PLANIFICACIÓN

COMERCIAL
By: Juan J. Torrez
 El Proceso del Marketing
Creación de valor para los clientes Creación de valor
y generar relaciones con ellos para los clientes
Comprender el Construir un Construir Captar valor de los
Diseñar una
mercado y las programa de relaciones clientes para
necesidades y estrategia de Marketing integrado rentables y generar utilidades y
deseos de los marketing orientada que entregue valor deleitar a valor capital de
a los clientes
clientes. superior los clientes clientes

Investigar a los Diseño de Administración Crear clientes

clientes y Elegir a los clientes productos y de relaciones con satisfechos
el mercado que se atenderán: servicios: construir el cliente: construir y leales
segmentación del marcas fuertes relaciones fuertes
mercado y selección con clientes
del mercado meta seleccionados Captar el valor
Gestionar Fijación de precios:
información de crear valor real de por vida
marketing y datos del cliente
de los clientes Decidir una Administración de
propuesta de valor: Distribución: las relaciones con
diferenciación y administrar la socios: construir Aumentar la
posicionamiento demanda y las relaciones fuertes participación de
cadenas de con socios mercado y la
suministros de marketing participación de
clientes
Promoción:
comunicar la
propuesta de valor

Aprovechar la Asegurar la
Administrar los
tecnología responsabilidad
mercados globales
de marketing ambiental y social
 01
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Los esfuerzos de planificación dentro de cada área funcional resultará en la
creación de un plan estratégico para esa área.

Los planes funcionales con respecto al plan estratégico, deberán ser respetados
si lo que pretendemos es garantizar la consecución de nuestros objetivos.

Aunque sean los planes de las áreas funcionales los que consigan los resultados
inmediatos en una empresa, lo fundamental es realizar una buena elección de la
misión, visión, definición del negocio y de las estrategias competitivas de la
empresa, que es la esencia del plan estratégico. Recordemos el dicho: «Más vale
hacer mal lo que se debe hacer que hacer bien lo que no se debe hacer».
El plan estratégico es el «plan maestro» del proceso global de planificación, del
que surgen directrices para elaborar el resto de planes. Además, contempla las
decisiones y las grandes orientaciones que permitirán a la empresa modificar,
mejorar o asentar su posición en relación con la competencia.
PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Ya sea a nivel corporativo, de unidad comercial o funcional, el proceso de
planificación comienza con un profundo análisis de los ambientes externos e
internos de la organización, algunas veces conocido como análisis de la situación.

Como en cualquier proceso, forma parte esencial de su naturaleza el hecho de

que exista una interrelación muy estrecha entre las diferentes fases de los
distintos planes, así como que requiera la involucración e integración de los
diferentes elementos que en él actúan.

Por ejemplo, los objetivos de marketing deben estar supeditados a los objetivos
corporativos y a la estrategia corporativa (camino elegido para alcanzarlos). De
la misma forma que los objetivos de comunicación estarán en consonancia con
los objetivos y estrategias de marketing.
INTERRELACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES ETAPAS DE LOS DISTINTOS
TIPOS DE PLANES
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
La planeación estratégica de la compañía consta de cinco pasos esenciales:

1. Analizar la situación (¿donde estamos?) Es vital porque muchos factores dentro y

fuera de la compañía influyen en la planeación estratégica, un análisis de la
situación consiste en reunir y estudiar la información que atañe a uno o más
aspectos específicos de la organización.
2. Definir la misión de la organización (¿quiénes somos?); influye en la planeación
subsiguiente. En algunas empresas este paso sólo precisa revisar la declaración
actual de la misión y confirmar que todavía es apropiada.
3. Plantear los objetivos de la organización (¿a dónde queremos ir?); es decidir un
conjunto de objetivos, guía a la organización para cumplir su misión. Los objetivos
también brindan criterios para evaluar el desempeño.
4. Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos (¿que camino seguir?) indicar
cómo hará la compañía para llegar a ese fin, las estrategias de la organización
representan planes de acción amplios por medio de los cuales la empresa trata de
cumplir su misión y alcanzar sus metas.
5. Evaluación y Control (¿hemos llegado?) son los resultados de la actividad comercial.
Definición de una misión orientada al mercado

