Guia de Juego

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Creado por
Arthur A. Thompson, Jr.
la universidad de alabama
Gregory J. Stappenbeck Software
compitiendo en un GLOBUS , Inc.
Mercado global Mark A. Reidenbach Software
GLOBUS , Inc.
Ira F. Thrasher GLO
BUS Software, Inc.
Edición 2023
Christopher C. Harms Software
GLOBUS , Inc.
El juego de estrategia empresarial es publicado y
comercializado exclusivamente por McGrawHill Education,
Inc., 1333 Burr Ridge Parkway, Burr Ridge, IL 60527
Copyright © 2023 por GLOBUS Software, Inc. Todos los derechos reservados.
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escrito de GLOBUS Software, Inc., incluido , entre otros, en cualquier red u otro almacenamiento o
transmisión electrónica, o difusión para el aprendizaje a distancia.
El juego de estrategia empresarial Guía del jugador
Esta Guía del jugador le brinda información sobre el juego de estrategia comercial y sugerencias para administrar con éxito su empresa
de calzado deportivo. Aquí hay una referencia rápida a los contenidos:
Cómo funciona el juego de la estrategia empresarial .................................. ............................................. 3 Operaciones de la
empresa . .................................................... .................................................... .......................... 4 El mercado mundial del calzado
deportivo .................. .................................................... .......... 5
Canales de distribución de calzado deportivo ............................................... ............................................. 6
Abastecimiento de Materias Primas .................................................. .................................................... .......................... 7
Fabricación de calzado ....................... .................................................... ............................................. 8 Impactos del tipo de
cambio .................................................... .................................................... ..................... 9 Los factores competitivos que impulsan
las ventas y la cuota de mercado del calzado de marca .................. ...... 10 La importancia de cada factor competitivo en la
determinación de las ventas y la participación en el mercado ........... 14 Elaboración de una estrategia para tener éxito en la
competitividad ....... .................................................... ............... 15 Tomar
decisiones .................................. .................................................... ............................................. 17 Compensación de la fuerza
laboral y entrenamiento.................................................. .......................................... 18 Producción de calzado de
marca ... .................................................... .......................................... 20 Producción
Instalaciones................................................. .................................................... .................. 22 Operaciones de almacén y
distribución de marca ........................... ............................................. 24 Mercadeo en
Internet .. .................................................... .................................................... .................. 26 Comercialización
mayorista .......................... .................................................... .................................. 28 Operaciones de marca
privada ......... .................................................... .................................................... 31 Contratos de patrocinio de
celebridades ........................................... .................................................... 32 Responsabilidad Social Corporativa y
Ciudadanía (CSRC) ........................................... .................. 33 Finanzas y flujo de
caja ........................... .................................................... .................................... 33
El Plan Estratégico de 3 años ............................................... .................................................... ...................... 35 Nota especial
sobre los procedimientos de toma de decisiones .................. .................................................... ........... 35 Informe de los
resultados.................................... .................................................... ..................................... 36 Lo que su Junta Directiva Espera:
Resultados en 5 Áreas Clave .................................................... 36 Calificando el Desempeño de su
Compañía ........................................... ............................................... 37 Consejo
importante .................................................. .................................................... .......................... 37 Lo que puede esperar
aprender ........... .................................................... ............................................. 39
Bienvenido al juego de estrategia empresarial. Usted y sus codirectores se están haciendo cargo de la operación de una empresa de
calzado deportivo que está en una carrera de cuello a cuello por el liderazgo del mercado global, compitiendo contra empresas rivales
de calzado deportivo dirigidas por otros miembros de la clase. Todas las empresas de calzado tienen actualmente las mismas cuotas
de mercado en cada una de las cuatro regiones geográficas del mercado: América del Norte, EuropaÁfrica, Asia Pacífico y América
Latina. Su empresa vende más de 8 millones de pares al año. En el año recién finalizado, su empresa tuvo ingresos de $432,6
millones y ganancias netas de $40 millones, equivalentes a $2,00 por acción ordinaria. La empresa se encuentra en una situación
financiera sólida, se está desempeñando bien y su marca goza de buena reputación. La junta directiva de su empresa le ha encargado
que desarrolle una estrategia competitiva ganadora, una que aproveche el interés continuo de los consumidores en el calzado
deportivo, mantenga a la empresa entre los líderes de la industria y aumente las ganancias de la empresa año tras año.
Su primera prioridad como participante de BSG debe ser absorber el contenido de esta Guía del jugador y comprender firmemente lo
que implica el ejercicio, el carácter del mercado mundial de calzado deportivo y las diversas relaciones de causa y efecto que rigen
las operaciones de su empresa.
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Cómo funciona el juego de estrategia empresarial
Business Strategy Game (BSG) es un ejercicio en línea, modelado para reflejar el carácter del mundo real de la industria del
calzado deportivo competitiva a nivel mundial y estructurado para que usted dirija una empresa en competencia directa contra
empresas dirigidas por otros miembros de la clase. Las operaciones de la empresa se basan en las de una empresa de calzado
deportivo que produce sus zapatos en instalaciones operadas por la empresa en lugar de subcontratar la producción a fabricantes
por contrato. Las relaciones de causaefecto y las relaciones de ingresoscostosbeneficios se basan en principios comerciales y
económicos sólidos y reflejan fielmente el funcionamiento competitivo del mercado del calzado deportivo en el mundo real. El
Juego de estrategia empresarial le permite a usted ya sus codirectores aplicar lo que aprendieron en la escuela de negocios y
practicar la toma de decisiones razonadas y empresariales destinadas a mejorar el rendimiento general de su empresa. Todo
sobre su empresa y el entorno competitivo en el que opera se ha hecho "lo más realista posible" para brindarle una experiencia
de gestión cercana a la vida real en la que puede ser profesional y lógico al decidir qué hacer.
Cada período de decisión en BSG representa un año. La empresa que dirigirá comenzó a operar hace 10 años, y el primer
conjunto de entradas de decisiones que usted y sus codirectores harán es para el año 11. La primera vez que inicie el Programa
de decisiones/informes desde su Lobby corporativo, debe desplazarse hacia abajo en el menú de la izquierda para ver el Informe
de la industria del calzado del año 10, los Informes de inteligencia competitiva del año 10 y los Informes operativos de la empresa
del año 10 de su empresa. Estos informes, junto con esta Guía del jugador, le brindan información completa sobre cómo están
las cosas en el Año 11.
Usted y sus cogerentes tomarán decisiones en cada período relacionadas con la producción de calzado de marca y de etiqueta
privada (hasta 11 entradas para cada instalación de producción), la adición de espacio de instalación y equipo de producción y
opciones de mejora de la producción (hasta 8 entradas para cada instalación), compensación y capacitación de la fuerza laboral
(6 entradas para cada instalación), operaciones del centro de envío y distribución (5 entradas por región geográfica), fijación de
precios y marketing de calzado (hasta 9 entradas por región), ofertas de contratos a celebridades para respaldar su marca de
calzado (2 participaciones por celebridad disponible), responsabilidad social corporativa y ciudadanía (hasta 8 participaciones) y
la financiación de las operaciones de la empresa (hasta 8 participaciones). Además, hay 10 entradas para cada región
correspondientes a supuestos sobre las acciones de los competidores que se tienen en cuenta directamente en las previsiones
de las ventas unitarias, los ingresos y la cuota de mercado de su empresa en cada una de las cuatro regiones geográficas.
Además, hay aranceles de importación y cambios anuales en los tipos de cambio a considerar, y expectativas de los accionistas
que satisfacer. Los tutoriales en video para cada página de entrada de decisiones lo ayudarán a comenzar. Y hay documentos
de ayuda para cada página que brindan información valiosa sobre cada entrada de decisión, relaciones importantes de causa
efecto y consejos para la toma de decisiones.
Los resultados completos de cada período de decisión están disponibles unos 15 minutos después de la fecha límite de cada
ronda de decisión. La información detallada y los comentarios proporcionados en el Informe de la industria del calzado, el Informe
de inteligencia competitiva y los Informes operativos de la empresa brindan información esencial sobre el desempeño de cada
empresa, una variedad de resultados de la industria, pronósticos actualizados de la demanda total de compradores de calzado
deportivo para cada región geográfica, la competencia de su empresa. posición frente a los rivales y otras estadísticas que le
permiten determinar qué acciones tomar para mejorar el desempeño de su empresa en las próximas rondas de decisiones.
El cronograma de rondas de decisión desarrollado por su instructor indica el número de períodos de decisión durante los cuales
estará dirigiendo la empresa. Debe usar las rondas de práctica para familiarizarse con el software, digerir toda la información
provista en las páginas de decisión y en los informes, y tener una idea de lo que puede esperar antes de que comiencen las
rondas puntuables reales.
La página web del lobby corporativo de su empresa es la "puerta de entrada" a todas las actividades de BSG : el menú a lo largo
del lado izquierdo de la página brinda acceso a todo lo que está disponible. Además, el Lobby corporativo muestra las tasas de
interés más recientes, los impactos del tipo de cambio y el cuadro de indicadores de la industria. Tómese un par de minutos para
familiarizarse con las características y la información de su Lobby corporativo, todo lo cual entrará en juego durante el ejercicio.
Para acceder a las páginas de entrada de decisiones y a los informes disponibles desde su página "Lobby corporativo", haga clic
en el botón Ir a Decisiones/Informes para iniciar el programa Decisiones/Informes en una nueva pestaña. Cuando quieras ahorrar

cualquier trabajo que haya realizado en las páginas de entrada de decisiones, haga clic en el botón Guardar en la esquina
superior derecha de la página y las entradas de decisiones se guardarán en los servidores de BSG . Cuando pasa la fecha
límite para una ronda de decisión (año), las entradas de decisión guardadas más recientemente por cualquiera de los
codirectores de la empresa son las que se utilizarán para generar los resultados de ese año para la empresa.
Operaciones de la empresa
Actualmente, su empresa produce calzado en 2 instalaciones: una en América del Norte y otra en la región de Asia y el
Pacífico. La instalación de América del Norte tiene suficiente espacio para ensamblar 5 millones de pares de calzado deportivo
anualmente sin el uso de horas extra, pero la gerencia anterior solo instaló suficiente equipo de fabricación de calzado al entrar
en el año 11 para ensamblar 4 millones de pares (sin horas extra). La instalación de AsiaPacífico, algo más nueva, aunque
tiene suficiente espacio para ensamblar 6 millones de pares, actualmente solo tiene suficiente equipo de fabricación de calzado
para ensamblar 4 millones de pares sin el uso de horas extras. Puede instalar equipos de producción adicionales en las dos
instalaciones si desea aumentar la capacidad de ensamblaje hasta 11 millones de pares, y puede construir un espacio de
instalación adicional para acomodar más de 11 millones de pares. Ambas instalaciones se pueden operar en tiempo extra
aumentando la capacidad de ensamblaje anual en un 20 %, lo que le da a la empresa una capacidad de producción anual
actual de 9 600 000 pares sin instalar equipos adicionales en el espacio no utilizado en las instalaciones de América del Norte
y AsiaPacífico y una capacidad anual de 13 200 000 pares si la empresa compra suficiente equipo de producción para llenar
el espacio disponible en las dos instalaciones existentes. El volumen de ventas mundial de su empresa en el año 10 fue de
8,15 millones de pares, por lo que tiene tiempo suficiente para considerar si construye espacio adicional en las dos instalaciones
existentes o si construye nuevas instalaciones en las regiones de EuropaÁfrica y/o América Latina.
Bajo la dirección de la gerencia, el personal de diseño de la compañía puede crear más modelos de calzado, nuevas
características y nuevos diseños con estilo para mantener la línea de productos fresca y en consonancia con la última moda.
La empresa comercializa su marca de calzado deportivo a minoristas de calzado de todo el mundo ya particulares que
compran en línea en el sitio web de la empresa. En años anteriores, cada vez que la empresa tenía más capacidad de
ensamblaje de la necesaria para satisfacer la demanda de los compradores mundiales de su calzado de marca, participaba en
licitaciones competitivas para contratos para producir calzado vendido bajo las marcas privadas de grandes cadenas minoristas.
En el año 10, la empresa vendió 7,35 millones de pares de zapatos de marca a minoristas y particulares, y obtuvo con éxito
contratos para suministrar 800 000 pares de zapatos de marca privada (200 000 pares en cada una de las cuatro regiones) a
grandes minoristas de calzado deportivo con varios puntos de venta. .
Los materiales para fabricar el calzado de la empresa se compran a una variedad de proveedores, todos los cuales tienen la
capacidad de realizar entregas diarias a las instalaciones de producción de la empresa; la cadena de suministro justo a tiempo
de la empresa elimina la necesidad de mantener inventarios de materiales en sus instalaciones. El calzado recién producido
se envía inmediatamente a uno de los cuatro centros de distribución regionales de la empresa. El centro de distribución de
América del Norte está en Memphis, Tennessee, el de EuropaÁfrica está en Milán, Italia, el de Asia Pacífico está en Bangkok,
Tailandia, y el de América Latina está en Río de Janeiro, Brasil. Muchos países imponen aranceles de importación al calzado
producido fuera de su región geográfica. Las tarifas, que se pagan cuando su empresa envía calzado producido en una región
a centros de distribución fuera de esa región, actualmente tienen un promedio de $4,00 por par en América del Norte, $6,00
por par en EuropaÁfrica, $8,00 por par en Asia Pacífico y $10,00 en América Latina. America. Su instructor del curso tiene la
opción de modificar las tarifas a medida que avanza la simulación, por lo que las tarifas actuales pueden resultar temporales.
Operaciones del Centro de Envío y Distribución. El personal de los centros de distribución de la empresa abre los envíos a
granel desde las instalaciones, empaca cada par entrante en cajas individuales, almacena las cajas de zapatos en contenedores
numerados por modelo y tamaño, y recupera los pares/cajas de los contenedores según sea necesario para cumplir con los
pedidos entrantes de los minoristas de calzado. y compradores en línea. Se hacen arreglos con transportistas de carga
independientes para recoger los pedidos salientes en los muelles de carga de los centros de distribución y entregarlos a los
clientes dentro de la región (los centros de distribución no pueden enviar a ningún comprador fuera de su región). Cada centro
de distribución mantiene un inventario suficiente de cada modelo y tamaño para permitir que los pedidos se entreguen dentro
de 1 a 4 semanas desde el momento en que se realiza el pedido. Usted decidirá si operar cada centro de distribución de
manera que permita la entrega a los minoristas en 1 semana, 2 semanas, 3 semanas o 4 semanas.
Esfuerzos competitivos en el mercado. La empresa puede mejorar su calzado con nuevas características de estilo y rendimiento
anualmente y también puede aumentar/disminuir la cantidad de modelos/estilos en su línea de productos. Además, la empresa
se esfuerza por mejorar su volumen de ventas y su posición competitiva frente a sus rivales a través de precios atractivos,
publicidad, reembolsos por correo, contratos con celebridades para respaldar su marca, construir una imagen de marca más
sólida y una reputación entre los compradores, ofrecer merchandising y promoción.

apoyo a los minoristas que almacenan su marca, buenos tiempos de entrega en los envíos a los minoristas y uso de anuncios de motores de
búsqueda para atraer compradores en línea a su sitio web.
Listados de acciones e informes financieros. Desde que se hizo pública en el año 6, el precio de las acciones de la empresa se ha más
que triplicado, cerrando en $30 al final del año 10. Hay 20 millones de acciones de la empresa en circulación. Los estados financieros
de la empresa se preparan de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y se informan en dólares
estadounidenses. La contabilidad financiera de la empresa está de acuerdo con las normas y reglamentos de todas las bolsas de
valores donde se negocian sus acciones.
El mercado mundial de calzado deportivo
El instructor del curso determina la cantidad de empresas que compiten en su industria y variará desde 4 hasta 12. Todas las empresas
comienzan el año 11 exactamente en la misma posición competitiva en el mercado: igual en volumen de ventas, mercado global y
regional. participación, ingresos, costos, ganancias, estilo y calidad del calzado, precios, etc. En los próximos años, los gerentes
pueden emprender acciones para modificar las ventas y las participaciones de mercado de su empresa en todas las regiones, optando
por aumentar las ventas y la participación en algunas y disminuir las ventas y la participación en otras (incluida la salida total de una o
más regiones o segmentos de mercado).
El crecimiento del mercado. Las perspectivas de crecimiento a largo plazo en las ventas de calzado deportivo son excelentes. Los
zapatos deportivos se han convertido en el calzado favorito de todos los días para niños y adolescentes. Los adultos compran zapatos
deportivos para actividades recreativas, así como para el ocio y el uso casual, atraídos por una mayor comodidad, características de
fácil cuidado y precios más bajos en comparación con los zapatos de vestir. El calzado deportivo ha demostrado ser muy atractivo para
las personas que pasan mucho tiempo de pie y para las personas mayores con problemas en los pies. Se espera que el efecto
combinado de estos factores produzca un crecimiento anual del 7 al 9 % en la demanda mundial de calzado deportivo para los años
11 a 15, y que se reduzca a un crecimiento anual del 5 al 7 % durante los años 16 a 20. Pero las tasas de crecimiento proyectadas no
son las mismas para las cuatro regiones (como se muestra en la siguiente tabla).
Crecimiento proyectado en la demanda del comprador
Norteamérica Europa África AsiaPacífico América Latina Mundial
Años 1115
Marca 5% a 7% 5% a 7% 9% a 11% 9% a 11% 7% 9%
Etiqueta privada 10% a 12% 10% a 12% 12% a 14% 12% a 14% 11% a 13%
Años 1620
de marca 3%5% 3%5% 7% 9% 7% 9% 5% a 7%
Etiqueta privada 8%10% 8%10% 10% 12% 10% 12% 9%11%
Nota: Se prevé que las ventas de calzado de marca a particulares en el sitio web de la empresa (que representaron el 15
% del total de ventas de marca en cada región geográfica en el año 10) aumenten 1 punto porcentual anual hasta el 25 %
del total de ventas de marca en cada región para el año 20 .
El lugar donde el crecimiento real caerá dentro de los intervalos de 2 puntos porcentuales indicados varía según el año y la región; por
lo tanto, las ventas de marca podrían crecer un 5,3 % en el año 11 en América del Norte y un 6,6 % en el año 11 en Europa y África,
y luego crecer un 6,2 % en el año. 12 en América del Norte y 5,8% en el Año 12 en EuropaÁfrica. Además, todos los pronósticos se
basan en la suposición de que las empresas de la industria compiten de manera lo suficientemente agresiva como para capturar las
oportunidades de crecimiento y no alteran radicalmente los niveles de precios actuales, la calidad del producto, los modelos, etc.
Las tasas de crecimiento futuras pueden llegar a ser más altas que las pronosticadas en caso de que más compradores se sientan
atraídos por comprar calzado deportivo de marca debido a caídas significativas en los precios promedio de toda la industria, fuertes
aumentos en los esfuerzos competitivos y de marketing de las empresas rivales, y/o mejoras en la calidad/rendimiento del calzado a
lo largo del tiempo. Por el contrario, los factores que pueden alejar a los compradores potenciales y hacer que el crecimiento de la
demanda de los compradores caiga por debajo de los montos previstos incluyen precios mucho más altos y/o erosión de la calidad/
rendimiento del calzado y/o esfuerzos competitivos y de marketing muy disminuidos en toda la industria. En otras palabras, las tasas
de crecimiento pronosticadas en la tabla anterior son confiables solo en la medida en que las empresas rivales, en general, no lleven
a cabo acciones que resulten en precios futuros, calidad del producto y esfuerzos de mercadotecnia y competencia que difieran
significativamente de los niveles predominante en el año 10.
Los volúmenes de ventas promedio proyectados por empresa para los años 11 a 13 para las cuatro regiones geográficas (basados en las
tasas de crecimiento en el punto medio de los rangos de pronóstico) se muestran a continuación:

Volúmenes de ventas unitarios proyectados por empresa
Norteamérica Europa África AsiaPacífico América Latina Mundial
Año 11
de marca 2.491.000 2.120.000 1.650.000 1.650.000 7.911.000
Etiqueta privada 222.000 222.000 226.000 226.000 896.000
Totales 2.713.000 2.342.000 1.876.000 1.876.000 8.807.000
año 12
de marca 2.640.000 2.247.000 1.815.000 1.815.000 8.517.000
Etiqueta privada 246.000 246.000 255.000 255.000 1.002.000
Totales 2.886.000 2.493.000 2.070.000 2.070.000 9.519.000
año 13
de marca 2.798.000 2.382.000 1.997.000 1.997.000 9.174.000
Etiqueta privada 273.000 273.000 288.000 288.000 1.122.000
Totales 3.071.000 2.655.000 2.285.000 2.285.000 10.296.000
Los pronósticos de demanda a largo plazo indican que para el año 20 (1) la demanda de calzado de marca por empresa promediará
3 825 000 pares en América del Norte, 3 256 000 pares en Europa y África, 3 552 000 pares en Asia Pacífico y 3 552 000 pares
en América Latina y (2) la demanda de marca privada por empresa promediará 517.000 pares en América del Norte y Europa
África, y 618.000 pares en AsiaPacífico y América Latina.
Esto equivale a una demanda total de calzado deportivo por empresa para el año 20 de 4 342 000 pares en América del Norte,
3 773 000 pares en Europa y África, 4 170 000 pares en AsiaPacífico, 4 170 000 pares en América Latina y una demanda global
promedio por empresa en el año 20 de 16 455 000 pares (en comparación con la demanda promedio por empresa de 8 150 000
pares en el año 10).
Calificaciones de estilo y calidad del calzado deportivo. La Federación Internacional de Calzado, un grupo de consumidores muy
respetado, califica el estilo y la calidad del calzado de todos los competidores y asigna una calificación de calidad de estilo o S/Q
de 0,0 a 10,0 estrellas a las ofertas de calzado de marca de cada empresa. La calificación S/Q de la IFF es una función de cinco
factores: (1) el gasto del año en curso por modelo de calzado para nuevas características y estilos, (2) el porcentaje de materiales
superiores utilizados, (3) los gastos del año en curso para la gestión de calidad total (TQM) y/o programas de control de calidad Six
Sigma, (4) gastos acumulados para esfuerzos de control de calidad TQM/Six Sigma (para reflejar los efectos de la curva de
aprendizaje y experiencia), y (5) gastos acumulativos y del año en curso para capacitar a los trabajadores en el uso las mejores
prácticas para ensamblar calzado deportivo. El IFF obtiene anualmente los datos necesarios de todas las empresas de calzado,
compara el estilo y la calidad de los modelos y marcas en el mercado y califica el estilo/calidad de los zapatos producidos en cada
instalación de cada empresa.
Según el lugar al que se envía la producción de cada instalación, se calculan las calificaciones S/Q para cada empresa en cada
región geográfica donde sus zapatos están disponibles para la venta. Por lo tanto, las empresas tienen hasta 8 calificaciones de
calidad S/Q, una para pares de marca y de marca privada que se ofrecen a la venta en América del Norte, Europa, África, Asia
Pacífico y América Latina. La calificación S/Q de una empresa en cada segmento del mercado es un promedio ponderado de las
calificaciones S/Q en las instalaciones de producción desde las que se enviaron los pares, ajustada hacia arriba o hacia abajo
según las calificaciones S/Q de los pares no vendidos del año anterior. La fórmula de calificación S/Q de la IFF exige una reducción
de 0,3 estrellas en la calificación S/Q de todos los pares de marca no vendidos que se traspasan al inventario al año siguiente, ya
que representan los estilos del año pasado. Las calificaciones se actualizan anualmente.
Las calificaciones de la Federación sobre el estilo y la calidad del calzado de cada empresa en cada segmento del mercado suelen
ser objeto de artículos de periódicos y revistas. La investigación de mercado confirma que muchos consumidores están bien
informados sobre las calificaciones S/Q y las consideran al decidir qué marca comprar.
Canales de distribución de calzado deportivo
Los fabricantes de calzado deportivo tienen tres canales de distribución para acceder a los consumidores de calzado deportivo:
• Ventas al por mayor a minoristas independientes de calzado que venden calzado deportivo: grandes almacenes, tiendas
minoristas de calzado y ropa, cadenas de descuento, tiendas de artículos deportivos y tiendas profesionales en clubes de golf y tenis.
En todo el mundo, hay unos 60.000 puntos de venta de calzado deportivo repartidos por todo el mundo. América del Norte y
EuropaÁfrica tienen cada uno 20 000 puntos de venta minoristas que venden calzado deportivo, mientras que América Latina
y AsiaPacífico tienen cada uno 10 000 puntos de venta minoristas de calzado deportivo.
• Venta online a consumidores en la web de la empresa.
• Ventas de marcas propias a grandes minoristas de calzado deportivo con múltiples puntos de venta.

