Cap1 5

CAPÍTULO
1
Introducción a la calidad
SÍNTESIS DEL
CAPÍTULO
PERFILES DE CALIDAD: Calidad en las organizaciones

Motorola, Inc. y MidwayUSA de servicios
Contrastes con la manufactura
Definición de calidad
Componentes de la calidad en el servicio
Perspectiva trascendente (crítica)
Perspectiva del producto Calidad en las funciones de apoyo
Perspectiva del usuario al negocio
Perspectiva del valor Calidad y ventaja competitiva
Perspectiva de la manufactura Calidad y resultados del negocio
Perspectiva del cliente Calidad y valores personales
Integración de las perspectivas de la calidad
Resumen de puntos clave
en la cadena de valor
y terminología
Historia de la administración
de la calidad CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
La era de la artesanía La evolución de la calidad en Xerox
Principios del siglo xx
CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
Después de la Segunda Guerra Mundial
Prácticas de calidad en la China moderna
La “revolución de la calidad” estadounidense
Primeros éxitos Preguntas de repaso
De la calidad del producto a la Preguntas para discusión
administración de la calidad total
Proyectos, etcétera
Fallas de administración
Excelencia en el desempeño CASOS
Surgimiento del Six Sigma Skilled Care Pharmacy
Desafíos actuales y futuros Chelsey’s Restaurant
Calidad en la manufactura Deere & Company
Sistemas de manufactura
L
a calidad no es un concepto nuevo en los negocios modernos. En octubre de 1887, William
Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados: “El primer
trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los consumidores comprarán
y seguirán comprando. Si la producimos de manera eficiente y económica, obtendremos una
ganancia, que ustedes compartirán”. La declaración de Procter aborda tres cuestiones que son
vitales para los gerentes de las organizaciones de manufactura y servicios: productividad, costo y
calidad. La productividad (la medida de la eficiencia definida como la cantidad de producción
lograda por unidad de insumos), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios
que crean satisfacción en el cliente contribuyen a la rentabilidad. De estos tres determinantes
de la rentabilidad, el factor más significativo para decidir el éxito o el fracaso de cualquier or-
ganización a largo plazo es la calidad. Aproximadamente 125 años después, este sentimiento
encontró eco en el Conference Board, que concluyó, a partir de una encuesta a más de 700 di-
rectores ejecutivos y gerentes de todo el mundo, que la calidad está posicionada en forma única
3
4 PARTE I Principios de calidad
para acelerar el crecimiento organizacional por medio de una ejecución y una alineación más
adecuadas, y también proporciona la voz crítica del cliente para el desarrollo de productos y
servicios innovadores.1
Los bienes y servicios de alta calidad pueden proporcionar a una organización una ventaja
competitiva. Una reputación de alta calidad genera clientes satisfechos y leales que recompen-
san a la organización con fidelidad continua y favorable publicidad de boca en boca, lo que a
menudo resulta en nuevos clientes. En contraste, las consecuencias de no abordar la calidad en
forma adecuada pueden ser devastadoras. Piense en Toyota Motor Company: Toyota desarrolló
una impecable reputación de alta calidad y bajo costo por medio de la atención incansable y la
mejora continua de sus procesos de producción. El Camry se convirtió en el automóvil de mayor
venta en Estados Unidos, y para 2008 Toyota superó a General Motors en ventas globales. Pero
en 2009, una serie de incidentes de “aceleración involuntaria”, incluyendo uno que involucró a
un Lexus ES 350, condujo a retiros equivalentes a 2 000 millones de dólares para reemplazar los
tapetes del piso y los ensamblajes del pedal del acelerador. Pronto se revelaron otros defectos
que implicaban los sistemas de frenado antibloqueo, los cables que sostenían las llantas de refac-
ción y el software de los vehículos, provocando retiros adicionales e incluso la cancelación de las
ventas de ocho modelos populares. Como señaló un columnista: “Sin importar cuán riguroso
sea el proceso de desarrollo de un fabricante de automóviles, todavía hay un potencial para que
se presenten problemas con la calidad o la confiabilidad”.2 El problema se extendió más allá de
la ingeniería hacia los procesos administrativos subyacentes de la compañía. Artículos periodís-
ticos la acusaron de ocultar defectos que había conocido durante muchos años. Toyota perdió
rápidamente su credibilidad y confianza. Aunque la compañía fue exonerada posteriormente al
no hallar defectos de diseño en sus sistemas de frenado, el daño estaba hecho. Akio Toyoda, nie-
to del fundador de la compañía, declaró: “Tal vez descuidamos algunos de nuestros principios
centrales [como] la atención a los fundamentos de la manufactura... Estamos trabajando duro
para llenar esas brechas... y asegurar la confianza de nuestros clientes”.3 Para reenfocarse en la
calidad, Toyota nombró a un director de calidad y a un panel asesor en seguridad, y reestructuró
su sistema de informe para comunicar mejor los problemas relacionados con defectos. Como
sugiere este caso, la calidad es vital para los productos (bienes y servicios) al igual que los pro-
cesos y sistemas administrativos que los producen y los entregan.
Al principio de cada capítulo perfilamos El mandato para enfocarse en la calidad es claro y simple.
Al trabajar con Chrysler Corporation para mejorar la calidad
dos organizaciones “modelo”, la hace varias décadas, un vicepresidente del sindicato United Auto
mayoría de ellas han recibido el Workers (UAW; Trabajadores Automotrices Unidos) declaró en
premio Baldrige (también conocido forma sucinta la importancia de la calidad: “Sin calidad, no hay
como Premio Nacional de Calidad ventas. Sin ventas, no hay ganancias. Sin ganancias, no hay em-
pleos”. El papel de la calidad es reconocido en muchas organi-
Malcolm Baldrige). Con él se reconoce zaciones con altos ejecutivos a cargo de ella en los niveles más
a las organizaciones estadounidenses elevados de la administración. Por ejemplo, Apple creó un nuevo
sobresalientes que cuentan con puesto (Vicepresidente de Operaciones dedicado a la Calidad del
prácticas de administración muy Producto) cuya responsabilidad es asegurar que los productos de
Apple cumplen con “los estándares más altos de calidad”.4
eficaces que conducen a resultados de En este capítulo, se presenta la noción de calidad. “Se expone
negocios superiores; aprenderemos cómo se define, sus desarrollos históricos, su importancia en los
más sobre él en la parte III de este libro. negocios y en la formación y el mantenimiento de la ventaja com-
Estos ejemplos le ayudarán a entender petitiva, y el papel de la calidad en los sistemas de manufactura,
servicio y negocios.
algunos enfoques y factores culturales
característicos de las organizaciones que
han seguido una estrategia de calidad y
excelencia en el desempeño.
CÁPITULO 1 Introducción a la calidad 5
PERFILES DE CALIDAD
Motorola, Inc. y MidwayUSA
Motorola, Inc. fue un nombre familiar y un líder recono- MidwayUSA es un minorista de ventas por catálogo
cido en la calidad durante mucho tiempo. Como muchas e internet, de propiedad familiar, que ofrece “Casi todo”
otras compañías, Motorola ha tenido su ración de difi- para tiradores, recargadores, armeros y cazadores. Con
cultades en los mercados de tecnología y los ambientes sede en Columbia, Missouri, MidwayUSA cuenta con
económicos de competencia dura, y como resultado ha 243 empleados de tiempo completo y 100 de tiempo
hecho muchos cambios en sus operaciones de negocios; parcial. Su visión es simple y al mismo tiempo desafiante:
en la actualidad existe como dos divisiones: Motorola “Ser el negocio que opera mejor en Estados Unidos para
Mobility, que ofrece productos de comunicación para el el beneficio de nuestros clientes”. Muchas personas en la
mercado de consumo, y Motorola Solutions, que pro- fuerza laboral de la compañía tienen una pasión profun-
porciona productos y servicios de comunicaciones vitales da por el tiro, la caza y los deportes al aire libre, lo que les
para empresas y gobiernos. permite usar su conocimiento y su perspicacia personales
Motorola fue líder en la revolución de la calidad en Es- para servir mejor a sus clientes. Todos los empleados
tados Unidos durante la década de 1980 y también una de (incluyendo los líderes ejecutivos) pasan una hora cada
las primeras organizaciones en recibir el premio Baldrige semana en el teléfono tomando pedidos y respondiendo
en 1988. Construyó su cultura sobre dos creencias clave: solicitudes de los clientes. Los empleados son selecciona-
respeto por las personas e integridad inflexible. Fue pione- dos para el desarrollo del liderazgo con base en su apoyo
ra en la reducción continua de defectos y tiempos de ciclo al valor central de la compañía de “excelencia orienta-
en todos sus procesos desde diseño, entrada de órdenes, da hacia el usuario” además de otros criterios basados
manufactura y marketing, hasta las funciones administra- en el desempeño. En su sitio web, MidwayUSA solicita
tivas. Los empleados en cada función del negocio miden aportaciones de los clientes para mejorar las operaciones
los defectos y usan técnicas estadísticas para analizar los al realizar con regularidad encuestas en línea, publicar
resultados. Los productos que una vez se llevaba semanas reseñas de los clientes sobre los productos que ofrece la
fabricar ahora se completan en menos de una hora. Inclu- compañía y proporcionar una opción “Tengo problemas
so el tiempo necesario para cerrar los libros financieros se para encontrar” de modo que los clientes sugieran adi-
ha reducido; lo que tomaba un mes se redujo a sólo cuatro ciones a la línea de productos.
días aplicando principios de calidad. Este enfoque en los clientes ha producido resultados
A lo largo de su historia, Motorola ha mantenido un impresionantes. La calificación de satisfacción del cliente
enfoque en la calidad. En 2002, el Sector de Soluciones de MidwayUSA es de 93% y la retención de clientes está
Comerciales, Gubernamentales e Industriales (CGISS; en 98%, sin precedentes. La lealtad general de los clien-
siglas de Commercial, Government, and Industrial So- tes, medida como “probabilidad de comprar de nuevo”,
lutions Sector) también recibió un premio Baldrige. El es de 94%. Los resultados de desempeño para las ventas
CGISS fue reconocido en todo el mundo por sus esfuer- brutas, ingresos netos como porcentaje de las ventas ne-
zos ambientales, en salud y en seguridad. Los clientes tas, distribución de las ganancias y rotación de inventarios,
mencionan niveles altos de satisfacción y la división excedieron a su competidor número uno de MidwayUSA,
demostró un sólido desempeño financiero en cuanto a con una tasa de crecimiento de ventas en 2008 casi tres
la calidad del producto, el tiempo del ciclo y la productivi- veces más alta.
dad. Estos resultados surgieron de prácticas excepciona-
les en la administración de recursos humanos, la compar-
tición de datos e información con los empleados, clientes Fuente: Adaptado de: Baldrige Award Recipient Profiles, National
y proveedores, y la alineación de todos sus procesos de Institute of Standards and Technology, U.S. Department of
negocios con los objetivos organizacionales clave. Commerce.
DEFINICIÓN DE CALIDAD
La calidad puede ser un concepto confuso, en parte porque las personas la ven en forma sub-
jetiva y en relación con diferentes criterios basados en sus funciones individuales en la cadena
de valor producción-marketing. Además, su significado continúa evolucionando conforme la
profesión de la calidad crece y madura. Ni los asesores ni los profesionales de negocios están de
acuerdo con una definición universal. Por ejemplo, un estudio en el que se pidió a los gerentes
de 86 empresas en el este de Estados Unidos que definieran la calidad generó varias docenas de
respuestas diferentes, incluyendo las siguientes:
1. Perfección
2. Consistencia
3. Eliminación del desperdicio
4. Velocidad de entrega
5. Cumplimiento de las políticas y procedimientos
6. Proporcionar un buen producto usable
7. Hacerlo bien la primera vez
8. Deleitar o complacer a los clientes
9. Servicio y satisfacción total del cliente5
Por tanto, es importante entender las diversas perspectivas desde las que se observa la cali-
dad a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de una organi-
zación de negocios. La calidad puede definirse desde seis perspectivas diferentes: trascendente,
producto, usuario, valor, manufactura y cliente.6
Perspectiva trascendente (crítica)

Una noción común de calidad, que los consumidores usan a menudo, es sinónimo de supe-
rioridad o excelencia. En 1931, Walter Shewhart, quien fue uno de los pioneros del control de
calidad, la definió primero como la bondad de un producto. Esta visión se conoce como la defi-
nición de calidad trascendente (trascender, “elevar por encima o extender notablemente más allá
de los límites ordinarios”), o crítica. En este sentido, la calidad es “absoluta y universalmente
reconocible, una marca de estándares inflexibles y logro elevado”.7 Ejemplos comunes de pro-
ductos asociados con una imagen de excelencia son los relojes Rolex, los hoteles Ritz-Carlton y
los automóviles Lexus. Desde esta perspectiva, la calidad no puede definirse con precisión, tan
sólo se conoce cuando se ve. A menudo se relaciona vagamente con las características estéticas
de productos que son promovidos por el marketing y la publicidad. La excelencia del producto
también se asocia a menudo con precios más altos. Sin embargo, la calidad alta no por fuerza
se correlaciona con el precio. ¡Basta considerar el caso de un hombre de Florida que compró un
Lamborghini de 262 000 dólares sólo para encontrar un techo con goteras, una batería que se
desconectaba sin aviso, un quemacocos que se desprendía cuando el automóvil caía en un bache
y puertas que se atoraban!8
La excelencia es abstracta y subjetiva, y sus estándares pueden variar de manera conside-
rable entre individuos. Por tanto, la definición trascendente es de poco valor práctico para los
gerentes. No proporciona un medio por el cual la calidad pueda medirse o evaluarse como una
base para las decisiones de negocios prácticas.
Perspectiva del producto

Otra definición de calidad es la que se relaciona con la cantidad de algún atributo del producto,
como el conteo de hilos de una camisa o una sábana, o el número de características diferentes en
un automóvil o en un teléfono celular. Esta evaluación implica que grandes cantidades de atri-
butos del producto equivalen a una calidad mayor, así que los diseñadores con frecuencia tratan
de incorporar más características a los productos, ya sea que los clientes las deseen o no. Igual
que con la noción trascendente de calidad, la evaluación de los atributos del producto puede
variar de modo considerable entre los individuos. Por tanto, se necesita una investigación del
mercado adecuada para entender qué características desean los clientes en un producto.
Perspectiva del usuario

Los individuos tienen deseos y necesidades distintos y, por tanto, expectativas diferentes en
cuanto a un producto. Esto conduce a una definición de calidad basada en el usuario —adecua-
ción para el uso pretendido, o cuán bien desempeña el producto su función pretendida. Tanto un
Cadillac CTS como un Honda Civic son adecuados para su uso; simplemente sirven a diferentes
necesidades y a grupos diversos de clientes. Si desea un vehículo para viajes de placer con equi-
po de lujo, entonces un Cadillac satisfará mejor sus necesidades. Si desea uno para ir al trabajo
en un ambiente urbano congestionado, un Civic sería preferible.
La experiencia inicial de Nissan Motor Company Ltd., en el mercado estadounidense pro-
porciona un ejemplo de la aplicación del concepto de idoneidad para su uso.9 Nissan probó
el mercado estadounidense en 1960. Como no deseaban colocar el nombre de Nissan en una
empresa muy arriesgada, decidieron utilizar el de Datsun en todos los automóviles y las camio-
netas vendidos en América del Norte. Aunque el automóvil era económico, los conductores
estadounidenses lo encontraban lento, difícil de conducir, con poca potencia y no muy cómodo.
En esencia, carecía de la mayoría de las cualidades que los conductores estadounidenses espe-
raban y no era “adecuado para su uso”. Su representante en Estados Unidos, el señor Katayama,
seguía tratando de entender las necesidades de los clientes y de brindar retroalimentación a los
diseñadores. Por algún tiempo, su compañía rehusó creer que los gustos estadounidenses eran
diferentes de los suyos. Después de muchos años de insistir, el señor Katayama al fin obtuvo un
producto que gustó a los estadounidenses, el deportivo 240Z de 1970. Con el tiempo, el nombre
comercial de Nissan reemplazó a Datsun. Los entusiastas del automovilismo sabrán que Nissan
reintrodujo en 2002 una versión moderna de este vehículo clásico, en la actualidad 370Z.
Un segundo ejemplo proviene de una compañía estadounidense de electrodomésticos cu-
yas estufas y refrigeradores eran admirados por los compradores japoneses. Por desgracia, las
habitaciones más pequeñas del hogar japonés típico carecían de suficiente espacio para acomo-
dar los modelos estadounidenses. Algunos ni siquiera podían pasar por las angostas puertas de
las cocinas japonesas. Aunque las características de desempeño de los productos eran altas, los
productos simplemente no eran adecuados para su uso en Japón.
Perspectiva del valor

Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relación de los bene-
ficios del producto con el precio. Los consumidores ya no compran sólo con base en el precio.
Comparan la calidad del paquete total de bienes y servicios que un negocio ofrece (en ocasio-
nes llamado paquete de beneficios para el cliente) con el precio y los ofrecimientos competitivos. El
paquete de beneficios para el cliente incluye el producto físico y sus dimensiones de calidad; apo-
yo preventa, la facilidad de ordenar; entrega rápida, a tiempo y precisa; y apoyo posventa como
servicio de campo, garantías y soporte técnico. Si los competidores ofrecen mejores opciones por
un precio similar, los consumidores seleccionarán de modo racional el paquete que cuente con
la calidad percibida más alta. Si un competidor proporciona el mismo paquete de calidad de bie-
nes y servicios a un precio menor, los clientes por lo general elegirán el que tenga menor precio.
Desde esta perspectiva, un producto de calidad es aquel que proporciona beneficios similares
a los de los productos competidores a un precio menor, o uno que ofrece mayores beneficios
a un precio comparable. Un ejemplo apropiado son los medicamentos genéricos, que en ge-
neral brindan los mismos beneficios médicos a un precio menor.
La competencia con base en el valor se volvió una estrategia de negocios clave a principios
de la década de 1990. Procter & Gamble, por ejemplo, instituyó un concepto llamado fijación de
precio basado en el valor: ofrecer productos a precios bajos “todos los días” en un intento por con-
trarrestar la práctica común del consumidor de comprar cualquier marca que esté en oferta. De
esta manera, P&G esperaba lograr la lealtad a la marca por parte del consumidor y ventas más
consistentes, lo que también proporcionaba ventajas significativas para sus sistemas de manufac-
tura y distribución.
La competencia demanda que los negocios busquen en forma continua satisfacer las ne-
cesidades de los consumidores a precios más bajos. La capacidad para mantener los precios
bajos requiere un examen interno sólido en cuanto a la eficiencia y la calidad, ya que las me-
joras de calidad en las operaciones por lo general disminuyen los costos al reducir los dese-
chos y la reelaboración. Por tanto, las organizaciones deben enfocarse en la mejora continua
tanto en el paquete de beneficios para el consumidor como en la calidad y la eficiencia en sus
operaciones internas.
Perspectiva de la manufactura
Los consumidores y las organizaciones desean consistencia en los bienes y servicios. Cuando
usted visita con frecuencia un restaurante Chipotle, espera la misma cantidad de ingredientes y
sabor en cada burrito. Para Coca-Cola Company, la calidad “se trata de manufacturar un pro-
ducto en que las personas puedan confiar cada vez que lo obtienen”, de acuerdo con Donald R.
Keough, ex presidente y director de operaciones. Por medio de la calidad y los estándares de
empaque rigurosos, Coca-Cola se esfuerza por asegurar que sus productos tendrán el mismo
sabor en cualquier parte del mundo donde un consumidor pueda comprarlos. Las organiza-
ciones de servicios luchan del mismo modo por la consistencia en el desempeño; Ritz-Carlton
Hotel Company, por ejemplo, busca asegurar que sus clientes obtengan la misma experiencia de
calidad en cualquiera de sus propiedades alrededor del mundo.
Tener estándares para los bienes y servicios y cumplir con ellos conduce a la quinta de-
finición de calidad: conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son objetivos y
tolerancias establecidos por los diseñadores de bienes y servicios. Los objetivos (formalmente
llamados especificaciones nominales) son los valores ideales por los que se esfuerza la produc-
ción; las tolerancias son necesarias porque es imposible cumplir los objetivos todo el tiempo.
En manufactura, por ejemplo, la dimensión de una pieza podría especificarse como “0.236 ±
0.003 cm”. Estas medidas significarían que el objetivo, o valor ideal, es 0.236 centímetros, y que
la variación permisible (tolerancia) es de 0.003 centímetros del objetivo. Por tanto, cualquier di-
mensión en el rango de 0.233 a 0.239 centímetros estaría conforme con las especificaciones. Del
mismo modo, en los servicios, por lo común se define que la “llegada a tiempo” de un avión se
efectúe dentro de 15 minutos de la hora de llegada programada. El objetivo es la hora programa-
da, y se especifica que la tolerancia será de 15 minutos. Sin embargo, las especificaciones carecen
de sentido, si no reflejan atributos que el consumidor considere importantes. Esta definición
proporciona una forma inequívoca de medir la calidad y determinar si un bien se manufactura
o un servicio se entrega tal como se diseñó.
Perspectiva del cliente

El Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI; siglas de American National Stan-
dars Institute) y la Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ, American Society for Quali-
ty) estandarizaron las definiciones oficiales de la terminología de la calidad en 1978.10 Definieron
calidad como la totalidad de particularidades y características de un producto o servicio que están
relacionadas con su capacidad para satisfacer necesidades determinadas. Esta descripción se basa
en las definiciones de producto y usuario, y está motivada por la necesidad de crear clientes sa-
tisfechos. Para fines de la década de 1980, muchas organizaciones habían comenzado a usar una
definición de calidad basada en el cliente más sencilla, pero poderosa, que sigue siendo común
en la actualidad: cumplir o exceder las expectativas del cliente.
Para entender esta definición, primero deben conocerse los significados de “cliente”. La ma-
yoría de las personas piensa en un cliente como el comprador último de un producto o servicio;
por ejemplo, el individuo que compra un automóvil para uso personal o el huésped que se re-
gistra en un hotel son compradores últimos. Con mayor precisión, estos clientes se consideran
consumidores. Obviamente, cumplir las expectativas de los consumidores es el objetivo final
de cualquier negocio. Sin embargo, antes de que un producto llegue a los consumidores puede
fluir por una cadena de muchas empresas o departamentos, y cada uno de ellos le agrega algún
valor. Por ejemplo, una planta de motores para automóvil puede comprar acero de una compa-
ñía siderúrgica, producir motores y luego transportar los motores a una planta de ensamblaje.
La compañía siderúrgica es un proveedor de la planta de motores; la planta de motores es un
proveedor de la planta de ensamblaje. La planta de motores es, por tanto, un cliente de la com-
pañía siderúrgica, y la planta de ensamblaje es un cliente de la planta de motores. Estos clientes
se llaman clientes externos.
Cada empleado en una organización también tiene clientes internos que reciben bienes o
servicios de los proveedores dentro de la organización. Un departamento de ensamblaje, por
ejemplo, es cliente interno del departamento de maquinado, y una persona que se encuentra
en la línea de montaje es un cliente interno de la que realiza la tarea previa. La mayoría de los
negocios consiste en muchas de estas “cadenas de clientes”. Por tanto, el trabajo de cualquier
empleado es satisfacer las necesidades de sus clientes internos, o el sistema entero puede fallar.
Este enfoque es una desviación radical de las formas tradicionales de pensar en una organiza-
ción orientada de manera funcional. Permite a los trabajadores entender de manera más amplia
su papel en el sistema y su contribución al producto final. (¿Quiénes son los clientes de una uni-
versidad, sus profesores y sus estudiantes?)
La calidad orientada hacia el usuario es fundamental para las organizaciones de alto desempe-
ño. Por ejemplo, Hilton Hotels Corp. implementó su programa “Servicio máximo”, que capacita
a los empleados para que anticipen las necesidades del huésped, personalicen el servicio y, si es
necesario, atiendan las quejas con rapidez y sin alteraciones en un esfuerzo por asegurar niveles
altos de satisfacción del cliente. Hilton también realiza inspecciones rigurosas y encuestas de
seguimiento de la lealtad y satisfacción.11
Integración de las perspectivas de la calidad en la cadena

de valor
Los individuos que desempeñan funciones de negocios diferentes (como el diseñador, el fabri-
cante o proveedor de servicios, el distribuidor o el cliente) hablan “idiomas” distintos. Por tanto,
las diferentes perspectivas de calidad en los diversos puntos en la cadena de valor son importan-
tes para crear al final y entregar bienes y servicios que satisfarán las necesidades y expectativas
de los clientes. Para entender esto con mayor claridad observe la figura 1.1, en la que se mues-
tran los elementos esenciales de una cadena de valor en la manufactura para desarrollar, pro-
ducir y distribuir los bienes a los clientes. El cliente es la fuerza motivadora para la producción
de bienes y servicios, y en general percibe la calidad ya sea desde la perspectiva trascendente o la
del producto. Los bienes y servicios producidos deberían satisfacer las necesidades y expectativas
de los clientes. El papel de la función de marketing es determinar cuáles son éstas. Por tanto, la
perspectiva del usuario es significativa para las personas que trabajan en marketing.
El fabricante debe interpretar los requerimientos del cliente en las especificaciones detalla-
das del producto y el proceso. Efectuar esta traducción es el papel de investigación y desarrollo,
diseño de producto e ingeniería. Las especificaciones del producto podrían abordar atributos
como tamaño, forma, terminado, sabor, dimensiones, tolerancias, materiales, características
operativas y particularidades de seguridad. Las especificaciones del proceso indican los tipos
de equipo, herramientas e instalaciones que se usarán en la producción. Los diseñadores de
FIGURA 1.1
Perspectivas de
la calidad en la
cadena de valor Perspectiva trascendente y
perspectiva del producto
Perspectiva
del usuario
Necesidades
Cliente Marketing
Perspectiva
del valor
Perspectiva Diseño
Productos
y servicios del cliente
Manufactura
Perspectiva de
la manufactura
Distribución
© Cengage Learning 2014

Flujo de información
Flujo del producto
producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir los objetivos financieros y de
marketing; por tanto, la perspectiva del valor es más útil en esta etapa.
La función de manufactura es responsable de garantizar que las especificaciones de diseño
se cumplen durante la producción y que el producto final se desempeña como se pretende. Por
tanto, para los trabajadores de producción, la calidad es definida por la perspectiva de manu-
factura.
A lo largo de la cadena de valor, cada función es un cliente interno de otros, y la empresa
en sí puede ser un cliente externo o proveedor de otras empresas. Por tanto, la perspectiva del
cliente proporciona la base para coordinar la cadena de valor entera.
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Como dijo una vez el filósofo George Santayana: “Aquellos que no pueden recordar el pasado
están condenados a repetirlo”. Por tanto, una comprensión de la historia de la calidad puede ser
bastante reveladora. La calidad ha sido un aspecto importante de las operaciones de produc-
ción a lo largo de la historia.12 Por ejemplo, las pinturas murales egipcias de aproximadamente
1450 a.C. muestran evidencia de la medición y la inspección. Las piedras de las pirámides se
cortaban con tal precisión que incluso en la actualidad es imposible introducir la hoja de un cu-
chillo entre ellas. El éxito de los egipcios se debió al buen diseño, el uso consistente de métodos
y procedimientos de construcción bien desarrollados y a los precisos dispositivos de medición.
Los métodos modernos de aseguramiento de la calidad en realidad comenzaron hace mile-

nios en China durante la dinastía Zhou. Se crearon departamentos gubernamentales específicos
y se les dio la responsabilidad para:
r -BQSPEVDDJÓO FMJOWFOUBSJPZMBEJTUSJCVDJÓOEFNBUFSJBTQSJNBT MPRVFBIPSBMMBNBNPT

administración de la cadena de suministro)
r -BQSPEVDDJÓOZMBNBOVGBDUVSB
r -BGPSNVMBDJÓOZMBFKFDVDJÓOEFFTUÃOEBSFTEFDBMJEBE
r -BTVQFSWJTJÓOZMBJOTQFDDJÓO
Estos departamentos estaban bien organizados y ayudaron a establecer el control central de

China sobre los procesos de producción. El sistema incluía también una organización de calidad
independiente responsable de la supervisión de principio a fin que informaba en forma directa
al nivel más alto del gobierno.
El gobierno central promulgó políticas y procedimientos para controlar la producción en
toda China —incluyendo la producción de utensilios, carretas, algodón y seda— y prohibió la
venta de productos no conformes, inferiores y deficientes. Un ejemplo de un decreto de la di-
nastía Zhou es: “No se permite que en el mercado se vendan utensilios que se encuentren por
debajo de los estándares; no se permite que se vendan en el mercado las carretas por debajo de
los estándares; no se permite que se vendan en el mercado algodones y sedas cuyos calidad y
tamaño no cumplan con los estándares.” En la antigua China, la
inspección en varias etapas por parte de los mismos trabajadores
La sección “Calidad en la práctica”, al era importante para establecer la responsabilidad por la calidad.
final de este capítulo, analiza el papel Cuando se encontraba que un producto no era adecuado, se iden-
de la calidad en la China moderna. tificaba al trabajador responsable y se evaluaban las causas de la
falla.
La era de la artesanía
Durante la Edad Media en Europa, el artesano hábil servía como fabricante y como inspector.
Los “fabricantes” que trataban en forma directa con el cliente se enorgullecían considerable-
mente por la calidad. Surgieron gremios formados por maestros, oficiales y aprendices, para
asegurar que los artesanos se capacitaban de manera adecuada. El aseguramiento de la calidad
era informal, pero se hacían todos los esfuerzos para garantizar que las personas que elabora-
ban los productos lo hicieran con calidad. Estos temas, que se perdieron con el advenimiento
de la Revolución Industrial, son fundamentos importantes de la administración de la calidad
moderna.
A mediados del siglo xviii, un armero francés llamado Honoré Blanc desarrolló un sistema
para fabricar mosquetes con un patrón estándar usando piezas intercambiables. Thomas Jeffer-
son llevó la idea a América y, en 1798, el nuevo gobierno estadounidense otorgó a Eli Whitney
un contrato de dos años para suministrar 10 000 mosquetes a sus fuerzas armadas. El uso de pie-
zas intercambiables requería un estricto control de la calidad. Mientras un producto personali-
zado construido por un artesano puede ser modificado y martilleado para que ajuste y trabaje
en forma correcta, la adaptación aleatoria de piezas de acoplamiento no brinda dicha confianza.
Las piezas deben producirse de acuerdo con un estándar diseñado cuidadosamente. Whitney
diseñó herramientas especiales y capacitó a obreros no especializados para que fabricaran las
piezas siguiendo un diseño fijo, luego éstas se medían y se comparaban con un modelo. Sin
embargo, subestimó el efecto de la variación en los procesos de producción (un obstáculo que
continúa asolando a muchas compañías hasta estos días). Debido a los problemas resultantes,
Whitney necesitó más de 10 años para completar el proyecto. No obstante, el valor del concepto
de las piezas intercambiables fue reconocido, haciendo del aseguramiento de la calidad un com-
ponente vital del proceso de producción durante la Revolución Industrial.
Principios del siglo XX

A principios del siglo xx, el trabajo de Frederick W. Taylor, llamado “padre de la administración
científica”, condujo a una nueva filosofía de la producción. La innovación de Taylor fue separar
la función de planeación de la función de ejecución. A los gerentes e ingenieros se les asignó la
tarea de planeación; los supervisores y obreros tomaron la de ejecución. Este enfoque funcionó
bien a principios del siglo, cuando los obreros carecían de la educación necesaria para hacer la
planeación. Al segmentar un trabajo en tareas laborales específicas y enfocarse en el incremento
de la eficiencia, el aseguramiento de la calidad quedó en manos de los inspectores. Los fabri-
cantes eran capaces de embarcar productos de buena calidad, pero con costos elevados. Había
defectos, pero se eliminaban con la inspección. Las plantas empleaban cientos de inspectores,
incluso miles. La inspección era, por tanto, el medio principal de control de calidad durante la
primera mitad del siglo xx.
Con el tiempo, las compañías manufactureras crearon departamentos de calidad indepen-
dientes. Esta acción artificial de separar a los obreros de producción de la responsabilidad por
la calidad condujo a la indiferencia entre ellos y los gerentes. Al concluir que la calidad era res-
ponsabilidad del departamento de calidad, muchos gerentes de niveles superiores enfocaron su
atención en producir cantidad y eficiencia. Debido a que habían delegado tanta responsabilidad
relacionada con la calidad en otras personas, los gerentes descuidaron poco a poco la calidad, y
cuando golpeó la crisis estaban mal preparados para enfrentarla.
Irónicamente, uno de los líderes de la segunda Revolución Industrial, Henry Ford, padre,
desarrolló muchos fundamentos de lo que ahora llamamos “prácticas de calidad total” a princi-
pios del siglo xx. Esta parte de la historia no fue descubierta sino hasta que los ejecutivos de Ford
visitaron Japón en 1982 para estudiar las prácticas de administración japonesas. Según cuenta la
historia, un ejecutivo japonés se refería en repetidas ocasiones a “el libro”; el equipo de Ford se
enteró de que éste era una traducción japonesa de My Life and Work, escrito por Henry Ford y
Samuel Crowther en 1926 (Nueva York: Garden City Publishing Co.). “El libro” se había conver-
tido en la biblia industrial de Japón y ayudó a Ford Motor Company a darse cuenta de cuánto se
había apartado de sus principios a lo largo de los años. Los historiadores de la calidad señalan que
los ejecutivos de Ford tuvieron que ir a una tienda de libros usados para encontrar un ejemplar
cuando regresaron a Estados Unidos.
El Sistema Bell era el líder en los inicios de la historia moderna de la administración de la
calidad industrial.13 Se creó un departamento de inspección en la Western Electric Company a
principios del siglo xx para apoyar a las compañías operativas de Bell. Aunque el Sistema Bell
logró su calidad por medio de esfuerzos de inspección masivos, la importancia de la calidad en
la provisión de servicios telefónicos a lo largo de la nación lo condujo a la investigación y al de-
sarrollo de nuevos enfoques. En la década de 1920, los empleados del departamento de inspec-
ción de Western Electric fueron transferidos a Bell Telephone Laboratories. Los deberes de este
grupo incluían el desarrollo de teorías y métodos de inspección nuevos para mejorar y mante-
ner la calidad. Los pioneros de la calidad —Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards y
otros como Joseph Juran y W. Edwards Deming— fueron integrantes de este grupo. Ellos acu-
ñaron el término aseguramiento de la calidad —que se refiere a cualquier actividad planeada y
sistemática dirigida a proporcionar a los consumidores productos (bienes y servicios) de calidad
apropiada, junto con la confianza de que los productos cumplen los requerimientos de los con-
sumidores— y desarrollaron muchas técnicas útiles para medirla, controlarla y mejorarla. Por
tanto, la calidad se volvió una disciplina técnica.
El grupo Western Electric, liderado por Walter Shewhart, marcó el inicio de la era del con-
trol estadístico de la calidad (CEC), la aplicación de métodos estadísticos para controlar la
calidad. El crédito de elaborar gráficas de control, que se volvieron un medio popular para
identificar los problemas de calidad en los procesos de producción y asegurar la consistencia
del resultado, se otorga a Shewhart. Otros en el grupo crearon muchas otras técnicas y enfoques
estadísticos útiles.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejército estadounidense comenzó a usar procedi-

mientos de muestreo estadístico e imponer estándares estrictos a los proveedores. La War Pro-
duction Board (Junta de Producción de Guerra) ofreció cursos de capacitación gratuitos sobre los
métodos estadísticos que se desarrollaron dentro del Sistema Bell. El impacto en la producción
en tiempos de guerra fue mínimo, pero el esfuerzo formó especialistas en calidad, quienes co-
menzaron a usar y extender estas herramientas dentro de sus organizaciones. Por tanto, el control
estadístico de la calidad se conoció ampliamente y fue adoptado de modo gradual en todas las in-
dustrias manufactureras. Se elaboraron tablas de muestreo denominadas MIL-STD, por estándar
militar, que todavía se usan mucho en la actualidad. La primera revista profesional de la disciplina,
Industrial Quality Control, se publicó en 1944 y poco después se fundaron sociedades profesiona-
les —de manera notable la American Society for Quality Control (Sociedad Estadounidense para
el control de Calidad) ahora llamada American Society for Quality (ASQ, www.asq.org, Sociedad
Estadounidense para la Calidad)— para desarrollar, promover y aplicar conceptos de calidad. La
ASQ se reconoce como la principal sociedad internacional para la calidad.
Después de la Segunda Guerra Mundial

Después de la guerra, a finales de la década de 1940 y principios de la de 1950, la escasez de
bienes civiles en Estados Unidos hizo de la producción una prioridad máxima. En casi todas las
compañías, la calidad siguió siendo el campo del especialista y no era prioridad para los geren-
tes de niveles superiores, quienes delegaban esta responsabilidad en los gerentes de calidad. La
alta gerencia mostraba poco interés en la mejora de la calidad o en la prevención de defectos y
errores, y dependía en cambio de la inspección masiva.
Durante este tiempo, dos asesores estadounidenses, los doctores Joseph Juran y Edwards De-
ming, presentaron a los japoneses las técnicas de control estadístico de la calidad para ayudarles en
sus esfuerzos de reconstrucción. Una parte significativa de su actividad educativa se enfocaba en la
gerencia superior, en lugar de sólo en los especialistas en calidad. Con el apoyo de los directivos, los
japoneses integraron la calidad a lo largo de sus organizaciones y desarrollaron una cultura de me-
jora continua (a la que en ocasiones se hace referencia con el término japonés kaizen, pronunciado
kī-zen). En 1951, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) instituyó el premio Deming
(véase el capítulo 2) para recompensar a los individuos y las organizaciones que cumplen los criterios
estrictos para la práctica de la administración de la calidad.
Las mejoras en la calidad japonesa fueron lentas y constantes; pasaron 20 años antes de que la
calidad de los productos japoneses excediera a la de los fabricantes occidentales. Para la década de
1970, principalmente debido a los niveles superiores de calidad de sus productos, la penetración
de las compañías japonesas en los mercados occidentales era significativa. Hewlett-Packard (HP)
informó uno de los hechos más sorprendentes en 1980. Al probar 300 000 chips RAM de 16K de
tres fabricantes estadounidenses y tres japoneses, HP encontró que los chips japoneses tenían una
tasa de falla entrante de cero fallas por 1 000 en comparación con tasas de 11 y 19 para los esta-
dounidenses. Después de mil horas de uso, la tasa de fallas de los chips estadounidenses era hasta
27 veces mayor. En algunos años, los japoneses hicieron incursiones importantes en un mercado
que antes había sido dominado por las compañías estadounidenses. Del mismo modo, el número
de problemas de calidad mencionado por los consumidores en cuanto a los automóviles japoneses
era significativamente menor que el de los modelos nacionales. En la década de 1980 las industrias
siderúrgica, de electrónica de consumo e incluso bancaria de Estados Unidos también sufrían por
la competencia global. Los negocios estadounidenses reconocieron la crisis.
La “revolución de la calidad” estadounidense

La década de 1980 fue un periodo de cambios notables y una conciencia creciente de la calidad
por parte de los consumidores, la industria y el gobierno. Durante las décadas de 1950 y 1960,
cuando la frase “Hecho en Japón” se asociaba con productos inferiores, los consumidores esta-
dounidenses compraban bienes nacionales y aceptaban su calidad sin cuestionar. Sin embargo,
durante la década de 1970, el incremento en la competencia global y la disponibilidad de pro-

ductos extranjeros de mayor calidad llevaron a los consumidores, armados con un acceso mayor
a la información, a la consideración cuidadosa de sus decisiones de compra y la demanda de
más calidad y confiabilidad en los bienes y servicios a un precio justo.
Conforme avanzó la tecnología y los productos se hicieron más complejos, aumentó la pro-
babilidad de que hubiera un problema de calidad. Las regulaciones de seguridad del gobierno,
los retiros de productos y el rápido aumento en los juicios de responsabilidad del producto cam-
biaron la actitud de la sociedad, de “que el comprador tenga cuidado” a “que el productor tenga
cuidado”. Los negocios comenzaron a reconocer que la calidad era vital para su supervivencia.
Un vicepresidente de productividad corporativa y calidad de Westinghouse resumió la situación
con la cita atribuida a menudo al doctor Samuel Johnson: “Nada concentra la mente de un hom-
bre tan maravillosamente como la expectativa de ser colgado en la mañana”.
Uno de los individuos más influyentes en la revolución de la calidad fue W. Edwards
Deming. En 1980, la NBC televisó un programa especial titulado “If Japan Can... Why Can’t
We?” (“Si los japoneses pueden... ¿por qué nosotros no?”). El programa, con una gran audien-
cia, reveló el papel clave de Deming en el desarrollo de la calidad japonesa, y pronto su nombre
fue una palabra familiar entre los ejecutivos corporativos. Aunque Deming había ayudado a
transformar la industria japonesa tres décadas antes, fue sólo después del programa de televi-
sión que los fabricantes estadounidenses pidieron su ayuda. De 1980 hasta su muerte en 1993,
su liderazgo y su experiencia ayudaron a muchas organizaciones estadounidenses a revolucio-
nar su enfoque sobre la calidad.
La calidad se reconoció como una clave para la competitividad mundial y se promovió en
toda la industria.14 La mayoría de las empresas estadounidenses importantes instituyeron exten-
sas campañas de mejora de la calidad, dirigidas no sólo hacia la optimización de las operaciones
internas, sino también hacia la satisfacción de los clientes externos. Xerox, por ejemplo, descu-
brió que sus competidores japoneses vendían fotocopiadoras pequeñas por el mismo precio que
le costaba a ella hacerlas en ese tiempo y, como consecuencia, inició un enfoque en mejorar la
calidad en toda la corporación para responder al desafío. Xerox y su ex director ejecutivo, David
Kearns, quien dirigió su iniciativa “Liderazgo a través de la calidad”, tuvieron una influencia
importante en la promoción de la calidad entre las corporaciones estadounidenses. En los cin-
co años de mejora continua que culminaron con la recepción del Premio Baldrige en 1989, los
defectos por cada 100 máquinas disminuyeron en 78%, el mantenimiento no programado en
40%, los costos de manufactura en 20% y el tiempo de desarrollo del producto en 60%; la cali-
dad general del producto mejoró 93% y el tiempo de respuesta de servicio 27%, y la compañía
recapturó mucho del mercado que había perdido. Xerox experimentó un crecimiento sólido
durante la década de 1990. Sin embargo, perdió el rumbo en la calidad como un motivador clave
del negocio, en gran medida debido a la miopía de la gerencia directiva anterior. Por suerte, un
mejor liderazgo corporativo reconoció la crisis y renovó su enfoque y compromiso con la cali-
dad (véase el caso de “Calidad en la práctica” al final de este capítulo).
Primeros éxitos
Conforme los negocios y la industria comenzaron a enfocarse en la calidad, el gobierno esta-
dounidense reconoció lo importante que es para la salud económica de su nación. En 1984,
designó al mes de octubre como el Mes Nacional de la Calidad. En 1985, la NASA anunció un
Premio de Excelencia para la Calidad y la Productividad. En 1987 se estableció por una ley del
Congreso el Premio Baldrige, una declaración de la intención nacional para proporcionar lide-
razgo en calidad. El Premio Baldrige se convirtió en el instrumento más influyente para crear
conciencia sobre la calidad entre los negocios estadounidenses, y también causó un impacto
global significativo. En 1988, el presidente Reagan estableció el Premio Federal al Prototipo de
Calidad y el Premio del Presidente para dependencias gubernamentales.
Desde finales de la década de 1980 y hasta mediados de la de 1990, el interés en la calidad

creció a un ritmo sin precedentes. Los fabricantes, al igual que las organizaciones de servicios,
hicieron avances significativos en la mejora de la calidad. En la industria automotriz, por ejemplo,
los esfuerzos de mejora de los fabricantes estadounidenses redujeron el número de problemas de-
tectados por cada 100 automóviles nacionales en los primeros 60 o 90 días de posesión, de aproxi-
madamente 170 en 1987 a 136 en 1991. Las brechas entre la calidad japonesa y la estadounidense
comenzaron a reducirse, y las empresas estadounidenses recuperaron mucho del terreno que ha-
bían perdido. (La tasa ha continuado mejorando y muchos modelos nacionales ahora se clasifican
entre los primeros en las encuestas recientes de Calidad Inicial de J. D. Power and Associates.)
En 1989, Florida Power and Light fue la primera compañía no japonesa a la que se concedió el
codiciado premio Deming de Japón para la calidad; AT&T Power Systems fue la segunda en 1994.
Las prácticas de calidad se expandieron al sector de servicios y a las organizaciones sin fines de
lucro como escuelas y hospitales. Para 1990, la calidad conducía casi todas las búsquedas de éxito
de las organizaciones. Para mediados de la década de 1990 se habían escrito miles de libros profe-
sionales, y las consultorías y capacitación relacionadas con la calidad habían florecido como una
industria próspera. Las organizaciones comenzaron a compartir sus conocimientos y experiencia
a través de redes formales e informales. La mayoría de los estados en Estados Unidos instituyeron
programas de premiación para reconocer los logros de calidad en negocios, educación, sin fines de
lucro y gobierno. En 1999, el Congreso agregó a los sectores de educación y de atención a la salud
sin fines de lucro al Premio Baldrige, y todas las demás organizaciones de este tipo se volvieron
elegibles en 2007.
De la calidad del producto a la administración

de la calidad total
En la década de 1970, una fuerza de tarea de General Electric (GE) estudió las percepciones del
consumidor sobre la calidad de varias líneas de productos de GE.15 Encontró que las líneas que
tenían una reputación de calidad relativamente mala minimizaban la importancia del punto de
vista del cliente, consideraban la calidad como sinónimo de tolerancia estricta y conformidad con
las especificaciones, vinculaban los objetivos de calidad con el flujo de manufactura, expresaban
los objetivos de calidad como el número de defectos por unidad, y utilizaban sistemas de control
de calidad formales sólo en la manufactura. En contraste, se encontró que las líneas de productos
que recibieron elogios enfatizaban la satisfacción de las expectativas del cliente, determinaban sus
necesidades por medio de la investigación de mercado, usaban medidas de desempeño de la cali-
dad basadas en el cliente y tenían sistemas de control de calidad formalizados, establecidos para
todas las funciones del negocio, no sólo para manufactura. La fuerza de tarea concluyó que la ca-
lidad no debe verse solamente como una disciplina técnica, sino más bien como una disciplina de
administración. Es decir, las cuestiones de calidad se extienden a todos los aspectos de la empresa:
diseño, marketing, manufactura, gestión de los recursos humanos, relaciones con proveedores y
administración financiera, por nombrar sólo algunos.
Los gerentes se dieron cuenta de que los enfoques que usan para escuchar a los clientes y cons-
truir relaciones a largo plazo, desarrollar estrategias, medir el desempeño y analizar datos, recom-
pensar y capacitar a los empleados, diseñar y entregar productos y servicios, y actuar como líderes
en sus organizaciones, son los verdaderos facilitadores de la calidad, la satisfacción del cliente y los
resultados del negocio. En otras palabras, reconocieron que la “calidad de la administración” es tan
importante como la “administración de la calidad”. De este modo, el aseguramiento de la calidad dio
paso a la administración de la calidad. Muchos comenzaron a usar el término Q mayúscula (Big Q)
para contrastar la diferencia entre administrar la calidad en todos los procesos de la organización en
oposición a enfocarse solamente en la calidad de la manufactura (q minúscula o Little q).
Conforme las organizaciones reconocieron el amplio alcance de la calidad, surgió el con-
cepto de administración de la calidad total (ACT; TQM, del inglés total quality management),
o simplemente calidad total (CT; TQ, total quality). Una definición de calidad total fue respal-
dada en 1992 por los presidentes y directores ejecutivos de nueve importantes corporaciones
estadounidenses en cooperación con los decanos de los departamentos de negocios e ingeniería

de universidades importantes y asesores reconocidos:
La calidad total (CT) es un sistema de gestión enfocado en las personas que aspira al incre-
mento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real continuamente menor. La CT
es un enfoque de sistema total (no un área o programa separado) y una parte integral de la
estrategia de alto nivel; actúa de manera horizontal a través de funciones y departamentos,
involucra a todos los empleados, desde arriba hasta abajo, y se extiende hacia atrás y hacia
adelante para incluir la cadena de suministro y la cadena de clientes. La CT enfatiza el apren-
dizaje y la adaptación al cambio continuo como clave para el éxito de la organización.
El fundamento de la calidad total es filosófico: el método científico. La CT incluye siste-
mas, métodos y herramientas. Los sistemas permiten el cambio; la filosofía permanece igual.
La CT está anclada en valores que enfatizan la dignidad del individuo y el poder de la acción
de la comunidad.16
Procter & Gamble propuso una definición más concisa: la calidad total es el esfuerzo de mejora,
inflexible y continuo de todos en una organización para entender, satisfacer y exceder las expec-
tativas de los clientes.
En realidad, el concepto de CT ha existido por algún tiempo. A. V. Feigenbaum reconoció la
importancia de un enfoque organizativo exhaustivo de la calidad en la década de 1950 y acuñó
el término control de la calidad total.17 Los japoneses adoptaron el concepto de Feigenbaum y lo
renombraron control de la calidad en toda la compañía. El término administración de la calidad
total fue desarrollado por el Comando de Sistemas Aéreos de la Naval de Estados Unidos (U.S.
Naval Air Systems Command), para describir su enfoque estilo japonés para la mejora de la cali-
dad que se basa en la participación de todos los miembros de una organización a fin de mejorar
sus bienes, servicios y cultura.
Fallas de administración
Con todo el bombo y la retórica (y las desafortunadas tres siglas, ACT), las organizaciones salieron en
desbandada para instituir programas de calidad a principios de la década de 1990. En su prisa muchas
fracasaron, llevando a resultados muy decepcionantes. En consecuencia, la ACT encontró algunas crí-
ticas duras. En referencia a Douglas Aircraft, una subsidiaria llena de problemas de McDonnell Dou-
glas Corporation (desde que se fusionó con Boeing Corporation), Newsweek declaró: “El fabricante
de aviones abrazó hace tres años la ‘Administración de la calidad total’, una importación japonesa que
se había convertido en culto de los negocios estadounidenses en la década de 1980... En Douglas, la
ACT pareció ser sólo una flor japonesa de invernadero que más que nunca se pretendió que creciera
en terreno rocoso”.18 Otros artículos sugieren que los enfoques de calidad total eran modas pasajeras
e inherentemente con fallas. Sin embargo, las razones para los fracasos de la ACT estaban arraigadas
con mayor frecuencia en enfoques defectuosos de las organizaciones y sistemas de administración,
como malas estrategias de calidad o buenas estrategias que eran mal ejecutadas, y no debido a los prin-
cipios subyacentes de la adminsitración de la calidad. Como escribió el editor de Quality Digest: “No,
la ACT no está muerta. Sus fracasos sólo demuestran que la mala administración todavía está vivita
y coleando”. Aunque la calidad puede llevar el éxito al negocio, no puede garantizarlo, y uno no debe
inferir que los fracasos del negocio o las caídas de los precios de las acciones son el resultado de la mala
calidad. En la actualidad, la calidad es un requisito sólo para participar en el juego.
Excelencia en el desempeño
Conforme la ACT cambió la forma en que las organizaciones pensaban sobre los clientes, los
recursos humanos y procesos de manufactura y el servicio, muchos ejecutivos de nivel alto reco-
nocieron que todas las actividades fundamentales del negocio —como el papel del liderazgo para
guiar una organización, el modo en que una organización crea planes estratégicos para el futuro,
la manera en que se usan los datos y la información para tomar decisiones de negocios, etc.— ne-
cesitan basarse en principios de calidad, trabajar juntas como un sistema y ser mejoradas en forma
continua conforme cambian las condiciones ambientales y las direcciones del negocio. Desde esta
perspectiva, la noción de calidad enfocada en el producto evolucionó hacia un concepto nuevo,
llamado excelencia en el desempeño. La excelencia en el desempeño puede definirse como un
enfoque integrado para la gestión del desempeño de la organización que resulta en
1. entrega de valor cada vez mayor para los clientes e interesados, contribuyendo a la sosteni-
bilidad de la organización,
2. mejora de la efectividad y las capacidades generales de la organización, y
3. aprendizaje de la organización y el personal.
La parte III de este libro se enfocará en la excelencia en el desempeño después de haber estudia-
do las prácticas básicas, las herramientas y las técnicas de la administración de la calidad.
Surgimiento del Six Sigma

En la búsqueda de mantenerse competitivos, y después de aprender de los fracasos de la ACT,
surgió un nuevo enfoque para la mejora de la calidad a finales de la década de 1990, llamado Six
Sigma. El Six Sigma es un enfoque para la mejora del negocio, dirigido al cliente y orientado hacia
resultados, que integra muchas herramientas y técnicas tradicionales de perfeccionamiento de la
calidad que se han probado y validado a lo largo de los años, con una orientación de línea de fondo
(bottom-line) y estratégica que atrae a gerentes ejecutivos, y por tanto gana su apoyo. Muchas or-
ganizaciones han adoptado el Six Sigma como una forma de revitalizar sus esfuerzos en cuanto
a calidad. En fechas recientes, las herramientas de Six Sigma se han integrado con herramientas
esbeltas del sistema de producción de Toyota para abordar no sólo problemas de calidad, sino
otros aspectos clave del negocio que implican reducción de costos y eficiencia. Se analizará el Six
Sigma a profundidad en el capítulo 9.
Desafíos actuales y futuros

El desafío real en la actualidad es asegurar que los gerentes continúen enfocándose en la gestión
de la calidad y la excelencia en el desempeño a lo largo de sus organizaciones. Un ejecutivo en
Texas Instruments comentó que “La calidad tendrá que estar en todas partes, integrada en todos
los aspectos de una organización ganadora”. Por desgracia, una encuesta patrocinada por la ASQ
encontró brechas significativas entre la conciencia de los ejecutivos sobre los procesos de mejora
de la calidad y la implementación, esto sugiere que muchas organizaciones no usan estos enfoques
probados o simplemente no se dan cuenta de que los planteamientos que utilizan están arraigados
en la disciplina de la calidad (y quizá pierdan oportunidades clave para mejorarlos).19 Como David
Kearns, ex presidente de Xerox, mencionó: la calidad es “una carrera sin línea de meta”.
El mercado global y la competencia nacional e internacional han hecho que las organizacio-
nes de todo el mundo se percaten de que su supervivencia depende de la alta calidad.20 Muchos
países, como Corea e India, han organizado esfuerzos nacionales para incrementar la concien-
cia en la calidad, incluyendo conferencias, seminarios, programas de radio, concursos escolares
de ensayo y distribución de folletos. España y Brasil han fomentado la publicación de libros so-
bre calidad en su propio idioma para hacerlos más accesibles (este libro se ha traducido al espa-
ñol y al chino). Varios grupos profesionales se han unido para formar la Asociación de Calidad
de Medio Oriente (Middle East Quality Association). La Universidad electrónica Hamdan Bin
Mohammed (HBMeU, Hamdan Bin Mohammed e-University) fue establecida por el gobierno
de los Emiratos Árabes Unidos en Dubai, en 2009. Inició su Escuela electrónica de Negocios y
Administración de la Calidad (e-School of Bussines & Quality Management), que imparte pro-
gramas de licenciatura y maestría en varias facetas de la administración de la calidad, además de
clases de educación continua y conferencias en la región por medio de su Instituto electrónico
de ACT (e-TQM Institute).21
Estas tendencias sólo incrementarán el nivel de competencia de los negocios en el futuro.

Enfoques como Six Sigma requieren un aumento en los niveles de capacitación y educación para
gerentes y empleados de primera línea por igual, así como el desarrollo de personal técnico. Por
tanto, un desafío clave es asignar los recursos necesarios para mantener la orientación en la cali-
dad, en particular en tiempos de desaceleración económica. Sin embargo, los negocios requeri-
rán una justificación económica para las iniciativas de calidad: ésta debe producir resultados de
balance final. Pero, como se señaló antes, el proceso no es fácil; la calidad requiere persistencia,
disciplina y liderazgo resuelto, comprometido con la excelencia.
En 2011, la American Society for Quality (Sociedad Estadounidense para la Calidad), iden-
tificó ocho fuerzas clave que influirán sobre el futuro de la calidad:22
1. Responsabilidad global: una organización debe estar consciente plenamente del impacto
global de sus decisiones locales y darse cuenta de que conforme crece la demanda de los
recursos finitos del planeta, el desperdicio es cada vez más inaceptable. La responsabilidad
global también implica derechos humanos, prácticas laborales y de operación que sean jus-
tas, intereses del consumidor y contribuciones a la sociedad. En un mundo cada vez más
conectado e informado, los esfuerzos responsables son recompensados por los consumido-
res, lo que hace más importante que nunca conservar la reputación de ser una organización
motivada por la preocupación global.
2. Conciencia del consumidor: con la tecnología actual como internet, Twitter y Facebook, los
consumidores tienen acceso a una riqueza de información sobre la que toman decisiones
de compra. Como resultado, las organizaciones deben ser rápidas cuando responden a las
preocupaciones de sus clientes y relacionan sus productos con los deseos y las necesidades
de aquellos o se arriesgan a que sus compradores deserten para irse con un competidor.
Muchos proveedores de servicios mantienen bases de datos electrónicas que capturan las
preferencias del cliente, lo que les permite personalizar la experiencia. Las tecnologías de
manufactura deberán proporcionar niveles similares de personalización, lo que permitirá
pedidos económicos de uno, junto con cero tiempos de espera.
3. Globalización: la globalización ya no sólo significa una oportunidad para que las organi-
zaciones entren en mercados nuevos. En la actualidad, las empresas tienen que contender
con un número creciente de competidores y fuentes de mano de obra de menor costo y
asumir los riesgos asociados con las cadenas de suministro globales.
4. Tasa de cambio creciente: la tecnología ha modificado la tasa de cambio a una velocidad por
completo nueva, lo que conlleva oportunidades y amenazas. La amenaza estriba en la po-
sibilidad de que la humanidad no sea capaz de adaptarse a los trastornos que acompañan a
los avances tecnológicos. Pero, si lo es, las oportunidades son casi ilimitadas. Los ciclos de
vida del producto se abrevian y las industrias nacen, prosperan y mueren en nuestra vida.
Como resultado, ser el primero en el mercado significa, ahora más que nunca antes, la ca-
pacidad para anticipar y responder con rapidez a la demanda del consumidor.
5. Fuerza laboral del futuro: la competencia por el talento aumentará y, junto con los avances
tecnológicos, cambiará la forma y el lugar en que el trabajo se realiza. Como resultado, las
organizaciones necesitarán volverse más flexibles en cuanto a cómo y dónde operan sus
fuerzas laborales, y colocar una inversión mayor en capacitación y educación, así como
un énfasis creciente en las certificaciones profesionales que evolucionarán con base en las
demandas de las organizaciones por una competencia demostrada para sus empleados.
6. Envejecimiento de la población: conforme las personas viven más, las organizaciones en-
frentan costos más altos de los programas de atención a la salud y el bienestar social. El
retiro se vuelve “un artefacto efímero de la segunda mitad del siglo xx”. Los demógrafos
predicen que, para 2025, la mayoría de la población tendrá más de 65 años de edad. El
resultado es un mercado creciente para las organizaciones que consideran que el estilo de
vida del envejecimiento se vuelve predominante.
7. Calidad en el siglo xxi: la calidad no es la misma que hace 50 años, o incluso que hace cin-
co años. Se mueve más allá de los muros de la organización para abarcar una experiencia
completa de ésta con el cliente, en lugar de sólo la calidad del producto o servicio. Esto pro-
porciona más oportunidades para que los profesionales de la calidad apliquen sus habilida-
des; pronto podremos ver la calidad aplicada a los problemas sociales, lo que demostrará
que “la calidad se ejerce en formas nuevas —en formas prometedoras”.
8. Innovación: de acuerdo con el estudio, la innovación es “la búsqueda de algo diferente y
emocionante”. Se encuentra en el corazón de la supervivencia de la organización. Como
afirma dicho estudio: “Si innovación significa la capacidad de una compañía para anticipar
las necesidades de los clientes —expresadas o no expresadas, conocidas o desconocidas—
y llevar productos y servicios al mercado que los emocionen, entonces claramente es el
combustible del crecimiento en el mundo cambiante de la actualidad, y lo será más el día
de mañana”.
Estas ocho fuerzas impactarán la forma en que las organizaciones se configuran, cómo plani-
fican y dirigen los gerentes, y cómo se desempeñarán todos los trabajadores para lograr la calidad.
Como señaló la ASQ: “La calidad debería moldear a la sociedad. A final de cuentas, la metodolo-
gía de la calidad se usará para construir un mundo mejor”.
CALIDAD EN LA MANUFACTURA
Sistemas de manufactura
La administración de la calidad está arraigada en la manufactura; por tanto, ahí es donde em-
pezaremos. La figura 1.2 ilustra un sistema de manufactura típico y las relaciones clave entre
sus funciones. Los asuntos referentes a la calidad de cada componente del sistema se describen
a continuación.
FIGURA 1.2
Relaciones funcionales
en un sistema de
Proveedores
manufactura típico
Diseño e
Clientes Marketing y Compras y
ingeniería del
ventas recepción
producto
Ingeniería Planeación y
Instalación y industrial y Ingeniería de programación
servicio diseño de herramientas de la
proceso producción
Manufactura y ensamblaje
Empaque,
embarque y Inspección y prueba de bienes terminados
© Cengage Learning
almacenamiento
Marketing y ventas Milton Hershey, fundador de Hershey Foods Corporation, enten-

dió la relación entre calidad y ventas. Decía: “Denles calidad. Ésa es la mejor publicidad en el
mundo”. Durante los 68 años que estuvo en el negocio, Hershey Foods no vio la necesidad de
anunciar sus productos en los medios masivos de comunicación.23 Marketing y ventas implican
mucho más que anunciar y vender. En la actualidad, los empleados de marketing y ventas tie-
nen responsabilidades importantes para la calidad, como aprender cuáles son los productos y
las características que los consumidores desean, y conocer los precios que estos últimos están
dispuestos a pagar por ellos. Esta información permite a una empresa definir los productos que
son adecuados para usar y que pueden producirse dentro de las restricciones tecnológicas y pre-
supuestales de la organización. El personal de ventas ayuda a obtener retroalimentación sobre
el desempeño del producto de los clientes y transmite esta información a los diseñadores e in-
genieros para realizar mejoras. También deberían asegurar que los clientes reciben la asistencia
adecuada y están completamente satisfechos.
LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

Ames Rubber Corporation
Ames Rubber Corporation, con sede en Hamburg, Nueva Jersey, produce rodillos de hule que
se utilizan para alimentar papel y transferir tóner y fundirlo en el papel en máquinas de oficina
como fotocopiadoras, impresoras y máquinas de escribir. Todos los productos están hechos sobre
pedido según el diseño y las especificaciones del cliente. Sus garantías están entre las mejores en la
industria e incluyen un reembolso de una parte de los costos de desarrollo del cliente para piezas
prototipo si Ames no cumple con las especificaciones. Los representantes de ventas toman nota
especial de aspectos como el volumen de trabajo que espera un cliente o prospecto, las caracterís-
ticas del producto que busca y sus requerimientos de costo, servicio y entrega. El departamento de
ventas de Ames también realiza encuestas trimestrales de satisfacción del cliente y otras mensuales
de contacto con el cliente. Las encuestas de satisfacción del cliente recaban datos en las áreas de
productos, servicios, información y relaciones. Las de contacto con los clientes, a modo de con-
versaciones informales, exploran la calidad, el costo, la entrega y el servicio. La compañía usa toda
esta información para mejorar la satisfacción del cliente.
Diseño e ingeniería del producto Los productos con menos ingeniería fracasarán en el
mercado debido a que no satisfarán las necesidades del cliente. Los que tengan ingeniería exce-
siva, es decir, aquellos que excedan los requerimientos del cliente, quizá no encuentren un mer-
cado rentable. Los fabricantes de automóviles japoneses, por ejemplo, descubrieron a principios
de la década de 1990 que muchos consumidores no estaban dispuestos a pagar por algunas ca-
racterísticas de lujo que habían diseñado en sus automóviles como características estándar. Los
procesos de manufactura mal diseñados dan como resultado mala calidad o costos más altos.
El diseño adecuado ayuda a prevenir defectos de manufactura y errores de servicio y reducir la
necesidad de las prácticas de inspección que no agregan valor, que han dominado gran parte de
la industria estadounidense.

Motorola
Motorola pone un énfasis considerable en la mejora de la calidad en la manufactura al reducir de-
fectos por medio de sus actividades de diseño de producto y de procesos. Motorola establece una
meta ambiciosa de calidad six sigma —un nivel de calidad que representa no más de 3.4 defectos
por millón de oportunidades— para cada proceso en la compañía. A fin de alcanzar esta meta,
Motorola sabe que antes de manufacturar un producto debe determinar primero las características
del bien que satisfarán a los clientes (función de marketing); decidir si estas características pueden
obtenerse por medio del diseño, el proceso de manufactura o los materiales usados; desarrollar
tolerancias de diseño que asegurarán el desempeño exitoso del producto; realizar mediciones para
determinar las variaciones del proceso de las especificaciones existentes; y luego perfeccionar el di-
seño del artículo, el proceso de manufactura, o ambos, para lograr los resultados deseados.
Compras y recepción La calidad de las partes y los servicios que se compran y la oportu-
nidad de su entrega son vitales. El departamento de Compras puede ayudar a una empresa a
lograr la calidad al realizar los siguiente:
r 4FMFDDJPOBSQSPWFFEPSFTDPOTDJFOUFTEFMBDBMJEBE
r "TFHVSBSRVFMBTÓSEFOFTEFDPNQSBEFêOBODPODMBSJEBEMPTSFRVFSJNJFOUPTEFDBMJEBE
especificados por el diseño y la ingeniería del producto.
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ñar los productos y resolver problemas técnicos.
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r .BOUFOFSCVFOBDPNVOJDBDJÓODPOMPTQSPWFFEPSFTDVBOEPPDVSSBODBNCJPTFOMPTSFRVF-
rimientos de calidad y diseño.
El departamento de Recepción es el vínculo entre Compras y Producción. Debe asegurarse de

que los artículos entregados son de la calidad especificada por el contrato de compra, lo cual
verifica con base en varias políticas de inspección y prueba. Si el material entrante es de alta
calidad, no se necesitan la inspección y la prueba. Muchas compañías ahora requieren que sus
proveedores proporcionen pruebas de que con sus procesos es posible fabricar de manera con-
sistente productos con una calidad especificada y dan tratamiento preferencial a aquellos que
lo demuestran.
Planeación y programación de la producción Un plan de producción especifica los

requerimientos de producción a largo y a corto plazos para surtir los pedidos del cliente y satis-
facer la demanda anticipada. Los materiales, las herramientas y el equipo correctos deben estar
disponibles en el momento y en los lugares apropiados a fin de mantener un flujo de producción
regular. Los conceptos modernos de planeación y programación de la producción, como lotes
pequeños y flujo de una sola pieza, han mostrado que conducen a mejoras en la calidad y aho-
rros en los costos.
Manufactura y ensamblaje El papel de la manufactura y el ensamblaje en la producción de

calidad es asegurar que el producto se fabrica de manera correcta. El vínculo con el diseño y la in-
geniería de proceso, como se señaló antes, es obvio; Manufactura no puede hacer su trabajo sin un
diseño de producto y una tecnología de proceso apropiados. Sin embargo, una vez en Producción,
ningún defecto debería ser aceptable. Si ocurren, deben hacerse todos los esfuerzos por identificar
sus causas y eliminarlas. Inspeccionar artículos ya defectuosos es costoso e implica un desperdicio.

Ames Rubber Corporation
Ames Rubber Corporation produce más de 17 000 piezas a la medida por medio de una amplia
gama de operaciones de manufactura como fundición, extrusión, rociado y moldeado. Cada
operación requiere métodos de medición y dispositivos apropiados que supervisen en forma
cuidadosa el proceso de manufactura. El equipo especializado de medición y prueba, como los
dispositivos de medición láser, aseguran el control del proceso en línea. Todo el personal de
manufactura de Ames debe entender la importancia y el uso de la estadística en el control de los
© Cengage Learning
procesos. En cada paso de la producción, operadores, inspectores y supervisores recolectan y
evalúan datos de desempeño. Esta práctica permite que Ames detecte de inmediato las desvia-
ciones en los procesos y haga los ajustes necesarios.
Ingeniería de herramientas La función de la ingeniería es responsable de diseñar y man-

tener las herramientas que se usan en la manufactura y la inspección. Las herramientas de ma-
nufactura desgastadas producen piezas defectuosas y los instrumentos de inspección que se han
calibrado de manera incorrecta proporcionan información errónea. Éstos y otros problemas con-
ducen a una calidad pobre y a la ineficiencia. Los ingenieros en Ames Rubber utilizan técnicas
estadísticas para evaluar las herramientas y el equipo, y llevan a cabo estudios periódicos para
asegurar que Ames continúa cumpliendo o excediendo los requerimientos del producto. Si no lo
logra, como consecuencia habrá desechos excesivos, desperdicio y costos más elevados.
Ingeniería industrial y diseño de proceso La labor de los ingenieros industriales y los diseña-
dores de proceso es trabajar con los ingenieros de diseño del producto para establecer especificaciones
realistas. Además, deben seleccionar tecnologías, equipo y métodos de trabajo apropiados para elabo-
rar productos de calidad. Por ejemplo, Nissan Motor Manufacturing tiene un sistema de pintura com-
pletamente automatizado en el que los robots se programan para moverse junto con los automóviles.
Debido a que los robots siempre saben dónde está la carrocería, se detendrán si la línea se detiene,
pero el ciclo de pintura continuará hasta que termine como un medio de mantener consistente la
calidad de la misma.24 Los ingenieros industriales también trabajan en el diseño de instalaciones y
la colocación del equipo para conseguir un flujo de producción exento de problemas y reducir las
oportunidades de que el producto se dañe. En fechas recientes, la ingeniería industrial como profesión
ha incorporado las actividades que se enseñan más a menudo en las escuelas de negocios.
Inspección y prueba de bienes terminados Si la calidad se incorpora en el producto de

manera apropiada no debería necesitarse la inspección, excepto con propósitos de auditoría y
pruebas funcionales. Los componentes electrónicos, por ejemplo, se someten a extensas pruebas
de “agotamiento” que aseguran la operación apropiada y eliminan los artículos de vida corta. En
cualquier caso, la inspección debería utilizarse como un medio para recabar información que
pueda usarse en la mejora de la calidad y no sólo para eliminar los artículos defectuosos.
Empaque, embarque y almacenamiento Incluso los artículos de buena calidad que

abandonan el piso de la planta pueden ser etiquetados en forma incorrecta o dañarse en el trán-
sito. El empaque, el embarque y el almacenamiento —que en general se denominan actividades
logísticas— son las funciones que protegen la calidad después de que los bienes son producidos.
La codificación y la fecha de caducidad precisas son importantes para el rastreo (a menudo por
requerimientos legales) y para los clientes.
Instalación y servicio Los productos deben usarse en forma correcta a fin de beneficiar al
cliente. Los usuarios deben entender el producto y contar con instrucciones para su instalación
y operación apropiadas. Si ocurriera cualquier problema, la satisfacción del cliente dependería
del buen servicio posterior a la venta. En una compañía, los conductores de los camiones vieron
la oportunidad de hacer más que sólo entregar materiales en los andenes de recepción. Donde
las relaciones laborales lo permiten, hacen entregas en ubicaciones específicas dentro de las
plantas y asisten con la descarga, el almacenamiento y los conteos de inventarios. Muchas com-
pañías establecen estándares para el servicio al cliente similares a las dimensiones y tolerancias
prescritas para los bienes manufacturados. Por ejemplo, se espera que los asociados lleguen a
tiempo a todas las citas y devuelvan las llamadas telefónicas del cliente dentro de un periodo
preestablecido. También son responsables de conocer y observar las reglas y regulaciones de
sus respectivos clientes, en especial aquellas que se refieren a los procedimientos de seguridad.
CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

Las organizaciones de servicios incluyen todas las que no son manufactureras, como hoteles, res-
taurantes, servicios financieros y legales, así como la transportación, excepto las industrias como
la agricultura, la minería y la construcción. El sector de servicios creció con rapidez en la segunda
mitad del siglo xx. En la actualidad más de 80% de los empleados no agrícolas en Estados Unidos
trabajan en servicios, y más de la mitad de los empleos en las industrias manufactureras se rela-
cionan con ellos.
Es probable que las organizaciones de servicios estuvieran unos 10 años detrás de la ma-
nufactura en la implementación de enfoques de calidad. Este rezago puede atribuirse al hecho
de que la industria de servicios no ha encarado la misma competencia extranjera agresiva que
enfrentó la manufactura. Otro factor es la excesiva rotación en los empleos en la industria de
servicios, en la cual es común que se pague menos que en la de manufactura. El cambio cons-
tante de personal hace más difícil establecer una cultura para la calidad. Además, la naturaleza
misma de la calidad es significativamente diferente en los servicios que en la manufactura. Sin
embargo, no es posible sobrestimar la importancia de la calidad en los servicios. Ciertos estu-
dios muestran que las compañías pueden aumentar sus ganancias en casi 100% al retener sólo
5% más de sus clientes de lo que retienen sus competidores.25 Esta diferencia drástica se debe a
que el costo de adquirir clientes nuevos es mucho más alto que los costos asociados con retener
a los clientes. Las compañías con clientes antiguos leales —incluso con costos unitarios más al-
tos y una participación más pequeña en el mercado— pueden superar en el aspecto financiero a
los competidores cuya rotación de clientes es más alta.
Los negocios de servicios puros entregan productos intangibles. Algunos ejemplos inclui-
rían un despacho de abogados, cuyo producto es la asesoría legal, y una instalación de cuidado
médico, que ofrecería el confort y una mejor salud. El servicio también es un elemento clave
para muchas compañías manufactureras tradicionales. Por ejemplo, los fabricantes como Xerox
brindan servicios de mantenimiento y consultoría extensos, los cuales pueden ser más impor-
tantes para el cliente que sus productos tangibles. Cuando se adquiere un automóvil también se
compran los servicios del fabricante y el distribuidor. Un columnista de Autoweek indicó que la
mayoría de los fabricantes de automóviles “tienen bien aprendidas las cuestiones de la calidad y
el diseño”. Sin embargo, también señaló: “Nada de esto importa si un cliente entra en la distri-
buidora y no se le trata como un rey. Lo mismo pasa si usted tiene que llamar a la línea de servi-
cio al cliente del fabricante de automóviles. Será mejor que se ocupen de usted y la experiencia
tiene que transcurrir sin complicaciones”.26
Contrastes con la manufactura

La producción de servicios difiere de la manufactura en muchas formas, y estas diferencias tie-
nen implicaciones importantes para la administración de la calidad. Las diferencias más impor-
tantes entre servicios y manufactura son:
1. Las necesidades del cliente y los estándares de desempeño a menudo son difíciles de identi-
ficar y medir, sobre todo porque los clientes definen cuáles son, y cada cliente es diferente.
2. La producción de servicios por lo común requiere un grado de personalización más alto
que la manufactura. Médicos, abogados, agentes de ventas de seguros y empleados de dis-
tribución de alimentos deben hacer sus servicios a la medida para los clientes individuales.
En la manufactura, la meta es la uniformidad.
3. El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, mientras que la manufactura
elabora productos visibles, tangibles. La calidad de la manufactura puede evaluarse contra
sólidas especificaciones de diseño (por ejemplo, la profundidad del corte debe ser de 0.125
pulgadas), pero la calidad del servicio sólo se evalúa de acuerdo con las expectativas nebu-
losas y subjetivas del cliente y sus experiencias pasadas. (¿Qué es una “buena” experiencia
de ventas?) Además, el cliente puede “tener y conservar” un producto manufacturado, pero
sólo recordará un servicio. Los bienes manufacturados pueden ser retirados o reemplaza-
dos por el fabricante, pero la consecuencia de un mal servicio sólo serán disculpas y desa-
gravios.
4. Los servicios se producen y consumen de manera simultánea, mientras que los bienes
manufacturados se fabrican antes del consumo. Además, muchas actividades de servicio
deben realizarse a conveniencia del cliente. Por consiguiente, no pueden almacenarse, in-
ventariarse o inspeccionarse antes de su entrega como ocurre con los bienes manufactu-
rados. Por tanto, es preciso poner más atención en la capacitación y la incorporación de la
calidad en el servicio como un medio para asegurar la calidad.
5. Los clientes con frecuencia intervienen en el proceso del servicio y están presentes mien-
tras se efectúa, y la manufactura se lleva a cabo lejos de ellos. Por ejemplo, los clientes de
un restaurante de comida rápida hacen sus propios pedidos, llevan su comida a la mesa y
se espera que recojan lo que qeuda cuando hayan terminado de comer.
6. Los servicios por lo general son intensivos en mano de obra, mientras que la manufactura
lo es más en capital. La calidad de la interacción es un factor vital para los servicios que
implican contacto humano. Por ejemplo, la calidad de la atención hospitalaria depende en
gran medida de las interacciones entre los pacientes, las enfermeras, los médicos y otro
personal. Las instituciones bancarias han encontrado que la amabilidad de los cajeros es
un factor clave para retener a los depositantes. Por tanto, el comportamiento y la moral de
los empleados son esenciales para entregar una experiencia de servicio de calidad.
7. Muchas organizaciones de servicio deben manejar grandes cantidades de transacciones del
cliente. Por ejemplo, en un día de negocios, el Royal Bank of Canada podría procesar más
de 5.5 millones de transacciones para 7.5 millones de clientes a través de 1 600 sucursales
y más de 3 500 cajeros automáticos, y FedEx podría manejar varios millones de envíos a lo
largo del mundo cada día. Estos grandes volúmenes incrementan la posibilidad de error.
Componentes de la calidad en el servicio

Muchas organizaciones de servicios, como aerolíneas, bancos y hoteles, tienen métodos de cali-
dad bien desarrollados. Estos sistemas comienzan con un compromiso con el cliente. Por ejem-
plo, Amazon.com ha sido pionera en varios enfoques innovadores para mejorar la satisfacción
del cliente que van desde el diseño de un sitio web fácil de usar hasta el rápido cumplimiento
de los pedidos.
La calidad en el servicio puede observarse a partir de una analogía con la manufactura, por
ejemplo, estándares técnicos como los elementos de una habitación que se ha decorado de ma-
nera apropiada para un hotel, la velocidad en una transacción o la precisión de la información.
Sin embargo, gestionar las características de calidad intangibles es más difícil, debido a que en
general dependen del desempeño y el comportamiento del empleado. Esta dependencia no im-
plica que estos factores no sean importantes en la manufactura, por supuesto, pero tienen una
relevancia especial en los servicios, del mismo modo que la tecnología de ingeniería la tendría
en la manufactura.
Los dos conductores más importantes de la calidad en el servicio son las personas y la tec-
nología. Muchas organizaciones cuentan con centros telefónicos de atención como su principal
medio de contacto con el cliente. Los centros telefónicos pueden ser una ventaja competitiva
al servir a los clientes de manera más eficiente y personalizar las transacciones para construir
relaciones; sin embargo, también pueden convertirse en una fuente de frustración si no se dise-
ñan y administran en forma correcta. Los empleados de contacto con el cliente necesitan acceso
a la tecnología correcta y a la información de la compañía para realizar su trabajo. FedEx, por
ejemplo, provee a sus empleados con la información y la tecnología que necesitan para mejorar
continuamente su desempeño. El Sistema de Despacho Asistido Digitalmente (DADS; siglas de

Digitally Assisted Dispatch Systems), comunica a todos los mensajeros por medio de pantallas
en sus camionetas, lo que permite una respuesta rápida para recoger y entregar envíos; ayuda
a que los mensajeros administren su tiempo y sus rutas con eficiencia. La tecnología de la in-
formación mejora la productividad, incrementa la comunicación y permite a los empleados de
contacto con los clientes manejar casi cualquier problema.
Los clientes evalúan un servicio principalmente por la calidad del contacto humano. Una
encuesta del Wall Street Journal encontró que las principales quejas de los estadounidenses so-
bre los trabajadores de servicio se relacionan con el personal de reparto o los vendedores que
no llegan cuando la persona se ha quedado en casa para esperarlos a una hora programada; los
vendedores que están mal informados y los dependientes telefónicos que después de hacerlo
esperar en la línea, dicen: “No es mi departamento”, le hablan en forma condescendiente o no
pueden describir cómo funciona un producto.
Muchas organizaciones de servicio actúan según el lema “Si cuidamos a nuestra gente, ella
cuidará a nuestros clientes”. FedEx, por ejemplo, tiene numerosas políticas y prácticas para cui-
dar de su gente, incluyendo una filosofía de “no despidos”, un “procedimiento de trato justo
garantizado” para manejar quejas y un programa de reconocimiento bien desarrollado para
contribuciones en equipo e individuales al desempeño de la compañía. Su credo —Personas,
Servicio, Ganancias— demuestra la importancia de la gente. Todas las decisiones potenciales en
la compañía se evalúan primero por su impacto en los empleados (personas), luego en los clien-
tes (servicio) y por último en el desempeño financiero de la compañía (ganancias).
En muchas compañías, por desgracia, los trabajadores de primera línea —dependientes,
recepcionistas, personal de reparto, etc., quienes tienen el mayor contacto con los clientes— re-
ciben el salario más bajo y una capacitación mínima, tienen poca autoridad para la toma de de-
cisiones y poca responsabilidad (cuando los trabajadores reciben autoridad y responsabilidad,
esto se denomina empoderamiento, y se analizará más a fondo en el capítulo 4). El reclutamiento
y la selección del personal correcto, así como su capacitación, son de particular importancia,
porque los empleados de servicio necesitan ser hábiles para manejar todas las interacciones con
el cliente, desde saludarlos hasta hacerles las preguntas correctas. Los trabajadores de servicio
de alta calidad también requieren sistemas de recompensa eficaces que reconozcan los resul-
tados de satisfacción del cliente y los comportamientos enfocados en éste, las habilidades y
capacidades apropiadas para ejecutar el trabajo, y supervisores que actúen más como coaches
y mentores que como administradores.

