T-2.

Análisis externo
1. Introducción

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
A. Causas de extinción
“Ambiente o conjunto de personas, de cosas o de circunstancias que rodean a alguien o algo”.
● Entorno: Está formado por todos los conjuntos de elementos (factores), externos a la empresa, que ejercen
o pueden llegar a ejercer una influencia positiva (oportunidades) o negativa (amenazas) sobre el éxito de
ésta (sobre sus resultados).
Su análisis tiene como objetivo analizar la influencia actual y potencial del entorno sobre la actividad y los
resultados de la empresa (factores estratégicos) y la identificación de amenazas y oportunidades. Existiendo
el entorno general por un lado y el específico o competitivo por otro.
● Entorno empresarial: conjunto de factores fuera y en torno a la organización.
● Entorno general: Es el medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a
todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
PESTEL. Además el entorno general no es independiente del entorno específico, (ejemplo, las restricciones

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legales para entrar en un sector influyen en la amenaza de competidores).
● Entorno competitivo/específico: sector y fuerzas competitivas. Es, por tanto, el conjunto de factores
externos propios de un sector o rama de actividad económica a la que la empresa pertenece. Análisis de las
5 fuerzas competitivas (Porter, 1980)

B. Objetivo
Análisis de la influencia actual y potencial del entorno sobre la actividad, decisiones y los resultados de la
empresa (entorno relevante-factores estratégicos)
● Identificación de amenazas y oportunidades:
○ Amenaza: influencia negativa. Factores del entorno que tienen una influencia negativa.
○ Oportunidad: influencia positiva. Factores del entorno que tienen una influencia positiva.
● ¿Qué factores de tipo general son estratégicos?
○ Aquellos que inciden directamente en la empresa que estamos analizando
● ¿Qué influencia ejercen sobre la empresa y sus resultados?
○ HERRAMIENTA: ANÁLISIS PESTEL
● ¿Y en los próximos años?

2. Análisis del entorno general

A. Globalización
Factores estratégicos de la globalización
● Situación Ecosistemas: Millennium Ecosystems Assesment
● Situación Clima: Intergobernmental Panel on Climate Change
● Situación Energía: International Energy Agency + US Energy Information Administration

B. Análisis PESTEL:
Herramienta muy sencilla y fácil para interpretar las influencias del entorno general sobre el sector.
Limitaciones
Subjetiva: varios analistas pueden llegar a resultados diferentes => heurísticos y sesgos cognitivos
Cuestiones importantes a considerar
● Delimitación del nivel de análisis: globalización.
● Investigación de variables motoras y variables inducidas.
● Las mismas variables externas pueden tener efectos distintos en diversos sectores.
● El efecto de algunas variables puede variar significativamente incluso entre empresas del propio sector.
● No todas las variables del entorno general inciden por igual en una determinada industria o empresa.

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 Etapas:
1. Delimitación del nivel de análisis
2. Delimitación de los factores estratégicos del entorno
3. descripción de la evolución de los FEE
4. Evaluación de los FEE y jerarquización de oportunidades y amenazas

Clasifica las influencias del entorno en 6 grandes categorías. A medida que cualquiera de estos factores
cambia, afecta al entorno competitivo en el que se mueven las organizaciones. Los directivos tienen que
comprender cuáles son los motores clave del cambio y el impacto diferencial de estas influencias externas en
determinadas industrias, mercados y organizaciones individuales.

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3. Análisis del entorno competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. Ayuda a identificar
las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o
intuir lo antes posible:
- La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
- La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
- La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

Se hace un análisis por cada sector o negocio diferente en el que esté o vaya estar una empresa.
La definición de los límites de un sector o negocio es compleja. Un sector está compuesto por las empresas que
ofertan similares productos (necesidades y tecnología) en un mismo mercado (geográfico o grupo de clientes).

Perspectivas para la definición del entorno competitivo.

