SISTEMA CORPORATIVO UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO

Nube UTESA
Asignatura: Organización de Empresas ADM-180

Actividad Semana 4

Nombre del estudiante:

Matrícula:

I. Lea el Capítulo 10, “La Organización efectiva y Cultura Organizacional” del libro
de Harold Koontz & Heinz Weihrich, Administración, Una perspectiva global, Pág.
253.

1. Después de haber leído el Capítulo 10, indicado anteriormente,

haga un resumen de dos páginas, basándose en el contenido del
material leído.

Organización efectiva y cultura organizacional

Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de funciones para lograr un
desempeño efectivo; requiere de una red de centros de decisión y comunicación que coordinen los
esfuerzos para alcanzar las metas del grupo y la empresa. Para hacerla funcionar, se debe
comprender la estructura organizacional y poner en práctica sus principios.

Esta comprende los siguientes objetivos:

 Evitar errores al organizar mediante la planeación.

 Evitar la inflexibilidad organizacional.

 Evitar conflictos mediante la aclaración.

 Promover una cultura organizacional apropiada.

Evitar errores al organizar mediante la planeación:

Igual que en las otras funciones administrativas, para una buena organización es necesario
establecer objetivos y una planeación ordenada; como señaló Lyndall Urwick en su obra clásica:
“La ausencia de diseño [en la organización] es ilógica, cruel, un desperdicio e ineficiente”.

Planificación de la organización ideal

Nota: Realice estas actividades en este documento con el mismo formato, y súbelo a Nube Utesa en el
espacio correspondiente.
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La base de la planeación es encontrar una organización ideal que refleje las metas de la empresa
en determinadas circunstancias, lo que supone trazar las líneas principales de la organización,
considerar la filosofía organizacional en relación con los gerentes de la empresa (es decir, si la
autoridad debe estar tan centralizada como sea posible, o si las operaciones de la empresa deben
separarse en divisiones de productos semiindependientes o territoriales) y las relaciones de
autoridad derivadas. La forma final establecida, como todos los demás planes, casi nunca será
estática y por lo regular se necesitará remodelar el plan ideal; sin embargo, una planeación de la
organización ideal constituye un estándar: al compararlo con la estructura real, los líderes de la
empresa sabrán qué cambios hacer cuando sea posible.

Modificación de acuerdo con el factor humano

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede —o quizá no se deba—

hacer a un lado, la única opción es modificar la estructura para ajustarla a las capacidades, las
actitudes o las limitaciones individuales de éste. Aunque esta modificación pudiera parecer que se
organiza en torno a las personas, en este caso se hace primero alrededor de las metas a cumplir y
las actividades a emprender, y sólo entonces se harán modificaciones para el factor humano. Así, la
planeación reducirá el riesgo de comprometer la necesidad de capital cuando haya cambios en el
personal.

Ventajas de la planificación organizacional

Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar las necesidades futuras de personal

y los programas de capacitación requeridos: si una empresa no sabe qué tipo de personal
administrativo necesitará y qué experiencia le exigirá, no lo podrá reclutar ni capacitar con éxito.

Evitar la inflexibilidad organizacional.

Una ventaja básica de planear la organización es evitar la inflexibilidad organizacional; muchas

empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven demasiado rígidas para
pasar la primera prueba de una reestructura organizacional efectiva: la capacidad de adaptarse a
un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede
ocasionar una pérdida considerable de eficiencia en las organizaciones.

Evitar la inflexibilidad mediante la reorganización

Aun cuando la reorganización pretende responder a los cambios en el entorno de la empresa,

puede haber otros motivos imperiosos para ello. Por ejemplo, los relacionados con el ambiente de
la compañía, que pueden ser cambios operativos debidos a la adquisición o venta de propiedades
importantes, en la línea de productos o métodos de marketing, en los ciclos del negocio, en la
influencia de la competencia, en las nuevas técnicas de producción y las políticas sindicales,
normativas y fiscales del gobierno, así como en la situación actual del conocimiento sobre la
organización.

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La necesidad de reajuste y cambio

Además de motivos apremiantes para una reorganización, hay cierta necesidad de reajustes
moderados y continuos para evitar que la estructura se estanque. La construcción de imperios (el
desarrollo de una gran organización para que el gerente parezca más importante) no es tan
atractiva cuando los involucrados saben que sus cargos están sujetos a cambios, como dijo el
presidente de una compañía a sus subordinados: “No se molesten en construir imperios porque
puedo asegurarles que no estarán en el mismo cargo dentro de tres años”. Al comprender que la
estructura de una organización debe ser una entidad viva, algunos gerentes realizan cambios
estructurales sólo para acostumbrar a los subordinados al cambio.

Hacer efectivo el trabajo del personal de staff

El problema respecto al personal de línea y el personal de staff no sólo es uno de los más difíciles
que las organizaciones enfrentan, sino también la fuente de una cantidad increíble de ineficiencias;
resolverlo requiere de gran habilidad gerencial, cuidadosa atención a los principios organizacionales
y paciente enseñanza al personal.

Comprender las relaciones de autoridad

Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los
problemas entre el personal de línea y el de staff. Siempre que los gerentes consideren al personal
de línea y de staff como grupos de personas y de actividades habrá confusiones: línea y staff son
relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. Por una parte, la relación de
línea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas; por otra, la relación de staff supone el derecho
de asistir y aconsejar. En suma, la línea puede decir, pero el staff debe vender (sus
recomendaciones).

