La humanidad y sus organizaciones del siglo XXI observan con inquietud los

episodios turbulentos y de desorden que generan incertidumbre y caos en los

aspectos sociales, políticos, ecológicos, tecnológicos, científicos y en la
gestión, entre otros. Muchos visualizan, en medio de esas manifestaciones,
señales que se deben aprovechar como oportunidades para replantear a través
de la innovación y generación de nuevos productos y servicios, el rumbo de las
organizaciones en procura de atender los aspectos de insatisfacción de los
clientes y demás partes interesadas.

La mirada alterna y diferente frente a los escenarios descriptos permite superar

los paradigmas de la gestión tradicional al considerar que el universo, la
sociedad y las organizaciones comparten variables interdependientes,
generadoras de sinergia, pero también expuestas al desorden y al caos que
reta a los líderes empresariales al diseño de estrategias de gestión con un
abordaje y alcance transdisciplinar que les permita visualizar, intervenir y
minimizar los efectos indeseables que pueden atentar contra la estabilidad y
desarrollo de sus instituciones.

INTRODUCCIÓN

“Cuanto más compleja sea una estructura funcional, más energía necesita para
mantener todas sus conexiones y, por eso, más vulnerable es a las
fluctuaciones internas y/o perturbaciones externas”.

PRIGOGINE (1985)

Cada día la gestión en las organizaciones se torna más compleja por efecto de
los constantes cambios en el entorno global y sectorial, producto de mercados
cada vez más competitivos, aleatorios y, por lo tanto, con episodios de orden,
desorden y caos. El mercadeo en esas empresas se enfrenta, a clientes
sometidos al despliegue promocional a través de los canales masivos y
virtuales de comunicación y estrategias de fidelización, pero también muy
condicionados por los cambios originados en fenómenos de tipo económico,
tecnológico, demográfico, político y ambiental, que son la constante en la
sociedad del siglo XXI y que al final afectan su decisión de permanencia y
demanda efectiva de los bienes y servicios ofrecidos.

En medio de estos escenarios de cambios turbulentos e inciertos, las

organizaciones productoras de bienes o servicios, que persiguen un alto
desempeño en el mercado, se enfrentan a la disyuntiva de continuar con los
paradigmas impuestos por el enfoque tradicional de gestión que enfatiza en el
control, la conservación del orden y en la concepción de que todo se puede
preestablecer porque el futuro debe seguir matemáticamente la tendencia del
pasado, o como alternativa romper con esa tradición para enfrentar con otras
estrategias su permanencia y sostenibilidad en el mercado objetivo. El enfoque
limitado y pobre de la gestión tradicional, los eventos no controlables, el
desorden, la incertidumbre y el caos, han sido considerados adversos a la

1
 noción de organización, por lo tanto, deben ser eliminados de la empresa. La
realidad nos confirma a diario que esas manifestaciones de desorden y caos
coexisten aún en organizaciones con alto grado de madurez competitivo, y son
consecuencia del impacto que recibe el entramado organizacional de las
constantes interacciones de los procesos en el interior de la organización,
como también de esta con su entorno. Son muchas las organizaciones que en
medio de la turbulencia que producen los efectos del orden y desorden
visualizan más oportunidades que amenazas y las aprovechan para generar
transformaciones internas, cambios de rumbo y avances en sus perspectivas
de mejoramiento y crecimiento.

Como las organizaciones son integradas y gestionadas por personas y la

esperada sinergia de los procesos actuantes como componentes de un sistema
se ven afectados se hace necesario gestionar con una concepción
transdisciplinar que permita la transversalidad de la comunicación y la
construcción, y el fortalecimiento del nexo emocional necesario entre las
personas y los fundamentos de la visión, misión y demás componentes del
portafolio estratégico de las organizaciones.

OBJETIVO GENERAL

Examinar aspectos clave sobre la teoría del caos y la transdisciplina que

condicionan la gestión en las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar alcances de la teoría del caos (orden y desorden) en la gestión de las

organizaciones del siglo XXI.
 Explicar la adopción de variables de la teoría del caos y de la transdisciplina en
los procesos de mejoramiento conducentes a la acreditación en el cumplimiento
de estándares de calidad en instituciones prestadoras de servicios de salud
(IPS).
 Mencionar la importancia de la transdisciplina como estrategia eficaz para el
fortalecimiento cultural capaz de permear los ejes que soporten el desarrollo
organizacional.

