CAPÍTULO 1.

INTRODUCCIÓN

“Antes de juzgar a una persona,

camina durante tres lunas con sus zapatos”.
lema de los indios americanos

La relación de los individuos y las organizaciones, ha sido abordada frecuentemente como

fuente de tensiones y conflictos. Ya a comienzos de los años ´70, Francisco Suarez (1974),
profesor de la materia Sociología de las Organizaciones, planteaba en su libro “La inserción
de las organizaciones en los procesos sociales”, la relación de los individuos con las
organizaciones, la necesidad de analizarlas como sistemas abiertos y la importancia de
considerar los contextos y culturas donde se establecen para la determinación de sus fines,
estructuras y estrategias.

Dentro del ámbito de la Teoría y Comportamiento Organizacional, han comenzado a

desarrollarse durante las últimas décadas, investigaciones que dan cuenta cómo la
integración de recursos humanos diferentes dentro de las estructuras organizacionales,
contribuyen al logro de mayores aportes para el logro de la eficiencia.

La presente investigación, basada en el estudio en profundidad de cuatro empresas

multinacionales de diferentes orígenes y sectores de actividad que están implementado
programas de diversidad, focaliza su atención en las diferencias de género identificadas,
analizado el por qué de la persistencia de dichas diferencias a través de la conceptualización
sobre cómo el género opera dentro de las organizaciones, tanto en sus estructuras como en
sus prácticas.

1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Durante años, la gestión empresarial, fue percibida como una ciencia “sin cultura”. Los
primeros teóricos de la gestión creían que la clave para el éxito de una empresa era la
aplicación universal de modelos racionales y científicos perfectamente aplicables a cualquier
contexto empresarial, sin necesidad de ninguna adaptación especial.

6
Como indica Hoecklin (1995), la mayoría de los modelos de gestión fueron desarrollados
primeramente en Estados Unidos, y se asentaban en elementos asumidos comúnmente
acerca de la ciencia, la tecnología o el comportamiento humano, todos ellos basados, en una
concepción científica y racional del proceso de gestión. Estos modelos, sin embargo, perdían
eficacia cuando se aplicaban a contextos culturales diferentes o con recursos humanos
diversos.

Los problemas experimentados por las empresas multinacionales, en su masiva expansión

durante los años sesenta y setenta, llevaron a los teóricos de la gestión a concluir que la
cultura si importaba en el mundo empresarial y a convencerse de que la motivación para los
trabajadores de Estados Unidos no es la misma que para los de Venezuela.

Uno de los primeros autores que alude a la dinámica cultural en las organizaciones a mitad
de los años ochenta es Edgar Schein; en su libro Organizacional Culture and Leadership,
publicado en 1985, el autor define la cultura empresarial como “las presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una empresa”. Para el autor, los componentes
menos visibles de la empresa como las creencias y los valores fundamentales presentes en la
organización, definen las manifestaciones más visibles como las prácticas de dirección, las
comunicaciones públicas e internas o la selección de los productos que la compañía ofrece.

El estudio de la gestión organizacional ha producido una abundante bibliografía dedicada al

análisis de las prácticas que permiten un desempeño eficiente. Diversos autores (Mitzberg,
2000; Senge,1999; Porter,1998; Payne,1997) han enfatizado en sus trabajos la necesidad de
estudiar en profundidad las relaciones existentes entre la estrategia, la estructura, la cultura y
los sistemas de gestión.

En una investigación realizada por Harvard Business Review (2007: p.96-103), que analizó
las prácticas de gestión de 160 organizaciones que habían demostrado un desempeño
superior en su sector en los últimos 10 años de operación, se encontró que la combinación de
cuatro factores clave, adecuadamente gestionados, parecía conducir a un desempeño
superior; estos factores son: una estrategia enfocada, una cultura orientada al desempeño
sobresaliente, una adecuada implementación de la estrategia y una estructura organizacional
flexible.

7
Asociado a estos cuatro elementos centrales, existen un segundo grupo de prácticas que
refuerzan el desempeño de las primeras, entre las cuales se encuentran: la ética y los valores,
la conformación y retención de un equipo talentoso, el desarrollo de procesos que
promuevan la innovación y la presencia de líderes orientados no sólo al cumplimiento de
objetivos y al desarrollo de las personas de su equipo (Gilli, 2011; Cortina, 1996: 97).