Una organización existe para lograr algo: este propósito debe estar claramente
establecido. Crear una misión sólida comienza con las siguientes preguntas: ¿Cuál es
nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debería ser
nuestro negocio? Estas preguntas parecen sencillas, sin embargo se encuentran entre
las más difíciles que la empresa deberá responder. Las empresas exitosas con mucha
frecuencia se hacen estas preguntas y las responden con cuidado y en su totalidad.

Muchas organizaciones desarrollan declaraciones de misión formales que responden a

estas preguntas. Una declaración de misión es una declaración del propósito de la
organización, lo que desea lograr en el entorno más amplio. Una clara declaración de
misión funciona como una “mano invisible” que guía a las personas dentro de la
organización.

Algunas empresas definen sus misiones de manera miope en términos de producto o

tecnología (“Fabricamos y vendemos muebles” o “Somos una empresa de procesamiento
de químicos”). Las declaraciones de misión deberían estar orientadas al mercado y
definidas en términos de satisfacer las necesidades básicas de los clientes.
 Plan estrategico
02 de mercadotecnia
¿Qué es
estrategia?
“Que hará distinta una
organización en
particular brindando
una ventaja
competitiva”

“Las estrategias son

medios a través de los
cuales se alcanzarán los
objetivos”

Michael Porter
 Creación de Valor
Fases de la creación y entrega de valor

Proveer el Valor
● Segmentar el
● Fuerza de ventas
mercado
● Internet
● Dirigirse al
● Publicidad
mercado meta
● Determinar las ● Cualquier otra
adecuado
características herramienta de
● Desarrollar el
específicas del comunicación
posicionamiento
producto
del valor de la
● Determinar su
oferta
precio Determinar
su distribución.
Elegir el Valor
Comunicar el Valor
 ENFOQUE DE LAS “3V” PARA LA
GENERACIÓN DE VALOR DE NIRMALYA
KUMAR
Definir el segmento de valor o clientes y
sus necesidades. Valued Customers

Definir la propuesta de valor. Value

Proposition

Definir la red de valor que prestara

el servicio prometido. Value Network
 Teoría del valor de Nirmalya Kumar

Clientes de Mayor Valor: ¿a quiénes nos dirigimos?

Kumar pone el ejemplo de las aerolíneas. Mientras que para KLM, sus “value
customers” son los directivos y empresarios que viajan por negocio, para la
compañía de “low cost” EasyJet, sus clientes de mayor valor son aquellos que
pagan el billete de su propio bolsillo. Está claro que la gestión de estos dos
segmentos requiere “value networks” claramente diferentes y, por lo tanto, no
se le puede aplicar indiscriminadamente los “Marketing mix” tradicionales,
basados también en las tradicionales”4 Ps.”
Propuestas de Valor: ¿qué ofrecemos?

Toda empresa debe tener claramente estructurada su propuesta de valor. La

propuesta de valor en este caso es simple y llanamente el Precio. Así lo saben
sus clientes que, paradójicamente, podrían encontrarse en los segmentos de
menor valor de una aerolínea normal, pero que en el caso de EasyJet son
claramente “value customers”.

Red de valor: ¿cómo entregar nuestra propuesta de valor a los clientes?

Kumar define la “value network” como esa combinación de actividades y

procesos, que una compañía deberá saber coordinar para hacer llegar su
propuesta de valor a sus clientes de valor.