1. TEORÍA DEL CAOS ORDEN Y DESORDEN

La gestión tradicional se ha fundamentado en el control, el orden y los hechos

previsibles. Lo que no sea controlable, como el desorden, la incertidumbre y el
caos, se cataloga como adverso, contrario ‘al orden reinante’ que debe primar
en el interior de la organización, y, por lo tanto, debe combatirse y eliminarse a
toda costa. Ese enfoque ha sido abordado por autores como Nonaka (1988),
Singh y Singh (2002), quienes afirman que el caos y el desorden son
propiedades intrínsecas a la organización y que las perturbaciones que se
presentan y son combatidas obsesivamente por los directivos son realmente
oportunidades de creación. La teoría del caos explica cómo situaciones de
cambio rápidas, que requieren soluciones creativas, no pueden ser controladas
por los estándares normales. El caos, las turbulencias, son oportunidades y no
siempre sinónimo de crisis y claudicaciones.

2
 Según las definiciones sobre la teoría del caos, tenemos que son los
comportamientos impredecibles en sistemas dinámicos (sistemas complejos
que cambian o evolucionan con el estado del tiempo). La teoría del caos
plantea que el mundo no sigue un patrón fijo y previsible, sino que se comporta
de manera caótica, y que sus procesos y comportamiento dependen, en gran
manera, de circunstancias inciertas. Esto plantea que una pequeña variación
en el sistema o en un punto de este puede provocar que en un lapso de tiempo
a futuro este presente un comportamiento completamente diferente e
impredecible. Este concepto va ligado a la teoría de sistemas y comprende
numerosas líneas de pensamiento. La palabra aleatorio, aunque es distinta,
contiene la misma idea.

Se reconoce al químico Ilya Prigogine (1917-2003), quien obtuvo el premio

Nobel de química en 1977, como el principal representante de la teoría del
caos, también conocida como la teoría de las estructuras disipativas. Prigogine
(1985) plantea que “el mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj,
previsible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos”; este caos no lo
provoca el observador o investigador, sino que el caos en el mundo existe de
por sí, un ejemplo claro es la variación en el clima. De hecho, se modifican los
conceptos fundamentales de espacio, tiempo, materia, objeto, causa y efecto.
Estas observaciones acompañan los conceptos de la teoría cuántica, que
descubrió que los átomos no eran, como se pensaba entonces, partículas
sólidas y duras, sino que eran espacios y un núcleo alrededor del cual se
movían los electrones. Posteriormente, se vio que las partículas subatómicas
(electrones, protones y neutrones) no eran sujetos sólidos tal y como los había
descrito la física newtoniana. De hecho, se comprobó que esta materia
subatómica tenía una naturaleza dual y que, en función de la medición
experimental (u observación), unas veces se comportaba como onda, y otras
como partícula. El caos empieza a ser visto como una nueva forma de
acercarse a lo que nos rodea, el caos permite ver el mundo como una totalidad,
como una infinita red de relaciones, en la que cada elemento está conectado
con la totalidad. Ilustremos este aspecto con el siguiente relato:

Por un clavo se perdió la herradura; por una herradura se perdió el caballo;

por un caballo se perdió el jinete; por un jinete se perdió la batalla; por una
batalla se perdió el reino.

Conclusión: por un clavo se perdió el reino (Prigogine, 1985).

Es necesario, por lo tanto, establecer frente a la teoría del caos una

comparación objetiva entre el enfoque tradicional y el enfoque del caos, para
comprender mejor su impacto y alcances.

Tabla 1
Comparación entre el enfoque tradicional y el enfoque del caos

3
 El mantenimiento de la organización de la naturaleza no se consigue —ni
se puede conseguir— con una dirección central; el orden sólo se puede
mantener mediante la autoorganización. Los sistemas autoorganizativos
permiten adaptarse a [...] las condiciones externas. Hay que destacar la
superioridad de los sistemas auto-organizativos sobre la tecnología
humana convencional [...]. Un ejemplo que ilustra esta superioridad son los
sistemas biológicos en los que se pueden formar productos complejos con
el máximo de precisión, eficacia y rapidez (p. 85).

Ese aspecto del mantenimiento de la organización mediante la

autoorganización responde a lo expresado por Morin (2011a) cuando critica el
manejo del talento humano con esquemas tradicionales que define como
“burocráticos” y los considera como una patología administrativa por el exceso
de centralización, de jerarquización y de formalización de procedimientos que
privan de toda iniciativa y de todo sentido de responsabilidad a quienes no
pueden sino obedecer, mientras que un exceso de especialización aísla a cada
agente en su compartimento y en su conducta, sin incitarlo a ejercitar su
inteligencia y, agrega, la especialización fragmenta los problemas, de manera
que los responsables de un compartimento no se sienten responsables del
conjunto. Lo primero que se hace con las innovaciones fecundas y los
descubrimientos saludables es ignorarlos o reprimirlos. Así, hubo que esperar
mucho tiempo para que el establishment administrativo médico reconociese
que el sida es debido a un virus. La lentitud en el flujo de información en las
organizaciones burocratizadas es tan nefasta que las decisiones saludables
(innovaciones) que deberían provocar se ven, a su vez retrasadas (p. 124).

