DIMENSIONES CONTEXTUALES Y ESTRUCTURALES

ESTRUCTURALES: proporcionan las etiquetas para describir las caracteristicas internas

de una org. crean una base para medir y comparar organizaciones.
- formalizacion: cantidad de documentacion escrita, q describe el comportamiento y las
actividades. muchas veces se mide a traves del conteo de numero de paginas de
documentacion que existe.
- especializacion: grado al cual las tareas organizacionales estan subdivididas en trabajos
separados. (division laboral).
- jerarquia de autoridad: quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente o
directivo. tramo de control pequeño, jerarquia alta. tramo de control amplio, jerarquia de
autoridad menor.

OM
- centralizacion: nivel jerarquico que la autoridad tiene para tomar una desicion.
- profesionalismo: nivel de educacion y capacitacion formales que tienen los empleados. se
mide como el nº de años promedio de educacion.
- razones de personal: desarrollo de las personas en relacion con diferentes funciones y
dptos. se mide al dividir el nº de empleados de una clasificacion entre el nº total de
empleados de la org.
CONTEXTUALES: describen las caracteristicas de la org global. detallan el escenario

.C
organizacional q influye y moldea a las dimensiones estructurales.
-tamaño: magnitud organizacional reflejada en el nº de personas q hay en la org.
- tecnologia: herramientas, tecnicas y acciones q se emplean para transformar las entradas
en salidas.
DD
- entorno: incluye los elementos q se encuentran fuera de los limites de la org. y q afectan
a la org aun mas q otras organizaciones (industria, gobierno, cliente, etc)
- metas y estrategia: definen el proposito y las tecnicas competitivas q la distinguen de otra
org.
- cultura organizacional: conjunto subyacente de valores, creencias, acuerdos y normas
LA

cruciales, compartido por todos los empleados. representa el elemento aglutinante q

mantiene unidos a los miembros de la org.
Estas 11 dimensiones son INTERDEPENDIENTES.
FI

TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA.
Joan Woodward aportó el estudio mas influyente acerca de la tecnologia de manufactura.
Desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad tecnica de
los procesos de manufactura. la COMPLEJIDAD TECNICA respresenta el grado de
mecanizacion de un proceso de manufactura, si es elevada la mayor parte del trabajo lo


realizan las maquinas. En base a esto surgen los 3 grupos tecnológicos básicos:
- grupo 1: Produccion unitaria y en pequeños lotes. Buscan satisfacer las necesidades
especificas de los clientes. el trabajo a medida es la norma. depende en gran parte del
operador humano, por lo tanto no es muy mecanizada.
- grupo 2: Lote grande y produccion masiva. caracterizado por grandes corridas de
fabricacion de partes estandarizadas. los clientes no tienen necesidades especiales.
- grupo 3: Porduccion de proceso continuo. el proceso es mecanizado. no hay un inicio ni
una pausa. las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo y los resultados son
muy predecibles.
El primer y ultimo grupo requieren trabajadores bien capacitados y sistemas directivos
orgánicos, adaptables.

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La produccion masiva (grupo 2) es estandarizada y rutinaria por lo q la comunicacion
verbal necesaria es baja, los empleados estan menos capacitados. requiere de una
estructura mecanicista con procedimientos formalizados.
RELACION ESTRUCTURA, TECNOLOGIA Y DESEMPEÑO
Woodward comparo la relacion entre estructura y tecnologia frente al éxito comercial y
descubrio q para lograrlo las empresas con éxito tenian estructuras y tecnologias q se
complementaban entre si. Otra conclusion fue q las caracteristicas estructurales se podian
interpretar como una agrupacion de sistemas administrativos organicos y mecanicistas.
como dijimos mas arribas, el primer y ultimo grupo requiere estructuras organicas y el de
produccion masiva estructuras mecanicistas.
todo esto implica que la estrategia, estructura y tecnologia necesitan reformularse, en

OM
especial cdo las condiciones competitivas cambian, de forma tal que sean coherentes entre
si, para lograr rendimientos positivos.
Woodward: “las diferentes tecnologias imponen diferentes clases de demandas en los
individuos y las org.; y esas demandas tienen que satisfacerse mediante la estructura
apropiada”

ORGANIZACIONAL
.C
CÓMO AFECTA LA COMPLEJIDAD DEL ENTORNO A LA COMPLEJIDAD

El entorno influye en la organización a través de la necesidad de información y de la

necesidad de recursos. La complejidad en el entorno se refiere a la heterogeneidad, el nº y
DD
las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la org.
Cuantos más factores externos influyan en la org y mayor sea el nº de empresas en el
dominio organizacional, mayor será la complejidad. Un entorno complejo es aquel en el
cual la organización interactúa y es influenciada por varios y diversos elementos externos.
un entorno simple es aquel en q la org interactúa con el y es influenciada por solo unos
LA

pocos elementos externos similares. La dimension simple-compleja junto con la dimension

estabilidad-inestabilidad, referida a si los elementos del entorno cambian o no con
frecuencia e imprevisibilidad, determinan el grado o nivel de incertidumbre al q se enfrenta
la org.
Por lo general las org q deben enfrentar la incertidumbre tienen una estructura más
FI

horizontal que fomenta la comunicación transfuncional y la colaboración para ayudar a la

cía. a adaptarse a los cambios en el entorno. las organizaciones necesitan un ajuste
correcto entre estructura interna y entorno.