● Industria: conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a todos los
grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.
● Negocio: en una industria pueden existir numerosas empresas. Cada una de ellas decide, a partir de la
tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de clientes y atender una o varias funciones.
● Mercado: conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes,
independientemente de la tecnología que utilicen.

El problema es cuando las empresas de una misma industria definen sus negocios de formas distintas.
Otra situación se presenta cuando otras empresas procedentes de industrias distintas tratan de cubrir las mismas
funciones a los mismos grupos de clientes.
La competencia entre dichas empresas sólo se produce en las actividades que coinciden.
Así, podemos encontrar empresas que están en la misma industria pero que no son competidoras directas como
consecuencia de que cubren funciones diferentes para grupos de clientes diferentes.

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 A. Análisis del sector: contexto sectorial
Modelo del ciclo de vida del sector
Todos los productos tienen un origen, que empieza con la demanda, una demanda que es normalmente de una
manera muy rápida al principio; hay el momento de crecimiento que es el momento emergente de la
organización o del producto, después hay una etapa de crecimiento o de adolescencia, que es cuando ya se está
llegando al pico de la curva; hasta que se llega a la etapa de madurez del producto o de la organización; y,
finalmente, hay un declive o bajada o vejez dentro de la organización.
En función de como esté la organización, se podrá decir cuál es la edad. Por lo tanto, una empresa de 2 años
puede ser una empresa madura, o una empresa en declive ya, de forma que todo depende del tipo de producto
que esté haciendo.

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● Sectores emergentes
Nuevos negocios que nacen a consecuencia de innovaciones tecnológicas, por la aparición de nuevas
necesidades o por renovación de sectores maduros. Es decir, nacen en el seno de una empresa sin un plan
deliberado y como consecuencia de la experiencia.
Características
○ El modelo emergente incide en los aspectos no deliberados.
○ Barreras de entrada todavía bajas: inestabilidad de la oferta.
○ Elevado atractivo: potencial de crecimiento.
○ Costes iniciales elevados pero curvas de experiencia pronunciadas.
○ Incertidumbre: tecnológica, estratégica y comercial.
○ Horizonte temporal a corto plazo.
Aspectos clave

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○ Vigilancia constante de la evolución del sector y de las tecnologías dominantes.
○ Gestión del riesgo: cooperación con clientes principales, sistemas de alerta precoz, flexibilidad...
○ Elección del momento de entrada.

● Sectores maduros
Se caracterizan por la estabilidad, la cual viene dada por la ausencia de crecimiento, es decir, el sector ya no
muestra expectativas futuras y su tasa de crecimiento se estanca. Ante esta situación, se produce un
incremento de la intensidad competitiva, el poder de negociación de los clientes aumenta (por su mayor
experiencia e información) y se produce un exceso de la capacidad productiva (en el momento en el que la
demanda se estanca), lo que obliga a las empresas a mejorar sus niveles de eficiencia (reducción de costes).

En el contexto apuntado, la empresa se enfrenta a un entorno hostil, con mucha competencia, frente al cual
se puede plantear las siguientes alternativas estratégicas:
○ Estrategia de desarrollo de mercados. Buscar nuevos mercados en los que poder colocar su exceso de
producción.
○ Estrategia de diversificación. Diversificar la cartera de negocios puede garantizar la supervivencia de la
empresa, pues se ha de tener en cuenta que ese sector maduro, llegará un punto en que pase a ser un
sector en declive o crisis, en cuyo caso la empresa deberá estar preparada para liquidar ese negocio.
Mientras tanto, estará invirtiendo en nuevos negocios con mayores expectativas de crecimiento.
○ Estrategia de crecimiento externo con el objeto de consolidar una posición competitiva fuerte. Las
fusiones y adquisiciones pueden ayudar a consolidarse en un sector maduro, pues suponen la compra de
otras empresas, con lo cual se eliminan competidores y la empresa se refuerza. También podrían ser
válidas las alianzas, pero en menor medida.
○ Estrategia competitiva de diferenciación en calidad, servicio o distribución, de manera que el cliente
perciba nuestro producto como mejor y se produzca una fidelización del cliente.
○ Estrategia competitiva de liderazgo en costes con el objeto de mejorar los niveles de eficiencia de la
empresa a través del incremento de la productividad y el control de costes.
En general, en este tipo de sectores se recomienda seguir una estrategia de estabilidad y supervivencia en
sus primeras fases, es decir, estrategia de saneamiento (reiniciar el crecimiento) y si esta no resulta,
estrategia de cosecha (dejar de invertir en el negocio).