Si bien en las distintas definiciones brindadas por los autores que investigan sobre la gestión
organizacional, “el hombre, el equipo de trabajo o los individuos” se refieren a una figura
genérica, todo indica que la mayoría de los temas que se abordan se encuentran asociados a
una imagen masculina, sea éste director, gerente, empleado.

La incorporación masiva de las mujeres al mercado laboral que ha sido descrita por algunas
investigadoras (Moss Kanter, 1977) como la revolución social silenciosa más importante del
siglo XX, marcó nuevos rumbos, dilemas, alternativas y perspectivas de estudio en distintos
ámbitos organizacionales. Moss Kanter (1977) junto con Acker (1992, 1990), Ferguson
(1984) y Virginia Schein (1973) fueron pioneras en introducir las diferencias de género en
las organizaciones, analizando en profundidad, la estructura de oportunidades, la estructura
de poder y la estructura de las minorías dentro de distintos ámbitos institucionales.

Los cambios demográficos, sociales, económicos, surgidos a partir de la segunda mitad del
Siglo XX, han determinado que la mujer se capacite y alcance niveles cada vez más altos
niveles de formación profesional y participe activamente en los procesos de toma de
decisión en organizaciones de todo tipo. A pesar de estos avances, como lo señalan Carter y
Silva (2010) la promesa implícita de que una vez que alcanzaran la adecuada educación,
entrenamiento, experiencia y aspiraciones, lograrían la paridad en la participación laboral,
no se ha cumplido y todavía son minorías1 las que alcanzan los más altos niveles de
decisión en distinto tipo de organizaciones.

1 El concepto de minoría no se encuentra definido por un número. Una minoría puede ser numerosa e incluso
infinita. Lo que no es tan conocido es que, a partir de una cantidad o proporción dada, la cantidad puede
producir nuevas formas cualitativas, es decir, relaciones capaces de producir cambios significativos en toda
organización social (Osborne, 2005; Simmel, 1977).

8
Las mujeres no alcanzan el 5% de posiciones de CEO en las empresas más grandes
(Hausmann, R. Tyson, D. L y Zahidi, S, 2009). De las Fortune 500 (Fortune, 2010), sólo 13
tienen presidente mujer y los diferentes estudios señalan que cuanto más alto el nivel, mayor
la discriminación para su ascenso, fenómeno que se conoce ampliamente como el “techo de
cristal”2.

Diferentes estudios y experiencias realizadas en corporaciones, señalan que contar con

equipos de conducción diversos, integrando todo el potencial de los recursos humanos
contribuye a que las corporaciones logren mayores beneficios en términos de productividad,
eficacia y mejoren los procesos de innovación. Además logran integrar el aporte de todos
sus integrantes (Bajdo y Dickson, 2002; De Anca, 2005); motivo por el cual, el mundo
corporativo ha comenzado a implementar desde finales de los ´80 y comienzos de los ´90
sistemas de representación- cuotas y otras iniciativas- tendientes a “reparar” las
desigualdades de género.

En una reciente investigación (McKinsey, 2010) realizada en diferentes regiones con 772
hombres y 1.042 mujeres, que representan un amplio rango de industrias, sectores, y
funciones, la mayoría de los ejecutivos consideran que la diversidad de genero en el
liderazgo está relacionada con mejores rendimientos económicos de las compañías. A pesar
de ello, son pocas las compañías que están instrumentando acciones para superar las
inequidades existentes, concluye la investigación3.

2
El término “barreras invisibles” que representa la metáfora del techo de cristal, se acuñó en la década de
los ´80 en Estados Unidos y sirve para designar los obstáculos artificiales e invisibles que se deben a prejuicios
psicológicos y estructurales e impiden el acceso de la mujer a puestos ejecutivos de alto nivel en cualquier
tipo de organización.
3
La relación entre la diversidad de género y los resultados de negocios se evidencia en diferentes estudios
que están llevándose a cabo en la actualidad. El rendimiento de las compañías con una composición
integrada de mujeres y hombres en los puestos directivos, es mayor que otras donde la representación es
desigual. De las compañías Fortune 500, en el cuartil superior cuando se trata de representación femenina
en sus juntas directivas funcionan mejor que aquellas del cuartil inferior por al menos un 53% en el retorno
de la equidad. (Catalyst, 2007)
Un estudio realizado por investigadores de las Escuelas de Negocios de la Universidad de Columbia y la
Universidad de Maryland que comparan el rendimiento de 1500 empresas a lo largo de 15 años, muestra un
beneficio de género sobre un 1.6 por ciento, lo que representa $35 millones en promedio.(Ross,2010)

