UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
Trabajo Final
CLS Perú S.A.C
ASIGNATURA

Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos

SECCIÓN

IG73

PROFESOR

Milagritos Espinoza Hinostroza

Grupo: 4
Integrantes Código

Ascoy Saucedo, Milena Arlet U201924656

Chumbimuni Mayo, Milagros Areli U201914970

Maldonado Núñez, Andrea Fernanda U201810675

Quispe Huallpa, Guillermo Jhony U201923478

Saboya Napan, Angie Lizbeth U201924683

Tataje López, Daniela Victoria U201924454

Noviembre, 2022

1
Índice
1. Introducción 6
2. Descripción general de la empresa 6
2.1. Razón social 6
2.2. Visión y Misión 7
2.3. Antecedentes de la organización 7
2.3.2. Políticas de la organización 7
2.3.3. Objetivos Organizacionales 8
2.4. Análisis del sector al que pertenece la empresa 8
2.5. Principales Productos o Servicios. Principales Competidores 8
2.5.1. Productos o Servicios 8
2.5.2. Principales Competidores 10
2.6. Organigrama 12
2.7. Análisis FODA cruzado 13
2.8. Clima Organizacional 14
2.9. Cultura Organizacional 15
2.9.1. Mobiliario y equipo 15
2.9.2. Patrones de comportamiento 15
2.9.3. Valores y creencias 15
2.9.5. Cadena de valor 16
3. El Área de RRHH y sus principales procesos 18
3.1. Organigrama del Área de RRHH y Administración 18
3.2. Situación del Área de RRHH dentro de la Empresa (Órgano de Línea o Staff) 18
3.2.1. Tamaño del área 18
3.2.2. Funciones y procesos claves 19
3.2.3. Logros alcanzados 19
3.2.4. Dificultades existentes 20
3.3. Objetivos del Área de RRHH 20
3.4. Proceso de Reclutamiento 20
3.4.1. Medios de reclutamiento 20
3.5. Proceso de Selección 21
3.5.1. Técnicas de Selección: 21
3.6. Planificación de RRHH 22
3.6.1. ¿Cuál es el foco del área de Recursos Humanos? 22

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3.6.2. ¿Qué capacidades y/o competencias necesita la organización para cumplir los
objetivos del negocio? 23
3.6.3. ¿Cómo se definen las tareas y/o actividades que se realizan en los puestos de
trabajo? 24
3.6.3.1. Etapa de planeación: 24
3.6.3.2. Etapa de preparación: 25
3.6.3.3. Etapa de realización: 26
3.7. Análisis y Descripción de 3 puestos de diferentes niveles jerárquicos 32
3.8. Proceso de Evaluación de Desempeño 35
4. Retención de RRHH y Prestaciones 35
4.1. Forma cómo la empresa retiene a los talentos 35
4.1.1. Remuneración y productividad 35
4.1.2. Remuneración económica 35
4.1.3. Remuneración extraeconómica – Reconocimiento por labor 37
4.1.3.1. Sanciones 37
4.2. Gestión de salarios 40
4.2.1. Composición del salario (Remuneración fija, por habilidades, competencias) –
Aspectos básicos 40
4.2.1.1. Remuneración fija: 40
4.2.1.2. Remuneración por habilidades y competencias: 40
4.2.2. Política Salarial 40
4.2.3. Planes de incentivos 41
4.3. Planes de Capacitación y desarrollo 42
4.3.1. Capacitaciones niveles 42
4.3.1.1. Objetivos 43
4.3.1.2. Enfoque 43
4.3.1.3. Marco de tiempo 43
4.3.2. Desarrollo de la carrera 43
4.3.2.1. Plan de carrera 43
4.3.2.2. Plan de sucesión 47
4.4. Prestaciones que se ofrecen a los trabajadores 49
4.4.1. Tipos de prestaciones sociales 49
4.4.2. Respecto a su exigencia 50
4.4.3. Respecto a su naturaleza 50

3
 4.4.4. Planes de jubilación social y jubilación privada 51
4.4.5. Objetivos 52
5. Calidad de vida en el trabajo 53
5.1. Condiciones Ambientales de trabajo 54
5.1.1. Condiciones físicas (iluminación, ruido y atmosféricas) 54
5.1.1.1. Iluminación: 54
5.1.1.2. Ruido: 55
5.1.1.3. Condiciones Atmosféricas: 56
5.1.2. Condiciones de tiempo 58
5.1.3. Condiciones sociales 60
5.2. Políticas y Medidas de Seguridad brindadas a los trabajadores 61
5.3. Acciones tomadas por la empresa para mantener relaciones saludables con los
colaboradores 62
5.4. Responsabilidad Social de la Empresa 62
5.5. Código Ético de la empresa, principales políticas y acciones éticas 63
5.5.1. Principios del Código de Ética 63
5.5.2. Políticas de la Empresa 64
5.5.3. Acciones Éticas 65
5.6. Forma cómo se manejan los conflictos en la empresa 65
5.7. Grupos formales e informales en la empresa 66
6. Procesos Organizacionales 67
6.1. Formas de comunicación en la empresa 67
6.2. Toma de decisiones en la empresa 68
6.3. Estilo de liderazgo 68
6.4. Administración del cambio 69
6.4.1. Administración del cambio por medio del poder: 70
7. Aplicación del DO de la empresa 70
7.1. Análisis de los puntos 2 al 6 y detección de problemas de Recursos Humanos en la
empresa (o un área específica de la empresa) que necesitan cambios 70
7.1.1. Problema entre el área comercial y técnica: 70
7.1.2. Problema con los practicantes: 70
7.2. Aplicación de una técnica de intervención de DO para solucionar el problema 71
7.2.1. Problemática 71
7.2.2. Técnica de DO a utilizar 72

4
 7.2.3. Justificación de la técnica DO utilizada 72
7.2.4. Aplicación de la técnica 73
7.2.4.1. Evaluación 360 73
7.2.4.2. Actividad Intergrupal 75
7.2.5. Resultados Obtenidos 77
7.2.5.1. Resultados de evaluación 360 77
8. Propuesta de Mejora 78
8.1. Explicación detallada de las mejores propuestas a los hallazgos encontrados luego de
la aplicación de la técnica DO. Utilice teoría utilizada en clase y bibliografía adicional. 78
8.1.2. Objetivo general: 79
8.1.3. Objetivo específico: 79
8.1.4. Propuesta de mejora 1: Modelo Kirkpatrick 79
8.1.5. Propuesta de mejora 2: Taller - “Liderazgo y Trabajo en equipo” 80
8.1.6. Propuesta de mejora 3: Acciones de difusión de la visión empresarial 81
8.1.7. Matriz de priorización para elegir propuesta 82
8.2. Detalle el proceso de implementación de mejora incluyendo actividades y plazos
estimados 83
8.3. Recursos, herramientas necesarias y responsables 86
8.3.3. Responsables: 86
8.3.4. Herramientas necesarias para la aplicación del taller: 86
8.3.5. Recursos 86
8.4. Indicadores de seguimiento y control 87
8.5. Resultados esperados 87
9. Conclusiones 88
10. Recomendaciones 88
11. Bibliografías 89
12. Anexos 91

5
 1. Introducción

El Comportamiento Organizacional y la Gestión de Recursos Humanos se enfoca en entender

el comportamiento de cada uno de los miembros del equipo de trabajo, con el fin de
orientarlos a cumplir los objetivos planteados por la organización. En base a ello, es
importante mencionar que las empresas deben priorizar la estabilidad emocional, el desarrollo
de habilidades y el reconocimiento laboral de sus empleados para que de esta manera su
rendimiento mejore en favor de la empresa.

Para el presente trabajo se evaluará el Comportamiento Organizacional y la Gestión de

Recursos Humanos de la empresa CLS Perú, con el fin de solucionar diversos problemas que
presente el área de Recursos Humanos y así agregar valor a la empresa. Por ello, se plantea el
análisis de temas que giran en torno a la cultura organizacional de CLS Perú que incluye la
descripción y elaboración de puestos de trabajo, así como el establecimiento de herramientas
y técnicas necesarias para cumplir con las especificaciones de cada labor.

2. Descripción general de la empresa

La empresa CLS Perú fue creada en el año 1999, como una sucursal del grupo francés CLS,
el cual se especializa como Operador de sistemas de satélite y proveedor de productos y
servicios de valor añadido. Esta empresa se encuentra en más de 60 países en el mundo.

La dimensión global y el liderazgo que posee CLS Perú se refleja en el valor agregado de sus
servicios los cuales garantizan a sus clientes la integridad, veracidad y respaldo de su
información histórica. Se resalta también que la empresa logra todo lo mencionado debido a
que no solo cuenta con un centro regional en Perú sino también con centros principales en
Francia y EE. UU. Estas bases aseguran la continuidad del servicio pues mantiene operativa a
más de 10 000 balizas a nivel mundial.

La sucursal, CLS Perú, se dedica a brindar el servicio operacional enfocado en la explotación

de sistemas espaciales usados para la localización terrestre, marítima y fluvial. No obstante,
la organización muestra un desempeño superior en la localización fluvial, específicamente en
el seguimiento de embarcaciones pesqueras en el Perú. Es así que el objetivo de CLS Perú es
iniciar con el seguimiento satelital de embarcaciones pesqueras en el Perú, realizando el
trabajo de la mano con la autoridad e industria. En los 21 de años de trayectoria, CLS Perú,
ha logrado consolidarse como una empresa líder en el mercado, ofreciendo sus productos y
servicios cumpliendo con los más altos estándares internacionales.

Adicionalmente, la empresa ofrece servicios relacionados al cuidado ambiental, tales como

monitoreo ambiental, seguridad marítima, monitoreo de condiciones oceanográficas y de
radar, estos servicios se dirigen a instituciones, autoridades y empresas privadas.

2.1. Razón social

RUC: 20418217104
Razón social: Collecte Localisation Satellites S.A.C.

6
Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada
Fecha de inicio de operaciones: 23 de octubre de 1998.

2.2. Visión y Misión

Misión:

“Brindar productos y servicios de información satelital para contribuir en la gestión de

recursos naturales, activos y seguridad en diversas actividades humanas. Dando un enfoque
específico para cada cliente garantizando la confidencialidad de su información, así como el
aporte en soluciones innovadoras y la calidad del servicio”.

Visión:

“Comprender y cuidar el planeta a través de la implementación y el diseño de soluciones

satelitales y espaciales que permitan un manejo sostenible de los recursos”.

2.3. Antecedentes de la organización

2.3.1. Historia de la empresa

El grupo CLS fue creado en el año 1986, siendo filial de CNES (Centro Nacional de Estudios
Espaciales) y de CNP, esta sociedad provee exclusivamente el Sistema Argos, el cual es
capaz de recopilar, procesar y enviar información ambiental a todo el mundo. CLS se originó
con el propósito de brindar soluciones integradas de control y vigilancia, desde el principio la
compañía tuvo la visión de desplegar soluciones innovadoras en todo el planeta y así lograr
comprenderlo, protegerlo y gestionarlo de una manera sostenible.

Desde su inicio hasta el día de hoy, CLS se ha mantenido con una visión muy clara en cuanto
a su objetivo principal. Esto le ha permitido al grupo experimentar un gran crecimiento en la
industria, sobre todo en los últimos años, fijándose así objetivos más retadores y ambiciosos
para tomar ventaja de la apertura de nuevos mercados.

Actualmente, El Grupo CLS cuenta con 35 años de experiencia de servicio y una suma de
900 empleados alrededor en los diversos continentes. Su sede principal se encuentra situada
en Francia (Toulouse, Novacom Services) y cuenta con un aproximado de 34 sedes más. Hoy
en día CLS tiene presencia en diversos países contando con oficinas oficiales en Australia,
Japón, Corea, Chile, Rusia, Vietnam, Tailandia y Filipinas. Además, las filiales más
importantes de este grupo se encuentran en USA, Perú, Francia, Indonesia, España, Brasil,
China, Italia, Canadá, Inglaterra y Marruecos.

En el Perú, CLS lleva más de 20 años proveyendo al Ministerio de Producción de sistemas de

seguimiento para embarcaciones pesqueras, lo que ha permitido conocer el sector pesquero

7
peruano para llegar a atender con gran eficiencia y eficacia a más de 700 embarcaciones
peruanas.

2.3.2. Políticas de la organización

 Política del sistema de Gestión Antisoborno

Busca mantener los altos estándares de calidad de las operaciones, involucrando a
todos los Stakeholders de la empresa. Su propósito es anular y/o disminuir todo
intento o acto de soborno teniendo como consecuencia la desvinculación laboral.
- Política de Medio Ambiente
La finalidad de esta política es preservar especies migratorias, ayudar en el monitoreo
de los océanos, así como de los recursos híbridos, pero principalmente buscar ayudar
a medir y mitigar el impacto del calentamiento global.
● Implementación del ISO 9001 y ISO 27001
● Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
● Ley de Prevención y Sanción al hostigamiento sexual

2.3.3. Objetivos Organizacionales

- Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes
- Brindar un servicio de calidad
- Medir el desempeño del personal.
- Mantener los equipos electrónicos y de medición en correcto funcionamiento
- Mejorar el flujo de ventas de la empresa
- Evaluar desempeño de proveedores de criticidad directa e indirecta
- Cumplimiento con todos los beneficios legales y cláusulas de los contratos
- Cumplir con todos los lineamientos solicitados por cada organismo regulador.
- Cumplimiento del plan de capacitaciones
- Garantizar el correcto funcionamiento del antivirus de la empresa
- Gestionar la continuidad del negocio.
- Brindar el servicio continuo de recolección y envió de datos de localización
- Mantener una revisión continua del documento de riesgos
- Gestionar el adecuado control del acceso de los usuarios a los servidores
- Gestionar las Acciones correctivas del sistema de gestión

2.4. Análisis del sector al que pertenece la empresa

CLS Perú, está orientado al sector de la explotación de sistemas espaciales empleados

para la localización terrestre, marítima y fluvial. Aunque evidencia aún más desempeño
en la localización fluvial, específicamente en el seguimiento de embarcaciones pesqueras
en el Perú. Lo mencionado se hace evidente cuando CLS, el 23 de noviembre del 2016,
logra obtener triple certificación ISO, la cual asegura la Comercialización e Instalación
de terminales para la recolección y envío de información para el sector de transportes y
de la pesca regulada y no regulada.

8
2.5. Principales Productos o Servicios. Principales Competidores

2.5.1. Productos o Servicios

La empresa CLS PERÚ S.A.C. Ofrece un servicio de seguimiento satelital a

diferentes tipos de vehículos. Además, provee de productos de valor añadido para el
seguimiento satelital que son mayormente para embarcaciones pesqueras del Perú. A
continuación, se mostrará los servicios y diferentes productos que ofrece:

Tabla 1
Servicios y productos de CLS Perú

Localización Marítima y Fluvial

Servicios Monitorea las embarcaciones que cuentan con los
dispositivos brindado por la empresa para que cumpla
con las regulaciones nacionales de PRODUCE,
DICAPI y MTC

Recoger datos medioambientales

Mediante los dispositivos que la empresa ofrece, les da
la posibilidad de obtener en tiempo real la información
de animales terrestres y marítimos.

Observar y vigilar los océanos

Ofrece información de la temperatura, clorofila, altura
de nivel del mar, etc. Además, detecta la
contaminación de una embarcación ilegal y vigila el
tráfico marítimo.

Localización Terrestre
Una plataforma especializada para el seguimiento de
flotas terrestres y la gestión de grandes activos.

Servicio al Cliente
Ofrece un aprendizaje continuo como a su vez una
atención al cliente 24/7 y contar con profesionales
capacitados en los diferentes países donde funciona el
servicio satelital.

Plataformas de Visualización
Brinda a las empresas una plataforma de acuerdo con
las necesidades que requiere y un software.

9
 Sistema de Alerta Temprana para embarcaciones
pesqueras – SATE
Este producto funciona emitiendo alertas sonoras y
Productos visuales cuando el navío se encuentra en zonas
prohibidas.

2.5.2. Principales Competidores

2.5.2.1. Empresa Peruana:

COMSATEL: Empresa peruana con más de 25 años de trayectoria en el rubro de

soluciones técnicas de geolocalización satelital, seguridad y control de flota vehicular.
Asimismo, proporciona soluciones innovadoras con herramientas para la gestión de
suministros.

Figura 1
Eslogan de la empresa CONSATEL

2.5.2.2. Empresa Multinacional:

I-GPS IW : Sociedad dedicada a la integración y ofrecer servicios en el ámbito

informático. Cuenta con sucursales y oficinas en Perú, Chile y Londres. Las actividades
que realizan están divididas en 3 campos específicos relacionados con el rastreo
satelital.

10
Figura 2
Eslogan de la empresa Y-GPS IW

TSO Mobile: Una empresa con 18 años en el rubro de control y seguridad vial satelital.
Se encuentra en países como Estados Unidos, México, Chile, Ecuador, Colombia, Perú,
Panamá, Australia, Costa Rica y Canadá. Con un monitoreo de más de 26 mil vehículos
de diferentes rubros.

Figura 3
Eslogan de la empresa TSO Mobile
.

11
2.6. Organigrama

Figura 4
Organigrama de la empresa CLS Perú S.A.C.

Nota: El gráfico muestra el organigrama de la empresa CLS Perú. Elaboración propia.

12
2.7. Análisis FODA cruzado
Figura 5
F.O.D.A cruzado de la empresa CLS Perú S.A.C.

Nota: El gráfico muestra el análisis FODA cruzado de la empresa CLS PERÚ S.A.C.
Elaboración propia.

13
2.8. Clima Organizacional
La empresa CLS PERÚ S.A.C., cuenta con un ambiente laboral basado en los principios de
trabajo en equipo, comunicación y mejora continua, por lo que permite que los empleados
desarrollen su capacidad y potencial al máximo. Asimismo, brinda facilidades a los
empleados siempre y cuando presenten problemas de diferente índole, se negocia el modo de
trabajo (híbrido, presencial y virtual) cumpliendo con sus horarios establecidos. Además, la
empresa ofrece distintos beneficios laborales y profesionales como seguros médicos
incluyendo al cónyuge o hijos del trabajador, financiamiento de cursos y capacitaciones,
bonos, premios y reconocimientos de acuerdo con el desempeño de cada uno.
Por otro lado, cada año se realiza una encuesta de satisfacción a todos sus trabajadores sobre
el clima laboral, la empresa, beneficios, sueldos, sugerencias, entre otros, con la finalidad de
medir la estructura organizacional, la calidez en las relaciones laborales, recompensas,
normas y reglas internas, manejo de situaciones irregulares, etc.; ya que se busca establecer
compromisos y planes a cortos como medianos plazos con el objetivo de potenciar las
fortalezas y superar las debilidades, y sobre todo asegurar que el personal se sienta
identificado con la misma empresa. Los resultados de la última encuesta muestran que la
insatisfacción e los trabajadores frente a su salario es alta. Si bien el puntaje de satisfacción
de acuerdo con el reconocimiento de labores y clima laboral es bajo, consideran que su
salario es aceptable más no compensa su carga laboral. En otras palabras, se sentían
valorados por la organización, asignándoles importantes tareas y ser reconocidos por su labor,
pero el salario asignado no compensa la carga laboral. A continuación, se muestran las
preguntas que se realizaron en el último cuestionario. En los anexos 1 al 19, se puede
visualizar los resultados de la encuesta.

1= Totalmente de acuerdo
2= De acuerdo 
3=Ni de acuerdo ni desacuerdo
4= En desacuerdo
5= Totalmente desacuerdo

Tabla 1
Cuestionario de satisfacción de los empleados
Pregunta Escala de puntaje
1 2 3 4 5
La distribución física del ambiente de trabajo facilita la
realización de mis labores.
Mi sueldo es muy bajo para la labor que realizo
La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.
Me siento mal con lo que gano.
Siento que recibo "mal trato" de parte de la empresa
Me siento útil con la labor que realizo
El ambiente donde trabajo es confortable
El sueldo que tengo es bastante aceptable
La sensación que tengo de mi trabajo es que me están

14
 explotando
Me disgusta mi horario.
La comodidad del ambiente de trabajo es inigualable.
Mi trabajo me permite cubrir mis expectativas
En el ambiente físico en el que laboro me siento cómodo
Mi trabajo me hace sentir realizado como persona
Las metas de la empresa son claras
Mi supervisor es bastante competente en la ejecución de su
trabajo.
Cuando hago un buen trabajo recibo el reconocimiento que
debería recibir.
La comunicación aparenta ser buena en esta compañía

2.9. Cultura Organizacional

Como se sabe, la cultura organizacional está conformada por todos los aspectos
visibles/formales e invisibles/informales, de la cual son partícipes todos los integrantes de
una organización. En esta ocasión, la empresa CLS Perú S.A.C nos ha facilitado parte de su
información relacionada a su cultura organizacional, la cual aceptada por los trabajadores. A
continuación, se visualizan algunos aspectos formales y visibles de su cultura organizacional.

2.9.1. Mobiliario y equipo

4. Brinda a los empleados espacios en los cuales puedan desempeñar sus tareas, de acuerdo
con su función. Por un lado, a los jefes de área se le brinda una oficina equipada con un
escrito, silla, armario y equipo tecnológico. Por otro lado, aquellos trabajadores que
poseen un puesto subordinado; por ejemplo, auxiliar o asistente, se le brinda espacios en
forma de cubículo para que realicen sus funciones; a ello se le añade que se le otorga
equipo tecnológico.
5. Actualmente, debido al retroceso de restricciones por la pandemia por COVID 19, la
empresa CLS Perú S.A.C. ha retomado la presencialidad; no obstante, aún mantiene una
parte de sus trabajadores en trabajo remoto. Por lo tanto, la empresa tiene un determinado
espacio en el cual todos sus empleados asisten para realizar sus labores.
6. Debido a que la empresa se dedica en brindar servicios de rastreo satelital, el empleo de
tecnología de última generación relacionada a ello es primordial; por lo tanto, la
tecnología es parte de su ADN empresarial en el mercado.

2.9.2. Patrones de comportamiento

Se refleja que la autoridad de cada puesto se encuentra en la cima de la formación, es

decir que la toma de decisiones, responsabilidad y liderazgo están en los cargos
superiores.

15
 Los asistentes de los cargos encargados de realizar las actividades estratégicas de la
organización son fundamentales para la realización correcta de las mismas, y así
garantizar la efectividad por los jefes inmediatos.

