Artiuclo Cadena de Valo

Relevancia de la gestión de riesgos
en la cadena de suministro: resultados

prácticos y lecciones aprendidas
Neyfe Sablón Cossío

https://orcid.org/0000-0002-6691-0037
Universidad Técnica de Manabí, Facultad de Ingeniería, Portoviejo, Ecuador
Roxanna Alba Cruz

https://orcid.org/0000-0003-0161-391x
Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”, Facultad de Ingeniería, Matanzas, Cuba
Arialys Hernández Nariño

https://orcid.org/0000-0002-0180-4866
Universidad de Ciencias Médicas de Matanzas, Facultad de Ingeniería, Matanzas, Cuba
Recibido: 27 de abril del 2021 / Aprobado: 6 de julio del 2021

doi: https://doi.org/10.26439/ing.ind2022.n.5809
RESUMEN. El objetivo de este artículo es valorar la relevancia de la gestión de riesgos

en cadenas de suministro. En este sentido, se seleccionó un grupo de herramientas para
análisis y evaluación del riesgo, y se las aplicó en un proceso de partes interesadas de
una cadena inmobiliaria cubana, mediante el método de caso de BestLog. El estudio se
clasifica como cualitativo, descriptivo y exploratorio. Se realizó un estudio de siete herra-
mientas para el análisis de los riesgos, además de la revisión de la literatura sobre el
tema. Los resultados fundamentales son la aplicación práctica de un grupo de las herra-
mientas previamente estudiadas y los análisis derivados que confirmaron la utilidad del
enfoque de riesgos en la gestión de las cadenas de suministro. El valor teórico de este
trabajo es la sistematización de las herramientas de riesgo, y el valor práctico reside
en la determinación de acciones para la mitigación de los riesgos en un caso de estudio
cubano, así como en las lecciones aprendidas tras la aplicación inicial de la herramienta
seleccionada.
PALABRAS CLAVE: riesgos / cadenas de suministro / ISO 28000
Correos electrónicos en orden de aparición: nsabloncossio@gmail.com, roxanna.alba.cruz@gmail.com,

arialishn.mtz@infomed.sld.cu
Ingeniería Industrial, edición especial/2022, ISSN 2523-6326, pp. 217-242

N. Sablón Cossío, R. Alba Cruz, A. Hernández Nariño
RELEVANCE OF RISK MANAGEMENT IN THE SUPPLY CHAIN:

PRACTICAL RESULTS AND LESSONS LEARNED
ABSTRACT. The objective of this article is to value the relevance of risk management
in supply chains. That is why a group of tools for risk analysis and evaluation were
selected and applied in a stakeholder process of a Cuban real estate chain. It was
realized using the BestLog case method. The study is classified as qualitative, descrip-
tive and exploratory. It was realized a study of seven tools for the identification of risk
with the study of the literature on this subject. The principal results are the identifica-
tion of the attributes of each tool and the risk matrix of this study case. The theoretical
value of this work is the systematization of risk tools, and the practical value is focused
on determining actions to mitigate risks in the Cuban case study, and also learning
lessons after the initial application of the selected tool.
KEYWORDS: risks / supply chains / ISO 28000
218 Ingeniería Industrial, edición especial/2022

Relevancia de la gestión de riesgos en la cadena de suministro
INTRODUCCIÓN
La gestión de la cadena de suministro se posiciona con mayor fuerza en el sector empre-
sarial, por su impacto directo en los niveles de competitividad de los sectores productivos
(Bautista-Santos et al., 2015). Esto influye de manera directa en la satisfacción de los
mercados nacionales e internacionales (López Nava et al., 2014). Como consecuencia, se
genera un engranaje entre los diferentes eslabones de la cadena y los stakeholders que
en ella intervienen, en muchos casos para minimizar el riesgo en el desarrollo de cada
una de sus actividades y así garantizar operaciones más rentables, eficientes y seguras
(Torres Betancurth, 2019).
En un mundo globalizado, donde el flujo de productos y servicios de la cadena de

suministro tiene un alcance internacional, se hace imprescindible gestionar el riesgo o,
al menos, tener planes que mitiguen en mayor o menor medida los potenciales riesgos
a los que se puede enfrentar cualquier organización (Hermoso Orzáez & Garzón Moreno,
2019). El efecto de la incertidumbre de la demanda y la aversión al riesgo también influye
en las decisiones de la cadena (Zhou et al., 2018) y su perspectiva de cliente. Por su
parte, Urciuoli y Hintsa (2017) definen una metodología para determinar las inseguri-
dades, riesgos y vulnerabilidad de la gestión de la cadena. Un estudio de la evaluación de
riesgos ante una situación excepcional que interrumpa las operaciones portuarias es otro
ejemplo de este tema, donde la toma de decisiones en tiempo real necesita de métodos
matemáticos en diferentes escenarios y del cálculo de sus rendimientos (DiMase et al.,
2016; Thekdi & Santos, 2016). En el caso de los productos, se investiga cómo lograr la
trazabilidad en la cadena, de tal manera que se garantice el conocimiento de los mate-
riales en cada momento y la identificación de los riesgos (Nanyunja et al., 2016; Pinotti et
al., 2016; Walker et al., 2016).
El objetivo de este artículo es valorar la relevancia de la gestión de riesgos en las

cadenas de suministro. Un antecedente de este trabajo es el estudio de Alba Cruz et al.
(2021), relacionado con un análisis preliminar de esta temática.
Evolución de la gestión de riesgos en la cadena de suministro
El riesgo es la exposición a una situación en la que es posible sufrir un daño o estar en

peligro. Es la vulnerabilidad o amenaza de que ocurra un evento y sus efectos sean nega-
tivos, y que alguien o algo puedan verse afectados por él. La cantidad de documentos
relacionados con las palabras clave risk in supply chain, en inglés, en la base de datos de
Scopus desde el 2015 al 2020 fue de 6732 en documentos totales.
Ingeniería Industrial, edición especial/2022 219