The Ritz-Carlton Hotel Company
Ritz-Carlton Hotel Company, LLC, es una compañía de servicios con un enfoque ejemplar en
su gente.27 El Ritz-Carlton es reconocido ampliamente por sus ejemplares prácticas de recursos
humanos. Capacita a sus empleados para que sepan lo que tienen que hacer, cuán bien lo hacen
y que tengan la autoridad para efectuar cambios cuando sea necesario. Por ejemplo, el papel de
la camarera no es simplemente hacer las camas, sino crear una experiencia memorable para el
cliente. Cada hotel tiene un director de recursos humanos y un gerente de capacitación, quie-
nes reciben la asistencia del líder de calidad del hotel. Cada área de trabajo tiene un capacitador
departamental que es responsable de entrenar y certificar a los empleados nuevos en su unidad.
Éstos reciben una orientación de dos días durante la cual los ejecutivos de nivel alto demuestran
personalmente los métodos de Ritz-Carlton e inculcan sus valores. Tres semanas después, los ge-
rentes supervisan la eficacia de la instrucción y luego llevan a cabo una sesión de seguimiento de
la capacitación. Luego deben aprobar exámenes escritos y de demostración de habilidades a fin
de certificarse en sus áreas de trabajo. Todos los días, en cada área de trabajo, cada supervisor de
turno organiza una reunión de alineación de calidad y sesión informativa. La fuerza laboral recibe
enseñanza y coaching continuos para refrescar las habilidades y mejorar el desempeño, reforzar
el propósito del trabajo y proporcionar reconocimiento por los logros. Por medio de éstos y otros
mecanismos, los trabajadores reciben más de 100 horas de educación sobre calidad dirigidas a fo-
mentar un compromiso con el servicio premium, resolver problemas, establecer metas y generar
ideas nuevas. Los trabajadores son empoderados con el objetivo de que usen la ayuda de otros
para resolver un problema con prontitud, gastar hasta 2 000 dólares para satisfacer a un huésped,
decidir los términos de negocios de una venta, involucrarse en el establecimiento de planes para
su área de trabajo particular, así como hablar con cualquier individuo en la compañía respecto a
cualquier problema. El Ritz-Carlton ha disminuido la tasa de rotación de la fuerza laboral en for-
ma constante hasta encontrarse por debajo del promedio de la industria.
Muchas industrias de servicio explotan la tecnología de la información para alcanzar un nivel

elevado de servicio al cliente. Los restaurantes, por ejemplo, usan terminales de computadora para
ingresar pedidos manualmente y acelerar su proceso de registro. Una orden se transmite de in-
mediato a la cocina o a la barra, donde se muestra y se imprime la cuenta del huésped. Además
de ahorrar tiempo, tales sistemas mejoran la precisión al estandarizar los procedimientos de le-
vantamiento del pedido, facturación e inventario y disminuyen la necesidad de escribir a mano.
Las autorizaciones de crédito, que antes consumían varios minutos por teléfono, ahora se ob-
tienen en segundos por medio de sistemas de autorización computarizados. El “SuperTracker”
portátil de FedEx escanea los códigos de barras de los paquetes cada vez que éstos cambian de
manos entre la recolección y la entrega. The Ritz-Carlton Hotel Company aprovecha la tecnolo-
gía de la información para recordar a cada uno de sus más de 800 000 clientes. El conocimiento
de las preferencias, dificultades previas, intereses familiares y personales, y tarjetas de crédito
preferidas de los clientes individuales se almacena en una base de datos accesible en cada hotel.
Este sistema de perfilado de los huéspedes permite que se trate a cada uno de manera individual
al dar a los empleados de mostrador acceso inmediato a su información, digamos, si fuma, si
prefiere jabón aromatizado o sin aroma, y qué clase de almohada le agrada.
Sin duda, el impacto más grande de la tecnología de la información sobre el servicio ha sido
en el comercio electrónico. Los clientes pueden adquirir casi cualquier producto; configurarlo,
informarse del precio y comprar sistemas de cómputo; tomar pruebas virtuales de manejo de
automóviles y seleccionar entre miles de combinaciones posibles por internet en la comodidad
de sus hogares. La tecnología de la información puede usarse para desarrollar y mejorar las re-
laciones con el cliente. Amazon.com, donde es probable que muchos lectores hayan ordenado
algo, ha sido muy exitosa en esto. Proporcionan información extensa sobre los productos, como
reseñas de otros lectores para ayudar a los clientes a evaluar los libros, búsqueda de tiendas de
libros usados para encontrar los que están agotados e incluso envían cartas de agradecimiento
por correo electrónico más o menos un mes después de la compra. Sin embargo, mientras la
tecnología de la información reduce la intensidad de la labor e incrementa la velocidad de ser-
vicio, puede tener efectos adversos en otras dimensiones de la calidad. Algunas personas, inclu-
yendo algunos consumidores, argumentarán que la satisfacción del cliente disminuye cuando
hay menos interacción personal. (¿Alguna vez se ha irritado cuando tiene que abrirse paso con
dificultad por múltiples menús en un sistema telefónico de respuesta automatizada?) Por tanto,
los proveedores de servicio deben equilibrar las preocupaciones sobre calidad en conflicto.
CALIDAD EN LAS FUNCIONES DE APOYO AL NEGOCIO

Además de las actividades de manufactura y servicio, se necesitan otras de apoyo al negocio para
lograr la calidad. Algunas de ellas se exponen aquí.
Finanzas y contabilidad La función financiera es responsable de obtener fondos, controlar

su uso, analizar oportunidades de inversión y asegurar que la empresa opera de manera rentable
y —de manera ideal— con ganancias. Las decisiones financieras afectan la compra de equipo de
manufactura, las políticas de control de costos, las decisiones de precio-volumen y casi todas las
facetas de la organización. Finanzas debe autorizar presupuesto suficiente para equipo, capacita-
ción y otros medios que aseguren la calidad. Los estudios financieros pueden exponer los costos de
la calidad deficiente y las oportunidades para reducirla. Los datos contables son útiles para iden-
tificar las áreas en las que la calidad debe mejorar y dar seguimiento al avance de los programas
de mejora. Además, los enfoques de contabilidad inapropiados pueden ocultar la mala calidad.
El personal financiero y contable que tiene contacto con los clientes puede influir en forma
directa sobre el servicio que brinda su compañía. En muchas empresas, por ejemplo, los em-
pleados grafican la precisión de las facturas, el tiempo necesario para procesarlas y pagarlas.
Además, pueden aplicar técnicas de mejora de la calidad para optimizar sus propias operacio-
nes. El personal financiero de Motorola, por ejemplo, redujo el tiempo requerido para cerrar los
libros de un mes a cuatro días.
Servicios legales El departamento legal de una empresa intenta garantizar que ésta cumpla
con las leyes y regulaciones relacionadas con cuestiones como etiquetado del producto, empa-
que, seguridad y transportación; diseña y redacta sus garantías en forma apropiada; satisface sus
requerimientos contractuales, y tiene procedimientos y documentación apropiados listos en caso
de demandas por responsabilidad contra ella. El rápido incremento en las denuncias por respon-
sabilidad ha hecho de los servicios legales un aspecto importante del aseguramiento de la calidad.
Aseguramiento de la calidad Debido a que algunos gerentes carecen de la experiencia

necesaria para realizar las pruebas estadísticas o los análisis de datos, los especialistas técnicos
—por lo general en el “departamento de aseguramiento de la calidad”— asisten a los adminis-
tradores en estas tareas. Los especialistas en aseguramiento de la calidad llevan a cabo estudios
y análisis estadísticos especiales y es posible que se les asigne para trabajar con cualquiera de las
funciones de manufactura o apoyo al negocio. Recuerde que el departamento de aseguramiento
de la calidad de una empresa no garantiza la calidad. Su función es proporcionar guía y apoyo a
cualquier persona en la organización a fin de lograr su meta.
En un enfoque de la calidad motivado por el cliente deben intervenir todas las funciones en la
organización, incluyendo manufactura, servicio y otras de apoyo al negocio. La calidad es, en efecto,
responsabilidad de todos.
CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva denota la capacidad de una empresa para obtener superioridad en el
mercado. Una ventaja competitiva sólida proporciona valor al cliente, conduce al éxito financie-
ro y a la sostenibilidad del negocio, y es difícil de copiar por los competidores. La alta calidad
es en sí misma una fuente importante de ventaja competitiva. Varios estudios de investigación
durante la década de 1980 lo demostraron. PIMS Associates, Inc., una subsidiaria del Instituto
de Planeación Estratégica (Strategic Planning Institute), mantiene una base de datos de 1 200
compañías y estudia el impacto de la calidad del producto sobre el desempeño corporativo.28 Los
investigadores de PIMS encontraron lo siguiente:
r -BDBMJEBEEFMQSPEVDUPFTVOEFUFSNJOBOUFWJUBMQBSBMBSFOUBCJMJEBEEFMOFHPDJP
r -PTOFHPDJPTRVFPGSFDFOQSPEVDUPTZTFSWJDJPTEFDBMJEBEQSFNJVNFOHFOFSBMUJFOFOVOB
participación importante en el mercado y fueron participantes tempranos en sus mercados.
r -BDBMJEBETFSFMBDJPOBFOGPSNBQPTJUJWBZTJHOJêDBUJWBDPOVOSFOEJNJFOUPEFMBJOWFSTJÓO
más alto para casi todas las clases de productos y situaciones de mercado. (Los estudios de
PIMS mostraron que las empresas cuyos artículos se percibieron como poseedores de cali-
dad superior ganaron más de tres veces el rendimiento sobre las ventas que las compañías
cuyos productos se pensó que poseían calidad inferior.)
r *OTUJUVJSVOBFTUSBUFHJBEFNFKPSBEFMBDBMJEBEQPSMPHFOFSBMDPOEVDFBVOBVNFOUPFOMB
participación en el mercado, pero al costo de una rentabilidad reducida a corto plazo.
r -PTQSPEVDUPSFTEFBMUBDBMJEBEQVFEFODPCSBSQSFDJPTQSFNJVN
Estos hallazgos se resumen en la figura 1.3. La rentabilidad es impulsada por la calidad del
diseño y la conformidad. Las mejoras en el diseño diferenciarán el producto de sus competido-
res, enriquecerán la reputación de calidad de una empresa y aumentarán el valor percibido del
producto. Estos factores permiten a la empresa cobrar precios más altos al igual que obtener una
mayor participación en el mercado, lo que a su vez conduce a un aumento en las ganancias que
compensan los costos de perfeccionamiento del diseño. La mejora de la conformidad en la pro-
ducción o entrega de servicios conduce a costos menores por medio de ahorros en la reelabo-
ración, los residuos, la resolución de errores y los gastos de garantías. Philip Crosby popularizó
este punto de vista en su libro Quality Is Free.29 Crosby afirma:
La calidad no sólo es gratis, es una creadora de ganancias honesta para todo. Cada centavo
que usted no gaste en hacer las cosas mal, de más, o en lugar de, se convierte en la mitad de
un centavo justo en el resultado final. En estos días de “quién sabe qué le sucederá a nuestro
negocio mañana”, no quedan muchas formas de hacer una mejora en las ganancias. Si se
concentra en asegurar la calidad, es probable que pueda incrementar su ganancia por una
cantidad igual a 5 o 10% de sus ventas. Esto es mucho dinero gratis. El efecto neto de la cali-
dad mejorada del diseño y la conformidad es un incremento en las ganancias.
Muchas organizaciones se basan sólo en una de estas dimensiones de la calidad; por ejem-
plo, podrían enfocarse en la eliminación de defectos pero fracasar en el diseño de los productos
que los clientes desean en realidad, o proyectar productos grandiosos plagados de defectos y
errores de servicio. Un buen ejemplo es la industria automotriz. Por ejemplo, un modelo nuevo
del Buick Regal superó al Toyota Camry y al Honda Accord en las clasificaciones de Consumer
Reports en cuanto a confiabilidad, pero no entró a la lista de recomendados debido al diseño,
que era aburrido en comparación con el de su competencia. En respuesta a dichas críticas, los
fabricantes de automóviles estadounidenses han contratado diseñadores europeos para mejorar
el equipamiento interior y crear un estilo exterior más emocionante.30 En el reverso de la mone-
da está Nissan, que diseñó y lanzó muchos vehículos nuevos de gran venta en Estados Unidos,
pero cayó de manera impresionante en la Encuesta de Calidad Inicial (Initial Quality Survey),
de J. D. Power & Associates, en parte como consecuencia del uso de materiales más baratos a ex-
pensas de la precisión en la manufactura y de carecer de los recursos de ingeniería para verificar
minuciosamente los defectos durante la manufactura.31
FIGURA 1.3
Calidad y rentabilidad
Calidad mejorada Calidad mejorada
del diseño de la conformidad
Valor percibido Precios Costos menores de

más alto más altos manufactura y servicio
Aumento en la Aumento de
participación de los ingresos
mercado
© Cengage Learning
Mayor rentabilidad
Calidad y resultados del negocio

Como dice un viejo refrán, “No se sabe si algo es bueno hasta que se prueba”. Varios estudios de
investigación han mostrado que las compañías enfocadas en la calidad obtuvieron mayor par-
ticipación y mejores relaciones de los empleados, más calidad del producto y el servicio, mayor
productividad y satisfacción del cliente, un aumento en la participación de mercado y una me-
jora en la rentabilidad.32
También existe evidencia considerable de que las iniciativas de calidad impactan de manera
positiva sobre el balance final. Kevin Hendricks y Vinod Singhal publicaron uno de los estudios
más celebrados en 1997.33 Basado en datos objetivos y análisis estadísticos rigurosos, la inves-
tigación mostró que, cuando se implementan de manera efectiva, los enfoques de administra-
ción de la calidad total mejoran el desempeño financiero en forma impresionante. Usando una
muestra de alrededor de 600 compañías que cotizaban en la bolsa y recibieron reconocimientos
de calidad total ya sea de sus clientes (como los fabricantes de automóviles) o a través del Pre-
mio Baldrige y los programas de premios de calidad estatales y locales, Hendricks y Singhal
examinaron los resultados del desempeño de seis años antes a cuatro años después de recibir su
primer premio de calidad. La medida de desempeño principal a la que se dio seguimiento fue
el porcentaje de cambio en el ingreso operativo y una variedad de medidas que podrían afectar
a este último: porcentaje de cambio en las ventas, activos totales, número de empleados, rendi-
miento sobre las ventas y rendimiento sobre los activos. Estos resultados se compararon con los
de un conjunto de empresas de control que eran similares en tamaño a las receptoras de los pre-
mios y en la misma industria. Los análisis revelaron diferencias significativas entre la muestra y
el grupo de control. De manera específica, el crecimiento en el ingreso operativo promedió 91%
contra 43% para el grupo de control. Los receptores de los premios también experimentaron un
salto de 69% en las ventas (comparado con 32% para el grupo de control), un incremento de
79% en los activos totales (en comparación con 37%), un aumento de 23% en el número de em-
pleados (frente a 7%), un avance de 8% en el rendimiento sobre ventas (comparado con 0%) y
una mejora de 9% en la utilidad sobre activos (comparado con 6%). Las compañías pequeñas en
realidad superaron a las grandes y, durante un periodo de cinco años, el portafolio de receptores
de premios sobrepasó al índice S&P 500 en 34 por ciento.
También podría observarse el desempeño excepcional de los receptores del Premio Baldri-
ge para mostrar que un enfoque en la calidad engendra éxito. Una muestra de algunos resulta-
dos operativos y financieros se enfatiza a continuación.
1. Nestlé Purina PetCare Co. (NPPC) ha experimentado un crecimiento sostenido de sus

ingresos y cumplió su meta de ventas durante la desaceleración económica de la nación y
cuando la población de mascotas en Estados Unidos creció sólo en forma marginal.
2. La satisfacción de los negocios con la ciudad de Coral Springs, Florida, se elevó de 76 a 97%
durante un periodo de cuatro años. La revista Money mencionó que Coral Springs era uno
de los lugares más apropiados para vivir. La ciudad fue designada como una de las 100 me-
jores comunidades para los jóvenes por la Alliance Promise de Estados Unidos (America’s
Promise Alliance) durante varios años años.
3. PRO-TEC Coating Company logró de manera consistente las expectativas de calidad de
sus clientes entregando productos con una tasa de defectos de menos de 0.12% y ha califi-
cado mejor que su competencia en cuanto a la calidad del artículo, la entrega a tiempo, el
servicio y el desarrollo de producto. Su rendimiento sobre activos, una medida de la viabi-
lidad a largo plazo, ha tenido una tendencia ascendente sostenida.
4. Las puntuaciones generales de Net Promoter (NP), (una métrica de lealtad definida por el
nivel de ventas repetidas y recomendaciones) para MEDRAD, un fabricante de dispositi-
vos para obtención de imágenes médicas, fueron consistentemente de 60% o mayores en
comparación con las marcas de 50% o más para otras organizaciones en toda la nación. Las
calificaciones de satisfacción global del cliente de MEDRAD usando el sistema NP aumen-
taron en forma constante de 50 a 63%, sobrepasando el punto de referencia de mejor en su
clase en 50 por ciento.
5. AtlantiCare, un sistema de salud sin fines de lucro en el sudeste de Nueva Jersey, vio crecer
los ingresos de su sistema, de 280 millones de dólares a 651 millones durante un lapso de
ocho años, lo que refleja una tasa de crecimiento anual de 11%, comparada con un pro-
medio estatal de 5.6%. Durante este periodo, el volumen del centro médico AtlantiCare
aumentó de aproximadamente 34 000 a más de 56 000 altas —un poco más del doble del
promedio estatal.
6. Aunque los gastos operativos por alumno están entre los más bajos en Carolina del Norte,
Iredell-Statesville Schools se clasifica académicamente entre los 10 mejores sistemas esco-
lares del estado. Además, sus puntuaciones SAT se elevaron en forma constante durante
cinco años y la clasificación estatal avanzó del 57° (de 115 distritos escolares) al séptimo
durante ese tiempo.
7. La participación en el mercado de Poudre Valley Health System se elevó a 62.3% en el área
de servicio principal del sistema, 42% más alta que la de su competidor más cercano.
CALIDAD Y VALORES PERSONALES

En la actualidad, las organizaciones piden a sus empleados que tomen más responsabilidad para ac-
tuar como el punto de contacto entre la organización y el consumidor, que sean jugadores de equipo
y proporcionen un mejor servicio al cliente. Rath & Strong, una empresa consultora de gestión con
sede en Lexington, Massachusetts, sondeó a casi 200 ejecutivos de compañías Fortune 500 sobre las
actividades que fomentan resultados de desempeño superiores para una organización.34 La encuesta
reveló que la iniciativa personal, cuando se combina con una orientación hacia el cliente, resulta en
un impacto positivo sobre el éxito del negocio y la tasa de crecimiento de las ventas.
La calidad comienza con actitudes y comportamiento individuales. Robert Galvin, ex di-
rector ejecutivo de Motorola, dijo una vez al Economic Club de Chicago: “La calidad es una
obligación muy personal. Si no puede hablar sobre la calidad en primera persona... entonces no
se ha movido al nivel de participación en la calidad que es absolutamente esencial”. Los emplea-
dos que abrazan la calidad como un valor personal a menudo van más allá de lo que se les pide
o de lo que normalmente se espera que hagan a fin de alcanzar una meta difícil o proporcionar
una ayuda extraordinaria a un cliente. Las historias de Nordstrom sobre servicio al cliente son
legendarias e incluyen a empleados que han planchado una camisa nueva para un cliente que la
necesitaba esa tarde, otro que calentaba los automóviles de los consumidores en invierno mien-
tras compraban e incluso uno que reembolsó el dinero por un juego de cadenas para llantas,
¡aun cuando Nordstrom no las había vendido!35
La calidad personal es un ingrediente esencial para hacer que ésta se haga presente en el lugar
de trabajo, pero la mayor parte de las organizaciones la han descuidado por mucho tiempo. Quizá
la gerencia, en particular, trabaja de acuerdo con la idea de que promover la calidad es algo que las
organizaciones hacen para los empleados, en lugar de algo que hacen con los empleados.
A menos que la calidad sea internalizada en el nivel personal, nunca se arraigará en la cul-
tura de una organización. Por tanto, debe comenzar en el nivel personal (¡y eso significa usted!)
y practicarse en todas las actividades de la vida diaria.
RESUMEN DE PUNTOS CLAVE Y TERMINOLOGÍA

El Sitio Complementario para el Estudiante proporciona un resumen de los conceptos clave y la
terminología que se han presentado en este capítulo.
SITIO
COMPLEMENTARIO
PARA EL ESTUDIANTE
ALIDAD en la PRÁCTICA
La evolución de la calidad en Xerox36

La Xerox 914, primera fotocopiadora de papel común, mentación de prácticas de administración de la calidad, y
se introdujo en 1959. Considerada por muchas personas se le acercaron varios empleados que querían saber cómo
como el producto de negocios más exitoso que se hubiera instituir la administración de la calidad total. Comisionó a
inventado, con ella se creó una industria nueva. Durante un equipo para delinear una estrategia de valor para Xe-
la década de 1960 Xerox creció con rapidez, vendiendo rox. El informe del equipo afirmaba que aplicarlo requeri-
todo lo que podía producir, y alcanzó mil millones de ría efectuar modificaciones en los comportamientos y las
dólares en ingresos en tiempo récord. Para mediados actitudes en toda la compañía al igual que una verdadera
de la década de 1970 su rendimiento sobre activos es- transformación operativa en sus prácticas de negocios.
taba en un rango bajo de 20%. Su ventaja competitiva Kearns determinó que Xerox iniciaría un enfoque de ad-
se debía a las patentes sólidas, un mercado creciente y ministración de la calidad total, que se tomaría el tiempo
poca competencia. En un ambiente así, la gerencia no se para “diseñarlo bien la primera vez” y que en el esfuerzo
sentía presionada para enfocarse en los clientes. todos los empleados estarían involucrados. Kearns y los
25 gerentes de nivel más alto de la compañía redactaron
Enfrentar una crisis competitiva la Política de Calidad de Xerox, que establece:
Sin embargo, durante la década de 1970, IBM y Kodak
entraron en el negocio de las fotocopiadoras de alto vo- Xerox es una compañía de calidad. La excelencia
lumen, el mercado principal de Xerox. Varias compañías es el principio de negocios básico para Xerox.
japonesas introdujeron fotocopiadoras de bajo volumen Significa proporcionar a nuestros clientes externos
y alta calidad, un mercado que Xerox había ignorado casi e internos productos y servicios innovadores que
por completo, y establecieron una base para moverse satisfagan por completo sus requerimientos. La
hacia el mercado de alto volumen. Además, la Comi- mejora de la calidad es el trabajo de cada emplea-
sión Federal de Comercio (Federal Trade Commission) la do de Xerox.
acusó de monopolizar ilegalmente el negocio de las fo-
tocopiadoras. Después de negociaciones, Xerox acordó Esta política condujo a un proceso llamado “Liderazgo
abrir aproximadamente 1 700 patentes a los competido- a través de la calidad” (Leadership Through Quality),
res. Pronto perdía participación de mercado frente a los que contenía tres objetivos básicos:
competidores japoneses, y para principios de la década
de 1980 enfrentaba una amenaza competitiva seria de 1. Introducir gradualmente la calidad como el princi-
los fabricantes de máquinas fotocopiadoras en Japón; la pio de negocios básico en Xerox, y asegurar que la
participación de mercado de Xerox había caído a menos mejora en la calidad se convierta en el trabajo de
de 50%. Algunas personas incluso predijeron que no so- cada persona en la compañía.
breviviría. Se estimaba que la reelaboración, el desperdi- 2. Asegurar que el personal de Xerox, en forma indi-
cio, la inspección excesiva, la pérdida de negocios y otros vidual y colectiva, proporcione a nuestros clientes
problemas le costaban más de 20% de ingresos, lo que externos e internos productos y servicios innovado-
en 1983 ascendía a casi 2 000 millones de dólares. Tanto res que satisfagan por completo sus requerimientos
la compañía como su principal sindicato, Amalgamated existentes y latentes.
Clothing and Textile Workers, estaban preocupados. Al 3. Establecer, como forma de vida, procesos de ad-
compararse con su competencia, Xerox descubrió que ministración y trabajo que permitan que todas las
tenía nueve veces más proveedores, el doble de em- personas en Xerox busquen en forma continua la
pleados, tiempos de ciclo que duraban dos meses más, mejora en la calidad y la satisfacción de los requeri-
rechazos multiplicados por 10 y siete veces más defectos mientos del cliente.
de manufactura en los productos terminados. Era claro
que se requerían cambios radicales. Además, “Liderazgo a través de la calidad” se dirigía
hacia el logro de cuatro metas en todas las actividades
Liderazgo por medio de la calidad de Xerox:
En 1983, el presidente de la compañía, David T. Kearns,
se convenció de que Xerox necesitaba una estrategia de t.FUBEFMDMJFOUFDPOWFSUJSTFFOVOBPSHBOJ[BDJØODPO
excelencia exhaustiva de largo alcance, además de un la que los clientes estén ávidos de hacer negocios.
cambio en su cultura de administración tradicional (véase t .FUB EFM FNQMFBEP DSFBS VO BNCJFOUF FO FM RVF
la figura 1.4). Kearns estaba consciente del éxito de la todos puedan enorgullecerse de la organización y
subsidiaria japonesa Fuji, de Xerox, en cuanto a la imple- sentirse responsables por su éxito.
FIGURA 1.4 Origen del imperativo de calidad de Xerox en 1983
Xerox es un modelo de éxito a

finales de la década de 1960 y
principios de la de 1970.
Xerox comienza a dar la vuelta
a la situación. Para 1992, su
ROA es el más alto en 11 años
30 El rendimiento sobre los y Xerox es la única compañía
Japan Inc., se enfoca en el activos (ROA) llega a 4% estadounidense que recupera
mercado estadounidense de abajo en 1983-1984. una participación del mercado
fotocopiadoras en 1979. “Liderazgo a través de la de los japoneses.
25
calidad” inició en 1983.
20
Premios a
% de ROA
la calidad
15
CRISIS
10
© Cengage Learning
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 1 1 1
73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 988 989 990
t.FUB EF OFHPDJPT JODSFNFOUBS MBT HBOBODJBT Z MB mejorar los procesos de facturación se retomaron de
presencia a una tasa más rápida que los mercados American Express.
en los que Xerox compite. La medición de la satisfacción del cliente y la capa-
t.FUBEFQSPDFTPVTBSMPTQSJODJQJPTEFi-JEFSB[HP citación eran componentes importantes del programa.
a través de la calidad” en todo lo que hace Xerox. Cada mes se enviaban por correo 40 000 encuestas a
los clientes, buscando retroalimentación sobre el de-
“Liderazgo a través de la calidad” cambió de mane- sempeño del equipo, las ventas, el servicio y el apoyo
ra radical la forma en que Xerox hacía negocios. Todas administrativo. Cualquier insatisfacción detectada se
las actividades, como planeación del producto, distribu- trataba de inmediato y por lo general se resolvía en
ción y establecimiento de objetivos unitarios, iniciaron cuestión de días. Cuando el programa se instituyó, to-
con un enfoque en los requerimientos del cliente. El dos los empleados de Xerox en todo el mundo, y en
benchmarking (identificar y estudiar a las compañías y todos los niveles de la compañía, recibieron la misma
organizaciones que desempeñan mejor las funciones capacitación en principios de calidad. Esta formación
de negocios vitales, y luego incorporar las ideas de comenzó con la gerencia de nivel alto y se filtró hacia
esas organizaciones en las operaciones de la empresa) abajo a cada nivel de la empresa. Cinco años, cuatro
se volvió un componente importante de los esfuerzos millones de horas de trabajo y más de 125 millones de
de calidad de Xerox. Ésta realizó el benchmarking de dólares después, todos los empleados habían recibido
más de 200 procesos con aquellos de las compañías el entrenamiento relacionado con la calidad. En 1988,
no competitivas. Por ejemplo, las ideas para mejorar la alrededor de 79% de los empleados de Xerox se habían
programación de la producción vinieron de Cummins integrado en equipos de mejora de la calidad.
Engine Company, el concepto para mejorar el sistema Se dieron otros pasos. Xerox trabajó con los provee-
de distribución provino de L. L. Bean y el modelo para dores para mejorar sus procesos, implementar métodos
estadísticos y un proceso de calidad total, y apoyar un David Kearns, comentó que la calidad es “una carrera
concepto de inventario justo a tiempo. Los proveedores sin línea de meta”.
que se unieron a estos esfuerzos se integraron en las
primeras fases de los diseños de productos nuevos y se
les recompensó con contratos a largo plazo. Crisis y renovación de la calidad
El compromiso y la participación de los empleados Durante la década de 1990, Xerox creció a un ritmo
también representó un esfuerzo importante. Xerox constante. Sin embargo, a finales del siglo XX, la desace-
siempre tuvo buenas relaciones con sus sindicatos. En leración de la tecnología, junto con una disminución en
1980, la compañía firmó un contrato con su sindicato el enfoque en la calidad por parte de la alta gerencia
principal, Amalgamated Clothing and Textile Workers, corporativa, produjeron una disminución significativa
en el que alentaba la participación de sus miembros en en el precio de las acciones y una nueva crisis (véase
los procesos de mejora de la calidad. Fue el primer pro- la figura 1.5). Un cambio radical en la alta gerencia,
grama en la empresa que vinculó a los gerentes con los que resultó en un nuevo liderazgo corporativo, renovó
empleados en un enfoque de solución de problemas el rumbo de la compañía hacia la calidad, e inició con
mutuo y sirvió como un modelo para otras corporacio- “Nueva Calidad” (“New Quality”) en 2001, lo que con-
nes. Un contrato subsiguiente incluyó la provisión de que dujo a la actual iniciativa “Six Sigma Esbelto” (“Lean
“todos los empleados apoyarán el concepto de mejora Six Sigma”) .
continua de la calidad mientras reducen los costos de la La filosofía de “Nueva Calidad” amplió el legado de
calidad por medio del trabajo en equipo”. calidad establecido en el proceso “Liderazgo a través
Más importante aún, la gestión se volvió el modelo de la calidad” de 1983. Poco después, conforme Six
para la nueva forma de hacer negocios. Se requirió que Sigma se volvió más popular en Estados Unidos, este
los gerentes practicaran la calidad en sus actividades enfoque se refinó alrededor de un proceso de mejora
diarias y promovieran la filosofía de “Liderazgo a través estructurado basado en el mismo concepto, pero con
de la calidad” entre sus colegas y subordinados. Los énfasis en el comportamiento y el liderazgo para lograr
sistemas de recompensas y reconocimientos se mo- la excelencia en el desempeño. El nuevo impulso, esta-
dificaron para centrarse en el trabajo en equipo y los blecido en 2003 y llamado “Six Sigma Esbelto” (véase
resultados de calidad. Los gerentes se convirtieron en el capítulo 9 para obtener una exposición detallada),
coaches, involucrando a sus empleados en el acto de incluye una infraestructura dedicada y un compromiso
dirigir el negocio sobre una base rutinaria. de recursos para enfocarse en las cuestiones clave del
Desde el inicio de “Liderazgo a través de la calidad” negocio: oportunidades vitales del cliente, capacita-
hasta el punto en que la organización Business Pro- ción significativa de los empleados y especialistas en
ducts and Systems (Productos y Sistemas de Negocios) la mejora “Cinta Negra” (“Black Belt”), un proceso de
de Xerox obtuvo el Premio Malcolm Baldrige a la Cali- selección de proyectos motivado por el valor y un incre-
dad Nacional, en 1989, algunos de los impactos más mento en el enfoque en el cliente con una vinculación
evidentes del programa fueron: clara con la estrategia y los objetivos del negocio. Los
principios básicos apoyan el valor central “Entregamos
1. Las tasas de rechazo en la línea de montaje calidad y excelencia en todo lo que hacemos” y se de-
cayeron de 10 000 partes por millón a 300 partes claran como:
por millón.
2. Noventa y cinco por ciento de las refacciones t&NQMFBEPT FOGPDBEPT FO FM DMJFOUF SFTQPOTBCMFT
suministradas ya no necesitaba inspección; en por los resultados del negocio, son fundamentales
1989, todo el año transcurrió libre de defectos para para nuestro éxito.
30 proveedores estadounidenses. t/VFTUSPBNCJFOUFEFUSBCBKPQPTJCJMJUBMBQBSUJDJQB-
3. El número de proveedores se redujo de 5 000 ción, la velocidad y el trabajo en equipo basados en
a menos de 500. la confianza, el aprendizaje y el reconocimiento.
4. El costo de las refacciones compradas se redu- t5PEPTFO9FSPYUJFOFOPCKFUJWPTEFOFHPDJPTBMJOFB-
jo en 45%. dos con la dirección de Xerox. Se usa un proceso
5. A pesar de la inflación, los costos de manufac- disciplinado para evaluar el progreso hacia la entre-
tura disminuyeron 20%. ga de resultados.
6. El tiempo de desarrollo del producto disminu- t-PT QSPDFTPT EF USBCBKP DFOUSBEPT FO FM DMJFOUF
yó 60%. apoyados por el uso disciplinado de herramientas
7. La calidad general del producto mejoró 93%. de calidad, hacen posibles los cambios rápidos y
producen resultados de negocios predecibles.
Xerox aprendió que la satisfacción del cliente, más t5PEPTUPNBOMBSFTQPOTBCJMJEBEEFDPNVOJDBSZBD-
la motivación y el entusiasmo del empleado dieron tuar de acuerdo con los puntos de referencia y el
como resultado un aumento en la participación de mer- conocimiento que permitan el cambio rápido en los
cado y una mejora en el ROA. En 1989, su presidente, mejores intereses de clientes y accionistas
FIGURA 1.5 Refortalecimiento de la calidad para abordar una nueva crisis

Porcentaje de crecimiento de las acciones
500%
Xerox pierde su enfoque
en la calidad.
“New Quality” se
lanza como preludio
a “Lean Six Sigma”
de Xerox.
Xerox disfruta de un gran
crecimiento.
NUEVA
CRISIS
0%
19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20
91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03
El nuevo liderazgo
corporativo renueva Xerox hace un
© Cengage Learning
el interés por la compromiso con
calidad. Lean Six Sigma.
Los componentes clave de Lean Six Sigma de Xerox son t&OGPRVFEJTDJQMJOBEPFOFMCFODINBSLJOH

los siguientes: t&TUBCMFDFVOQMBOUFBNJFOUPEFDVBUSPQBTPTDP-
mún para el benchmarking.
1. Proceso de excelencia del desempeño t"MJFOUBBUPEPTMPTFNQMFBEPTBFTUBSDPOTDJFO-
t"QPZB VOB BMJOFBDJØO NÈT DMBSB Z TJNQMF EF MB tes de los mercados cambiantes.
dirección corporativa con objetivos individuales. t7JODVMBDJØOTØMJEBDPOFMQSPDFTPEFFYDFMFODJB
t&OGBUJ[BMBJOTQFDDJØOFWBMVBDJØODPOUJOVBEFMBT del desempeño y el DMAMC.
prioridades del negocio. 4. Comportamientos y liderazgo
t7ÓODVMPTDMBSPTDPOMBTUFOEFODJBTEFMNFSDBEP t3FGVFS[BFMFOGPRVFFOFMDMJFOUF
el benchmarking y el Six Sigma Esbelto. t&YQBOEFMBTIBCJMJEBEFTJOUFSBDUJWBTQBSBJODMVJS
t"QPZB VO NPEFMP EF FWBMVBDJØO EFM OFHPDJP más efectividad de equipo.
“tipo Baldrige” simplificado. t1SPNVFWFVOBUPNBEFEFDJTJPOFTNÈTSÈQJEBF
2. Proceso DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar, introduce una nueva herramienta de reuniones.
controlar)
t#BTBEPFOFMQMBOUFBNJFOUP4JY4JHNBQSPCBEP El núcleo del Lean Six Sigma de Xerox es el proce-
en la industria con velocidad. so de excelencia en el desempeño, que se ilustra en la
t$VBUSP QBTPT BQPZBO MPT QSPZFDUPT EF NFKPSB- figura 1.6. Consiste en tres fases: establecer dirección,
miento, establecen metas. implementar la dirección y entregar e inspeccionar re-
t4F VTB QBSB DBQUVSBS PQPSUVOJEBEFT P SFTPMWFS sultados. Comienza en lo más alto de la organización
problemas en forma proactiva. —incluso el presidente y el director ejecutivo tienen
t$POKVOUP DPNQMFUP EF IFSSBNJFOUBT FTCFMUBT Z un plan de excelencia en el desempeño individual con
Six Sigma. objetivos alineados con las metas de la organización, y
3. Tendencias del mercado y benchmarking medidas y objetivos para la evaluación. Esta perspectiva
t3FGVFS[BFMFOGPRVFFOFMNFSDBEPZBMJFOUBMB proporciona una comunicación clara de la dirección y
visión externa. responsabilidad por los objetivos.
FIGURA 1.6 Proceso de excelencia en el desempeño de Xerox
Objetivos individuales
Implementar (Planes de excelencia del
dirección desempeño)
Clientes Valor del cliente

Mercados Establecer Inspeccionar y
Valores dirección entregar resultados
Resultados del
Prioridades negocio
APRENDIZAJE
© Cengage Learning
Se utiliza un diseño estructurado para priorizar y selec- empresas a mejorar. Una aportación se realizó en la
cionar proyectos que tienen grandes beneficios relati- Biblioteca Pública de Brooklyn. Usando Six Sigma Es-
vos al esfuerzo que implica lograrlos, así como métodos belto, el equipo de Servicios Globales (Global Services)
estadísticos, sistemas de flujo de trabajo esbelto y otras de Xerox dirigió a los administradores de la biblioteca a
habilidades de administración del proceso para impul- través de un análisis basado en hechos hacia la búsque-
sar la mejora desde una base fáctica objetiva, conduci- da de procesos centrales para hacerlos controlables y
da por la metodología DMAMC. luego automatizarlos, dando como resultado el sistema
Las tendencias del mercado y el benchmarking completo Administración de Acceso de Clientes (Patron
ayudan a proporcionar la perspectiva externa requerida Access Management) que incorporó de manera eficaz
para liderar el mercado con productos, servicios y solu- personas, procesos y tecnología para proporcionar un
ciones innovadores y agregar valor a la experiencia del mejor servicio y liberar tiempo para el personal de la
cliente. Este componente alienta a todas las personas a biblioteca.
compartir la información y el conocimiento que posibi-
liten los cambios en beneficio de clientes y accionistas.
Por último, las conductas y el liderazgo refuerzan los Aspectos importantes para análisis
comportamientos enfocados en el cliente, que se basan 1. Contraste “Liderazgo a través de la calidad”
en el principio de que “la calidad es responsabilidad de y Six Sigma Esbelto como iniciativas de calidad de
todos los empleados de Xerox”. Xerox. ¿Cómo se distinguen sus motivaciones?
En 2003, Xerox capacitó a más de 1 000 líderes en ¿Qué diferencias o semejanzas son evidentes en los
toda la compañía y comunicó a todos los empleados principios que hay detrás de estas iniciativas y la
este planteamiento de negocios, las diferencias clave forma en que se implementaron?
de su legado de calidad así como las expectativas, y 2. ¿Qué lecciones aportaría esta experiencia —en
movió con rapidez los conceptos Lean Six Sigma desde particular al responder a la nueva crisis— a otras
la manufactura y la cadena de suministro hacia todas organizaciones?
las áreas del negocio. Luego de que Lean Six Sigma se 3. Analice el significado de la frase “La calidad es
internalizó en Xerox, ésta comenzó a usar su experien- una carrera sin línea de meta”. ¿Cuál es su impor-
cia en los servicios de consultoría para ayudar a otras tancia para Xerox o cualquier organización?
CAPÍTULO
2
Fundamentos de la
administración de la calidad
SÍNTESIS DEL
CAPÍTULO
PERFILES DE CALIDAD: Sistemas de administración de la calidad

Texas Nameplate Company, Inc. y Familia de normas ISO 9000
MEDRAD Creación de sistemas de administración de
la calidad eficaces
Filosofía de Deming
Los 14 principios de Deming Resumen de puntos clave y terminología
Conocimiento profundo CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
Filosofía de Juran Cómo se dio vida a los principios de la
Filosofía de Crosby calidad en KARLEE
Comparación entre Deming, Juran y Crosby
Otros filósofos de la calidad ISO 9000 y el sistema de administración
A. V. Feigenbaum de la calidad de Sears
Kaoru Ishikawa
Preguntas de repaso
Principios, prácticas y técnicas de
administración de la calidad Preguntas para discusión
Principios de administración de la calidad Proyectos, etcétera
Prácticas de administración de la calidad
CASOS
Técnicas de administración de la calidad
Citación disciplinaria
Variación y pensamiento estadístico
Santa Cruz Guitar Company
Cómo entender la variación
Experimentos de Deming sobre las cuentas Walker Auto Sales and Service
rojas y el embudo Informe de ventas trimestral
E
n la década de 1890, Caesar Ritz definió los estándares para un hotel de lujo; éstos se con-
virtieron en las responsabilidades de los empleados en términos de calidad —el “Damas
y caballeros que sirven a damas y caballeros”— en la empresa actual Ritz-Carlton Hotel
Company: anticiparse a los deseos y las necesidades de los huéspedes, resolver sus problemas y
mostrar una conducta genuinamente atenta hacia ellos y entre sí. La dirección de Ritz-Carlton
reconoció que la clave para garantizar que estos compromisos se realizaran era crear una “Fuer-
za laboral calificada y empoderada que trabajara con orgullo y alegría”. El concepto de “orgullo
y alegría” en el trabajo —y su impacto sobre la calidad— es uno de los fundamentos de la filo-
sofía de W. Edwards Deming. A éste, lo mismo que a Joseph M. Juran y Philip B. Crosby, se le
considera uno de los verdaderos “gurúes de la administración” en la revolución de la calidad.
Sus discernimientos sobre cómo medirla, administrarla y mejorarla han ejercido una influencia
profunda en innumerables administradores (gerentes y directivos) y en corporaciones comple-
tas de todo el mundo.
47
En este capítulo se presentan las filosofías de estos tres líderes sobre la administración de
la calidad, sus semejanzas y diferencias, y también se analizan sus aportaciones individuales
a la práctica de la administración moderna. Además, se estudian las contribuciones de otros
individuos esenciales que han coadyuvado a dar forma al pensamiento actual sobre este tema.
Sus aportaciones establecieron los principios de la calidad total y la instrumentación de los
sistemas de su administración, como la norma ISO 9000, que también se presenta en este
capítulo.
PERFILES DE CALIDAD
Texas Nameplate Company, Inc. y MEDRAD
Fundada en 1946, Texas Nameplate Company, Inc. (TNC), Durante más de 40 años, MEDRAD ha sido una em-
con sólo 43 empleados, fabrica y vende etiquetas de presa comprometida con el mejoramiento de la salud de
identificación e información que se colocan en refrige- los pacientes, para ello ha desarrollado, comercializado
radores, maquinaria petrolífera, válvulas de alta presión, y ofrecido dispositivos médicos de imagenología, entre
camiones, equipo de cómputo y otros productos fabri- otros, innovadores y asequibles, para el diagnóstico y el
cados por más de 1 000 clientes en todo Estados Unidos tratamiento de las enfermedades. MEDRAD ha creado un
y en otros nueve países. TNC ha depurado los atributos ambiente de distribución de la toma de decisiones que
ásperos inherentes a una empresa de tamaño pequeño sustenta a una cultura con un desempeño elevado. La
—desde las comunicaciones racionalizadas y la rapidez toma de decisiones se realiza en el momento de la inte-
en la toma de decisiones hasta las metas compartidas racción con el cliente, quien puede ser un comprador, un
y los líderes accesibles— para convertirlos en ventajas empleado o cualquier otra parte interesada de MEDRAD.
competitivas. Empezó por transformar la estructura de Este modelo permite que la organización responda con
liderazgo jerárquica tradicional en otra más horizontal agilidad y rapidez ante las necesidades de las unidades de
basada en equipos de trabajo, construida sobre la base negocios, los clientes y los empleados. La empresa se vale
del respeto mutuo y orientada hacia la filosofía de que de métodos sistemáticos para registrar las expectativas y
el “Miedo es inútil; lo que se necesita es confianza”. El preferencias de los clientes mediante varios puestos de
resultado de esto es una organización unida y sintoniza- escucha o registro, asociaciones comerciales y otros me-
da finamente con las necesidades de sus clientes. TNC canismos y las comunica al equipo de ventas apropiado
busca crear un ambiente de aprendizaje continuo que para su análisis. El Proceso de Quejas de los Clientes se
permita a los equipos de trabajadores empoderados en- concentra en proporcionar una respuesta oportuna y una
cargarse de los procesos y entregar productos y servicios solución adecuada a los problemas de los consumidores
con una “calidad estelar”. A los empleados que mantie- y garantiza que la organización determine las causas y
nen contacto con los clientes se les empodera para que realice las acciones correctivas. Debido a que sus prácti-
resuelvan las quejas que éstos manifiestan sin consultar cas se concentran en el cliente, las puntuaciones gene-
antes con la dirección, y los trabajadores de producción rales en el índice Net Promoter (NP) Scores de MEDRAD
son responsables de adaptar los procesos para optimizar (una medición de la lealtad de los clientes definida por
las aportaciones que se hacen a las metas de la compañía y el nivel de ventas y canalizaciones reiteradas) han sido
cumplir con las normas establecidas por el equipo. TNC constantemente de 60% o superiores, en comparación
redujo sus defectos de 3.65% a casi 1% en cuatro años. con las marcas de 50% o mayores de otras organiza-
Los clientes asignan regularmente a la compañía una ciones durante los mismos periodos. En el ámbito del
calificación de “excelente” (5 a 6 en una escala de 6) en apoyo a los servicios, MEDRAD obtuvo una puntuación
12 ámbitos de negocios medulares, como calidad de pro- reiterada de 80% o más en comparación con el 50% del
ducto, desempeño confiable, entrega a tiempo y satis- mejor parámetro en su clase.
facción general, y en la encuesta a los empleados, éstos
manifiestan que los rumbos más importantes son cinco:
salario justo, satisfacción con el contenido del trabajo,
Fuentes: Malcolm Baldrige National Quality Award, perfiles de
reconocimiento, justicia-respeto y desarrollo profesional; los ganadores, y guión del video Quest for Excellence de 2002,
los cuales superaron las normas nacionales en un margen National Institute of Standards and Technology, Department of
significativo. Commerce.
CÁPITULO 2 Fundamentos de la administración de la calidad 49
FILOSOFÍA DE DEMING
Ninguna persona ha ejercido más influencia sobre la administración de la calidad que el doctor
W. Edwards Deming (1900–1993). Obtuvo un doctorado en física y se formó como experto en es-
tadística, por lo que buena parte de su filosofía se remonta a estas raíces. Trabajó para la Western
Electric durante su época pionera en el control de calidad estadístico en las décadas 1920 y 1930.
Deming reconoció la importancia de ver los procesos administrativos desde el punto de vista es-
tadístico. Durante la Segunda Guerra Mundial impartió cursos de control de calidad como parte
del esfuerzo de defensa nacional de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que enseñar estadística
solamente a ingenieros y trabajadores fabriles nunca resolvería los problemas de calidad funda-
mentales que la manufactura necesitaba abordar. Pese a sus numerosos esfuerzos, sus intentos por
transmitir el mensaje de la calidad a los directivos de las empresas en Estados Unidos se ignoraron.
Poco después de la Segunda Guerra Mundial, se le invitó a Japón para ayudar a ese país a
realizar un censo. Los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la utilidad de éstas para
las empresas estadounidenses durante la guerra. En consecuencia, pronto empezó a enseñarles
control de calidad estadístico. Sin embargo, su pensamiento iba más allá de la mera estadística.
Deming predicaba la importancia del liderazgo de la alta dirección, de las asociaciones entre
cliente y proveedor y el mejoramiento continuo en el desarrollo de los productos y los proce-
sos de manufactura. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas y el resto, como se dice, es
historia. La influencia de Deming sobre la industria japonesa fue tan grande que la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el Premio Deming a la Aplicación en 1951 para
reconocer a las compañías que mostraban un grado elevado de logro en las prácticas de calidad.
Deming también recibió el mayor honor de Japón, la Orden Real del Tesoro Sagrado, de manos
del emperador. El ex presidente del consejo de NEC Electronics dijo una vez: “No hay día en que
no piense en lo que el doctor Deming significa para nosotros”.
Aunque Deming vivía en Washington, D.C., permaneció casi desconocido en Estados Uni-
dos hasta 1980, cuando la NBC transmitió un programa titulado “Si Japón puede… ¿por qué
nosotros no?”. En el documental se hacía hincapié en las aportaciones de Deming a Japón y su
labor posterior con Nashua Corporation. Poco después, su nombre se encontró con frecuencia
en boca de los ejecutivos de las corporaciones estadounidenses. Compañías como Ford, GM y
Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad. Para su sorpresa, De-
ming no diseñó “un programa de mejoramiento de la calidad” para estas empresas. Su meta era
sembrar las semillas del conocimiento sobre la calidad para que a partir de éste gerentes y eje-
cutivos pudieran aprender y así desarrollar sistemas de administración de calidad eficaces. De-
ming trabajó con pasión hasta su muerte en diciembre de 1993 a los 93 años de edad, sabiendo
que le quedaba poco tiempo para marcar la diferencia en su tierra natal. Cuando se le preguntó
cómo le gustaría que se le recordara, Deming respondió, “Proba-
blemente ni me recuerden”. Luego, después de una larga pausa,
¿Cuánta influencia ejerció Deming? agregó, “Bueno, quizá… como alguien que pasó su vida tratando
El número correspondiente al 60º de impedir que Estados Unidos se suicidara”.1
aniversario de la revista Motor Trend A diferencia de otros expertos y consultores de la administra-
enumeró ocho “acontecimientos ción, Deming nunca definió o describió con precisión la calidad.
En su último libro afirmó: “Un producto o un servicio posee cali-
automotrices que cambiaron al dad si ayuda a alguien y si goza de un mercado bueno y sostenible”.3
2
mundo”. Uno de ellos fue “1950: W. Desde su perspectiva, la variación es la principal responsable de la
Edwards Deming dicta conferencias mala calidad. En los ensamblajes mecánicos, por ejemplo, las varia-
a la Unión de Científicos e Ingenieros ciones de las especificaciones en lo que respecta a las dimensiones
de las piezas generan un rendimiento inconsistente, así como un
Japonenses”. La revista observó que desgaste y una falla prematuros. De igual modo, las inconsistencias
Toyota, Honda, Nissan “todas deben en el comportamiento humano en el servicio frustran a los clientes
su éxito al sabio que Estados Unidos y perjudican la reputación de las compañías. Para reducir la varia-
ignoró”. ción, Deming abogaba por el interminable ciclo del mejoramiento
continuo basado en el análisis estadístico.
FIGURA 2.1
La reacción en
cadena de Deming Mejora la calidad
Disminuyen los costos porque hay menos

reelaboración, menos errores, menos
demoras e inconvenientes y un mejor
aprovechamiento del tiempo y los materiales
Mejora la productividad
Con una mejor calidad y un precio

menor se capta mercado
Se permanece en el negocio
Se proporcionan más y más empleos
Fuente: Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, © 2000 Massachusetts Institute of Technology,
con autorización de The MIT Press.
La filosofía de Deming se concentra en las mejoras continuas en la calidad de los productos

y servicios al reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño, la manufactura y los pro-
cesos de servicio bajo el liderazgo de la alta dirección de la empresa. Deming también proponía
que la calidad superior genera una productividad más elevada, lo que a su vez conduce a la for-
taleza competitiva en el largo plazo. La teoría de Deming sobre la reacción en cadena (véase la
figura 2.1) resume este planteamiento. Consiste en que las mejoras en la calidad generan costos
más bajos porque producen menos revisiones, escasos errores y pocas demoras e inconvenien-
tes, así como un mejor aprovechamiento del tiempo y los materiales. Las reducciones en los
costos, a su vez, resultan en incrementos en la productividad. Con una mejor calidad y precios
más bajos una empresa puede lograr una mayor participación de mercado y, por tanto, perma-
necer en el negocio, proporcionando así cada vez más empleos. Deming hacía hincapié en que
la alta dirección de las empresas debía asumir la responsabilidad absoluta de mejorar la calidad.
Los 14 principios de Deming

En su trabajo inicial en Estados Unidos, Deming promovió 14 principios (véase la tabla 2.1)
que representaban una desviación radical respecto al pensamiento y la práctica de la adminis-
tración. En ese tiempo (las décadas de 1960 y 1970), la manufactura se regía por cuotas y una
estricta medición del trabajo, con relaciones de confrontación entre los trabajadores y la geren-
cia. Muchas organizaciones eran administradas por directivos autocráticos a quienes interesaba
muy poco escuchar a los clientes, hacer participar a su fuerza de trabajo o mejorar la calidad.
Deming consideraba que las empresas no podían prosperar y crecer con ese tipo de gestión, y
propuso 14 principios para lograr la excelencia en la calidad. Aunque las prácticas gerenciales
en la actualidad son muy distintas de las que había cuando Deming promovió su filosofía, los
14 principios aún transmiten ideas importantes y brindan orientación para administrar a las or-
ganizaciones eficaces. Consideremos brevemente las lecciones medulares de cada uno de estos
principios.
TABLA 2.1
Los 14 principios 1. Crear y dar a conocer a todos los empleados un planteamiento de los objetivos y finali-
de Deming dades de la compañía u organización. La dirección debe demostrar constantemente su
compromiso con este planteamiento.
2. Aprender la nueva filosofía, alta dirección y empleados.
3. Entender el propósito de la inspección para mejorar los procesos y reducir los costos.
4. Terminar con la práctica de conceder negocios con base sólo en la etiqueta del precio.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
6. Instituir la capacitación.
7. Enseñar e instituir el liderazgo.
8. Eliminar el miedo. Generar confianza. Crear una atmósfera propicia para la innovación.
9. Optimizar, en función de los objetivos y las finalidades de la compañía, los esfuerzos de
equipos, grupos, divisiones de personal.
10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza laboral.
11. a) Eliminar las cuotas numéricas de producción, y, en cambio, aprender e instituir mé-
todos de mejoramiento.
b) Eliminar la APO [administración por objetivos] y, en cambio, aprender cuáles son las
capacidades de los procesos y cómo mejorarlos.
12. Eliminar las barreras que impiden que la gente se sienta orgullosa de su trabajo.
13. Fomentar la educación y el mejoramiento personal de todos.
14. Emprender acciones para lograr la transformación.
Fuente: Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, figures: Fourteen Points, versiones condensadas y ampliadas,
páginas 23–24, © 2000 Massachusetts Institute of Technology, con autorización de The MIT Press.
Principio 1: Crear una visión y demostrar compromiso Una organización debe definir
sus valores, misión y visión del futuro para dar rumbo en el largo plazo a su cuerpo directivo
y de empleados. Deming consideraba que los negocios no debían existir simplemente para ob-
tener ganancias; son entidades sociales cuyo propósito fundamental es servir a sus clientes y
empleados. Para cumplir con este propósito, deben adoptar una visión de largo plazo, invertir
en innovación, educación y capacitación, y asumir la responsabilidad de proporcionar empleo y
mejorar la posición competitiva de una empresa. Esta responsabilidad corresponde a la alta ge-
rencia. El liderazgo eficaz comienza con el compromiso, pero establecer un compromiso con la
excelencia en la calidad y el desempeño aún es difícil para los gerentes y directivos. Aun cuando
éstos hayan realizado una evaluación concienzuda de su organización y sepan lo que necesitan
modificar, es posible que no aprovechen en forma eficaz las oportunidades.4 Las razones de esto
van desde la negación (“¡No podemos estar tan mal!”) hasta las excusas (“Tenemos varias cosas
entre manos justo ahora”).
Principio 2: Aprender la nueva filosofía Las formas históricas de administrar construi-

das sobre prácticas anticuadas del siglo xx como las cuotas numéricas o los eslóganes motiva-
cionales no funcionarán en el ambiente de negocios global de la actualidad. No obstante, algunas
organizaciones, como los centros de atención al cliente, aún se manejan así. Para sobrevivir en
el ambiente competitivo actual, las compañías deben adoptar un método de calidad orientado
hacia el cliente. Para lograrlo, todos, desde la sala de juntas hasta el almacén, deben aprender y
entender los principios de la excelencia en la calidad y el desempeño. Sin embargo, las personas
cambian de trabajo y las organizaciones por lo general tienen memoria de corto plazo; ambas
necesitan renovarse continuamente para aprender nuevos métodos y reaprender otros viejos. A
esto se le llama “aprendizaje organizacional” y se abordará en un capítulo posterior.
Principio 3: Entender la inspección En el siglo xx, la inspección era el medio principal de

control de calidad; las compañías empleaban a docenas o hasta cientos de inspectores, a veces
tantos como trabajadores de producción regulares. La inspección rutinaria reconoce que hay
defectos, alienta una falta de atención hacia la calidad por parte de los trabajadores de produc-
ción y no agrega valor al producto. La reelaboración y la disposición del material defectuoso
mengua la productividad e incrementa los costos. Deming alentaba a los trabajadores a asumir
la responsabilidad por su trabajo, en lugar de dejar los problemas para alguien más en la línea de
producción. Defendía una mayor inspección intermedia en el proceso y el uso de instrumentos
estadísticos que coadyuvaran a eliminar la inspección posterior a la producción. Por tanto, la
inspección debe utilizarse como una herramienta de recopilación de información para mejo-
rar, no como un medio para “garantizar” la calidad. En la actualidad, esta nueva función de la
inspección se ha integrado en las prácticas de la administración de la calidad en la mayoría de
las empresas. Con todo, pocos gerentes en verdad entienden las variaciones en la producción y
cómo aprovechar los datos intermedios del proceso para mejorar. Al entender y tratar de redu-
cir la variación, los gerentes eliminan muchas fuentes de inspección innecesarias, aminorando
con ello los costos que no agregan valor, asociados con las operaciones.
Principio 4: Dejar de tomar decisiones sólo con base en el costo Los departamentos
de compras se han regido desde hace mucho por la reducción de los costos al nivel mínimo y la
competencia entre los proveedores sin considerar la calidad. En 1931, Walter Shewhart señaló
que el precio no tiene sentido si no hay calidad.5 (Piense en la definición de la calidad basada en
el valor que se estudió en el capítulo 1.) Sin embargo, a los gerentes de compras se les ha evalua-
do comúnmente en función de la cantidad de dinero que gastan. Deming reconocía que los cos-
tos directos asociados con los materiales de calidad deficiente que surgen durante la producción
o durante los periodos de garantía, lo mismo que la pérdida de la buena voluntad del cliente,
pueden rebasar con mucho los “ahorros” en costos percibidos por el departamento de Compras.
Por tanto, dicho departamento debe entender su función como proveedor para la producción y
su impacto en el sistema.
Deming también exhortaba a las empresas para que establecieran relaciones más duraderas
con menos proveedores, lo que generaba lealtad y oportunidades de mejoramiento mutuo. Los
directivos anteriormente justificaban la existencia de múltiples proveedores por razones de pro-
tección contra huelgas o desastres naturales, pero al mismo tiempo ignoraban los costos “ocul-
tos”, como el número elevado de viajes para visitar proveedores, la pérdida de descuentos por
volumen, los mayores cargos iniciales que dan por resultado altos costos unitarios y un enorme
gasto de inventario y administrativo. Lo que es más importante, el cambio constante de provee-
dores sólo por razones de precio aumenta la variación en el material que se proporciona a pro-
ducción, pues el proceso de cada proveedor es diferente. En comparación, una base reducida de
proveedores disminuye la variación en el interior del proceso, con lo que reduce el desperdicio,
la reelaboración y la necesidad de ajuste para adecuarse a ella. Una relación de largo plazo forta-
lece el vínculo entre proveedor y cliente, permite que el proveedor produzca en mayor cantidad,
mejora la comunicación con el cliente y, por ende, aumenta las oportunidades de mejoramiento
del proceso. El énfasis actual en la administración de la cadena de suministro (ACS) refleja el
logro del principio 4. La ACS se concentra en una visión sistémica de la cadena de suministro
que tiene por objetivo reducir al mínimo los costos totales de dicha cadena y desarrollar relacio-
nes más sólidas con los proveedores.
Principio 5: Mejorar constantemente y siempre Tanto en el diseño como en las ope-

raciones es necesario hacer mejoras. Un mejor diseño de los bienes y servicios deriva de la
comprensión de las necesidades de los clientes, encuestas de mercado continuas y otras fuentes
de retroalimentación, así como del entendimiento de los procesos de manufactura y entrega.
Las mejoras en las operaciones se logran al reducir las causas y los impactos de la variación, y
haciendo que todos los empleados se comprometan a innovar y buscar formas de realizar sus
labores con mayor eficacia y efectividad. Cuando la calidad mejora, la productividad aumenta
y los costos disminuyen, como señala la reacción en cadena de Deming (figura 2.1). En la ac-
tualidad, la mejora continua se reconoce como un recurso de supervivencia necesario en un
ambiente de negocios sumamente competitivo y global. Las herramientas para el mejoramiento
evolucionan de manera constante, y las organizaciones necesitan asegurarse de que sus emplea-
dos las entiendan y apliquen en forma efectiva, lo cual exige capacitación, que es el enfoque del
siguiente principio.
Principio 6: Establecer la capacitación Las personas son el recurso más valioso de una
organización; desean realizar un buen trabajo y requieren capacitación para hacerlo en forma
correcta. La capacitación no sólo mejora la calidad y la productividad, sino que aumenta la
moral del trabajador y demuestra a los empleados que la compañía se compromete con la in-
versión en su futuro. Es preciso que trascienda las habilidades laborales básicas como manejar
una máquina o seguir un guión cuando se habla con los clientes. Debe incluir herramientas de
diagnóstico, análisis y resolución de problemas de calidad e identificar oportunidades de creci-
miento. En la actualidad, muchas empresas cuentan con excelentes programas de capacitación
tecnológica relacionados con la producción directa, pero aún no logran enriquecer las habilida-
des secundarias de su fuerza laboral. Aquí es donde existen algunas de las oportunidades más
rentables para generar un impacto en los resultados de los negocios más importantes.
Principio 7: Instituir el liderazgo Deming reconocía que uno de los mayores impedimen-
tos para el mejoramiento era la falta de liderazgo. La labor del director o el gerente es el lide-
razgo, no la supervisión. La supervisión es simplemente vigilar y dirigir el trabajo; el liderazgo
significa proporcionar orientación para ayudar a los empleados a desempeñarse mejor. Puede
suprimir el elemento de miedo del puesto y fomentar el trabajo en equipo. El liderazgo era, es y
seguirá siendo todo un desafío en cada organización, sobre todo a medida que las nuevas gene-
raciones de directivos y gerentes sustituyan a quienes ya han aprendido a dirigir. Por tanto, este
principio de Deming siempre será pertinente para las organizaciones.
Principio 8: Eliminar el miedo El miedo se manifiesta de muchas formas: a las represalias

o al fracaso, desconfianza ante lo desconocido, duda sobre ceder el control y temor al cambio.
No hay sistema que funcione sin el respeto mutuo de directivos y trabajadores. Los trabajadores
a menudo temen informar sobre los problemas de la calidad porque podrían no cumplir con
sus cuotas, sus incentivos salariales podrían reducirse o se les culparía por los problemas en
el sistema. Los gerentes también dudan en cooperar con otros departamentos, pues los demás
gerentes podrían recibir calificaciones de desempeño y bonificaciones superiores o porque les
preocupan las fusiones o reorganizaciones. La creación de una cultura sin miedo es un proceso
lento, pero puede destruirse en un instante sin una transición del liderazgo y un cambio en las
políticas corporativas. Por consiguiente, los gerentes actuales necesitan seguir siendo sensibles
al impacto que el miedo ejerce en sus organizaciones.
Principio 9: Optimizar los esfuerzos de los equipos El trabajo en equipo ayuda a echar
por tierra las barreras entre departamentos e individuos. Las defensas entre las áreas funciona-
les aparecen cuando los gerentes temen perder poder. La competencia interna por los aumentos
y las calificaciones de desempeño inhibe el trabajo en equipo y la cooperación. Esto genera una
calidad deficiente porque los otros departamentos no entienden lo que quieren sus clientes in-
ternos y no consiguen lo que necesitan de sus proveedores internos. La capacitación y la parti-
cipación del empleado son recursos importantes para eliminar tales barreras.
Principio 10: Eliminar las exhortaciones Muchos de los primeros intentos por mejorar la
calidad se concentraban de modo exclusivo en el cambio conductual. Sin embargo, los carteles,
los eslóganes y los programas motivacionales se dirigen hacia las personas incorrectas. Suponen
que todos los problemas en cuanto a la calidad se deben a la fuerza laboral y pasan por alto la
fuente principal del problema: los sistemas que la gerencia diseña. Un plan debidamente di-
señado que brinda a los trabajadores las herramientas y el entorno correctos generará niveles
más elevados de confianza y motivación que los lemas y las metas.
Principio 11: Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos

(APO) Muchas organizaciones se lideran en función de metas y objetivos arbitrarios. Las nor-
mas y las cuotas no fomentan el mejoramiento, en particular si las recompensas o las evalua-
ciones del desempeño están ligadas al cumplimiento de las cuotas. Los trabajadores reducen la
calidad para alcanzar la meta, y esto sucede incluso con mayor frecuencia de lo que uno podría
imaginarse. Luego, una vez que el objetivo se ha alcanzado, a los trabajadores les quedan pocos
incentivos para continuar; y con frecuencia no harán más de lo que se les pida que hagan. Las
metas arbitrarias, como incrementar las ventas en 5% para el año entrante o reducir los costos el
próximo trimestre en 10%, no tienen sentido sin un método para lograrlas. Deming reconocía
que los limítes son útiles, pero las metas numéricas que se establecen para otros sin incorporar
una técnica para alcanzarlas generan frustración y resentimiento. La dirección debe entender el
sistema y tratar de mejorarlo de manera continua, en lugar de enfocarse en las metas de corto
plazo.
Principio 12: Eliminar las barreras que impiden que la gente se sienta orgullosa de
su trabajo A los empleados fabriles e incluso a los administrativos se les trataba, en palabras
de Deming, como “mercancía”. A los trabajadores de las fábricas a menudo se les asignaban la-
bores monótonas; se les proporcionaban máquinas, herramientas o materiales inferiores; se les
pedía que manejaran artículos defectuosos para cumplir con las presiones de ventas, y que rin-
dieran cuentas a los supervisores que poco sabían sobre el trabajo —y luego se les culpaba cuan-
do había problemas. Las organizaciones eficaces necesitan comprender los factores que motivan
y hacen participar a los trabajadores, así como crear un ambiente en el que éstos se sientan orgu-
llosos de lo que hacen, entiendan el significado de su trabajo y se les recompense por sus logros.
Principio 13: Fomentar la educación y el mejoramiento personal La diferencia entre

este principio y el 6 es sutil. El principio 6 alude a la capacitación en determinadas habilidades
laborales; el principio 13 se refiere a la educación continua general para el desarrollo personal.
Las organizaciones deben invertir en su personal en todos los niveles para garantizar el éxito
en el largo plazo. Una misión fundamental de los negocios, como se planteó en el principio 1,
es proporcionar empleos, pero las empresas y la sociedad también tienen la responsabilidad de
mejorar el valor del individuo. El desarrollo de dicho valor es un método motivacional podero-
so. En la actualidad, muchas compañías entienden que el aumento de la base de conocimiento
general de su fuerza laboral —fuera de las habilidades específicas del trabajo— genera a cambio
muchos beneficios. Sin embargo, otros aún perciben esta labor como un costo que puede recor-
tarse fácilmente cuando es preciso hacer balances financieros.
Principio 14: Emprender acciones Cualquier cambio cultural comienza con la alta direc-
ción e incluye a todos. La modificación de una cultura organizacional es algo que por lo general
se topa con el escepticismo y la resistencia, y que a muchas empresas les resulta difícil enfrentar,
sobre todo cuando numerosas prácticas administrativas tradicionales, que Deming consideraba
que debían eliminarse, están arraigadas profundamente en la cultura de la organización.
Diversas compañías han recurrido a los principios de Deming y en torno a su filosofía han
organizado sus métodos de control de calidad. Algunas empresas, como la ganadora del Pre-
mio Baldrige en 1991, Zytec Corporation, ahora parte de Artesyn Technologies, y Hillerich &
Bradsby, los utilizaron con gran éxito.
Muchos criticaron a Deming porque su filosofía es sólo eso: una filosofía. Carecía de ins-
trucciones y métodos concretos que indicaran a los directivos “cómo hacerlo”, y no correspon-
día a la cultura de negocios tradicional estadounidense. Pero como él decía: “No hay pudines
instantáneos”. La excelencia en la calidad requiere aprendizaje, trabajo arduo y dedicación, y
muchas personas no están dispuestas a comprometerse.

Hillerich & Bradsby
Hillerich & Bradsby Co. (H&B) fabrica el bate de béisbol de la marca Louisville Slugger desde
1884.6 A mediados de la década de 1980, la empresa enfrentó desafíos importantes debido a
los cambios en el mercado y la competencia. Su director ejecutivo, Jack Hillerich, asistió a un
seminario de cuatro días con Deming, lo que estableció los fundamentos para los actuales es-
fuerzos de control de calidad de la empresa. A su regreso del seminario, Hillerich decidió ver
cuáles de los cambios que Deming proponía era posible aplicar en una vieja compañía con un
sindicato añejo y un largo historial de problemas entre los trabajadores y la dirección. Hillerich
convenció a los representantes sindicales de que asistieran a otro de los seminarios de Deming
junto con cinco directivos de la empresa. Después del seminario, un grupo central del personal
sindicalizado y directivo diseñó una estrategia para transformarla. Hablaron de crear confianza
y cambiar a un sistema “que se convirtiera en algo en lo que uno quisiera trabajar”. Los emplea-
dos estaban interesados, pero se mostraban escépticos. Para reiterar su compromiso, los direc-
tivos examinaron los 14 principios de Deming y eligieron varios en los que consideraban que
podían lograr progresos mediante acciones que demostrarían una intención seria de cambio.
Una de las primeras modificaciones fue la eliminación de las cuotas de trabajo ligadas a los sa-
larios por hora y el programa de advertencias y penalidades por incumplimiento de cuotas. Se
inició entonces un método basado en el trabajo en equipo. Aunque sólo algunos trabajadores
aprovecharon la renovación, la productividad general en verdad mejoró a medida que disminu-
yeron las correcciones, pues los trabajadores se sentían orgullosos de su trabajo y fabricaban las
cosas correctamente desde el principio. H&B también eliminó las evaluaciones de desempeño
y el sueldo por comisiones de ventas. Asimismo, concentró sus esfuerzos en la capacitación y la
educación, lo que resultó en la apertura al cambio y el desarrollo de la capacidad para el trabajo
en equipo. En la actualidad, la filosofía de Deming sigue siendo el núcleo de los principios que
rigen a H&B.
Conocimiento profundo
Los 14 principios generaron cierta confusión y malentendidos entre los empresarios porque De-
ming no proporcionó un soporte claro para ellos. Sin embargo, casi al final de su vida, sintetizó
los fundamentos subyacentes de los 14 principios en cuatro elementos simples que denominó
Sistema de Conocimiento Profundo:
1. Reconocimiento de un sistema
2. Comprensión de la variación
3. Teoría del conocimiento
4. Psicología
Sistemas Un sistema es un conjunto de funciones o actividades en una organización que

operan de manera conjunta en su beneficio. Está compuesto por muchos subsistemas más pe-
queños que interactúan entre sí. Por ejemplo, un restaurante de McDonald’s es un sistema que
comprende a quien recibe o toma las órdenes/el subsistema de cajero, el subsistema de prepa-
ración de alimentos y parrilla, el subsistema de autoservicio y el subsistema de entrega de ór-
denes. Éstos se encuentran vinculados como clientes y proveedores internos. De igual modo,
cada sociedad está compuesta por muchas funciones individuales, que en un organigrama se
ven como unidades aisladas. No obstante, como se indicó en el capítulo 1, la mayor parte de los
procesos son interfuncionales. Por tanto, los gerentes deben enfocarse en las interacciones de
las partes y del sistema con otros sistemas y no en las acciones de las diferentes partes tomadas
en forma aislada.
El objetivo de cualquier organismo debe ser que todos los grupos de interés/accionistas, em-
pleados, clientes, comunidad y el ambiente obtengan beneficios en el largo plazo. Para adminis-
trar cualquier sistema, los gerentes deben comprender las interrelaciones entre los componentes
del conjunto y entre los grupos de interés que participan. Russell Ackoff, destacada autoridad en
filosofía de los sistemas, explicó en la forma siguiente la importancia del pensamiento sistémico:
[…] una combinación de las mejores prácticas de cada parte de un sistema tomada en for-
ma aislada no genera el mejor sistema. Ni siquiera se obtiene uno bueno. Una empresa que
cuenta con 12 instalaciones, cada una de las cuales producía las mismas variaciones del mis-
mo tipo de bebida, ha dividido el proceso de producción en 15 etapas. Generó un cuadro en
el que se aprecia cada fábrica (por columna) y cada una de las 15 etapas (por hilera). Luego,
la empresa realizó un estudio para determinar el costo de cada etapa en cada fábrica (un
estudio caro), en el que se identificó a la fábrica que tenía el costo más bajo por etapa. En
cada fábrica, la empresa trató de sustituir cada etapa de las que no generaban el costo más
bajo por la que tenía el costo más bajo en esa misma etapa en otra instalación. Si esto tenía
éxito, cada fábrica produciría siguiendo las etapas con las que se había alcanzado el menor
costo en cada instalación. ¡No funcionó! Las etapas que representaban los costos más bajos
no coincidieron entre las distintas instalaciones. El resultado fueron sólo algunos cambios
cosméticos insignificantes que no justificaron el costo del ejercicio.7
La suboptimización (hacer lo mejor en cada uno de los componentes en lo individual) gene-

ra pérdidas para todos en el sistema. Por ejemplo, comprar materiales al precio más bajo da por
resultado costos excesivos en términos de desperdicios y reparaciones durante la manufactura y
aumenta los costos generales; reducir sólo el costo de la manufactura podría dar lugar a productos
que no cumplen con las especificaciones de los diseñadores y las necesidades de los clientes. Estas
situaciones generan un efecto de ganancia y pérdida. El departamento de Compras gana, el de Ma-
nufactura pierde; el de Manufactura gana, los clientes pierden, y así sucesivamente.
El pensamiento sistémico también se aplica a la administración del personal. Hacer que los
individuos o los departamentos luchen entre sí para obtener recursos es autodestructivo para
una organización. Los trabajadores o departamentos se desempeñarán de modo que se maximi-
ce la ganancia que esperan lograr, no la de la empresa en su conjunto. Por tanto, para optimizar
el sistema se necesita la cooperación interna. De igual modo, las evaluaciones de desempeño
tradicionales no consideran las interacciones dentro del sistema. Hay muchos factores que in-
fluyen sobre el desempeño individual de un empleado, e incluyen los siguientes:
r -BDBQBDJUBDJÓOSFDJCJEB
r -BJOGPSNBDJÓOZMPTSFDVSTPTQSPQPSDJPOBEPT
r &MMJEFSB[HPEFTVQFSWJTPSFTZHFSFOUFT
r *OUFSSVQDJPOFTFOFMUSBCBKP
r 1PMÎUJDBTZQSÃDUJDBTHFSFODJBMFT
En contadas evaluaciones del desempeño se reconocen estos factores y con frecuencia se culpa
a los individuos que tienen poca capacidad para controlar su entorno.
Variación La segunda parte del Conocimiento Profundo es una comprensión básica de la teoría
estadística y la variación. En todas partes vemos variaciones, desde los golpes a las pelotas de golf
hasta las comidas y el servicio en un restaurante. Un instrumento que se denomina quincunce (o ta-
blero de Galton) ilustra el proceso natural de la variación. En un quincunce se dejan caer pequeños
balines por un orificio que está en la parte superior y éstos golpean una serie de clavijas conforme
descienden hacia unas cajas de recolección. Las clavijas hacen que cada balín se mueva en forma alea-
toria a la izquierda o la derecha a medida que golpea con cada clavija en su recorrido descendente.
En la figura 2.28 se aprecia un quincunce simulado por computadora. En la figura 2.3, se
muestra la distribución de frecuencias de donde acabaron los balines en una simulación. Ad-
vierta que la mayor parte de los balines terminan hacia la mitad de la caja, lo que da por resulta-
do una distribución en forma de campana simétrica similar a una distribución normal. Aunque
todos los balines se sueltan desde la misma posición, el resultado final muestra una variación.
FIGURA 2.2 Un quincunce en acción
Quincunce
Quality Gamebox
PQ Systems, Inc.
Fuente: De Quality Gamebox, marca registrada de Productivity-Quality Systems, Inc. Copyright PQ Systems, www.pqsystems.com
Existe el mismo tipo de variación en cualquier proceso de producción o de servicio, debido

en general a factores inherentes al diseño del sistema que no es posible controlar con facilidad.
La variación excesiva resulta en productos que fallan o se desempeñan en forma errática y en un
servicio inconsistente que no satisface las expectativas de los clientes. Los métodos estadísticos
son las principales herramientas que se utilizan para identificar y cuantificar la variación. De-
ming propuso que cada empleado en una empresa debe familiarizarse con las técnicas estadísti-
cas y con otras herramientas de resolución de problemas. La estadística constituye un lenguaje
común que todos los trabajadores —desde los altos ejecutivos hasta los obreros de línea— pue-
den utilizar para comunicarse entre sí. Su valor radica en su objetividad; la estadística deja poco
espacio a la ambigüedad o a los malentendidos.
En la actualidad, la tecnología moderna ha mejorado nuestra capacidad para producir mu-
chas piezas físicas con poca variación; sin embargo, la que se deriva del comportamiento y
el desempeño humanos sigue dificultando los esfuerzos de control de calidad. Deming men-
cionó que la gerencia de las empresas primero debía entender y luego enfocarse en reducir la
variación por medio de mejoras en la tecnología, el diseño de procesos y la capacitación. Con
menos variación se benefician tanto el productor como el consumidor; el primero, al nece-
sitar menos inspección, generar menos desperdicio y reelaboración, y contar con un desem-
peño humano más consistente, lo que conduce a una productividad y a una satisfacción del
cliente mucho mayores. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y ser-
vicios poseen características de calidad similares y que se desempeñarán o entregarán en forma
constante. Esta ventaja puede ser crucial, en especial cuando el consumidor es otra empresa
que utiliza grandes cantidades del producto en sus propias operaciones de manufactura o de
servicio.
FIGURA 2.3 Resultados de un experimento con quincunce
Quincunce
Quality Gamebox
PQ Systems, Inc.
Estadísticas
Cantidad contada = 223
Media = 0.013
Sigma (i) = 1.746
Asimetría = 0.177
Curtosis = 2.942
Presione “R” para regresar o

ESCAPE para salir
Fuente: De Quality Gamebox, marca registrada de Productivity-Quality Systems, Inc. Copyright PQ Systems, www.pqsystems.com
Teoría del conocimiento La tercera parte del Conocimiento Profundo es la teoría del co-
nocimiento, rama de la filosofía que estudia la naturaleza y el alcance de éste, sus premisas y
fundamentos, y la confiabilidad general de sus afirmaciones. Básicamente, los gerentes necesi-
tan entender cómo funcionan las cosas y por qué deben ser efectivas las decisiones que influyen
en el futuro. Cualquier plan racional, por más simple que sea, exige una predicción concerniente a
las condiciones, el comportamiento y la comparación del desempe-
ño, y tales pronósticos deben fundamentarse en una teoría.
En Deming influyó mucho Clarence Por ejemplo, es fácil aprender un método de “recetario” para
Irving Lewis, autor de Mind and the aplicar una fórmula estadística o utilizar una herramienta de aná-
World, libro en el que el autor planteó lisis de datos en Excel de Microsoft. Sin embargo, al hacerlo se
lo siguiente: “No hay conocimiento sin corre el riesgo de usarlas en forma inapropiada. Entender las pre-
misas y la teoría que hay detrás de los instrumentos y las técnicas
interpretación. Si la interpretación, que estadísticas es vital para aplicarlos correctamente. Incontables ge-
representa una actividad de la mente, rentes se valen de un método de recetario similar para realizar su
siempre está sujeta a la revisión de la función de gestión luego de leer el más reciente libro de autoayu-
experiencia adicional, ¿cómo es posible da y seguir ciegamente las recomendaciones de su autor. Muchas
empresas se precipitan hacia la adopción de procedimientos po-
entonces el conocimiento? [...] Un pulares defendidos por consultores de negocios, sólo para darse
argumento que se lleva del pasado al cuenta al final de que el método falla. Copiar un ejemplo exitoso
futuro es a lo sumo probable solamente, sin entenderlo sobre la base de una teoría puede conducir a un
y hasta esta probabilidad debe basarse desastre.
Deming enfatizaba que el conocimiento no es posible sin una
en principios que sean en sí más que teoría, y la mera experiencia no establece una teoría. La experien-
probables”.9 cia sólo describe —no puede comprobarse o validarse— y sola
no es de auxilio en la administración de las empresas. La teoría, por otro lado, ayuda a que uno
entienda las relaciones de causa y efecto que pueden utilizarse para la predicción y la toma de
decisiones gerenciales racionales. Ésta es una de las razones por las que Deming nunca dio a
los directivos de empresas ninguna “solución” o receta para lograr la calidad. Quería que éstos
aprendieran y descubrieran qué funciona y qué es apropiado para sus organizaciones en particu-
lar y que racionalizaran sus decisiones en lugar de simplemente copiar a otros.
Psicología La psicología nos ayuda a entender a la gente, las interacciones entre las personas
y las circunstancias, y entre líderes y empleados, así como cualquier sistema gerencial. Es crucial
diseñar un ambiente de trabajo que promueva la satisfacción y el bienestar del empleado. Bue-
na parte de la filosofía de Deming se basa en entender el comportamiento humano y tratar con
justicia a las personas. La mayoría de los gerentes opera bajo la premisa de que todas se parecen;
sin embargo, son diferentes unas de otras. Un verdadero líder debe ser consciente de estas dife-
rencias y tratar de optimizar las capacidades y preferencias de todos.
Las personas pueden motivarse en forma intrínseca y extrínseca; no obstante, los motiva-
dores más poderosos son intrínsecos. Los individuos nacen con la necesidad de amor y estima
en sus relaciones con otras personas. Algunas circunstancias les proporcionan dignidad y au-
toestima. Por el contrario, aquellas que niegan a la gente estas ventajas apagarán esta motivación
intrínseca. El miedo no motiva a la gente, más bien impide que el sistema alcance su máximo
potencial. Si el personal no disfruta su trabajo no será productivo ni se concentrará en los prin-
cipios de la calidad. La psicología nos ayuda a alimentar y preservar estos atributos positivos
innatos de la gente; de otra forma, recurrimos a zanahorias y varas que no ofrecen valores du-
raderos.
Una de las ideas más controvertidas de Deming es que el salario no constituye un motivador,
cosa que los psicólogos industriales han sostenido durante décadas. El presidente del consejo de
General Motors dijo una vez que si GM duplicara el sueldo de cada empleado, nada cambiaría.
Las recompensas monetarias son una salida para los gerentes que no entienden cómo manejar
la motivación intrínseca. Cuando la alegría en el trabajo pasa a segundo término, detrás de la
obtención de buenas calificaciones, los empleados se rigen por fuerzas externas y deben actuar
para proteger lo que tienen y evitar el castigo.
Impactos del conocimiento profundo Peter Scholtes, renombrado consultor, hace al-
gunas observaciones destacadas sobre el hecho de no entender los elementos que componen el
conocimiento profundo:10
Cuando las personas no entienden los sistemas:
r 1FSDJCFOMPTTVDFTPTDPNPJODJEFOUFTJOEJWJEVBMFTZOPDPNPFMSFTVMUBEPOFUPEFEJWFSTBT
interacciones y fuerzas interdependientes.
r 0CTFSWBOMPTTÎOUPNBT QFSPOPMBTDBVTBTQSPGVOEBTEFMPTQSPCMFNBT
r /PFOUJFOEFODÓNPVOBJOUFSWFODJÓOFOVOBQBSUFEF<VOBPSHBOJ[BDJÓO>QVFEFDBVTBSFT-
tragos en otro lugar o en otro momento.
r $VMQBOBMPTJOEJWJEVPTEFMPTQSPCMFNBTBVODVBOEPÊTUPTUFOHBOQPDBPOVMBDBQBDJEBE
para controlar los sucesos que los rodean.
r /PDPNQSFOEFOFMWJFKPSFGSÃOBGSJDBOPi4FOFDFTJUBUPEBVOBBMEFBQBSBFEVDBSBVOOJÒPu
Cuando las personas no entienden la variación:
r /PQFSDJCFOMBTUFOEFODJBTRVFTFQSFTFOUBO
r 7FOUFOEFODJBTEPOEFOPMBTIBZ
r /PTBCFODVÃOEPMBTFYQFDUBUJWBTTPOSFBMJTUBT
r /PFOUJFOEFOFMEFTFNQFÒPQSFWJPEFNPEPRVFQVFEBOQSFEFDJSFMEFTFNQFÒPGVUVSP
r %FTDPOPDFOMBEJGFSFODJBFOUSFQSFEJDDJÓO QSPOÓTUJDPZDPOKFUVSB
r 3FDPOPDFOPDVMQBOBMPTPUSPTDVBOEPÊTUPTTJNQMFNFOUFUJFOFOCVFOBPNBMBTVFSUF MP

que ocurre porque la gente atribuye todo al esfuerzo humano, a los actos heroicos, a la de-
bilidad, al error o al sabotaje deliberado, al margen de cuál sea la causa sistémica.
r 5JFOFONFOPTQSPCBCJMJEBEFTEFEJTUJOHVJSFOUSFVOIFDIPZVOBPQJOJÓO
Cuando las personas no entienden la psicología:
r /PFOUJFOEFOMBNPUJWBDJÓOPQPSRVÊMBHFOUFIBDFMPRVFIBDF
r 3FDVSSFOB[BOBIPSJBTZWBSBT BTÎDPNPBPUSBTGPSNBTEFNPUJWBDJÓOJOEVDJEBRVFOPDBV-
san un efecto positivo y perjudican la relación entre el motivador y la persona sobre la que
se pretende influir.
r /PFOUJFOEFOFMQSPDFTPEFDBNCJPZMBSFTJTUFODJBBOUFÊTUF
r 7VFMWFOBNÊUPEPTDPFSDJUJWPTZQBUFSOBMJTUBTBMUSBUBSDPOMBHFOUF
r (FOFSBODJOJTNP EFTNPSBMJ[BDJÓO EFTNPUJWBDJÓO DVMQB SFTFOUJNJFOUP EFTHBTUF MPDVSBZSPUBDJÓO
Cuando las personas no entienden la teoría del conocimiento:
r %FTDPOPDFODÓNPQMBOFBSZMPHSBSFMBQSFOEJ[BKFZFMNFKPSBNJFOUP
r /PFOUJFOEFOMBEJGFSFODJBFOUSFTVQFSBDJÓOZDBNCJP
r -PTQSPCMFNBTTFHVJSÃOTJOSFTPMWFS QFTFBTVTNFKPSFTFTGVFS[PT
Poco del sistema de Deming sobre el Conocimiento Profundo es original. En la década de

1920, Walter Shewhart distinguió entre las causas de variación comunes y las especiales; en las
facultades de Administración se comenzaron a enseñar muchas de las teorías conductuales a
las que Deming se adhirió en la década de 1960; los científicos de la administración depuraron
la teoría de los sistemas entre los decenios de 1950 y 1970; e inte-
lectuales de todos los campos han entendido desde hace mucho
El legado de Deming perdura a través tiempo las relaciones entre predicción, observación y teoría. La
del Instituto W. Edwards Deming principal aportación de Deming fue unir estos conceptos en el
(http://deming.org). contexto de los negocios. Reconoció su sinergia y los convirtió en
una teoría universal unificada de la administración.
FILOSOFÍA DE JURAN
Joseph Juran (1904–2008) nació en Rumania y llegó a Estados Unidos en 1912. Se unió a la Wes-
tern Electric en la década de 1920 cuando ésta era pionera en el desarrollo de métodos estadísti-
cos de control de calidad. Pasó buena parte de su tiempo como ingeniero industrial corporativo
y en 1951 realizó la mayor parte de la redacción, edición y publicación del Manual de control
de la calidad. Este libro, uno de los manuales de control de calidad más completos que se hayan
escrito, se ha revisado varias veces y sigue siendo una referencia popular.
Como Deming, Juran enseñó los principios de la calidad a los japoneses en el decenio de
1950 y fue una fuerza fundamental en su reorganización de la calidad. Entre las medidas em-
prendidas por las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran se hallan:
r %JSJHJSMBDBMJEBEEFTEFMBBMUBEJSFDDJÓO
r $BQBDJUBSBUPEBMBKFSBSRVÎBBENJOJTUSBUJWBFOMPTQSJODJQJPTEFMBDBMJEBE
r &TGPS[BSTFQPSNFKPSBSMBDBMJEBEBVOBWFMPDJEBESFWPMVDJPOBSJB
r *OGPSNBSTPCSFFMQSPHSFTPFOMBTNFUBTEFDBMJEBEBMPTOJWFMFTFKFDVUJWPT
r )BDFSRVFMBGVFS[BMBCPSBMQBSUJDJQFFOFMFTGVFS[PQPSMBDBMJEBE
r 3FWJTBSMBFTUSVDUVSBEFSFDPNQFOTBTZSFDPOPDJNJFOUPTQBSBRVFÊTUBJODMVZFSBMBDBMJEBE11
Durante la revolución de la calidad en la segunda mitad del siglo xx, Juran hizo eco de la conclu-
sión a la que llegó Deming en el sentido de que las empresas estadounidenses enfrentaban una crisis
importante en la calidad debido a los enormes costos por la falta de ésta y a la pérdida de ventas por
causa de la competencia extranjera. Ambos hombres consideraban que la solución a esta crisis depen-
día de un nuevo razonamiento sobre la calidad que incluyera a todos los niveles de la jerarquía admi-
nistrativa. La alta dirección, en particular, necesita capacitación y experiencia en la administración de
la calidad. Incluso en este siglo, Juran siguió advirtiendo a Estados Unidos que enfrentará la pérdida
de su condición como superpotencia económica si no mejora sus bienes y servicios.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran no propuso un gran cambio cultural en las or-
ganizaciones, sino que más bien buscó mejorar la calidad trabajando dentro del sistema que era
familiar a los directivos y gerentes. En consecuencia, sus programas se diseñaron para adaptarse
al proceso de planeación de negocios estratégicos de las compañías y tuvieran un riesgo mínimo
de rechazo. Afirmó que los empleados de los diferentes niveles de una organización hablan en su
propio “lenguaje”. (Deming, por otra parte, consideraba que la estadística debía ser el lenguaje
común.) Juran estableció que la alta dirección habla en el idioma de los dólares; los trabajadores
en el de las cosas, y los mandos gerenciales intermedios deben ser capaces de dominar ambos y
traducir entre dólares y cosas. Por tanto, para llamar la atención de los altos ejecutivos, los temas
relacionados con la calidad deben proyectarse en el lenguaje que entienden: el del dinero. De
esta manera, Juran defendía el uso de la contabilidad y el análisis de los costos de la calidad para
concentrar la atención en los problemas de la calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocaba en
aumentar la observancia de las especificaciones por medio de la eliminación de defectos, apo-
yándose ampliamente en instrumentos de análisis estadísticos. Por ende, su filosofía se adapta
bien a los sistemas gerenciales existentes.
Juran propuso que la calidad debía observarse desde las perspectivas externa e interna; esto
quiere decir que se relaciona con: 1) el rendimiento del producto que da por resultado la satisfac-
ción del cliente y 2) la ausencia de deficiencias en el producto, con lo que se evita la insatisfacción
del cliente. También propuso la definición común de calidad que se presentó en el capítulo 1: la
“adecuación al uso”. La forma en que se diseñan, fabrican y entregan los productos y la manera en
que se prestan los servicios en el campo contribuyen a la adecuación al uso. Por tanto, la búsque-
da de la calidad se percibe en dos niveles: 1) la misión de la empresa en su conjunto es lograr una
calidad de alto diseño; y 2) la tarea de cada departamento en la empresa es lograr una calidad con
un grado elevado de conformidad. Como Deming, Juran defendía una espiral interminable de ac-
tividades que comprende investigación de mercado, desarrollo de productos, diseño, planificación
de la manufactura, compras, control de procesos de producción, inspección y evaluación, y ventas,
seguidos de la retroalimentación del cliente. La interdependencia de estas funciones subraya la ne-
cesidad de una administración de la calidad competente en toda la empresa. La alta dirección debe
ejercer una función de liderazgo activo y entusiasta en el proceso de administración de la calidad.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos principales de control de cali-
dad, denominados trilogía de la calidad: 1) planificación de la calidad: prepararse para cumplir
con las metas de la calidad; 2) control de la calidad: el proceso de cumplimiento de las metas de
la calidad durante las operaciones; y 3) mejoramiento de la calidad: el proceso de avance a través
de niveles de desempeño sin precedentes. En la época en que propuso esta estructura, pocas
empresas realizaban actividades significativas de planificación o mejoramiento. Por tanto, Juran
promovió un cambio cultural importante en el pensamiento de la administración.
La planificación de la calidad comienza por identificar a los clientes, externos e internos, de-
terminar sus necesidades, traducirlas en especificaciones, desarrollar las características de los pro-
ductos que respondan a esas necesidades y crear el proceso capaz de generar el producto o prestar el
servicio. Por tanto, al igual que Deming, Juran quería que los empleados supieran quién utiliza sus
productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organización. Luego, se establecen las metas
de la calidad basadas en la satisfacción de los clientes y proveedores por igual a un costo combinado
mínimo. Después, debe diseñarse el proceso que genere el producto que satisfaga los deseos de los
clientes y cumpla con las metas de calidad en las condiciones de operación que se han determinado.
La planificación estratégica de la calidad —similar al proceso de planificación financiera de la em-
presa— determina las metas de corto y largo plazos, establece las prioridades, compara los resultados
con los planes previos y combina los planes con otros objetivos estratégicos de la corporación.
Como un paralelismo del énfasis que hacía Deming en la identificación y la reducción de

las fuentes de variación, Juran sugirió que el control de calidad consiste en determinar qué con-
trolar, establecer unidades de medición para evaluar objetivamente los datos, fijar normas de
desempeño, medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre éste último y la norma, y
emprender acciones sobre la diferencia.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran estableció un programa detallado de mejora-
miento de la calidad. Según su opinión, todos los grandes avances (breakthroughs) siguen una
secuencia común de descubrimiento, organización, diagnóstico, acciones correctivas y control,
que formalizó como la secuencia del progreso (breakthrough sequence) y se resume de la si-
guiente manera:
r Prueba de la necesidad: directores y gerentes, sobre todo en el nivel más alto, necesitan con-
vencerse de que las mejoras en la calidad son sencillamente factores económicos positivos.
Por medio de los esfuerzos de recopilación de datos, la información sobre la mala calidad,
la baja productividad o el servicio inadecuado puede traducirse en el lenguaje del dinero
—el idioma universal de la alta gerencia— para justificar una solicitud de recursos a fin de
instrumentar un programa de mejoramiento de la calidad.
r Identificación de proyecto: todos los progresos se logran proyecto por proyecto y no de otra
forma. Al adoptar un método por proyecto, la dirección proporciona un foro para convertir
una atmósfera defensiva o de culpa en una de acción constructiva. La colaboración en un
proyecto aumenta las probabilidades de que el participante incida en los resultados.
r Organización para el progreso: la organización para el progreso exige un claro compromiso
para orientar el proyecto. La responsabilidad del proyecto puede ser tan amplia como toda
una división con estructuras de comités formales o tan estrecha como un pequeño grupo
de trabajadores en una operación de producción. Estos grupos definen y acuerdan los ob-
jetivos específicos del proyecto, la autoridad para realizar experimentos y las estrategias de
instrumentación. La ruta desde el problema hasta la solución consiste en dos trayectorias:
una del síntoma a la causa (la trayectoria del diagnóstico) y la otra de la causa al remedio (la
de saneamiento), que deben realizar diferentes individuos con las habilidades apropiadas.
r Trayectoria del diagnóstico: en esta etapa, se necesitan expertos en elaboración de diagnós-
ticos y conocedores de métodos de recopilación de datos, estadísticos y de resolución de
problemas. Algunos proyectos requerirán expertos de tiempo completo (como los “cintas
negras” Six Sigma) mientras que la fuerza laboral puede realizar otros. Los problemas con-
trolables por la gerencia y los que son manejables por el operador exigen diferentes métodos
de diagnóstico y saneamiento.
r Trayectoria del saneamiento: consiste en varias fases entre las que se encuentran elegir una
opción que optimice el costo total (similar a uno de los principios de Deming), instrumen-
tar una acción de limpieza y enfrentar la resistencia al cambio.
r Mantener los beneficios: esta última etapa supone establecer normas y procedimientos nue-
vos, capacitar a la fuerza laboral e instituir controles para asegurarse de que el progreso no
se anule con el tiempo.
Los métodos de Juran se reflejan en las prácticas de diversas organizaciones actuales.

