INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S. C.

DIVISIÓN LICENCIATURAS

ADIMINISTRACIÓN V
 INDICE

UNIDAD I.
FUNCIONES TÍPICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

1.1. La dirección como eje fundamental del proceso administrativo y como

función ejercida por el jefe de cualquier nivel jerárquico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2. Autoridad formal dentro de las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3. Liderazgo, concepto y naturaleza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4. Motivación y Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.5. Toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.6. Control y supervisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

UNIDAD II.
CONCEPTO DE LA AUTORIDAD DE LA ANTIGÜEDAD A LA ERA MODERNA.

2.1. Génesis de la autoridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.2. Evolución de la autoridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3. Consolidación de la autoridad como elemento regulador en las sociedades. . . . . . 15
2.4. El concepto de autoridad de Nicolás Maquiavelo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.5. Autoridad y autoritarismo en el nuevo orden económico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

UNIDAD III.
LIDERAZGO, CAPACIDAD PARA DIRIGIR.

3.1. Autoconocimiento y desarrollo del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.2. Nociones básicas de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.3. El líder y manejo de grupos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.4. Fuentes de poder en el liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.5. Desarrollo de habilidades sociopolíticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.6. Desarrollo de habilidades de negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.7. Características de los líderes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.8. El liderazgo en el siglo XXI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

UNIDAD IV.
COMUNICACIÓN.

4.1. Comunicación con los empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.2. En que direcciones debe fluir la comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.3. Sus principios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.4. Comunicación asertiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.5. Barreras en la comunicación asertiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.6. Reglas para hablar en público. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

UNIDAD V.
MOTIVACIÓN.

5.1. La motivación, concepto y enfoques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

5.2. Principales teorías de la motivación:
Masllow, Mc Clelland, Herzberg y Vroom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.3. Enfoques teóricos de la motivación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.3.1. Enfoque de contenido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.3.2 Enfoque de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.4. Conflicto en las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
UNIDAD VI.
TOMA DE DECISIONES

6.1. La racionalidad en la toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

6.2. Condiciones en las que se toman las decisiones; certidumbre, riesgo e
incertidumbre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.3. Toma de decisiones por consenso, consulta y orden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6.4. Los árboles de decisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.5. Los diagramas de “espina de pescado” o de Hishikawa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.6. La investigación de operaciones para la toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.7. Los métodos estadísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

UNIDAD VII.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN.

7.1. Principios propuestos por Fayol, relativos a la dirección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

7.2. Principios propuestos por Koontz y O’Donell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
7.3. Principios propuestos por George Terry, relativos a la
dirección administrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
7.4. Propuestas de autores contemporáneos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

UNIDAD VIII.
ESTILOS DE DIRECCIÓN.

8.1. Los estilos de dirección en general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

8.2. Teorías gerenciales de Douglas Mc. Gregor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
8.3. Sistemas de dirección de Rensis Likert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
8.4. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
8.5. Malla administrativa o “Grid Gerencial” de Blake y Mouton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.6. Modelos de contingencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

UNIDAD IX.
CULTURA GERENCIAL EN MÉXICO.

9.1. Rasgos culturales del ejecutivo mexicano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

9.2. Estilo gerencial del ejecutivo mexicano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
9.3. Estilo gerencial de los norteamericanos, principales
socios comerciales de México. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
9.4. Comparar el estilo de dirección de los mexicanos con el de otras naciones. . . . . . . 76

UNIDAD X.
EL EMPRESARIO DEL SIGLO XXI.

10.1. El proceso empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

10.2. Fomento del espíritu empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
10.3. Antecedentes educativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
10.4. Características empresariales para el siglo XXI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
10.5. Insatisfacción creativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
10.6. Análisis de las características de las organizaciones más exitosas
en México y en el mundo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
10.7. Los valores de la futura cultura empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
10.8. Lecturas de empresarios mexicanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
PRESENTACIÓN

El presente curso de Administración V reafirma el papel del Gerente, Director o

Administrador Central como eje del proceso administrativo y como las diversas
características, cualidades y competencias que posee determinan de una manera
inteligente los alcances que puede lograr por su influencia en la organización.