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 ● Sectores en declive
Cuando se produce un descenso continuado e importante de la demanda (como consecuencia de los
cambios en los gustos y preferencias de los clientes, cambios tecnológicos, demográficos,...), en cuyo caso
la situación de la empresa se vuelve difícil de sostener. Opciones estratégicas:
○ Estrategia competitiva de liderazgo en costes: convertirse en la empresa dominante en el mercado a
través de los costes más bajos. La posición dominante se puede conseguir mediante: una estrategia
agresiva en precios que expulse a los competidores del mercado; una estrategia de crecimiento externo
consistente en la adquisición o compra de empresas competidoras; una estrategia de reducción de los
costes de salida de los competidores (para facilitarles la salida del sector) fabricando para ellos
productos a medida; entre otras.
○ Estrategia competitiva de enfoque o nicho: consistente en identificar un segmento del mercado donde

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sea probable mantener una demanda estable y al que al resto de competidores les resulte difícil o poco
atractivo entrar. Combinar esta estrategia de nicho con un liderazgo en costes en los términos apuntados
en el punto anterior.
○ Estrategia de cosecha, de manera que se consiga aprovechar al máximo los beneficios del negocio, sin
invertir más en él.
○ Estrategia de desinversión, que incluso puede convertirse en una liquidación (parcial o total), antes de
que el declive del sector se generalice y el valor de la empresa caiga.
Características
○ Tasa de crecimiento negativa en ventas
y beneficios.
○ Exceso de capacidad.
○ Alta edad media de los recursos físicos.
○ Competencia agresiva basada en precios.

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○ Reducción de competidores en función de
las barreras de salida.

Estructura y alcance del sector

● Sectores fragmentados VS
Cuando existe un gran número de empresas y ninguna de ellas tiene una participación significativa en el
mercado (carecen de liderazgo competitivo), de modo que es necesario acumular los volúmenes de ventas
para obtener una cuota de mercado significativa e identificar las fuentes de diferenciación que de liderazgo
en coste. La característica principal es que las estrategias desarrolladas por las diferentes empresas no
afectan a la posición competitiva de las demás ni modifican la estructura del sector, siendo también
relevante tener en cuenta que, en este tipo de industria la rentabilidad del negocio no está directamente
correlacionada con la cuota de mercado. Así pues, en este tipo de industrias no tiene sentido desarrollar
estrategias que persigan mejorar la cuota de mercado, sino otras que permitan
Ninguna empresa tiene una cuota de mercado determinante ni capacidad para ejercer influencia sobre los
resultados del sector. Características:
○ Competencia perfecta.
○ Barreras de entrada débiles.
○ Ausencia de economías de escala o existencia de deseconomías de escala.
○ Bajo grado de concentración y elevado número de empresas.
○ Poco poder competitivo/bajo poder negociador.
Sectores concentrados
Aquel en el que pocas empresas se reparten el mercado, dejando para otras muchas un trozo insignificante
del mismo. Ej: la industria farmacéutica, la del automóvil, la banca o las líneas aéreas.
Las estrategias de las compañías tienen un efecto significativo sobre la posición competitiva de las demás y
pueden modificar la estructura del mercado. Las empresas en estos sectores se sitúan en un segmento del
mercado (lo suficientemente grande) donde implementan una estrategia competitiva de liderazgo en costes
basada en las economías de escala y el efecto experiencia. En este tipo de industrias suele darse más la
estrategia genérica de bajo coste que la de diferenciación. Factores que favorecen la concentración de una
industria:
○ Barreras a la entrada elevadas: lo que favorece que, si el sector es atractivo, que muchas empresas
entren a participar de ese mercado. La competencia es escasa y, en muchos casos, está controlada
(acuerdos de reparto de mercado)