Muchos aspectos de las filosofías de Juran y Deming son simi-
lares. El enfoque en el compromiso por parte de la alta dirección,
El Instituto Juran, fundado por el doctor la necesidad de mejoramiento, el uso de técnicas de control de ca-
Juran, proporciona una capacitación lidad y la importancia de la capacitación son fundamentales para
considerable a manera de seminarios, ambas filosofías. Sin embargo, no coinciden en todos los aspectos.
Por ejemplo, Juran consideraba que Deming se equivocaba al decir
videos y otros materiales (http://www. a la dirección de las empresas que eliminara el miedo; a este respec-
juran.com). to apuntó: “El miedo puede sacar lo mejor de la gente”.12
FILOSOFÍA DE CROSBY
Philip B. Crosby (1926–2001) fue vicepresidente corporativo de calidad en la empresa Interna-
tional Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años luego de abrirse camino en dirección
ascendente desde el puesto de inspector de línea. Después de abandonar ITT, en 1979 estableció
Philip Crosby Associates para desarrollar e impartir programas de capacitación. También fue
autor de varios libros populares. Su primera obra, Quality is free (La calidad no cuesta), vendió
cerca de un millón de ejemplares y fue responsable en gran medida de hacer que la calidad
llamara la atención de los directivos de las corporaciones en Estados Unidos. La esencia de su
filosofía sobre la calidad está incorporada en lo que él denominó los absolutos de la adminis-
tración de la calidad y los elementos básicos del mejoramiento. Los absolutos de la adminis-
tración de la calidad propuestos por Crosby comprenden los siguientes aspectos:
r La calidad significa cumplimiento de los requisitos, no elegancia. La definición de Crosby es

similar a la perspectiva sobre la manufactura que se analizó en el capítulo 1. La calidad se
juzga de manera exclusiva de acuerdo con el grado en que se han cumplido los requisitos; el
incumplimiento es la falta de calidad. Los requisitos son incuestionables y deben establecer-
se con toda claridad para que no se malentiendan. Actúan como instrumentos de comuni-
cación; establecerlos es responsabilidad de la dirección. Una vez definidos, la persona puede
tomar medidas para determinar su cumplimiento.
r No existe lo que se denomina problema de la calidad. Los problemas se originan en los de-
partamentos funcionales. Por tanto, una empresa puede experimentar problemas contables,
de manufactura, de diseño, de soporte tecnológico, entre otros. Según el punto de vista de
Crosby, todos estos son problemas de calidad, pero la carga de la responsabilidad para re-
solverlos recae en estos departamentos funcionales y no en el de control de calidad. La fun-
ción de este departamento debe ser medir el cumplimiento, informar sobre los resultados y
proporcionar liderazgo y apoyo para conducir el mejoramiento en la calidad. Este absoluto
es similar al tercer principio de Deming.
r No existe lo que se denomina economía de la calidad; realizar correctamente el trabajo desde el
principio siempre es más barato. Crosby respalda la premisa de que la “economía de la cali-
dad” no tiene sentido. La calidad no cuesta; lo que cuesta son todas las acciones que supone
el hecho de no hacer correctamente el trabajo desde la primera vez. La reacción en cadena
de Deming transmite un mensaje similar.
r La única medición del desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto del incumplimiento.
Crosby señaló que la mayor parte de las empresas gastan entre 15 y 20% de su dinero, pro-
ducto de las ventas, en los costos de calidad. Una empresa con un programa de administra-
ción de la calidad debidamente dirigido puede lograr un costo en este rubro menor a 2.5%
de las ventas, principalmente en las categorías de prevención y valoración. Crosby propuso
que las organizaciones midieran y publicaran el costo de la mala calidad. Esto ayuda a que
los problemas llamen la atención de la dirección, se busquen oportunidades de acción co-
rrectiva y se dé seguimiento a la mejora de la calidad en el tiempo. Juran también apoyaba
este concepto.
r La única norma de desempeño es que haya “cero defectos (CD)”. La explicó de la siguiente
forma:
Cero defectos (CD) es una norma de desempeño. Es la norma del artesano independien-
temente de su tarea […] El tema de CD es hacerlo bien desde la primera vez. Eso significa
concentrarse en prevenir los defectos en lugar de sólo hallarlos y corregirlos.
Las personas están condicionadas a creer que los errores son inevitables; por tanto, no
sólo los aceptan, sino que los anticipan. No nos molesta cometer algunos errores en nuestro
trabajo […] errar es de humanos. Todos tenemos nuestras propias normas en los negocios
o la vida académica —nuestros propios límites en los cuales los errores comienzan a moles-
tarnos. Es bueno sacar una A en la escuela, pero también lo es si pasamos con una C.
Sin embargo, no mantenemos las mismas normas cuando se trata de nuestra vida per-
sonal. Si lo hiciéramos, esperaríamos que de vez en cuando nos dieran menos al cobrar
nuestro cheque de sueldo; esperaríamos que las enfermeras en los hospitales dejaran caer
un porcentaje constante de bebés recién nacidos […] Nosotros como individuos no tolera-
mos estas cosas. Tenemos una norma doble: una para nosotros y otra para nuestro trabajo.
La mayor parte de los errores humanos se deben al descuido y no a una falta de cono-
cimientos. La desatención se presenta cuando suponemos que los errores son inevitables. Si
consideramos con cuidado esta condición y nos prometemos hacer un constante esfuerzo
consciente por realizar nuestras labores correctamente desde la primera vez, daremos un
paso gigantesco hacia la eliminación del desperdicio de la reelaboración, los residuos y las
reparaciones que incrementan los costos y reducen las oportunidades individuales.13
Juran y Deming, por otra parte, señalarían que, pese a las buenas intenciones de los trabajado-
res, la mayoría de los problemas de calidad no se derivan de errores humanos, sino de sistemas
diseñados en forma deficiente que son responsabilidad de la dirección.
Los elementos básicos de mejoramiento de Crosby eran determinación, educación e imple-

mentación. La determinación significa que la alta dirección debe tomar con seriedad el mejo-
ramiento de la calidad. Todos deben entender los absolutos, que
pueden lograrse sólo por medio de la educación. Por último, cada
Philip Crosby Associates (http://www. integrante del equipo gerencial debe conocer el proceso de im-
philipcrosby.com) continúa con el plementación.
legado de Crosby y brinda consultoría a La aproximación de Crosby hacia la calidad fue principal-
mente conductual y hacía hincapié en los procesos gerenciales y
numerosas organizaciones en cuanto organizacionales para modificar la cultura y las actitudes corpo-
a la implementación de la calidad y la rativas en lugar de enfatizar las técnicas estadísticas y las metodo-
capacitación. logías de mejoramiento. Como el de Juran, su método se adapta
bien a las estructuras organizacionales existentes.
Comparación entre Deming, Juran y Crosby

Pese a sus diferencias significativas relacionadas con la forma de instrumentar el cambio orga-
nizacional, las filosofías de Deming, Juran y Crosby son más parecidas que distintas. Cada una
percibe la calidad como un imperativo en la competitividad futura en los mercados globales;
hace que el compromiso de la alta dirección sea una exigencia absoluta; demuestra que las prác-
ticas de la administración de la calidad generarán ahorros en lugar de costos; coloca la respon-
sabilidad de la calidad sobre la dirección, no sobre los trabajadores; subraya la necesidad de un
mejoramiento continuo, interminable; reconoce la importancia del cliente y las asociaciones só-
lidas entre la alta dirección y los trabajadores, así como el imperativo de transformar la cultura
organizacional y las dificultades relacionadas con esto.
Aunque cada una de estas filosofías puede ser sumamente eficaz por sí sola, la elección no
siempre es clara. Una organización debe entender la naturaleza y las diferencias de las filosofías
y cómo se adaptan a su propia cultura única. A menudo, las empresas desarrollan un método
específico para su propia cultura y su estilo gerencial, que incorpora muchas ideas de las tres
filosofías.
OTROS FILÓSOFOS DE LA CALIDAD

0USBTEPTêHVSBTOPUBCMFTFOFMÃNCJUPEFMBDBMJEBETPO"7'FJHFOCBVNZ,BPSV*TIJLBXB&O
esta sección revisamos brevemente sus logros.14
A. V. Feigenbaum
-BUSBZFDUPSJBQSPGFTJPOBMEF"7'FJHFOCBVNFOFMÃNCJUPEFMBDBMJEBEJOJDJÓIBDFNÃTEF
medio siglo. Durante 10 años fue gerente de control de calidad y manufactura a nivel mundial
en General Electric. En 1968 fundó General Systems Company en Pittsfield, Massachusetts,
y aún se desempeña como presidente del consejo y director general de esta empresa. Con los
años, Feigenbaum ha viajado e impartido conferencias a diversos auditorios y grupos alrede-
dor del mundo. Fue electo presidente fundador del consejo de la Academia Internacional de
la Calidad, que ha atraído la participación activa de la Organización Europea para el Control
de la Calidad, la Unión de Científicos e Ingenieros Japonenses (JUSE), lo mismo que de la
American Society for Quality.
A Feigenbaum se le conoce más por acuñar la frase control de la calidad total, que definió
como “un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejo-
ramiento de la calidad de los diversos grupos de una organización para que sea posible que la
producción y el servicio se lleven a cabo en los niveles más económicos y se genere así la satis-
facción total del cliente” y que explicó en su libro Control de la calidad total, publicado inicial-
mente en 1951 con el título Quality Control: Principles, Practice, and Administration (Control
de la calidad: principios, práctica y administración). Feigenbaum concebía la calidad como un
instrumento de negocios estratégico que exige la participación de todos en la organización y
promovió el uso de los costos de la calidad como una herramienta de medición y evaluación.
La filosofía de Feigenbaum se resume en sus tres pasos para la calidad:
1. Liderazgo por la calidad: el énfasis continuo de la administración se coloca en una plani-

ficación sólida y no en reaccionar ante las fallas. La dirección debe mantener un enfoque
constante y encauzar el esfuerzo por el control de la calidad.
2. Tecnología moderna para la calidad: el departamento tradicional de control de calidad no
puede resolver de 80 a 90% de los problemas de calidad. Esta labor exige la integración del
personal administrativo lo mismo que de ingenieros y trabajadores de piso en el taller para
que evalúen e instrumenten en forma continua nuevas técnicas para satisfacer a los clientes
en el futuro.
3. Compromiso organizacional: la capacitación y la motivación continuas de toda la fuerza
laboral lo mismo que la integración de la calidad en la planeación de negocios indican la
importancia de la calidad y constituyen un medio para incluirla en todos los aspectos de
las actividades de la empresa.
Feigenbaum también popularizó el término fábrica oculta, con el que describía el monto de
la capacidad de una planta que se desperdicia por una mala calidad. Muchas de sus ideas
siguen arraigadas en el pensamiento contemporáneo y se han vuelto elementos importan-
tes en los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Estos aspectos com-
prenden los principios de que el cliente es el juez de la calidad; la calidad y la innovación se
interrelacionan y son mutuamente benéficas; la administración de la calidad es lo mismo que
la dirección de la empresa; la excelencia es un proceso continuo de mejoramiento; y los clientes
y proveedores deben participar en el proceso. En 2008, recibió la
prestigiosa Medalla Nacional a la Tecnología y la Innovación.15
A Feigenbaum e Ishikawa se les concedió
el título de Miembros honorarios de la Kaoru Ishikawa
American Society for Quality en 1986. 6OPEFMPTQJPOFSPTFOMBSFWPMVDJÓOEFMBDBMJEBEFO+BQÓO ,BPSV
En ese tiempo, la sociedad sólo contaba Ishikawa, fue la figura más notable en la calidad japonesa hasta su
con cuatro miembros honorarios vivos, muerte en 1989. Fue esencial en el desarrollo de los lineamientos
generales de la estrategia de calidad japonesa, y sin su liderazgo
dos de ellos eran W. Edwards Deming y
el movimiento por la calidad japonés no disfrutaría del reconoci-
Joseph M. Juran. miento y el éxito mundiales que posee en la actualidad. El doctor
Ishikawa fue profesor de ingeniería en la Universidad de Tokio durante muchos años. Como inte-
grante del consejo de revisión editorial de la revista japonesa Quality Control for Foremen, fundada
en 1962, y posteriormente como director ejecutivo de las Oficinas Centrales de Control de Calidad
(CC) en la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, el doctor Ishikawa influyó sobre el desa-
rrollo de una visión ascendente y participativa de la calidad, que se convirtió en el sello distintivo
de la aproximación japonesa a la administración de la calidad. Sin embargo, Ishikawa también fue
capaz de llamar la atención de los altos directivos de las empresas y convencerlos de que se nece-
sitaba un método de control de calidad a nivel integral en las empresas para lograr un éxito total.
Ishikawa hizo suyo el concepto de calidad total de Feigenbaum y promovió una mayor par-
ticipación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el personal de primera línea,
reduciendo la dependencia en los profesionales de la calidad y los departamentos de control
de calidad. Propugnaba porque la recopilación y el análisis de datos reales con ayuda de herra-
mientas visuales simples, técnicas estadísticas y trabajo en equipo se convirtieran en los fun-
damentos para implementar la calidad total. Como otros, Ishikawa consideraba que la calidad
comienza con el cliente y, por tanto, el entendimiento de sus necesidades es la base para el mejo-
ramiento, señalaba que los motivos de queja de los clientes deben identificarse en forma activa.
Aquí se resumen algunos elementos fundamentales de su filosofía.
1. La calidad comienza y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer los requisitos de los clientes.
3. El estado ideal del control de la calidad se alcanza cuando la inspección ya no es necesaria.
4. Eliminar la causa de raíz, no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y todas las divisiones.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Anteponer la calidad y colocar la mirada en las ganancias a largo plazo.
8. El marketing es la puerta de entrada y salida de la calidad.
9. La alta dirección no debe mostrar ira cuando los subordinados le presentan hechos.
10. Noventa y cinco por ciento de las dificultades en una compañía pueden resolverse con he-
rramientas simples de análisis y resolución de problemas.
11. Los datos que carecen de información sobre la dispersión (es decir, la variabilidad) son falsos.
Al doctor Ishikawa se le conoce más por haber desarrollado una herramienta popular para el
mejoramiento de la calidad denominada Diagrama de causa y efecto, que lleva su nombre (véase
el capítulo 9).
PRINCIPIOS, PRÁCTICAS Y TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
En un artículo de investigación clásico, James W. Dean, hijo, y David E. Bowen identifican la ca-
lidad total por sus principios, prácticas y técnicas.16 Los principios son el fundamento de la filo-
sofía, las prácticas son las actividades por medio de las que se instrumentan los principios, y las
técnicas son las herramientas y los métodos que ayudan a gerentes y trabajadores a hacer que las
prácticas resulten efectivas. Todas son vitales para lograr una calidad elevada y la excelencia en el
desempeño.
Principios de administración de la calidad

La filosofía de la calidad total (CT) se basó al inicio en tres principios medulares: enfoque en
el cliente, trabajo en equipo y mejora continua. Pese a su simplicidad obvia, estos principios re-
presentaron una separación importante en relación con las prácticas gerenciales tradicionales.
Históricamente, las empresas hacían poco por entender las exigencias de los clientes externos,
mucho menos las de los internos. Los productos se diseñaban desde una perspectiva de “salida
al mercado” (“Constrúyelo y ellos vendrán”) y no desde el punto de vista de “entrada al merca-
do” que busca satisfacer las expectativas y exigencias del cliente. Gerentes y especialistas con-
trolaban y dirigían los sistemas de producción; a los trabajadores se les decía qué hacer y cómo
hacerlo, y pocas veces se les pedía su opinión. El trabajo en equipo y la solicitud de ideas de la
fuerza laboral prácticamente no existían. Se toleraba cierta cantidad de desperdicios y errores,
y se controlaba por medio de una inspección de posproducción. Las mejoras en la calidad por
lo general eran resultado de progresos tecnológicos y no de una mentalidad incesante de me-
joramiento continuo. Con la CT, las organizaciones empezaron a identificar de manera activa
las necesidades y expectativas de los compradores e incorporar la calidad en la organización
aprovechando los conocimientos y la experiencia de la fuerza laboral, y mejorar continuamente
sus procesos y sistemas.
A medida que la disciplina fue evolucionando, los principios que definen la administración
moderna de la calidad también han cambiado en forma natural conforme hemos aprendido
más sobre lo que se necesita para construir y mantener la calidad en una organización. La tabla
2.2 es una lista de los principios de administración de la calidad
que subyacen a las normas internacionales conocidas como ISO
Los principios de la administración 9000:2000, que se explicarán después en este capítulo. Se trata de
de la calidad que subyacen a las “reglas o ideas exhaustivas y fundamentales para dirigir y operar
normas ISO 9000:2000 derivaron de la una organización” que reflejan mejor los principios y las prácticas
experiencia y el conocimiento colectivos básicos de la calidad total. Además del enfoque en el cliente, la
participación del personal (trabajo en equipo) y el mejoramiento
de los expertos internacionales que continuo, otros principios importantes de la administración de la
participaron en el Comité Técnico de calidad son el liderazgo, el método de los procesos, una aproxi-
ISO/TC 176, Administración y garantía mación sistémica a la administración, un método de toma de
de la calidad, que es responsable de decisiones basado en hechos y relaciones mutuamente benéficas
con los proveedores. Estos principios son evidentes en las filoso-
desarrollar y mantener las normas ISO fías de Deming, Juran y Crosby, y se reflejarán en nuestros análi-
9000. sis, ejemplos y casos en el resto de este libro.
Las secciones de “Perfiles de la calidad” Prácticas de administración de la calidad

que aparecen al principio de cada Las prácticas de administración de la calidad representan los mé-
capítulo muestran cuántas de las todos que utilizan las organizaciones para lograr los principios.
prácticas de la administración de la En la tabla 2.3, se resumen las prácticas representativas asociadas
con cada principio de la tabla 2.2. Una vez más, éstos se analiza-
calidad de la tabla 2.3 se utilizan para rán e ilustrarán en el resto del libro.
lograr resultados excepcionales en
muchas organizaciones. Técnicas de administración de la calidad
Entre las técnicas se hallan diversas herramientas para planificar las actividades laborales, reco-
pilar datos, analizar resultados, vigilar el progreso y resolver problemas. Por ejemplo, un diagra-
ma de Excel en el que se muestren las tendencias en los defectos de manufactura a medida que
los trabajadores pasan por un programa de capacitación es una herramienta sencilla para vigilar
la efectividad de la capacitación; la técnica estadística del diseño experimental puede utilizarse
para optimizar los marcos de los procesos a fin de reducir retazos o aumentar el rendimiento. En
todo este libro, y particularmente en la segunda parte, se presentarán diversas técnicas que son
útiles en las actividades de planificación, control y mejoramiento de la calidad.
Una de las técnicas más importantes es la estadística básica. Como ya expusimos, Deming
subrayaba la importancia de utilizar métodos estadísticos para el control de la calidad. Aunque
de modo formal analizaremos las herramientas y los métodos estadísticos en el capítulo 6, la
capacidad de ver los datos y la información desde una perspectiva estadística es una habilidad
vital. A continuación se presentan algunos principios estadísticos, ya que también se relacionan
de manera estrecha con la filosofía de Deming y los experimentos que utilizó en sus actividades
docentes.
TABLA 2.2 Principios de administración de la calidad
Principio 1: Enfoque en el cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben entender las necesidades de los actuales y los futuros,
cumplir con sus requisitos y esforzarse por superar sus expectativas.
Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y el rumbo de la organización. Deben crear y mantener el ambiente interno
en el que la gente pueda participar por completo en la consecución de los objetivos de la compañía.
Principio 3: Participación de las personas
Las personas en todos los niveles son la esencia de una corporación y su participación plena permite utilizar sus capaci-
dades en beneficio de la organización.
Principio 4: Método de procesos
Un resultado deseado se obtiene en forma más eficaz cuando las actividades y los recursos relacionados con ellas se
manejan como un proceso.
Principio 5: Enfoque de sistemas para la administración
Identificar, entender y administrar procesos interrelacionados como un sistema contribuye a que la organización alcance
en forma efectiva y eficaz sus objetivos.
Principio 6: Mejoramiento continuo
El mejoramiento continuo del desempeño general de la organización debe ser un objetivo permanente.
Principio 7: Método de toma de decisiones basado en hechos
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos e información.
Principio 8: Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente benéfica mejora la capacidad de
ambos para generar valor.
Fuente: http://www.iso.org/iso/qmp. Reproducida con autorización.
TABLA 2.3 Prácticas para implementar los principios de la administración de la calidad17
Principio 1: Enfoque en el cliente

t*OWFTUJHBSZFOUFOEFSMBTOFDFTJEBEFTZFYQFDUBUJWBTEFMDMJFOUF
t(BSBOUJ[BSRVFMPTPCKFUJWPTEFMBPSHBOJ[BDJØOTFWJODVMFODPOFTBTOFDFTJEBEFTZQFSTQFDUJWBT
t $PNVOJDBSFTBTOFDFTJEBEFTZFYQFDUBUJWBTFOUPEBMBPSHBOJ[BDJØO
t.FEJSMBTBUJTGBDDJØOEFMDMJFOUFZBDUVBSFOGVODJØOEFMPTSFTVMUBEPT
t.BOFKBSTJTUFNÈUJDBNFOUFMBTSFMBDJPOFTDPOFMDMJFOUF
t(BSBOUJ[BSVONÏUPEPFRVJMJCSBEPFOUSFMBTBUJTGBDDJØOBMPTDMJFOUFTZPUSPTJOUFSFTBEPT DPNPEVF×PT FNQMFBEPT
proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad en su conjunto).
Principio 2: Liderazgo
t$POTJEFSBS MBT OFDFTJEBEFT EF UPEBT MBT QBSUFT JOUFSFTBEBT JODMVJEPT DMJFOUFT EVF×PT FNQMFBEPT QSPWFFEPSFT
financieros, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.
t&TUBCMFDFSVOBWJTJØODMBSBEFMGVUVSPEFMBPSHBOJ[BDJØO
t&TUBCMFDFSNFUBTZPCKFUJWPTRVFSFQSFTFOUFOVOEFTBGÓP
t$SFBS Z NBOUFOFS WBMPSFT DPNQBSUJEPT FRVJEBE Z NPEFMPT EF DPNQPSUBNJFOUP ÏUJDPT FO UPEPT MPT OJWFMFT EF MB
organización.
t&TUBCMFDFSMBDPOmBO[BZFMJNJOBSFMNJFEP
t1SPQPSDJPOBS B MBT QFSTPOBT MPT SFDVSTPT MB DBQBDJUBDJØO Z MB MJCFSUBE OFDFTBSJPT QBSB BDUVBS DPO SFTQPOTBCJMJEBE
personal y social.
t*OTQJSBS BMFOUBSZSFDPOPDFSMBTBQPSUBDJPOFTEFMBTQFSTPOBT
(continúa)
TABLA 2.3 Prácticas para implementar los principios de la administración de la calidad (continuación)
Principio 3: Participación de las personas

t&OUJFOEFOMBJNQPSUBODJBEFTVBQPSUBDJØOZGVODJØOFOMBPSHBOJ[BDJØO
t*EFOUJmDBOMBTMJNJUBDJPOFTQBSBTVEFTFNQF×P
t"DFQUBOTVSFTQPOTBCJMJEBEFOMPTQSPCMFNBTZQBSBSFTPMWFSMPT
t&WBMÞBOTVEFTFNQF×PFODPNQBSBDJØODPOTVTNFUBTZPCKFUJWPTQFSTPOBMFT
t#VTDBOFOGPSNBBDUJWBPQPSUVOJEBEFTQBSBNFKPSBSTVDPNQFUFODJB DPOPDJNJFOUPTZFYQFSJFODJB
t$PNQBSUFOMJCSFNFOUFTVDPOPDJNJFOUPZFYQFSJFODJB
t"OBMJ[BOBCJFSUBNFOUFQSPCMFNBTZUFNBT
Principio 4: Método de los procesos
t%FmOJSTJTUFNÈUJDBNFOUFMBTBDUJWJEBEFTOFDFTBSJBTQBSBPCUFOFSFMSFTVMUBEPEFTFBEP
t&TUBCMFDFSEFNBOFSBDMBSBMBSFTQPOTBCJMJEBEQFSTPOBMZTPDJBMQBSBNBOFKBSMBTBDUJWJEBEFTNFEVMBSFT
t "OBMJ[BSZNFEJSMBDBQBDJEBEEFMBTBDUJWJEBEFTQSJODJQBMFT
t*EFOUJmDBSMBTJOUFSSFMBDJPOFTEFMBTBDUJWJEBEFTGVOEBNFOUBMFTEFOUSPEFMBPSHBOJ[BDJØOZFOUSFTVTGVODJPOFT
t$PODFOUSBSTFFOGBDUPSFTDPNPMPTSFDVSTPT MPTNÏUPEPTZMPTNBUFSJBMFTRVFNFKPSBSÈOMBTBDUJWJEBEFTDMBWFEFMB
organización.
t&WBMVBSMPTSJFTHPT MBTDPOTFDVFODJBTZMPTJNQBDUPTEFMBTBDUJWJEBEFTFOMPTDMJFOUFT QSPWFFEPSFTZPUSPT
interesados.
Principio 5: Enfoque de sistemas para la administración
t&TUSVDUVSBSVOTJTUFNBQBSBMPHSBSMPTPCKFUJWPTEFMBPSHBOJ[BDJØOFOMBGPSNBNÈTFGFDUJWBZFmDJFOUF
t&OUFOEFSMBTJOUFSEFQFOEFODJBTFOUSFMPTQSPDFTPTEFMTJTUFNB
t.ÏUPEPTFTUSVDUVSBEPTRVFBSNPOJ[BOFJOUFHSBOMPTQSPDFTPT
t1SPQPSDJPOBSVOBNFKPSDPNQSFOTJØOEFMBTGVODJPOFTZSFTQPOTBCJMJEBEFTOFDFTBSJBTQBSBMPHSBSMPTPCKFUJWPTDPNV-
nes y reducir las barreras entre funciones.
t&OUFOEFSMBTDBQBDJEBEFTPSHBOJ[BDJPOBMFTZFTUBCMFDFSMÓNJUFTEFSFDVSTPTBOUFTEFFNQSFOEFSBDDJPOFT
t.BSDBSTFVOPCKFUJWPZEFmOJSDØNPEFCFOPQFSBSEFUFSNJOBEBTBDUJWJEBEFTEFOUSPEFVOTJTUFNB
t.FKPSBSDPOUJOVBNFOUFFMTJTUFNBQPSNFEJPEFMBNFEJDJØOZMBFWBMVBDJØO
Principio 6: Mejoramiento continuo
t&NQMFBSVONÏUPEPJOUFHSBMZDPOTJTUFOUFEFNFKPSBNJFOUPDPOUJOVPEFMEFTFNQF×PEFMBPSHBOJ[BDJØO
t1SPQPSDJPOBSBMBHFOUFDBQBDJUBDJØOFOMPTNÏUPEPTZIFSSBNJFOUBTEFNFKPSBNJFOUPDPOUJOVP
t)BDFSRVFFMNFKPSBNJFOUPDPOUJOVPEFQSPEVDUPT QSPDFTPTZTJTUFNBTTFBVOPCKFUJWPQBSBDBEBJOEJWJEVPFOMB
organización.
t&TUBCMFDFSNFUBTRVFPSJFOUFOFJOEJDBEPSFTRVFEFOTFHVJNJFOUPBMNFKPSBNJFOUPDPOUJOVP
t3FDPOPDFSZNFODJPOBSMBTNFKPSBT
Principio 7: Método de toma de decisiones basado en hechos
t(BSBOUJ[BSRVFMPTEBUPTZMBJOGPSNBDJØOTFBOTVmDJFOUFNFOUFQSFDJTPTZDPOmBCMFT
t)BDFSRVFMPTEBUPTTFBOBDDFTJCMFTQBSBRVJFOFTMPTOFDFTJUBO
t"OBMJ[BSMPTEBUPTZMBJOGPSNBDJØODPOBZVEBEFNÏUPEPTWÈMJEPT
t5PNBS EFDJTJPOFT Z FNQSFOEFS BDDJPOFT TPCSF MB CBTF EF VO BOÈMJTJT PCKFUJWP FRVJMJCSBEP DPO MB FYQFSJFODJB Z MB
intuición.
Principio 8: Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor
t&TUBCMFDFSSFMBDJPOFTRVFFRVJMJCSFOMBTHBOBODJBTEFDPSUPQMB[PDPODPOTJEFSBDJPOFTEFMBSHPQMB[P
t)BDFSVOGPOEPDPNÞOEFDPNQFUFODJBTZSFDVSTPTDPOMPTTPDJPT
t*EFOUJmDBSZTFMFDDJPOBSBMPTQSPWFFEPSFTNFEVMBSFT
(continúa)
TABLA 2.3 Prácticas para implementar los principios de la administración de la calidad (continuación)
t$PNVOJDBDJØODMBSBZBCJFSUB
t$PNQBSUJSJOGPSNBDJØOZQMBOFTGVUVSPT
t&TUBCMFDFSBDUJWJEBEFTDPOKVOUBTEFEFTBSSPMMPZNFKPSBNJFOUP
t*OTQJSBS BMFOUBSZSFDPOPDFSMBTNFKPSBTZMPTMPHSPTEFMPTQSPWFFEPSFT
VARIACIÓN Y PENSAMIENTO ESTADÍSTICO

Brian Joiner, renombrado consultor en administración de la calidad, relata el escenario siguiente:18
Ed era vicepresidente regional de una compañía de servicios con centros de asistencia en todo
el mundo. Estaba decidido a que los centros que había en su región obtuvieran las puntua-
ciones más altas en la compañía en el rubro de satisfacción del cliente. Si advertía que uno de
ellos sufría una caída importante en las puntuaciones de satisfacción en un mes o que éstas
resultaban “por debajo del promedio” durante tres meses seguidos, llamaba al gerente y le
preguntaba qué había pasado —además, dejaba en claro que lo mejor era que la puntuación
del mes siguiente mejorara. Y la mayor parte del tiempo, ¡así sucedía!
Como la puntuación promedio de satisfacción cayó de 65 a 60 entre febrero y marzo, el memo-
rando de Ed a sus gerentes decía lo siguiente:
¡Malas noticias! ¡Caímos cinco puntos! ¡Todos debemos concentrarnos en mejorar estas pun-
tuaciones ya! Me doy cuenta de que nuestras tasas de uso han aumentado más rápido de lo an-
ticipado, de modo que en realidad lograron el empuje para prestar a nuestros clientes un gran
servicio. ¡Sé que pueden hacerlo!
Como Joiner señaló: “¿Consideran ustedes los datos de este modo? ¿Este mes en comparación con el
mes anterior? ¿Este mes en comparación con el mismo mes del año pasado? ¿Consideran a veces
el dato puntual más reciente? ¿Los dos últimos datos puntuales? Yo no entendía por que las perso-
nas sólo consideraban dos datos puntuales. Finalmente, me quedó claro. Con cualquier par de datos
puntuales es sencillo calcular una tendencia: ‘Las cosas descendieron 2% este mes a partir del mes
pasado. Este mes está 30% por encima del mismo mes del año pasado’. Por desgracia, no aprendemos
nada de importancia al comparar dos resultados cuando ambos provienen de un proceso estable... y
la mayor parte de los datos de importancia para la dirección son de procesos estables”.
El escenario de Brian Joiner apunta hacia la necesidad que tienen los gerentes de pensar en
forma estadística. Por desgracia, la mayoría no lo hace y con frecuencia toma decisiones sobre
la base de sólo uno o dos datos puntuales, ven tendencias cuando éstas no existen o tratan de
manipular resultados financieros u operacionales que en realidad no pueden controlar.
El pensamiento estadístico es una filosofía de aprendizaje y acción que se basa en estos
principios:
1. Todo el trabajo se realiza en un sistema de procesos interconectados.
2. La variación existe en todos los procesos.
3. El entendimiento y la reducción de la variación son la clave para el éxito.19
Con la enorme riqueza de información de que disponen las organizaciones en la actualidad, ser
capaz de entender la variabilidad en los datos y de pensar en forma estadística es un aspecto vital
para dirigir las empresas modernas.
Cómo entender la variación

En la figura 2.4 se muestran los recursos de la variación que influyen en la mayor parte de los
procesos de manufactura. Por ejemplo, diferentes lotes de material pueden variar en términos
FIGURA 2.4
Fuentes de variación Operadores Métodos
en un proceso de
producción Materiales Instrumentos
de medición
Insumos Proceso Productos
© Cengage Learning
Desempeño de
Herramientas la inspección
humana
Máquinas Ambiente
de fortaleza, grosor o contenido de humedad. Las herramientas de corte tienen una variación
inherente en su fuerza y composición. Durante la manufactura, las herramientas experimentan
desgaste, las vibraciones ocasionan cambios en la posición de las máquinas y las fluctuacio-
nes eléctricas generan alteraciones de potencia. Los operadores quizá no coloquen en forma
consistente las piezas en los elementos de la instalación, y la tensión física y emocional afecta
la consistencia de los operadores. Además, los instrumentos de medición y las capacidades de
inspección humanas no son uniformes. Aun cuando las mediciones de varios productos que se
realizan con el mismo instrumento sean las mismas, esto se debe a una falta de precisión en éste
último; los que son sumamente precisos siempre revelan ligeras diferencias.
Entre algunos de los problemas operativos que genera la variación se hallan los siguientes:20
r La variación aumenta la imprevisibilidad: si no se entiende la variación en un sistema no es

posible predecir su desempeño futuro.
r La variación reduce la utilización de la capacidad: si un proceso tiene poca variabilidad, en-
tonces los gerentes pueden aumentar la carga en el proceso porque no tienen que incorpo-
rar periodos de inactividad en sus planes de producción.
r La variación contribuye al efecto “látigo”: este conocido fenómeno ocurre en las cadenas de
abastecimiento; cuando se presentan pequeños cambios en la demanda, la variación en la
producción y los niveles de existencias se amplían cada vez más corriente arriba en centros
de distribución, fábricas y proveedores, lo que resulta en costos innecesarios y dificultades
para manejar el flujo de material.
r La variación dificulta la localización de las causas fundamentales: la variación en los procesos
hace que resulte difícil determinar si los problemas se deben a factores externos como las
materias primas o residen en los procesos mismos.
r La variación dificulta la detección oportuna de los problemas potenciales: la variación poco
común es una señal de que hay problemas; si un proceso tiene una pequeña variación inhe-
rente, entonces es más sencillo detectar cuándo en realidad se trata de un problema.
Las complejas interacciones de estas variaciones en términos de materiales, herramientas,

máquinas, operadores y ambiente no se entienden con facilidad. La variación que se debe a cual-
quiera de estas fuentes individuales aparece en forma aleatoria; las fuentes individuales no pueden
identificarse o explicarse. Sin embargo, su efecto combinado es estable y por lo general puede pro-
nosticarse en forma estadística. Estos factores están presentes como parte natural de un proceso y
se conocen como causas comunes de variación. Las causas comunes son resultado del diseño del
producto y el sistema de producción, y en general explican aproximadamente entre 80 y 95% de
la variación observada en el producto final de un proceso de fabricación. Por tanto, la variación
debida a las causas comunes sólo puede reducirse si el producto se rediseña o si se ofrece una me-
jor tecnología o capacitación para el proceso de producción. Por ejemplo, Wilson Sporting Goods
Company reconoció que las pequeñas irregularidades en las pelotas de golf pueden ocasionar
que el núcleo más pesado de éstas esté descentrado, lo que da por resultado pelotas que no giran
en línea recta (1 de cada 12 pelotas de alta gama tenían este problema). Para resolverlo, Wilson
presentó un nuevo diseño de pelota, con un núcleo más ligero y un recubrimiento más pesado.21
La variación restante en un proceso de producción es resultado de causas especiales, a las

que se denomina causas asignables de variación. Éstas surgen de fuentes externas que no son
inherentes al proceso. Aparecen en forma esporádica y alteran el patrón aleatorio de las causas
comunes. Por tanto, se detectan fácilmente con ayuda de métodos estadísticos y su corrección
resulta económica. Los factores comunes que conducen a las causas especiales podrían ser el
lote de material deficiente de un proveedor, un operador sustituto de maquinaria capacitado en
forma deficiente, una herramienta rota o desgastada o una mala calibración de los instrumentos
de medición. La variación poco común que deriva de estos incidentes asilados puede explicarse
o corregirse.
La imposibilidad de distinguir entre estos dos tipos de variación puede conducir a dos erro-
res gerenciales fundamentales al tratar de mejorar un proceso:
1. Tratar cualquier defecto, queja, error, descompostura, accidente o escasez como una causa
especial cuando en realidad se debe a causas comunes.
2. Atribuir cualquier defecto, queja, error, descompostura, accidente o escasez a causas co-
munes cuando en realidad se debe a una especial.
En el primer caso, la intromisión en un sistema estable incrementa su variación. En el segundo,

se pierde la oportunidad de reducir la variación porque se supone, en forma errónea, que la
cantidad de ésta es incontrolable.
Experimentos de Deming sobre las cuentas rojas y el embudo22

En el núcleo de la filosofía de Deming y sus principios de Conocimiento Profundo, se encuentra
el pensamiento estadístico. En sus seminarios de administración de cuatro días, Deming recu-
rría a dos experimentos simples pero eficaces para instruir a los asistentes en el pensamiento
estadístico. El primero es el experimento de las cuentas rojas,
A Deming se le reconoce por haber que se lleva a cabo de la siguiente manera. Un capataz (por lo co-
mún Deming) elige a varios voluntarios entre los asistentes: seis
puesto la estadística a la vanguardia trabajadores dispuestos, un juez, dos inspectores y un inspector
del movimiento mundial por el en jefe. Los materiales consisten en 4 000 cuentas de madera (800
mejoramiento de la calidad: “El triunfo rojas y 3 200 blancas) y dos recipientes, uno ligeramente más pe-
de la estadística es el triunfo del doctor queño que el otro. Además, se utiliza una paleta con 50 orificios
o depresiones para recoger hasta 50 cuentas, que es la carga reco-
Deming. Cuando otros vacilaban o se mendada. En este experimento, la compañía “produce” cuentas
mostraban poco entusiastas en su apoyo para un cliente nuevo que sólo necesita cuentas blancas y que no
a la estadística, el doctor Deming se aceptará las rojas. El capataz explica que todos serán aprendices
mantuvo firme en su convicción de que durante tres días para conocer el trabajo. Durante el aprendizaje,
los trabajadores pueden hacer preguntas. Sin embargo, una vez
la estadística es el meollo del control que comience la producción, no se permitirá hacerlo. Los proce-
de la calidad. En efecto, fue más allá e dimientos son rígidos; no se permiten desviaciones en ellos para
hizo que los principios de la estadística que no haya variaciones en el desempeño. El capataz explica a los
fueran centrales para todo el proceso de trabajadores dispuestos que su trabajo depende de su desempeño
y que si son despedidos, muchos otros estarán felices de sustituir-
producción”.23 los. Además, no se aceptan renuncias.
La norma de trabajo de la compañía, explica el capataz, es de
50 cuentas diarias. El proceso de producción es sencillo: mezclar
la materia prima y ponerla en la caja más pequeña; repetir este procedimiento, regresando las
cuentas de la caja pequeña a la grande; tomar la paleta e introducirla en la mezcla de cuentas;
levante la paleta en un ángulo de 44 grados de modo que cada depresión sostenga una cuenta.
Los dos inspectores contabilizan las cuentas en forma independiente y las registran. El inspector
FIGURA 2.5 Producción del primer día (la paleta muestra el resultado de la última
trabajadora dispuesta, Ann)
CAJA DE CUENTAS
Quality Gamebox
PQ Systems, Inc.
Porcentaje de cuentas rojas = 20

Jugador Rondas Rojas p
Jeff 1 10 0.200
Dave 1 11 0.220
Tom 1 11 0.220
Dennis 1 14 0.280
Marty 1 7 0.140
Ann 1 11 0.220
Estadísticas
pbar = 0.21
LCS = 0.39 LCI = 0.04
p – p-diagrama, <Enter> – continuar
LCS = Límite de control superior

LCI = Límite de control inferior
Fuente: Copyright PQ Systems, www.pqsystems.com
en jefe revisa los conteos y anuncia los resultados, que el juez anota. El inspector en jefe luego
despide al trabajador. Cuando los seis trabajadores dispuestos han producido la cuota del día, el
capataz evalúa los resultados.
La figura 2.5 muestra los resultados de la producción del primer día, generados con el pro-
grama de simulación por computadora de Quality Gamebox. El capataz está decepcionado.
Recuerda a los trabajadores dispuestos que su trabajo es hacer cuentas blancas, no rojas. La
compañía tiene un sistema basado en el mérito y sólo recompensa el buen desempeño. Marty
sólo hizo siete cuentas rojas y merece un aumento de sueldo. Los datos no mienten; es el mejor
trabajador. Dennis hizo 14 cuentas rojas. Todos lo quieren, pero debe ponérsele en un periodo
de prueba. El capataz anuncia que la dirección ha establecido la meta de no más de 7 cuentas
rojas diarias por trabajador, y no ve razón para que alguien no pueda ser tan bueno como Marty.
-BêHVSBNVFTUSBMPTSFTVMUBEPTBDVNVMBEPTEFMTFHVOEPEÎB7FNPTRVFEFTQVÊTEF
dos días Jeff ha producido 23 cuentas rojas, Dave 24, Tom 20, Dennis 21, Marty 17 y Ann 23.
(Los resultados del segundo día pueden hallarse por sustracción: Jeff produce 13 cuentas, Dave
13, Tom 9, Dennis 7, Marty 10 y Ann 12.) El desempeño general no fue bueno. La dirección
observa cuidadosamente. El capataz les recuerda de nuevo que sus empleos dependen del de-
sempeño. Marty es una gran decepción. El aumento por mérito obviamente se dirigió a él. El ca-
pataz lo reprende delante de los demás trabajadores. Dennis, por otra parte, mostró una mejora
notable; el periodo a prueba y la amenaza de perder el empleo lo convirtieron en un mejor tra-
bajador —sólo 7 cuentas rojas—, ¡con 50% de reducción en los defectos! Cumplió con la meta;
si él puede hacerlo, cualquiera puede. Dennis recibe elogios especiales del gerente de la planta.
Al comienzo del tercer día, la dirección anuncia una jornada de “cero defectos”. Todos ha-
rán su mejor esfuerzo en este último día del programa de aprendizaje. El capataz está desespe-
rado y dice de nuevo a los trabajadores dispuestos que sus empleos son su responsabilidad. En
la figura 2.7 se observan las cifras de producción (calculando la diferencia entre la producción
acumulada de los días 3 y 2), y se muestra que Jeff produce 12 cuentas rojas, Dave 18, Tom 17,
Dennis 9, Marty 6 y Ann 11. Es claro que Marty aprendió una lección el día anterior, pero el
desempeño general del grupo no es bueno. La dirección está profundamente decepcionada con
FIGURA 2.6 Resultados acumulados del segundo día
Caja de cuentas
Quality Gamebox
PQ Systems, Inc.

Jeff 2 23 0.230
Dave 2 24 0.240
Tom 2 20 0.200
Dennis 2 21 0.210
Marty 2 17 0.170
Ann 2 23 0.230
Estadísticas
pbar = 0.21
LCS = 0.39 LCI = 0.04
FIGURA 2.7 Resultados acumulados del tercer día
Caja de cuentas
Quality Gamebox
PQ Systems, Inc.

Jeff 3 35 0.233
Dave 3 42 0.280
Tom 3 37 0.247
Dennis 3 30 0.200
Marty 3 23 0.153
Ann 3 32 0.213
Estadísticas
pbar = 0.22
LCS = 0.40 LCI = 0.05
los resultados. El programa de la jornada de “cero defectos” no mejoró la calidad en forma con-
siderable; de hecho, en el día actual se produjeron más cuentas rojas que antes. Los costos se sa-
len de control y se habla de cerrar toda la planta. Dave y Tom reciben boletas rosas en las que se
les informa que mañana será su último día; su trabajo es a todas luces mucho peor que el de los
demás. Pero el capataz es optimista. Coloca un cartel que dice: “¡Sea un trabajador de calidad!”
para alentar a los demás a alcanzar la meta.
FIGURA 2.8 Resultados acumulados del cuarto día
Caja de cuentas
Quality Gamebox
PQ Systems, Inc.

Jeff 4 43 0.215
Dave 4 53 0.265
Tom 4 45 0.225
Dennis 4 39 0.195
Marty 4 31 0.155
Ann 4 41 0.205
Estadísticas
pbar = 0.21
LCS = 0.38 LCI = 0.04
En el cuarto día (véase la figura 2.8), descubrimos que la cantidad de cuentas rojas produci-
da por los seis trabajadores dispuestos es de 8, 11, 8, 9, 8 y 9. La producción aún no es suficiente-
mente buena. El capataz anuncia que de todo la dirección ha decidido cerrar la planta después.
El experimento de las cuentas rojas ofrece varias lecciones importantes para los gerentes:
r La variación existe en los sistemas y, si es estable, puede pronosticarse. Si trazamos un dia-
grama de la fracción de cuentas rojas producidas diariamente por cada trabajador, obser-
vamos con facilidad esta variación. La figura 2.9 es un diagrama de la fracción de cuentas
rojas producidas en el tiempo. Todos los puntos fluctúan alrededor del promedio general,
que es de 0.21, cayendo aproximadamente entre 0.10 y 0.40. En el capítulo 8 aprenderemos
a calcular los límites estadísticos de variación (0.04 y 0.38), entre los que esperaríamos que
se ubicaran los resultados de un sistema estable. Esta variación muestra que el sistema de
producción es en efecto estable; es decir, la variación surge de causas comunes. Aunque la
cantidad exacta de cuentas rojas en cualquier paleta no es predecible, podemos describir
estadísticamente lo que esperaríamos del sistema.
r Toda la variación en la producción de cuentas rojas, y la variación de un día a otro de cual-
quier trabajador dispuesto, proviene completamente del proceso mismo. En este experimento,
Deming eliminó en forma deliberada la fuente de variabilidad que por lo común los geren-
tes consideran que es la más significativa: la gente. Cada trabajador era en esencia idénti-
co y ninguna evidencia mostró que alguno fuera mejor que otro. No podían controlar la
cantidad de cuentas rojas producidas ni desempeñarse mejor de lo que el sistema permitía.
Ninguna motivación o amenaza tenía alguna influencia. Por desgracia, muchos gerentes
consideran que toda variación es controlable y culpan a quienes no pueden hacer nada al
respecto.
r Las metas numéricas a menudo carecen de sentido. El capataz que paga por méritos y pone
a la gente en un periodo a prueba, supuestamente a manera de recompensa y castigo por el
desempeño, en realidad recompensa y castiga el rendimiento del proceso, no a los trabaja-
dores dispuestos. Calificar o elogiar a la gente de modo arbitrario resulta desmoralizante,
sobre todo cuando los trabajadores no pueden influir sobre los resultados. Al margen de
cuál sea la meta, ésta no ejerce efecto en la cantidad real de cuentas rojas producidas. Ex-
hortar a los trabajadores a “Hacer su mejor esfuerzo” sólo genera frustración. La dirección
FIGURA 2.9 Gráfica de ejecución de cuentas rojas producidas
Fracción de
cuentas rojas
0.40
0.35
0.30
0.25
Promedio Límites estadísticos

0.20 de variación
0.15
0.10
0.05
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
© Cengage Learning
J D T D M A J D T D M A J D T D M A J D T D M A
}
}
}
}
DÍA 1 DÍA 2 DÍA 3 DÍA 4
no tiene bases para suponer que los mejores trabajadores dispuestos del pasado lo serán en
el futuro.
r La dirección es responsable del sistema. El experimento muestra que hay una mala dirección.
Los procedimientos son rígidos. Los trabajadores dispuestos no tienen voz para mejorar el
proceso. La dirección es responsable del material entrante, pero no trabaja con el proveedor
para mejorar las entradas al sistema. La gerencia diseñó el sistema de producción y deci-
dió basarse en la inspección para controlar el proceso. Estas decisiones ejercen mucha más
influencia sobre los resultados que los esfuerzos de los trabajadores. Tres inspectores quizá
sean tan costosos como los seis trabajadores y casi no agregan valor al producto final.
El segundo experimento de Deming es el experimento del embudo. Su finalidad es demos-

trar que la gente puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de cualquier proceso, y
generar una variación indeseada al “alterarlo” o tratar de eliminar de manera indiscriminada
las causas comunes de variación. Aquí se suspende un embudo sobre una mesa con un objeti-
vo trazado en un mantel. La meta es darle al objetivo. Los participantes dejan caer una canica
por el embudo y marcan el lugar en el que finalmente se detiene. Pocas veces la canica descansa
en el objetivo. Esta variación se debe a causas comunes en el proceso. Una de las estrategias es
simplemente dejar el embudo solo, lo que crea cierta variación de puntos alrededor del objetivo.
FIGURA 2.10
Posición
Dos reglas para ajustar actual Nueva
el embudo posición Posición
e
e
actual Ajust Nueva
Ajust posición
X
X
Objetivo
Objetivo
Canica
Canica
© Cengage Learning
a) Regla 2 b) Regla 3
Esto puede llamarse Regla 1. Sin embargo, muchas personas consideran que pueden mejorar los
resultados al ajustar la ubicación del embudo. Las otras tres posibles reglas para ajustarlo son
las siguientes:
Regla 2. Medir la desviación desde el punto en el que la canica llega a detenerse hasta el ob-
jetivo. Mover el embudo una distancia equivalente en la dirección contraria de su posición
actual [figura 2.10(a)].
Regla 3. Medir la desviación desde el punto en el que la canica llega a detenerse hasta el
objetivo. Poner el embudo a una distancia equivalente en la dirección contraria del error
cometido en relación con la ubicación del objetivo [figura 2.10(b)].
Regla 4. Colocar el embudo sobre el punto en el que la canica llegó a detenerse la última vez.
La figura 2.11 muestra una simulación por computadora de estas estrategias en la que se
utilizó la Quality Gamebox. Es claro que la primera regla —dejar el embudo solo— da por
resultado la menor variación.
FIGURA 2.11
Resultados del Regla 1 Regla 2
experimento del
embudo
Objetivo Objetivo
Regla 3 Regla 4
Objetivo Objetivo
© Cengage Learning
La gente utiliza estas reglas en forma inapropiada todo el tiempo, generando una variación ma-
yor de la que por lo general ocurriría. Un jugador de golf aficionado que hace un mal tiro tiende
a realizar un ajuste inmediato. Si la última parte manufactura-
Los métodos estadísticos formales da está fuera de las especificaciones, ajuste la máquina. Si el mes
pasado no se cumplió con el calendario, cambie el proceso. Si el
son vitales para la administración informe de ganancias del último trimestre fue menor de lo espe-
de la calidad moderna; revisaremos rado, deshágase de las existencias. Si el desempeño de un emplea-
importantes conceptos y métodos do la semana pasada fue mediocre (o excepcional), castíguelo (o
estadísticos en el capítulo 6 y los recompénselo). En todos estos casos, el error a menudo se agrava
por una reacción inapropiada. Todas estas políticas derivan de
utilizaremos en varias aplicaciones de la una falta de entendimiento de la variación que ocurre por no en-
calidad en otros capítulos. tender el proceso.
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Las organizaciones necesitan un método estructurado y sistemático para implementar los prin-
cipios, las prácticas y las técnicas de la calidad total.24 De acuerdo con el glosario en línea de la
American Society for Quality (ASQ), un sistema de administración de la calidad (SAC) puede
considerarse un mecanismo para manejar y mejorar continuamente los procesos medulares a fin
de “lograr la máxima satisfacción del cliente al precio general más bajo para la organización”. Apli-
ca y sintetiza normas, métodos y herramientas para alcanzar las metas relacionadas con la calidad.
Por tanto, un sistema de administración de la calidad representa una implementación específica
de los conceptos, las normas, los métodos y las herramientas de la calidad, y es único de cada or-
ganización. Un SAC constituye la base para documentar los procesos que se aplican para controlar
y mejorar las operaciones, conducir la innovación y lograr los objetivos siguientes:
r .BZPSDPOGPSNJEBEEFMQSPEVDUPZNFOPTWBSJBDJÓO
r .FOPTEFGFDUPT EFTQFSEJDJP SFFMBCPSBDJÓOZFSSPSFTIVNBOPT
r .FKPSFTQSPEVDUJWJEBE FêDJFODJBZFGFDUJWJEBE
Lo primero que es preciso hacer es fijar una política de calidad, un documento formal que
demuestre el compromiso de lograr una calidad elevada y cumplir con las expectativas de los
clientes. Luego, la dirección debe establecer una estructura organizacional para su SAC que com-
prenda responsabilidades, métodos de comunicación, mantenimiento de registros y documenta-
ción esenciales así como procedimientos para revisar el desempeño. La dirección también debe
identificar y proporcionar los recursos apropiados para alcanzar los objetivos expuestos en su polí-
tica de calidad. Estos recursos podrían incluir a personas con habilidades especiales, capacitación,
espacios de trabajo, equipo de manufactura, tecnología de inspección, programas de cómputo y
un ambiente de apoyo al trabajo. A los individuos debe dárseles la responsabilidad de iniciar accio-
nes que impidan la incidencia de defectos y errores, identificar y resolver problemas relacionados
con la calidad y verificar la instrumentación de soluciones.
El núcleo del SAC consiste en crear los bienes y servicios que desean los clientes. Por tanto,
un SAC debería contener procesos para identificar las exigencias de los clientes, de diseño y
planificación de los productos, de compras, métodos y tecnología para controlar la producción
de bienes y servicios en la cadena de suministro, inspección y evaluación, eliminación de los
productos que no se sujetan a las especificaciones, y mantenimiento y validación del equipo de
medición y evaluación.
Entender el desempeño exige procesos de medición y análisis de datos destinados a evaluar
la conformidad de bienes y servicios, la satisfacción del cliente y la integridad del SAC mismo.
Esta medición debe constituir la base para realizar acciones correctivas y mejoras continuas, y
prevenir futuros problemas.
Un manual de calidad sirve como referencia permanente para implementar y mantener

el sistema. No es preciso que sea complejo; una compañía pequeña tal vez sólo requiera una
docena de páginas en tanto que una grande quizá necesite manuales para todas las funciones
clave. Deben mantenerse registros suficientes que demuestren el cumplimiento de los requisitos
y verificar que el sistema de calidad funcione de manera efectiva. Los registros comunes que po-
drían mantenerse son los informes de inspección, datos de evaluación, informes de auditorías y
datos de calibración. Deben ser fácilmente recuperables para su análisis a fin de identificar ten-
dencias y vigilar la efectividad de las acciones correctivas. Otros documentos, como diagramas,
especificaciones, procedimientos de inspección e instrucciones, indicaciones de trabajo y hojas
de operación son vitales para lograr la calidad y deben controlarse de igual modo.
Por último, al sistema hay que darle mantenimiento y actualizarlo. Este mantenimiento lo
facilitan las auditorías internas, que se enfocan en identificar si los procedimientos documentados
se siguen y son efectivos, e informar los problemas a la dirección para que se emprenda alguna acción
correctiva. Las auditorías internas en general incluyen una revisión de los registros de los procesos,
los registros de capacitación, las quejas, las acciones correctivas y los informes de las auditorías pre-
vias. Una auditoría interna común comienza por pedir a quienes realizan regularmente un proce-
so que expliquen su funcionamiento.25 Sus explicaciones se comparan con los procedimientos
asentados por escrito y se anota el cumplimiento y las desviaciones de las normas. Luego, se
examina la documentación u otros datos para determinar si el proceso es consistente con la
finalidad del procedimiento por escrito y la explicación que proporciona el trabajador. Los au-
ditores internos también necesitan analizar si el proceso cumple con su cometido y objetivos,
concentrándose así en el mejoramiento continuo.
Aunque existen diversas formas de estructurar un SAC, muchas organizaciones comienzan
con la familia de normas ISO 9000, que son un conjunto de lineamientos y directrices para los
sistemas de administración de la calidad que representan un consenso internacional sobre las bue-
nas prácticas en dicha administración.26 Constituyen un marco completo para diseñar y gestionar
un sistema de administración de la calidad y ayudan a las organizaciones a establecer la orienta-
ción para el proceso y la disciplina para documentar y controlar los procesos más importantes.
Familia de normas ISO 9000

Conforme la calidad se convirtió en un aspecto cada vez más importante de los negocios en
todo el mundo, varias organizaciones empezaron a desarrollar normas y directrices. Los tér-
minos como administración de la calidad, control de calidad, sistema de calidad y garantía de
calidad adquirieron diferentes significados, a veces contrarios, de un país a otro, dentro de un
mismo país y hasta dentro de un mismo sector industrial.27 Para normalizar los requisitos de ca-
lidad de los países europeos dentro del Mercado Común y los de las naciones que querían hacer
negocios con ellos, un organismo especializado para la normalización, la Organización Inter-
nacional de Estandarización (IOS, International Organization for Standardization), fundada en
1947 e integrada por representantes de los organismos normalizadores nacionales de 91 países,
adoptó una serie de normas de calidad que se asentaron por escrito en 1987. La IOS aplicó un
método único al adoptar el prefijo “ISO” para denominar las normas. ISO es un término cien-
tífico que significa “igual” (como en líneas isotermas en un mapa climático, que muestran tem-
peraturas iguales). Por tanto, la intención era garantizar que las organizaciones certificadas bajo
las normas ISO 9000 tuvieran una calidad igual a la de sus homólogas. El Instituto Nacional de
Normas Estadounidenses (ANSI, American National Standards Institute) las adoptó en Estados
Unidos, con el respaldo y la cooperación de la Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ;
American Society for Quality). Se reconocen en todo el mundo.
Las normas exigieron documentación para todos los procesos que inciden en la calidad e
indican que el cumplimiento por medio de auditorías genera un mejoramiento continuo. En
algunos mercados externos, las compañías no comprarán a proveedores que no estén certifica-
dos en función de las normas. Por ejemplo, muchos productos vendidos en Europa, como equi-
po para terminales de telecomunicaciones, instrumentos médicos, aparatos de gas, juguetes y
productos para la construcción exigen certificación para garantizar la seguridad. A menudo, se

requiere la certificación ISO para obtener la certificación del producto. Por tanto, cumplir con
estas normas se convirtió en una exigencia para los negocios internacionales.
Las normas se volvieron especialmente importantes cuando se firmó el Tratado sobre
la Unión Europea en Maastricht, Países Bajos, en 1992, que establece el libre comercio en-
tre los países miembros y hace que la calidad sea un objetivo estratégico clave. En conse-
cuencia, en 1994 se revisaron las normas. La serie de normas ISO 9000:1994 consistía en
20 elementos fundamentales de un sistema de calidad básico que incluía aspectos como
responsabilidad de la dirección, control de diseño, compras, identificación y localización
del producto, control de procesos, inspección y evaluación, acciones correctivas y preventi-
vas, auditorías internas de la calidad, capacitación y técnicas estadísticas. Se pretendía que
las normas cumplieran con cinco objetivos:
1. Lograr, mantener y buscar mejorar continuamente la calidad del producto (incluidos los
servicios) en relación con los requisitos.
2. Mejorar la calidad de las operaciones para cumplir continuamente con las necesidades im-
plícitas y explícitas de clientes y grupos de interés.
3. Dar confianza a la dirección interna y a otros empleados de que se cumplen los requisitos
de la calidad y que se generan mejoras.
4. Dar confianza a los clientes y otros grupos de interés de que se alcanzan los índices de la
calidad en el producto entregado.
5. Dar confianza de que se cumple con los requisitos del sistema de calidad.
Si bien estos objetivos sin duda estaban en sintonía con la filosofía de la calidad total, las
normas originales y la revisión de 1994 enfrentaron una controversia considerable.28 Las nor-
mas sólo exigían que la organización contara con un proceso documentado verificable en lugar
de garantizar que produjera permanentemente lo que decía que fabricaría. Una compañía podía
cumplir con las normas y aún generar un producto de mala calidad (¡siempre y cuando lo hicie-
ra en forma consistente!). La Unión Europea exigió que se dejara de hacer énfasis en el registro
ISO 9000, mencionando el hecho de que las empresas se preocupaban más por “pasar la prue-
ba” que por concentrar sus energías en los procesos de calidad y mejoramiento. En respuesta, el
IOS revisó las normas en el año 2000. Las normas ISO 9000:2000 reflejaron una estructura por
completo nueva, basada en los ocho principios de la administración de la calidad que se apre-
cian en la tabla 2.2. Estos ocho principios se votaron y se aprobaron de modo abrumador en una
conferencia realizada en 1997 a la que asistieron representantes de 36 países.29
En 2008, se emitió una enmienda a las normas, creada para esclarecer parte del lenguaje y
los conceptos así como para mejorar la compatibilidad con la norma ISO 14001:2004, la popular
norma ambiental. Se enfocó en aclarar criterios legales, subcontratación, auditorías internas, el
concepto de competencia, procedimientos de diseño y desarrollo, procesos de vigilancia y me-
dición, y el control de productos que no cumplen con los requisitos.30 Sin embargo, el enfoque
principal de las normas no se modificó de manera considerable.
La familia de normas ISO 9000 se concentra en desarrollar, documentar e implementar pro-
cedimientos para garantizar la consistencia de las operaciones y el desempeño en los procesos
de producción y entrega, con el objetivo de un mejoramiento continuo y sobre la base de prin-
cipios fundamentales de calidad total. Las normas son genéricas y se concibieron para aplicarse
en cualquier organización al margen del tipo, tamaño o productos ofrecidos.
Las normas consisten en tres documentos:
1. ISO 9000:2005, fundamentos y vocabulario: este documento ofrece información general

esencial y establece definiciones de los términos importantes utilizados en las normas.
2. ISO 9001:2008, requisitos: éste es el documento medular que proporciona los términos es-
pecíficos para tener un sistema de administración de la calidad que ayude a las organiza-
ciones a ofrecer consistentemente productos que cumplan con las exigencias de los clientes
y con otros requisitos regulatorios. La norma especifica los requerimientos que un sistema
de calidad debe cumplir pero no dicta cómo deben lograrse, lo que permite interpretarlos
y aplicarlos para satisfacer las necesidades únicas de diferentes tipos de negocios o culturas
nacionales. La norma exige que la organización audite su sistema de calidad para verificar
que maneje sus procesos en forma efectiva. Esta regla también puede utilizarse para audi-
torías de los clientes o certificación de terceros. Muchas organizaciones persiguen esto para
brindar una credibilidad independiente y el reconocimiento de sus sistemas de administra-
ción de la calidad.
3. ISO 9004:2009, pautas para mejorar el desempeño: este documento proporcona directrices
para ayudar a las organizaciones a optimizar y mantener sus sistemas de administración de
la calidad.
Los requisitos de la norma ISO 9001:2008 proporcionan la estructura para un sistema bá-
sico de administración de la calidad. Consiste en cuatro ámbitos principales: responsabilidad
de la dirección, administración de recursos, realización del producto, y medición, análisis y
mejoramiento.
r Responsabilidad de la dirección: se aborda lo que la alta dirección debe hacer para garanti-
zar un sistema de calidad efectivo, como promover la importancia de la calidad en toda la
organización, desarrollar e implementar el sistema de administración de la calidad, identi-
ficar y cumplir con los requisitos del cliente, definir una política de calidad organizacional y
objetivos de calidad, precisar con claridad las responsabilidades sobre la calidad y controlar
documentos y registros.
r Administración de recursos: se garantiza que una organización proporcione personal, insta-
laciones y recursos de capacitación suficientes.
r Realización de producto: se refiere al control del proceso de producción/servicio desde la
recepción de un pedido o presupuesto hasta el diseño, la adquisición de materiales, la ma-
nufactura o la prestación de servicio, la distribución y el servicio de campo posterior.
r Medición, análisis y mejoramiento: se concentra en los procedimientos de control para ga-
rantizar la calidad en los productos y procesos, el análisis de datos relacionados con la cali-
dad y las actividades de corrección, prevención y planificación de mejoras.
Los requisitos están formulados como un conjunto de “cláusulas” numeradas que estable-
cen con precisión lo que la organización debe hacer. Por ejemplo, la cláusula 6.4, denominada
“Ambiente de trabajo” dice así: “La organización debe determinar y disponer el ambiente de
trabajo necesario para que se logre cumplir con los requisitos del producto. Nota: el término
‘ambiente de trabajo’ se relaciona con las condiciones en que se realiza la labor, como factores
físicos, ambientales y de otro tipo (ruido, temperatura, humedad, iluminación o clima)”.31 Esta
cláusula exige que la organización identifique los aspectos del ambiente de trabajo que influyen
sobre la calidad del bien o servicio producido, y tiene un método para manejar factores relacio-
nados con la gente, como métodos de trabajo y ergonomía, lo mismo que el ambiente de trabajo
físico. Además, la norma exige que se mantengan 20 tipos diferentes de documentación. Esto
ofrece la capacidad de auditar el cumplimiento de las normas y también ofrece una diligencia
debida y protección contra responsabilidades sociales. Las normas pueden ser difíciles de en-
tender, pero se dispone de numerosos recursos para ayudar a los directivos y gerentes a inter-
pretarlas y emplearlas.32
Aunque las fábricas son las que más adoptan la normativa ISO 9000, las normas se crea-
ron para aplicarse en todo tipo de empresas, incluidas las de electrónica y químicas, y servicios
como atención médica, banca y transporte. La norma en su evolución se ha desprendido de
sus raíces en la manufactura y facilita su aplicación en compañías de servicios. Por ejemplo,
un desarrollador de software, Computer Associates of Islandia, en Nueva York, emplea a más

de 14 000 personas en más de 40 países. Esta compañía utilizó las normas ISO 9001 para cons-
truir un esquema sólido en todos sus sitios (muchos de los cuales se obtuvieron por medio de
adquisiciones de otras compañías de software) a fin de ayudar a estandarizar el desarrollo y so-
porte de los productos. Sears Roebuck and Co., ha registrado casi 400 centros de reparación de
productos y servicios domésticos. Otro ejemplo: en 1998, los Centros de Servicio de Medicare
y Medicaid empezaron a exigir la certificación ISO 9001 en todos sus contratos de negocios nue-
vos con las aseguradoras para el procesamiento de reclamaciones.33 Algunos profesionales han
argumentado que la norma ISO 9000 puede constituir una gestión más eficaz de los sistemas de
escuelas públicas.34
Originalmente se pretendía que las normas ISO 9000 fueran de naturaleza consultiva y se
utilizaran en situaciones contractuales entre dos partes (entre cliente y proveedor) y para fines
de auditoría interna. Sin embargo, rápidamente evolucionaron hasta convertirse en criterios
para las compañías que deseaban “certificar” su administración de la calidad o lograr el “regis-
tro” por medio de un auditor independiente, por lo común un laboratorio o alguna otra agencia
de acreditación (llamada registrador). Este proceso inició en el Reino Unido. En lugar de que a
un proveedor lo auditara cada cliente para determinar si cumplía con las normas, el registrador
certifica a la compañía, y esta certificación es aceptada por todos los clientes del proveedor.
Implementar las normas ISO 9000 no es tarea sencilla.35 Cumplir con las normas de registro
es una labor concienzuda y costosa, que exige que las organizaciones desarrollen e instituyan
muchos procedimientos nuevos y capaciten a diversas personas. Los sitios en lo individual —no
las compañías completas— deben lograr su registro individualmente. Todos los costos recaen
en el solicitante, así que el proceso puede ser muy caro. Una auditoría de registro puede costar
entre 10 000 y 40 000 dólares, y el costo interno de la documentación y la capacitación puede
rebasar los 100 000 dólares. Cada tres años se requiere una recertificación. La implementación
exitosa de las normas ISO 9000 exige los recursos y el apoyo de la alta dirección, pero los detalles
recaen principalmente en el ámbito de los gerentes de operaciones, supervisores y empleados
para identificar, desarrollar y documentar los procesos de trabajo cruciales.
La normativa ISO 9000 posee tres beneficios principales:36
r Proporciona disciplina. En lo que respecta a auditorías, el requerimiento ISO 9001 obliga a
una organización a que revise su sistema de calidad en forma rutinaria. Si no logra mante-
nerlo, esto se detectaría en las auditorías y se exigiría una acción correctiva.
r Contiene los fundamentos de un buen sistema de calidad. La normativa ISO 9001 com-
prende los requisitos básicos para cualquier sistema de calidad sólido, como entender
las especificaciones de los clientes, garantizar la capacidad para cumplir con ellas, asegu-
rar a la gente los recursos para que pueda efecuar las labores que inciden en la calidad,
garantizar los recursos físicos y los servicios de apoyo necesarios para cumplir con los
requisitos de los productos y asegurarse de que se identifiquen y corrijan los problemas.
r Ofrece un programa de marketing. Las organizaciones certificadas con la normativa ISO
pueden valerse de su condición para diferenciarse ante los ojos de los clientes.
Muy diversas organizaciones han obtenido beneficios significativos de la certificación ISO

9000 que van desde una mayor satisfacción y retención de clientes hasta bienes de mejor calidad
y una mayor productividad. En DuPont, por ejemplo, se reconoce que gracias a la certificación
ISO 9000 se ha logrado un aumento en la entrega oportuna de 70 a 90%, una disminución en la
duración del ciclo de 15 a 1.5 días, un incremento en los rendimientos de primera producción
de 72 a 92% y una reducción de una tercera parte en la cantidad de procedimientos de evalua-
ción. La planta de Milpitas de Sun Microsystems se certificó en 1992 y sus gerentes consideran
que esto ayudó a ofrecer mejor calidad y servicio a los clientes.37
En Canadá, Toronto Plastics, Ltd., redujo los defectos de 150 000 a 15 000 por millón al
cabo de un año de la implementación de la normativa ISO.38 La primera constructora de casas
en lograr el registro, Delcor Homes, con sede en Michigan, redujo su tasa de defectos corregi-
bles de 27.4 a 1.7 en dos años y mejoró su tasa de aprobación de
experiencia en la construcción de 65 a 95 en una escala de 100
Una encuesta reciente de IOS ha puntos.39 Por tanto, el uso de la normativa ISO 9000 como base
demostrado que China e Italia son los para un sistema de calidad aumenta la productividad, disminu-
líderes mundiales en certificaciones ye los costos e incrementa la satisfacción del cliente. Además, las
organizaciones han descubierto que el uso de la normativa ISO
ISO 9001. La información actual puede 9000 generó una mayor utilización de los datos como una herra-
obtenerse del sitio web de ISO (http:// mienta de administración de las empresas, sólido compromiso de
www.iso.org). la gerencia, revisiones de la administración más eficientes y una
mejor comunicación con los clientes.40
Creación de sistemas de administración de la calidad eficaces

Un profesional de la administración de la calidad observó que muchos sistemas de administra-
ción de la calidad (SAC) se concentran más en su observancia que en su mejoramiento. Ésta es
una trampa en la que es fácil caer, sobre todo al aplicar la normativa ISO 9000 o algún otro pro-
ceso de observancia como los de fabricación en el sector de las ciencias biológicas, al que regula
la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA, Food and Drug Administration).41 Las
metas del departamento de control de calidad pueden desconectarse fácilmente de los procesos
de calidad entre las organizaciones si el enfoque evoluciona hacia el simple mantenimiento de
datos y documentación para desplegar un certificado ISO o cumplir con los requisitos regulato-
rios. Por ejemplo, los estudios del sector de las ciencias biológicas han demostrado que menos
de 40% de las organizaciones han integrado sus SAC con una planificación de recursos empre-
sariales (PRE), menos de 30% con sistemas de ejecución de la producción (SEP) y sólo alrededor
de 25% con una administración de la cadena de suministro (ACS).42
Un buen sistema de administración de la calidad necesita integrarse con sistemas empre-
sariales como la PRE, el SEP y la ACS, y debe enfocarse en una toma de decisiones procesable,
buscar las causas fundamentales de los problemas y mejorar los procesos y los sistemas. Debe
impulsar los principios de la administración de la calidad en toda la organización fomentando
para ello prácticas eficaces para implementar los principios, como se explicó en la tabla 2.3. Una
vez más, como señalaban Deming, Juran y Crosby, estas responsabilidades corresponden a los
líderes de las organizaciones. En la normativa ISO 9000:2000, toda la sección sobre Responsa-
bilidad de la dirección tiene que ver con la función del liderazgo en la conducción de un siste-
ma de calidad. Por ejemplo, las normas exigen que “La alta dirección ofrezca evidencias de su
compromiso con el desarrollo y la implementación del sistema de administración de la calidad
y que mejore continuamente su efectividad al: a) comunicar a la organización la importancia
de cumplir con las exigencias de los clientes, y estatutarias y regulatorias, b) establecer la polí-
tica de calidad, c) garantizar que se establezcan objetivos de calidad, d) realizar revisiones de la
administración y e) asegurar la disponibilidad de recursos”. En otras cláusulas de las normas se
estipulan con todo detalle otras responsabilidades específicas.