Todos los fabricantes han utilizado tradicionalmente minoristas independientes de calzado como el principal canal de distribución para vender calzado de
marca. Los fabricantes han construido una red de minoristas para manejar sus marcas en todas las áreas geográficas donde comercializan. Los minoristas
son reclutados por pequeños equipos de representantes de ventas empleados por la empresa que trabajan en las oficinas regionales; la función de los
representantes de ventas es llamar a los minoristas, convencerlos de llevar la marca de la empresa, solicitar pedidos y brindar asistencia con la
comercialización y las exhibiciones en la tienda. Por lo general, los minoristas tienen de 2 a 4 marcas de calzado deportivo (según el tamaño y la ubicación
de la tienda) y, por lo general, almacenan solo ciertos modelos/estilos de las marcas que venden (ya que los fabricantes tienen entre 50 y 500 modelos/
estilos en sus líneas de productos). . Los márgenes minoristas sobre los precios mayoristas de los fabricantes de calzado pueden ir desde el 40 % en las
cadenas de descuento hasta el 100 % en los minoristas premium.
Por lo tanto, un par de zapatos que se vende al mayoreo por $50 por lo general se vende al por menor entre $70 y $100.
Sin embargo, todos los fabricantes de calzado operan sitios web para mostrar y comercializar activamente sus modelos y estilos, en parte porque la venta
en línea le da a la empresa acceso a consumidores que no viven cerca de los minoristas que tienen la marca de la empresa y en parte porque a un número
creciente de consumidores les gusta la conveniencia de comprar en línea. Las ventas en línea de calzado de marca han ido creciendo constantemente y
ahora representan el 15 % de las ventas totales de marca en cada región geográfica; se espera que este porcentaje crezca un 1 % anual, alcanzando el 25
% de las ventas totales de marca para el año 20. Sin embargo, los equipos directivos de todas las empresas tienen la discreción de poner mayor o menor
énfasis en la promoción de las ventas en línea y, por lo tanto, pueden terminar con ventas en línea. ventas que están por encima/por debajo del promedio
de la industria.
El tercer canal, las ventas de marcas propias a cuentas de grandes cadenas de tiendas, es atractivo por dos razones:
• Se prevé que el segmento de marca privada crezca un saludable 12 % anual durante los años 11 a 15 y un vigoroso 10 % durante los años 16 a 20. El
crecimiento de las ventas de marcas privadas está siendo impulsado en gran medida por la práctica de las cadenas de puntos de venta múltiples
de utilizar productos de marcas privadas de menor precio para atraer a consumidores conscientes de los precios. Las cadenas de minoristas que
venden calzado deportivo bajo su propia marca subcontratan los pares que necesitan de los fabricantes sobre la base de una oferta competitiva.
• Hacer pares de marca privada para cadenas minoristas permite que un fabricante use la capacidad de producción de manera más eficiente. Por
ejemplo, un fabricante que venda solo 9 millones de pares de marca pero que tenga una capacidad de producción de 11 millones de pares (13,2
millones de pares con un uso máximo de tiempo extra) puede reducir los costos generales por par utilizando parte o toda su capacidad no utilizada
para producir pares de marca propia. . El volumen de producción adicional de ser un licitador bajo exitoso para suministrar pares de marca privada a
las cadenas minoristas ayuda a distribuir los costos fijos entre más pares y puede mejorar el desempeño financiero general (siempre que el precio
recibido por producir los pares de marca privada esté por encima de los costos directos). por par).
El lado de la demanda del mercado de calzado deportivo. La demanda de los consumidores de calzado deportivo es diversa en términos de precio, estilo
y propósito para el cual se usa el calzado deportivo. Muchos compradores están satisfechos con zapatos sencillos y económicos, mientras que otros están
bastante dispuestos a pagar precios superiores por la mejor calidad, características especiales de alta tecnología o un estilo moderno. El segmento de
mercado más grande consiste en clientes que compran zapatos deportivos para uso general, pero hay segmentos de compradores considerables para
zapatos especiales diseñados expresamente para caminar, trotar, entrenar, aeróbicos, baloncesto, tenis, golf, fútbol, bolos, etc. La diversidad de la
demanda de los compradores les da a los fabricantes espacio para seguir una variedad de estrategias, desde competir en todos los ámbitos con muchos
modelos y precios por debajo del promedio hasta hacer una cantidad limitada de estilos para compradores dispuestos a pagar precios superiores por los
mejores. calidad de línea.
Competencia. Los esfuerzos de las empresas de calzado para atraer compradores y competir eficazmente con las marcas rivales giran en torno a 11
factores: precio, estilo y calidad del producto (como se refleja en las calificaciones S/Q de los competidores), la amplitud de la selección de productos (la
cantidad de modelos/estilos que los compradores tienen para elegir), apoyos de celebridades, publicidad, imagen de marca y reputación, los tamaños
comparativos de las redes de minoristas de calzado, la cantidad de merchandising y apoyo promocional brindado a los minoristas de calzado, reembolsos
por correo, la velocidad a la que los rivales entregan los pedidos a minoristas y los esfuerzos de ventas en los sitios web de las empresas.
Suministros de materias primas
Todos los materiales utilizados en la producción de calzado deportivo están disponibles en el mercado abierto. Hay alrededor de 250 proveedores diferentes
en todo el mundo que tienen la capacidad de proporcionar telas para revestimiento interior, materiales impermeables para uso externo, materiales de
caucho y plástico para suelas, cordones de zapatos e hilo de alta resistencia. Es sustancialmente más barato para los fabricantes de calzado comprar
estos materiales de proveedores externos que fabricarlos internamente en los volúmenes relativamente pequeños que se necesitan. Los plazos de entrega
de todos los materiales son

generalmente menos de 48 horas. Los proveedores tienen amplia capacidad para suministrar cualquier volumen de materiales que
necesiten los fabricantes; no ha habido escasez en el pasado. Recientemente, los proveedores confirmaron que no tendrían ninguna
dificultad para adaptarse a la mayor demanda de materiales en caso de que los fabricantes de calzado desarrollen una capacidad de
producción adicional para satisfacer la creciente demanda mundial.
Los proveedores ofrecen dos grados de materiales: estándar y superior. Las calidades de los materiales superiores y estándar son las
mismas de un proveedor a otro. Todos los proveedores cobran el precio actual del mercado debido a la naturaleza de los materiales
como mercancía. El uso de materiales superiores mejora la calidad y el rendimiento, pero los zapatos se pueden fabricar con cualquier
combinación porcentual de materiales estándar y superiores.
Los precios de los materiales "básicos" (que están sujetos a cambios por parte de su instructor) son actualmente de $6 por par para
calzado hecho 100% de materiales estándar y $12 para calzado hecho de materiales 100% superiores.
Sin embargo, los precios base prevalecientes se ajustan hacia arriba o hacia abajo de acuerdo con la mezcla porcentual del uso de
materiales estándar superiores y la fuerza de la demanda de materiales para calzado:
• Los precios de mercado vigentes de los materiales estándar y superiores en cualquier año próximo se desviarán de sus respectivos
precios base siempre que el porcentaje de mezcla sea diferente al 60 % para materiales estándar y el 40 % para materiales
superiores. El precio de mercado actual de los materiales estándar aumentará un 2 % por encima de la base por cada 1 % que el
uso mundial de materiales estándar supere el 60 %.
Simultáneamente, el precio de mercado global de materiales superiores disminuirá en un 0,5 % por cada 1 % que el uso global de
materiales superiores caiga por debajo del 40 % (y viceversa). Por lo tanto, el uso mundial de materiales de un 50 % de materiales
superiores y un 50 % de materiales estándar dará como resultado un precio de mercado global para materiales superiores que está
un 20 % por encima de la base vigente de $12, y un precio de mercado global para materiales estándar que está un 5 % por debajo
del precio vigente. Base $6. De manera similar, el uso mundial de un 70 % de materiales estándar y un 30 % de materiales
superiores dará como resultado un precio de mercado global para materiales estándar que está un 20 % por encima de la base de
$6 y un precio de mercado global para materiales superiores que está un 5 % por debajo de la base de $12. En otras palabras, más
del 40 % de uso de materiales superiores amplía la diferencia de precios entre materiales superiores y estándar, y más del 60 % de
uso de materiales estándar reduce la diferencia.
• Los precios de los materiales caen cuando la producción global está por debajo del 95 % de la capacidad de producción global y los
precios de los materiales aumentan cuando la producción global está por encima del 110 % de la capacidad de producción global (la
capacidad de producción global máxima es del 120 %, ya que el uso de horas extras está limitado al 20 % de la capacidad de
producción global). capacidad instalada). Si la producción mundial cae por debajo del 95 % de la capacidad de producción mundial
(sin contar las horas extraordinarias), los precios de mercado de los materiales estándar y superiores caerán un 1 % por cada 1 %
que la producción mundial de calzado esté por debajo del nivel de utilización del 95 %. Tales reducciones de precios reflejan una
mayor competencia entre los proveedores de materiales por los pedidos disponibles. Por otro lado, cuando los niveles de producción
global excedan el 110 % de la capacidad de producción global (lo que refleja el uso de horas extra con un promedio del 10 % en
todas las empresas y regiones), los precios de los materiales estándar y superiores aumentarán un 1 % por cada 1 % que la
producción global los niveles exceden el 110% de la capacidad de producción global. Por lo tanto, una vez que la producción de
horas extra supere un promedio global del 10% de la capacidad de producción instalada en todo el mundo, los proveedores de
materiales pueden ejercer poder de fijación de precios y exigir precios más altos.
Fabricación de calzado
La fabricación de calzado se ha convertido en un proceso bastante sencillo y la tecnología se entiende bien. Ninguna empresa tiene un
conocimiento propio que se traduzca en una ventaja de fabricación. El proceso de producción consiste en cortar telas y materiales a
medida y diseño, coser las distintas piezas del zapato, moldear y pegar las suelas, unir la parte superior del zapato a la suela, etc. Las
tareas se dividen entre los trabajadores de producción de tal manera que es fácil medir la producción de cada trabajador y así crear una
compensación de incentivos ligada al trabajo a destajo. La productividad del trabajo está más determinada por la destreza y el esfuerzo
del trabajador que por la velocidad de la máquina. Por otro lado, hay un amplio margen para el error de los trabajadores y, a menos que
los trabajadores presten mucha atención a los detalles, la calidad de la mano de obra se resiente. Capacitar a los trabajadores de
producción en el uso de procedimientos de mejores prácticas en cada paso del proceso de fabricación se ha vuelto importante
recientemente para minimizar las tasas de rechazo en los pares producidos.
Los observadores de la industria del calzado esperan que los gerentes de la empresa analicen de cerca la economía de dónde ubicar
mejor las instalaciones adicionales de producción de calzado. Si bien hay mano de obra capacitable disponible en las cuatro regiones
geográficas, los salarios base para los trabajadores de AsiaPacífico y América Latina actualmente representan alrededor del 35% de los
salarios base en EuropaÁfrica y América del Norte; a todos los trabajadores en todo el mundo se les paga 1,5 veces su salario base
regular por trabajar horas extras (más de 40 horas por semana). Sin embargo, los niveles de productividad de los trabajadores, los costos laborales

por par producido, y los costos generales de producción en las instalaciones en diferentes regiones geográficas no solo son una función de
los salarios base y las escalas de pago de horas extras, sino también por el hecho de que diferentes instalaciones en diferentes regiones
pueden tener diferentes beneficios complementarios y planes de compensación de incentivos, gastar diferentes cantidades para la
capacitación en mejores prácticas, use equipos de fabricación de calzado nuevos o reacondicionados, y puede haber invertido en diferentes
opciones de mejora de la producción en diferentes instalaciones. Es peligroso llegar a la conclusión de que la producción debe concentrarse
en las regiones de América Latina y/o AsiaPacífico simplemente debido a los salarios base más bajos y los costos de horas extra.
Además, los costos de producir calzado en una región y exportar algunos de los pares producidos para satisfacer la demanda de los
compradores en otra región se ven sustancialmente afectados por los aranceles de importación, las tasas de cambio fluctuantes y el costo
más alto de envío de pares a los centros de distribución extranjeros ($2 por dólar). par) versus el costo de envío al centro de distribución en
la región donde se encuentra la planta de producción ($1 por par). Aún más importante, se deben pagar aranceles por el calzado exportado
desde las instalaciones de AsiaPacífico a los mercados de América Latina ($10 por par), EuropaÁfrica ($6 por par) y América del Norte ($4
por par); Del mismo modo, se deben pagar aranceles sobre las exportaciones de calzado desde las instalaciones de América Latina a los
mercados de América del Norte ($4 por par), Europa África ($6 por par) y AsiaPacífico ($8 por par); no está claro si los aranceles en los
próximos años subirá o bajará y por cuánto. Además, todas las empresas están sujetas a las fluctuaciones del tipo de cambio de un año a
otro en el envío de calzado de una región a otra (como se explica a continuación). Una estrategia para evitar pagar aranceles de importación
y protegerse contra cambios adversos en los tipos de cambio es mantener una base de producción en cada una de las cuatro regiones
geográficas y confiar en esas instalaciones para satisfacer la demanda del calzado de marca de la compañía en su región respectiva.
Impactos del tipo de cambio
Todas las empresas de calzado están sujetas a ajustes del tipo de cambio en dos puntos diferentes de su negocio.
El primero ocurre cuando el calzado se envía desde una instalación en una región a almacenes de distribución en una región diferente (donde
las monedas locales son diferentes de aquellas en las que se produjo el calzado). Los costos de producción del calzado fabricado en las
instalaciones de AsiaPacífico están vinculados al dólar de Singapur (Sing$); los costes de producción del calzado fabricado en las
instalaciones de EuropaÁfrica están vinculados al euro (€); los costos de producción del calzado fabricado en las instalaciones de América
Latina están vinculados al real brasileño; y los costos del calzado fabricado en las instalaciones de América del Norte están vinculados al
dólar estadounidense (US$). Por lo tanto, el costo de producción del calzado fabricado en una instalación de Asia Pacífico y enviado a
América Latina se ajusta hacia arriba o hacia abajo por cualquier cambio en el tipo de cambio entre el dólar singapurense y el real brasileño
que ocurre entre el momento en que los bienes salen de la instalación y el momento en que llegan. se venden desde el centro de distribución
en América Latina (un período de 36 semanas). De manera similar, el costo de fabricación del calzado enviado entre América del Norte y
América Latina se ajusta hacia arriba o hacia abajo según los cambios recientes en el tipo de cambio entre el dólar estadounidense y el real
brasileño; el costo de fabricación de los pares enviados entre América del Norte y EuropaÁfrica se ajusta hacia arriba o hacia abajo en
función de las fluctuaciones recientes del tipo de cambio entre el dólar estadounidense y el euro; el costo de fabricación de los pares enviados
entre AsiaPacífico y EuropaÁfrica se ajusta por las fluctuaciones recientes entre el Sing$ y el €; etcétera.
El segundo ajuste del tipo de cambio se produce cuando la moneda local que la empresa recibe como pago de los minoristas locales y
compradores en línea durante el transcurso de un año en EuropaÁfrica (donde todas las transacciones de venta están vinculadas al €),
América Latina (donde todas las ventas se vinculado al real brasileño) y AsiaPacífico (donde todas las ventas están vinculadas al Sing$)
deben convertirse a US$ para fines de información financiera; los estados financieros de la empresa siempre se informan en US$. La esencia
de este segundo ajuste del tipo de cambio exige que los ingresos netos que la empresa realmente recibe por el calzado vendido a minoristas
y compradores en línea en varias partes del mundo reflejen las diferencias de tipo de cambio de un año a otro de la siguiente manera:
• Los ingresos (en €) que recibe la empresa por las ventas a compradores en EuropaÁfrica se ajustan al alza o a la baja
para las variaciones medias anuales del tipo de cambio entre el € y el US$.
• Los ingresos (en Sing$) recibidos de las ventas a los compradores de AsiaPacífico se ajustan hacia arriba o hacia abajo para el promedio
variaciones anuales del tipo de cambio entre el Sing$ y el US$.
• Los ingresos (en reales brasileños) recibidos de las ventas a compradores latinoamericanos se ajustan hacia arriba o hacia abajo
para las variaciones medias anuales del tipo de cambio entre el real brasileño y el dólar estadounidense.
No se necesitan ajustes por los ingresos recibidos de las ventas a compradores norteamericanos porque la empresa reporta sus resultados
financieros en dólares estadounidenses.

BSG accede automáticamente a todos los tipos de cambio relevantes del mundo real entre períodos de decisión, maneja el cálculo de
ambos tipos de ajustes de tipo de cambio e informa el tamaño de los ajustes porcentuales de cada año en su lobby corporativo, así
como en las páginas de entrada pertinentes y en los informes de la empresa . . Si bien no es necesario que domine los detalles de
cómo se calculan los dos tipos de ajustes del tipo de cambio, definitivamente deberá estar atento a los tamaños de los ajustes del tipo
de cambio cada año y comprender qué puede hacer para mitigar los efectos adversos. impactos y aprovechar los impactos positivos
de los cambios en los tipos de cambio.
Los tamaños del ajuste del tipo de cambio cada año son siempre iguales a 5 veces el cambio porcentual real de un período a otro en
los tipos de cambio del mundo real para el dólar estadounidense, el euro, el real brasileño y el dólar singapurense (multiplicando el
cambio porcentual real por 5 se hace para traducir los cambios en el tipo de cambio durante los pocos días entre los períodos de
decisión en cambios que sean más representativos de un cambio potencial para todo el año). Sin embargo, debido a que las
fluctuaciones reales del tipo de cambio son ocasionalmente bastante volátiles durante un período de varios días, el ajuste máximo del
tipo de cambio durante cualquier período tiene un tope de 20% (aunque los cambios más grandes durante un período de 12 meses
son bastante comunes en el mercado real). mundo).
No habrá ajustes de la tasa de cambio en el año 11. Los valores de la tasa de cambio del mundo real que prevalecen en el momento
en que su instructor reinicia la industria después de las rondas de práctica y las tasas del mundo real que prevalecen en el momento
de la fecha límite de decisión para el año 11 servirá como base para calcular los ajustes del tipo de cambio del año 12. Los cambios
del mundo real en los tipos de cambio entre los plazos de decisión del año 11 y el año 12 sirven como base para los ajustes del tipo
de cambio en el año 13. Y así sucesivamente a lo largo del ejercicio.
Esto significa que tiene la ventaja de saber de antemano cuáles serán los efectos del tipo de cambio en el próximo año y, por lo tanto,
puede tomar medidas para mitigar los efectos adversos del tipo de cambio (esto se hace para ayudarlo a administrar los riesgos de las
fluctuaciones del tipo de cambio en lugar de dar le da la opción de participar en la cobertura de divisas, que es bastante compleja y
tiene sus propios riesgos).
Los factores competitivos que impulsan las ventas y la cuota de mercado de calzado de marca
La competencia entre las empresas rivales de calzado deportivo se centra en 13 factores que afectan los volúmenes de ventas y las
cuotas de mercado del calzado de marca de cada empresa en cada una de las cuatro regiones geográficas del mercado. Cinco de los
13 factores afectan tanto las ventas al por mayor a los minoristas de calzado como las ventas en línea en los sitios web de las
empresas, cinco de los factores afectan solo las ventas al por mayor y tres de los factores afectan solo las ventas por Internet (o en línea).
Los cinco factores que afectan tanto las ventas por Internet como las ventas al por mayor de calzado de marca
1. La calificación S/Q. Los compradores de calzado consideran que las clasificaciones anuales S/Q ampliamente disponibles y muy
publicitadas de las diversas marcas de calzado deportivo recopiladas por la Federación Internacional de Calzado son una medida
confiable de cómo las ofertas de calzado de una empresa se comparan en estilo y calidad con las marcas competidoras de
calzado deportivo. calzado. La investigación de mercado indica que las calificaciones S/Q son generalmente el segundo o tercer
factor más importante (junto con la amplitud de la selección de productos) en la configuración de las elecciones de los
consumidores sobre qué marca de calzado comprar. Una empresa cuya calificación S/Q en una región está por encima de la
calificación S/Q promedio de toda la compañía, por lo tanto disfruta de una importante ventaja competitiva en el aspecto de calidad
de estilo de su marca de calzado, mientras que una calificación S/Q por debajo del promedio constituye una importante ventaja.
desventaja competitiva. Cuanto más la calificación S/Q de una empresa en una región esté por encima del promedio de todas las
empresas, más se sentirán atraídos los compradores de calzado de la región por comprar la marca de la empresa, a menos que
la calificación S/Q más alta de la empresa se vea socavada por (1) cobrar un precio superior por la calidad de estilo adicional que
los compradores consideran "demasiado alta" o "no vale la pena el costo adicional" o (2) comparaciones desfavorables con los
rivales en otras características relevantes para el comprador, como comparativamente pocos modelos/estilos para que los
compradores elijan entre , publicidad de marca, reembolsos por correo, el atractivo de patrocinadores famosos, etc.
2. Número de modelos/estilos. El valor competitivo de una línea de productos más amplia es que las empresas pueden incluir modelos
en sus líneas de productos que están específicamente diseñados para propósitos particulares (correr, caminar, entrenamiento
cruzado, baloncesto, golf, tenis, etc.), así como también para uso informal y deportivo. ropa de ocio) y también pueden tener una
selección más amplia de colores y estilos para hombres, mujeres y niños. En efecto, cuantos más modelos/estilos tiene una
empresa en su línea de productos, más razones tienen los consumidores para considerar comprar varios pares de calzado de la
empresa. Las empresas que ofrecen comparativamente menos modelos/estilos que sus rivales corren el riesgo de perder ventas
y participación de mercado frente a los competidores que ofrecen una mayor selección, a menos que compensen su selección
más limitada con otros atractivos atributos competitivos (como un precio más bajo, una calificación S/Q más alta, un mayor
atractivo de patrocinadores famosos). , etcétera).

3. Publicidad de marca. La publicidad en los medios se utiliza para informar al público sobre modelos/estilos recientemente presentados
y para promocionar la marca de la empresa. Aunque los distribuidores minoristas actúan como una importante fuente de
información para los clientes y promueven activamente las marcas que venden, la publicidad de los productores de calzado
informa a las personas sobre sus últimos estilos y modelos, fortalece el conocimiento de la marca y ayuda a atraer compradores
a las tiendas minoristas que llevan la marca de la empresa. y ayuda a atraer a los compradores de calzado al sitio web de una
empresa. El impacto competitivo de la publicidad de marca depende del tamaño del presupuesto de publicidad del año en curso
de cada empresa en cada región. La agresividad de una empresa en la promoción de su calzado en cada región geográfica se
considera competitivamente más fuerte cuando sus gastos anuales de publicidad de marca superan el promedio regional de toda
la empresa y se considera más débil cuanto más se encuentran sus gastos de publicidad de marca por debajo del promedio
regional de toda la empresa. Cuando las diferencias entre rivales en todos los demás factores competitivos son, en general, casi
iguales entre los rivales de la empresa en una región, las empresas con gastos de publicidad de marca en el año en curso
superiores al promedio venderán más que las empresas con gastos de publicidad actuales por debajo del promedio.
4. Apelación de celebridades que respaldan la marca de la empresa. Las empresas de calzado pueden contratar a figuras famosas,
especialmente en deportes, para respaldar su marca de calzado, aparecer en los anuncios de la empresa y ser embajadores de
la marca. Los respaldos de celebridades atractivas mejoran la imagen de marca que una empresa disfruta en la mente de los
consumidores de calzado deportivo y afecta positivamente las compras de los consumidores.
La influencia de los patrocinadores famosos de la empresa, por supuesto, se ve magnificada por una mayor publicidad de la
marca y la publicidad en los motores de búsqueda: no tendría mucho sentido fichar a celebridades y luego no publicar anuncios
que muestren su respaldo a la marca de la empresa. Las empresas con alineaciones de celebridades más influyentes en una
región disfrutan de una ventaja para atraer compradores para que compren su marca en tiendas minoristas o en línea en
comparación con los rivales regionales con respaldos de celebridades menos influyentes (o sin respaldo de celebridades).
5. Imagen y Reputación de Marca. La "calificación de imagen" para cada empresa de la industria se basa en (1) su calificación S/Q
promedio global de marca, (2) su participación de mercado promedio global de las ventas totales de calzado (que incluye las
ventas de calzado de marca y de marca propia). en las cuatro regiones geográficas), y (3) sus acciones para mostrar ciudadanía
corporativa y realizar operaciones de manera socialmente responsable durante los últimos 45 años, un total de 3 factores. Todas
las empresas tenían una calificación de imagen mundial general de 70 al final del año 10. Las calificaciones de imagen/reputaciones
de marca se actualizan al final de cada año, utilizando las calificaciones S/Q promedio globales de ese año, las cuotas de mercado
global de fin de año del calzado total ventas e información relacionada con los esfuerzos de responsabilidad social de las empresas
rivales. Las clasificaciones de imagen de la empresa recientemente publicadas se publicitan ampliamente y son de fácil acceso
para los compradores de calzado deportivo.
La investigación de mercado confirma que las clasificaciones de imagen de la empresa del año anterior (reputación de marca) de
las empresas rivales tienen una influencia moderadamente fuerte en las elecciones de marca de los compradores de calzado en
los próximos doce meses. Por lo tanto, las empresas con calificaciones de imagen del año anterior por encima del promedio de la
industria tienen una ventaja significativa sobre los rivales con calificaciones de imagen por debajo del promedio para atraer
compradores para que compren su marca y reclutar minoristas adicionales para almacenar y comercializar su marca de calzado
por un período de 1 año. (momento en el que se publican las nuevas calificaciones de imagen de la empresa de fin de año). La
importancia de una sólida reputación de marca para atraer compradores es lo suficientemente grande como para que las empresas
con reputaciones comparativamente débiles deban esforzarse lo suficiente en los otros 12 factores competitivamente relevantes
para aumentar el atractivo general de su marca para el comprador y superar su desventaja de imagen/reputación. Cuando las
empresas de imagen débil mejoran significativamente el atractivo general para el comprador y la competitividad de su calzado
deportivo de un año al siguiente, pueden ganar participación de mercado a los rivales de imagen fuerte a pesar de tener una
desventaja en la calificación de imagen. Si las empresas con reputaciones de marca que alguna vez fueron débiles continúan
mejorando sus calificaciones generales de imagen durante un período de varios años, pueden convertir la responsabilidad de una
reputación de marca débil en una reputación de marca sólida y un activo competitivo.
Los cinco factores que afectan solo las ventas mayoristas de calzado de marca a los minoristas
1. Precio mayorista promedio de calzado de marca vendido a minoristas. La forma en que el precio mayorista promedio de una
empresa para el calzado de marca en cada región se compara con los precios mayoristas de las empresas competidoras es un
factor competitivo importante. Cobrar un precio más alto que las empresas rivales pone a la empresa en una desventaja
competitiva basada en el precio frente a los rivales con precios más bajos, mientras que cobrar un precio más bajo da como
resultado una ventaja basada en el precio sobre los rivales con precios más altos: las grandes diferencias de precios entre
empresas importan más que las pequeñas diferencias y mucho más que “diminutas” diferencias. Pero la consideración más
importante relacionada con el precio que afecta las ventas unitarias/participación de mercado de una empresa es la cantidad por
la cual su precio de venta al por mayor a los minoristas de calzado en cada región está por encima o por debajo del promedio de
todas las empresas en cada región geográfica. Cuanto más el precio mayorista de una empresa para los minoristas en una región
geográfica esté por encima del promedio regional de todas las empresas, mayor y más