Para comprender mejor el nuevo enfoque del caos, se tiene el aporte

de Briggs y Peat (1999) en sus Siete leyes del caos, pero nos advierten que no
son formas de comportamiento o directrices sobre cómo hay que pensar. Son
siete “provocaciones, entradas en una nueva experiencia del mundo”.

4
 1. Ley del vórtice: la creatividad de la naturaleza. Los momentos de caos e
incertidumbre son oportunidades para mejorar nuestras vidas, dice la
primera ley. Ser creativo implica abandonar las estructuras comúnmente
conocidas para alcanzar una reorganización.
2. Ley del efecto mariposa: el poder de la influencia sutil. Todos somos
agentes de cambio, dice la segunda ley. Frente al poder de los
poderosos, podemos enarbolar el poder de los impotentes, y cultivar
nuestra habilidad para influir positivamente en el mundo.
3. Ley de la renovación colectiva: la magia de la autoorganización. En el
caos los individuos son parte indivisible del todo, y la tendencia a
interactuar es algo profundamente inherente a su naturaleza. La tercera
ley nos enseña a seguir la corriente, abrazar la diversidad e integrarnos
en el flujo de la autoorganización.
4. Ley de lo simple y lo complejo: el laberinto de los espejos. Lo simple y lo
complejo son reflejos lo uno de lo otro, dice la cuarta ley del caos. No
están presentes en los propios objetos, sino en la forma en que
interactúan entre sí. Una invitación a aplicar el arte de la simplicidad y la
paradoja de la complejidad para acercarnos a la fuente de la vida.
5. Ley de los fractales: el arte del mundo en acción. Esta quinta ley del
caos nos anima a cultivar un sentimiento de solidaridad con toda la
creación, encontrando las semejanzas que tienen nuestros cuerpos con
la naturaleza. Somos al mismo tiempo el centro del universo y
participantes periféricos en modelos inmensos.
6. Ley del tiempo fractal: la conexión con los ritmos de la vida. El tiempo
mecánico del reloj es una ilusión que esconde el verdadero pulso del
universo. El tiempo no es una línea recta, sino un fractal 1 que debemos
explorar para descubrir los matices del universo y de nosotros mismos.
7. Ley de la nueva percepción: volver a unirse con el todo. Incluye y
resume todas las anteriores. Nos invita a experimentar la solidaridad con
el universo desde la perspectiva de un nuevo holismo que supere la
mirada reduccionista de la sociedad industrial.

Estas leyes han servido de fundamento para hablar de la oportunidad que

ofrece una crisis o un caos, para comprender mejor la naturaleza, para tomar
sus elementos a fin de generar innovación y creatividad. Repasemos, por
ejemplo, las enseñanzas sobre la crisis según Einstein:

No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La

crisis es la mejor bendición que pueda sucederle a personas y países,
porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el
día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los
descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera
a sí mismo sin quedar ‘superado’. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y
penurias, violenta su propio talento y respeta más los problemas que las
soluciones.

La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de

las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y
soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina,
una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo

5
 mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis
es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de
esto trabajemos duro. Acabemos, de una vez con la única crisis
amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar para superarla.

Para Nonaka (1998), caos y desorden son propiedades intrínsecas a la

organización, y las perturbaciones son oportunidades de creación (p.
38). Mintzberg et al. (1999) lo complementan: una organización manejada
considerando el caos estará en un estado de revaluación permanente, recibirá
de buen agrado la inestabilidad y creará la crisis como medio para trascender
sus límites. Es en la frontera del caos donde los grandes cambios tienen su
lugar. El cambio para la gerencia es saber cómo guiar la dinámica caótica para
alcanzar los objetivos deseados. La autoorganización de Pidal (2009) es
esencialmente creación de información y, desde esta perspectiva, el proceso
se realiza a través del caos y la fluctuación; esta entra en cooperación con la
organización para formar un nuevo orden y así la información creada y
acumulada en ese proceso se transforma en conocimiento (p. 30).

1.1. R ESULTADOSDEL ABORDAJE DE ALGUNAS VARIABLES RELACIONADAS CON

LA TEORÍA DEL CAOS EN INSTITUCIONES DE SALUD DE MEDIANO Y ALTO NIVEL
DE ATENCIÓN

Los siguientes son los resultados de una batería de variables relacionadas

con el abordaje del orden-desorden y caos que se aplicaron en agosto del año
2016 a cinco instituciones hospitalarias de mediana complejidad y con disímiles
grados de desarrollo administrativo.

Tabla 2.
De las variables relacionadas con el abordaje de la teoría del orden-

6
desorden y caos en instituciones hospitalarias agosto de 2016

Las variables contenidas en esta matriz son inspiradas en las siete leyes del
caos, antes reseñadas y que aportan referencias valiosas, dado que en sus
enunciados se describen efectos que llevados al interior de las organizaciones
y, en este caso, a las hospitalarias, aportan referentes valiosos tanto para el
diseño y monitoreo de su gestión estratégica como también para sensibilizar a
sus integrantes en su gestión cotidiana, para que puedan abordar con mayor
propiedad las crisis que anteceden al caos y que pueden ser generadoras de
hechos previsibles y no previsibles, que se concretan en los eventos adversos
que tanto afectan la calidad y la imagen hospitalaria.