9
En algunos casos para muchas corporaciones, es “políticamente correcto” contar con
mujeres en los órganos directivos, como demuestran recientes iniciativas que se están
implementando en diferentes países europeos4. Sin embargo, hasta el momento, el famoso
techo de cristal, recién está comenzando a resquebrajarse y de seguir este ritmo, llevará más
de 50 años alcanzar la paridad de género en las empresas (Catalyst, 2010).

La literatura sobre empleo femenino ha estudiado ampliamente cómo ciertas características

peculiares de la oferta de trabajo inciden sobre la inserción laboral de mujeres (Abramo y
Valenzuela, 2006; Wainerman, 2007; CEPAL, 2007). Sin embargo, estas características no
han demostrado ser suficientes para explicar porqué las mujeres se concentran en
determinados sectores y ramas de actividad, ni por qué las pautas de segregación vertical y
horizontal5 por género persisten todavía en el mercado laboral.

En la comprensión de la dinámica del empleo femenino es importante tener en cuenta, por

un lado los cambios en la estructura de demanda laboral (procesos de desindustrialización,
cambios en las condiciones de producción, estrategias empresariales en las políticas de
recursos humanos) y por otra parte, los factores culturales relacionados con el género6, que
permean a la mayoría de las organizaciones y explican los comportamientos diferenciados

4
Instituto Europeo de Gestión de la Diversidad. http://www.iegd.org/spanish800/quees.htm
5
La segregación de género en la fuerza de trabajo es un fenómeno muy extendido, con profundas raíces
históricas en la división sexual del trabajo. La segregación ocurre al interior de y entre empresas, ocupaciones
y ramas de actividad. Las mujeres se concentran en un conjunto reducido de ocupaciones, definidas como
tradicionalmente femeninas (segmentación horizontal) o en puestos de menor jerarquía al interior de cada
ocupación- menor salario, prestigio y poder de decisión- (segmentación vertical).

La segregación de género afecta, además negativamente a las futuras generaciones, por cuanto la orientación
vocacional- las decisiones de educación y capacitación de los niños y niñas- está influida en gran medida por
las oportunidades de ejercer tales especializaciones en el mercado de trabajo, actuando como un factor de
transmisión intergeneracional de la desigualdad, tal como lo sostiene Anker (1998)
6
Entre las múltiples definiciones de género, se puede señalar que: “Los sistemas de género/sexo son los
conjuntos de prácticas, símbolos, representaciones, normas y valores sociales que las sociedades elaboran a
partir de la diferencia sexual y que dan sentido a la satisfacción de los impulsos sexuales, a la reproducción de
la especie humana y en general a las relaciones entre las personas”.

El género, es la organización social de las relaciones entre los sexos. El género es una construcción socio-
cultural. La creación social de ideas produce expectativas de conducta “apropiadas” para hombres y mujeres,
determina identidades y mecanismos de distribución de recursos y reconocimiento.

10
de lo(a)s diferentes actores sociales en las estructuras corporativas ya que, uno de los
ámbitos más resistentes para la incorporación de mujeres en cargos de decisión, son las
corporaciones.

Diferentes estudios (Osborne, 2005; Wright, 1995) señalan los complejos mecanismos para
arribar a posiciones de poder que deben enfrentar las mujeres. Mateo de Cabo (2006), en un
estudio realizado en España, demostró que sólo el 6,61% de los cargos de los consejos de
administración de las empresas objeto de la investigación, son ocupados por mujeres. Este
porcentaje, aún siendo superior al calculado en otros estudios, sigue siendo bajo y son las
empresas familiares y las cooperativas las que cuentan con una mayor representación
femenina en sus consejos.