importante es su desventaja competitiva basada en el precio y cuanto más se inclinarán los compradores de calzado deportivo
en esa región a cambiar sus compras a marcas de menor precio (dado que los precios mayoristas más altos para los
minoristas de calzado se traducen en precios minoristas más altos para los consumidores de calzado). Por el contrario,
cuanto más el precio mayorista de una empresa para los minoristas esté por debajo del promedio regional de toda la empresa
y de los precios mayoristas de los rivales con precios más altos, mayor será su ventaja competitiva basada en el precio y
mayor será el potencial de la empresa para atraer a los compradores de calzado de la región. para comprar su marca de
precio más bajo, a menos que el atractivo del precio más bajo de la empresa para el comprador se vea socavado por la
empresa que tiene una calificación de calzado S/Q poco atractiva y/o comparativamente pocos modelos/estilos para que los
compradores elijan y/o una comparativamente débil reputación/imagen de marca, menos minoristas almacenando y
comercializando su marca de calzado deportivo y/u otros factores menos atractivos que son importantes para los compradores
de calzado. El precio bajo por sí solo no atraerá multitudes de compradores cuando la marca de calzado de una empresa no
se compara favorablemente con las marcas rivales en otros factores importantes que afectan las preferencias de los
compradores de calzado por una marca frente a otra.
Es importante comprender que el tamaño de la desventaja o ventaja de precios de cualquier empresa frente a sus rivales (y
la pérdida o ganancia resultante en ventas de unidades y participación de mercado) puede disminuir o aumentar por su
posición competitiva frente a los rivales en los otros factores competitivos. Cualquier empresa cuyo precio exceda los precios
promedio de sus rivales regionales puede reducir el impacto en las ventas y la participación de mercado de su desventaja
competitiva basada en el precio cuando tiene ventajas competitivas en algunas/muchas otras consideraciones relevantes del
comprador, como un S/Q superior al promedio. calificación, más modelos/estilos para que los compradores seleccionen y/o
mayores reembolsos por correo. Pero cuanto más el precio promedio de una empresa para los minoristas esté por encima
de los precios promedio de las empresas rivales, más difícil será para una empresa utilizar incentivos no relacionados con el
precio para superar la creciente resistencia de los compradores al calzado de mayor precio de la empresa.
De manera similar, cualquier empresa cuyo precio para los minoristas esté por debajo de los precios promedio de sus rivales
regionales puede ampliar su ventaja basada en el precio sobre los rivales cuando también tiene una ventaja competitiva
sobre estos rivales en alguno o muchos de los otros 10 factores competitivos que determinan el valor de una empresa. ventas
unitarias y cuota de mercado en una región. Además, cuanto más se encuentre el precio de una empresa por debajo del
promedio que cobran los rivales regionales, más fácil será compensar cualquier desventaja competitiva relacionada con una
calificación S/Q menos atractiva, menos modelos/estilos de calzado para elegir y otros factores que gobiernan las preferencias
generales del comprador por una marca de calzado frente a otra.
2. El número de establecimientos minoristas que llevan la marca de la Compañía. Las ventas y la participación de mercado de
una empresa en un mercado geográfico están fuertemente influenciadas por la cantidad de minoristas de calzado que puede
convencer para que almacenen sus modelos/estilos y promocionen su marca entre los compradores. Tener más minoristas
que venden la marca de la empresa mejora la competitividad de la empresa y el atractivo general de la marca debido a la
exposición minorista adicional y la conveniencia adicional para los compradores de calzado de poder comprar una marca
determinada en más ubicaciones. El número de minoristas en una región deseosos de llevar la marca de una empresa en el
próximo año se basa en cuatro factores: (1) la participación de mercado de las ventas de calzado de marca de la empresa en
esa región, (2) su calificación S/Q regional para calzado de marca , (3) el número de semanas que tardan los minoristas de la
región en recibir los pares que ordenaron, y (4) el grado de apoyo comercial que la empresa brinda a los minoristas regionales
que almacenan su marca de calzado.
3. El número de semanas que se tarda en entregar los pedidos a los minoristas. Los coadministradores de la empresa pueden
decidir si instalan la capacidad de entregar los pedidos recién recibidos de los minoristas en 4 semanas, 3 semanas, 2
semanas o 1 semana. Si bien los minoristas pueden vivir fácilmente con un tiempo de entrega de 4 semanas en los pedidos
de calzado, los fabricantes pueden aumentar el atractivo de sus marcas y convencer más fácilmente a los minoristas de que
lleven sus marcas al reducir los tiempos de entrega de los pedidos de los minoristas de calzado a 3 semanas, 2 semanas. , o 1 semana.
Las empresas cuyos plazos de entrega en una región son más cortos que el promedio general de la empresa tienen la
ventaja de atraer minoristas de calzado para que almacenen su marca y aumentar las ventas porque es menos probable que
los minoristas se queden sin tallas y estilos particulares. Sin embargo, los tiempos de entrega más cortos requieren que las
empresas de calzado incurran en costos de envío más altos y mantengan inventarios más altos para garantizar que todos los
tamaños de sus diversos modelos y estilos estén disponibles en el centro de distribución de la región.
4. Apoyo Ofrecido a los Detallistas en Merchandising y Promoción de la Marca de la Empresa. Los minoristas de calzado también
se sienten atraídos por almacenar las marcas de los fabricantes de calzado que les brindan el mejor soporte promocional y
de comercialización. Dicho apoyo puede incluir proporcionar exhibiciones y letreros en la tienda, proporcionar información útil
sobre estilos, modelos y características de rendimiento, suministrar folletos que detallan la construcción del calzado y otras
características notables, facilitar que los minoristas realicen pedidos en línea y mantener a los minoristas informados sobre
los estilos. o modelos que se han introducido/descontinuado recientemente o están a punto de ser presentados/
descontinuados. En resumen, los minoristas de calzado y el personal de sus tiendas quieren tratar con un proveedor de
calzado que trabaje en estrecha colaboración con ellos para impulsar las ventas y con el que sea fácil hacer negocios. Las
empresas que brindan cantidades de soporte minorista por encima de todo
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promedio de la empresa en una región tienen la ventaja de atraer minoristas de calzado para que almacenen su marca y, por lo tanto, aumenten
sus ventas de calzado de marca en la región.
5. Reembolsos por correo. Como un incentivo de ventas adicional, las empresas de calzado tienen la opción de ofrecer a los compradores un
descuento por cada par comprado a los minoristas. Los reembolsos por correo, si se ofrecen, pueden variar desde $3 por par hasta $15 por par.
Las empresas que otorgan reembolsos brindan a los minoristas cupones de reembolso para entregar a los compradores en el momento de la
compra. Para obtener el reembolso, el cliente debe completar el cupón y enviarlo por correo al centro de distribución regional de la empresa,
junto con el recibo de compra. El personal de servicio al cliente en el centro de distribución se encarga de la verificación, el procesamiento de
cheques y el envío por correo del cheque de reembolso.
Cuando las diferencias entre rivales en todos los demás factores que influyen en las preferencias de marca del comprador son, en general,
bastante pequeñas, las empresas que ofrecen reembolsos por correo mayores que el promedio en el segmento mayorista venderán más que
las empresas que ofrecen reembolsos por correo más pequeños que el promedio. reembolsos (o ningún reembolso).
Los tres factores competitivos que afectan únicamente las ventas por Internet de calzado de marca
1. Precio minorista promedio cobrado en los sitios web regionales de cada empresa. Cobrar un precio en línea más alto que las empresas rivales
pone a una empresa en una desventaja competitiva basada en el precio frente a rivales con precios más bajos, mientras que cobrar un precio
más bajo da como resultado una ventaja basada en el precio sobre los rivales con precios más altos: las grandes diferencias de precios entre
empresas son más importantes que las pequeñas diferencias y mucho más que “diminutas” diferencias. Pero la consideración más importante
relacionada con el precio que afecta las ventas en línea/cuota de mercado de una empresa en cada región es la cantidad por la cual su precio
de venta en línea promedio en cada región está por encima o por debajo del promedio regional de todas las empresas. Cuanto más el precio en
línea regional de una empresa esté por encima del promedio de todas las empresas en una región geográfica, más grande e importante es su
desventaja competitiva basada en el precio y más inclinados estarán los compradores de calzado en línea en esa región a cambiar sus compras
a precios más bajos. Marcas de precio. Por el contrario, cuanto más se encuentre el precio en línea de una empresa por debajo del promedio
regional de toda la empresa y de los precios en línea de otros rivales regionales, mayor será su ventaja competitiva basada en el precio y mayor
será el potencial de la empresa para atraer a un mayor número de compradores en línea en el mercado. región para comprar su marca de precio
más bajo, a menos que el atractivo del precio más bajo de la empresa para el comprador se vea socavado por la empresa que tiene una
calificación de calzado S/Q poco atractiva y/o comparativamente pocos modelos/estilos para que los compradores elijan y/o una comparativamente
mala reputación/imagen de marca y/u otros factores poco atractivos que son importantes para los compradores en línea. El precio bajo por sí
solo no atraerá multitudes de compradores cuando la marca de calzado de una empresa no se compara favorablemente con las marcas rivales
en otros factores importantes que afectan las preferencias de los compradores de calzado por una marca frente a otra.
En consecuencia, es importante comprender que el tamaño de la desventaja o ventaja de precios de cualquier empresa frente a sus rivales (y la
pérdida/ganancia resultante en ventas de unidades y participación de mercado) puede disminuir/aumentar por su posición competitiva frente a
los rivales en todos los factores que afectan la Preferencias de marca de los compradores en línea. Cualquier empresa cuyo precio exceda los
precios promedio de sus rivales regionales puede reducir el impacto en las ventas y la participación de mercado de su desventaja competitiva
basada en el precio cuando tiene ventajas competitivas sobre los rivales en algunas/muchas otras consideraciones relevantes del comprador,
como una S por encima del promedio. /Clasificación Q, más modelos/estilos para que los compradores seleccionen y/o una mejor imagen de la
empresa/reputación de marca. Pero cuanto más el precio promedio de una empresa para los minoristas esté por encima de los precios promedio
de las empresas rivales, más difícil será para una empresa utilizar incentivos no relacionados con el precio para superar la creciente resistencia
de los compradores al calzado de mayor precio de la empresa.
De manera similar, cualquier empresa cuyo precio para los minoristas esté por debajo de los precios promedio de sus rivales regionales puede
ampliar su ventaja basada en el precio sobre los rivales cuando también tiene una ventaja competitiva sobre estos rivales en algunos o muchos
de los otros factores competitivos que determinan el negocio en línea de una empresa. ventas unitarias y participación de mercado en línea en
una región. Además, cuanto más se encuentre el precio de una empresa por debajo del promedio que cobran los rivales regionales, más fácil
será compensar cualquier desventaja competitiva relacionada con una calificación S/Q menos atractiva, menos modelos/estilos de calzado para
elegir y otros factores que gobiernan las preferencias de los compradores en línea por una marca de calzado deportivo frente a otra.
2. Publicidad en motores de búsqueda. Las empresas de calzado deportivo utilizan anuncios de motores de búsqueda para ayudar a atraer más
tráfico de compradores de calzado a sus sitios web y, por lo tanto, ayudan a impulsar las ventas en línea y la participación de mercado en una región.
La competitividad de una empresa frente a las marcas rivales en el segmento de Internet es más fuerte en una región cuando sus gastos en
publicidad en motores de búsqueda están por encima del promedio regional de todas las empresas y más débil cuando sus gastos en anuncios
en motores de búsqueda están por debajo del promedio de la región.
3. Envío Gratis en Compras Online. Para que sea más atractivo para los compradores de calzado deportivo realizar compras en sus sitios web, las
empresas de calzado tienen la opción de ofrecer envío gratuito. Empresas que

ofrecer envío gratis a los compradores en una región geográfica disfrutar de una ventaja para asegurar las ventas en línea
frente a los rivales regionales que optan por no ofrecer envío gratis; sin embargo, esta ventaja se debilita cuando las
empresas que ofrecen envío gratis cobran precios en línea considerablemente más altos (más que suficientes para cubrir
los costos de envío gratis) y/o su calzado tiene una calificación S/Q más baja y/o su selección en línea de modelos/estilos
es más limitado y/o sus gastos en anuncios de motores de búsqueda son más bajos que los de sus rivales y/o su posición
en otros factores que afectan las preferencias de marca del comprador es menos favorable. Del mismo modo, los rivales
que optan por no ofrecer envío gratuito en una región pueden compensar parte o la totalidad de su desventaja de envío al
asegurar las ventas en línea con precios en línea más bajos y/o calificaciones S/Q más altas y/o mayores selecciones de
modelos/estilos y/o mayor gastos en anuncios de motores de búsqueda y/u otros factores que estimulan a los compradores
a preferir su marca sobre las marcas de los rivales.
La importancia de cada factor competitivo en la determinación de las ventas y la participación de mercado
Como era de esperar, los 13 factores competitivos para el calzado deportivo tienen diferentes impactos: algunos tienen más
peso que otros para determinar cuánto afectan las diferencias entre empresas a las preferencias de marca de los compradores,
la cantidad de pares de marca vendidos y las participaciones de mercado. Como regla general, los tres factores competitivos
más importantes que afectan las preferencias de marca del comprador, los pares vendidos y las cuotas de mercado son el precio
(el precio mayorista promedio en el caso de pares de marca vendidos por minoristas de calzado y el precio promedio en línea
en el caso de pares comprados). en línea), calificaciones S/Q y la cantidad de modelos/estilos ofrecidos. Los siguientes factores
más influyentes incluyen el atractivo de las celebridades que respaldan las distintas marcas rivales, la publicidad de la marca, la
publicidad en los motores de búsqueda, la imagen/reputación de la marca de la empresa, la cantidad de puntos de venta
minorista que almacenan la marca de calzado de la empresa y el envío gratuito. Las ventajas/desventajas competitivas asociadas
con las diferencias en la cantidad de semanas que lleva entregar los pedidos de los minoristas, los montos de los reembolsos
por correo y las cantidades comparativas de apoyo brindado a los minoristas en la comercialización y promoción de sus
respectivas marcas pesan menos en la determinación . las preferencias de marca del comprador y las ventas de unidades
regionales y la cuota de mercado de cada empresa.
Los pesos detrás de escena colocados en los 13 factores competitivos reflejan de cerca lo que se cree que realmente prevalece
en el mercado real del calzado deportivo. Si bien saber con precisión cuáles son estos pesos puede parecer útil o incluso
esencial, dicho conocimiento no es tan útil como podría creer; solo se explica por qué a continuación.
La importancia de cada factor competitivo no es una cantidad fija. Tanto la lógica como el sentido comercial común indican que
el precio es sin duda un factor muy importante que afecta tanto la competitividad de una empresa frente a los rivales como el
atractivo general del comprador para una marca frente a otra. Las grandes diferencias de precios en una región son muy
importantes a la hora de explicar las diferencias en los pares de marca vendidos y la cuota de mercado. Pero a medida que la
diferencia entre la empresa con el precio más alto y la empresa con el precio más bajo se vuelve cada vez más pequeña, más
débil es el impacto de las diferencias de precio en las ventas unitarias/cuota de mercado y mayor es el papel de las diferencias
en otros factores competitivos en la causa de las ventas y la participación en el mercado. las cuotas de mercado de algunas
empresas de la región difieran de las de otras empresas. De hecho, en el raro caso de que todas las empresas cobren el mismo
precio mayorista a los minoristas en una región y el mismo precio en línea en sus sitios web, entonces el precio se convierte en
un factor competitivo total y no tiene impacto en el atractivo del comprador para una marca frente a otra. —en tales casos, el
100% de las ventas regionales y las diferencias de cuota de mercado entre empresas rivales se derivan directamente de las
diferencias en los otros 12 factores competitivos. Por lo tanto, cuánto importa el precio para determinar las ventas unitarias/cuota
de mercado de una empresa en una región no es una cantidad fija, sino una cantidad que varía de “grande” (cuando las
diferencias de precios también son “grandes) a “pequeña” (cuando los precios las diferencias son “pequeñas”) a “cero” (cuando
los precios de los rivales son idénticos).
Precisamente el mismo razonamiento vale para los otros 12 factores competitivos. Si bien es cierto que algunos factores
competitivos afectan las elecciones de marca de los compradores más que otros, lo que más importa para determinar las ventas
y las cuotas de mercado es el tamaño de las diferencias en cada factor competitivo. Grandes diferencias en un factor competitivo
menos influyente (como el número de semanas en que se entregan los pedidos a los minoristas) pueden terminar teniendo un
mayor impacto en las ventas/participación de mercado que diferencias muy pequeñas/insignificantes en factores competitivos
más influyentes (como el precio, S/ calificación Q y publicidad).
Comprensión esencial: cuanto más atractivo para los compradores la marca de una empresa en cualquier factor competitivo (ya
sea el precio, la calificación S/Q, la cantidad de modelos/estilos para elegir, la publicidad, el tiempo de entrega, etc.) está por
encima o por debajo el promedio de todas las empresas en una región, mayor es la "ponderación" o el impacto de ese factor al
explicar por qué las ventas de la unidad regional/cuota de mercado de esa empresa están por encima o por debajo del promedio
de todas las empresas de la región. Por el contrario, cuanto más se acerque al promedio regional de todas las empresas el precio o

Clasificación S/Q o reputación de la marca o número de modelos (y así sucesivamente), cuanto menor sea la ponderación/el impacto
de ese factor al explicar por qué las ventas/cuota de mercado de la unidad regional de esa empresa están por encima/por debajo de
las ventas/mercado de todas las unidades de la empresa de la región compartir promedios. Cuando el esfuerzo competitivo de una
empresa en cada uno de los factores competitivos relevantes en los segmentos de mercado mayorista o de Internet para calzado de
marca se aproxima a los promedios de todas las empresas en una región, entonces su volumen de ventas por unidad/participación de
mercado resultante en esos dos segmentos también se aproximará a todos los promedios de la región. Promedios de ventas/cuota de
mercado de la empresa. Por lo tanto, qué factores competitivos resultan ser los más importantes depende de cómo se compara el
esfuerzo competitivo de esa empresa con el esfuerzo competitivo promedio de toda la empresa, factor competitivo por factor competitivo.
Todos los resultados de ventas unitarias y participación de mercado en todas las regiones están 100% basados en la competencia y
son una función del tamaño de la ventaja/desventaja competitiva de cada empresa frente a los promedios de todas las empresas para
todos los factores competitivos relevantes.
Nota especial: después de la ronda de decisiones de cada año, puede revisar un informe de inteligencia competitiva (esfuerzos
competitivos comparativos para cada región geográfica) que muestra la posición competitiva de cada empresa frente a todas
las demás empresas en cada uno de los factores competitivos del calzado de marca. Es imperativo que revise esta información
para determinar qué tan bien se comparó el esfuerzo competitivo de su empresa con los promedios de todas las empresas:
¿en qué factores su empresa tenía una ventaja competitiva y en qué factores su empresa estaba en desventaja competitiva?
Esta información lo coloca en posición para corregir cualquier desventaja competitiva importante y para considerar formas de
explotar aún más cualquier ventaja competitiva en la próxima ronda de decisiones. Ignorar la información de los Informes de
inteligencia competitiva pone a su empresa en la posición de riesgo de dirigirse a la competencia del mercado del próximo
año con poca o ninguna pista sobre los precios del año anterior de los competidores, las calificaciones S/Q, la amplitud del
producto, la reputación de la marca, etc. y la medida en que su empresa fue superada o no por sus rivales.
Elaborar una estrategia para tener éxito competitivo
Con tantos factores competitivos que determinan las ventas unitarias y las cuotas de mercado de calzado de marca de cada empresa
rival en cada una de las cuatro regiones geográficas del mundo y con los impactos en las ventas/participación de mercado de estos
factores que varían de una región a otra y de un año a otro porque de los cambios en la ventaja/desventaja competitiva de cada
empresa frente a los rivales en todos estos factores, tiene una amplia gama de opciones para elaborar una estrategia capaz de producir
un buen rendimiento general de la empresa y competir con éxito en el mercado global de calzado deportivo. Por ejemplo, puedes
• Emplear una estrategia de liderazgo de bajo costo y buscar una ventaja competitiva clave para operar de manera más rentable que
los rivales y esforzarse por obtener ganancias atractivas vendiendo a precios inferiores a los de los rivales.
• Emplear una estrategia para diferenciar los atributos del calzado de su empresa de las marcas rivales en función de las características/
estilo/calidad, amplitud de la línea de productos, contratos de patrocinio con celebridades más influyentes y/u otros factores
competitivos y, por lo tanto, superar a los rivales con una oferta de productos. que tiene mayor atractivo de marca para los
compradores.
• Emplear una estrategia de "más valor por el dinero" (ofrecer calzado de 7 estrellas a precios más bajos que otras marcas de 7
estrellas) donde su ventaja competitiva es la capacidad de incorporar atributos atractivos (estilo/calidad y amplia selección) a un
costo menor que los rivales y, por lo tanto, estar en posición de subvaluar las marcas rivales que tienen atributos comparables y
calificaciones S/Q.
• Concentre sus esfuerzos estratégicos en ser el líder indiscutible del mercado en uno o más segmentos del mercado: ventas al por
mayor a minoristas de calzado, ventas por Internet o ventas de calzado de marca privada a cadenas de minoristas.
• Concentre los esfuerzos estratégicos de su empresa en ser el claro líder del mercado en una o dos regiones geográficas en
comparación con las otras regiones (quizás porque tiene instalaciones altamente eficientes en una o dos o quizás tres regiones
que le brindan una ventaja de costos sobre los rivales en esas regiones). regiones).
• Seguir esencialmente la misma estrategia en las cuatro regiones o elaborar estrategias regionales adaptadas para mejorar la
competitividad de la empresa región por región y contrarrestar/superar las acciones estratégicas y las maniobras competitivas de
rivales específicos en regiones específicas.
El equipo de administración de cada empresa tiene la libertad de tratar de superar a los rivales (o al menos competir lo suficientemente
bien como para ser atractivamente rentable) con alguna versión de cualquiera de los enfoques competitivos descritos anteriormente o
alguna otra estrategia personalizada que los gerentes de la empresa encuentren atractiva, y pueden hacerlo . con total seguridad

que The Business Strategy Game no tiene absolutamente ningún sesgo incorporado que favorezca una estrategia o enfoque
competitivo sobre todos los demás.
Pero el hecho de que usted y sus codirectores tengan control sobre la estrategia de la empresa no significa que su empresa
pueda tener un "rendimiento superior" siguiendo la estrategia que "más le guste". ¿Por qué? Porque cualquiera que sea la
estrategia y el nivel de esfuerzo competitivo que adopte su empresa, siempre estará sujeto a ser dominado o frustrado por las
acciones y los esfuerzos competitivos de las empresas rivales.
Como se discutió anteriormente, las ventas de unidades y los resultados de participación de mercado en todas las regiones
están 100% basados en la competencia y son una función del tamaño de la ventaja o desventaja competitiva de cada empresa
frente a los promedios regionales de todas las empresas para todos los factores competitivos relevantes. Por lo tanto, ninguna
empresa puede evitar tener la "competitividad" de su estrategia y el atractivo general para el comprador de su calzado de
marca "probado" frente a la competitividad de las estrategias empleadas por los rivales y el atractivo general para el comprador
de las marcas rivales, factor competitivo por factor competitivo y región por región. En otras palabras, la libertad del equipo
directivo de cada empresa para buscar cualquier combinación de esfuerzos competitivos que desee (en cuanto a precios,
calificaciones S/Q, número de modelos/estilos, publicidad, etc.) es "limitada" o "regulada". por la necesidad comercial de
competir con suficiente éxito contra los rivales para que la empresa sea atractivamente rentable e, idealmente, lo suficientemente
rentable como para tener un desempeño superior en la industria.
Por lo tanto, la dura realidad es que, en cada decisión, usted y sus codirectores, como los equipos de gestión de empresas
rivales, tienen el desafío de diseñar una estrategia y esforzarse lo suficiente en los factores competitivos relevantes que afectan
las ventas en línea y las ventas mayoristas a los minoristas de calzado. que permite a su empresa competir con suficiente éxito
contra sus rivales para generar volúmenes de ventas, cuotas de mercado e ingresos suficientemente rentables en las cuatro
regiones del mercado. El punto que no debe olvidarse aquí es que The Business Strategy Game es un ejercicio basado en la
competencia en el que el equipo de gestión de su empresa compite cara a cara con otras empresas de su clase. En cada
ronda de decisiones, su equipo de gestión debe comparar su ingenio estratégico con el ingenio estratégico de los gerentes de
empresas rivales en una batalla de mercado competitiva a nivel mundial. El concurso es uno en el que el poder del enfoque
competitivo de su empresa y el atractivo general del comprador del calzado de su empresa se enfrentan al poder de los
esfuerzos competitivos de las empresas rivales y el atractivo general del comprador de sus marcas de calzado.
El resultado de este concurso produce ganadores y perdedores. Por lo general, las empresas con estrategias competitivamente
exitosas en una ronda de decisiones determinada superan a las empresas con estrategias competitivas débiles y, por lo tanto,
menos exitosas. El equipo de gestión de cada empresa luego hace los ajustes necesarios en su estrategia y esfuerzo
competitivo en cada región para mejorar el desempeño de la empresa, y la competencia de mercado se reanuda para la
próxima ronda de decisiones.
Siempre que los esfuerzos/acciones competitivos de su empresa y las entradas de decisiones produzcan un atractivo general
para el comprador de su oferta de calzado y siempre que su empresa ejerza esfuerzos competitivos lo suficientemente
agresivos, entonces puede esperar que un porcentaje satisfactorio de compradores prefiera comprar su marca sobre la
empresa rival. marcas Si el volumen de ventas y los ingresos de su empresa son decepcionantemente bajos en ciertas
regiones en una ronda de decisión dada, entonces es responsabilidad de la gerencia ajustar la estrategia de la empresa y los
niveles de esfuerzo competitivo para producir mejores resultados competitivos. Si el volumen de ventas y los ingresos de su
empresa son atractivamente altos en ciertas regiones en una ronda de decisión dada, entonces la gerencia bien puede decidir
ajustar la estrategia de la empresa y los niveles de esfuerzo competitivo de manera calculada para expandir aún más las
ventajas competitivas de la empresa para producir productos aún más atractivos y atractivos. resultados rentables: por regla
general, no es prudente que una empresa competitivamente exitosa se duerma en los laureles porque se puede esperar que
los rivales con un desempeño débil aumenten sus esfuerzos competitivos y traten de cerrar la brecha de desempeño.
Si bien es necesario lograr volúmenes de ventas e ingresos atractivos en el mercado mundial del calzado deportivo, no es
suficiente para producir los mejores resultados de ganancias. Para que una empresa se clasifique entre las mejores de la
industria, sus ingresos netos deben cubrir los costos en una cantidad que genere rentabilidad.
La buena rentabilidad requiere no solo un éxito competitivo suficiente para producir ingresos atractivamente grandes, sino
también un éxito gerencial constante en la operación rentable de la empresa: las ineficiencias operativas y los gastos
innecesarios perjudican la rentabilidad y el desempeño general de una empresa.
No pierda el tiempo buscando alguna estrategia de "bala mágica" o "invencible". Debido a que los resultados de ventas y
participación de mercado para una empresa se basan al 100 % en la competitividad y el atractivo general para el comprador
de su marca, es conceptualmente imposible que haya una estrategia segura preseleccionada o una combinación invencible de
acciones/esfuerzos competitivos que sea “ Garantizado” para producir suficientes ventas por unidad, cuotas de mercado e
ingresos para impulsar a una empresa a las filas de las empresas de mejor desempeño, independientemente de las estrategias
y acciones competitivas emprendidas por el rival.