Evitar conflictos mediante la aclaración.

Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden
sus funciones y las de sus compañeros de trabajo, sin importar lo bien concebida que pueda estar
una estructura organizacional, todos deben comprenderla para que funcione. La comprensión se
asiste materialmente del uso apropiado de organigramas (descripciones precisas de los puestos),
de especificar las relaciones de autoridad y de información, y de establecer metas específicas para
puestos concretos.

Organigramas

Toda estructura organizacional, por simple que sea, puede diagramarse, aunque el esquema sólo
indique cómo se vinculan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad; por
tanto, no deja de sorprender que en ocasiones haya altos gerentes que se enorgullezcan del hecho
de no tener un organigrama o, si lo tienen, de considerar que debe ser confidencial.

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Ventajas de los organigramas

En cierta ocasión, un destacado fabricante dijo que aun cuando creía en la relativa utilidad del
organigrama de su fábrica se negaba a que se trazaran los cargos por encima del nivel de
superintendente; su argumento era que los organigramas tienden a hacer a las personas
demasiado conscientes de ser superiores o inferiores, destruyen el espíritu de equipo y dan a
quienes ocupan un recuadro en el organigrama un excesivo sentido de propiedad.

Desventajas de los organigramas

Los organigramas están sujetos a importantes limitaciones: sólo muestran las relaciones formales
de autoridad y omiten las muchas relaciones informales y de información significativas (la figura
10.1 muestra gran parte de las relaciones informales y de información que hay en una típica
empresa organizada), también muestran las principales relaciones de línea, o formales, pero no
cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

Descripciones del puesto

Todos los puestos gerenciales deben definirse; una descripción del puesto informa a todos sobre
las responsabilidades de quien lo ocupa. La descripción moderna de un puesto no es la lista
detallada de todas las actividades que se espera realice el individuo y ciertamente tampoco
especifica cómo hacerlas; más bien, establece la función básica del puesto, las principales áreas de
resultados finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone.

Garantizar la comprensión de la organización

Para que la estructura funcione, todos los miembros de una empresa deben comprender su
organización, lo que requiere su enseñanza. Como la organización formal se complementa con la
informal, los miembros de una empresa deben comprender ambos funcionamientos.

Enseñar la naturaleza de la organización

Muchos planes organizacionales bien concebidos fracasan porque sus miembros no los entienden.
Un manual organizacional que informe sobre la filosofía, los programas y los organigramas, y que
cuente con un perfil de descripciones de los puestos ayuda mucho a comprender la organización.

Beneficios de la organización informal

La organización informal da cierta cohesión a la organización formal, confiere a sus miembros un

sentido de pertenencia, estatus, dignidad y satisfacción. Entendiendo este hecho, muchos gerentes
utilizan conscientemente las organizaciones informales como canales de comunicación y
modeladores de la moral de los empleados.

Promover una cultura organizacional apropiada.

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La cultura de una organización también influye en su efectividad, y en la forma en que se

desempeñan las funciones gerenciales de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control. En la tabla 10.1 se presentan algunos ejemplos de cultura organizacional; si se
les diera la oportunidad de elegir, probablemente la mayoría de las personas preferiría trabajar en
una organización con un ambiente como el B, donde se puede participar en el proceso de toma de
decisiones, se evalúa al personal con base en criterios de desempeño y no de amistad, existen
canales de comunicación abiertos en todas las direcciones y la oportunidad de ejercer un alto grado
de autocontrol. En su búsqueda de compañías excelentes, Thomas Peters y Robert Waterman,
autores de un best-seller sobre administración, encontraron que esas compañías se caracterizaban
por el dominio de una cultura coherente.

Definir la cultura de la organización

Respecto de las organizaciones, la cultura organizacional es el modelo general de comportamiento,

es decir, las creencias y los valores compartidos que los miembros tienen en común.5 La cultura
pueden inferirse a partir de lo que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente
organizacional. Incluye el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y modelos de
comportamiento a lo largo de un periodo, lo que significa que la cultura de una organización es
bastante estable y no cambia tan rápido. A menudo establece el tono de la compañía y fja reglas
implícitas para la forma en que las personas deben comportarse.

II. Defina los siguientes conceptos:

1. Cultura de la organización.

la cultura organizacional es el modelo general de comportamiento, es decir, las creencias y

los valores compartidos que los miembros tienen en común.5 La cultura puede inferirse a
partir de lo que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional.
Incluye el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y modelos de
comportamiento a lo largo de un periodo, lo que significa que la cultura de una organización
es bastante estable y no cambia tan rápido. A menudo establece el tono de la compañía y
fijar reglas implícitas para la forma en que las personas deben comportarse.

2. Valor.

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El valor puede definirse como la creencia relativamente permanente sobre lo que es o no

apropiado, y orienta las acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento
de las metas de la organización. Los valores pueden considerarse una forma de ideología
que permea las decisiones cotidianas. En muchas compañías exitosas los líderes
corporativos, impulsados por los valores, desempeñan la función de modelos, establecen los
estándares de desempeño, motivan a los empleados, hacen especial a la compañía y son
un símbolo para el ambiente externo.

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