Evidentemente, la naturaleza de su liderazgo y la interacción de sus necesidades

y la de su personal marcan los estilos de la organización. Sin dejar por supuesto
de instrumentar estrategias de comunicación y motivación.

Hoy en día la Administración explora y busca la maximización de los procesos

atendiendo y orientando sus esfuerzos hacia las personas. Los resultados no
dejan en absoluto de ser fundamentales como referencia para la determinación de
metas. Sin embargo, la definición de objetivos de mediano y largo plazo
aparejados con el papel o misión de la empresa en su entorno requieren de un
elemento directivo receptivo a la prioridad de establecer vínculos con sus equipos
de trabajo y apto para gestión de redes y lazos externos.

El mundo está cambiando rápidamente, términos como Calidad, Globalización,

Tecnología, Internet, etc. Son parte de la jerga y herramientas con las que los
ejecutivos modernos deben identificarse. Para el caso de los nuevos
profesionistas de México, el reconocimiento de su perfil heredado o adquirido por
el ambiente en el que se ha formado y la influencia sus contrapartes y socios
comerciales más importantes e influyentes son elementos fundamentales que
posibilitan su ubicación e inserción en un entorno más general.

Las competencias profesionales y la actualización de todos los integrantes de la

organización son fundamentales pues los equipos de trabajo y sus líderes
dependen de la obtención y desarrollo constante de fortalezas muy especiales
para responder con éxito en un ambiente de gestiones cada vez más permeable.

A partir de estos comentarios invitamos al usuario de este manual de

Administración V a analizar, identificar áreas de oportunidad en sus contactos
profesionales y en su formación como futuro administrador, independientemente
de la especialidad en que se esté desarrollando. Pues la aplicación de los
principios fundamentales que se exponen a continuación lo habrán de preparar
para el desarrollo de una visión administrativa más amplia.

Sinceramente
Ing. Juan Hernández Hdz.
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UNIDAD I.
FUNCIONES TÍPICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
OBJETIVO DE LA UNIDAD.

Estudiar la importancia de las funciones típicas de la dirección y la relevancia del

manejo directivo de la administración a través de la aplicación de las habilidades
de liderazgo, motivación y comunicación.
1.1. La dirección como eje fundamental del proceso administrativo y
como función ejercida por el jefe de cualquier nivel jerárquico.
1.2. Autoridad formal dentro de las organizaciones.
1.3. Liderazgo, concepto y naturaleza.
1.4. Motivación y Comunicación.
1.5. Toma de decisiones.
1.6. Coordinación como eje de la delegación.
1.7. Control y supervisión

1.1. La dirección como eje fundamental del proceso administrativo y como

función ejercida por el jefe de cualquier nivel jerárquico.
El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de
la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores individuales, y que
ésta debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios (órganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar.

Muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar
(recordemos la propuesta teórica original de Taylor y Fayol), sin embargo, parece más exacto
concebir la Dirección como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Una de las funciones fundamentales de la Dirección es la Planeación a partir de la cual surgen o

derivan el resto de las funciones y principios administrativos.

PLANEACIÓN

DIRECCIÓN ADMINISTRACIÓN CONTROL

ORGANIZACIÓN

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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A la derecha se presenta un cuadro representativo de las funciones generales de la administración

alrededor de las cuales gira la temática de toda la Unidad.

Planeación significa definir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de
hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir.
La Planeación hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el
futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los
planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar.
El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Puesto que las
acciones empresariales de organización, integración, dirección, liderazgo y control están
encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeación lógicamente precede
a la ejecución de todas las funciones.

"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con
su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la
planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes
establecidos por los superiores”

Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la

planeación, no serán verdaderos ejecutivos.