compañías. No se puede predeterminar qué tan bien le irá a una estrategia o combinación de decisiones y acciones en particular,
sino que debe esperar la fecha límite programada por el instructor para cada ronda de decisiones, solo cuando las decisiones
"finales" de cada empresa se hayan guardado en el servidor BSG para una ronda de decisiones determinada . ¿Es factible realizar
los cálculos necesarios para determinar la competitividad de cada empresa frente a sus rivales y traducir esto en ventas unitarias,
participación de mercado, ingresos, costos, rentabilidad y desempeño general para todas las empresas? Es un pensamiento
profundamente erróneo creer que se podría incorporar algún nivel predeterminado de esfuerzo competitivo en The Business
Strategy Game que siempre resultará ser lo suficientemente poderoso desde el punto de vista competitivo como para ofrecer un
excelente desempeño general de la empresa, independientemente de las estrategias, acciones y decisiones de los rivales.
Tenga mucho cuidado con seguir los consejos de fuentes externas. Le recomendamos que sea muy escéptico acerca de seguir
cualquier consejo y sugerencias sobre "qué hacer" o "qué funciona mejor" que provengan de participantes anteriores en el ejercicio
The Business Strategy Game en su escuela o de fuentes que descubra de búsquedas en Internet. Si bien puede sentirse tentado
a ver información anecdótica como "útil" o "importante saber" o "vale la pena considerarla", solo tenga en cuenta que su empresa
competirá contra empresas dirigidas por estudiantes de su clase: cualquier información que encuentre sobre las experiencias de
empresas dirigidas por otros equipos de estudiantes en otras industrias en su escuela o en otro lugar en el pasado cercano o lejano
son de dudosa relevancia. ¿Por qué? Porque las acciones y decisiones específicas que otras empresas de su clase han tomado
anteriormente y/o es probable que tomen en las próximas rondas de decisiones seguramente difieran ( quizás un poco y
probablemente mucho) de las que ocurrieron anteriormente en otras industrias. . Para decirlo de otra manera, la posibilidad de que
la competencia cara a cara y los resultados en las industrias pasadas hayan producido los consejos y recomendaciones que ha
recibido coincidirán de cerca con los niveles de esfuerzo competitivo en cada región que las empresas de su industria ya han
logrado. emprendido y lo hará en el futuro es muy pequeño, ciertamente por debajo del 5% y más probablemente cerca de cero.
Pregúntate dos cosas:
1. “¿Realmente creo que los consejos/consejos que he recibido que provienen de experiencias en industrias pasadas y se
basan en los esfuerzos competitivos de tan solo 4 o hasta 12 empresas rivales en cada una de las cuatro regiones
realmente van a funcionar? para aproximar de cerca los esfuerzos competitivos en cada uno de los factores competitivos
relevantes realizados en cada región por las empresas de mi industria?
2. “¿Qué tan arriesgado (¿tonto?) es para mi empresa basar su estrategia y niveles de esfuerzo competitivo en la evaluación
de otra persona de lo que funcionó para ellos al competir con un número desconocido de empresas rivales (¿más? o
menos? que en mi industria) siguiendo estrategias de las que no sé nada y niveles de esfuerzo competitivo en las cuatro
regiones de las que no sé nada?”
En opinión del equipo de autores de BSG , seguir dichos consejos conlleva un riesgo significativo de estar "fuera de lugar" o incluso
"totalmente equivocado" al ayudarlo a identificar qué estrategia específica y qué niveles de esfuerzo competitivo se necesitan para
competir de manera efectiva contra las empresas rivales en Tu clase. La fuente de información más precisa y confiable para guiar
sus esfuerzos para competir con éxito siempre se encuentra en el Informe de inteligencia competitiva que recibe después de cada
ronda de decisión.
Tomando decisiones
Como se indicó anteriormente, hay 57 tipos diferentes de entradas de decisión y 10 entradas que involucran suposiciones sobre
las acciones competitivas que probablemente tomen los rivales. En algunos casos, se requieren entradas para el mismo tipo de
decisión (como precio de venta o publicidad o plazos de entrega) para cada una de las cuatro regiones geográficas del mercado
mundial. Cada una de las páginas de decisiones muestra los resultados proyectados de sus entradas de decisiones. Estas
proyecciones aparecen tan pronto como se realiza una entrada, lo que le permite aislar los impactos incrementales de cada
entrada de decisión. En cada página de decisión también hay cálculos que muestran proyecciones de ganancias por acción (EPS),
retorno sobre el capital promedio (ROE), calificación crediticia, calificación de imagen, ingresos, utilidad neta y saldo de efectivo al
final del año. Estas proyecciones se actualizan instantáneamente cada vez que se realiza una nueva entrada, lo que le permite ver
los impactos probables de cada nueva entrada de decisión en el desempeño de la empresa. Encontrará que estos cálculos
integrados de soporte de decisiones son invaluables para evaluar decisiones alternativas y decidir qué hacer. Puede probar
fácilmente cualquier número de alternativas de decisión del tipo "¿qué pasaría si hacemos esto?", revisar los resultados proyectados
y, por lo tanto, buscar una combinación de entradas de decisión que parezca ofrecer el mejor rendimiento general y cumpla con la
aprobación por consenso de la administración de su empresa. equipo.
La primera vez que visite una página de entrada de decisiones, debe tomarse un tiempo para explorar y digerir toda la información.
Si siente la necesidad de asistencia o información adicional mientras trabaja en una página, haga clic en el botón Ayuda en la parte
superior derecha. Los documentos de ayuda brindan una guía detallada entrada por entrada, que incluye

relaciones importantes de causaefecto, explicaciones de todos los cálculos en la página y consejos para la toma de decisiones.
Es probable que de vez en cuando necesite volver a ciertos documentos de Ayuda para refrescar su memoria sobre las causas de lo que
sucede y cómo se calculan ciertos números. Ignorar por completo la información de ayuda no es una buena idea. Lo más probable es que
encuentre valiosa la información para tomar decisiones más acertadas y evitar la desesperación de ingresar "algún número" con la esperanza
de que el resultado sea "bueno" o "bien".
Al visitar una página de entrada de decisiones, tómese el tiempo para explorar la página y digerir toda la información. Los números que ve en
los cuadros de entrada representan las decisiones tomadas en el año anterior o las últimas decisiones que usted y/o sus codirectores
guardaron mientras trabajaban previamente en las entradas del año actual.
Ninguna entrada de decisión para el año en curso se considera final hasta que llega la fecha límite (establecida por su instructor) para la
ronda de decisión. BSG considera el último conjunto de entradas de decisión guardado antes de la fecha límite de la ronda de decisión como
"final". Es fundamental que usted y sus coadministradores guarden sus entradas antes de que venza la fecha límite.
COMPENSACIÓN Y CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO
Hay 6 tipos diferentes de entradas en la primera página de entrada de decisiones que encontrará: (1) cuánto aumentar/reducir el salario base
de los trabajadores en cada instalación de producción, (2) si y cuánto aumentar/reducir el incentivo de cada trabajador pago por par producido,
(3) el monto en dólares del paquete de beneficios complementarios que la empresa proporcionará a los trabajadores de producción en cada
instalación de producción, (4) cuánto gastar en capacitar a los trabajadores en el uso de las mejores prácticas de producción en cada
instalación, (5) aproximadamente qué proporción de trabajadores de producción a supervisores desea tener en cada instalación, y (6) qué
porcentaje de aumento en salarios y beneficios otorgar a los supervisores de producción. El monto en dólares del paquete de compensación
pagado a los trabajadores de producción (salario base, pago de incentivos y beneficios complementarios) en relación con el promedio regional
afecta directamente la productividad del trabajador (la cantidad de trabajadores necesarios para producir la cantidad deseada de pares de
marca) y el porcentaje de pares rechazados debido a defectos de mano de obra.
Los gastos para la capacitación en mejores prácticas tienen cuatro beneficios altamente positivos en todas las instalaciones: (1) ayudar a
reducir las tasas de rechazo asociadas con mano de obra defectuosa, (2) ayudar a mejorar las calificaciones S/Q para calzado de marca y
marca privada, (3) reducir el desperdicio de materiales y reducir potencialmente los costos de materiales en la instalación hasta en un 20 %
anual, y (4) aumentar la productividad de los trabajadores. En el año 10, la empresa gastó $77,5 millones en materiales estándar y superiores,
por lo que utilizó la capacitación en mejores prácticas para lograr (con el tiempo) ahorros en costos de materiales de incluso un 510 % anual
(y tal vez un 15 % a un 20 % anual durante un período de años con todos los gastos en mejores prácticas a largo plazo a lo largo del tiempo)
es una forma de lograr una ventaja de costos sostenible sobre las empresas rivales. Los aumentos anuales del 1 % o más en la productividad
de los trabajadores en la planta de América del Norte, donde la productividad es actualmente de 5000 pares por trabajador al año, y en la
planta de AsiaPacífico, donde la productividad es un poco menos de 3500 pares por trabajador al año, también tienen potencial para ahorros
significativos en costos de mano de obra a lo largo del tiempo. Todos los beneficios del gasto del año en curso para la capacitación en mejores
prácticas se reflejan en los cálculos de respaldo de productividad, costos de materiales, tasas de rechazo y calificaciones S/Q cada vez que
cambia una entrada de decisión, lo que le permite evaluar la rentabilidad inmediata de tal gastos
Los gastos para lograr una proporción comparativamente baja de trabajadores de producción por supervisor y pagar al personal de supervisión
salarios más altos que el promedio también ayudan a impulsar la productividad de los trabajadores de producción.
Los factores que afectan la productividad del trabajador. La productividad anual del trabajador (es decir, cuántos pares produce cada
trabajador de producción, en promedio, en un año determinado) está influenciada por nueve factores:
• Aumentos salariales base anuales: los aumentos anuales en el salario base del 2% o más conducen a niveles más altos de productividad,
principalmente porque las escalas salariales más altas ayudan a la empresa a atraer y retener trabajadores con mejores habilidades y
hábitos de trabajo. El aumento salarial base máximo en cualquier año es del 15%. Se permiten recortes en el salario base, hasta un
máximo del 10% en cualquier año, pero tenderán a disminuir la productividad del trabajador (a menos que el recorte del salario base se
compense con mayores pagos de incentivos). Un pequeño recorte salarial no causará una gran caída en la productividad, pero los
recortes que se acerquen al 10% tendrán un impacto negativo considerable. (Los cálculos en la página muestran los efectos de los
cambios en el salario base sobre la productividad del trabajador y los costos laborales por par).
• Cuánto énfasis se pone en la compensación de incentivos (medida por el porcentaje del paquete de compensación total de la compañía
que corresponde al pago de incentivos): la gerencia anterior instituyó la práctica de pagar a cada trabajador un “bono” de incentivo por
cada par producido que pasó la inspección de buena mano de obra, la tesis es que tales incentivos incitaron a los trabajadores a frenar
la mano de obra defectuosa. Actualmente, el pago de incentivo por los zapatos que pasan la inspección es de $1,00 por par en las
instalaciones de América del Norte y de $0,50 por par en las instalaciones de AsiaPacífico. Tendrás que decidir si quieres

continuar el uso del pago de incentivos por par no defectuoso, si aumentar o disminuir el pago de incentivos y, de ser así, qué
porcentaje de la compensación regular (sin incluir el pago de horas extras) debería representar ese pago de incentivos. Cuanto mayor
sea el porcentaje de la compensación total que proviene de los incentivos al trabajo a destajo, mayor será la ganancia en la productividad
del trabajador. Sin embargo, las ganancias incrementales en la productividad se vuelven progresivamente más pequeñas y alcanzan
su punto máximo una vez que el pago de incentivos alcanza el 25% de la compensación total. Más allá del 25% de la compensación
regular, los pagos de incentivos más altos por par no defectuoso hacen que los trabajadores dediquen progresivamente más tiempo
de ensamblaje para eliminar defectos, lo que resulta en caídas progresivamente mayores en la productividad del trabajador pero en
menos pares defectuosos que no pasarán la inspección.
• La compensación anual total de los trabajadores en relación con los niveles de compensación promedio de la industria en la región
geográfica: qué tan bien están siendo compensados los trabajadores de las instalaciones de su empresa en relación con la
compensación de las empresas rivales con instalaciones de producción en la misma región es un factor importante en la capacidad de
la empresa. para atraer y retener empleados de mejor calibre y más productivos. Los mejores trabajadores, los más productivos, se
inclinan a dejar sus trabajos en instalaciones peor pagadas por trabajos mejor pagados. Del mismo modo, los buscadores de empleo
con hábitos y actitudes de trabajo deseables son atraídos a trabajar para aquellos fabricantes de calzado que tienen un mejor paquete
de compensación general. En consecuencia, la productividad de los trabajadores tiende a ser mayor en las instalaciones de producción
que pagan mejor en una región geográfica.
Nota especial: Las cifras de productividad de los trabajadores que se muestran en la página son proyecciones (basadas en
los niveles de compensación del año anterior), no certezas, porque no hay forma de saber de antemano cómo se comparará
el paquete de compensación de la empresa en el año actual con los paquetes de pago. de rivales
• La cantidad que la empresa gasta anualmente por trabajador en capacitación en mejores prácticas—Además de la compensación, la
productividad de los trabajadores se ve afectada significativamente por la cantidad que la empresa gasta anualmente para capacitar a
los trabajadores en el uso de los métodos de fabricación de calzado más conocidos. Tiene la autoridad para aumentar o reducir el
gasto para la capacitación en mejores prácticas y la mejora de los métodos de producción. Hay ganancias potencialmente significativas
en la productividad de los trabajadores que pueden provenir de un mayor gasto en capacitación en mejores prácticas; en el año 10, su
empresa gastó un promedio de $600 por trabajador en capacitación en las instalaciones de América del Norte y $400 por trabajador en
capacitación en las instalaciones de AsiaPacífico. Sin embargo, los beneficios de productividad de gastar progresivamente más dólares
en capacitación están sujetos a rendimientos marginales decrecientes; en otras palabras, los beneficios de gastar otros $500 por
trabajador por año en capacitación de mejores prácticas son menores que gastar los primeros $500 y los beneficios de gastar un tercio
de $500 por trabajador por año en capacitación de mejores prácticas es menor que gastar los segundos $500. Si las ganancias de
productividad resultantes se vuelven demasiado pequeñas para justificar el gasto de sumas adicionales en los próximos años, puede
reducir el gasto en capacitación sin perder nada de la acumulación previa de productividad.
• El número de modelos que los trabajadores deben ensamblar en una instalación determinada. La productividad de la fuerza laboral
disminuye a medida que aumenta el número de modelos ensamblados; esto se debe a que se utilizan métodos de producción/
ensamblaje algo diferentes para diferentes modelos. Cuanto mayor es el número de modelos que se producen, más métodos de
producción diferentes hay para que los trabajadores los dominen y menos eficientes son los trabajadores para realizar las diferentes
tareas asociadas con cada modelo.
• Salarios de supervisores más altos en relación con el promedio regional. Pagar a los supervisores montos superiores al promedio
regional permite a la empresa atraer supervisores de mayor calibre, lo que a su vez mejora la productividad de los trabajadores de
producción que supervisan.
• Una menor proporción de trabajadores de producción a supervisores. Cuantos menos trabajadores se asignen al personal de supervisión
para supervisar, más capaces estarán de corregir rápidamente las prácticas de ensamblaje descuidadas y la falta de atención a los
detalles por parte de los trabajadores, y más tiempo tendrán para vigilar el uso de las mejores prácticas de ensamblaje por parte de los
trabajadores de producción.
• El uso de equipos nuevos (a diferencia de los equipos reacondicionados, incluso si el equipo reacondicionado se compró recientemente).
El equipo nuevo tiene características que mejoran el proceso de ensamblaje del calzado, lo que permite a los trabajadores producir
pares a un ritmo más rápido que con el equipo reacondicionado.
• Si se ha instalado la Opción de mejora de la producción D en la instalación. Esta opción aumenta
productividad de los trabajadores en un 50%.
A partir del año 10, la productividad de los trabajadores promedió 5000 pares al año en la planta de América del Norte y 3500 pares al año
en la planta de AsiaPacífico. Hay motivos para creer que durante los próximos años la productividad de los trabajadores puede mejorar
sustancialmente en ambas instalaciones si los gerentes persiguen agresivamente la productividad.

ganancias. La productividad de los trabajadores es importante porque determina el tamaño de la mano de obra necesaria para las
operaciones de las instalaciones. Por ejemplo, si su empresa elige producir 4 millones de pares de zapatos en sus instalaciones de
América del Norte y la productividad anual de los trabajadores de América del Norte tiene un promedio de 5000 pares al año, se
necesitará una fuerza laboral de 800 personas para producir los 4 millones de pares. Pero si la productividad de los trabajadores
aumentara más tarde a un promedio de 6250 pares, entonces solo se necesitarían 640 trabajadores para producir 4 millones de pares.
PRODUCCIÓN DE CALZADO DE MARCA
Hay 5 tipos de entradas de decisión involucradas en la producción de calzado de marca: (1) el porcentaje de materiales superiores
utilizados, (2) la cantidad de modelos/estilos que se producirán, (3) cuánto gastar en mejorar el estilo y las características para cada
modelo/estilo, (4) cuánto gastar en los programas TQM/Six Sigma en curso de la instalación y (5) la cantidad de pares de marca que
se fabricarán. Estas cinco categorías de decisiones son bastante sencillas (haga clic en Ayuda para obtener detalles adicionales), pero
tenga en cuenta lo siguiente:
• Existe cierto grado de incertidumbre sobre los precios de los materiales estándar y superiores en el año en curso. Si muchas
empresas aumentan el uso de materiales superiores en un esfuerzo por aumentar las calificaciones S/Q, hay razones para esperar
que el uso mundial de materiales superiores supere el 40 % de todos los materiales utilizados en la fabricación de calzado
deportivo, lo que resultará en (1) un 2,0 % aumento en el precio de los materiales superiores por cada 1 % en que el uso porcentual
mundial de materiales superiores supera el 40 % y (2) una disminución del 0,5 % en el precio de los materiales estándar por cada
1 % en que el uso global de materiales estándar cae por debajo del 60 % % Los precios cambiantes de los materiales estándar y
superiores, que no se conocen de antemano, hacen que los costos reales de los materiales difieran (hacia arriba o hacia abajo) de
los costos de materiales proyectados que se muestran en la página.
• El porcentaje de materiales superiores, los gastos para estilo/características mejoradas y los gastos acumulados y del año en curso
para los programas TQM/Six Sigma son componentes principales del cálculo anual de la calificación S/Q de la IFF para calzado
de marca. Puede ver de inmediato el impacto en la calificación S/Q de su empresa cuando ingresa decisiones para un uso superior
de materiales, gastos para mejorar el estilo y las características, y gastos para TQM/Six Sigma. Se necesita algún nivel de gasto
anual para mejorar el estilo/las características a fin de mantener la línea de modelos/estilos de la compañía a la moda y brindar
una apariencia que ayude a la marca de la compañía a diferenciarse de sus rivales. El gasto para capacitar al personal de las
instalaciones en el uso avanzado del control de calidad TQM/Six Sigma y el uso de métodos de ensamblaje de mejores prácticas
tiene un efecto muy positivo en la mano de obra, reduce la frecuencia de averías del equipo y paros laborales, reduce el desperdicio
de materiales , ayuda a reducir la cantidad de pares que no pasan la inspección debido a defectos de producción de un tipo u otro,
y promueve operaciones generales más fluidas en las instalaciones. Sin embargo, los beneficios de gastos progresivamente más
altos para diseño/características y programas TQM/Six Sigma están sujetos a rendimientos marginales decrecientes. En otras
palabras, las ganancias incrementales de aumentar el gasto en estilo/características de $5,000 por modelo a $10,000 por modelo
superarán los beneficios de aumentar el gasto de $10,000 a $15,000 por modelo. Del mismo modo, aumentar el gasto en TQM/
Six Sigma de $0,50 por par a $1,00 por par de capacidad tendrá un mayor beneficio incremental que aumentar el gasto de $1,00
a $1,50 por par.
• El monto del gasto acumulado de una empresa para los programas TQM/Six Sigma durante un período de años tiene un impacto
mayor que el gasto del año en curso . Esto se debe a que los beneficios de dichos programas provienen de un esfuerzo continuo
durante un período de años, en lugar de esfuerzos a corto plazo o esporádicos para obtener resultados.
• Si bien cualquiera de varias combinaciones de uso superior de materiales, gastos de estilo/características, gastos de TQM/Six
Sigma y gastos de capacitación en mejores prácticas se puede utilizar para lograr una calificación S/Q deseada, algunas
combinaciones implican costos más bajos por par que otras . Por lo tanto, es aconsejable experimentar con diferentes
combinaciones y buscar la combinación de menor costo para lograr la calificación S/Q deseada.
Tiene la flexibilidad de variar el porcentaje de materiales superiores utilizados, los gastos de diseño/características y los gastos de
TQM/Six Sigma de una instalación a otra, produciendo así zapatos de marca de diferentes clasificaciones S/Q en diferentes
instalaciones. Esto le brinda la opción estratégica de comercializar calzado de marca con diferentes calificaciones S/Q en diferentes
regiones geográficas.
• Al decidir cuántos modelos/estilos de marca incluir en la línea de productos de su empresa, debe estar alerta a los costos asociados
con cambiar la línea de producción de un modelo/estilo a otro.
El equipo en la línea de producción de la empresa permite hacer un solo modelo a la vez, aunque es fácil producir diferentes
tamaños del mismo modelo simultáneamente. Cambiar la producción de un modelo a otro requiere de 2 a 5 horas de tiempo de
configuración, según el estilo/características de los distintos modelos/estilos, y generalmente se realiza entre los turnos de trabajo
de cada día. Los costos de establecimiento de la producción anual por instalación para calzado de marca son de $ 1 millón para
50 modelos, $ 2,0 millones para 100 modelos, $ 3,25