Manteniendo el ejemplo de EasyJet, ella ha orientado absolutamente toda su

estrategia, sus procesos y su sistema de distribución y comercialización a la
obtención de bajos costos, que redunden en buenos precios, sin merma para
los clientes. Al no utilizar agencias de viaje y centrar la inmensa mayoría de sus
reservas a través de Internet, obtiene ahorros de entre el 20% y el 25% en
comisiones sobre los pasajes y otros costos de intermediación, repercutiendo
este ahorro directamente en beneficios de precios para sus cliente, sin que
afecte la calidad del servicio
 MARKETING HOLÍSTICO Y EL VALOR
PARA EL CLIENTE
Enfoque que busca reconocer y reconciliar el alcance y la complejidad de
todas las actividades del marketing
 EL PLAN DE MARKETING

El marketing presenta dos caras o vertientes tan complementarias como

diferentes. De una parte nos encontramos con el denominado
marketing estratégico, cuya actuación cubre el medio-largo plazo, y
se orienta a satisfacer las necesidades (del cliente) que constituyen
oportunidades económicas atractivas para la empresa. Podría asociarse
con lo que es la mente de la empresa. Por otro lado el marketing
operativo, más agresivo y visible por corresponderse con la acción de la
gestión de marketing y opera en plazos de tiempo más cortos. Su eficacia,
sin embargo, dependerá de la calidad de las elecciones estratégicas fijadas
previamente. Viene a ser el brazo comercial de la empresa en su
contribución al logro de objetivos.

Por ello, el marketing estratégico es la esencia del plan de marketing

estratégico (PME), mientras que el marketing operativo tiene mejor
reflejo en el plan anual de marketing (PAM), aunque también se ocupe
de él en menor medida.
 MARKETING
ESTRATÉGICO
VS
MARKETING
OPERATIVO
De la misma manera que consideramos el plan estratégico como el punto de
partida del proceso de planificación global, el plan de marketing estratégico
es la pieza clave del proceso de planificación comercial. El gráfico siguiente
presenta el proceso de planificación comercial, y en él se puede observar
cómo el plan de marketing desempeña el papel de pieza maestra del mismo,
al tiempo que está supeditado a las directrices que surjan del plan
estratégico.
EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN COMERCIAL
Asimismo, el plan de marketing supone la introducción de un instrumento de
control para las actividades de esta área funcional de la empresa. La filosofía
del plan de marketing, como indicaba Stapleton, es efectivamente que todos
y cada uno de los instrumentos del marketing, que normalmente constituyen
una inversión en tiempo, energía y dinero, demuestren una compensación
que pueda ser sometida a valoración, al igual que el resto de las inversiones
que realiza la empresa.

Un plan de marketing es un documento escrito que provee el plano o

resumen de las actividades de marketing de la organización, así como la
implementación, la evaluación y el control de estas actividades. El plan de
marketing sirve a numerosos propósitos: en primer lugar, explica claramente
la forma en la que la organización logrará sus metas y objetivos.
Este aspecto de planificación es vital; no tener metas y objetivos es como
conducir un automóvil sin conocer el destino.

En este sentido, el plan sirve como “guía básica” para implementar la

estrategia de marketing. Instruye a los empleados en cuanto a sus funciones
y papeles para cumplir con el plan. También provee detalles respecto a la
asignación de recursos e incluye las tareas específicas de marketing, las
responsabilidades de los individuos y la programación de todas las tareas.
ESQUEMA BÁSICO DEL PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO
 1. Análisis de la situación
El análisis de la situación, tanto en su vertiente interna como externa,
requiere de un acopio de información tan amplio como riguroso, que
servirá de base para poder establecer un posterior diagnóstico. Así,
dividiremos esta primera etapa de análisis de la situación en dos
campos: el exterior a la empresa o análisis externo y el que se centra en
la propia realidad empresarial o análisis interno.
ANALISIS EXTERNO

El primer punto de referencia, a la hora de analizar la situación externa, es el

marcado por aquellos elementos no controlables que determinan el
entorno. Es necesario contemplarlo antes de analizar el mercado porque nos
da una idea bastante buena del marco en el que se va a desenvolver dicho
mercado.

