MI40 InnoTec Tema8

Master Universitario en Industria 4.
Innovación Tecnológica y Transformación Digital

de las empresas
Prof. Dr. Miguel Ángel Sánchez Vidales
Tema 8: Planteamiento de soluciones

innovadoras a retos de transformación digital
Índice
8.1. Introducción y objetivos

8.2. Elementos clave para la transformación digital en Industria 4.0
8.3. Metodología POC (Proof of Concept)
8.4. Planteamiento de soluciones a retos de transformación digital
8.5. Caso práctico: Vinos ACME
8.6. Referencias y lecturas recomendadas
Actividad: Fase 5 del reto de Vinos ACME
Innovación Tecnológica y Transformación Digital – Prof. Dr. Miguel Ángel Sánchez 2

Esquema general
del tema (I)

Esquema general
del tema (II)

Relación Innovación-Transformación Digital
• Una empresa que haga transformación digital debe tener
mentalidad y cultura innovadora (nuevos procesos asociados
a mejoras sustanciales).
• Lo importante para una empresa es saber cómo abordar los
retos de transformación digital:
• Estrategia de transformación a seguir
• Cómo medir los resultados y rentabilizar las inversiones
• Cómo preparar a los empleados para el cambio
• Cómo saber qué pasos dar primero y cuáles después
• ...
Por este motivo hay muchas consultoras que apoyan a las
empresas en sus procesos de transformación digital.

8.2. Elementos clave para la transformación digital en
Industria 4.0

Esquema general
de los elementos
clave
► Teniendo en cuenta
las experiencias de
empresas e
informes de
especialistas en
Industria 4.0.

[1] Nivel de madurez en habilitadores digitales
• El objetivo es presentar un informe con nivel de madurez digital

en Industria 4.0 y, sobre todo, las necesidades, posibles
alternativas y recomendaciones al respecto.
• El informe es la base para la propuesta de estrategia de

transformación digital, que debería estar perfectamente alineada
con la estrategia de innovación.

La Estrategia de Transformación Digital
• El departamento de TI suele ser el que elabora un primer

borrador de estrategia, que será luego analizado y modificado
por la alta dirección (en el siguiente punto clave).
• El documento no debe ESTRATEGIA D E TRAN SFORM ACIÓ N DIGITA L
ser muy extenso, pero Punto de partida Objetivos

(Informe del Nivel de
Madurez) (por qué y para qué)
sí muy claro,
Estimación económica
Plan de transformación
concreto y digital (cómo)
(recuperación de la
inversión)
motivador.
Plan de RRHH y fromación
(Talento 4.0)

Contenido de la estrategia de transformación digital (I)
• Punto de partida. Nivel de madurez (preparación) de la empresa.
• Objetivos. Por qué y para qué se realizará la transformación digital.

Deben estar alineados con la estrategia de innovación y con los
objetivos estratégicos de la empresa.
• Plan de transformación digital. El “cómo”. Expone, de forma muy

general, de qué forma se va a realizar esta transformación. Debe
estar basado en alguna metodología que aporte rigor y seriedad.
Debe estar alineado con el proceso de innovación.

Contenido de la estrategia de transformación digital (II)
• Estimación económica. Se apostará por la transformación digital y

la Industria 4.0 si hay un beneficio económico recuperable en un
tiempo razonable. La financiación es un punto clave: alinear el plan
de transformación digital con el plan de innovación para optar a
subvenciones, préstamos, ayudas, etc. en condiciones favorables.
• Plan de RR. HH. y formación. Las personas son siempre lo más

importante. Normalmente hay expertos externos, pero son los
empleados los que deberán asimilar los cambios y trabajar en un
nuevo contexto, muy diferente al anterior, más digital.