Figura 1
Número de documentos por año en la base de datos Scopus (2015-julio del 2020)
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Las universidades y centros de investigación lideran la producción científica sobre

este tema, como se observa en la figura 2.
Figura 2
Número de documentos por afiliación en la base de datos Scopus (2015-julio del 2020)

Algunos autores utilizan técnicas matemáticas avanzadas como el modelo de

evaluación exhaustiva AHP-fuzzy para analizar cuantitativamente los riesgos, con base
en el proceso de jerarquía analítica y la teoría de la matemática difusa (Li et al., 2016); el
estudio de incertidumbre y riesgo de la cadena de suministro y el efecto moderador de
la flexibilidad, con el modelado de ecuaciones estructurales (Sreedevi & Saranga, 2017);
además de la utilización de simulaciones que aplican la analogía al sistema inmune
biológico humano (Srinivasan & Tew, 2017).
Se plantea que el riesgo asociado a la cadena de suministro representa la amenaza

más grande tanto para empresas manufactureras, empresas de servicios y operadores
logísticos (Marín, 2017). Debido a estas necesidades, surgió a nivel internacional la norma
ISO 28000:2007, que regula los riesgos en la cadena de suministros. Esto demuestra la
importancia de este tema para las investigaciones actuales.
La norma ISO 28000:2007 y la gestión de riesgos
La norma ISO 28000:2007 establece requisitos para un sistema de gestión de la segu-

ridad y posee elementos congruentes con el sistema de gestión de la calidad (Cárdenas,
2015). La ISO 28000:2007 permite a una organización establecer un sistema de gestión
global de la seguridad de la cadena de suministro (Maheca Sánchez, 2016).
El principal objetivo es mejorar la seguridad de las cadenas de suministro mediante

el análisis de los riesgos y planes de reacción adecuados. Para ello, se requiere que la
cadena evalúe el entorno de seguridad en el que opera, que determine si se implementan
medidas adecuadas y si la organización cumple con otros requisitos reglamentarios que
la norma exige. Esta norma se aplica en diferentes contextos (Parra Silva et al., 2016),
desde pequeñas empresas hasta multinacionales, de manufactura, de servicios, alma-
cenamiento o transporte en cualquier etapa de la producción o la cadena de suministro.
Estas normas tienen como objetivos:
• Establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de la

seguridad.
• Asegurar la conformidad con la política de gestión de la seguridad establecida.
• Demostrar dicha conformidad ante otros.
• Buscar certificación/registro del sistema de gestión de la seguridad, por un

organismo de certificación de tercera parte o acreditado.
• Realizar una autodeterminación y autodeclaración de la conformidad con esta

norma (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, 2008).

Según Casallas Rairán y Moreno Garzón (2016), esta norma se basa en la metodo-
logía planificar-hacer-verificar-actuar, al promover la mejora continua de los procesos.
Se la describe así:
• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar resul-

tados de acuerdo con la política de seguridad de la organización.
• Hacer: implementar los procesos.
• Verificar: supervisar y medir procesos según la política de seguridad, obje-

tivos, metas, requisitos legales y otros, y reportar resultados.
• Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del sistema

de gestión de la seguridad.
La clave reside en la identificación, análisis y evaluación de los riesgos presentes en

la organización o actividad, considerando cinco aspectos:
1. La situación real en la que se encuentra en cuanto a sus riesgos y su protección.
2. Las vulnerabilidades, riesgos y amenazas existentes.
3. El impacto de la potencial materialización de estos riesgos o amenazas.
4. Los riesgos concretos asumidos.
5. La dimensión de las medidas de control y seguridad por implementar para la

disminución o control del impacto o consecuencias.
Herramientas para la definición de los riesgos en las cadenas de suministro
A continuación, se exponen siete perspectivas de análisis según la clasificación de riesgo

y las formas de determinación de su nivel de criticidad.
Herramienta 1. Evaluación de la probabilidad e impacto de los riesgos
En la matriz de la tabla 1, el riesgo se valora según dos criterios: la probabilidad de

que ocurra y el impacto que traerá a la empresa. Se utilizan las filas y columnas para
determinar la gravedad del riesgo, que puede ser bajo (verde), moderado (amarillo), alto
(anaranjado) y extremo (rojo).