SITIO
COMPLEMENTARIO
PARA EL ESTUDIANTE
CAPÍTULO
3
Enfoque en el cliente
SÍNTESIS DEL
CAPÍTULO
PERFILES DE CALIDAD: Medir la satisfacción y el compromiso

Park Place Lexus y K&N Management del cliente
Diseñar encuestas de satisfacción
Satisfacción y compromiso del cliente
Analizar y usar la retroalimentación del
El Índice de Satisfacción del Cliente
cliente
Estadounidense
Por qué fallan muchos esfuerzos de
Identificar a los clientes satisfacción del cliente
Segmentación de los clientes Medir la lealtad del cliente
Entender las necesidades del cliente Resumen de puntos clave y terminología
Dimensiones de calidad de bienes y servicios
El modelo Kano de requerimientos del CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
cliente Harley-Davidson
Recopilar la voz del cliente
Analizar los datos de la voz del cliente
Unique Online Furniture, Inc.
Vincular las necesidades del cliente con
el diseño, la producción y la entrega Preguntas de repaso
del servicio Preguntas para discusión
Construir una organización enfocada en Problemas
el cliente Proyectos, etcétera
Compromisos con el cliente
Contacto e interacción con el cliente CASOS
Seleccionar y desarrollar empleados de Pizzería Rosie’s
contacto con el cliente Restaurante y cervecería artesanal
Recuperación del servicio y gestión de Pauli’s
quejas First Internet Reliable Bank
Gestionar las relaciones con el cliente Gold Star Chili: conocimiento del cliente
Sociedades estratégicas y alianzas y el mercado
Tecnología enfocada en el cliente
E
l enfoque en el cliente podría ser el principio más importante de la administración de la ca-
lidad. El cliente es el juez máximo de la calidad de bienes y servicios y, como se ha declarado
de manera elocuente, “Sin clientes, usted no tiene un negocio”.1 En japonés, una sola pala-
bra, okyakusama, significa tanto “cliente” como “huésped honorable”. Las organizaciones de clase
mundial están obsesionadas con cumplir y exceder las expectativas del cliente. Muchas de ellas,
como The Ritz-Carlton Hotel Company, Disney y la división Lexus de Toyota, se construyeron
sobre la noción de satisfacer al cliente.
Las percepciones de valor y satisfacción reciben la influencia de diversos factores a lo largo
de las experiencias de compra, posesión y servicio generales del cliente. El director ejecutivo de
95
96 PARTE I 1SJODJQJPTEFDBMJEBE
Estrategia de Calidad Global en General Motors señaló: “Si el cliente está satisfecho por la ex-
periencia completa con el producto, entonces se tiene un producto de calidad”.2 La frase clave es
“la experiencia completa”. Para cumplir o exceder las expectativas del cliente, las organizaciones
deben entender plenamente todos los atributos de los productos y servicios que contribuyen al
valor para el cliente y conducen a su satisfacción y lealtad. Para lograr esta tarea, los esfuerzos
de una organización necesitan extenderse más allá de sólo cumplir con las especificaciones, re-
ducir los defectos y errores, o resolver quejas. Deben incluir tanto el diseño de nuevos productos
que en verdad deleiten al cliente como la respuesta rápida a las demandas cambiantes de éste
y del mercado. Una organización que está cerca de sus clientes sabe lo que desean, cómo usan
sus productos y anticipa las necesidades que ellos ni siquiera son capaces de expresar. También
desarrolla en forma continua nuevas formas de mejorar sus relaciones con ellos.
El enfoque en el cliente es un requerimiento clave de la ISO 9000:2000. Por ejemplo, en la
sección “Responsabilidad de la gerencia” (“Management Responsibility”), un requisito señala:
“La alta gerencia se asegurará de que se identifiquen los requerimientos del cliente y se cumpla
con el objetivo de mejorar su satisfacción”. Esto pone la responsabilidad de la atención en el
cliente en el liderazgo ejecutivo. En la sección “Realización del producto” (“Product Realiza-
tion”), los estándares exígen que la organización determine las necesidades del cliente, incluyen-
do actividades de entrega y posteriores a ésta, y cualesquiera requerimientos no establecidos por
él, pero necesarios para el uso especificado o pretendido. Además, la organización debe estable-
cer procedimientos para comunicarse con los clientes sobre información del producto y otras
consultas, y obtener retroalimentación, entre la que se encuentran las quejas. En las secciones
“Medición” (“Measurement”), “Análisis” (“Analysis”) y “Mejoramiento” (“Improvement”), los
estándares requieren que la corporación supervise las percepciones del cliente respecto a si la
organización ha cumplido sus requerimientos; es decir, su satisfacción.
Este capítulo se centra en la excelencia motivada por el cliente. La tabla 3.1 resume las prác-
ticas clave de administración de la calidad para enfocarse en los clientes, las cuales se explicarán
con más detalle en el resto del capítulo. Los “Perfiles de calidad” proporcionan dos ejemplos de
organizaciones que enfocan una atención considerable en sus clientes.
TABLA 3.1 Prácticas clave enfocadas en el cliente para la administración de la calidad
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SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DEL CLIENTE
El Glosario de Calidad de la ASQ (ASQ Quality Glossary) define satisfacción del cliente como “el
resultado de entregar un producto o servicio que cumpla con los requerimientos del cliente”. Ésta
es vital para conservar a los clientes y hacer crecer un negocio. Por ejemplo, Avis Budget Group,
Inc (ABG) reconoció hace mucho tiempo que hay dos formas de incrementar la participación de
mercado en el negocio de la renta de automóviles: 1) al comprar volúmenes grandes de negocio
corporativo con tasas en extremo bajas y 2) al mejorar los niveles de satisfacción del cliente, incre-
mentando por tanto la intención de readquisición y la repetición de negocios. Sin embargo, decla-
ró que no compraría negocios a tasas bajas con el único propósito de aumentar la participación de
mercado; más bien, se enfocó en mejorar la satisfacción del cliente. Su departamento de marketing
aplica una gama completa de investigación y análisis para mantener el ritmo con las tendencias
cambiantes del mercado, y desarrolla programas que responden a las necesidades de los clientes.
Avis también supervisa las tendencias y niveles de satisfacción del cliente, y cada mes los evalúa
por medio de llamadas telefónicas destinadas a conocer con detalle su nivel de satisfacción.3
La satisfacción del cliente conduce a la rentabilidad. La compañía típica obtiene 65% de sus
negocios de sus clientes existentes, y le cuesta cinco veces más encontrar uno nuevo que con-
servar feliz a uno existente.4 Las estadísticas muestran que el crecimiento en la participación de
mercado y el éxito financiero se correlacionan de manera estrecha con la satisfacción del cliente.
Un estudio encontró que los negocios con una tasa de 98% de retención de clientes son el doble
de rentables que aquellas con una de 94%. Johnson Controls, Inc. (JCI), descubrió que 91% de
las renovaciones de contrato provenían de clientes que estaban satisfechos o muy satisfechos.
Un incremento de un punto porcentual en la calificación general de satisfacción tenía un valor
de 13 millones de dólares en renovaciones de contratos de servicio cada año. JCI también apren-
dió que aquellos clientes que asignaban una calificación de “no satisfecho” tenían una tasa de
deserción mucho más alta. Después de ver el impacto financiero de la satisfacción del cliente,
JCI hizo del mejoramiento de este aspecto una iniciativa clave.5
Aunque la satisfacción es importante, las organizaciones necesitan ver más allá. Primero,
deben evitar crear clientes insatisfechos debido a los defectos en el producto o servicio. Hay
estudios que han mostrado que los clientes descontentos hablan sobre las malas experiencias
con una cantidad de amigos dos veces mayor que aquella a la que mencionarían las buenas vi-
vencias. Por ejemplo, los clientes de comerciantes masivos compartieron experiencias negativas
con un promedio de seis personas durante una temporada de compras navideñas, y las personas
a las que se les transmitió la situación tuvieron una probabilidad cinco veces mayor de evitar la
tienda que el cliente infeliz original.6 Segundo, deben tratar de desarrollar clientes leales, aque-
llos que permanecen con una compañía y dan referencias positivas. La satisfacción y la lealtad
son conceptos muy diferentes. Para citar a Patrick Mehne, ex funcionario ejecutivo de calidad
en The Ritz-Carlton Hotel Company: “La satisfacción es una actitud; la lealtad es un comporta-
miento”. Los clientes que sólo están satisfechos con frecuencia pueden comprar con los compe-
tidores debido a la conveniencia, las promociones u otros factores. Los clientes leales convierten
en una prioridad hacer negocios con una organización particular, y a menudo se desviarán de su
camino o pagarán una prima para permanecer con la compañía. Los clientes leales gastan más,
están dispuestos a pagar precios más altos, refieren a personas nuevas y es menos costoso hacer
negocios con ellos. Como ejemplo, hace muchos años Carl Sewell reconoció que el valor prome-
dio de por vida de un cliente leal para su distribuidora Cadillac era de más de 300 000 dólares, lo
que proporciona un mandato claro para desarrollar la lealtad de los clientes.7
La satisfacción y la lealtad del cliente han evolucionado en un concepto nuevo: el compro-
miso del cliente se refiere a la inversión o el acuerdo de los clientes con una marca y sus ofertas
de productos. Este compromiso es el resultado importante de una cultura enfocada en el cliente
y la estrategia de escuchar, aprender y la excelencia en el desempeño de la organización. Las ca-
racterísticas del compromiso del cliente incluyen:
El compromiso del cliente se incluyó en r SFUFODJÓOZMFBMUBEEFMDMJFOUF

r EJTQPOJCJMJEBEEFMPTDMJFOUFTQBSBFTGPS[BSTFQPSIBDFSOFHP-
los Criterios Baldrige para la Excelencia
cios con la organización y
en el Desempeño (Baldrige Criteria for r EJTQPOJCJMJEBE EF MPT DMJFOUFT QBSB EFGFOEFS BDUJWBNFOUF B MB
Performance Excellence) 2009-2010 marca y su oferta de productos, y para recomendarlos.
como un reconocimiento de su creciente
El compromiso recibe la influencia de la integridad de una
importancia para las organizaciones
organización y las relaciones que forma con sus clientes.8 Como
que compiten en un mercado global y afirmó el propietario de un negocio pequeño, “Construimos la
en mercados locales competitivos. Se lealtad del cliente diciéndole la verdad, sean buenas o malas no-
estudiarán estos criterios en el capítulo 10. ticias”.9
El Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense10

En 1994, la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan y la Sociedad Estadounidense
para la Calidad (ASQ) publicaron el primer Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense
(ASCI, American Customer Satisfaction Index), un indicador económico que mide la satisfac-
ción del cliente a nivel nacional. Fue el primer punto de referencia entre las industrias de Esta-
dos Unidos para medir la satisfacción del cliente. Índices similares existieron previamente en
Suecia y Alemania. Una de las metas del ACSI es elevar la percepción y comprensión del público
en cuanto a la calidad, como lo hacen el Índice de Precios al Consumidor y otros indicadores
económicos. Este aumento en la conciencia ayudará a interpretar las medidas de precio y pro-
ductividad, así como a promover la calidad impulsada por el cliente.
El ACSI se basa en las evaluaciones de los clientes sobre la calidad de bienes y servicios com-
prados en Estados Unidos y producidos por empresas tanto nacionales como extranjeras con
una participación considerable en el mercado estadounidense. Utiliza datos de las entrevistas
telefónicas que se realizaron en una muestra nacional de 46 000 consumidores que recientemen-
te compraron o usaron un producto o servicio de una compañía en un modelo econométrico
multiecuación probado (véase la figura 3.1) que vincula la satisfacción del cliente con sus de-
terminantes: expectativas, calidad percibida y valor apreciado. El bienestar del cliente, a su vez,
se relaciona con la lealtad, que tiene un impacto sobre la rentabilidad. El modelo se usa para
calcular cuatro niveles de índices: uno nacional de satisfacción del cliente e índices para siete
sectores industriales, 40 industrias específicas y 203 organizaciones y agencias dentro de dichas
industrias.
Los resultados del ACSI de 1994 proporcionaron una línea base contra la que es posible
dar seguimiento a los niveles de satisfacción del cliente a lo largo del tiempo. Esto permite a los
investigadores responder las preguntas: ¿La satisfacción y las evaluaciones del cliente mejoran o
declinan para la producción de bienes y servicios de la nación? ¿Mejoran o declinan para orga-
nizaciones particulares, sectores de la industria o industrias específicas? Sus resultados iniciales
mostraron que la manufactura perecedera obtuvo calificaciones relativamente altas en satisfac-
ción del cliente, mientras que la administración pública y los servicios gubernamentales obtu-
vieron puntuaciones relativamente bajas. El índice nacional general declinó en forma continua
hasta 1997 pero ha mejorado en general desde entonces. Algunas de las mejoras más significati-
vas ocurrieron en los sectores minorista, financiero y de comercio electrónico.
El índice cuantifica el valor que dan los clientes a los pro-
Revistas y periódicos como Fortune y ductos, y por tanto impulsa el mejoramiento de la calidad. Las
organizaciones pueden usar los datos para evaluar la lealtad del
The Wall Street Journal por lo general consumidor, identificar barreras potenciales para la entrada a los
informan sobre los resultados actuales mercados, predecir el rendimiento sobre las inversiones y definir
del ACSI. Éstos y otra información están áreas en las que las expectativas del cliente no se satisfacen. El
disponibles en el sitio web del ACSI, ACSI se actualiza en una base móvil con uno de los tres sectores
de la economía que se miden cada trimestre.
http://www.theacsi.org.
FIGURA 3.1
Modelo ACSI
Calidad Quejas del

percibida cliente
Valor Satisfacción
percibido del cliente
(ACSI)
Expectativas Lealtad
del cliente del cliente
Fuente: $PSUFTÓBEFM/BUJPOBM2VBMJUZ3FTFBSDI$FOUFS WÏBTFMBOPUBBMmOBMEFMDBQÓUVMP

IDENTIFICAR A LOS CLIENTES

El primer paso para enfocarse en los clientes es entender quiénes son ellos. Aunque esto suena ob-
vio, el concepto de “cliente” puede significar muchas cosas diferentes. La mayoría de los empleados
piensan que los “clientes” son aquellas personas que finalmente compran y usan los productos de
una compañía. Estos usuarios finales, o consumidores, por supuesto que son un grupo importan-
te. Sin embargo, no son el único grupo de interés. La forma más fácil de identificar a los clientes es
pensar en términos de relaciones cliente-proveedor.
AT&T usa un modelo cliente-proveedor, como se muestra en la figura 3.2. Cada proceso
recibe insumos de proveedores y crea salidas para los clientes. Los ciclos de retroalimentación
sugieren que los proveedores también deben considerarse clientes. Necesitan información apro-
piada sobre los requerimientos que deben cumplir. Dentro de una organización, el receptor de
la salida de otro (que puede ser un producto, servicio o información) se llama cliente interno.
Los clientes internos podrían ser otros departamentos o procesos dentro de la organización o
trabajadores individuales. Por ejemplo, manufactura es un cliente de compras, una unidad de
enfermería es cliente de la lavandería del hospital, y el departamento de reservaciones es cliente
del departamento de sistemas de información para una aerolínea u hotel. La figura 1.2 en el ca-
pítulo 1 es un buen ejemplo de las relaciones cliente interno-proveedor dentro de una empresa
de manufactura típica. Además, los trabajadores individuales reciben insumos de otros y produ-
cen salidas para otros clientes internos. Algunos ejemplos de clientes internos son el obrero de
FIGURA 3.2
Modelo cliente-
proveedor de
Insumos Salidas
AT&T
Sus Su Sus
proveedores proceso clientes
Requerimientos y Requerimientos y
retroalimentación retroalimentación
Fuente: $PSUFTÓBEF"55"SDIJWFTBOE)JTUPSZ$FOUFS
la línea de montaje en la siguiente estación, el asistente administrativo de un ejecutivo, el recep-

tor de órdenes que pasa los pedidos al personal de cocina en McDonald’s o un técnico radiólogo
que debe cumplir a tiempo la solicitud de un médico. Las relaciones cliente interno-proveedor
ayudan a los propietarios de los procesos y los trabajadores a entender cómo se vincula su labor
con el producto final.
Una organización también puede tener clientes externos, aquellos que caen entre ésta y el
consumidor, pero no son parte de ella. Un ejemplo es un fabricante de productos de consumo
que distribuye a tiendas minoristas como Walmart y tiendas de abarrotes. Las minoristas son
clientes externos del fabricante. Tienen necesidades específicas para la entrega oportuna, exhi-
bición apropiada del producto, facturación precisa, etcétera.
La identificación de relaciones cliente-proveedor comienza con el planteamiento de algunas
preguntas fundamentales:
1. ¿Qué bienes o servicios son producidos con mi trabajo?

2. ¿Quién usa estos productos y servicios?
3. ¿A quién le llamo, le escribo o le respondo preguntas?
4. ¿Quién suministra los insumos para mi proceso?
Al final, todos pueden entender mejor su papel para satisfacer no sólo a sus clientes inter-
nos, sino también a los externos. Los vínculos naturales cliente-proveedor entre individuos,
departamentos y funciones forman la “cadena de clientes” a lo largo de una organización, que
conecta a cada individuo y función con los clientes externos y los consumidores, caracterizando
por tanto su cadena de valor.
También es importante reconocer que los empleados y el público en general son clientes
importantes de una organización. Al ver a los trabajadores como clientes, ésta debe entonces es-
forzarse de manera consciente por construir y mantener un ambiente laboral que contribuya al
bienestar y al crecimiento de todos los empleados al poner atención a las cuestiones de salud, se-
guridad y ergonomía (el estudio de las capacidades físicas de las personas en el diseño de lugares
de trabajo, herramientas, instrumentos). Una organización también debe anticipar las preocu-
paciones del público y evaluar los impactos posibles en la sociedad de sus productos, servicios
y operaciones, como seguridad y ambiente. Estas cuestiones se abordarán en otros capítulos.
Segmentación de los clientes

Los clientes por lo general tienen requerimientos y expectativas diferentes. Por ejemplo, las tien-
das de departamentos Macy’s definen cuatro estilos de vida de sus clientes principales: “Katheri-
ne” (se viste en forma clásica y tradicional, no corre muchos riesgos y le gusta la calidad), “Julie”
(neotradicional y ligeramente más atrevida pero todavía clásica), “Erin” (una cliente contempo-
ránea que adora la novedad y compra por marca) y “Alex” (la cliente de moda que desea sólo lo
más reciente y más grandioso, ¡también hay una versión masculina!).11 En general, una compa-
ñía no puede satisfacer a todos los clientes con los mismos productos o servicios. Este asunto es
importante en particular para aquellos que hacen negocios en forma global (sólo piense en las
diferencias en las regulaciones para automóviles en varios países o en los sistemas de energía
eléctrica en Estados Unidos en comparación con Europa). Por consiguiente, las organizaciones
que segmentan a los clientes en grupos naturales y personalizan los productos o servicios son
más capaces de responder a las necesidades de los clientes. La segmentación permite a una com-
pañía priorizar grupos de clientes, por ejemplo, considerando para cada grupo los beneficios de
satisfacer sus requerimientos y las consecuencias de no lograrlo.
Hay muchas formas diferentes de abordar la segmentación de clientes. La segmentación
de clientes podría basarse en la geografía, los factores demográficos, formas en las que se usan
los productos, volúmenes o niveles esperados de servicio. Por ejemplo, el Sector de Soluciones
Comerciales, de Gobierno e Industriales (Commercial, Government, and Industrial Solutions
Sector) de Motorola divide a sus clientes de dos maneras: primero por región del mundo y en
segundo lugar por canal de distribución de ventas (directo e indirecto). The Ritz-Carlton Hotel
Company clasifica a los clientes potenciales y actuales por volumen, geografía y ganancias. El
Royal Bank of Canada (RBC) identificó un segmento clave de clientes, “aves migratorias”, ca-
nadienses que pasan el invierno en Florida o Arizona. Éstos desean solicitar un préstamo en
Estados Unidos para condominios o casas y quieren ser atendidos por empleados que conozcan
Canadá tan bien como Estados Unidos e incluso hablen francés cuando sea necesario. Así, RBC
abrió una sucursal en Florida, que logró resultados excepcionales.12
Juran sugirió clasificar a los clientes en dos grupos principales: los pocos vitales y los muchos
útiles.13 Por ejemplo, los organizadores de convenciones y reuniones reservan bloques grandes
de cuartos de hotel y tienen necesidad de un servicio amplio de comidas. Representan los “po-
cos vitales” y merecen atención especial en forma individual. Los viajeros individuales y las
familias son los “muchos útiles” y por lo común sólo necesitan atención estandarizada como
grupo.
Otra forma de segmentar a los clientes con un ojo hacia los resultados del negocio es por
rentabilidad. Muchas empresas gastan grandes cantidades de dinero tratando de adquirir clien-
tes que no son rentables y que quizá nunca lo serán. El potencial de ganancia puede medirse
por el valor neto presente del cliente (VNPC).14 El VNPC son las ganancias totales (ingresos
asociados con un cliente menos los gastos necesarios para servirle) descontadas sobre el tiempo.
Por ejemplo, las ganancias asociadas con los clientes en una distribuidora automotriz consisten
en la ganancia de la venta de un automóvil más la ganancia por las visitas de servicio. El número
de transacciones asociadas con los clientes que repiten pueden estimarse con facilidad. Como
otro ejemplo, los viajeros frecuentes representan clientes con VNPC alto para una aerolínea.
Al segmentarlos de acuerdo con su frecuencia, ésta puede determinar el valor neto de ofrecer
beneficios crecientes a los viajeros con niveles de frecuencia más altos como un medio para re-
tener a los clientes actuales o tentar a los potenciales. Las empresas también usan el VNPC para
eliminar a los clientes con valores bajos o negativos que representan una carga financiera. Por
ejemplo, Fleet Financial Group disminuyó su tasa de interés de las cuentas de ahorros básicas,
esperando perder a los clientes que sólo tenían cuentas de ahorros.15
La segmentación ayuda a una organización a alinear sus procesos internos de acuerdo con
las expectativas más importantes del cliente o su impacto en el valor para los accionistas. Por
ejemplo, Fidelity Investments se dio cuenta de que algunos clientes que hacían negocios limita-
dos con ella usaban recursos costosos de los representantes de servicio con demasiada frecuen-
cia. Comenzaron a enseñarles a ellos cómo usar los canales de menor costo de la compañía:
sus líneas telefónicas automatizadas y su sitio web, los cuales se habían hecho más amigables y
fáciles de usar. Todavía podían hablar con los representantes de servicio, pero el sistema telefó-
nico identificaba sus llamadas y los dirigía hacia las filas más largas como un elemento disuaso-
rio para llamar, de modo que los clientes más rentables podían ser atendidos con más rapidez.
Fidelity estaba dispuesta a perder algunos de estos clientes debido a que su rentabilidad se in-
crementaría; sin embargo, 96% de ellos permanecieron y la mayoría se cambió a los canales de
menor costo.16
ENTENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

En Ideo, una de las principales empresas de diseño en el mundo (que esbozó el primer ratón
de Apple, tubos de pasta dental que se sostienen en posición vertical y muchos otros productos
innovadores), el diseño no comienza con un concepto fenomenal o un dibujo genial. Inicia con
una comprensión profunda de las personas que podrían usar cualquier producto o servicio que
al final surja de su trabajo, inspirado en la antropología, la psicología, la biomecánica y otras
disciplinas.17 Las organizaciones primero necesitan entender los motivadores de la satisfacción
del cliente (¿qué es lo que desea o espera de nuestros bienes y servicios?). Por ejemplo, los usua-
rios de tarjetas de crédito podrían tener las siguientes expectativas para cuatro actividades de
negocios clave asociadas con sus tarjetas:
1. Solicitar una cuenta: accesible, sensible, precisa y profesional.

2. Usar la tarjeta: fácil de usar y sin complicaciones, características, comisiones razonables y
límites de crédito.
3. Facturación: precisa, oportuna y fácil de entender.
4. Servicio al cliente: accesible, sensible y profesional.
Quizá uno de los mejores ejemplos de la comprensión de las necesidades del cliente y el
uso de esta información en forma eficaz es el negocio de pollo de Frank Perdue.18 Este último
aprendió cuáles eran los criterios de compra clave de los clientes; éstos incluían un ave amarilla,
proporción alta de carne a hueso, sin plumas inmaduras, frescura, disponibilidad e imagen de
marca. También determinó la importancia relativa de cada criterio y qué tan bien satisfacían
cada uno la compañía y sus competidores. Al mejorar de manera sistemática su capacidad para
exceder las expectativas de los clientes en relación con su competencia, Perdue ganó partici-
pación de mercado aun cuando sus pollos tenían precios superiores. Entre las innovaciones se
encontraba el uso de un motor de reacción que secaba los pollos después de desplumarlos, per-
mitiendo que las plumas inmaduras se chamuscaran.
Se dedican considerables esfuerzos de marketing para identificar en forma correcta las ne-
cesidades del cliente. Ford, por ejemplo, detectó alrededor de 90 características que los clientes
desean en las ventas y el servicio, incluyendo un traslado a su siguiente destino cuando dejan un
automóvil para servicio y citas en la fecha deseada. Ford redujo luego la lista a siete estándares
de servicio y seis de ventas contra los cuales habían comenzado a medirse los distribuidores.19
Dimensiones de calidad de bienes y servicios

David A. Garvin sugirió que los productos tienen dimensiones múltiples de calidad:20
1. Desempeño: las cualidades primarias de operación de un producto. Usando un automóvil

como ejemplo, entre éstas se encontrarían la aceleración, la distancia de frenado, la direc-
ción y el manejo.
2. Características: los aditamentos de un producto. Un automóvil puede tener opciones de po-
tencia, un reproductor de CD, conexiones para iPod®, radio satelital y frenos antibloqueo.
3. Confiabilidad: la probabilidad de supervivencia de un producto durante un periodo especi-
ficado en condiciones establecidas de uso. La capacidad de un automóvil para arrancar en
días fríos y la frecuencia de fallas son factores de confiabilidad.
4. Conformidad: el grado en que las características físicas y de desempeño de un producto
coinciden con los estándares preestablecidos. La adecuación y el terminado, así como la
ausencia de ruidos y rechinidos de un automóvil pueden reflejar esta dimensión.
5. Durabilidad: la cantidad de uso que uno obtiene de un producto antes de que se deteriore
físicamente o hasta que sea preferible su reemplazo. Para un automóvil podrían ser la re-
sistencia a la corrosión y el desgaste prolongado de la tela de las vestiduras.
6. Capacidad de servicio: la velocidad, cortesía y competencia del trabajo de reparación. El
propietario de un automóvil podría preocuparse por la disponibilidad de refacciones, el
número de kilómetros entre los servicios de mantenimiento mayores y el costo del servicio.
7. Estética: cómo luce, se siente, suena, sabe o huele un producto. El color de un automóvil, el
diseño del tablero de instrumentos, la colocación de los controles y la “sensación del cami-
no”, por ejemplo, pueden hacerlo estéticamente agradable.
La tabla 3.2 proporciona algunos ejemplos de estas dimensiones para productos tanto ma-
nufacturados como de servicio.
TABLA 3.2 Producto manufacturado

Dimensiones de
(amplificador para Producto de servicio
calidad de un producto
Dimensión de calidad guitarra) (cuenta de cheques)
manufacturado
y un servicio %FTFNQF×P 1SPQPSDJØOEFTF×BMBSVJEP 7FMPDJEBEEFMBT
QPUFODJB WPMUBKF
USBOTBDDJPOFTFOMÓOFB
$BSBDUFSÓTUJDBT 5BSKFUB4% CBUFSÓB 1BHPBVUPNÈUJDPEFGBDUVSBT
$POGPSNJEBE 4JOUPOJ[BEPSEFFYBDUJUVE &YBDUJUVE
$POmBCJMJEBE 5JFNQPNFEJPEFGBMMB 3FDJCJSFTUBEPTEFDVFOUBB
UJFNQPDBEBNFT
%VSBCJMJEBE /PTFEB×BDPOFMNBOFKPZ .BOUFOFSTFBMEÓBDPOMBT
MBUSBOTQPSUBDJØOGSFDVFOUFT UFOEFODJBTEFMBJOEVTUSJBZ
PGFSUBTEFQSPEVDUPT
$BQBDJEBEEFTFSWJDJP 'BDJMJEBEEFSFQBSBDJØO 3FTPMVDJØOQSPOUBEFFSSPSFT
&TUÏUJDB 6CJDBDJØOZUBNB×PEFMBT "TQFDUPEFMWFTUÓCVMPEFM
QFSJMMBTZMPTDPOUSPMFT CBODP
Fuente: "EBQUBEPZNPEJmDBEPEF1BVM&1JTFL i%FmOJOH2VBMJUZBUUIF.BSLFUJOH%FWFMPQNFOU*OUFSGBDFw
Quality Progress, 20
$PQZSJHIUª"NFSJDBO4PDJFUZGPS2VBMJUZ3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJØO
Los clientes en la actualidad prestan más atención a las cuestiones de servicio que a los
bienes físicos en sí. Un estudio encontró que hay una probabilidad cinco veces mayor de que
ellos cambien debido a los problemas de servicio percibidos que a preocupaciones de precio o
cuestiones de calidad del producto. Otro estimó que la compañía promedio pierde hasta 35%
de sus clientes cada año, y que alrededor de dos tercios de éstos se van debido a un mal servicio.
Por tanto, es importante una comprensión de las necesidades y expectativas relacionadas con el
servicio. Para los servicios, la investigación ha identificado cinco dimensiones principales que
contribuyen a las percepciones de calidad del cliente:
1. Confiabilidad: la capacidad para proveer lo que se prometió, en forma confiable y precisa.

Los ejemplos incluyen representantes de servicio al cliente que responden en el tiempo
prometido, seguir las instrucciones del cliente, proporcionar facturas y estados de cuenta
sin errores y hacer reparaciones en forma correcta la primera vez.
2. Confianza: el conocimiento y la cortesía de los empleados, y su capacidad para transmitir
confianza y seguridad. Los ejemplos incluyen la capacidad para responder preguntas, con-
tar con la experiencia para hacer el trabajo necesario, supervisar las operaciones con tarjeta
de crédito a fin de evitar posibles fraudes, y ser cortés y agradable durante las transacciones
con el cliente.
3. Tangibles: las instalaciones y el equipo físicos, y el aspecto del personal. Incluyen instalacio-
nes atractivas, empleados vestidos de manera apropiada y formatos bien diseñados que son
fáciles de leer e interpretar.
4. Empatía: el grado de cuidado y atención individual que se brindan a los clientes. Algunos
ejemplos serían la disposición de programas entregados a conveniencia del cliente, explicar
la jerga técnica en un lenguaje común, y reconocer a los clientes regulares y llamarlos por
su nombre.
5. Sensibilidad: la disposición de ayudar a los clientes y proporcionar un servicio expedito.
Podrían ser actuar rápido para resolver problemas, acreditar con prontitud la mercancía
devuelta y reemplazar con diligencia los productos defectuosos.
EJEMPLO 3.1
Clasificar las necesidades de los clientes en las dimensiones de calidad del
servicio
6OB BHFODJB EF SFOUB EF BVUPNØWJMFT BQMJDB VOB FODVFTUB B TVT DMJFOUFT FO MBT TJHVJFOUFT
EJNFOTJPOFT
t-JNQJF[BEFMBJOTUBMBDJØOEFSFOUB
t$PSUFTÓBEFMQFSTPOBM
t&mDJFODJBQBSBSFDPHFSEFWPMWFSFMWFIÓDVMP
t-JNQJF[BEFMWFIÓDVMP
t1SPGFTJPOBMJTNPEFMQFSTPOBMBMFYQMJDBSFMDPOUSBUPZMBTPQDJPOFT
&TQPTJCMFDMBTJmDBSDBEBVOBEFÏTUBTEFBDVFSEPDPOMBTDJODPEJNFOTJPOFTEFDBMJEBEFOFM
TFSWJDJPDPNPTJHVF
-JNQJF[BEFMBJOTUBMBDJØOEFSFOUB tangibles.
$PSUFTÓBEFMQFSTPOBM confianza.
&mDJFODJBQBSBSFDPHFSEFWPMWFSFMWFIÓDVMPconfiabilidad.
-JNQJF[BEFMWFIÓDVMPtangibles.
1SPGFTJPOBMJTNPEFMQFSTPOBMBMFYQMJDBSFMDPOUSBUPZPQDJPOFTconfianza.
/PUFRVFOJOHVOBEFFTUBTEJNFOTJPOFTBCPSEBMBFNQBUÓBPMBTFOTJCJMJEBE.ÈTBEFMBOUF
FOFTUFDBQÓUVMPTFFYQPOESÈDØNPEJTF×BSFODVFTUBTBEFDVBEBTQBSBFMDMJFOUF
El modelo Kano de requerimientos del cliente

Noriaki Kano, profesor emérito de la Universidad de Ciencia de Tokio, sugirió segmentar los
requerimientos del cliente en tres grupos:
1. Insatisfactores (“imprescindibles”): requerimientos básicos que los clientes esperan en un

producto o servicio. En un automóvil, quizá un radio, un calefactor y características de se-
guridad básicas, que por lo general los clientes no manifiestan pero que se dan por seguros.
Si estas características no están presentes, el cliente queda insatisfecho.
2. Satisfactores (“deseados”): requerimientos que los clientes solicitan expresamente. Muchos
compradores de automóviles desean un quemacocos, radio satelital o un sistema de navega-
ción. Aunque estas solicitudes por lo general no se esperan, cumplirlas genera satisfacción.
3. Excitadores/deleitadores (“nunca pensé en ello”): características nuevas o innovadoras que
los clientes no esperan o ni siquiera anticipan, como controles separados de video para el
asiento trasero que permitan a los niños ver películas en DVD o capacidades de conexión
inalámbrica en un automóvil, pero que adoran una vez que las tienen.
Proveer insatisfactores y satisfactores a menudo se considera el mínimo requerido para

permanecer en el negocio. Éstos a menudo pueden identificarse en encuestas, quejas y entrevis-
tas con los clientes perdidos. Sin embargo, para ser en verdad competitivas, las organizaciones
deben sorprender y deleitar a los clientes yendo más allá de los requerimientos básicos y deseos
expresados. Los hospitales, por ejemplo, introducen numerosas innovaciones en los servicios de
atención a los pacientes que están diseñadas para cambiar las tradiciones. Éstas no sólo incluyen
mejoras significativas en los servicios de comida (Doylestown Hospital en Filadelfia comenzó
un programa “A su solicitud” ofreciendo selecciones de alta cocina) sino otros servicios como
masajes en la habitación, video por encargo, acceso inalámbrico e incluso champaña en las salas
de maternidad.21 Para innovar, las organizaciones pueden explotar la creatividad de sus líderes
(piense en Steve Jobs, en Apple) y empleados, opiniones y sugerencias de asesores expertos ex-
ternos y grupos de enfoque de clientes, e ideas capturadas en nuevos foros de tecnología.
Sin embargo, las innovaciones no son excitadores/deleitadores por mucho tiempo. Con-
forme los clientes se familiarizan con ellos, se vuelven satisfactores. Por ejemplo, los frenos
antibloqueo y el control de tracción de seguro fueron excitadores/deleitadores cuando se pre-

sentaron por primera vez, pero ahora muchos compradores de automóviles los esperan cuando
adquieren uno nuevo. Del mismo modo, los sistemas de navegación, que originalmente fueron
excitadores/deleitadores, quizá se perciben como satisfactores en la actualidad. A medida que
evoluciona la tecnología, las expectativas del consumidor se incrementan en forma continua.
Con el tiempo, los satisfactores se vuelven insatisfactores.
En el sistema de clasificación de Kano, los insatisfactores y satisfactores son relativamen-
te fáciles de determinar por medio de la investigación de marketing rutinaria. Por ejemplo, la
camioneta de carga Ford F-150 de gran venta se basó en una extensa investigación de los con-
sumidores al principio del proceso de rediseño. Sin embargo, los esfuerzos de investigación de
mercado tradicionales tal vez no sean efectivos para comprender los excitadores/deleitadores,
e incluso pueden resultar contraproducentes. Ford escuchó a una muestra de clientes y les pre-
guntó si deseaban una cuarta puerta en una de sus minivans. Sólo alrededor de un tercio pensó
que era una gran idea, así que Ford la desechó. Chrysler, por otra parte, pasó mucho más tiempo
conviviendo con los propietarios de camionetas y observando su comportamiento, viéndolos
luchar por meter y sacar cosas, notando todas las ocasiones en las que una cuarta puerta sería
en verdad conveniente, y fue muy exitoso después de añadirla.22
Recopilar la voz del cliente

Los requerimientos del cliente, expresados en sus propios términos, se denominan voz del
cliente. Sin embargo, el significado de este último es la parte crucial del mensaje. Como afirmó
el vicepresidente de marketing de Whirlpool, “El consumidor habla en clave”.23 La investigación
de Whirlpool mostró que los compradores deseaban refrigeradores limpios, lo que podía inter-
pretarse como el deseo de contar con refrigeradores fáciles de limpiar. Después de analizar los
datos y hacer más preguntas, Whirlpool encontró que la mayoría de los consumidores deseaba
en realidad refrigeradores que lucieran limpios con complicaciones mínimas. Como resultado,
diseñó nuevos modelos que tenían frentes y laterales con apariencia de estuco que ocultaban las
huellas digitales.
Cuando el ex ejecutivo de Disney, Paul Pressler, asumió el puesto de director ejecutivo en
Gap, se reunió con cada uno de los 50 ejecutivos superiores, haciéndoles preguntas estándar
como: “¿Qué desea preservar sobre Gap y por qué?” “¿Qué desea cambiar sobre Gap y por qué?”,
entre otras. Pero también agregó una propia: “¿Cuál es su herramienta más importante para
averiguar lo que desea el consumidor?”.24 Las organizaciones usan una variedad de métodos,
o “puestos de espionaje”, para recolectar información sobre las necesidades y expectativas del
cliente, su importancia y su satisfacción con el desempeño de la compañía en estas medidas.
Algunos de estos enfoques para recopilar información incluyen tarjetas de comentarios y en-
cuestas formales, grupos de enfoque, contacto directo con el cliente, inteligencia de campo,
análisis de quejas y navegar por internet y las redes sociales. Cada uno tiene varias ventajas y
desventajas.
r Tarjetas de comentario y encuestas formales: las tarjetas de comentario y las encuestas forma-
les son medios fáciles para solicitar información al cliente. Por lo común se concentran en
medir la satisfacción del cliente, la cual se expone más adelante en este capítulo, y a menudo
contienen preguntas concernientes a la percepción de los usuarios sobre la importancia de
dimensiones particulares de calidad al igual que preguntas abiertas. Sin embargo, en ge-
neral pocas personas responderán a las tarjetas de comentario que se colocan en las mesas
de los restaurantes o en las habitaciones de los hoteles, y quienes lo hacen quizá no repre-
senten al cliente típico. Las encuestas formales pueden diseñarse para muestrear de modo
científico una base de clientes, pero también pueden sufrir del sesgo de la no respuesta. Sin
embargo, algunas organizaciones encuentran que funcionan bien.
r Grupos de enfoque: un grupo de enfoque es un panel de individuos (clientes o no) que res-
ponden preguntas sobre los productos y servicios de una compañía al igual que sobre aque-
llos de los competidores. Este tipo de entrevista permite a una empresa seleccionar con
cuidado la composición del panel y sondear a profundidad a sus integrantes sobre cuestio-
nes importantes, como comparar las experiencias con las expectativas. Las preguntas clave
podrían ser: ¿Qué le gusta sobre el producto o servicio? ¿Qué le complace o deleita? ¿Qué
le disgusta? ¿Qué problemas ha encontrado? Si tuviera la capacidad, ¿cómo cambiaría el
producto o servicio? Binney & Smith, fabricante de Crayolas, conduce grupos de enfoque
con el cliente último: niños pequeños. Estos grupos ofrecen una ventaja considerable al
proporcionar la voz directa del cliente a una organización. Una de sus desventajas consiste
en su mayor costo de implementación en comparación con otros tipos.
r Contacto directo con el cliente: en las organizaciones motivadas por el cliente, los altos eje-
cutivos por lo común los visitan personalmente. Escuchar problemas y quejas de primera
mano a menudo es una experiencia reveladora. Por ejemplo, los ejecutivos de Black & Decker
han ido a los talleres que se imparten a los propietarios de casas para observar cómo usan
sus herramientas, preguntan por qué les gustan o disgustan ciertos equipos e incluso obser-
van cómo limpian su espacio de trabajo cuando terminan.
r Inteligencia de campo: cualquier empleado que entre en contacto directo con los clientes,
como vendedores, técnicos de reparación, operadores telefónicos y recepcionistas, pueden
obtener información útil simplemente entablando conversación con ellos y escuchándolos.
La eficacia de este método depende de una cultura que alienta la comunicación abierta con
los superiores. Como otro enfoque, los empleados sólo observan el comportamiento del
cliente. Un hotel notó que sus huéspedes no usaban las sales de baño de obsequio, así que
las eliminaron (ahorrar costos) y agregaron otras características que las personas deseaban.
La inteligencia de campo quizá es uno de los enfoques menos explotados para escuchar y
aprender.25 Para realizarla bien, las organizaciones necesitan tomar conciencia de la necesi-
dad de recopilar información, desarrollar un sistema que la ingrese en un lugar de recolec-
ción central para su análisis y diseminación, capacitar a los empleados que tienen contacto
directo frecuente con los clientes a fin de escuchar en forma activa su voz y alimentar los
datos de regreso a través del sistema, revisarlos como una parte estándar del proceso de re-
visión gerencial de la compañía y asegurar que los individuos correctos tomen acción y le
den seguimiento.
r Quejas: aunque indeseables desde un punto de vista del servicio, pueden ser una fuente
clave de información sobre el cliente. Permiten a una organización aprender sobre las fallas
del producto y los problemas del servicio, en particular las brechas entre expectativas y de-
sempeño. Hewlett-Packard, por ejemplo, asigna cada pieza de retroalimentación del cliente
a un “propietario” en la compañía que debe actuar de acuerdo con la información y notifi-
car de lo sucedido a la persona que llamó. Si un cliente se queja de una impresora, alguien
revisará la base de datos de la compañía para ver si la queja es generalizada y qué hace la
compañía al respecto.
r Supervisión de internet y redes sociales: la internet y las redes sociales como Facebook ofre-
cen a las organizaciones un campo fértil para averiguar lo que piensan los clientes sobre sus
productos. Los usuarios de internet con frecuencia buscan consejo de otros consumidores
sobre las fortalezas y debilidades de los productos, comparten experiencias acerca de la ca-
lidad del servicio o plantean problemas específicos que necesitan resolver.26 Al supervisar
las conversaciones en los grupos de discusión y blogs, por ejemplo, los gerentes pueden obte-
ner conocimientos importantes sobre las percepciones del cliente y los problemas con la ca-
lidad del producto o servicio. En los foros abiertos, los comentarios de los clientes a menudo
pueden ser traducidos en mejoras creativas del producto. Además, la internet puede ser una
buena fuente de información sobre los artículos de los competidores. El costo de supervisar
las conversaciones en internet es mínimo comparado con los de otros tipos de encuesta, y los
clientes no tienen prejuicios respecto a las preguntas que puedan hacérseles. Sin embargo,
las conversaciones pueden ser considerablemente menos estructuradas y poco definidas,

y por tanto contener menos información utilizable. Además, a diferencia de un grupo de
enfoque o una entrevista telefónica, las percepciones imprecisas o los errores factuales no
pueden ser corregidos. Las redes sociales como Facebook y Twitter también proporcionan
abundancia de información. K&N Management, por ejemplo, supervisa la actividad de las
redes sociales usando una herramienta de marketing analítico para medir el compromiso
de los comensales.
Muchas organizaciones destacadas usan una combinación de puestos de espionaje múl-

tiples para recopilar información del cliente, y luego cotejan los resultados para validarlos y
sintetizar dicha información. La figura 3.3 muestra la amplia variedad de enfoques de escucha
y aprendizaje para diferentes segmentos de clientes que usa Nestlé Purina PetCare Company, la
cual elabora una variedad de productos alimenticios para perros y gatos. En esta figura, “con-
sumidor” se refiere a los propietarios de mascotas que compran sus productos, mientras que
“cliente” se refiere a los minoristas (clientes externos) que tienen en existencia y venden los pro-
ductos en sus tiendas. Por supuesto, ¡las mascotas también son clientes importantes!
Algunas organizaciones usan enfoques no convencionales e innovadores para entender a
los clientes. Texas Instruments creó un salón de clases simulado para entender cómo usan las
calculadoras los profesores de matemáticas; y un gerente en Levi Strauss hablaba con los adoles-
centes que estaban en la fila para comprar boletos de conciertos de rock. El presidente de Chick-
fil-A, y otros empleados corporativos, pasan al menos un día cada año detrás del mostrador. El
presidente ha pasado la noche acampando con clientes en más de una docena de inauguraciones
de tiendas sólo en un año. En Whirlpool, cuando los clientes califican el producto de un com-
petidor más alto en las encuestas de satisfacción, los ingenieros los llevan aparte para averiguar
por qué. También hacen que cientos de consumidores jueguen por computadora con productos
simulados mientras ellos registran en videocintas las reacciones de los usuarios.27
Además de los consumidores, las organizaciones también deben poner atención a las ne-
cesidades de los clientes externos. Al diseñar su trineo Icy Rider, Rubbermaid usó una combi-
FIGURA 3.3 Puestos de espionaje del cliente en Nestlé Purina PetCare Company
Método para escuchar al cliente Propósito

Consumidor
&ODVFTUBT.JMMXBSE#SPXO %FUFSNJOBSMBDPODJFODJBJNBHFOEFNBSDB
%BUPT/JFMTFO %BSTFHVJNJFOUPBMVTPEFMQSPEVDUPQPSQBSUFEFM
%BUPTEFQBOFM DPOTVNJEPS
1VOUVBDJØOEFQVCMJDJEBE %BSTFHVJNJFOUPBMDPNQPSUBNJFOUPEFMDPOTVNJEPS
2VFKBTSFUSPBMJNFOUBDJØOEFMDPOTVNJEPS .FEJSMBFmDBDJBEFMPTBOVODJPTEFUFMFWJTJØO
(SVQPTEFFOGPRVF 0CUFOFSSFUSPBMJNFOUBDJØOEFMDPOTVNJEPS
1SVFCBEFQSPEVDUPOVFWP 0CUFOFSSFUSPBMJNFOUBDJØOEFUBMMBEBTPCSFMPTQSPEVDUPT
&WBMVBSFMVTPFYUFOEJEPSFUSPBMJNFOUBDJØO
Cliente
3FVOJPOFTEFiBMUPOJWFMwDPODBEBDMJFOUFDMBWF &OUFOEFSMBTNFUBTFTUSBUFHJBTÞOJDBTZMBTDVFTUJPOFT
QSFPDVQBDJPOFTEFBMUPOJWFM
3FVOJPOFTDPOKVOUBTEFQMBOFBDJØOEFWPMVNFO "MJOFBSMBFKFDVDJØOUÈDUJDB
3FVOJPOFTNFOTVBMFTEFOFHPDJPTDPODBEBDVFOUBDMBWF 3FWJTBSMBFKFDVDJØOUÈDUJDBIBDFSBKVTUFTOFDFTBSJPT
$PNJUÏT"TFTPSFTEF$MJFOUFT "QSFOEFSTPCSFMBTUFOEFODJBTEFMBJOEVTUSJB
3FVOJPOFTDPOFM/11$$%(71FODBEBDVFOUBDMBWF &WBMVBSMBDBMJEBEEFMBHFTUJØOZFKFDVDJØOEFDVFOUBT
BQSFOEFSTPCSFDVFTUJPOFTFTUSBUÏHJDBTDMBWF
Fuente:.BMDPMN#BMESJHF"XBSE"QQMJDBUJPO4VNNBSZ
nación de investigación de campo, análisis de producto competitivo y grupos de enfoque de

consumidores. También escuchó a los principales minoristas, como Walmart, quienes desea-
ban que dichos productos fueran apilables y ahorraran espacio.28 En ocasiones, la atención a
las necesidades de los clientes externos ofrece oportunidades para proporcionar excitadores/
deleitadores. General Electric (que fabrica motores de avión para la industria aeronáutica) pro-
porcionó especialistas en Six Sigma a Southwest Airlines sin costo para trabajar en problemas
que no tenían nada que ver con los artículos de GE. Esta última también ofrece capacitación en
sus técnicas de gestión, comparte su experiencia en el trabajo global y permite a los clientes ac-
ceder a la información del mercado y las investigaciones básicas desarrolladas por sus unidades
de negocios. Como señaló un ejecutivo de GE: “Entre más exitosos sean nuestros clientes, más
exitosos seremos nosotros”.29
Entender las necesidades de los clientes internos es tan importante como comprender
las de los consumidores y los clientes externos. Este punto se refleja en el modelo cliente-
proveedor de AT&T en la figura 3.2. Por ejemplo, en muchas industrias de servicio, los
empleados de contacto con el cliente dependen de una variedad de información y del apo-
yo de los proveedores internos, como el departamento de sistemas de información, almacena-
miento y programación de la producción, y las funciones de ingeniería y diseño. El fracaso en
cuanto a la satisfacción de las necesidades de los empleados de contacto con el cliente tendrá un
efecto perjudicial en los clientes externos. Una división de la ex General Telephone and Elec-
tronics Corporation (ahora Verizon), GTE Supply, negociaba contratos, compraba productos y
distribuía mercancías para grupos de clientes de operaciones telefónicas internas en cada com-
pañía telefónica local GTE. En respuesta a las quejas de sus clientes internos, GTE Supply les
aplicó encuestas para identificar necesidades e información que fueran útiles en el mejoramien-
to. Este enfoque incrementó en forma impresionante los niveles de satisfacción, redujo costos y
disminuyó los tiempos de ciclo.30
Analizar los datos de la voz del cliente

Debido a que los datos de la voz del cliente por lo común consisten en un gran número de co-
mentarios verbales u otra información textual, necesitan ser ordenados y consolidados en grupos
lógicos de modo que los gerentes puedan entender los asuntos clave. Una herramienta útil para
organizar grandes volúmenes de información de manera eficiente e identificar en ella patrones o
agrupamientos naturales es el diagrama de afinidad. Éste es un ingrediente principal del método
KJ, desarrollado en la década de 1960 por Kawakita Jiro, un antropólogo japonés. El diagrama de
afinidad es una técnica para recopilar y organizar una gran cantidad de ideas o datos.31
EJEMPLO 3.2
Crear un diagrama de afinidad para las necesidades del cliente
*NBHJOF RVF VO FRVJQP CBODBSJP EFUFSNJOØ RVF FM SFRVFSJNJFOUP NÈT JNQPSUBOUF QBSB MPT
DMJFOUFTEFIJQPUFDBTTPOMPTDJFSSFTPQPSUVOPT$POCBTFFOHSVQPTEFFOGPRVFZPUSBTFO-
USFWJTUBT MPTDMJFOUFTFOVNFSBSPOMPTTJHVJFOUFTDPNPFMFNFOUPTDMBWFEFMPTDJFSSFTPQPSUVOPT
1SPDFTPTFYQFEJUPT &OMBDFQPSNØEFNFOUSFDPNQVUBEPSBT
$POmBCJMJEBE 0SJFOUBDJØOQBSBFMDPNQSBEPS
*OGPSNBDJØODPOTJTUFOUFZFYBDUB %JWFSTJEBEEFQSPHSBNBT
5BTBTDPNQFUJUJWBT $PNQSFOTJØONVUVBEFMUSBCBKP
/PUJmDBDJØOEFDBNCJPTEFMBJOEVTUSJB 'MFYJCJMJEBE
"QSPCBDJPOFTQSFWJBT 1SPGFTJPOBMJTNP
*OOPWBDJØO *OGPSNFTEFFTUBEPPQPSUVOPTZFYBDUPT
&MFRVJQPEFMBDPNQB×ÓBBHSVQBSÓBFTUPTQVOUPTFODBUFHPSÓBTMØHJDBT BNFOVEPTFVTBO
OPUBTBVUPBEIFSJCMFTQPSRVFQVFEFONPWFSTFDPOGBDJMJEBEFOVOBQBSFE
ZQSPQPSDJPOBSÓBVO
UÓUVMPEFTDSJQUJWPQBSBDBEBDBUFHPSÓB&MSFTVMUBEPFTVOEJBHSBNBEFBmOJEBE RVFTFNVFTUSB
FOMBmHVSB FMDVBMJOEJDBRVFMPTSFRVFSJNJFOUPTDMBWFEFMDMJFOUFQBSBMPTDJFSSFTPQPSUVOPT
TPODPNVOJDBDJØO TFSWJDJPFGFDUJWPZQSPEVDUPTEFQSÏTUBNPT
FIGURA 3.4
Diagrama de Productos
Comunicación Servicio efectivo
afinidad de préstamo
Informes de estado
Confiabilidad Innovación
oportunos y exactos
Notificación de cambios Flexibilidad de los

Flexibilidad
en la industria programas
Información consistente Diversidad de

Aprobaciones previas
y precisa programas
Comprensión del
Procesos expeditos Tasas competitivas
trabajo mutuo
Enlace por módem Orientación para el

entre computadoras comprador
© Cengage Learning
Profesionalismo
Gracias a la organización de un diagrama de afinidad, es posible aprovechar la información

destinada a diseñar mejor los productos y procesos de una compañía para satisfacer los reque-
rimientos del cliente. Los diagramas de afinidad pueden usarse para muchas otras aplicaciones.
Por ejemplo, pueden emplearse para organizar cualquier grupo extenso de ideas o asuntos com-
plejos, como las razones potenciales para los problemas de calidad, o cosas que debe hacer una
compañía para comercializar un producto con éxito.
Los métodos modernos de analítica de negocios, como la minería y la analítica de textos,
pueden automatizar el proceso de capturar y analizar cantidades enormes de datos textuales, y
surgen como herramientas importantes para entender a los clientes. La analítica de textos per-
mite a los usuarios dividir los enunciados en forma lingüística y extraer datos significativos que
pueden ser buscados, sumados, contados y analizados estadísticamente de otras maneras.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
JetBlue
JetBlue Airways recibe casi 500 mensajes de correo electrónico de los pasajeros cada día y más
de 40 000 respuestas de encuestas por mes.33 Se obtiene retroalimentación adicional de una en-
cuesta en línea para los clientes a partir de miles de miembros de “TrueBlue”. La mitad de los
datos son respuestas escritas a preguntas abiertas en texto no estructurado. Simplemente no era
rentable o siquiera posible leer o analizar todos los comentarios. No obstante, los gerentes de
relaciones con el cliente deseaban entender y analizar el sentimiento del cliente y ser capaces
de examinar a fondo los asuntos y peticiones. Como resultado, JetBlue decidió implemen-
tar software analítico de texto para ayudar a automatizar el proceso de dar seguimiento y
examinar la retroalimentación de los clientes. El software extrae en forma automática datos
relevantes de las respuestas a las encuestas, los mensajes de correo electrónico, los foros web,
las entradas de blog, los artículos de noticias y otras comunicaciones de los usuarios para
proporcionar a los analistas y gerentes conocimientos más profundos de la satisfacción, el
sentimiento y la lealtad del cliente. Además del estudio activo diario, semanal y mensual de la
retroalimentación del cliente, los gerentes de JetBlue reciben informes personalizados que resu-
men la retroalimentación del cliente, lo que permite a los ejecutivos y gerentes tomar decisiones
informadas sobre las actividades estratégicas a largo plazo de la compañía.
VINCULAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE CON EL DISEÑO,

LA PRODUCCIÓN Y LA ENTREGA DEL SERVICIO
La información de la voz del cliente debe vincularse con los procesos de diseño, producción y
entrega. Considere el comercio electrónico, por ejemplo. Un estudio del servicio bancario en
internet encontró que los clientes percibían la calidad a lo largo de tres categorías amplias: del
servicio al cliente, del producto del servicio bancario y de los sistemas en línea.34 Las dimensio-
nes de calidad que fueron importantes para los clientes incluían:
r Calidad del servicio al cliente: confiabilidad, responsabilidad, competencia, cortesía, credi-
bilidad, acceso, comunicación, comprensión del cliente, colaboración y mejora continua;
r Calidad del producto del servicio bancario: variedad del producto/características diversas; y
r Calidad de los sistemas en línea: contenido, exactitud, facilidad de uso, oportunidad, estética
y seguridad.
Sin embargo, la investigación sugirió que los bancos en internet han hecho un trabajo in-
adecuado para satisfacer estas necesidades. Hay una desconexión clara entre los requerimientos
del cliente y los procesos que se supone los cumplirían. Aunque los bancos han incorporado
más tecnología en sus procesos de servicio, un estudio de Accenture encontró que pocos clientes
creían que la tecnología había mejorado la calidad del servicio; de hecho, 62% pensaba que la
tecnología no había ayudado en absoluto.35
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
Advanced Circuits
Un buen ejemplo de una compañía que entiende el nexo entre las necesidades del cliente y sus
procesos es Advanced Circuits, un pequeño fabricante de tableros de circuitos impresos de Denver.36
En su lucha por contender con competidores extranjeros, observó de cerca a sus clientes y sus
necesidades, y rediseñó sus procesos, lo que le permitió reducir sus precios en 50%, triplicar la
capacidad de producción y duplicar la rentabilidad. Comenzó con una estrategia clara de seg-
mentación de los clientes: aunque no podía competir por pedidos de producción con tiempos
de elaboración largos, sí podía hacerlo con éxito donde el tiempo de entrega era vital —por lo
general, tres días o menos— o cuando los pedidos eran demasiado pequeños para interesar a
los grandes fabricantes con grandes costos de montaje de la producción. Combinaron trabajos
diferentes en la misma corrida de producción, minimizando por tanto el material usado en cada
lote, reduciendo los costos de producción e incrementando la capacidad. También descubrieron
que los clientes solicitan con rapidez los prototipos para tableros durante el proceso de diseño,
a menudo en dos o tres días, sólo requerían una cantidad muy pequeña y con frecuencia nece-
sitaban comunicarse directamente con el fabricante respecto a las especificaciones de diseño.
Para apoyar esta estrategia, enviaron por correo folletos describiendo una matriz de pre-
cios fijos. Esto en sí mismo era revolucionario en la industria. Antes de ese tiempo, todas las
cotizaciones se solicitaban y entregaban de manera individual. También agregaron capacidad
para transacciones con tarjetas de crédito y la promesa de que los pedidos de los prototipos
se entregarían a tiempo o serían gratis. Internet se usó para proporcionar un mejor servicio y
más rápido, como permitir a los ingenieros introducir parámetros de diseño en línea, lo cual
les facilitaba devolver las cotizaciones al instante. (Aun hoy, a muchos competidores les toma
una semana devolver una cotización.) Los clientes comenzaron a usar el motor de cotización
como una herramienta de diseño. Debido a que podían obtener precios tan rápido, les fue po-
sible experimentar con diferentes diseños, densidades y geometrías de tableros. Como señaló
el fundador de la compañía, “El enfoque en el cliente es un gran dispositivo para motivar a los
empleados debido a que elimina toda la ambigüedad del proceso de toma de decisiones. Nuestra
visión es: si es bueno para nuestros clientes, probablemente es bueno para nosotros”.
Una forma de entender la vinculación de la voz del cliente con el proceso interno es lo que
a menudo se denomina modelo de brecha. La figura 3.5 proporciona una vista del proceso en
el que las necesidades y expectativas del consumidor son traducidas en procesos de diseño,
producción y entrega. Las necesidades y expectativas verdaderas del cliente se llaman calidad
esperada. La calidad esperada es lo que el cliente supone que recibirá del producto. El fabricante
identifica estas necesidades y expectativas y las traduce en especificaciones para bienes y servi-
cios. La calidad real es el resultado del proceso de producción y lo que se entrega a los clientes.
Éstos evaluarán la calidad y formarán percepciones (calidad percibida) al comparar sus expecta-
tivas (calidad esperada) con lo que reciben (calidad real). Si la calidad esperada es mayor que la
real, entonces es probable que el cliente esté insatisfecho. Por otra parte, si la calidad real excede
a las expectativas, entonces el consumidor estará satisfecho o incluso sorprendido y encantado.
La calidad real puede diferir en forma considerable de la esperada si se pierde información
o se malinterpreta de un paso al siguiente en la figura 3.5 (de ahí las “brechas”). Por ejemplo, los
esfuerzos de investigación de mercado ineficaces pueden evaluar de manera incorrecta las ver-
daderas necesidades y expectativas del cliente. Los diseñadores de productos y servicios pueden
desarrollar especificaciones que reflejen en forma inadecuada estas necesidades. Es posible que
las operaciones de manufactura o el personal de contacto con el cliente no entreguen de acuerdo
con las especificaciones. Por tanto, los productores deberán hacer todos los esfuerzos para ase-
gurarse de que la calidad real coincide con la esperada y minimizar las brechas potenciales entre
lo que desean los clientes y lo que obtienen en realidad. Es importante la buena comunicación
interna entre las funciones de la organización.
La figura 3.5 también sugiere que las organizaciones necesitan una buena comunicación
con los clientes.37 Los consumidores pueden no usar el producto en forma correcta o pueden
tener expectativas poco razonables sobre lo que puede hacer, marketing en ocasiones hace pro-
mesas que no puede cumplir o la publicidad es engañosa. Por tanto, las organizaciones necesitan
poner mayor cuidado a las experiencias generales de los clientes que impactan las percepciones.
FIGURA 3.5
El modelo de
brecha Necesidades y expectativas del cliente
(calidad esperada)
Identificación de las necesidades del cliente
Traducción en especificaciones de producto/

servicio (calidad de diseño)
Resultado
(calidad real)
Percepciones del cliente

© Cengage Learning
(calidad percibida)
Medición y retroalimentación
Dicha atención podría incluir mejores manuales de usuario o información en el empaque del
producto al igual que publicidad inequívoca.
Una gran forma de vincular la voz del cliente con los procesos de entrega del servicio es
por medio de empleados empoderados (véase el capítulo 4 para conocer una exposición más
detallada de este concepto). Por ejemplo, los trabajadores de la cadena de abarrotes especiali-
zados Trader Joe’s hablan y escuchan en forma extensa a los clientes y están empoderados para
emprender la acción que satisfaga sus necesidades. Pueden abrir cualquier producto que un
cliente desee probar y se les alienta a recomendar aquellos que les gusten y ser honestos sobre
los que no les agraden. Todos los empleados de la tienda pueden comunicarse con los clientes
directamente por correo electrónico con ideas o retroalimentación. El diseño y el inventario de
la tienda Trader Joe’s se derivan en forma directa de escuchar a sus clientes.38
CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN EL CLIENTE

Crear una organización enfocada en el cliente requiere trabajo duro y disciplina. Debe cons-
truirse con buenas políticas, buenas personas y buenos procesos. Un ejemplo adecuado de una
organización enfocada en el cliente es Deer Valley Ski Resort. Todo sobre Deer Valley —des-
de sus instalaciones, servicios y procesos, y la interacción entre empleados y huéspedes— está
diseñado para enfocarse en el cliente. No es sorprendente que las revistas para entusiastas del
esquí le califiquen de manera consistente como el mejor centro vacacional en América del Norte.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
Deer Valley Ski Resort
Deer Valley Ski Resort en Park City, Utah, es considerado por muchos el principal centro vaca-
cional de esquí en Estados Unidos, debido a que proporciona servicios excepcionales y una ex-
periencia superior de vacaciones para esquiar. El centro ofrece el servicio de valet de esquí en la
acera para sacar el equipo de los vehículos, acomodadores de estacionamiento para asegurar un
lugar adecuado y un servicio de enlace para transportar a los huéspedes desde el lote hasta Snow
Park Lodge. Los huéspedes caminan hasta las laderas sobre adoquines calentados y los cuales
previenen que se congele el pavimento y ayudan en la remoción de la nieve. El área de reunión
central por la base levanta su ancho y se nivela, permitiendo mucho espacio para poner el equi-
po y tener un acceso fácil a los ascensores. Al final del día los huéspedes pueden guardar sus
esquíes sin cargo en cada cabaña. El centro limita el número de esquiadores en la montaña para
reducir las filas y el congestionamiento, y brinda recorridos gratuitos por la montaña tanto para
esquiadores expertos como intermedios. Todos están comprometidos para asegurar que cada
huésped tenga una experiencia maravillosa, desde los “anfitriones de montaña” estacionados en
la cima de los ascensores para responder preguntas y proporcionar instrucciones, hasta los tra-
bajadores amigables en las cafeterías y los restaurantes, cuya comida y servicio obtienen califica-
ciones muy altas en forma consistente. “Nuestra meta es hacer que cada huésped se sienta como
un ganador”, dice Bob Wheaton, vicepresidente y gerente general. “Recorremos la milla extra
en la montaña, en nuestra escuela de esquí y en toda nuestra operación del servicio de comida
porque deseamos que nuestros huéspedes sepan que ellos son primero.”39
Una organización fomenta la satisfacción y el compromiso de los clientes al desarrollar

confianza, comunicarse con ellos y gestionar de manera efectiva sus interacciones y relaciones a
través de sus procesos y su gente. Las organizaciones enfocadas en el cliente se centran en cuatro
procesos clave:
1. Hacer compromisos sinceros con los clientes.

2. Asegurar la calidad del contacto con el cliente.
3. Seleccionar y desarrollar empleados de contacto con el cliente.
4. Gestionar las quejas y la recuperación del servicio.
Compromisos con el cliente

Las organizaciones que en verdad creen en la calidad de sus productos hacen compromisos sin-
ceros con sus clientes. Los compromisos efectivos abordan las preocupaciones principales de los
clientes, están libres de condiciones que podrían debilitar su confianza y seguridad y se comuni-
can en forma clara y simple. Un compromiso con el cliente podría ser tan sencillo como garan-
tizar que su llamada o solicitud por correo electrónico será contestada con prontitud. (¿Alguna
vez se ha encontrado un sitio web con la notificación: “No podemos responder siempre todas las
preguntas que recibimos”?) Muchos compromisos adoptan la forma de garantías explícitas. Una
garantía extraordinaria que promete una calidad excepcional, inflexible, así como la satisfacción
del cliente, y respalda esa promesa con un pago que pretende recapturar por completo la buena
voluntad del cliente con pocos o ningún compromiso es una de las acciones más sólidas que
una compañía puede hacer para mejorar.40 La garantía de L. L. Bean es un buen ejemplo: “Todo
lo que vendemos está respaldado por una garantía incondicional del 100%. No deseamos que
tenga nada de L. L. Bean que no sea completamente satisfactorio. Devuelva cualquier cosa que
nos haya comprado en cualquier momento y por cualquier razón que demuestre lo contrario”.
Contacto e interacción con el cliente

Los clientes interactúan con las organizaciones en muchas formas diferentes. Cada interacción
entre un cliente y la organización —ya sea en persona con un vendedor o representante de ser-
vicio al cliente o en línea en un sitio web— se llama momento
El término “momento de la verdad” de la verdad. Durante los momentos de la verdad, los clientes se
forman percepciones sobre la calidad del servicio al comparar sus
fue acuñado por el director ejecutivo expectativas con los resultados reales. Por tanto, la satisfacción o
de Scandinavian Airlines System, Jan insatisfacción del cliente tiene lugar durante los momentos de la
Carlzon. verdad.
Considere una aerolínea, por ejemplo. Ocurren momentos
de la verdad siempre que un cliente hace una reservación, com-
pra boletos en línea, se registra en línea o en el aeropuerto, documenta su equipaje, aborda un
avión, ordena una bebida, solicita una revista, baja del avión y recoge su equipaje. Multiplique
estos casos por el número de pasajeros y vuelos diarios, y verá que ocurren cientos de miles de
momentos de la verdad cada día. Cada ocurrencia influye en una imagen positiva o negativa
sobre la compañía.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
Southwest Airlines
Southwest Airlines reconoce el poder del enfoque en el cliente.41 Conocida por su legendario
servicio, la cultura Southwest asegura que atiende las necesidades de sus Clientes (con una C
mayúscula) de una manera amigable, comprensiva y entusiasta. Cada uno de los aproximada-
mente 1 000 usuarios que escriben a la aerolínea obtienen una respuesta personal (no una carta
de formulario) dentro de cuatro semanas, y los viajeros frecuentes reciben tarjetas de cumplea-
ños. La aerolínea incluso movió un vuelo un cuarto de hora cuando cinco estudiantes de me-
dicina que viajaban cada semana a una escuela fuera del estado se quejaron de que el vuelo los
hacía llegar a clase 15 minutos tarde. Para citar al director ejecutivo: “Dignificamos al Cliente”.
Esta afirmación se aplica también a los clientes internos; no es extraño encontrar a los pilotos
ayudando al personal de tierra a descargar equipaje. Como afirmó un ejecutivo: “No somos una
aerolínea con un servicio al cliente grandioso. Somos una organización de servicio al cliente
grandiosa que resulta estar en el negocio de las aerolíneas”. Su compromiso con el cliente fue
evidente en las horas posteriores a los ataques terroristas del 11 de septiembre. Los altos eje-
cutivos acordaron con rapidez conceder reembolsos a todos los clientes que los solicitaran, sin
importar las restricciones del boleto, a pesar de que podría haberles costado varios cientos de
millones de dólares. Las reclamaciones de reembolso nunca llegaron; de hecho, un cliente leal
envió 1 000 dólares para apoyar a Southwest después de los ataques. Ha sido de manera consis-
tente la aerolínea estadounidense más rentable.
Las organizaciones enfocadas en el cliente hacen que sea fácil para los clientes realizar ne-
gocios. Procter & Gamble fue la primera compañía en instalar un número gratuito para sus
productos en 1974. En la actualidad, el correo electrónico y el acceso a sitios web son los medios
de elección para muchos consumidores. Por ejemplo, Premier, Inc., proporciona una amplia
variedad de vías para que los clientes busquen asistencia, realicen negocios y presenten quejas
o sugerencias. Éstas incluyen teléfono gratuito, internet, un centro de soluciones para el cliente,
reuniones de comité asesor de clientes, reuniones de grupos de usuarios del producto, visitas en
el sitio de personal de campo, fax de asistencia técnica, foros de mejora del desempeño regional
y centros de soporte al producto. La ciudad de Coral Springs proporciona un sitio web, CityTV,
CityRadio, CityBlog, Centro de Atención a Clientes, una revista trimestral, informe anual, reu-
niones vecinales y de negocios, y consejos y comités asesores.
Los requerimientos de contacto con el cliente son niveles de desempeño o expectativas
medibles que definen la calidad del contacto del cliente con una organización. Estas expectati-
vas podrían incluir requerimientos técnicos como un tiempo de respuesta (responder el teléfo-
no después de dos timbrazos o embarcar pedidos el mismo día) o peticiones conductuales (usar
el nombre de un cliente siempre que sea posible). St. Luke’s Hospital ha traducido su compren-
sión de cómo los pacientes desean ser tratados e involucrados y establecido un conjunto claro
de 12 Requerimientos de Contacto con el Cliente (Customer Contact Requirements) (Véase la
figura 3.6).
Seleccionar y desarrollar empleados de contacto con el cliente

Los empleados de contacto con el cliente son muy importantes, en particular para crear la sa-
tisfacción del cliente ya que a menudo son el único medio por el que éste interactúa con una
organización.
FIGURA 3.6 Requerimientos de Contacto con el Cliente de St. Luke’s Hospital de Kansas City
4BMVEBSBMPTQBDJFOUFTIVÏTQFEFTQSFTFOUÈOEPNF EJSJHJSNFBMPTQBDJFOUFTIVÏTQFEFTQPSFMBQFMMJEPBNFOPT
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Fuente:.BMDPMN#BMESJHF/BUJPOBM2VBMJUZ"XBSE"QQMJDBUJPO4VNNBSZ /BUJPOBM*OTUJUVUFPG4UBOEBSETBOE5FDIOPMPHZ %FQBSUNFOUPG

$PNNFSDF DPSUFTÓBEF4U-VLFT)FBMUI4ZTUFN
Como señaló Jim Miller, presidente de Prime Performance, sobre la industria bancaria: “Para
la mayoría de los clientes, los cajeros no sólo representan al banco. Son el banco. Es por esto
que su comportamiento y sus actitudes son tan importantes[...] El servicio exitoso depende
de acciones simples. Éstas incluyen saludar al cliente inmediatamente después de que entra al
vestíbulo, sonreír, usar su nombre, decir ‘gracias’ y ser servicial. Las transacciones rápidas y pre-
cisas son cruciales, pero la mayoría de los bancos se distinguen por esto. Así, no es una ventaja
competitiva”.42
Procter & Gamble llama a su departamento de relaciones con el cliente la “voz de la compa-
ñía”. Un personal de más de 250 empleados maneja más de tres millones de contactos cada año.
Su misión es: “Somos un centro de respuesta al consumidor de clase mundial. Proporcionamos
servicio superior a los consumidores que contactan a Procter & Gamble, alentamos la recompra
de productos y ayudamos a formar lealtad a la marca. Protegemos la imagen de la Compañía
y la reputación de nuestras marcas resolviendo las quejas antes de que escalen a dependen-
cias gubernamentales o los medios masivos de comunicación. Capturamos e informamos los
datos del usuario a las funciones clave de la Compañía, identificamos y compartimos conoci-
mientos del consumidor, aconsejamos a categorías de productos en asuntos y tendencias del
consumidor, y gestionamos el manejo y la interacción con el consumidor durante las crisis”.
Los negocios deben elegir con cuidado a los empleados de contacto con el cliente, ca-
pacitarlos bien y empoderarlos para cumplir y exceder las expectativas del cliente. Muchos
negocios comienzan con el proceso de reclutamiento, seleccionando a aquellos empleados
que muestren la capacidad y el deseo para desarrollar buenas relaciones con el cliente; por
ejemplo, Procter & Gamble busca personas con excelentes habilidades interpersonales y de
comunicación, capacidades sólidas para la solución de problemas y analíticas, asertividad, to-
lerancia al estrés, paciencia y empatía, exactitud y atención al detalle, así como conocimientos
informáticos. Los solicitantes de empleo a menudo pasan por rigurosos procesos de elimi-
nación que podrían incluir pruebas de aptitudes, ejercicios de representación de papeles de
servicio al cliente, revisión de antecedentes, verificaciones de crédito y evaluaciones médicas.
A continuación, las organizaciones deben capacitarlos. Para muchas de ellas, la capacitación
en relaciones con el cliente involucra a todas las personas que entran en contacto con los clientes.
Por ejemplo, los requerimientos de contacto en St. Luke’s Hospital se han añadido en un modelo
nuevo de prestación de atención enfocada en el paciente y todos los integrantes del equipo de aten-
ción de la salud reciben capacitación en este ámbito. Todos los empleados reciben una tarjeta de
“Principios muy importantes” (VIP; Very Important Principles) con estos requerimientos, que tam-
bién se colocan en carteles por todo el hospital. Los empleados de contacto con el cliente deben
entender los productos y servicios lo bastante bien para responder cualquier pregunta, desarrollar
buenas habilidades de escucha y recuperación de problemas y sentirse capaces de manejarlos.
Fairmont Hotels creó un programa de orientación para ayudar a los empleados nuevos a entender
qué se siente ser un huésped, incluso haciendo que sus automóviles sean estacionados por un asis-
tente y que pasen una noche en el hotel. The Ritz-Carlton Hotel Company sigue la capacitación de
orientación con un adiestramiento en el trabajo y, después, la certificación. La compañía refuerza
sus valores a diario, reconoce el logro extraordinario y valora el desempeño basado en las expecta-
tivas explicadas durante los procesos de orientación, capacitación y certificación.
Recuperación del servicio y gestión de quejas

A pesar de todos los esfuerzos para satisfacer a los clientes, todo negocio tiene clientes insatisfe-
chos. Las quejas pueden afectar en forma adversa al negocio si no se tratan con eficiencia. Una
compañía llamada TARP, antes conocida como Technical Assistance Research Programs, Inc.,
llevó a cabo estudios que revelaron la siguiente información:43
1. La compañía promedio nunca escucha a 96% de sus clientes insatisfechos. Los individuos y
clientes de negocios insatisfechos no se quejan. Por cada queja recibida, la compañía tiene
26 clientes más con problemas, seis de los cuales tienen dificultades severas.
2. De los clientes que presentan una queja, más de la mitad harán negocios de nuevo con esa
organización si su reclamación se resuelve. Si el cliente siente que la queja se resolvió con
rapidez, la cifra aumenta a 95%. Por otra parte, las experiencias de clientes que permane-
cen insatisfechos después de quejarse resultan en cantidades considerables de comentarios
negativos de boca en boca.
La recuperación del servicio es un elemento vital para mantener las relaciones con el cliente.
Hay estudios en la literatura de gestión del servicio que sugieren que los consumidores que cali-
ficaron en forma alta la calidad del servicio tuvieron las expectativas más altas para la recupera-
ción. Hay mayores probabilidades de que los clientes leales se vuelvan insatisfechos cuando los
problemas no se resuelven, pero también mayores probabilidades de incrementar o mantener
la lealtad siempre que consideren que el problema se ha resuelto en forma exitosa. Sin embar-
go, los clientes que no son leales muestran la mayor probabilidad de disminuir su lealtad aun
cuando una falla se resuelva. Esto sugiere que hay mucho que ganar de la respuesta a las fallas
en el servicio para los clientes que no son leales, pero también resalta lo difícil que puede ser
lograrlos.44 Un ejemplo del impacto de la recuperación del servicio en la satisfacción del cliente
se mencionó en un artículo de la revista Fortune:
Una cadena de hoteles global quedó estupefacta al descubrir una consecuencia perversa de
su iniciativa de calidad Six Sigma centrada en el cliente. En apariencia los huéspedes esta-
ban modestamente complacidos por los esfuerzos sinceros de la cadena para proporcionar-
les una estancia sin problemas. Pero lo que en realidad movió la aguja de la satisfacción del
cliente fue qué tan bien respondía el hotel cuando algo salía mal. Los huéspedes que habían
experimentado un problema que se resolvió con rapidez y cortesía calificaron más alto el
servicio que aquellos que no habían tenido problemas en absoluto. Incluso, más huéspedes
con una resolución feliz de su problema dijeron que era probable que recomendaran el hotel
que los que no tuvieron dificultades.45
Las organizaciones enfocadas en el cliente consideran las quejas como oportunidades para
mejorar. Alentar a los clientes a quejarse, facilitar que lo hagan y resolver en forma eficiente las
reclamaciones son acciones que hacen crecer la lealtad y la retención. Una historia convincente
fue relatada por un cliente de Walmart en una carta a la revista Fortune. Llamó por teléfono a la
matriz de Walmart para quejarse sobre su tienda en La Plata, Argentina. La operadora de inme-
diato lo comunicó con el vicepresidente de operaciones internacionales, quien le agradeció por
llamar, hizo preguntas detalladas y le pidió repetir su historia al vicepresidente para América
Latina, a quien fue transferido de inmediato. Entonces se le propuso que hablara con el gerente
de la tienda argentina; 10 minutos después recibió la llamada de La Plata. El cliente comentó,
“En mi siguiente viaje a Argentina, un año después, la tienda se había transformado. No me sor-
prende que Walmart sea el minorista más grande del mundo”.
Muchas organizaciones tienen procesos bien definidos para atender las quejas. Por ejemplo,
en la figura 3.7 se muestra el proceso que usa Cargill Corn Milling (CCM), un fabricante de pro-
ductos basados en maíz y azúcar de valor agregado. Los pasos básicos son registrar el incidente,
investigar, identificar, revisar e implementar una acción correctiva. A lo largo del proceso, CCM
establece contacto con el cliente para buscar información y verificar si la acción correctiva fue
eficaz. Todos los incidentes se ingresan en el sistema de Seguimiento de la Relación con el Clien-
te (CRT, siglas de Customer Relationship Tracking) dentro de 24 horas a partir de la notificación.
La base de datos permite a la compañía revisar los datos por periodos, tipos de inconformida-
des, producto, cliente, ubicación, departamento o área funcional.
Al tratar con las quejas, los empleados necesitan escuchar con cuidado para determinar los sen-
timientos del cliente y luego responder con simpatía, asegurando que la queja es comprendida. De-
ben hacer todos los esfuerzos por resolver el problema con rapidez. Esto debería incluir primero
FIGURA 3.7 Proceso de gestión de quejas en Cargill Corn Milling
Se notifica al cliente
El cliente manifiesta una Sí ¿El cliente está
Alto sobre la solución a la
inconformidad satisfecho con inconformidad
la solución?
Sí
No
Sí Acciones correctivas No ¿Las acciones
¿Se requiere acción inmediatas adoptadas correctivas son/serán
inmediata? para aliviar el problema eficaces?
No
El Equipo de Solución
El Equipo de Revisión
La inconformidad se ingresa de Problemas identifica Se implementan las
evalúa el RCA y las
en el sistema CRT las acciones correctivas acciones correctivas
acciones correctivas
eficaces
Fuente:$BSHJMM$PSO.JMMJOH#BMESJHF"XBSE"QQMJDBUJPO4VNNBSZ1VCMJD7FSTJPOXXXOJTUHPWCBMESJHF
reconocer que un cliente tiene un problema (“Lamentamos que tenga un problema”) para ex-
presar empatía por la inconveniencia que aquél encontró; aceptar de buena gana la queja (“Gra-
cias por permitirnos saberlo”); describir la acción correctiva en forma concisa y clara (“Esto es
lo que hacemos al respecto”), y apelar al cliente para que continúe su lealtad (“Apreciaríamos
mucho que nos dé otra oportunidad”). El objetivo es aprovechar la queja para crear lealtad del
cliente a largo plazo.46
Muchas organizaciones tienen siglas significativas para ayudar a los empleados a recordar
los pasos de recuperación del servicio. Por ejemplo, Poudre Valley Health System usa CARE
(cuidar): Clarify (aclarar) las preocupaciones y expectativas del cliente, Apologize (disculparse) y
reconocer el problema, Resolve (resolver) el problema y Explain (explicar) cómo se arreglará. El
proceso de Recuperación del Servicio de Starbucks es: Listen (escuchar), Acknowledge (recono-
cer), Take (emprender) acción, Thank (agradecer) a la persona y Encourage (alentar) a regresar
—conocido apropiadamente como LATTE (café con leche). Sin importar el enfoque o nombre,
lo significativo es que se sigue un proceso y a todos se les capacita para aplicarlo.
Las organizaciones enfocadas en el cliente empoderan a su personal de primera línea para
hacer lo necesario para satisfacer a un cliente. En The Ritz-Carlton, todos los empleados pue-
den hacer lo que se requiera para proporcionar “pacificación instantánea”. Sin importar cuá-
les sean sus deberes normales, otros empleados deben asistir si requiere ayuda un compañero
que atiende una queja o el deseo de un huésped. Los empleados de Ritz-Carlton pueden gastar
hasta 2 000 dólares para resolver las quejas sin hacer preguntas. Sin embargo, las acciones de
los empleados empoderados deben ser guiadas por una visión común; es decir, requieren una
comprensión consistente de qué acciones pueden o deberían emprender.
Para mejorar los productos y procesos de manera efectiva, las organizaciones deben hacer
más que sólo responder a la queja de un cliente. Necesitan un proceso sistemático para reco-
lectar y analizar los datos de las quejas y luego usar esa información para el mejoramiento. The
Ritz-Carlton, por ejemplo, usa formularios de “Acción en incidentes con huéspedes” (Guest In-
cident Action), que se agregan en forma mensual en cada hotel para asegurar que las quejas se
manejaron de manera efectiva y se dieron los pasos para eliminar la causa del problema.
GESTIONAR LAS RELACIONES CON EL CLIENTE