TIPOS DE CULTURA
CULTURA DE ADAPTABILIDAD: se caracteriza por una estrategia q se enfoca en el
entorno mediante la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades de los clientes.
la innovacion, la creatividad y la toma de riesgos se consideran actitudes valiosas q son
recompensadas.
CULTURA DE MISIÓN: se caracteriza por el enfasis en una vision clara del proposito
organizacional y del logro de metas. los directivos moldean el comportamiento mediante la
comunicacion y visualizacion de un futuro deseado para la org. Como el entorno es
estable, pueden traducir su visión en metas cuantificables. Una org preocupada por
atender a clientes especificos en el entorno, pero sin la necesidad de cambiar con rapidez,
es idonea para adoptar la cultura de misión.

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CULTURA DE CLAN: se basa principalmente en la implicacion y participacion de los
miembros de la org. (se crea un sentido de responsabilidad, propiedad y compromiso) y en
las expectativas q cambian en el entorno. Se enfoca en las necesidades de los empleados.
CULTURA BUROCRATICA: se enfoca en el aspecto interno y tiene una orientacion en la
consistencia para un entorno estable. promueve un enfoque metódicoo para hacer
negocios. los simbolos, heroes y ceremonias fomentan la cooperación, tradición y
seguimiento a las políticas y prácticas como forma de alcanzar metas. alcanza el éxitoo
gracias a la integración y la eficiencia elevadas.

CONFIGURACION DIVERSIFICADA

OM
La org. diversificada es un conjunto de unidades semiautónomas acopladas por una
estructura administrativa central. Las unidades llamadas ‘divisiones’ se crean para atender
a distintos mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello.
Cada una parece ser un negocio independiente.
La central ejerce el control del rendimiento. Establece los estándares de los logros,
generalmente en términos cuantitativos y luego vigila los resultados. La coordinación se
reduce así a la normalización de los outputs.

.C
Debido a que las divisiones poseen una considerable autonomía, existe una amplia
delegación de autoridad de la central en el nivel de director de división.
La central se encarga del desarrollo de la estrategia corporativa global, es decir, establece
la cartera de negocios en la cual operará la org. Tambien dirige el movimiento de fondos
DD
entre las divisiones, tomando beneficios en exceso de algunas para apoyar el mayor
crecimiento potencial de otras. Además diseña y hace funcionar el sistema de control del
rendimiento a través de su propia tecnoestructura. Designa a los directores de división y
conserva el derecho de sustituirlos. Por último, proporciona ciertos servicios de apoyo
comunes para todas las divisiones.
LA

La org. en si se hace mas descentralizada al pasarse a una estructura divisionalizada, pero

dentro de las divisiones existe una importante centralizacion del poder; y a su vez la central
está por encima de las divisiones, lo que lleva a la org. hacia la configuracion maquinal, es
decir una burocracia centralizada, explicada por la normalizacion de los outputs. bajo los
estandares que dicta la central subyacen 2 suposiciones basicas:
FI

- se tiene q tratar cada division como si fuera un sistema integrado unico con un unico
conjunto de objetivos coherentes.
- estos objetivos tienen que ser operativos, es decir, prestarse a la medida cuantitativa.
En conclusion, solo la configuracion maquinal entre los tipos mas importantes de
organizaciones se amolda bien a la estructura divisionalizada convencional, en virtud de su


integracion y sus obj operativos.

CONDICIONES DE LA ORG DIVERSIFICADA
Por encima de todo, lo q lleva a una org a usar esta configuracion es la diversidad de
mercados, que puede ser de producto y servicio, de cliente y de region. en los ultimos 2
casos la divisionalizacion resulta incompleta, las divisiones diferenciadas solo por su
situacion geografica carecen de la autonomia q normalmente esta asociada a las q fabrican
distintos productos o servicios.
¿q hay sobre el tamaño? conforme se hacen mas grandes las org. se inclinan a
diversificarse y luego a divisionalizarse . una razon es la proteccion: las org grandes suelen
tener aversion al riesgo y la diversificación dispersa el riesgo.
la edad es otro factor asociado a esta configuración. en las org más antiguas los directivos
a veces se aburren con los mercados tradicionales y encuentran distracción en la

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diversificación. tambien ocurre q el tiempo introduce competidores nuevos en los mercados
viejos.
VENTAJAS ECONOMICAS DE LA DIVERSIFICACION
1- fomenta la asignación eficaz del capital.
2- al abrir oportunidades para dirigir negocios individuales ayuda a la formación de
directores generales.
3- dispersa los riesgos entre diferentes mercados.
4- es estratégicamente sensible.
las organizaciones diversificadas grandes suelen ser sistemas cerrados clasicos, lo
suficientemente poderosos como para aislarse de muchas influencias externas al tiempo q
son capaces de ejercer un gran control no solo de sus propias divisiones, como

OM
instrumentos suyos, sino tmb de sus entornos externos.

TIPOS DE CAMBIO.
- Cambios tecnologicos: cambios en un proceso de produccion dentro de una org., lo q
incluye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una
competencia distintiva. suponen tecnicas para generar productos y servicios.

