior pero su puesta en actividad es más lenta.
• Instalaciones móviles: la provisión se realiza desde vehículos o desde edificaciones prefabricadas semi-
móviles.
Todos los enfoques de desarrollo de los SI deben ofrecer puntos de recuperación.

Políticas de seguridad
Apunte de clase (El conjunto de requisitos definidos por los responsables directos o indirectos de un sistema que indica
en términos generales que se puede y que no se puede hacer.
Como son términos generales aplicables a situaciones y recursos diversos, suele ser necesario refinar los requisitos de
la política para convertirlos en indicaciones precisas de que es lo que permitido y lo denegado en cierta parte de la
operación del sistema, lo que se denomina política de aplicación específica. Serian como reglas.)
Una política de seguridad define un conjunto de requisitos sobre un sistema que indican en términos generales qué
está y qué no está permitido hacer en el área de seguridad durante la operación normal de dicho sistema.
Los términos generales definidos en la política de seguridad deben refinarse para convertirlos en indicaciones precisas
de qué es lo permitido y lo denegado, estas son políticas de aplicación específicas.
Una política puede ser
• Prohibitiva: si todo lo que no está expresamente permitido está denegado.
• Permisiva, si todo lo que no está expresamente prohibido, está permitido.
Las políticas prohibitivas son más efectivas en cuando a seguridad se refiere.
Amenaza: condición del entorno del sistema de información (persona, máquina, suceso o idea) que, dada una Comentado [P5]:
oportunidad, podría dar lugar a que se produjese una violación de seguridad (confidencialidad, integridad,
disponibilidad, autenticidad, no repudio). Un ataque es la realización de una amenaza.
Las amenazas pueden afectar a la disponibilidad (interrupción), la integridad (modificación), o la confidencialidad
(intercepción).
Los ataques pueden ser pasivos o activos.
Ciclo de vida de una política:
1. Fase de desarrollo:
a. Creación: se planifica, investiga y redacta una política. Implica identificar la necesidad de la política,
determinar el alcance de la misma y su aplicabilidad.
b. Revisión: con la política documentada, se la remite a un grupo o individuo para su revisión
independiente antes de la aprobación final.
c. Aprobación: se debe obtener apoyo de la administración. La aprobación permite iniciar la
implementación de la política.
2. Fase de implementación:
a. Comunicación: consiste en difundir la política, concientizar a los miembros de la organización de la
misma.
b. Cumplimiento: se debe hacer seguimiento del cumplimiento de la misma.
c. Excepciones: debido a problemas de gestión, no todas las políticas pueden cumplirse de la forma
inicialmente planteada. Es por esto que a veces existen excepciones que deben documentarse.
3. Fase de mantenimiento:
a. Concientización: busca que las personas estén cumpliendo la política y entiendan su importancia en
la estructura organizativa. Es un trabajo continuo.
b. Monitoreo: realizar un seguimiento y reportar la efectividad de la política.

142
 c. Garantía de cumplimiento: identifica omisiones a la política para luego de un análisis de sus causas,
intentar prevenir que sigan ocurriendo.
d. Mantenimiento: la política es contingencial.
4. Fase de eliminación:
a. Retiro: después de que la política haya cumplido con su finalidad y no es necesaria (por ejemplo, por
grandes avances tecnológicos) debe ser retirada.
Se denomina delito informático a toda acción culpable realizada por un ser humano, que cause perjurio a otras
personas sin que necesariamente se beneficie el autor o que, por el contrario, produzca un beneficio ilícito al autor,
aunque no perjudique de forma directa o indirecta a la víctima, tipificado por la ley, que se realiza en un entorno
informático y está sancionado con una pena.

Auditoría
Se trata de una actividad que consiste en:
• Contenido: una opinión (profesional).
• Condición: profesional.
• Justificación: sustentada en determinados procedimientos
• Objeto: una determinada información obtenida en un cierto soporte. Es un informe.
• Finalidad: determinar si presenta adecuadamente la realidad o esta responde a las expectativas que le son
atribuidas, es decir, su fiabilidad.
Por ejemplo: un auditor contable opina que el sistema contable auditado tiene un comportamiento aceptable de
acuerdo con algo, o de un modo inaceptable de acuerdo con algo (normas, estándares, leyes, etc.).
Hay distintos tipos de auditoría: Contable (evaluar la exactitud de los registros y estados contables), administrativa,
de gestión de RRHH, (evaluar procedimientos de RRHH, procedimientos de remuneración variable, etc.), operativa
(evaluar la estructura de control interno en un área determinada, mide y evalúa la eficacia de otros controles) y de
sistemas de información.
La tarea de la auditoría interna exige una absoluta independencia de criterio por parte del auditor. Esta independencia
se consigue por medio de la estructura organizacional y de la objetividad. La organización debe estar estructurada de
tal manera que la auditoria interna tenga suficiente autoridad como para tomar acción sobre el personal de línea,
frente a recomendaciones o hallazgos del auditor. La objetividad se manifiesta mediante la imposibilidad de que el
auditor se involucre en el desarrollo e instalación de procedimientos que deberán luego ser evaluados por el mismo
implementador. No obstante, el auditor debe participar en la determinación de aquellos puntos de control que deben
estar incorporados en todo sistema de información.
Una auditoria global involucra a la auditoría contable tanto como la auditoría operativa.
La auditoría general involucra una auditoria externa e interna. Durante la planificación de la auditoría general debería
establecerse una relación entre la actividad de los auditores externos y los internos. De esta forma, se evitan
duplicaciones inútiles de esfuerzos y desperdicio de recursos. La coordinación de ambos grupos puede alcanzar una
cobertura de auditoria más completa. Si los controles y procedimientos son buenos, se hará hincapié en las pruebas
de cumplimiento. Si por el contrario los controles son débiles o inexistentes, se harán más pruebas sustantivas.