2.9.3. Valores y creencias

Mejora continua: La empresa tiene como valor la mejora continua debido a que
constantemente modifica su sistema de rastreo con la finalidad de obtener precisión y
brindar seguridad y satisfacción a sus clientes. Modifica y/o amplía sus funciones para
brindar un servicio de calidad a sus clientes.
Liderazgo: La empresa CLS Perú S.A.C. es líder en el mercado de rastreo satelital de
embarcaciones pesqueras. Se puede considerar como competencia a las demás
empresas de rastreo terrestre; no obstante, el mercado objetivo de cada uno es
diferente.
Innovación tecnológica: Empleo de tecnología de última generación para realizar el
seguimiento de las embarcaciones (Empleo de satélites para localizar embarcaciones
pesqueras en tiempo real).
Orientación al cliente: La empresa está enfocada en el cliente, pues busca satisfacer
su necesidad de la forma óptima, brindándoles seguridad y calidad de servicio en el
rastreo de embarcaciones

2.9.4. Suposiciones básicas

a) Si bien existe una buena comunicación entre áreas, esta se refiere solo en los de
cargos inferiores; esta relación se irrumpe cuando se trata de puestos inferiores y
puesto de mando, lo que causa la falta de identificación con la misión, visión y
valores de la organización.
b) Los puestos inferiores se perciben como puesto de menos valor en la organización
pues la jerarquización de cargos se interpreta como superiores frente a los demás
miembros.

- La estructura jerárquica de la empresa es fácil de entender, pues se visualizan

claramente los elementos y responsabilidades en general y específicas de cada
área.
- La estructura organizacional de la empresa motiva a los trabajadores de
puestos inferiores a superarse y alcanzar los altos cargos, por ello, como
incentivo tienen una buena línea de carrera basada en el desarrollo de la
eficiencia, capacidades y habilidades blandas.
- La empresa es capaz de controlar y reportar las actividades realizadas en la
empresa de forma rápida y oportuna, gracias a la buena comunicación entre
áreas.

2.9.5. Cadena de valor

16
Figura 6
Cadena de Valor de la empresa CLS Perú S.A.C.

17
Nota: El gráfico muestra la cadena de valor de la empresa CLS PERÚ S.A.C. Elaboración propia

18
3. El Área de RRHH y sus principales procesos

3.1. Organigrama del Área de RRHH y Administración

Figura 7
Organigrama del Área de Recursos Humanos y Administración de la empresa CLS
Perú S.A.C.

Nota: El gráfico muestra el organigrama del área de Recursos Humanos y

Administración de la empresa CLS Perú. Elaboración propia.

3.2. Situación del Área de RRHH dentro de la Empresa (Órgano de Línea o Staff)

3.2.1. Tamaño del área

En la actualidad, el área de Recursos Humanos de CLS Perú está conformada por 4
trabajadores. La composición de esta área se demuestra en la siguiente tabla:

Tabla 2
Integrantes del Área Recursos Humanos y Administración

19
 Apellidos y Nombres Posición en el área

Rosa Giraldo de la Cruz Jefa de Administración y RR.HH.

Josselin Ponce Arias Asistente de Administración y

RR.HH.

Pablo Livia Cáceres Auxiliar de Administración y

RR.HH.

Karol Pinedo Montez Recepción

3.2.2. Funciones y procesos claves

Actividades Administrativas
● Planeación
● Organización
● Dirección
● Control
Gestión de talento
- Selección de personal
- Inserción de personal
- Formación del personal
- Tramitación de despido
Remuneración del personal
- Elaboración de planillas
- Formulación de cálculos salariales
- Niveles salariales
Seguimiento de los empleados
● Control de desempeño de las tareas
● Evaluación de resultados
● Control del clima laboral
● Medición de absentismo

3.2.3. Logros alcanzados

- Brindar un grato entorno de trabajo, es decir, que el área ha alcanzado a facilitar
las condiciones para que exista un buen clima laboral dentro de la empresa,
proveyendo así un espacio agradable donde desempeñarse y desarrollar sus
habilidades al 100%
- Atraer y ubicar al capital humano correctamente, por consiguiente, RR.HH.
cumplió con los objetivos de contratación y desarrollo, integrando correctamente a los
solicitantes, contrastando con las funciones en concreto, buscando afinidad en
diversos aspectos como actitudes, habilidades, conocimientos, formación y
experiencia.

20
 - Facilitar el desarrollo profesional de los empleados. Consecuentemente, luego de
una buena selección el nivel de desarrollo de los empleados es muy alto. Esto permite
que puedan desenvolverse adecuadamente no solo personalmente sino trayendo un
valor agregado a la empresa, contribuyendo con el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.

3.2.4. Dificultades existentes

- No se cuenta con un área especialmente dedicada a los Recursos Humanos. Esto
implica que en ciertas oportunidades las funciones se compliquen o posteriormente se
minimicen debido a la carga de trabajo. Así mismo, a pesar de los logros obtenidos es
importante reflexionar si existe la posibilidad de expansión del área ya que traería
mejoras.

3.3. Objetivos del Área de RRHH

● Reclutar y seleccionar personal que mejor se alinee a los requerimientos
● Ejecutar un adecuado proceso de onboarding
● Evaluar a las personas y a los equipos de trabajo en relación con su rendimiento con el
puesto de trabajo que desempeñan
● Identificar necesidades de capacitación, coaching, cursos o entrenamientos en
habilidades en las que los colaboradores de la organización tengan menos dominio
● Propiciar un clima organizacional de desarrollo y satisfacción laboral

3.4. Proceso de Reclutamiento

3.4.1. Medios de reclutamiento
El área de R.R.H.H. determina las fuentes para la atracción del talento humano:
1. Primero, se realiza una convocatoria de manera interna con quienes cumplan con los
requisitos necesarios y como segundo plano se procede con una convocatoria externa.
2. Las convocatorias externas mayormente son publicadas por páginas laborales como
LinkedIn, Indeed, Laborum, entre otras o bolsas de trabajo en diferentes universidades.
3.4.2. Reclutamiento interno
El desempeño de los trabajadores se evalúa de acuerdo con su desenvolvimiento en sus
funciones, por sus habilidades y conocimientos para el nuevo puesto requerido, donde los
jefes se encargan de elegir a la persona con mayor potencial.
Luego se le informa al trabajador que ha sido seleccionado para el nuevo puesto. Si acepta, se
le programará un plan de capacitación y se le aclara mejor las funciones a realizar, asimismo,
el anterior trabajador al puesto deberá trabajar con el nuevo trabajador al menos unas
semanas con la finalidad de explicar mejor las funciones y aclarar dudas.
3.4.3. Reclutamiento externo
Una vez que se contactaron a los candidatos, bien sea por referencias o anuncios publicitarios
colocados en páginas de oportunidades laborales (Bumeran, Indeed, Laborum,
Computrabajo), la asistente de administración y recursos humanos se encarga de filtrar los
CVs recibidos según las características que debe cumplir el perfil del puesto de trabajo a
ocupar. Después de seleccionar a los candidatos que se adecúen al perfil buscado, se procede
a llamar a los candidatos mejores adaptados al perfil para una entrevista presencial.

21
Después pasa la entrevista presencial con la jefa de administración y recursos humanos donde
se hacen algunas preguntas básicas como el nivel de educación, disponibilidad, pretensiones
salariales, experiencia laboral, etc. Dicha reunión tiene una duración aproximada de media
hora como máximo, en esta etapa del proceso se busca conocer un poco más a fondo al
candidato, para ello el reclutador usa una ficha a evaluar con ciertos criterios relevantes para
el puesto como habilidades blandas que el trabajador debe tener, valida los conocimientos
que se requieren, motivación, etc. Siguiendo con el proceso, los jefes se encargan de analizar
las fichas. Por último, el jefe de área junto a la jefa de administración y R.R.H.H. escogen al
candidato que haya obtenido el mejor puntaje en la evaluación y deciden contratarlo,
finalmente la asistente de administración y R.R.H.H. procede a contactarlo.
3.5. Proceso de Selección
3.5.1. Técnicas de Selección:
En la empresa CLS Perú se utiliza principalmente una técnica para la selección del personal:
Entrevistas de selección.
Después de haber contactado con los candidatos que cumplen con los requisitos necesarios en
cuanto a su profesión, conocimientos, habilidades, etc., se procede a contactarlos donde se le
invita a una primera entrevista presencial la cual es realizada por la jefa de administración y
recursos humanos. Aquí se busca conocer mejor al candidato haciéndole preguntas básicas en
base a sus estudios, experiencias, habilidades blandas, si tiene conocimiento con respecto a la
empresa y el rubro en el que se desempeña, el por qué desea trabajar ahí, su motivación y sus
expectativas salariales. Luego, la jefa de administración y recursos humanos procede a filtrar
los candidatos con su CV junto a los jefes del área donde se busca el personal según el perfil
ideal. Seguidamente, se programa una entrevista de manera virtual donde en esta oportunidad
pertenecen el jefe de área y la jefa de administración y recursos humanos para conocer mucho
mejor al candidato mediante una serie de preguntas en específico sobre los conocimientos
que se buscan para el puesto. Finalmente, los jefes llegan a un acuerdo y escoge al candidato
que mejor les pareció, se llama al candidato y se procede a avisar a la asistente de
administración y recursos humanos para que se le programe un examen EMO de acuerdo al
área que ingresaría.

a) Del tiempo estimado:

- Se estima un máximo de 2 semanas para la convocatoria a través de los medios de
reclutamiento.
- Se avisará a los postulantes 1 semana antes para la entrevista, luego de haberse
revisado sus respectivos CVs.
- Los jefes de área que solicitan a nuevos candidatos cuentan con 4 días a 6 días para
revisar la evaluación del formato de reclutamiento.
- El jefe de área al evaluar los candidatos dispone de 3 días para preparar un informe al
gerente.
- El gerente cuenta con el mismo plazo que el jefe de área, en términos de entrevista.
- Los candidatos aprobados en la entrevista se integran a la empresa inmediatamente
después. El tiempo de incorporación varía entre 2 días a 1 semana.

b) De la selección del ingreso:

22
 - Recepción de solicitudes: Es el resultado de las postulaciones de los candidatos en el
proceso de reclutamiento.
- Descripción realista del puesto: Se debe ser muy claro y objetivo al describir las
actividades y la ubicación del puesto que el seleccionado va a ocupar, además de
brindarle capacitaciones constantes hasta que logre entender las funciones y adaptarse
al entorno de la empresa.
- Solicitud de documentos: Antes del ingreso, al contactar al candidato seleccionado
se le solicita que presente sus antecedentes penales y judiciales, un recibo de luz o
agua y un croquis de donde vive hasta la ubicación real de la empresa.
- Referencias externas: Durante la etapa de la selección del personal, se separan
algunos candidatos potenciales en la cual, la asistente de administración y R.R.H.H.
se encarga de llamar a la empresa donde ha laborado anteriormente y preguntar por el
trabajo y desenvolvimiento del candidato potencial, la asistente va tomando nota y se
lo hace llegar a la jefa de administración y R.R.H.H.
- Examen médico: Debe ser específico para cada tipo de puesto.

c) Inducción del personal ingresante:

El tipo de inducción es específico o técnica.
El jefe inmediato se encarga de brindarle la información acerca de la empresa y del
puesto al trabajador contratado; así como el reglamento interno, a continuación, se
detallarán algunos ejemplos:
- Información general sobre la organización: historia, los productos y/o
servicios que ofrece, revisión de las políticas y procedimientos, normativa y
reglamentos.
- Información sobre el área de trabajo, el organigrama y asignación de tareas
correspondientes y el horario de trabajo.
- Recorrido por los diferentes espacios de la organización, así como
presentación a los de más colaboradores.
- Información sobre el salario, beneficios laborales como días libres, descuentos
corporativos, actividades de integración, etc.
- Código de conducta dentro de la empresa.
- Políticas y procedimientos de cumplimiento normativo.
- Manuel de política integrada a la salud e integridad de los colaboradores,
información interna de la empresa, etc.
- Los trabajadores del área donde se desempeñará también pueden
brindarle más información acerca del puesto y más conocimiento sobre la
empresa en sí.

3.6. Planificación de RRHH

De acuerdo con el Centro Europeo de Posgrado (CEUPE), la planeación de los recursos
humanos es un proceso mediante el cual la organización asegura una correcta
correspondencia de actividades por parte de sus colaboradores de distintas áreas. Bajo esta
línea, mostraremos la planificación de recursos humanos de la empresa CLS Perú S.A.C., por

23
un lado, la forma en la cual definen el trabajo que se realiza en la organización; y, por otro
lado, las características y capacidades que necesitan para cada puesto de trabajo.

3.6.1. ¿Cuál es el foco del área de Recursos Humanos?

La sucursal de la empresa CLS S.A.C, en Perú, tiene el nombre de CLS Perú S.A.C, esta es
una empresa mediana que cuenta con 32 trabajadores en total en el área de Recursos
Humanos, esto debido a que, en comparación con otras empresas, unifica el área de
administración con el área de R.R.H.H. Es así como el foco del área de R.R.H.H de la
empresa CLS Perú S.A.C. es captar una variedad de personas y formar equipo con una
variedad de disciplinas relacionadas al rubro al que se dirige. Asimismo, evaluar
constantemente a los equipos formados para que la calidad y el desempeño en sus actividades
sea excepcional, pues según CLS Perú S.A.C, los integrantes de la organización
(empleados/trabajadores), son los protagonistas del crecimiento y desarrollo de la empresa.

Actualmente, en la organización inicia su proceso de reclutamiento con el informe de puestos

que necesitan ser ocupados en la brevedad o en determinado tiempo. Para determinar ello, la
organización utiliza las reuniones en las que se encuentran los jefes de las diferentes áreas y
el Gerente General para informar sobre el avance de la organización, proyectos y solicitudes
de personal. Estas reuniones se realizan cada fin de mes, aunque de ser necesario, estas
reuniones pueden programarse en cualquier época. Antes de las reuniones, los jefes de área
determinar si requieren de personal para el siguiente año o si tendrán personal con licencia
y/o vacaciones, para que soliciten personal de reemplazo.

Se resalta que la empresa CLS Perú S.A.C. no posee un elevado número de empleados en las
jefaturas de sus áreas, por lo que, si algún jefe renuncia o asciende de puesto de trabajo, la
empresa emplea su plan de sucesión, reclutamiento interno, pues desea lograr la fidelización
y aumentar la motivación de sus trabajadores. No obstante, el panorama cambiar cuando se
trata del numeroso personal del nivel operativo y técnico, pues determina la cantidad de
contrataciones de acuerdo a la carga laboral existente en el área de trabajo (tareas y
actividades). Cabe resaltar que la organización, en su mayoría, contrata a practicantes para
aligerar la carga laborar de este nivel.

3.6.2. ¿Qué capacidades y/o competencias necesita la organización para cumplir los
objetivos del negocio?
La empresa CLS Perú S.A.C define las capacidades que necesita en cada puesto de trabajo
de acuerdo con la tarea y función de este. No obstante, en todos los puestos de trabajo, se
solicita la capacidad liderazgo, flexibilidad y/o adaptación, capacidad de solución de
problemas, orientación y cumplimiento de objetivos, pensamiento crítico y estratégico (CLS
Perú S.A.C., 2022); puesto a que está enfocada a la mejora continua y el desarrollo de
funciones.

24
 Figura 8
Cuadro de descripción de competencias solicitadas por la empresa CLS Perú S.A.C.

Nota. El gráfico muestra las competencias solicitadas por CLS Perú. Elaboración propia.

3.6.3. ¿Cómo se definen las tareas y/o actividades que se realizan en los puestos
de trabajo?

La empresa CLS Perú S.A.C., actualmente no posee un área dedicada exclusivamente a la

gestión de RRHH, puesto a que comparte con el área de administración; por lo que nos
enfocaremos solo en el análisis del puesto de trabajo “jefe de RRHH y administración”. Para
definir las actividades que realiza el puesto de trabajo mencionado, se emplearán las etapas
del análisis de los puestos de trabajo.

3.6.3.1. Etapa de planeación:

25
En esta etapa se describirán las actividades y/o tareas, funciones, entre otros; que se desea
saber del puesto de trabajo. Cabe resaltar que la empresa CLS Perú S.A.C nos permitió
acceder a parte de su información de gestión de recursos humanos, más no grabar por video
y/o audio a sus trabajadores brindando esa información.

- Concepto de puesto: Son las tareas, actividades y funciones del puesto de trabajo
dentro de la organización.
- Tarea
- Obligación
- Función
- Puesto

- Concepto de diseño de puesto

El puesto de trabajo de jefe de RRHH y administración está diseñado para responder
lo siguiente:
● Contenido del puesto
● Métodos y procedimiento
● Responsabilidad
● Autoridad

- Descripción y análisis de puestos

Como se sabe, para describir el puesto de trabajo, debemos analizar y determinar los
requisitos a nivel intelectual, físico, responsabilidades que adquieren y condiciones de
trabajo. Asimismo, emplear alguna herramienta de investigación de mercado para
conocer más a fondo las funciones; la herramienta a utilizar es la de investigación
“Cuestionario”.

- Requisitos

Requisito intelectual:

● Escolaridad indispensable
● Experiencia indispensable
● Aptitudes requeridas

Requisito físico:

- Destrezas o habilidades

Responsabilidad que se adquiere:

- Supervisión de personal
- Material, herramientas o equipo

26
 - Dinero, títulos o documentos
- Información confidencial

Condiciones de trabajo:

- Ambiente laboral
- Riesgos laborales

3.6.3.2. Etapa de preparación:

En esta etapa de análisis del puesto de trabajo se plantea la herramienta - Cuestionario; pues a
través de ella se conocerá detalladamente las funciones del puesto.

En la primera parte del cuestionario se recolecta la información del trabajador, tales como
nombre, apellido, cargo que ocupa y el tiempo de labores en la empresa.

Figura 9
Cuestionario para analizar los puestos de trabajo de CLS Perú S.A.C. - Primera parte

Nota: El gráfico muestra el cuestionario - identificación de puesto y datos del colaborador

de CLS Perú. Elaboración propia

En la segunda parte del cuestionario se realizarán preguntas de profundidad y dicotómicas

que permitirán conocer las principales labores y/o responsabilidades del empleado en el
puesto de trabajo.

27
 Figura 10
Cuestionario para analizar los puestos de trabajo de CLS Perú S.A.C. - Segunda parte

Nota: El gráfico muestra el cuestionario - Determinación, identificación y relevancia de

tarea y responsabilidades del puesto de trabajo. Elaboración propia

3.6.3.3. Etapa de realización:

En esta fase se obtiene la información del puesto de trabajo, a través de los puntos que
se plantearon en la etapa de preparación.

28
Concepto de puesto:

- Tarea:
- Atender los requerimientos de las entidades fiscalizadoraes,
relacionados a buen clima laboral, cumplimiento de beneficios de
trabajadores, cumplimiento de horas laborales.
- Elaborar las políticas, los procedimientos (Manual de operaciones y
funciones - MOF) que permitan evitar y/o solucionar eficientemente
las contingencias del área de gestión de RRHH y administración.
- Redactar documentos relacionados a la gestión administrativa.

- Obligación:
● Supervisar el control del cumplimiento de los requisitos para mantener la
seguridad y la salud en el trabajo.
● Elaborar la planilla de pagos a trabajadores.

- Función:
- Planificar y realizar un adecuado seguimiento de las actividades
relacionadas a la gestión de RRHH.
- Supervisar la gestión administrativa y mantener el control del
cumplimiento adecuado de los procesos de reclutamiento, selección,
evaluación, planificación de horarios y necesidades de los trabajadores.

- Puesto:
● El Jefe de RRHH y administración se encuentra en el mismo nivel jerárquico que el
jefe de operaciones, jefe de contabilidad y finanzas, desarrollador de negocios y el
jefe de servicio técnico; por lo que se encuentra subordinado por el Gerente General
de la organización y el comité de sistemas de gestión. En otras palabras, sus acciones
(tareas y/o actividades) pueden verse limitadas y supervisadas por los altos cargos.

Concepto de diseño de puesto

● Contenido del puesto:

- Planificar y realizar un adecuado seguimiento de las actividades
relacionadas a la gestión de RRHH.
- Supervisar la gestión administrativa y mantener el control del
cumplimiento adecuado de los procesos de reclutamiento, selección,
evaluación, planificación de horarios y necesidades de los trabajadores.

● Métodos y procedimientos:
 Empleo de sistemas enfocados a medir el nivel de rendimiento.
 Registro de trabajadores
 Registro de asistencias

29
 Manual de operaciones y funciones de puestos subordinados
 Procedimientos de reclutamiento, selección y contratación.
 Métodos de selección de personal.

● Responsabilidad:
1. El jefe de RRHH y administración se reporta al comité de sistemas de gestión y al
Gerente General.

● Autoridad:
● El jefe de RRHH y administración ocupa el máximo cargo en el área de RRHH y
administración, por lo que tiene bajo su cargo al asistente de administración y RRHH,
quien está capacitado para ayudar y facilitarle la realización de sus actividades;
asimismo, tiene bajo su cargo al auxiliar administrativo y el empleado del puesto de
recepción.

Descripción y análisis de puestos

Requisitos

Requisito intelectual:

● Escolaridad indispensable:

Profesional titulado de la carrera de Ingeniería de Gestión Empresarial,

Ingeniería Industrial, Administración y Recursos Humanos, Recursos
Humanos o afines.

● Experiencia indispensable:

Se requiere experiencia mínima de 2 a 3 años como jefe de Recursos

Humanos o Gerente del área de administración.

● Aptitudes requeridas:

- Manejo de Excel a nivel avanzado.

- Manejo de SAP a nivel intermedio.
- Manejo de ERP de gestión de Recursos Humanos o afines.
- Conocimiento en implementación y aplicación de salarios.
- Conocimiento de planillas y legislación laboral.
- Conocimiento de los indicadores de gestión de RRHH.

Requisito físico:

- Destrezas o habilidades:

30
 - Comunicación empática y activa:
- Trabajo en equipo
- Rápida adaptación al cambio
- Versátil
- Actitud positiva y proactiva
- Capacidad de solucionar problemas
- Conocimiento en tecnologías emergentes
- Capacidad de mantener la calma en trabajo bajo presión.

Responsabilidad que se adquiere:

- Supervisión de personal:
- Asistente de Administración y Recursos Humanos
- Auxiliar administrativo y Recursos Humanos
- Recepción

- Material, herramientas o equipo:

- Equipo de oficina: Escritorios, documentos, activos fijos,
documentación.