.C
- Cambios en los productos y los servicios: atañen a la generacion de prod y serv de una
org. los nuevos productos suponen pequeñas adaptaciones a productos existentes o bien,
lineas completas de nuevos productos. por lo general se diseñan nuevos productos y
servicios para incrementar la participacion de mercado o desarrollar nuevos mercados,
DD
clientes o compradores.
- Cambios en la estrategia y la estructura: implica la supervision y administracion de la org.
pertenecen al dominio directivo de la org. Por lo general, los cambios en la estructura y los
sistemas son jerarquicos, es decir, corre por cuenta de los altos directivos decretarlos,
mientras q los cambios en el producto o la tecnologia quizas sea mas frecuente q
LA

provengan de los niveles bajos a los mas altos.

- Cambios culturales: se refieren a los q se dan en los valores, las actitudes, las
expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados.
cambios en la mentalidad.
Los cuatro tipos son interdependientes, es decir, un cambio en un area con frecuencia
FI

implica un cambio en otra.

POLITICA ORGANIZACIONAL
Definicion: actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros medios a fin de


influir en las decisiones para lograr los objetivos. se puede definir como comportamiento
egoista o como un proceso de decision organizacional natural. La politica es neutral y no
es necesariamente dañina para la org.
hay tres areas en las cuales la politica tiene una funcion importante, estas son: el cambio
estructural, la sucesion en la administracion y la asignacion de recursos.
El poder se ejerce a través del comportamiento politico individual.

CONFLICTO INTERGRUPAL
Es el comportamiento q ocurre entre grupos organizacionales cdo los participantes se
identifican con un grupo y sienten q los demas pueden bloquear el logro de sus metas o de
sus expectativas grupales. implica el sentimiento de interferencia.

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Requiere de 3 ingredientes: identificación del grupo, diferencias de grupo observables y
frustracion, q implica q si un grupo logra su meta el otro no lo hará.
Es más severo q la competencia. la competencia es una rivalidad entre grupos con el fin de
obtener una recompensa común, mientras q el conflicto presupone la interferencia directa
para el logro de una meta.
El conflicto intergrupal se origina por:
- incompatibilidad de metas
- diferenciacion (variedad cultural)
- interdependencia de tareas (mas interdp, mas potencial de conflicto)
- recursos limitados (compiten por obtenerlos)

OM
ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
La responsabilidad principal de la alta dirección es determinar las metas, estrategia y
diseño de la org. y en ese sentido adaptar a la org a un entorno en cte cambio.
Por lo general, el proceso directivo de formulación comienza con una evaluación de las
oportunidades y amenazas q presenta el entorno. también evalúan las fortalezas y
debilidades internas para definir las capacidades de la compañía. El siguiente paso es

.C
definir la misión global y las metas oficiales con base en la combinación correcta de las
oportunidades externas y las fortalezas internas. después es necesario formular las metas
y estrategias operativas especificas.
las estrategias se formulan con frecuencia dentro de la estructura actual de la org, de
DD
manera q el diseño existente limita o coloca restricciones a las metas y la estrategia. sin
embargo, en general, las nuevas metas y estrategias se eligen con base en las
necesidades ambientales, y despues, la alta dirección intenta rediseñar la org para
alcanzar esos fines.
por último los directivos evalúan la efectividad de los esfuerzos organizacionales. las
LA

medidas de desempeño constituyen una retroalimentación para el ambiente organizacional

interno, por ende la alta administracion evalua el desempeño anterior de la org cuando
establece nuevas metas y una direccion estrategica para el futuro.
Las elecciones de la alta administracion referentes a las metas, estrategias y diseño
organizacional tiene un impacto extraordinario en la efectividad organizacional.
FI

CAMBIO TECNOLOGICO
Por lo general, las condiciones que promueven ideas nuevas no son las mejores para
implementarlas para la produccion rutinaria, y toda compañia debe desarrollar, adquirir o


adaptarse continuamente a nuevas tecnologias. es por esto q los directivos deben crear
condiciones organicas y mecanicistas dentro de las org para alcanzar tanto la innovacion
como la eficiencia. para lograr ambos aspectos del cambio tecnologico muchas org utilizan
el enfoque ambidiestro, es decir, incorporan estructuras y procesos directivos apropiados
tanto para la creacion como para la implementacion de la innovacion.
Algunas de las tecnicas utilizadas para mantener este enfoque ambidiestro son:
- estructuras alternantes: crear una estructura organica cdo asi lo requiere la iniciacion de
ideas nuevas, en medio de condiciones mas mecanicistas para implementarlas y utilizarlas.
- departamentos creativos independientes: dptos con estructura organica q generan
cambios para su adopcion en otros dptos. como por ej, una incubadora de ideas, q
proporciona un puerto seguro donde las ideas de los empleados de toda la org. pueden
desarrollarse sin la interferencia de la burocracia o politicas corporativas.

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-equipos de riesgo: es como una pequeña cía. dentro de la gran cía. q muchas veces
posee un lugar e instalaciones separadas para q no esten limitados por los procedimietos
organizacionales.
- espiritu emprendedor corporativo: intenta desarrollar un espiritu, una filosofia y una
estructura de emprendedores q produzca un nº de innovaciones mas alto q el promedio.
intenta liberar la energia creativa de todos los miembros de la org. Una consecuencia
importante es el impulso de los campeones de ideas (agente de cambio).