Tabla 1
Matriz de riesgos
Impacto
3.
Probabilidad 1. Insignificante 2. Pequeño Moderado 4. Grande 5. Catástrofe
5. Es casi seguro que
sucede Alto Alto Extremo Extremo Extremo
4. Es muy probable Moderado Alto Alto Extremo Extremo
3. Es posible Moderado Moderado Alto Alto Extremo
2. Es raro que suceda Bajo Moderado Moderado Alto Alto
1. Sería excepcional Bajo Bajo Moderado Moderado Alto
Nota. Elaboración propia tomando como base a Sánchez Rojas y Tirado García (2018).
Herramienta 2. Matriz de riesgos
Al evaluar un riesgo que es una amenaza, se determina el nivel de probabilidad con los
siguientes colores: verde para bajo, amarillo para medio y rojo para muy alto. La matriz
también permite analizar oportunidades siguiendo la misma lógica, donde verde es alto,
amarillo es medio y rojo es bajo (véase la tabla 2).
Tabla 2
Matriz de riesgos
Amenazas Oportunidades
90
70
Probabilidades
50
30
10
Muy Bajo Moderado Alto Muy Muy Alto Moderado Bajo Muy
bajo alto alto bajo
Nota. Elaboración propia tomando como base a Cárdenas Rico et al. (2020).
En el eje horizontal (impacto), se miden las variaciones según la escala: muy bajo,
bajo, moderado, alto y muy alto. Cada cadena puede asumir el nivel de prioridad que
precise conferir a los riesgos. Algunas empresas buscan estrategias incluso para
riesgos moderadamente críticos, es decir, aquellos que se ubican en la banda amarilla
de la matriz, pero esto dependerá del contexto.

Herramienta 3. Matriz estándar de PMBOK
La matriz estándar de PMBOK (Project Management Institute, 2013) utiliza cinco varia-
ciones en cada vector. En el eje vertical (probabilidad), se tiene una escala de 1 % a 90 %,
donde: entre 1 % y 10 % significa muy bajo; entre 11 % y 30 % significa bajo; entre 31 %
y 50 % significa moderado; entre 51 % y 70 % significa alto; y entre 71 % y 90 % significa
muy alto (véase la tabla 3).
Tabla 3
Matriz de probabilidad e impacto
Probabilidad Amenazas Oportunidades

0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Nota. De Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (Guía del PMBOK) (p. 331), por
Project Management Institute, 2013. Derechos de autor 2013 Project Management Institute.
Se especifican las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a calificar

los riesgos con una prioridad baja, moderada o alta. El área de color rojo (las cifras más
altas) representa un riesgo alto, el área de color verde (las cifras más bajas) representa
un riesgo bajo y el área color amarillo (cifras intermedias) representa el riesgo mode-
rado (Project Management Institute, 2013).
Herramienta 4. Matriz de riesgos y consecuencias
El criterio de riesgo, cuyo impacto perjudicará la calidad del producto, los costos y los
tiempos de producción, se determina por los procesos, etapas y actividades identificados.
Los criterios y consecuencias para cada nivel de riesgo se explican en Pulido-Rojano y
Bocanegra-Bustamante (2015), como se observa en la tabla 4.

Tabla 4
Matriz de riesgos y consecuencias
Criterios de riesgo
Calidad Costo Tiempo
5 Catastrófico No conformidades Pérdida del Retrasos mayores a cinco
C críticas, productos 100 % del costo, semanas en la producción
o inservibles o del producto en o tiempos de entrega
n desechados proceso
s 4 Mayor No conformidades Aumento del costo Retrasos de dos a cinco
e mayores, unitario del semanas en la producción
c inaceptables para el 20-40 % por o tiempos de entrega
u cliente reproceso
e 3 Medio No conformidades Aumento del costo Retrasos de una a dos
n mayores, requieren unitario del 10-15 % semanas en la producción
c reproceso por reproceso o tiempos de entrega
i 2 Menor No conformidades Incremento del 5 % Retrasos insignificantes
a menores de costos unitarios en la producción o
s de producción tiempos de entrega
1 Insignificante No se afecta la No se presenta No existen demoras en la
calidad del producto incremento de producción o tiempos de
costos unitarios de entrega
producción
Nota. De “Mitigación de defectos en productos manufacturados”, por A. D. Pulido-Rojano y C.

A. Bocanegra-Bustamante, 2015, Ingeniería y Competitividad, 17(1), p. 168. Creative Commons.
Herramienta 5. Matriz de calificación y análisis de riesgo
La evaluación del riesgo se obtiene al multiplicar la posibilidad y las consecuencias de

cada riesgo (Pulido-Rojano et al., 2018). Por otro lado, para cada nivel de consecuencia y
posibilidad (en un rango de uno a cinco), el riesgo puede tomar valores de 1 a 25, que se
usan como una medida de clasificación (véase la tabla 5). En este contexto, los riesgos
pueden ser clasificados como muy bajos, bajos, moderados, altos o muy altos.

Tabla 5
Matriz de calificación y análisis de riesgo
5 5. Bajo 10. Moderado 15. Alto 20. Alto 25. Muy alto
4 4. Bajo 8. Moderado 12. Alto 16. Alto 20. Alto

3 3. Muy bajo 6. Bajo 9. Moderado 12. Alto 15. Alto
Consecuencias
2 2. Muy bajo 4. Bajo 6. Bajo 8. Moderado 10. Moderado
1 1. Muy bajo 1. Muy bajo 3. Muy bajo 4. Bajo 5. Bajo