- Dinero, títulos o documentos:

- Encargados de realizar la planilla de remuneraciones
- Realización de indicadores de gestión
- Atender los documentos de inspecciones de MINTRA,
ESSALUD, SUNAT, SUNAFIL.
- Gestión de presupuesto del área

- Información confidencial:
- Sueldos de los empleados
- Información de capacitaciones futuras (proceso de
preparación)

Condiciones de trabajo:

- Ambiente laboral:
- Comunicación activa y asertiva entre los colaboradores
- Trabajo híbrido (Presencial y virtual)
- Capacitaciones constantes
- Labores enfocadas al cumplimiento de objetivos
- Incentivos con recompensas, bonos
- Existencia de normas y reglas internas de comportamiento
- Reconocimientos de acuerdo con el desempeño
- Participación dentro de la organización

31
 - Riesgos laborales:
- Disposición de trabajo inmediato, o por periodos.
- Sin intención de viaje próximo
- Conocimiento básico en biología, minería y embarcaciones

A continuación, se muestra el cuadro de descripción y análisis del puesto de trabajo.

Tabla 3
Descripción y análisis del puesto de trabajo jefe de Recursos Humanos y
Administración

Descripción y análisis del puesto

Título: jefe de Recursos Humanos y Administración

Descripción genérica: Supervisar el control del cumplimiento de los requisitos para mantener la seguridad
y la salud en el trabajo.

Descripción del puesto:

● Planificar y realizar un adecuado seguimiento de las actividades relacionadas a la gestión de

RRHH.
● Supervisar la gestión administrativa y mantener el control del cumplimiento adecuado de los
procesos de reclutamiento, selección, evaluación, planificación de horarios y necesidades de los
trabajadores.
● Atender los requerimientos de las entidades fiscalizadores, relacionado a buen clima laboral,
cumplimiento de beneficios de trabajadores, cumplimiento de horas laborales.
● Elaborar las políticas, los procedimientos (Manual de operaciones y funciones - MOF) que
permitan evitar y/o solucionar eficientemente las contingencias del área de gestión de RRHH y
administración.
● Redactar documentos relacionados a la gestión administrativa.
● Supervisar el control del cumplimiento de los requisitos para mantener la seguridad y la salud en el
trabajo.
● Elaborar la planilla de pagos a trabajadores.
● Planificar y realizar un adecuado seguimiento de las actividades relacionadas a la gestión de
RRHH.
● Supervisar la gestión administrativa y mantener el control del cumplimiento adecuado de los
procesos de reclutamiento, selección, evaluación, planificación de horarios y necesidades de los
trabajadores.

Análisis de puestos

- Requisitos Intelectuales:

- Escolaridad indispensable:

32
Profesional titulado de la carrera de Ingeniería de Gestión Empresarial, Ingeniería Industrial,
Administración y Recursos Humanos, Recursos Humanos o afines.

 Experiencia indispensable:

Se requiere experiencia mínima de 2 a 3 años como jefe de Recursos Humanos o Gerente del área de
administración.

● Aptitudes requeridas:

Manejo de Excel a nivel avanzado.

Manejo de SAP a nivel intermedio.
Manejo de ERP de gestión de Recursos Humanos o afines.
Conocimiento en implementación y aplicación de salarios.
Conocimiento de planillas y legislación laboral.
Conocimiento de los indicadores de gestión de RRHH.

- Requisitos físicos:

- Destrezas o habilidades:
Comunicación empática y activa:
Trabajo en equipo
Rápida adaptación al cambio
Versátil
Actitud positiva y proactiva
Capacidad de solucionar problemas
Conocimiento en tecnologías emergentes
Capacidad de mantener la calma en trabajo bajo presión.

- Responsabilidades adquiridas:

● Supervisión de personal:
Asistente de Administración y Recursos Humanos
Auxiliar administrativo y Recursos Humanos
Recepción
- Material, herramientas o equipo:
Equipo de oficina: Escritorios, documentos, activos fijos, documentación.

● Dinero, títulos o documentos:

Encargados de realizar la planilla de remuneraciones
Realización de indicadores de gestión
Atender los documentos de inspecciones de MINTRA, ESSALUD, SUNAT, SUNAFIL.
Gestión de presupuesto del área

33
 - Información confidencial:
Sueldos de los empleados
Información de capacitaciones futuras (proceso de preparación)

- Condiciones de trabajo:

- Ambiente laboral:
Comunicación activa y asertiva entre los colaboradores
Trabajo híbrido (Presencial y virtual)
Capacitaciones constantes
Labores enfocadas al cumplimiento de objetivos
Incentivos con recompensas, bonos
Existencia de normas y reglas internas de comportamiento
Reconocimientos de acuerdo al desempeño
Participación dentro de la organización

a) Riesgos laborales:
Disposición de trabajo inmediato, o por periodos.
Sin intención de viaje próximo
Conocimiento básico en biología, minería y embarcaciones

Dado a que la empresa CLS Perú S.A.C es mediana, y como se puede visualizar, las
funciones, tareas y actividades del jefe de Recursos Humanos y Administración es demasiado
para un solo trabajador, se considera que deben existir variaciones en las mismas. Por lo
tanto, se toma en cuenta la modificación de actividades, tareas y funciones del puesto de
trabajo.

3.7. Análisis y Descripción de 3 puestos de diferentes niveles jerárquicos

Los niveles jerárquicos de la empresa CLS PERÚ S.A.C. Están organizados en una estructura
variada en función de las actividades que desempeñan. Por lo general, esta estructura tiene
una forma piramidal y los mayores cargos están en los niveles superiores. a continuación, se
analiza y describe 3 puestos:

Gerente General: Se emplea el término gerente general o

CEO (Chief Executive Officer) para referirse al mayor cargo
dentro de una compañía. A este cargo recae la mayor
responsabilidad donde tendrá que administrar y velar por
todas las áreas dentro de una empresa. Además, es
responsable de conducir a la planificación estratégica y
tomar las mejores decisiones que generen valor a la
empresa.

34
Misión: Planificar las actividades que se trabajar dentro de la empresa. Organizar y dirigir los
recursos a las diferentes áreas. Por último, definir a donde se va a dirigir la empresa en el
corto, medio y largo plazo.

Tabla 4
Funciones y Requisitos para un Gerente General
Funciones del Gerente General Requisitos para Gerente General

- Planificación, organización y - Visión empresarial

supervisión - Capacidad de liderazgo
- Administración de los recursos - Altísimo dominio de la expresión oral y
- Conducción estratégica escrita
- Toma de decisiones críticas - Experiencia en manejo y solución
- Motivar, Supervisar y mediar problemáticos en la empresa
- Contratar al personal - Licenciatura en Dirección de Empresas
- Cumplir con los objetivos al 100% - MBA (Master in Business Administration)
- Manejo de Software Microsoft Office
Avanzado
- Experiencia de 4 años en cargo similar
- Ingles Avanzado

Tabla 5
Niveles de competencias para Gerente general
Competencias Nivel

Responsabilidad 3

Adaptación al Cambio 2

Orientación al resultado 3

Orientación al cliente 3

Pensamiento analítico 3

Jefe de Administración y R.R.H.H: Es un elemento que

organiza la estructura de cualquier empresa o institución, donde se
quiere optimizar las funciones de los integrantes de la empresa o
solucionar conflictos dentro del personal. Además, se encarga de
gestionar a los trabajadores y los procesos administrativos. De
esta manera, podrá responder a los intereses de la empresa y ser
un puente entre los empleados para solucionar cualquier conflicto
o duda institucional.

35
Misión: Planificar, dirigir, evaluar las actividades, y organizar el departamento de RRHH,
para cumplir las metas, objetivos y políticas de la compañía. Asimismo, generar un ambiente
laboral positivo para los empleados y autoridades de la empresa.

Tabla 6
Funciones y Requisitos para un jefe de Administración y R.R.H.H
Funciones del Jefe de Administración y Requisitos para Jefe de Administración y
R.R.H.H R.R.H.H

● Procesos de reclutamiento y selección  Experiencia en la gestión del talento

● Capacitaciones y mejora continua humano
● Establecer canales  Liderazgo
● Comunicación interna  Capacidad de trabajar en equipo
● Genera manual para el óptimo  Habilidad de negociación
desempeño  Excelente comunicación
● Garantizar un óptimo clima laboral  Licenciatura en Administración de
Empresas
 Puesto similar mínimo 3 años
 Especialización en recursos humanos
 Manejo de Software Microsoft Office
Intermedio
 Conocimientos de ERP
 Inglés intermedio / avanzado

Tabla 7
Niveles de competencias para jefe de Administración y R.R.H.H
Competencias Niveles

Responsabilidad 2

Adaptación al Cambio 2

Orientación al resultado 3

Orientación al cliente 3

Pensamiento analítico 2

Liderazgo 2

Recepcionista: Es una persona que está encargada de la

administración de la oficina. Asimismo, las funciones que cumple es
ser el primer contacto con las personas que llegan a la organización y
recibir las llamadas telefónicas, además de brindar ayuda
administrativa.
36
 Misión: Brindar atención a los visitantes internos y externos que llegan al edificio.
Asimismo, llevar a cabo el registro de visitantes y dar soporte al área asignada.

Tabla 8
Funciones y Requisitos para el puesto de trabajo de recepcionista.
Funciones de la Recepcionista Requisitos para Recepcionista

● Brindar atención a visitantes externos  Demostrar haber tenido experiencia previa

● Llevar a cabo el registro de visitantes en roles similares
externos  Excelente comunicación
● Captar las llamadas telefónicas  buena organización, la multitarea y trabajar
● Mantener actualizado el directorio de bajo presión
extensiones internas y celulares del  Experiencia en atención al cliente 6 meses
personal como mínimo
● Validar y capturar la asistencia del personal  Manejo de Software Microsoft Office
● Apoyar en la reservación de salas de juntas intermedio
y capacitación.  Contar con estudios técnicos o
universitarios en administración,
secretariado, computación entre otros

Tabla 9
Niveles de competencias para recepcionista.
Competencias Niveles

Responsabilidad 3

Adaptación al Cambio 1

Orientación al resultado 2

Orientación al cliente 1

Dinamismo energía 1

3.8. Proceso de Evaluación de Desempeño

El proceso de evaluación de desempeño es una herramienta usada por el área de Recursos
Humanos a través de una plantilla que permite medir el talento de los integrantes del equipo
de trabajo. Es una manera objetiva de comprender la conducta profesional, competencia,
productividad y rendimiento.
Entonces, cada empresa debe contar con este proceso dentro de su área de Recursos Humanos
para que pueda identificar errores y convertirlos en oportunidades de mejora. Tomando en

37
cuenta la información brindada por la empresa CLS Perú, se mostrará a continuación la
plantilla utilizada para medir a sus trabajadores, basada en la evaluación 180 °, la cual
consiste en la evaluación grupal de los trabajadores que se desempeñan dentro de una misma
área. Cabe mencionar, que esta evaluación la realiza de manera semestral, que es el tiempo
estimado de cambio de personal. Asimismo, se realiza con dicha frecuencia para reducir los
gastos que esta evaluación representa.

4. Retención de RRHH y Prestaciones

La empresa CLS Perú para retener a sus colaboradores se enfoca en mantenerlos motivados
en la organización. Bajo esta línea, CLS Perú, se brinda a sus colaboradores una serie de
cuidados especiales tales como; una remuneración económica factibles, prestaciones sociales
de acuerdo con los intereses del empleado y premios por su desempeño en la organización.

4.1. Forma cómo la empresa retiene a los talentos

En este punto se enfocará en cómo la empresa CLS Perú, retiene a sus colaboradores
en base a premiaciones y remuneración económica. Así mismo, se detallará las
sanciones que la organización toma.

4.1.1. Remuneración y productividad

La empresa CLS Perú brinda la remuneración económica a sus trabajadores. En la
remuneración económica se tiene a la remuneración directa e indirecta, en la cual se
ubican los salarios, premios, los beneficios por ley y aquellos otorgadores de forma
voluntaria por la empresa.

4.1.2. Remuneración económica

Directa: Es aquella que la empresa CLS Perú otorga en forma de salarios y premios:

a) Salario: La empresa CLS Perú otorga a sus empleados una remuneración mínima
vital que brinde a estos una motivación frente a sus labores. Estas remuneraciones
dependen del tipo del puesto en el que se encuentre sus trabajadores, algunos son:

Gerente General: S/.15 000

Jefes de Áreas: S/.7 500
Asistentes: S/.4 000
Ingenieros: S/.4 500
Operarios: S/.3 500
Técnicos: S/.3 000
Practicantes: S/.1 025

b) Premios: Como se mencionó anteriormente, la cantidad de trabajadores se

determina en base a la carga laboral; por lo tanto, se infiere que la empresa CLS

38
 Perú, premia a sus colaboradores en base a su desempeño laborar. A
continuación, se detallará las premiaciones de la empresa a sus colaboradores.

Los que exigen diferenciación en el desempeño: Este tipo de premios se

otorga una pequeña cantidad de personas dentro de la organización que
muestran un desempeño excepcional. Un ejemplo de ello es el aumento
frente al salario competitivo en el mercado laboral, bonos de productividad,
entre otros.

Indirecta: Es el salario indirecto que se desprende de las cláusulas del contrato

colectivo de trabajo.

a) Pago de gratificaciones: La empresa CLS Perú otorga a sus trabajadores un pago

(por fiestas patrias y por navidad), dos sueldos adicionales al año, pues es un
derecho de este.

b) Asignación familiar: La empresa CLS Perú posee en planilla a 18 trabajadores

que registran tener hijos menores de 18 años y/o hijos cursando estudios
universitarios menores de 24 años; por lo que reciben una remuneración
correspondiente al 10% de su salario.

c) Pago por feriados: De acuerdo con la ley N°27671 – Decreto Legislativo N°854 -
Artículo 10°, la empresa CLS Perú, brinda a sus trabajadores el derecho al
descanso remunerado en feriados. Además, se recalca que en caso la empresa
indique a sus trabajadores que deben laboral en feriados, estos deben de otorgar a
sus colaboradores un recargo a convenir no menor al 25% de la remuneración
ordinaria por hora

d) Horas extras: De acuerdo con la ley N°27671 - Decreto Legislativo N°910 –

Artículo 10°, CLS Perú tiene la obligación de otorgar a sus colaboradores un
pago por trabajar fuera de la jornada laboral. La empresa realiza el recargo
salarial no menor al 25% del salario mensual las dos primeras horas y el 35% del
salario mensual las horas restantes.

e) Descanso vacacional: Como se sabe, CLS Perú es una empresa mediana en Perú;
por lo que, a los trabajadores les corresponde, de acuerdo con el beneficio por ley,
15 días vacacionales en el cual recibe un sueldo mensual por tomarlas.

f) Licencia por maternidad: De acuerdo con la Ley N°26644 que establece las
condiciones sobre licencia por maternidad, la empresa CLS Perú, brinda a sus
trabajadores gestantes una licencia por maternidad que concierne a 98 días de
ausencia: 49 días de descanso prenatal y 49 días de descanso postnatal.
Asimismo, la empresa otorga un subsidio equivalente a S/.820; no obstante, en
caso se de por parto múltiple, se abona el subsidio por cada niño. Se resalta que

39
 después de los 98 días (licencia por maternidad), comienza el periodo de lactancia
materna que comprende hasta que el menor tenga 1 año de nacido. En este
periodo, la trabajadora cuenta con 1 hora diaria de lactancia dentro de su horario
laboral, este tiene como finalidad alimentar al menor.

4.1.3. Remuneración extraeconómica – Reconocimiento por labor

La empresa CLS Perú, para retener a sus empleados brinda como remuneración
extraeconómica el reconocimiento de actividades en frente de todo el personal

4.1.3.1. Sanciones
La empresa cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo (RIT), con la finalidad de
determinar y delimitar el accionar por parte del empleado y empleador. Cabe
recalcar que la imposición de sanciones es una vez que CLS Perú tome
conocimiento de estas.

Será sancionado tanto el hostigamiento jerárquico como el horizontal (compañeros

de labor), así como la existencia de un ambiente hostil de trabajo y el acoso.

 Descuentos por tardanza

CLS Perú sanciona a sus empleados por tardanzas injustificadas, salidas no
autorizadas e inasistencias injustificadas. Los descuentos de remuneración por
tardanza se dan de acuerdo con el siguiente cuadro.

Figura 12
Tabla de descuentos por tardanza

Se resalta que CLS Perú determina el importe a descontar con la siguiente

fórmula:

Días con tardanza

( )
30 dias
×Tiempo total de las tardanzas
Jornada laboral diaria

40
 Sanciones disciplinarias: Tiene como finalidad brindar al trabajador la oportunidad
de corregir su conducta y/o rendimiento laboral. No obstante, esto no es aplicable en
casos de despidos o destitución.
La sanción disciplinaria que se impuestas al trabajador son las siguientes:

 Amonestación verbal: Es aplicable cuando la falta sea de carácter leve, y la realiza

el jefe inmediato. Este debe de informar a la Jefatura de RRHH y Gerencia General
en un plazo no mayor a 48 horas de sucedida la amonestación.
El trabajador máximo puede acumular tres amonestaciones verbales en un periodo de
dos años, en caso exceda lo permitido, se pasa a amonestación escrita. A
continuación, se mencionan acciones que constituyen faltas leves:
 No cumplir debidamente las órdenes e instrucciones que le impartan sus
superiores.
 Retirarse del centro de trabajo antes de la hora establecida, sin contar con el
permiso respectivo.
 Ausentarse de su lugar de trabajo sin la autorización.
 No concurrir a su puesto de trabajo inmediatamente después de registrar la hora
de entrada o término de la hora de refrigerio.
 Desempeñar con negligencia leve en el trabajo.
 Incurrir en inasistencia injustificada.
 No usar uniforma y/o equipos de protección que proporciona CLS Perú.
 Observar conducta con puntualidad a las reuniones, capacitaciones y charlas a
las cuales se convoca.
 Dañar o maltratar el mobiliario, equipo y/o materiales por negligencia
 Tardanzas frecuentes

 Amonestación escrita: Se lleva a cabo cuando haya falta leves y graves, o cuando
las faltas revisten contra las normas legales y reglamentos de CLS Perú. Cualquier
trabajador tiene la obligación de informar a la Jefatura de RRHH, Gerencia o
Jefatura inmediata en cuanto les sea posible. Se resalta que la amonestación escrita
puede conllevarse por tres amonestaciones verbales.

Cabe mencionar que antes de su imposición se comunica por escrito al trabajador los
hallazgos y un plazo no menor de 3 días para que exprese lo conveniente.

Algunas acciones que constituyen faltas graves que conllevan a amonestación escrita
son:

- Causar intencionalmente daños leves en la propiedad de la empresa.

- Introducir personas extrañas al centro de trabajo sin permiso de la empresa.
- Fumar en lugares no permitidos del centro de trabajo.
- Participar en juegos de cualquier naturaleza en horas de trabajo.
- Hacer uso indebido de equipos, maquinarias o vehículos de la empresa.

41
 - Dormir en el centro de trabajo.
- Desempeñar deficientemente las labores da lugar a quejas por parte de sus
superiores.
- Reincidir en cualquiera de las conductas consideradas faltas graves.

 Suspensión: Procede cuando haya reincidencia en las faltas leves o graves; o cuando
la falta cometida amerite sancionarle con severidad, pudiendo aplicarse hasta por un
máximo de treinta días consecutivos.

La suspensión consiste en la separación temporal del empleado de sus actividades

laborales, estas no son remuneradas y es efectiva por el número de días ameritadas.
De ser aplicada, será comunicada, primero, a la Gerencia General, de manera verbal
o escrita, por parte de la Jefatura de Recursos Humanos; segundo, será formalizada y
comunicada por escrito al trabajador, ya sea de manera personal o por medios
electrónicos

Por último, la sanción es puesta en conocimiento del jefe inmediato del trabajador a
efectos de coordinar las fechas en las que se hará efectiva. La comunicación es
archivada en el legajo personal del trabajador

Algunas faltas que ameriten una suspensión temporal de las actividades laborales
son:

- Abandono de trabajo por más de 03 día consecutivos.

- Ausencias injustificadas por más de 05 días en un periodo de 30 días calendario
(hayan sido o no sancionadas disciplinariamente en cada caso)
- El hostigamiento sexual cometido por los representantes del empleador o quien
ejerza autoridad sobre el trabajador y/o cualquiera trabajador.
- Los actos de violencia, grave indisciplina, injuria y faltamiento de palabra verbal
o escrita en agravio del empleador, de sus representantes, del personal jerárquico,
de otros Trabajadores, sea que se cometan dentro del centro de trabajo o fuera de
él cuando los hechos se deriven directamente de la relación laboral.
- La apropiación consumada o frustrada de bienes o servicios del empleador o que
se encuentran bajo su custodia.

 Despido o destitución: Se aplica cuando la conducta del trabajador configure causa

justa de despido, prevista en las disposiciones legales vigentes. El acuerdo se
materializará a lo establecido por ley, correspondiéndole esta atribución al Gerente
General, y de ser el caso, de la Jefatura de RR.HH. por delegación.

Algunas acciones que constituyen faltas graves que conllevan a despido o

destitución son:

42
 - Incurrir en inasistencias injustificadas en número menor al tipificado como
causal de despido.
- Concurrir al centro de trabajo en estado de ebriedad, bajo la influencia de drogas
o sustancias estupefacientes, siempre que ello no revista la reiteración o
excepcional gravedad tipificada como causal de despido.
- Deterioro de la facultad física, mental o la ineptitud sobrevenida, determinante
para el buen desempeño de sus tareas.
- La condena penal y/o civil por delito doloso
- La inhabilitación del Trabajador
- Proporcionar información falsa para su carpeta personal o adulterar dicha
información.
- Acto de falta grave.
- El rendimiento deficiente en relación con la capacidad del trabajador y con el
rendimiento promedio en labores y bajo condiciones similares.
- La negativa injustificada del trabajador a someterse a examen médico
previamente convenido o establecido por Ley, determinantes de la relación
laboral, a cumplir las medidas profilácticas o curativas prescritas por el médico
para evitar enfermedades o accidentes

4.2. Gestión de salarios

4.2.1. Composición del salario (Remuneración fija, por habilidades, competencias)

– Aspectos básicos

4.2.1.1. Remuneración fija:

A todo colaborador de CLS Perú S.A.C. le corresponde una remuneración obligatoria
y fija, pagada por períodos mensuales, los cuales son determinados en el contrato
establecido entre el trabajador y la empresa por la prestación de sus servicios, sin
perjuicio de lo dispuesto en artículo 10 del Código del Trabajo.
De acuerdo con la definición legal para que un estipendio pueda ser calificado como
sueldo, deben concurrir copulativamente los siguientes requisitos:

Que se trate de un estipendio fijo.