Las organizaciones excelentes fomentan las relaciones estrechas con los clientes que conducen
a niveles altos de satisfacción y lealtad. Por ejemplo, los propietarios de Lexus que se han acos-
tumbrado a que sus vehículos se recojan a domicilio cuando requieren servicio, a la sustitución
temporal gratuita del vehículo y otros detalles especiales del distribuidor, como el servicio de
asesoría, pueden encontrar difícil renunciar a estos beneficios cuando es tiempo de comprar un
automóvil nuevo. En el grupo Servicios al Cliente Privado (Private Client Services) del Bank of
Montreal, los banqueros proporcionan servicios, de acuerdo con las preferencias de sus clientes,
que valoran la conveniencia y el tiempo, y no las tradiciones del banco. Esto podría significar
reunirse en el hogar o la oficina del cliente en lugar de hacerlo en el banco.47
Las relaciones con el cliente pueden fomentarse a través de sociedades estratégicas y alian-
zas, así como del uso de la tecnología para facilitar una mejor comunicación con los clientes y
nexos con las operaciones internas.
Sociedades estratégicas y alianzas

A los proveedores actuales se les pide que tomen mayores responsabilidades para ayudar a sus
clientes. Conforme las organizaciones se enfocan más en sus competencias centrales —las cosas
que hacen mejor— buscan fuera de sus organizaciones asistencia con los procesos de apoyo que
no son esenciales. Las sociedades cliente-proveedor (relaciones a largo plazo que se caracteri-
zan por el trabajo en equipo y la confianza mutua) representan una alianza estratégica impor-
tante para lograr la excelencia y el éxito en los negocios. Los beneficios de dichas sociedades
incluyen acceso a la tecnología o canales de distribución no disponibles en forma interna, ries-
gos compartidos en inversiones nuevas y desarrollo de productos, productos mejorados gracias
a recomendaciones de diseño tempranas basadas en las capacidades del proveedor y costos de
operación reducidos por medio de mejores comunicaciones. Por ejemplo, FedEx y Jostens for-
maron una sociedad estratégica que permitió a ambos beneficiarse de las nuevas ventas, joyería
educativa y anuarios.48 Sacaron ventaja de las fortalezas del otro: Jostens proporcionó una mer-
cancía de alta calidad con un servicio superior y FedEx aportó entregas confiables de grandes
volúmenes en intervalos cortos para estos productos urgentes.
Muchas organizaciones trabajan estrechamente con los proveedores que comparten valores
comunes. Esta relación cercana mejora las capacidades del proveedor ya que le proporciona
herramientas y enfoques relacionados con la calidad. Aunque muchos negocios tienen progra-
mas formales de certificación de proveedores (que se comentan en el capítulo 5), en los que les
asignan puntuaciones, algunos piden a éstos que los califiquen a ellos como clientes. Motorola
estableció un consejo de proveedores de 15 integrantes para calificar sus prácticas y ofrecer
sugerencias para mejorar, por ejemplo, la exactitud de los calendarios de producción o los pla-
nos de diseño que Motorola proporciona.49 Algunas preguntas típicas que podrían planteársele
sobre sus proveedores incluyen:50 ¿Qué expectativas tiene que no son satisfechas? ¿Qué tipo de
asistencia técnica le gustaría de nosotros? ¿Qué tipo de retroalimentación le gustaría de noso-
tros? ¿Qué beneficios busca en una sociedad? Una mejor comunicación bidireccional puede
mejorar tanto los productos como las relaciones.
Tecnología enfocada en el cliente

La tecnología puede aumentar en gran medida la capacidad de una organización para bene-
ficiarse de la información relacionada con el cliente y proporcionarle un mejor servicio. Por
ejemplo, el sistema en línea de Continental Airlines alerta a la compañía cuando los aviones
llegan tarde y evalúa las necesidades de los pasajeros, demorando las salidas de otros vuelos o
enviando los carritos para hacer más fáciles las conexiones; BT Group renovó el portal web de
autoservicio que los clientes usan para gestionar cuentas de telecomunicaciones y lo vinculó con
el sistema que utiliza su personal de apoyo al cliente para mejorar la consistencia.51
Otra compañía que explota la tecnología para desarrollar relaciones con el cliente es Tsutaya, la
cadena más grande de videos, libros y CD de Japón.52 Usando un sistema de punto de venta que fa-
cilita el seguimiento del inventario en tiempo real entre la matriz y las franquicias, y un sitio web, así
como un sitio inalámbrico llamado Tsutaya Online (TOL), Tsutaya da seguimiento a las ventas, los
datos demográficos, el comportamiento de gasto y por implicación, los estilos de vida y los intereses.
Este sistema le permite ofrecer recomendaciones personalizadas de productos. Por ejemplo, si com-
pra un CD de cierto artista, TOL le enviará por correo electrónico un fragmento de música digital
cuando se estrene el siguiente álbum. Tsutaya también elaboró un motor de recomendaciones com-
plejo para relacionar el historial de renta de videos de un cliente y el estado de ánimo con la selección
ideal de películas. Muchas otras organizaciones, como Netflix, Blockbuster y Amazon.com usan la
tecnología en formas similares. Las tiendas de abarrotes y minoristas usan tarjetas de lealtad para
capturar y analizar datos minuciosos sobre el comportamiento de compra del cliente.
La tecnología es un facilitador clave del software de gestión de la relación con el cliente
(GRC), diseñado para ayudar a las organizaciones a incrementar la lealtad de los clientes, di-
rigirse a aquellos que son más rentables y racionalizar los procesos de comunicación con ellos.
Un sistema GRC típico incluye segmentación y análisis del mercado, construcción de servicio
y relaciones con el cliente, resolución eficiente de quejas, ventas cruzadas de bienes y servicios,
procesamiento de pedidos y servicio de campo.
La GRC ayuda a las empresas a ganar y mantener ventaja competitiva al:
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del mercado.
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cuentan con altas tasas predichas de respuesta del cliente.
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EFDMJFOUFTZQSPQPSDJPOBSSFUSPBMJNFOUB-
ción respecto a las razones por las que éstos abandonan una compañía.
r &TUVEJBSDVÃMFTCJFOFTZTFSWJDJPTTFDPNQSBOKVOUPT MPRVFDPOEVDFBGPSNBTBEFDVBEBTEF
combinarlos.
r &TUVEJBSZQSFEFDJSDVÃMFTDBSBDUFSÎTUJDBTEFMTJUJPXFCTPONÃTBUSBDUJWBTQBSBMPTDMJFOUFTZ
cómo éste podría mejorar.
Los sistemas GRC proporcionan una variedad de datos operativos útiles para los gerentes, en-
tre los que se encuentran el tiempo promedio que se usa para responder preguntas, comentarios
y preocupaciones del cliente; el tiempo promedio de seguimiento de pedidos (flujo); los ingresos
totales generados por cada cliente (y en ocasiones su familia o negocio) de todos los bienes y ser-
vicios que ha comprado; y el panorama total del valor económico del comprador para la empresa,
costo por campaña de marketing y discrepancias en el precio.
MEDIR LA SATISFACCIÓN Y EL COMPROMISO DEL CLIENTE

La retroalimentación del cliente es vital para un negocio. Mediante este sistema una compañía
aprende cuán satisfechos están sus clientes con sus productos y servicios y en ocasiones con
los de sus competidores. La medición de la satisfacción y compromiso del cliente completa el
círculo que se muestra en la figura 3.5. Por ejemplo, BI usa tres enfoques para dar seguimiento a
dicha satisfacción: un Índice Transaccional de Satisfacción del Cliente (Transactional Customer
Satisfaction Index) para retroalimentación inmediata, y un Índice de Satisfacción de la Relación
del Cliente (Relationship Customer Satisfaction Index) anual para aprender sobre los atributos
específicos de la satisfacción y la intención de repetir negocios, así como un estudio competitivo
para ver cómo se desempeña en relación con los competidores. SSM Health Care usa encuestas
estandarizadas que se personalizan para sus cinco segmentos principales de pacientes, discu-
siones informales con ellos y sus familias, y grupos de enfoque para entender la satisfacción y
la insatisfacción. Usan software de procesamiento analítico en línea para examinar a fondo una
unidad de enfermería en particular, por ejemplo, para medir la lealtad de los pacientes hospi-
talizados y compararla con la de los que se encuentran en otras unidades de un hospital o en
toda la corporación. Entonces, distribuyen por medios electrónicos los resultados que indican
mejoramiento específico que proporcionará las mayores ganancias en cuanto a la satisfacción
del paciente a los ejecutivos y a los coordinadores de esta área.
Un sistema eficaz de medición de la satisfacción del cliente proporciona información con-
fiable sobre las estimaciones que éste hace de las características de productos y servicios espe-
cíficos y sobre la relación entre estas estimaciones y su comportamiento futuro en el mercado.
La medición de la satisfacción y el compromiso del cliente permiten a una organización hacer
lo siguiente:
1. Descubrir las percepciones de qué tan bien se desempeña la organización en cuanto a la satis-
facción de las necesidades del cliente, y comparar este desempeño con el de los competidores.
2. Identificar las causas de insatisfacción y las expectativas fallidas al igual que los motivado-
res del deleite para entender las razones por las que los clientes son leales o no.
3. Identificar el proceso de trabajo interno que motiva la satisfacción y la lealtad y descubrir
áreas para mejorar el diseño y la entrega de productos y servicios, al igual que para capaci-
tar y entrenar a los empleados.
4. Dar seguimiento a las tendencias para determinar si los cambios en realidad conducen al
mejoramiento.
Las medidas de satisfacción del cliente pueden incluir atributos del producto como calidad,
desempeño, usabilidad y mantenibilidad; atributos del servicio como actitud, tiempo de ser-
vicio, entrega puntual, manejo de excepciones, responsabilidad y soporte técnico; atributos de
imagen como confiabilidad y precio; y medidas de satisfacción general. Las comparaciones con
los competidores clave pueden ser especialmente reveladoras. Los negocios con frecuencia se
basan en terceros para realizar encuestas ciegas destinadas a indicar quiénes son los competido-
res clave y cómo se comparan sus productos y servicios. Las comparaciones competitivas a me-
nudo aclaran cómo el mejoramiento en la calidad puede traducirse en una mayor satisfacción
del cliente o si se ignoran las características clave de calidad. Por ejemplo, la ciudad de Portland,
Oregon, envía por correo una encuesta anual a aproximadamente 10 000 de sus ciudadanos,
pidiéndoles que califiquen el desempeño del departamento de policía, la agencia del agua, los
servicios ambientales y el transporte público. La ciudad también les pregunta si se sienten segu-
ros caminando por la noche en sus vecindarios o parques y en el centro de la ciudad; si las calles
están limpias, cómo se sienten respecto a los servicios recreativos ofrecidos y cómo califican
la habitabilidad de la ciudad. Los resultados se comparan con los de otras seis ciudades, y si
Portland no obtiene buenas puntuaciones, el alcalde trata de averiguar por qué.53
Es importante entender que la satisfacción del cliente es una actitud psicológica. No es fácil
de medir y sólo puede observarse de manera indirecta. El modelo ACSI en la figura 3.1 mues-
tra que la satisfacción recibe la influencia de las expectativas del cliente y sus percepciones de
la calidad y el valor. Por tanto, es difícil reducir estas relaciones complejas a una sola medida.
Diseñar encuestas de satisfacción

El primer paso para elaborar una encuesta de satisfacción del cliente es determinar su propósito.
Las encuestas deberían diseñarse para proporcionar en forma clara a los usuarios de la encuesta
resultados con la información que necesitan para tomar decisiones. Una cuestión vital que debe
considerarse es: “¿Quién es el cliente?”. Gerentes, agentes de compras, usuarios finales y otros
pueden ser afectados por los productos y servicios de una compañía. Xerox, por ejemplo, envía
encuestas específicas a los compradores, gerentes y usuarios. Los compradores proporcionan
retroalimentación sobre sus percepciones de los procesos de ventas, los gerentes brindan infor-
mación sobre facturación y otros procesos administrativos, y los usuarios aportan retroalimen-
tación sobre el desempeño del producto y el soporte técnico.
La medición de la satisfacción del cliente no debería limitarse a los clientes externos. La

información de los clientes internos también contribuye a la evaluación de las fortalezas y de-
bilidades de la organización. A menudo los problemas que causan insatisfacción en los emplea-
dos son los mismos que la provocan en los clientes externos. Muchas organizaciones usan las
encuestas de opinión de los empleados o medios similares para buscar retroalimentación sobre
el ambiente de trabajo, los beneficios, la compensación, la administración, las actividades de
equipo, las recompensas y el reconocimiento, y los planes y valores de la compañía. Sin embar-
go, otros indicadores de la satisfacción del empleado son ausentismo, rotación, reclamaciones y
huelgas, comportamientos que pueden proveer información más precisa que la obtenida de las
encuestas a las que muchos empleados quizá no tomen en serio.
La siguiente cuestión que se abordará es quién debería aplicar la encuesta. Las organizacio-
nes de terceros independientes por lo general tienen más credibilidad ante quienes responden
y pueden garantizar la objetividad en los resultados. Después de que se completan estos pasos
preliminares es necesario definir el marco de la muestra; es decir, el grupo objetivo del que se
elegirá una muestra. Dependiendo del propósito de la encuesta, el marco podría ser la base en-
tera de clientes o un segmento específico. Por ejemplo, un fabricante de tractores para césped
comerciales podría diseñar una encuesta para superintendentes de campos de golf que compran
los tractores y otra para los usuarios finales que los manejan a diario.
A continuación, se debe seleccionar el instrumento de encuesta apropiado. Las encuestas
formales por escrito, por correo postal o correo electrónico son los procedimientos más comu-
nes para medir la satisfacción del cliente, aunque se usan otras técnicas, como entrevistas en
persona, entrevistas telefónicas y grupos de enfoque. Las encuestas escritas tienen la ventaja de
sus costos bajos en recolección de datos, autoadministración y facilidad de análisis; cuando se
usan, deberán mantenerse breves y simples. Además, pueden sondear los asuntos en forma pro-
funda. Sin embargo, son propensas a tener sesgos altos por la falta de respuesta, requieren mues-
tras grandes y en general miden percepciones predeterminadas de lo que es importante para los
clientes, reduciendo por tanto el alcance de la información cualitativa que es posible obtener.
Las entrevistas en persona y los grupos de enfoque, por otra parte, requieren muestras mucho
más pequeñas y pueden generar una cantidad significativa de información cualitativa, pero sus
costos y los compromisos de tiempo de los participantes son altos. Las entrevistas telefónicas
se ubican en alguna parte entre estos extremos, aunque parecen ser el enfoque preferido por las
compañías que cuentan con un número limitado de clientes de negocios; las encuestas basadas
en el correo se usan para dar seguimiento a las transacciones rutinarias, donde los atributos
clave son estables en el tiempo. Por ejemplo, Toyota usa encuestas por correo para identificar a
los clientes insatisfechos y luego les llama por teléfono para obtener más detalles. Este enfoque
es rentable cuando la mayoría de los clientes están satisfechos.54
Diseñar de manera apropiada las encuestas de satisfacción del cliente resulta difícil, y es po-
sible encontrar muchos ejemplos de encuestas deficientes e ineficaces en muchos restaurantes
y minoristas. Algunas encuestas son muy extensas; otras son demasiado cortas. Es importante
elegir con cuidado las preguntas que importan más a los clientes. Deberían evitarse las que son
dirigidas, las compuestas que abordan más de una cuestión o idea, las ambiguas, las siglas y la
jerga que quien responde no puede entender, así como las dobles negaciones.
Es preciso que los tipos de preguntas que deben plantearse en una encuesta se redacten de
modo apropiado para lograr resultados factibles. Con factibles queremos decir que las respues-
tas estén vinculadas en forma directa con los procesos de negocio clave, de modo que quede
claro cuáles necesidades se mejorarán y la información pueda traducirse en implicaciones de
costo-ingreso para apoyar el establecimiento de prioridades de mejora. Muchas preguntas care-
cen de confiabilidad —es decir, a menudo no reflejan el atributo que se está midiendo o distintos
clientes las malinterpretan. Por ejemplo, para un restaurante la pregunta: “¿Cómo calificaría la
calidad del servicio?”, es demasiado ambigua y proporciona poca información factible. Algunas
personas podrían interpretar la calidad del servicio como la cantidad de atención que propor-
cionó el mesero; otras quizá piensen que se refiere a si el mesero pudo responder preguntas
sobre el menú o la comida fue servida demasiado rápido o despacio. Mejores preguntas serían:
“¿Qué tan atento fue el mesero ante sus necesidades?”; “¿El mesero fue capaz de responder sus
preguntas sobre el menú?”; y “¿Cómo fue el ritmo de su comida?”. Preguntas específicas permi-
ten al cliente identificar la fuente de cualquier insatisfacción. Preguntas abiertas como: “¿Qué le
gustó más de su visita?” o “¿Qué podríamos hacer para mejorar su experiencia?”, proporcionan
detalles útiles. La mayor parte de las encuestas también recaban información demográfica bási-
ca para estratificar los datos.
En general se usa la escala “Likert” para medir la respuesta (véase la tabla 3.3). Ésta permite
a los clientes expresar su grado de opinión. Las escalas de cinco puntos han mostrado que tienen
buena confiabilidad y se utilizan con frecuencia, aunque las de 7 puntos e incluso 10 son comu-
nes. Las respuestas de “5” dicen a una compañía qué hace muy bien. Las de “4” sugieren que se
cumplen las expectativas del cliente, pero que la compañía puede ser vulnerable ante los com-
petidores. Las de “3” significan que el producto o servicio apenas cumple las expectativas del
cliente y que existe mucho espacio para mejorar. Las respuestas de “1” o “2” indican problemas
graves. Sin embargo, la mayor parte de las escalas como éstas exhiben un sesgo de respuesta; es
decir, las personas tienden a dar valores altos o bajos. Si las respuestas se agrupan en el lado alto
es difícil discriminar entre las respuestas y la asimetría resultante en la distribución causa que
el valor medio sea engañoso.
Un ejemplo de una encuesta de satisfacción simple de un restaurante local se muestra en la
figura 3.8. La encuesta busca retroalimentación no sólo sobre su comida, sino sobre insatisfac-
tores potenciales como limpieza, servicio y actitud de los empleados. También cuenta con espa-
cio para los comentarios abiertos. Las preguntas que faltan, sin embargo, son la probabilidad de
regresar y de recomendar a otros, y hay estudios en los que se muestra que se vinculan en forma
estrecha con la lealtad del cliente.
La tarea final es diseñar el formato de informe y los métodos de ingreso de datos. La tecno-
logía moderna, como las bases de datos computarizadas junto con una variedad de herramien-
tas de análisis estadístico, asisten en el seguimiento de la satisfacción del cliente y proporcionan
información para la mejora continua. Como una nota final, las encuestas siempre deberían pro-
barse previamente: determinar si las instrucciones son comprensibles, identificar las preguntas
que quizá se malinterpreten o estén mal redactadas, determinar cuánto tiempo toma completar
la encuesta y establecer el nivel de interés del cliente.
Graniterock Company es un fabricante de materiales de construcción de alta calidad para
construcción y mantenimiento de caminos y autopistas y para construcción de edificaciones re-
sidenciales y comerciales, en California. Sus principales líneas de productos incluyen conglome-
rados de roca, arena y grava, concreto premezclado, asfalto y otros materiales. Aplicar encuestas
a sus grupos de clientes principales es uno de los enfoques clave que usa para mejorar la satisfac-
ción del cliente. Las encuestas piden a quienes responden que califiquen factores en la compra de
concreto, no sólo de Graniterock, sino también de sus competidores. (La figura 3.9 muestra dicha
TABLA 3.3 Muy Ni malo Muy

Ejemplos de malo Malo ni bueno Bueno bueno
escalas Likert que 1 2 3 4 5
se usan para la Muy en Ni de acuerdo Muy de
medición de desacuerdo En desacuerdo ni en desacuerdo De acuerdo acuerdo
© Cengage Learning
1 2 3 4 5
la satisfacción del
cliente Muy Ni satisfecho Muy
insatisfecho Insatisfecho ni insatisfecho Satisfecho satisfecho
1 2 3 4 5
FIGURA 3.8
Encuesta para
comensales de ¡IZZY’S SE PREOCUPA!
Izzy’s $PNQMBDFSMP B VTUFE FT OVFTUSP PCKFUJWP %FTFBNPT RVF OVFTUSPT
DMJFOUFTEJTGSVUFOMBDPNJEBZFYQFSJFODJBEF*[[ZTTVTDPNFOUBSJPT
OPTBZVEBSÈOBNBOUFOFSFOOJWFMFTBMUPTOVFTUSPTFTUÈOEBSFTQBSB
TFSWJDJP DBMJEBE WBMPSZEJTGSVUF5FOHBMBCPOEBEEFUPNBSVONJ-
OVUPQBSBDPNQMFUBSFTUBUBSKFUB1PSGBWPSEÏKFMBFOMBDBKBSFHJTUSB-
EPSB FOWÓFMBQPSDPSSFPPDPNFOUFFOMÓOFBFO
XXXJ[[ZTDPN`(SBDJBTQPSTVBZVEBZWVFMWBQSPOUP
John Geisen – Presidente
".1.
-VHBS 'FDIB )PSB
1BSBMMFWBS %FTBZVOP $PNJEB $FOB

$PNFEPS '6&/5&4$)"30-"%&'*&45"
1PSGBWPSDBMJmRVFMPTJHVJFOUF &YDFMFOUF #VFOP +VTUP .BMP

-JNQJF[B
4FSWJDJP
"DUJUVEEFMFNQMFBEP
1PSDJPOFT
4BCPS
7BMPS
"UNØTGFSB
6TUFEFT 5JFNQPQBSBMMFHBSB*;;:4
1FSTPOBEFQSJNFSBWF[ BNJOVUPT
$MJFOUFPDBTJPOBM BNJOVUPT
$MJFOUFSFHVMBS .ÈTEFNJOVUPT
{'6&3«1*%0&-4&37*$*0
{-044"/*5"3*04&45«/-*.1*04:"#"45&$*%04
{&-«3&"%&$0.*%":-0465&/4*-*04&45«/-*.1*04
{26²03%&/»1"3"$0.&3
$0.&/5"3*04
.«413&(6/5"4
{5JFOFBMHVOBTVHFSFODJBQBSBOVFWPTQMBUJMMPTFOFMNFOÞ
1PSGBWPSFOWÓF *OGEFTFSWJDJPEFCBORVFUFT
.FOÞQBSBMMFWBS
*OGEFDIBSPMBQBSBmFTUB
01$*0/"-
/PNCSF
%JSFDDJØO
$JVEBE &TUBEP $ØEJHPQPTUBM
5FMÏGPOP
$PSSFPFMFDUSØOJDP
Fuente: XXXJ[[ZTDPN
FIGURA 3.9
Encuesta de
importancia ¿Qué es importante para USTED?
del cliente de
Graniterock
Por favor califique cada uno de los siguientes en una escala de 1 a 5, con el 5 como el
más importante en su decisión de comprar con un proveedor.
Materiales de
Concreto construcción
Importancia Menos ... Más Menos ... Más
Sensible a necesidades especiales 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Facilidad para hacer pedidos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Calidad consistente del producto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Entrega a tiempo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Facturas precisas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Precios más bajos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Términos de crédito atractivos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Habilidades de los vendedores 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Despachadores serviciales 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Conductores corteses 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
El proveedor resuelve problemas en
forma justa y con rapidez 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Por favor escriba cualesquier otros puntos no enlistados arriba que sean muy
importantes para usted al tomar su decisión de compra:
Fuente:3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJØOEF(SBOJUFSPDL
encuesta.) Con la información obtenida de las encuestas, Graniterock determinó que los factores
más importantes para los consumidores en orden de importancia son entrega a tiempo, calidad
del producto, programación (capacidad para entregar con poco tiempo), resolución de proble-
mas, precio, términos de crédito y habilidades de los vendedores. Anualmente, la compañía apli-
ca encuestas a clientes y no clientes para obtener una “tarjeta de informe” sobre su servicio (véase
la figura 3.10). Graniterock repite la encuesta cada tres o cuatro años conforme se modifican las
prioridades, en particular si la economía cambia. En las encuestas también se hacen preguntas
abiertas sobre lo que gusta y disgusta a los clientes.55
Analizar y usar la retroalimentación del cliente

Deming enfatizó la importancia de usar la retroalimentación del cliente para mejorar los pro-
ductos y procesos de una compañía (consulte la figura 1.3 en el capítulo 1). Al examinar las
tendencias en las medidas de satisfacción del cliente y vincular estos datos con sus procesos
internos, un negocio puede ver su progreso y las áreas para mejorar. Alguien debe tener la res-
ponsabilidad y rendir de cuentas para desarrollar planes de mejoramiento basados en los re-
sultados de satisfacción del cliente. Muchos negocios, por ejemplo, vinculan los bonos anuales
de los gerentes con estos resultados. Dicha práctica constituye un incentivo para los gerentes y
una dirección para sus esfuerzos.
Una medición adecuada de la satisfacción del cliente identifica los procesos que causan un
gran impacto en esta última y distinguen entre aquellos que tienen un desempeño bajo y los
que se desempeñan bien. Una forma de evaluar la satisfacción del cliente y usarla de manera
eficaz es recolectar información sobre la importancia y el desempeño de las características
clave de calidad. Por ejemplo, un hotel podría preguntar qué tan importantes son la velocidad
del registro de entrada o de la salida, la actitud del personal, etc., al igual que cómo califica
el cliente al hotel en estos atributos. La evaluación de dichos datos puede lograrse usando
FIGURA 3.10
Tarjeta de informe
del cliente de Por favor escriba los nombres de los proveedores que usa más a menudo
Graniterock para concreto. Luego califique a cada compañía usando esta escala:
1
A = El mejor
B = Arriba del promedio Por favor escriba el proveedor de
C = Igual que la competencia concreto que use MÁS A MENUDO
D = Necesita mejora 2
F = Terrible Por favor escriba su
proveedor de concreto #2
3
Por favor escriba su
proveedor de concreto #3
1. Entrega confiable
A. ¿Sus pedidos llegan a tiempo?
2. Calidad consistente
A. ¿Cómo es la manejabilidad de su concreto?
B. ¿Cómo bombea?
C. ¿Es correcto el asentamiento?
D. ¿Qué tal el tiempo de fraguado?
E. ¿Qué tal la fuerza psi?
3. Servicio confiable
A. ¿Son sensibles a necesidades especiales?
B. ¿Es fácil colocar pedidos o solicitudes con ellos?
C. ¿Son precisas sus facturas?
4. Precios competitivos
A. ¿Son competitivos sus precios?
B. ¿Son competitivos sus términos de crédito?
5. Personas que se preocupan

A. ¿Sus vendedores entienden sus necesidades?
B. ¿Son serviciales sus despachadores?
C. ¿Son corteses sus conductores?
D. ¿Abordan los problemas en forma justa y con
rapidez?
6. Calificación general
Fuente:3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJØOEF(SBOJUFSPDL
una cuadrícula como la que se muestra en la figura 3.11, en la que se marcan las puntuaciones
de desempeño medio y la importancia para los atributos individuales.56 Los resultados en los
cuadrantes diagonales (las áreas sombreadas) son buenos. Una empresa desea de manera ideal
lograr un desempeño alto en los aspectos importantes y no desperdicia recursos en las caracte-
rísticas de poca importancia. Los resultados fuera de la diagonal indican que la empresa desper-
dicia recursos en lograr un desempeño alto en los atributos del cliente que no son importantes
(exageración) o no se desempeña de modo aceptable en los que sí lo son, con lo que queda
vulnerable ante la competencia. Los resultados de dicho análisis ayudan a enfocar las áreas que
pueden mejorar, ahorrar costos y obtener información útil para la planeación estratégica. A
menudo también se consignan los datos del competidor, lo que proporciona una comparación
contra la competencia. Graniterock Company, que se presentó en la sección anterior, aplica este
enfoque. Los resultados de sus encuestas de importancia y desempeño competitivo se resumen
y consignan en una gráfica de importancia/desempeño para evaluar sus fortalezas y vulnerabi-
lidades, así como las de sus competidores. Las escalas se eligen de modo que cada eje representa
FIGURA 3.11
Desempeño
Comparación
desempeño- Importancia #BKP "MUP
importancia
"MUB 7VMOFSBCMF 'PSUBMF[BT
© Cengage Learning
#BKB {"RVJÏO &YBHFSBDJØO
MFJNQPSUB
el promedio de la industria. Graniterock observa la distancia entre sus calificaciones y las de sus
competidores. Si las puntuaciones están cerca, los clientes no pueden diferenciar a Graniterock
de sus rivales en esa medida particular. Al colocar estas gráficas en tableros de boletines en cada
planta, la compañía se asegura de que todos los empleados, en particular los vendedores, estén
bien enterados de los resultados de la encuesta.
EJEMPLO 3.3
Analizar los datos de satisfacción del cliente
"OBMJDFMPTTJHVJFOUFTSFTVMUBEPTEFTBUJTGBDDJØOEFMDMJFOUF NFEJEBFOVOBFTDBMBEFQVOUPT

QBSBVOSFTUBVSBOUFEFDPNJEBSÈQJEB{2VÏSFDPNFOEBDJPOFTIBSÓBBMPTHFSFOUFT
Atributo Importancia Desempeño

#PMMPTGSFTDPT
&MRVFTPFTUÈGVOEJEP
-BCFCJEBOPFTUÈBHVBEB
-BTQBQBTGSJUBTFTUÈODSVKJFOUFT
-BTQBQBTGSJUBTFTUÈOTB[POBEBT
&MTFSWJDJPFTSÈQJEP
"CJFSUPMBTIPSBT
#VFOBWBSJFEBEEFDPNJEBT
%BUPTOVUSJDJPOBMFTFYIJCJEPT
.FOÞJOGBOUJMEJTQPOJCMF
-BTNFTBTTFNBOUJFOFOMJNQJBT
"SUÓDVMPTCBKPTFOHSBTBEJTQPOJCMFT
-BmHVSBNVFTUSBMBDVBESÓDVMBEFEFTFNQF×PJNQPSUBODJB-BTNFEJBTTFNVFTUSBODPO
MBTMÓOFBTTØMJEBTZMBTFUJRVFUBTEFMPTEBUPTDPSSFTQPOEFOBMBTNFEJEBTEFEFTFNQF×P-PT
BUSJCVUPTFODBEBDVBESBOUFTPO
t ¿A quién le importa?MBTQBQBTGSJUBTFTUÈOTB[POBEBT BSUÓDVMPTCBKPTFOHSBTBEJTQPOJCMFT

tExageración FMRVFTPFTUÈGVOEJEP BCJFSUPMBTIPSBT EBUPTOVUSJDJPOBMFTFYIJCJEPT
tVulnerable CVFOBWBSJFEBEEFDPNJEB NFOÞJOGBOUJMEJTQPOJCMF
tFortalezasMBTQBQBTGSJUBTFTUÈODSVKJFOUFT FMTFSWJDJPFTSÈQJEP MBCFCJEBOPFTUÈBHVBEB
MBTNFTBTTFNBOUJFOFOMJNQJBT CPMMPTGSFTDPT
&TUFBOÈMJTJTTVHJFSFRVFEFCFOIBDFSTFFTGVFS[PTQBSBBVNFOUBSMBWBSJFEBEEFMBDPNJEBZ
UFOFSVONFOÞJOGBOUJMBmOEFDPNQFUJSFOFTUFNFSDBEP"EFNÈT FMSFTUBVSBOUFQVFEFBIPSSBS
VOBDBOUJEBETJHOJmDBUJWBEFEJOFSPQPSOPFTUBSBCJFSUPMBTIPSBT&TQSPCBCMFRVFTFHBTUFO
QPDPTSFDVSTPTFOBTFHVSBSRVFFMRVFTPFTUÏGVOEJEPPRVFMPTEBUPTOVUSJDJPOBMFTTFFYIJCBO
BTÓ RVF FT QSPCBCMF RVF OP IBHB OJOHVOB EJGFSFODJB DBNCJBS FTUPT BUSJCVUPT &M SFTUBVSBOUF
EFCFSÓBNBOUFOFSTVFOGPRVFFOMBTGPSUBMF[BTRVFTFIBOJEFOUJmDBEP
FIGURA 3.12
Ejemplo de 5.1
comparación
desempeño- 4.9
4.61 4.89
4.64
importancia 4.8
3.97 4.8
4.7
4.5
3.87
Importancia
4.3
4.82
4.1 4.48
3.9 4.81
4.65
3.7

4.55
3.5
3.7 3.9 4.1 4.3 4.5 4.7 4.9 5.1
Desempeño
Muchas organizaciones han integrado la retroalimentación del cliente en sus actividades

de mejoramiento continuo y en el rediseño de productos y servicios. Por ejemplo, Skilled Care
Pharmacy (véase el caso en el capítulo 1), localizada en Mason, Ohio, es un proveedor regional
privado con 25 millones de dólares de productos farmacéuticos entregados a la asistencia en el
largo plazo, la vida asistida, las residencias para enfermos terminales y los ambientes de hogares
grupales. Desarrolló una tarjeta de calificación del cliente (Customer Grade Card), comparada
con el ganador Baldrige, Wainwright Industries, para medir la satisfacción del cliente. Dicha
tarjeta usa un sistema de calificación tipo escolar de la A a la D que se muestra en la figura 3.13.
Las calificaciones de las cuatro preguntas que cubren Calidad, Sensibilidad, Entrega y Comu-
nicación se convierten de letras a números y promediadas. Cualquier pregunta que se califique
con C o menos genera una llamada telefónica inmediata o una visita personal del equipo de
Atención al Cliente (Customer Care Team) para investigar y resolver el problema. Un ejemplo
de cómo se usa la retroalimentación para el mejoramiento implicó la recepción de algunas pun-
tuaciones bajas para “Entrega”. La gerencia determinó que había un riesgo potencial de perder
clientes valiosos. Luego de la investigación, se hizo evidente que el problema no era el reparto
FIGURA 3.13 Sistema con tarjeta de calificación del cliente de Skilled Care
A$MJFOUFUPUBMNFOUFTBUJTGFDIP QVOUPT
B$MJFOUFHFOFSBMNFOUFTBUJTGFDIP QVOUPT
C$MJFOUFHFOFSBMNFOUFJOTBUJTGFDIP QVOUPT
D$MJFOUFUPUBMNFOUFJOTBUJTGFDIP QVOUPT
Fuente: 3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJØOEF4LJMMFE$BSF1IBSNBDZ *OD

oportuno, sino su sistema de tiempos límite en los pedidos de medicamentos para entrega el
mismo día. Si el cliente perdía el tiempo límite entonces no recibía su pedido sino hasta el día
siguiente, y se consideraba que Skilled Care llegaba “tarde”. Su respuesta ante esta necesidad fue
extender las horas para ordenar en la farmacia y modificar en forma agresiva la programación
del personal para los departamentos de procesamiento de pedidos y farmacia. A su vez, pudo
ofrecer cinco horas adicionales para que los clientes ordenaran medicamentos por teléfono o fax
y los recibieran el mismo día. Como resultado, las puntuaciones de satisfacción para “Entrega”
se elevaron en forma impresionante.
Por qué fallan muchos esfuerzos de satisfacción del cliente57

Determinar y usar la información de satisfacción del cliente debería considerarse un proceso
de negocios clave. Hacerlo sólo como un trámite con frecuencia puede conducir al fracaso. A.
Blanton Godfrey sugirió varias razones por las que los esfuerzos de satisfacción del cliente fra-
casan en la generación de resultados útiles.
1. Esquemas deficientes de medición. El simple seguimiento del porcentaje de clientes “satis-

fechos y muy satisfechos” en una escala Likert de cinco puntos proporciona poca infor-
mación factible. Muchas encuestas proporcionan resultados sesgados debido a que pocos
clientes insatisfechos responden o las encuestas carecen de muestras de tamaño adecuado
o aleatorización. Los diseñadores de encuestas necesitan una comprensión apropiada de
los conceptos estadísticos.
2. Fracaso para identificar las dimensiones de calidad apropiadas. Muchas encuestas abordan
cuestiones que la compañía piensa que son importantes, no lo que piensan los clientes.
Este error resulta de una falta de captura de información confiable sobre las necesidades y
expectativas del cliente.
3. Fracaso para ponderar las dimensiones de manera apropiada. Aun si las organizaciones
miden las cosas correctas, pueden no entender cuáles dimensiones son importantes.
Como resultado, dedican demasiado esfuerzo a las dimensiones que obtienen las califi-
caciones más bajas y que tal vez no sean importantes para los clientes. El uso de técnicas
como el análisis de importancia/desempeño puede ayudar a enfocar la atención hacia las
dimensiones clave.
4. Falta de comparación con los competidores destacados. La calidad y la percepción de la ca-
lidad son relativas. Sin datos comparativos apropiados, es posible que los competidores
estén mejorando más rápido de lo que la organización puede percatarse.
5. Fracaso para medir a los clientes potenciales y a los ex clientes. Sin una comprensión de por
qué quienes no son clientes no hacen negocios con una compañía o, de mayor importancia,
por qué se van, una organización se arriesga a perder participación de mercado ante los
competidores y desaparecer.
6. Confundir lealtad con satisfacción. La retención y la lealtad del cliente proporcionan un
indicio del futuro de la organización; la satisfacción sólo se relaciona con el presente. La
siguiente sección aborda esta cuestión.
Medir la lealtad del cliente

Se señaló antes en este capítulo que la satisfacción es diferente de la lealtad. Los factores que en
general se usan para medir la lealtad del cliente son:58
r 4BUJTGBDDJÓOHFOFSBM
r 1SPCBCJMJEBEEFRVFVODPNQSBEPSEFQSJNFSBWF[WVFMWBBDPNQSBS
r 1SPCBCJMJEBEEFSFDPNFOEBS
r 1SPCBCJMJEBEEFDPOUJOVBSDPNQSBOEPMPTNJTNPTQSPEVDUPTPTFSWJDJPT
r 1SPCBCJMJEBEEFDPNQSBSQSPEVDUPTPTFSWJDJPTEJGFSFOUFT
r 1SPCBCJMJEBEEFJODSFNFOUBSMBGSFDVFODJBEFDPNQSB
r 1SPCBCJMJEBEEFDBNCJBSBVOQSPWFFEPSEJGFSFOUF
En la actualidad, muchas empresas usan una métrica llamada puntuación de promotor

neto (NPS; siglas de net promoter score) o puntuación de lealtad, que fue elaborada por Fred
Reichheld, Bain & Company y Satmetrix, y es marca registrada suya. Se afirma que NPS se
correlaciona de manera estrecha con el crecimiento del mercado y de los ingresos. Se basa en
una pregunta sencilla: “¿Cuál es la probabilidad de que usted nos recomendara?”, que se evalúa
en una escala de 0 a 10. Las puntuaciones de 9 o 10 se asocian con los clientes leales que por lo
común serán repetidores (“promotores”); las de 7 u 8 se relacionan con clientes que están sa-
tisfechos pero que pueden cambiar a competidores (“pasivos”), y las de 6 o menos representan
clientes insatisfechos que pueden diseminar comentarios negativos (“detractores”). Los promo-
tores son menos sensibles al precio y más rentables, mientras los detractores son más sensibles
al precio, desertan a tasas más altas y en consecuencia son menos rentables. La NPS es la dife-
rencia en el porcentaje de promotores y detractores.
EJEMPLO 3.4
Cálculo de una puntuación de promotor neto
6OBNVFTUSBEFDMJFOUFTRVFSFTQPOEJFSPOBMBQSFHVOUBi{$VÈMFTMBQSPCBCJMJEBEEFRVF
VTUFEOPTSFDPNFOEBSB w EJPDPNPSFTVMUBEPMPTJHVJFOUF
Puntuación Frecuencia

&MOÞNFSPUPUBMEFQSPNPUPSFTFTFMOÞNFSPUPUBMEFEFUSBDUPSFTFT

$PNPVOQPSDFOUBKFEFMUPUBM ÏTUPTTPOZ BTÓRVFMB
QVOUVBDJØOEFMFBMUBE net promoter score
FToQPSDJFOUP
Compañías exitosas como Trader Joe’s, Costco y Apple pueden tener puntuaciones NPS en
el rango de 70 a 90%, pero las de más de 50% son buenas.59 Sin embargo, se han presentado al-
gunas críticas hacia la investigación que subyace en la NPS, las cuales concluyeron que ésta no
se vincula sólidamente con los comportamientos del cliente basados en la lealtad, y por sí sola
no muestra un panorama completo de las intenciones del cliente.60 Debería apoyarse en otras
métricas y otros enfoques relevantes para entender mejor el comportamiento del cliente.
Una alternativa para la medición tradicional de la satisfacción del cliente que se enfoca
más en la lealtad que en la satisfacción es el valor percibido del cliente (VPC).61 El VPC mide
cómo los consumidores evalúan los beneficios (como desempeño del producto, facilidad de uso
o ahorros de tiempo) en comparación con los costos (el precio de compra, el costo o tiempo
de instalación, etc) al tomar decisiones de compra. Los vendedores que proporcionan el mayor
VPC en el momento de la decisión de compra siempre ganan la venta. La medición del VPC
incluye compradores potenciales en lugar de sólo clientes existentes, tiene la mirada en el futuro
en lugar de ser retrospectivo y examina las elecciones relativas a las alternativas en lugar de las
relacionadas con las expectativas. Entre las preguntas típicas que se hacen se encuentran: “¿Qué
beneficios son importantes para usted?” y “¿Qué tan bien cree que cada producto o proveedor le
entregará esos beneficios?”, y se enfoca en las percepciones de valor futuro en lugar de hacerlo
en las experiencias pasadas.
La metodología del VPC identifica los atributos más importantes del producto que los
clientes potenciales usan para comparar una oferta con otra y su importancia y desempeño re-
lativos. Un enfoque para evaluar la importancia es pedir al cliente que coloque un porcentaje de
valor en cada atributo de modo que la suma total sea 100%, eliminando por tanto el problema
común de asignar calificaciones altas a cada factor. Pedir a los clientes que estimen el desempe-
ño de ofertas diferentes en cada atributo en una escala de 10 puntos puede ser útil en la evalua-
ción del desempeño relativo; éste se refleja en la diferencia en las estimaciones.
EJEMPLO 3.5
Evaluar el desempeño competitivo
"MFWBMVBSMBJNQPSUBODJBSFMBUJWBEFDVBUSPBUSJCVUPTEFVOSFTUBVSBOUFDBTVBM VODMJFOUFQPESÓB
BTJHOBSBMBWBSJFEBEEFMNFOÞ BMBDBMJEBEEFMBDPNJEB BMBBUNØTGFSBZ
BMWBMPS&TUPFOFTFODJBQSPQPSDJPOBVOBDMBTJmDBDJØOEFBUSJCVUPTDPNPWBMPS WBSJFEBE
EFM NFOÞ DBMJEBE EF MB DPNJEB Z BUNØTGFSB "M FTUJNBS FM EFTFNQF×P EF EPT SFTUBVSBOUFT
DPNQBSBCMFT "Z# QPESÓBNPTFODPOUSBSMPTJHVJFOUF
Importancia Desempeño
Atributo relativa Restaurante A Restaurante B relativo
7BSJFEBEEFMNFOÞ ¦
$BMJEBEEFMBDPNJEB
"UNØTGFSB
7BMPS
"MNVMUJQMJDBSMPTWBMPSFTEFJNQPSUBODJBSFMBUJWBQPSMBTFTUJNBDJPOFTEFEFTFNQF×PZTV-
NBSMPT TF PCTFSWB RVF FM SFTUBVSBOUF " UJFOF VO WBMPS QPOEFSBEP EF NJFOUSBT FM WBMPS
QPOEFSBEPEFM#FTEF1PSDPOTJHVJFOUF MBEJGFSFODJBSFDPOPDJEBFTEF&OHFOFSBM "
UJFOFVOWBMPSQFSDJCJEPNÈTBMUPQFSPQPESÓBNFKPSBSMPBMBVNFOUBSMBWBSJFEBEEFTVNFOÞ
%JDIBJOGPSNBDJØOTFDPOWJFSUFFOMBCBTFQBSBMBTEFDJTJPOFTFTUSBUÏHJDBT

SITIO
COMPLEMENTARIO
1"3"&-&456%*"/5&
Harley-Davidson62
)BSMFZ%BWJETPO *OD GVF GVOEBEB PSJHJOBMNFOUF FO 0SJFOUF«GSJDB &.0"
"TJB1BDÓmDPZ"NÏSJDB-BUJOB
QPS 8JMMJBN 4 )BSMFZ Z MPT IFSNBOPT "SUIVS Z 5BNCJÏOPGSFDFPUSPTQSPEVDUPTZTFSWJDJPT
8BMUFS%BWJETPO&TNVZDPOPDJEBQPSTVTNPUPDJDMF-
UBTEFDSVDFSPZEFUVSJTNPEFMVKP MBTDVBMFTEJTF×B t3FGBDDJPOFTZBDDFTPSJPTSFQVFTUPTBTÓDPNPBSUÓDV
GBCSJDB Z WFOEF FO "NÏSJDB EFM /PSUF &VSPQB.FEJP MPTNFDÈOJDPTZFTUÏUJDPT
CAPÍTULO
4
Enfoque en la fuerza laboral
SÍNTESIS DEL
CAPÍTULO
PERFILES DE CALIDAD: Medición del compromiso de la fuerza
Centro de Coordinación de Investigación laboral
Clínica y Farmacológica del Programa Cómo mantener sistemas laborales de
de Estudios Cooperativos sobre alto desempeño
Asuntos de Veteranos y PRO-TEC Competencia y capacidad de la fuerza
Coating Company laboral
Evolución de la administración de la Resumen de puntos clave y terminología
fuerza laboral
Cultura laboral de alto desempeño Capacitación para mejorar la calidad del
Principios del compromiso y la servicio en Honda
motivación de la fuerza laboral
Compromiso de la fuerza laboral CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
Participación del empleado Mejoramiento de la retención de los
Motivación empleados por medio de Six Sigma
Diseño de sistemas laborales de alto Preguntas de repaso
desempeño Preguntas para discusión
Diseño del trabajo y del puesto
Proyectos, etcétera.
Empoderamiento
Trabajo en equipo CASOS
El ambiente en el lugar de trabajo La gerente disfuncional
Aprendizaje y desarrollo de la fuerza laboral Hotel Golden Plaza
Compensación y reconocimiento
La sobresaliente trabajadora a distancia
Administración del desempeño
Nordam Europe, Ltd.
Evaluación de la eficiencia, la
satisfacción y el compromiso de la
fuerza laboral
L
a planta de Toyota en Georgetown, Kentucky, ha sido galardonada varias veces con el pre-
mio J. D. Power Gold Plant Quality. Cuando se le preguntó cuál era el “secreto” que había
detrás de los excelentes terminados de la pintura de Toyota, un gerente respondió: “En lo
que respecta a tecnología, no hemos logrado nada que otros no puedan tener. No hay ningún
secreto relacionado con la máquina de calidad de Toyota. La máquina de calidad es la fuerza la-
boral —los integrantes del equipo en la línea de pintura, los proveedores, los ingenieros—, todos
los que participamos en la producción aquí asumimos la actitud de que hacemos vehículos de
clase mundial”.1 Deming subrayó que ninguna organización puede sobrevivir sin las personas
adecuadas, que están en un proceso constante de mejoramiento. El recurso humano es lo único
que los competidores no pueden copiar, y que puede crear sinergia, es decir, generar productos
cuyo valor sea mayor que la suma de sus partes. En palabras del finado Walter Wriston, ex direc-
tor ejecutivo de Citibank: “La persona que se dé cuenta de cómo aprovechar el genio colectivo
del personal en su organización abatirá a la competencia”.
Las organizaciones están aprendiendo que para complacer a los clientes, primero tienen que
satisfacer a la fuerza laboral. Con fuerza laboral nos referimos a cualquier persona que participa en
forma activa en la realización del trabajo de una organización. Esto abarca a los empleados asalaria-
151
dos lo mismo que a los voluntarios y los que se encuentran por contrato, y comprende a líderes de
equipos, supervisores y gerentes y directivos de todo tipo. Muchas empresas se refieren a sus emplea-
dos como “asociados” o “socios” para dar a entender la importancia que las personas tienen en cuan-
to al impulso del desempeño en el negocio. La satisfacción de la fuerza laboral se relaciona de modo
estrecho con la satisfacción del cliente y, en última instancia, con el desempeño de la empresa. FedEx,
por ejemplo, descubrió que hay una correlación estadística directa entre la satisfacción del cliente
y la de la fuerza laboral; una disminución en las puntuaciones de satisfacción de la fuerza laboral
precede a una caída en la satisfacción del cliente en aproximadamente dos meses. Los investigadores
de operaciones de servicio en sectores que van desde las comunicaciones hasta la banca y la comida
rápida han observado relaciones similares.2 Un importante estudio de investigación realizado por la
Organización Gallup a 7 939 unidades de negocios en 36 compañías demostró que la satisfacción y
el compromiso de los empleados se relacionan positivamente no sólo con la satisfacción y la lealtad
del cliente, sino también con la productividad, las ganancias, la rotación de personal y la seguridad.3
La fuerza laboral es un componente importante de un sistema de calidad básico. La normativa
ISO 9000:2000 contiene varios requisitos relacionados con la fuerza laboral. Las normas exigen que
“El personal que realiza un trabajo que influye en la calidad del producto debe ser competente en
términos de educación, capacitación, habilidades y experiencia”. También requieren que las orga-
nizaciones determinen el nivel de competencia que los empleados necesitan, que proporcionen la
capacitación u otros medios para garantizar la competitividad, evalúen la eficacia de la capacitación
u otras acciones emprendidas, garanticen que los empleados sean conscientes de la contribución de
su trabajo para los objetivos de la calidad y mantengan los registros apropiados de instrucción, capa-
citación y experiencia. En las normas, también se aborda el ambiente laboral desde la perspectiva de
proporcionar las instalaciones, el espacio de trabajo, las utilidades, el equipo y los servicios de apoyo
necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto, además de determinar y ad-
ministrar el ambiente laboral, lo que comprende factores de seguridad, ergonomía y ambientales.
La capacidad para satisfacer las necesidades siempre cambiantes de los clientes y aprovechar
las innovaciones tecnológicas exige nuevos métodos de administración de la fuerza laboral. En
este capítulo estudiamos los aspectos medulares en los que deben concentrarse las organizacio-
nes a fin de crear para la fuerza laboral un ambiente que conduzca a un elevado nivel de desem-
peño. En la tabla 4.1 se resumen las prácticas más importantes en relación con la fuerza laboral
para lograr un nivel alto de calidad. En las secciones “Perfiles de calidad” se describe cómo dos
organizaciones aprovechan estas prácticas para lograr resultados extraordinarios.
TABLA 4.1
Prácticas t&OUFOEFSMPTGBDUPSFTDMBWFRVFJNQVMTBOFMDPNQSPNJTP MBTBUJTGBDDJØOZMBNPUJWBDJØOEF
clave de MBGVFS[BMBCPSBM
calidad t %JTF×BSZHFTUJPOBSFMUSBCBKPZMPTFNQMFPTEFNPEPRVFTFQSPNVFWBOBEFDVBEBNFOUF
enfocadas MBDPNVOJDBDJØO MBDPPQFSBDJØO MBTIBCJMJEBEFTDPNQBSUJEBT FMFNQPEFSBNJFOUP MBJO-
en la fuerza OPWBDJØOZMBDBQBDJEBEQBSBPCUFOFSCFOFmDJPTEFMPTEJWFSTPTQFOTBNJFOUPTFJEFBTEF
laboral MPTFNQMFBEPT BEFNÈTEFEFTBSSPMMBSVOBDVMUVSBPSHBOJ[BDJPOBMRVFDPOEV[DBIBDJBVO
BMUPOJWFMEFEFTFNQF×PZNPUJWBDJØO
t 3FBMJ[BSMBTJOWFSTJPOFTBQSPQJBEBTFOEFTBSSPMMPZBQSFOEJ[BKF UBOUPQBSBMBGVFS[BMBCPSBM
DPNPQBSBMPTMÓEFSFTEFMBPSHBOJ[BDJØO
t $SFBSVOBNCJFOUFRVFHBSBOUJDFZNFKPSFMBTBMVEZMBTFHVSJEBEFOFMMVHBSEFUSBCBKP Z
RVFBQPZFBMBGVFS[BMBCPSBMQPSNFEJPEFQPMÓUJDBT TFSWJDJPTZQSFTUBDJPOFT
t %FTBSSPMMBSVOTJTUFNBEFBENJOJTUSBDJØOEFMEFTFNQF×PCBTBEPFOMBDPNQFOTBDJØO FM
SFDPOPDJNJFOUP MBTSFDPNQFOTBTZMPTJODFOUJWPT RVFBQPZFFMUSBCBKPEFBMUPEFTFNQF×P
ZFMDPNQSPNJTPEFMBGVFS[BMBCPSBM
t &WBMVBSFMDPNQSPNJTPZMBTBUJTGBDDJØOEFMBGVFS[BMBCPSBMZVUJMJ[BSMPTSFTVMUBEPTQBSBNFKPSBS
t &WBMVBSMBTOFDFTJEBEFTEFDPNQFUFODJBZDBQBDJEBEEFMBGVFS[BMBCPSBM VUJMJ[BSMPTSFTVMUB-
EPTQBSBBQSPWFDIBSMBTDPNQFUFODJBTDFOUSBMFT BCPSEBSMPTEFTBGÓPTFTUSBUÏHJDPT DPOUSBUBS

ZNBOUFOFSBQFSTPOBMFTQFDJBMJ[BEPZDPNQFUFOUF ZSFBMJ[BSFMUSBCBKPEFMBPSHBOJ[BDJØO
t (FTUJPOBSFMQSPHSFTPQSPGFTJPOBMEFUPEBMBGVFS[BMBCPSBMZQMBOJmDBSMBTTVDFTJPOFTEFMPT
QVFTUPTHFSFODJBMFTZEFMJEFSB[HP
CÁPITULO 4 &OGPRVFFOMBGVFS[BMBCPSBM 153
PERFILES DE $"-*%"%
Centro de Coordinación de Investigación Clínica y Farmacológica del Programa de
Estudios Cooperativos sobre Asuntos de Veteranos y PRO-TEC Coating Company
&M $FOUSP EF $PPSEJOBDJØO EF *OWFTUJHBDJØO $MÓOJDB Z OB BMTFDUPSBVUPNPUSJ[FTUBEPVOJEFOTFQSJODJQBMNFOUF
'BSNBDPMØHJDB FO MP TVDFTJWP FM $FOUSP
EFM 1SPHSBNB DIBQBTEFBDFSPSFWFTUJEPRVFTFVTBOFOMBGBCSJDBDJØO
EF &TUVEJPT $PPQFSBUJWPT TPCSF "TVOUPT EF 7FUFSBOPT EF BVUPNØWJMFT DBNJPOFT Z WFIÓDVMPT EFQPSUJWPT VUJMJ-
7"$41 Veterans Affairs Cooperative Studies Program
UBSJPT -PT FNQMFBEPT EF 1305&$ MMBNBEPT BTP-
FTVOBPSHBOJ[BDJØOGFEFSBMRVFCSJOEBBQPZPmOBODJFSP DJBEPT USBCBKBO FO VO DPNQMFKP NPEFSOP EF
B MPT FOTBZPT DMÓOJDPT DVZP PCKFUJWP TPO MPT QSPCMFNBT QJFTDVBESBEPTFOMBQFRVF×BQPCMBDJØOSVSBMEF-FJQTJD
EF TBMVE BDUVBMFT EF MPT WFUFSBOPT EF &TUBEPT 6OJEPT 0IJP$POTVIFSFODJBEF644UFFMBOE,PCF4UFFM 130
&M $FOUSP TF FOGPDB FO MPT BTQFDUPT GBSNBDÏVUJDPT EF 5&$IBDSFBEPTVQSPQJBDVMUVSBDFOUSBEBFOUSFTDPODFQ-
TFHVSJEBEZSFHVMBUPSJPTSFMBDJPOBEPTDPOFMEJTF×PZMB UPTGVOEBNFOUBMFTpropiedad responsabilidad personal
JOTUSVNFOUBDJØOEFMPTFOTBZPTDMÓOJDPTRVFFM7"$41Z Zresponsabilidad social.%FTEFFMQSJODJQJP MBDPNQB×ÓB
PUSPT PSHBOJTNPT Z TFDUPSFT GFEFSBMFT SFBMJ[BO FO UPEP JODPSQPSØWBSJBTEFMBTNFKPSFTQSÈDUJDBTBENJOJTUSBUJWBT
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mDB EJTUSJCVZFZEBTFHVJNJFOUPBMPTNBUFSJBMFTEFMBT TFCBTØFOVOBGVFS[BMBCPSBMEFCJEBNFOUFDBQBDJUBEB
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ZWJHJMB BVUPEJSJHJEBZFNQPEFSBEBQBSBDPOWFSUJSTFFOMÓEFSEFM
MBTFHVSJEBEEFMPTQBDJFOUFT TFDUPS 1305&$ PCUJFOF SVUJOBSJBNFOUF QVOUVBDJPOFT
&M$FOUSPDPOTJEFSBRVFFMDPNQSPNJTPFTFMDSJUFSJP NFKPSFTRVFTVDPNQFUFODJBFODVBOUPBDBMJEBEEFQSP-
NÈTJNQPSUBOUFQBSBMBTBUJTGBDDJØOEFMBGVFS[BMBCPSBM EVDUP FOUSFHBBUJFNQP TFSWJDJP EFTBSSPMMPEFQSPEVDUP
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NJFOUP PSHBOJ[BDJPOBM TF SFDPNQFOTBO QPS NFEJP EF TV TPO MÓEFSFT FNQPEFSBEPT F JOOPWBEPSFT RVF SFTVFMWFO
TJTUFNBEFBENJOJTUSBDJØOEFMEFTFNQF×PDPOCFOFmDJPTWJ- MPTQSPCMFNBTBNFEJEBRVFTFJEFOUJmDBOZFNQMFBOVO
TJCMFTZUBOHJCMFT DPNPIPSBTEFBTVFUPPEJOFSPFOFGFDUJ- QSPDFTPEFNFKPSBNJFOUPDPOUJOVPEFOPNJOBEPi*B*w
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$FOUSPUBNCJÏOGPNFOUBFMQSPHSFTPQSPGFTJPOBMZQFSTPOBM USFTTFNBOBTEFPSJFOUBDJØOZDBQBDJUBDJØO BMRVFTJHVFO
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JNQBDUPFOFMBNCJFOUFZFOUFSDFSP SFEVDJSBMNÓOJNP Fuente:.BMDPMN#BMESJHF/BUJPOBM2VBMJUZ"XBSE 1SPmMFT
FMEB×PBMBQSPQJFEBEZMBBMUFSBDJØOEFMBTPQFSBDJPOFT PG8JOOFST /BUJPOBM*OTUJUVUFPG4UBOEBSETBOE5FDIOPMPHZ
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%FTEF 1305&$ IB NPTUSBEP VOB GSFDVFODJB EF
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA LABORAL

La función de las personas en el trabajo sin duda cambió a medida que las empresas y la tec-
nología evolucionaron con el paso de los años. Antes de la Revolución Industrial, los artesanos
especializados tenían un gran interés en la calidad de sus productos porque la subsistencia de
su familia dependía de la venta de éstos. Los motivaba el orgullo por su trabajo lo mismo que la
necesidad de supervivencia. Frederick W. Taylor promulgó la separación en relación con el con-
cepto de conocimiento del oficio. Llegó a la conclusión de que una fábrica debía administrarse
en forma científica; de modo que se concentró en el diseño de métodos de trabajo, el estableci-
miento de normas para las labores diarias, la selección y la capacitación de los trabajadores, y
los incentivos para el trabajo a destajo. Taylor separó la planificación de la ejecución, con la idea
de que los capataces y los empleados de aquellos días carecían de la instrucción necesaria para
planificar su trabajo. La función del capataz era asegurarse de que la fuerza laboral cumpliera
con las normas de productividad. Otros pioneros de la administración científica, como Frank y
Lillian Gilbreth, y Henry Gantt, depuraron aún más el sistema de Taylor por medio del estudio
de movimientos, el mejoramiento de métodos, la ergonomía, la programación de actividades y
los sistemas de incentivos laborales.
El sistema de Taylor mejoró radicalmente la productividad. Sin embargo, también convirtió
muchos empleos manufactureros en una serie de tareas rutinarias y mecánicas. Sin una pers-
pectiva sistémica y un enfoque en el cliente, la responsabilidad de la calidad pasó de los traba-
jadores a los inspectores y, en consecuencia, la calidad menguó. La filosofía de Taylor también
contribuyó al desarrollo de sindicatos y estableció una relación de confrontación entre la mano
de obra y la dirección de las empresas que aún es preciso superar. No obstante, su sistema cons-
tituyó la fuerza que impulsó el gran desarrollo económico del siglo xx.
Por otra parte, este sistema no logró explotar el activo más importante de una organiza-
ción: el conocimiento y la creatividad de la fuerza laboral. Como los ejecutivos de la compañía
hotelera Ritz-Carlton han manifestado, los seres humanos no desempeñan una función, tienen
un propósito, y el papel del área de recursos humanos es estimular el poder de la fuerza laboral
para que se logren las metas de la organización.4 Los estudios demuestran que esta filosofía ge-
nera una calidad superior, costos más bajos, menos desperdicio, una utilización más adecuada,
mayor capacidad, menor rotación de personal y ausentismo, una instrumentación más rápida
del cambio, mayor desarrollo de las habilidades humanas y una elevada autoestima individual.5
También exige más atención a los aspectos psicológicos del trabajo, uno de los principios medu-
lares de la filosofía de Deming.
La administración de la fuerza laboral (que también se conoce en forma generalizada como
administración de recursos humanos, o ARH) es una función que se desempeña en las organi-
zaciones y facilita el uso más eficaz de la gente (los empleados) para alcanzar las metas organiza-
cionales e individuales.6 Los objetivos de un buen sistema de administración de la fuerza laboral
son la creación de un ambiente de alto desempeño y el mantenimiento de un entorno favorable
para la excelencia en la calidad a fin de permitir que los empleados y la organización logren los
objetivos estratégicos y se adapten al cambio. Las actividades de la administración de la fuerza
laboral incluyen determinar las necesidades de los trabajadores

Muchas prácticas modernas de la de la organización; coadyuvar en el diseño de sistemas de trabajo;
administración de la fuerza laboral contratar, seleccionar, capacitar, desarrollar, asesorar, motivar y
recompensar a los empleados; fungir como vínculo con sindica-
evolucionaron a partir de las
tos y organizaciones gubernamentales, y manejar otros asuntos
investigaciones que Hawthorne realizó relacionados con el bienestar del empleado. Los profesionales de
en la Western Electric Company recursos humanos necesitan fomentar la competencia y el com-
a finales de la década de 1920. promiso entre los trabajadores, desarrollar las capacidades que
permiten a los gerentes ejecutar una estrategia, ayudar a construir
Curiosamente, tanto Deming como
relaciones con los clientes y crear confianza entre los inversionis-
Juran trabajaban para la Western tas en cuanto al valor futuro de la empresa.7
Electric en ese tiempo, lo que quizá haya En la actualidad, la administración de la fuerza laboral ya no es
influido en sus puntos de vista sobre la sólo competencia del departamento de RH. Sus principios han im-
pregnado las responsabilidades laborales cotidianas de los gerentes
calidad y la fuerza laboral.
en todos los niveles. Desarrollar las habilidades por medio de la
capacitación y el entrenamiento, promover el trabajo en equipo y
la participación, motivar y reconocer a los empleados, así como proporcionar una buena comuni-
cación, son habilidades de recursos humanos importantes que todos los gerentes deben practicar
para lograr la excelencia en el desempeño. En Xerox, por ejemplo, los gerentes son directamente
responsables por el desarrollo y la implementación de los planes de la fuerza laboral que respalden
las metas de calidad de la compañía. Así, entender tanto la teoría como la práctica de la adminis-
tración de la fuerza laboral es una tarea vital para todos los gerentes.
La administración de la fuerza laboral también empieza a asumir una función más estraté-
gica en los negocios. Por ejemplo, en BI, la importancia de la administración de la fuerza labo-
ral se refleja en el hecho de que un vicepresidente adjunto en la Oficina del Presidente lidera la
función de recursos humanos. La administración estratégica de recursos humanos tiene que
ver con las aportaciones que las estrategias de RH hacen a la eficacia organizacional y cómo se
logran dichas aportaciones.8 Implica diseñar e implementar un conjunto de políticas y prácticas
congruentes en el ámbito interno para garantizar que el capital humano de una organización
(los conocimientos, las habilidades y las capacidades colectivos de los empleados) contribuya
al cumplimiento de los objetivos generales del negocio.9 Las investigaciones demuestran que
las prácticas de la administración estratégica de recursos humanos se asocian positivamente
con indicadores de desempeño organizacionales como precio de las acciones, utilidades, ventas
netas por empleado, tasa bruta de rendimiento sobre activos, retención del empleado, actitudes
de los empleados y tasas de retención de clientes. Pese a esto, las evidencias indican que la ma-
yoría de las organizaciones no ha hecho la transición de las prácticas tradicionales de RH hacia
una orientación estratégica. Por ejemplo, en una encuesta realizada por la Society for Human
Resource Management se descubrió que sólo 56% de los entrevistados informó que sus depar-
tamentos de RH tenían un plan estratégico en funcionamiento.10 Una perspectiva estratégica
de los RH exige un cambio radical en el modo de pensar los negocios. En la tabla 4.2 se resumen
los aspectos fundamentales de la administración de RH y se contrastan las diferencias entre los
RH tradicionales y los estratégicos.
CULTURA LABORAL DE ALTO DESEMPEÑO
Desempeño significa simplemente el grado de contribución de un individuo a la consecución

de las metas y los objetivos de una organización. Para un nivel de desempeño elevado son
cruciales el diseño, la organización y la administración del trabajo y el ambiente laboral. Con
trabajo de alto desempeño se hace referencia a los métodos que se aplican para perseguir de
manera sistemática niveles superiores de desempeño general en términos organizacionales y
humanos. El trabajo de alto desempeño se caracteriza por flexibilidad, innovación, conoci-
mientos y habilidades compartidos, alineación con las pautas organizacionales, enfoque en
TABLA 4.2 Recursos humanos (RH) tradicionales en comparación con estratégicos11
Temas clave RH tradicionales RH estratégicos (RHE)

.FOUBMJEBEGVOEBNFOUBM t 5SBOTBDDJPOBM t 5SBOTGPSNBDJPOBM
t 0SJFOUBDJØOIBDJBMBPCFEJFODJB t 0SJFOUBDJØODPOTVMUJWB
PCTFSWBODJB
7JTJØOEFMBPSHBOJ[BDJØO t .JDSP t .BDSP
t "QMJDBDJØOFTUSFDIBEFIBCJMJEBEFT t "QMJDBDJØOBNQMJBEFIBCJMJEBEFT
&EVDBDJØOZDBQBDJUBDJØO t "ENJOJTUSBDJØOEFSFDVSTPTIVNBOPT t $PNQFUFODJBTCÈTJDBTEFOFHPDJPT
USBEJDJPOBM FTQFDJBMJTUBFO3)
t &EVDBDJØODBQBDJUBDJØOEF3)DPO
t 7JTJØOMJNJUBEBQBSBMPTOFHPDJPT ÏOGBTJTFOMPTJHVJFOUF
t 5FPSÓBPSHBOJ[BDJPOBM
t $VMUVSBPSHBOJ[BDJPOBM
t $BNCJPPSHBOJ[BDJPOBM
t "ENJOJTUSBDJØOFTUSBUÏHJDB
t %JTF×PEFQVFTUPT
)BCJMJEBEFTDSVDJBMFT t 0SHBOJ[BDJØO t 3B[POBNJFOUPFTUSBUÏHJDP
t 0CFEJFODJB t 1MBOJmDBDJØO
t %JBHOØTUJDPZBOÈMJTJT
t $POTVMUB
t "ENJOJTUSBDJØOEFMDBNCJP
7JTJØOEFMPTFNQMFBEPT t $BCF[BT DPTUPT t .FOUFT BDUJWPT
t -BTQFSTPOBTTPOSFDVSTPTFYQMPUBCMFT t -BTQFSTPOBTTPOSFDVSTPTWJUBMFT
1MB[P t $PSUPQMB[P OFDFTJEBEFTJONFEJBUBT t .FEJBOPBMBSHPQMB[PT OFDFTJEBEFT
BDUVBMFTZGVUVSBT
0SJFOUBDJØOIBDJBMPT t *OUFSÏTQSJODJQBMFOMPTQSPDFTPT t *OUFSÏTQSJODJQBMFOMPTSFTVMUBEPT
QSPDFTPTSFTVMUBEPT t $POUSPMEFQSPDFTPT t *OOPWBDJØOEFQSPDFTPT
3JFTHP t 4FBTVNFVOCBKPOJWFMEFSJFTHP t 4FBTVNFOSJFTHPTFMFWBEPT
t %FQFOEFODJBFONÏUPEPTQSPCBEPT t &YQFSJNFOUBDJØODPONÏUPEPTOVFWPT
ZQSPNFUFEPSFT
3FTQVFTUBBOUFFMDBNCJP t *OnFYJCMFBOUFFMDBNCJP t 'MFYJCMFBOUFFMDBNCJP
4JTUFNBTZQSÈDUJDBTEF3) t 3VUJOB QSPHSBNBTZTJTUFNBT t "EBQUBUJWBT QSPHSBNBTZTJTUFNBT
FTUBCMFDJEPT QFK QSPHSBNBTEF JOOPWBEPSFTQBSBTBUJTGBDFS
DBQBDJUBDJØOUSBEJDJPOBMFT
MBTOFDFTJEBEFTGVUVSBT QFK
DBQBDJUBDJØOKVTUPBUJFNQPQPSNFEJP
EFMBSFE
"QSPYJNBDJØOBMEFTBSSPMMP t 3FBDUJWB CBTBEBFOQVOUPTEF t "OUJDJQBUPSJB CBTBEBFOQSPOØTUJDPT

EFTJTUFNBT SFGFSFODJB NFKPSFTQSÈDUJDBT QSFEJDDJØOEFOFDFTJEBEFT
t 3FTQPOEFBMBTOFDFTJEBEFTQMBOUFBEBT t 3FDPOPDJNJFOUPEFOFDFTJEBEFTOP
QMBOUFBEBT
«NCJUPTEFQSÈDUJDB t 5SBOTBDDJPOFT EFOBUVSBMF[B t 5SBOTGPSNBDJPOFT DBNCJP JOOPWBDJØO
QSJNBSJPT TVNBNFOUFSFQFUJUJWB QFK QFK FTUSBUFHJB BENJOJTUSBDJØO
DPOUSBUBDJØOTFMFDDJØO DBQBDJUBDJØO EFDPOPDJNJFOUPT DVMUVSB DBNCJP
DPNQFOTBDJØO SFMBDJPOFTMBCPSBMFT
PSHBOJ[BDJPOBM BENJOJTUSBDJØOEF
UBMFOUP EFTBSSPMMPEFMJEFSB[HP
$POEJDJØOFOMBPSHBOJ[BDJØO t %ÏCJM t 'VFSUF

el cliente y respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los negocios y las exigencias del
mercado.
Una cultura para el trabajo de alto desempeño genera resultados afortunados. Los emplea-
dos necesitan entender la importancia de la satisfacción del cliente, que se les dé la capacitación
y las responsabilidades para lograrla, y sentir que en efecto ellos marcan una diferencia. La
creación de una cultura así comienza con un compromiso con la fuerza laboral por parte de
la alta dirección.12 Las principales organizaciones establecen de manera explícita un compro-
miso con las personas en su visión, su misión y sus valores, y cuentan con sólidos sistemas en
funcionamiento para escuchar a su personal y entender lo que a éste le importa. Se esfuerzan
por ser el mejor lugar para trabajar. Rulon Stacey, presidente del consejo y director ejecutivo de
Poudre Valley Health System, empresa ubicada en Fort Collins, Colorado, comenta lo siguiente:
“A mí me encanta trabajar en un lugar en el que a la gente le gusta trabajar. Me encanta recorrer
esta organización, platicar con las personas y verlas felices. Nuestro primer objetivo estratégico
siempre ha sido satisfacer las necesidades de nuestros empleados debido a que es mucho lo que
con ello se fortalece”. Y dice a su personal: “Esperamos que usted brinde a los pacientes la mejor
atención que éstos hayan recibido en su vida, y no es justo que nosotros esperemos que usted dé
la mejor atención si no trabaja en el mejor lugar en el que haya trabajado en su vida”.13
La Alliance for Work-Life Progress descubrió que las organizaciones que muestran una cul-
tura de trabajo de alto desempeño que se refleja en la autonomía laboral, actividades desafiantes
y oportunidades de aprendizaje continuas, participación en la toma de decisiones, respaldo de
los supervisores hacia los éxitos de los trabajadores en el puesto y opciones de trabajo flexibles
cuentan con una fuerza laboral más contenta y eficiente. Sólo es necesario considerar la lista
anual de la revista Fortune de las “100 mejores empresas para trabajar” para respaldar estos
hallazgos. Aunque esta lista cambia cada año, Google ha encabezado o ha estado cerca de los
lugares principales durante varios años. Como Fortune ha señalado:
“En Google usted puede lavar su ropa o dejarla en la tintorería; hacer que le cambien el acei-
te y luego que le laven el auto; trabajar en el gimnasio; asistir a clases de ejercicios subsidia-
das; recibir un masaje; estudiar mandarín, japonés, español y francés, y pedir a un conserje
personal que haga reservaciones para cenar. Naturalmente, puede hacer que le corten el
cabello en la empresa. ¿Quiere comprar un auto híbrido? La empresa le dará 5 000 dólares
para ese fin ambientalmente amigable”.14 Al director general y cofundador Larry Page se le
preguntó en una entrevista para la revista Fortune: “¿Qué tan importantes son los mara-
villosos beneficios extra que Google ofrece al estilo de vida, desde comida gratuita hasta
masajes, para la experiencia del empleado que tratan ustedes de diseñar?”. Su respuesta (en
parte) fue: “No me parece que sea ninguna de esas cosas en lo individual. Es importante que
la compañía sea una familia, que la gente sienta que forma parte de ella y que ella sea como
una familia para ellos. Cuando usted trata a la gente de este modo, recibe una mejor pro-
ductividad. En lugar de preocuparnos por cuántas horas trabajó usted, nos preocupamos
por la producción. Debemos seguir innovando en nuestra relación con nuestros empleados
y determinar lo mejor que podemos hacer por ellos”.15
Kay Kendall y Glenn Bodison proponen cinco “Condiciones de colaboración” que caracte-
rizan a una cultura de alto desempeño: respeto, valores alineados, propósito compartido, comu-
nicación y confianza.16
r Respeto significa creer en el valor inherente de otra persona. También es tomar en conside-
ración las opiniones y los deseos de los demás. Cuando usted respeta a otra persona, consi-
dera lo que es importante para ella al planificar o tomar decisiones.
r -PTvalores son los principios y comportamientos rectores que abarcan el modo en que se es-
pera que operen una organización y su personal. Los valores reflejan y refuerzan la cultura de
una organización. Los valores alineados crean una congruencia entre lo que la organización
significa y las creencias personales del individuo.
r &Mpropósito es la razón fundamental por la que existe una corporación; la inspira y la orienta
en su establecimiento de valores. Por lo común, los individuos que comparten un propósito
con la empresa para la que trabajan están más motivados. Tener un propósito compartido
promueve la colaboración porque reduce al mínimo el enfoque en los deseos individuales y
lo eleva hacia un bien superior.
r -Bcomunicación se menciona como uno de los factores más importantes en relación con la
motivación del empleado. La comunicación que fluye libremente en todas las direcciones
promueve la colaboración.
r -Bconfianza (que la dirección confíe en la fuerza laboral y viceversa) es vital. En una en-
cuesta realizada por MasteryWorks, Inc., con sede en Annandale, Virginia, se llegó a la
conclusión de que los empleados abandonan sus organizaciones por razones de confianza, y
se indica que “La falta de confianza era un problema para casi todas las personas que habían
abandonado una empresa”.17
Estos atributos son evidentes en las compañías que son reconocidas como lugares destacados
para trabajar.
PRINCIPIOS DEL COMPROMISO Y LA MOTIVACIÓN DE LA FUERZA LABORAL

Joseph Juran reconoció que el uso pleno que hacen los gerentes japoneses del conocimiento y
la creatividad de toda su fuerza laboral es una de las razones por las que Japón ha tenido logros
rápidos en la calidad. Cuando los gerentes dan a los empleados las herramientas para tomar
buenas decisiones, así como la libertad y el aliento para hacer contribuciones, con ello garanti-
zan que se generarán productos y procesos de producción de mejor calidad. Las prácticas de la
administración de la fuerza laboral de alto desempeño se construyen sobre el entendimiento de
los principios del compromiso y la motivación de la fuerza laboral.
Compromiso de la fuerza laboral

Una forma de tener empleados más satisfechos consiste en hacer que se comprometan con su trabajo
e integrarlos al “tejido” de la organización. Con compromiso de la fuerza laboral se hace referencia
a su grado de empeño, tanto emocional como intelectual, para realizar el trabajo, la misión y la visión
de la organización. El compromiso se manifiesta en el concepto de “orgullo y alegría” en el trabajo de
Deming, que se refleja en sus 14 principios. Compromiso significa que los empleados encuentran en
su labor un significado y una motivación personales, tienen un fuerte lazo emocional con su organi-
zación, participan activamente en su trabajo y están comprometidos con él, sienten que sus empleos
son importantes, saben que sus opiniones e ideas tienen valor y a menudo van más allá de las res-
ponsabilidades inmediatas de su puesto por el bien de la empresa. Los estudios han demostrado que
el compromiso genera niveles más elevados de satisfacción entre la fuerza laboral y mejora el desem-
peño organizacional.18 Las corporaciones con niveles elevados de compromiso de la fuerza laboral
se caracterizan por ambientes de trabajo de alto desempeño en los que la gente se siente motivada a
realizar su mayor esfuerzo en beneficio de sus clientes y para el éxito de la compañía.
Un ejemplo convincente de compromiso de la fuerza laboral ocurrió en 2002, cuando Herb
Kelleher, ex director ejecutivo de Southwest Airlines, envió una carta concerniente a la enton-
ces crisis en los costos del combustible a la casa de cada empleado. “El combustible para avio-
nes cuesta tres veces lo que costaba hace un año. Southwest utiliza 19 millones de galones a la
semana. Nuestra rentabilidad está en peligro”, escribió. Pidió a cada trabajador que ayudara
identificando para ello alguna forma de ahorrar cinco dólares diarios. Eso sería, según explicó
en la carta, ahorrar para Southwest 51 millones de dólares por año. La respuesta fue inmediata.
Un grupo de mecánicos determinó cómo reducir los costos de calefacción de los aviones. Otro
departamento ofreció hacer su propio trabajo de limpieza. Al cabo de seis semanas de que se
enviara la carta a los empleados, esta enorme organización encontró la forma de ahorrar más
de dos millones de dólares.19
El compromiso de la fuerza laboral está arraigado en la psicología de las necesidades humanas

y se sustenta en los modelos motivacionales de Maslow, Herzberg y McGregor que se estudiarán en
breve. A los empleados los motiva un trabajo emocionante, la responsabilidad y el reconocimiento.
El compromiso proporciona un medio poderoso de satisfacer las necesidades individuales de orden
superior como la autorrealización y la satisfacción personal. El compromiso del empleado ofrece
muchas ventajas sobre las prácticas de la administración tradicional ya que:
r 4VTUJUVZFMBNFOUBMJEBEEFDPOGSPOUBDJÓOQPSDPOêBO[BZDPPQFSBDJÓO
r %FTBSSPMMBMBTIBCJMJEBEFTZMBDBQBDJEBEEFMJEFSB[HPEFMPTJOEJWJEVPT DSFBOEPVOBTFOTB-
ción de misión y estimulando la confianza.
r "VNFOUBMBNPSBMZFMFNQFÒPEFMFNQMFBEPIBDJBMBPSHBOJ[BDJÓO
r &TUJNVMBMBDSFBUJWJEBEZMBJOOPWBDJÓO GVFOUFEFMBWFOUBKBDPNQFUJUJWB
r "ZVEBBMBHFOUFBFOUFOEFSMPTQSJODJQJPTEFMBDBMJEBEZIBDFRVFÊTUPTTFJOUFHSFOFOMB
cultura corporativa.
r 1FSNJUFRVFMPTFNQMFBEPTSFTVFMWBOQSPCMFNBTEFJONFEJBUPFOMBGVFOUFRVFMPTPSJHJOÓ
r .FKPSBMBDBMJEBEZMBQSPEVDUJWJEBE20
Todas las organizaciones poseen una cultura única. Lo que impulsa el compromiso del em-
pleado será diferente en cada una de ellas. Por tanto, cada una debe efectuar su propia investiga-
ción para determinar los factores que impulsan el compromiso. Por ejemplo, en el Saint Luke’s
Hospital, en Kansas City, Missouri, los factores que determinan el bienestar, la satisfacción y
la motivación del empleado se descubren por medio de encuestas formales, foros abiertos con
altos directivos, grupos de enfoque específicos, “rondas de conversaciones” con altos directivos,
entrevistas de “permanencia” y “salida” y el proceso de revisión conciliatoria entre compañeros.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
MEDRAD
MEDRAD aplica la encuesta de los mejores lugares para trabajar (GPTW, siglas de Great Places
to Work) que la revista Fortune usa como base para entender los factores de compromiso fun-
damentales en la compañía.21 La GPTW se fundamenta en 20 años de investigación y mide tres
factores y cinco dimensiones que definen los mejores lugares para trabajar. Estas dimensiones
—credibilidad, respeto, justicia, orgullo y camaradería— se aprecian en la figura 4.1. Tienen
una fuerte correlación con el compromiso y la satisfacción de la fuerza laboral, así como con el
desempeño en los negocios. MEDRAD valida estas dimensiones al implementar su proceso de
planificación de acción global relacionado con los resultados de la encuesta. Si bien los resulta-
dos de esta última son consistentes en toda la compañía, varían de acuerdo con los diferentes
grupos y segmentos de la fuerza laboral. Este proceso permite que la organización haga deter-
minaciones específicas de compromiso y satisfacción para diferentes grupos y segmentos de
empleados. Cualquier grupo puede acceder a la base de datos de la encuesta GPTW para apren-
der de las 100 principales empresas y prácticas en su clase. La estructura de la GPTW brinda © Cengage Learning 2014
a los entrevistados la oportunidad de evaluar los factores de compromiso y satisfacción tanto

de MEDRAD en lo general como del departamento específico en el que trabaja el entrevistado.
Esto permite que la organización determine los factores que impulsan el compromiso y la satis-
facción de determinados grupos y segmentos de trabajo.22
En un estudio de benchmarking global (que se ha convertido en todo un patrón de referen-

cia) sobre el compromiso de los empleados, realizado por Right Management, se identificaron
los siguientes incisos como los 10 factores principales (de 26 en la encuesta) que impulsan el
compromiso de la fuerza laboral:23
1. Compromiso con los valores organizacionales.