Auditoria de sistemas
La auditoría de sistemas ha sido definida como la revisión sistemática organizada de los sistemas en funcionamiento
para ver si ellos verifican las propiedades de:
• Vigencia de los objetivos planteados como base del diseño original. 1
• Concordancia del sistema con los objetivos (efectividad).2
• Permanencia del diseño, pero no haber sufrido alteraciones que lo degradan operativamente.3
• Eficiencia del sistema (relación costo-beneficio).4
La auditoría de sistemas debe asegurar con respecto a los sistemas, lo siguiente:

143
 • La existencia de pistas de auditoria (trazabilidad, para que las operaciones puedan ser rastreadas).
• La existencia de controles adecuados respecto de la entrada de datos y al mantenimiento de la integridad de
los mismos así, como también de las transacciones que se efectúan con ellos a través del segmento
computarizado del sistema.
• El manejo adecuado de las excepciones y de los rechazos originados por los controles de entrada de datos, y
el aseguramiento de su incorporación al sistema en los casos que corresponda.
• El aseguramiento de las políticas corporativas y el cumplimiento de reglamentos gubernamentales que hayan
sido incorporados.
• La verificación de que los sistemas se comporten según fueron definidos.
• El aseguramiento de la adecuada interconexión de los sistemas.
• El control de que las modificaciones que se operen sobre los sistemas sean debidamente autorizadas por el
nivel jerárquico que corresponda.
• La existencia de condiciones y procedimientos de seguridad que protejan los datos de la organización.
Objeto: recursos informáticos, función de SI (unidad organizativa), aplicaciones, proyectos, planes de contingencia, los
almacenamientos de datos, etc.
Finalidad: comparación entre lo actual y la operatividad efectiva y segura según normas establecidas.

Control interno
Se puede definir el control interno como cualquier actividad o acción realizada manual o automáticamente para
prevenir, corregir errores o irregularidades que puedan afectar al funcionamiento de un sistema para cumplir sus
objetivos.
Función: Controlar con una periodicidad frecuente que todas las actividades de los SI/TI sean realizadas cumpliendo
los procedimientos, estándares y normas fijados por la dirección de la organización y o la dirección informática, así
como con los requerimientos legales.
Misión: asegurarse que las medidas implementadas por cada responsable sean correctas válidas.
Es no solo ver que se cumple, sino ver que lo que se está cumpliendo es lo adecuado.
Todo sistema de control interno tiene limitaciones. Es por esta razón que solo puede brindar una seguridad razonable
en el logro de sus objetivos.
Objetivos:
• Controlar que todas las actividades se efectúan de acuerdo con los procedimientos y normas fijados.
• Asesorar sobre el conocimiento y aplicación de las normas, así como asesorar y transmitir.
• Colaborar con las auditorias informáticas tanto internas como externas.
• Intervenir en la definición, implementación y ejecución de mecanismos y controles para comprobar el logro
de los niveles de servicios adecuados (no es solo responsabilidad del CII (interno))
• Realizar sobre los diferentes SI y entornos informáticos en el control de actividades operativas como:
o Cumplimento de procedimientos, normas y controles (Cambios de versiones de sw).
o Controles sobre la producción diaria.
o Controles de calidad y eficiencia en el desarrollo y mantenimiento de sw.
o Controles sobre redes y sw de base.
o Controles sobre la seguridad informática.
Similitudes y diferencias entre control interno y auditor informático interno
Control interno informático Auditor informático
Llevados por personal interno
Personal especializado en Tecnología de la Información
Similitudes
Verificación del cumplimiento de controles internos, normativa y procedimientos establecidos por la
Dirección de Informática y la Dirección General para los sistemas de información
Diferencias Análisis de los controles en el día a día Análisis de un momento informático determinado

144
 Informa a la dirección del Departamento de
Informa a la Dirección General de la organización
informática
Solo personal interno Personal interno y/o externo
El alcance de sus funciones es únicamente Tiene cobertura sobre todos los componentes de
sobre el Departamento de Informática los sistemas de información de la organización

Categorías de controles
1. Preventivo: son aquellos diseñados para evitar que se produzca un error, omisión, o acto doloso. Ejemplo:
control de acceso lógico que permite solamente a personas autorizadas y desde lugares autorizados acceder
a archivos de información sensible.
2. Correctivo: Corrige errores, omisiones, o actos dolosos. Ejemplo: campo de fecha que corrige el formato
ingresado.
3. De Detección: detectan que se ha producido un error, omisión o acto doloso, e informan de su aparición.
Ejemplo: software de seguridad de acceso a través del cual quedan registradas intenciones de violación de
acceso no autorizado.

Tipos de pruebas
Existen dos categorías de pruebas diferenciadas por la auditoria: las pruebas de cumplimiento y las pruebas
sustantivas.
1. Una prueba de cumplimiento tiene por objeto determinar si los controles se ajustan a las políticas y
procedimientos de la organización, y si se aplican conforme a la descripción de la documentación de los
programas de computación. Ejemplo: verificar que el programa en uso sea la misma versión que el que las
versiones fuente y objeto almacenados en la biblioteca. Se clasifican en:
a. Pruebas de detalles: requieren la revisión de documentos. Es más pasivo.
b. Pruebas de observación e indagación: implica la tomar acciones para detectar errores. Son más
activas. Por ejemplo: indagar al personal, aplicar programas de revisión de archivos, etc.
2. Las pruebas sustantivas intentan verificar la adecuación de los controles existentes para proteger a la
organización de las actividades fraudulentas. Le importa cómo se procesa la información. Va a indagar,
haciendo por ejemplo procesamiento en paralelo para ver que los controles que están implementados
(manuales y automatizados) son resistentes a intentos de alterar la información.