Este enfoque del caos se debe adoptar como un instrumento que facilita la
adopción de acciones para la implementación de la estrategia de
transformación cultural que permee los ejes seguridad del paciente,
humanización de la atención, gestión de la tecnología y, sobre todo, la gestión
del riesgo, como, más adelante, lo muestran la figura 2 y el anexo 1.

1.2. R ESULTADOSDEL ABORDAJE DE ALGUNAS VARIABLES RELACIONADAS CON

LA TEORÍA DEL CAOS ( ORDEN Y DESORDEN ) EN ORGANIZACIONES DE SALUD DE
ESCASO Y AVANZADO DESARROLLO 2016

Las entidades hospitalarias colombianas han venido implementado

estrategias para mejorar su desempeño y su competitividad, algunas
adoptando estrategias como iniciar con la certificación en las normas ISO
9001:2015 y otras que han logrado su acreditación en altos estándares de

7
calidad. Para observar el contraste, se presentan los resultados en una entidad
por cada categoría. Este diagnóstico se realizó en el mes de agosto de 2016.

En la investigación que se encuentra realizando el autor se han tomado cinco

entidades hospitalarias de mediana complejidad y en ella se viene analizando,
entre otros aspectos, la madurez organizacional, la gestión del éxito sostenido
y los estilos de liderazgo, las variables que permitan identificar el manejo de la
complejidad, el enfoque sistémico, la teoría del caos y la transdisciplina. En
este documento se muestran los primeros resultados de las dos últimas. Para
el efecto se quiere mostrar el contraste que se observó entre dos entidades de
estudio.

Resultados del nivel de madurez y desarrollo organizacional frente al

caos (orden-desorden)

La primera organización corresponde a una IPS privada, con 22 años de

haber sido fundada, que ofrece servicios especializados, con un desarrollo
inercial producido por la demanda creciente de sus servicios, pero con baja
madurez en la estructuración de la gestión. La segunda es una empresa social
del Estado con 22 años de haberse estructurado como tal, que cuenta con
acreditación de altos estándares de calidad otorgada por el Icontec (Resolución
123 de 2012, definida por el Ministerio de Salud y Protección Social en
Colombia).

Dentro de los ejes del modelo evaluativo para la acreditación en salud en

Colombia, figuran la seguridad del paciente y el enfoque de riesgo, que, junto
con la humanización de la gestión y la gestión de la tecnología, son permeados
por la medición de la cultura organizacional. Los dos primeros ejes tienen
interdependencia toda vez que el enfoque de riesgo comprende la gestión de
los eventos adversos de diferente naturaleza (tasa de infección nosocomial,
reingreso de pacientes, complicaciones quirúrgicas, entre muchos otros) y que
son derivados de las variables relacionadas en la interacción del orden y el
desorden y, por supuesto, del caos que se puede generar frente a los episodios
de no calidad que afectan la seguridad del paciente y la imagen institucional.

8
 Las figuras nos demuestran la inmensa brecha entre el desarrollo logrado en
el abordaje del caos (orden-desorden) entre dos entidades de similar nivel de
complejidad de la atención, pero en extremos opuestos en cuanto a la
implementación de avances que tienen que ver con los componentes de esas
variables y el camino recorrido en la adopción para lograr el mejoramiento
integral de la gestión que soporte su proceso de mejoramiento en la prestación
de los servicios.

2. LA TRANSDISCIPLINARIEDAD Y SU PERTINENCIA EN LA GESTIÓN

2.1. E L CONCEPTO DE TRANSDISCIPLINARIEDAD

La transdisciplinariedad es entendida, según Nicolescu (1998), como aquello

que está al mismo tiempo entre las disciplinas, a través de las diferentes
disciplinas y más allá de cualquier disciplina. Nace para atender la necesidad
de lidiar con los desafíos sin precedentes del mundo problematizado en que
vivimos y que requieren de un tratamiento multirreferencial, dado que son
complejos. Su finalidad es la comprensión del mundo y la articulación de las
diferentes áreas del conocimiento y los saberes. Se apoya en los pilares de la
complejidad, los niveles de realidad y la lógica del tercero incluido, los cuales
definen su metodología y nueva visión de la naturaleza y el ser humano
(Nicolescu, 2006).