Excepcionalmente Ocasionalmente Regularmente Generalmente Siempre
1 2 3 4 5
Posibilidad
Nota. De Configuración de herramientas guía para la gestión integral de riesgos de inocuidad según
ISO 31000 e ISO 22000 (vol. 1), por P. Poveda Orjuela y M. López Giraldo, 2010, Uninorte.
Herramienta 6. Matriz de riesgo según la repercusión y la probabilidad de que ocurra dicho

riesgo
En otra propuesta, cada uno de los factores de riesgo implicados se relaciona con el nivel
de riesgo, que viene dado por:
Ni = ri * pi
ri: repercusión del factor de riesgo i
pi: probabilidad de que ocurra dicho riesgo
El nivel de riesgo total dependerá de la interdependencia de los distintos factores de
riesgo. Si se representa cada uno de estos factores en un eje de coordenadas, se obten-
dría la clásica matriz de riesgo (véase la tabla 6).
Tabla 6
Matriz de riesgo
Repercusión
Probabilidad A B C D
1 Moderada Alta Alta Alta
2 Baja Moderada Alta Alta
3 Baja Baja Moderada Alta
4 Baja Baja Baja Moderada
Nota. De “Priorización de riesgos operacionales para un proveedor de tercera parte logística -

3PL”, por J. C. Osorio, D. F. Manotas y L. Rivera, 2017.

Herramienta 7. Matriz de acciones
La estructura de la matriz de acciones (Ma) muestra secuencialmente las causas o

riesgos identificados en las diferentes etapas del proceso (véase la tabla 7). Se describen
los riesgos y cómo se presentan, así como la evaluación del riesgo en términos de posi-
bilidad y consecuencia. De esta manera, se centra la atención en los riesgos con más
alta evaluación, ya que representan un mayor impacto en el deterioro de la calidad, el
consumo de recursos y los retrasos en los tiempos de producción y entrega (Pulido-
Rojano et al., 2018).
Tabla 7
Matriz de acciones
Acción de contención
Acción preventiva
Acción correctiva
Valor del riesgo
Consecuencias
Responsable
Descripción
Posibilidad
Evaluación
Riesgo
Nota. Adaptado de “Mejora de procesos de producción a través de la gestión de riesgos y

herramientas estadísticas”, por A. D. Pulido-Rojano, A. Ruiz-Lázaro y L. E. Ortiz-Ospino, 2018,
Ingeniare. Revista Chilena de Ingeniería, 28(1), p. 65.
Todas estas herramientas poseen como punto en común la identificación y valo-

ración del riesgo. Las principales diferencias radican en los criterios de clasificación y
sus escalas de valoración. A efectos de este estudio, se destacan: la matriz de riesgos y
consecuencias con sus criterios de calidad, costo y tiempo, congruentes con el desem-
peño de los procesos en la cadena de suministro; la matriz de calificación y análisis de
riesgos, y la matriz de acciones, para tomar decisiones según la evaluación del riesgo.
MATERIALES Y MÉTODOS
En este artículo, se desarrolla un estudio de caso, que se clasifica como descriptivo y
exploratorio, en una cadena de suministro de servicios de la ciudad de Matanzas, Cuba.
Se definieron tres etapas, en aproximación al método BestLog (Guerola Pérez, 2009).
En la etapa I (descripción del problema y los desafíos), se caracterizó la cadena de

suministro y de la organización mediante el mapa de la cadena (Hernández Nariño et al.,
2021); y, posteriormente, se describió el problema. Entonces se desplegaron los pasos
siguientes:

1. Se listaron las partes interesadas mediante una tormenta de ideas con los cola-
boradores. En ella se preguntó quiénes compartían relaciones de proveedores
y clientes, empezando por la empresa que brinda el servicio constructivo.
Los actores están conformados por las empresas, entidades, organizaciones,
pymes, asociaciones, bancos y organizaciones gubernamentales que inciden
en la cadena.
2. Se describió a los actores, clientes, proveedores (no solo de las materias

primas fundamentales, sino también de maquinarias, piezas de repuesto,
envases y embalajes) y colaboradores (relaciones), así como los flujos de
materiales, informativos y financieros. En este paso, se utilizó la entrevista que
se encuentra en la tabla 8.
Tabla 8
Entrevista a cada actor de la cadena
Entrevista para la identificación del actor y su lugar en la cadena de suministro

1. Nombre del actor:
2. Ubicación del actor:
3. Actividad básica del actor:
4. ¿Usted pertenece a alguna cadena? (Si dice no, la pregunta 5 no se realiza)
5. ¿En qué eslabón de la cadena de suministro se encuentra?
6. ¿Hace cuánto tiempo nació la empresa?
7. ¿Qué tipos de servicios ofrecen?
8. ¿A quiénes venden sus servicios?
9. ¿A quiénes compran la materia prima?
10. ¿Presenta relación con otras empresas?
Nota. Adaptado de “Análisis de la cadena de suministro de cacao en el contexto de la Amazonía

ecuatoriana”, por I. L. Cañadas Salazar y N. Sablón Cossío, 2019, ECA Sinergia, 10(2), p. 20.
3. Se clasificaron los actores según su actividad principal en la cadena, de

acuerdo con los procesos de distribución, producción, aprovisionamiento
(proveedores), venta mayorista, almacenamiento, comercialización y
servicios.
4. Se identificó el problema mediante la aplicación de la lista de chequeo del

modelo de referencia para la logística competitiva (MRL), que evalúa ocho
variables: demanda, proveedores, compras, almacenamiento, distribución,
transporte, servicio al cliente y medioambiente. Para evaluar el comporta-
miento de cada aspecto, se utiliza una escala Likert de 1 a 5, donde 1 representa
la evaluación menor (Acevedo Urquiaga et al., 2020).