Aspectos a revisar por la auditoría de sistemas

• Revisión de controles generales que afectan a la estructura de la organización, a las políticas y procedimientos
y al ambiente de control de sistemas de información.
• Revisión de las operaciones de procesamiento de información en el ambiente informático.
• Revisión de seguridad en cuanto a la calidad del acceso lógico, físico y de los controles existentes en el
ambiente informático.
• Revisión del software del sistema operativo.
• Revisión de la metodología de desarrollo de sistemas de información.
• Revisión de los controles de software de aplicación.
• Plan de contingencias: que exista y que sea coherente con los objetivos propuestos.

Etapas de la auditoria
1. Identificar el alcance (que voy a auditar) y los objetivos de la auditoria informática es decir del objeto a
estudiar.
2. Realizar el estudio inicial del entorno a auditar.
3. Ejecución del programa de revisión.
4. Cierre de la revisión.

145
 5. Le importa cómo se procesa la información. Va a indagar, haciendo por ejemplo procesamiento en paralelo
para ver que los controles que están implementados (manuales y automatizados) son resistentes a intentos
de alterar la información.
6. Realizar informe final.
7. Seguimiento (las recomendaciones y ver si las medidas fueron adoptadas y la efectividad que tuvieron).
Para establecer El área o aplicación a auditar se deben establecer criterios y prioridades que identifiquen el orden en
que se auditarán las diversas áreas. Esto está muy influenciado por el impacto en el negocio de las áreas auditadas, el
nivel de activos controlados por el sistema, la dimensión de la aplicación, el impacto sobre la toma de decisiones, etc.

Áreas u objetos de la auditora informática

1. Evaluación de la función informática (organización y administración del ambiente informático).
2. Evaluación de los sistemas y procedimientos.
a. Auditoria del desarrollo de sistemas.
b. Auditoria de sistemas instalados.
3. Evaluación del proceso de datos, de los sistemas y equipos.
4. Evaluación de la seguridad.
5. Evaluación de los aspectos legales de los sistemas y de la información.

Riesgo de auditoría
En la auditoría, el riesgo se refiere a la posibilidad de que la información pueda contener errores materiales
(significativos en los estados contables), o bien la posibilidad de que el auditor no detecte errores ocurridos.
• Riesgo Inherente: se vuelve material por la propia naturaleza de la actividad.
• Riesgo de control: no son detectados o evitados por el control interno.
• Riesgo de detección: el riesgo que corre el auditor cando realiza pruebas exitosas a partir de procedimientos
inadecuados.

Evidencia en la auditoria
El concepto de evidencia es definido como el conjunto de información que ha reunido el auditor, y que dispone para
determinar si el ente o los datos auditados han cumplido con los criterios u objetivos de auditoría.
La evidencia debe reunir condiciones de calidad → válida y relevante, y cantidad suficiente.
Se debe considerar la confiabilidad de la evidencia en que se apoya el auditor:
• Evidencia de fuentes externas: aquella obtenida por fuera de la organización. Es más confiable ya que en
principio, es objetiva.
• Objetividad: la evidencia objetiva es más preferible a la que tiene que emitirse un juicio de valor.
• Calidad de la fuente de evidencia: la calificación de la confiabilidad de la evidencia depende de las
características de quien provee la información.
Técnicas para recopilación de evidencias:
1. Revisión de estructuras organizacionales: verificar el cumplimiento de la segregación de funciones.
2. Revisión de la documentación de sistemas de información: todo lo relacionado con la documentación
generada durante la metodología particular de desarrollo de software adoptada por la organización.
3. Aplicación de técnicas de muestreo.

Informes de auditoria
El trabajo de auditoria concluye con un informe, su posterior seguimiento, y también con los cursos de acción que
debieran surgir debido a las recomendaciones contenidas en el informe.
El informe refleja las conclusiones a las cuales arribó el auditor luego de desarrollar su programa y recopilar las
evidencias de auditoría.
Estructura básica de un informe de auditoría: 1) Introducción 2) Descripción de los hallazgos y formulación de
recomendaciones 3) Detalles de las acciones correctivas a desarrollar 4) Opinión del autor sobre la situación
encontrada 5) Anexos.
146
Tipos de informes
1. Informe sin salvedades: significa que la revisión de auditoria no encontró problemas materiales o controles
débiles no compensados. Se expresa que “los estados contables están de acuerdo con principios de
contabilidad generalmente aceptados”.
2. Informe con salvedades: el auditor manifiesta que, si bien los estados contables de la empresa cumplen con
las normas de contabilidad generalmente aceptadas, se presenta alguna condición de excepción que debe ser
expresamente expuesta.
3. Informe con opinión adversa: los estados contables auditados no cumplen con las normas contables
generalmente aceptadas, o bien, no se compensan los controles débiles encontrados.
4. Informe sin opinión: se emite en los casos en que el alcance de la auditoría es limitado.
Recuperación de desastres: Continuidad de Operaciones

Evaluación de Riesgos
Los riesgos que interesan en este ámbito son los vinculados con la probabilidad de presentación de un desastre. Un
desastre es todo suceso sujeto a un cierto grado de incertidumbre en cuanto a su ocurrencia, pero que cuando ocurre
tiene potencial como para interrumpir o afectar seriamente la operación normal de un negocio.
Los riesgos deben ser clasificados a efectos de priorizar las acciones, en conformidad con la sensibilidad al tiempo
(necesario para que se reanude el negocio luego de la ocurrencia de un desastre). La evaluación del riesgo debe
considerar la tolerancia del sistema; esto es, la capacidad de enfrentar una interrupción de los sistemas. La tolerancia
pude ser expresada como un valor monetario.