La Universidad Multidiversidad (2016) aporta elementos claves para entender

la transdisciplinariedad que es necesario concretar, así: la transdisciplina y el
paradigma cartesiano que se fundamentó en la razón y fue legitimado en
cuanto a su capacidad de conocer y dominar a la naturaleza, el cual separa el
conocimiento del sujeto que lo produce, también refiere que el mundo se
encuentra ordenado y por ello lo podemos conocer si lo analizamos por partes;
esto hace que, desde la base del edificio de la ciencia construido con esta
experiencia, se encuentre la monodisciplina, o mejor dicho las disciplinas
separadas, cada una con sus métodos, y que de esta forma se promueva un
‘diálogo de sordos’, pues dos científicos de ramas diferentes no se pueden
entender en lo más mínimo; nos encontramos ante el fenómeno
correspondiente a ‘dos culturas’, a dos formas del lenguaje: el de las ciencias
experimentales y el de la ciencias humanas (p. 1). Esa separación y
delimitación de objetos de estudio en disciplinas como la física, la química, la
biología, y el conocimiento social, separadas por barreras, de acuerdo con
cada cosmovisión, nos ha llevado durante varios siglos al enclaustramiento, a
la ‘babelización’ del conocimiento por la separación entre los diferentes
enfoques disciplinares. Así aparecieron algunas formas intermedias que
rebasan parcialmente los límites de los conocimientos disciplinarios, aunque no
lo hacen por completo. Son ellas la interdisciplina y la multidisciplina.

La interdisciplina se da cuando se genera una disciplina nueva, con carácter

mixto, como es el caso de la terapia familiar, que toma métodos de la
antropología, la psicología, la sociología, y los aplica a la familia. Es un diálogo
entre disciplinas.

9
 La pluridisciplina (o multidisciplina) no altera los campos y objetos de estudio
disciplinarios, ni el arsenal metodológico: consiste en juntar varias disciplinas
para que cada una proyecte una visión específica sobre un campo
determinado. Cada disciplina aporta su visión específica, y todas confluyen en
un informe final de investigación que caracteriza desde las perspectivas
involucradas lo que se investiga. Ambas constituyen pasos adelante en el
camino hacia formas nuevas de organización de los conocimientos, más
compatibles con una perspectiva compleja.

La transdisciplina es una forma de organización de los conocimientos que

trasciende las disciplinas de una forma radical. Se ha entendido la
transdisciplina haciendo énfasis a) en lo que está entre las disciplinas, b) en lo
que las atraviesa a todas y c) en lo que está más allá de ellas (p. 2). Este último
aspecto es fundamental para conjugar el fin de las organizaciones con
heterogeneidad de conocimientos de quienes la integran.

Con la transdisciplina se aspira a un conocimiento relacional, complejo, que

nunca será acabado, pero aspira al diálogo y la revisión permanente. Tal vez
este último principio se deba en gran medida a que conocemos con nuestros
órganos de los sentidos, a nuestra percepción. Como señala Von Foerster
(1911-2002), no existe un único punto de vista (disciplina), sino múltiples
visiones de un mismo objeto; la realidad entonces puede ser vista como un
prisma de múltiples caras o niveles de realidad. La transdisciplina no elimina a
las disciplinas, lo que elimina es esa verdad que dice que el conocimiento
disciplinario es totalizador, cambia el enfoque disciplinario por uno que lo
atraviesa, el transdisciplinario. Su meta ha cambiado, ya no se circunscribe a la
disciplina, sino que intenta una comprensión del mundo bajo los imperativos de
la unidad del conocimiento (p. 3).

Paulo Freire y Edgar Morin coinciden en que: transdisciplina y complejidad

están estrechamente unidas como formas de pensamiento relacional, y como
interpretaciones del conocimiento desde la perspectiva de la vida humana y el
compromiso social: “Volvemos entonces a la imperiosa necesidad de proponer,
vivir, aprender y enseñar un pensamiento complejo, que vuelva a tejer las
disciplinas como posibilidad de humanidad en completud; y que sólo de esta
manera se vencería la eterna limitación y fragmentación del sujeto separado de
sí mismo en la búsqueda del conocimiento”(Nicolescu, 1998).

El conocimiento especializado es una forma particular de abstracción. La

especialización ‘abs-trae’, en otras palabras, extrae un objeto de su contexto y
de su conjunto, rechaza los lazos y las intercomunicaciones con su medio, lo
inserta en un sector conceptual abstracto que es el de la disciplina
compartimentada cuyas fronteras resquebrajan arbitrariamente la sistemicidad
(relación de una parte con el todo) y la multidimensionalidad de los fenómenos
(p. 4). La transdisciplina cobra especial importancia con el surgimiento de la
revolución biogenética, estudia el pensamiento de las tres teorías que llevan a
la organización de sus nuevas ideas: la cibernética, la teoría de la información
y, sobre todo, la teoría de sistemas de Von Bertalanffy. También se
complementa en la teoría de la autoorganización de Heinz von Förster. “Las
respuestas hay que buscarlas en la dialógica comunicacional de los saberes.