ENTORNO ESTABLE-INESTABLE.
El entorno con el cual una org. interactua puede clasificarse segun la dimension estable-

OM
inestable, la cual se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del
entorno es estable si es el mismo durante un periodo de meses o años, es decir que sus
elementos siguen siendo los mismos y cambian lentamente, Ej: servicios publicos. Las
condiciones inestables representan elementos del entorno q cambian con frecuencia y son
impredecibles. Ej: fabricantes de juguetes para niños.

CONSECUENCIAS.
.C
DIFERENCIACION. CONCEPTO, RAZONES, MANERAS Q PUEDE ADOPTAR Y

Diferenciacion es la division del trabajo en unidades llamadas tareas. La diferenciacion

existe porque en la mayoria de las organizaciones actuales es fisicamente imposible y
DD
economicamente inviable q un individuo realice todas las tareas, entonces para q la org
lleve a cabo su mision de manera eficiente, debe dividir su trabajo en muchas tareas y
luego asignarlas a los trabajadores.
Tres tipos basicos de diferenciacion:
- horizontal: hace referencia a la division de trabajo en tareas y en subtareas en el mismo
LA

nivel organizativo. grado de especializacion en el trabajo, la acitvidad profesional especifica

y la formacion profesional necesaria para realizar tareas especificas. La division horizontal
representa a menudo una decision estrategica por parte de la org.
- vertical: hace referencia a la division del trabajo por niveles de autoridad, jerarquia o
cadena de mando. esto es lo q se conoce como proceso escalar. el trabajo se divide en
FI

funcion de la autoridad q tiene cada unidad o persona sobre otra persona o unidad en la
org. Esta representada por el nº de niveles diferentes en una org. Cuando es extrema
puede ocasionar muchos problemas, como una lenta comunicacion entre los niveles,
demora en la toma de decisiones, desconexion de la alta direccion de los sucesos del dia a
dia,etc.


- espacial: puede ser tanto horizontal como vertical. se relaciona con la localización
geográfica.
El nivel de complejidad de una org se determina en gran parte por la cantidad de
diferenciacion q exista en ella. La complejidad normalmente se relaciona con el tamaño,
aunq no tenga necesariamente q ser asi. Altos grados de diferenciacion pueden llevar a la
organizacion a ser ineficiente debido a q las tareas simples y muy definidas son
desmotivadoras. Ademas, los altos niveles de complejidad pueden tener como resultado
empleados con poca vision global de las metas y de los fines organizativos.
Cuanto mas subdivide una org su trabajo, mas técnicas o mecanismos estructurales
debera adoptar para coordinar aquellas actividades. La integracion es la consecuencia mas
importante de la diferenciacion.

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ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS. QUE CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES SE
ADECUAN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
La estrategia de liderazgo en el bajo costo es una de las estrategias competitivas de Porter
q intenta incrementar la participacion de mercado al enfatizar sus bajos costos en relacion
con los de la competencia. la org busca decididamente instalaciones eficientes y utiliza
estrictos controles para generar prod o serv con mas efectividad q sus competidores. .
esta estrategia concierne principalmente a la estabilidad mas q a la toma de riesgos o la
busqueda de oportunidades para la innovacion y el crecimiento. Ayuda a impedir la perdida
de participacion en el mercado en caso de que productos sustitutos o nvos competidores
potenciales entraran a escena.
las caracteristicas de diseño organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de las

OM
empresas. con una estrategia de liderazgo en costos bajos el diseño se orienta hacia la
eficiencia, desarrolla una fuerte autoridad centralizada y estricto control de los costos y,
con frecuencia, informes de control detallados. utiliza procedimientos operativos
estandarizados, tareas rutinarias, limitando el empowerment al empleado. realiza una
supervision estrecha y aplica sistemas de distribucion y compras altamente eficientes.

DESVENTAJAS.
.C
ESTRUCTURA MATRICIAL. DEFINICION. CONDICIONES. VENTAJAS Y

Esta estructura se puede utilizar cdo la experiencia tecnica, la innovacion de productos y el

cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales.
DD
La matriz es un solido metodo de vinculacion horizontal. Los gerentes de producto y los
gerentes funcionales tienen una autoridad equivalente dentro de la org, y los empleados
les reportan a ambos, es decir existe una jerarquia dual. Es la estructura correcta cdo se
cumple las siguientes CONDICIONES:
1- existe una presion para compartir recursos escasos entre las lineas de producto.
LA

2- existe la presion del entorno para 2 o mas productos criticos, como conocimiento tecnico
especializado y nvos productos frecuentes. es necesario un equilibrio de poder entre los
lados funcional y de producto.
3- el ambito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto.
Se presentan 2 variaciones de esta estructura:
FI

matriz funcional: los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de productos
o proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto.
matriz de producto: los gerentes de prod o poyecto tienen autoridad primaria y los jefes
funcionales solo asignan personal y ofrecen experiencia consultora.
VENTAJAS:


- Logra la coordinacion necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes
- Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos
- Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable
- Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto
- es mas aplicable a org de tamaño medio con multiples productos.
DESVENTAJAS:
- La autoridad dual q experimentan los participantes puede generar frustracion y confusion
- los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y capacitacion amplia
- consume tiempo; requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolucion de conflictos
- no funciona a menos q los participantes la entiendan y adopten relaciones colegiadas y
no de tipo vertical
- requiere un gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder.