En América Latina, en los finales de los ´90, comenzaron a llevarse a cabo algunos estudios
que permiten analizar con mayor profundidad el tema del acceso de mujeres en ámbitos
corporativos. Una encuesta realizada en 2004 y 2006 en 172 compañías de 6 países de
América Latina y el Caribe: Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, México y Perú,
(Maxfield, S. Santamaría, C. y Heller. L. 2008), posibilitó comprobar que a pesar que la
mujer latinoamericana ha comenzado a avanzar en su participación en las empresas, es
innegable que, al igual que en el resto del mundo, debe enfrentar una serie de obstáculos, la
mayoría invisibles.

El mencionado estudio relevó información de firmas pertenecientes a sectores financieros,

manufactura, industria farmacéutica y de salud, allí las mujeres representan más del 50%
del personal de la base - áreas o departamentos - y estos porcentajes van descendiendo su
participación a medida que se avanza en los niveles jerárquicos, gerencias medias y
generales. Es más frecuente encontrar mujeres en los máximos niveles - “presidenta” o
“vice-presidenta” - en compañías medias y en servicios financieros y se encuentran
mayoritariamente en las funciones de recursos humanos, marketing, ventas, relaciones
institucionales.

La evidencia empírica en Latinoamérica señala que la inserción de la mujer en el campo

laboral, ha crecido en la última década, al igual que su nivel educativo (CEPAL, 2007). En
Argentina, diferentes estudios muestran una incidencia significativa del nivel educacional

11
de las mujeres en el acceso al mercado laboral, el 58 % de las insertadas en el mercado
laboral formal, posee nivel universitario y la estructura familiar, número y edad de los hijos
favorecen su participación. De hecho las mujeres de mayores ingresos tienen menos hijos y
ellos son mayores de siete años cuando ellas llegan a altos cargos (Lupica y Cogliandro,
2008).

A pesar de los avances registrados dentro del mercado laboral en las últimas décadas,
todavía se observa una fuerte segmentación ocupacional, de carácter horizontal, referida a
distintos tipos de ocupaciones para hombres y mujeres, y de carácter vertical, relacionada
con menores salarios, prestigio, posibilidad de ascenso y poder para las mujeres. Respecto a
los salarios, las mujeres profesionales llegan a percibir 60 % del salario de sus colegas
varones, siendo más discriminadas que las mujeres de bajos ingresos quienes perciben
aproximadamente más del 80% del salario masculino. Entre las justificaciones más
conocidas está la supuesta baja productividad de ellas y el mal entendido costo maternal,
como señalan algunas autoras (Todaro y Abramo, 2001).

Al respecto, numerosos especialistas sostienen que conciliar maternidad con trabajo es un

desafío difícil de superar y en la mayoría de las investigaciones realizadas, se presenta como
el principal obstáculo de las mujeres (Kaufmann, 2010; Catalyst, 2007).

Frente a estas realidades, durante la última década y en especial en los últimos cinco años, se
han venido desarrollando una serie de iniciativas públicas y privadas encaminadas a
impulsar cambios en la gestión corporativa en América Latina, específicamente en políticas
de flexibilidad y programas de conciliación, para favorecer de manera directa la inserción de
la mujer. Dichas iniciativas, se ejecutan principalmente en empresas multinacionales, que ya
han implementado programas en sus casas matrices en países de la Unión Europea y en
Estados Unidos (De Anca y Aragón, 2007:45-63; Barberá y otros, 2005) y se denominan en
general “Programas de Gestión de la Diversidad".

Solo unas pocas compañías están ejecutando programas efectivos para lograr resultados en
pos de la equidad de género. En muchos casos, son iniciativas aisladas y no se tratan como
esfuerzos de cambio: con una lógica clara, un estímulo fuerte y compromisos para ejecutar
planes realistas.

12
El fomento de la diversidad plantea para las empresas la necesidad de analizar diferentes
enfoques que contemple el conjunto de actores que intervienen: clientes, accionistas,
proveedores, trabajadores y directivos. Esta demanda social, constituye el primer paso para
una reforma más profunda al interior de las empresas, encaminada a gestionar e integrar de
modo eficiente sus recursos humanos diversos para lograr aumentar la eficacia y mejorar
procesos de innovación.