10
La verdad no como espacio, hito o lugar, sino como discusión susceptible de
intercambiar hallazgos para redefinirse continuamente. Una verdad fluida y no
concreta. Una verdad que cambia de estado”.

El pensamiento de Morin, basado en las tres teorías (pensamiento complejo,

enfoque sistémico y transdisciplina), sostiene que todavía estamos en un nivel
prehistórico con respecto al espíritu humano y que solo la complejidad puede
civilizar el conocimiento. Conduce a un modo de construcción que aborda el
conocimiento como un proceso que es a la vez: biológico, cerebral, espiritual,
lógico, lingüístico, cultural, social e histórico, en contraposición a la
epistemología tradicional que asume el conocimiento solo desde el punto de
vista cognitivo. Su pensamiento se publica en su obra El Método (1977).

El abordaje de la complejidad de las organizaciones es clave para el

cumplimiento de sus fines porque es indispensable en una época de
proliferación de las especializaciones que se dé un diálogo entre saberes y
poder consolidar los procesos de transformación cultural que viabilicen sus
propósitos fundamentales,

para los cuales fueron creadas, y aportar en forma efectiva las soluciones que
la sociedad reclama. Es necesario superar la babelización del conocimiento,
inducido por la cosmovisión compartimentalizada, fraccionada y unidimensional
que nos ha dejado el paradigma cartesiano de la simplicidad y que está
presente aún en las organizaciones, donde no hay diálogo interdisciplinar,
donde la tendencia ha sido: saber más de menos hasta conocer todo de nada,
como lo recalca Jadad (2016). Sin esa transformación cultural, fundamentada
en los referentes de la complejidad, la teoría del caos y la transdisciplinariedad,
se tornan prácticamente imposibles los procesos de mejoramiento y desarrollo
efectivo (como las certificaciones en normas ISO y la acreditación en
estándares específicos en cada sector, como, por ejemplo, en salud) que
dependen de la consolidación de procesos de transformación cultural.

La transdisciplina llevada a la práctica en la organización y en la era del

conocimiento compartido nos facilita la comprensión y necesidad de adoptar las
tres estrategias propuestas por Senge (2005) y que comprenden: a) dialogar en
equipo, b) promover el desarrollo personal y c) permitir la eclosión de una
visión compartida considerando el modelo mental de sus integrantes.

2.2. A BORDAJEDE LA COMPLEJIDAD , CAOS Y TRANSDISCIPLINARIEDAD EN LOS

PROCESOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES
HOSPITALARIAS

“Sólo se puede conducir en forma eficiente una empresa si se es capaz de

poner en ella una visión compleja”.

HERVÉ SÉRIEYX, 1994, El big bang de las organizaciones

Los hospitales 2 colombianos son las organizaciones con mayores retos en su

gestión, dado su encriptamiento dentro de un entorno complejo y caótico. La
heterogeneidad de disciplinas interactuantes para desarrollar sus servicios

11
confluye en su entramado, compuesto, entre otras, de las siguientes variables
del entorno inmediato: a) poblacionales, b) políticas, c) económicas, d)
tecnológicas, e) ambientales cultura e interacción frente al aspecto ecológico, f)
determinantes socioculturales, g) estilos de vida y comportamiento, h) poder de
negociación de sus usuarios/clientes (personas aseguradoras, o asimiladas), i)
ausencia de sinergia entre aseguradoras (EPS) y prestadores, j) interacción
fragmentada entre disciplinas muy heterogéneas, k) relación asincrónica entre
y de los centros de producción 3 con la visión general, l) caos generado res de
eventos adversos, ll) inconformidades de sus colaboradores, m)
hipercompetencia en un mercado de perversa intermediación, n) iliquidez por
cartera por cobrar de los prestadores por más de $6,3 billones (US$2 millones)
y con vencimiento mayor a 180 días, ñ) con EPS que se liquidan y ni su
garante, como lo es el Estado, responde por los pasivos, y en general, por las
deficiencias estructurales del SGSSS . 4 Para subsistir en ese mercado
competitivo, además de las exigencias descritas y la responsabilidad social que
les obliga, deben implementar procesos de mejoramiento de la calidad que se
concreta con la obtención de la certificación en normas ISO o en la acreditación
con altos estándares de calidad en salud. Los retos para su gestión, por lo
tanto, son hipercomplejos, exigentes de un esquema transdisciplinario, para
responder a su entorno caótico y crítico.

Este tipo de organizaciones fueron concebidas dentro de una cosmovisión

cartesiana, que en sus aspectos funcionales internos reflejan los efectos de la
compartimentación inducida por la hiperespecialización, que a su vez origina
rigidez jerárquica, dificultades en la comunicación muchas veces generadora
de eventos adversos. La hiperespecialización disciplinar y un modelo de
gestión (fundamentado en la centralización, jerarquía y especialización)
demuestran gran dosis del modelo mecanicista que obliga en sus
dependencias a saber más de menos, hasta que se termina sabiéndolo todo de
nada, 5 frente a las necesidades y expectativas del paciente y pérdida de
sintonía entre el quehacer interno y los fines supremos de la organización.