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INTERDEPENDENCIA DE FLUJO DE TRABAJO ENTRE DPTOS. PRIORIDADES E
IMPLICACIONES ESTRUCTURALES.
La interdependencia implica el grado al cual los dptos dependen unos de otros para la
adquisicion de recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas.
Interdependencia compartida: es la forma mas baja de interdependencia. el trabajo no fluye
entre las unidades. suele existir en empresas con tecnologia de mediacion, la cual ofrece
prod o serv q median o vinculan a clientes del entorno externo y, al hacerlo, permite a cada
dpto trabajar de manera independiente.
Los directores deben utilizar reglas y procedimientos a fin de estandarizar actividades entre

OM
dptos. Los rdos de todos deben poder ser medidos y puestos en un fondo comun. se
requiere una coordinacion cotidiana minima entre las unidades.
La interdependencia secuencial o serial: las partes producidas en un dpto se convierten en
las entradas de otro dpto. nivel alto de interdep, dependen entre si para desempeñarse
bien. crea una necesidad mayor de mecanismos horizontales como integradores o fuerza
de tarea.
Ocurre en la tecnologia de vinculacion larga, q se refiere a la combinacion de etapas

.C
sucesivas de produccion en una org ; cata etapa de produccion utiliza como sus entradas
las salidas de la etapa anterior y produce entradas para la etapa siguiente. Requerimientos
administrativos: coordinacion entre las plantas o dptos vinculados y una extensa
planeacion y programacion. Tambien es necesaria la comunicacion cotidiana entre las
DD
plantas o dptos para manejar los problemas inesperados y las salvedades q surjan.
El grado más alto de interdependencia es la Interdependencia Reciproca. tiene lugar cdo la
salida de la operacion A es la entrada de la operacion B, y la salida de la operacion B
nuevamente se convierte en la entrada de la operacion A.
Tiende a ocurrir en org con tecnologias intensivas, las cuales proporcionan a un cliente una
LA

variedad de prod o serv combinados. Mayores requerimientos administrativos: los dptos

trabajen en conjunto y coordinados intima y estrechamente. la estructura horizontal puede
ser la adecuada, ya q debe permitir la adaptacion y una comunicacion horizontal frecuente.
Se requiere una planeacion a conciencia. La interaccion cotidiana y el ajuste mutuo entre
los dptos son imprescindibles.
FI

Debido a q los problemas de toma de decisiones, comunicacion y coordinacion son

mayores para la interdp recíproca, esta recibe la prioridad en la estructura de la org. La
siguiente prioridad se da a la secuencial y por ultimo a las interdependencias compartidas.


ORGANIZACION MISIONERA. DESCRIPCION, CARACTERISTICAS, MECANISMO DE

COORDINACION, PARTE CLAVE DE LA ORG, COMO SE DESARROLLA SU
IDEOLOGIA.
Ideologia: un rico sistema de valores y creencias sobre una organizacion, compartido por
sus miembros, q lo distingue de otras organizaciones (usa la palabra ideologia en lugar de
cultura). la caracteristica clave de tal ideologia es su poder unificador: ata al individuo a la
org generando un ‘sentido de mision’, una integracion de objetivos individuales y de la org
q pueden producir la sinergia.
EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGIA ORGANIZATIVA. Tres etapas:
Primera etapa: el enraizamiento de la ideologia con un sentido de mision… Se funda una
org cdo un primer promotor identifica una mision y reune a un grupo a su alrededor para
conseguirlo. En algunos casos, ademas de la mision per se hay un ‘sentido de mision’, esto
es, la sensacion de q el grupo se ha juntado para crear algo inusual y atractivo. Asi, las

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raices de las ideologias fuertes tienden a sembrarse en la fundacion de las organizaciones.
Sin embargo las ideologias fuertes pueden surgir en organizaciones ya establecidas,
aunque es mucho mas dificil de lograr.
La clave del desarrollo de una ideologia organizativa, dentro de una org nueva o ya
establecida, es un liderazgo q tiene una fe genuina en la mision y una dedicacion honesta
a las personas q tienen q llevarla a cabo.
Segunda etapa: el desarrollo de la ideologia por medio de tradiciones y sagas… los
comportamientos se refuerzan a si mismos con el tiempo, y las acciones se infunden de
valor. cdo esas fuerzas son potentes, la ideologia comienza a emerger por propio derecho.
La org pasa de ser un instrumento a ser una institucion, un sistema con vida propia.
adquiere una identidad propia y distintiva.

OM
Tercera etapa: el refuerzo de la ideologia por medio de las identificaciones… Cdo la org
posee una ideologia emergente o completamente desarrollada, la identificacion del
individuo con la org y su lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes. esta
identificacion se puede desarrollar de forma natural, puede ser seleccionada, se puede
provocar a traves de procesos informales de socializacion y programas formales de
adoctrinamiento y por ultimo, puede ser calculada (les compensa identificarse con las
creencias, identificacion fragil).