millones por 150 modelos, $4,5 millones por 200 modelos, $6 millones por 250 modelos, $7,5 millones por 300 modelos, $9,0
millones por 350 modelos, $10,75 millones por 400 modelos, $12,75 millones por 450 modelos y $15 millones por 500 modelos. El
tamaño de la instalación no importa para determinar los costos totales de instalación del ciclo de producción, solo la cantidad de
modelos producidos en la instalación. Tanto las instalaciones de América del Norte como las de Asia produjeron 200 modelos/
estilos de calzado deportivo en el año 10.
Ampliar la línea de productos de su empresa con más modelos puede tener un efecto muy positivo en las ventas de unidades y en
la participación de mercado. Pero el efecto de mejora de las ventas de más modelos también tiene un impacto potencialmente
considerable en los costos de producción por par. En la planta de América del Norte, por ejemplo, producir 4 millones de pares y
50 modelos implica costos de configuración de la corrida de producción de $0,25 por par, mientras que producir 4 millones de
pares y 500 modelos implica costos de configuración de $3,75 por par. Si un elemento importante de la estrategia de su empresa
es tener una amplia línea de productos, puede combatir el costo adicional por par asociado con la configuración de la producción
invirtiendo en la Opción B de mejora de la producción que reduce los costos de configuración de la producción en un 50 % y/o o
mediante la expansión de una instalación de producción (por ejemplo, la producción de 500 modelos en una instalación con
capacidad para 10 millones de pares da como resultado costos de instalación de producción de solo $ 1.50 por par).
Los factores que determinan las tasas de rechazo. Justo debajo de las calificaciones S/Q proyectadas en la página de decisiones de
Producción de calzado de marca, verá la tasa de rechazo (porcentaje de pares rechazados debido a mano de obra defectuosa). La
tasa de rechazo en una planta de producción es una función de seis factores:
• El tamaño del pago de incentivo por par no defectuoso producido. Mayores incentivos para el trabajo a destajo ayudan a reducir la
tasa de rechazo. Esto se debe principalmente a que la política de la empresa de no pagar un incentivo por los pares defectuosos
motiva a los trabajadores a prestar mucha atención a su mano de obra, observar los procedimientos de mejores prácticas y no
participar en procedimientos de "apuro" para aumentar su compensación de incentivos.
• Gastos en esfuerzos de control de calidad TQM/Six Sigma. Además del efecto positivo que los programas TQM/Six Sigma tienen
en las calificaciones S/Q, mayores gastos para los programas TQM/Six Sigma también actúan para reducir la cantidad de pares
que terminan siendo rechazados.
• Capacitación en mejores prácticas. Poner a los trabajadores en capacitación adicional sobre las mejores prácticas ayuda a reducir
las tasas de rechazo debido a las mejoras asociadas en la mano de obra y los métodos de producción. Sin embargo, al igual que
con el gasto en TQM/Six Sigma, las reducciones en la tasa de rechazo de una capacitación en mejores prácticas cada vez mayor
están sujetas a rendimientos marginales decrecientes.
• El número de modelos/estilos que componen la línea de productos de la empresa. Cuantos más modelos se producen, menos
habilidad y experiencia tienen los trabajadores para producir cada modelo y más errores cometen.
Sin embargo, la tendencia a que aumenten las tasas de rechazo a medida que se producen más modelos se puede combatir
aumentando el pago de incentivos por par y/o el gasto en programas TQM/Six Sigma y/o capacitación en mejores prácticas. Del
mismo modo, si una empresa reduce la cantidad de modelos/estilos en su línea de productos, por lo general puede recortar los
gastos de su programa TQM/Six Sigma y/o reducir la capacitación en mejores prácticas y/o reducir levemente el pago de incentivos
por trabajador sin perjudicar materialmente el rechazo. tarifas
• El uso de equipos nuevos (a diferencia de los equipos reacondicionados, incluso si el equipo reacondicionado se compró
recientemente). El nuevo equipo tiene características que reducen las posibilidades de que ocurra un error humano durante el
proceso de ensamblaje del calzado.
• Si se ha instalado la Opción de mejora de la producción A. Esta opción reduce la tasa de rechazo a un
planta de producción en un 50%.
En el año 10, las tasas de rechazo de calzado de marca del 7 % en las instalaciones de América del Norte y del 10,1 % en las
instalaciones de Asia Pacífico totalizaron 711.000 pares y le costaron a la empresa 14,5 millones de dólares; las tasas de rechazo de
marca privada del 6,9 % en las instalaciones de América del Norte y del 10,0 % en las instalaciones de AsiaPacífico totalizaron 74.000
pares y le costaron a la empresa 2,2 millones de dólares. Es política de la empresa donar todos los pares rechazados a organizaciones
benéficas. Los estudios indican que es posible reducir las tasas de rechazo de las instalaciones a un 1,5 % o menos, pero se deja que
los codirectores de la empresa determinen qué medidas tomar y cuánto gastar para reducir las tasas de rechazo.
Decidir cuántos pares producir en cada instalación. Las entradas finales en la página de producción de marca se refieren a cuántos
pares de calzado de marca producir en cada instalación. Hay una línea en la página que muestra el número aproximado de pares de
marca que será necesario producir para satisfacer la demanda del comprador, pero la primera vez que visita la página de producción
de calzado de marca, el número es solo una primera aproximación porque se basa en el anterior . niveles anuales de esfuerzo
competitivo ejercidos tanto por su empresa como por las empresas rivales.
Sin embargo, el pronóstico del número aproximado de pares que se deben producir se actualiza cada vez que

(1) realiza ajustes en los precios, la publicidad y otros niveles de esfuerzo competitivo de su empresa para vender calzado en
línea y a minoristas de calzado y (2) realiza cambios en los niveles supuestos de esfuerzo competitivo de los rivales (si los
rivales, en promedio, subir/bajar precios, publicidad, etc., presentando así a su empresa una competencia más fuerte/más débil
que el año anterior).
Seguramente necesitará regresar a la página de Producción de calzado de marca una o más veces para ajustar la cantidad total
de pares que se producirán y para considerar la mejor manera de distribuir la producción entre las instalaciones para minimizar
los costos generales. Los costos de producción del calzado de marca no solo varían según la ubicación de la instalación, sino
que también hay aranceles de importación, los impactos de los tipos de cambio cambiantes y los costos de envío a considerar
al decidir cuántos pares de marca producir en cada instalación y dónde enviar la producción.
INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN
Esta página de decisiones involucra entradas relacionadas con (1) comprar equipo de fabricación de calzado nuevo o
reacondicionado, (2) vender cualquier equipo de fabricación de calzado innecesario en una o más instalaciones existentes, (3)
invertir en opciones de mejora de producción en una o más instalaciones existentes. (4) construir nuevas instalaciones en
América Latina o EuropaÁfrica, y (5) construir más espacio en las instalaciones de América del Norte o AsiaPacífico para dar
cabida a la instalación de equipos de fabricación de calzado adicionales en el año siguiente.
Compra de equipos nuevos o reacondicionados. Al entrar en el año 11, las instalaciones de su empresa en América del Norte
tienen espacio sin usar disponible para instalar suficiente equipo de fabricación de calzado para producir 1 millón de pares
adicionales sin el uso de horas extra (1,2 millones de pares con el uso máximo de horas extra); la instalación de AsiaPacífico
tiene espacio disponible para acomodar 2 millones de pares adicionales (2,4 millones de pares en horas extraordinarias como
máximo) de equipo de fabricación de calzado. Las empresas tienen la opción de instalar equipos nuevos a un costo de $5
millones por cada 250 000 pares de capacidad de producción o equipos reacondicionados a un costo de $3,6 millones por cada
250 000 pares de capacidad de producción. Todas las adiciones de equipos deben ser en incrementos de 250,000 pares. Ambos
tipos de equipos tienen una vida útil de 10 años. Todas las compras de equipos se pueden realizar al comienzo de cada año, y
los proveedores de equipos pueden entregar e instalar equipos nuevos o reacondicionados dentro de las 24 a 48 horas, lo que
los hace disponibles para la producción completa durante todo el año. Las instalaciones de producción se pueden operar con
cualquier equipo deseado: todo nuevo, todo reacondicionado y cualquier combinación porcentual de los dos.
Actualmente, la instalación de la compañía en América del Norte tiene equipos 100% nuevos, mientras que la instalación de
AsiaPacífico opera con equipos 100% renovados. Los 4 millones de pares originales de equipos nuevos en la instalación de
América del Norte se compraron a principios del año 5 y se depreciarán por completo (se desecharán) a principios del año 15,
suponiendo que no se vendieran antes del año 15. En ese momento tiempo, tendrá que decidir si desea reemplazarlo comprando
equipo nuevo o reacondicionado. Los 4 millones de pares originales de equipos reacondicionados en la instalación de Asia
Pacífico se compraron a principios del año 6 y también se depreciarán por completo (se desecharán) a principios del año 16,
suponiendo que no se vendieran antes del año 16 . Nuevamente, puede reemplazar el equipo desgastado a principios de año si
lo desea.
El equipo nuevo tiene tres características operativas beneficiosas que no están disponibles con el equipo reacondicionado: 1) el
equipo nuevo permite un mejor control de calidad, lo que aumenta la calificación S/Q de los pares producidos en 0,5 estrellas;
2) los nuevos equipos funcionan a velocidades más altas, de modo que la productividad de los trabajadores aumenta en 500
pares por año; y 3) las capacidades adicionales de control de calidad de los nuevos equipos reducen las tasas de rechazo en
los pares producidos en un 20 %. Dado que estos beneficios se aplican solo a los pares producidos con equipos nuevos, el
tamaño de estos tres beneficios es proporcional al porcentaje de equipos nuevos instalados en una instalación. En igualdad de
condiciones, una instalación con equipo 100 % nuevo producirá calzado con una calificación S/Q total de 0,5 estrellas más alta,
productividad de la fuerza laboral 500 pares por año más alta y una tasa de rechazo 20 % más baja que en una instalación
instalada con Equipo 100% reacondicionado. Si una instalación está equipada con un 50 % de equipo nuevo y un 50 %
reacondicionado, los beneficios del nuevo equipo serían un aumento de 0,25 estrellas en la calificación S/Q, un aumento de 250
pares en la productividad del trabajador y una reducción del 10 % en la tasa de rechazo.
Venta de equipos instalados en las instalaciones de una empresa. Tiene la opción al comienzo de cada año de vender todo o
parte del equipo de producción de calzado en una instalación; todas las ventas se realizan en incrementos de 250 000 pares y
ocurren al comienzo del año. Todas estas ventas se realizan a un precio igual al valor contable actual del equipo, y siempre se
vende primero el equipo más antiguo. Al ingresar el monto (en incrementos de 250 mil pares) del equipo que se venderá, el valor
en efectivo realizado de la venta aparecerá en la sección inferior de la página/página en la línea denominada "Valor en libros del
equipo vendido".
Opciones de mejora de la producción. Puede emprender una opción de mejora de la producción por año en una instalación
determinada, con un máximo de dos opciones de mejora de la producción a lo largo de la vida de la

instalación. El costo de una opción de mejora de la producción se trata como una inversión adicional; el equipo mejorado que se instala tiene una vida útil
de 10 años y se deprecia linealmente a razón del 10% anual. Las opciones de mejora de la producción entran en vigor al año siguiente de su inicio. Los
pagos a los proveedores de las opciones de mejora de la producción se realizan el año en que se inicia la opción. Se puede solicitar una opción de mejora
de la producción para una nueva instalación en EuropaÁfrica o América Latina el primer año en que la nueva instalación esté disponible para ser equipada
o cualquier año posterior. Las opciones de mejora de la producción para una nueva instalación no se pueden pedir en el mismo año en que se inicia la
construcción de la nueva instalación.
Hay cuatro opciones para mejorar las instalaciones existentes de fabricación de calzado:
Naturaleza y Beneficio de la Opción Requisito de inversión de capital Desembolso de
Opción A — Compra de equipo especial para reducir la tasa de capital de $625 mil por cada 250 000 pares de equipos de producción instalados
rechazo actual en un 50 % (los costos de capital se aplican automáticamente a cada compra de 250 000
unidades de equipos de producción nuevos o reacondicionados)
Opción B: Revisiones del diseño del ensamblaje para reducir Desembolso de capital de $400 000 por cada 250 000 pares de equipos de
los costos de configuración del ciclo de producción en un 50 % producción instalados (los costos de capital se aplican automáticamente a cada
compra de 250 000 unidades de equipos de producción nuevos o reacondicionados)
Opción C — Compra de equipo especial para aumentar la Desembolso de capital de $1,2 millones por cada 250 000 pares de equipos de
calificación S/Q en 1 estrella producción instalados (los costos de capital se aplican automáticamente a cada
Opción D: compra de robots para ayudar en el montaje y Desembolso de capital de $3,6 millones por cada 250 000 pares de equipos de
aumentar la productividad de los trabajadores en un 50 % producción instalados (los costos de capital se aplican automáticamente a cada
Las proyecciones aproximadas de los ahorros de costos anuales para cada opción en cada instalación (basados en la cantidad actual de equipos
instalados) se muestran en la página/página. Debe tomarse el tiempo para sopesar cuidadosamente los pros y los contras de cada opción de mejora de
la producción en cada instalación. Los beneficios de ahorro de costos varían significativamente no solo debido a las diferencias operativas actuales entre
las instalaciones (tasas de rechazo, modelos que se producen, calificaciones S/Q, productividad de los trabajadores y costos de mano de obra por par
ensamblado), sino también porque el equipo de administración de su empresa puede desear competir de manera diferente en diferentes regiones
geográficas (y, por lo tanto, ensamblar diferentes números de modelos y tener diferentes calificaciones S/Q para diferentes regiones). Además, antes de
apresurarse a tomar decisiones sobre qué opciones emprender, vale la pena consultar la discusión de Ayuda sobre las opciones de mejora de la
producción.
Construcción de espacio para instalaciones nuevas/adicionales. Es muy probable que su empresa necesite construir instalaciones adicionales en los
próximos años, ya que se espera que la demanda promedio de calzado aumente a casi 16,5 millones de pares al año, como se indica en la pág. 6 de esta
Guía del jugador. Al entrar en el año 11, su empresa tenía instalaciones lo suficientemente grandes para 5 millones de pares de equipos de fabricación
de calzado en América del Norte y 6 millones de pares de equipos de fabricación de calzado en la región de AsiaPacífico.
Políticas y reglas importantes con respecto a la construcción del espacio de las instalaciones
• La construcción del espacio de las instalaciones en todas las regiones tarda 1 año en completarse. Por lo tanto, la decisión de construir una nueva
instalación de producción o ampliar el espacio de una instalación existente en el año 11 significa que el espacio estará disponible para la
instalación de equipos de producción de calzado a principios del año 12. • El espacio mínimo para una nueva instalación en EuropaÁfrica
o América Latina o para ampliar el espacio en cualquier instalación existente es espacio suficiente para 1 millón de pares de equipos de fabricación
de calzado.
• El tamaño inicial máximo de una nueva planta de producción en una región que actualmente no tiene planta de producción (como EuropaÁfrica y
América Latina, a partir del año 10) es espacio para 5 millones de pares de equipos de fabricación de calzado. Sin embargo, la compañía tiene
suficiente terreno en las cuatro regiones para expandir el espacio de las instalaciones en cualquier región a un máximo de 15 millones de
pares, lo que permitirá producir hasta 18 millones de pares en cualquier región con el máximo uso de tiempo extra.

• Todos los costos de espacio adicional para instalaciones (instalaciones recién construidas en Europa, África y América Latina y expansiones
de instalaciones existentes en América del Norte y AsiaPacífico) deben pagarse en el año en que se inicia la nueva construcción o
expansión (el año que se dicte la decisión).
Se considera que el espacio para nuevas instalaciones tiene una vida útil de 40 años y los costos de capital se deprecian en línea recta
a una tasa del 2.5% anual.
La Junta Directiva de la compañía le ha otorgado plena autoridad para expandir el espacio de las instalaciones en América del Norte y Asia
Pacífico y para construir un nuevo espacio para las instalaciones tanto en EuropaÁfrica como en América Latina, pero solo hasta una cantidad
total mundial de espacio para las instalaciones para albergar 21 millones de pares de equipos para la fabricación de calzado.
Nota: El espacio total de las instalaciones de 21 millones de pares es un 27,6 % mayor que la demanda total promedio del año 20 por
empresa, y con el uso máximo de horas extras es un poco más del 53 % mayor que la demanda promedio del año 20 de 16 455 000
pares. Por lo tanto, es poco probable que su empresa necesite más de 21 millones de pares de espacio de instalaciones en todo el
mundo, a menos que (1) los gerentes de la empresa confíen en la capacidad de capturar un volumen de ventas y una participación de
mercado descomunales o (2) los gerentes de la empresa, por cualquier motivo, decidan no instalar equipos de calzado en parte del
espacio existente en las instalaciones de producción de América del Norte/AsiaPacífico (o en las instalaciones que haya optado por
construir en EuropaÁfrica o América Latina) y no tenga suficiente espacio para instalaciones en ciertas regiones.
En caso de que los gerentes de la empresa decidan que su empresa necesita más de 21 millones de pares de espacio en las instalaciones, la
Junta Directiva acordó otorgar a los gerentes de la empresa autoridad discrecional para agregar espacio en las instalaciones más allá de los 21
pares, sujeto a dos condiciones :
1. No se pueden agregar más de 4 millones de pares de espacio de instalaciones en todo el mundo (todas las regiones combinadas) en
un solo año
2. No se puede agregar espacio para instalaciones en una región que tenía 3 millones (o más) de pares de espacios vacantes
espacio de instalaciones (sin equipar) en el año recién terminado.
Nota: Aparecerá un mensaje de advertencia emergente si una entrada de decisión para construir espacio adicional en las instalaciones
viola cualquiera de las políticas anteriores. Dichas entradas de decisiones se "corregirán" para lograr el cumplimiento (pero tendrá la
opción de revisar sus entradas para lograr el cumplimiento de una manera diferente). La empresa está limitada a un máximo de cuatro
ubicaciones de instalaciones diferentes (una en América del Norte, una en AsiaPacífico, una en EuropaÁfrica y una en América Latina)
y un espacio máximo de instalaciones en cualquier región de 15 millones de pares ( 18 millones de pares con uso máximo de horas
extras).
DISTRIBUCIÓN DE MARCA Y OPERACIONES DE ALMACÉN
La página de operaciones de almacén y distribución de marca incluye 5 entradas para cada región; las primeras cuatro entradas en la parte
superior de la página implican el envío de pares recién producidos desde las instalaciones de producción a los cuatro almacenes de distribución
regionales. La entrada de decisión en la sección Operaciones de almacén se refiere a las ventas de liquidación del inventario sobrante que los
gerentes de la empresa pueden o no querer realizar.
Decisiones de envío. Cada par producido debe enviarse a uno de los cuatro almacenes; nunca se almacenan productos terminados en las
instalaciones de producción. A medida que ingresa los pares que se enviarán a los almacenes regionales de la compañía, tenga en cuenta que
hay información en la sección de operaciones de almacén que muestra cuántos pares y modelos hay en el inventario inicial y, más abajo, la
demanda proyectada del comprador, el inventario mínimo requerido para lograr el el tiempo de entrega deseado y el Excedente de Inventario
Proyectado (Déficit) al final del año en curso. A medida que ingresa los pares que se enviarán a cada almacén regional desde cada instalación, la
información en la línea denominada "Pares disponibles para la venta en el año (año actual)" se actualizará junto con la cantidad asociada de
modelos y las calificaciones S/Q de los pares
Liquidación de inventario. Si le sobraron pares del año anterior y no desea venderlos del inventario del año en curso, algunos o todos esos pares
se pueden liquidar al comienzo del año descontando el precio mayorista a los minoristas de calzado (como las ventas no reducen la demanda
esperada de los compradores de calzado de marca en el año en curso). El precio con descuento en las ventas de liquidación varía según (1) la
cantidad de pares que su empresa está liquidando y (2) el tamaño total de los inventarios sobrantes en la región.
Hay entradas para el porcentaje, si lo hay, de los pares no vendidos del año anterior que desea liquidar. Puede ingresar porcentajes tentativos,
verificar los márgenes sobre los costos directos, el Excedente (déficit) de inventario proyectado al final del próximo año (vea la última línea en el
tercer cuadro de esta página) y luego decidir si desea mantener el “ exceso” de pares en el inventario actual o liquidar algunos/la mayoría.

Hay tres razones para considerar eliminar el inventario sobrante del año anterior:
1. Se aplica una penalización de 0,3 estrellas a la calificación S/Q de los pares de marca no vendidos transferidos al año
siguiente; esta penalización, que forma parte de la fórmula de calificación S/Q de la IFF, refleja el hecho de que los pares
no vendidos son modelos y estilos del año pasado, lo que los hace menos atractivos para los compradores. La penalización
de 0.3 estrellas ya se tiene en cuenta en las calificaciones S/Q que se muestran en la línea que informa "Inventario
sobrante al final del año (año anterior)". Si los gerentes de la empresa consideran que el número de inventario sobrante
es "demasiado grande" (debido a la cantidad de pares que se muestran como Excedente de inventario proyectado al final
del próximo año), debe explorar si eliminar parte o la mayor parte del inventario del inventario. año anterior (lo que
resultará en una reducción en el Inventario Inicial que se muestra en la página).
2. Limpiar el inventario anterior al comienzo del año puede ayudar a reducir el número de Excedente de inventario proyectado
para el año en curso. Esto tiene el potencial de reducir los costos de almacenamiento de inventario del próximo año: los
costos de almacenamiento de inventario por llevar el excedente de inventario de un año al siguiente es de $1,00 por par
(el costo de mantenimiento del inventario requerido implica costos anuales de $0,50 por par).
3. Deshacerse del "exceso" de inventario inicial puede resultar útil para ayudar a mantener las instalaciones de producción de
la empresa funcionando a su máxima capacidad o cerca de ella (ya que los pequeños inventarios iniciales significan que
la mayoría o quizás todos los pares necesarios para satisfacer la demanda proyectada del comprador y los mínimos de
inventario requeridos). tendrá que ser producido en el año en curso).
Por lo general, será más rentable para su empresa vender los pares sobrantes a precios minoristas/mayoristas regulares en el año
en curso (a menos que el inventario excedente sea demasiado grande para que esto sea probable). El propósito de la opción de
ventas de liquidación es brindarle un medio para deshacerse de un inventario sobrante inesperadamente grande para evitar el
impacto de una reducción de calificación S/Q de 0.3 estrellas e incurrir en costos de almacenamiento de $1.00 por par en el
inventario transferido al año siguiente. . Los costos de almacenamiento de inventario son de $0.50 por par para los pares en el
inventario mínimo requerido y de $1.00 por par para todos los pares adicionales no vendidos transferidos al año siguiente.
Nota: No se exceda en la liquidación de inventario y reduzca el excedente de inventario proyectado a casi cero. Las
proyecciones de demanda de calzado de marca no son una garantía de ventas reales (ya que las acciones de los rivales
para obtener ventas y participación de mercado no pueden anticiparse por completo y dado que el crecimiento real del
mercado no es seguro). Existe alguna probabilidad de que la demanda en una o más regiones resulte superior a la
cantidad proyectada. Es posible que usted y sus coadministradores deseen mantener un excedente de inventario
proyectado de cierta cantidad en cada almacén para cumplir con los pedidos que superan lo esperado. Sin un excedente
para cumplir con los pedidos por encima de los volúmenes de ventas proyectados, las ventas podrían perderse y los
compradores podrían llevar su negocio a empresas rivales de calzado.
Comprensión de las cantidades mínimas de inventario requeridas. Su empresa debe mantener una cierta cantidad de pares en
inventario en cada almacén regional para garantizar que tenga suficientes modelos y tamaños disponibles para completar los
pedidos en línea y entregar los pedidos de los minoristas dentro del tiempo de entrega seleccionado. La línea en la sección de
cálculos denominada "Inventario requerido" muestra las proyecciones de cada región del requisito de inventario mínimo para el
próximo año . El tamaño del requisito de inventario mínimo de cada año en cada región es una función de los tiempos de entrega,
el volumen de ventas anual proyectado y la cantidad de modelos/estilos disponibles para la venta. La cantidad de pares necesarios
para estar en inventario en todo momento en una región varía desde tan solo el 1 % de las ventas anuales proyectadas (con entrega
en 4 semanas y disponibilidad de modelo de 50) hasta el 15 % de las ventas proyectadas (con 1 semana de entrega y disponibilidad
de modelo de 500).
Corrección de un déficit de inventario proyectado. En ningún caso se le permitirá usar, ni siquiera temporalmente, algunos de los
pares requeridos en el inventario para completar pedidos inesperadamente grandes de minoristas o personas que compran en
línea; el número de requisitos de inventario es un mínimo absoluto. Un déficit de inventario proyectado en una región representa
una posible pérdida de ventas debido a un inventario insuficiente para cumplir con los pedidos de los compradores. En consecuencia,
los gerentes de la empresa deberían considerar corregir cualquier déficit de inventario proyectado enviando pares adicionales a las
regiones donde existen déficits (esto podría significar regresar a Branded Production para producir pares adicionales en una o más
instalaciones) o reducir el tamaño de las liquidaciones de inventario o reducir su esfuerzos de marketing en la región (como
aumentar los precios o reducir la publicidad, lo que reducirá la demanda de los compradores).
La relevancia de los ajustes de costos del tipo de cambio. Los ajustes del costo del tipo de cambio en los envíos entrantes que se
muestran en la sección inferior de la página merecen su atención. Producir calzado en una región geográfica y exportarlo para la
venta en otra región implica ajustes al alza o a la baja en los costos de producción de los envíos que llegan a un centro de
distribución desde una instalación extranjera. Un número positivo para una región representa un ajuste adverso del tipo de cambio
que tiene el efecto de aumentar los costos por par de los envíos de calzado que ingresan (lo que puede afectar los márgenes de
ganancia en las ventas en esa región); un numero negativo