[2] Visión y liderazgo de la alta dirección
Son los únicos que tienen potestad para cambiar la empresa. Su
apoyo e involucración es el mejor y más claro mensaje que se puede
enviar a los empleados

Buenas prácticas en liderazgo de la alta dirección (I)
• Claridad. Hay que explicar por qué el cambio

es necesario, puesto que el miedo al cambio
es nuestro principal enemigo.
• Motivación. Difundir una visión motivadoras,

utilizando comunicación personal o también
vídeos, animaciones,...
• Entusiasmo para captar embajadores. Los

mandos intermedios y personas influyentes
deben estar implicados de forma continua.

Buenas prácticas en liderazgo de la alta dirección (II)
• Compromiso. Los directivos deben dedicar

recursos a formación y tiempo para estas
labores. De lo contrario, todo lo demás no
servirá para nada.
• Comunicación fluida y constante. Se debe

escuchar a todo el mundo y comunicar todos
los pasos importantes que se vayan dando.
Los empleados deben sentir que son
importantes; de hecho, son un punto clave.

Buenas prácticas en liderazgo de la alta dirección (III)
• Continuidad. El esfuerzo debe ser continuado, especialmente

cuando aparezcan dificultades y dudas.
• Retos y proyectos concretos. La estrategia debe irse

concretando en transformaciones concretas, que la gente pueda
ver y entender. Por eso, es bueno empezar por retos más
sencillos y donde los resultados lleguen lo antes posible. Eso
será motivador.

[3] Tiempo y recursos suficientes
• Una de las principales quejas de los empleados es que no

disponen de tiempo, espacios, formación o recursos materiales para
poder hacer lo que se les está pidiendo.
• En el informe de madurez digital

pueden aparecer debilidades de
formación, falta de tiempo y
recursos que deberán ser tenidas en
cuenta de cara al presupuesto y la
planificación del plan estratégico.

Problemas habituales de tiempo y recursos
• No se dispone de la tecnología necesaria para poder llevar

a cabo las tareas que se están pidiendo.
• No existe formación adecuada. Queja (o excusa) habitual.

El plan de formación es esencial.
• No se disminuye la carga de trabajo habitual.
• No existen espacios para el trabajo en grupo, formación,

etc.

[4] Actitud abierta y filosofía Open Innovation
• Como trabajamos con tecnologías avanzadas cuya integración

puede ser muy compleja, es casi imprescindible la colaboración
con expertos externos a la empresa.
• Mentalidad abierta al cambio. La

empresa debe estar abierta a críticas,
pero también debe vigilar a los
enemigos internos, contrarios a los
cambios asociados a la
transformación digital y a la
innovación.

[5] El Talento 4.0
• El término Talento 4.0 hace énfasis en el protagonismo de las
personas en la Industria 4.0: son las personas quienes lideran el
proceso de transformación digital.
• Debe fomentarse una cultura

de cambio que sea atractiva y
retenga, desarrolle, motive y
reconozca el talento digital e
innovador propio de la Industria
4.0, es decir, el Talento 4.0.

Talento 4.0. Cultura abierta al cambio
Buenas prácticas para retener al Talento 4.0:
1. Definir políticas de fomento de la cultura digital y la innovación
(ej. “los viernes digitales”).
2. Reconocer los logros en transformación digital e innovación.
3. Definir políticas de retención y contratación de talento 4.0.
4. Asignar proyectos que “apasionen” a empleados que lideren por
si mismos los cambios.
5. Celebrar las victorias, sin dejar de asumir con naturalidad y
aprender de los fracasos.

[6] Uso de metodologías y buenas prácticas
• Es necesario aplicar con rigor alguna metodología que favorezca
la gestión ordenada y controlada de los procesos de transformación.
• Las metodologías ágiles son muy adecuadas, puesto que se

adaptan muy bien a problemas complejos que pueden implicar
cambios, ayudando a generar resultados poco a poco. Ese tipo de
problemas son los habituales en el contexto de Industria 4.0

Buenas prácticas de gestión y ejecución de
proyectos
Recordemos las buenas prácticas asociadas a la parte de ejecución:

1. Asignar recursos de forma exclusiva.
2. Centrarse en pocos proyectos.
3. Tener procesos bien estructurados.
4. Identificar a los mejores empleados para ejecución de proyectos.
5. Potenciar el reconocimiento y los incentivos.
6. Gestionar las expectativas y la política interna de la empresa

[7] Colaboración entre todos los implicados
• Colaboración interna. Que no existan departamentos que no

crean en la transformación digital y lastren al resto (importancia de
la alta dirección).
• Colaboración externa. Muy importante en

Industria 4.0 (consultores, especialistas
técnicos, proveedores, etc.). Debemos
colaborar con ellos como si fuesen parte
del mismo equipo, fomentando la
transferencia de conocimiento.

[8] Realización de pruebas de concepto
• Es recomendable hacer pruebas de concepto o proyectos piloto
en entornos reducidos y controlados.
• Estos ensayos serán muy útiles para poder valorar y mejorar los
nuevos procesos antes de un despliegue en producción.
• Las pruebas de concepto deben ser definidas, diseñadas,

implementadas y evaluadas con rigor. Por ese motivo, debemos
utilizar metodologías POC (Proof of Concept)

Utilidad de la filosofía Design Thinking
• Filosofía: colaborar-definir-idear-probar-evaluar-mejorar.
• Design Thinking favorece, gracias a la

innovación, alcanzar un equilibrio
entre tres objetivos clave: lo
deseable, o factible y lo viable

[9] Formación continua
• Las empresas deben preparar a sus propios empleados y
contratar nuevos perfiles.
• Puntos clave en el plan de formación:
1. Formación general previa. Evitar dudas y miedos.

2. Planes personalizados. Según el rol y puesto de cada empleado.
3. Transferencia de conocimiento. De los colaboradores y
proveedores a medida que se hacen los proyectos.
4. Formación continua. Imprescindible no dejar de aprender y
adaptarse…

Descripción general
• Reducen la incertidumbre
(riesgos) en entornos
complejos y desconocidos,
típicos de Industria 4.0.
• Se recomienda su uso dentro

de una filosofía de Design
Thinking.
• Nuestro papel será planificar y

gestionar su ejecución (fases).

Requisitos para poder realizar bien las POC
• La prueba/piloto debe ser rentable. Tiene que merecer la pena (ej.
no es necesario si no hay riesgos o son asumibles).
• Los requisitos de partida son:
1. Objetivos claramente definidos. Para qué se hace la prueba,

resultados esperados, cómo medir los resultados, qué
resultados son admisibles y cuáles no, cómo se debe
documentar, etc.
2. Planificación. Definir el marco temporal en el que ejecutar la
prueba así como los recursos materiales, humanos,
económicos, etc.

Recomendaciones y buenas prácticas
1. Limitar el alcance. No se trata de probarlo absolutamente todo.
2. Planificación anticipada. Definir el momento temporal, recursos
necesarios (materiales, humanos, económicos, etc.), seguimiento,…
3. Hacer la prueba en un contexto aislado. Para que no afecte a
otros procesos. Simular otros procesos, datos, sistemas, etc.
4. Informar a los implicados. Necesario para que todos estén al tanto
de los resultados y puedan participar en su valoración.
5. Seguimiento diario. Al estilo de la metodología Scrum, para tratar
lo más relevante en un período de tiempo muy corto. Pueden ser
reuniones informales.

Fases generales de la metodología POC
1. Preparación y configuración. Del escenario de
la prueba: entornos, datos o sistemas simulados
(lo más reales posible), etc.
2. Kick-off y planificación. Reunión de inicio con
los participantes donde se acuerda qué
funcionalidades probar y cuáles no, los recursos,
el tiempo necesario, resultados esperados, etc.
3. Implementación. Se instalan y programan los
componentes, escenarios y datos necesarios.