Clasificación de sistemas según su grado de tolerancia:

Crítico Vitales Sensibles No críticos
Muy baja (costo de Moderada (costo de Amplia (costo
Tolerancia a la
interrupción muy interrupción Flexible (costos tolerables) escaso o costo
interrupción
alto) ligeramente menor) adicional)
Pueden realizarse en forma
No pueden ser Puede ejecutarse Pueden
Reemplazo de manual por períodos
reemplazadas por manualmente por reemplazarse con
funciones relativamente largos. Exige
métodos manuales periodos breves poco esfuerzo
mano de obra adicional
Formulación de un Plan de Contingencias
Definición de planes que permite que la empresa sobreviva a algún tipo de desastre y de los procesos que permitan
recuperación. Se debe prever: tiempo de inhabilitación, respaldo o mantenimiento, reinstalación, tolerancia del
sistema.
Se pueden diferenciar 3 tipos de situaciones de interrupción de las actividades:
1. Catástrofe: son interrupciones en la capacidad de procesamiento provocadas por la destrucción de
instalaciones y de los componentes físicos que las integran. En estos casos se requiere acudir transitoriamente
a otra instalación alternativa de configuración similar a la destruida. Simultáneamente debe equiparse una
nueva instalación que, a muy corto plazo, tenga capacidad de procesamiento continuo del servicio de
procesamiento de datos.
2. Desastre: Se trata de interrupciones en la capacidad de procesamiento de información durante un periodo
superior a un día, pero con altas posibilidades de reanudar las mismas en la instalación original luego de
superados los inconvenientes causantes de la interrupción. Se deberá recurrir a una instalación de
procesamiento alternativa utilizando copias de software y de archivos de datos conservados fuera de la sede
original.
3. No desastres: Se trate de interrupciones breves que no duran más que un día. Son provocadas por mal
funcionamiento de algún dispositivo o por fallas en el software no detectadas anteriormente y que requieren
inmediata corrección.

147
Todo sistema tiene un lapso crítico de recuperación. Este es el periodo o tiempo hasta donde puede extenderse una
interrupción antes de que se presente el riesgo de incurrir en pérdidas. Es la naturaleza del negocio y de los sistemas
lo que condiciona este lapso crítico.
El plan de contingencias contendrá lo siguiente:
1. Determinación del orden de prioridades en materia de recuperación de aplicaciones, software de base y
archivos de datos según el grado de tolerancia.
2. Detalle del orden de procesamiento de tareas complejas.
3. Mecanismos de acoplamiento manual durante interrupciones cortas.
4. Tener en cuenta los equipos de todo el ambiente informático y no solo las unidades centrales. El personal debe
ser entrenado.
5. Disponibilidad de hardware alternativo: hay dos alternativas:
a. Centro duplicado de procesamiento de información de propiedad de la misma empresa (para aplicaciones
críticas). Es costoso.
b. Centros de procesamiento ubicados en otra sede (por contratos con 3ros). En función del tiempo de
activación y costos se pueden clasificar en:
1. Hot Sites: son instalaciones completas, configuradas de manera similar a la sede primaria y pueden
activarse rápidamente.
2. WarmSites: son instalaciones parcialmente configuradas en las que generalmente falta la unidad
central de procesamiento. Dado que esta unidad es el dispositivo más costoso, esta alternativa es más
económica.
3. ColdSites: son lugares físicos que se encuentran en condiciones de recibir el equipamiento necesario,
pero no dispone de instalaciones específicas.
6. Disponibilidad de la capacidad de telecomunicaciones:
a. Rutas alternativas.
b. Rutas diversificadas. Alternativas y en distinto lugar físico.
7. Disponibilidad de una sede alternativa para el almacenamiento de medios magnéticos y documentación. Comentado [JPC6]: Lardent Cap 29. Acá está incompleto

Metodologías de recuperación: establece los pasos a seguir en las situaciones de emergencias.

1. Protección de la vida humana
2. Evaluación de daños y estimación de tiempo necesario para la recuperación.
3. Coordinación de las actividades de recuperación; recuperar datos vitales y críticos y reconstruir la base de
datos; instalar y probar el software en una sede alternativa.
4. Recuperación de la red de telecomunicaciones.
5. Administración de condiciones de seguridad.
6. Gestión de aspectos legales derivados de la emergencia.

Responsabilidades del auditor de sistemas:

El auditor debe evaluar el plan de contingencias verificando su adecuación y actualización. Tiene que verificar que se
hayan establecido prioridades para las aplicaciones según su grado de tolerancia. Debe Examinar el inventario de los
dispositivos almacenados en la sede alternativa. Debe evaluar el grado de capacitación del personal, verificando que
se realicen simulacros. Verificar que el plan contenga detallado un mecanismo de fusión de los datos que puedan
originarse en la sede alternativa durante un desastre, con los datos de la sede original. Evaluar las condiciones de
seguridad física de la sede alternativa. Examinar el contrato del establecimiento alternativo en caso de que no
pertenezca a la empresa.
ISACA

Planificación de una auditoría

El punto de inicio es un contrato de auditoria que establezca con claridad los objetivos de la gerencia para la auditoria
de IS y para delegar la autoridad de la misma. Cuando se planifica una auditoría, el auditor de IS debe tener una
comprensión del medio ambiente general que está en revisión. Esto debe incluir una comprensión general de las

148
diversas prácticas del negocio y las funciones relativas al sujeto de auditoría, así como también los tipos de sistemas
de información que respaldan la actividad.
Leyes y regulaciones
Cada organización necesita cumplir con un número de requisitos del gobierno y externos relacionados con las prácticas
y los controles de sistemas de cómputo. Estos requisitos deben ser conocidos por el auditor IS. En base a esto, el
auditor IS documentará las leyes y regulaciones pertinentes para luego determinar si la gerencia de la organización y
la función de los sistemas de información han tomado en consideración los requisitos externos relevantes al hacer los
planes y al fijar las políticas, las normas y los procedimientos.
El auditor, en su labor de alcanzar un entendimiento del negocio, puede recorrer las instalaciones claves de la
organización, revisar los planes estratégicos, entrevistar a los gerentes, estudiar los reportes regulatorios, revisar
reportes anteriores, etc.