El elemento fijo que le da a un determinado beneficio el carácter de sueldo,
representado por percibirlo mensualmente y, además, porque su monto y forma de
pago se encuentren preestablecidos en el contrato de trabajo o en acto posterior.
De esta manera, la importancia de determinar el sueldo dentro de una remuneración
que tiene varios componentes radica en que, por una parte, su monto no puede ser
inferior al ingreso mínimo (salvo el caso de los trabajadores no afectos a jornada) y,
por otra parte, debido al hecho de que el sueldo sirve de base para calcular beneficios
tales como el sobresueldo u horas extraordinarias.

43
 4.2.1.2. Remuneración por habilidades y competencias:
Se basa en los siguientes componentes indispensables:
 Se ddefinen aptitudes específicas según lo requerido para los diferentes puestos dentro
de las distintas áreas de la empresa y esto ayuda a determinar el pago en base a sus
aptitudes y competencias, en relación con un mejor desempeño organizacional.
 Plan de capacitación que permite a los empleados buscar y adquirir nuevas aptitudes.
 La evaluación de competencias cada 6 meses.
 Los colaboradores pueden cambiar de puesto para permitir la flexibilidad en la
asignación de labores.

4.2.2. Política Salarial

La empresa CLS Perú S.A.C. cuenta con las siguientes políticas salariales:
- Los términos de contratación y los niveles de remuneración se fijarán de acuerdo con
un estudio referencial de competitividad de mercado.
- Reconocer un determinado nivel salarial fijado en función del valor relativo de
puestos para el mantenimiento de la equidad salarial interna.
- Promover el desarrollo de las habilidades y conocimientos del personal generando
oportunidades de promoción interna del personal con acceso a mayores niveles
salariales.
- Desarrollar sistemas y programas de compensaciones, de prestación de empleados de
acuerdo con sus obligaciones y responsabilidades asignadas.
- Los empleados con contrato indefinido podrán solicitar un anticipo de sueldo siempre
y cuando no exceda el total de su remuneración mensual. Este anticipo será
descontado en su totalidad en el rol de pagos a la finalización de dicho mes. Para la
solicitud del anticipo el empleado deberá llenar un formulario correspondiente.
- Los sueldos se pagarán el día 25 de cada mes (dentro de los días laborales) mediante
depósito a la cuenta corriente de sueldo o de ahorros de cada empleado.
- La empresa podrá conceder préstamos de emergencia a sus empleados con contrato de
trabajo indefinido, siempre y cuando éste no tenga deudas con la empresa y sean
solicitadas por motivos justificados. El préstamo no podrá ser malcalde a tres veces su
sueldo mensual en un plazo de 10 meses. Cualquier excepción podrá ser autorizada
únicamente por el Gerente General.

44
4.2.3. Planes de incentivos
El plan de incentivos varía de acuerdo con el cargo y área en la que se desarrolle el
colaborador dentro de la organización, por lo que se definirán algunos ejemplos de
acuerdo a los objetivos y misión de la empresa.

Tabla 10
Líneas de planes de incentivo

45
4.3. Planes de Capacitación y desarrollo

4.3.1. Capacitaciones niveles

” Una organización en aprendizaje permanente es aquella que reconoce la importancia de
las personas que la componen, fomenta su pleno desarrollo y crea un contexto en el que
puedan aprender” (O ́Connor & Seymour, 2015). Incluso, una organización en aprendizaje

46
 permanente pretende: capacitar a su personal, lo que supone aprender en todos los niveles,
del corporativo al individual. Crea una cultura de aprendizaje.

4.3.1.1. Objetivos
 Mejorar los resultados mediante la aplicación de la teoría
 Lograr resultados más eficientes para la organización.
 Proporcionar a los colaboradores oportunidad de crecimiento personal y profesional.
 Disminuir el estrés laboral, la ansiedad y el miedo causado por la resistencia a los
cambios.

4.3.1.2. Enfoque
El enfoque varía de acuerdo con la organización y las decisiones que se adopten para una
buena capacitación. En este caso CLS Perú S.A.C se orienta bajo los siguientes enfoques.
Es necesario enfatizar previamente que las capacitaciones se realizan en el horario de
trabajo con previa coordinación de la directiva.

 Capacitación general: En ella se da a conocer a los recién incorporados a la organización

los objetivos, la visión, misión, organización y valores que posee la empresa. Lo
mencionado, se realiza luego de cada proceso de selección de personal.

 Capacitación relacionada a los reglamentos de seguridad: Este aspecto se da a conocer

a los colaboradores, pues son reglamentos obligatorios por parte del Ministerio de
Producción. Una de ellas es, el Reglamento del Sistema de Seguimiento Satelital para
embarcaciones pesqueras (SISESAT), en la cual se dispone de la adecuada instalación de
los equipos SISESAT a borde de estas embarcaciones. Además, se hace mención sobre
las medidas pertinentes de control de los precintos de seguridad.

4.3.1.3. Marco de tiempo

Con respecto al marco de tiempo se pretende identificar los niveles de necesidades de
capacitación por cada unidad administrativa, y en relación con ello diseñar
instrumentos inmediatos para los programas de capacitación y transferencia de
conocimientos.

47
4.3.2. Desarrollo de la carrera

4.3.2.1. Plan de carrera

El plan de carrera es una herramienta fundamental en la gestión de Recursos Humanos, la
cual consiste en la organización y gestión de proyectos de formación cuya ventaja es
incrementar el capital intelectual de la compañía, mejorando su desempeño en las diversas
actividades y competencias. Además, su principal función es permitirnos aterrizar conceptos
claves como las aspiraciones personales del empleado y dar lugar a que estos mismos se
desarrollen, al mismo tiempo es posible integrarlas al planeamiento estratégico de la
organización (Ramírez, 2014).

La implementación de los planes de carrera debe someterse y ajustarse a la variabilidad de las

organizaciones y su capital humano, es por ello que los métodos de aplicación se apoyan en
diversas teorías las cuales deben de ser adaptadas con el fin de motivar el crecimiento
personal y laboral, así como, consecuentemente generar atracción y retención de talento
(Poveda, 2014)

En este sentido, CLS Perú busca alcanzar un beneficio mutuo entre las necesidades de la
empresa y las expectativas de sus trabajadores. Es por ello, que la implementación del plan de
carrera tiene como fin generar el espacio, las oportunidades y las condiciones necesarias para
alcanzar los objetivos trazados.

 Vocación individual
En primer lugar, CLS Perú identifico las necesidades de su organización en mira a sus
proyecciones y objetivos a futuro. En base a este análisis, se crearon la definición de
cada puesto de la empresa con sus debidas funciones y responsabilidades con el fin de
suplir las exigencias de las actividades requeridas.

En el proceso de reclutamiento y atracción se debe tomar en cuenta que el perfil

requerido por la empresa calce con el postulante de la posición. Con respecto a ello,
no solo se debe de contratar a alguien en base a la afinidad de valores y preferencias,
sino también que demuestre las habilidades, experiencia y desenvolvimiento que le
permitan cumplir con las funciones de los diversos puestos, por ello se contrasta con
la descripción de estos.

48
 Tabla 11
Descripción de puestos: Área de Recursos Humanos

 Líneas de carrera prevista

La planificación de la formación y la línea de carrera, nace desde la estructura del
organigrama de la empresa. El siguiente cuadro nos muestra la secuencia de puestos y
las diversas conexiones entre estos mismos que tiene CLS Perú, siendo el de menor
rango el 6to nivel que es ocupado por la posición de practicante y el 1er nivel que lo
ocupa el Gerente General. Esto nos permite que los empleados conozcan la ruta de
ascenso y mejora, las aspiraciones establecidas en este punto serán claves para definir
un programa personalizado y con las mismas oportunidades.

Tabla 12
Líneas de carrera general

49
 Fortalezas
La definición de fortalezas consta en la descripción de las competencias del perfil,
estas habilidades deben ser contadas como base incluso desde la contratación, en este
caso, para el área de Recursos Humanos estas son las competencias detalladas por
CLS Perú.
Figura 13
Tabla de descuentos por tardanza

 Programa de experiencias y desarrollo

Los programas de desarrollo pueden estar pauteados de manera individual y
organizacional. En el caso del programa Individual, tenemos una estructuración
personalizada y definida, este nivel tiene como objetivo captar las aspiraciones personales
para trabajar en la deficiencias o carencias del individuo que no le permiten alcanzar sus
metas. Por ejemplo, el cuadro mostrado ejemplifica el proceso de un Asistente de
Administración y Recursos Humanos que busca lograr el ascenso al puesto de Jefe de
Administración y Recursos Humanos, pero para ello debe trabajar en su habilidad de
análisis crítico. El programa de experiencia y desarrollo muestra las diversas actividades
que puede realizar con el fin de agudizar y mejorar esa capacidad.

50
 Tabla 13
Programa de Experiencia y Desarrolla – Nivel individual

4.3.2.2. Plan de sucesión

El plan de sucesión de una empresa +lp’l9asegura la continuidad en el tiempo del
cumplimiento de las funciones claves de la empresa de una manera óptima. Para ello,
se debe planificar de manera correcta posibles reemplazos de personal de áreas claves,
ya que de manera inesperada se pueden presentar inconvenientes en el cumplimiento
de su función ya sea por descensos, incapacidad, retiro del puesto, entre otras razones
(Alles, 2009).
 Factor crítico de sucesión:
El plan de sucesión de CLS Perú, se enfoca en encontrar a la persona idónea que
podría cumplir un puesto clave que en un futuro se encuentre sin cargo. Para ello, se
debe evaluar las capacidades y disponibilidad de esta persona; asimismo, se les debe
capacitar, con el fin de que presentada la oportunidad puedan asumir un puesto mayor
sin ningún inconveniente y así, logren ser ascendidos.
Cabe mencionar que este plan es de vital importancia para la empresa, puesto que con
el retiro de una persona clave se van años de conocimiento y experiencia, lo cual
podría afectar en el desarrollo normal de la empresa si no existiese una adecuada
planificación (Deloitte, 2010)

51
 Diseño organizacional
Figura 14
Organigrama de CLS Perú S.A.C

52
En la gráfica, se muestra el organigrama de la empresa CLS Perú, el cual se encuentra
organizado por áreas y tareas. Cabe mencionar, que este orden se desarrolla en base a las
funciones que requieren del personal y del impacto que estas representan a la empresa. Por
ello, para determinar la sucesión de cada uno de los puestos, la empresa CLS Perú, desarrolla
un perfil de puesto y esclarece las responsabilidades y funciones de cada uno de ellos. Bajo
esta misma línea, se entiende que puestos claves como la Gerencia General de la empresa,
gerencia técnica, encargados del desarrollo de sistemas de gestión y de negocios, y las
jefaturas de administración y recursos humanos, contabilidad y finanzas, y la técnica cuentan
con sucesores preestablecidos en caso de sucesos inesperados.
 Análisis de la posición:
Para llevar a cabo el análisis de los puestos de trabajo, las empresas están a cargo de la
búsqueda de obtención de información real y confiable, por ello, debe tratar con los
mismos colaboradores que son quiénes puedan expresar la situación real de la empresa.
Este proceso de análisis compromete al personal de Recursos Humanos a usar técnicas
como cuestionarios, descripción de puesto de perfil de competencias, matriz resultante del
puesto, entre otras que permitan obtener datos relevantes. No obstante, la empresa CLS
Perú, aún no ha implementado este tipo de metodologías para llevar a cabo un correcto
análisis de la posición.
 Valuación de la persona:
La empresa CLS Perú, maneja distintas tarifas de remuneración mínima vital, en base al
puesto de trabajo y su importancia en la empresa, las cuáles son las siguientes:
Gerente General: S/. 15 000
Jefes de áreas: S/.7500
Asistentes: S/. 4000
Ingenieros: S/.4500
Operarios: S/. 3500
Técnicos: S/. 3000
Practicantes: S/. 1025

4.4. Prestaciones que se ofrecen a los trabajadores

4.4.1. Tipos de prestaciones sociales

La empresa CLS Perú en el sistema de seguridad social dispone de diferentes
beneficios para los empleados de su organización que serán mencionado a
continuación.

53
 Tabla 14
Tipos de prestaciones sociales
Tipos de Prestaciones Sociales
Razón de su obligación legal Razón de su obligación legal adicional
Estas prestaciones la exigen la por la empresa.
ley laboral Estas prestaciones son otorgadas por
la empresa CLS Perú por
Vacaciones generosidad.
Jubilaciones Gratificaciones
Seguro de Salud y vida Préstamos a los trabajadores
Días de descanso Comedor
ONP o AFP Horario laboral Flexible

4.4.2. Respecto a su exigencia

La empresa CLS Perú debe otorgar a la disposición de leyes laborales
Días de descanso:
El descaso dentro de una semana es obligatorio con preferencia del domingo, sin
embargo, puede ser otro día según la necesidad de institucional. El día que se
tomara como descanso es remunerado por la empresa como un día de trabajo.
Dentro de la empresa CLS Perú esto varía según el cargo que ocupa el trabajador
diferenciado en dos o un día de descanso.
Vacaciones:
La empresa entrega 30 días de vacaciones pagas ininterrumpidas por un año de
servicio dentro de la empresa. Con la opción de que el empleado puedo dividir las
vacaciones en periodos más cortos.
Horas Extras:
Según la necesidad de la empresa puede requerir de horas extras a sus trabajadores,
pero con una tarifa diferente al estar fuera de la jornada laboral. Según el Decreto
Legislativo N°854, la empresa tiene que hacer una recarga salarial no menos al
25% del salario mensual de las 2 horas primeras y 35% de las horas restantes.

4.4.3. Respecto a su naturaleza

Asistencia Médica:
La empresa trabaja con Pacifico un seguro privado para la salud del personal.
54
 Este tipo de seguro no genera un costo extra, ya que el costo del seguro se detrae
de la nómina del trabajo. Asimismo, tiene acceso a mejor cobertura de cetros
clínicos privados y con una reducción de costos en medicamentos o servicios
adicionales.
Pensiones:
CLS Perú paga la jubilación de su empleado acorde al tipo de pensión que escogió
el afiliado para administrar los fondos de ahorro para su jubilación. Este beneficio
en una persona en general es a partir de los 65 años al concluir su etapa laboral y a
ver aportado mensualmente un porcentaje de su sueldo o ingreso del 13% según el
fondo.
Gratificaciones:
Se otorga a los trabajadores por días festivos (Fiestas Patrias, Navidad, etc) una
remuneración que consiste en dos sueltos extras por año. Esto lo respalda la ley
27725 a todos los trabajadores que régimen de la actividad privada.

4.4.4. Planes de jubilación social y jubilación privada

Los planes de jubilación aseguran en un plazo recibir un monto mensual o la
cantidad total, cuando cumplas el tiempo laboral permitido en el país. Estas
pensiones aseguran la seguridad económica en los años de su jubilación. A
continuación, se mostrará las diferencias de un plan social y privado.
Tabla 15
Sistemas de pensiones
SISTEMA PRIVADO DE SISTEMA NACIONAL DE
PENSIONES PENSIONES
El Sistema Privado de Pensiones El Sistema Nacional de Pensiones (SNP)
(SPP), es un régimen que busca es administrado por la Oficina
¿En qué consiste? asegurar la jubilación de los Normalización Previsional (ONP),
aportantes, mediante la creación de consiste en la aportación del 13% del
un fondo, de la cual se obtiene una sueldo mensual para depositar a un fondo
rentabilidad por inversiones común de la cual será beneficiario,
recibirá una mensualidad, al jubilarse.
No exige un tiempo mínimo de Solo se puede acceder si:
Si se desea una aportes para jubilación legal. ● Eres mujer: Tener 50 años o más y 25
jubilación años de aportaciones.

55
adelantada. ● Eres hombre: Tener 55 años y 30 años
de aportaciones.
Retención de un 10 % del sueldo, Van a un fondo común y no generan
Aportaciones dirigido al fondo individual rentabilidad.
1.35 % hacia la prima seguro Descuento del 13% de tu remuneración
mensual.
Comisión dependiente del tipo de
AFP
Se ofrecen 4 diversos tipos de Solo existe una modalidad tradicional
¿A qué tipo de fondo: de aporte.
fondos se accede? ● Fondo 0 (Protección de capital)
● Fondo 1 (Preservación de capital.
● Fondo 2 (Fondo Mixto)
● Fondo 3 (Apreciación de capital)
No exige un tiempo mínimo de Exige 20 años como mínimo; es decir, si
Periodo de aportes aportas por 19 años y 3 meses, no
aportación para jubilarse por edad legal. No recibirías pensión.
obstante, la frecuencia de tus
aportes es muy importante para que
tu pensión pueda ser mayor, pues
no existe límite.
Pensión por discapacidad: Pensión por discapacidad: Se otorga el
Profuturo otorga el 50% o 70% del 50% de la remuneración de referencia.
promedio de tus remuneraciones
percibidas en los 48 meses
anteriores al siniestro, reajustadas
Beneficios
de acuerdo con el Índice de Precios
al Consumidor (IPC).
Bono de reconocimiento No aplica
Gastos de Sepelio
Derechos de servicios de salud: Derechos de servicios de salud: Como
Como trabajador activo y también trabajador activo y también una vez
una vez pensionado, puedes pensionado, puedes acceder a los servicios

56
 acceder a los servicios de salud. de salud (ESSALUD)
(Clínicas, Essalud, etc).

4.4.5. Objetivos
Planes Asistenciales:
La compañía proporciona beneficios que cuidan la seguridad del personal.
- Seguro de Salud privado
- Seguridad dentro de las instalaciones de la empresa
- Plan de evacuación por algún suceso no controlado
Planes Recreativos:
La compañía proporciona condiciones de descanso con tiempos o actividades.
- Fechas Recreativas organizado por la empresa
- Almuerzo por ocasiones especiales (día del trabajador, otros días festivos)
- Dia libre por el aniversario de la compañía.
Planes Complementarios:
La Compañía proporciona comodidades a los trabajadores, para mejorar su
productividad.
Prestaciones
La empresa CLS Perú brinda a sus colaboradores las siguientes prestaciones de
servicios fuera de la jornada laboral.

- La relación laboral se extingue por fallecimiento del trabajador, renuncia voluntaria,

finalización del contrato de trabajo, mutuo acuerdo, invalidez absoluta permanente,
jubilación, despido u otras causales determinadas por las disposiciones legales vigentes.
- Los trabajadores que renuncien al empleo deberán hacerlo, respetando el plazo de ley,
mediante carta simple o notarial, ante su Jefe inmediato y/o la Gerencia General, quien
otorgará la respectiva constancia de recepción.
- El trabajador podrá solicitar retirarse antes del plazo previsto por Ley, quedando en CLS
PERU la potestad de aceptarla en forma parcial o total.
- Los trabajadores que finalicen su relación laboral con CLS PERU están obligados a
efectuar la entrega del fotocheck, así como los bienes recibidos para el desempeño de sus
funciones y el informe del estado de las labores que tienen bajo su responsabilidad. La
referida entrega del cargo y bienes inventariados se hará al jefe inmediato ó a la persona

57
 que se designe, mediante la suscripción de un acta de “Entrega de Cargo”, cuya copia
deberá ser presentada por el trabajador para hacer efectivo el pago de sus beneficios
sociales que por ley le corresponda.
- CLS PERU podrá organizar campañas médicas periódicas con la finalidad de preservar la
salud de los trabajadores y prevenirlos de cualquier tipo de enfermedad entre las que se
encuentra el VIH - SIDA.
- No obstante, CLS PERU no puede exigir la prueba del VIH, ni exhibir el resultado de
esta, al momento de contratar trabajadores, durante la relación laboral, o como requisito
para continuar en el trabajo.
- En caso el trabajador decida voluntariamente someterse a la prueba de VIH, ésta no podrá
ser realizada por CLS PERU, ni por otra empresa que esté vinculada económicamente a
ella.
5. Calidad de vida en el trabajo
En este punto se detallan las condiciones e implicaciones que la empresa CLS Perú toma
en consideración para que la calidad de vida en el centro de labores sea alta. A
continuación, se visualizarán las condiciones ambientales del espacio físico laboral, las
medidas y políticas planteadas para que la seguridad de los trabajadores no se vea
afectada. Asimismo, las acciones que se toman para mantener relaciones saludables entre
sus trabajadores y la responsabilidad de la empresa. De igual modo, el código ético de la
empresa, sus principales políticas éticas, la forma en la que estos manejan sus conflictos y
los grupos formales e informales que se conformaron dentro de la misma, entre
colaboradores.
5.1. Condiciones Ambientales de trabajo
Las condiciones ambientales tienen un rol muy importante en el desempeño de las
actividades de todos los colaboradores de la empresa ya que repercuten en la salud física y
mental de estos poniendo en peligro su integridad, trayendo como consecuencias:
accidentes, enfermedades, fatiga, disminución del rendimiento, aumento de la tensión
nerviosa, insatisfacción y desinterés en su trabajo, etc., afectando la productividad de la
empresa. Por ello, es importante determinar las condiciones óptimas para realizar todo tipo
de labores. Por lo tanto, CLS PERÚ S.A.C. se preocupa por el bienestar de sus
trabajadores definiendo las siguientes condiciones ambientales

58
 5.1.1. Condiciones físicas (iluminación, ruido y atmosféricas)

5.1.1.1. Iluminación:
CLS PERÚ S.A.C. considera los siguientes valores de iluminación para las condiciones
óptimas de sus colaboradores:
Figura 15
Valores óptimos de iluminación en instalaciones

Asimismo, se debe tomar

en cuenta los siguientes niveles permisibles generales para la reflexión de ambientes dentro
de las instalaciones de la empresa.

Figura 16
Niveles máximos permisibles de reflexión

Nota. Goled Perú (2020)

5.1.1.2. Ruido:
CLS Perú S.A.C. ha definido los valores que no se recomienda exceder en las instalaciones
dentro la empresa:

59
 Figura 17
Valores óptimos de ruido dentro de las instalaciones de la empresa

Asimismo, se debe considerar los siguientes límites recomendados en cuanto a la exposición

del ruido según el número de horas que se encuentre expuesto el colaborador dentro de las
instalaciones de la empresa.