.C
Las organizaciones cuyas identificaciones son tan fuertes y naturales q se pueden utilizar
para realizar gran parte de la coordinacion necesaria tienden a adoptar una configuracion
misionera.
Lo q cuenta por encima de todo es la MISION, un empeño q es claro y centrado, inspirador
DD
y distintivo. Lo q mantiene unida a esta org es la normalizacion de sus reglas, el compartir
los valores y creencias entre sus miembros.
Desde la perspectiva del diseño estructural, el atributo clave es el adoctrinamiento. Esta
org llevada al limite puede adquirir la forma mas pura de descentralizacion. Sin embargo, el
control tiende a ser muy poderoso en esta configuracion, aqui la org controla no solo el
LA

comportamiento de la gente sino sus propias almas. se minimizan los conflictos politicos,
los unicos debates aceptables se refieren a la interpretacion de la ideologia establecida.
Es tambien fundamentalmente una burocracia porque depende de una forma de
normalizacion para su coordinacion. En el sentido de rigidez, puede q esta resulte ser la
estructura mas burocratica de todas, pues las normas de la org misionera pueden estar
FI

muy profundamente interiorizadas. es una org mas inclinada a cambiar el mundo q a

cambiar ella misma.
No se requiere de muchas reglas y reglamentos formales, y casi ninguna tecnoestructura o
jerarquia de autoridad. El liderazgo se convierte en la proteccion y el enaltecimiento de la
ideologia comun.


La org misionera tiende a acabar como una masa amorfa de miembros cooperando todos
dentro de una ideologia comun, con una especializacion minima en cuanto al trabajo, una
diferenciacion minima en cuanto a las partes y una division minima en cuanto al estatus.
3 formas diferentes de org misionera:
- reformadoras: se proponen cambiar el mundo directamente.
- conversora: cambiar el mundo indirectamente, atrayendo a sus miembros y haciendolos
cambiar.
- claustrales: buscan no tanto cambiar las cosas como hacer q sus miembros sigan un
estilo de vida unico. los claustros no estan interesados en controlar nada a excepcion del
propio comportamiento de sus miembros. luego tratan de aislarse en todos los aspectos.

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EXPLICAR CAMBIO DE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. DISEÑO ORG PARA LA
IMPLEMENTACION DEL MISMO.
Todas las org requieren realizar de vez en cdo cambios en sus estrategias, sus estructuras
y sus procedimientos administrativos para adaptarse. Este tipo de cambios son
responsabilidad de los altos directivos de la org.
El enfoque de centro dual para la innovacion organizacional compara los cambios
administrativos y tecnicos. En primer lugar, los cambios admin ocurren con menos
frecuencia q los tecnicos. en segundo lugar, suceden como rta a diferentes sectores del
entorno y siguen un proceso interno distinto al de los cambios tecnologicos.
La responsabilidad del centro administrativo incluye la estructura, el control y la
coordinacion de la org misma y tiene q ver con los diversos sectores del entorno. Es por

OM
todo esto que requieren de un diseño organizacional diferente q los otros tipos de cambio.
Por ejemplo, para cambios administrativos frecuentes es adecuada una estructura
organizacional mecanicista. las organizaciones q adoptan con éxito numerosos cambios
admin con frecuencia tienen una proporcion de personal admin mayor, son mas grandes
en tamaño y estan centralizadas y formalizadas. Si una org tiene una estructura organica ,
los empleados en los niveles inferiores se sentiran con mayor libertad y autonomia, y por
tanto, pueden resistirse al cambio.

.C
INDICAR LA MANERA EN QUE LAS ORG INTEGRAN SUS ACTIVIDADES
La integracion es una consecuencia de la diferenciacion. a la vez q una org se diferencia a
DD
si misma, tmb debe integrar las actividades, tareas y grupos para formar un todo
coordinado. La integracion se puede alcanzar a traves de 4 categorias de estructuras de
integracion:
- Formalizacion: creacion de reglas, politicas y procedimientos formales. se ve afectada por
las suposiciones q se tenga sobre las personas. cdo la direccion supone q los empleados
LA

estan informados, tienen conocimientos y habilidades, etc, puede q la org renuncie a la

formalizacion. tmb se ve afectada por la dispersion espacial. cdo las operaciones se
dispersan entre diferentes localizaciones hace falta mas formalizacion para coordinar. Tmb
depende del grado de incertidumbre, si es elevado se evita la formalizacion y se busca otro
mecanismo de integracion.
FI

- Centralizacion: el lugar de la toma de decisiones. los directivos de las organizaciones

descentralizadas asumen q los empleados de nivel inferior tienen la info, los
conocimientos, el buen juicio, etc, como para resolver problemas q se vayan presentando.
la toma de decisiones puede ser mas rapida y reducir la carga sobre la alta direccion, esto
permite q la org responda mejor ante cambios en el entorno y q se requieran menos


directivos de alto nivel para dirigir la org. Por otro lado, cdo se necesita una perspectiva
organizativa más amplia se requiere una toma de decisiones centralizada, lo cual tmb
puede proporcionar consistencia en el trato.
- Ambito de control: hace referencia al nº inmediato de puestos de trabajo subordinados q
controla o coordina el puesto superior. En general, cuanto mas competentes sean los
directivos y subordinados, menor la dispersion geografica entre ellos, menos esten
interrelacionados y mas tareas rutinarias tengan los subordinados, mas amplio sera el
ambito de control.
- Estandarizacion: intenta reducir la incertidumbre y la falta de capacidad de prevision del
trabajo. se puede estandarizar la tarea o el proceso, lo q garantiza q se van a realizar
siempre igual todo el tiempo. Tmb pueden estandarizarse los inputs en un intento de
reducir la variabilidad en el trabajo a realizar, estandarizando materias primas y mano de