Fases generales de la metodología POC (II)
4. Ejecución de pruebas. Realizar los ensayos planificados para las
funcionalidades seleccionadas. Los resultados se deben medir y
recoger de forma sencilla pero eficiente.
5. Evaluación de resultados. Es posible

identificar fallos o mejoras que deberán
ser corregidos para, posteriormente,
volver a realizar los ensayos.
6. Conclusiones. Tras la realización de
varios ensayos, la empresa decidirá si
pasar el proyecto a producción.

8.4. Planteamiento de soluciones a retos de
transformación digital
Fases propuestas
Esta es una propuesta general, que podría adaptarse a diferentes

empresas:
1. DESCRIPCIÓN DEL RETO
2. NIVEL DE MADUREZ Y PLANTEAMIENTO GENERAL
3. IDENTIFICACIÓN DE TECNOLOGÍAS
4. SOLUCIÓN PROPUESTA

Detalle de apartados de las fases propuestas

Introducción. Retos de transformación digital
• ¿Qué es un “reto”? Dentro de una estrategia de transformación

digital, las empresas plantean retos, es decir, nuevos proyectos,
mejoras sustanciales o cambios específicos.
• Estos retos persiguen objetivos concretos por lo

que deben plantearse soluciones específicas, que
integren aquellos elementos tecnológicos que sean
realmente necesarios, así como su relación con el
resto de componentes de la empresa y el
personal implicado.

Fase 1. DESCRIPCIÓN DEL RETO
• Los responsables de la empresa no nos darán muchos detalles.
Habrá que trabajar su identificación y definición (fase de
consultoría).
• Debemos ir sacando poco a

poco los detalles que
necesitamos e irlos
confirmando con los
responsables de la
empresa.

Fase 2. NIVEL DE MADUREZ
• Una vez que se tiene claro el tipo

de empresa y los detalles sobre el
reto planteado, es momento de
analizar el nivel de preparación de
la empresa para afrontar el reto.
• El planteamiento general describe el diseño de alto nivel de la

solución, donde se refleje la integración de tecnologías y
procesos implicados..

Fase 3. IDENTIFICACIÓN DE TECNOLOGÍAS
• El objetivo es realizar un análisis técnico del reto, identificando

qué tecnologías serán necesarias para poder abordarlo.
• Es muy útil poder describir la arquitectura inicial (la de partida)
con los componentes principales y sus relaciones/integraciones.

Fase 4. SOLUCIÓN PROPUESTA
Documentar la solución de forma

general, pero que cubra todos los
aspectos importantes.
LA ACTIVIDAD A
DESARROLLAR EN EL TEMA
CONSISTE EN
DOCUMENTAR LAS
FASES 3 Y 4

8.5. Caso práctico: el reto de Vinos ACME
Introducción
• Empresa familiar ubicada en la Sierra de

Salamanca (España) y dedicada a la elaboración
y distribución de vino.
• Beneficio anual medio: 250.000€ / año
RETO: Mejorar, mediante la automatización total o parcial, el
proceso de empaquetado de los pedidos realizados por

sus clientes, sean comercios minoristas u online.

1. DESCRIPCIÓN DEL RETO
1.1. Descripción de la empresa
• Empresa familiar (30 años). Fundador: Antonio Zúñiga. Gestión:
María Zúñiga.
• Como parte de la estrategia de transformación digital, con cargo
al beneficio anual (250.000€ / año de media) se financiarán
proyectos de transformación digital.
• El empaquetado del vino se hace manualmente en cajas de cartón.
• Existen 2 tipos de clientes:
80% son de comercio minorista especializado.
20% son de clientes online (crecimiento de
un 4% anual)

1.2. Reto planteado y problema a resolver
• RETO: mejorar el proceso de empaquetado, distribución y

trazabilidad.
• Problemas actuales:
1. Mucho trabajo manual del personal (empaquetado manual)
2. Mucho trabajo de oficina (se imprimen etiquetas, mandan
mails a las agencias de transporte, etc.)
3. Errores en los envío (5% envíos incorrectos = 28.000€ / año)
Oportunidad: En un año, marca “Invictus” (500€/botella), Web y App

propias, monitorización de temp. y humedad (caja con sensores).