Suele ser relevante hacer un breve repaso al modelo de las fuerzas

competitivas de Porter para conocer el grado de competitividad del sector
en el que nos movemos, a saber: rivalidad entre competidores, poder de
negociación de los clientes y de los proveedores, la amenaza de productos
sustitutivos y de nuevos entrantes, y la dificultad de salida del sector en el
que estamos. El conocimiento de la realidad actual y futura de estas fuerzas
resulta clave para que la empresa pueda, de una forma ventajosa y
sostenida, definir y seguir su estrategia competitiva.
ANALISIS EXTERNO
ANALISIS INTERNO

Si con el análisis de la situación externa lo que se trata es de ayudar a

descubrir las oportunidades y amenazas que nos presenta el mercado en el
que nos desenvolvemos, este segundo tipo de análisis de la situación
pretende ayudar a detectar las debilidades y potencialidades de la empresa,
desde el punto de vista comercial y de marketing.

El análisis interno incluirá aspectos como los siguientes:

● ¿Qué objetivos de marketing nos hemos marcado? ¿Son los que deben
ser o debiéramos habernos marcado otros? ¿Los hemos alcanzado?
● ¿Qué estrategia de marketing tenemos?: ¿A qué mercados nos
dirigimos y con qué productos (estrategia de cartera)? ¿Hemos elegido
bien el segmento estratégico (estrategia de segmentación)? ¿Es
correcto el posicionamiento buscado, dado el segmento estratégico
que nos dirigimos (estrategia de posicionamiento)? ¿Lo hemos
conseguido? ¿Cuál es nuestra estrategia funcional (marketing mix)?
ANALISIS INTERNO
 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Dentro de la metodología que estamos siguiendo, el diagnóstico de la
situación es la segunda etapa a considerar a la hora de hacer un plan
de marketing. El diagnóstico, cualquiera que sea la disciplina humana
a la que hagamos referencia, es siempre la consecuencia de un análisis
previo –un análisis que siempre debe ser lo más profundo y riguroso
posible a partir del cual puedan extraerse unas conclusiones y definir
una estrategia concreta. El doctor estudiará todos los síntomas que
presenta el enfermo y entregará los correspondientes análisis antes de
dictaminar su enfermedad y planificar su recuperación, así como el
arquitecto estudiará la orografía del terreno, su composición, el
entorno natural y los gustos de su cliente antes de dibujar los planos y
construir el edificio.
En todo plan de marketing el diagnóstico es, por tanto, consecuencia
de un análisis previo del que ya hemos dado cuenta– y a la vez una
síntesis del mismo a partir de la cual seremos capaces de identificar
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y con el que
descubriremos aquellos puntos en los que nuestro negocio se muestra
fuerte o débil respecto de los competidores.

Para establecer el diagnóstico de la situación, el marketing emplea dos

instrumentos principalmente:
MATRIZ DAFO

● El DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats), que nos ofrecerá los
factores clave para el éxito y el perfil de la empresa que deberemos
tener en cuenta para seleccionar la estrategia de marketing más
adecuada para alcanzar las metas propuestas.
● La Matriz de Posición Competitiva, refleja nuestra posición competitiva
a partir de dos variables: el atractivo del mercado (bajo, medio, alto) y
la posición del producto ante los competidores (baja, media, alta).

Aunque ambos instrumentos son válidos, es recomendable que al menos el

DAFO sea empleado siempre en el diagnóstico de la situación del plan de
marketing.
ESQUEMA GENERAL DE LA ETAPA DE DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN CON
DAFO
A diferencia de otros tipos de planes (por ejemplo, en la planificación
estratégica se utilizan con la misma acepción), con la particularidad de que,
cuando se están aplicando en la planificación de marketing, se trata de
detectar sólo aquellas oportunidades y amenazas que son relevantes desde
el punto de vista del marketing, así como sólo aquellas fortalezas y
debilidades de marketing o comerciales que tiene nuestra empresa. El resto
de oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades serán irrelevantes (lo
cual no quiere decir que no sea importante tenerlas en consideración en
otros foros, por ejemplo la planificación estratégica) a la hora de hacer el
plan de marketing.
MATRIZ DE COMPOSICIÓN COMPETITIVA