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 ○ Necesidad de alcanzar economías de escala: debido a las elevadas inversiones y costes fijos.
○ Ventajas por el poder de negociación
○ Escasa diferenciación del producto o servicio
○ Barreras a la salida elevadas: lo que favorece la concentración de la industria debido a la existencia de

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fuertes necesidades de alcanzar un elevado poder de mercado
○ Legislación genérica o poco específica: pues si existiese una legislación local particularizada para cada
mercado, sería posible la fragmentación de la industria, pero al ser la misma en todas partes, la
concentración será una de las vías para economizar costes.
○ Ausencia de legislación en defensa de la competencia: que favorecerá los procesos de concentración
empresarial y de poder de mercado sin ningún tipo de freno.

● Sectores globales vs.

Para ser competitiva, una empresa debe tener posiciones competitivas sostenibles en los principales
mercados del mundo: tríada + BRICS.
Características
○ Competencia mundial.
○ Existencia de ventajas comparativas.
○ Ventaja comparativa del país por sector actividad = (exportaciones - importaciones)/PIB.

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○ Economías de escala/experiencia globales.
○ Movilidad de la producción.
Aspectos clave: Equilibrio (trade off) globalización-localización.
Hay que hacerlo para cada uno de los negocios que tiene, las fuerzas competitivas no son independientes
entre sí (ej: la amenaza de productos sustitutivos incide en el poder negociador de los clientes)
● Sectores multidomésticos
Se caracteriza por descentralizar las decisiones estratégicas facilitando que cada país pueda adaptar los
productos a las necesidades y gustos de su mercado. Esta estrategia es muy frecuente en empresas que
poseen filiales dotadas de bastante autonomía respecto a la matriz. Un ejemplo paradigmático sería el de
McDonald’s que pese a ser una empresa global presente en más de 100 países se desarrolla localmente,
distribuyendose a través de franquicias, lo que permite que solo se produzca lo necesario para cada país.

Porter (1980) Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter: Este modelo constituye la estructura
de la industria, siendo útil para la mayoría de organizaciones. Las 5 fuerzas son:

Limitaciones del modelo:

➔ Imagen estática de la competencia (cambios tecnológicos, cambios en industrias adyacentes como
proveedores, clientes, sustitutivos...) → es más útil en mercados estables.
➔ No considera la importancia de los productos complementarios (o complementadores). Ej: los fabricantes
de coches eléctricos mejoran su valor en la medida que se desarrolle la industria de servicios de recarga de
baterías (electrolineras)
➔ No tiene en cuenta la existencia de los agentes frontera (Gobierno, grupos ecologistas, sindicatos…). Ej: las
administraciones públicas pueden poner impuestos más altos en industrias como cerveza o bebidas
alcohólicas, combustible...
➔ Una fuerza puede tener más influencia que un otra. se deben identificar los factores críticos
➔ Rentabilidad no condicionada por la industria (E-C-R). El entorno condiciona el resultado.
➔ Hay industrias hipercompetitivas (relacionadas con las tecnologías de la información, industrias en
continuo cambio). Ej: Sectores relacionados con las tecnologías de la información o internet.

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 ● Competidores potenciales (barreras de entrada): Son empresas de otros sectores pero tecnológica o
comercialmente próximas, por lo que podrían entrar en el sector bien a través de una empresa de nueva
creación o mediante cooperación o adquisición. Rasgos:
○ Amenaza de entrada: La amenaza de entrada depende del número e importancia de barreras de
entrada. Son obstáculos que necesitan ser superados por las nuevas empresas entrantes para poder
competir con éxito. Elevadas barreras de entrada son buenas para los competidores existentes. Barreras
típicas:
■ Economías de escala, economías de experiencia y economías de alcance. Una vez que los
competidores existentes hagan alcanzado una producción a escala, será muy caro para los nuevos
entrantes igualarlos. La experiencia proporciona a los competidores existentes una ventaja en costes.
■ Diferenciación de productos (real o percibida). Significa proporcionar un producto/servicio con un
valor percibido mayor que la competencia.