En la etapa II (solución), a partir de la combinación de las herramientas para

el análisis del riesgo, estudiadas previamente, se identificó y valoró los riesgos en la
entidad objeto de estudio, de la forma siguiente:
1. Se analizaron los procesos, su configuración e información relevante, a

través de la revisión de fichas de proceso y diagramas de flujo, considerando
que en la entidad se implementa el sistema de gestión de la calidad. Se regis-
traron los aspectos siguientes: misión, objetivos, alcance, entradas, salidas,
grupos de interés, características de calidad, actividades, procesos relacio-
nados, registros, variables de control, inspecciones y sistema de información
(Medina León et al., 2019).
2. A partir de la observación directa y entrevistas a responsables del proceso,

se listaron los riesgos sobre la base de las siguientes preguntas: ¿qué efectos
adversos, errores o fallos pueden afectar, de manera significativa, determi-
nada secuencia de actividades y el cumplimiento de los objetivos del proceso?
En otras palabras, se trata de determinar todas las posibilidades de variabi-
lidad en el proceso que afecten su eficiencia y eficacia. ¿Qué consecuencias
se derivarían si ocurre este riesgo? Estas consecuencias se asociaron a los
criterios de costos, calidad y tiempo; y, en una escala de 1 a 5, se determinó su
magnitud, según se muestra en la matriz de riesgos y consecuencias.
3. Se procedió a la evaluación del riesgo según la matriz de criterios y conse-

cuencias. Se apoyó este análisis con el criterio de los especialistas, la revisión
de documentos y reportes de gestión para detectar los principales fallos gene-
rados en los últimos cinco años. Con ello se aplicó un análisis de frecuencia
que facilitara la definición del grado de posibilidad de que ocurra el riesgo:
excepcionalmente, ocasionalmente, regularmente, generalmente o siempre.
4. Con la participación de los especialistas de la empresa se definieron las

acciones por ejecutar de acuerdo con el riesgo, su consecuencia y criticidad,
según la matriz de acciones.
En la etapa III (valoración de las lecciones aprendidas), se valoraron las lecciones

aprendidas en el proceso de estudio, como resultado de la aplicación de las herramientas.
RESULTADOS
Etapa I. Descripción del problema y los desafíos
El estudio se centra en una cadena inmobiliaria creada en el año 1994 en Cuba. Esta
empresa cuenta con una dirección general y seis delegaciones territoriales. A la vez,
a estas pertenecen diecisiete unidades de inversiones y seis almacenes; estos últimos

distribuidos en las provincias de La Habana, Matanzas, Villa Clara, Ciego de Ávila,

Camagüey y Holguín (véase la figura 3).
Figura 3
Mapa de la cadena de la entidad en estudio
Servicio de
Proveedor Almacén Cliente
construcción
Almacén A
Proveedores
Sector hotelero
internacionales
Almacén B
Servicio (17)
Entidades
Almacén C Entidades propias

Proveedores
nacionales
Almacén D
Almacén E
Almacén F
La empresa objeto de estudio se dedica a las siguientes actividades:
1. Brindar servicios de arrendamiento de inmuebles y medios a entidades
2. Brindar servicios de administración de viviendas del fondo habitacional
3. Realizar el proceso inversionista en el turismo
El objetivo de la cadena es garantizar el desarrollo de instalaciones para el turismo,

lo cual comprende la realización del proceso inversionista en tiempo, calidad y costo
en correspondencia con las exigencias de ese sector y la economía del país. Para ello,
utiliza tecnologías de avanzada, así como personal de dirección y técnico altamente cali-
ficado. En este caso, se estudia específicamente una unidad de servicio de inversiones,
que dispone de un área de aseguramiento, para la compra y venta de productos que
satisfacen las necesidades técnicas demandadas por cada cliente.
El área de compras gestiona tanto productos suministrados por proveedores nacio-

nales como aquellos suministrados por proveedores del territorio. Las compras se

realizan de forma puntual o agrupadas. La segunda variante genera una disminución en

los costos de transporte y ofertas más económicas.
En el proceso de transporte de los productos, se utilizan servicios de terceros o de

los propios clientes. De esta forma, se logra una mayor integración y especialización en
toda la cadena de suministros.
Asimismo, se cuenta con una entidad rectora para la gestión de los suministros
tanto para las nuevas inversiones como para el mantenimiento de las instalaciones exis-
tentes. Este proceso empieza por un pedido, realizado por los clientes (Unidad Básica
de Inversiones, UBI), que se asegura de tres formas: (a) con las existencias en los inven-
tarios de todo el país, (b) con proveedores del territorio provincial o con nacionales, o
(c) se importa. Para la segunda y tercera variante, el pedido es procesado de forma
individual o como una compra agrupada; su aseguramiento se produce a través de los
departamentos de compras nacionales o locales, o de una entidad importadora respecti-
vamente. La empresa estudiada atiende a diversos clientes, recibe servicios de terceros,
y tiene proveedores territoriales y nacionales (véase la figura 4).
Figura 4
Relación con clientes, proveedores y terceros de la entidad en estudio
Transporte
Se identificó como problema principal la presencia frecuente de no conformidades

de calidad, costo y tiempo en el proceso de aseguramiento mediante compras agrupadas.