2. Conocimiento de que los clientes están satisfechos con los productos y servicios.
FIGURA 4.1
Factores clave de 'BDUPSFTDMBWFEFDPNQSPNJTPZEJNFOTJPOFTEFMBFODVFTUBSFMBDJPOBEBT
compromiso
de la fuerza 1. Los empleados confían en la gente con la que trabajan.
laboral para Credibilidad
MEDRAD t-BDPNVOJDBDJØOFTBCJFSUBZBDDFTJCMF
t$PNQFUFODJBFOMBDPPSEJOBDJØOEFMPTSFDVSTPTIVNBOPTZNBUFSJBMFT
t*OUFHSJEBEFOMBSFBMJ[BDJØOEFMBWJTJØODPODPOTJTUFODJB
Respeto
t4FBQPZBZTFNVFTUSBBQSFDJPQPSFMEFTBSSPMMPQSPGFTJPOBM
t4FDPMBCPSBDPOMPTFNQMFBEPTFOEFDJTJPOFTSFMFWBOUFT
t4FDVJEBBMPTFNQMFBEPTDPNPJOEJWJEVPTRVFUJFOFOVOBWJEBQFSTPOBM
Justicia
t&RVJEBEUSBUBNJFOUPFRVJMJCSBEPQBSBUPEPTFOUÏSNJOPTEFSFDPNQFOTBT
t*NQBSDJBMJEBEBVTFODJBEFGBWPSJUJTNPFOMBDPOUSBUBDJØOZMPTBTDFOTPT
t+VTUJDJBBVTFODJBEFEJTDSJNJOBDJØOZQSPDFTPEFBQFMBDJPOFT
2. Los empleados sienten orgullo por lo que hacen.

Orgullo
t1PSFMUSBCBKPQFSTPOBM BQPSUBDJPOFTJOEJWJEVBMFT
t1PSFMUSBCBKPQSPEVDJEPQPSFMFRVJQPZFMHSVQPEFQFSUFOFODJB
t1PSMPTQSPEVDUPTZMBQPTJDJØOEFMBPSHBOJ[BDJØOFOMBDPNVOJEBE
3. Los empleados disfrutan de las personas con las que trabajan.

Camaradería
t$BQBDJEBEQBSBTFSVOPNJTNP
t"UNØTGFSBTPDJBMNFOUFBNJHBCMFZDPSEJBM
t4FOTBDJØOEFiGBNJMJBwPiFRVJQPw
Fuente:.&%3"%#BMESJHF"QQMJDBUJPO4VNNBSZ IUUQXXXCBMESJHFOJTUHPW$POUBDUT@1SPmMFTIUN
3. Creer que las opiniones cuentan.

4. Entender claramente las expectativas del trabajo.
5. Comprender cómo ayudan las aportaciones personales a satisfacer las necesidades del
cliente.
6. Ser reconocido y recompensado en forma justa.
7. Saber que los altos ejecutivos valoran a la fuerza laboral.
8. Ser tratados de igual manera con respeto.
9. Ser capaz de concentrarse en el trabajo y los procesos laborales.
10. Concordancia de los objetivos personales con los planes de trabajo.
En el estudio se descubrió que los factores que impulsan el compromiso varían según la región;
sin embargo, hubo un factor que fue constante en todos los países: el compromiso con los va-
lores organizacionales. Esto apunta hacia la importancia de crear y construir una organización
centrada en los valores. En muchas instituciones sin fines de lucro, los empleados y voluntarios
encuentran sentido a su trabajo y se sienten atraídos hacia éste porque coincide con sus valores
personales. En una ocasión, el presidente de una exitosa agencia de viajes dijo: “Al mantener un
ambiente laboral disfrutable y libre de burocracia, que fomenta las ideas innovadoras […] y la
comunicación sincera, la gente queda en libertad de concentrarse de manera exclusiva en las
necesidades de los clientes”.24
Participación del empleado

El compromiso comienza con la participación. La participación del empleado (PE) se traduce
en cualquier actividad en la que éste interviene con decisiones referentes al trabajo y las acti-
vidades de mejoramiento, con la finalidad de aprovechar sus energías creativas y aumentar su
motivación. Tom Peters proponía que todos participaran en todo, en actividades como mejo-
ramiento de la calidad y productividad, medición y seguimiento de resultados, desarrollo de
presupuestos, evaluación de nueva tecnología, reclutamiento y contratación, así como llamadas
y visitas a los clintes.25 Pete Coors, director ejecutivo de Coors Brewing, lo explicó en forma
sencilla: “Pasamos de un ambiente donde el supervisor dice ‘Ésta es la forma en que se hará y si
no te gusta vete a otra parte’ hacia otro en el que el supervisor crece con los cambios, reúne a su
tropa y dice: ‘Miren, ustedes son quienes operan el equipo, ¿qué piensan que debemos hacer?’”.26
Las iniciativas de PE no son nuevas.27 Durante más de 100 años, ingenieros industriales,
especialistas en estadística y científicos conductuales han implementado muchos programas
y experimentos. Los primeros intentos ejercieron una influencia considerable en las prácticas
modernas. Por desgracia, estos métodos carecían de los elementos complementarios de la cali-
dad total (CT), como una orientación hacia el cliente, liderazgo y apoyo de la alta dirección y un
conjunto común de herramientas para la resolución de problemas y el mejoramiento continuo.
Los métodos de PE pueden abarcar desde el simple hecho de compartir o proporcionar
información sobre cuestiones relacionadas con el trabajo, y hacer sugerencias para las responsa-
bilidades autodirigidas como establecer metas, tomar decisiones de negocios y resolver proble-
mas, con frecuencia en equipos interfuncionales.
Una de las formas más sencillas de hacer que los empleados participen en forma indivi-
dual es el sistema de sugerencias. Un sistema de sugerencias del empleado es una herramienta
de administración para la presentación, la evaluación y la implementación de las ideas de los
empleados sobre cómo ahorrar costos, incrementar la calidad o mejorar otros elementos del
trabajo, como la seguridad. En Toyota, por ejemplo, los empleados generan casi tres millones
de ideas cada año (en promedio, 60 por empleado) y la dirección implementa casi 85% de ellas.
Las compañías por lo común recompensan a los trabajadores por las sugerencias que hacen y
que se ponen en práctica.
Los sistemas de sugerencias simples pueden tener muchos beneficios. Pensar en soluciones
a los problemas laborales hace que hasta las actividades rutinarias resulten disfrutables; anotar
las sugerencias mejora la capacidad de razonamiento y las habilidades de redacción de los traba-
jadores. La satisfacción es el subproducto de una idea implementada y un trabajo que se vuelve
más sencillo, seguro o mejor. El reconocimiento por las sugerencias genera niveles más ele-
vados de motivación, reconocimiento de los compañeros y posibles recompensas monetarias.
Los empleados entienden cada vez más su trabajo, lo que tal vez resulte en ascensos y mejores
relaciones interpersonales.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
Wainwright Industries
En general, los sistemas de sugerencias están ligados a los incentivos. Wainwright Industries
creó un método único y eficaz que se ha tomado ampliamente como marco de referencia.28 Los
programas de sugerencias no se consideraban en forma sistemática ni continua y no se entrete-
jían en la urdimbre de las operaciones diarias. Su método se diseñó para superar estos inconve-
nientes en las formas siguientes:
r)BDFSRVFMPTFNQMFBEPTTFDPODFOUSBSBOFONFKPSBTQFRVFÒBTFJODSFNFOUBMFTEFOUSPEF
sus propios ámbitos de responsabilidad y control.
r3FDPOPDFSBUPEPTMPTFNQMFBEPTQPSTVOJWFMEFQBSUJDJQBDJÓOJOEFQFOEJFOUFNFOUFEFMWB-
lor de la mejora.
r .VMUJQMJDBSMPTFTGVFS[PTEFNFKPSBNJFOUPCBTBEPTFOFMUSBCBKPFOFRVJQPEFVOBGPSNBRVF
reduzca al mínimo los periodos de inactividad y proporcione al personal las herramientas y
técnicas para producir resultados exitosos.
r $POWFSUJSBMPTTVQFSWJTPSFTFODBUBMJ[BEPSFTEFMDBNCJPDVMUVSBMBTJHOÃOEPMFTMBGVODJÓOEF
preparadores y facilitadores en el proceso de participación y mejoramiento de los empleados.
El proceso cuenta con dos componentes principales: las mejoras implementadas de los indivi-
duos y las mejoras al sistema basadas en la labor de los equipos. En lugar de presentar sugerencias
para que alguien más las apruebe e implemente, se proporciona a los empleados la capacitación y
se les asigna la responsabilidad de tomar la iniciativa de hacer mejoras por su cuenta en el ámbito
de sus principales responsabilidades laborales sin que medie una aprobación previa. Al realizar
las mejoras, llenan un formulario para documentar lo que han hecho y lo presentan a los super-
visores, cuya función no es aprobar o desaprobar sino reconocer la mejora y señalar cualquier
aspecto que el empleado necesite entender. Todos los formularios presentados durante la semana
se sortean al azar para recibir algún tipo de premio que determina la unidad individual. Al final de
cada trimestre, cada persona que cumple con su meta de mejoras implementadas recibe algún re-
conocimiento valioso. El método basado en los equipos divide las iniciativas grandes en proyectos
manejables más pequeños. Dividir las tareas grandes permite que los empleados entiendan cómo
encajan sus labores individuales en el gran cuadro general y maximiza la participación, reducien-
do al mismo tiempo las exigencias temporales de cualquiera de ellos en particular. Wainwright
logró citar más de 50 mejoras implementadas por empleado al año, rebasando con mucho las de
la mayoría de las compañías estadounidenses y japonesas.
Motivación
Entender el comportamiento y la motivación de los seres humanos constituye un elemento
importante del “conocimiento profundo” que Deming propuso y que se analizó en el capí-
tulo 2. Él decía que la motivación era principalmente intrínseca (interna) y desconfiaba de
las formas de motivación externas, como los incentivos y las bonificaciones. Aunque se han
realizado miles de estudios en el transcurso de los años sobre sujetos humanos y animales
con la intención de definir y depurar el concepto de motivación, éste sigue siendo un fe-
nómeno complejo que todavía no se entiende en forma cabal. A medida que los directivos y
gerentes que trabajan en un ambiente de alto desempeño asumen las funciones de preparadores
y facilitadores, sus habilidades para motivar a los empleados se vuelven aún más importantes.
Saul W. Gellerman definió la motivación como “el arte de crear las condiciones que per-
miten a cada uno de nosotros, con todos nuestros defectos, realizar nuestro trabajo con nues-
tro propio nivel máximo de eficiencia”.29 Una definición más formal de la motivación es: “la
respuesta de un individuo ante una necesidad que se siente”. Por tanto, un estímulo, o suceso
activador, debe estimular la necesidad de responder ante él y generar así la respuesta misma.
Por ejemplo, un trabajador a quien se le fija la meta o tarea de calidad de producir piezas con
cero defectos puede sentir la necesidad de conservar su empleo. En consecuencia, lo motiva el
estímulo del temor a perder su trabajo y responde produciendo cuidadosamente las piezas para
alcanzar la meta de mantenerlo. Otro trabajador menos seguro quizá sienta la necesidad de
aprobación por parte de sus compañeros o superiores y sea motivado por el incentivo del orgu-
llo. Entonces, responde ante esa necesidad y ese estímulo produciendo piezas de gran calidad.
Los empleados desmotivados no existen, pero el sistema en el que trabajan puede obstacu-
lizar o mejorar en gran medida la motivación. Los investigadores han propuesto muchas teorías
y modelos para explicar cómo y por qué las personas se motivan. Una de ellas es una forma de
describir, predecir y controlar lo que se observa en el mundo. Los modelos muestran en forma
gráfica o simbólica lo que una teoría dice en palabras. Con frecuencia, un modelo se asocia de
modo tan estrecho con una teoría que los términos se usan en forma indistinta. Por ejemplo, la
teoría bifactorial de Herzberg describe en su modelo dos categorías de factores, denominados
de “mantenimiento” y “motivacionales”. Los factores de mantenimiento son condiciones que los
empleados esperan, como un ambiente de trabajo seguro, un nivel razonable de seguridad en
el puesto, supervisión y hasta un salario adecuado. Los trabajadores que se encuentran en estas
condiciones se sentirán satisfechos, pero los factores de mantenimiento en general no ofrecen
motivación para desempeñarse con más ahínco. Los factores motivacionales, como el recono-
cimiento, el progreso, el logro y la naturaleza del trabajo mismo son menos tangibles, pero mo-
tivan a la gente a sentirse más comprometida y satisfecha. De la teoría de Herzberg se deriva el
concepto de enriquecimiento del trabajo. Con el enriquecimiento del trabajo los empleados ex-
perimentan una sensación de realización (satisfacción) por la terminación de cada ciclo de una
tarea. La adquisición de habilidades interfuncionales, el trabajo en equipo y el empoderamiento
creciente son formas de enriquecimiento del trabajo.
Las teorías y los modelos a menudo se clasifican de acuerdo con temas comunes. James L.
Bowditch y Anthony F. Buono categorizan las teorías de la motivación como basadas en el con-
tenido, en el proceso y en el ambiente.30 Éstas se estudian en los cursos de administración tradi-
cionales y se resumen en la tabla 4.3. En las ciencias conductuales, lo mismo que en las puras,
determinar quién es el autor de una teoría es cada vez más difícil porque las ideas de muchos
investigadores se superponen. Por tanto, la información de la tabla 4.3 apunta simplemente ha-
cia uno o más nombres que se han asociado con el desarrollo de la teoría.
Las teorías de la motivación pueden aplicarse para apoyar un alto nivel de desempeño en
cualquier organización. Por ejemplo, la propuesta de Herzberg señala que si se ignoran los fac-
tores de mantenimiento como la supervisión, las condiciones laborales, el salario, las relaciones
con los compañeros, la condición social y la seguridad, se generará insatisfacción y ésta influirá
en forma negativa sobre el ambiente laboral, mientras que si se mejoran los factores de motiva-
ción resultará un efecto positivo. Por tanto, el entendimiento y la aplicación de las teorías debe
conducir a diseños más eficaces de los sistemas de trabajo y del ambiente laboral.
Existe una situación bastante desconcertante en el desarrollo teórico y práctico del concep-
to de motivación. En los últimos años se han realizado pocas investigaciones sobre conceptos
TABLA 4.3 Teoría de la motivación Pionero/desarrollador Tipo de teoría

Clasificación
de las Teorías basadas en el contenido
teorías de la +FSBSRVÓBEFMBTOFDFTJEBEFT "CSBIBN.BTMPX /FDFTJEBE
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Teorías basadas en los procesos
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Teorías basadas en el ambiente
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4OZEFSZ8JMMJBNT DBDJB
o métodos modernos relacionados con la motivación. Sin embargo, el lugar de trabajo ha sido
escenario de un cambio constante y caótico que ha producido nuevos desafíos motivacionales,
como señalan Steers y sus colaboradores:
r -BTDPNQBÒÎBTTFSFEVDFOZBNQMÎBO BNFOVEPBMNJTNPUJFNQP FOEJGFSFOUFTEJWJTJPOFT

o niveles de la jerarquía).
r -BGVFS[BMBCPSBMTFDBSBDUFSJ[BQPSVOBEJWFSTJEBEDBEBWF[NBZPSDPOOFDFTJEBEFTZFYJ-
gencias divergentes.
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ción de las actividades laborales.
r /VFWBTGPSNBTPSHBOJ[BDJPOBMFT DPNPMBTRVFTFFODFOUSBOFOFMDPNFSDJPFMFDUSÓOJDP
TPO
ahora lugares comunes.
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dicionales.
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tes experimentados en diferentes industrias.
r -BHMPCBMJ[BDJÓOZMPTSFUPTEFBENJOJTUSBSNÃTBMMÃEFMBTQSPQJBTGSPOUFSBTTPOBIPSBMB
norma en lugar de la excepción.31
Es evidente que el contenido caótico, el proceso y el ambiente de la motivación presentará

nuevas exigencias tanto a los trabajadores como a los líderes y gerentes. En la medida en que
sea posible controlar cualquiera de los factores de la motivación, será importante adecuar los
métodos a las necesidades y la cultura de la organización lo mismo que a los empleados en lo
individual. Nucor, por ejemplo, los motiva por medio de su innovadora estructura de compen-
sación. American Express se concentra en ayudarlos a alcanzar una meta de desarrollo con un
método llamado “clasifica y vincula” (sus encuestas a los empleados indican que el aprendizaje
y el desarrollo son una prioridad). Cuando los gerentes asignan una tarea a alguien deben cla-
sificar lo que hace y vincularlo con lo que es importante para esa persona.32 Por tanto, al dejar
que los empleados logren sus propios niveles de excelencia y valorarlos por lo que aportan, éstos
se sentirán motivados para trabajar en la consecución de las metas organizacionales comunes.
DISEÑO DE SISTEMAS LABORALES DE ALTO DESEMPEÑO

El diseño del trabajo debe proporcionar a los individuos la motivación tanto intrínseca como
extrínseca para lograr los objetivos de calidad y de desempeño operacional. Las compañías pun-
teras perciben el diseño de los sistemas laborales en forma similar al diseño de sus productos y
procesos medulares. Por ejemplo, Cargill Kitchen Solutions (CKS) (antes Sunny Fresh Foods),
diseña sus sistemas laborales de modo que se subraye la seguridad, la calidad, la compensación,
el reconocimiento y el desarrollo del empleado para apoyar el crecimiento individual y las metas
de largo plazo de CKS. Muchos de sus sistemas laborales son únicos en el sector. Entre ellos se
encuentra un programa de “rampa interior” en el que se permite a los empleados nuevos traba-
jar durante una cantidad específica de horas sólo para que aprendan su trabajo y se reduzcan al
mínimo las posibilidades de lesiones repetitivas por estrés; y un sistema de rotación por medio
del cual los empleados pasan a otra estación de trabajo cada 20 minutos. Este formato garan-
tiza que entiendan y respondan a los aspectos de los productos relacionados con la calidad en
cualquier etapa del proceso y que entiendan a sus clientes internos; también combate el aburri-
miento, reduce las lesiones repetitivas por estrés y fomenta el aprendizaje. Además, CKS se vale
de un sistema de “amigos” en el que se coloca a los nuevos empleados junto a otros más experi-
mentados que tienen un alto nivel de desempeño y que funcionan como modelos de excelencia
operacional y competencias conductuales.
Diseño del trabajo y del puesto

El diseño del trabajo se refiere a la forma en que se organiza a los empleados en unidades for-
males e informales, como departamentos y equipos. El diseño del puesto alude a las responsa-
bilidades y tareas que se asignan a los individuos. Tanto el diseño del trabajo como el del puesto
son vitales para la eficiencia organizacional y la satisfacción personal. Por desgracia, los gerentes
con frecuencia no entienden las necesidades de los trabajadores. En un estudio de investigación
se descubrió que las cinco necesidades principales de los empleados son un trabajo interesante,
el reconocimiento, sentirse “partícipes”, la seguridad y la remuneración. Sin embargo, los geren-
tes consideraban que la remuneración era la necesidad número uno. En muchas compañías se
entiende que la mejor manera de influir sobre la satisfacción laboral y motivar a los trabajadores
es hacer que los empleos sean gratificantes, lo que supone introducir variedad en las actividades,
enfatizar la importancia y la trascendencia del puesto, proporcionar más autonomía y empode-
ramiento, y dar una retroalimentación significativa.
Hackman y Oldham33 propusieron una teoría interesante que nos ayuda a entender la in-
fluencia que el diseño del puesto ejerce sobre la motivación, la satisfacción y la eficacia orga-
nizacional. Su modelo se ha validado en numerosos entornos empresariales y sugiere que hay
cinco características medulares del diseño del puesto que influyen sobre tres estados psicológi-
cos cruciales, que a su vez generan resultados en el trabajo. Estas características esenciales del
diseño del puesto son:
1. Trascendencia de la tarea: el grado en que la tarea hace que los empleados sientan que cau-
san un impacto considerable en la organización o el mundo, por ejemplo, resolver el pro-
blema de un cliente en lugar de sólo archivar papeles.
2. Identidad de la tarea: percepción que el trabajador tiene de la tarea como un todo, una par-
te identificable del trabajo de principio a fin, por ejemplo, construir todo un componente
en lugar de efectuar una pequeña tarea repetitiva.
3. Variedad de habilidades: exigencia que el puesto impone al trabajador para que éste recurra
a diversas habilidades y talentos, por ejemplo, las destrezas físicas para tornear una pieza y
las capacidades mentales para utilizar una computadora y dar seguimiento a los indicado-
res de calidad.
4. Autonomía: grado de libertad, independencia y control personal que la tarea permite ejer-
cer sobre el trabajo, como ser capaz de detener una línea de producción para resolver un
problema.
5. Retroalimentación del puesto: disposición de información clara y oportuna sobre la eficacia
del desempeño del individuo, no sólo de los supervisores, sino también de indicadores que
el trabajador podría establecer en forma directa.
Los altos niveles de variedad de habilidades, identidad y trascendencia de la tarea crean un

estado psicológico de “sentido experimentado” (la necesidad psicológica de sentir que el trabajo
es una aportación significativa para la organización y la sociedad). El alto nivel de autonomía
conduce al estado psicológico de “responsabilidad experimentada” (la necesidad de ser respon-
sables de la calidad y cantidad del trabajo producido). Por último, la retroalimentación del pues-
to crea el estado psicológico de “conocimiento de los resultados” (la necesidad de saber cómo se
evalúa el trabajo y los resultados de la evaluación). En conjunto, estos estados psicológicos con-
ducen a los logros laborales fundamentales de la motivación del empleado, la satisfacción con el
crecimiento, la satisfacción general en el puesto y la eficiencia en el trabajo. El modelo propone
que si los gerentes quieren mejorar la motivación, la satisfacción y la eficiencia del empleado
deben esforzarse por mejorar el sentido del trabajo, la responsabilidad y el conocimiento de los
resultados mejorando para ello las cinco características esenciales del puesto.
En los sentidos primario y secundario, la calidad se relaciona con estas cinco características
esenciales del puesto. La calidad de un producto o servicio aumenta sin duda debido a la dedi-
cada aplicación de las habilidades del trabajador, que mejoran por la identidad de la tarea y una
sensación de trascendencia de la misma. En forma más directa, la calidad del trabajo mejora
con un diseño del puesto que incorpore autonomía y retroalimentación en relación con las ca-
racterísticas de la calidad. Los resultados medulares de un elevado nivel de satisfacción general
en el puesto y de eficiencia en el trabajo pueden verse entonces como resultados que definen y
refuerzan la calidad excelente.
Un ejemplo que ilustra el modelo de Hackman y Oldham deriva de las experiencias de una
de sus discípulas. Ella estudiaba Humanidades en la universidad y había trabajado en el museo
de arte de la ciudad.
Después de estar ahí durante tres años, pude trabajar en forma más autónoma, resolver
problemas, emprender medidas para solucionarlos y asumir la iniciativa de mejorar mi
puesto. Orientada por la del museo y la misión de mi departamento, me sentí facultada para
hacer cambios o aplicar medidas para alcanzar las metas estratégicas del museo. Luego de
un tiempo, aprendí que mi puesto no tenía que ver enteramente con seguir procedimien-
tos estrictos. Era una verdadera epifanía para mí determinar que podía tomar decisiones y
pensar por mí misma para beneficiar a un visitante, un voluntario, un colaborador, etc. Por
ejemplo, cada año en mayo, el museo recibe una oleada de visitas escolares. Es el periodo de
mayor movimiento con grupos escolares que hacen visitas todos los días, de martes a vier-
nes, de una hora o media hora. Cuantos más años pasaba trabajando en estos periodos
críticos, mejor preparada estaba para promover cambios positivos para la “crisis de pri-
mavera”. Hace dos años, el museo presentó una exposición de artefactos egipcios, la cual
cabía esperar que atrajera muchas visitas escolares. Al colaborar con otros departamentos,
como seguridad y marketing, ayudé a implementar recorridos escolares los lunes cuando
normalmente cerramos al público y aliviar así algunos de los problemas asociados con la
alta demanda.34
Sus comentarios muestran una autonomía facilitada por el empoderamiento. Su ejemplo de

beneficiar a clientes, voluntarios y compañeros de trabajo demuestra una trascendencia y una
identidad de la tarea, lo mismo que una variedad de habilidades. Ella experimentó con claridad
el sentido y la responsabilidad del trabajo. Aunque la retroalimentación no se aborda directa-
mente, es posible suponer que recibió apoyo de los grupos de interés respecto de sus experien-
cias y su aportación para lograrlas. Este ejemplo muestra de modo particular la importancia del
diseño del trabajo en los empleos que tienen mucho contacto directo con el cliente, pero se apli-
ca también a los de otro tipo como la manufactura, donde puede resultar más difícil transmitir
la trascendencia de la tarea.
Hay varios métodos comunes de diseño del trabajo (ampliación del puesto, rotación de
puestos y enriquecimiento del trabajo) que se basan en este modelo. Al parecer, IBM fue la
primera compañía que utilizó la ampliación del puesto, ya que expandió las funciones de los
trabajadores para que comprendieran varias tareas y no una sola de bajo nivel. Este método
redujo la fragmentación de los puestos y en general resultó en menores costos de producción,
mayor satisfacción de los trabajadores y calidad elevada, pero exigió tasas salariales más altas
y la compra de más equipo de inspección. La rotación de puestos es una técnica para que los
trabajadores en lo individual aprendan varias tareas pasando de una a otra. Su objetivo es re-
novar el interés o la motivación del individuo y complementar sus habilidades. Sin embargo,
varios estudios demostraron que su ventaja principal era que aumentaban las habilidades de los
trabajadores, y podía esperarse poco beneficio motivacional.35 Por último, el enriquecimiento

del trabajo supone una “carga de trabajo vertical” en la que se otorga a los empleados más auto-
ridad, responsabilidad y autonomía en lugar de más trabajo o una labor diferente que realizar.
Garvin citó un ejemplo interesante de cómo los directivos japoneses del sector de los
aires acondicionados perciben el enriquecimiento del trabajo como algo importante para la
calidad.36 En Japón, a los trabajadores recién contratados se les capacita de modo que puedan
desempeñar cada puesto en la línea de producción antes de asignárseles finalmente a uno
solo. La capacitación con frecuencia requiere de 6 a 12 meses, en comparación con el periodo
estándar de uno a dos días para los trabajadores de producción recién contratados en las com-
pañías estadounidenses fabricantes de aires acondicionados. La ventaja de esta capacitación
“enriquecida” es que hay mayores probabilidades de que los trabajadores sigan un defecto
hasta su fuente y con frecuencia propongan soluciones para los problemas porque entienden
todo el proceso de principio a fin. El enriquecimiento del trabajo se ha utilizado con éxito en
muchas empresas, de modo notable en AT&T, que experimentó mejores actitudes y desempe-
ño de sus empleados, lo mismo que en Texas Instruments, IBM y General Foods.
En la era moderna, dominada por la tecnología, la naturaleza del trabajo cambia cons-
tantemente. Los trabajadores actuales de reciente ingreso, acostumbrados a utilizar Facebook
y teléfonos inteligentes, también explotan la tecnología contemporánea como los blogs y los
wikis (sitios web editables) en sus ambientes laborales. Por ejemplo, cerca de 1 500 empleados
de la empresa financiera Dresdner Kleinwort Wasserstein utilizan espacios virtuales para crear,
editar, comentar y revisar proyectos en tiempo real. Otro ejemplo es Basecamp®, un servicio de
gestión de proyectos colaborativo que permite a grupos de personas publicar mensajes y archi-
vos, crear listas de actividades y establecer las bases de un proyecto, todo en simples páginas
web privadas. Una empresa reduce el tiempo para realizar un proyecto de rediseño a gran escala
desde al menos dos años hasta cerca de ocho meses. Las nuevas capacidades de utilización de
Basecamp® para la colaboración interactiva en cualquier parte y momento están disponibles
ahora por medio de una aplicación para i-Phone®.37 Por tanto, los gerentes enfrentarán nuevos
retos para diseñar trabajos y puestos que sean efectivos para la consecución de las metas y los
objetivos organizacionales lo mismo que para motivar y satisfacer a la gente en sus empresas.
Empoderamiento
Empoderamiento significa simplemente dar autoridad a la gente: para tomar decisiones con
base en lo que consideren que es correcto, tener control sobre su trabajo, asumir riesgos, apren-
der de los errores y fomentar el cambio. Es una modificación de responsabilidad sobre las de-
cisiones que corre de manera descendente en una organización, desde la dirección hasta los
trabajadores en el piso de producción o los de servicios en las líneas frontales. El empodera-
miento exige que los empleados salgan de sus funciones tradicionales y tomen decisiones que
antes tomaban los gerentes.38 Además exige, como dijo alguna vez la dirección de Wainwright
Industries, “una creencia y confianza sinceras en la gente”.
Desde hace mucho se ha reconocido la necesidad de empoderar a toda la fuerza laboral
para que la calidad tenga éxito. Juran escribió que “en términos ideales, el control de calidad
debe delegarse a la fuerza laboral en la mayor medida posible”.39 Cinco de los 14 principios de
Deming se relacionan directamente con la noción de empoderamiento:
Principio 6: Establecer la capacitación.

Principio 7: Enseñar e instituir el liderazgo.
Principio 8: Eliminar el miedo. Crear confianza. Crear una atmósfera para la innovación.
Principio 10: Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral.
Principio 13: Fomentar la educación y el mejoramiento personal de todos.40
Estos principios sugieren que los gerentes necesitan hacer que los trabajadores participen en
forma más directa en los procesos de toma de decisiones, dándoles por tanto la seguridad y la
confianza para realizar estas acciones y proporcionándoles tanto las herramientas como la ca-
pacitación necesarias.
Abundan los ejemplos de empoderamiento. En AT&T, los ingenieros de diseño tienen la
autoridad para detener un diseño, y los operadores de línea pueden interrumpir la línea de pro-
ducción si detectan un problema de calidad. En los hoteles Ritz-Carlton, cada empleado puede
gastar hasta 2 000 dólares para satisfacer a un cliente. En virtud del elevado nivel de empode-
ramiento que se da a los individuos y los equipos en Texas Nameplate, la compañía disolvió su
departamento de control de calidad, asignando las actividades de éste a varias personas que
realizan la labor. Los trabajadores en la operación de envases de Coors Brewery evalúan mutua-
mente su desempeño y hasta revisan, entrevistan y contratan a nuevo personal para la línea de
producción. Una de las plantas de Corning Glass sustituyó 21 puestos diferentes por uno “espe-
cializado” y dio a los equipos de empleados una autoridad amplia sobre la programación de la
producción y la división del trabajo.
El empoderamiento beneficia a los clientes que compran los productos y servicios de la or-
ganización. Por ejemplo, los empleados empoderados reducen los trámites burocráticos de los
clientes —como buscar la firma de un supervisor—, lo cual hace que sus transacciones sean más
expeditas y agradables. En Motorola, por ejemplo, los representantes de ventas tienen autoridad
para reemplazar los productos defectuosos hasta seis años después de la compra, una decisión que
antes requería la aprobación de la alta dirección. Anne Mulcahy, ex directora ejecutiva de Xerox,
describió los beneficios del empoderamiento con un ejemplo sobre los representantes de servicio
que manejan las llamadas de los clientes y toman pedidos de provisiones:
Es un trabajo exigente que por tradición no ha incluido mucha flexibilidad. Pues bien, tuvi-
mos verdaderos problemas en uno de nuestros centros de servicio telefónico hace algunos
años. La eficiencia y la moral estaban por los suelos; el ausentismo y la rotación de personal
eran elevados. Y cuando los gerentes se ponían estrictos, las cosas sólo empeoraban. Así que
probamos algo radicalmente distinto: pedimos a los representantes que establecieran sus
propios programas de actividad. Después de esto, todos nuestros indicadores se orientaron
en la dirección correcta.41
Los empleados empoderados deben tener la sabiduría para saber qué hacer y cuándo hacer-
lo, la motivación y las herramientas adecuadas para hacerlo.42 Estos requisitos quizás impliquen
cambios importantes en los sistemas de trabajo; en concreto, los siguientes:
r &TQSFDJTPQSPQPSDJPOBSBMPTFNQMFBEPTFEVDBDJÓO SFDVSTPTZBMJFOUP
r &TOFDFTBSJPFYBNJOBSTFMBTQPMÎUJDBTZMPTQSPDFEJNJFOUPTQBSBRVFOPIBZBSFTUSJDDJPOFT
innecesarias en la capacidad de los empleados para servir a los clientes.
r %FCFGPNFOUBSTFVOBBUNÓTGFSBEFDPOêBO[BZOPVOBEFSFTFOUJNJFOUPZDBTUJHPQPSFM
fracaso.
r &TQSFDJTPDPNQBSUJSMBJOGPSNBDJÓOFOMVHBSEFHVBSEBSMBDFMPTBNFOUFDPNPVOSFDVSTPEF
control y poder.
r -PTUSBCBKBEPSFTOFDFTJUBOTFOUJSRVFTVTFTGVFS[PTTPOEFTFBEPTZOFDFTBSJPTQBSBFMÊYJUP
de la organización.
r &TJNQSFTDJOEJCMFEBSBMPTHFSFOUFTFMBQPZPZMBDBQBDJUBDJÓOOFDFTBSJPTQBSBRVFBEPQUFO
un estilo de liderazgo “más flexible”.
r &TQSFDJTPDBQBDJUBSBMPTFNQMFBEPTDPOMBDBOUJEBEEFMJCFSUBERVFTFMFTQFSNJUBUFOFS
La formulación de reglas para la toma de decisiones y de escenarios de representación de
papeles son formas excelentes de enseñarles.43
El empoderamiento también significa que líderes y gerentes deben renunciar a una parte
del poder que antes tenían. Este cambio produce en la gerencia miedo de que los trabajadores
abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia demuestra que los trabajadores de línea
frontal en general son más conservadores que los gerentes. Por ejemplo, las compañías que han
empoderado a grupos de empleados para evaluar el desempeño y conceder aumentos de sueldo
a sus compañeros han descubierto que son mucho más estrictos de lo que eran los gerentes.
El empoderamiento obliga a los gerentes a asumir nuevas responsabilidades. Deben con-
tratar y desarrollar a personas capaces de manejarlo, alentar que se asuman riesgos y reconocer
los logros. También es importante proporcionar a los empleados información sobre las finan-
zas de la compañía y las repercusiones de las decisiones que resulten del empoderamiento. En
la planta de DuPont, en Delaware River, la dirección comparte las cifras de costos con todos
los trabajadores.44 Al hacerlo, la dirección considera que los trabajadores pensarán más por sí
mismos y se identificarán con las metas de la compañía. Para ayudar a los empleados a tomar
decisiones sobre los asuntos que influyen sobre la producción, el gerente de un departamento
en la planta de Eastman Chemical, en Texas, presentó a los operadores un informe financiero
diario que mostraba cómo influían sus decisiones en el balance general. En consecuencia, las
ganancias por departamento se duplicaron en cuatro meses y la calidad mejoró en 50% cuando
los empleados propusieron mejoras para ahorrar costos.45
David Geisler propone que lo que tradicionalmente se entiende por empoderamiento no
permite que los empleados utilicen al máximo sus habilidades y talentos.46 Promueve el con-
cepto de autodeterminación como una extensión del empoderamiento y argumenta que la efi-
ciencia individual y organizacional ocurre cuando se permite que los empleados alcancen sus
propios niveles de excelencia, y que el poder personal surge cuando ellos están seguros de que
la organización se encuentra libre de barreras, se les valora por lo que aportan y se les deja ex-
presarse.
Trabajo en equipo
Quizás uno de los cambios organizacionales más importantes que ha resultado de la calidad to-
tal sea el trabajo en equipo. Una sola persona pocas veces tiene los conocimientos o la experien-
cia suficientes para entender todos los aspectos de los procesos más importantes; por tanto, los
métodos basados en el trabajo en equipo son esenciales para lograr la excelencia en la calidad y
el desempeño. Los equipos, y la necesidad de habilidades conjuntas como la cooperación, la co-
municación y la toma de decisiones en grupo, representan un cambio fundamental en la forma
en que se realiza el trabajo en Estados Unidos y la mayoría de los países del mundo occidental.
Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas y comparten labores y responsabi-
lidades.47 El trabajo en equipo elimina las barreras entre individuos, departamentos y funciones
de línea y de personal, acción que se recomienda en uno de los 14 principios de Deming. Los
equipos brindan a los individuos oportunidades para resolver problemas que tal vez podrían
solucionar por su cuenta. Los empleados que participan en las actividades se sienten más em-
poderados, están más satisfechos con el ritmo de mejoramiento de la calidad en sus compañías
y reciben mejor capacitación en habilidades relacionadas con el trabajo y con la resolución de
problemas. Los equipos también ayudan a las organizaciones a aprovechar las diversas ideas,
culturas y formas de pensar de los empleados.
Los equipos fomentan una participación y una interacción que fluyen con total libertad
entre sus integrantes. FedEx cuenta con miles de equipos de “Acción en favor de la calidad”; la
División de Aerotransporte y Aviones Cisterna de Boeing tiene más de 100 equipos de produc-
tos integrados (EPI) que por lo común están conformados por representantes del departamento
de ingeniería, trabajadores, clientes y proveedores. Granite Rock, con menos de 400 empleados,
tiene cerca de 100 equipos de funcionamiento, que van de 10 equipos en favor de la calidad
corporativa hasta equipos encargados de los proyectos, de compras, de trabajo y de funciones,
compuestos por personas que realizan el mismo trabajo en diferentes sitios.
Los equipos realizan diversas actividades relacionadas con la resolución de problemas,
como determinar las necesidades de los clientes, crear un diagrama de flujo para estudiar un
proceso, hacer ejercicios de lluvia de ideas para descubrir oportunidades de mejoramiento, ele-
gir proyectos, recomendar acciones correctivas y dar seguimiento a la eficacia de las soluciones.
Los equipos también asumen muchas funciones gerenciales tradicionales. Por ejemplo, contra-
tar a sus propios trabajadores, aprobar las refacciones de los proveedores, elegir un equipo y
manejar presupuestos.
Existen muchos tipos de equipos en diferentes empresas y sectores industriales (véase la fi-
gura 4.2 para conocer un ejemplo de equipos en Baptist Hospital, Inc.). Entre los más comunes
están los siguientes:
r Equipos gerenciales: integrados principalmente por los gerentes de varias funciones, como
los departamentos de ventas y producción, que coordinan el trabajo entre equipos.
r Equipos de trabajo natural: se organizan para efectuar labores completas en lugar de un tra-
bajo especializado, como una línea de ensamblaje.
r Equipos autogestionados (EAG): especialmente empoderados, se definen como “un grupo
de empleados muy capacitados, de entre 6 y 18 integrantes, en promedio, responsables por
completo de producir un segmento debidamente definido de trabajo terminado —también
se conocen como equipos de trabajo autodirigidos. El segmento podría ser un producto
final, como un refrigerador o cojinetes de bolas; o un servicio, como una reclamación de
seguros completamente procesada. También podría ser un producto o servicio completo
pero intermedio, como el motor terminado de un refrigerador, el fuselaje de una aeronave
o los diagramas de circuitos de un televisor”.48
r Equipos virtuales: sus integrantes se comunican por computadora, se turnan el liderazgo y
actúan más rápido o despacio según sea necesario.49 Recurren a una combinación de compu-
tación en nube, correo electrónico, videoconferencias y tecnologías que les permiten com-
partir computadoras para realizar su trabajo.
FIGURA 4.2 Equipos en el Baptist Hospital, Inc.
Personas Servicio Calidad Finanzas Crecimiento

$POTFKPEFMB#BQUJTU &RVJQPTQBSBMBMFBMUBE &RVJQPTEFFYDFMFODJB &RVJQPTEFDJDMPEF -ÓOFBTEFTFSWJDJP
6OJWFSTJUZ EFMQBDJFOUF DMÓOJDB JOHSFTPT t 0ODPMPHÓB
$PNJUÏEFQMBOJmDBDJØO t $VMUVSB t .JPDBSEJPBHVEP t $VNQMJNJFOUPEF t $BSEJPMPHÓB
FEVDBUJWB t $PNVOJDBDJØO t *OTVmDJFODJBDBSEJBDB QBHPT t 0SUPQFEJB
&RVJQPEFQSFTUBDJPOFT t -FBMUBEEFMDMJFOUF DPOHFTUJWB t 3FHJTUSPEFQBDJFOUFT
QBSBFNQMFBEPT t -FBMUBEEFMNÏEJDP t /FVNPOÓB t 'BDUVSBDJØOZDPCSPT
*EFBTCSJMMBOUFT t -FBMUBEEFMFNQMFBEP &RVJQPEFJOUFHSJEBEFO t &TUBCMFDJNJFOUP
$POTFKPEFEJWFSTJEBE FMDVJEBEPEFMBQJFM EFQSFDJPTQBSBMB
'FFOBDDJØO &RVJQPEFFWFOUPEF BUFODJØONÏEJDB
0QFSBDJØOEF NFEJDBDJØO BQMJDBEB
BEPMFTDFOUFT $PNJUÏQBSBFMBNCJFOUF t %PDVNFOUBDJØOZ
EFBUFODJØO DPEJmDBDJØO
t $BSHPTUBSEÓPT
QFSEJEPT
t -JTUBEFQSFDJPT
Fuente: .BMDPMN#BMESJHF/BUJPOBM2VBMJUZ"XBSE"QQMJDBUJPO4VNNBSZ/BUJPOBM*OTUJUVFPG4UBOEBSETBOE5FDIOPMPHZ 64%FQBSUNFOUPG

$PNNFSDF $PSUFTÓBEF"WB"COFZ 7JDFQSFTJEFOUBEF$BMJEBEZ4FSWJDJP #BQUJTU)FBMUI$BSF3FQSPEVDJEBDPOBVUPSJ[BDJØO
r Círculos de calidad: equipos de empleados y supervisores que se reúnen en forma regular
para abordar problemas relacionados con el trabajo y con la calidad y la productividad.50
r Equipos de resolución de problemas: se reúnen para solucionar un problema específico y lue-
go se desintegran. (La diferencia entre éstos y los círculos de calidad es que estos últimos
por lo general siguen existiendo durante un periodo mucho más prolongado.)
r Equipos por proyecto: tienen la misión específica de desarrollar algo nuevo o realizar una
tarea compleja. (Se han utilizado desde la Segunda Guerra Mundial, y quizá desde antes.
Sin embargo, ganaron recientemente mucha importancia y respeto en el contexto de la me-
todología Six Sigma.)
Los equipos gerenciales, los de trabajo natural, los autodirigidos y los virtuales por lo co-
mún trabajan en actividades de negocios rutinarias (dirigir una organización, fabricar un pro-
ducto o diseñar un sistema electrónico) y forman parte integral de la empresa y el diseño del
trabajo. Por otra parte, los círculos de calidad, los equipos de resolución de problemas y los que
son por proyecto trabajan más en forma contingente en tareas o problemas determinados, con
frecuencia relacionados con el mejoramiento de la calidad. Además, los de trabajo natural, los
autodirigidos y los círculos de calidad en general son intraorganizacionales; es decir, sus inte-
grantes provienen del mismo departamento o la misma función. Los equipos gerenciales, los de
resolución de problemas, los virtuales y por proyecto son interfuncionales: trabajan en tareas o
procesos determinados que rebasan de modo transversal los límites de varios departamentos
al margen de su sede en la organización. Un ejemplo de equipo interfuncional es el método
de desarrollo de vehículos automotores por medio de equipos de plataforma que Chrysler in-
trodujo.51 Por primera vez en la industria automotriz, este método reunió a profesionales de
ingeniería, diseño, control de calidad, manufactura, planificación de negocios, gestión de pro-
gramas, compras, ventas, marketing y finanzas para que trabajaran en conjunto a fin de lanzar al
mercado un nuevo vehículo. En la actualidad, todos los fabricantes de automóviles desarrollan
productos utilizando métodos de trabajo similares con equipos interfuncionales.
Los equipos virtuales representan para los gerentes desafíos especiales.52 Su conformación
exige prestar especial atención a los aspectos relacionados con la comunicación, la tecnología, el
financiamiento y el liderazgo. Por ejemplo, el líder del equipo debe ser capaz de abordar asuntos
que quizá no encontraría en los equipos tradicionales. Una de sus desventajas más grandes es la
falta de experiencia de sus integrantes para trabajar juntos. No son conscientes de las normas de
trabajo de cada persona y no pueden examinarlas en forma tan consistente como lo hacen los
equipos tradicionales. Es posible superar este problema creando acuerdos de operación entre
todos los integrantes, detallando lo que se comprometen o no a hacer. Otro factor es la comu-
nicación, que resulta más compleja, debido a que el lenguaje corporal, la inflexión de la voz y
otros indicadores se eliminan. Por ende, sus integrantes deben tener posibilidades de destacar al
proponer sus propias ideas y entender la información que los demás intentan transmitir.
Los círculos de calidad fueron una de las primeras modalidades de equipos que se enfoca-
ron de manera especial en la calidad. Aunque se hicieron populares e implementaron en forma
generalizada en Japón desde principios de la década de 1960 aproximadamente y se atribuyen
a Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, la historia indica que el concepto lo instrumentó
primero Daniel Willard en el sistema ferroviario de Baltimore y Ohio como parte del “Plan de
cooperación”, que inició a partir de reuniones conjuntas entre trabajadores y dirección, ideadas
para presentar y evaluar asuntos y sugerencias relacionados con la calidad en el servicio.53 La
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) estimó que el registro en círculos de calidad
en Japón creció de 400 integrantes en 1962 a 200 000 en 1968 y a más de 700 000 en 1978. Los
círculos de calidad surgieron en Estados Unidos a finales del decenio de 1960 y alcanzaron su
punto máximo a principios de la década de 1980, pero luego perdieron el favor de los ejecuti-
vos.54 Buena parte de la decepción derivó de la imposibilidad de la dirección de las empresas

para entender cómo implementarlos y manejarlos de modo adecuado. Sin embargo, representa-
ron un punto de partida para muchas compañías estadounidenses que desarrollaron y pusieron
a prueba ideas sobre el trabajo en equipo y la gestión participativa, y muchos aún están activos
en la actualidad. Lo importante es que establecieron las bases para las modalidades de equipos
más progresivas. Los círculos de control de calidad aún viven y gozan de buena salud en el ám-
bito internacional, sobre todo en Asia.55
Los equipos por proyecto son vitales para la metodología
Six Sigma debido a su naturaleza interdisciplinaria. Los proyec-
En el capítulo 9 se encuentran más tos Six Sigma exigen diversas habilidades que van desde el análi-
detalles sobre la estructuración de equipos sis técnico hasta el desarrollo y la implementación de soluciones
y la gestión de proyectos Six Sigma. creativas. Por tanto, los equipos Six Sigma no sólo abordan pro-
blemas inmediatos, también ofrecen un ambiente para el apren-
dizaje individual, el desarrollo gerencial y el progreso profesional.
Sus líderes y sus integrantes requieren diversas habilidades.56 Los líderes necesitan conoci-
mientos y experiencia en:
r .BOFKPZSFTPMVDJÓOEFDPOëJDUPT
r (FTUJÓOEFFRVJQPT
r )BCJMJEBEFTEFMJEFSB[HP
r 5PNBEFEFDJTJPOFT
r $PNVOJDBDJÓO
r /FHPDJBDJÓO
r $BQBDJUBDJÓOJOUFSDVMUVSBM
El manejo de conflictos implica tratar en forma proactiva los desacuerdos que pueden ocurrir
cuando dos o más expertos técnicos se reúnen. La gestión de equipos consiste en garantizar que
los integrantes de un proyecto sigan enfocados en las metas, el marco temporal y los costos de
su colaboración. Las habilidades de liderazgo exigen que el líder dirija el trabajo del equipo, lo
que comprende su desarrollo, mientras hace gestiones en sentido ascendente con el patrocina-
dor del proyecto y en dirección descendente con los equipos de otros proyectos y sus líderes. La
toma de decisiones requiere que se tomen en forma oportuna las que son adecuadas. Durante el
proyecto deben establecerse y mantenerse canales de comunicación. La negociación se necesita
para asegurar los recursos esenciales para la consecución exitosa del proyecto. La capacitación
intercultural puede comprender a los integrantes de otras nacionalidades o sencillamente a per-
sonas de diferentes ámbitos funcionales con puntos de vista divergentes. En cualquier caso, es
importante que los miembros escuchen y aprendan acerca de las diferentes perspectivas sobre
las metas compartidas de quienes integran el equipo y de otras personas que no forman parte de
él y que quizá tengan ideas muy distintas sobre los asuntos que se consideran.
En comparación con las herramientas técnicas para recabar y analizar datos, las “habilida-
des suaves” —relacionadas con las personas, como la gestión de proyectos y la facilitación del
equipo— son más difíciles de enseñar y aprender. Los integrantes requieren habilidades para
participar en las reuniones en forma eficaz y la capacidad para establecer acuerdos con otras
personas. Algunas reglas para sostener reuniones eficaces comprenden:57
r 6TBSBHFOEBT
r $POUBSDPOVOGBDJMJUBEPS
r )BDFSNJOVUBT
r &TCP[BSMBTJHVJFOUFBHFOEB
r &WBMVBSMBSFVOJÓO
r "QFHBSTFBMBSFHMBEFMPTiLJMÓNFUSPTEFEJTUBODJBu
También se sugiere el uso de agendas detalladas que contengan los temas, un enunciado sobre
la importancia de cada uno, quién los presentará, tiempo estimado para cada tema y su moda-
lidad, es decir, si se trata de un tópico para discusión, para tomar alguna decisión o informa-
tivo. Un facilitador puede mantener el ritmo temporal de la discusión y apegarla al objetivo,
impedir que alguien domine o se pase por alto, y coadyuvar a que la discusión concluya. Un
secretario que elabore las minutas puede registrar los temas, las decisiones y quién será res-
ponsable de las acciones emprendidas. Esbozar la siguiente agenda al final de la reunión sirve
para establecer un plan de acción para progresar. La evaluación de la reunión incorpora un
paso de mejoramiento continuo. Apegarse a la regla de los “160 kilómetros de distancia” exige
el compromiso de concentrarse en la junta de manera tan clara que “a nadie en la reunión lo
llamen a menos que sea tan importante que la interrupción ocurriría aun cuando el encuentro
sea a 160 kilómetros del lugar de trabajo”.58
El acuerdo o el consenso entre los integrantes del equipo se alcanza con ayuda de la técnica
de grupo nominal (TGN), que se desarrolló para proporcionar una forma de priorizar y enfo-
carse en los objetivos importantes del proyecto en la etapa de definición.59 Una de sus principa-
les ventajas consiste en que equilibra el poder de cada individuo relacionado con el proceso de
decisión. Entre sus etapas fundamentales están las siguientes:
1. Solicitar que todos los participantes (por lo común entre 5 y 10 personas) escriban o digan
qué problema o asunto consideran que es más importante.
2. Registrar todos los problemas o asuntos.
3. Desarrollar una lista maestra de problemas o asuntos.
4. Generar y distribuir a cada participante un formulario en el que se enumeren los proble-
mas o asuntos sin un orden en particular.
5. Solicitar que cada participante califique los cinco principales problemas o asuntos asig-
nando cinco puntos al problema que se considere más importante y un punto al menos
importante de los cinco principales.
6. Hacer que concuerden los resultados sumando los puntos de cada problema o asunto.
7. El problema o asunto con la cifra más alta es el más importante para el equipo en su con-
junto.
8. Discutir los resultados y generar una lista de calificación final para la planificación de ac-
ciones de mejoramiento del proceso.60
Este método constituye una forma democrática de tomar decisiones y ayuda a los individuos a
sentir que han contribuido al proceso.
Además, los integrantes del equipo deben poseer una visión y habilidades conductuales
compartidas. Una visión compartida unifica a un equipo y ofrece la motivación para implemen-
tar debidamente un proyecto o una iniciativa de cambio. Desarrollarla por lo general exige de-
bates grupales al principio; por desgracia, los líderes sin experiencia con frecuencia evaden estas
discusiones en un esfuerzo por mantener el proyecto en curso. Quienes tienen una orientación
técnica rechazan las habilidades conductuales, pensando que son innecesarias para solucionar
problemas técnicos.
Por lo común los equipos se forman en los entornos organizacionales por instrucción de un
gerente, líder o cuerpo rector. Se establece un objetivo general (efectuar el proceso de acuerdo
con ciertas pautas, poner a un hombre en la Luna en esta década, diseñar un procedimiento para
elaborar galletas utilizando elfos como trabajadores, etc.). Posiblemente también se les asigne
un marco temporal y se impongan límites en términos de recursos, si se trata de un equipo por
proyecto.
Los equipos autogestionados (EAG) representan el mayor desafío. Las organizaciones que los
utilizan por lo común llegan a ellos por dos rutas: inicio de operaciones de la organización con
EAG desde el principio o transformaciones a partir de equipos con estructuras más limitadas. La
segunda ruta es el siguiente paso lógico después de que otras modalidades de programas de com-
FIGURA 4.3 Proceso de desarrollo del equipo de AyAC de Boeing
Etapa 2* Etapa 4*
Etapa 1* Etapa 3*
Consolidación Autodirección/alto
Formación del equipo Empoderamiento
del equipo desempeño
Cantidad de empoderamiento a nivel del equipo

t1SPZFDUBSMBTUBSFBTEFM t%FmOJSJOEJDBEPSFT t"UBDBSMPTQSPCMFNBTNÈT t(FTUJPOBSFMEFTFNQF×PEFM
equipo t%FTBSSPMMBSMPTIJUPTEFMFRVJQP HSBOEFT equipo
t%FTBSSPMMBSMBDPNVOJDBDJØO t.FKPSBSDBMJEBE DPTUPZ t3FWJTBSMPTJOEJDBEPSFTEFM t.FKPSBSDPOUJOVBNFOUFDBMJEBE
del equipo duración de ciclo equipo DPTUPZEVSBDJØOEFDJDMP
t1SPHSBNBSZNBOUFOFS t$POUSPMBSFMJOWFOUBSJP t*EFOUJmDBSMPTQSPQJPTUSBCBKPT
reuniones del equipo t1SPHSBNBSMBDBQBDJUBDJØO t%FTFNQF×BSTFFOGVODJØOEFM
del equipo presupuesto del equipo; dar
t3FBMJ[BSNBOUFOJNJFOUPEFM TFHVJNJFOUPBMPTDPTUPTZBTVNJS
FRVJQPGÓTJDP una responsabilidad social
t&MFHJSBMPTJOUFHSBOUFTEFM
Dirigir al equipo/generar equipo
confianza Preparar al equipo/compartir
t*EFOUJmDBSNFUBT SFTVMUBEPT información
duraciones t)BDFSQBSUJDJQBSBMFRVJQPFO Apoyar al equipo/crear
t1SPQPSDJPOBSEJSFDDJØO la resolución de problemas autonomía
Delegar autoridad/ofrecer
t%JSJHJSFOMBSFTPMVDJØOEF t$POUSPMBSFMQSFTVQVFTUPEFM t"ZVEBSFOMBSFTPMVDJØOEF
apoyo
QSPCMFNBT FOMBUPNBEF equipo problemas
t"QPZBSBMPTEJWFSTPTFRVJQPT
decisiones t#SJOEBSBQPZP t$PNQBSUJSMBSFTQPOTBCJMJEBE
t$POUSPMBSQSFTVQVFTUPZ t5SBCBKBSDPOFMFRVJQPQBSB sobre el presupuesto
DJFSUBQSPHSBNBDJØO EFmOJSFMEFTFNQF×PZDØNP t1FEJSBMFRVJQPRVFEJSJKBFO
t%BSTFHVJNJFOUPGSFDVFOUF se mide la resolución de problemas
Transición de gerente a líder
-BTFUBQBTTFTVQFSQPOFOFODJFSUBTDPOEJDJPOFT-BNBEVSF[EFMFRVJQPZFMHSBEPEFNFKPSBNJFOUPEFMQSPDFTPZBFOGVODJPOBNJFOUP
JOnVZFOTPCSFMBBQMJDBDJØOEFMBFUBQB
Fuente: $PSUFTÓBEF#PFJOH"JSMJGUBOE5BOLFS1SPHSBNT
promiso de los empleados llegan a su madurez. La figura 4.3 muestra el método que se usa en los
programas de aerotransporte y aviones cisterna de Boeing para crear equipos autogestionados,
como resultado de un acuerdo histórico entre la compañía y el sindicato para apoyar la participa-
ción y el empoderamiento de los empleados. Cierta evidencia de la eficacia de este proceso con-
siste en que el trabajo del equipo del avión C-17 con cola en forma cónica guarnecida de Boeing
ganó en 2007 el primer lugar en la final de la Competencia Internacional por la Excelencia en el
Trabajo en Equipo (International Team Excellence Competition), patrocinada por el Foro para la
Excelencia de Equipos y Lugares de Trabajo (Team and Workplace Excellence Forum) de la ASQ.61
Los grupos atraviesan por un ciclo bastante predecible de formación y crecimiento, al mar-
gen de su responsabilidad y sus metas. Las etapas medulares del ciclo de vida de un equipo se
conocen como formación, conflicto, normalización, desempeño y terminación.62 La formación
tiene lugar cuando se presenta a los integrantes del equipo, se reúnen y exploran los aspectos de
su nueva tarea. El conflicto ocurre cuando los integrantes disienten respecto de las funciones
del equipo y cuestionan su funcionamiento. La tercera etapa, normalización, sucede cuando se
han resuelto los aspectos de la etapa anterior y los integrantes se ponen de acuerdo respecto de
las funciones, reglas básicas y comportamiento aceptable para realizar el trabajo del equipo. La
etapa cuatro, desempeño, caracteriza la fase productiva del ciclo de vida y en ella los integrantes
cooperan para resolver los problemas y alcanzar las metas del trabajo que se les asignó. En la
fase de terminación, el equipo da fin al proyecto, cumple satisfactoriamente con sus metas y se
prepara para disolverse o pasar a otro proyecto.
Los equipos requieren varias actividades de liderazgo y mantenimiento, sobre todo cuando
son grandes y el proyecto o la tarea son complejos. Las funciones comunes que los integrantes
deben asumir son la de defensor, patrocinador, líder, facilitador, controlador de tiempos, secre-
tario e integrante. Los estudios han señalado que muchos de los problemas con que se topan
los equipos se deben a las fallas en la “mecánica” de sus operaciones.63 Entre los factores que
contribuyen es posible mencionar la falta de aplicación de las habilidades de convocatoria, el
uso inapropiado de agendas, la imposibilidad de determinar las funciones y responsabilidades
de los integrantes, la falta de establecimiento y mantenimiento de reglas básicas y de compor-
tamientos de facilitación apropiados. Otros han señalado que las fallas están arraigadas en las
prácticas organizacionales (malas políticas, procedimientos tontos, falta de visión, sistema de
recompensas mal concebido, metas confusas, funciones no resueltas, cultura contraria a los
equipos); el liderazgo (inadecuado, retroalimentación e información insuficientes, herramien-
tas incorrectas), y las barreras individuales/de equipo (necesidades no correspondidas, agendas
ocultas, conflictos de personalidad, falta de confianza y de disposición al cambio).64 Por tanto,
los directivos y gerentes necesitan evaluar con todo cuidado cómo se introducen los equipos en
sus organizaciones y abordar su conformación como un proceso de trabajo crucial.
Peter Scholtes, autoridad importante en el tema de los equipos para el mejoramiento de la
calidad, propuso 10 elementos para la formación de equipos exitosos que ofrecen cierta orien-
tación durante la etapa de formación y mitigan los aspectos que podrían generar un “conflicto”:
1. Claridad en las metas del equipo. Como base sólida, un equipo debe acordar una misión, un
propósito y metas.
2. Plan de mejoramiento. Orienta al equipo para que determine los programas y detalles, y lo
ayuda a decidir qué consejo, asistencia, capacitación, materiales y otros recursos necesitará.
3. Funciones claramente definidas. Todos los integrantes deben entender sus obligaciones y
saber quién es el responsable de ciertos temas y tareas.
4. Comunicación clara. Los integrantes deben hablar con claridad, escuchar en forma activa y
compartir información.
5. Comportamientos benéficos para el equipo. Los equipos deben alentar a sus integrantes a
recurrir a las habilidades y prácticas eficaces para facilitar discusiones y reuniones.
6. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. Los equipos deben utilizar datos
como base para las decisiones y llegar a consensos sobre asuntos importantes.
7. Participación equilibrada. Todos deben participar, aportar sus talentos y compartir el com-
promiso con el éxito del equipo.
8. Establecimiento de reglas básicas. Determinar cuáles son los comportamientos aceptables e
inaceptables.
9. Conciencia del proceso del grupo. Los integrantes deben mostrarse sensibles a la comunica-
ción no verbal, entender la dinámica grupal y trabajar en los asuntos relacionados con el
proceso del grupo.
10. Uso del método científico. Con procesos estructurados para la resolución de problemas, los
equipos pueden hallar con mayor facilidad las causas originales de los problemas.65
El ambiente en el lugar de trabajo

Dado que los empleados son un grupo de interés clave en cualquier organización, su salud, su segu-
ridad y su bienestar general son factores importantes en el ambiente laboral. La salud y la seguridad
siempre han sido prioridades en la mayoría de las empresas, pero las condiciones laborales se extien-
den ahora más allá de aspectos básicos como mantener segura y limpia el área de trabajo. Por ejem-
plo, conforme se aprende más sobre los trastornos relacionados con la ergonomía, como el síndrome
de túnel carpiano y otras lesiones por tensión repetitiva, los empleadores tienen la responsabilidad
aún mayor de incorporar factores de salud y seguridad en los esquemas de recursos humanos. FedEx
enseña a los empleados a manejar productos peligrosos, levantar correctamente los paquetes pesa-
dos y conducir con seguridad. La División de Endocirugía Ethicon de Johnson & Johnson, en Blue
Ash, Ohio, cuenta con un Centro de Bienestar provisto de salas de ejercicio y equipo para apoyar
a los trabajadores en sus instalaciones de manufactura e investigación y desarrollo. Los empleados
pueden utilizar el centro antes o después de las horas de trabajo o durante sus descansos. Además, los
que ensamblan productos reciben descansos “ergonómicos” regulares programados cada número de
horas, donde se les pide que realicen ejercicios creados para prevenir las lesiones por movimientos
repetitivos. En The Ritz-Carlton Hotel Company, SRL, los equipos por proyecto configuran la mejor
combinación de tecnología y procedimientos para eliminar las causas de los problemas de seguri-
dad. Otras de sus responsabilidades son proporcionar alojamientos cómodos a los trabajadores con
discapacidades o asegurar que empleados y empleadas estén protegidos del acoso sexual de sus com-
pañeros y de otras personas.
La mayoría de las compañías brindan muchas oportunidades que contribuyen a una buena
calidad de la vida en el trabajo. Proporcionan asesoría personal y profesional, servicios de de-
sarrollo profesional y empleabilidad, actividades recreativas o culturales, guarderías, permisos
especiales por responsabilidades familiares o por servicios comunitarios, horarios de trabajo
flexibles, servicios de recolocación y atención médica ampliada para jubilados. Graniterock, por
ejemplo, financia comidas campestres y fiestas de la compañía a intervalos regulares. La mejor
manera de determinar qué tipo de programas y prestaciones son más adecuadas para su fuerza
laboral es simplemente preguntarle. Muchas empresas aplican encuestan a sus empleados para
saber cuáles son las prestaciones que disfrutan y cuáles les gustaría que la compañía ofreciera.
Esto no sólo aumenta la satisfacción del trabajador, sino que también crea un compromiso.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
SAS Institute
SAS Institute, Inc., que ha aparecido reiteradamente en la lista de las “100 mejores empresas
para trabajar” de la revista Fortune, se dedica al desarrollo de software de alta tecnología y tiene
su sede en Cary, Carolina del Norte. En la persona de James Goodnight, SAS cuenta con un fun-
dador y director general enfocado en la gente. Tal vez la política más reveladora de la empresa
sea su jornada laboral obligatoria de siete horas. No se espera que los empleados sean “noctám-
bulos” del trabajo. El multibillonario Goodnight pone el ejemplo abandonando la oficina a las
5 p. m. en punto. Muchos de los espléndidos beneficios extra en el enorme campus corporativo
se orientan hacia la familia y el estilo de vida, desde guarderías, salas de lactancia, una escuela
Montessori y una preparatoria privada, hasta instalaciones deportivas de 55 000 pies cuadrados,
masajes gratuitos, lavado gratuito del automóvil y bonificaciones de fin de año. ¿El salario? SAS
tiene una rotación de cerca de 4% en un sector en el que 20% es la norma.66
Aprendizaje y desarrollo de la fuerza laboral

La capacitación puede ser uno de los costos más grandes para una organización. No sorprende
que sea el aspecto en el que muchas compañías se muestran renuentes a invertir. Sin embargo,
las investigaciones indican que las empresas que gastan en gran medida en la capacitación de
sus trabajadores superan en desempeño a aquellas que gastan considerablemente menos, según
las medidas basadas en los rendimientos generales en el mercado de valores. Por tanto, un siste-
ma sólido de desarrollo de la fuerza laboral es vital para un sistema laboral de alto desempeño.
Los líderes en materia de calidad (Deming, Juran y Crosby) promovían en forma activa la
capacitación y la educación en calidad. Dos de los 14 principios de Deming, por ejemplo, se de-
dican a estos temas. La capacitación y la educación deben enfocarse en lo que la gente necesita
saber y en cómo hacerlo. La capacitación relacionada con la calidad en general comprende el
conocimiento sobre calidad, liderazgo, gestión de proyectos, comunicación, trabajo en equipo,
resolución de problemas, interpretación y uso de datos, observancia de las exigencias de los
clientes, análisis de procesos, simplificación de procesos, reducción del desperdicio, abreviación
de la duración de ciclos, prueba de errores y otros aspectos que influyen en la efectividad, efi-
cacia y seguridad del empleado. Las necesidades de educación incluirían también habilidades
básicas como lectura, redacción, lenguaje, matemáticas o computación.
Es importante garantizar que la capacitación aborde las necesidades organizacionales clave,

contribuya a la misión y la visión de la empresa, se imparta en forma efectiva, y se evalúe y re-
fuerce en el trabajo. Los representantes del servicio al cliente en FedEx reciben cinco semanas de
capacitación antes de hablar sin supervisión con un cliente. Antes de iniciarse en su puesto, cada
nuevo empleado en Stoner, Inc., una pequeña empresa de propiedad familiar con menos de 50
trabajadores, realiza un programa de orientación de dos semanas. Además de capacitación en
materia de ética y seguridad, los nuevos empleados pasan un día dando seguimiento estricto a
cada puesto, lo que incluye pasar tiempo con el presidente de la empresa. La Universidad Bautis-
ta, rama de instrucción y capacitación interna de Baptist Hospital, Inc. (BHI), se utiliza como la
principal fuente de capacitación de todos los empleados en BHI. A todos se les exige que reciban
60 horas de aprendizaje al año.
Los métodos de desarrollo de la fuerza laboral varían según la compañía y se aplican en
diversas formas, como capacitación en el puesto o en aulas tradicionales. En algunos casos, los
gerentes capacitan a sus trabajadores directamente en forma descendente empezando por el
director general; en este método, Xerox fue pionera durante su transición hacia la calidad total.
Otras se valen de la instrucción en aulas o de métodos autodidactas en los que se emplea tec-
nología, como el aprendizaje a distancia. Las compañías más pequeñas recurren a consultores
externos. Aprovechando la tecnología actual y la demografía de sus empleados más jóvenes,
restaurantes como Pal’s Sudden Service y Chuck E. Cheese han experimentado con el uso de
iPods para la capacitación.67 La identificación e instrumentación de las oportunidades de adies-
tramiento debe abordarse como un proceso de negocios clave; en la figura 4.4, se aprecia cómo
usa MEDRAD un proceso sistemático para diseñar, proporcionar y evaluar la educación y la
capacitación.
El reforzamiento continuo del conocimiento obtenido es esencial. Muchas empresas envían
a sus empleados a cursos, pero luego dejan que el conocimiento se pierda. El conocimiento
nuevo puede reforzarse de varias formas. Motorola usa una preparación en el puesto; The Ritz-
Carlton cuenta con reuniones de seguimiento para vigilar la eficacia de la instrucción; y reali-
za una sesión informativa diaria de “alineación de la calidad” en cada ámbito laboral. Durante
FIGURA 4.4 Proceso de aprendizaje y desarrollo de MEDRAD
/FHPDJPT&TUSBUFHJBEF
"OÈMJTJTEFGBDUJCJMJEBE 1SPDFTPEFEJTF×P
EFTFNQF×P&WBMVBDJØO &OUSFHB
del cliente de la instrucción
de necesidades
t3FDPQJMBSBOBMJ[BSEBUPT t3FBMJ[BSVOBOÈMJTJTEF t$SFBSVOFTRVFNBEFMQSPZFDUP t*NQBSUJSMBJOTUSVDDJØO

t%FDJEJSTJDBQBDJUBSPOP MBUBSFB FMFEVDBOEPZ t3FBMJ[BSVOBOÈMJTJTEFMB
t%FmOJSMBTNFUBTEFMB el ambiente instrucción
instrucción t%FQVSBSMBTNFUBTEFMB t&TDSJCJSMPTPCKFUJWPTEFM
t&TUJNBDJØOEFDPTUP JOTUSVDDJØOMJHBEBTBMBT BQSFOEJ[BKF
inicial NFUBTEFMOFHPDJP t%FTBSSPMMBSJOTUSVNFOUPT
FTUSBUFHJBTEFFWBMVBDJØO
t%FTBSSPMMBSNBUFSJBMBDUJWJEBEFT
t$SFBSVOBFTUSBUFHJBEF
NBSLFUJOH
.FKPSBNJFOUP &WBMVBDJØOZ t$SFBSVOQMBOEFEFTBSSPMMP 4FHVJNJFOUPF
continuo recopilación de datos t3FBMJ[BSSFWJTJPOFT JOUFHSBDJØO
FTQFDJBMJ[BEBTZQSVFCBTEF
campo
t3FTQPOEFSBMPT t3FDPQJMBSZFWBMVBSMPT t.FEJSMPTSFTVMUBEPT t4FHVJNJFOUPBM
indicadores de los EBUPTEFMBUBSKFUBEF t3FBMJ[BSBKVTUFT DPBDIJOHEFMJEFSB[HP
datos recopilados QVOUVBDJØOEF"Z% t'JOBMJ[BSFMEFTBSSPMMP
Fuente: .&%3"% .BMDPMN#BMESJHF"QQMJDBUJPO4VNNBSZ

/BUJPOBM*OTUJUVUFPG4UBOEBSETBOE5FDIOPMPHZ 64%FQBSUNFOUPG
$PNNFSDF3FQSPEVDJEBDPOBVUPSJ[BDJØO
estas sesiones los empleados reciben instrucciones sobre cómo obtener la certificación de calidad
dentro de la empresa. Los equipos de las áreas de trabajo establecen las normas de desempeño
para la certificación de cada puesto. Por último, las compañías necesitan un método para evaluar
la eficacia de la capacitación. The Ritz-Carlton exige que sus empleados aprueben exámenes por
escrito y de demostración de habilidades. Otras empresas utilizan una evaluación en el puesto o
pruebas en ambientes de trabajo simulados. Muchas miden los cambios conductuales y de actitu-
des. Sin embargo, la verdadera demostración de la eficacia de la capacitación son los resultados. Al
establecer un vínculo entre capacitación y resultados las empresas pueden mostrar el impacto de
la formación en la satisfacción del cliente e identificar las brechas en la capacitación.
Compensación y reconocimiento
Los individuos se motivan de manera intrínseca y extrínseca. El diseño de trabajos y puestos in-
teresantes, el empoderamiento, el trabajo en equipo y un ambiente laboral agradable proporcio-
nan una motivación intrínseca, pero en última instancia hay que preguntarse invariablemente:
“¿Y yo qué gano con eso?”. Por tanto, las organizaciones necesitan tener métodos de compensa-
ción y reconocimiento eficaces.
La compensación y el reconocimiento aluden a todos los aspectos relacionados con el sa-
lario y las recompensas, como ascensos, bonificaciones y reconocimiento, sea o no en términos
monetarios, individuales y grupales. La compensación siempre es un asunto difícil, ligado estre-
chamente con el tema de la motivación y la satisfacción del empleado. Aunque el dinero puede
ser un motivador, puede hacer que los empleados crean que se les trata de manera injusta y obli-
ga a los gerentes a transmitir mensajes negativos. A la larga, mina la motivación intrínseca y crea
situaciones de ganancia y pérdida simultáneas. Los objetivos de un sistema de compensación
adecuado deben ser atraer y retener a los empleados, no desmotivarlos. Hay otros objetivos, en-
tre ellos reducir la variación inesperada en el salario (piense en los principios de Deming) y fo-
mentar la cooperación interna y no la competencia. La mayoría de las compañías aún recurren a
los indicadores financieros tradicionales, como el crecimiento en las ganancias, la rentabilidad y
la administración de costos, como base para la compensación; las más progresistas usan indica-
dores como satisfacción del cliente, prevención de defectos y reducción de la duración de ciclos
para tomar decisiones relacionadas con la compensación.
Muchas organizaciones progresistas ahora basan la compensación en la tasa que en el mer-
cado se paga a un individuo con capacidades probadas y luego realizan ajustes conforme és-
tas aumentan, lo mismo que las responsabilidades, la antigüedad y los resultados de negocios.
MEDRAD, por ejemplo, basa su rango salarial en los precios del mercado y no en un proceso
de evaluación en el puesto internamente enfocado. Un equipo por proyecto interfuncional de-
sarrolló un sistema de compensación basado en el mercado que reforzó las metas y los objetivos
de la compañía y paga un suelo base que se ubica en el cuartil superior de puestos similares en
el mercado. El equipo rediseñó la estructura salarial para:
r 3FUFOFS Z BUSBFS B MPT JOEJWJEVPT DVZP EFTFNQFÒP FT FMFWBEP FO UPEPT MPT OJWFMFT EF MB
empresa.
r "MJOFBSBMPTJOEJWJEVPTZMPTFRVJQPTDPOMBTNFUBTDPSQPSBUJWBT
r 3FTQBMEBSMBDVMUVSBEF.&%3"% BTÎDPNPFMDSFDJNJFOUPZEFTBSSPMMPEFTVTFNQMFBEPT
r .BOUFOFSMBWJTJÓOEFMTBMBSJPCBTFDPNPVOPEFMPTDPNQPOFOUFTEFMBDPNQFOTBDJÓOUPUBM
que también comprende el pago de incentivos variables, la participación en las ganancias,
las prestaciones, así como otras recompensas y programas.
MEDRAD utiliza perfiles de función para hacer que correspondan todos los puestos con datos
salariales de mercado. La nueva ecuación salarial combina el valor de mercado de un puesto de-
terminado con las cualidades únicas del individuo. Cada puesto tiene ahora un rango de merca-
do con una zona meta. Su objetivo es mover a los empleados hacia su zona meta con el tiempo,
sobre la base de su desempeño y experiencia.
Muchas compañías vinculan la compensación con los registros de seguimiento de la em-

presa, el desempeño de las unidades, el éxito de los equipos o los logros individuales.68 El sueldo
basado en el trabajo en equipo y la participación en las ganancias, donde todos los empleados
comparten por igual los ahorros, son métodos populares. La compensación de los individuos a
veces se liga a la adquisición de nuevas habilidades, a menudo en el contexto de un programa de
mejoramiento continuo en el que se brindan a todos los empleados oportunidades de ampliar
sus competencias relacionadas con el trabajo.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
Nucor
Nucor Corporation, el productor de acero más grande en Estados Unidos, es conocido porque
logró con éxito atacar los problemas de calidad, productividad, participación y compensación
mediante el uso de un sistema único de participación en las ganancias. Cuenta con más de 200
complejos de operaciones en América del Norte y el resto del mundo, y es uno de los mayores re-
cicladores mundiales. Su filosofía de gestión se describe con claridad en su misión, en su sitio web:
Nucor está formada por más de 20 000 compañeros de equipo cuya meta es cuidar de nues-
tros clientes. Esto lo logramos al ser la compañía siderúrgica y de productos de acero más
segura, de mayor calidad, con menores costos, más productiva y más rentable del mundo.
Estamos comprometidos con esto y al mismo tiempo buscamos ser promotores cul-
turales y ambientales en las comunidades donde trabajamos. Lo logramos trabajando en
conjunto.
Cuidar de nuestros clientes significa de todos ellos: nuestros empleados, nuestros ac-
cionistas y la gente que compra y usa nuestros productos.69
Aunque Nucor es una compañía multibillonaria, el personal de sus oficinas centrales consta
sólo de 95 personas y mantiene una estructura organizacional relativamente sencilla, con sólo
cinco niveles desde el director general hasta el empleado de primera línea. Nucor se jacta de que
no cuenta con prestaciones corporativas ni lugares de estacionamiento, tampoco con planes
vacacionales especiales o viajes en primera clase para los ejecutivos. Cuando los tiempos son
difíciles, el salario de los directivos se reduce antes que el de los empleados de primera línea.
La compensación de Nucor en todos los niveles se basa en el salario por desempeño. En las fábri-
cas, esto significa que el sueldo está ligado a la cantidad de toneladas de acero producidas diariamen-
te. La compañía ha descubierto que esto genera salarios para los empleados por encima del promedio
en el sector, así como niveles de productividad fenomenales. Al descender la toma de decisiones hacia
los niveles más bajos de la organización se empodera a los empleados para que hagan cosas como de-
tener la producción al ver un problema o hablar directamente con los clientes para explorar formas de
mejorar la calidad. Se les da la libertad de fallar a fin de alentarlos a probar ideas nuevas.
Las relaciones con los empleados en Nucor se basan en cuatro principios claramente definidos:
1. La dirección está obligada a administrar a Nucor de tal modo que los empleados tengan la
oportunidad de ganar de acuerdo con su productividad.
2. Los empleados deben sentir la confianza de que si realizan apropiadamente sus labores
tendrán empleo mañana.
3. Los empleados tienen el derecho a ser tratados con justicia y deben creer que así será.
4. Los empleados deben tener un canal de apelaciones cuando consideran que se les trata en
forma injusta.
Para destacar la importancia de los empleados como una parte vital de la cultura corporati-
va y su éxito continuo, la portada del informe anual de la compañía contiene los nombres de un
segmento de sus empleados, en orden alfabético. En años pasados, Nucor presentó los nombres
de sus 20 500 empleados repartidos sobre las primeras 14 páginas del informe.
Pese a los tiempos difíciles, como la reciente recesión económica de 2008 a 2010, Nucor ha
mantenido su política de no despidos, como ha sido en su historial actual. Es posible hallar más
datos sobre su historia en su sitio web en http://www.nucor.com.
El reconocimiento y las recompensas son motivadores poderosos. Pueden ser monetarios o

no, formales o informales, individuales o grupales. Las recompensas podrían consistir en pro-
pinas, regalos promocionales, ropa, tiempo libre, placas y certificados o sencillas ceremonias
de reconocimiento. En muchos casos, los empleados valoran más el reconocimiento sincero no
monetario que el dinero o los regalos, que crean resentimiento entre los demás. Cualquiera que
sea el reconocimiento, debe poseer el valor simbólico de que los empleados pueden inspirar a
sus compañeros en el futuro. Un ejemplo es el programa “Atrapado haciéndolo bien”, en Pal’s
Sudden Service. A cualquier integrante del personal o equipo que ha realizado una mejora en el
trabajo o alguna contribución ejemplar en producción o servicio al cliente y se le descubre, se le
reconoce con un elogio público por escrito por esa acción. Un miembro del personal, gerente o
incluso un cliente o proveedor puede documentarlo en un formulario especial y publicarlo en el
tablero de anuncios de la tienda.70
Los empleados entienden que sus esfuerzos marcan la diferencia, que la organización valora
a su personal y se preocupa por sus éxitos, reforzando así su orgullo y su autoestima (recuerde el
enfoque de Deming en “el orgullo y la felicidad” en el trabajo). Las empresas obtienen una ma-
yor motivación, lealtad y esfuerzo, así como un mayor desempeño por parte de los empleados
reconocidos, lo que mejora sus ventajas sobre los competidores.71 La recompensa tiene benefi-
cios importantes tanto para los empleados como para sus organizaciones. Constituye un medio
visible para promover los esfuerzos por la calidad y decir a los empleados que la empresa valora
sus esfuerzos, lo que estimula su motivación para mejorar.
No todas las personas valoran los mismos reconocimientos y recompensas. En un estudio
del Conference Board se descubrió que una combinación de reconocimiento monetario y no
monetario funciona mejor en el caso del personal administrativo y de los trabajadores por horas
que para los directivos y empleados profesionales o técnicos; para estos grupos convienen más
los incentivos basados en la compensación, como los bonos o las acciones de las compañías.72
Por tanto, cualquier reconocimiento o recompensa debe adecuarse a las necesidades y los de-
seos específicos del segmento de empleados en cuestión.
Hay ciertas prácticas clave que conducen al reconocimiento y las recompensas eficaces:
r Otorgar premios individuales y por equipo. En The Ritz-Carlton, los premios individuales com-
prenden un elogio verbal y por escrito, así como las tareas más deseables del puesto. Los pre-
mios por equipo consisten en series de bonificaciones y compartir el sistema de gratuidad.
r Ligar las recompensas con el desempeño mensurable. ¡Cuando Custom Research, Inc., alcan-
za una meta corporativa específica se lleva de viaje a toda la compañía a destinos como San
Francisco y Disney World!
r Hacer que todos participen. Los programas de reconocimiento deben estar disponibles para
todas las personas en la organización, como los empleados de línea y gerenciales, y éstas
deben participar en su diseño.
r Impulsar comportamientos que respalden los valores organizacionales y el alto desempeño. Las
principales empresas reconocen y recompensan el comportamiento, no sólo los resultados.
En la figura 4.5, se aprecian los diferentes tipos de mecanismos de reconocimiento y recom-
pensa que utiliza Premier, Inc.
r Publicar ampliamente los reconocimientos. Muchas compañías reconocen a sus empleados
por medio de boletines, certificados e insignias, desayunos y comidas especiales, además de
acontecimientos anuales, como competencias. El hecho de hacer público el reconocimiento
refuerza su trascendencia, y hacer que los altos ejecutivos se encarguen de ello transmite un
mensaje importante de que realmente entienden y aprecian los esfuerzos de los empleados.
r Hacer que el reconocimiento sea divertido. Wells Fargo Bank da a sus empleados la opción
de recompensas poco comunes, como “un platillo en su honor en el menú de la cafetería de
la empresa” o “El presidente del consejo hace tu trabajo por un día mientras tú capacitas y
supervisas”. Un dentista en Oakland, California, en lugar de dar a sus empleados sólo una
bonificación en efectivo, cerró su consultorio y los llevó a un centro comercial. Les entregó
FIGURA 4.5 Premio Reconocimiento