1.2. Autoridad formal dentro de las organizaciones.

Dentro de la organización suelen coexistir y a veces mezclarse dos tipos de roles de autoridad. La
autoridad formal es aquella asignada por la propia organización, es la forma oficial y reglamentada
de asignar el mando a ciertos individuos y/o departamentos. Sin embargo, existe una forma no
“oficial” que identifica a aquellos individuos con capacidad de influencia para decidir por otros.
También puede suceder que estas personas sean designadas por procesos voluntarios e
independientes para representar o decidir por otros. Dentro de las tareas formales se pueden
identificar cuatro formas de toma de decisiones:

Roles Decisionales:
Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión.

Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran
el desempeño de su organización.

Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no

previstos con anterioridad.

Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos
humanos, físicos y monetarios.

Por último, los administradores se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian
con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades.

Sin perder de referencia el tema de éste apartado, la autoridad (Dirección) no debe de dejar de
tomar en cuenta las siguientes prioridades entendidas como “Principios de Dirección”

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Principios de dirección. 

Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar
los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. 
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de
una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.

Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más
pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las
partes.

Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el

encuentro de soluciones. Mary Parker Follet estableció que todo conflicto, como todo razonamiento
en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, pero aun así la fricción puede ser
aprovechada para encontrar puntos de oportunidad en las cuales fortalecer ligas y acuerdos.
Aparentemente, aunque no existan problemas profundos, es preciso detectar y aplicar estrategias
de encuentro y vinculación entre los equipos de trabajo que favorezcan el sentido de pertenencia,
comunidad, afinidad de intereses y compañerismo que definitivamente hacen del trabajo un campo
de desarrollo que no solo favorece los objetivos de la empresa sino el crecimiento de los
integrantes de la misma.

Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. Para esto es necesario que los roles de autoridad
y de responsabilidad sean claros. Las reglas de la organización y procedimientos deben ser los
adecuados y perfectibles en todo momento de tal manera que la eficiencia, la eficacia y el orden
sean los óptimos.

1.3. Liderazgo, concepto y naturaleza.

En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y
de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente serían irrelevantes; también involucra una
desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes formas
para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
 
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este
siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.

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Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino "las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos, y sobre la forma en que la función del liderazgo es analizada en términos de una relación
dinámica."

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

En el cuadro siguiente se presenta un esquema que asocia el papel de la Dirección y la Planeación

como elementos de partida para dar cauce a las tareas de la organización. Es responsabilidad de
los líderes el darle forma a la estructura organizativa, armar los equipos de trabajo, evaluar
(CONTROL) y motivar a los elementos de la organización. En la toma de decisiones y en la
planeación deben se utilizarse como referentes las necesidades de la empresa, a través de la
definición de su Misión, Valores, objetivos y metas.

La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son
más complejos y amplios.

Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales
son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organización de estas.

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El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de
que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad más que ninguna otra
persona.

Papel del Líder. Distribuir

responsabilidad y poder.

El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el
apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en función del grupo , es importante analizar no solo las características de
este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización muy
estructurada o rígida no necesariamente destaca en una situación democrática, menos
estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación,
los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales
con individuos específicos en una situación específica."

Aunque todavía se mantiene vigente la propuesta que establece que hay líderes natos, también
son válidos los enfoques y perspectivas de estudio del liderazgo que fundamentan la posición de
que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para
una organización o situación especifica.

1.4. Motivación y Comunicación.

La motivación es hoy en día un elemento importante en la administración de personal por lo que se
requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar
una cultura organizacional sólida y confiable.

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La motivación como influencia en el ámbito laboral.

La vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo. Todos estamos en continua

actividad y hasta las personas más perezosas hacen una serie constante de actividades. ¿Por qué
nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar?.

El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento
de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a qué obedecen todas esas necesidades,
deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones
humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los
determinantes que incitan?.

No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia las
mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivación en el ámbito
laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móviles
que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos señalar
móviles que van desde los impulsos más elementales, como el hambre, el sueño, la necesidad de
trabajo, hasta los más complicados y complejos como “el querer ser”

Toda actividad está motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es,
pues, lo que nos impulsa a la acción, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito
cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el
ambiente laboral y disminución o satisfacción de la necesidad.