La información que proviene de distintos estudios (Deloitte, 2011) señalan claramente que
el paso del tiempo por sí mismo no va a garantizar a las organizaciones la obtención de
beneficios por la integración de sus recursos humanos diversos; por el contrario, es necesario
que existan políticas claras y con un enfoque estratégico con respecto al género y otras
minorías. A pesar que muchas de las compañías líderes tienen una serie de iniciativas
enfocadas en la mujer listas para comenzar a implementarlas en cualquier momento, estas no
parecen estar logrando la meta de incluirlas en puestos clave de toma de decisiones y
liderazgo. Los puestos que tienen más impacto para el éxito de los negocios y además que
dichas iniciativas posibiliten la superación de algunos dilemas relacionados con los temas de
la conciliación trabajo familia.

Por tal motivo, resulta importante contar con conocimiento teórico y empírico de las
realidades en distintos ámbitos empresariales que posibilite a las organizaciones disponer de
herramientas efectivas para la evaluación en términos reales de los beneficios e impactos
que aportan las mencionadas iniciativas.

Las organizaciones pueden utilizar algunos modelos que se aplican en otros contextos para
diseñar programas de diversidad, adaptados a las reales necesidades de sus entornos
laborales, para lograr cambios de política organizacional significativos.

En la actualidad todavía resulta escaso el conocimiento teórico sobre la relación entre la

diversidad y las formas adecuadas de gestionarla dentro de las corporaciones, en especial en
países latinoamericanos. Esta ausencia en el campo profesional de experiencias y
conocimiento teórico sobre el tema, encuentra sus raíces en parte, en el reducido tratamiento
de esta problemática en los espacios académicos. En lo relacionado específicamente con las
diferencias y relaciones de género en las organizaciones, esta perspectiva está comenzando a

13
incluirse tímidamente en el curriculum de las carreras relacionadas en algún punto con la
Teoría Organizacional y/o el management en algunos países (Kelan y Jones, 2010).

La Teoría Organizacional en general, ha venido desarrollando una evolución de conceptos

teóricos que contemplan poco, desde el punto de vista de sus recursos humanos, el género y
otras diversidades. Esto se comprueba a la hora de investigar y conceptualizar los diversos
fenómenos organizacionales.

Si se analiza la bibliografía sobre el tema, se puede apreciar que en general, los textos están
dirigidos al “hombre gerente, manager, decisor”, las mujeres como ejemplos son utilizadas
solo por excepción o ejemplos particulares – “token” -7. Las referencias habituales a
directivos en las organizaciones, son utilizados como genéricos y rara vez se refieren a
mujeres.

En sentido inverso, diferentes estudios (Metcalfe y West, 1995) sostienen que algunas
instituciones sitúan a mujeres símbolo o “token”, en determinados cargos para brindar una
imagen de modernidad y diversidad. En general, este tipo de situaciones tiene efectos no
deseados como se comprueba desde el análisis de estas experiencias. (Catalyst, 2010)

Gherardi (2002) sostiene que la Teoría Organizacional ha sido particularmente refractaria a

la incorporación de esta perspectiva y los desarrollos en este campo teórico han sido más
tardíos que en otros, como la historia, la literatura, o la psicología, todas ellas áreas de
conocimiento “feminizadas”, es decir que cuentan con mayoría de profesionales mujeres en
dichos campos. Esto explica, en parte, la mayor apertura en dichos campos a esta
problemática y el por qué de la ausencia de un cuerpo consolidado de Teoría Organizacional
con Perspectiva de Género, y la existencia de una serie de intentos aislados y fragmentarios
en la forma de analizar estos temas.

7 El sentido de la palabra “token”, fue utilizado por Moss Kanter (1977) para hacer referencia a algo que
representa a un grupo. Se utiliza como referencia o evidencia de algo más. La proporción escasa de los tokens
genera, según la autora, distinto tipo de situaciones en los entornos laborales: visibilidad, contraste o
asimilación.

Una estructura organizacional segregada en la que sólo una mujer o muy pocas, ocupen determinados
puestos, provoca el fenómeno de la “mujer modelo” o “token”. Dado que representan una minoría, son vistas
como símbolos del grupo y no como personas.

14
Para entender la existencia de mecanismos de exclusión hacia las mujeres en diferentes
instituciones, conviene recordar las ideas fundamentales de Douglas North (1990), premio
Nobel de Economía en 1993, quien ha sido el creador, en años recientes de la llamada
Escuela del Neo-Institucionalismo. Para este autor las instituciones constituyen el marco
normativo que la sociedad adopta para controlar y fijar las posibilidades que tienen las
personas con relación a la satisfacción de sus intereses y las relaciones con otras personas.