1.3. Descripción del proceso actual (I)
Pasos del proceso e empaquetado actual:
1. Registro del pedido. Si es de minorista en su ERP (servidor local).

Si es online, en la tienda online (servidor WordPress con
WooCommerce).
2. Preparación de los pedidos pendientes. A última hora de las

mañanas se imprimen los pedidos del ERP y los pedidos de
WooCommerce. Son dos listados. El ERP saca las etiquetas de
envío del pedido automáticamente, pero para los clientes online hay
que pasarlas de WooCommerce a Word e imprimirlas luego.

1.3. Descripción del proceso actual (II)
3. Empaquetado manual. Por las tardes. Se siguen los dos

listados. Se marca con un bolígrafo en el papel los pedidos
empaquetados (si hay incidencias se apuntan en la hoja). Luego
se pega la etiqueta con el nombre del cliente y la dirección de
envío en la caja.
4. Confirmación de pedidos. En la oficina se reciben los listados

con las marcas y anotaciones a bolígrafo y se confirman los
pedidos en el ERP o se anotan las incidencias.

1.3. Descripción del proceso actual (III)
5. Comunicación con la agencia de transporte para solicitar el

envío de los pedidos. El ERP genera un Excel que se envía a
alguna de las agencias de transporte (UPS, DHL o FedEx) para
que pase a la mañana siguiente a recoger los paquetes. No hay
criterio para elegir qué agencia se usa y no se asocia el número
de expedición de la agencia con el del pedido. Portales:
• UPS permite acceder a los números de expedición a través
de su portal Web o a través de un fichero XML
• DHL a través de su portal o mediante exportación a CSV
• FedEx sólo a través de su portal Web

1.3. Descripción del proceso actual (IV)
6. Seguimiento de los pedidos (sólo cuando sea demandado por
el cliente). Se pide cuando se detecta alguna incidencia; casi
siempre porque el pedido no llega al cliente y lo reclama. En estos
casos el administrativo:
1. Busca el pedido en el ERP y saca la fecha
2. Busca en el Excel de esa fecha que el cliente es el correcto
3. Busca en la bandeja de enviados el email que pide a alguna
agencia el envío de pedidos y mira a ver qué agencia es
4. Vamos al portal de la agencia de transporte y vemos los
números de expedición para ese cliente
5. Se analiza dónde ha podido estar el problema o fallo

1.3. Descripción del proceso actual (V)
7. Gestión de reclamaciones y reenvíos. Conocido el problema

(no enviado, enviado a una dirección equivocada, extraviado,
dañado en el transporte, etc.), en la oficina se realizan las
acciones necesarias con la agencia de transporte que
corresponda. Se debe registrar el cambio en el pedido y en el
ERP, pero casi nunca se hace; por prisas, se baja al almacén se
hace un empaquetado y se envía al cliente, sin registrar nada.

1.4. Requisitos, alcance y limitaciones iniciales (I)
Se replantearán por completo los pasos del proceso y se incorporará la
gestión de pedidos de la nueva marca Invictus.
REQUISITOS (priorizados):
1. Empaquetado automatizado (hasta donde sea posible).
2. Integración de pedidos minoristas, pedidos online, pedidos Invictus.
3. Integración de información con transportistas. Asociar número de
pedido, con agencia y número de expedición.
4. Añadir marca Invictus y trazabilidad avanzada de sus pedidos.

1.4. Requisitos, alcance y limitaciones iniciales (II)
ALCANCE:
1. En automatización del empaquetado: máquina encajonadora.
2. Para la integración de pedidos: añadirlos todos en el ERP.
3. Para la integración con transportistas. Comunicaciones
automatizadas con entre el ERP y los portales de las agencias.
4. Sobre añadir marca Invictus y trazabilidad avanzada: definir el tipo
de caja con sensores, definir plataforma IoT y tipo de App y Web para
integrar datos de los sensores a través de la plataforma.