Análisis del riesgo

Riesgo: es el potencial de que una amenaza determinada explote las vulnerabilidades de un activo o grupo de activos
y ocasione pérdida o daño a los activos.
EL AUDITOR DE SISTEMAS ESTÁ ENFOCADO EN UNA CLASE PARTICULAR DE RIESGOS ASOCIADOS CON LA
INFORMACION Y CON LOS SISTEMAS Y PROCESOS SUBYACENTES DE INFORMACION QUE GENERAN, ALMACENAN Y
MANIPULAN INFORMACION. Esta clase de riesgo se define por la pérdida potencial de confidencialidad, disponibilidad
o integridad de la información.
Elementos del riesgo:
• Activos: información, datos, HW, sw, servicios, documentos, personal, etc.
• Amenazas: son el resultado de un análisis de vulnerabilidades: errores, ataque malicioso, fraude, robo, fallas
de equipos, fallas de sw.
• Vulnerabilidades: lo que es atacable: falta de conocimientos del usuario, falta de funcionalidad de la seguridad,
mala elección de las contraseñas, tecnología no probada, transmisiones no seguras, etc.
• Impactos: son las perdidas consecuentes de la ocurrencia de una amenaza: perdida directa de dinero, violación
de las leyes, perdida de reputación, violación de la confianza, perdida de oportunidad de negocio, reducción
de la eficiencia, interrupción de las actividades del negocio.
• Riesgo Global: Una vez que los elementos del riesgo se establecen, se combinan para formar el carácter global
del riesgo. (cálculo del impacto de probabilidad para cada amenaza).
• Riesgo Residual: es el nivel de riesgo restante una vez que se han aplicado los controles. Puede ser utilizado
por la gerencia para identificar las áreas en que se requiere más control para reducir aún más los riesgos, o
bien para identificar puntos de control que estén siendo sobre-controlados.

149
Objetivos de la Auditoría
Un objetivo de control se refiere a cómo debería funcionar un control interno, mientras que un objetivo de auditoría
se refiere a las metas específicas de la auditoría. Los objetivos de la auditoria se centran en fundamentar que los
controles que existen minimizan los riesgos del negocio.
La revisión inicial del auditor de IS debería identificar los controles claves. El auditor comprobará estos controles a
través de pruebas de cumplimiento y pruebas sustantivas.

Deontología (normas éticas) del auditor

Es el conjunto de principios y reglas éticas que regulan y guían a una actividad profesional.
Estas normas determinan los deberes mínimamente exigibles a los profesionales en el desempeño de su actividad.
Principio de independencia: asegura que el auditor va a ser objetivo. No puede auditar nada que lo vincule con lo que
está auditando.

Auditoria interna
Es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un
profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes
y formular y sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna.
No la puede hacer un personal “jefe de línea”.

150
Auditoria externa
No tiene vínculos laborales. Finalidad: esa empresa necesita comunicar algo. Por ejemplo, para decir que un sistema
pasa un nivel de seguridad.
Está habilitada legalmente para dar fe pública.

Control Interno Informático

El control interno informático controla diariamente que todas las actividades de sistemas de información sean
realizadas cumpliendo los procedimientos, estándares y normas fijados por la Dirección de la Organización, así como
los requerimientos legales.
La misión del control interno es asegurarse de que las medidas que se obtienen de los mecanismos implantados por
cada responsable sean correctas y válidas.
Control Interno Informático suele ser un órgano staff de la Dirección del Departamento de Informática y está dotado
de las personas y medios materiales proporcionados a los cometidos que se le encomienden.
Como principales objetivos podemos indicar los siguientes:
• Controlar que todas las actividades se realizan cumpliendo los procedimientos y normas fijados, evaluar su
bondad y asegurarse del cumplimiento de las normas fijados, evaluar su bondad y asegurarse del
cumplimiento de las normas legales.
• Asesorar sobre el conocimiento de las normas.
• Colaborar y apoyar el trabajo de Auditoría Informática, así como de las auditorías externas al Grupo.
• Definir, implantar y ejecutar mecanismos y controles para comprobar el logro de los grados adecuados del
servicio informática.
Realizar en los diferentes sistemas y entornos informáticos el control de las diferentes actividades operativas sobre:
• El cumplimiento de procedimiento, normas y controles dictados.
• Controles sobre la producción diaria.
• Controles sobre la calidad y eficiencia del desarrollo y mantenimiento del software y del servicio informático.
• Controles sobre las redes de comunicaciones.
• Controles sobre el software de base.
• Controles en los sistemas microinformáticos.
• La seguridad informática.
o Usuarios, responsables y perfiles de uso de archivos y bases de datos.
o Normas de seguridad.
o Control de información clasificada
o Control dual de la seguridad informática.
• Licencias y relaciones contractuales con terceros
• Asesorar y transmitir cultura sobre el riesgo informático.

Auditoría Informática
La Auditoría Informática es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si un sistema
informatizado salvaguarda los activos, mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la
organización y utiliza eficientemente los recursos. De este modo la auditoría informática sustenta y confirma la
consecución de los objetivos tradicionales de la auditoría:
• Objetivos de protección e integridad de datos.
• Objetivos de gestión que abarcan, no solamente los de protección de activos, sino también los de eficacia y
eficiencia.
El auditor es responsable de revisar e informar a la Dirección de la Organización sobre el diseño y el funcionamiento
de los controles implantados y sobre la fiabilidad de la información suministrada.

151
Se pueden establecer tres grupos de funciones a realizar por un auditor informático:
• Participar en las revisiones durante y después del diseño, realización, implantación y explotación de
aplicaciones informativas, así como en las fases análogas de realización de cambios importantes.
• Revisar y juzgar los controles implantados en los sistemas informativos para verificar su adecuación a las
órdenes e instrucciones de la Dirección, requisitos legales, protección de confidencialidad y cobertura ante
errores y fraudes.
• Revisar y juzgar el nivel de eficacia, utilidad, fiabilidad y seguridad de los equipos de información.

