Caso de Estudio Walmart VS Kmart

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Caso de Estudio

El Reto: Wal-Mart frente a Kmart


Sam Walton construyó un imperio con su ejemplo
En el año 1962, las tiendas departamentales en el centro de las grandes
ciudades empleaban ascensoristas con uniforme. En los pequeños pueblos,
las tiendas de saldos vendían de todo, desde galas para la navidad hasta
cañas de pescar, con un servicio muy familiar.

Pero se avecinaba una revolución del menudeo ya que tres comerciantes


con influencia nacional comenzaron a hacer descuentos sobre mercancía de
marca en grandes tiendas de autoservicio suburbanas. S.S. Kresge abrió su
primer Kmart en Michigan ese año. Dayton´s de Minneapolis inauguró su
primera tienda Target y el más grande minorista de la nación, F.W. Woolworth,
abrío Woolco.

Sam Walton condujo hasta Rogers, Arkansas, descuentos de su oficina en


el cercano Bentonville y abrió su primera tienda Wal-Mart. Con el tiempo, la
tienda de descuento de la familia superaría a los mejor capitalizados miembros
del momento, con una estrategia pueblerina que la convertiría en la compañía
mas grande del mundo. Pero ese final estaba todavía en el futuro lejano.
Walton tuvo que experimentar algunas altas y bajas antes de formar parte de
los anales de la historia de los negocios. Cuando se abrió el segundo Walt-
Mart en Harrinson, Arkansas, por ejemplo, David Glass, un minorista de
farmacias, quien después sucedería a Walton como director general, asistió a
la gran inauguración, la cual ofrecía patillas y paseos en burro en el
estacionamiento. “La temperatura era de mas de 40º C, las patillas empezaron
a reventarse y los burros a hacer lo que hacen los burros, y todo mezclado se
esparció por el estacionamiento”, dijo Glass “Y cuando uno entraba a la tienda,
el desorden continuaba”.

Finalmente, Walton compuso su estrategia del día de apertura y continúo


con el asunto de la expansión. Mientras seguía adelante, se obsesionó con su
más grande competidor en toda la nación en ese tiempo, Kmart. En efecto,
consideraba su larga lucha contra la cadena el reto exterior más grande de su
compañía. Luego escribió en su autobiografía, Sam Walton: Made in America,
que “constantemente iba a sus tiendas porque eran el laboratorio y mejores

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que nosotros”. Efectivamente, Walton iba a los Kmarts a hacer su propio tipo
de reconocimiento. “Pasaba un montón de tiempo caminando por sus tiendas,
hablando con su gente y tratando de entender cómo hacían las cosas.
Probablemente he estado en más Kmart que nadie en Estados Unidos”.

Después de diez años en el negocio, Walton manejaba 50 Wal-Marts y 11


tiendas de saldos, cuyas ventas daban en total 80 millones de dólares al año.
Kmart, que tenía 500 tiendas y 3 mil millones de dólares al año en ventas, era
todavía el líder.

Inevitablemente, esos caminos se cruzaron. Como lo explicó Walton en


Made in America, “Por un largo tiempo, sentí la inquietud de probar suerte
contra ellos, y finalmente en 1972, vimos una oportunidad perfecta en Hot
Springs, Arkansas, una ciudad mucho más grande que a las que estábamos
acostumbrados, pero aun así cerca de casa y llena de clientes que
entendíamos”. La forma en que lo describe Walton: “vimos a Kmart
completamente solo, literalmente llevándose al mercado de calle. No tenían
competencia, y sus precios y márgenes eran tan altos que ni siquiera eran de
descuento. Nos volvimos mucho mejores tan rápidamente que no se lo podían
creer”.

Kmart respondió abriendo tiendas en cuatro de los mejores mercados de


Walt-Mart, Jefferson City, Poplar Bluff Missouri, Fayetteville y Rogers,
Arkansas. Walton declaró después que el traslado de Kmart a pueblos más
pequeños llevó a muchos a predecir la desaparición de Wal-Mart. Las refriegas
continuaron a lo largo del sur y el centro hasta finales de la década de 1970.
Como lo relata el historiador H. W. Brands, “Walton dio la orden de no ceder ni
un poco. Sin importar qué tanto bajara su precio Kmart, Walt-Mart vendería
más barato”. Una guerra de pastas dentales en North Little Rock, por ejemplo,
mostró que los consumidores felizmente pagaban sólo seis centavos por un
tubo de pasta dental Crest. “Aunque Walton reconocía que esa extrema
reducción de precios no podría durar por siempre, en general adoptó la actitud
de que la competencia era sana”, anota Brands.