1.4. Requisitos, alcance y limitaciones iniciales (II)
LIMITACIONES inicialmente detectadas:
1. En relación a la automatización del empaquetado: dependemos
de las características y capacidades de la máquina encajonadora.
2. En relación a la integración de pedidos: dependemos de las
posibilidades de integración que nos permita el ERP.
3. En relación a la integración con transportistas. Al tener 3
agencias diferentes las integraciones pueden ser muy diferentes. Si
cambian sus portales, podría dejar de funcionar.
4. Sobre marca Invictus y trazabilidad avanzada: está todo por
definir, por lo que existe mucha incertidumbre.

1.5. Objetivos
1. Reducción de tiempos de empaquetado
2. Eliminación de fallos en los envíos
3. Reducir costes
4. Permitir el proceso de trazabilidad de envíos en las compras
online
5. Integrar Invictus en el proceso de gestión de pedidos,
empaquetado y distribución
Siguiendo la filosofía marcada en el PMBOK (gestión de proyectos),

los esfuerzos deben concentrarse en alcanzar estos objetivos y sólo
estos objetivos.

1.6. Resultado esperado
• Alcanzar los objetivos planteados
• Lo más importante es conseguir ahorrar los 28.000€ / año que la

empresa pierde por los problemas asociados al empaquetado
manual, así como la mala imagen ante los clientes.

1.7. Contexto de la empresa
• Tipo de productos: Vinos (tinto, blanco, rosado y espumoso)

• Sector de actividad: Agroalimentario
• Grado de implantación de las tecnologías: bajo-medio (ERP,
CRM, Web, WooCommerce).
• Procesos relacionados: compras, gestión de pedidos y almacén,
empaquetado y distribución.
• Cultura: El fundador (63 años) es reacio al uso de tecnología, pero
su hija apuesta por ello y su padre confía en ella. Los empleados
(edad media de 39 años) son muy reacios al cambio y al uso de
nuevas tecnologías.

2. NIVEL DE MADUREZ
2.1. Herramientas o métodos para determinar el nivel de madurez
• Herramienta: HADA
• La empresa realiza la encuesta
con la ayuda de una Consultora
especialista en transformación
digital en Industria 4.0.
Nota: En este apartado sería recomendable incluir la relación de preguntas

emitidas por la herramienta HADA y las respuestas que haya dado la empresa a
cada una de ellas.

2.2. Identificación del nivel de madurez digital de la empresa
• La herramienta HADA cataloga a Vinos ACME en el nivel 0

(Estático)
• Se considera que no tiene preparación inicial, ni procesos
digitalizados.
• Aunque si tiene una parte parcialmente

automatizada, que es la de compra online.
Nota: En este apartado sería recomendable incluir las gráficas con la valoración de
empresa comparada con otras empresas del sector, en general y en su región, e
interpretarlas/valorarlas.

2.3. Recomendaciones iniciales y planteamiento general
• Se plantean soluciones de base que sirvan para más procesos,

no sólo para este. Las recomendaciones son:
1. Adquisición y personalización de máquina encajadora de

botellas.
2. Integración CRM-Comercio electrónico-ERP (tb. Invictus).
3. Automatizar el envío de pedidos del ERP a la agencia de
transportes que resulte más ventajosa en cada momento.
4. Aumentar la plantilla de personal especialista en tecnología.
5. Formar y capacitar a los operarios que ahora realizan el
empaquetado.

3. IDENTIFICACIÓN DE TECNOLOGÍAS
3.1. Habilitadores digitales y tecnologías implicadas
• Empresa de nivel 0. No asimilará muchos cambios ni

tecnologías avanzadas.
• Habilitadores: Robótica + IoT (Invictus)
• Componentes tecnológicos principales:

• Máquina encajadora
• Integración CRM-ERP-WooCommerce
• Comunicación con impresora de
etiquetas
• Sensores, plataforma IoT, Web y App

3.2. Esquema de componentes e integración de tecnologías
Esquema del proceso actual (a realizar el del proceso futuro).

3.2. Esquema de componentes e integración de tecnologías
(PROCESO FUTURO)
• Deberás hacerlo en función a tu propuesta de solución (parte

de la actividad a desarrollar)

3.3. Justificación
• Deberás hacerla en base a la descripción del apartado anterior

(proceso futuro propuesto)
• Lo más importante es que la solución propuesta sea coherente y

viable. Puede ser más o menos arriesgada, más o menos difícil,
más o menos costosa, etc. Pero siempre debe estar alineada
con los objetivos, requisitos, limitaciones y alcance
requeridos.