Precisamente, los aspectos del modelo de referencia más influyentes en dicho problema
fueron demanda, proveedores, compras, distribución, transporte y servicio al cliente.
Los insumos con las mayores no conformidades corresponden a los principales

productos comercializados por la empresa: cemento winflex fiber, madera aserrada
de pino, plywood baquelizado negro y otros (Alba Cruz, 2020). Estas no conformidades
afectan la calidad de servicio y los niveles de inventarios. La compañía, a partir de lo
anterior, precisaba definir acciones correctivas, pero no tenía claro cómo ejecutarlas,
al entender que las decisiones que debía adoptar no solo afectaban a un proceso, sino a
varias operaciones dentro y fuera de la organización.
Etapa II. Solución
Después de un análisis exhaustivo de los procesos en fichas y diagramas de flujo, se

identificaron los riesgos siguientes:
A. La UBI vende los recursos a su constructor sin esperar la distribución de los

mismos.
B. El departamento de compras nacionales le vende las compras agrupadas al

constructor sin previa consulta con el departamento de aseguramiento de la
delegación.
C. Se emplea un tiempo prolongado para transportar los recursos.
D. Hay una espera dilatada por la entrada de materia prima.
E. Se reciben recursos que no corresponden a lo solicitado en el pedido o en mal

estado técnico.
F. El proveedor no entrega el total de los recursos solicitados en un pedido.
Una vez identificados los riesgos de mayor peso para la empresa y a partir de la
herramienta 4, se procede a determinar las consecuencias para la empresa, según los
criterios de riesgo de calidad, costo y tiempo (véase la tabla 9).

Tabla 9
Matriz de riesgos y consecuencias
Criterios de riesgos
Riesgos Consecuencias Calidad Costo Tiempo

A 4. Mayor No conformidades Aumento del Retrasos de dos a
mayores, costo unitario cinco semanas en la
inaceptables para el del 20-40 % por producción o tiempos de
cliente reproceso entrega
B 5. Catastrófico No conformidades Pérdida del Retrasos mayores a
críticas, productos 100 % del costo, cinco semanas en la
inservibles o del producto en producción o tiempos de
desechados proceso entrega
C 5. Catastrófico No conformidades Pérdida del Retrasos mayores a
D 5. Catastrófico No conformidades Pérdida del Retrasos mayores a
E 5. Catastrófico No conformidades Pérdida del Retrasos mayores a
F 5. Catastrófico No conformidades Pérdida del Retrasos mayores a
El análisis de la posibilidad de ocurrencia de los riesgos comenzó por el registro de

los fallos generados en los últimos cinco años, que se muestra en la figura 5.

Figura 5
Frecuencia de ocurrencia de cada riesgo en el periodo 2017-2021
Cantidad de fallos ocurridos entre los años 2017-2021
Riesgo A
Riesgo B
Riesgo C
Riesgo D
Riesgo E
Riesgo F
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
A partir de este análisis y asumiendo que la posibilidad valorada como “siempre”

se produciría si el fallo ocurre todos los meses del año (12 veces por año), los riesgos se
clasifican de la siguiente manera: los riesgos A, C, E y F se producen excepcionalmente, B
regularmente y D ocasionalmente. Estos datos son acordes con la tormenta de ideas desa-
rrollada por el personal encargado directamente del proceso de compras agrupadas. La
tabla 10 refleja la evaluación del riesgo según la posibilidad de que ocurra y su valor.
Tabla 10
Evaluación del riesgo
Riesgos Consecuencias Posibilidad Valor de riesgo
A 4. Mayor 1. Excepcionalmente 4. Bajo

B 5. Catastrófico 3. Regularmente 15. Alto
C 5. Catastrófico 1. Excepcionalmente 5. Bajo
D 5. Catastrófico 2. Ocasionalmente 10. Moderado
E 5. Catastrófico 1. Excepcionalmente 5. Bajo
F 5. Catastrófico 1. Excepcionalmente 5. Bajo
Una vez que los riesgos se han identificado y clasificado, es el momento de cons-
tituir los planes de contención, corrección y prevención, que deberán ser conocidos por
toda la organización. La tabla 11 presenta la descripción y valoración junto a las acciones
preventivas y correctivas concebidas para su manejo.

Tabla 11
Matriz de acciones para el proceso de compras agrupadas
Acción
Acción
Acción
Riesgo
correctiva
preventiva
Evaluación
Posibilidad
Descripción
Responsable
de contención
Consecuencias
Valor del riesgo
El inversionista tiene
Las cargas agrupadas se Indicar, cuando
la obligación de leer lo
reciben en la entidad, en la llega el pedido a la
No aceptación de la señalado en la observación
unidad que más recursos UBA donde debe
devolución de recursos de la recepción; de incurrir Departamento de
A
tenga comprometidos en esa 1 4 4 Bajo ser recibido, la
que ya se hayan en la venta de los mismos, aseguramiento
compra, y después se indica observación de la
utilizado. deberá exigir al cliente que
mediante un documento (carta) recepción (pendiente
le devuelva lo que no le
la distribución de estos. por distribuir).
corresponde.
Solicitar a la UGDC-
1 (Unidad de Gestión
de la Dirección de la
Las compras agrupadas se
Construcción) contratista
gestionan como un pedido por Conciliar con la
No aceptación de la y al constructor la
cada institución del balneario de UGDC-1 y con quien
devolución de recursos entrega del recurso según Departamento de
B
Varadero y el departamento de 3 5 15 Alto gestiona el recurso
que ya se hayan momento de recepción aseguramiento
aseguramiento es el que decide por parte de compras
utilizado. en sus inventarios o
a qué UBI o constructor se nacionales.
reaprovisionamiento
prioriza su suministro.
urgente de los mismos
recursos por parte del
gerente.
(continúa)
Ingeniería Industrial, edición especial/2022