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■ Inversión necesaria para la entrada.
■ Acceso a proveedores. Muchas ocasiones los fabricantes tienen el control sobre sus proveedores;
mediante la propiedad directa (integración vertical) o mediante la lealtad de clientes o proveedores.
■ Respuesta esperada. Si una organización que está considerando entrar en una industria cree que la
respuesta de una empresa existente será tan grande como para evitar la entrada o hacer que la entrada
sea demasiado costosa, también constituye una barrera.
■ Legislación y acción gubernamental. Como protección de patentes o la acción directa del gobierno.
■ Otras desventajas en costes: acceso favorable a fuentes de materias primas o de financiación,
relaciones a largo plazo con clientes y proveedores, acceso y control de los canales de distribución,
ventajas de localización de las ya instaladas, posesión de patentes, subvenciones, barreras legales o
administrativas…

● Competidores actuales: Todas las empresas que usen una tecnología similar para cubrir las mismas

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necesidades en el mismo mercado. (están instaladas ya en el sector vendiendo su producto)
○ Grado de rivalidad: Cuanto mayor sea la competitividad peor es para los competidores actuales de la
industria. Los rivales competitivos tienen productos/servicios similares dirigidos al mismo grupo de
clientes. Factores del grado de rivalidad:
■ Grado de concentración: número de empresas en el sector y tamaño relativo. Si los competidores
tienen un tamaño similar, existe el peligro de competencia intensa. Bajo grado de concentración del
sector: muchas empresas con cuotas de mercado similares (cuantas más empresas, menor la
concentración) (ej. Máxima concentración el monopolio)
■ Ciclo de vida: tasa de crecimiento del sector industrial y rentabilidad media. En situaciones de bajo
crecimiento, cualquier crecimiento es probable que se haga a expensas del rival.
■ Grado de diferenciación (real o percibida).
■ Estructura de costes de la actividad. Las industrias con unos altos costes fijos tienen a
experimentar una elevada rivalidad.
■ Intereses estratégicos de los competidores. Con una baja diferenciación, en un mercado de
materias primas, la rivalidad es elevada.
■ Existencia de barreras de salida: activos específicos o idiosincráticos, barreras emocionales,
restricciones sociales y gubernamentales. Las elevadas barreras de salida. Tienden a incrementar la
rivalidad.

● Clientes de un sector son empresas que compran o utilizan directamente el producto o servicio que
comercializa el sector. Nos centramos en los clientes intermediarios, ya que el cliente final no tiene ningún
tipo de poder.
○ Empresas o personas que compran o usan directamente el producto o servicio que comercializa el
sector.
○ Sus necesidades y exigencias condicionan la calidad y características de la oferta de productos en el
sector.
○ Poder de negociación
■ Importancia del cliente para el sector o empresa.
■ Número de clientes y grado de concentración.
■ Grado de diferenciación.
■ Posibilidad de integración vertical.
■ Existencia de costes de cambio de proveedor.

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 Los clientes pueden contar con un poder de negociación donde presionan a sus proveedores. El poder de
compra es mayor cuando:
■ Compradores concentrados. Si unos pocos grandes compradores reúnen la mayoría de las ventas, el
poder de compra se acumula. Si un producto supone un gran porcentaje de las compras totales del
comprador, su poder hace exprimir a los proveedores mucho más.
■ Bajos costes de cambio. Si los compradores pueden cambiar fácilmente entre un proveedor y otro,
cuentan con una posición de negociación más fuerte.
■ Amenaza competitiva del comprador. Si el comprador cuenta con algunas instalaciones para
suministrarse él mismo o tiene la posibilidad de adquirirlas, tienes a der poderoso. Es lo que se llama
integración vertical hacia atrás.