Similitudes y diferencias del control interno informático y el auditor informático

Sistema de control interno informático

Definición y tipos de controles internos
Se puede definir el control interno como "cualquier actividad o acción realizada manual y/o automáticamente para
prevenir, corregir errores o irregularidades que puedan afectar al funcionamiento de un sistema para conseguir sus
objetivos".
Los controles han de ser al menos completos, simples, fiables, revisables, adecuados y rentables. Respecto a esto
último, habrá que analizar el coste-riesgo de su implantación.
Para asegurar la integridad, disponibilidad y eficacia de los sistemas se requieren complejos mecanismos de control,
la mayoría de los cuales son automáticos.
Históricamente, los objetivos de los controles informáticos se han clasificado en las siguientes categorías:

• Controles preventivos: para tratar de evitar el hecho, como un software de seguridad que impida los accesos
no autorizados al sistema.
• Controles detectivos: cuando fallan los preventivos para tratar de conocer cuanto antes el evento. Por
ejemplo, el registro de intentos de acceso no autorizados, el registro de la actividad diaria para detectar
errores u omisiones, etc.
• Controles correctivos: facilitan la vuelta a la normalidad cuando se han producido incidencias. Por ejemplo, la
recuperación de un archivo dañado a partir de las copias de seguridad.

Implantación de un sistema de controles internos informáticos

Los controles pueden implantarse a varios niveles diferentes.
Para la implantación de un sistema de controles internos informáticos habrá que definir:
• Gestión de sistemas de información: políticas, pautas y normas técnicas que sirvan de base para el diseño y la
implantación de los sistemas de información y de los controles correspondientes.

152
 • Administración de sistemas: controles sobre la actividad de los centros de datos y otras funciones de apoyo al
sistema, incluyendo la administración de las redes.
• Seguridad: incluye las tres clases de controles fundamentales implantados en el software del sistema,
integridad del sistema, confidencialidad (control de acceso) y disponibilidad.
• Gestión del cambio: separación de las pruebas y la producción a nivel de software y controles de
procedimientos para la migración de programas software aprobados y probados.

La implantación de una política y cultura sobre la seguridad requiere que sea realizada por fases y esté respaldada por
la Dirección. Cada función juega un papel importante en las distintas etapas:
• Dirección de Sistemas de Información (SI): Han de definir la política y/o directrices para los sistemas de
información en base a las exigencias del negocio, que podrán ser internas o externas.
• Dirección de Informática: Ha de definir las normas de funcionamiento del entorno informático y de cada una
de las funciones de Informática mediante la creación y publicación de procedimientos, estándares,
metodología y normas aplicables a todas las áreas de Informática.
• Control Interno Informático: Define los controles periódicos a realizar en cada una de las funciones
informáticas.
• Auditor interno/externo informático: ha de revisar los diferentes controles internos definidos en cada una de
las funciones informáticas y el cumplimiento de normativa interna y externa.
La creación de un sistema de control informático es una responsabilidad de la Gerencia y un punto destacable de la
política en el entorno informático.
Controles generales organizativos.
Controles de desarrollo, adquisición y mantenimiento de sistemas de información
Controles de explotación de sistemas de información
Controles de aplicaciones
Controles específicos de ciertas tecnologías

Metodologías de evaluación de sistemas

Las dos metodologías de evaluación de sistemas por antonomasia son las de ANÁLISIS DE RIESGOS y las de AUDITORÍA
INFORMÁTICA, con dos enfoques distintos. La auditoría informática sólo identifica el nivel de “exposición” por la falta
de controles, mientras el análisis de riesgos facilita la “evaluación” de los riesgos y recomienda acciones en base al
costo-beneficio de las mismas.
Debemos introducir las siguientes definiciones:
- AMENAZA: Una persona o costa vista como posible fuente de peligro o catástrofe.
- Vulnerabilidad: La situación creada, por la falta de uno o varios controles, con la que la amenaza pudiera
acaecer y así afectar al entorno informático.
- Riesgo: la probabilidad de que una amenaza llegue a acaecer por una vulnerabilidad.
153
 - Exposición o impacto: La evaluación del efecto del riesgo.
Las amenazas reales se presentan de forma compleja y son difíciles de predecir.

Tipo de metodologías
Se agrupan en dos grandes familias:
- Cuantitativas: basadas en un modelo matemático numérico que ayuda a la realización del trabajo.
- Cualitativas: Basadas en el criterio y raciocinio humano capaz de definir un proceso de trabajo, para
seleccionar en base a la experiencia acumulada.

Plan de contingencias
El auditor debe conocer perfectamente los conceptos de un plan de contingencias para poder auditarlo. Plan de
contingencias y de recuperación del negocio es lo mismo, pero no así el plan de restauración interno (éste va enfocado
hacia la restauración del C.P.D, pero sobre eventos que suceden dentro del entorno (caídas del sistema roturas leves,
etc.) y cuya duración no afecta gravemente a la continuidad del negocio.
Definición: El Plan de Contingencias es una estrategia planificada constituida por: un conjunto de recursos de respaldo,
una organización de emergencia y unos procedimientos de actuación encaminada a conseguir una restauración
progresiva y ágil de los servicios de negocio afectados por una paralización total o parcial de la capacidad operativa de
la empresa.
Esa estrategia, materializada en un manual, es el resultado de todo un proceso de análisis es el resultado de todo un
proceso de análisis y definiciones que es lo que da lugar a las metodologías. Es muy importante tener en cuenta que
el concepto a considerar es “la continuidad, el negocio”; estudiar todo lo que puede paralizar la actividad y producir
pérdidas. Todo lo que no considere este criterio no será nunca un plan de contingencias.