4. SOLUCIÓN PROPUESTA
4.1. Metodologías a utilizar
• Algunas opciones habituales: Open Innovation, Scrum, Design

Thinking, POC, ...
• Se debe elegir la metodología en función a las características
de la empresa y el reto.
• Lo importante es justificar por qué se elige una determinada
metodología (en base al tipo de empresa y reto).
• Lo mejor sería indicar los pasos que se aplicarán, que podrían
ser una modificación de uno de los métodos seleccionados.

4.2. Descripción general de la solución y del proceso futuro
• Debe ser una descripción global, que abarque todos los aspectos
del proceso digitalizado: técnico, organizacional y de negocio.
• Describir el nuevo proceso digitalizado (que debe ser coherente

con el esquema de componentes descrito en el apartado 3.2), es
decir, los pasos que se ejecutarán una vez que las tecnologías
propuestas se hayan implantado.

4.3. Requisitos, alcance y limitaciones revisados
• De forma similar a como se planteó el apartado 1.4 para describir el

alcance y limitaciones del reto (suposiciones iniciales), en el
planteamiento de la solución (planteamiento final) se debe hacer
referencia al alcance y limitaciones finalmente contemplados.
• Si los hubiese, justificar los cambios o recortes de alcance y

limitaciones: limitaciones técnicas no contempladas inicialmente,
problemas que han aparecido a lo largo del planteamiento,
cambios, riesgos no identificados inicialmente, etc.

4.4. Descripción de la prueba de concepto (si existe)
• Plantear un escenario limitado en el cual probar y valorar las

funcionalidades más importantes.
• Describir, al menos:
1. Objetivos
2. Plan (tiempo y recursos)
3. Alcance (qué cosas se probarán y cuáles no)
4. Configuración (qué partes se van a simular)
5. Resultados esperados

4.5. Planificación temporal para la puesta en marcha
de la solución
• Teniendo en cuenta la metodología elegida, debe plantearse el

tiempo necesario para poner en marcha el proyecto que de
solución al reto y los recursos necesarios: personal, material,
subcontrataciones, etc.
• Recomendable (no obligatorio) incluir un diagrama de fases,

recursos y tiempo (ej. diagrama Gantt) realizado con Excel,
Project, Power Point o cualquier otra herramienta

4.6. Plan de RRHH
• Debe ser muy general y considerar las siguientes posibilidades:

1. Nuevas funciones o puestos de trabajo. Cuando sean
necesarios. Puede requerir contratar nuevo personal o capacitar
al existente.
2. Eliminación funciones o puestos de trabajo. Ej. la función de
empaquetado manual, deja de existir, pero se crea una nueva de
manipulación de la máquina.
3. Subcontratación. En ocasiones, necesaria para las partes de
consultoría, implantación y puesta en marcha.
4. Formación y capacitación. Muy importante. Describir en qué
habilidades hay que formar a los implicados.

4.7. Plan económico: costes, ahorros, PRI y posibles fuentes
de financiación (I)
Es una de las partes más importantes para la alta dirección. Pasos:
1. Calcular el coste asociado al proceso anterior (horas de personal,
mantenimientos, costes por errores, etc.).
2. Estimar los costes necesarios para implantar el nuevo proceso (coste
del proyecto de transformación digital): equipamiento, consultoría,
máquinas, formación, horas de personal, etc.
3. Calcular el coste asociado al nuevo proceso (horas de personal,
mantenimientos, costes por errores, etc.).
4. Calcular los ahorros al implantar el nuevo proceso (ej. anuales) y el
punto de recuperación de la inversión (PRI, ROI).