● Proveedores. Son las empresas que cubren las necesidades de materia prima, maquinaria, personal, etc.
que tiene el sector.

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○ Poder de negociación. Los factores que incrementan el poder de los proveedores son los contrarios
del poder de los clientes:
■ Importancia del proveedor para el sector o empresa. Amenaza competitiva del proveedor. Los
proveedores incrementan su poder cuando son capaces de eliminar a los compradores que actúan
como intermediarios. Esto es lo que se denomina integración vertical hacia delante.
■ Número de proveedores y grado de concentración. Proveedores concentrados. Cuando solo unos
pocos proveedores dominan el mercado, los proveedores tiene mayor poder sobre los compradores.
■ Grado de diferenciación. Altos costes de cambio. Si resulta caro cambiar de un proveedor, el
cliente se convierte en dependiente.
■ Posibilidad de integración vertical.

● Productos sustitutivos: Aquellos que tienen el potencial de cubrir las mismas necesidades en el propio

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mercado con una tecnología alternativa.
Los sustitutos son productos o servicios que ofrecen un beneficio similar a los ya existentes. No es
necesario que sea mucho el cambio real para que la amenaza de sustituto tenga efecto. Hay dos aspectos
importantes: la relación entre precio-calidad, donde un sustituto es una amenaza efectivo si es más caro en
la medida en que ofrezca ventajas en rendimiento que los clientes valoren; y los efectos del exterior de la
industria, cuantas más amenazas de sustitución existan, más probable es que la industria sea menos
atractiva.
○ Amenaza de sustitución
■ Grado de sustitución.
■ Grado de diferenciación (real o percibida).

4. Análisis intrasectorial: grupos estratégicos

A. Análisis de los grupos estratégicos: carácter intermedio entre empresa e
industria.
Grupos estratégicos:
Análisis intersectorial: los grupos estratégicos Hay una gran heterogeneidad dentro de los sectores industriales,
por lo que es difícil realizar un análisis de la industria. De este modo es necesario dividir la industria en áreas
competitivas más pequeñas (segmentación estratégica).

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas que, dentro de un sector industrial, mantienen

comportamientos similares entre sí (estrategias parecidas). → hay empresas que siguen estrategias diferentes y
que pueden darles beneficio → agrupamos las empresas que tienen un comportamiento parecido,

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 La consideración de los grupos estratégicos supone la adopción de un marco de referencia intermedio entre el
conjunto del sector industrial y cada empresa por separado

Las funciones de este análisis es entender al competidor y fijarse en la competencia directa, identificar
espacios estratégicos e identificar las diferentes barreras de movilidad (estar en otro grupo puede favorecer que
se cree un producto más atractivo).

Fases cuando el entorno competitivo no es homogéneo:

● Identificación de las variables clave para la segmentación (dimensiones estratégicas o competitivas)
(segmentar el mercado e identificar las características similares)
Entre ellas la cobertura geográfica, el grado de innovación, la diversidad de productos y servicios, canales
de distribución, calidad, políticas de precios, marcas, tamaño de la empresa, esfuerzos en marketing y

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segmentos de mercado
● Selección de las dimensiones y construcción de la matriz / Elaboración del mapa de grupos estratégicos
Se eligen las dos dimensiones competitivas que consideramos más representativas al sector (por su
comportamiento) y después se hace un diagrama de dos dimensiones posando cada variable en un eje y
representamos todas las empresas que forman parte del segmento del mercado.
○ Situar a las empresas en un mapa de 2 variables.
○ Dibujar círculos alrededor de cada grupo proporcionales a la participación de cada grupo en las ventas
de la industria. Cuanto más tamaño tenga el círculo más peso tiene la empresa sobre las ventas totales de
la industria.
○ Selección de dos dimensiones. “Variables no correlacionadas”. No correlacionadas, que no mantengan
una relación de tipo estadístico.
○ Si es posible, utilizar más dimensiones
Ejemplo dimensiones precio-amplitud de la línea de productos.