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obra. El ultimo metodo de estandarizacion es estandarizar los outputs. se logra
generalmente mediante la inspeccion (TQM)
Medios no estructurales para la integracion:
- Roles de enlace
- Equipos
- Cultura
- Sistemas de informacion (metodo q utilizan para recopilar, procesar, analizar y presentar
la info. necesaria para el funcionamiento de la org).

FUENTES DEL CONFLICTO INTERGRUPAL. ORGANIZACION RACIONAL VS.

OM
POLITICA
Fuentes:
1- incompatibilidad de metas: el logro de la meta de un dpto muchas veces interfiere con
las de otro.
2- diferenciacion: difieren culturalmente, en valores, actitudes y estandares de
comportamiento.
3- Interdependencia de tareas: cdo aumenta tmb lo hace el potencial de conflicto.

.C
4- recursos limitados: competencia entre grupos para obtenerlos.
El grado de compatibilidad de metas, diferenciacion, interdependencia y conflicto sobre
recursos limitados determina si un modelo racional o politico se utiliza dentro de la org para
lograr las metas.
DD
Cuando las metas son compatibles, se presenta poca diferenciacion, existe interdep
mancomunada y los recursos parecen abundantes, se puede utilizar un modelo racional de
org. en la cual el comportamiento no es aleatorio o accidental. las metas son claras y las
elecciones se realizan de una manera logica. Esta caracterizado porq el poder y el control
estan centralizados, los sistemas de info son grandes y se orientan hacia la eficiencia.
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El modelo organizacional politico se presenta cdo las diferencias son grandes, los grupos
tienen intereses, metas y valores independientes. son comunes el desacuerdo y el conflicto
de manera q se necesitan el poder y la influencia para tomar decisiones. La info es
ambigua e incompleta. Este modelo implica q los directivos aprendan a adquirir, desarrollar
y utilizar el poder para alcanzar sus propositos.
FI

FUENTES DE PODER
VERTICALES:
- Puesto formal: poder legítimo. jerarquía de autoridad.


- Recursos: en la mayoría de los casos los altos directivos controlan los recursos y pueden
determinar su distribución. se pueden utilizar como recompensas y castigos.
- Control de las premisas de decisión y de la información: los altos directivos restringen las
decisiones q se toman en niveles mas bajos mediante la especificacion de un marco de
referencia y lineamientos. Mediante el control de la informacion se puede influir en la forma
en q se toman las decisiones. El acceso a la info. incrementa el poder.
- Centralidad en la red organizacional: estar localizado en el centro de la org y tener acceso
a la info y gente cruciales para el exito de la cia. los empleados tmb tienen mas poder cdo
sus puestos estan relacionados con areas problematicas o de oportunidad.
- Gente: los lideres de alto nivel muchas veces incrementan su poder al rodearse de
directivos leales. la gente de niveles mas bajos obtiene un poder mayor cdo tiene
relaciones positivas con los niveles mas altos.
HORIZONTALES:

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- Dependencia: el poder se deriva de tener algo q alguien mas desea.
- Recursos financieros: el dinero genera dependencias. los dptos q generan ingresos
tienen mas poder.
- Centralidad: refleja la funcion de un dpto en la actividad principal de una org.
- Imposibilidad de sustitucion: la funcion del dpto no podra ser reemplazada por otros
recursos facilmente disponibles.
- Enfrentar la incertidumbre: los dptos q reducen la incertidumbre incrementan su poder.

GRAFICO RUTINA-NO RUTINA (PERROW). TECNOLOGIA DEPARTAMENTAL NO

CENTRAL

OM
Perrow especifico 2 dimensiones de las actividades departamentales q eran relevantes
para la estructura de procesos organizacionales. La primera es ‘variedad de tareas’, q se
refiere a la cantidad de excepciones en el trabajo. es la frecuencia con q los eventos
inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversion. Cdo los individuos se
encuentran con un gran nº de situaciones inesperadas, con problemas frecuentes, la
variedad se considera alta.
La segunda dimension es la ‘posibilidad de analisis’ de las actividades laborales. Cdo los

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procesos se pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecanicos y los
participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivo para resolver los
problemas. Siempre hay una parte del trabajo q no se puede analizar, la causa o la
solucion a un problema no son claras, de manera q los empleados dependen de la
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experiencia y del conocimiento y no de procesos estandarizados.
Estas 2 dimensiones forman la base de las 4 principales categorias de tecnologia:
- Tecnologias de RUTINA: variedad de tareas pequeña y uso de procedimientos
computacionales objetivos. actividades formalizadas y estandarizadas. Utiliza una
estructura mecanicista. Ej: linea de montaje automotriz.
LA