Al principio, la condición de desamparo de Wal-Mart los forzó a encontrar


maneras eficientes de manejar el negocio, una disciplina que con el tiempo
fortaleció a la compañía. Por ejemplo, se enfocó en los nuevos sistemas de
distribución y en la tecnología de vanguardia para pulir las operaciones, porque
anteriormente no contaba con distribuidores en el campo. “Estábamos en el
quinto infierno”, decía Walton. “No teníamos distribuidores que se estuvieran
peleando por servirnos como nuestros competidores en ciudades más grandes.
Nuestra única alternativa era construir nuestra propia red de almacenes para
que pudiéramos comprar volúmenes a precios atractivos y guardar la
mercancía.

Para 1981, Wal-Mart había saturado gran parte del centro de la nación
pero tenía poca presencia en el sureste. La compañía decidió comprar la
problemática cadena de 92 tiendas de Kuhn, Big K, aunque Wal-Mart
solamente había hecho otra adquisición y prefería crecer naturalmente. El
comité ejecutivo se dividió, la mitad a favor de continuar con la compra, lo que

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reflejaba la propia indecisión de Walton acerca del trato. Finalmente él dio el


voto decisivo para seguir adelante. La adquisición fue un momento crucial.
“Nos disparamos desde ese momento”, dijo Walton. “Creo que el trato nos dio
nueva seguridad de que podríamos conquistar cualquier cosa”.

En 1990, Walt-Mart finalmente tomó el control de Kmart con ventas por


32,600 millones de dólares. Cinco años más tarde, las ventas de Kmart eran la
tercera parte de las de Walt-Mart. “No sé qué hubiera pasado con Wal-Mart si
nos hubiéramos postrado y no hubiéramos suscitado la competencia. Creo que
nos hubiéramos quedado como un operador estrictamente regional”, dijo
Walton, añadiendo que Wal-Mart probablemente habría terminado siendo
propiedad de una cadena nacional “en busca de una manera rápida de
expandirse al mercado interior. Quizá hubiera de 100 a 150 Wal-Marts en la
calle por un tiempo, pero hoy todos ellos tendrían un letrero de Kmart o Target
en el frente… Nunca lo sabremos, porque escogimos el otro camino”.

En 2002, 40 años después de la apertura de su primera tienda y diez años


después de la muerte de Walton, Walt-Mart sobrepasó a Exxon para
convertirse en la compañía más grande del mundo. En enero de ese mismo
año, Kmart presentó una solicitud de protección de la corte por bancarrota. “Si
las personas creen en sí mismas”, decía Walton, “es verdaderamente
asombroso lo que pueden lograr”.

Lecciones de liderazgo
La cacería de ofertas.

Para Sam Walton, una forma de mantener precios bajos era comprar con
descuento. Cuando Walton estaba manejando su primer negocio, una tienda
de saldos Ben Franklin en Newport, Arkansas, siempre buscaba proveedores
que cobraran menos que los distribuidores que trabajaban con la cadena Ben
Franklin. Comenzó a viajar a Tennessee busca de ofertas. “Llenaba el coche y
el remolque con cualquier cosa que pudiera comprar a buen precio, usualmente
ropa interior, camisas de hombre y traía todo, le ponía precios bajos, y lo
vendía en la tienda”.

Uno de los dependientes de la primera tienda Wal-Mart que abrió en


Bentonville en 1950, recuerda a Walton conduciendo a Nueva York a recoger
una carga de “sandalias zori”, ahora conocidas como chancletas, las cuales
amarró en pares, las puso sobre la mesa, y las vendió por 19 centavos el par.
El dependiente, inicialmente escéptico de que este extraño calzado que sacaba
ampollas se vendiera, dijo que, al contrario, “se vendieron como nadie podría
creerlo. Nunca he visto un artículo venderse tan rápido, uno detrás de otro,
pilas de ellos. Todos en el pueblo tenían un par”.

La estrategia de precios de Walton dio resultados. Le ayudó a ganarse la


lealtad de los clientes de las pequeñas localidades y comunidades rurales,
aunque irónicamente, su idea inicial había sido la de hacer negocios en el local
de una tienda departamental en St. Louis, Missouri. Sin embargo, su esposa,
Helen, se negó a criar a su familia en una ciudad con la población de más de

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10.000 habitantes, así que se establecieron en Bantonville, Arkansas, de 3,000


habitantes. Walton, también creía en los valores americanos encarnados en
los pueblos pequeños, la familia, la iglesia y un perro de caza leal en la parte
trasera de una camioneta. También creía que las comunidades rurales estaban
mal atendidas por los minoristas, sobre todo porque las cadenas nacionales de
descuento, incluyendo a Kmart y Target, empezaron a brincar de ciudad en
ciudad y a evitar entrar en áreas donde la población era tan pequeña que no se
justificaba la presencia de las cadenas.