235
236
(continuación)
El transporte desde un país Analizar previamente
Si el recurso no
a territorio cubano, por el las empresas que
puede ser entregado,
bloqueo de Estados Unidos a Recibir la retribución de esecon anterioridad
debe exigirse la Departamento de
C
Cuba, no puede ser ejecutado 1 5 5 Bajo pago por el transporte o el no presentaron
refacturación del aseguramiento
por la empresa, porque está producto (por el servicio). problemas en la
pago (si se paga por
penalizado. Por eso, se debe prestación del
anticipado).
utilizar otro país u otra empresa. servicio.
Hacer un pedido Evaluar el
La demora de la llegada de esa de materia prima cumplimiento de los
Planificar la demanda
materia prima a los proveedores con antelación para plazos de producción
de acuerdo con lo que
nacionales trae consigo que se después incrementar y la disponibilidad de
realmente se va a utilizar Departamento de
D
retrase la producción y esto trae 2 5 10 Moderado la capacidad de otros distribuidores
Ingeniería Industrial, edición especial/2022

en la producción del año aseguramiento
como consecuencia la demora entrega a tiempo a con mejores garantías
siguiente (pronóstico según
de la entrega del producto final la empresa que va a para proyectar
serie histórica).
a las obras. elaborar el producto posibles cambios de
final. proveedor.
Revisar los recursos

De no coincidir con lo
No aceptación de que conforman
El proveedor envía recursos que solicitado, se debe realizar
los recursos que no el pedido cuando Departamento de
E
no corresponden a lo solicitado 1 5 5 Bajo la devolución y reclamar
corresponden a lo este llega a la UBA aseguramiento
en el pedido. que se entregue lo que
solicitado. (encargado: el
realmente se pidió.
inversionista).
No aceptación de la Revisar los recursos

De no coincidir con lo
El proveedor no envía todos los retribución monetaria que conforman el Departamento de
F
1 5 5 Bajo solicitado, se reclama la
recursos que se le solicitaron. por el perjuicio pedido cuando este aseguramiento
entrega de lo faltante.
causado. llega a la UBA.
Etapa III. Valoración de las lecciones aprendidas
Desde el punto de vista técnico, mediante el uso de una herramienta para la identifi-
cación de los riesgos en un actor de una cadena inmobiliaria cubana, se identificaron
oportunidades de mejora en este y otros eslabones de la cadena.
El estudio de la gestión de compras asume un enfoque más proactivo y sistémico

al establecer acciones correctivas y preventivas, y, a su vez, abarcar otras decisiones
operativas y logísticas asociadas, como planificación de la demanda, aprovisionamiento,
distribución, planificación de los recursos, análisis de proveedores, además de deci-
siones financieras que pueden afectar el proceso y el cumplimiento de sus objetivos.
Sin duda, el análisis de riesgos —enmarcado en la norma y con herramientas

científicas— potencia parámetros clave de desempeño de una cadena: desde la mejora
de los tiempos de entrega y la calidad de los productos, hasta la disminución de los
costos. Estos resultados pueden favorecer la adopción de un sistema de seguridad
normalizado, congruente con otros sistemas de gestión de la calidad que puedan
coexistir en la organización.
DISCUSIÓN
Autores como Pulido-Rojano et al. (2018) enfocan el análisis de riesgos en procesos de
producción, mientras que Casallas Rairán y Moreno Garzón (2016) se centran en los
sistemas de gestión en la cadena de suministro. En el segundo caso, algunos investiga-
dores estudian la trazabilidad y análisis de riesgo (DiMase et al., 2016); en cambio, otros,
como El Baz y Ruel (2021), toman por objeto los vínculos entre riesgos y sostenibilidad.
Estos análisis muestran la aplicación de los riesgos a diferentes variables y contextos
organizacionales, a diferencia de este trabajo, que se enfoca en herramientas posibles
para la identificación de los riesgos en una cadena de suministro.
Los resultados prácticos reflejan la importancia de la gestión del riesgo en las

cadenas de suministro para el beneficio de los objetivos organizacionales en términos
de tiempo y costo. Por ejemplo, la presencia del riesgo de mayor impacto (el departa-
mento de compras nacionales le vende las compras agrupadas al constructor sin previa
consulta con el departamento de aseguramiento de la delegación) puede afectar direc-
tamente la efectividad de las operaciones, ya sea por demoras en el cronograma, o por
mayores costos al no considerar la capacidad operativa de la compañía, lo que generaría
distorsiones en el manejo de los inventarios.
La detección de los riesgos, en esta investigación, contribuye a una mayor capa-

cidad de respuesta de la empresa ante un problema o crisis, ya que es sumamente
trascendental que exista una previa planeación para el manejo de potenciales peligros
que puedan perturbar el servicio o la producción. Indudablemente, una mayor visibilidad

de los riesgos permite pronosticar, gestionar y mitigar preventivamente cualquier evento

adverso en el desarrollo de las actividades tanto internas como externas de la entidad.
La aplicación de estas herramientas y sus análisis asociados favorecieron la consi-