La especialización (Morin, 2011a) fragmenta los problemas, de manera que

los responsables de un compartimento no se sienten responsables del
conjunto, no se da un diálogo productivo entre los saberes y muchas
dependencias se comportan como islas. La lentitud en el flujo de información
en las organizaciones burocratizadas es tan nefasta que las decisiones
saludables (innovaciones) que deberían provocar se ven, a su vez, retrasadas
(p. 124). Por lo tanto, la sinergia entre los diferentes procesos no se da y el
enfoque sistémico queda solamente como un enunciado de un deber ser, y, por
supuesto, distanciado de la realidad inducida por la parálisis paradigmática de
un modelo de gestión que no puede responder a la dinámica impuesta por la
volatilidad de los cambios presentes y a la incertidumbre de nuestra realidad
cotidiana.

Para una gestión efectiva, comprometida con un proceso de mejoramiento,

como lo es la acreditación en salud para una organización hospitalaria, el
Icontec 6 ha definido cuatro ejes fundamentales: seguridad del paciente,
humanización de la atención, gestión de la tecnología y enfoque de riesgo, pero
permeados por transformación y medición de la cultura organizacional, para así

12
procurar cumplir con las responsabilidad social que le corresponde a cada
institución de salud (ver figura 2).

Figura 2.
Ejes del modelo evaluativo de la acreditación en salud

Según la revista El Hospital, la acreditación en salud gira en torno a unos ejes

que deben ser abordados sistémicamente como un proceso de transformación
cultural organizacional de largo plazo, en el que se alinean las normas, la
cultura y la ética. Este cambio promovido desde el direccionamiento y el talento
humano tiene en cuenta el aprendizaje organizacional y la internalización de
conocimientos, estrategias y buenas prácticas, así como la responsabilidad
social, entendida como la corresponsabilidad de las instituciones, la sociedad y
los individuos, que contribuye con acciones concretas a disminuir las
inequidades de las comunidades en particular y la sociedad en general, y a la
rendición de cuentas en relación con los resultados del mejoramiento continuo
organizacional producto del desarrollo de estándares de calidad superior. La
acreditación en salud es también una forma de demostración de compromiso
social 7 (ver los componentes de cada eje en el anexo 1).

Como lo señala el exordio de este aparte, la transformación y medición de la

cultura organizacional exige una gestión con visión de amplio espectro,
partiendo de un enfoque sistémico, considerando prioritariamente la
complejidad 8 de la condición humana de quienes la integran y constreñida para
bien o para mal por los atractores, turbulencias, sismos, dispersiones y
desviaciones actuantes dentro del entorno cambiante en el que está encriptada
la organización. Ese modelo exige un compromiso con la caracterización de
procesos bien definidos y alineados, en cuanto a sus factores críticos de éxito,
con los fines últimos de la organización (establecidos en la visión, misión,
objetivos, valores y políticas), pero ante todo de estrategias reiterativas de
comunicación, de un diálogo de saberes que supere el pretendido conocimiento
totalizador que imponen los paradigmas de las disciplinas representadas en
sus integrantes. Se deben minimizar los efectos de la compartimentación, la
mirada unidimensional por un enfoque complejo, multidimensional que
considere las indeterminaciones, las incertidumbres, los fenómenos aleatorios,
las turbulencias. Que atraviese todos los saberes disciplinarios,
interdisciplinarios, como lo propone la transdisciplinariedad, y que se produzca

13
la eclosión de una visión compartida que considere el modelo mental de sus
integrantes y que permita, a través de la cultura organizacional, producir esa
metamorfosis que implica transitar del estado ‘larvario’ o débilmente formado
en la mentalidad de sus integrantes hacia el estado de crisálidas ejecutoras de
la transformación cultural que la sociedad reclama a gritos.

2.3. V ARIABLES
SELECCIONADAS PARA UN DIAGNÓSTICO SOBRE EL MANEJO DE
LA TRANSDISCIPLINA EN INSTITUCIONES HOSPITALARIAS DE SIMILAR NIVEL DE
ATENCIÓN

A las mismo cinco instituciones de mediana complejidad en salud, referidas en

el análisis de las variables del caos, también se les calificó por su equipo
directivo en la misma escala de clasificación en la valoración de los aspectos
de transdisciplina, como lo muestra la tabla 3.

Tabla 3.
Variables relacionadas con la transdisciplinariedad

Como lo demuestran los dos radares de las figuras, correspondiente a las dos
entidades comparadas, nuestras organizaciones tienen un gran impacto de los
paradigmas de la compartimentación que en la práctica dificultan los procesos
de transformación cultural y que a su vez generan barreras para implementar
plenamente los planes de mejoramiento del desempeño en que están
comprometidas las organizaciones en lo que tiene que ver con los ejes que

14
persiguen la seguridad del paciente, la humanización de la atención, la gestión
de la tecnología y el enfoque de riesgo.