Para atraer la atención hacia sus precios bajos, Walton utilizó algunos
trucos de circo. De hecho, su primer préstamo empresarial no fue para bienes
raíces o inventario. Pidió prestados 1.800 dólares para comprar una máquina
de helado suave, que puso a la entrada de la primera tienda en Arkansas, junto
a la máquina de palomitas. Esto condujo a una estrategia de llenar su
estacionamiento con puestos callejeros, bandas y pequeñas carpas, para
anunciar su negocio sin tener que gastar dinero en publicidad. Pero las fiestas
del estacionamiento también eran una forma de conectarse con sus clientes y
ofrecerles algo más que aceite para motor o colchonetas baratas. “En ese
entonces, literalmente tratábamos de crear una atmósfera de carnaval en
nuestras tiendas”, escribió Walton en otra ocasión. “Estábamos en pueblos
pequeños y, muchas veces, no había nada mejor que hacer para entretenerse
que ir a Wal-Mart”.

Muchos empleados de Walt-Mart en las tiendas de Walton venían de


estos mismos pueblos, lo que fortaleció aún más la conexión de Walton con las
comunidades locales. Las tiendas patrocinaban eventos de caridad - que
incluían concursos de besar a un cerdo-, organizaban desfiles y ofrecían becas
para ayudar a los chicos de la localidad a asistir a la universidad.

El éxito de Walton en la ejecución de su estrategia de precios estaba


basado en su habilidad para construir una organización que actuara en
sincronía con su visión y valores, que alentaba la diversión popular y los
eventos de marketing baratos. Los empleados de Wal-Mart en Nebraska, por
ejemplo, formaron un equipo para actuar en los desfiles locales. En Georgia,
ganaron el primer lugar en el Desfile de la Papa Dulce de Irwin County por
vestirse de frutas y vegetales que se cultivaban en la parte sur del estado. En
1987, después de perder una apuesta sobre el objetivo de ventas”, un
vicepresidente de Walt-Mart se puso un vestido rosado y una peluca rubia y
montó un caballo blanco alrededor de la plaza principal de Bentonville,
Arkansas.

“Constantemente estamos haciendo locuras para llamar la atención de


nuestros amigos y llevarlos a pensar en sus propias sorpresas, cosas que son
divertidas para los clientes y para los empleados”, decía Walton. “Si uno está
comprometido con la sociedad Walt-Mart y sus valores esenciales, la cultura lo
motiva a pensar todo tipo de formas de romper el molde y combatir la
monotonía”. Walton creía que toda esa diversión llegaba al fondo del asunto.

En los primeros días de la compañía, Walton admite que era tacaño con
sus empleados. En 1970, cuando comenzó un programa de reparto de

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utilidades en Walt-Mart, lo limitó a la gerencia solamente. Un año después,


debido a la insistencia de su esposa y también porque se estaban organizando
los sindicatos en dos tiendas de Missouri, Walton revirtió lo que él llamó su
“único gran arrepentimiento de negocios” y extendió el reparto de utilidades a
todos los empleados. En otro golpe de igualitarismo tomó prestada una idea de
su primer y único empleador minorista, J,C. Penney, y comenzó a llamar a
todos los empleados de Wal-Mart “asociados”. “La verdad es que una vez que
comenzamos a experimentar con esta idea de tratar a nuestros empleados
como socios, no tomó mucho tiempo darnos cuenta del enorme potencial que
tenía para mejorar nuestro negocio. Y los asociados no tardaron en entender
que les iría mejor si a la compañía le iba mejor”.

El mismo Walton hizo las veces de jefe de animadoras; volaba para visitar
tiendas a principios de la semana y regresaba a Bentonville para las juntas de
los gerentes los viernes y los sábados. “Uno tiene que salir, hablar con la
gente, escucharla, más que nada. Tiene que hacerle saber que ésta es una
sociedad. Ese es nuestro secreto. Hemos podido motivar a nuestra gente a un
nivel más alto que la mayoría de las otras compañías de menudeo”.

Valorar un dólar

Walton combinaba su tendencia a los descuentos (siempre insistía en que


el margen de ganancia de cualquier artículo de mantuviera en 30% no más
arriba) con bajos gastos indirectos, al grado que en algunas de las primeras
tiendas de la compañía fueron ubicadas en tiendas de ganado subastadas o
antiguas plantas embotelladoras de Cola-Cola. Su deseo de mantener los
costos de operación bajos aparece en el primer capítulo de su libro titulado
“Aprendiendo a valorar un dólar”. En él escribe: “Cada vez que Walt-Mart gasta
un dólar a lo tonto, afecta directamente los bolsillos de nuestros clientes. Cada
vez que les ahorramos un dólar, nos coloca un paso adelante de la
competencia, que es donde planeamos estar siempre”.