para una región representa un cambio favorable en los tipos de cambio que reduce efectivamente los costos por par de los envíos
entrantes (lo que puede aumentar la rentabilidad de las ventas en esa región). Es importante comprender que cada vez que haya
grandes ajustes de costos por par, debe experimentar con diferentes patrones de envío entre regiones para minimizar los efectos de
costos de los ajustes desfavorables y maximizar los efectos de costos de los ajustes favorables. Para obtener una discusión más
detallada sobre los ajustes de costos del tipo de cambio, consulte el documento de ayuda asociado con la página.
Gastos de Distribución y Almacén. Los detalles de los gastos de distribución y almacenamiento de la empresa se muestran en la
parte inferior de la página. Los costos de flete de los envíos entrantes de calzado recién producido desde una instalación a un
almacén en la misma región actualmente cuestan $1 por par. Los cargos de flete en envíos a almacenes en una región diferente
cuestan $2 por par. Estos costos están sujetos a cambios en los próximos años. Todos los aranceles sobre los pares importados de
instalaciones extranjeras vencen y se pagan en el puerto de entrada y no cuando se completan los pedidos y se envían los pares a
los minoristas y compradores en línea. Además de los costos de inventario de llevar los pares no vendidos del año anterior ($0.50 por
par en el inventario requerido y $1.00 por par en los pares no vendidos en el año anterior), otros gastos de almacén incluyen:
• Gastos de embalaje y envío de pedidos enviados a minoristas de calzado. Estos gastos ascienden a $4 por par en el primer millón
de pares enviados anualmente; $3.00 por par en los próximos 2 millones de pares enviados anualmente y $2 en cada par en
exceso de los 3 millones de pares enviados anualmente.
• Tarifas de procesamiento, embalaje, manipulación y envío de pedidos de $12.50 por cada par enviado a
clientes en línea.
• Cuotas anuales de arrendamiento y mantenimiento de $1 millón por depósito. Sin embargo, cuando el volumen del almacén es
inferior a 200 000 pares al año, las tarifas de arrendamiento son 5 veces el número anual de pares disponibles para la venta. Si
la empresa abandona la venta de calzado en una región geográfica, los costos de arrendamiento y mantenimiento en esa región
se reducirán a $0 (y luego se reanudarán si las ventas comienzan nuevamente).
MERCADEO POR INTERNET
Se requieren tres entradas de decisión en cada región para completar su esfuerzo competitivo para comercializar pares de marca
para compradores en línea: el precio minorista al que desea vender a compradores en línea, los gastos de publicidad en motores de
búsqueda y si los compradores en línea pagarán el envío ($ 12.50 ) por par) u obtén envío gratis.
Otros factores de marketing en Internet relevantes para la competencia que afectan la demanda de los compradores en línea en cada
región (calificación S/Q, la cantidad de modelos que se ofrecen a la venta, la publicidad de la marca y el atractivo de las celebridades),
que se muestran en la parte superior de la página, se derivan de las entradas en la Páginas de producción de marca, distribución de
marca y marketing mayorista y de contratos existentes para patrocinios de celebridades.
El precio minorista, la publicidad en motores de búsqueda y las entradas de decisiones de envío gratis producirán instantáneamente
proyecciones actualizadas de la "Producción total de marca necesaria en el año (año actual)" en la página de Producción de calzado
de marca. Es probable que la nueva proyección requiera revisiones en la cantidad de pares de marca que se necesitarán producir en
una o más instalaciones y también entradas de envío revisadas en la página de Distribución de marca, por lo que probablemente será
necesario alternar entre la página de marketing en Internet y las páginas de producción de calzado de marca y distribución de marca
siempre que se realicen entradas de decisiones nuevas/revisadas en la página de marketing en Internet.
El precio minorista en línea que ingresa para cada región, en efecto, representa un precio minorista promedio para todos los modelos
disponibles en el centro de distribución de la región. El precio máximo permitido para los zapatos vendidos en línea es de $200 por
par. En el improbable caso de que usted y sus codirectores deseen abandonar las ventas por Internet de calzado deportivo en una
región, simplemente ingrese $0.00 para el precio minorista de la región; una entrada de precio cero se interpreta como su decisión de
no ofrecer ningún par de marca a la venta. en el sitio web regional de la compañía.
Es importante evitar establecer un precio de Internet tan bajo que ponga a su empresa en competencia directa con los minoristas que
almacenan la marca de su empresa. Cuanto menor sea el precio de Internet publicado para los compradores en línea, mayor será el
conflicto de canal que sus esfuerzos de marketing para atraer ventas en línea planteen con sus esfuerzos de marketing para cortejar
a los minoristas de calzado y convencerlos de que almacenen y comercialicen su marca.
Los minoristas de calzado ven el precio de su sitio web como una amenaza competitiva directa para su negocio siempre que sea
inferior al 40 % por encima del precio mayorista que les cobra. Si su precio mayorista para los minoristas es de $50, entonces el
precio de Internet de su empresa debe ser de $70 o más para evitar apretar indebidamente los márgenes que los minoristas pueden
cobrar para que el precio sea competitivo con el precio de Internet de su empresa. Cuanto más se vean obligados a reducir los
precios minoristas los minoristas de calzado para igualar o superar sus precios de Internet, menores serán los márgenes que
obtengan por cada par vendido y más razones tendrán para cambiar su énfasis en la comercialización.

lejos de su marca y de marcas rivales que ofrecen mejores márgenes. De hecho, cuanto más caiga su precio de Internet por
debajo del punto de referencia del 40 %, mayor será el porcentaje de minoristas de calzado que optarán por no vender la marca
de su empresa el próximo año. Por lo tanto, debe tener cuidado de no elaborar una estrategia de marketing en Internet que
plantee un conflicto de canales indebido con su estrategia mayorista y haga que los minoristas de calzado en una región eviten
almacenar y comercializar su marca.
El envío gratuito es muy atractivo para los compradores en línea. La decisión de cobrar a los compradores en línea una tarifa de
envío de $12.50 por par pedido u ofrecer envío gratuito tendrá un efecto considerable en el volumen de pares vendidos en línea.
También tendrá un gran impacto en los costos, probablemente requiera un ajuste al alza en el precio de Internet para cubrir parte
o la totalidad de la tarifa de envío de $12.50 por par. La tarifa de envío de $12.50 también incluye los costos de manejo asociados
con el embalaje, las etiquetas de envío, etc. Los cálculos en la página de ingresos, costos, ganancias operativas y márgenes de
ganancias operativas de Internet le permiten sopesar los pros y los contras del envío gratuito. Los envíos a compradores en línea
siempre se realizan desde el almacén de distribución que sirve a la región geográfica del comprador.
Los costos operativos básicos para cada uno de los sitios web regionales de la compañía son de $350 000 al año, más $4000 en
gastos de sitio web incurridos por cada modelo que se muestra y se ofrece a la venta en cada sitio web regional. Estos costos
aparecen como un gasto de marketing en las proyecciones de ganancias operativas de ingresos y costos para las operaciones
de Internet que aparecen en la página. También se incluyen como gastos de marketing relacionados con Internet las asignaciones
para publicidad de marca y contratos de patrocinio de celebridades. Los gastos de publicidad de marca en una región se asignan
al segmento de Internet y al segmento mayorista de acuerdo con sus respectivos porcentajes de las ventas totales en la región.
Los costos de los contratos de patrocinio de celebridades de cada año se asignan a los segmentos de Internet y mayoristas en
cada región de acuerdo con sus respectivos porcentajes de las ventas globales de marca de la compañía; dichos costos de
contrato se consideran gastos de marketing. El costo de envío/manejo de $12.50 por cada par enviado a los clientes en línea en
cada región se considera un gasto de almacén (ya que estos costos se incurren durante la operación de los almacenes de
distribución).
Ajustes del tipo de cambio. En las proyecciones de ingresoscostosbeneficios para las ventas por Internet, verá un ajuste del tipo
de cambio que efectivamente aumenta o disminuye la cantidad de dólares estadounidenses recibidos de las ventas en línea en
una región. Estos ajustes reflejan las ganancias o pérdidas de (1) convertir los euros recibidos de las ventas por Internet a
compradores de EuropaÁfrica en dólares estadounidenses, dada la variación del tipo de cambio del dólar estadounidense por
euro a lo largo del año, (2) convertir los euros brasileños reales recibidos de las ventas por Internet a compradores de América
Latina a US$, dado el cambio en el tipo de cambio del dólar por real, y (3) convertir los Sing$ recibidos de las ventas por Internet
a compradores de AsiaPacífico a US$, dado el cambio en el tipo de cambio de US$ por Sing$. No hay ajustes de tipo de cambio
a los ingresos por ventas por Internet en América del Norte ya que todas las transacciones son en dólares estadounidenses. Un
número positivo para una región representa un ajuste de tipo de cambio favorable y eleva los ingresos en US$ del calzado
vendido en línea (lo que aumenta los márgenes de utilidad sobre las ventas en esa región); un número negativo para una región
representa un cambio de tipo de cambio desfavorable que efectivamente reduce los ingresos en US$ de los pares vendidos en
línea (lo que reduce la rentabilidad de las ventas en esa región). Si los tamaños de los ajustes del tipo de cambio son grandes, es
posible que pueda aumentar la rentabilidad general de la empresa recortando los esfuerzos competitivos y de marketing en las
regiones donde los ajustes de ingresos son muy desfavorables y aumentando significativamente los esfuerzos competitivos y de
marketing en las regiones donde los ajustes de ingresos son muy elevados. favorable.
No hay ajustes del tipo de cambio en el Año 11. Los valores del tipo de cambio del mundo real prevalecientes al comienzo del
Año 11 y los tipos del mundo real al comienzo del Año 12 servirán como base para calcular los ajustes del tipo de cambio del Año
12. Los cambios del mundo real en los tipos de cambio entre el comienzo del año 12 y el comienzo del año 13 sirven como base
para los ajustes del tipo de cambio en el año 13. Y así sucesivamente a lo largo del ejercicio.
La sección de supuestos competitivos en la parte inferior de la página. Esta sección contiene campos de entrada para los
promedios regionales de todas las empresas de los tres factores competitivos que afectan el volumen de ventas en línea y la
participación de mercado en cada región. La primera vez que visita esta página, las entradas de esta sección muestran el precio
minorista promedio regional del año anterior, los gastos de publicidad en motores de búsqueda y las ofertas de envío gratuito. A
menos y hasta que actualice estos promedios regionales para tener en cuenta los ajustes de esfuerzo competitivo que los rivales
en promedio pueden hacer en Marketing por Internet en el próximo año, entonces todas las proyecciones en la página de los
volúmenes de ventas mayoristas, cuotas de mercado, ingresos, costos de su empresa , y las ganancias operativas para el
próximo año se basarán en cómo se comparan los esfuerzos competitivos regionales del próximo año de su empresa en el
segmento de Internet con los esfuerzos competitivos promedio regionales del año pasado de los rivales en el segmento de
Internet en lugar de sus próximos esfuerzos, utilizando los esfuerzos competitivos del año pasado. Es probable que los esfuerzos
para calcular las proyecciones las hagan inexactas en cualquier lugar, desde un poco hasta mucho.

Antes de "finalizar" las entradas de su decisión de marketing en Internet, tiene sentido ingresar primero las actualizaciones de los
promedios de la industria para los 3 factores en la sección Supuestos competitivos. Sí, es probable que realice estimaciones/
aproximaciones, pero las proyecciones de ventas/participación de mercado basadas en suposiciones cuidadosamente razonadas
de lo que es probable que hagan los rivales en promedio deberían resultar más precisas que las proyecciones basadas en los
esfuerzos competitivos promedio regionales de los rivales hace un año. . Tenga en cuenta que hay muchas razones para esperar
que los esfuerzos competitivos de los rivales, en promedio, sean más fuertes en algunos aspectos en el próximo año que en el año
anterior, porque las empresas de bajo rendimiento que fueron superadas el año pasado en el segmento de Internet tienen un fuerte
incentivo para realizar cambios destinados a aumentar su competitividad y rentabilidad.
Nota: La razón por la que hay casillas de entrada para solo 3 factores competitivos en la página de marketing en Internet
es que las suposiciones con respecto a los esfuerzos competitivos de los rivales en otros 3 factores relevantes en el
segmento de Internet (calificación S/Q, disponibilidad de modelos y publicidad de marca) están en la página de Marketing
Mayorista. Estos deberán actualizarse antes de que las proyecciones tengan en cuenta todos los factores competitivos
relevantes que afectan las ventas de unidades y las cuotas de mercado en el segmento de Internet.
Incluso si sobreestima la fuerza de la competencia de los rivales en el próximo año y termina con ventas/participaciones de
mercado mayores de lo proyectado, su empresa podrá satisfacer la demanda inesperada siempre que tenga suficiente inventario
excedente de pares de marca para llenar las órdenes inesperadas. Es mucho mejor tener la sorpresa agradable de vender más
del volumen de ventas proyectado (y disfrutar de los ingresos y ganancias adicionales que lo acompañan) que tener la sorpresa
desagradable de vender menos del volumen de ventas proyectado porque subestimó la fuerza de los esfuerzos competitivos de
rivales
Una cosa más. Probar diferentes entradas de decisión y experimentar con diferentes cambios supuestos en los promedios
regionales le permite comparar los diferentes resultados proyectados de emplear diferentes niveles de esfuerzo competitivo en
cada región y, por lo tanto, concentrarse en qué combinación de acciones estratégicas parece ser la mejor manera de contrarrestar
cambios probables en los esfuerzos competitivos de los rivales en el segmento de internet.
COMERCIALIZACIÓN AL POR MAYOR
El marketing mayorista de calzado de marca para los minoristas implica 5 entradas de decisión en cada región: el precio mayorista
que se cobra a los minoristas, la publicidad de la marca, las ofertas de reembolso por correo, la cantidad de semanas que su
empresa tardará en entregar los pedidos a los minoristas y los gastos de apoyo de los minoristas. Los cinco afectan el nivel general
de esfuerzo competitivo de su empresa frente a los rivales en el año en curso. Los valores para la clasificación S/Q y el número de
modelos en las 2 líneas superiores de la página (que también afectan el nivel general de esfuerzo competitivo de su empresa) se
derivan de entradas de decisiones anteriores en las páginas Producción con marca y Distribución con marca.
Otros tres factores relevantes desde el punto de vista competitivo que forman parte del esfuerzo competitivo general de su empresa
(la cantidad de puntos de venta minorista que almacenan la marca de su empresa, los índices de atractivo de las celebridades con
las que su empresa tiene contratos de patrocinio y la imagen y reputación de la marca de su empresa) fueron determinados por
decisiones/resultados del año anterior y se fijan para el año en curso.
Experimente con diferentes entradas para las cinco decisiones de marketing (y también con cambios en las calificaciones S/Q y el
número de modelos) y trate de descubrir una combinación con las proyecciones de rendimiento más atractivas.
Si la combinación más atractiva implica un excedente/déficit de inventario proyectado que no es de su agrado, regrese a las
páginas de Producción de calzado de marca y Distribución de marca y realice ajustes en el volumen de producción y/o envío para
llegar a un inventario de fin de año proyectado más deseable. .
Mientras experimenta con diferentes entradas de decisiones, tenga en cuenta lo siguiente:
• La forma en que el precio mayorista del calzado de marca de su empresa en una región determinada se compara con el precio
mayorista promedio regional del próximo año tendrá una influencia importante en las ventas de marca y la participación de
mercado de su empresa en la región. Puede ver el efecto proyectado de un cambio en el precio mayorista al observar los
cambios en la participación del mercado mayorista y la demanda mayorista de pares de marca cuando ingresa un precio más
alto o más bajo. Si bien los precios mayoristas más bajos tienden a aumentar las ventas minoristas del calzado de su empresa
(suponiendo que no se reduzcan otros factores de esfuerzo competitivo), los precios más bajos pueden reducir los márgenes
de ganancias operativas y conducir a una disminución de las ganancias operativas para una región (porque la ganancia en
los ingresos atribuibles a un volumen unitario más alto es insuficiente para superar la erosión de los ingresos asociada con un
precio más bajo en todos los pares vendidos). Las proyecciones de ganancias operativas de costos de ingresos brindan
información instantánea sobre los impactos de cobrar precios mayoristas más altos o más bajos.
• Si la publicidad de marca de su empresa supera el promedio regional de todas las empresas del próximo año, su empresa
disfrutará de una ventaja competitiva sobre los rivales en publicidad de marca en esa región, una condición

que aumenta las ventas de calzado de marca y la cuota de mercado. Si los gastos de su empresa en publicidad de marca están por debajo del
promedio regional, entonces su empresa estará en desventaja competitiva en publicidad de marca y venderá menos pares de los que vendería con
niveles de publicidad más altos (suponiendo que no haya cambios en el esfuerzo competitivo de su empresa en todos los demás factores).
• Gastar una cantidad superior a la media en apoyo al minorista en comparación con los rivales no solo ayuda a mejorar las ventas de calzado por punto
de venta, sino que también tiene un efecto positivo en el número de puntos de venta dispuestos a comercializar la marca de calzado de su empresa.
• Los minoristas de calzado consideran que los tiempos de entrega de 4 semanas son “satisfactorios”. Sin embargo, los tiempos de entrega más cortos
ayudan a los minoristas a vender más pares (porque pueden obtener rápidamente nuevos suministros de modelos/estilos/tamaños de venta rápida)
y harán que algunos minoristas estén más dispuestos a llevar su marca (especialmente aquellos que son conscientes del tiempo de entrega) porque
pueden llevar menos inventario y comprometer menos efectivo. Actualmente, la entrega en 4 semanas cuesta $0.25 por par, la entrega en 3 semanas
cuesta $0.75 por par, la entrega en 2 semanas cuesta $1.50 por par y la entrega en 1 semana cuesta $3.00 por par.
• Ofrecer reembolsos por correo a los consumidores que compran calzado deportivo en tiendas minoristas es una forma de diferenciar su oferta de
productos de la de sus rivales y crear un atractivo adicional para el comprador. Si elige emplear reembolsos por correo, tiene opciones que van
desde un reembolso por correo de tan solo $3 por par hasta $15 por par. Todas las ofertas de reembolso deben ser en dólares redondos. No usar
reembolsos por correo siempre es una opción. Se pueden utilizar diferentes descuentos en cada región. La respuesta del cliente a los reembolsos es
una función de (1) el tamaño del reembolso: los reembolsos en el rango de $8 a $10 atraerán un número más que proporcional de compradores que
los reembolsos de $3 a $5 y proporciones aún mayores de compradores para los reembolsos de $12 a $15 y (2) el monto por el cual el reembolso
de su empresa en una región está por encima o por debajo del reembolso promedio regional. Algunos compradores pierden el cupón o el recibo de
compra y otros compradores, por diversas razones, no envían el cupón para recibir su dinero. Los estudios muestran que el 15 % de los compradores
canjean cupones de reembolso de $3, pero el 90 % de los compradores canjean cupones de $15. El hecho de que el comprador no canjee el
reembolso significa que el costo por par de un reembolso está por debajo del valor nominal del cupón, como se muestra en la siguiente tabla:
Reembolso Redención Costo por par

Oferta Tasa vendido $
$ 3 15% 0,45
4 20% 0,80
5 25% 1,25
6 30% 1,80
7 35% 2,45
8 40% 3,20
9 45% 4,05
10 50% 5,00
11 55% 6,05
12 60% 7,20
13 70% 9,10
14 80% 11,20
15 90% 13,50
No hay nada que pueda hacer para asegurar de inmediato minoristas adicionales. Si desea aumentar el tamaño de su red de minoristas, deberá hacer
que su marca sea más atractiva a través de una combinación atractiva de calificaciones S/Q, penetración de participación en el mercado, niveles de apoyo
al minorista, tiempos de entrega y no cobrar un precio de Internet que plantea una amenaza competitiva para los minoristas (los minoristas ven su precio
de Internet como una amenaza competitiva directa para su negocio siempre que su precio de Internet sea inferior al 40% por encima del precio mayorista
que deben pagar para comprar su calzado de marca). Si está tratando de reclutar a más minoristas, debe esperar que la acumulación de minoristas
dispuestos a manejar su marca ocurra durante un período de varios años.
Del mismo modo, no hay nada que pueda hacer para cambiar de inmediato los índices de atractivo de las celebridades o la calificación de imagen/
reputación de marca de su empresa. Si desea aumentar los índices de atracción de celebridades en los próximos años, debe tener éxito en la obtención
de contratos adicionales de patrocinio de celebridades. Si desea mejorar la clasificación de imagen/reputación de marca de su empresa para los próximos
años, tenga en cuenta que las clasificaciones de imagen de la empresa se actualizan al final de cada año en función de la clasificación S/Q promedio
global de cada empresa para calzado de marca, año finalice la participación en el mercado global de las ventas totales de calzado (de marca y de marca
privada) y la fortaleza de sus acciones para mostrar una buena ciudadanía y responsabilidad social corporativa. Por lo tanto, para lograr una calificación
de imagen de empresa/reputación de marca más alta, debe hacer un esfuerzo concertado para mejorar el desempeño de su empresa en una o más de
estas tres medidas.

Las siete entradas de supuestos competitivos en la parte inferior de la página. La sección Supuestos competitivos contiene campos
de entrada para 7 de los factores competitivos que afectan el volumen de ventas al por mayor y la participación de mercado en
cada región. La primera vez que visita esta página, las entradas en esta sección muestran los promedios regionales del año anterior
de estos factores competitivos. A menos y hasta que actualice estos promedios regionales para tener en cuenta los ajustes de
esfuerzo competitivo que los rivales en promedio pueden hacer en el próximo año, entonces todas las proyecciones en la página
de los volúmenes de ventas mayoristas, cuotas de mercado, ingresos, costos y costos operativos de su empresa. las ganancias
para el próximo año se basarán en cómo se comparan los esfuerzos de marketing mayorista de su empresa para el próximo año
con los esfuerzos competitivos ejercidos por los rivales el año pasado en el segmento mayorista, lo que significa que estas
proyecciones pueden ser poco o mucho imprecisas.
Dado que es probable que las empresas rivales, en promedio, modifiquen aspectos de su esfuerzo competitivo (en cuanto a la
clasificación S/Q, modelos ofrecidos, publicidad de marca, precios mayoristas, etc.) en el segmento mayorista en las cuatro regiones
en el actual año (en un esfuerzo por mejorar el desempeño de sus empresas), le recomendamos que actualice las entradas de los
7 Supuestos competitivos para tener en cuenta cualquier cambio en los promedios regionales que anticipe que es probable que
ocurra. Debe realizar estas actualizaciones antes de "finalizar" sus entradas para las 5 decisiones de marketing mayorista en la
parte superior de la página. Sí, sus actualizaciones serán estimaciones, pero tomarse el tiempo para pensar seriamente en qué
acciones es probable que tomen los rivales (en promedio) debería permitirle realizar actualizaciones en los promedios regionales
del año pasado que resulten en proyecciones más precisas del rendimiento del próximo año de su empresa . que las proyecciones
basadas en los niveles promedio regionales de esfuerzo competitivo que los rivales emplearon el año pasado. Al hacer sus
actualizaciones, tiene sentido suponer que los esfuerzos competitivos de los rivales serán, en promedio, algo más fuertes para
algunos/muchos de los factores competitivos que en el año anterior, ya que las empresas que tuvieron un desempeño deficiente el
año pasado tienen un fuerte incentivo para iniciar acciones para mejorar su éxito competitivo y dado que es poco probable que los
rivales ambiciosos que se desempeñaron bien el año pasado se duerman en los laureles y no hagan nada diferente.
Tenga en cuenta que incluso si sobreestima la fuerza de la competencia de los rivales en el segmento mayorista en el próximo año
(que, a su vez, reducirá las ventas/cuotas de mercado proyectadas para un nivel determinado de esfuerzo de marketing mayorista
por parte de su empresa). ) y termina con ventas/participaciones de mercado mayores de lo proyectado, su empresa aún podrá
cumplir con los pedidos mayoristas inesperados siempre que su empresa tome medidas deliberadamente para tener un inventario
excedente lo suficientemente grande de pares de marca en cada almacén de distribución para satisfacer cualquier pedido
inesperado. pedidos. Es mucho mejor tener la sorpresa agradable de vender más del volumen de ventas proyectado (y disfrutar de
los ingresos y ganancias adicionales que lo acompañan) que tener la sorpresa desagradable de vender menos del volumen de
ventas proyectado porque subestimó la fuerza de los esfuerzos competitivos de rivales
Considere tomarse el tiempo para experimentar con diferentes entradas de decisión de marketing mayorista y quizás diferentes
cambios en el “caso probable” y el “peor caso” en los promedios regionales. Esta experimentación permite que el equipo de
administración de su empresa decida con mayor sabiduría qué acciones estratégicas tomar para tratar de contrarrestar los esfuerzos
competitivos de los rivales en el segmento mayorista del mercado de calzado de marca.
Nota especial: asegúrese de verificar si es probable que su empresa tenga una ventaja o desventaja competitiva en
función del impacto combinado de los tres factores competitivos fijos para el próximo año (puntos de venta minoristas,
atractivo de celebridades e imagen/reputación de marca de la empresa). Si su empresa parece estar en desventaja
competitiva en estos tres factores competitivos, entonces el equipo de administración de su empresa debería considerar
tratar de superar esta desventaja frente a los rivales ejerciendo un mayor esfuerzo general en los 7 factores competitivos
restantes.
OPERACIONES DE MARCA PRIVADA
Los minoristas de cadena en cada región aceptan ofertas para sus requisitos anuales de marca privada al comienzo de cada año.
Los contratos se adjudican a tiempo para que los adjudicatarios cumplan con sus obligaciones de producción, pero no a tiempo
para que los fabricantes de calzado sepan si se han ganado las ofertas antes de finalizar sus decisiones y estrategia para todo el
año. Todas las cadenas minoristas en todo el mundo tienen las mismas especificaciones de producción para el calzado de marca
propia: (1) una calificación S/Q que está 1 estrella por debajo de la calificación S/Q promedio mundial del año anterior para el
calzado de marca (sujeta a una calificación S/Q máxima requisito de 5.0 estrellas) y (2) 100 modelos (sin embargo, la cantidad de
modelos está sujeta a cambios por parte de su instructor). Los costos de establecimiento de la corrida de producción para el calzado
de marca privada son el 25% de los del calzado de marca porque las cadenas minoristas mantienen bajos los costos al ordenar
solo modelos/estilos fáciles de producir. Además de cumplir con las especificaciones S/Q y del modelo, los contratos de marca
privada dan a los fabricantes el margen de maniobra para fabricar calzado de marca privada como mejor les parezca.