Figura 3.
Resultados de la medición de las variables sobre transdisciplina

En el primer radar de la izquierda, correspondiente a una entidad de escaso

desarrollo, la variable de compartimentación y enclaustramiento muestra un
resultado asimétrico con los anteriores, pero es consecuencia de la falta de
involucramiento de los socios de capital, que a su vez prestan los servicios
como especialistas, y han sido esquivos a los compromisos que implican los
planes de mejoramiento. Es una entidad que exige la adopción de un plan de
transformación cultural que involucre sin excepción a todos sus integrantes.

En el radar de la derecha, correspondiente a una entidad acreditada, el

resultado se encuentra en un nivel medio (53 %), pero se ve afectado por la
falta de diálogo entre saberes y disciplinas, que no muestran la fortaleza que la
organización necesita para el despliegue e implementación de las mejoras; se
evidencia también enclaustramiento disciplinar y que se necesitan mayores
estrategias reiterativas de comunicación. Hay una variable (la de organización
que aprende) con desempeño significativo dada la actitud positiva y
generalizada del equipo humano frente al proceso de aprendizaje permanente
debido a su condición de entidad pública de referencia para muchas otras
organizaciones similares en el país. Se referenció que su personal tiene un
buen nivel de motivación porque se reconocen sus logros.

CONCLUSIONES

Los cambios producidos por los conocimientos científicos, pero, en especial,

los generados en la segunda mitad del siglo xx, sorprendieron a la humanidad
por los efectos de la teoría de la información, el esplendor de la cibernética, la
teoría de sistemas, la revolución biológica con los resultados sobre el ADN y
las células madre. Se sumó, además, el hundimiento de las economías
socialista de 1989 y la consolidación del modelo neoliberal que abrió las
puertas a la globalización, al capitalismo especulativo y al consumismo
desbordado, donde el mercado se comporta como un fenómeno a la vez
ordenado, organizado y aleatorio. Siendo una mezcla de orden y desorden.

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 Los anteriores cambios, más algunos logros en el conocimiento más profundo
de la naturaleza humana, sirvieron de base para que se estructurara un nuevo
enfoque que rompiera el paradigma del conocimiento simplificado,
compartimentalizado y excluyente para construir una nueva ciencia que
respondiera a los estragos mutiladores y mutilantes del cartesianismo.

Nacen así los fundamentos y la consolidación de las ciencias sobre la

complejidad, la teoría del caos y de la transdisciplina, desarrollados y
expuestos por grandes pensadores, como lo son, principalmente, Morin,
Nicolescu y Prigogine. La universalidad de sus conocimientos y la concepción
de la unidad y la totalidad, expresados bajo el concepto de
ecoautodependencia entre todos los sistemas abiertos e encriptados en
galaxias cambiantes, son, por supuesto, los pilares fundamentales y de
aplicación en las empresas como organizaciones vivientes, cambiantes y
multidimensionales.

La gestión de todas las organizaciones y, particularmente, en instituciones

hospitalarias, enfatizada en este artículo, tiene en los principios y referentes de
la complejidad, la teoría de sistemas, las leyes del caos, las enseñanzas sobre
el orden y el desorden (cambios disruptivos), y, por supuesto, la
transdisciplinariedad, valiosos elementos para interpretar mejor la naturaleza
de los sistemas abiertos, las manifestaciones de la complejidad del hombre,
mejores explicaciones sobre la génesis del caos, para así poder intervenir
mejor las crisis cotidianas que caracterizan estas instituciones. Ninguno de
estos elementos debe ser ajeno a la gestión.

Para poder consolidar con un alto y positivo desarrollo la gestión hospitalaria,

se requiere trabajar en el fortalecimiento de los cuatro ejes del modelo
evaluativo adoptado por el Sistema Obligatorio de la Garantía de la Calidad en
Salud (seguridad del paciente, humanización de la atención, gestión de
tecnología y enfoque de riesgo), que tienen como eje transversal la
transformación y medición de la cultura organizacional que viabiliza todos los
procesos de mejoramiento.

La transformación y medición de la cultura organizacional tiene en el abordaje

de los conceptos y principios de la complejidad, del enfoque sistémico, de la
teoría del caos y la transdisciplina, elementos que deben asimilarse en las
organizaciones hospitalarias para soportar con mayor propiedad todas las
actividades de mejoramiento que tienen como fin el desarrollo efectivo de los
servicios para mejorar la calidad de la atención y la mayor satisfacción de los
usuarios frente a los servicios ofrecidos, y así cumplir con los fines últimos de la
misión asignada a estas instituciones.

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