Fases de un plan:
1. Análisis y diseño: se estudia la problemática, las necesidades de recursos, las alternativas de respaldo, y se
analiza el coste/beneficio de las mismas. Ésta es la fase más importante, pudiendo llegarse al final de la misma incluso
a la conclusión de que no es viable o muy costoso su seguimiento. En la forma de desarrollar esta fase, se diferencian
las dos familias metodológicas.
a. Risk Analisis: se basan en el estudio de posibles riesgos desde el punto de vista de probabilidad
de que los mismos sucedan. Aunque los registros de incidentes, al igual que ocurría en las metodologías de análisis
de riesgos, son escasos y poco fiables, aun así, es más fácil encontrar este tipo de metodologías que las segundas.
b. Bussines Impact, se basan en el estudio de impacto (pérdida económica o de imagen) que
ocasiona la falta de algún recurso de los que soporta la actividad del negocio. Estas metodologías son más escasas,
pero tienen grandes ventajas como es el mejor entendimiento del proceso o el menor empleo de tiempo de
trabajo por ir más directas al problema.

154
 Un factor importante a determinar en esta etapa es el Time Frame o tiempo que la empresa puede asumir con
paralización de la actividad operativa antes de incurrir en pérdidas significativas. Este factor marcará las estrategias
así la documentación del impacto.
2. Desarrollo del plan: Esta fase y la tercera son similares en todas las metodologías. En ella se desarrolla la
estrategia seleccionada, implantándose hasta el final todas las acciones previstas. Se definen las distintas
organizaciones de emergencia y se desarrollan los procedimientos de actuación, generando así la documentación del
plan. Es en esta fase cuando se analiza la vuelta a la normalidad, dado que pasar de la situación normal a la alternativa
debe concluirse con la reconstrucción de la situación inicial antes de la contingencia, y esto es lo que no todas las
metodologías incluyen.
3. Pruebas y mantenimiento: En esta fase se definen las pruebas, sus características y sus ciclos, y se realiza la
primera prueba como comprobación de todo el trabajo realizado, así como mentalizar al personal implicado.
Asimismo, se define la estrategia de mantenimiento, la organización destinada a ello, y la normativa y procedimientos
necesarios para llevarlo a cabo.
a. Herramientas: En este caso, como en todas las metodologías la herramienta es una anécdota,
y lo importante es tener y usar la metodología apropiada para desarrollar más tarde la herramienta que se necesite

Plan del auditor informático

Las partes de un plan auditor informático deben ser al menos las siguientes:
- Funciones: Ubicación de la figura en el organigrama de la empresa. Debe existir una clara segregación de
funciones con la Informática y de control interno informático, y éste debe ser auditado también. Deben
describirse las funciones en forma precisa, y la organización interna del departamento, con todos sus recursos.
- Procedimientos: para las distintas tareas de las auditorías. Entre ellos están el procedimiento de apertura, el
de entrega y discusión de debilidades, entrega de informe preliminar, cierre de auditoría, redacción del
informe final, etc.
- Tipos de auditorías: que realiza. Metodologías y cuestionarios de las mismas.
- Sistema de evaluación: y los distintos aspectos que evalúa. Independientemente de que exista un plan de
acciones en el informe final, debe hacerse el esfuerzo de definir varios aspectos a evaluar cómo nivel de
gestión económica, gestión de recursos humanos, etc., así como realizar una evaluación global de resumen
para toda la auditoría.

Comentado [U7]: Página 95 Piattini - Explicación

Control interno informático.

La función de control
Podríamos decir que:
• El área informática monta los procesos informáticos seguros.
• El control interno monta los controles.
• La auditoría informática evalúa el grado de control.
Podríamos decir que existen claras diferencias entre las funciones de control informático y las de auditoría informática.

155
La auditoría informática:
• Tiene la función de vigilancia y evaluación mediante dictámenes, y todas sus metodologías van encaminadas
a esta función.
• Tiene sus propios objetivos distintos a los auditores de cuentas, aunque necesarios para que estos puedan
utilizar la información de sus sistemas para sus evaluaciones financieras y operativas. Evalúan eficiencia, costo
y seguridad en su amplia visión, esto es todos los riesgos informativos, ya sean los clásicos (confidencialidad,
integridad y disponibilidad), o los costos y los jurídicos, dado que ya no hay una clara separación en la mayoría
de los casos.
• Operan según el plan auditor.
• Utilizan metodologías de evaluación del tipo cualitativo con la característica de las pruebas de auditorías.
• Establecen planes quinquenales como ciclos completos.
• Sistemas de evaluación de repetición de la auditoría por nivel de exposición del área auditada y el resultado
de la última auditoría de esta área.
• La función de soporte informático de todos los auditores (opcionalmente), aunque dejando claro que no se
debe pensar con esto que la auditoría informática consiste en esto solamente.
Control Interno Informático
• Tiene funciones propias (administración de la seguridad lógica, etc.),
• Funciones de control dual con otros departamentos.
• Función normativa y del cumplimiento del marco jurídico.
• Operan según procedimientos de control en los que se ven involucrados y que luego se desarrollarán
• Al igual que en la auditoría y de forma opcional pueden ser el soporte informático de control interno no
informático.

Metodologías de clasificación de la información y de obtención de los procedimientos de control

Las herramientas de control
Ejemplo

Informe de auditoría
Las normas

La evidencia
La evidencia tiene una serie de calificativos, a saber:

156
 - La evidencia relevante, que tiene una relación lógica con los objetivos de la auditoría.
- La evidencia fiable, que es válida y objetiva, aunque con nivel de confianza.
- La evidencia suficiente, que es de tipo cuantitativo para soportar la opinión profesional del auditor.
- La evidencia adecuada, que es de tiempo cualitativo para afectar las conclusiones del auditor.
En principio, las pruebas son de cumplimiento o sustantivas.