Mecanismos de
reconocimiento (BMBSEØO1SFNJFS %FTFNQF×PFMFWBEPCBTBEPFOWBMPSFT
y recompensa de (BMBSEØO&RVJQP1SFNJFS %FTFNQF×PFMFWBEPCBTBEPFOFMFRVJQP
Premier, Inc.
#POJmDBDJØOFOFGFDUJWPFOFMTJUJP -PHSPEFQSPZFDUPNFUB
(BMBSEØOi5PSUVHBw1SFNJFS *OOPWBDJØOiRVFUFMFWBOUBFMDVFMMPw
1SFNJPBFMFDDJØOEFMFNQMFBEP $PNQPSUBNJFOUPFTQPOUÈOFPSFMBDJPOBEPDPOMPT
WBMPSFT
3FDPOPDJNJFOUPBMTFSWJDJP "×PTEFTFSWJDJPDPO1SFNJFS
B×PT
1SPHSBNBTEFDPNJTJPOFT 0CKFUJWPTEFWFOUBT
1SPHSBNBTEFSFDPOPDJNJFOUP $PNQPSUBNJFOUPTZMPHSPT
VOJUBSJPT
Fuente: 1SFNJFS *OD3FDPHOJUJPOBOE3FXBSE.FDIBOJTNT1SFNJFS1FSGPSNBODF.BOBHFNFOU1SPDFTT

.BMDPMN#BMESJHF"QQMJDBUJPO4VNNBSZ /*45 64%FQBSUNFOUPG$PNNFSDF
de propia mano un sobre que contenía dinero y dijo: “Deben gastar todo en regalos para
ustedes. Tienen una hora para gastarlo, y deben comprar por lo menos cinco artículos dife-
rentes. Cualquier cantidad que no hayan gastado en la siguiente hora me la devuelven. Así
que ¡adelante!”. Los empleados pasaron la siguiente hora a toda prisa yendo de una tienda a
otra, contándose de un lado a otro los tesoros que habían encontrado. En la siguiente reu-
nión de personal, todos llevaron lo que habían comprado a una sesión en la que lo mostra-
ron y relataron su experiencia al grupo.73
Administración del desempeño

Hay una gran verdad encerrada en la frase: “La forma en que uno se evalúa determina cómo se
desempeña”. Esta realidad puede resultar peligrosa. Hace muchos años, Analog Devices, un fabrican-
te exitoso de equipo análogo y digital, con sede en Massachusetts, adoptó el enfoque de calidad total,
pero descubrió que el precio de sus acciones disminuyó en forma sostenida. Una de sus medidas
clave (sobre la que se recompensó a los gerentes) fue el tiempo de introducción de nuevos productos,
que aplicó con el objetivo de reducirlo de 36 a 6 meses. El equipo de desarrollo se concentró en él;
como consecuencia, los ingenieros se apartaron de los arriesgados productos nuevos y dise-
ñaron derivados mundanos de productos antiguos que ya no satisfacían las necesidades de los
clientes. La compañía posteriormente desechó esa meta.74
La evaluación del desempeño es un proceso que sirve para valorar en forma subjetiva la
calidad del trabajo de un empleado. Sin embargo, es una actividad sumamente difícil. Las orga-
nizaciones por lo común la utilizan para ofrecer una retroalimentación a los empleados a fin de
que después reconozcan y trabajen en sus fortalezas y sus debilidades (es decir, oportunidades
de mejoramiento) para determinar las necesidades de capacitación, asignar compensaciones
y recompensas, encontrar a los individuos a quienes es preciso ascender, evaluar la reserva de
talento en toda la organización e identificar a quienes se desempeñan mejor y peor. Como tales,
constituyen un rastro documentado para combatir demandas por una supuesta baja injustifica-
da y actúan como un sistema de advertencia formal para los empleados que tienen un desempe-
ño marginal.75 Muchas organizaciones importantes utilizan la evaluación del desempeño para
modificar su cultura corporativa.
Los procesos de evaluación convencionales por lo común suponen el establecimiento de
objetivos para un periodo determinado (en general para el año siguiente), ya sea en forma uni-
lateral o conjunta entre el gerente y su subordinado. Los objetivos podrían concentrarse en
el desarrollo de conocimientos o habilidades, resultados como producción y productividad o
comportamiento. Después sigue una revisión supervisada de los logros, las fortalezas y debili-
dades o las características personales del subordinado relacionadas con el trabajo al final del pe-
riodo de revisión. Con frecuencia, el formulario que se usa para valorar el desempeño abarca de
10 a 15 categorías tangibles e intangibles como cantidad de trabajo, calidad del trabajo, trabajo
adecuado con los demás, tomar la iniciativa, etc., que se califican en una escala de cinco o siete
puntos, de “excelente” a “insatisfactorio” o “deficiente”. La entrevista de evaluación del desempe-
ño puede acompañarse de anuncios de aumentos, bonificaciones o ascensos. En algunos casos,
la política de la empresa dicta una distribución determinada de los resultados, como “no puede
calificarse como excelente a más de 10% de los empleados de cualquier departamento” o “los
aumentos o las bonificaciones por mérito sólo se pagarán a los trabajadores que sean calificados
como excelentes o muy buenos”.
La insatisfacción frente a los sistemas de evaluación del desempeño convencionales es co-
mún entre los gerentes, que son los evaluadores, y los trabajadores, que son los evaluados. Ge-
neral Motors, por ejemplo, descubrió que 90% de su personal consideraba que estaba en el 10%
superior. ¿Qué tan desalentador es que se califique a alguien con una puntuación más baja?
Muchos gerentes tienden a asignar puntuaciones más altas debido a los posibles impactos nega-
tivos. Numerosos estudios de investigación durante las últimas décadas han señalado los pro-
blemas y las dificultades de las evaluaciones del desempeño.76
Es posible presentar diversas objeciones legítimas:77
r 'PNFOUBOMBNFEJPDSJEBEZEFTBMJFOUBOMBBTVODJÓOEFSJFTHPT
r 4FDPODFOUSBOFOSFTVMUBEPTBDPSUPQMB[PZNFOTVSBCMFT EFTBMFOUBOEPMBQMBOJêDBDJÓOB
largo plazo o el razonamiento, e ignorando los comportamientos importantes que resulta
más difícil medir.
r 4FFOGPDBOFOFMJOEJWJEVPZ QPSUBOUP EFTBMJFOUBOPEFTUSVZFOFMUSBCBKPFOFRVJQPEFOUSP
de los departamentos y entre ellos.
r &MQSPDFTPTFPSJFOUBIBDJBMBEFUFDDJÓOZOPIBDJBMBQSFWFODJÓO
r 4POJOKVTUPT ZBRVFMPTHFSFOUFTDPOGSFDVFODJBOPPCTFSWBOEFNBOFSBQSFDJTB
r /PEJTUJOHVFOFOUSFMPTGBDUPSFTRVFFTUÃOCBKPFMDPOUSPMEFMPTFNQMFBEPTZMPTRVFTPO
determinados por el sistema y están más allá de su control.
Un método que ha superado muchas de estas objeciones se denomina retroalimentación

de 360 grados. En un método ideal de 360 grados, un grupo de individuos que interactúa con el
empleado (o el equipo) participa en forma frecuente tanto en el establecimiento de metas como
en el proceso de evaluación del desempeño. Este grupo podría incluir a proveedores, clientes,
compañeros, clientes internos, gerentes y subordinados. El proceso supone una comunicación
en dos sentidos en la que ambas partes discuten necesidades como niveles de servicio, periodos
de respuesta, exactitud del trabajo, etc., que se expresan a manera de contratos de servicios por
escrito. Al final del periodo de evaluación, los representantes que participaron en el estableci-
miento de metas juzgan qué tan bien se han cumplido las de los contratos de servicios y pro-
porcionan retroalimentación. La evaluación del desempeño final consiste en discutir la suma de
comentarios y calificaciones con el empleado y sirve como un proceso para el establecimiento
de metas para el siguiente periodo y el desarrollo del empleado. Como el método es nuevo se
han realizado pocas investigaciones sistemáticas sobre su eficacia; con todo, la retroalimenta-
ción ha sido positiva.
Las evaluaciones del desempeño son más eficaces cuando se basan en objetivos que refuer-
zan el rumbo estratégico de la organización, las mejores prácticas y el mejoramiento continuo.
Un proceso eficaz de administración del desempeño debe concentrarse en la retroalimentación
y el mejoramiento. En la figura 4.6 se muestra el proceso común que se sigue en Premier, Inc.
Comienza con un encuadre claro de las expectativas del empleado en la etapa 1. Como parte
FIGURA 4.6 Etapa Proceso

Proceso de
administración &TUBCMFDFSMBFYQFDUBUJWB EFmOJSMPTSFTVMUBEPTZDPNQPSUBNJFOUPT
del desempeño FTQFSBEPT
de Premier "ENJOJTUSBSFMEFTFNQF×P QSPQPSDJPOBSSFUSPBMJNFOUBDJØOTPCSFFM

EFTFNQF×PZBQPZP
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NFKPSBNJFOUPZMBFWPMVDJØODPOUJOVPT
Fuente: 1SFNJFS1FSGPSNBODF.BOBHFNFOU1SPDFTT .BMDPMN#BMESJHF"QQMJDBUJPO4VNNBSZ /*4564

%FQBSUNFOUPG$PNNFSDF
del proceso de planificación estratégica, todas las metas y acciones descienden en cascada hacia
las unidades y los empleados por medio de redes de despliegue en las que se subrayan las metas
de desempeño del empleado para garantizar el alineamiento de la visión con la consecución de
la meta corporativa y de BU. Los gerentes se reúnen en forma individual con todos los emplea-
dos para revisar y acordar expectativas e identificar el apoyo necesario para alcanzar las metas.
Gerentes y empleados desarrollan planes para respaldar la consecución de la meta de la unidad.
En la etapa 2, los gerentes proporcionan retroalimentación, preparación y redirección conti-
nuas, según convenga, a los individuos y los equipos a fin de fomentar la consecución de la meta
y los comportamientos basados en los valores centrales. Ocurre una interacción y una revisión
tanto informales como formales durante todo el año, con un mínimo de dos reuniones de revi-
sión cuidadosa con cada empleado. La etapa 3 tiene lugar al final de cada año fiscal, y en ésta los
gerentes se reúnen con cada empleado para proporcionar la evaluación formal requerida. En la
primera parte del análisis se mide la consecución de la meta corporativa y la aportación indivi-
dual contra las metas del año fiscal documentadas en la red de despliegue. La segunda parte se
basa en tres dimensiones: desempeño individual, competencias basadas en los valores centrales
de Premier y habilidades de liderazgo y apoyo de equipo.78
En la actualidad, muchas empresas importantes se concentran en identificar una pequeña
cantidad de competencias centrales que sean cruciales para el éxito de la organización.79 Estas
competencias son los comportamientos, las habilidades y los atributos que se espera que cada
integrante posea. También recurren a descripciones maestras, narrativas del comportamiento
que es probable que adopte quien las domina. Por ejemplo, una descripción maestra del enfoque
en el cliente sería:
Dedicado a cumplir con las expectativas y los requisitos de los clientes internos y externos.
Sabe quién es cada uno de ellos y puede indicar cuáles son sus expectativas. Obtiene infor-
mación de primera mano sobre el cliente y la utiliza para mejorar los productos y servicios.
Habla y actúa teniendo presentes a los clientes. Adopta la postura de éstos en las quejas
debidamente fundamentadas. Es hábil para manejar sus expectativas. Establece y mantiene
relaciones efectivas con ellos y se gana su confianza y respeto. Busca en forma activa la re-
troalimentación de los clientes sobre la calidad del servicio que presta.
En general se utiliza una escala de frecuencia conductual, en la que los evaluadores indican con qué
frecuencia el evaluado hace las cosas que se listan en las descripciones maestras (por ejemplo, pocas
veces, en ocasiones, con frecuencia o regularmente). Esto evita juicios numéricos sobre el desempe-
ño así como las reacciones defensivas y ofrece una orientación sobre qué hacer para mejorar.
En el espíritu de Deming, muchas compañías sustituyen la evaluación del desempeño
conjunto con el desarrollo de la fuerza laboral y los sistemas de aprendizaje que proporcionan
retroalimentación sobre el desempeño. Graniterock, por ejemplo, no hace énfasis en el desem-

peño pasado, sino que establece las metas de desarrollo profesional junto con las necesidades
de la compañía. No se estigmatiza el fracaso; la fuerza del proceso consiste en desarrollar a cada
individuo al máximo.
EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA, LA SATISFACCIÓN Y EL COMPROMISO

DE LA FUERZA LABORAL
La medición de la eficiencia, la satisfacción y el compromiso de la fuerza laboral es importante para

determinar cómo se desempeñan los sistemas laborales y de qué manera contribuyen al logro de
los objetivos estratégicos de la organización, así como para proporcionar las bases para el mejora-
miento. De hecho, las investigaciones han señalado que las empresas que utilizan indicadores rela-
cionados con el personal como parte de un conjunto de mediciones equilibradas para manejar los
negocios obtienen rendimientos sobre la inversión y sobre los activos significativamente más altos
que las que no lo hacen. No obstante, pocas han definido debidamente los indicadores del personal
o los utilizan para pronosticar resultados de negocios medulares.80 Entender la “voz del emplea-
do”, sobre todo en lo que respecta a su satisfacción, las políticas administrativas y los clientes y
proveedores internos ayuda a las organizaciones a mejorar sus prácticas de administración de
recursos humanos.
Las mediciones de resultados y procesos arrojan datos para evaluar la eficiencia de la
fuerza laboral. Las de resultados incluirían indicadores “duros” como cantidad de equipos,
tasa de crecimiento, porcentaje de empleados que participan, cantidad de sugerencias ins-
trumentadas, tiempo que lleva responder a las sugerencias, rotación de empleados, ausen-
tismo y quejas; lo mismo que indicadores “suaves” como percepciones del trabajo en equipo
y eficacia de la administración, compromiso, satisfacción y empoderamiento. Las medicio-
nes comunes de los procesos comprenden la cantidad de sugerencias que el empleado hace,
el número de integrantes en los equipos por proyecto y la participación en programas edu-
cativos. La eficacia del proceso en equipo puede evaluarse dando seguimiento a la duración
promedio que tarda la conclusión de un proyecto de mejoramiento de procesos y determi-
nando si los equipos se vuelven más hábiles, inteligentes y rápidos al realizar las mejoras.
Las organizaciones también deben buscar otros indicadores del desempeño, como avances
en los procesos de selección de equipos y de planificación, la frecuencia de uso de las he-
rramientas para el mejoramiento de la calidad por parte de los empleados, la comprensión
del trabajador de los métodos de resolución de problemas y la participación de la alta di-
rección. Muchas compañías también piden a los empleados que evalúen a sus supervisores
en liderazgo, comunicación y apoyo.
El método más común para evaluar las percepciones y la satisfacción de los trabajadores
consiste en una encuesta formal. Las preguntas podrían agruparse en categorías básicas como
satisfacción con la calidad de vida en el trabajo, el trabajo en equipo, las comunicaciones, las
oportunidades y la capacitación, las instalaciones, el liderazgo, la compensación, las prestacio-
nes y la compañía. Por ejemplo, Marlow Industries aplica una encuesta que abarca una amplia
variedad de aspectos, como apoyo de la dirección, sistema de calidad total de la empresa, efec-
tividad organizacional, capacitación, mejoramiento continuo y satisfacción del trabajador. En
la tabla 4.4 se aprecia la mayoría de las preguntas de su encuesta. Todas las respuestas se hacen
en una escala de cinco opciones que van de “totalmente en desacuerdo” a “muy de acuerdo”.
Xerox produce su encuesta en 25 idiomas. Cincuenta y cuatro preguntas se agrupan en ocho ca-
tegorías: instrucciones/comunicaciones, valoración de la gente, confianza, aprendizaje, retroali-
mentación, reconocimiento, participación/compromiso y trabajo en equipo. Xerox compara sus
resultados con los de compañías similares como Allied Signal, Honeywell, Sun Microsystems,
Texas Instruments y otras. Se dispone de muchos instrumentos para realizar encuestas comer-
ciales y basadas en investigaciones.81
TABLA 4.4 Encuesta de calidad para el empleado, Marlow Industries
Apoyo de la dirección
&MQSFTJEFOUFSFTQBMEBBDUJWBNFOUFMBDBMJEBEFO.BSMPX*OEVTUSJFT
-PTBMUPTFKFDVUJWPT 71
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3FDJCPSFDPOPDJNJFOUPDVBOEPSFBMJ[PVOUSBCBKPEFNÈYJNBDBMJEBE
Sistema de Calidad Total
&M4JTUFNBEF$BMJEBE5PUBMEF.BSMPX*OEVTUSJFTOPFTVOBNPEBQBTBKFSB&TUBSÈBDUJWPQPSNVDIPUJFNQPFOFMGVUVSP
&M4JTUFNBEF$BMJEBE5PUBMIBNFKPSBEPFMEFTFNQF×PEFNJUSBCBKP
&M4JTUFNBEF$BMJEBE5PUBMIBNFKPSBEPNJDBQBDJEBEQBSBSFBMJ[BSNJUSBCBKPDPSSFDUBNFOUFEFTEFMBQSJNFSBWF[
&OUJFOEPFMTFOUJEPEFMB1PMÓUJDBEF$BMJEBE
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&OUJFOEPFMTFOUJEPEFM$PNQSPNJTPDPOMB$BMJEBE
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$SFPRVFNFKPSBSMBDBMJEBEFTMBDMBWFQBSBNBOUFOFSFMÏYJUPEF.BSMPX*OEVTUSJFT
Efectividad organizacional
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4FNFBMJFOUBBEFUFOFSNFZQSFHVOUBSTJBMHPOPGVODJPOBDPSSFDUBNFOUF
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Capacitación
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)FSFDJCJEPDBQBDJUBDJØOTPCSFDØNPEFUFSNJOBSTJFMUSBCBKPRVFIBHPTFTVKFUBBMBTOPSNBTEFUSBCBKPEF
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NJUSBCBKP
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.JDPNQB×FSPEFUSBCBKPIBSFDJCJEPMBDBQBDJUBDJØOBEFDVBEBQBSBSFBMJ[BSDPSSFDUBNFOUFTVUSBCBKPEFTEFMB
QSJNFSBWF[
)FSFDJCJEPDBQBDJUBDJØODPOUJOVBNFOUF
-BDBQBDJUBDJØORVFIFSFDJCJEPIBTJEPNVZÞUJMFONJUSBCBKP
Satisfacción en el trabajo y moral
5FOHPVOOJWFMBMUPEFTBUJTGBDDJØOQFSTPOBMFOFMUSBCBKP
.JNPSBMFTBMUB
-BNPSBMEFNJHSVQPEFUSBCBKPFTBMUB
Participación
.FTJFOUPQBSUÓDJQFFO.BSMPX*OEVTUSJFT
.FHVTUBSÓBTFOUJSNFNÈTQBSUÓDJQFFO.BSMPX*OEVTUSJFT
Fuente: 3FQSPEVDJEPDPOBVUPSJ[BDJØOEF.BSMPX*OEVTUSJFT
Los resultados constituyen una base para la evaluación y el mejoramiento. En el Saint Luke’s
Hospital en Kansas City, Missouri, los resultados de satisfacción del empleado se segmentan por
nivel de unidad, tipo de trabajo, asignaciones de turno y origen étnico para proporcionar a los
líderes del hospital información que pueda utilizarse en el mejoramiento de la satisfacción y la
motivación. Al evaluar los avances, deben subrayarse tendencias y resultados de largo plazo, y
éstos deben comunicarse a los empleados. Un sistema adecuado debe dar cuenta de los progre-
sos en forma regular, tal vez mensual o trimestral, en un informe resumido al final del año, uti-
lizando auxiliares gráficos siempre que sea posible. Deben dirigirse informes detallados para los
gerentes de mandos medios y mostrar los resultados correspondientes a su nivel. Los informes
resumidos deben enviarse en los gerentes de mandos superiores. Las acciones específicas, como
la capacitación, los cambios en las recompensas o el reconocimiento, o las mejoras para respal-
dar el bienestar del empleado, deben emprenderse sobre la base de los progresos.
Medición del compromiso de la fuerza laboral

En la figura 4.1 se muestran las dimensiones medulares del compromiso del empleado que
MEDRAD utiliza basándose en la encuesta GPTW. Muchas otras empresas de consultoría,
como Right Management, que ya se analizó en este capítulo, han
propuesto instrumentos de sondeo que miden el compromiso de
El Q12 se basa en más de 30 años de la fuerza laboral. El método, que se denomina Q12 y fue desa-
investigación profunda, económica rrollado e instrumentado por Gallup Organization, es tal vez el
y conductual, que abarcó a más más conocido. El Q12 consiste en 12 afirmaciones de sondeo que,
de 17 millones de empleados, y según descubrió Gallup, son las que mejor fundamentan los in-
tensos sentimientos de compromiso. Éstas comprenden factores
la investigación en que se basa el como saber lo que se espera del trabajo propio; contar con los ma-
instrumento se ha publicado en Journal teriales y equipo correctos para realizarlo; recibir reconocimiento
of Applied Psychology, Harvard Business y retroalimentación sobre progreso y desarrollo; tener opiniones
Review y en dos libros editados por que cuentan, sentir la importancia del trabajo; y oportunidades
para aprender a crecer y desarrollarse. (El Q12 es una marca re-
Gallup.82 gistrada de Gallup Organization y las preguntas de la encuesta
sólo pueden utilizarse legalmente con autorización.)
Gallup analiza los resultados de la encuesta y crea un “índice de compromiso” que clasifica
a las personas en tres categorías:
1. Empleados comprometidos, que trabajan con pasión y sienten una conexión profunda con
su empresa. Impulsan la innovación y hacen que la organización progrese.
2. Empleados no comprometidos, que en esencia son “cobradores de sueldo”. Realizan por iner-
cia su jornada laboral. Cumplen con sus labores a tiempo, pero no imprimen la energía o
pasión suficientes en su trabajo.
3. Empleados activamente no comprometidos, sencillamente no están contentos en el trabajo;
se ocupan de manifestar su infelicidad. Cada día, minan lo que sus compañeros de trabajo
comprometidos realizan.
Gallup propone que, en las organizaciones de clase mundial, la proporción de empleados com-
prometidos en comparación con los activamente no comprometidos es de 9.57 a 1, mientras
que en las organizaciones promedio, la proporción es de 1.83 a 1. Gallup estima que el costo de
la productividad perdida por empleados activamente no comprometidos es de más de 300 000
millones de dólares únicamente en Estados Unidos. Estos resultados son significativos para las
organizaciones y refuerzan la importancia de crear un ambiente laboral que fomente el compro-
miso y la necesidad de entender el nivel de compromiso que hay en ellas.
CÓMO MANTENER SISTEMAS LABORALES DE ALTO DESEMPEÑO

Las organizaciones deben adoptar una visión de largo plazo respecto de sus sistemas laborales
y dar los pasos necesarios para garantizar que se mantenga un alto nivel de desempeño. Esto
exige una evaluación regular de las necesidades de competencia y capacidad de la fuerza labo-
ral, la contratación de los empleados adecuados y la atención hacia el progreso profesional y la
planificación de la sucesión.
Competencia y capacidad de la fuerza laboral

La competencia de la fuerza laboral se refiere a la posibilidad de una organización para cum-
plir con sus procesos de trabajo mediante el conocimiento, las habilidades, las capacidades y las
competencias de su personal. Puede comprender la habilidad para crear y mantener relaciones
con los clientes; innovar y hacer la transición a nuevas tecnologías; desarrollar productos, ser-
vicios y procesos de trabajo nuevos; y cumplir con las exigencias cambiantes de los negocios, el
mercado y regulatorias. La capacidad de la fuerza laboral alude a la facultad de una organiza-
ción para garantizar los niveles de personal suficientes para realizar sus procesos de trabajo y
entregar y prestar debidamente sus productos y servicios a los clientes, lo que incluye la capaci-
dad para cumplir con los niveles de demanda estacional o variable.
En la competencia y la capacidad de la fuerza laboral es preciso considerar no sólo en las
necesidades actuales sino también en los requerimientos futuros sobre la base de objetivos y
planes de acción estratégicos. En el capítulo 10 se analizará la importancia de la planificación de
los recursos humanos junto con la estratégica. Por ejemplo, para evaluar la competencia de su
fuerza laboral, el sistema escolar de Consolidated District 15 propone toda una serie de pregun-
tas de auditoría al personal de sus departamentos para aclarar cómo contribuyen sus integrantes
a la consecución de la misión escolar. Las respuestas rigen el desarrollo con que se determina el
trabajo que debe hacerse y los planes de mejoramiento escolar. Para manejar la capacidad de su
fuerza laboral, Saint Luke’s Hospital cuenta con un sistema de planificación que responde a las
necesidades de salud actuales y cambiantes. El sistema comprende una “Herramienta de plani-
ficación y evaluación de la fuerza laboral”, un análisis detallado de la provisión de personal para
todos los departamentos que apoyan la atención a los pacientes, y planes de acción de recursos
humanos creados con base en el plan estratégico.
El cumplimento y la superación de las expectativas del cliente comienzan por contratar a las
personas adecuadas cuyas habilidades y actitudes respalden y mejoren los objetivos de la orga-
nización. En primer lugar, es preciso identificar qué habilidades y competencias necesitan. En
MEDRAD, por ejemplo, el departamento de Recursos Humanos, en conjunto con los altos eje-
cutivos, creó una lista de competencias conductuales y administrativas centrales, producto de un
análisis de las necesidades de liderazgo futuras que realizó sobre la base de la misión de MEDRAD
y de una evaluación de las capacidades actuales de la compañía. Luego, MEDRAD contrató a
una empresa de consultoría para que coadyuvara a depurar y ampliar la definición y el uso de las
competencias centrales. Los consultores trabajaron con el Consejo Consultor de Recursos Huma-
nos y el personal directivo, realizaron extensas entrevistas a las empresas de gran potencial y alto
desempeño, e hicieron recomendaciones basadas en sus análisis y su experiencia en la industria.
La tabla 4.5 muestra las competencias centrales que MEDRAD espera encontrar en sus empleados.
El siguiente paso consiste en identificar a los candidatos para los puestos de acuerdo con sus
habilidades y competencias. La División de Impresiones de Branch-Smith especifica el conjunto
de habilidades necesarias para realizar un trabajo. Se somete a los aspirantes a una investigación
con una serie de preguntas creadas con el fin de evaluar sus habilidades para realizar sus funcio-
nes como se define en las descripciones del puesto. Utiliza preguntas conductuales para evaluar
si los solicitantes poseen las características para destacar en un ambiente basado en el trabajo
en equipo y enfocado en la calidad. A los candidatos que cumplen con los primeros criterios se
les aplican dos evaluaciones adicionales. Una es un instrumento de evaluación previa al empleo
para valorar las actitudes de los candidatos en términos de integridad, responsabilidad y ética
TABLA 4.5
Competencias t%FTBSSPMMPEFMEFTFNQF×P t*OOPWBDJØOZNFKPSBNJFOUPDPOUJOVPT
centrales de los t"MUBPSJFOUBDJØOIBDJBFMEFTFNQF×P PSJFOUBDJØOIBDJBMPTQSPDFTPTEF
empleados en t$BQBDJEBEEFBEBQUBDJØO DSFBUJWJEBE FUD
MEDRAD t+VJDJPTTØMJEPT t*NQMFNFOUBDJØOEFDBNCJPT

t0SJFOUBDJØOIBDJBMPTEFUBMMFT t1FSTVBTJØOZDSFBDJØOEFDPOTFOTP
t0SHBOJ[BDJØOEFMBQMBOJmDBDJØO t$POPDJNJFOUPEF.&%3"% FMNFSDBEP
t$PNVOJDBDJØO FTDSJUB WFSCBM QSPGFTJPOBM
ZMBJOEVTUSJB
t.PUJWBDJØOZFNQPEFSBNJFOUP t1FSTQFDUJWBHMPCBM
t5SBCBKPFOFRVJQPZDPMBCPSBDJØO t$SFBDJØOEFBTPDJBDJPOFT
JOUFSGVODJPOBM t7JTJØOFTUSBUÏHJDB
t&OGPRVFFOFMDMJFOUF t"ENJOJTUSBDJØOEFQSPZFDUPT
t7BMPSFTRVFMPTSJHFO SFTQFUPQPSMPT
EFNÈT JOUFHSJEBE FUD
Fuente: 3FQSPEVDJEBDPOBVUPSJ[BDJØOEF.&%3"%
laboral. En la segunda se usa tecnología avanzada para pronosticar la idoneidad de los trabajos
en relación con los candidatos y se hace que las personas coincidan con los puestos que solicitan.
Los empleados que tienen contacto con el cliente constituyen un amplio segmento de la
fuerza laboral actual. La disponibilidad limitada de personas con habilidades para realizar tra-
bajos complejos y rápidamente cambiantes obliga a los directivos y gerentes a reconsiderar sus
criterios de selección de personal. Las prácticas de contratación tradicionales se han basado en
habilidades cognitivas o técnicas en lugar de interpersonales. El criterio cambia ahora por atri-
butos como entusiasmo, inventiva, creatividad y flexibilidad para aprender habilidades nuevas
con prontitud. El concepto de cliente interno indica que cada empleado necesita contar con
buenas habilidades interpersonales. Hasta los requisitos de prácticas técnicas se modifican; para
aplicar los principios de la calidad todos los trabajadores deben contar con capacidades básicas
de matemáticas y razonamiento lógico. Para asegurarse en el proceso de contratación de que los
candidatos poseen las aptitudes necesarias se utilizan nuevos métodos, como las pruebas psico-
lógicas y la representación de papeles situacional.
Algunas organizaciones utilizan métodos innovadores para contratar a sus empleados. El sector
de la salud, por ejemplo, ha enfrentado desde hace mucho tiempo una severa escasez de personal
clave, como enfermeras. North Mississippi Medical Center cuenta con un proceso de contratación
único que comienza con la herramienta “Imaginemos un hospital” (“Let’s Pretend Hospital”), para
instruir a los alumnos que cursan los primeros grados en las carreras del sector de la salud. Otros
programas, como la Summer Health Academy y la Advanced Health Academy, están diseña-
dos para los estudiantes de nivel medio. Los alumnos de preparatoria y universitarios pueden
participar en Medical Explorers, Job Shadowing y recorridos por instalaciones. Los estudian-
tes de preparatoria que cursan los últimos semestres y buscan realizar una carrera médica son
candidatos para las becas escolares anuales. La Nurse Mentorship Academy ofrece 16 horas de
cátedra, conferenciantes invitados, observación en contextos de trabajo y servicios voluntarios
para explorar la carrera de enfermería.
Una parte importante de la planificación de la competencia y la capacidad de la fuerza
laboral para la sostenibilidad en el largo plazo es la planificación de la sucesión de puestos de
liderazgo y administrativos. Muchas empresas cuentan con procesos formales para identificar,
desarrollar y colocar a los futuros líderes para que asuman las responsabilidades más impor-
tantes. A muchos gerentes se les exige que designen a sus sucesores y que diseñen planes de
sucesión formales que comprendan objetivos de desarrollo y actividades como mentoría y pre-
paración o rotación de puestos. La ciudad de Coral Springs, en Florida, por ejemplo, formaliza
la planificación de la sucesión por medio de su programa de desarrollo de liderazgo, donde se
identifica y desarrolla en forma proactiva a los empleados que tienen el potencial de ocupar en
el futuro los puestos clave de liderazgo y personal. Se han creado dos modalidades de desarrollo
para reforzar el crecimiento individual y orientar el ritmo de desarrollo del liderazgo: el lideraz-
go directivo y el liderazgo administrativo.
Los participantes en el liderazgo directivo asisten a encuentros estratégicos de aprendizaje de-
signados, como el programa de liderazgo de Coral Springs (Leadership of Coral Springs) o el de
administración estratégica de la Universidad Internacional de Florida; a reuniones conjuntas entre
el equipo de personal directivo y los participantes; a los foros de supervisión trimestrales; evalua-
ciones de 360 grados; una reunión trimestral de la Comisión de la Ciudad, y a todos los talleres de
planificación estratégica y presupuestarios. Además de los encuentros de aprendizaje estratégicos,
los participantes deben llenar un perfil de desarrollo profesional y se les asigna un mentor del equipo
de personal directivo. Quienes se canalizan al liderazgo administrativo participan en actividades de-
signadas que comprenden los foros de supervisión trimestrales, procesos de solicitud de propuestas
(SDP), grupos de enfoque y equipos interfuncionales; cubren un perfil de personalidad.
El desarrollo profesional también cambia debido a un enfoque en la calidad y el desem-
peño elevado. A medida que las funciones gerenciales cambian desde dirigir y controlar hasta
preparar y facilitar, los gerentes, quienes deben lidiar con los problemas interfuncionales, se
benefician más del movimiento horizontal que del desplazamiento ascendente en áreas funcio-
nales estrechas. Las organizaciones más planas limitan las oportunidades de ascenso. Por tanto,
el desarrollo profesional amplía las posibilidades de aprendizaje y crea tareas más difíciles en
lugar de aumentar los espacios de control gerencial. En Pal’s Sudden Service, los empleados
avanzan en forma planificada para desempeñar las funciones del equipo de procesos a medida
que aprenden más habilidades del puesto y posiciones operativas. Los integrantes más capaces
del equipo son elegidos para respaldar a los gerentes asistentes y se les coloca en el camino para
que avancen hasta gerente asistente, y posiblemente hasta la sucesión del dueño o el operador.

SITIO
COMPLEMENTARIO
1"3"&-&456%*"/5&
Capacitación para mejorar la calidad del servicio en Honda83

"NFSJDBO)POEB.PUPS$PGPSNBQBSUFEFMBTPQFSB- TFSWJDJP JOUFSOP EF MB PSHBOJ[BDJØO i-B mMPTPGÓB EF
DJPOFT EF )POEB FO "NÏSJDB EFM /PSUF $PO TFEF FO )POEB BMJFOUB B DBEB JOEJWJEVP QBSB RVF BNQMÓF DPO-
5PSSBODF $BMJGPSOJB QSPQPSDJPOBTFSWJDJPTEFJOGPSNB- UJOVBNFOUF TV DBQBDJEBE QBSB JEFOUJmDBS F JOnVJS FO
DJØO DPNQSBT mOBODJFSPT EF BSSFOEBNJFOUP Z PUSPT MB DBMJEBE UBOUP JOUFSOB DPNP EF MPT QSPWFFEPSFTw
SFMBDJPOBEPT DPO WFOUBT Z NBSLFUJOH B MPT OFHPDJPT Z DPNFOUB -PV +VOFNBO HFSFOUF EFM HSVQP BTPDJBEP
VOJEBEFT NBOVGBDUVSFSBT EF )POEB FO UPEB "NÏSJDB EFEFTBSSPMMPEFBQSFOEJ[BKFZPSHBOJ[BDJPOBMEF"NFSJ-
EFM /PSUF &O FM HSVQP BTPDJBEP EF EFTBSSPMMP DBO)POEBi-BJOOPWBDJØO FMEFTBSSPMMPEFNBSDB MB
EF BQSFOEJ[BKF Z PSHBOJ[BDJPOBM EF "NFSJDBO )POEB TBUJTGBDDJØOEFMDMJFOUFZMBFmDBDJBTPODFOUSBMFTQBSB
SFBMJ[Ø VOB BNQMJB FWBMVBDJØO EF TV NÏUPEP EF DB- OVFTUSPÏYJUPQPSUBOUP MBDBMJEBEFTUÈFOFMOÞDMFPEF
QBDJUBDJØO DPOTJEFSBOEP MP RVF TF PGSFDÓB QPS RVÏ UPEPMPRVFIBDFNPTw
BRVJÏOZDØNP6OPEFMPTFOGPRVFTEFFTUBJOJDJBUJWB &MEFTBGÓPRVFTFQMBOUFØBMHSVQPEFEFTBSSPMMPGVF
FSB QSPGVOEJ[BS FM ÏOGBTJT FO MB DBMJEBE RVF TF IBCÓB NFKPSBSZBNQMJBSMBQSFTUBDJØOEFTFSWJDJPTEFDBQBDJ-
JODPSQPSBEP EFTEF IBDÓB NVDIP B MBT PQFSBDJPOFT EF UBDJØOBMPTFNQMFBEPT SFEVDJSFMUJFNQPRVFQBTBCBO
NBOVGBDUVSB EF )POEB FO MBT EJWJTJPOFT EF BQPZP Z MFKPT EFM USBCBKP QBSB SFDJCJS EJDIP BEJFTUSBNJFOUP
CAPÍTULO
5
Enfoque en el proceso
SÍNTESIS DEL
CAPÍTULO
PERFILES DE CALIDAD: Procesos de gestión de la cadena de
Honeywell Federal Manufacturing suministro
& Technologies y Boeing Aerospace Certificación del proveedor
Support Resumen de puntos clave y terminología
Gestión del proceso CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
Identificación de procesos y K&N Management, Inc.
requerimientos
Procesos de creación de valor CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
Procesos de apoyo Construcción de la calidad japonesa en
Requerimientos del proceso América del Norte
Diseño del proceso Preguntas de repaso
Mapeo del proceso Preguntas para discusión
Diseño del proceso para servicios
Problemas
Diseño para agilidad
Procesos a prueba de errores Proyectos, etcétera
Control del proceso CASOS
Control del proceso en la manufactura La experiencia de la Universidad Estatal
Control del proceso en los servicios Gold Star Chili: gestión del proceso
Mejora del proceso Cadena de suministro integrada de IBM
Mejora continua
Mejora de avance
E
l ex presidente de Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group (ahora parte
de Raytheon) tenía un letrero en su oficina que decía: “A menos que usted cambie el pro-
ceso, ¿por qué esperaría que cambiaran los resultados?”. Deming y Juran observaron que
la mayoría de los problemas de calidad se asocian con los procesos; pocos son causados por la
fuerza laboral en forma directa. Por tanto, es vital entender cómo diseñar, gestionar y mejorar
los procesos, y esta responsabilidad pertenece a la gerencia.
Un proceso es una secuencia de actividades vinculadas cuyo objetivo es lograr algún resul-
tado, como producir un bien o servicio para un cliente dentro o fuera de la organización. Por
lo general, los procesos implican combinaciones de personas, máquinas, herramientas, técni-
cas, materiales y mejoras en una serie definida de pasos o acciones.1 Por lo común se piensa en
los procesos en el contexto de la producción: el conjunto de actividades y operaciones que se
requieren para transformar los insumos (instalaciones físicas, materiales, capital, equipo, per-
sonas y energía) en resultados (productos y servicios). Tipos comunes de procesos de produc-
ción incluyen maquinado, mezcla, montaje, surtido de pedidos o aprobación de préstamos. Sin
embargo, casi todas las actividades importantes dentro de una organización implican un pro-
ceso que cruza los límites tradicionales de la organización, como se ilustra en la figura 5.1. Por
205
FIGURA 5.1 Proceso en comparación con función
}
Director
ejecutivo
funcional
Enfoque
Vicepresidente ttt Vicepresidente
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

departamento departamento departamento departamento departamento
}
Proceso A
Proceso B
Enfoque en
el proceso
Proceso C
Proceso D
© Cengage Learning
Proceso E
ejemplo, un proceso de cumplimiento de pedidos podría involucrar a un vendedor que coloca el

pedido; un representante de marketing que lo ingresa en el sistema de cómputo de la compañía;
una comprobación de crédito por parte del área de finanzas; recolección, empaque y embarque
que efectúa el personal de distribución y logística; la facturación por parte de finanzas, y la ins-
talación a cargo de los ingenieros de servicio de campo. Una perspectiva de proceso relaciona
todas las actividades necesarias e incrementa la comprensión del sistema entero, en lugar de
enfocarse sólo en una pequeña parte. Muchas de las oportunidades más grandes para mejorar
el desempeño de la organización se encuentran en las interfases organizativas: aquellos espacios
que hay entre los cuadros en un organigrama.
TABLA 5.1 Prácticas clave enfocadas en el proceso para la administración de la calidad
t *EFOUJmDBSQSPDFTPTEFUSBCBKPWJUBMFTRVFTFSFMBDJPOFODPOMBTDPNQFUFODJBTDFOUSBMFTZFOUSFHVFOWBMPSQBSBFM
DMJFOUF SFOUBCJMJEBE ÏYJUPEFMBPSHBOJ[BDJØOZTPTUFOJCJMJEBE
t %FUFSNJOBSMPTSFRVFSJNJFOUPTDMBWFEFMQSPDFTPEFUSBCBKP JODPSQPSBOEPJOTVNPTEFDMJFOUFT QSPWFFEPSFT TPDJPT
ZDPMBCPSBEPSFT
t %JTF×BS F JOOPWBS QSPDFTPT EF USBCBKP QBSB DVNQMJS UPEPT MPT SFRVFSJNJFOUPT JODPSQPSBOEP UFDOPMPHÓB OVFWB
DPOPDJNJFOUPPSHBOJ[BUJWP FYDFMFODJBEFMQSPEVDUP MBOFDFTJEBEEFBHJMJEBE SFEVDDJØOEFMUJFNQPEFMDJDMP QSP-
EVDUJWJEBE DPOUSPMEFDPTUPTZPUSPTGBDUPSFTEFFmDJFODJBZFGFDUJWJEBE
t #VTDBS GPSNBT EFQSFWFOJSEFGFDUPT FSSPSFTFOFMTFSWJDJPZSFFMBCPSBDJØO ZNJOJNJ[BSMPTDPTUPTBTPDJBEPTDPO
JOTQFDDJPOFT QSVFCBTZBVEJUPSÓBTEFQSPDFTPPEFTFNQF×P
t *NQMFNFOUBSQSPDFTPTEFUSBCBKPZDPOUSPMBSTVPQFSBDJØODPUJEJBOBQBSBBTFHVSBSRVFDVNQMFODPOMPTSFRVFSJ-
NJFOUPTEFEJTF×PVTBOEPNFEJEBTEFEFTFNQF×PBQSPQJBEBTKVOUPDPOMPTJOTVNPTEFMDMJFOUF QSPWFFEPS TPDJPZ
DPMBCPSBEPS TFHÞOTFBOFDFTBSJP
t .FKPSBSMPTQSPDFTPTEFUSBCBKPQBSBMPHSBSVONFKPSEFTFNQF×P SFEVDJSMBWBSJBCJMJEBE NFKPSBSMPTQSPEVDUPTZ
© Cengage Learning
TFSWJDJPT NBOUFOFSMPTQSPDFTPTBDUVBMFTDPOMBTOFDFTJEBEFTZEJSFDDJPOFTEFMOFHPDJP ZDPNQBSUJSNFKPSBTDPO

PUSBTVOJEBEFTZQSPDFTPTEFMBPSHBOJ[BDJØOQBSBJNQVMTBSFMBQSFOEJ[BKFEFMBPSHBOJ[BDJØOZMBJOOPWBDJØO
t *ODPSQPSBSQSÈDUJDBTEFHFTUJØOEFMQSPDFTPFmDBDFTFOMBDBEFOBEFTVNJOJTUSPHFOFSBM
CÁPITULO 5 &OGPRVFFOFMQSPDFTP 207
Este capítulo se enfoca en la importancia de entender y gestionar los procesos para la cali-
dad. La tabla 5.1 resume las prácticas clave que todas las organizaciones deberían usar para ges-
tionar sus procesos. La sección “Perfiles de calidad” en este capítulo describe dos organizaciones
que hacen uso de los procesos para el beneficio de sus clientes.
PERFILES DE $"-*%"%
Honeywell Federal Manufacturing & Technologies y Boeing Aerospace Support
)POFZXFMM'FEFSBM.BOVGBDUVSJOH5FDIOPMPHJFT '.5
NVOEP1SPQPSDJPOBQSPEVDUPTZTFSWJDJPTDPNPNBOUFOJ-
--$ FTVODPOUSBUJTUBEFBENJOJTUSBDJØOZPQFSBDJPOFTEF NJFOUP NPEJmDBDJØOZSFQBSBDJØOEFBFSPOBWFT BTÓDPNP
MB/BUJPOBM/VDMFBS4FDVSJUZ"ENJOJTUSBUJPO "ENJOJTUSB- DBQBDJUBDJØOEFUSJQVMBDJPOFTZQFSTPOBMEFNBOUFOJNJFO-
DJØO /BDJPOBM EF 4FHVSJEBE /VDMFBS
-BT JOTUBMBDJPOFT UPQBSBSFEVDJSMPTDPTUPTEFMDJDMPEFWJEBFJODSFNFOUBS
CBKPTVHFTUJØOTPOJOHFOJFSÓBNVMUJEJTDJQMJOBSJBZPQFSB- MBFmDBDJBEFMBWJØO/PWFOUBZTJFUFQPSDJFOUPEFTVOF-
DJPOFT EF NBOVGBDUVSB FTQFDJBMJ[BEBT FO DPNQPOFOUFT HPDJPEFQFOEFEFMPTDMJFOUFTNJMJUBSFT-PTQSPDFTPTRVF
FMÏDUSJDPT NFDÈOJDPTZEFNBUFSJBMEFJOHFOJFSÓBQBSBMPT TF IBO QMBOFBEP DVJEBEPTBNFOUF Z TF IBO HFTUJPOBEP
TJTUFNBTEFEFGFOTBOBDJPOBM-BWJTJØOEF'.5FTiTFS EF NBOFSB BEFDVBEB DPNCJOBEPT DPO VOB DVMUVSB RVF
FMTPDJPQSFGFSJEPEFMHPCJFSOPEF&TUBEPT6OJEPTZTVT BMJFOUBBDPNQBSUJSFMDPOPDJNJFOUPZUSBCBKBSKVOUPT IBO
BMJBEPT EJTUJOHVJÏOEPOPTQPSOVFTUSBTSFMBDJPOFTDPOmB- TJEPFTFODJBMFTQBSBRVF#PFJOH"4TFBDBQB[EFFOUSFHBS
CMFTZSFDPOPDJEPTQPSOVFTUSBDBQBDJEBEQBSBFOUSFHBS QSPEVDUPTZTFSWJDJPTEFBMUBDBMJEBE-BFNQSFTBIBEFTB-
TPMVDJPOFT FYDFQDJPOBMFT QBSB MB TFHVSJEBE OBDJPOBM F SSPMMBEPVOFOGPRVFEFTJFUFQBTPTQBSBEFmOJS HFTUJPOBS
JOUFSOBw&TUBWJTJØOWBEFMBNBOPDPOMBNJTJØOEFMB FTUBCJMJ[BS Z NFKPSBS MPT QSPDFTPT &TUB NFUPEPMPHÓB EF
PSHBOJ[BDJØO iEJTF×BS Z FOUSFHBS QSPEVDUPT HFTUJPOBS HFTUJØOCBTBEBFOQSPDFTPT P(#1 UBNCJÏOTFVTBQBSB
PQFSBDJPOFTZQSPQPSDJPOBSTFSWJDJPTEJSJHJEPTQBSBBWBO- FTUBCMFDFSNFUBTZNÏUSJDBTEFEFTFNQF×PZSFRVJFSFMB
[BSMPTPCKFUJWPTEFTFHVSJEBEOBDJPOBMFJOUFSOBQBSBFM JOUFSBDDJØOZFMBDVFSEPFOUSFMPTQSPQJFUBSJPTEFMPTQSP-
HPCJFSOPEF&TUBEPT6OJEPTZTVTBMJBEPTw1BSBBQPZBS DFTPT MPTVTVBSJPT QSPWFFEPSFTZDMJFOUFT-PTFRVJQPTEF
FTUBTNFUBT '.5EFTBSSPMMØVOTJTUFNBSFDUPSPSEFOBEP FNQMFBEPTRVFiQPTFFOwZTPOSFTQPOTBCMFTEFMBTPQF-
ZVOQSPDFTPEFQMBOFBDJØOMMBNBEP4JTUFNBEF"TFHVSB- SBDJPOFTZMPTQSPDFTPTDPNQMFKPTEFMBFNQSFTBFTUÈOFO
NJFOUPEFMB(FTUJØO .BOBHFNFOU"TTVSBODF4ZTUFN
FMDFOUSPEFTVBNCJFOUFEFUSBCBKPEFBMUPEFTFNQF×P
.FEJBOUF MB JODPSQPSBDJØO EF QMBOJmDBDJØO FTUSBUÏHJDB 6O QSPDFTP NVZ FTUSVDUVSBEP DPOPDJEP DPNP i4JTUFNB
DPOUSPMFTRVFHBSBOUJDFORVFMPTQSPDFTPTTFBMJOFBODPO EF1FSTPOBT"4w i"41FPQMF4ZTUFNw
BZVEBBBTFHVSBS
MPTPCKFUJWPTZDVBESPTEFNBOEPQBSBSFUSPBMJNFOUBDJØO RVFMPTFNQMFBEPTRVFJOUFHSBOFTUPTFRVJQPTFOUJFOEFO
FMTJTUFNBJEFOUJmDB JNQMFNFOUB NJEFZTPTUJFOFMBTOF- MBTQSJPSJEBEFTZFYQFDUBUJWBTQPTFFOFMDPOPDJNJFOUP MB
DFTJEBEFTiWJUBMFTQBSBMBDBMJEBEwJOEJTQFOTBCMFTQBSBFM DBQBDJUBDJØO Z MBT IFSSBNJFOUBT OFDFTBSJPT QBSB IBDFS FM
EFTFNQF×PEFTFBEP USBCBKPZFWBMVBSFMEFTFNQF×PEFBDVFSEPDPOMBTNFUBT
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1MVTRVFBTFHVSBMBJOUFHSBDJØOEFMPTSFRVFSJNJFOUPTEFM TVTMPHSPT
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IBDPOEVDJEPBNÞMUJQMFTDJDMPTEFBQSFOEJ[BKFZNFKPSB TFSWJDJPT EF NBOUFOJNJFOUP Z NPEJmDBDJØO FM NBUFSJBM
QBSBWBSJPTEFMPTQSPDFTPTEFUSBCBKPEFMBPSHBOJ[BDJØO TJHOJmDBUJWPZPUSPTQSPEVDUPTIBFTUBEPFOUSFZ
&MSFTVMUBEPFTVOBDVMUVSBEFOFHPDJPTRVFQPOFBUFO- -BT DBMJmDBDJPOFT EF DBMJEBE QBSB FM NBOUFOJNJFOUP EFM
DJØO FYBDUB BM EFUBMMF F JOTJTUF FO FOUSFHBS SFTVMUBEPT BWJØO $ IBO RVFEBEP DFSDB EF EFTEF
VOB DVMUVSB RVF '.5 EFTDSJCF DPNP i$PNQSPNJTPT FYDFEJFOEP MBT EF MPT DPNQFUJEPSFT EF "4 -B UBTB EF
IFDIPT DPNQSPNJTPTNBOUFOJEPTw&OUSFMPTSFTVMUBEPT FOUSFHBBUJFNQPEFMPTQSPWFFEPSFTNFKPSØEFDBTJ
RVF TF IBO MPHSBEP FTUÈO MPT BIPSSPT BOVBMFT FO DPT- FO B BMSFEFEPS EF FO JHVBMBOEP MPT
UPTFOUSFNJMMPOFTZNJMMPOFTEFEØMBSFTHSBDJBT NFKPSFTSFTVMUBEPTFO#PFJOH-BDBMJEBEEFMPTEJTUSJCVJ-
BM JODSFNFOUP EF MB QSPEVDUJWJEBE Z MBT JOOPWBDJPOFT CMFTEFMQSPWFFEPSIBFTUBEPEFNBOFSBDPOTJTUFOUFQPS
JNQMFNFOUBEBT NFKPSBT EF BM NFOPT DBEB B×P FODJNBEF
FO DPOTFSWBDJØO EF FOFSHÓB Z BIPSSPT FO MB DBEFOB EF
TVNJOJTUSPEFBQSPYJNBEBNFOUFNJMMPOFTEFEØMBSFT Fuente:.BMDPMN#BMESJHF"XBSE1SPmMFTPG8JOOFST/BUJPOBM
#PFJOH "FSPTQBDF 4VQQPSU "4
FT QBSUF EF #PFJOH *OTUJUVUFPG4UBOEBSETBOE5FDIOPMPHZ 64%FQBSUNFOUPG
$PNNFSDF
$PNQBOZ MB DPNQB×ÓB BFSPFTQBDJBM NÈT HSBOEF FO FM
GESTIÓN DEL PROCESO
La gestión del proceso implica planear y administrar las actividades necesarias para lograr un
nivel alto de desempeño en los procesos clave de la organización e identificar oportunidades
para mejorar la calidad, el desempeño operativo y, a final de cuentas, la satisfacción del cliente.
Consiste en tres actividades principales: diseño, control y mejora.2 El diseño se enfoca en asegu-
rar que los insumos del proceso, como materiales, tecnología, métodos de trabajo y una fuerza
laboral capacitada, son adecuados; y que el proceso puede lograr sus requerimientos. El control
se centra en mantener la consistencia en los resultados al evaluar el desempeño y emprender
una acción correctiva cuando sea necesario. La mejora se dirige a buscar de manera continua los
niveles más altos de desempeño, como la variación reducida, las producciones más altas, menos
defectos y errores, tiempos de ciclo más cortos, etc. El tiempo del ciclo se refiere al tiempo que
toma completar el ciclo de un proceso (por ejemplo, desde que un cliente ordena un producto
hasta el momento en que se le entrega, o el tiempo total necesario para introducir uno nuevo);
es una de las métricas más importantes en la gestión del proceso.
Los individuos o grupos, conocidos como propietarios del proceso, son responsables por
el desempeño de éste y tienen la autoridad para controlarlo y mejorarlo. Pueden ser desde eje-
cutivos de alto nivel que gestionan procesos multidisciplinarios hasta obreros que operan una
célula de manufactura o una función de montaje en la planta. La asignación de propietarios del
proceso asegura que alguien es responsable de gestionarlo y optimizarlo.
Muchos aspectos de la ISO 9000:2008 se relacionan con actividades de gestión del proce-
so. (De hecho, el conjunto entero de estándares se enfoca en la capacidad de una organización
para entender, definir, documentar y gestionar sus procesos.) Por ejemplo, uno de los requeri-
mientos es que la organización planifique y controle el diseño y el desarrollo de productos,
y gestione las interfaces entre los diferentes grupos que intervienen en dichas actividades
para asegurar la comunicación eficaz así como la asignación clara de la responsabilidad.
Los estándares también abordan la gestión de insumos y resultados para las actividades
de diseño y desarrollo, y las revisiones sistemáticas para evaluar la capacidad para cumplir
los requerimientos, identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias; los
procesos de compra; el control de la producción y el servicio, incluyendo la medición y la
validación del proceso; el control de dispositivos de supervisión y medición que se usan
para evaluar la conformidad; el análisis y el mejoramiento; la supervisión y la medición de
procesos de gestión de la calidad; y la mejora continua, como la acción preventiva y correctiva.
Los estándares requieren que una organización utilice su política de calidad, sus objetivos, los
resultados de sus auditorías, el análisis de sus datos, sus acciones correctivas y preventivas, y
las revisiones de su administración para mejorar en forma continua la eficacia de su sistema de
gestión de la calidad.
Para aplicar las técnicas de la gestión, los procesos deben ser 1) repetibles y 2) medibles.
La repetibilidad significa que el proceso debe volver a ocurrir con el tiempo. El ciclo puede ser
largo (como el de los procesos de desarrollo del producto o las solicitudes de patentes) o breve
(como una operación de manufactura o la recepción de un pedido). La medición proporciona
la capacidad para capturar indicadores importantes de calidad y desempeño con el objetivo de
revelar patrones sobre el desempeño del proceso. El cumplimiento de estas dos condiciones
asegura que es posible recolectar suficiente información útil para el control y el mejoramiento.
Casi todas las compañías destacadas consideran que la gestión del proceso es una actividad
de negocios fundamental. AT&T, por ejemplo, identificó los siguientes principios para guiar su
propia gestión:
r -BNFKPSBTFFOGPDBFOFMQSPDFTPEFQSJODJQJPBêO
r 6OBNFOUBMJEBEEFDBMJEBEDPOTJTUFFOQSFWFODJÓOZNFKPSBDPOUJOVB
r $BEBRVJFOHFTUJPOBVOQSPDFTPFOBMHÙOOJWFMZFTTJNVMUÃOFBNFOUFDMJFOUFZQSPWFFEPS
r -BTOFDFTJEBEFTEFMDMJFOUFJNQVMTBOMBNFKPSBEFMQSPDFTP
r -BBDDJÓODPSSFDUJWBTFFOGPDBFOFMJNJOBSMBDBVTBSBÎ[EFMQSPCMFNBFOMVHBSEFUSBUBSTVT
síntomas.
r -BTJNQMJêDBDJÓOEFMQSPDFTPSFEVDFMBTPQPSUVOJEBEFTEFFSSPSFTZSFFMBCPSBDJÓO
r -BNFKPSBEFMQSPDFTPSFTVMUBEFVOBBQMJDBDJÓOEJTDJQMJOBEBZFTUSVDUVSBEBEFQSJODJQJPTEF
gestión de la calidad.3
Muchas compañías también usan un marco integrado para guiar las actividades de gestión del
proceso. Por ejemplo, Boeing Aerospace Support desarrolló un marco de gestión basada en
el proceso (GBP) que consiste en tres fases: definir el proceso (diseño), medirlo (control) y mejo-
rarlo (mejora). El marco comienza con una fase de diseño al definir el proceso y establecer mé-
tricas centradas en el cliente por las cuales se mide el desempeño. La fase de control supervisa
la métrica y estabiliza el proceso para conducir a un desempeño predecible. Por último, en la
fase de mejora se establecen metas, se elabora un plan de implementación y se pone en práctica.
En esta fase se usa Six Sigma, herramientas esbeltas y otros métodos clásicos. Después de im-
plementar las mejoras, el enfoque regresa a la etapa de control para supervisar la nueva mejora.
Observe que los tres elementos —diseño, control y mejora— están integrados en este marco.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y REQUERIMIENTOS

Casi todo lo que hace una organización puede verse como un proceso. Los procesos comunes
pueden ser adquisición de conocimiento del cliente y del mercado, planificación estratégica,
investigación y desarrollo, compras, desarrollo de productos o servicios nuevos, manufactura y
montaje, cumplimiento de los pedidos del cliente, gestión de información, medición y análisis
del desempeño, así como capacitación de los empleados, por nombrar sólo algunos. Las orga-
nizaciones destacadas identifican los procesos importantes a lo largo de la cadena de valor que
afectan su capacidad para entregar valor al cliente. Estos procesos por lo común se agrupan en
dos categorías: de creación de valor y de apoyo.
Procesos de creación de valor

De acuerdo con AT&T, un proceso es cómo el trabajo crea valor para los clientes.4 Los procesos
de creación de valor (en ocasiones llamados procesos centrales) son los más importantes para
“hacer marchar el negocio” y mantener o lograr una ventaja competitiva sostenible. Los pro-
cesos de creación de valor con frecuencia se alinean en forma estrecha con las competencias
centrales y los objetivos estratégicos de una compañía, los cuales se exponen en el capítulo 10.
Impulsan la creación de productos y servicios, son vitales para la satisfacción del cliente y cau-
san un impacto importante en las metas estratégicas de la organización. Por ejemplo, Corning
Telecommunications Products Division (TPD) identificó y documentó más de 800 procesos en
todas las áreas de su negocio, y 50 de ellos se designaron como procesos de negocios centrales
que ameritan énfasis especial. Cada proceso central es poseído y gestionado por un líder de
negocios clave.
Los procesos de creación de valor por lo común incluyen diseño del producto y procesos
de producción/entrega. Los de diseño implican todas las actividades que se realizan para in-
corporar los requerimientos del cliente, tecnología nueva y conocimiento de la organización de
las especificaciones funcionales de un bien manufacturado o un servicio. Los procesos de pro-
ducción/entrega crean o entregan el producto real; son ejemplos la manufactura, el montaje, la
dispensación de medicamentos, la impartición de una clase, etc. Además, los procesos de crea-
ción de valor abarcan otros procesos de negocios esenciales como

Se expondrá con detalle la calidad en investigación y desarrollo, adquisición de tecnología, adminis-
el diseño del producto en el capítulo 7, tración de la cadena de suministro, fusiones y adquisiciones, y
gestión de proyectos. En las organizaciones sin fines de lucro, los
junto con varias herramientas y técnicas
procesos de creación de valor quizás incluyan la recolección de
para apoyar estos procesos. fondos, las relaciones con los medios masivos de comunicación y
la defensa de políticas públicas.
En muchas organizaciones, los procesos de creación de valor
adoptan la forma de proyectos: estructuras de trabajo temporales que inician, elaboran produc-
tos o servicios y luego dejan de operar.5 Algunas organizaciones se enfocan de modo exclusivo
en los proyectos debido a la naturaleza de su trabajo. Entregan productos o servicios únicos en
su tipo adaptados a las necesidades específicas de un cliente individual. Entre los ejemplos es
posible mencionar la ejecución de ensayos clínicos para compañías farmacéuticas, los estudios
de investigación de mercado, la asesoría y la instalación de sistemas. Por tanto, los proyectos son
el medio principal de creación de valor. Por lo general, trascienden las fronteras de la organiza-
ción y requieren la coordinación de muchos departamentos y funciones diferentes. La gestión
de proyectos involucra todas las actividades asociadas con la planeación, la calendarización y
el control de proyectos. Aunque cada proyecto es único, muchos tienen procesos subyacentes
similares; por tanto, puede ser benéfico verlos desde una perspectiva de gestión del proceso.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
Custom Research Incorporated
Custom Research Incorporated (CRI) realiza estudios de investigación de mercado únicos para
muchas organizaciones diferentes. Un grupo de trabajo enfocado en el tiempo del ciclo identi-
ficó nueve procesos comunes para todos los estudios de investigación de marketing: identifica-
ción de los requerimientos/las expectativas del cliente, diseño del cuestionario, programación
del cuestionario, muestreo, recolección de datos, tabulación de datos, informe y análisis, co-
municación interna y comunicación con el cliente. Se formó un grupo de trabajo enfocado
en el proceso para esquematizar y mejorar cada uno. Por ejemplo, CRI elaboró un “sistema de
una entrada” que elimina la necesidad de ingresar datos en su red de cómputo más de una vez,
permite que se pruebe la validez y confiabilidad de los cuestionarios y suprime varios pasos de
programación, además de ayudar a reducir el tiempo de ciclo. A cargo de cada proyecto de in-
vestigación hay un equipo de cuenta. Éste reconoce e informa sobre los problemas relacionados
con el proyecto en cualquier parte del proceso. Los integrantes del equipo usan sus habilidades
de solución de problemas para determinar si la variación se debe a causas comunes o especiales,
analizar las razones para la ocurrencia e implementar los cambios que impedirán que se repi-
ta. Cuando cada proyecto termina, el equipo de cuenta completa un “Resumen de calidad del
proyecto” en el que se documentan los problemas y las soluciones y se califica el desempeño de
los departamentos internos. Los equipos se remiten a los resúmenes archivados cuando tienen
proyectos similares o subsiguientes del mismo cliente.6
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son los más importantes para la creación de valor, los empleados y las ope-
raciones diarias de una organización. Proporcionan infraestructura para los procesos de creación
de valor, pero en general no agregan valor al producto o servicio en forma directa. Podrían incluir
aquellos que son para finanzas y contabilidad, administración de las instalaciones, servicios lega-
les, servicios de recursos humanos, relaciones públicas y otros servicios administrativos. En un
sistema escolar, por ejemplo, serían la transportación, la custodia, los almacenes centrales, la tec-
nología de la información y el mantenimiento. Un proceso, como la entrada de un pedido, que una
compañía (digamos, un distribuidor por correo directo) podría considerar de creación de valor
tal vez sea percibido como un proceso de apoyo por otra organización (quizás un fabricante por
encargo). Los procesos de creación de valor por lo general requieren un nivel más alto de atención
que los de apoyo; sin embargo, el fracaso para gestionar de manera adecuada los procesos de apo-
yo desde luego puede impedir el funcionamiento de los de creación de valor.
Los procesos pueden dividirse en forma jerárquica. En el nivel superior, una organiza-
ción debe identificar los procesos de creación de valor y de apoyo importantes que requieren la
atención de los gerentes ejecutivos. Cada proceso importante consiste en muchos subprocesos
que son gestionados por gerentes funcionales o equipos multidisciplinarios. Por último, cada
subproceso consta de diversos pasos de trabajo específicos efectuados por los individuos en
el nivel de ejecutante. Como un ejemplo, Boeing Airlift and Tanker (A&T) Programs ha de-
sarrollado un “modelo de proceso de empresa” que ve al negocio entero como ocho familias
de procesos interconectadas. Estos agrupamientos principales van desde liderazgo de empresa
y desarrollo de negocios nuevos hasta producción y apoyo al producto después de la entrega.
Cada familia abarca hasta 10 procesos importantes que, a su vez, están formados por varios ni-
veles de subprocesos de apoyo. A&T gestiona las relaciones transversales como “megaprocesos”
que se extienden a los proveedores y los clientes.
Requerimientos del proceso

Entender los requerimientos que los procesos deben cumplir es vital para diseñarlos. Una de las
preguntas fundamentales que formula SSM Health Care durante sus actividades de diseño de
procesos es: “¿Cuáles son los resultados que el cliente espera de este proceso?”. Revisar los datos
de retroalimentación del paciente/cliente, realizar encuestas especializadas o grupos de enfo-
que, e incluir clientes en los equipos de diseño les ayudan a responder esta pregunta.
Dada la naturaleza diversa de los procesos de creación de valor, sus requerimientos y caracterís-
ticas de desempeño podrían variar de manera significativa. En general, los requerimientos del proce-
so de creación de valor derivan de las necesidades del consumidor o el cliente externo. Por ejemplo, si
los clientes de un hotel esperan un registro rápido y sin errores, entonces el proceso de registro debe
diseñarse en relación con la velocidad y exactitud. Los requerimientos del proceso de apoyo, por otra
parte, son motivados por las necesidades del cliente interno y deben alinearse con las necesidades
de procesos de creación de valor clave. Por ejemplo, los procesos de la tecnología de la información
en un hotel deben apoyar los requerimientos del proceso de registro de velocidad y exactitud; esto
requeriría información en tiempo real sobre la disponibilidad de habitaciones.
La tabla 5.2 muestra los procesos de creación de valor y sus requerimientos definidos por
Pal’s Sudden Service, una cadena regional de restaurantes de comida rápida en el sudeste de
Estados Unidos. Sus procesos de apoyo son contabilidad/finanzas, recursos humanos, mante-
nimiento, gestión de sistemas de información, pedidos y existencias. Otros procesos de apoyo
vitales que conducen al éxito y crecimiento del negocio serían investigación y desarrollo, adqui-
sición de tecnología, administración de la cadena de suministro y asociación con el proveedor,
fusiones y adquisiciones, gestión de proyecto o ventas y marketing. Estos procesos diferirán en
gran medida entre las organizaciones, dependiendo de la naturaleza de los productos y servi-
cios, los requerimientos del cliente y el mercado, el enfoque global y otros factores. Por ejem-
plo, un hospital podría definir sus procesos de creación de valor clave como revisión previa a
la admisión, admisión y registro, evaluación y diagnóstico, tratamiento, alta y seguimiento; los
servicios de apoyo quizá consistan en gestión de la fuerza laboral, registros médicos y tecnología
de la información, planeación financiera, administración de la cadena de suministro, servicios
ambientales y operaciones de la planta física.
La identificación de los requerimientos del proceso proporciona la base para medir su
desempeño. Por ejemplo, las medidas que SSM Health Care usa para
supervisar los requerimientos de sus procesos clave se muestran
Se expondrán los puntos sobre las en la tabla 5.3. Las evaluaciones del desempeño diarias, semanales,
mediciones con más detalle en los mensuales y trimestrales proporcionan la oportunidad para revisar
capítulos 8 y 12. y gestionar estas medidas e identificar formas de prevenir errores po-
tenciales antes de que afecten al paciente.
TABLA 5.2 Procesos de creación de valor para Pal’s Sudden Service
Proceso Requerimientos principales

5PNBSQFEJEPT &YBDUP SÈQJEP BNJHBCMF
$PDJOBS 5FNQFSBUVSBBQSPQJBEB
&OTBNCMBKFEFMQSPEVDUP 4FDVFODJBBQSPQJBEB IJHJÏOJDP JOHSFEJFOUFTZDBOUJEBEFTDPSSFDUBT
WFMPDJEBE UFNQFSBUVSBBEFDVBEB QVMDSP
$PCSPFOFGFDUJWP &YBDUP SÈQJEP BNJHBCMF
3FCBOBS $PSUFUBNB×P GSFTDVSBDPMPS
1SFQBSBDJØOEFMDIJMF 5FNQFSBUVSBBQSPQJBEB DBOUJEBE GSFTDVSB
1SFQBSBDJØOEFMKBNØOQPMMP 5FNQFSBUVSBBQSPQJBEB DBOUJEBE GSFTDVSB
"ENJOJTUSBDJØOEFMBDBEFOBEFTVNJOJTUSP 1SFDJPDPTUP FYBDUJUVEEFMQFEJEP
"ERVJTJDJØOEFQSPQJFEBEFT 1PUFODJBMEFWFOUBT BQFHPBMQSFTVQVFTUP
$POTUSVDDJØO "UJFNQP EFOUSPEFMQSFTVQVFTUP
.BSLFUJOHZQVCMJDJEBE .FOTBKFDMBSP SFDPOPDJNJFOUPEFNBSDB
Fuente3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJØOEF1BMT4VEEFO4FSWJDF
TABLA 5.3 Requerimientos y medidas de SSM Health Care Process
Proceso Requerimientos clave Medidas clave

Admitir
"ENJTJØOSFHJTUSP 0QPSUVOJEBE t5JFNQPQBSBBENJUJSBMPTQBDJFOUFTFOFM
DPOUFYUPEFBUFODJØO
t0QPSUVOJEBEFOFMSJUNPEFBENJTJØOSFHJTUSP
FOQSFHVOUBTEFFODVFTUBEFTBUJTGBDDJØOEFM
QBDJFOUF
Evaluar
&WBMVBDJØOEFMQBDJFOUF 0QPSUVOJEBE t1PSDFOUBKFEFIJTUPSJBTZFYÈNFOFTGÓTJDPT
HSBmDBEPTEFOUSPEFIPSBTPBOUFTEFMB
DJSVHÓB
t%PMPSFWBMVBEPBJOUFSWBMPTBQSPQJBEPT QPS
QPMÓUJDBEFMIPTQJUBM
4FSWJDJPTEFMBCPSBUPSJPDMÓOJDPZ &YBDUJUVEZPQPSUVOJEBE t3FTVMUBEPTEFMDPOUSPMEFDBMJEBEUBTBTEF
SBEJPMPHÓB SFQFUJDJØO
t5JFNQPEFSFTQVFTUB
t5BTBEFSFTQVFTUBFOFODVFTUBEFTBUJTGBDDJØO
EFMQFSTPOBMNÏEJDP
Entrega de atención/tratamiento
1SPWJTJØOEFBUFODJØODMÓOJDB 4FOTJCJMJEBEEFMB t5BTBEFSFTQVFTUBFOQSFHVOUBTEFFODVFTUBEF
FOGFSNFSB NBOFKPEFM TBUJTGBDDJØOEFMQBDJFOUFZEFMQFSTPOBMNÏEJDP
EPMPS DMÓOJDBFYJUPTB t5JFNQPEFFTQFSBEFNFEJDBNFOUPTQBSBFM
SFTVMUBEPT EPMPS
t1PSDFOUBKFEFQBDJFOUFT$)'RVFSFDJCJFSPO
JOTUSVDDJPOFTEFNFEJDBNFOUPTQPOEFSBDJØO
t1PSDFOUBKFEFQBDJFOUFTDPODPSB[ØOJTRVÏNJDP
EBEPTEFBMUBDPOUFSBQJBTDPNQSPCBEBT
t3FBENJTJPOFTSFHSFTPTOPQMBOFBEPTBMBTBMB
EFVSHFODJBTPBMRVJSØGBOP
t.PSUBMJEBE
(continúa)
TABLA 5.3 Requerimientos y medidas de SSM Health Care Process (Continuación)
Proceso Requerimientos clave Medidas clave

'BSNBDJBVTPEFNFEJDBNFOUPT &YBDUJUVE t6TPEFBCSFWJBUVSBTQFMJHSPTBTFOMBTØSEFOFTEF
NFEJDBNFOUPT
t5BTBEFFSSPSFTNÏEJDPTPFWFOUPT
GBSNBDPMØHJDPTBEWFSTPTSFTVMUBOUFTEFFSSPSFT
FOMBNFEJDBDJØO
4FSWJDJPTRVJSÞSHJDPTBOFTUFTJB )BCJMJEBEQSPGFTJPOBM t%PDVNFOUBDJØODMBSBEFDPOTFOUJNJFOUP
DPNQFUFODJB JOGPSNBEPQBSBMBDJSVHÓBZMBBOFTUFTJB
DPNVOJDBDJØO t.PSUBMJEBEQFSJPQFSBUJWB
t5BTBTEFJOGFDDJØOFOFMTJUJPRVJSÞSHJDP
Alta
.BOFKPEFMDBTP 6UJMJ[BDJØOBQSPQJBEB t%VSBDJØOQSPNFEJPEFMBFTUBODJB
t/FHBUJWBTEFQBHP
t3FBENJTJPOFTOPQMBOFBEBT
"MUBEFMFOUPSOPEFBUFODJØO "TJTUFODJBF t*OTUSVDDJPOFTEFBMUBEPDVNFOUBEBTZ
JOTUSVDDJPOFTDMBSBT QSPQPSDJPOBEBTBMQBDJFOUF
t5BTBEFSFTQVFTUBFOFODVFTUBEFTBUJTGBDDJØO
EFMQBDJFOUF
Fuente:3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJØOEF44.)FBMUI$BSF
DISEÑO DEL PROCESO

La meta del diseño es desarrollar un proceso eficiente que satisfaga los requerimientos de los
clientes tanto internos como externos y logre el nivel requerido de calidad y desempeño. Otros
factores que deberían tomarse en cuenta en el diseño del proceso son seguridad, costo, variabi-
lidad, productividad, impacto ambiental, manufactura “verde”, capacidad de medición y man-
tenibilidad del equipo. Debido a que los procesos por lo general cruzan a través de funciones
tradicionales de la organización y rara vez operan aislados, los diseños deben considerarse en
relación con otros procesos que los impactan.
El diseño del proceso comienza con la comprensión de su propósito y sus requerimientos,
quién es el cliente y qué resultados se generan. El propósito de un proceso de manufactura, por
ejemplo, es producir un componente o artículo semiterminado para el siguiente proceso de
manufactura. Por tanto, el diseño del proceso por lo general empieza con un análisis técnico
detallado de las características del producto, las capacidades tecnológicas de las máquinas y el
equipo, las secuencias de operaciones requeridas, métodos de ensamblaje, etc., que a menudo es
realizado por ingenieros industriales o de manufactura. El propósito de un proceso de levanta-
miento de pedidos es identificar con exactitud y en forma amigable lo que desea un cliente. Un
diseño podría empezar con la identificación de las formas en que los clientes prefieren colocar
pedidos y cuánto están dispuestos a esperar, por ejemplo.
La tecnología es una parte integral del diseño del proceso que hace que los servicios y pro-
cesos de manufactura operen de manera productiva y satisfagan las necesidades del cliente me-
jor que nunca. Staples, por ejemplo, incorpora la robótica en sus procesos de cumplimiento de
pedidos. Pequeñas máquinas de 60 centímetros de alto y 90 centímetros de largo recorren los
pasillos de los almacenes y leen las etiquetas con códigos de barras en la planta. Después de que
una computadora les envía información sobre la ubicación de las existencias, se deslizan bajo
las tarimas de almacenamiento, las levantan y las llevan a las estaciones donde los trabajadores
toman los productos y los empacan para su embarque. Luego devuelven las tarimas a sus lugares
originales. Después de su introducción, la productividad mejoró en 60% y los clientes obtuvie-
ron sus pedidos más rápido. Los restaurantes de comida rápida han diseñado con cuidado sus
procesos de preparación y entrega de alimentos para lograr un alto grado de exactitud y tiempos
de respuesta más breves. Los nuevos sistemas de intercomunicación de manos libres, los micró-
fonos que reducen el ruido ambiental de la cocina y las pantallas que despliegan el pedido de un
cliente se enfocan en estos requerimientos.7
Mapeo del proceso

Diseñar un proceso requiere un enfoque sistemático. Para la mayoría de los procesos, esto con-
siste en definir la secuencia de pasos que es preciso llevar a cabo, junto con la documentación
formal de los procedimientos y requerimientos. Para describir los pasos específicos en un pro-
ceso y su secuencia, por lo general se elabora un mapa del proceso o diagrama de flujo, junto
con los procedimientos de operación estándar e instrucciones de trabajo. La figura 5.2 muestra
un diagrama de flujo para capacitar a los operadores de imprentas. El proceso define los pasos
y puntos de decisión requeridos para obtener la certificación, y asegura que todos los requeri-
mientos se cumplan.
Como herramientas de diseño, los diagramas de flujo permiten a la gerencia estudiar y
analizar los procesos antes de su implementación a fin de mejorar la calidad y el desempeño
operativo. El modelo cliente-proveedor de AT&T que se presentó en el capítulo 3 proporciona
una forma de elaborar un diagrama de flujo de proceso detallado. Comience con los resultados,
o requerimientos del cliente, y retroceda en el proceso a fin de identificar los pasos clave nece-
sarios para producir cada resultado; deténgase cuando el proceso llegue a la etapa de insumos
FIGURA 5.2
Ejemplo de un
mapa de proceso Contratar al candidato
para capacitar a
los operadores de
imprentas Capacitar con lista de verificación
del operador
Prueba de seguridad,
calidad y procedimientos
¿Prueba No
acreditada?
Sí
Evaluación de cuatro semanas
Solo con apoyo del operador

principal
Fracasó
Reevaluar al
90 días de evaluación
empleado
© Cengage Learning
Aprobó
Certificado en imprenta
del proveedor. AT&T llama a esta técnica “encadenamiento hacia atrás”.8 AT&T sugiere los si-
guientes pasos:
1. Comenzar con el resultado del proceso y preguntar: “¿Cuál es el último subproceso esencial
que genera el resultado del proceso?”.
2. Para ese subproceso, preguntar: “¿Qué insumo se necesita para producir el resultado del
proceso?”.
3. Para cada insumo, identifique su fuente. En muchos casos, el insumo será resultado del
subproceso previo; en otros, quizá provenga de proveedores externos.
4. Continúe hacia atrás, un subproceso a la vez, hasta que cada insumo provenga de un pro-
veedor externo.
EJEMPLO 5.1
4VQPOHBRVFVOIPTQJUBMEFTFBEJTF×BSVOQSPDFTPQBSBBENJOJTUSBSNFEJDBNFOUPTBVOQB-
DJFOUF&TFWJEFOUFRVFFMÞMUJNPTVCQSPDFTPFTi&MQBDJFOUFSFDJCFTVNFEJDJOBw&MJOTVNP
QBSBFTUFTVCQSPDFTPFTi-BNFEJDJOBFTFOUSFHBEBQPSMBGBSNBDJBw5SBCBKBOEPIBDJBBUSÈT
JEFOUJmDBNPTFMTVCQSPDFTPQSFWJPDPNPi-BGBSNBDJBTVSUFMBSFDFUBwZi&MNÏEJDPFTDSJCF
MB SFDFUBw -VFHP FT QPTJCMF BNQMJBS DBEB TVCQSPDFTP QBSB DSFBS VOB EFTDSJQDJØO NJOVDJPTB
EFMQSPDFTPRVFJODMVZBDPNQSPCBDJPOFT SFWJTJPOFTZQBTPTEFUBMMBEPT-BmHVSBNVFTUSB
DØNPQPESÓBUFSNJOBSFTUFEJTF×P
Después de que se ha elaborado un diagrama de flujo, es posible plantear varias preguntas

fundamentales para analizar el proceso y crear un diseño más eficaz:
r y-PTQBTPTFOFMQSPDFTPFTUÃOPSEFOBEPTFOVOBTFDVFODJBMÓHJDB
FIGURA 5.3 Proceso de administración de medicamentos
El médico escribe La secretaria la La secretaria La enfermera

Inicio envía a la farmacia transcribe la receta la revisa
una receta
No
La enfermera
llama al médico;
El farmacéutico reescribe la receta
¿Está bien? y la enfermera
consultan
Sí No No
¿Está bien?
El técnico de Sí
farmacia surte la ¿Está bien? El farmacéutico
receta la revisa
No Sí
El farmacéutico Sí El pedido La enfermera La enfermera

la revisa ¿Está bien? se entrega lo revisa pone sus iniciales
La enfermera Sí No
El paciente recibe
Alto registra la medicina ¿Está bien?
la medicina
administrada
Fuente&MMFO8JMMJBNTZ3BZ5BJMFZ JOWJFSOP

i5IF6TFPG'BJMVSF.PEF&GGFDUBOE$SJUJDBMJUZ"OBMZTJTJOB.FEJDBUJPO&SSPS
4VCDPNNJUUFFwASQC Health Care Division Newsletter, 4.$PQZSJHIUª"42$3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJØO
r y5PEPTMPTQBTPTBHSFHBOWBMPS y1VFEFOFMJNJOBSTFBMHVOPTZEFCFSÎBOBHSFHBSTFPUSPTB

fin de mejorar la calidad o el desempeño operativo? ¿Pueden combinarse algunos? ¿Debe-
rían reordenarse otros?
r y-BTDBQBDJEBEFTEFDBEBQBTPFTUÃOFOFRVJMJCSJPFTEFDJS FYJTUFODVFMMPTEFCPUFMMBQPSMPT
cuales los clientes deberán esperar un tiempo excesivo?
r y2VÊIBCJMJEBEFT FRVJQPZIFSSBNJFOUBTTFSFRVJFSFOFODBEBQBTPEFMQSPDFTP y%FCFSÎBO
automatizarse algunos pasos?
r y&ORVÊQVOUPTFOFMTJTUFNBQPESÎBOPDVSSJSFSSPSFTRVFSFTVMUBSÎBOFOMBJOTBUJTGBDDJÓOEFM
cliente y cómo se corregirían?
r y&ORVÊQVOUPPQVOUPTEFCFSÎBNFEJSTFMBDBMJEBE
r %POEFPDVSSFJOUFSBDDJÓODPOFMDMJFOUF yRVÊQSPDFEJNJFOUPTZMJOFBNJFOUPTEFCFSÎBOTF-
guir los empleados para presentar una imagen positiva?
Por ejemplo, para determinar si un paso del proceso tiene valor pueden hacerse preguntas es-
pecíficas, como:
r y/PUBSÎBFMDMJFOUFVOBQÊSEJEBEFWBMPSTJTFFMJNJOBSBFTUFQBTP
r y&MQSPEVDUPPTFSWJDJPFTUBSÎBPCWJBNFOUFJODPNQMFUPTJOFTUFQBTP
r 4JTFWJFSBPCMJHBEPBDPNQMFUBSFMQSPEVDUPPTFSWJDJPFOVOBFNFSHFODJB yTFSÎBEFNBTJBEP
importante saltarse este paso?
r 4JGVFSBQSPQJFUBSJPEFMOFHPDJPZQVEJFSBFNCPMTBSTFMPTBIPSSPTEFTBMUBSTFFTUFQBTP yMP
incluiría?
r 4JFMQBTPFTVOBSFWJTJÓOPJOTQFDDJÓO yFTTJHOJêDBUJWBMBUBTBEFSFDIB[PT y4POTJHOJêDB-
tivas las consecuencias de un error en este paso?
Si cualquiera de estas respuestas es no, entonces el valor del paso es dudoso y debería investi-
garse con más detalle.9
En el trabajo de conocimiento, como la planificación estratégica o investigación y desarro-
llo, el proceso no necesariamente implica secuencias formales de pasos, sino entendimiento ge-
neral respecto al desempeño competente. Por tanto, la definición de un proceso para reelaborar
conocimiento quizá no dependa de mapas de proceso, sino más bien de descripciones generales
de requerimientos.
Diseño del proceso para servicios