Figura 18
Límite de horas recomendadas de exposición a ruidos

Nota. Organización Internacional del Trabajo (2021)

Por ello, la empresa opta por las siguientes medidas para controlar mejor el ruido en el caso
aturda en las labores de los colaboradores:
 Utilizar equipos más silenciosos o un proceso distinto y menos ruidoso.

60
 Realizar controles técnicos para reducir el ruido de la máquina o proceso en su origen.
 Utilizar pantallas, barreras, carcasas y materiales absorbentes para amortiguar el ruido
que llega a las personas expuestas.
 Diseñar y disponer el lugar de trabajo para crear puestos de trabajo tranquilos.
 Limitar el tiempo que los trabajadores pasan en las zonas ruidosas.

5.1.1.3. Condiciones Atmosféricas:

Temperatura y Humedad:
 La temperatura óptima debe oscilar entre los 20 y 22ºC.
 El aumento de temperatura produce sudores, deshidratación, y trastornos que pueden
provocar fatiga y accidentes.
 El descenso de temperatura también tiene efectos negativos para el organismo:
Se puede producir un estrés térmico cuando la temperatura interna del cuerpo aumenta o
disminuye 1 grado centígrado (+/- 10) respecto a la temperatura media del cuerpo (37ºC).
En este sentido, el estrés térmico es un estado de malestar físico provocado por una
exposición excesiva al frío o al calor.
Un aumento repentino de temperatura causa el golpe de calor, que provoca pérdida de
conciencia, fiebre e incluso lesiones cerebrales irrecuperables y muerte. Sus efectos
pueden ser agravados por factores como la obesidad, el consumo de alcohol o las
enfermedades cardíacas. Por otra parte, si la temperatura corporal desciende por debajo
de los 34ºC (hipotermia), el frío puede provocar pérdida de conciencia, problemas
respiratorios, dolores musculares y problemas cardíacos.
 La humedad debe oscilar entre 35% al 45%.
 La utilización de medios de calefacción provoca un descenso bajo del nivel de humedad.

Bajo esta línea, la empresa opta por las siguientes medidas para controlar mejor la
temperatura corporal de los colaboradores y el nivel de humedad en sus áreas de trabajo:
En los locales de trabajo cerrados deberán cumplirse, según indica el RD 486/1966, en
particular, las siguientes condiciones:
 La temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o
similares estará comprendida entre 17 y 27 ºC.
La temperatura de los locales donde se realicen trabajos ligeros estará comprendida entre
14 y 25 ºC.
 La humedad relativa estará comprendida entre el 30 y el 70 por 100, excepto en los
locales donde existan riesgos por electricidad estática en los que el límite inferior será el
50 por 100.
 Los trabajadores no deberán estar expuestos de forma frecuente o continuada a corrientes
de aire cuya velocidad exceda los siguientes límites:

- Trabajos en ambientes no calurosos: 0,25 m/s.

- Trabajos sedentarios en ambientes calurosos: 0,5 m/s.
- Trabajos no sedentarios en ambientes calurosos: 0,75 m/s.

61
 Estos límites no se aplicarán a las corrientes de aire expresamente utilizadas para evitar
el estrés en exposiciones intensas al calor, ni a las corrientes de aire acondicionado, para
las que el límite será de 0,25 m/s en el caso de trabajos sedentarios y 0,35 m/s en el
demás caso
 Sin perjuicio de lo dispuesto en relación con la ventilación de determinados locales en el
RITE, será de 30 metros cúbicos de aire limpio por hora y trabajador, en el caso de
trabajos sedentarios en ambientes no calurosos ni contaminados por humo de tabaco y de
50 metros cúbicos, en los casos restantes, a fin de evitar el ambiente viciado y los olores
desagradables. El sistema de ventilación empleado y, en particular, la distribución de las
entradas de aire limpio y salidas de aire viciado, deberán asegurar una efectiva
renovación del aire del local de trabajo.

Ventilación:
● La ventilación o renovación periódica del aire en el aula ayuda a mantener un ambiente
más limpio y contribuye a incrementar el confort y bienestar durante el desarrollo de las
actividades del colaborador.
● La ventilación puede ser natural o forzada mecánicamente (por ejemplo, mediante
ventiladores), aunque, siempre que sea posible, debe optarse por la natural.
● La renovación mínima del aire de los locales de trabajo será de 30 metros cúbicos de aire
limpio por hora y trabajador, en el caso de trabajos sedentarios en ambientes no
calurosos ni contaminados por humo de tabaco y de 50 metros cúbicos, en los casos
restantes, a fin de evitar el ambiente viciado y los olores desagradables.
● La distribución de las ventanas debe atender a los siguientes principios:
- Dado que el aire caliente tiende a elevarse, se evacuará por orificios o aperturas
superiores.
- Las ventanas altas y anchas ventilan mejor que las alargadas y bajas.
- El flujo de aire debe ir siempre de las zonas limpias a las contaminadas.
Se deben evitar zonas de flujo muerto (donde el aire no circula).

5.1.2. Condiciones de tiempo

- Duración de la jornada laboral:

Según el reglamento interno de CLS Perú S.A.C. en el capítulo IV se menciona lo
siguiente:

Artículo 18°.- Jornada ordinaria y Horario:

Es deber fundamental de todo trabajador realizar eficientemente sus labores dentro de la
jornada de trabajo que le corresponde y conforme a las características y lugar de
prestación del servicio.
CLS PERU respetará la jornada máxima legal de trabajo de ocho (8) horas diarias o
cuarenta y ocho (48) horas semanales y un tiempo de refrigerio mínimo de cuarenta y

62
cinco (45) minutos, conforme a las disposiciones legales vigentes. Dentro de dichos
márgenes se podrá establecer jornadas acumulativas o atípicas y el horario de trabajo que
corresponda, pudiendo modificarlo conforme a las disposiciones normativas pertinentes.
Para mayores alcances respecto de la jornada de trabajo se podrá establecer una política
sobre el tiempo de trabajo que incluya disposiciones relativas a la jornada y horarios de
trabajo, que resulten adecuadas a las necesidades del servicio. Esta política será puesta a
disposición para información de los trabajadores.

Artículo 19°.- Jornada especial:

En caso del personal destacado a proyectos locales, provinciales e internacionales, se
regirán en base a la jornada laboral de la empresa en las cuales son ubicados,
considerando como días laborados su periodo de permanencia en el lugar de destino.

Artículo 20°.- Horarios especiales:

Por necesidades del servicio, la Gerencia General y/o la Jefatura de RR.HH. podrá
autorizar horarios especiales de trabajo, observando las normas sobre la materia y sin
alterar la jornada máxima legal de trabajo.
- Horas Extras:
Según el reglamento interno de CLS Perú S.A.C. en el capítulo VIII se menciona lo
siguiente:
CLS Perú tiene el deber de pagar a sus colaboradores siempre y cuando se haya
sobrepasado la jornada laboral (8 horas al día). Cabe recalcar que por las 2 primeras horas
extras le corresponde el 25% del valor de la hora, en caso sea mayor a dos horas el valor
de esta será el 35%.
- Períodos de descanso:
Según el reglamento interno de CLS Perú S.A.C. en el capítulo VII se menciona lo
siguiente:
Artículo 34°.- Oportunidad de descanso:
CLS PERU respetará las normas vigentes relativas al descanso semanal
obligatorio.
Artículo 35°.- Jornadas laborales alternativas y acumulativas:
Por razones de servicio, CLS PERU puede establecer regímenes alternativos o
acumulativos de jornadas de trabajo y descanso, respetando la debida proporción entre los
días.
- Vacaciones:
Según el reglamento interno de CLS Perú S.A.C. en el capítulo VIII se menciona lo
siguiente:

Artículo 39°. - Del goce vacacional:

 El trabajador genera derecho vacacional remunerado de treinta (30) días, luego de
cumplir doce (12) meses de servicio, contados a partir de la fecha de su ingreso a la
Empresa, siendo requisito indispensable tener doscientos diez (210) días de trabajo
efectivo dentro del año.
63
  Lo precedente anotado alcanza a todos los trabajadores del régimen laboral privado en
la condición de contratados a plazo indeterminado o con contrato a plazo fijo.
 Los trabajadores podrán gozar de su descanso vacacional en forma fraccionada en
periodos mínimos de un (01) día por los primeros quince (15) días, posteriormente
deberá tomarlo por el periodo de siete (07) y ocho (08) días.
 No procederá la postergación o suspensión vacacional una vez tramitada la solicitud
de vacaciones sean en formato electrónico ó formato físico “Solicitud de Vacaciones”.
 El trabajador, antes de hacer uso del período vacacional, deberá hacer entrega del
cargo al jefe inmediato o a la persona que éste designe. De igual forma, el trabajador
deberá comunicar de sus días de vacaciones a los compañeros de trabajo de las áreas
involucradas con las labores que realizan. Asimismo, deberá configurar en el correo
electrónico corporativo, el envío del email con RESPUESTA AUTOMATICA
durante su ausencia.
 No procede la solicitud de consideración a cuenta de vacaciones para subsanar una
ausencia injustificada, salvo que el trabajador que así lo solicite justifique de manera
suficiente un supuesto de fuerza mayor que le haya imposibilitado la realización de
coordinaciones previas. Dicha justificación deberá realizarse tan pronto como el
supuesto de fuerza mayor haya sido superado.

5.1.3. Condiciones sociales

- Organización informal:
En CLS Perú S.A.C. se han creado relaciones personales y sociales que surgen más allá de lo
que establece la dirección de la empresa, es por ello por lo que muy aparte de las relaciones y
jornada laboral, se crearon grupos donde los colaboradores entre diferentes áreas se reúnen
para ir a comer después de la jornada, ir a jugar partidos de fútbol, vóley, etc., parrillas
organizadas por algún colaborador dentro de la empresa, etc.
- Relaciones:
Según el reglamento interno de CLS Perú S.A.C. en el capítulo XII se menciona lo siguiente:
Artículo 56°. - Fomento de la armonía laboral
CLS PERU considera que el fomento y mantenimiento de una relación laboral armónica es
indispensable para el cumplimiento de sus fines y objetivos.
En este sentido conceptúa las relaciones de trabajo como una obra común de integración,
responsabilidad, cooperación y participación de todos los trabajadores y esta empresa,

64
destinada a la consecución de las metas empresariales y la satisfacción de las necesidades y
bienestar del personal.
Artículo 57°.- Principios que rigen la relación laboral
Las relaciones laborales se fundamentan dentro de CLS PERU en los siguientes principios:
a) El reconocimiento de que el trabajador constituye el elemento más valioso de su
organización y la base de su desarrollo y eficiencia.
b) El respeto mutuo y el trato cordial entre todos los trabajadores, sin dejar de lado los
principios de autoridad, responsabilidad y disciplina.
c) La colaboración, el espíritu de justicia, la equidad y celeridad con que deben resolverse las
diferencias, problemas o conflictos que se puedan generar en el trabajo.
d) El respeto incondicional a la legislación laboral, convenios y normas de carácter interno.
Artículo 58°.- Reconocimiento de méritos del trabajador
La Gerencia General y la Jefatura de RR.HH., podrán cursar reconocimiento o felicitación
escrita, siempre que tal desempeño se enmarque en las siguientes condiciones:
a) Constituya ejemplo para el conjunto de trabajadores por la calidad en el desempeño
excepcional de sus labores y su conducta, o de las labores extraordinarias que se le
encomienden.
b) Realice acciones que redunden en beneficio del área en la que se desempeña o de la
Empresa en general.
c) Participe en forma distinguida en actividades cívicas, culturales o deportivas que
contribuyan a mejorar la imagen o el buen prestigio de la empresa.
Tales reconocimientos serán comunicados a la Gerencia General, la cual evaluará su
inclusión como méritos en la carpeta personal del trabajador.
- Estatus o plan de sucesión:
En CLS Perú no existe un plan de sucesión establecido, ya que si un colaborador se fuera de
la empresa, se analizaría el desempeño de los compañeros del trabajador que se fue mas no es
algo establecido por la empresa, en caso cumpla con los requisitos se procede a una
capacitación, pero en caso contrario no sea así, se procede a buscar de manera externa.
- Separaciones por jubilación:
Todo colaborador de CLS Perú que cumpla con los requisitos para su jubilación, tiene el
derecho de obtener una pensión de jubilación a cargo de la Oficina de Normalización
Previsional (ONP) o del Sistema Privado de Administración de Fondos de Pensiones (SPP),
si el empleador se obliga a cubrir la diferencia entre dicha pensión y el 80% de la última

65
remuneración ordinaria percibida por el trabajador, monto adicional que no podrá exceder del
100% de la pensión, y a reajustarla periódicamente, en la misma proporción en que se
reajuste dicha pensión. El empleador que decida aplicar la presente causal deberá comunicar
por escrito su decisión al trabajador, con el fin de que este inicie el trámite para obtener el
otorgamiento de su pensión. El cese se produce en la fecha a partir de la cual se reconozca el
otorgamiento de la pensión. La jubilación es obligatoria y automática en caso de que el
trabajador cumpla setenta años, salvo pacto en contrario.

5.2. Políticas y Medidas de Seguridad brindadas a los trabajadores

CLS Perú convencida de la importancia de promover una cultura de prevención en materia de
seguridad y salud que garantice de manera progresiva un entorno laboral seguro y saludable
para sus trabajadores ha incorporado los siguientes aspectos dentro de sus políticas:
 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
 Ley de Prevención y Sanción al hostigamiento Sexual.
La primera en mención “tiene por objeto prevenir los accidentes de trabajo, enfermedades
profesionales y reducir los daños que se pudieran ocasionar a la salud de los trabajadores,
(…)” (MTPE, 2018), Como es evidente, CLS Perú con esta ley establece medios y
condiciones que protejan la vida, la salud y el bienestar de sus empleados. La ley Nº 27942,
de Prevención y Sanción al hostigamiento Sexual, por su parte previene y sanciona el
hostigamiento sexual producido en las relaciones de autoridad o dependencia, cualquiera sea
la forma jurídica de esta relación.

5.3. Acciones tomadas por la empresa para mantener relaciones saludables con los
colaboradores
Dichas acciones hacen referencia a las decisiones tomadas por el personal encargado de la
Gestión del Talento o más conocida como Recursos Humanos. Para mantener las relaciones
saludables con los colaboradores en CLS Perú, se realiza una encuesta denominada “Clima y
cultura”, de manera trimestral, en la cual se evalúan los colaboradores con quiénes trabajas de
manera anónima. Ello, con el fin de poder identificar cualquier conflicto o problema que esté
ocurriendo entre ellos. Asimismo, para los nuevos trabajadores se les aplica una lista de
comprobación, durante la primera semana y el primer mes para comprender si se están
integrando de manera correcta al equipo. También, se intenta brindar confianza a los
trabajadores, para que puedan escribir a estas personas encargadas de RRHH ante cualquier
acontecimiento. No obstante, en caso se identifique un problema entre alguno de los

66
colaboradores de la empresa, se realiza una previa conversación individual con cada uno de
ellos y el líder del equipo para entender el problema, para luego poder invitarlos a una
conversación que permita darle solución. En los anexos 23 y 24 se puede visualizar las
preguntas del presente cuestionario de clima y cultura.

5.4. Responsabilidad Social de la Empresa

Desde su planeación estratégica, CLS Perú lleva en su misión y visión el propósito de
desplegar soluciones disruptivas e innovadoras con el fin de proteger nuestro planeta, así
como gestionar, cuidar y controlar el uso de todos los recursos biológicos de manera
sostenible. De esta premisa parten cada una de las actividades claves de la empresa.
 Monitoreo ambiental y climático. Se centra en captar los datos necesarios generados por
los satélites y el equipo tecnológico implementado. Tiene el fin de preservar las especies
migratorias, apoya a la gestión territorial y en la medición del calentamiento global.
 Gestión sostenible de la pesca. Mediante esta actividad CLS Perú apoya la gestión de la
pesca permitiendo que su desarrollo se realice de manera sostenible y responsable.
Además, contribuye a la lucha contra la pesca ilegal.
 Vigilancia marítima. Apoya en el desarrollo de actividades económicas, monitoreando el
movimiento de las naves. La finalidad no solo abarca el aspecto económico, sino también,
la protección y seguridad. No obstante, también contribuye en el registro y acción de
medidas anti-polución en los océanos.

 Energía e infraestructuras. Se busca explorar, asegurar, controlar y optimizar la

producción de gas, petróleo y de la minería. Asu vez, supervisa las operaciones, los planes
y la puesta en marcha de infraestructura de ingeniería civil. Esto, con el fin de prevenir
derrumbes y alteraciones graves y/o dañinas en el ecosistema.
 Gestión de flotas. Da seguimiento a diversos medios de trasporte y por causas variadas.
Emplea herramientas de geolocalización, gestión de almacén y de logística en una versión
sofisticada. Por ejemplo, permite el transporte en África y medio oriente, así como, la
gestión de residuos, servicios sanitarios y comunitarios. Además, la mejora y
automatización del control del transporte, permite que se ahorre combustible y aminora la
reducción de accidentes.

La responsabilidad social de CLS Perú, a nivel ambiental, parte siendo uno de sus principales
componentes de su propuesta de valor y diferenciación.

67
5.5. Código Ético de la empresa, principales políticas y acciones éticas

5.5.1. Principios del Código de Ética

Para conservar los principios dentro de la empresa, CLS PERU debe poner en práctica dentro
de la organización para así no generar un ambiente no grato para el trabajo.

- Eficiencia
Se cuenta con una estructura organizacional y logística para cumplir con todos los
objetivos planificados.
 Artículo 47° Derechos- f. Evaluar permanentemente al personal que le presta
servicios, teniendo en consideración entre otros lo siguiente:
 Eficiencia
 Puntualidad
 Habilidad
 Actitudes
 Voluntad
 Comportamiento y disciplina
 Identificación
 Competencia
 Respeto
 Otros factores que se consideren convenientes
- Compromiso
Compromiso que conlleva dos o más personas para el beneficio de la empresa.
- Responsabilidad
Cumplir con la calidad de los productos o servicios asegurando con ellos la
productividad sustentable con el ambiente
 Artículo 47° Derechos- d. Determinar el puesto o cargo en el que se desempeñará el
trabajador, así como modificar las funciones y responsabilidades de este, de manera
razonable.
- Respeto
Es el principio más importante para cumplir dentro de la empresa, que abarca a todos
los trabajadores, clientes, proveedores y el cuidado del medioambiente.
 Artículo 57° PRINCIPIOS QUE RIGEN LA RELACIÓN LABORAL
El respeto mutuo y el trato cordial entre todos los trabajadores, sin dejar de lado los
principios de autoridad, responsabilidad y disciplina.
El respeto incondicional a la legislación laboral, convenios y normas de carácter
interno.

- Seguridad
Factor de cuidado del personal en todos los procesos corporativos dentro de la
empresa.
Artículo 74° ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS DE SEGURIDAD E HIGIENE
LABORAL

68
 Artículo 75° REALIZACIÓN DE EXÁMENES MÉDICOS PERIÓDICOS
- Confiabilidad
Tener el reconocimiento internacional a través de cumplimiento de normativas que
nos hace competitivo en el mercado laboral y otras compañías.

5.5.2. Políticas de la Empresa

Para que la empresa CLS funcione de una manera óptima y le permita lograr su
objetivo final tendrá que aplicar todos los 18 capítulos que presenta en su reglamento
interno de trabajo, pero este caso se les presentara el capítulo 1, generalidades por
practicidad:
 Articulo 1 – CLS Perú
En adelante “CLS PERU”, es la sede en el Perú de CLS, filial de la Agencia Espacial
de Francia CNES (Centro Nacional de Estudios Espaciales), representa, gestiona y
promociona en Latinoamérica los diferentes productos y servicios de CLS.
 Articulo 2 – Reglamento Interno De Trabajo
El presente Reglamento Interno de Trabajo contiene las normas destinadas a
determinar las condiciones a las que deben sujetarse CLS PERU y sus trabajadores en
el cumplimiento de las obligaciones
 Articulo 3 – Copias Del RIT
Todo trabajador CLS PERU tiene como derecho un ejemplar del reglamento físico y
virtual, por lo tanto, tiene el deber de conocer y cumplir con el contenido
 Articulo 4 – Otras Disposiciones
Los trabajadores que prestan servicios en las diferentes áreas de CLS PERU, se
regirán, adicionalmente a lo estipulado en el presente Reglamento, por las
disposiciones que dicten cada una de ellas
 Articulo 5 – Modificar Del Rit
El presente Reglamento Interno de Trabajo podrá ser modificado cuando así lo exijan
las necesidades de la empresa, el grupo y/o las disposiciones legales vigentes que le
sean aplicables.
 Articulo 6 – Atribuciones Para Disponer Acciones de Personal
Compete a la Gerencia General designar, nombrar, contratar, destituir, cesar o
despedir al personal de CLS PERU, así como delegar estas atribuciones, cuando así lo
estime pertinente
 Articulo 7 – Órgano Responsable de la Administración de Personal
La Jefatura de RR.HH. es el órgano encargado de conducir los sistemas de
administración de personal, selección, evaluación, capacitación, bienestar y desarrollo
integral del trabajador.
 Articulo 8 – Facultad Reglamentaria
La aplicación del presente Reglamento Interno no restringe las facultades de CLS
PERU para normar reglamentariamente el ingreso a esta empresa, el contrato de
trabajo, la aplicación de las sanciones disciplinarias, así como las demás acciones de
personal que correspondan.

69
 5.5.3. Acciones Éticas
CLS al ser una compañía de seguimiento satelital tiene que cumplir con acciones
éticas para cumplir bien su labor. Ya que, alguna decisión deshonesta puede traer
consigo problemas graves para la empresa que lo contrato. A continuación, se
menciónala acciones que tendría que seguir la empresa CLS Perú para cumplir con las
buenas prácticas:
1. Informar de algún mal seguimiento de un vehículo que este bajo su responsabilidad.
2. Cumplir con las horas asignadas para el seguimiento de todos los vehículos de cada
empresa contratada para el servicio.
3. Enviar los informes medioambientales cumpliendo las fechas pactadas.
4. Informar al Estado si alguna empresa está incumpliendo las regulaciones nacionales.