- Tecnologias ARTESANALES: corriente muy estable de actividades, pero el proceso de

conversion no se puede analizar o comprender en toda su magnitud. las actividades
requieren capacitacion y experiencia amplias. Estructura mayormente organica. Ej:
desempeño de artes.
- Tecnologias de INGENIERIA: tienden a ser complejas debido a q hay una variedad
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sustancial en las tareas desempeñadas. sin embargo, las actividades se manejan segun
formulas establecidas, procedimientos y tecnicas. Estructura en su mayor parte
macanicista. Ej: contabilidad general.
- Tecnologias de NO RUTINA: tienen una variedad muy alta de tareas, y no es posible
analizar o entender completamente su proceso de conversion. Una gran cantidad de


esfuerzos se dedican a analizar problemas y actividades, por lo q requiere empleados

altamente capacitados q utilicen su experiencia e intuicion asi como sus conocimientos.
Estructura organica. Ej: investigacion aplicada.

INSTITUCIONALISMO
La perspectiva institucional describe cómo sobreviven y triunfan las org mediante la
congruencia entre una org y las expectativas de su entorno. La visión institucional cree q
las organizaciones adoptan estructuras y procesos para complacer a las terceras partes, y
q esas actividades asumen una función parecida a las reglas en las org. Las compañías
tienen un buen desempeño cdo son percibidas por el entorno general como merecedoras
de un derecho legítimo a existir.

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La legitimidad está definida como la perspectiva general de q las acciones de una org son
deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores y creencias del
entorno.
Una vez q una industria se ha establecido, hay una fuerza invisible q la empuja hacia la
homogeneidad, hacia la similitud institucional. el término q describe este suceso es el
isomorfismo (proceso q provoca q una unidad en la poblacion se parezca a otras unidades
q enfrentan el mismo conjunto de condiciones en el entorno).
Se presentan 3 mecanismos de adaptación institucional:
- mimético: surge para hacer frente a la incertidumbre. consiste en copiar o imitar otras
organizaciones.
- coercitivo: presiones externas ejercidas sobre una org a fin de q adopte estrategias,

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técnicas o comportamientos similares a otras org. Influencia politica.
- normativo: resultado de los procesos de capacitacion y profesionalizacion.

CONFIGURACION MAQUINAL
Tambien llamada ‘burocracia maquinal’. El espiritu de la burocracia es establecer un

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camino y permanecer en él para asegurarse de q todo salga como está previsto, q no haya
sorpresas. Sus operaciones son rutinarias, siendo la mayor parte bastante sencillas y
repetitivas; en consecuencia, sus procesos de trabajo estan muy normalizados. La
comunicacion es muy formalizada por toda la org; sus unidades operativas son de gran
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tamaño; se agrupa las tareas sobre una base funcional; el poder para la toma de
decisiones es centralizado; y posee una estructura administrativa complicada con una
fuerte distincion entre linea y staff.
Los supervisores tienen muy poca libertad, al igual q los empleados, por lo q pueden
abarcar ambitos muy grandes de control.
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Tareas primordiales de los directores de linea media: 1- hacer frente a las anomalias q
surgen en el nucleo de operaciones; 2- trabajar con los analistas de staff para incorporar
sus normas a las unidades de operaciones; 3- apoyar los flujos verticales de la org.
La parte clave de la estructura es la tecnoestructura -q alberga a los analistas de staff q
realizan la nomalizacion- ya q la configuracion maquinal depende para su coordinación
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fundamentalmente de la normalizacion.
La obsesion de la organizacion maquinal es el CONTROL. Lo q refleja dos cosas centrales
sobres estas org: 1- se intenta eliminar toda posible incertidumbre para q la maquina
funcione sin sobresaltos, sin interrupciones, estando el nucleo de operaciones
perfectamente aislado de influencias externas; 2- son estructuras agobiadas por los


conflictos, hace falta sistemas de control para contenerlo.

El APICE ESTRATEGICO se concentra en la busqueda perpetua de maneras eficientes de
producir los outputs dados.Tmb dedican una buena cantidad de energia a mantener unida
la estructura en presencia de los conflictos. Además, los directivos del apice estrategico
tienen q intervenir frecuentemente en las actividades de la linea media para asegurarse de
q alli se alcanza la coordinacion. La jerarquia y la cadena de autoridad son conceptos
primordiales.
CONDICIONES DE LA ORG MAQUINAL
Se encuentran sobre todo en entornos simples y estables. Ademas, esta configuracion se
encuentra de forma caracteristica en organizaciones maduras.
Otra condicion q se encuentra a menudo en las org maquinales es el control externo.
Desde la perspectiva del poder, el INSTRUMENTO y el SISTEMA CERRADO constituyen
2 tipos fundamentales de org maquinal. La forma instrumental esta dominada por un

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influyente externo o por un grupo de ellos q actuan en concierto, q hacen de la org su
instrumento. La forma de sistema cerrado no solo controla a su propia gente sino tmb su
entorno, la clave para este sistema es una dispersion amplia, y por tanto la pacificaion de
todos los grupos con influencia externa potencial.
Utiliza solo un mecanismo de coordinacion: supervision directa desde arriba.
LA ORGANIZACION TIENE PRIORIDAD, sobre el liderazgo y el entorno, en la org
maquinal.

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