4.7. Plan económico: costes, ahorros, PRI y posibles fuentes
de financiación (II)
El ahorro debe calcularse como un importe normalizado (ej. ahorro/año) y

en base a:
Ahorro/año = Coste/año proceso inicial – Coste/año proceso futuro
En el ejemplo de Vinos ACME (datos simulados, no calculados/estimados):
Ahorro/año = 100 000 € – 45 000 € = 55 000 € / año

4.8. Conclusiones
• Otra parte esencial para la alta dirección

• Debemos ser breves, pero muy claros
• Las conclusiones deben estar bien argumentadas y justificadas
basadas en datos incluidos en el informe.
Ej. “Dado que el ahorro anual es de 20.000€/año, amortizamos la

inversión de 80.000€ en 4 años, y además obtenemos mejoras en
infraestructuras que servirán de base para futuros procesos
automatizados, como… Respecto a Invictus, entendemos que…”

8.6. Lecturas y referencias recomendadas
8.6. Lecturas y referencias recomendadas

Actividad. Caso Práctico: Vinos ACME. Propuesta de solución
al reto de automatización del proceso de empaquetado
• Objetivo: Definir una propuesta viable y razonada de solución al

reto de transformación digital planteado para el supuesto de Vinos
ACME descrito en el apartado 8.4 (ver apuntes).
• Contenido:

Actividad. Caso Práctico: Vinos ACME. Propuesta de solución
al reto de automatización del proceso de empaquetado
• Criterio de evaluación: Lo más importante es que la propuesta sea

coherente y esté bien justificada.
Realizar mediante Power Point (se aporta plantilla en la

sección documentación). Límite: 20 diapositivas.

Dr. Miguel Ángel Sánchez Vidales
Director del Máster Universitario en Industria 4.0
ESIT - Escuela Superior de Ingeniería y Tecnología
@masanchezvi
https://www.linkedin.com/in/masanchezvi
www.unir.net
Innovación Tecnológica y Transformación Digital – Prof. Dr. Miguel Ángel Sánchez

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• El objetivo es presentar un informe con nivel de madurez digital

• El informe es la base para la propuesta de estrategia de

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• El departamento de TI suele ser el que elabora un primer

• El documento no debe ESTRATEGIA D E TRAN SFORM ACIÓ N DIGITA L

ser muy extenso, pero Punto de partida Objetivos

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• Punto de partida. Nivel de madurez (preparación) de la empresa.

• Objetivos. Por qué y para qué se realizará la transformación digital.

• Plan de transformación digital. El “cómo”. Expone, de forma muy

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• Claridad. Hay que explicar por qué el cambio

• Motivación. Difundir una visión motivadoras,

• Entusiasmo para captar embajadores. Los

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• Compromiso. Los directivos deben dedicar

• Comunicación fluida y constante. Se debe

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• Continuidad. El esfuerzo debe ser continuado, especialmente

• Retos y proyectos concretos. La estrategia debe irse

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• Una de las principales quejas de los empleados es que no

• En el informe de madurez digital

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• No se dispone de la tecnología necesaria para poder llevar

• No existe formación adecuada. Queja (o excusa) habitual.

• No se disminuye la carga de trabajo habitual.

• No existen espacios para el trabajo en grupo, formación,

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• Como trabajamos con tecnologías avanzadas cuya integración

• Mentalidad abierta al cambio. La

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• Debe fomentarse una cultura

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• Las metodologías ágiles son muy adecuadas, puesto que se

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Recordemos las buenas prácticas asociadas a la parte de ejecución:

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• Colaboración interna. Que no existan departamentos que no

• Colaboración externa. Muy importante en

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• Las pruebas de concepto deben ser definidas, diseñadas,

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• Design Thinking favorece, gracias a la