5.6. Forma cómo se manejan los conflictos en la empresa

La empresa CLS Perú, en el centro de labores, aplica el artículo 57°.-Principios que rigen la
relación laboral, la cual consta de los principios de 1) reconocer al trabajador como elemento
valioso en la organización, 2) mantener el respeto y trato cordial entre colaboradores, 3) la
colaboración, equidad, celebridad y espíritu de justicia como intermediarios en la resolución
de problemas y/o conflictos que se generan en el trabajo y 4) el respeto a la legislación
laboral, convenios y normar internas. Bajo esta línea, la empresa CLS Perú, resuelve los
problemas a través de las formas planteadas en su reglamento interno de trabajo (RIT).
 Centro de atención a sugerencias y reclamos
En el Reglamento Interno de Trabajo de la empresa CLS Perú, en el capítulo XIV –
Atención y trámite de asuntos laborales del Artículo 72° - Atención a las sugerencias
y reclamos de los trabajadores, se menciona que la empresa cuenta con un centro de
atención de sugerencias y reclamos a disposición de los trabajadores. La jefatura de
R.R.H.H. es el encargado de atender dichas sugerencias y/o tramitar los reclamos de
los trabajadores, vinculados con el trabajo, actos discriminatorios, relacionados al
VIH, SIDA, tuberculosis u otra enfermedad infectocontagiosa. Asimismo, atenderán
quejas planteadas contra los trabajadores que incumplan la prohibición de consumir
tabaco en el centro de trabajo. Además de ello, existe otra forma en la cual la
organización resuelve los conflictos dentro de la misma, la cual abarca intercambio de
opiniones y/o problemas entre colaboradores de una misma área como entre áreas.
Esta forma consiste en que la Jefatura de Recursos humanos aplica una lista de
comprobación en el cual se identifican los conflictos de la organización, pero que las
respuestas solo son compartidas por esta área y el Gerente General, sin excepciones.
 Sucesión para solución de problemas
En el Reglamento Interno de Trabajo de la empresa CLS Perú, en el capítulo XIV –
Atención y trámite de asuntos laborales del Artículo 73° - Instancias de trámite, se
menciona que cualquier reclamo o problema que presente algún trabajador, se deberá
de informar, en primer lugar, al jefe inmediato para que lo solucione. No obstante, si
la solución planteada por el jefe no satisface al empleado, este puede acercarse a la
Jefatura de R.R.H.H. para buscar otra solución; cabe resaltar que la Jefatura de
R.R.H.H. buscará una solución de la mano con la Gerencia General.

70
A continuación, se muestra el detalle del proceso que se emplea para lograr la solución de
conflictos dentro de la empresa CLS Perú con respecto al cuestionario no anónimo.

Fase 1: La Jefatura de R.R.H.H. realiza el envío del cuestionario al correo del trabajador
(correo que utiliza en el trabajo), para que este la responda de forma honesta, colocando si en
el último periodo, después de la última aplicación, presentó disconformidades con algún
colaborador u área.

Fase 2: Una vez que el empleado haya respondido el cuestionario, la Jefatura de R.R.H.H.
analiza los resultados y busca paridad en las respuestas de los implicados, en caso se haya
mencionado, para implementar las herramientas que suele usar en situaciones de conflicto.

Fase 3: Si la Jefatura de R.R.H.H. ha identificado un conflicto entre colaboradores y/o áreas,

procede a comunicárselo al Gerente General, y en conjunto implementan sus herramientas de
solución de conflictos, tales como: Evaluación 360 para autoevaluación de sí mismos y de sus
compañeros de trabajo y Reunión de integración grupal que permitirá que el conflicto cese y
se lleguen a acuerdos, dando así, solución al conflicto.

Fase 4: Luego de realizar las herramientas de resolución de conflictos, la Jefatura de

R.R.H.H. realiza el control de este a través del cuestionario ya mencionado. El ciclo de
resolución de problemas se repite.

5.7. Grupos formales e informales en la empresa

Grupos formales: Son definidos por la estructura de la organización, con asignaciones
determinadas de trabajo. Asimismo, el comportamiento de los individuos está estipulado y
dirigido para alcanzar los objetivos y metas establecidas por la empresa.
- Grupo de mando: Determinado por el organigrama de la empresa, compuesto por
individuos que reportan directamente a su jefe. Ejemplo: El auxiliar contable con la
jefa de contabilidad y finanzas.
- Grupo de tareas: Representan la asociación de aquellos que se unen para culminar
una encomienda de trabajo. Sin embargo, los límites de un grupo de tareas no
terminan con el superior jerárquico inmediato, sino que pueden cruzar las relaciones
de mando. Por ejemplo: Analista comercial con la persona encargada de atención al
cliente.
Grupos informales: Son alianzas que no tienen una estructura formal y no están definidas
por la organización. Asimismo, estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral
que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.
- Grupo de interés: Aquí los colaboradores se unen para modificar sus calendarios de
vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar de mejorar sus condiciones
laborales forman una entidad que atiende a su interés común.
- Grupo de amigos: Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto
laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por un equipo de

71
 fútbol o de la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas
características.

En CLS Perú S.A.C. se crearon grupos donde los colaboradores entre diferentes áreas se
reúnen para ir a comer después de la jornada, ir a jugar partidos de fútbol, vóley, etc.,
parrillas organizadas por algún colaborador dentro de la empresa, etc.

6. Procesos Organizacionales
Los procesos organizacionales constan de que los especialistas deben adoptar conductas de la
organización. De acuerdo con Lawrence y Lorsch, “la organización es la coordinación de
distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”. Bajo esta línea, se entiende que el único camino para lograr
cambios en la organización es la modificación de sus procesos; es decir, los sistemas dentro
de los cuales viven. Existen 4 tipos de cambios organizacionales: tecnología,
cultura/personas, estructura, productos/servicios.

6.1. Formas de comunicación en la empresa

Para CLS Perú la comunicación es completamente imprescindible para la toma de decisiones,
es un elemento de primer orden para llevar a cabo cualquier actividad interna, pero también
es necesaria con su entorno exterior.
- Comunicación interna: En la empresa CLS Perú, los medios que se emplean para este
tipo de comunicación son los tradicionales como los emails corporativos, manuales
del empleado y documentación, a la vez se utilizan métodos rápidos y agiles como por
ejemplo la metodología Ágil. Esta última está enfocada en reducir los pasos
necesarios para transmitir la información, incluye un enfoque minimalista respecto a
la documentación; además de que requiere que los miembros del equipo y las partes
interesadas se reúnan periódicamente para informar sobre el progreso y alinear los
próximos pasos. Cabe precisar, que las charlas y capacitaciones se mantienen y se
promueven.

- Comunicación externa: Dentro de ella la de notoriedad, por medio de esta CLS Perú
divulga información para darse a conocer y publicitar sus servicios o productos. Este
hecho es valorado por la empresa pues permite que sea considerada por los clientes y
los consumidores como una organización transparente. Además, se tiene lugar entre
empleados a una comunicación horizontal, es decir la comunicación se trasmite entre
las funciones de la empresa. Cuando el jefe del área comercial se comunica con el del
área técnica acerca de la demanda de los productos y servicios que ofrece CLS Perú.

6.2. Toma de decisiones en la empresa

En CLS Perú, para llevar a cabo la toma de decisiones en la empresa, existen distintos
tipos de criterio en base a la complejidad de esta. Primero, están las decisiones de
dirección o estratégicas, que involucran temas de planeamiento, financieros, entre

72
 otros, que son tomadas principalmente por el gerente general y el de finanzas.
Segundo, las decisiones rutinarias u operativas que pueden ser tomadas por cualquiera
de los trabajadores de la empresa, optando al criterio de su experiencia y
conocimiento. Por último, se encuentran las decisiones críticas, que ocurren en
situaciones excepcionales y difíciles, donde se reúnen todas las gerencias, a fin de
tomar la mejor decisión para la empresa
Asimismo, para mantener un orden en las tomas de decisiones, la empresa maneja el
siguiente orden:
- Identificación del problema
- Establecimiento de prioridades
- Evaluación de causas
- Evaluación de soluciones
- Elección de solución
- Desarrollo de la solución
- Controles

6.3. Estilo de liderazgo

El liderazgo como concepto se define como la habilidad de guiar y dirigir a un grupo
de personas hacia un objetivo específico. En el contexto empresarial, estas metas
trazadas tienen relación con el planeamiento estratégico. Es decir, cada acción y logro
tiene impacto sobre la realidad de la empresa. No obstante, por mucho tiempo se
confundió a este concepto con las funciones de controlar y supervisar a los empleados
con posiciones inferiores, concepto completamente erróneo y desmentido, ya que se
demostraron malos resultados en la implementación de tipo de “liderazgo”, pues se
evidencia sus efectos negativos en indicadores tan importantes como el clima labor de
la empresa (Bernal, I.; Lucio, D. & Pedraza, N., 2018)

En base a la literatura del curso tenemos como concepto que la competencia de

liderazgo de divide en 3 tipos: líder carismático, transaccional y de transformación.
A continuación, los definiremos por concepto.

a. Líder carismático. Crea un ambiente de desmotivación tomando como base el

compromiso emocional y en la identidad con su visión, filosofía y estilo por parte
de los seguidores (empleados).
b. Líder transaccional. Apoya al empleado a identificar lo necesario para lograr los
resultados deseados y procura que tengan los recursos para hacerlo.
c. Líder de transformación. Motiva a los trabajadores a trabajar orientado a
objetivos, resultados y la autorrealización, expresa una visión clara e inspira.

Después de esta evaluación, se resalta la labor del Gerente General y el Desarrollador

de negocios, pues en ambos se identificó un liderazgo transaccional.

73
 No obstante, el análisis también permitió reconocer deficiencias en el tipo de
liderazgo del Gerente Técnico, el cual no pudo ser categorizado dentro de ninguno de
los tipos de liderazgo ya que las acciones que toma generan conflictos en la empresa.
Por ejemplo, la falta de reconocimiento de los empleados, habilidades de
coordinación y organización, son de las que carece drásticamente. Primeramente, se
ha reconocido que el gerente no comunica la falta de capacidad del área de técnica
para cumplir con la demanda requerida, sino por lo contrario exige a los trabajadores
a su cargo a tratar de cumplir con todas las ordenes las estos tengan que hacer horas
extras que no se toman en cuenta. Su capacidad de organización en la distribución de
las labores tampoco es eficiente, pues a pesar del esfuerzo de los colaboradores, este
no es reconocido por ningún tipo de incentivo. Agravando esta situación, es el
Gerente quien se queda con todas las felicitaciones de los logros obtenidos
provocando un clima laboral que empeora constantemente. Las deficiencias de su
gestión toman mayor relevancia al conocer que el área de Producción es reducida y
solo cuenta con 2 colaboradores. Esta última situación mencionada, debe ser
corregida rápidamente. Con esta premisa, el desarrollo de esta problemática se verá a
más detalle en los siguientes puntos.

6.4. Administración del cambio

Tiene como objetivo de establecer una medida de diferenciación entre la empresa y su
misma cultura organizacional, pues busca crear una personalidad única o individual
que defina a CLS Perú. Esto se tiene que organizar con una estrategia planteada, ya
que para comenzar con los cambios se tiene que detectar las fallas que se están
cometiendo o posibles problemas que no dejan de aparecer en el servicio brindado de
rastreo satelital. Asimismo, se debe tener en cuenta el comportamiento organizacional
para las investigaciones y posibles resultados que puede arrojar estos estudios en los
trabajadores.

Para esto, la empresa tiene que emprender el cambio de la organización en diversas

formas. Según la administración que sigue la empresa CLS Perú se tienen estos
parámetros:

6.4.1. Administración del cambio por medio del poder:

La empresa CLS Perú ejerce de su autoridad para administrar el cambio al medio, esto
se puede demostrar con las decisiones que aplica dentro de la compañía. Esto tiene
que realizar la empresa CLS Perú para promover el crecimiento, posicionamiento y
estabilidad como organización por medio del poder. Existen diferentes procesos para
lograrlo:

 Alineación y organización de los planes a futuro planificados en los diferentes

niveles de la organización de CLS PERU.
 Estos cambios son aplicados a uno o varias áreas dentro de la organización con
recompensas o sanaciones por la falta de cumplimiento.

74
  La estrategia debe ser aceptada por los trabajadores.
 Son cambios aplicado para la mejora de la empresa y las áreas.
 Los cambios aplicados pueden sentirse de manera continua o manera pausada o en
ciclos.

7. Aplicación del DO de la empresa

El DO, es una filosofía incorporada a las empresas, orientada al talento humano, con el fin de
generar un ambiente propicio que permita el desarrollo del potencial de los trabajadores. El
uso de esta técnica hace hincapié en la integración de los trabajadores para hacerlos sentir
importantes y escuchados. Por ello, integra todas las partes de la organización, con el objetivo
de solucionar problemas a través del cambio y el aprendizaje continuo.

7.1. Análisis de los puntos 2 al 6 y detección de problemas de Recursos Humanos en

la empresa (o un área específica de la empresa) que necesitan cambios

Luego de analizar los puntos previos tratados de la empresa CLS Perú S.A.C., se
identificaron que los problemas principales ocurren en:

7.1.1. Problema entre el área comercial y técnica:

El área comercial y el área técnica (conocida como producción) quiénes tienen cierta
discrepancia en cuanto a la demanda de los productos y servicios. Esto es debido a que el área
comercial busca lograr los objetivos establecidos en su área con respecto a las ventas,
mientras que el área técnica no cuenta con la suficiente capacidad de satisfacer la demanda
ocasionada por el área comercial. Asimismo, el área técnica no cuenta con el reconocimiento
suficiente ni las remuneraciones que les corresponde, generando insatisfacción entre
colaboradores motivo por el cual no se sienten conformes trabajando en la empresa.

7.1.2. Problema con los practicantes:

Otro problema identificado es con respecto a los practicantes. En primer lugar, muchos de los
practicantes de las diferentes áreas a las que ingresan, manifiestan que la mayoría de los
colaboradores asumen que los practicantes saben perfectamente las funciones que les
corresponden, la capacitación que reciben no es constante ni cuentan con la ayuda de los
otros colaboradores, si bien es cierto son considerados como cualquier otro colaborador de la
empresa, en su mayoría de veces se exceden en cuanto a la carga laboral, no respetan su
horario laboral ni los incentivan. Por otro lado, los jefes directos han conversado con los
demás colaboradores para que comprendan que un practicante aún es un estudiante; sin
embargo, los problemas han seguido y no hay comprensión por las demás áreas más que
exigirles.

75
 Finalmente, se decidió analizar y aplicar una técnica de intervención DO para el primer
problema detectado, ya que conversando con los colaboradores de la empresa indican que
este problema es el que más está afectando a las áreas y ya lleva meses sin encontrar alguna
solución. Asimismo, se ha generado malestar entre los colaboradores ya que jefaturas y
gerencias hasta el momento no opinan ni tratan el tema correctamente.

7.2. Aplicación de una técnica de intervención de DO para solucionar el problema

7.2.1. Problemática
El problema identificado se encuentra en el área comercial y el área técnica, quiénes no
llegan a un acuerdo en cuanto a la demanda de los productos y servicios que ofrece la
empresa. En primer lugar, esto inicia porque el área comercial busca alcanzar sus objetivos
pactados sobre las ventas, con el fin de obtener la mayor cantidad de comisiones y
reconocimiento por parte de la Gerencia General. Sin embargo, esto afecta directamente en el
área técnica (producción), la cual no cuenta con la capacidad de abastecer la demanda
generada por el área comercial.

Cabe mencionar que el problema del área técnica es debido a que no cuenta con el número de
trabajadores necesarios para realizar sus actividades, por lo cual, la cantidad de trabajadores
actuales deben de realizar jornadas extras, las cuáles no suelen ser remuneradas ni
recompensadas. Si bien es cierto, dichas horas extras son invertidas de su horario laboral
normal, no existe un reconocimiento por su arduo trabajo por parte de las jefaturas y
gerencias, ya que este reconocimiento se lo llevan jefaturas de otras áreas más no ellos.

En este sentido, se demuestra que existe insatisfacción entre los colaboradores del área
técnica y comercial, resaltando que los colaboradores pertenecientes al área técnica son los
más perjudicados al ver afectado sus horarios laborales, sin recibir incentivos.

Asimismo, se puede observar que no se enfatiza la integración e intercomunicación entre

áreas, por ende, se ve mitigada la empatía entre colaboradores. De igual modo, se puede
percibir que al gerente técnico le falta tomar la iniciativa para conversar con sus
subordinados, llegar a comprender su molestia y tomar acciones al respecto con las otras
jefaturas con la finalidad de mejorar el clima laboral y llegar a un acuerdo.

Además, esto ha conllevado a la falta de integración de estos colaboradores, quiénes no se

sienten parte importante de la empresa, motivo que les hace buscar otras oportunidades de
trabajo

7.2.2. Técnica de DO a utilizar

A partir del análisis de la problemática encontrada en la empresa CLS Perú, se
identificó falta de comunicación entre áreas, específicamente entre el área comercial y
el área técnica que se refiere a la de producción, se determinó que las técnicas de
Desarrollo Organizacional (DO) a utilizar para solucionarlo son la técnica de
intervención del DO para dos o más personas: Análisis transaccional.

76
 7.2.2.1. Intervención del DO para dos o más personas: Análisis
Transaccional
Esta técnica de DO se enfoca en el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales
que se dan por medio de transacciones, que en la empresa CLS Perú se refiere a la
colaboración necesaria entre áreas de la organización. Se sabe que, dentro de la
organización, a través de un cuestionario de satisfacción, el ambiente laboral es
pesado y poco satisfactorio para los colaboradores pues existen conflictos entre las
diferentes áreas, es así como para solucionarlo suelen aplicar herramientas como la
evaluación 360 y reunión integración grupal.

7.2.3. Justificación de la técnica DO utilizada

CLS Perú, al ser una empresa mediana se ve altamente afectada por el impacto de
cualquier problemática que perturbe su ambiente laboral, por lo que es necesario
brindar una solución con prontitud y efectividad, ya que estás acciones tienen
reacción directa con la motivación de los trabajadores, interviniendo en su eficiencia.
La aplicación de una técnica DO es lo que la empresa necesita para poder analizar el
rendimiento y conducta de sus colaboradores, para así poder hallar oportunidades de
mejora, ya que el impacto de estos se refleja en las diferentes actividades de la
empresa sean estas desarrolladas tanto de forma individual como en colectivo. En las
siguientes líneas se detalla las razones por la cual la técnica DO: Análisis
transaccional es elegida.

La implementación de la técnica DO: Análisis Transaccional fue elegida como la

mejor herramienta a aplicar, debido a teóricamente conecta directamente con la
problemática que la empresa está atravesando. Según Naranjo (2011), el Análisis
Transaccional es “una teoría de la comunicación que permite comprender y mejorar la
calidad de las relaciones interpersonales” (p. 2). Esta definición es en la que se basa la
decisión tomada, pues la raíz de los problemas en CLS Perú es la falta de
competencias de comunicación, sean a nivel organizacional (entre áreas) o personal
(disconformidades individuales). La herramienta propuesta busca mejorar el clima
laboral actual de la empresa mediante el desarrollo de la comunicación esto implica
romper barreras e incrementar la fluidez del dialogo entre empleados.
Adicionalmente, a través del autodiagnóstico del estado de relaciones los participantes
consiguen llegar a análisis mucho más conscientes y efectivos, así como la
autoevaluación permite que midan sus acciones y reacciones en diversas situaciones.

La finalidad del uso de esta herramienta es poder mejorar la expresión de ideas,

pensamientos, sentimientos y necesidades, llegando así a consolidar una mejor
capacidad de autonomía y control de acciones en los empleados, a la par se busca
fortalecer habilidades como la espontaneidad y conciencia.

77
 7.2.4. Aplicación de la técnica

7.2.4.1. Evaluación 360

Primero se comienza con una evaluación de desempeño 360, la cual ya es empleada por la
organización, para las Áreas de Comercial (Ventas) y Área Técnica para conocer cuáles son
las evaluaciones que dan cada integrante de las diferentes áreas. Esta evaluación toma en
cuenta el autodiagnóstico y la evaluación de sus compañeros.