La mayoría de los procesos de creación de valor de negocios multidisciplinarios y todos los
procesos de apoyo están orientados principalmente hacia el servicio. Por tanto, es importante
entender las diferencias fundamentales entre los procesos de manufactura y los de servicios.
Primero, los resultados de los procesos de servicio no están definidos de manera tan adecuada
como los productos manufacturados. Por ejemplo, aun cuando todos los bancos ofrecen bienes
tangibles similares como cuentas de cheques, préstamos, cajeros automáticos, etc., el factor di-
ferenciador real entre ellos es el servicio que proporcionan. Segundo, la mayoría de los procesos
de servicio implica más interacción con el cliente, facilitando a menudo la identificación de sus
necesidades y expectativas. Por otra parte, los clientes a menudo no pueden definir sus necesi-
dades de servicio sino hasta después de que tienen algún punto de referencia o comparación.
Los procesos de servicio a menudo implican actividades internas y externas, un factor que
complica el diseño para la calidad. En un banco, por ejemplo, un mal servicio puede ser resulta-
do de la forma en que los cajeros tratan a los clientes y también de la mala calidad de los sistemas
de información y el equipo de comunicaciones fuera del control de los cajeros. Las actividades
internas se interesan principalmente en la eficiencia (calidad de conformidad), mientras las
externas —con interacción directa con el cliente— requieren atención a la eficacia (calidad de
diseño). Con demasiada frecuencia los trabajadores que participan en las operaciones internas
no entienden cómo su desempeño afecta a los clientes que no ven. El éxito del proceso depende
de que todos —trabajadores que realizan actividades internas al igual que externas— entiendan
que agregan valor para el cliente.
Los servicios tienen tres componentes básicos:
1. instalaciones físicas, procesos y procedimientos;
2. comportamiento de los empleados; y
3. juicio profesional de los empleados.10
El diseño de un servicio en esencia implica la determinación de un equilibrio efectivo entre los tres
elementos. Demasiado o muy poco énfasis en un componente conducirá a la mala calidad o inefi-
ciencia. Por ejemplo, demasiado énfasis en los procedimientos resultaría en un servicio oportuno
y eficiente, pero también sugeriría insensibilidad y apatía hacia el cliente. Demasiado énfasis en el
comportamiento proporcionaría un ambiente amigable y agradable a cambio de un servicio lento,
inconsistente o caótico. Demasiado énfasis en el juicio profesional conduciría a buenas soluciones
para los problemas del cliente pero también a un servicio lento, inconsistente o insensible.
Las cinco dimensiones clave del servicio que se presentaron en el capítulo 3 (confiabilidad,
confianza, tangibles, empatía y sensibilidad) proporcionan una base para diseñar calidad en los
tres componentes del servicio. Por ejemplo, la confiabilidad es un aspecto clave de los procesos
y procedimientos, el aseguramiento se relaciona con el juicio profesional, los tangibles se en-
cuentran en las instalaciones físicas y la empatía y sensibilidad son características del compor-
tamiento del empleado.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
La ciudad de Coral Springs
La ciudad de Coral Springs, Florida, entiende con claridad los requerimientos de sus clientes
y los incorpora en el diseño de sus procesos. El edificio de la ciudad permite que el proceso de
trabajo se diseñe para ser sensible, profesional, consistente y accesible; y el proceso de trabajo
de mantenimiento de su flota se ha desarrollado para ser confiable, conveniente y sensible. Los
procesos se han estructurado para cumplir todos los requerimientos clave a través de múlti-
ples fases de prueba y revisión antes de que un proceso o un cambio significativo en éste se
implementen por completo y por medio de la participación de los clientes en el diseño. Los
equipos desarrollan innovaciones cuando los procesos existentes fracasan en la satisfacción de
requerimientos cambiantes o la investigación de las mejores prácticas muestra que los enfoques
existentes son inadecuados para cumplir los requerimientos nuevos. La tecnología innovado-
ra se incorpora en los procesos gracias al personal de Servicios de Información que atiende a
todos los equipos de desarrollo. Investigan las mejores prácticas, exploran y critican la nueva
tecnología en asociaciones profesionales, grupos de usuarios y redes de gobiernos locales. Coral
Springs ha incorporado aplicaciones habilitadas para la web en el proceso de licencias de cons-
trucción, el de empleo y el pago de facturas de agua.11
Un enfoque útil para diseñar servicios es reconocer que éstos difieren en tres dimensiones:
1. contacto e interacción con el cliente,
2. intensidad del trabajo y
3. personalización.
Por ejemplo, un ferrocarril queda bajo en las tres dimensiones. Por otra parte, un servicio de diseño
de interiores sería alto en las tres. Un restaurante típico de comida rápida sería mediano en cuanto a
contacto con el cliente, alto en intensidad del trabajo y de bajo a medio en personalización.
Los servicios de nivel bajo en las tres dimensiones de esta clasificación se parecen más a las
organizaciones manufactureras. El énfasis en la calidad debería enfocarse en las instalaciones
físicas y los procedimientos; el comportamiento y el juicio profesional carecen relativamente de
importancia. Conforme se incrementan el contacto y la interacción entre el cliente y el sistema
de servicio, la impresión de aquél en cuanto a las instalaciones físicas, los procesos y los procedi-
mientos se vuelve más importante, al igual que el comportamiento de los empleados. El diseño
del proceso debería contener información útil para ayudar a los clientes a entender y seguir la
secuencia de los pasos del proceso. Dichos procesos de servicio también requieren guía para los
proveedores de estos servicios en cuanto al manejo de contingencias relacionadas con las accio-
nes o los comportamientos posibles de los clientes que no siempre es posible predecir.
Conforme se incrementa la intensidad del trabajo, las variaciones entre los individuos se
vuelven más importantes; sin embargo, los elementos de comportamiento personal y juicio pro-
fesional permanecerán relativamente poco significativos en tanto los grados de personalización
y contacto e interacción permanezcan bajos. A medida que se incrementa la personalización, el
juicio profesional se vuelve un factor significativo en la capacidad para proporcionar servicio de
alta calidad. En los servicios que son altos en las tres dimensiones, las instalaciones, el compor-
tamiento y el juicio profesional deben equilibrarse por igual.
Al diseñar procesos de servicio, deberían considerarse las siguientes preguntas:12
r y2VÊFTUÃOEBSFTEFTFSWJDJPTFSFRVJFSFDVNQMJS
r y$VÃMFTFMSFTVMUBEPêOBMEFMTFSWJDJPRVFTFQSPQPSDJPOBSÃ
r y&ORVÊQVOUPDPNJFO[BFMTFSWJDJPZRVÊTFÒBMBTVUFSNJOBDJÓO
r y$VÃMFTFMUJFNQPEFFTQFSBNÃYJNPRVFVODMJFOUFUPMFSBSÃ
r y$VÃOUPUJFNQPEFCFSÎBUPNBSMBFKFDVDJÓOEFMTFSWJDJP
r y2VJÊOEFCFUSBUBSDPOFMDMJFOUFQBSBDPNQMFUBSFMTFSWJDJP
r y2VÊDPNQPOFOUFTEFMTFSWJDJPTPOFTFODJBMFT y%FTFBCMFT y4VQFSëVPT
r y$VÃMFTDPNQPOFOUFTQVFEFOEJGFSJSEFVOFODVFOUSPEFTFSWJDJPBPUSPNJFOUSBTBÙODVN-
ple con los estándares?
Diseño para agilidad

Conforme cambian las necesidades y las expectativas del cliente, las organizaciones deben diseñar
procesos que sean cada vez más ágiles. Agilidad es un término que se usa de modo común para ca-
racterizar la flexibilidad y los tiempos de ciclo breves. El comercio electrónico, por ejemplo, requie-
re respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas que las tiendas de mercado tradicionales. La
flexibilidad se refiere a la capacidad para adaptarse rápido y en forma eficiente a los requerimientos
cambiantes. Podría significar una transición ágil de un producto a otro, una respuesta pronta a las
demandas cambiantes o la capacidad para producir una amplia gama de servicios personalizados.
La flexibilidad podría requerir estrategias especiales como diseños modulares, compartir compo-
nentes y líneas de manufactura, y capacitación especializada para los empleados. También implica
decisiones de subcontratación, acuerdos con proveedores clave y arreglos de sociedades innovado-
ras. Entre los facilitadores de la agilidad se encuentran las relaciones estrechas con los clientes para
entender sus necesidades y requerimientos emergentes, el empoderamiento de los empleados como
responsables de la toma de decisiones, manufactura y tecnología de la información eficaces, relacio-
nes cercanas con los proveedores y los socios, y mejoramiento avanzado.
Un ejemplo apropiado de agilidad es el minorista de moda con sede en Estocolmo, Hennes &
Mauritz (H&M). Mientras los minoristas de ropa tradicionales diseñan sus productos al menos
seis meses antes de la temporada de ventas, H&M puede apresurar los artículos a las tiendas en un
tiempo tan breve como tres semanas. Al vigilar las tendencias de consumo e identificar los artícu-
los de gran venta, sus diseñadores inician de inmediato bocetos de estilos nuevos que los creadores
de patrones desarrollan luego, a menudo usando a los empleados como modelos vivos. Los dise-
ños se envían electrónicamente a las fábricas en Europa y Asia que pueden manejar los trabajos
con rapidez, y en menos de dos meses, la mayoría de las tiendas H&M tendrán los nuevos estilos
en existencia. Uno de los facilitadores de la compañía son los empleados empoderados que pue-
den soñar y producir nuevas modas sin aprobación formal.13
La agilidad es crucial para las estrategias enfocadas en el cliente como la personalización
masiva proporcionando productos personalizados, diseñados a pedido del consumidor para sa-
tisfacer las preferencias individuales del cliente a precios comparables con los artículos produci-
dos en masa. Los clientes de Lands’ End pueden tomarse medidas simples de las tallas de camisa
y pantalones en su hogar y responder una serie de preguntas en su sitio web. Luego, usando una
serie de algoritmos, Lands’ End traduce la información en un patrón personalizado que se envía
a uno de cinco fabricantes contratados en Estados Unidos y en el extranjero, donde las plantas
cortan y cosen la prenda y la embarcan directamente hacia el cliente. Los datos se guardan en
el sitio web, con lo que reordenar es muy fácil.14 La personalización masiva requiere cambios
significativos en los procesos de manufactura tradicionales que se enfocan ya sea en productos
artesanales hechos a la medida o en productos estandarizados producidos en masa.15 Estos pro-
cesos incorporan tecnologías de manufactura flexibles, sistemas justo a tiempo, tecnología de la
información y enfatizan la reducción del tiempo de ciclo.
Procesos a prueba de errores

Los seres humanos cometemos errores de manera inadvertida.16 Los que son típicos en la pro-
ducción son los pasos de un proceso que se omiten en un proceso, los errores de configuración,
las piezas faltantes o equivocadas, y los ajustes incorrectos. Tales errores pueden surgir de los
siguientes factores:
r 0MWJEPEFCJEPBGBMUBEFSFGPS[BNJFOUPPHVÎB
r .BMBJOUFSQSFUBDJÓOPJEFOUJêDBDJÓOJODPSSFDUBEFCJEPBMBGBMUBEFGBNJMJBSJEBEDPOVOQSP-
ceso o los procedimientos.
r 'BMUBEFFYQFSJFODJB
r %JTUSBDDJÓOZGBMUBEFBUFODJÓO FOFTQFDJBMDVBOEPVOQSPDFTPFTBVUPNBUJ[BEP
Culpar a los trabajadores no sólo los desalienta y disminuye su moral, sino por lo general no
aborda la fuente de los problemas que, como afirmaron a menudo Deming y Juran, por lo ge-
neral está en el sistema.
Es posible prevenir errores en tres formas:
1. Eliminación de defectos y errores potenciales por medio del diseño del proceso. Es evidente
que este enfoque es el mejor porque elimina cualquier posibilidad de que el error o defecto
ocurrirá y no resultará en reelaboración, desperdicio o tiempo desperdiciado.
2. Identificar defectos y errores potenciales y detener un proceso antes de que ocurran. Aunque este
enfoque previene defectos y errores, resulta en una cantidad de tiempo sin valor agregado.
3. Identificar defectos y errores poco después que ocurran y corregir el proceso con rapidez. Esto
puede evitar grandes cantidades de defectos y errores costosos en el futuro, pero produce
desechos, reelaboración y recursos desperdiciados.
Un buen diseño quizá elimine muchos defectos y errores, pero aún no puede responder por el
factor humano.
El poka-yoke es un enfoque para procesos a prueba de errores en el que se usan dispositi-
vos automáticos o métodos simples para evitar el error humano. Se centra en dos aspectos: 1)
predicción, o el reconocimiento de que un defecto está a punto de ocurrir y proporcionar una
advertencia y 2) detección, o reconocer que un defecto ha ocurrido y detener el proceso. El fina-
do Shigeo Shingo, un ingeniero de manufactura japonés que desarrolló el sistema de producción
de Toyota, creó y refinó el concepto poka-yoke a principios de la década de 1960.17 Shingo visitó
una planta y observó que en ella no se usaba ningún tipo de medición o sistema de control del
proceso estadístico para rastrear los defectos. Cuando preguntó por qué, ¡el gerente replicó que
no tenían defectos que rastrear! Su investigación condujo hacia el desarrollo de un enfoque a
prueba de errores llamado Control de Calidad Cero, o ZQC (Zero Quality Control). El ZQC es
motivado por procesos de inspección simples y baratos, como la verificación sucesiva, con la
que los operadores evalúan la calidad de su propio trabajo. Los poka-yoke están diseñados para
facilitar este proceso o eliminar el elemento humano por completo.
Muchas aplicaciones de poka-yoke son engañosamente simples, su implementación es ba-

rata y a menudo son bastante creativas. Es una forma adecuada para involucrar a los trabaja-
dores en las actividades de mejora continua. Uno de los primeros dispositivos poka-yoke de
Shingo implicaba un proceso en la planta Yamada Electric, en la que los trabajadores ensambla-
ban un interruptor que tenía dos botones para oprimir sostenidos por dos resortes.18 En ocasio-
nes, el trabajador olvidaba insertar un resorte bajo cada botón, lo que conducía a una reparación
costosa y embarazosa en la instalación del cliente. Con el viejo método, el trabajador tomaría
dos resortes de una caja grande de refacciones y luego armaría el interruptor. Para prevenir este
error, se instruyó al trabajador para que colocara primero dos resortes en un pequeño plato
frente a la caja de refacciones y luego armara el interruptor. Si quedaba un resorte en el plato, el
operador sabía de inmediato que había ocurrido una falla. La solución fue simple, barata y pro-
porcionó retroalimentación inmediata al operador. Es posible citar otros ejemplos:
r .VDIBTNÃRVJOBTUJFOFOTFOTPSFTRVFTFBDUJWBOTÓMPTJMBQJF[BTFIBDPMPDBEPFOMBQPTJ-
ción correcta.
r 6OEJTQPTJUJWPFOVOUBMBESPDVFOUBFMOÙNFSPEFBHVKFSPTRVFTFIBOQFSGPSBEPFOVOB
pieza de trabajo; se escucha un zumbido si la pieza es removida antes de que el número co-
rrecto de agujeros se haya taladrado.
r -PTQSPHSBNBTEFDPNQVUBEPSBEFTQMJFHBOVONFOTBKFEFBEWFSUFODJBTJVOBSDIJWPRVFOP
se ha guardado va a cerrarse.
r -BTDPOUSBTFÒBTFTUBCMFDJEBTQBSBMBTDVFOUBTXFCEFCFOUFDMFBSTFEPTWFDFT
r &O MPT QFEJEPT EF SFGBDDJPOFT FTFODJBMFT QBSB BWJPOFT TF VTBO USP[PT EF IVMF FTQVNB
preadaptados en los que sólo es posible colocar la refacción solicitada, con lo que se garan-
tiza que la que se embarca es la correcta.
r -PTBTPDJBEPTFO"NB[POPSEFOBOMPTQSPEVDUPTFODPOUFOFEPSFTRVFMPTQFTBOZDPNQB-
ran el peso con el pedido; si hay inconsistencias, se avisa al asociado para que lo verifique.
Las diferencias principales entre la aplicación en los productos y los servicios consisten en
que el servicio a prueba de errores debe tomar en cuenta también las actividades de los clientes
al igual que las del productor, y las interacciones entre el cliente y el proveedor. Richard Chase
y Douglas M. Stewart clasifican los poka-yoke del servicio por el tipo de error para el que están
diseñados: del servidor y del cliente. Los errores del servidor resultan de la tarea, el tratamien-
to o los tangibles del servicio. Los del cliente ocurren durante la preparación, el encuentro de
servicio o la resolución. La siguiente lista resume los tipos típicos de errores del servicio y los
poka-yoke relacionados.
r -PTerrores de tarea se relacionan con el trabajo que se hace en forma incorrecta, el trabajo
no solicitado, el que se realiza en el orden equivocado o el que se efectúa demasiado despa-
cio. Algunos ejemplos de dispositivos poka-yoke para los errores de tarea son los avisos de la
computadora, las teclas con códigos de colores de las cajas registradoras, las herramientas de
medición como una cuchara para las papas fritas y dispositivos de señalización. Los hospitales
usan charolas que tienen hendiduras para cada instrumento quirúrgico, con lo que previenen
que el cirujano olvide alguno en el cuerpo del paciente. Las listas de verificación simples se
usan a menudo; por ejemplo, LifeWings, una compañía que aplica lecciones de seguridad pro-
badas en vuelo de la industria aeronáutica para medicina, trabaja con equipos médicos con el
objetivo de crear listas estandarizadas de las actividades para cada procedimiento.19
r -PTerrores de tratamiento surgen en el contacto entre el servidor y el cliente, como la falta de
comportamiento cortés y el fracaso para reconocer o escuchar al cliente y reaccionar de ma-
nera apropiada ante él. Un banco alienta el contacto visual al requirir que los cajeros registren
el color de ojos del cliente en una lista de verificación al comienzo de la transacción. Para
promover la amabilidad en un restaurante de comida rápida, los capacitadores proporcionan
las cuatro pistas específicas que les indican cuándo deben sonreír: cuando saluda al cliente,
toma la orden, le habla sobre el postre especial y le da el cambio. Alientan a los empleados a
observar si el cliente les devolvió la sonrisa, un reforzador natural para sonreír.
r -PTerrores tangibles son aquellos que se observan en los elementos físicos del servicio, como
instalaciones desordenadas, uniformes sucios, temperatura inapropiada y errores de docu-
mentación. Los hoteles envuelven las toallas en tiras de papel para ayudar al personal del
servicio de limpieza a identificar los blancos limpios y mostrar cuáles deben reemplazarse.
Los comprobadores de ortografía en el software de procesamiento de palabras ayudan a
reducir los errores ortográficos del documento (¡siempre y cuando se usen!).
r &OUSFMPTerrores del cliente en la preparación es posible mencionar el fracaso para llevar los mate-
riales necesarios al encuentro, entender su papel en la transacción de servicio y participar en el
servicio correcto. Un fabricante de computadoras proporciona un diagrama de flujo para espe-
cificar cómo colocar una llamada de servicio. Al guiar a los clientes a través de tres preguntas “sí
o no”, el diagrama de flujo permite que tengan la información necesaria antes de llamar.
r -PTerrores del cliente durante un encuentro pueden deberse a la falta de atención, malenten-
didos o simplemente una falla en la memoria, e incluir el fracaso para recordar los pasos en
el proceso o seguir las instrucciones. Algunos ejemplos de poka-yoke serían las barras para
medir la estatura en los parques de diversión que comprueban que los paseantes cumplan
los requerimientos, dispositivos que vibran para indicar a los clientes que deben retirar sus
tarjetas de los cajeros automáticos y las cerraduras en las puertas de los sanitarios de los
aviones que deben cerrarse para encender las luces. Algunos cajeros en los restaurantes do-
blan el borde superior de los recibos de las tarjetas de crédito, con lo que mantienen juntas
las copias del restaurante mientras despliegan la copia del cliente.
r -PTerrores del cliente en la etapa de resolución de un encuentro de servicio incluyen el fracaso
para señalar las deficiencias del servicio, aprender de la experiencia, ajustarse a las expectativas
y efectuar acciones apropiadas posteriores al encuentro. Los hoteles podrían adjuntar un pe-
queño certificado de regalo para alentar a los huéspedes a proporcionar retroalimentación. Los
muebles para devolver las charolas y los contenedores de basura que se colocan estratégicamente
recuerdan a los clientes que deben devolver las charolas en las instalaciones de comida rápida.
CONTROL DEL PROCESO

Un Boeing B-777 de British Airways se vio obligado a hacer un aterrizaje de emergencia en Houston
después de que se incendió uno de sus motores. La causa se rastreó hasta el hecho de que se había
procesado y embarcado para el cliente la hoja de motor equivocada y que las inspecciones para pre-
venir dicho error fueron inadecuadas. El “aviso de calidad” de GE sobre el incidente declaraba que
los empleados no pudieron detectar que la hoja se identificó mal cuando llegó a la planta o después
de que la procesaron y despejaron para su instalación. El aviso recomendaba agregar requerimien-
tos de verificación en varias etapas del proceso, cosa que la compañía ha hecho. El incidente costó
a GE ocho millones de dólares.20 Aunque la compañía actuó con celeridad para resolver los proble-
mas, este caso demuestra la importancia del control del proceso, que es importante por dos razones.
Primera, sus métodos son la base para la gestión diaria eficaz. Segunda, no pueden hacerse mejoras
a largo plazo en un proceso a menos que éste se ponga primero bajo control.
El control es la actividad que asegura la conformidad con los requerimientos y permite em-
prender una acción correctiva cuando sea necesario para resolver problemas y mantener un desem-
peño estable. La distinción entre control y mejora se ilustra en la figura 5.4. Cualquier medida de
desempeño del proceso fluctúa en forma natural alrededor de algún nivel promedio. Las condicio-
nes anormales o los eventos poco comunes pueden causar una desviación de este patrón. La eli-
minación de las causas de dichas anormalidades y el mantenimiento de un desempeño consistente
son la esencia del control. Sin embargo, hasta un proceso controlado que tiene demasiada varia-
ción puede ser perjudicial para la satisfacción del cliente y el desempeño financiero. Por ejemplo,
la investigación en la industria de las aerolíneas ha mostrado que la falta de consistencia en el ser-
vicio (respecto a los horarios de llegadas) tiene un impacto evidente en la insatisfacción del clien-
te. Se encontró que la consistencia del proceso era al menos tan importante como el desempeño
promedio para las empresas con mejor desempeño, donde las expectativas del cliente son altas.21
FIGURA 5.4
Control en Desempeño
comparación con
mejoramiento
Fuera de control
Mejora en la
variación
Proceso
controlado
Mejora en el desempeño
promedio Zona de
© Cengage Learning
control nueva
Tiempo
Por tanto, la mejora puede significar el cambio en el desempeño promedio hacia un nivel nuevo o
reducir su variación alrededor de su promedio actual. El control del proceso es la responsabilidad
de quienes llevan a cabo el trabajo directamente, como los operadores de máquina, los trabajado-
res de cumplimiento de pedidos, etc. La mejora a largo plazo por lo general es responsabilidad de
la gerencia, con la ayuda y participación de la fuerza laboral.
Cualquier sistema de control tiene cuatro elementos: 1) estándar o meta, 2) medio para me-
dir el logro, 3) comparación de resultados con el estándar para proporcionar retroalimentación y
4) la capacidad para hacer correcciones según sea apropiado. Las metas y los estándares se definen
durante los procesos de planificación y diseño. Establecen lo que se supone que se logrará. Estas
metas y estándares son reflejados por características de calidad medibles, como dimensiones del
producto, tiempos de servicio o comportamiento del empleado. Por ejemplo, las pelotas de golf
deben cumplir cinco estándares para que se considere que se adaptan a las reglas del golf: tamaño
mínimo, peso máximo, simetría esférica, velocidad inicial máxima y distancia general.22 En al-
gunos centros de atención telefónica, los empleados deben seguir un guión específico o hacer
ciertas preguntas a cada cliente.
La medición de las características de calidad puede lograrse por medio de alguna actividad
de inspección. Por ejemplo, el tamaño de las pelotas de golf se mide tratando de hacerlas pasar
por un anillo de metal —la que se adapta se atora en el anillo mientras que una que no lo hace
cae a través de él; las básculas digitales miden el peso hasta una milésima de gramo; y la veloci-
dad inicial se mide en una máquina especial hallando el tiempo que toma a una pelota golpear
a 158 kph para romper una pantalla balística al final de un tubo exactamente a 1.92 metros de
distancia. Los centros de atención telefónica podrían grabar las conversaciones entre los clientes
y los empleados. La tabla 5.4 muestra algunos de los procesos de trabajo clave en la ciudad de
Coral Springs, Florida, sus requerimientos y las medidas que se usan en el proceso tanto a largo
plazo como a corto plazo para controlar estos procesos.
Al comparar los resultados con los estándares o metas, es posible determinar si se necesita
una acción correctiva. Muchas compañías usan el control estadístico del proceso (véase el ca-
pítulo 8) como un medio para señalar cuándo las desviaciones de los estándares requieren una
acción correctiva. Esta última podría implicar el ajuste de las configuraciones de la máquina o
volver a capacitar a los empleados del centro de atención telefónica.
El control debería ser el fundamento para el aprendizaje de la organización. Muchas compa-
ñías han adoptado un enfoque que se ha usado en el ejército estadounidense, que se llama revisión
después de la acción, o “dar parte”. Esta revisión consiste en hacer cuatro preguntas básicas:
1. ¿Qué se supone que sucedería?

2. ¿Qué sucedió en realidad?
TABLA 5.4 Procesos de trabajo en la ciudad de Coral Springs [Adaptado de City of Coral
Springs Baldrige Application Summary; www.nist.gov/baldrige]
Procesos de
trabajo clave Requerimientos Medición del desempeño Medidas en el proceso
1BUSVMMBKFQPMJDJBDP 3FTQVFTUBWJTJCMFB 5JFNQPEFSFTQVFTUBQBSBMBT *OGPSNFTEJBSJPTTPCSFFM
FNFSHFODJBTFONFOPTEF MMBNBEBTEFQSJPSJEBEVOP UJFNQPEFSFTQVFTUB JOGPSNFT
NJOVUPT ZVOBUBTBEFEFMJUPT 5BTBEFEFMJUPT (*4TFNBOBMFTTPCSFQBUSPOFT
ZBDDJEFOUFTNFOPSRVFFO "DDJEFOUFTFOMBT EFEFMJUPFJOGPSNFT(*4
PUSBTDJVEBEFTEF#SPXBSE JOUFSTFDDJPOFTQSJODJQBMFT TFNBOBMFTTPCSFBDDJEFOUFT
*OWFTUJHBDJPOFT 5BTBNFOPSEFEFMJUPT 5BTBEFBDMBSBDJØO *OGPSNFNFOTVBMEFDBTPT
QPMJDJBDBT BCJFSUPT
&YUJODJØOEF 3FTQVFTUBFONFOPTEF $BMJmDBDJØOEFMVTVBSJPFOVOB *OGPSNFTEJBSJPTTPCSFFM
JODFOEJPT NJOVUPT FRVJQPTVmDJFOUF FODVFTUB UJFNQPEFSFTQVFTUBZ
ZQFSTPOBMDBMJmDBEPQBSB 1PSDFOUBKFEFSFTQVFTUBFO FMQFSTPOBMRVFSFTQPOEFBMBT
NJOJNJ[BSFMEB×P NFOPTEFNJOVUPT MMBNBEBT
4FSWJDJPTNÏEJDPT 5JFNQPEFSFTQVFTUBNFOPS $BMJmDBDJØOEFMVTVBSJPFOVOB *OGPSNFTEJBSJPTTPCSFFM
EFFNFSHFODJB BNJOVUPT SFTQVFTUB FODVFTUB UJFNQPEFSFTQVFTUBZMBT
BQSPQJBEBQBSBMBTJUVBDJØO 1PSDFOUBKFEFSFTQVFTUBFO FODVFTUBTEFUSBOTBDDJØOEF
NÏEJDBZFMDPNQPSUBNJFOUP NFOPTEFNJOVUPT GBNJMJBTRVFVTBOFMTFSWJDJP
QSPGFTJPOBMDPNQBTJWP
.BOUFOJNJFOUPEF 4FHVSJEBE FTUÏUJDBZ $BMJmDBDJØOEFNBOUFOJNJFOUP %BUPTEFFODVFTUBT
QBSRVFT GVODJPOBMJEBE FOVOBFODVFTUB USJNFTUSBMFTEFQVOUPEF
$BMJmDBDJØOEFTFHVSJEBEFO DPOUBDUP
QBSRVFT
3. ¿Por qué hay una diferencia?

4. ¿Qué podemos aprender?
Por tanto, en lugar de simplemente corregir eventos inaceptables, el enfoque está en prevenir
que ocurran de nuevo.
Control del proceso en la manufactura

En la manufactura por lo general se aplica control a los materiales que entran, los procesos clave
y los productos y servicios finales. El control en la manufactura comienza con los procesos de
compras y recepción. Es evidente que si los materiales que entran son de mala calidad entonces
el producto final de seguro no será mejor. En un ambiente de calidad total, los clientes no debe-
rían depender de la inspección minuciosa de los artículos comprados. La carga de suministrar
productos de alta calidad debería descansar en los proveedores mismos. Podría usarse una ins-
pección ocasional para auditar la conformidad, pero se esperaría que los proveedores propor-
cionaran documentación y evidencia estadística de que cumplen las especificaciones.
Debido a que puede haber cierta variación indeseable durante la producción, se requiere
control a lo largo de dicho proceso. Para controlar la calidad se usa una gran cantidad de meca-
nismos distintos en las instalaciones de manufactura. Por ejemplo, la planta ensambladora de
Toluca de DaimlerChrysler, en México, verifica las refacciones, los procesos, el ajuste y el ter-
minado en cada paso del camino, desde troquelado y carrocería hasta pintura y montaje final.
Las prácticas de control consisten en gestión visual a través de sistemas de alerta de calidad, que
están diseñados para llamar la atención inmediata sobre las condiciones anormales. El sistema
proporciona señales visuales y audibles en cada estación para herramientas, producción, man-
tenimiento y flujo de material.23 Cuando el propietario del proceso asume el papel de inspector
para el trabajo de manufactura manual o el montaje, es posible reconocer con rapidez la ocu-
rrencia de variación indeseable y hacer ajustes inmediatos para estabilizar el proceso. Si se hace
de manera apropiada, esta actividad puede eliminar la necesidad de inspección independiente
después del hecho. En muchos casos los procesos de control están automatizados. Por ejemplo,
en la producción de láminas de plástico, el grosor depende de la temperatura. Hay sensores que
vigilan el grosor de la lámina; si comienza a salirse de la tolerancia, el sistema puede ajustar la
temperatura a fin de cambiar el grosor. En Hyundai se utilizan sensores ópticos para medir las
tolerancias a fin de asegurar soldaduras tensas y huecos mínimos entre paneles, y los automó-
viles se colocan en las cámaras de agua a alta presión para probar la integridad de las juntas de
las puertas.
La inspección final representa el último punto en el proceso de manufactura en que el pro-
ductor puede verificar que el producto cumple con los requerimientos del cliente. Para muchos
productos de consumo, la inspección final consiste en una prueba funcional. En Hyundai, cada
vehículo producido en su planta en Alabama se prueba en el camino en una pista especial. En
muchas industrias como la electrónica, el equipo computarizado permite que 100% del produc-
to se pruebe de manera rápida y rentable.
Los sistemas de control de la calidad eficaces incluyen procedimientos documentados para
todos los procesos clave; una comprensión clara del equipo y el ambiente de trabajo apropiados;
métodos para supervisar y controlar las características vitales de calidad; procesos de aproba-
ción para el equipo; criterios para el trabajo, como estándares escritos, muestras o ilustraciones;
y actividades de mantenimiento. Los procedimientos de control documentados por lo general
se redactan en un plan de control del proceso. Cincinnati Fiberglass, un fabricante pequeño de
piezas de fibra de vidrio para camiones, usa un plan de control para cada proceso de producción
que contiene el nombre del proceso, las herramientas que se usaron, el procedimiento de ope-
ración estándar, la tolerancia, la frecuencia de inspección, el tamaño de la muestra, la persona
responsable, el documento de informe y el plan de reacción. Es de particular importancia la ca-
pacidad para seguir la pista a todos los componentes de un producto hasta el equipo de proceso,
los operadores y el material original del que está hecho. El control del proceso también abarca la
supervisión de la exactitud y variabilidad del equipo, el conocimiento y las habilidades del ope-
rador, la exactitud de los resultados de medición y los datos usados, y los factores ambientales
como el tiempo y la temperatura.
Control del proceso en los servicios

Para muchos servicios, el control del proceso sigue el mismo paradigma que en la manufactura:
definir un estándar o una meta, medir el logro, comparar los resultados con el estándar y hacer
correcciones cuando sea necesario. Un ejemplo de un proceso de control de la calidad estructu-
rado en la industria de servicios es el “Proceso de supervisión y evaluación de 10 pasos” (10-Step
Monitoring and Evaluation Process) establecido por la Comisión Conjunta para la Acreditación
de Organizaciones de Atención a la Salud (Joint Commission on Accrediting Health Care Or-
ganizations). Este proceso, que se muestra en la tabla 5.5, proporciona una secuencia de acti-
vidades detallada para supervisar y evaluar la calidad de la atención a la salud en un esfuerzo
por identificar los problemas y mejorar la atención. Los estándares y las metas se definen en los
pasos 2 a 5; la medición se logra en el paso 6; y la comparación y retroalimentación se efectúan
en los pasos restantes.
En los servicios que requieren contacto con el cliente, intensidad de la labor y personali-
zación, el control puede ser desafiante. El comportamiento humano —tanto del cliente como
del proveedor del servicio— es más difícil de controlar que los procesos mecánicos o automa-
tizados. La sección de “La calidad bajo los reflectores” para The Ritz-Carlton Hotel Company
describe su enfoque proactivo del control de la calidad que está diseñado para su ambiente de
servicio personalizado intensivo.
TABLA 5.5 Proceso de supervisión y evaluación de 10 pasos para las organizaciones de atención
a la salud
t Paso 1: Asignar responsabilidad&MEJSFDUPSEFMEFQBSUBNFOUPEFVSHFODJBTFTSFTQPOTBCMFEFMBTVQFSWJTJØOZMB

FWBMVBDJØO ZQBSUJDJQBBDUJWBNFOUFFOFMMBT"TJHOBMBSFTQPOTBCJMJEBEQBSBMPTEFCFSFTFTQFDÓmDPTSFMBDJPOBEPTDPO
MBTVQFSWJTJØOZMBFWBMVBDJØO
t Paso 2: Delinear el alcance de la atención &MEFQBSUBNFOUPDPOTJEFSBFMBMDBODFEFMBBUFODJØOQSPQPSDJPOBEBEFO-
USPEFMPTTFSWJDJPTEFVSHFODJBBmOEFFTUBCMFDFSVOBCBTFQBSBJEFOUJmDBSMPTBTQFDUPTJNQPSUBOUFTEFMBBUFODJØO
RVFTFTVQFSWJTBSÈZFWBMVBSÈ&MBMDBODFEFMBBUFODJØOFTVOJOWFOUBSJPDPNQMFUPEFMPRVFIBDFFMEFQBSUBNFOUP
EFVSHFODJBT
t Paso 3: Identificar aspectos importantes de la atención-PTBTQFDUPTJNQPSUBOUFTEFMBBUFODJØOTPOMPTEFBMUP
SJFTHP BMUPWPMVNFOPQSPQFOTPTBQSPCMFNBT&MQFSTPOBMJEFOUJmDBMPTBTQFDUPTJNQPSUBOUFTEFMBBUFODJØOEF
NPEPRVFMBTVQFSWJTJØOZFWBMVBDJØOTFFOGPRVFOFOMBTBDUJWJEBEFTEFMEFQBSUBNFOUPEFVSHFODJBTDPOFMNBZPS
JNQBDUPFOMBBUFODJØOEFMQBDJFOUF
t Paso 4: Identificar indicadores 4FJEFOUJmDBOMPTJOEJDBEPSFTEFDBMJEBEQBSBDBEBBTQFDUPJNQPSUBOUFEFMBBUFODJØO6O
JOEJDBEPSFTVOBWBSJBCMFNFEJCMFSFMBDJPOBEBDPOVOBFTUSVDUVSB VOQSPDFTPPVOSFTVMUBEPEFMBBUFODJØO-PTFKFNQMPT
EFJOEJDBEPSFTQPTJCMFT RVFTFSÓBQSFDJTPEFmOJSDPONÈTEFUBMMF
QVFEFOTFSEPUBDJØOEFQFSTPOBMJOTVmDJFOUFQBSB
MPTBVNFOUPTSFQFOUJOPTFOFMWPMVNFOEFQBDJFOUFT FTUSVDUVSB
EFNPSBTFORVFMPTNÏEJDPTTFQSFTFOUFOBMBTBMBEF
VSHFODJBT QSPDFTP
ZFSSPSFTEFUSBOTGVTJØO SFTVMUBEP

tPaso 5: Establecer umbrales para la evaluación 6OVNCSBMQBSBMBFWBMVBDJØOFTFMOJWFMPQVOUPFOFMRVFTFEFTFO-
DBEFOBMBFWBMVBDJØOJOUFOTJWBEFMBBUFODJØO6OVNCSBMQVFEFTFSPPDVBMRVJFSPUSPOJWFMBQSPQJBEP
&MQFSTPOBMEFMEFQBSUBNFOUPEFVSHFODJBTEFCFSÓBFTUBCMFDFSVOVNCSBMQBSBDBEBJOEJDBEPS
t Paso 6: Recolectar y organizar datos &MQFSTPOBMBQSPQJBEPEFMEFQBSUBNFOUPEFVSHFODJBTEFCFSÈSFDPMFDUBSEBUPT
RVFDPODJFSOBOBMPTJOEJDBEPSFT-PTEBUPTTFPSHBOJ[BOQBSBGBDJMJUBSMBDPNQBSBDJØODPOMPTVNCSBMFTQBSBMB
FWBMVBDJØO
t Paso 7: Evaluar el cuidado $VBOEP MPT EBUPT BDVNVMBUJWPT SFMBDJPOBEPT DPO VO JOEJDBEPS BMDBODFO FM VNCSBM
QBSB FWBMVBDJØO FM QFSTPOBM BQSPQJBEP EFM EFQBSUBNFOUP EF VSHFODJBT FWBMVBSÈ FM DVJEBEP QSPQPSDJPOBEP QBSB
EFUFSNJOBSTJFYJTUFVOQSPCMFNB&TUBFWBMVBDJØO RVFFONVDIPTDBTPTBEPQUBSÈMBGPSNBEFSFWJTJØOEFDPMFHBT
EFCFSÈFOGPDBSTFFOMBTUFOEFODJBTQPTJCMFTZMPTQBUSPOFTEFEFTFNQF×P-BFWBMVBDJØOTFEJTF×BQBSBJEFOUJmDBS
MBTDBVTBTEFDVBMRVJFSQSPCMFNBPNÏUPEPQPSMPTDVBMFTTFBQPTJCMFNFKPSBSMBBUFODJØOPFMEFTFNQF×P
tPaso 8: Emprender acciones para resolver problemas $VBOEPTFIBOJEFOUJmDBEPMPTQSPCMFNBT TFFMBCPSBOQMBOFT
EFBDDJØO BQSPCBEPTFOMPTOJWFMFTDPSSFDUPT ZQSPNVMHBEPTQBSBSFTPMWFSFMQSPCMFNBPBQSPWFDIBSMBPQPSUVOJEBE
QBSBNFKPSBSMBBUFODJØO
t Paso 9: Evaluar las acciones y documentar la mejora -BFmDBDJBEFDVBMRVJFSBDDJØOUPNBEBTFFWBMÞBZEPDVNFOUB
4FFNQSFOEFONBZPSFTBDDJPOFTOFDFTBSJBTQBSBSFTPMWFSVOQSPCMFNBZTFFWBMÞBTVFmDBDJB
t Paso 10: Comunicar la información relevante al Programa de Aseguramiento de la Calidad de toda la Organización
-PT SFTVMUBEPT Z DPODMVTJPOFT EF MB TVQFSWJTJØO Z FWBMVBDJØO DPNP MBT BDDJPOFT FNQSFOEJEBT QBSB SFTPMWFS MPT
QSPCMFNBT Z NFKPSBS MB BUFODJØO TF EPDVNFOUBO F JOGPSNBO EF NBOFSB NFOTVBM QPS NFEJP EF MPT DBOBMFT EF
DPNVOJDBDJØOFTUBCMFDJEPTEFMIPTQJUBM
Fuente: i.FEJDBM4UBGG.POJUPSJOHBOE&WBMVBUJPO%FQBSUNFOUBM3FWJFXw $IJDBHP$PQZSJHIUQPSMB+PJOU$PNNJTTJPOPO"DDSFEJUBUJPOPG

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LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
The Ritz-Carlton Hotel Company
En The Ritz-Carlton Hotel Company los sistemas para recolectar y usar medidas relacionadas
con la calidad se implementan y usan en forma extensa en toda la organización.24 Cada hotel
rastrea los indicadores de calidad en el servicio en forma diaria. Ritz-Carlton reconoce que mu-
chos requerimientos del cliente son sensoriales y, por tanto, difíciles de medir. Sin embargo, al
seleccionar, capacitar y certificar a los empleados en su conocimiento de los Estándares de Oro
del servicio de Ritz-Carlton son capaces de evaluar su trabajo con mediciones sensoriales apro-
piadas (gusto, vista, olfato, sonido y tacto) y emprender acciones adecuadas.
La compañía usa tres tipos de procesos de control para entregar calidad:

1. Autocontrol del empleado individual basado en su comportamiento espontáneo y apren-
dido.
2. Mecanismos de control básicos, que cada integrante de la fuerza laboral lleva a cabo. La
primera persona que detecte un problema está empoderada para salirse de sus deberes ru-
tinarios, investigar y corregir el problema de inmediato, documentar el incidente y luego
regresar a su rutina.
3. Control del factor de éxito vital para los procesos esenciales. Los equipos de proceso usan
mediciones de requerimientos del cliente y de la organización para determinar la calidad,
velocidad y desempeño del costo. Estas mediciones se comparan con puntos de referencia y
datos de satisfacción del cliente para determinar la acción correctiva y la asignación de re-
cursos. Ritz-Carlton realiza auditorías tanto internas como externas. Las auditorías internas
se efectúan al interior en todos los niveles, desde un individuo o una función hasta un hotel
entero. A diario en los hoteles ocurren ensayos de procesos, mientras los líderes superiores
evalúan las operaciones de campo durante las revisiones formales en varios intervalos. Las
auditorías externas son realizadas por organización es de calificación de viajes y hospitalidad
independientes. Todas las auditorías deben ser documentadas y cualquier hallazgo se remite
al líder superior de la unidad que se audita. Ellos son responsables de la acción y de evaluar
la implementación y eficacia de las acciones correctivas recomendadas.
MEJORA DEL PROCESO

En 1950, cuando W. Edwards Deming ayudaba a Japón con su esfuerzo de reconstrucción de
posguerra, enfatizó la importancia de la mejora continua. Mientras se presentaba ante un grupo
de industriales japoneses (que desde el punto de vista colectivo representaba aproximadamente
a 80% del capital de la nación), trazó el diagrama que se muestra en la figura 5.5. Este diagrama
describe no sólo las relaciones entre insumos, procesos y resultados, sino también los papeles
de consumidores y proveedores, la interdependencia de los procesos de la organización, la uti-
lidad de la investigación del consumidor y la importancia de la mejora continua de todos los
FIGURA 5.5 Visión de Deming de un sistema de producción
Diseño y Investigación del

rediseño consumidor
Proveedores
de materiales y
equipo Consumidores
Recepción
y prueba
de materiales
A Distribución
Producción, montaje, inspección
B
C
Pruebas de procesos,
D máquinas, métodos,
costos
Fuente%FNJOH 8&EXBSET Out of the Crisis mHVSBT%FNJOHT7JFXPGB1SPEVDUJPO4ZTUFN Q5IF%FNJOH$IBJO3FBDUJPO Q

ª.BTTBDIVTFUUT*OTUJUVUFPG5FDIOPMPHZ DPOBVUPSJ[BDJØOEF5IF.*51SFTT
elementos del sistema de producción. Deming dijo a los japoneses que entender a los clientes y
proveedores era crucial en la planificación para la calidad. Les aconsejó que la mejora continua
de los productos y los procesos de producción a través de una mayor comprensión de los re-
querimientos del cliente es la clave para capturar los mercados mundiales. Deming predijo que
dentro de cinco años los fabricantes japoneses elaborarían productos de la más alta calidad y
habrían ganado una enorme participación en el mercado mundial. Se equivocó. Al aplicar estas
ideas, ¡los japoneses penetraron varios mercados globales en menos de cuatro años!
La mejora continua se refiere tanto a los cambios incrementales, que son pequeños y gra-
duales, y a los avances significativos, que son grandes y rápidos. La mejora continua es uno de
los principios fundamentales de la calidad total. Es una estrategia de negocios importante en los
mercados competitivos porque:
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r &MWBMPSFOUSFHBEPFTDSFBEPQPSMPTQSPDFTPTEFOFHPDJPT
r &MÊYJUPTPTUFOJEPFONFSDBEPTDPNQFUJUJWPTSFRVJFSFRVFVOOFHPDJPBVNFOUFDPOUJOVB-
mente el valor entregado.
r 1BSBNFKPSBSFOGPSNBDPOUJOVBMBDBQBDJEBEEFDSFBDJÓOEFWBMPS VOOFHPDJPEFCFQFSGFD-
cionar continuamente sus procesos de creación de valor.25
La mejora debe ser una tarea proactiva de la gerencia y verse como una oportunidad, no sólo
como una reacción ante los problemas y las amenazas competitivas.
Existen muchas oportunidades para la mejora, siendo las más obvias las reducciones en
los defectos de manufactura o los errores en el servicio. Un ejemplo ocurrió en Dell. Aunque
ha tenido una de las calificaciones de calidad más altas en la industria de las computadoras
personales, el director ejecutivo, Michael Dell, se obsesionó con encontrar formas de reducir
las tasas de falla de las máquinas. Concluyó que dichas fallas se relacionaban con el número
de veces que una unidad de disco duro era manipulada durante el ensamblaje e insistió que el
número de “contactos” se redujera de un nivel existente de más de 30 por unidad. Las líneas
de producción se modernizaron y el número se redujo a menos de 15. Poco después, la tasa de
rechazo de unidades de disco duro cayó en 40% y las fallas generales evaluadas disminuyeron
en 20%.26 Otros ejemplos de mejoras incluyen productos y servicios nuevos y actualizados, re-
ducciones en el desperdicio y el costo, sistemas de manufactura más eficientes, aumento en la
productividad, eficiencia en el uso de todos los recursos, sensibilidad mejorada y desempeño
del tiempo de ciclo para procesos como la resolución de las quejas del cliente o la introduc-
ción de un producto nuevo. Las organizaciones deberían considerar también el mejoramiento
de todas las prácticas gerenciales como el liderazgo y la planeación estratégica, que se abor-
darán en la Parte III de este libro.
Un área importante para mejorar es la reducción del tiempo de ciclo. Estas reducciones
sirven para dos propósitos. Primero, aceleran los procesos de trabajo de modo que la respuesta
para el cliente se optimiza. Segundo, sólo pueden lograrse al racionalizar y simplificar los pro-
cesos para eliminar los pasos que no agregan valor como, la reelaboración. Este enfoque obliga
las mejoras en la calidad al reducir el potencial de equivocaciones y errores. Cuando se redu-
cen los pasos que no agregan valor también los costos disminuyen. Por tanto, las reducciones
en el tiempo de ciclo a menudo impulsan mejoras simultáneas en la organización, la calidad,
FMDPTUPZMBQSPEVDUJWJEBE/PFTQPTJCMFMPHSBSSFEVDDJPOFTTJHOJêDBUJWBTFOFMUJFNQPEFDJ-
clo simplemente enfocándose en los subprocesos individuales; los procesos multidisciplinarios
deben examinarse en toda la organización. Gracias a estas actividades, la compañía entiende
el trabajo en el nivel de la organización y se involucra en comportamientos cooperativos. Por
tanto, la reducción del tiempo de ciclo a menudo impulsa mejoras simultáneas en la calidad y
la productividad.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
Procter & Gamble
Un ejemplo de la reducción en el tiempo de ciclo es la división clínica de venta sin receta médica de
Procter & Gamble, la cual realiza estudios clínicos que implican pruebas de fármacos, productos
de atención de la salud o tratamientos en seres humanos.27 Dichas pruebas siguen un diseño, una
conducción, un análisis y un resumen de los datos recolectados rigurosos. P&G tenía al menos
cuatro formas diferentes de efectuar un estudio clínico y necesitaba encontrar la mejor para satis-
facer sus necesidades de investigación y desarrollo. Eligió centrarse en la reducción del tiempo de
ciclo. Su enfoque estaba construido sobre principios fundamentales de calidad total: orientación
hacia el cliente, decisiones basadas en hechos, mejora continua, empoderamiento, estructura de li-
derazgo correcta y comprensión de los procesos de trabajo. El equipo encontró que tardaba meses
en preparar los informes finales. Con sólo mapear el proceso existente comprendió plenamente
las causas de los tiempos de producción largos y la cantidad de reelaboración y reciclado durante
la revisión y rúbrica. Al reestructurar las actividades, de trabajo secuencial a paralelo, e identificar
las mediciones vitales para supervisar el proceso, fue capaz de reducir el tiempo a menos de cuatro
semanas. La figura 5.6 muestra cómo se reflejaron las mejoras en un mapa de proceso.
La mejora real depende del aprendizaje, lo que significa entender por qué los cambios son
exitosos por medio de la retroalimentación entre prácticas y resultados, lo que conduce a nuevas
metas y enfoques. Un ciclo de aprendizaje consiste en cuatro etapas:
1. Planificación.
2. Ejecución de planes.
3. Evaluación del progreso.
4. Revisión de planes con base en los hallazgos de evaluación.
Peter Senge, un profesor en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT; Massachusetts
Institute of Technology), se ha convertido en el principal defensor del movimiento de la organi-
zación de aprendizaje. Define a la organización de aprendizaje como:
...una organización que expande continuamente su capacidad para crear su futuro. Para
dicha organización, no basta con sólo sobrevivir. El “aprendizaje de supervivencia” o lo
que se denomina con más frecuencia “aprendizaje adaptativo” es importante —de hecho
es necesario. Pero para una organización de aprendizaje, el “aprendizaje adaptativo” debe
acompañarse por el “aprendizaje generativo”, que mejora nuestra
capacidad para crear.28
El concepto de aprendizaje de la
El marco conceptual que hay detrás de esta definición requiere la
organización no es nuevo. Tiene sus
comprensión e integración de muchos de los conceptos y princi-
raíces en la teoría general de sistemas29 y pios que son parte de la filosofía de la calidad total. Senge señala
la dinámica de sistemas30 desarrolladas de manera repetida: “A la larga, el desempeño superior depende
en las décadas de 1950 y 1960, al igual del aprendizaje superior”. La mejora continua y el aprendizaje de-
berían ser una parte regular del trabajo diario, practicado en los
que en las teorías del aprendizaje de la
niveles personal, de unidad de trabajo y de la organización, im-
psicología de las organizaciones. pulsados por las oportunidades de afectar un cambio significativo
y enfocados en compartir a lo largo de la organización.
Mejora continua
El concepto de mejora continua se remonta a muchos años atrás. Uno de los primeros ejemplos
FO&TUBEPT6OJEPTGVFMB/BUJPOBM$BTI3FHJTUFS$PNQBOZ /$3
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de cajas registradoras defectuosas se devolvió en 1894, el fundador de la compañía, John Patter-
son, descubrió condiciones de trabajo desagradables e inseguras. Hizo muchos cambios, como au-
FIGURA 5.6 Ejemplo de mapa de proceso “es” y “debería ser” de un informe final
Cómo “se prepara” en Cómo “debería” prepararse

realidad un informe final un informe final
Borrador inicial
Completar Completar preparado con
tratamientos tratamientos información de
protocolo básica
durante la fase de
tratamiento
Completar estadísticas Completar estadísticas
Borrador de los resúmenes Borrador de resúmenes

estadísticos y médicos estadísticos y médicos
Integra resúmenes, los hace

Integrar resúmenes en
consistentes con el protocolo
borrador de informe
básico en el borrador del informe
Revisión secuencial, negociar Realizar correcciones de Revisión de consejo del

cambios uno a uno control de calidad borrador de producto
Realizar correcciones de control

Equipos centrales se
de calidad
reúnen para integrar
comentarios, rúbrica
final
Circular para rúbrica final
Sí El investigador
¿Se requieren
firma el
cambios?
informe final
No
El investigador
firma el
informe final
Fuente3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJØOEF%BWJE".D$BNFZ 3PCFSU8#PHTZ-JOEB.#BZVL BHPTUP

i.PSF #FUUFS 'BTUFS'SPN5PUBM
2VBMJUZ&GGPSUwQuality Improvement Handbook BFEJDJØO QQ
/PTFQFSNJUFTVEJTUSJCVDJØOBEJDJPOBMTJOBVUPSJ[BDJØO
mentar la iluminación, añadir nuevos dispositivos de seguridad, ventilación, salas y casilleros. La

compañía impartió clases vespertinas exhaustivas para mejorar la educación y las habilidades de
los empleados, y estableció un programa para solicitar sugerencias de los obreros de la fábrica. Los
trabajadores recibieron premios en efectivo y otros reconocimientos por sus mejores ideas; para la
década de 1940 la compañía recibía un promedio de 3 000 sugerencias cada año.
Con el paso de los años, muchas otras compañías como Lincoln Electric y Procter & Gam-
ble desarrollaron enfoques de mejora innovadores y eficaces. Sin embargo, muchos de éstos se
enfocaron de manera casi exclusiva en la productividad y el costo. Toshiba en 1946, Matsushita
Electric en 1950 y Toyota en 1951 iniciaron algunos de los primeros programas de mejora con-
tinua formales. Toyota, en particular, fue pionera del “justo a tiempo” (JIT; just in time), el cual
mostró que las compañías podían hacer productos en forma eficiente con casi cero defectos.
Con el JIT se estableció una filosofía de mejora, a la que los japoneses llaman kaizen.
Kaizen es una palabra japonesa que significa “mejora continua gradual y ordenada”.31 El kai-
zen se enfoca en mejoras pequeñas, graduales y frecuentes a largo plazo con mínima inversión
financiera y participación de todos en la organización. La filosofía kaizen abarca todas las activida-
des de negocios y a todas las personas en una organización. En esta filosofía, la mejora en todas las
áreas (costos, cumplimiento de los calendarios de entrega, seguridad de los empleados y desarrollo
de habilidades, relaciones con los proveedores, desarrollo de productos nuevos o productividad)
sirven para mejorar la calidad de la empresa. Por tanto, cualquier actividad dirigida hacia la mejo-
ra queda bajo el paraguas kaizen. Todas las actividades para establecer sistemas de control de cali-
dad tradicionales, instalar robótica y tecnología avanzada, instituir sistemas de sugerencias de los
empleados, mantener el equipo e implementar sistemas de producción JIT conducen a la mejora.
El Instituto Kaizen (http://www.kaizen-institute.com) sugiere algunos consejos básicos para
implementar el kaizen. Entre éstos se encuentran no buscar la perfección; desechar las ideas fijas
convencionales; pensar en cómo hacer algo, no por qué no puede hacerse; no usar excusas, pero
cuestionar las prácticas actuales; y buscar la “sabiduría de 10 personas en lugar del conocimien-
to de una”. Al instilar el kaizen en la gente y capacitarla en el uso de herramientas de mejora de
la calidad básicas, los trabajadores pueden incorporar esta filosofía en su trabajo y buscar en
forma continua la mejora en sus labores. Este enfoque orientado hacia el proceso para la mejora
alienta la comunicación constante entre trabajadores y gerentes. El kaizen está tan arraigado en
los empleados de Toyota que se retomó la frase de un gerente que decía: “Cuando estoy podando
el césped, intento diferentes giros para ver si puedo hacerlo más rápido”.32 La sección “La calidad
bajo los reflectores” describe un ejemplo en Toyota que muestra el poder del kaizen.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
Toyota Georgetown
En la planta de Georgetown, Kentucky, de Toyota, una estación de trabajo que se usaba para instalar
viseras y cinturones de seguridad, consistía en ocho anaqueles de piezas. Los anaqueles atestaban
la estación, lo que daba al trabajador fácil acceso a todas las piezas posibles. El operador veía que el
automóvil avanzaba en la línea; entonces caminaba hacia los anaqueles de viseras y cinturones de se-
guridad, tomaba las piezas correctas y corría hacia el automóvil. Entraba en el vehículo que avanzaba
lentamente, atornillaba cinturones y viseras en su lugar, descendía al piso de la fábrica y lo hacía de
nuevo, todo en 55 segundos, el tiempo invariable que cada automóvil, que se movía despacio, pasaba
en cada estación de trabajo. El problema era que había 12 combinaciones posibles de viseras y nue-
ve variaciones de cinturones de seguridad. Así que sólo decidir cuáles elegir se había convertido en
un trabajo en sí mismo. En cada turno pasaban 500 automóviles por los anaqueles, y se necesitaban
cuatro partes específicas para cada automóvil: 2 000 oportunidades para cometer un error. Aun con
una perfección de 99%, por turno salían cinco automóviles con las viseras o los cinturones de segu-
ridad equivocados. Así que un equipo de empleados de ensamblaje encontró una solución. Que el
trabajador no eligiera las piezas; que sólo se enfocara en la instalación. Entregar un juego de viseras
y cinturones de seguridad preclasificados, uno por vehículo, y que cada uno contuviera exactamente
las piezas correctas. El equipo aplicó la tecnología más simple disponible, un carrito Rubbermaid.
El kaizen requiere un cambio cultural significativo de todas las personas en la organización,

desde la alta gerencia hasta los empleados de primera línea. En muchas organizaciones, lograr
esto es difícil. Como resultado, y también debido al enfoque de negocios típico en los resultados
a corto plazo y la búsqueda de la solución “bala de plata”, el kaizen no siempre se implementa
en forma adecuada.33
Se requieren tres cosas en un programa kaizen exitoso: prácticas de operación, participa-
ción total y capacitación.34 Primero, las prácticas de operación exponen nuevas oportunidades
de mejora. Prácticas como “justo a tiempo” revelan el desperdicio y la ineficiencia al igual que la
mala calidad. Segundo, en kaizen, cada empleado se esfuerza por la mejora. La alta gerencia, por
ejemplo, la considera un componente inherente de la estrategia corporativa y proporciona apoyo
a las actividades de mejora al asignar recursos de manera eficaz y proporcionar estructuras de re-
compensas que contribuyan a la mejora. La gerencia media puede implementar las metas de la alta
gerencia al establecer, actualizar y mantener estándares operativos que las reflejen; al optimizar la
cooperación entre departamentos, y hacer a los empleados conscientes de su responsabilidad
por el mejoramiento y desarrollar sus habilidades de solución de problemas por medio de la
capacitación. Los supervisores pueden dirigir más atención hacia la mejora y no hacia la “super-
visión” lo cual, a su vez, facilita la comunicación y ofrece una mejor guía a los trabajadores. Por
último, éstos pueden participar por medio de sistemas de sugerencias y actividades de grupos
pequeños, programas de autodesarrollo que enseñan técnicas prácticas de solución de proble-
mas y habilidades de desempeño del trabajo más adecuadas. Todas estas mejoras requieren una
capacitación significativa, tanto en la filosofía como en las herramientas y técnicas.
La filosofía kaizen ha sido adoptada ampliamente y muchas empresas de Estados Unidos y
en todo el mundo la usan. The Ritz-Carlton Hotel Company tiene ocho mecanismos dedicados
solamente a la mejora del proceso, el producto y la calidad del servicio:
r Proceso de mejora del lanzamiento de un hotel nuevo: un equipo transversal de la compañía
entera trabaja en conjunto para identificar y corregir las áreas problema.
r Proceso de evaluación del desempeño exhaustivo: el mecanismo del equipo del área de traba-
jo que empodera a la gente que realiza la actividad para desarrollar los procedimientos de
trabajo y los estándares de desempeño.
r Red de calidad: un mecanismo de aprobación de colegas a través del cual un empleado indi-
vidual puede promover una buena idea.
r Equipo de solución de problemas permanente: un equipo del área de trabajo permanente que
aborda cualquier problema que escoge.
r Equipo de mejora de la calidad: equipos especiales armados para resolver un problema asig-
nado, identificado por un empleado individual o los líderes.
r Planeación estratégica de la calidad: equipos del área de trabajo identifican cada año sus mi-
siones, objetivos primarios y planes de acción del proveedor, objetivos y planes de acción
internos y revisiones del progreso.
r Proceso de racionalización: la evaluación anual que el hotel hace de los procesos, productos
o servicios que ya no son valiosos para el cliente.
r Mejora del proceso: el mecanismo de equipo para los líderes corporativos, gerentes y em-
pleados para mejorar los procesos vitales.
&O&/#*$PSQPSBUJPO VOGBCSJDBOUFEFCBSSBTNFUÃMJDBTEFQSFDJTJÓOZFOTBNCMBKFTEFSPEJMMPT
para los mercados de las impresoras, fotocopiadoras y máquinas de fax, los proyectos kaizen
han resultado en un incremento de 48% en la productividad, una reducción de 30% en el tiem-
po de ciclo y una disminución de 73% en inventario.35 El kaizen se ha aplicado con éxito en la
fábrica de camiones Mercedes-Benz en Brasil, y ha logrado efectuar reducciones de 30% en el
espacio de manufactura, 45% en inventario, 70% en tiempo de elaboración y 70% en tiempo de
configuración durante un periodo de tres años. Dieciséis empleados tienen responsabilidad de

tiempo completo para las actividades kaizen.36
Aunque se pretende que el kaizen sea una parte del trabajo diario, muchas organizaciones
enfrentan problemas de calidad o desempeño que requieren atención inmediata. Como resultado,
los conceptos kaizen se han incorporado en una iniciativa de mejora rápida impulsada por equipo
y por proyecto llamada kaizen blitz. Un kaizen blitz es un proceso de mejora intenso y rápido en
el cual un equipo o departamento lanza todos sus recursos en un proyecto de mejora durante un
periodo breve, en oposición a las aplicaciones kaizen tradicionales, que se llevan a cabo en una
base de tiempo parcial. Los equipos blitz por lo general están integrados por empleados de todas
las áreas involucradas en el proceso que lo entienden y pueden implementar cambios en el mismo
momento. La mejora es inmediata, emocionante y satisfactoria para quienes participan en el pro-
ceso. Algunos ejemplos del uso de kaizen blitz en Magnivision son los siguientes:37
r &MEFQBSUBNFOUPEFMFOUFTNPMEFBEPTUJFOFEPTUVSOPTQPSEÎB VTBOEPFNQMFBEPT ZEFT-

pués de 40% de reelaboración, producía 1 300 piezas por día. La línea de producción estaba
desequilibrada y el trabajo se apilaba entre las estaciones, lo cual se añadía a los problemas de
calidad, por ejemplo, que el trabajo en proceso a menudo se dañaba. Después de un blitz
de tres días, el equipo redujo la producción a un turno de seis empleados y una línea equili-
brada, disminuyendo la reelaboración a 10% e incrementando la producción a 3 500 piezas
por día, con un ahorro de más de 179 000 dólares.
r &O3FUBJM4FSWJDFT VOFRVJQPCMJU[JOWFTUJHÓDVÃMFTFSBOMPTQSPCMFNBTRVFDPOUJOVBNFOUF
fastidiaban a los empleados y descubrieron que muchos se relacionaban con el sistema de
software. Una parte de la misma información del cliente tenía que ingresarse en múltiples
pantallas, en ocasiones el sistema tomaba mucho tiempo en procesarla y a veces era difícil
FODPOUSBSEBUPTFTQFDÎêDPTDPOSBQJEF[/JMPTQSPHSBNBEPSFTOJMPTJOHFOJFSPTFSBODPOT-
cientes de estos problemas. Al reunir a todos, algunas soluciones se determinaban con faci-
lidad. Los ahorros estimados fueron de 125 000 dólares.
Mejora de avance
La mejora de avance se refiere al cambio discontinuo, en comparación con la filosofía de me-
jora continua gradual del kaizen. Las mejoras de avance resultan del pensamiento innovador y
creativo; a menudo éstas son motivadas por metas extendidas, u objetivos de avance. Las metas
extendidas obligan a una organización a pensar en una forma por completo diferente y alentar
mejoras importantes al igual que incrementales. Cuando se establece una meta de mejora de
10%, los gerentes o ingenieros por lo general pueden cumplirla con algunas mejoras menores.
Sin embargo, cuando la meta es una mejora de 1 000%, los empleados deben ser creativos y
pensar de manera que no sea “cuadrada”. A menudo se logra lo que en apariencia es imposible,
produciendo avances impresionantes y levantando la moral. El empuje Six Sigma de Motorola
fue impulsado por una meta de mejorar la calidad del producto y los servicios 10 veces en dos
años, y al menos 100 veces en cuatro años. Para que las metas extendidas sean exitosas, deben
derivar sin ambigüedades de la estrategia corporativa. Las organizaciones no deben establecer
metas que generen estrés irrazonable para los empleados o castiguen el fracaso. Además, deben
proporcionar ayuda y herramientas apropiadas para cumplir la tarea. Dos enfoques para la me-
jora de avance que ayudan a las compañías a lograr las metas extendidas son el benchmarking y
la reingeniería.
El desarrollo y la realización de los objetivos de mejora, en particular los extendidos, a me-
nudo se refuerzan por medio del proceso de benchmarking. Éste se define como “la medición
del propio desempeño en comparación con el de las mejores compañías en su clase, determi-
nando cómo éstas logran esos niveles de desempeño y usando la información como una base
para los objetivos, las estrategias y la implementación de su propia empresa”,38 o de manera más
simple, “la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
superior”.39 El término mejores prácticas se refiere a los enfoques que producen resultados ex-
cepcionales, por lo general son innovadores en términos del uso de tecnología o recursos hu-
manos, y son reconocidos por los clientes o expertos de la industria. Cuando GTE trabajó para
mejorar ocho procesos centrales de sus operaciones telefónicas, examinó las mejores prácticas
de unas 84 compañías de diversas industrias. Al estudiar las mejores prácticas externas, una or-
ganización puede identificar e importar tecnología nueva, habilidades, estructuras, capacitación
y capacidades.40
El concepto de benchmarking no es nuevo. A principios del siglo xix, Francis Lowell, un
JOEVTUSJBMEF/FX&OHMBOE WJBKÓB*OHMBUFSSBQBSBFTUVEJBSMBTUÊDOJDBTEFNBOVGBDUVSBFOMBT
mejores fábricas británicas. Henry Ford creó la línea de montaje después de hacer una visita a
un matadero de Chicago y observar los cadáveres, colgados en ganchos montados en un mono-
rriel, moverse de una estación de trabajo a otra. El sistema de producción JIT de Toyota recibió
la influencia de las prácticas de reabastecimiento de los supermercados estadounidenses. El
benchmarking moderno fue iniciado por Xerox, cuando deseaba mejorar su sistema de distri-
bución de refacciones. Xerox identificó las prácticas de almacenamiento y distribución de L. L.
Bean como una mejor práctica y adoptó sus enfoques.
Es posible que una organización decida participar en el benchmarking por varias razones.
Elimina “la reinvención de la rueda” junto con el tiempo y los recursos desperdiciados asocia-
dos. Ayuda a identificar brechas de desempeño entre una organización y sus competidores, lo
que conduce a metas realistas. Alienta a los empleados a innovar en forma ininterrumpida. Por
último, debido a que es un proceso de aprendizaje continuo, el benchmarking enfatiza la sensi-
bilidad hacia las necesidades cambiantes de los clientes.41
Muchas organizaciones empiezan con el benchmarking competitivo: estudiar los productos
o los resultados de negocios de los competidores para comparar precios, calidad técnica, particu-
laridades y otras características de calidad o desempeño. Por ejemplo, una compañía de televisión
por cable podría comparar la calificación de la satisfacción de sus clientes o el tiempo de respuesta
de servicio con los de otras compañías de cable; un fabricante de televisores compararía sus costos
de producción unitarios o sus tasas de fallas de campo contra los de los competidores. Las brechas
significativas sugieren las oportunidades clave de mejora.
El benchmarking de proceso identifica las prácticas más eficaces en los procesos de trabajo
clave en las organizaciones que desempeñan funciones similares, sin importar en cual industria.
Por ejemplo, cuando Graniterock no podía encontrar alguna compañía que midiera la entre-
ga de concreto a tiempo, habló con Domino’s Pizza, un líder mundial en la entrega a tiempo
de un producto rápidamente perecedero (una característica compartida con el concreto recién
mezclado) para adquirir ideas nuevas que le permitieran medir y mejorar sus procesos. Texas
Instruments estudió las prácticas de “creación de juegos” o kitting (preparación de pedidos) de
seis compañías, entre ellas Mary Kay Cosmetics, y diseñó un proceso que capturó las mejores
prácticas de cada una, recortando el tiempo de ciclo de preparación de pedidos a la mitad. Una
planta de General Mills en Lodi, California, tenía un tiempo de cambio de máquina promedio
de tres horas. Entonces alguien dijo: “¡De tres horas a 10 minutos!”. Los empleados fueron a una
QJTUBEF/"4$"3 WJEFPHSBCBSPOBMBTDVBESJMMBTFOMPTQJUTZFTUVEJBSPOFMQSPDFTPQBSBEFUFS-
minar cómo podrían aplicarse los principios a los procesos de cambio de producción. Varios
meses después, el tiempo promedio disminuyó a 17 minutos.42 Por tanto, las compañías no de-
ben dirigir el benchmarking sólo hacia los competidores directos o las organizaciones similares;
de hecho, sería un error hacerlo. Si una compañía se compara sólo dentro de su propia industria,
únicamente será competitiva y tendrá una ventaja ligera en aquellas áreas en las que es el líder
de la industria. Sin embargo, si se adoptan comparaciones del exterior de la industria, una com-
pañía puede aprender ideas y procesos al igual que aplicaciones nuevas que le permitan rebasar
al mejor dentro de su propia industria y lograr una superioridad distintiva.
Por medio del benchmarking, una compañía descubre sus fortalezas y debilidades así como
las de otros líderes de la industria y aprende cómo incorporar las mejores prácticas en sus propias
operaciones. El benchmarking puede proporcionar motivación para lograr metas extendidas al
ayudar a los empleados a ver lo que otros pueden lograr. Por ejemplo, para cumplir un objetivo
extendido de reducir el tiempo para construir aviones 747 y 767 nuevos en Boeing, de 18 meses
(en 1992) a 8 meses, los equipos estudiaron a los mejores productores del mundo, de todo, desde
computadoras hasta barcos. Después de cuatro años, el tiempo se redujo a 10 meses.43
La reingeniería se ha definido como “el replanteamiento fundamental y el rediseño radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en las medidas contemporáneas
vitales de desempeño, como costo, calidad, servicio y velocidad”.44 Dicho cuestionamiento a
menudo descubre suposiciones obsoletas, erróneas o inapropiadas. El rediseño radical implica
desechar los procedimientos existentes y reinventar el proceso, no sólo mejorarlo de manera in-
cremental. La meta es lograr saltos cuánticos en el desempeño. La reingeniería exitosa requiere
la comprensión fundamental de los procesos, el pensamiento creativo para romper con las vie-
jas tradiciones y suposiciones, y el uso eficaz de la tecnología de la información. Implica hacer
preguntas básicas sobre los procesos de negocios: ¿Por qué lo hacemos? ¿Por qué se hace de esta
manera? A continuación se presentan algunos ejemplos adecuados de reingeniería:
r *#.$SFEJU$PSQPSBUJPOSFEVKPFMQSPDFTPEFêOBODJBSDPNQVUBEPSBT TPѫXBSFZTFSWJDJPT

de IBM de siete días a cuatro horas al replantearlo. Originalmente, el proceso estaba dise-
ñado para el manejo de solicitudes difíciles y requería cuatro especialistas muy capacitados
y una serie de transferencias. El trabajo real tomaba sólo alrededor de 1.5 horas; el resto del
tiempo se ocupaba en tránsito o demora. Al cuestionar la suposición de que cada solicitud
era única y difícil de procesar, IBM Credit Corporation pudo reemplazar a los especialistas
por un solo individuo con el apoyo de un sistema de cómputo fácil de usar que contaba con
acceso a todos los datos y las herramientas que los especialistas usaban.
r *OUFM$PSQPSBUJPOTFHVÎBBOUFTVOQSPDFTPEFQBTPTQBSBDPNQSBSCPMÎHSBGPT RVFDPTUBCB
miles de dólares (¡el mismo que se usaba para comprar montacargas!). El proceso mejorado
se redujo a ocho pasos.
r "MSFQMBOUFBSTVQSPQÓTJUPDPNPVOBDPNQBÒÎBEFTFSWJDJPBMNFOVEFPNPUJWBEBQPSFM
cliente en lugar de una manufacturera, Taco Bell eliminó la cocina de sus restaurantes. La
carne y los frijoles se cocinan fuera del restaurante en comisarías centrales y recalentados.
Otros alimentos como los jitomates rebanados, las cebollas y las aceitunas se preparan fuera
del sitio. Esta innovación ahorró alrededor de 11 millones de horas de trabajo y siete millo-
nes de dólares por año en la cadena entera.45
El benchmarking puede ayudar en gran medida a los esfuerzos de reingeniería. Es probable que
la reingeniería sin benchmarking produzca de 5 a 10% de mejoras; el benchmarking puede in-
crementar este porcentaje a 50 o 75%.
PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En la actualidad, las cadenas de suministro se encuentran entre los procesos de negocios más im-
portantes y se considera que abarcan diversos procesos de creación de valor y de apoyo clave, como
selección y certificación del proveedor, compras, logística, recepción y medición del desempeño. La
importancia de las cadenas de suministro de alta calidad se hizo evidente después del terremo-
to y el tsunami en el norte de Japón en 2011. Toyota y Honda, al igual que otras compañías en
Asia, experimentaron trastornos severos de las cadenas de suministro en sus instalaciones de
producción. La producción global de Toyota cayó 47.8% en abril en comparación con el año
anterior, y la de Honda disminuyó 52.9%.46 Sin embargo, debido a la fortaleza de sus cadenas de
suministro, ambas se recuperaron con rapidez.
Las cadenas de suministro ayudan a crear una ventaja competitiva en la entrega, la flexibili-
dad y la reducción de costos. Un informe de AMR Research, Inc., sugiere que las compañías que
sobresalen en las operaciones de la cadena de suministro también se desempeñan mejor en otras
medidas financieras de éxito. Como afirmó un ejecutivo de AMR Research, “el desempeño de la
cadena de valor se traduce en productividad y liderazgo en la participación en el mercado [...] El
liderazgo en la cadena de suministro significa más que sólo costos bajos y eficiencia —requiere
una capacidad superior para moldear y responder ante los cambios en la demanda con productos
y servicios innovadores”.47
Los proveedores no sólo son las compañías que proveen materiales y componentes, sino
también los distribuidores, las compañías de transportación y los abastecedores de información,
atención de la salud y educación. Los proveedores clave podrían proporcionar diseño, tecnología,
integración o capacidades de marketing únicas que no están disponibles dentro del negocio, y por
consiguiente pueden ser vitales para lograr los objetivos estratégicos como costos menores, tiem-
po más breve para llegar al mercado y mayor calidad. Muchas compañías segmentan a los provee-
dores en categorías con base en su importancia para el negocio y los gestionan en consecuencia.
1PS FKFNQMP FO $PSOJOH MPT QSPWFFEPSFT EFM /JWFM RVJFOFT TVNJOJTUSBO NBUFSJBT QSJNBT
cajas y herramientas, se consideran esenciales para el éxito del negocio y los gestionan equipos
integrados por representantes de ingeniería, control de materiales, compras y la compañía del
QSPWFFEPS-PTQSPWFFEPSFTEFM/JWFMBQPSUBONBUFSJBMFT FRVJQPZTFSWJDJPTFTQFDJBMJ[BEPT Z
TPOHFTUJPOBEPTQPSDMJFOUFTJOUFSOPT-PTEFM/JWFMQSPWFFOBSUÎDVMPTEFVTPHFOFSBMJ[BEPZFM
área de compras los gestiona de manera central.48
Cada vez más, los proveedores se ven como socios de los clientes, debido a que en general es
una relación codependiente. Un poderoso ejemplo de sociedad con los proveedores es la respues-
ta que se presentó cuando un incendio destruyó la fuente principal de fabricación de válvulas de
freno cruciales, de cinco dólares, para Toyota.49 Sin ella, Toyota tenía que cerrar sus 20 plantas en
Japón. Durante las horas del desastre, otros proveedores comenzaron a tomar planos, improvisar
sistemas de herramientas y configurar líneas de producción provisionales. Luego de algunos días,
los 36 proveedores, auxiliados por otros más de 150 subcontratistas, tenían casi 50 líneas de pro-
ducción fabricando lotes pequeños de la válvula. Incluso una compañía de máquinas de coser que
nunca había manufacturado refacciones para automóvil pasó 500 horas-persona reacomodando
una máquina fresadora para hacer apenas 40 válvulas al día. Toyota prometió a los proveedores un
bono de alrededor de 100 millones de dólares “como muestra de nuestro agradecimiento”.
La gestión eficaz de la cadena de suministro se basa en tres principios rectores:
1. Reconocer la importancia estratégica de los proveedores para lograr los objetivos de nego-
cios, en particular minimizando el costo total de la propiedad.
2. Desarrollar relaciones ganar-ganar por medio de sociedades a largo plazo en lugar de verse
como adversarios.
3. Establecer confianza mediante la apertura y honestidad, lo que conduce, por tanto, a ven-
tajas mutuas.
Por ejemplo, las sociedades a largo plazo con proveedores cuya mentalidad se centra en la ca-
MJEBEQFSNJUJFSPOB5FYBT/BNFQMBUF$PNQBOZFTUBSDBTJBQVOUPEFFMJNJOBSMBTJOTQFDDJPOFT
de materiales entrantes. Se requiere que estos proveedores de “embarque directo a existencias”
estén libres de defectos al menos por dos años y cumplan todos los requerimientos especifi-
cados en las órdenes de compra. Para una compañía como Boeing, que gastó 36 000 millones
de dólares en 17 525 proveedores en 52 países en 2010, el éxito depende de la sociedad con los
proveedores correctos. En 2008, Boeing creó un foro en el cual se reúne con los representantes
de sus proveedores cada dos meses, con la meta de mejorar el proceso de medición del desempe-
ño del proveedor y sus herramientas. Como señaló Dorothy Knight, de Honeywell Aerospace,
“Agradezco la oportunidad de trabajar con Boeing [...] Estos foros muestran justo cómo Boeing
entiende el valor de la verdadera colaboración de los proveedores”.50
Certificación del proveedor

Muchas compañías utilizan algún proceso de certificación del proveedor para gestionar su ca-
dena de suministro. Estos procesos están diseñados para calificar y certificar a los proveedores
que aportan materiales de calidad de manera rentable y oportuna. Por ejemplo, la Asociación de
Fabricantes Farmacéuticos (Pharmaceutical Manufacturers Association) define a un proveedor

certificado como aquel que, después de una investigación extensa, se encuentra que suminis-
tra material de tal calidad que no se necesitan las pruebas de rutina en cada lote recibido. La
certificación proporciona reconocimiento para proveedores de alta calidad, lo cual los motiva
a mejorar en forma continua y atraer más negocios. Target, por ejemplo, compra mercancías
de más de 3 000 fábricas de todo el mundo. Cada fábrica debe cumplir sus requerimientos de
conformidad social global y aprobar auditorías inesperadas. Target también evalúa la calidad
de los productos que se elaboran, la documentación, la habilidad y la capacidad de las fábricas.
Se espera que las fábricas adopten cualquier recomendación de acciones correctivas o se arries-
gan a ser rechazadas como proveedores.51
La certificación del proveedor es motivada por la medición del desempeño y los procesos de
calificación. Por ejemplo, en Boeing se evalúa a los proveedores de acuerdo con la entrega (el por-
centaje de piezas que entregaron a tiempo a Boeing durante un periodo de 12 meses), el desem-
peño general (valoración exhaustiva del desempeño del proveedor en la gestión de negocios, por
parte de expertos de Boeing que lo examinan en las áreas de administración, programación,
problemas técnicos, costo y calidad) y calidad (ya sea el porcentaje de piezas aceptadas durante
un periodo de 12 meses, el costo de la no conformidad del producto restado del precio de los
productos recibidos durante un periodo de 12 meses o los criterios de una tarjeta de puntua-
ción de indicadores de calidad seleccionados conjuntamente por Boeing y el proveedor). Estas
calificaciones se traducen en una de cinco categorías de desempeño: oro, plata, bronce, amarillo
y rojo. Los proveedores son elegibles para recibir el Premio Boeing a la Excelencia en el Desem-
peño anual si logran calificaciones de desempeño de plata u oro para el año entero.52
Los procesos de certificación de proveedores pueden consumir tiempo y su aplicación quizá
sea costosa. Un enfoque para evitar los costos de auditoría innecesarios y asegurar a los compra-
dores que se han seguido las prácticas especificadas es usar un conjunto uniforme de estándares
como la ISO 9000. Como se describió en el capítulo 2, la ISO 9000 estuvo motivada por la nece-
sidad de una certificación generalizada de los proveedores.

SITIO
COMPLEMENTARIO
1"3"&-&456%*"/5&
K&N Management, Inc.53

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CAPÍTULO

PERFILES DE CALIDAD: Calidad en las organizaciones

Perspectiva trascendente (crítica)

Perspectiva del producto

Perspectiva del usuario

Perspectiva del valor

Perspectiva del cliente

Integración de las perspectivas de la calidad en la cadena

© Cengage Learning 2014

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Los métodos modernos de aseguramiento de la calidad en realidad comenzaron hace mile-

r -BQSPEVDDJÓO FMJOWFOUBSJPZMBEJTUSJCVDJÓOEFNBUFSJBTQSJNBT MPRVFBIPSBMMBNBNPT

Estos departamentos estaban bien organizados y ayudaron a establecer el control central de

Principios del siglo XX

Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejército estadounidense comenzó a usar procedi-

Después de la Segunda Guerra Mundial

La “revolución de la calidad” estadounidense

durante la década de 1970, el incremento en la competencia global y la disponibilidad de pro-

Desde finales de la década de 1980 y hasta mediados de la de 1990, el interés en la calidad

De la calidad del producto a la administración

estadounidenses en cooperación con los decanos de los departamentos de negocios e ingeniería

Surgimiento del Six Sigma

Desafíos actuales y futuros

Estas tendencias sólo incrementarán el nivel de competencia de los negocios en el futuro.

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CALIDAD Y VALORES PERSONALES

RESUMEN DE PUNTOS CLAVE Y TERMINOLOGÍA

La evolución de la calidad en Xerox36

FIGURA 1.4 Origen del imperativo de calidad de Xerox en 1983

Xerox es un modelo de éxito a

FIGURA 1.5 Refortalecimiento de la calidad para abordar una nueva crisis

Los componentes clave de Lean Six Sigma de Xerox son t&OGPRVFEJTDJQMJOBEPFOFMCFODINBSLJOH

FIGURA 1.6 Proceso de excelencia en el desempeño de Xerox

Clientes Valor del cliente

PERFILES DE CALIDAD: Sistemas de administración de la calidad

Disminuyen los costos porque hay menos

Los componentes clave de Lean Six Sigma de Xerox son t&OGPRVFEJTDJQMJOBEPFOFMCFODINBSLJOH