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¿Para que utilizamos este análisis? Para ‘’ampliar’’ un poco más el análisis de la competencia entre las
empresas que están en mi sector y a las que no están en mi sector, pero sí a mi negocio.
● Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo
● Implicaciones en el análisis:
○ Permite hacer un análisis de la industria a dos niveles: industria en conjunto y grupos estratégicos
○ Permite conocer cuáles son los rivales más directos.

Implicaciones en el análisis
● Competencia intragrupo: comportamiento competitivo de empresas ubicadas dentro de un mismo grupo.
○ “El grado de competencia dentro del grupo” dependerá de que pueden atacar el potencial de utilidades
de otras
○ “La escala de la empresa con relación a otras de su grupo”: si existen economías de escala lo bastante
grandes como para que los costes aún estén disminuyendo en función de la participación en el mercado
de las compañías del grupo
○ “Costos de ingreso al grupo”: las capacidades y recursos de la empresa pueden proporcionarle alguna
ventaja en relación a otras del grupo.
○ “La habilidad de la empresa para ejecutar e implantar su estrategia desde el punto de vista operacional”:
empresas con una habilidad superior para organizar y administrar operaciones, desarrollar temas
publicitarios con mayor creatividad contando con iguales presupuestos, innovar tecnológicamente con
iguales gastos en I+D, etc.

● Competencia intergrupos: comportamiento competitivo de las empresas ubicadas en grupos distintos.

○ “La interdependencia del mercado entre grupos” o nivel en que distintos grupos estratégicos compiten
por los mismos clientes
○ “La diferenciación del producto lograda por los grupos”: si los clientes tienen preferencias de marca
distintas como consecuencia de estrategias dispares por parte de las empresas
○ “El número de grupos estratégicos y sus tamaños relativos”: cuando los grupos son numerosos y
similares en tamaño, generalmente sus diferencias estratégicas incrementarán la rivalidad, caeteris
paribus, pues es más probable que un grupo ataque la posición de otros vía descenso de los precios u
otras tácticas.
○ “La distancia estratégica entre grupos”: cuanto mayor es el grado en que se diferencian las estrategias en
distintos grupos, en cuanto a variables clave tales como la identificación de la marca, posición de costes
o innovación tecnológica

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 ● Barreras de movilidad: determinan la permeabilidad entre los diferentes grupos estratégicos y se tiene
que entender como ‘’barreras de acceso’’ específicas para cada grupo estratégico. (posibilidades que tienen
las empresas que forman un grupo estratégico de abandonarlo (pasando a otro) y de entrar en otro grupo
diferente. Esto es lo que se denominan barreras de movilidad. Se trata de barreras de acceso a grupos

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estratégicos.
○ Si existen barreras de movilidad, la competencia se da entre empresas dentro del grupo: reduce la
intensidad para el conjunto de la industria.
○ Si las barreras de movilidad son reducidas, hay facilidad para cambiar de grupo: menor competencia
entre empresas del mismo grupo--- mayor competencia para la industria en su conjunto.
○ Barreras de movilidad para que un supermercado se convierta en un supermercado: superficies (sería
necesario conseguir instalaciones de dimensiones más grandes), ubicación

Complejidad en la identificación: FCE (factores clave de éxito)

¿Qué quieren o valoran los clientes? → Forma de competir
Algunas características para identificar grupos estratégicos (FCE)

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5. Herramientas avanzadas de análisis del entorno: previsión, prospectiva y
método de escenarios
El análisis del entorno actual (general y específico) pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que en el
momento presente se ofrecen a la empresa, pero también es necesario conocer la situación del entorno en el futuro
ya que la estrategia se desarrolla a largo plazo (tanto para el entorno general como para el específico).
En un entorno turbulento con cambios muy rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada se
requieren métodos que planteen una visión más global del futuro.