Objetivo. Brindar retroalimentación a los participantes de las áreas, que presentan conflictos
para mejorar y/o lograr obtener beneficios como:
 Conocer el desempeño de los trabajadores evaluados en la empresa
 Obtener información que ayude a solucionar los problemas encontrados
 Establecer mejoras de desempeño en los diferentes niveles organizacionales
Procedimiento.
 Se les informa que se realizará la evaluación 360° a las respectivas áreas
 Se les envía un Excel con el formato 360°
 Cada personal tendrá que llenar su propia autoevaluación y a su vez calificar a sus
compañeros de la forma más honesta posible.
 Esta evaluación será recepcionada por la Jefatura de R.R.H.H. quien revisará las
respuestas juntos al Gerente General.
 Al final se hará un análisis con las respuestas más frecuentes.
 Si durante un tiempo no se notan cambios en los comportamientos del personal se
derivar a aplicar una actividad intergrupal entre ambas áreas.
Figura 19
Formulario de Evaluación 360

COMPETENCIAS A EVALUAR: TRABAJA EFECTIVAMENTE EN UN EQUIPO CALIFICACIÓN : 5 EXCELENTE ; 4 MUY BUENO; 3 BUENO, 2 REGULAR, 1 DEFICIENTE

Área Técnicos Área Comercial

Nombre Alexis Jose Maria Andrea
PLANIFICACIÓN: Apellido Rivera Rivera Fernández Maldonado
Participa efectivamente en la programacion dplanificado de todo supersonal según el volumen de trabajo
1
pronosticado
2 Establecer las metas de formula puntual y adecuada a cada miembro de su persona
ORGANIZACIÓN:

3 Capacidad para lograr que el sector trabaje con el maximo de eficiencia global haciendo un uso racional de
los recursos, ne funcion de los planes, especificaciones y requerimento
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN:
4 Es ejemplo de integridad moral y servicio
5 Se ha suscrito quejas con respecto a las relaciones con el
6 Demuestra capacidades creativas para mejorar los sistemas existentes
Motiva persistencia a su personal en cuanto a los poryecciones continuas que desarrolla la empresa para su
7
mayor provecho
8 Es un ejemplo para su personal en conocimiento tecnico o especializado en su área
CONTROL:
9 Ejerce el control necesario sobre las ausencias, tardanzas y disciplina de sus trabajadores
10 Demuestra tener control sobre las formas y medios para lograr su trabajo organizado
11
Mantiene un sistema de registro para efectuar el seguimiento de los trabajos delegados o pendiente
Da seguimiento a los objetivos trazados para lograrlos en el próximo período de evaluación por parte de su
12
persona
13 Supervisa que el departamento tenga los materiales o herramientas necesarias de trabajo
TOMA DE DESICIONES:
14 Tomar las mejores desiciones para la empresa
15 Identificar la mejor opcion para solucionar problemas
COMUNICACIÓN :
16 Comparte Información, habilidades y experiencia de manera efectiva y asertiva.
17 Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás.
18 Expresa su ideas con claridad y respeto a la otra persona 78
19 Fomenta el dialogo de manera abierta y directa
Promedio
Se puede observar que, en cada sumatoria del puntaje total de las evaluaciones de 360, el área
técnica califica menos al área comercial y viceversa. Esto se puede significar que hay un
conflicto por ambas partes al momento del autoevalúan a sus compañeros. Además, para ser
más precisos en los resultados de las competencias comunicación se puede apreciar que de
los 4 participantes, es el menor puntaje que tiene todos. A continuación, se podrán apreciar
los puntajes que colocaron cada uno a sus compañeros de trabajo:

Evaluación 360 de José parte de la competencia de Comunicación:

Figura 20
Evaluacion 360 de Alexis – Comunicación

COMUNICACIÓN : Alexis Jose Marla Andrea

16 Comparte Información, habilidades y experiencia de manera efectiva y asertiva. 3 4 4 4
17 Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás. 5 5 2 2
18 Expresa su ideas con claridad y respeto a la otra persona 3 3 2 2
19 Fomenta el dialogo de manera abierta y directa 5 3 2 2

Evaluación 360 de José parte de la competencia de Comunicación:

Figura 21
Evaluacion 360 de José - Comunicación

COMUNICACIÓN : Alexis Jose Marla Andrea

14 Comparte Información, habilidades y experiencia de manera efectiva y asertiva. 4 4 4 4
15 Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás. 3 4 2 2
16 Expresa su ideas con claridad y respeto a la otra persona 4 4 2 2
17 Fomenta el dialogo de manera abierta y directa 3 4 2 2

Evaluación 360 de María parte de la competencia de Comunicación:

Figura 22
Evaluación 360 de María – Comunicación

COMUNICACIÓN : Alexis Jose Marla Andrea

14 Comparte Información, habilidades y experiencia de manera efectiva y asertiva. 2 3 4 4
15 Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás. 2 2 3 3
16 Expresa su ideas con claridad y respeto a la otra persona 4 3 4 3
17 Fomenta el dialogo de manera abierta y directa 2 2 4 3

Evaluación 360 de Andrea parte de la competencia de Comunicación:

Figura 23
Evaluacion 360 de Andrea – Comunicación

79
 COMUNICACIÓN : Alexis Jose Marla Andrea
14 Comparte Información, habilidades y experiencia de manera efectiva y asertiva. 3 4 4 4
15 Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás. 2 2 3 4
16 Expresa su ideas con claridad y respeto a la otra persona 2 2 3 3
17 Fomenta el dialogo de manera abierta y directa 2 3 3 4

Los resultados de la aplicación de la evaluación 360 arrojan que existe un conflicto en la

comunicación entras las dos Áreas. Por tal motivo, se recomienda implementar otra actividad
que pueda solucionar este problema de una forma más eficaz. Asimismo, que busque
solucionar los problemas de comunicación que existe entre estas dos áreas según los
resultados de la evaluación 360 aplicada.

7.2.4.2. Actividad Intergrupal

Teniendo en cuenta la información mostrada se decidió aplicar una actividad intergrupal entre
ambas áreas. Debido a la importancia de manejar el proceso de las personas y de los grupos,
se decidió integrar la sesión bajo el esquema de una visión conjunta para que los resultados
de trabajo fueran más efectivos. Los objetivos generales fueron generar un clima de
confianza, operar con metodología y comunicarse efectivamente entre empleados.
Consiguiente se detallará el proceso aplicado de esta actividad perteneciente a la técnica DO:

- Bienvenida. En este apartado se agradeció a todos los participantes por su asistencia y

puntualidad.

- Objetivo. En esta parte se dio a conocer los objetivos principales de la sesión, estos
fueron:
 Facilitar el proceso de integración del área comercial y técnica para asegurar el
logro de la visión de CLS Perú
 Lograr el compromiso de cada parte para realizar su tarea individual y como
equipo.

-Normas de la sesión. Estas fueron las normas a las que se rigieron los participantes durante
la sesión:
 Escucha activa
 Sinceridad
 Apertura
 Respeto
Los ejercicios desarrollados, pertenecen a los siguientes rubros generales: Ruptura de hielo,
para minimizar las tensiones iniciales de las partes y crear un clima de confianza;
introducción de la interdependencia, dinámica en base a la toma de decisiones en grupo, para
concientizar a los participantes del equilibrio del individuo y del grupo en las decisiones; y
por último la retroinformación (feedback). Es importante mencionar que, por medio de estos
ejercicios y/o dinámicas, ambas partes abandonaron por un momento, la rigidez del “debe
ser”.

- Ruptura de hielo

80
Ejercicio: Presentación de participantes
Materiales: Ninguno
Objetivo: Comunicarse efectivamente a través del conocimiento interpersonal
Metodología: Cada uno menciona su nombre, el área de trabajo o la función principal que
desempeña, además de que le gusta y que no, y proporciona algunos datos familiares.

- Interdependencia
En este espacio se introdujo el termino interdependencia, a fin de que los participantes
conozcan que esta relación conlleva la mutua responsabilidad, por un lado, y por otro
compartir determinadas normas y criterios comunes con otros individuos. Además, se hizo
hincapié en que este ejercicio es útil solo si los miembros del equipo expresan el deseo de
mejorar la cooperación entre ellos. A la vez de que ayuda a las personas a conocerse mejor, a
aflorar problemas que han estado latentes y también proporciona información útil acerca de
los retos actuales a los que se enfrentan en las áreas de responsabilidad de otros.

- Ejercicio: Rompecabezas “Figura Humana”

 Materiales: hoja de rotafolio, hojas de colores, tijeras, plumones, y limpia tipo.

Objetivo de la primera sesión: Evidenciar la sensación producida por la incapacidad de

comunicarse al realizar una tarea común.

Objetivo de la segunda sesión: Vivenciar las ventajas de una comunicación efectiva.

Metodología: Se provee a cada integrante un “papelito” con una determinada instrucción,
previo a ello se les expresa que de manera individual y sin comunicarse con los demás, deben
dibujar lo que se les pedía. Adicionalmente, se entregaron hojas de colores, tijeras y limpia
tipo y se les concedió el lapso de 10 minutos para realizar su tarea. En cada “papelito”, se
pidió dibujar una parte del cuerpo humano (diferente para cada uno).
A culminar los 10 minutos, se invitó a cada uno a pasar al frente a pegar su dibujo en una
hoja de rotafolio. Se llamo en el orden en que se debía armar la figura, empezando por la
cabeza y terminando con los pies.

Cuando terminaron de pasar, todos rieron al ver la "figura humana" que se había formado,
pues al emplear cada uno diferentes colores, diferente vestimenta, sexo y tamaño de las
figuras, la idea inicial se distorsiono. La interpretación de lo que cada instrucción decía fue
muy particular en cada participante. Por ejemplo, a quien le tocó dibujar el brazo derecho, lo
dibujó con todo y mano, por lo que, al haber otra persona asignada a dibujar una mano
derecha, tenía ahora que pegarla encima de la otra figura.

Para la segunda sesión de esta actividad, se les menciono que una vez más dibujarían lo que
cada “papelito” trajera como instrucción, pero en esta ocasión, podían comunicarse entre sí y
hacer todo lo que quisieran o necesitaran para alcanzar el objetivo: armar una figura humana,
teniendo en cuenta su aprendizaje previo.

81
 En esta ocasión la diferencia fue notable. Se comunicaron unos con otros, se distribuyeron las
tareas, trabajaron en equipo y asumieron distintos roles. El resultado fue, ahora sí, una figura
humana proporcionada.

7.2.5. Resultados Obtenidos

7.2.5.1. Resultados de evaluación 360

Promedio porcentual de los puntajes total de las evaluaciones.

Figura 24
Total de Ponderado de Encuestas 360

Evaluaciones Área Técnicos Área Comercial

360 Hechas Alexis Jose Maria Andrea
por: Rivera Rivera Fernández Maldonado
Alexis 76 75 66 66
Área Técnicos
Jose 74 76 70 70
Maria 69 69 75 73
Área Comercial
Andrea 68 70 73 75
Total 287 290 284 284
Promedio % 75.53 76.32 74.74 74.74

Tras terminar con la evaluación 360 con las dos áreas que participaron, se llegó a la
conclusión que si existe un conflicto por parte de las áreas técnica y Comercial. además, se
averiguo que esto lo provocaba por una falta de comunicación y empatía a sus compañeros.
CLS Perú tiene que reunirse con las personas involucradas para conocer cuál es el motivo que
estas dos áreas tiene un conflicto. Además, de cómo solucionar estos conflictos para no
perjudicar a la empresa en forma monetaria. Por lo tanto, al terminar con la evaluación y
obtener los resultados es recomendable solucionar lo antes posible para si evitar que se
agrande más y pueda llegar a problemas más serios.

Con respecto a la actividad intergrupal, fue evidente desde el inicio sobre todo durante la
primera parte del ejercicio Rompecabezas “Figura Humana” que CLS Perú tenía la necesidad
de fijar sus objetivos y de lograr que su personal trabaje en torno a una visión común, a la vez
era evidente la falta de relaciones interdepartamentales. Fue hasta la segunda parte de este
mismo ejercicio en la que la comunicación fluyo de una manera más efectiva y los
empleados, lograron un cambio de actitud al sentirse motivados e involucrados. Es por ello
por lo que, al finalizar la dinámica, se preguntó cómo se sentían y qué aprendieron de este
ejercicio y las principales conclusiones fueron:

82
  Se ha sentido mayor apertura, buen ambiente, mayor integración y una actitud
positiva.
 Haciendo el trabajo en equipo se logra resultados en menor tiempo y con mayor
calidad
 Ha sido un buen inicio para lograr cambios planeados en la organización, es decir,
sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional
Los comentarios acerca de cómo se sentían fueron muy positivos. Está claro que el personal
se dio cuenta de lo importante de la comunicación y el trabajo en equipo. Existe mayor
predisposición, incluso se aludía que estaban contentos y referían que ya se habían "roto"
ciertas barreras con sus compañeros y que estaban dispuestos a trabajar de manera diferente,
así como a cumplir con sus compromisos. Se concluye que esto llevará a CLS Perú a mejorar
las otras áreas de oportunidad, a conducir resultados exitosos y a que la gente se sienta
integrada a la organización.

8. Propuesta de Mejora
Se mencionarán las propuestas de mejora que se hallaron en la técnica de DO. Asimismo,
elegir la mejor propuesta según la necesidad del personal.
8.1. Explicación detallada de las mejores propuestas a los hallazgos
encontrados luego de la aplicación de la técnica DO. Utilice teoría utilizada en
clase y bibliografía adicional.
8.1.1. Hallazgos
Después de 10 días de la ejecución de las actividades de DO, se revelo que los
resultados previamente obtenidos no se evidenciaban del todo. Ello podría tener
relación con el periodo de la sesión o el número de ellas. Lo cierto es que el ser
humano no es bueno para recordar información nueva y debe reforzar continuamente
lo que aprende. Es por ello, que a continuación se plasmaran algunas propuestas de
mejora en relación con este hallazgo a fin de que el problema, insatisfacción entre los
colaboradores del área técnica y comercial, pueda atenuarse.

8.1.2. Objetivo general:

Definir qué propuesta de mejora está estrechamente relacionada con el hallazgo
propuesto.

8.1.3. Objetivo específico:

- Implementar una mejora que comprenda la importancia del desarrollo de las
competencias empresariales en las organizaciones
- Lograr que lo que se enseñe realmente se aplique
- Implementar una mejora que conozca cómo desarrollar equipos de alto
desempeño

83
8.1.4. Propuesta de mejora 1: Modelo Kirkpatrick
Descripción
El modelo Kirkpatrick es una estrategia de evaluación que se emplea para estudiar los
procesos de capacitación realizados en las organizaciones, es una herramienta de fácil
uso con relevancia en todas las industrias. La finalidad de su implementación es
poder analizar el impacto que tienen estas capacitaciones sobre los participantes de
estas y así poder medir el aprendizaje obtenido, el cumplimiento de los objetivos e
identifica las oportunidades y deficiencias para mejorar el proceso en el futuro. Esta
propuesta consta de 4 niveles, Reacción, Aprendizaje, Comportamiento y Resultados.
 Reacción. En este nivel se evalúa la satisfacción de los participantes en
relación con la formación recibida, este indicador es clave para comprender el
nivel de aceptación de la capacitación y así conocer su compromiso ante la
mejora de la organización. Con el fin de realizar seguimiento a esta etapa, se
pueden implementar métricas como la tasa de participación y tiempo dedicado
a la formación.
 Aprendizaje. En esta etapa se miden los conocimientos adquiridos, es decir,
medir si la recepción de los aprendizajes ha sido efectiva. Con este nivel de
evaluación se podrá conocer la retención de la información brindada, la
seguridad de los empleados de poder implementar los conocimientos y su
iniciativa para aplicar los cambios.
 Comportamiento. Este nivel busca estudiar la aplicación de los conocimientos
en la realidad de las actividades de la organización. La observación de este
nivel nos revela las dificultades de aplicación de las capacitaciones realizadas,
dándolos la posibilidad de detectar las áreas donde se requiere de apoyo.
 Resultados. El nivel 4 analiza los resultados finales de todo el proceso de
formación aplicada. Esta evaluación nos ayuda a demostrar el retorno de la
inversión a nivel intangible y tangible, definiendo los beneficios obtenidos por
la empresa, sean ganancias a nivel monetario o mejoras en el clima laboral.

Ventajas
Uno de los aspectos positivos que más resalta en el modelo es la claridad de las etapas
de evaluación, es decir cada paso a seguir es detallado y preciso. La vigencia del uso
de esta herramienta data de su creación en 1959, pues a pesar de su antigüedad el
modelo es muy relevante en la actualidad. Además, la simplicidad de su estructura
permite estandarizar su aplicación, volviéndolo adaptable para la evaluación de los
diferentes programas de aprendizaje sean estos tradicionales o se den de manera
virtual. Asimismo, su versatilidad le permite ser implementado a todos los sectores.
Finalmente, el modelo Kirkpatrick proporciona datos valiosos para la empresa, sobre
todo para el área de Recursos Humanos, brindando una perspectiva general de los
programas de capacitación realizados, identificando el impacto y resultados que estos
tuvieron.

Desventajas

84
La primera negativa para la aplicación de su modelo es el periodo que toma llegar a la
evolución completa del modelo, el rango de duración de la aplicación puede tomar
desde días a meses.

8.1.5. Propuesta de mejora 2: Taller - “Liderazgo y Trabajo en equipo”

Descripción:
La mejora en cuestión consiste en el desarrollo de un curso de liderazgo con
orientación multidisciplinaria, siendo el objetivo de su aplicación el desarrollo de esta
óptica en cada participante. Las competencias que el curso busca fortalecer son la
comunicación efectiva, adaptabilidad, proactividad y principalmente liderazgo,
posteriormente estás serán evaluadas mediante cuestionarios previamente
programados, además, se emplearán rubricas de evaluación en cada sesión. Esta
propuesta tiene la siguiente estructura para la implementación.
 Diagnóstico de competencias. Es importante poder reconocer cuales son los
factores en los que existen falencias, esto permitirá que el curso se dirija a
dificultades directas y la aplicación del aprendizaje sea directo al problema
 Elaboración TDR.
 Selección de consultoría. Para realizar este taller, es importante contar con el
personal adecuado para esto, pese a la constante supervisión de los
responsables de la organización, se necesita tercerizar el taller a una
consultoría especializada en formación que pueda brindarlo de la manera
óptima posible. En busca de esto, la consultora elegida debe de brindar los
siguientes requisitos de curso:
 Aprendizaje activo
 Contenido relevante
 Aplicación inmediata
 Ejecución dinámica
 Retroalimentación constante

Ventajas
Es recomendable aplicar este método cuando la organización busca que sus
empleados puedan ejercer este rol con autonomía, ya que la tendencia de creatividad,
iniciativa y resolución de problemas incrementan drásticamente, las propuestas
innovadoras parten de una mejora en el equipo y esto se logra gracias al desarrollo de
la competencia de liderazgo. Además, el desarrollo de la confianza en su
individualidad aumenta la participación y los niveles de sociabilización, esto mejora
el clima laboral de la empresa y permite la posibilidad de mejor afluencia de
comunicación. Esto deriva directamente, en mejorar la rapidez y la productividad,
pues el buen ánimo y la comunicación permiten un desarrollo más eficiente de las
actividades.

Desventajas
El principal aspecto desfavorable de la aplicación del taller de Liderazgo es la
divergencia de aprendizaje entre los participantes. Estas diferencias sean por el

85
método o la velocidad, representan un problema, pues la desventaja es que no se
puede subdividir los talleres individualmente cuando una competencia es el trabajo en
equipo, además, el costo sería muy elevado. Asimismo, la falta de preparación de los
otros miembros puede impedir él logra de resultados.

8.1.6. Propuesta de mejora 3: Acciones de difusión de la visión empresarial

Descripción:
La aplicación de esta serie de acciones consta en expandir el enfoque de la
organización hacia los trabajadores, con el fin de fortaleces el principio de la
participación del personal. La ejecución de las diferentes acciones y programas para
lograrlo requieren de una estructura que se pueda tanto estandarizar como adaptar a
los requerimientos de cada compañía. En base a esto tenernos la estructura de las
siguientes acciones:
 Establecer la visión. Este es el proceso principal, ya que no es un paso más,
sino que interviene en el planeamiento estratégico de la empresa. Es
recomendable hacer esta acción en conjunto para así fijar el plan y el enfoque
de los esfuerzos del grupo. La creación de la misión proporciona un lenguaje
compartido y un propósito común para la acción indicada y la intervención.
 Revisar su consistencia. Evaluar de la definición de la visión, nos ayuda a
tener mucha más claridad de su definición, a su vez te ayuda a reconocer las
falencias en su descripción. Esto nos permite evitar posibles malas
interpretaciones del concepto.
 Definir su difusión. Para definir la difusión se debe tomar en consideración el
clima, el capital humano y los valores de la empresa. Los programas de
difusión deben de ser distintos, desde su planteamiento de objetivos, la
definición de las acciones y su método de aplicación, cada empresa
 Aplicar. La declaración de visión hechos es comunicada rutinariamente entre
los empleados. Además, siempre se debe tener presente la misión planteada a
la hora de la toma de decisiones

Ventajas
Gracias a esta definición de visión, la empresa toma una meta clara y es posible
dirigirla correctamente. Contribuye en el cumplimiento de objetivos, la obtención de
resultados y mejora la toma de decisiones. Además, brinda a la empresa mejores
cimientos para su planificación a futuro.

Desventajas
La evolución de la visión es uno de los defectos que tienen estas acciones, si bien, por
un lado, es positivo seguir creciendo y evolución a su proyección a futuro, cada vez
que la misión se modifique se debe de iniciar el proceso desde cero. Además, si la
empresa no ha tenido una estructura funcional en cuanto a su planeamiento, la
dificultad de su aplicación se incrementará, llegando a tomar semanas o en caso de
reestructuración pueden llegar a ser meses completos.

86
8.1.7. Matriz de priorización para elegir propuesta
Mediante el uso de una matriz de priorización se evaluarán las ideas propuestas con el fin de
seleccionar la mejor e implementarla. En la matriz se valorizan las ideas del 1 al 5, esta
evaluación por criterios consta en calificar las propuestas en base a el cumplimento de cada
idea en relación con los factores, los significados de cada puntuación son los siguientes:
 1: No cumple
 2: Cumple deficientemente
 3: Cumple parcialmente
 4: Cumple aceptablemente
 5: Cumple completamente

Figura 24
Matriz de selección de propuestas de mejora

Acciones de
Modelo Taller - “Liderazgo y
Criterios de selección difusión de la
Kirkpatrick Trabajo en equipo”
visión
Soluciona el problema 4 5 2
Da resultados a corto plazo 4 4 3
Cuenta con fácil implementación 5 5 4
Se cuenta con la viabilidad
4 4 4
financiera para realizarla
Tiene potencial de rentabilidad 5 5 4
Da resultados a largo plazo 3 4 3
Se cuenta con la viabilidad
4 5 3
técnica para su aplicación
Se pueden mantener sus
4 5 3
resultados en el tiempo
Total 33 37 26

En base a los resultados obtenidos en la matriz de priorización, la propuesta de mejora

seleccionada es el Taller - “Liderazgo y Trabajo en equipo”, según la evaluación con los
criterios mostrados en la anterior tabla, esta propuesta es la que abarca de mejor manera el
problema, tal cual, y como se menciona en las ventajas de su aplicación. El taller planteado es
el más cercano a cumplir con los objetivos establecidos para el desarrollo de una solución;
además, ataca abiertamente la competencia de liderazgo que es la que se busca desarrollar y
mejorar. Además, su implementación no es muy compleja y el tentativo impacto de sus
resultados sobre la rentabilidad de la empresa es muy atractivo, pues al desarrollar la
confianza de los empleados su participación aumenta, impactando así directamente en la

87
mejora de la rapidez y la productividad, pues el buen ánimo y la comunicación permiten un
desarrollo más eficiente de las actividades.

8.2. Detalle el proceso de implementación de mejora incluyendo actividades y plazos

estimados
A continuación, se detallará el proceso de implementación de mejora, es decir, el taller de
“Liderazgo y Trabajo en equipo”, con enfoque teórico-práctico a nivel organizacional, que
facilite el manejo de situaciones complejas entre los colaboradores del área técnica y
comercial.