La documentación
El Informe de Auditoría, si se precisa que sea profesional, tiene que estar basado en la documentación o papeles de
trabajo, como utilidad inmediata, previa supervisión.
La documentación, además de fuente de know how del Auditor Informático para trabajos posteriores, así como para
poder realizar su gestión interna de calidad, es fuente en algunos casos en los que la corporación profesional puede
realizar un control de calidad, o hacerlo algún organismo oficial.
No debemos omitir la característica registral del informe, tanto en su parte cronológica como organizativa.
Los trabajos utilizados, en el curso de una labor, de otros auditores externos y/o expertos independientes, así como
de los auditores internos, se reseñen o no en el Informe de Auditoría Informática, formarán parte de la documentación.
Además, se incluirán:
- El contrato cliente/auditor informático y/o la carta propuesta del auditor informático.
- Las declaraciones de la Dirección
- Los contratos, o equivalentes, que afectan al sistema de información, así como el informe de la asesoría
jurídica del cliente sobre sus asuntos actuales y previsibles.
- El informe sobre terceros vinculados
- Conocimiento de la actividad del cliente.

El informe
El informe de Auditoría Informática es la comunicación del Auditor Informático al cliente, formal, tanto del alcance de
la auditoría; (objetivos, período de cobertura, naturaleza y extensión del trabajo realizado) como de resultados y
conclusiones.
Es momento adecuado de separar lo significativo de lo no significativo debidamente evaluados por su importancia y
vinculación con el factor riesgo, tarea eminentemente de carácter profesional y ético, según el entender del Auditor
Informático.
Aunque no existe un formato vinculante, si existen esquemas recomendados con los requisitos mínimos aconsejables
respecto a estructura y contenido.
También es cuestión previa decidir si el informe es largo o, por el contrario, corto, por supuesto con otros informes
sobre aspectos, como el informe de debilidades del control interno, incluso de hechos o aspectos.
Los puntos esenciales, genéricos y mínimos del Informe de Auditoría Informática, son los siguientes:
1. Identificación del Informe: El título del informe deberá identificarse con el objeto de distinguirlo de otros
informes.
2. Identificación del Cliente: Deberá identificarse a los destinatarios y a las personas que efectúen el encargo.
3. Identificación de la entidad auditada: Identificación de la entidad objeto de la Auditoría Informática.
4. Objetivos de la Auditoría Informática: Declaración de los objetivos dela auditoría para identificar su
propósito, señalando los objetivos incumplidos.
5. Normativa aplicada y excepciones: identificación de las normas legales y profesionales utilizadas, así como
las excepciones significativas de uso y el posible impacto en los resultados de la auditoría.
6. Alcance de la Auditoría: Concretar la naturaleza y extensión del trabajo realizado (área organizativa, período
de auditoría, sistemas de información señalando limitaciones al alcance y restricciones del auditado).
7. Conclusiones: Informe corto de opinión. Resultados.

157
 a. Opinión favorable o sin salvedades: deberá manifestarse de forma clara y precisa, y es el resultado
de un trabajo realizado sin limitaciones de alcance y sin incertidumbre, de acuerdo con la normativa
legal y profesional.
b. Con salvedades: Para las opiniones favorables se reitera lo anterior. Respecto a las salvedades
cuando sean significativas en relación con los objetivos de auditoría, describiéndose con precisión la
naturaleza y las razones.
c. Desfavorable o adversa: Aplicable en caso de:
i. Identificación de irregularidades
ii. Incumplimiento de la normativa legal y profesional, que afecten significativamente a los
objetivos de auditoría informática estipulados, incluso con incertidumbres, todo ello en la
evaluación de conjunto y reseñando detalladamente las razones correspondientes.
d. Denegada: Aplicable en caso de:
i. Las limitaciones al alcance de auditoría.
ii. Incertidumbres significativas de un modo tal que impidan al auditor formarse una opinión.
iii. Irregularidades.
iv. El incumplimiento de normativo legal y profesional.
e. Resumen.
8. Resultados: Informes largo y otros informes. Ejemplo: Debilidades de control interno, informes especiales
y/o complementarios que exigen algunos organismos gubernamentales.
9. Informes previos. No recomendable.
10. Fecha del informe
11. Identificación y firma del Auditor
12. Distribución del informe.

Organización del departamento de auditoría informática

Antecedentes
Clases y tipos de auditoría informática

Función de auditoría informática

Definición
El Auditor Informático General (AIG) es un profesional dedicado al análisis de sistemas de información e informáticos
que está especializado en alguna de las múltiples ramas de la auditoría informática, que tiene conocimientos generales
de los ámbitos en los que, ésta se mueve, que tiene conocimientos empresariales generales y que, además, posee las
características necesarias para actuar como consultor con su auditado dándole ideas de cómo enfocar la construcción
de los elementos de control y de gestión que le sean propios.
Funciones por desarrollar por la función de Auditoría Informática
Algunas de las actividades objetivas que debe desarrollar, son:
- Verificación del control interno, tanto de las aplicaciones como de los sistemas informáticos, centrales y
periféricos.
- Análisis de la gestión de los sistemas de información desde un punto de vista de riesgo de seguridad, de gestión
y de efectividad de la gestión.
- Análisis de la integridad, fiabilidad y certeza de la información a través del análisis de las aplicaciones. Esta
función, que la vienen desempeñando los auditores informáticos, están empezando ya a desarrollarla los
auditores financieros.
- Auditoría del riesgo operativo de los circuitos de información.
- Análisis de la gestión de los riesgos de la información y de la seguridad implícita.
- Verificación del nivel de continuidad de las operaciones (a realizar juntamente con los auditores financieros)
- Análisis del Estado del Arte tecnológico de la instalación revisada y de las consecuencias empresariales que un
desfase tecnológico pueda acarrear.
- Diagnóstico sobre el grado de cobertura que dan las aplicaciones a las necesidades estratégicas y operativas
de información de la organización.

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El auditor informático es responsable para establecer los objetivos de control que reduzcan o eliminen la exposición
al riesgo de control interno. Después de que los objetivos de la auditoría se hayan establecido, el auditor debe revisar
los controles y evaluar los resultados de su revisión para determinar las áreas que requieran correcciones o mejoras.
Organización de la función de auditoría informática

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