Técnicas de análisis del entorno

A. Previsión:
Proyección cuantificada con asignación de probabilidad. De datos del pasado (o de la evolución de unas
variables) hacia un horizonte dado (hacia el futuro), acompañada de un cierto grado de probabilidad.
Proyectar hacia el futuro lo que va a pasar en el futuro con datos del pasado y estando acompañado de una
probabilidad
● Análisis de series temporales
● Modelos de regresión
● Modelos econométricos
● Indicadores económicos
● Investigación operativa

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Condición de validez: pocos cambios y lentos en el entorno (hipótesis de permanencia estructural). Tipos:
➔ Estadísticos (Objetivos): series funcionales y temporales, ajuste a funciones...
➔ Explicativos (Causales): econométricos, análisis de regularidades estadísticas …

● Proyección: Es una técnica de análisis del entorno

que sirve para proyectar cual será la situación a la que
se enfrentará la empresa en el futuro. Es la
prolongación hacia el futuro de una situación pasada
de acuerdo con determinadas hipótesis de

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extrapolación de tendencias (no va acompañada de un
grado de probabilidad).

B. Prospectiva
Panorama de futuros posibles, de escenarios no
improbables, teniendo en cuenta las tendencias del
pasado y la confrontación de proyectos de los actores. Se
trata de prever distintos escenarios futuros con
probabilidades de ocurrencia.

- En muchos casos, no se pueden asumir proyecciones del presente hacia el futuro en función del pasado más
reciente, dada la turbulencia del entorno
- Necesidad de plantear una visión más global del futuro y dar importancia a los aspectos cualitativos y
subjetivos.
Condición de validez: riesgo de cambios bruscos y/o aparición de acontecimientos de naturaleza nueva. Imposible
prever partiendo del pasado. Tipos:

● Métodos de expertos / Método Delphi:

Como técnica de prospectiva o como parte del método de escenarios ENCUESTAS A EXPERTOS.
Consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre acontecimientos
del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, con el objetivo de tratar de
conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes. La predicción de Delphi se
basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por expertos. FASES:
- Constitución del grupo de “expertos”
- Elaboración del cuestionario para solicitar las opiniones de los expertos
- Consulta y análisis de datos
- Envío de resultados a los expertos para la reconsideración de las respuestas iniciales
- Obtenemos sus respuestas
- Ellos elaboran tablas y estadísticas
- Si las opiniones llegan a un consenso , fin del proceso
- Si no existe convergencia se envía la información procesada

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 ● Técnicas de análisis del entorno: método de escenarios
Cuando hay un gran nivel de incertidumbre en el entorno puede resultar imposible desarrollar un punto de
vista único sobre cómo influye el entorno de las estrategias de la organización. Los escenarios son
descripciones detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial de una organización
en el futuro.
La planificación de escenarios no trata de predecir lo impredecible, sino de considerar futuros alternativos
justificados. Los directivos deberán evaluar y desarrollar estrategias para cada escenario. Deberían observar el
entorno para ver cómo las estrategias se están desarrollando y ajustando en realidad. Por ello las fases de
creación de escenarios son:

ETAPA 1: IDENTIFICAR LAS INCERTIDUMBRES EN EL SECTOR INDUSTRIAL.

- Implica listar las diferentes tendencias y cambios.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
- Ayuda del método Delphi.
- Objetivo: ¿cuáles son las variables escenario?

ETAPA 2: IDENTIFICAR UN CONJUNTO DE ESCENARIOS POSIBLES.

- Suposiciones factibles: para cada variable escenario, un número limitado de
valores. Por ejemplo: optimista-pesimista-dominante.
- Solo combinaciones coherentes de valores.

ETAPA 3: ANALIZAR LAS IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE CADA ESCENARIO.

- Cambios en la estructura del Sector Industrial.
- Cambios en el atractivo del Sector Industrial.

Reservados todos los derechos.

- Cambios en la ventaja competitiva.
- Introducir el comportamiento de los competidores.

ETAPA 4: DISEÑAMOS ESTRATÉGIAS PARA...

¿El escenario más probable? ¿Para todos los escenarios? ¿Para el mejor?

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