Otra herramienta útil para el diagnóstico de la situación de una empresa, y

de uso menos frecuente en los planes de marketing es la matriz de posición
competitiva de McKinsey-General Electric. Las variables que manejamos
para su construcción son dos: el atractivo del mercado al que nos dirigimos y
la posición en la que nos encontramos frente a nuestros competidores:

● Para valorar el atractivo del mercado tendremos en cuenta factores de

mercado (dimensión del mercado, tasa de crecimiento global y por
empresa, potencial de diferenciación, poder de negociación con los
clientes, barreras de entrada y de salida, rentabilidades medias, etc.),
factores tecnológicos (intensidad de la inversión, nivel de cambio
tecnológico, acceso a materias primas), factores competitivos
(estructura de la competencia, cuotas de mercado), factores
económicos y financieros (economías de escala y experiencia,
márgenes de contribución) y factores sociales (tendencias y actitudes
sociales, normativa legal, grupos de presión).
● La posición competitiva se valora a partir de la posición en el mercado
(cuota de mercado, gama de productos, cumplimiento de las
necesidades del cliente, rentabilidades obtenidas), de la posición
económica y tecnológica (posición relativa en costes, capacidad
utilizada, posición tecnológica) y de capacidades propias (experiencia y
habilidades de la empresa, sistemas de distribución utilizados,
organización y gestión interna, diferenciación de los competidores).
«¿Me podría indicar, por favor, hacia dónde debo dirigirme desde aquí?»,
preguntó Alicia. «Eso depende en gran parte de a dónde quieras llegar», dijo
el gato. «No me importa demasiado a dónde», respondió Alicia. «Entonces,
da igual hacia dónde te dirijas», dijo el gato.
 3. Fijación de los objetivos de marketing
Las decisiones estratégicas de marketing (los objetivos de marketing y las
estrategias de marketing, que en un plan de marketing estratégico son
siempre decisiones de largo alcance) son las más trascendentales en un
plan de esta naturaleza, aunque a corto plazo sean las que menos
resultados visibles presenten, igual que ocurre con cualquier decisión
estratégica (empresarial, política, personal, social, económica, etc.).

Hablando en términos de marketing, supone decidir si queremos obtener

hoy más rentabilidad o más participación de mercado (importante
decisión estratégica que deberemos adoptar en la etapa de objetivos de
marketing), y si para ello vamos a lanzar nuevos productos o vamos a ir a
mercados nuevos o si debemos diversificar la empresa, o si debemos
dirigirnos a otros segmentos de mercado, o a los mismos pero con otro
posicionamiento, etc. (importantes decisiones estratégicas que
contemplaremos en el capítulo siguiente al hablar de estrategias de
marketing).
Antes de nada, debemos señalar algunos principios básicos de formulación
de estos objetivos:

● El primero de ellos es que los objetivos de marketing se supeditarán

siempre a los objetivos y estrategias corporativas (el plan de marketing
está supeditado al plan estratégico, y que éste marca directrices para
la elaboración de los planes operacionales de las diferentes áreas
funcionales de la empresa.
● El segundo, que deben ser concretos (por tanto cuantitativos, siempre
que sea posible), realistas (¡ojo con las limitaciones internas y externas
al crecimiento!), voluntaristas, motor de la actividad comercial y
coherentes tanto entre sí como con los objetivos corporativos.
● Otro aspecto reseñable es que los objetivos de marketing están
sustentados sobre supuestos o hipótesis de partida o escenarios que
se habrán contemplado en el análisis de la situación.
Podríamos recordar ciertos requisitos, más o menos aceptados, para la
redacción de los objetivos de marketing:

● En general, un objetivo bien redactado comienza con un verbo de

acción o consecución (aumentar..., explotar..., consolidar..., penetrar...),
propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución
(aunque debe tener también cierta flexibilidad).
● Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la
empresa.
● El objetivo establece el «qué» y el «cuándo» más que el «cómo» y el
«por qué».
● El objetivo es consecuente con las políticas y prácticas básicas de la
empresa.
● Los objetivos deben ser realistas y alcanzables pero con la tensión
necesaria del que persigue ser el mejor. Sin esta tensión generada por
objetivos ambiciosos nunca sabremos lo que la empresa puede dar de
sí.
Podríamos recordar ciertos requisitos, más o menos aceptados, para la
redacción de los objetivos de marketing:

● En general, un objetivo bien redactado comienza con un verbo de

acción o consecución (aumentar..., explotar..., consolidar..., penetrar...),
propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución
(aunque debe tener también cierta flexibilidad). Tomar en cuenta la
Taxonomía de Bloom.
● Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la
empresa.
● El objetivo establece el «qué» y el «cuándo» más que el «cómo» y el
«por qué».
● El objetivo es consecuente con las políticas y prácticas básicas de la
empresa.
● Los objetivos deben ser realistas y alcanzables pero con la tensión
necesaria del que persigue ser el mejor. Sin esta tensión generada por
objetivos ambiciosos nunca sabremos lo que la empresa puede dar de
sí.
 METODOLOGÍAS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS SMART

Los objetivos SMART o inteligentes son los puntos donde una empresa
quiere llegar, de forma estratégica; es decir, son objetivos específicos,
medibles, alcanzables, relevantes y a tiempo. Estos criterios te ayudan a
distinguir los objetivos eficaces de los que no lo son.

Determinan las prioridades para cada equipo, permiten que los resultados
de la empresa sean medibles y sirven como una guía para el crecimiento
de la empresa. Por esto es crítico definir objetivos o metas con la
metodología SMART.
OBJETIVOS SMART
❖ Specific (específico): ¿qué quieres conseguir en tu área focal?

❖ Measurable (medible): ¿qué KPI o indicadores se pueden utilizar para

medir su eficiencia?

❖ Attainable (alcanzable): ¿es razonable respecto de la situación interna

y externa de la empresa?

❖ Relevant (relevante): ¿por qué le interesa a tu empresa o a tus

clientes?

❖ Timely (a tiempo): ¿cuándo se tiene que conseguir esta meta?

Los objetivos Smart sirven para:

1. Aumentar la visión empresarial

2. Mejorar la planeación
3. Poner el foco en lo más importante
4. Obtener mayor control
5. Optimizar la comunicación
6. Impulsar la gestión de tiempo
7. Adquirir un perfil estratégico
8. Agilizar la fuerza de ventas
9. Establecer procesos de mejora continua
10. Incrementar la rentabilidad del negocio
EJEMPLOS DE OBJETIVOS SMART:
«Aumentar las visitas de nuestro sitio web en un 50 % (de 1000 a 1500) en
los siguientes 30 días, al duplicar la distribución de contenido, esto con el
fin de prepararnos para el lanzamiento de nuestro nuevo producto».
«Impulsar 5 acciones de responsabilidad social cada mes, que involucren a
los colaboradores a través del Comité de Sustentabilidad de la
organización, durante los próximos 6 meses para sumar el número de
requisitos que debe cumplir la organización para obtener la certificación
de empresa responsable»
«Lograr que todos los colaboradores del área operativa terminen sus
labores a las 5:00 p. m., optimizando tiempos de trabajo para ganar un 10 %
en productividad. Para ello, daremos una capacitación sobre optimización
del tiempo, en el primer trimestre del año, con la finalidad de incrementar
su calidad de vida y aumentar su compromiso con la organización».
 METODOLOGÍAS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS OKR:
Los OKR siguen un patrón simple pero
extraordinariamente flexible que se adapta a casi
cualquier propósito:
Realizaré [objetivo] medido por [resultado clave].

El objetivo es la meta que deseas alcanzar, como

aumentar la conciencia de marca, crear la huella
de carbono más baja en tu sector, entre otros
ejemplos.

El resultado clave es la métrica por la cual

medirás el progreso hacia tu objetivo, como
atraer a un millón de visitantes web, asegurarse
de que una cuarta parte del material de tu
producto sea compostable, etc.
EJEMPLO OBJETIVO OKR: AFP PREVISIÓN - ATENCION AL CLIENTE
continuara…