deración de factores clave como el conocimiento del entorno; las vulnerabilidades y
amenazas que pudieran impedir el logro de los objetivos organizacionales; y la definición
de una combinación de medidas correctivas, preventivas y de contención según la natu-
raleza y magnitud del riesgo.
CONCLUSIONES
La gestión de riesgos en cadenas de suministros es un campo de gran consideración
para organizaciones de servicios y de producción; así lo manifiesta su avance en el
volumen de producción científica que ha alcanzado en los últimos años.
Los principios y requisitos presentados en la norma ISO 28000 sistematizan

cómo la institución debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar
continuamente un sistema eficaz de gestión de la seguridad. La aplicación de estas
herramientas, según los principios de la norma ISO 28000, en la unidad de servicios
de inversiones favoreció la proyección de decisiones más oportunas para las compras
agrupadas, enfocadas en minimizar o eliminar no conformidades relativas a tiempos de
entrega, calidad del producto y costos; así como establecer alertas sobre consecuencias
negativas que pueden traer a la organización y a la cadena de suministros en que se
integra.
Sin embargo, no solo los riesgos constituyen el foco de atención, sino también su
impacto en el funcionamiento armónico de los procesos logísticos y de las relaciones
entre actores de la cadena, además de su relevancia para la garantía de un nivel de
servicio que satisfaga las exigencias de los clientes. Precisamente, el aporte de este
estudio es que se centra en la integración al sistema de gestión y toma de decisiones de
las organizaciones cubanas los preceptos que promueve la ISO 28000 sobre la gestión
de la seguridad, a través de la aplicación práctica de herramientas de análisis de riesgos,
y la combinación de estos aspectos con enfoques como la mejora continua de procesos
y la cadena de suministro.
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Relevancia de la gestión de riesgos

en la cadena de suministro: resultados

Neyfe Sablón Cossío

Roxanna Alba Cruz

Arialys Hernández Nariño

Recibido: 27 de abril del 2021 / Aprobado: 6 de julio del 2021

RESUMEN. El objetivo de este artículo es valorar la relevancia de la gestión de riesgos

PALABRAS CLAVE: riesgos / cadenas de suministro / ISO 28000

Correos electrónicos en orden de aparición: nsabloncossio@gmail.com, roxanna.alba.cruz@gmail.com,

Ingeniería Industrial, edición especial/2022, ISSN 2523-6326, pp. 217-242

RELEVANCE OF RISK MANAGEMENT IN THE SUPPLY CHAIN:

KEYWORDS: risks / supply chains / ISO 28000

218 Ingeniería Industrial, edición especial/2022

En un mundo globalizado, donde el flujo de productos y servicios de la cadena de

El objetivo de este artículo es valorar la relevancia de la gestión de riesgos en las

Evolución de la gestión de riesgos en la cadena de suministro

El riesgo es la exposición a una situación en la que es posible sufrir un daño o estar en

Ingeniería Industrial, edición especial/2022 219

Las universidades y centros de investigación lideran la producción científica sobre

220 Ingeniería Industrial, edición especial/2022

Algunos autores utilizan técnicas matemáticas avanzadas como el modelo de

Se plantea que el riesgo asociado a la cadena de suministro representa la amenaza

La norma ISO 28000:2007 y la gestión de riesgos

La norma ISO 28000:2007 establece requisitos para un sistema de gestión de la segu-

El principal objetivo es mejorar la seguridad de las cadenas de suministro mediante

• Establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de la

• Asegurar la conformidad con la política de gestión de la seguridad establecida.

• Demostrar dicha conformidad ante otros.

• Buscar certificación/registro del sistema de gestión de la seguridad, por un

• Realizar una autodeterminación y autodeclaración de la conformidad con esta

Ingeniería Industrial, edición especial/2022 221

• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar resul-

• Hacer: implementar los procesos.

• Verificar: supervisar y medir procesos según la política de seguridad, obje-

• Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del sistema

La clave reside en la identificación, análisis y evaluación de los riesgos presentes en

1. La situación real en la que se encuentra en cuanto a sus riesgos y su protección.

2. Las vulnerabilidades, riesgos y amenazas existentes.

3. El impacto de la potencial materialización de estos riesgos o amenazas.

4. Los riesgos concretos asumidos.

5. La dimensión de las medidas de control y seguridad por implementar para la

Herramientas para la definición de los riesgos en las cadenas de suministro

A continuación, se exponen siete perspectivas de análisis según la clasificación de riesgo

Herramienta 1. Evaluación de la probabilidad e impacto de los riesgos

En la matriz de la tabla 1, el riesgo se valora según dos criterios: la probabilidad de

222 Ingeniería Industrial, edición especial/2022

Herramienta 2. Matriz de riesgos

Ingeniería Industrial, edición especial/2022 223

Herramienta 3. Matriz estándar de PMBOK

Probabilidad Amenazas Oportunidades

Se especifican las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a calificar

Herramienta 4. Matriz de riesgos y consecuencias

224 Ingeniería Industrial, edición especial/2022

Nota. De “Mitigación de defectos en productos manufacturados”, por A. D. Pulido-Rojano y C.

Herramienta 5. Matriz de calificación y análisis de riesgo

La evaluación del riesgo se obtiene al multiplicar la posibilidad y las consecuencias de

Ingeniería Industrial, edición especial/2022 225

4 4. Bajo 8. Moderado 12. Alto 16. Alto 20. Alto

2 2. Muy bajo 4. Bajo 6. Bajo 8. Moderado 10. Moderado