La renta que pagaba Wal-Mart a finales de la década de 1970 promediaba


menos de diez dólares por metro cuadrado. La constante presión de Walton por
mantener precios bajos compensada por la multitud de clientela que planeaban
tener las tiendas Wal-Mart, auguraba la misma oportunidad de comprar bienes
de descuento que la de los compradores de pueblos y ciudades más grandes.
Un alto volumen en ventas proporcionó el dinero que Walton necesitaba para
continuar creciendo, y así fue. Entre 1976 y 1980 abrió 151 nuevas tiendas,
para un total de 276. Durante las décadas de 1970 y 1980, las ventas se
duplicaron aproximadamente cada tres años. Para 1990, cinco años después
de que Walton hubiera sido nombrado el hombre más rico de América por la
revista Forbes, las ventas llegaron a 29 mil millones de dólares y las ganancias
sumaron un total de mil millones de dólares.

Con el tiempo, Walton iría a la par de cadenas como Kmart y otros


minoritas tradicionales. Y los superó a todos, no solamente por el precio y los
descuentos de rigor, sino también por adoptar tecnología sofisticada, lo que le
proporcionó enormes ventajas en cuanto a la eficiencia operacional, incluyendo
un mejor control de inventario, centros de distribución automatizados y

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sistemas satelitales para recolectar, intercambiar y guardar datos. Es una


ventaja competitiva que el imperio Walt-Mart todavía mantiene.

La sincronía de Walton también ayudó. Adrian Slywotsky, en su libro


Value Migration, escribe sobre un “importante cambio en las prioridades de un
gran segmento de los consumidores norteamericanos” entre 1970 y 1980. Los
consumidores, dice, se volvieron cada vez más sensibles al precio, por las
buenas razones: “Con la subida de los impuestos, los intereses y los pagos de
seguridad médica y social del 25% del ingreso personal en 1970 al 34% en
1990, la familia de ingresos medios se enfrentó a una disminución real de su
poder adquisitivo”. Esto iba asociado con la entrada de más mujeres a la
fuerza laboral, jornadas de trabajo más largas, todo lo cual significó menos
tiempo y dinero para la mujer promedio para gastar en compras.

Walt-Mart hizo frente al desafío. Rebajando todo y apilando en enormes


tiendas de 100.000 pies cuadrados, Walt-Mart “logró que (muchos
consumidores) ahorraran 30-50% de sus ingresos disponibles… y redujo un
promedio de dos horas a la semana de su tiempo de compras”. La compañía
también abrió la cadena de mayoreo Sam´s Club en 1983, un nuevo negocio
que vendía bienes en grandes cantidades y cuyo objetivo eran clientes que
estaban todavía más preocupados por el precio que el comprador de Wal-Mart.

Walton nunca mudó las oficinas centrales de su compañía de Bentoville, y


discrepaba fuertemente con los críticos que sugerían que al sacar el negocio a
las tiendas locales, estaba destruyendo los pequeños pueblos en los que según
él creía. “De todos los comentarios que he escuchado de Walt-Mart, ninguno
me ha afectado tanto como ése de que somos de alguna forma el enemigo de
los pequeños pueblos de América”, dijo. Por lo contrario, Walton sentía que
sus tiendas eran la salvación de muchas comunidades que estaban perdiendo
clientes y empleos que se iban a ciudades cercanas más grandes. Muchos de
estos críticos añadían Walton, eran probablemente “gente que creció en
pueblos pequeños y luego desertó para irse a las grande ciudades hace
décadas. Ahora cuando vienen a visitar su hogar, les da tristeza que la vieja
plaza central no sea exactamente igual a cuando ellos se fueron en 1954. Es
casi como si quisieran que la ciudad natal se quedara estancada en el pasado,
un lugar tradicional lleno de gente tradicional haciendo negocios de la manera
tradicional”.

A lo largo de gran parte de la década de 1980 y a principios de los años 90, a


medida que Walt-Mart comenzaba su expansión nacional, los analistas
cuestionaron si la compañía continuaba floreciendo sin Walton a la cabeza
(murió en 1992). De acuerdo con William, Cody, el director ejecutivo de Jay H.
Baker Retailing Initiative en Wharton, “Si le preguntaran a Walton, le restaría
importancia, pero ahora cuando uno habla con personas de Walt-Mart que
hayan trabajado para él, se expresan como si él estuviera allí. La cultura que él
imprimió a la organización prevalece doce años después de su muerte, aunque
probablemente haya muchos más autos caros en el estacionamiento de lo que
a él le gustaría”.

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