Las empresas de calzado interesadas en obtener un contrato de marca privada presentan una oferta que consiste en un precio por par
y la cantidad de pares (oferta mínima de 100,000 pares) que están dispuestas a suministrar a ese precio; el precio de la oferta debe
cubrir toda la producción y el envío. costos relacionados, cualquier tarifa que pueda aplicarse a los pares provenientes de una instalación
extranjera y cualquier efecto del tipo de cambio, además de incluir una asignación por ganancias). Las ofertas pueden enviarse a
cadenas de minoristas en cualquiera de las cuatro regiones geográficas o en todas ellas. Por razones de simplicidad, cada empresa de
calzado presenta solo una oferta por región (esto limita el número de ofertas a un máximo de cuatro, en lugar de presentar ofertas a
cadenas minoristas individuales en cada región). Los minoristas de la cadena organizan las ofertas del precio más bajo al más alto y
otorgan contratos, comenzando con la oferta de precio más bajo en cada región y ascendiendo en orden del siguiente más bajo hasta
que se satisfaga la demanda total de marca privada en la región o se hayan cerrado todas las ofertas calificadas. aceptado, lo que
ocurra primero. En el caso de precios de oferta idénticos (un empate), los compradores de cadenas de tiendas elegirán al proveedor con
la calificación global de imagen/reputación de marca más alta en el año anterior.
Dependiendo de la cantidad que las cadenas de tiendas compren, el precio de las ofertas y las diversas cantidades que los fabricantes
de calzado estén preparados para suministrar, cualquier empresa puede vender todos los pares de marca privada que está dispuesta a
suministrar en una región, algunos de los pares, o ninguno Por lo tanto, participar en el segmento de marca privada tiene riesgos,
particularmente si una empresa ofrece una oferta para suministrar una gran cantidad de pares de marca privada, pero pierde parte o la
totalidad del volumen de producción esperado debido a que uno o más rivales ofertan menos. compañías.
Una empresa puede ofrecer y vender hasta el 100 % de la demanda total de marca privada en una región, a menos que las ofertas de
todas las empresas superen la demanda total de una región. Es práctica de las cadenas minoristas imponer limitaciones de participación
de mercado en los contratos adjudicados en una región determinada cuando hay ofertas para suministrar más que suficientes pares
para satisfacer la demanda en la región. Consulte el documento de ayuda asociado con la página de entrada de decisiones de
operaciones de marca privada para obtener más información sobre las limitaciones de participación en el mercado de marca privada.
La gerencia anterior creía que tenía sentido comercial buscar contratos para fabricar calzado de marca privada y, por lo tanto, utilizar la
capacidad de producción que no se necesita para fabricar calzado de marca. Si desea concursar por contratos de marca propia, deberá
tomar las siguientes decisiones para cada una de las instalaciones en las que se proponga fabricar calzado de marca propia, en caso
de que su empresa resulte adjudicataria de los contratos:
• El porcentaje de materiales superiores que se utilizarán en la fabricación de zapatos de marca privada . Tiene mérito mantener
este porcentaje lo más bajo posible, sujeto a lograr la calificación S/Q requerida.
• Gastos por estilo/características mejoradas: una vez más, hay mérito en minimizar este gasto, pero se debe gastar lo suficiente,
junto con el uso de materiales superiores, para lograr la calificación S/Q requerida. Es posible que sea más económico aumentar el
gasto en programas TQM/Six Sigma (ingresados en la página Branded Production) para ayudar a obtener la calificación S/Q
requerida que gastar más en materiales superiores o características de estilo mejoradas.
• Los envíos propuestos desde una instalación de producción a los centros de distribución en cualquier región que especifique: los
volúmenes propuestos de calzado de marca privada que se producirán y enviarán a las diversas regiones representan compromisos
firmes de la cantidad de pares que está dispuesto a vender a la cadena. minoristas y, por lo tanto, son el número máximo de pares
de marca privada que puede esperar vender. Sin embargo, la producción real y el envío de calzado de marca privada a una región
se produce solo si se aceptan las ofertas y se adjudican los contratos en la(s) región(es) donde se realizan las ofertas.
La capacidad de producción en cualquier instalación que no se utilice para la producción de calzado de marca se puede asignar a la
producción de marca privada. Una vez que se alcanza la capacidad de producción a tiempo regular, toda la producción adicional
involucra horas extra a razón de 1½ veces el salario base regular. La producción de tiempo extra ocurrirá solo cuando la compañía gane
contratos por suficientes pares como para requerir el uso de tiempo extra para producir el número de pares contratado.
Una vez que se realizan las entradas y se ingresan las ofertas de precio, se le proporcionan las contribuciones incrementales de ingresos
costobeneficios proyectadas asociadas con la adjudicación de un contrato para todos los pares de marca privada ofrecidos a las
cadenas minoristas en cada región (que es el mejor de los casos). ). El margen de contribución sobre los costos directos de las ventas
de marcas privadas no se incluye en las proyecciones del desempeño general de la empresa en el lado izquierdo de la página, a menos
que indique en la parte inferior de la página que desea que se incluyan. Esta característica le permite ver cómo las ventas de marca
privada afectarán el rendimiento de la empresa, pero aún así no depende de que el rendimiento general proyectado de su empresa gane
el contrato de marca privada (porque es posible que su empresa no obtenga contratos por la cantidad total de la marca privada). pares
de etiquetas ofrecidos a compradores de marcas privadas).
Importante: Para que la oferta de precio de una empresa sea considerada por las cadenas minoristas en una región
determinada, debe resultar ser al menos $ 10.00 por debajo del precio mayorista promedio del próximo año para calzado de marca.

en esa región. Los precios de oferta que no sean $10.00 por debajo del precio mayorista promedio del próximo año se
considerarán automáticamente inaceptables por las cadenas de minoristas y dejarán de ser elegibles para la adjudicación
de un contrato. Hay más detalles disponibles en el documento de ayuda asociado.
CONTRATOS DE RESPALDO DE CELEBRIDADES
Varias celebridades de todo el mundo han indicado su disposición a usar el calzado deportivo de una empresa y respaldar su
marca en los anuncios de la empresa si la tarifa que se les paga es lo suficientemente atractiva. El número de celebridades que
buscan contratos de patrocinio cada año varía. Todas las personalidades famosas solicitan ofertas de contratos competitivos para
su respaldo y firman con la compañía que les ofrece la mayor cantidad de dinero por cada año del contrato (sujeto a un contrato
mínimo requerido de $500,000 por año). La duración del contrato para algunos famosos es de 2 años y para otros de 3 años.
Si bien todas las celebridades son conocidas en todo el mundo, la medida en que los consumidores las reconocen y se ven
influenciados por ellas varía de una región a otra (según los índices de atractivo regional que se muestran en la página/página).
Por ejemplo, una celebridad con un índice de atractivo regional de 90 tiene el doble de impacto en el aumento de las ventas que
una con un índice regional de 45. Cuanto mayor sea la suma de los índices de atractivo para el consumidor de las celebridades
que respaldan a una empresa, mayor será el efecto positivo. impacto en el volumen de ventas de la marca regional de la compañía
y su participación de mercado. Una empresa puede firmar contratos con un máximo de 3 celebridades en un año determinado y
no hay límite en el número total de celebridades que se pueden firmar durante varios años. Sin embargo, el impacto de ventas
incremental asociado con la firma de celebridades adicionales disminuye rápidamente una vez que la suma de sus índices de
atractivo en una región llega a 200 y los beneficios incrementales se vuelven cero (0) cuando el índice de atractivo de celebridades
combinado de una empresa en una región supera los 300.
Las ofertas de contrato para obtener el patrocinio de celebridades deportivas conocidas comienzan en el año 11 y continúan
durante todos los años restantes. En caso de empate en la oferta más alta, la celebridad firmará con la empresa cuyos
patrocinadores famosos tengan los índices combinados de atractivo para el consumidor más bajos en todas las regiones (y si los
atractivos para el consumidor de las dos empresas vinculadas son los mismos, la celebridad firmará con la compañía que tiene la
calificación de imagen general más baja en el año anterior). La preferencia de una celebridad por firmar con compañías que tienen
una alineación más débil de patrocinadores refleja su creencia de que esto les dará una mayor exposición general como el
principal vocero de la compañía. El potencial de empates indica la sabiduría de las ofertas de contratos de números impares. Si
su empresa gana los servicios de una celebridad, la celebridad comenzará a respaldar la marca de la empresa en el año posterior
a su oferta ganadora y usted comenzará a pagar el costo del contrato anual de la celebridad en el año posterior a su oferta
ganadora; no se aplican costos de respaldo para las celebridades. incurridos en el año en que se hacen las ofertas.
Al hacer ofertas a varias celebridades en el mismo año, puede priorizar sus ofertas para diferentes celebridades y poner un límite
al costo anual combinado de todas las ofertas de contratos ganadoras. La ventaja de indicar prioridades e imponer un tope de
gastos es que una vez que el costo anual de las ofertas de contratos ganadoras de su empresa alcanza el tope que estableció,
todas las ofertas de menor prioridad se retiran. Esto le permite hacer ofertas de contratos a todas las celebridades disponibles,
controlar los costos de los patrocinios de celebridades y no correr el riesgo de gastos no deseados por patrocinios de celebridades
en caso de que gane inesperadamente más contratos de los deseados.
Si las ventas incrementales y las ganancias aportadas por una celebridad patrocinadora son suficientes para cubrir las tarifas del
contrato pagadas dependerá de cuánto tenga que ofrecer para ganar el respaldo de la celebridad y el tamaño del índice de
atracción del consumidor de la celebridad en cada región geográfica. Existe una investigación de mercado creíble que indica que
el valor de los patrocinios de celebridades en el negocio del calzado deportivo tendrá un resultado final positivo si los pagos del
contrato no son excesivamente altos: la oferta máxima del contrato es de $ 30 millones por año. Las empresas pueden cancelar
los años restantes del contrato de cualquier celebridad que firmen por cualquier motivo, sujeto al pago del monto del contrato del
año en curso más el 10 % del monto del contrato anual por los años restantes del contrato. Las ofertas para obtener el respaldo
de celebridades cuyos contratos se cancelen se aceptarán en el año inmediatamente posterior a la cancelación del contrato.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y CIUDADANÍA (CSRC)
Esta página de entrada de decisiones se refiere a varias iniciativas CSRC que su empresa puede optar por emprender: el uso de
cajas/envases reciclados, iniciativas de eficiencia energética, contribuciones benéficas, capacitación y aplicación de la ética,
mejores condiciones de trabajo para el personal de las instalaciones y la institución de un código de conducta para proveedores.
y seguimiento del cumplimiento de los proveedores. Cada una de estas iniciativas requiere algún tipo de gasto en efectivo, como
se explica en la página de decisiones a la derecha de cada iniciativa. Las entradas de decisión en esta página son

sencillo, y encontrará amplia información y cálculos en la página y en el documento de ayuda asociado para guiar sus entradas.
Gastar cantidades significativas en iniciativas de responsabilidad social corporativa y ciudadanía durante un período sostenido puede
mejorar la calificación de la imagen de su empresa hasta en un 20%. Sin embargo, es probable que las ganancias de imagen sean
mínimas a menos que las acciones de su empresa sean "integrales" (involucren varias, pero no necesariamente todas, las iniciativas
opcionales de CSRC), impliquen más que esfuerzos simbólicos (como lo indica la cantidad de dinero que se gasta) , y representan un
esfuerzo continuo de al menos 45 años. El Informe de la industria del calzado de cada año muestra los puntos de calificación de
imagen altos, promedio y bajos de la industria obtenidos de las iniciativas CSRC emprendidas por todas las empresas de la industria;
consulte la sección inferior de la página 3.
Su empresa, de ninguna manera, está obligada a gastar dinero en ninguna de las opciones de CSRC; todos estos gastos son
voluntarios y se toman a discreción de la gerencia. Su empresa definitivamente puede lograr una buena calificación de imagen/
reputación de marca sin emprender ninguna de las iniciativas opcionales de CSRC.
FINANZAS Y FLUJO DE EFECTIVO
La página de decisiones de finanzas y flujo de efectivo consta de 8 entradas de decisiones y proporciona proyecciones de entradas y
salidas de efectivo para el año en curso, junto con proyecciones de otras estadísticas financieras importantes de fin de año.
Al entrar en el año 11, su empresa tiene una calificación crediticia B y un balance razonablemente sólido. Al final del año 10, los activos
totales de la empresa estaban financiados con un 39 % de deuda y un 61 % de capital, lo que colocaba a la empresa en una buena
posición para cubrir los pagos de intereses y principal de los préstamos pendientes con el International Bank of Commerce (IBC), con
los cuales la empresa realiza todas sus transacciones bancarias, financieras y cambiarias.
Tasas de interés. Los funcionarios de la IBC, en virtud de su acuerdo bancario a largo plazo con su empresa, acordaron prestar dinero
adicional a la empresa en caso de que decida utilizar la deuda para ayudar a financiar el crecimiento y otras necesidades.
La tasa de interés de dichos préstamos está ligada a la calificación crediticia de la empresa ya las tasas de interés vigentes en los
mercados financieros mundiales. Así como las tasas de interés en los mercados financieros del mundo real cambian de manera
intermitente e impredecible, no hay forma de predecir por adelantado cuáles serán las tasas de interés futuras. La tasa de interés de
los préstamos a 1 año (a corto plazo) para empresas con una calificación crediticia A+ puede oscilar entre un mínimo del 4 % y un
máximo del 7 %; la tasa de interés de los préstamos a 1 año para empresas con una calificación crediticia C puede oscilar entre un
mínimo del 10 % y un máximo del 13 %. La tasa de interés actual de la IBC para préstamos a 1 año con calificación B es del 7,0%. Los
préstamos a más largo plazo están disponibles a tasas de interés algo más altas: un préstamo a 5 años tiene una tasa de interés
adicional del 0,50% y un préstamo a 10 años tiene una tasa de interés adicional del 1,0%; estos sumadores se aplican a préstamos a
5 y 10 años otorgados en todas las calificaciones crediticias. Las nuevas tasas de interés para préstamos a 1, 5 y 10 años se anuncian
al comienzo de cada año (consulte las tasas de interés en la tabla de la página del lobby corporativo y en esta página de decisiones).
El acuerdo bancario de la empresa con IBC establece que la empresa debe pagar intereses sobre cualquier saldo de efectivo positivo
en la cuenta corriente de la empresa al comienzo de cada año. La tasa de interés actual sobre los saldos de efectivo siempre se
informa en la sección inferior izquierda de la página de decisiones.
Si la empresa sobregira su cuenta corriente, la IBC emitirá automáticamente un préstamo de "sobregiro" de 1 año por un monto
suficiente para llevar el saldo de efectivo final a cero. La tasa de interés que se cobra sobre los préstamos con sobregiro conlleva un
agregado del 2 % a la tasa de interés actual sobre los préstamos a 1 año (es decir, el 9 %, si su calificación crediticia B tiene una tasa
de interés a corto plazo del 7,0 %). La posibilidad de sobregirar su cuenta de cheques se indica con un número negativo en la línea
denominada "Saldo de efectivo proyectado al final del año" y el número de "Efectivo final" en el cuadro de proyecciones de rendimiento
a la izquierda de la página. Sin embargo, un saldo de efectivo final proyectado positivo muy pequeño corre el riesgo de un déficit de
efectivo que resulte en un préstamo en sobregiro, ya que siempre existe la incertidumbre de que los volúmenes de ventas, los ingresos
y las entradas de efectivo pueden ser inferiores a lo proyectado).
Factores que determinan la calificación crediticia de la empresa. Los analistas de las agencias de calificación crediticia independientes
revisan los estados financieros de la empresa anualmente y asignan a la empresa una calificación crediticia que va de A+ a C−.
La calificación crediticia de una empresa es una función de tres factores: (1) el índice de cobertura de intereses (definido como el
beneficio operativo anual dividido por el gasto de intereses anual), (2) el índice de deuda a activos (definido como los pasivos totales
divididos por los activos totales ), y (3) el índice de riesgo de incumplimiento (definido como el flujo de efectivo de las operaciones
dividido por los pagos de capital anuales combinados de todos los préstamos pendientes; el flujo de efectivo de las operaciones de
una empresa se define como la utilidad neta más la depreciación). A una empresa con un índice de riesgo de incumplimiento por
debajo de 2.0 se le asigna automáticamente el estado de "alto riesgo" (porque carece de un colchón de efectivo cómodamente grande
para cubrir sus próximos pagos de capital). Las empresas con un índice de riesgo de incumplimiento entre 2,0 y 4,0 se designan como de “riesgo medi

las empresas con un índice de morosidad de 4,0 y superior se clasifican como de "bajo riesgo" porque sus flujos de caja libres son
4 veces o más el tamaño de sus pagos anuales de principal).
El rendimiento del año anterior y el año en curso proyectado de su empresa en estas tres medidas de calificación crediticia se
muestran en la parte inferior derecha de la página de decisiones de Finanzas y flujo de caja; esto le permite ver cuándo se pueden
necesitar acciones para mejorar uno o más de los determinantes de la calificación crediticia para mantener una buena calificación
crediticia. También se muestra una calificación crediticia proyectada para el final del próximo año, basada en las proyecciones de
los tres determinantes de calificación crediticia de su empresa, en el cuadro Proyecciones de rendimiento a la izquierda de la
página. La información completa sobre el estado crediticio y la solidez financiera de su empresa se incluye en los informes que
acompañan a los resultados de cada año. (Consulte el documento de ayuda para obtener más información sobre las calificaciones crediticias).
Asientos de decisiones financieras. Esta siempre debe ser la última página en el proceso de toma de decisiones. Hasta que no se
hayan finalizado todas las entradas en las otras páginas de decisiones, no hay manera de obtener proyecciones útiles de entradas
y salidas de efectivo para el año para estimar el saldo de efectivo proyectado de la compañía al final del año. Las ocho entradas de
decisiones relacionadas con las finanzas giran en torno a los siguientes temas:
• Préstamos bancarios : si pedir prestado dinero adicional para financiar operaciones y, de ser así, si el plazo del préstamo debe
ser de 1 año, 5 años, 10 años o alguna combinación de estos. Los préstamos a un año se otorgan a tasas de interés
correspondientes a la calificación crediticia actual de la empresa; Los préstamos a 5 años tienen una tasa de interés adicional
del 0,50 % y los préstamos a 10 años tienen una tasa de interés adicional del 1,00 %. Además de una tasa de interés más
baja, un préstamo a 1 año tiene la ventaja de un pago de la deuda más rápido y costos de interés totales más bajos, pero la
desventaja de tener que refinanciar la deuda el próximo año a tasas de interés quizás menos favorables si los flujos de efectivo
no ser suficiente para financiar completamente el pago de un préstamo de 1 año. Los préstamos a más largo plazo de 5 o 10
años tienen la ventaja de asegurar lo que puede ser una tasa de interés atractiva y reducir los pagos anuales de capital (lo que
tiene el efecto favorable de mejorar el índice de riesgo de incumplimiento); sin embargo, los préstamos a 5 o 10 años, además
de sus tasas de interés más altas, tienen la desventaja adicional de pagar mayores sumas de interés durante la vida del
préstamo (lo que, a su vez, hace que la empresa tenga una tasa de interés más baja). tasa de cobertura de lo que podría haber
logrado de otro modo).
• Emisiones de acciones : ya sea para obtener capital social adicional mediante la emisión de nuevas acciones ordinarias. Las
nuevas emisiones de acciones ordinarias, por supuesto, tienen el efecto de diluir las ganancias por acción y reducir el ROE y
deben realizarse con cautela y con poca frecuencia. No obstante, de vez en cuando, usted y sus codirectores pueden
determinar que la empresa necesita recaudar capital social adicional para (1) ayudar a pagar una parte de los préstamos
pendientes (debido a los onerosos costos de interés o porque reducir la deuda es la mejor opción). forma de mejorar la
calificación crediticia de la empresa) o (2) ayudar a pagar nuevas instalaciones de producción y/u opciones de mejora de la
producción. El directorio de la compañía ha establecido un máximo de 50 millones de acciones sobre el número total de
acciones en circulación. La empresa no puede emitir nuevas acciones en el mismo año en que elige recomprar acciones en
circulación. Al final del año 10, la empresa tenía 20 millones de acciones en circulación. Cada vez que realiza una entrada
especificando cuántas acciones se van a emitir, hay cálculos adjuntos que muestran la cantidad total de capital social nuevo
recaudado (consulte la sección de entradas de efectivo) y el precio al que los inversores aceptarán comprar las acciones recién
emitidas. (el precio disminuye a medida que se emiten más acciones porque las acciones adicionales diluyen las ganancias
por acción). Al decidir cuántas acciones emitir, puede probar varias entradas y observar los efectos proyectados en las
ganancias por acción, el rendimiento del capital y la cantidad de dinero recaudado.
• Reembolso anticipado de préstamos bancarios: ya sea para cancelar anticipadamente uno o dos de los préstamos pendientes a
5 o 10 años. Los coadministradores de la compañía tienen la opción de acelerar el retiro de la deuda (o refinanciar la deuda
con intereses altos) utilizando el exceso de efectivo disponible o las nuevas emisiones de capital social o los ingresos de los
nuevos préstamos para pagar el capital pendiente de hasta 2 de los 5 pendientes. o préstamos a 10 años. Esto se logra
seleccionando qué préstamo(s) desea pagar (el número de cada préstamo pendiente, el capital pendiente asociado y la tasa
de interés asociada se muestran en el menú desplegable). Todos los pagos anticipados de préstamos ocurren al final del año;
por lo tanto, la compañía aún realizará los pagos de capital e intereses del año en curso adeudados por estos préstamos.
• Dividendos: qué tamaño de dividendo anual pagar a los accionistas. La empresa pagó un dividendo de $1,00 por acción en el
año 10. Los coadministradores de la empresa tienen la autoridad para declarar un dividendo mayor o menor, sujeto a ciertas
condiciones. La entrada de dividendos máxima permitida es 2 veces las ganancias por acción proyectadas. No se puede pagar
ningún dividendo en caso de que dicho pago resulte en que el patrimonio de los accionistas proyectado caiga por debajo del
mínimo de $150 millones establecido por la junta directiva de la compañía y esperado por las agencias de calificación crediticia.
Los accionistas agradecen los dividendos más altos y tienen un efecto positivo en el precio de las acciones de la compañía (a
menos que los pagos de dividendos excedan las ganancias por acción y, por lo tanto, no puedan sostenerse en los niveles
actuales).