Las mujeres como grupo diverso y excluido, representa la única minoría que es mayoría en
gran parte de las sociedades (Benhabib, 2006) 8 y el análisis de las brechas existentes para el
acceso a los diferentes niveles en las corporaciones, debería realizarse a partir un conjunto
de variables que contemple como eje transversal las relaciones de género, como elemento
conformador de las realidades que envuelven y definen a las personas implicadas en el
acceso a las posiciones de poder organizacional, para entender cómo se construyen las
diferencias dentro de las instituciones. (Osborne, 2005; Holvino, 2005; Simpson,2000).

En general, los estudios que analizan la situación de mujeres en la vida corporativa en

América Latina, no cuestionan los Programas de Diversidad de Género, sin embargo los
escasos trabajos realizados en la región (Maxfield, Santamaría y Heller, 2008)9 ponen

8
La autora, señala que los debates en torno al multiculturalismo están teniendo lugar en medio de una
discusión entre relativismo y universalismo y están mostrando la urgente necesidad y la inevitabilidad de
diálogos interculturales. La tesis que defiende la autora, sostiene que los diálogos transculturales, no deben
silenciar los conflictos de género que se ocultan en los encuentros y desencuentros culturales. Efectivamente,
la categoría mujer, encierra una serie de condicionamientos, asimetrías y sub culturas al interior de la misma
categoría, producto de otras diversidades: clase, raza, etnia, religión. Benhabib, enfatiza la necesidad de ser
un poco relativista cultural para mirar de otra forma y para entender la singularidad de otras culturas
específicas, -clase, sexualidad, raza, cultura...-, con capacidad teórica para producir categorías que nombren
esas realidades que durante tanto tiempo no se han visibilizado y con lucidez política para enfrentarse a las
nuevas alianzas establecidas entre el patriarcado y las culturas, tiene que dotarse de un discurso teórico y
político que trascienda tanto las diferencias indiscriminadas como el universalismo ciego.
9
Los programas de diversidad en la Región utilizan diferentes formas de acercamiento para su
implementación en función de diagnósticos, no siempre adecuados. Una de las metodologías más utilizadas
consiste en introducir cuotas. Como el número de mujeres que ocupan cargos directivos es muy reducido, se
introducen metas de incremento. Esta iniciativa se conoce con el nombre de agregar. Otro método de
diagnóstico es que las mujeres en general no cuentan con herramientas profesionales para ejercer cargos de
dirección (falta de acceso a redes, falta de habilidades para el ejercicio del liderazgo), para ello deciden
implementar Programas de Desarrollo Profesional- arreglar. Un tercer diagnóstico, sostiene que las prácticas
organizacionales no se acomodan a las circunstancias especiales de sus responsabilidades con la familia y el
cuidado, por lo cual deciden cambiar las prácticas para nivelar el entorno laboral para las mujeres, encajar o
acomodarse. Finalmente, el cuarto nivel de análisis sugiere que el tema de la diversidad de género es más

15
énfasis en la necesidad de la considerar las especificidades locales y organizacionales a la
hora de implementar dichas iniciativas, teniendo en cuenta las realidades y necesidades de
los recursos humanos de las corporaciones.

Gestionar las posibilidades que ofrece la diversidad, implica comenzar a generar cambios en
la cultura de las organizaciones, valorando las diferencias individuales para poder integrar el
conjunto del talento humano. No existen recetas mágicas, ni un modelo único de
implementación, a medida que van surgiendo necesidades u oportunidades, estas políticas se
irán implementando de modo paulatino. Los ritmos son diferentes, así como la visibilidad de
los resultados. No se trata en ningún caso de trazar un plan de acción con metas rígidas para
implantar un cambio radical en los diferentes niveles de la estructura de la organización, tal
como comprueban las experiencias realizadas en distintos contextos (Catalyst, 2010).

1.2.OBJETIVO

 Analizar los principales factores que inciden en la gestión de la diversidad en

corporaciones multinacionales de diferentes sectores que operan en Argentina y
proponer lineamientos para la implementación de programas, que contribuyan a
superar las asimetrías de género en las organizaciones.

Dada la complejidad y amplitud del tema, se ha considerado apropiado focalizar el marco de

análisis, estableciendo los siguientes objetivos específicos.