Hecho importante es que, si se llegara a ejecutar esta mejora, se dispondrá de un cronograma

de actividades desde el desarrollo del término de referencia (TDR) hasta el informe final con
los resultados obtenidos, el cual se encuentra detallado en el anexo 25. Bajo esta línea, se
espera que la firma consultora a contratar para le dictado del taller cumpla con el siguiente
perfil:

• Firma consultora con experiencia acreditada de haber desarrollado, conducido o realizado,

como mínimo, cinco (5) programas académicos en materia o relacionados a habilidades
blandas, liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional o similares, dentro de los
últimos siete (7) años. Además, la plana docente deberá estar conformada por profesionales
que cuenten con algún grado académico (bachiller o magíster). De manera similar, sus grados
deberán haber sido emitidos por instituciones educativas licenciadas por la SUNEDU como
estar inscritas en el Registro Nacional de Grados y Títulos de la SUNEDU.
Ahora, se prevé que con relación a las consideraciones técnicas del taller de "Liderazgo &
Trabajo en equipo”, realizado por la consultora, la duración sea de máximo 2 meses, es decir
del 07 de junio hasta el 06 de agosto del 2023. Además, con su ejecución se piensa cumplir
los siguientes objetivos.

• Objetivo general:
Conocer la principales técnicas, herramientas y metodologías del liderazgo y trabajo
en equipo.
• Objetivos específicos:
§ Comprender la importancia del liderazgo y trabajo en equipo en las áreas de trabajo
§ Adquirir competencias específicas
§ Aprender a cómo desarrollar equipos de alto desempeño
§ Alcanzar un manejo y un adecuado desempeño de resolución de conflictos
§ Contraer habilidades de adaptación al cambio
§ Desarrollar alta calidad de relaciones para mejorar la influencia y poder
88
Antes de explicar la tentativa metodología de implementación del taller es necesario enfatizar
los siguientes aspectos:

§ Modalidad: Presencial
§ Duración: 2 meses, 2 veces por semana
§ Duración: 16 sesiones
§ Horario de taller: martes y jueves (11:00-12:30pm)
§ Horas semanales: 3

Como ya se mencionó, el taller será dictado presencialmente y respecto a la metodología de

la implementación se considerarán estrategias para lo siguiente:

· Conceptualización:
El primer paso para el desarrollo de cada una de las sesiones consiste en la explicación de la
teoría. En ese sentido, en las primeras sesiones de la semana, se espera que los docentes
empleen materiales audiovisuales para explicar a mayor detalle el tema a tratar. Finalmente,
se deberá absolver las dudas de los colaboradores.

· Trabajo colaborativo:
En las segundas sesiones de la semana se prevé que el taller contemple trabajos colaborativos
entre los colaboradores tales como foros y la aplicación en ejercicios de la teoría enseñada en
la sesión anterior. Además, para el cierre del taller los colaboradores podrían presentar un
trabajo y exposición final que faciliten el desarrollo de sus habilidades blandas, así como el
fortalecimiento del trabajo en equipo.

· Análisis de casos:
Esta metodología permitirá a los colaboradores profundizar en un proceso completo de
aprendizaje práctico. Los docentes de la firma podrían presentar cada semana papers de casos
de diversas empresas, en los cuales se solicite a los colaboradores realizar un análisis
completo e inmersivo sobre su situación actual con relación al liderazgo y trabajo en equipo.

· Resolución de situaciones problemáticas:

En la segunda clase de la semana los docentes, de ejecutarse la mejora expondrán con apoyo
de material audiovisual diversos casos sobre problemas que afectan a las empresas. Luego,
solicitarán a los colaboradores proponer mejoras a través del uso de las herramientas, técnicas
y metodologías enseñadas en la unidad correspondiente.

· Aplicación práctica en situaciones simuladas:

En la última hora de clases, los docentes simularan escenarios respecto a los problemas más
frecuentes por los que atraviesan las organizaciones. Para ello se tiene previsto que se asignen
roles a una parte de los colaboradores, así como responsabilidades. Mientras que el resto,
tendrá que presentar propuestas en base a cómo se pudo haber evitado los conflictos
escenificados.

89
 · Tareas:
Creemos que para los colaboradores es importante mantener un continuo aprendizaje, por ello
responderán foros y cuestionarios individuales, empleando fuentes bibliográficas. Se prevé
que estas tareas sean calificadas con uno nota de 1 al 20, además de obtener feedback por
parte de los docentes respecto al foro, así como desarrollar el cuestionario en la siguiente
sesión, absolviendo todas las dudas que presenten los colaboradores.

· Autoconocimiento:
Esta metodología implica que los colaboradores conozcan su tipo de liderazgo, rol, técnica de
aprendizaje que se le facilite, entre otras. En este sentido, se brindarán test y métodos que
permitan a cada uno conocerse a fin de que puedan trabajar en equipo de mejor manera.

Al finalizar las 16 sesiones del taller, se planea desarrollar un informe final con los resultados
obtenidos y así determinar si hubo mejora de la situación en conflicto.

El cronograma mencionado líneas atrás detalla los tiempos optimistas, probable y pesimistas
de inicio y fin de cada actividad; no obstante, para obtener fechas precisas se realizó el
cálculo del tiempo esperado. Asimismo, para facilitar la visualización de actividades, se
realizó un diagrama de Gantt con las fechas de inicio y fin esperadas.

A continuación, se detalla los productos que la empresa CLS Perú S.A.C., recepcionará por
parte de la empresa contratada para brindar el servicio de taller de “Liderazgo y trabajo en
equipo” al área técnica y al área comercial.

Figura 25
Productos que recepciona la empresa CSL Perú

8.3. Recursos, herramientas necesarias y responsables

Como se mencionó anteriormente, la propuesta de mejora elegida está basada en la
implementación de un “Taller de Liderazgo y Trabajo en Equipo”, el cual tiene previsto ser
aplicada al área técnica y comercial. Entonces, para llevar a cabo esta propuesta se recurrirán
a las siguientes herramientas y responsables:

8.3.3. Responsables:
En primer lugar, para determinar los responsables, la empresa CLS Perú realizó una
convocatoria para adquirir los servicios de una empresa consultora, con el fin de que
se hagan cargo de la implementación de la propuesta y la desarrollen a la par con el

90
 Asistente de RRHH de CLS Perú. Cabe mencionar, que la empresa consultora
incorporará a dos personas encargadas, quiénes deben estar relacionadas al área de
Psicología y/o RRHH.
8.3.3.1. Personal de la Consultaría:
- Supervisor del Taller: Especialista en Psicología y R.R.H.H.
Función: Brindar feedback a los integrantes de la empresa acerca de su desempeño y
Test desarrollados
- Encargado de realizar el taller: Asistente
Función: Brindar las charlas de explicación, foros y espacios de integración, así
como las pruebas de autoconocimiento.
8.3.3.2. Personal de CLS Perú:
- Asistente de RRHH
Función: Encargado de asignar roles y tareas a los trabajadores y evaluar su
desempeño, para que este sea evaluado por los especialistas de la consultoría
contratada.

8.3.4. Herramientas necesarias para la aplicación del taller:

- Materiales audiovisuales
- Foros, trabajos de interrelación
- Test de autoconocimiento

8.3.5. Recursos
- 2 auditorios con los que cuenta la empresa
- Hojas para el desarrollo de prueba
- Tabletas y/o laptops

8.4. Indicadores de seguimiento y control

Para revisar que la solución propuesta está desarrollándose de manera efectiva, se
consideraron los siguientes indicadores para un mejor seguimiento y control con la finalidad
de que los colaboradores logren en su totalidad alcanzar las habilidades planeadas durante las
capacitaciones.
Figura 26
Indicadores de seguimiento y control sobre el plan de capacitaciones propuesto
para CLS Perú S.A.C.

91
 Nota: Elaboración propia

8.5. Resultados esperados

Se espera, en el primer indicador, número de colaboradores que logran comprender las
capacitaciones, un resultado mayor al 85%, con el fin de que practiquen y apliquen los
nuevos conocimientos. Como segundo indicador, tasa de participación, alcanzar más del 75%
de participantes y así lograr una mayor capacidad entre todos los miembros. En el tercer
indicador, el tiempo, que se logre alcanzar más que una hora y 15 minutos planteados. De
este modo, se continua con el cuarto indicador que busca capacitar a más del 80% de
colaboradores en total. Por último, está el tiempo promedio de la resolución de problemas
internos. En este se espera solucionar conflictos en menos de 2 días.
Con lo ya mencionado, CLS Perú cumpliría con los indicadores planteados, para así obtener
un mejor seguimiento y control de sus colaboradores. Asimismo, lograr cumplir con las
metas adecuadas para cada indicador y evitar problemas dentro de la empresa.

9. Conclusiones
● En esta primera parte se pudo analizar cómo la empresa CLS Perú S.A.C a pesar de
poseer una misión y visión acorde a lo que desea realizar en el mercado de
seguimiento satelital de embarcaciones y una demanda que le permita mantener su
competitividad; posee una deficiente gestión de Recursos Humanos, la cual es
primordial para que reclute a talentos capacitados y con objetivos similares a los
suyos, pues tiende a cargar de arduo trabajo al encargado del área, qué, además debe
velar por la gestión administrativa de la organización.
● A partir del análisis realizado al proceso de reclutamiento que desempeña la empresa
CLS Perú, se puede concluir que no realizan un proceso correcto orientado a trabajar

92
 con personal capacitado y que cumpla con los requerimientos específicos para el
puesto laboral ofertado.
● La empresa CLS Perú S.A.C. debe desarrollar mejor la gestión de recursos humanos
en base a competencias, debido a que podrá identificar fácilmente las capacidades que
se requieren en cada puesto de trabajo. Asimismo, los colaboradores podrían realizar
sus actividades correctamente, ayudando a mejorar la productividad de la empresa y
cumplir con los objetivos propuestos para la empresa.
● De acuerdo a lo analizado en la empresa CLS Perú S.A.C, se puede identificar que no
existe una adecuada gestión de los conflictos internos dentro la empresa, ya que
jefaturas y gerencias no toman acciones desde un primer momento. Asimismo, se
puede evidenciar la falta de comunicación entre áreas, subordinados con los jefes de
área y entre los mismos colaboradores, sin embargo, la comunicación es esencial para
conseguir los objetivos propuestos por la empresa. Por otra parte, se resalta la falta de
motivación a los colaboradores, sin embargo, el personal es uno de los recursos que
aportan mucho a la organización con sus habilidades, conocimientos, actitudes, etc.,
por eso es necesario retener el talento en base a incentivos, reconocimientos,
remuneraciones atractivas, etc.
● Como ha sido evidente, en CLS Perú la insatisfacción entre los colaboradores del área
técnica y comercial a representado un gran problema. Ante ello se implementaron
actividades de DO, de la cual se destaca la actividad intergrupal. Esta permitió de
alguna forma que el problema se atenuara. No obstante, los resultados de su
aplicación no perduraron con las semanas. Es de esta forma, que como equipo
propusimos la idea de contratar a una consultora que dicte un taller de “Liderazgo y
trabajo en Equipo”, a fin de que las áreas aprendan a cómo desarrollar equipos de alto
desempeño, a alcanzar un manejo y una adecuada resolución de conflictos, entre otras
competencias.

10. Recomendaciones
 Se recomienda a CLS Perú llevar a cabo su proceso de selección con filtros como test
o evaluaciones psicologías, pruebas técnicas, que den posibilidad a confirmar el
alineamiento de los postulantes a los objetivos estratégicos de la empresa. El área de
Recursos Humanos y Administración podría tomarse un mayor tiempo para revisar los
Cvs de los postulantes, para luego seleccionarlos e invitarlos a pasar por entrevistas
tanto con el administrador y el gerente de la empresa.

 Se le recomienda a la empresa CLS Perú, evaluar compañías que brinden talleres de

Liderazgo y trabajo en equipo, para que se hagan cargo de su gestión. Asimismo,
deben considerar, que la compañía esté orientada a solucionar conflictos entre
colaboradores y áreas, así como de enseñar técnicas para evitar sus incidencias.

 Se le sugiere a la empresa CLS Perú, continuar con las actividades de DO y seguir

con la contratación de un consultoría para que pueda desarrollar estas actividades o
talleres al personal. Con el fin, de desarrollar el liderazgo y trabajo en equipo del

93
 personal. Asimismo, seguir con la gestión de investigación de mayores técnicas que
ayuden a su implementación en la empresa.

 Se propone a CLS Perú llevar el control mediante indicadores del desarrollo de sus
competencias centrales de cultura organizacional, en este caso resaltando las
competencias de comunicación y liderazgo. Esto con la finalidad de prevenir futuros
problemas que vuelvan a dañar el clima laboral de la empresa o impidan el logro de
objetivos.

11. Bibliografías

CLS Perú (2016). CLS Perú. Recuperado el 30 de agosto de 2022, de

https://www.clsperu.pe/grupo-cls/

CLS Perú (2016). Grupo CLS. Recuperado el 30 de agosto de 2022, de

https://www.clsperu.pe/grupo-cls/

CLS Perú (2016). Nuestras Soluciones. Recuperado el 30 de agosto de 2022, de

https://www.clsperu.pe/grupo-cls/

Comsatel. Acerca de Comsatel. Recuperado el 30 de agosto de 2022, de

https://www.comsatel.com.pe/nosotros/acerca-de-comsatel/
El peruano (2002). Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobretiempo.
Recuperado de: http://www.cormeseinsac.com/media_dievia/uploads/normas/35-.pdf

El peruano (2020). Texto único ordenado del Decreto Legislativo N° 728, Ley de
Productividad y Competitividad Laboral. Recuperado de:
https://diariooficial.elperuano.pe/pdf/0075/ley-productividad-competitividad-laboral-
2021.pdf

Goled Peru (2020). ¿Qué cantidad de luxes es la apropiada para iluminar un determinado
ambiente. Recuperado de: https://goledperu.com/que-cantidad-de-luxes-es-la-
apropiada-para-iluminar-un-determinado-ambiente/

I-GPS. Quiénes Somos. Recuperado el 30 de agosto de 2022, de https://www.i-gps.pe/about-

us/

Mimi (2021). Licencia por maternidad en Perú, todo lo que necesitas saber. Recuperado de:
https://mimi.pe/2021/07/30/licencia-por-maternidad-en-peru-todo-lo-que-necesitas-
saber/

Naranjo, M. (2021). Una revisión de la teoría de Análisis Transaccional y posibles

aplicaciones en la educación desde Orientación. Revista Educacional 35(1), 69-94.

94
 Recuperado el 21 de noviembre de 2022, de
https://www.redalyc.org/pdf/440/44018789004.pdf

Organización Internacional del trabajo (2021). Tiempo de trabajo. Recuperado de:

https://www.ilo.org/global/standards/subjects-covered-by-international-labour-
standards/working-time/lang--es/index.htm

Tsomobile. Control y seguridad en el camino de su compañía. Recuperado el 30 de agosto de

2022, de https://tsomobile.com.pe/empresa/

95
12. Anexos
Anexo 1

Anexo 2

Anexo 3

96
Anexo 4

Anexo 5

Anexo 6

Anexo 7

Anexo 8

97
Anexo 9

Anexo 10

Anexo 11

98
Anexo 12

Anexo 13

Anexo 14

Anexo 15

Anexo 16

99
Anexo 17

Anexo 18

Anexo 19

100
 Anexo 20

Anexo 21
COMPETENCIAS A EVALUAR: TRABAJA EFECTIVAMENTE EN UN EQUIPO CALIFICACIÓN : 5 EXCELENTE ; 4 MUY BUENO; 3 BUENO, 2 REGULAR, 1 DEFICIENTE

Área Técnicos Área Comercial

Nombre Alexis Jose Maria Andrea
PLANIFICACIÓN: Apellido Rivera Rivera Fernández Maldonado
Participa efectivamente en la programacion dplanificado de todo supersonal según el volumen de trabajo
1
pronosticado 4 4 4 4
2 Establecer las metas de formula puntual y adecuada a cada miembro de su persona 4 4 4 4
ORGANIZACIÓN:

3 Capacidad para lograr que el sector trabaje con el maximo de eficiencia global haciendo un uso racional de
los recursos, ne funcion de los planes, especificaciones y requerimento 4 4 4 4
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN:
4 Es ejemplo de integridad moral y servicio 4 4 4 4
5 Se ha suscrito quejas con respecto a las relaciones con el 4 4 4 4
6 Demuestra capacidades creativas para mejorar los sistemas existentes 4 4 4 4
Motiva persistencia a su personal en cuanto a los poryecciones continuas que desarrolla la empresa para su
7
mayor provecho 4 4 4 4
8 Es un ejemplo para su personal en conocimiento tecnico o especializado en su área 4 4 4 4
CONTROL:
9 Ejerce el control necesario sobre las ausencias, tardanzas y disciplina de sus trabajadores 4 4 4 4
10 Demuestra tener control sobre las formas y medios para lograr su trabajo organizado 4 4 4 4
11
Mantiene un sistema de registro para efectuar el seguimiento de los trabajos delegados o pendiente 4 4 4 4
Da seguimiento a los objetivos trazados para lograrlos en el próximo período de evaluación por parte de su
12
persona 4 4 4 4
13 Supervisa que el departamento tenga los materiales o herramientas necesarias de trabajo 4 4 4 4
TOMA DE DESICIONES:
14 Tomar las mejores desiciones para la empresa 4 4 4 4
15 Identificar la mejor opcion para solucionar problemas 4 4 4 4
COMUNICACIÓN :
14 Comparte Información, habilidades y experiencia de manera efectiva y asertiva. 4 4 4 4
15 Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás. 3 4 2 2
16 Expresa su ideas con claridad y respeto a la otra persona 4 4 2 2
17 Fomenta el dialogo de manera abierta y directa 3 4 2 2
Total 74 76 70 70
Promedio % 82.2 84.4 77.8 77.8

101
 Anexo 22
COMPETENCIAS A EVALUAR: TRABAJA EFECTIVAMENTE EN UN EQUIPO CALIFICACIÓN : 5 EXCELENTE ; 4 MUY BUENO; 3 BUENO, 2 REGULAR, 1 DEFICIENTE

Área Técnicos Área Comercial

Nombre Alexis Jose Maria Andrea
PLANIFICACIÓN: Apellido Rivera Rivera Fernández Maldonado
Participa efectivamente en la programacion dplanificado de todo supersonal según el volumen de trabajo
1
pronosticado 4 4 4 4
2 Establecer las metas de formula puntual y adecuada a cada miembro de su persona 4 4 4 4
ORGANIZACIÓN:

3 Capacidad para lograr que el sector trabaje con el maximo de eficiencia global haciendo un uso racional de
los recursos, ne funcion de los planes, especificaciones y requerimento 4 4 4 4
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN:
4 Es ejemplo de integridad moral y servicio 4 4 4 4
5 Se ha suscrito quejas con respecto a las relaciones con el 4 4 4 4
6 Demuestra capacidades creativas para mejorar los sistemas existentes 4 4 4 4
Motiva persistencia a su personal en cuanto a los poryecciones continuas que desarrolla la empresa para su
7
mayor provecho 4 4 4 4
8 Es un ejemplo para su personal en conocimiento tecnico o especializado en su área 4 4 4 4
CONTROL:
9 Ejerce el control necesario sobre las ausencias, tardanzas y disciplina de sus trabajadores 4 4 4 4
10 Demuestra tener control sobre las formas y medios para lograr su trabajo organizado 4 4 4 4
11
Mantiene un sistema de registro para efectuar el seguimiento de los trabajos delegados o pendiente 4 4 4 4
Da seguimiento a los objetivos trazados para lograrlos en el próximo período de evaluación por parte de su
12
persona 4 4 4 4
13 Supervisa que el departamento tenga los materiales o herramientas necesarias de trabajo 3 3 4 4
TOMA DE DESICIONES:
14 Tomar las mejores desiciones para la empresa 4 4 4 4
15 Identificar la mejor opcion para solucionar problemas 4 4 4 4
COMUNICACIÓN :
14 Comparte Información, habilidades y experiencia de manera efectiva y asertiva. 2 3 4 4
15 Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás. 2 2 3 3
16 Expresa su ideas con claridad y respeto a la otra persona 4 3 4 3
17 Fomenta el dialogo de manera abierta y directa 2 2 4 3
Total 69 69 75 73
Promedio % 76.7 76.7 83.3 81.1

102
Anexo 23
COMPETENCIAS A EVALUAR: TRABAJA EFECTIVAMENTE EN UN EQUIPO CALIFICACIÓN : 5 EXCELENTE ; 4 MUY BUENO; 3 BUENO, 2 REGULAR, 1 DEFICIENTE

Área Técnicos Área Comercial

Nombre Alexis Jose Maria Andrea
PLANIFICACIÓN: Apellido Rivera Rivera Fernández Maldonado
Participa efectivamente en la programacion dplanificado de todo supersonal según el volumen de trabajo
1
pronosticado 4 4 4 4
2 Establecer las metas de formula puntual y adecuada a cada miembro de su persona 4 4 4 4
ORGANIZACIÓN:

3 Capacidad para lograr que el sector trabaje con el maximo de eficiencia global haciendo un uso racional de
los recursos, ne funcion de los planes, especificaciones y requerimento 4 4 4 4
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN:
4 Es ejemplo de integridad moral y servicio 4 4 4 4
5 Se ha suscrito quejas con respecto a las relaciones con el 4 4 4 4
6 Demuestra capacidades creativas para mejorar los sistemas existentes 4 4 4 4
Motiva persistencia a su personal en cuanto a los poryecciones continuas que desarrolla la empresa para su
7
mayor provecho 4 4 4 4
8 Es un ejemplo para su personal en conocimiento tecnico o especializado en su área 4 4 4 4
CONTROL:
9 Ejerce el control necesario sobre las ausencias, tardanzas y disciplina de sus trabajadores 4 4 4 4
10 Demuestra tener control sobre las formas y medios para lograr su trabajo organizado 4 4 4 4
11
Mantiene un sistema de registro para efectuar el seguimiento de los trabajos delegados o pendiente 4 4 4 4
Da seguimiento a los objetivos trazados para lograrlos en el próximo período de evaluación por parte de su
12
persona 4 4 4 4
13 Supervisa que el departamento tenga los materiales o herramientas necesarias de trabajo 3 3 4 4
TOMA DE DESICIONES:
14 Tomar las mejores desiciones para la empresa 4 4 4 4
15 Identificar la mejor opcion para solucionar problemas 4 4 4 4
COMUNICACIÓN :
14 Comparte Información, habilidades y experiencia de manera efectiva y asertiva. 3 4 4 4
15 Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás. 2 2 3 4
16 Expresa su ideas con claridad y respeto a la otra persona 2 2 3 3
17 Fomenta el dialogo de manera abierta y directa 2 3 3 4
Total 68 70 73 75
Promedio % 75.6 77.8 81.1 83.3

Anexo 24

Anexo 25

Anexo 26

103
Anexo 27

104
Anexo 28

105
Anexo 29

106
Anexo 30

107