• Recompra de acciones: si recomprar algunas de las acciones en circulación. El uso de efectivo disponible para recomprar y
retirar acciones en circulación tiene la ventaja de aumentar las ganancias por acción, el rendimiento de la inversión de
capital y el precio de las acciones de la empresa. Si bien tiene la autoridad para iniciar la recompra de acciones, la junta
directiva se ha reservado el derecho de limitar la cantidad de acciones recompradas en un año determinado; dichos límites
varían de un año a otro y aparecen en la página justo debajo del campo de entrada de recompra de acciones. La empresa
no puede recomprar ninguna acción si el precio de la acción al final del año anterior es inferior a $15,00 por acción. La
empresa debe mantener un mínimo de 15,0 millones de acciones en circulación y un capital social total mínimo de $150
millones. La empresa no puede recomprar acciones en circulación en el mismo año en que decide emitir nuevas acciones.
Cada vez que ingresa un número para la recompra de acciones, se proporcionan cálculos que muestran el costo total de
las acciones recompradas (consulte las listas de desembolsos de efectivo) y el precio al que los inversores aceptarán
vender las acciones que desea recomprar (el precio de recompra aumenta a medida que aumenta). acciones se recompran
debido al impacto al alza en las ganancias por acción). Al decidir cuántas acciones recomprar, puede probar varias entradas
y observar los efectos proyectados sobre las ganancias por acción, el rendimiento del capital y la cantidad de efectivo
requerida.
El Plan Estratégico de 3 Años
Una de las selecciones de menú más importantes es la opción del Plan Estratégico de 3 años. Requiere que usted y sus
cogerentes piensen en el futuro, propongan una visión estratégica para su empresa, indiquen sus objetivos financieros y
estratégicos y articulen la estrategia de su empresa para los próximos tres años. Se le pedirá que establezca objetivos de
ventas y participación de mercado para calzado de marca y de etiqueta privada, haga proyecciones de costos de marca y de
etiqueta privada por par vendido, y presente un estado de ingresos proyectado para cada uno de los próximos 3 años.
Encontrará que la opción de planificación de 3 años es especialmente valiosa para determinar lo que se necesitará en términos
de volúmenes de ventas, precios y costos para mejorar el desempeño de la empresa.
Ya en el año 14, su instructor puede pedirle que prepare uno (y más tarde quizás un segundo) planes estratégicos de 3 años.
Tomar decisiones un año a la vez, con poca o ninguna visión hacia el futuro y pocas pistas sobre las consecuencias a largo
plazo de las decisiones del año en curso, no es forma de administrar una empresa.
En la práctica, los gerentes de las empresas hacen un esfuerzo considerable para tratar de medir las condiciones futuras del
mercado, desarrollar estrategias a largo plazo y hacer proyecciones financieras para varios años porque mejora la calidad de
las decisiones gerenciales. Por la misma razón, encontrará que vale la pena realizar el ejercicio de desarrollar un plan de tres
años. Si su instructor no asigna un ejercicio de plan estratégico de 3 años, el módulo del plan de 3 años aún estará disponible
y aparecerá en el menú del programa Decisiones/Informes al comienzo del año 14.
Nota especial sobre los procedimientos de toma de decisiones
Es factible (a menudo normal) que los coadministradores inicien sesión simultáneamente y cada uno participe en la toma de
decisiones. Cuando los coadministradores que ingresan decisiones simultáneamente hacen clic en el botón Modo de audio en
el Centro de comunicación (abajo a la izquierda de la página), pueden (ya sea con auriculares o con parlantes y micrófono
conectados al dispositivo) ingresar inmediatamente al chat de audio y tener una reunión en línea. Al hacer clic en el botón Modo
de colaboración, todos los miembros del equipo pueden trabajar juntos desde cualquier entrada de decisión o página de informe
simultáneamente desde cualquier lugar donde se encuentren (a cada miembro del equipo que participa en la sesión de
colaboración se le asigna un color específico que resalta su nombre en el Centro de comunicación y para cualquier entrada de
decisión que se modifique durante la sesión de colaboración). Le resultará muy conveniente trabajar junto con sus compañeros
de equipo en "modo de audio" y "modo de colaboración" mientras administra la empresa, ingresa decisiones, evalúa los
resultados proyectados que se muestran en la página y llega a un consenso sobre qué entradas de decisiones se ven mejor.
Cada vez que un coadministrador haga clic en el botón Guardar en la esquina superior derecha de la página, todas las entradas
en las distintas páginas de entrada de decisiones se guardarán en los servidores de BSG . Cualquier coadministrador puede
ingresar y guardar decisiones, y todas las entradas se pueden cambiar tantas veces como se desee. El último conjunto de
entradas de decisiones guardadas en los servidores de BSG en el momento de la fecha límite de la ronda de decisiones son
las que se utilizan para generar los resultados del año. Se recomienda encarecidamente la coordinación y el consenso en todas
las entradas de decisiones (ya que todo el equipo es responsable de los resultados), pero este es un asunto que el equipo debe
resolver por sí mismo.

Informe de los resultados
Cuando llega la fecha límite de la ronda de decisiones (según lo programado por el instructor del curso), las entradas de decisiones de
todas las empresas de la industria se procesan rápidamente en los servidores de BSG . Recibirá un mensaje de correo electrónico
anunciándole que los resultados de la ronda están listos (generalmente no más de 15 minutos después de la fecha límite para la ronda
de decisión). Los resultados se presentan en forma de cuatro informes:
• El Informe de la industria del calzado (FIR) , que contiene (1) un cuadro de indicadores de rendimiento de la empresa de 3
páginas, (2) una descripción general estadística de 1 página de la industria del calzado deportivo que muestra la producción
total, los precios de los materiales, los inventarios, los pares vendidos, las proyecciones de demanda de los próximos tres años
y las estadísticas de las instalaciones de producción, (3) 1 página de estadísticas financieras comparativas para todas las
empresas, (4) 2 páginas de datos comparativos que muestran cómo se comparan los costos de su empresa con los de las
empresas rivales, y (5) una página final que muestra los resultados de las ofertas de celebridades y los gráficos de líneas de
tendencia de los precios de la industria y las calificaciones S/Q.
• El informe de inteligencia competitiva, que tiene tres selecciones de menú muy útiles: (1) un informe de esfuerzos
competitivos comparativos que muestra el esfuerzo competitivo ejercido por cada empresa en los 13 factores
competitivos para el calzado de marca y también los factores competitivos para el calzado de marca propia,
además resultados de ventas unitarias y participación de mercado, para cada empresa en cada región; (2) un
informe de esfuerzo competitivo promedio regional que muestra los niveles regionales promedio de esfuerzo
competitivo de todas las empresas en cada región para todos los años completados hasta la fecha, y (3) un
informe de esfuerzo competitivo de serie temporal para cualquier empresa de interés que le permita Rastree
fácilmente las maniobras competitivas de cualquier empresa rival durante todos los años completados hasta la fecha.
• Un conjunto de informes operativos de la empresa que incluye un informe de instalaciones y equipos, un informe de producción y
mano de obra, un informe de distribución y almacenamiento, un informe de gastos administrativos y de marketing, un informe
de operaciones de marca privada, un informe de región geográfica, un estado de resultados, un balance y un estado de flujo de
efectivo.
• Un informe de aspectos destacados del rendimiento de una sola página que contiene una serie temporal de importantes medidas
financieras, de producción y operativas específicas de la empresa. A medida que transcurran los años de la simulación, los
datos resumidos de su empresa se completarán, año tras año. En la parte inferior del informe hay una función gráfica que le
permite crear un gráfico de líneas de cualquiera de las 57 medidas de rendimiento presentadas en el informe. Haga doble clic
en el gráfico para guardarlo (en formato JPEG) en su unidad local para insertarlo en una diapositiva de PowerPoint o en un
documento de Word.
Los botones de ayuda en la parte superior de cada página de informe ofrecen discusiones sobre cómo usar cada informe y cómo se
calculan los números. Cuando los resultados de una ronda de decisión estén listos, su primer paso debe ser revisar y digerir la información
en los cuatro informes (pero más particularmente, la información en el Informe de la Industria del Calzado y las páginas de Esfuerzos
Competitivos Comparativos del Informe de Inteligencia Competitiva). Evalúe qué tan bien le fue a su empresa en el marcador de
rendimiento de la empresa de 3 páginas, revise los datos de evaluación comparativa en el Informe de la industria del calzado para
determinar si algunos de los costos de su empresa están fuera de línea con los de los rivales y analice cuidadosamente la información en
el Informe de la industria del calzado. Informe de Inteligencia Competitiva para descubrir las ventajas y desventajas competitivas de su
empresa frente a sus rivales. Solo entonces estará listo para comenzar a tomar decisiones para el próximo año a fin de capitalizar las
fortalezas competitivas de su empresa, corregir cualquier desventaja competitiva y mejorar el desempeño general de la empresa.
Lo que su Junta Directiva Espera: Resultados en 5 Áreas Clave
La junta directiva de la empresa le ha encomendado desarrollar una dirección estratégica y elaborar una estrategia que brinde un buen
desempeño constante. Los miembros de la junta han establecido cinco objetivos claros de desempeño para el equipo gerencial de la
compañía:
1. Aumentar las ganancias por acción de $2,00 al final del año 10 a $2,50 en el año 11, $3,00 en el año 12, $3,50 en el año 13,
$4,00 en el año 14, $4,50 en el año 15, $5,25 en el año 16, $6,00 en el año 17, $7,00 en el año 18, $8,50 en el año 19 y $10,00
en el año 20.
2. Aumentar el rendimiento promedio de la inversión de capital (ROE) del 20 % al final del año 10 al 21 % en el año 11, 22 % en el
año 12, 23 % en el año 13, 24 % en el año 14, 25 % en el año 15 , 26% en el año 16, y por un

1% adicional anualmente en los años 17 a 20 (alcanzando así el 30% en el año 20). El ROE promedio se define como
la utilidad neta dividida por el promedio del saldo total de capital de los accionistas al comienzo del año y al final del
año. El ROE promedio de cada empresa se informa en la página 2 del Informe de la industria del calzado. La fórmula
para calcular el ROE promedio de su empresa se encuentra en la Nota 11 de la página 7 de los Informes Operativos de
la Empresa debajo del Balance General.
3. Lograr ganancias en el precio de las acciones de $30 al final del año 10 a $40 en el año 11, $50 en el año 12, $65 en el
año 13, $80 en el año 14, $100 en el año 15, $125 en el año 16, $150 en el año 17, $ 180 en el año 18, $ 215 en el año
19 y $ 250 en el año 20. Los miembros de la junta están de acuerdo en que dichas ganancias en el precio de las
acciones están al alcance si la empresa cumple o supera los objetivos anuales de EPS, de vez en cuando paga un
dividendo más alto a los accionistas y quizás recompra algunas de las acciones ordinarias en circulación. El precio de
las acciones de su empresa es una función del crecimiento de los ingresos, el crecimiento de las ganancias por acción,
el ROE, la calificación crediticia, el crecimiento de los dividendos por acción y la capacidad de la gerencia para brindar
buenos resultados de manera constante, medidos por el porcentaje de los 5 objetivos de desempeño que su empresa
logra durante el curso del ejercicio BSG .
4. Alcanzar una calificación crediticia de B+ o superior en los años 11 a 13, A o superior en los años 14 a 16 y al menos A en
Años 1720. La calificación crediticia de la empresa era B al final del año 10.
5. Lograr una “calificación de imagen” de 70 o más en el año 11, 72 en los años 12 y 13, 75 en los años 14 y 15, 77 en los
años 16 y 17 y 80 en los años 18 y 20. La clasificación de la imagen se basa en: (1) las clasificaciones S/Q de la marca
de su empresa en cada región geográfica, (2) las cuotas de mercado global de su empresa para calzado de marca y de
marca privada (según lo determinado por sus cuotas de mercado en las cuatro regiones geográficas ), y (3) las acciones
de su empresa para mostrar ciudadanía corporativa y realizar operaciones de manera socialmente responsable durante
los últimos 45 años. Su empresa tenía una calificación de imagen de 70 al final del año 10.
La Junta Directiva le ha otorgado la autoridad para perseguir estos 5 objetivos de desempeño, sujeto a dos restricciones
principales: (1) su empresa no puede fusionarse con otra empresa; la Junta desea que la empresa permanezca independiente, y
(2) la empresa co Se espera que los gerentes cumplan plenamente con todos los requisitos legales y reglamentarios y que lleven
a cabo los negocios de la empresa de manera ética. La Junta ha puesto a disposición del público todos los objetivos de rendimiento
para todos los accionistas y la comunidad inversora; por lo tanto, los inversionistas tienen amplias razones para esperar que la
compañía pueda alcanzar estos objetivos anuales.
Puntuación del rendimiento de su empresa
Su instructor ha ponderado la importancia relativa de EPS, ROE, precio de las acciones, calificación crediticia y calificación de
imagen con la suma de los pesos sumando 100. El desempeño de su empresa en cada medida se evaluará desde dos ángulos
diferentes:
1. El Estándar de Expectativas del Inversionista. El estándar de Expectativas del Inversionista implica calcular un “Puntaje de
Expectativas del Inversionista” anual basado en el éxito de su empresa en cumplir o superar los objetivos de rendimiento
esperados de cada año para EPS, ROE, precio de las acciones, calificación crediticia y calificación de imagen. También hay
un puntaje de expectativa del inversionista del juego hasta la fecha o de "todos los años" que muestra el éxito de su empresa
en lograr o superar los cinco objetivos de rendimiento esperados durante todos los años del ejercicio. Cumplir con cada
objetivo de rendimiento esperado vale una cierta cantidad de puntos según el peso de puntuación que seleccionó su
instructor. Por ejemplo, si el peso de puntuación para EPS es del 20 % o 20 puntos, alcanzar el objetivo de EPS otorga una
puntuación de 20 en la medida de rendimiento de EPS. Superar un objetivo supone un 0,5% adicional por cada 1% de
superación del objetivo anual (hasta un máximo del 20%). Por lo tanto, si lograr el objetivo de EPS vale 20 puntos, una
empresa puede obtener una puntuación de 24 puntos superando el objetivo de EPS anual en un 40 % o más. El
incumplimiento de un objetivo da como resultado una puntuación igual a un porcentaje del total de puntos de ese objetivo.
Por ejemplo, si su empresa gana $1,33 por acción ordinaria en un momento en que el objetivo de EPS es de $2,67 y
alcanzar el objetivo de EPS de $2,67 vale 20 puntos, entonces el puntaje de su empresa en el objetivo de EPS sería de 10
puntos (50% del 20 puntos otorgados por cumplimiento de la meta de EPS). Cumplir exactamente cada uno de los 5
objetivos de desempeño da como resultado un puntaje de expectativa del inversor de 100. Con puntos adicionales
potenciales de hasta un 20 % por superar cada objetivo de rendimiento, es posible obtener un puntaje de expectativa del
inversor máximo de 120.
2. El mejor estándar de la industria. El estándar BestInIndustry se refiere a cómo se compara el desempeño de su empresa
con el mejor desempeño de la industria en EPS, ROE, precio de las acciones y calificación de imagen.

ya la calificación crediticia final de A+. En cada ronda de decisiones, el desempeño de la empresa en EPS, ROE, precio de las
acciones y calificación de imagen se evalúa de mayor a menor. El mejor desempeño de la industria en cada una de estas 4
medidas obtiene una puntuación perfecta (la cantidad total de puntos para esa medida determinada por los pesos elegidos por su
instructor), siempre que el desempeño del líder de la industria en esa medida sea igual o supere el de ese año. meta de desempeño
establecida por los Directorios de las empresas). Cada compañía restante gana una fracción de los puntos ganados por el mejor
desempeño en la industria que es igual a su desempeño (en EPS, ROE, precio de las acciones y calificación de imagen) dividido
por el desempeño de la empresa líder en la industria (en EPS , ROE, precio de las acciones y calificación de imagen). Por ejemplo,
si al ROE se le asigna una ponderación de 20 puntos, un rendimiento de ROE líder en la industria del 25 % obtiene una puntuación
de 20 puntos y una empresa con un ROE del 20 % (que es un 80 % tan bueno como el 25 % del líder). obtiene una puntuación de
16 puntos (80% de 20 puntos). Del mismo modo, si al EPS se le asigna una ponderación de 20 puntos, un rendimiento de EPS
líder en la industria de $5,00 obtiene una puntuación de 20 puntos y una empresa con un EPS de $2,00 (que es un 40 % tan
bueno como los $5,00 del líder) obtiene una puntuación de 8 puntos (40% de 20 puntos).
El procedimiento para asignar los mejores puntajes de la industria para la calificación crediticia es un poco diferente. Cada
calificación crediticia de A+ a C− conlleva una cierta cantidad de puntos que se reducen desde la cantidad máxima de puntos para
una calificación crediticia A+ hasta 1 punto para una calificación C−.
El total de puntos combinados de cada empresa en las cinco medidas de desempeño es su puntaje en el mejor estándar de la
industria. Su empresa recibirá un puntaje anual de mejor en la industria y un puntaje de mejor en la industria para todos los años
completados. Para recibir un puntaje de 100 como el mejor en la industria, una empresa debe (1) tener el mejor desempeño en
EPS, ROE, precio de las acciones y calificación de imagen, (2) alcanzar los objetivos anuales de EPS, ROE, precio de las acciones
e imagen calificación y (3) tener una calificación crediticia A+.
Después de cada ronda de decisiones, podrá revisar los puntajes de desempeño de cada empresa tanto en el estándar de expectativas
del inversionista como en el mejor estándar de la industria para cada año completado, junto con un puntaje general de "juego hasta la
fecha" (GTD) para cada estándar. Cada empresa también recibirá puntajes generales anuales y actualizados que se determinan al
combinar el puntaje de expectativa del inversionista y el puntaje de Bestin Industry en un solo puntaje utilizando cualquier ponderación
que haya elegido su instructor, a menudo 5050. Todos los puntajes se informan en las primeras 3 páginas de cada edición del Informe
de la industria del calzado, y las secciones de Ayuda asociadas a estas páginas del informe explican todos los detalles sobre el puntaje.
Consejo importante
Al tomar decisiones en cada período, se le recomienda encarecidamente que administre su empresa de manera seria y profesional.
Dirigir una empresa BSG implica practicar y experimentar lo que se necesita para desarrollar estrategias ganadoras en un mercado
globalmente competitivo y ser totalmente responsable de los resultados de sus acciones, al igual que los gerentes en el mundo real son
responsables del desempeño de las empresas que ellos. correr. Tenga cuidado con intentar algo que sea muy arriesgado, irresponsable
desde el punto de vista de la gestión o poco comercial (cosas que podrían provocar el despido de un gerente en una empresa real):
operar una empresa BSG como un aventurero audaz sin tener en cuenta los peligros de "disparar desde La toma de decisiones "a la
moda" puede acabar aplastando el rendimiento de su empresa. Las probabilidades de éxito son mejores cuando asume el papel de un
profesional de negocios que está tratando de lograr el mejor rendimiento posible de la empresa utilizando enfoques comerciales
prudentes desde el punto de vista de la gestión y astutos desde el punto de vista competitivo.
Además, esté atento a los peligros/riesgos de seguir los consejos de amigos o conocidos (que hayan participado previamente en el
ejercicio BSG ) o confiar en los consejos de fuentes de Internet sobre qué hacer y qué no hacer para “ganar” u obtener una buena
calificación. . El ejercicio BSG es en gran medida un concurso en el que el éxito de los esfuerzos competitivos de su empresa y el
rendimiento general dependen de competir eficazmente contra las empresas rivales en su industria; lo que suceda en otras industrias en
otros momentos y lugares tiene poca relación con las circunstancias competitivas de tu industria. Por lo tanto, seguir las sugerencias y
los consejos recomendados por personas ajenas conlleva un riesgo significativo de estar "equivocado" o "fuera de lugar" cuando se trata
de averiguar qué debe hacer su empresa para combatir las acciones y decisiones específicas que otras empresas de su clase están
tomando para competir y superar a su empresa.
Manténgase enfocado en el hecho de que las próximas rondas de decisión en las que estará a cargo de administrar su empresa implican
una batalla cara a cara entre las estrategias y las decisiones de las empresas que compiten en su industria. Mientras el equipo de
gestión de su empresa elabora maniobras para competir y superar a los rivales en una próxima ronda de decisiones, los gerentes de
empresas rivales están tramando para competir y superar a su empresa. En consecuencia, es sumamente importante que (a) use la
información en el

Informes de inteligencia competitiva para saber exactamente cómo los atributos de las ofertas de productos de los rivales
en el año anterior se compararon con los atributos de la marca de calzado de su empresa, (b) intente igualar el ingenio
con los rivales y anticipar sus próximos movimientos (para subir/bajar los precios , aumentar/disminuir sus calificaciones S/
Q, etc.), y (c) luego tomar decisiones y movimientos competitivos por su cuenta que crea que tienen buenas perspectivas
para generar una buena rentabilidad y lograr otros resultados específicos. Así como en los deportes en los que es
costumbre que cada equipo explore minuciosamente a su próximo oponente y desarrolle un plan de juego para derrotarlo,
también en BSG se le pide que explore las estrategias y maniobras competitivas de los rivales, trate de juzgar lo que es
relevante desde el punto de vista competitivo. los movimientos que harán a continuación, y luego elabore una estrategia
competitiva propia destinada a "derrotar" sus estrategias y aumentar el rendimiento general de su empresa.
Por lo tanto, nuestra receta recomendada para el éxito en convertirse en una de las empresas de mejor desempeño en su
industria es mantenerse al tanto de los cambios en el mercado y las condiciones competitivas, tratar de evitar ser superado
y puesto en un aprieto competitivo por las acciones de las empresas rivales, esforzarse fijar el precio y comercializar el
calzado deportivo de su empresa de manera que genere ingresos y ganancias aceptables, sea diligente en la operación
rentable de su empresa y observe prácticas sólidas de administración financiera.
Cuando finalice el ejercicio, lo único que separará a la empresa con mejor desempeño de aquellas con desempeño más
débil será el calibre de las estrategias y decisiones del equipo gerencial de cada empresa. Todo lo que hace el software
BSG al procesar las entradas de decisiones de las empresas rivales es arbitrar el concurso competitivo y declarar qué
estrategias y decisiones produjeron los mejores resultados.
Lo que puede esperar aprender
El Business Strategy Game es un ejercicio práctico de aprendizaje práctico diseñado para:
• Conéctese directamente con el material de su libro de texto y practique la aplicación de conceptos básicos de estrategia,
el uso de herramientas estándar de análisis estratégico y la elaboración de estrategias. BSG brinda la oportunidad de
poner en práctica gran parte de lo que ha estado leyendo y adquirir cierta competencia en la utilización de conceptos
y herramientas de análisis estratégico. Usted y sus codirectores deberán evaluar los últimos desarrollos de la industria,
verificar las condiciones competitivas en los diferentes segmentos del mercado, trazar una dirección a largo plazo
para su empresa, establecer y lograr objetivos estratégicos y financieros, diseñar estrategias que produzcan buenos
resultados y tal vez conducen a una ventaja competitiva y ajustan los planes estratégicos en respuesta a las
condiciones cambiantes. Se le proporcionarán mapas de grupos estratégicos, listas de fortalezas y debilidades
competitivas de su empresa y de sus rivales, una variedad de datos de evaluación comparativa e inteligencia
competitiva sobre lo que están haciendo los rivales, todo lo cual puede usarse para evaluar la situación de su empresa,
diagnosticar qué están haciendo los rivales y anticipar qué movimientos es probable que hagan a continuación.
Tendrás que combinar el ingenio estratégico con los gerentes de las empresas rivales. Se verá obligado a "pensar
estratégicamente" sobre la posición competitiva de su empresa en el mercado y descubrir los tipos de acciones que tomará para mej
Será responsable de realizar el pensamiento estratégico necesario para liderar con éxito a su empresa en un mercado
globalmente competitivo. Aprender a hacer todas estas cosas y obtener una apreciación de por qué son importantes
son el corazón y el alma de los cursos de estrategia empresarial.
• Reúna la información y las lecciones de cursos anteriores, consolide sus conocimientos sobre los diferentes aspectos
de la gestión de una empresa y proporcione un punto culminante para su educación en la escuela de negocios.
El Business Strategy Game incorpora una gran cantidad de material cubierto en cursos de negocios anteriores.
Los datos contables y financieros, las operaciones de producción, la compensación y capacitación de la fuerza laboral,
las cuestiones de ventas y marketing, cada período de decisión no solo le brindará una mejor comprensión de cómo
encajan todas las diferentes piezas funcionales de un negocio, sino que también le enseñará la importancia de buscar
tomar decisiones desde una perspectiva de empresa total y unificar decisiones en una variedad de áreas funcionales
para crear una estrategia cohesiva. Verá por qué y cómo las decisiones tomadas en un área afectan los resultados en
otras áreas de la empresa. BSG es en gran medida una experiencia de aprendizaje culminante que une el material de
otros cursos básicos y le brinda una mejor idea de lo que es administrar un negocio.
• Profundice su comprensión de las relaciones ingresoscostosbeneficios y aumente su confianza en el uso de la
información contenida en los estados financieros y los informes operativos de la empresa. La naturaleza orientada a
los números de BSG, donde usted toma decisiones repetidamente y ve de inmediato sus impactos en los ingresos,
costos, ganancias, flujo de efectivo y otros factores importantes, y donde se enfrenta a todo tipo de información
estadística sobre su empresa y su industria. , tiene el beneficioso resultado de ayudarlo a obtener una mayor
familiaridad y dominio de “todos los números” que rodean las tareas de administrar las operaciones de una empresa.
El poder de hacer que la computadora calcule instantáneamente las consecuencias

de cada decisión te hará apreciar la importancia de basar las decisiones en números sólidos en lugar de las
arenas movedizas de "Creo", "Creo" y "Tal vez salga bien". Además, debido a que tendrá la oportunidad
frecuente de revisar todo tipo de estadísticas operativas, identificar costos fuera de línea y tomar medidas
correctivas, comparar la rentabilidad de diferentes segmentos de mercado, evaluar la situación financiera de
su empresa y decidir qué medidas correctivas y enfoques proactivos para mejorar el rendimiento de su
empresa, verá por qué no puede esperar comprender el negocio de una empresa y tomar decisiones prudentes
sin un dominio total de los números: no tendrá que jugar BSG por mucho tiempo para apreciar por qué disparar
desde la cadera es un billete seguro para el desastre.
• Proporcionar una práctica valiosa para la toma de decisiones y ayudarlo a desarrollar un mejor juicio comercial.
Al tomar todas las decisiones estratégicas y operativas de su empresa, usted y sus codirectores obtendrán
todo tipo de práctica para decidir qué hacer. Experimentará la emoción de las "buenas" decisiones (buenas en
el sentido de que contribuyeron a un desempeño de la empresa por encima del promedio o incluso superior) y
las angustiosas consecuencias de las "malas" decisiones (malas en el sentido de que el desempeño de la
empresa resultó más mal de lo esperado). El ejercicio de tomar decisiones repetidamente sobre los factores
que componen The Business Strategy Game agudizará su sentido del juicio empresarial. En medio de toda
esta práctica de toma de decisiones, podrá probar sus ideas sobre cómo administrar una empresa, y habrá
comentarios rápidos sobre el calibre de sus decisiones.
La conclusión es que ser un participante comprometido en el ejercicio The Business Strategy Game lo preparará
mejor para una carrera en negocios y administración. Además, predecimos que The Business Strategy Game hará
fluir sus jugos competitivos y que se divertirá mucho.

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