1) Identificar las principales variables que explican las asimetrías de género en

diferentes corporaciones multinacionales establecidas en Argentina.

2) Explorar, las principales barreras: estructurales (cultura de la organización) e

individuales- que determinan el acceso diferenciado de mujeres y varones en los
niveles de decisión en corporaciones seleccionadas.

profundo y la meta principal está dirigida a un cambio en la cultura de las corporaciones: elevar el
reconocimiento del aporte que las mujeres realizan en los lugares de trabajo, valorar (Myerson y Fletcher
2000).

16
 3) Sistematizar características, experiencias y evidencias de los Programas de
Diversidad implementados en las empresas seleccionadas, comparando culturas
corporativas, prácticas y política desde la perspectiva del sujeto.

4) Proponer lineamientos y estrategias para implementar Programas de Diversidad de

Género en instituciones para posibilitar la integración de Recursos Humanos
diversos.

Justificación

La presente investigación centra su atención en empresas privadas multinacionales que

operan en más de 30 países, tienen distinto origen y están implementando por lo menos
desde hace más de un año Programas de Gestión de Diversidad en Argentina. En diferentes
países de América Latina, dichos programas comenzaron a implementarse a partir de
mediados del año 2000. Resulta escaso y fragmentario el conocimiento que se posee sobre
estas iniciativas. Por tal motivo, esta investigación realiza una aproximación descriptiva a la
compleja realidad de la gestión de recursos humanos diversos en entornos multiculturales,
interrelacionando diferentes aspectos de la cultura organizacional y el avance de las mujeres
en las mismas.

El estudio, retoma la línea de análisis comparado del estudio MEPLA: Percepción de las
mujeres directivas sobre los determinantes de su ascenso a la cúspide de organizaciones
privadas en Latinoamérica10, que se realizó con mujeres CEO´s en empresas
multinacionales en 17 países de América Latina bajo la coordinación de las Profesoras
Cárdenas de Santamaría de la UNIANDES de Colombia y Alice Eagly de Northwestern
University, brindando resultados que permiten dimensionar el peso relativo de las
explicaciones que las diferentes variables que el mencionado estudio analiza e interpreta
sobre sus hallazgos en los diferentes países. Los estudios sobre mujeres directivas, como

10
MEPLA: Mujeres en cargos de decisión en América Latina: Resultados empíricos y reflexiones. Universidad
de los Andes, Bogotá, Colombia.2010

17
señalan Cheung y Halpern (2010: 182–193), posibilita conocer sus características
particulares para sugerir estrategias de ascenso y programas de apoyo.

HIPÓTESIS

Las principales hipótesis planteadas en el Plan de Tesis señalan:

1. A pesar de la incorporación cada vez mayor de programas de diversidad en las

corporaciones, existen inequidades de género para el acceso a cargos de decisión.

2. Los condicionantes organizacionales contribuyen a limitar los cambios en términos de

diversidad.

3. Los condicionantes y resistencias individuales, contribuyen a mantener y perpetuar las

diferencias de género.

A partir de los resultados de las encuestas y entrevistas realizadas, se incorporaron algunas

hipótesis complementarias que tienden a focalizar, enmarcar y acotar las hipótesis
principales, considerando los valores culturales de las organizaciones aportados por
diferentes autores (Lord y Maher, 1991; House, 1997; Hofstede, 1991) y las perspectivas
individuales desde el punto de vista socio demográfico y subjetivo de las mujeres (Eagly,
2007; Fels, 2004; Kaufmann, 2009; Marshall, 1993).

En la hipótesis 1 se plantearon las siguientes proposiciones, teniendo en cuenta las

dimensiones relacionadas con la cultura organizacional que surgen de investigaciones
realizadas en distintas corporaciones (Hofstede, 1991; House, 1997; Smircich,1983) y se
desarrollan en detalle en el Marco Teórico (Ver definiciones de las dimensiones en el
Glosario).

1.a. El porcentaje de mujeres en cargos de decisión está relacionado con los valores de la
organización que reflejan relaciones jerárquicas o mayor Distancia al Poder.

1.b. El porcentaje de mujeres en cargos de decisión está relacionado con los valores de la
organización que reflejan Orientación a las Relaciones- individualismo/colectivismo- y
Equidad de Género- masculinidad/feminidad- .

18