A reserva de ahondar en las diversas teorías cuya explicación de refuerzo se hará en el Capítulo V,
a continuación se presenta una semblanza de algunas propuestas que marcaron la guía de las
diversas corrientes predominantes a lo largo de la disciplina administrativa.

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Teoría de la valencia-– expectativa de Vroom.

Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es producto de la valencia o el valor
que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas
se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la
variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las
teorías de Maslow y Herzberg.

Teoría de Shein del hombre complejo.

La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en:

a) por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas
básicas y otras de grado superior;
b) las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades
básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se
reemplazan por necesidades nuevas;
c) las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma
persona según las diferencias de tiempo y circunstancias,

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(d) los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el
trato con su personal.

Se infiere que las teorías presentadas en los cuadros anteriores de manera breve, coinciden en ver
al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de
sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador
para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la
organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.

Se infiere que las teorías presentadas en los párrafos anteriores de manera breve, coinciden en ver
al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de
sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador
para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la
organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.

El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la
organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por
la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos. Los
directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico
y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto
determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la
organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar
con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control
sobre ella.

1.5. Toma de decisiones.

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es
decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación.

En ocasiones los profesionistas en niveles directivos consideran la toma de decisiones como su

trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y
cuando, dónde e incluso cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones es sólo un paso de la
planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los
objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque
prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.

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DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de

tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si
tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.

Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas,
de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que
requieren juicios subjetivos.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE

INCERTIDUMBRE.

Análisis de Riesgo.
Prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las
cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad.

Por lo tanto, por ejemplo, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender del análisis
de diversas variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede
fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.

Árboles de Decisión: presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las
probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir.

El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el
hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que
conduzca a los resultados deseados.

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Ejemplo de un árbol de decisión.

Teorías de la Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo
variarán.

La probabilidad puramente estadística, como se aplica a la toma de decisiones, descansa sobre la

suposición de que los encargados de tomar las decisiones la seguirán. Podría parecer razonable
que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin
embargo, esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%,
quizás la persona no desee correr este riesgo.

ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES

Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. Además, cada
departamento o sección de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene
que ser sensibles a las políticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la
empresa. Más aún, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus
pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una
decisión.

Los gerentes para solucionar sus problemas, toman en cuenta los diversos elementos del ambiente
del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene
que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta los
acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión.

Contexto empresarial en la TOMA DE DECISIONES.

Organización jerárquica y departamental de una empresa. En las organizaciones en general y en

las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se
realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente
dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):

Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.

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Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES:

 Identificar y analizar el problema.
 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos.
 Generar las alternativas de solución.
 Evaluar las alternativas.
 Elección de la mejor alternativa:

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma
una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión.
1.6. Control y Supervisión.
El control es una etapa importante dentro del
proceso administrativo, ya que compara los sucesos
registrados en la organización y los objetivos que se
alcanzaron contra los que se deseaban; al descubrir
desviaciones de inmediato se toma la acción
correctiva adecuada al caso.

El control conduce al orden y la disciplina, coordina el desempeño en el lugar de trabajo; por medio
de éste se obtiene la respuesta respecto a si se continúa o no el actual plan de trabajo.

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Mientras la planeación fija los objetivos, el control proporciona información, acerca de cómo se está
trabajando para lograrlos; en la biblioteca universitaria las estadísticas, estudios de comunidad,
aplicación de encuestas, el buzón de sugerencias, etc., son importantes herramientas, quienes nos
permiten conocer si se ha cumplido los planes establecidos o se adaptan las acciones correctivas
apropiadas al suceder una desviación inaceptable, como lo es la insatisfacción de servicios a los
usuarios.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las
autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos,
aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, con supervisión y el control van de la mano, son de gran importancia para la empresa,
ya que mediante los mismos se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia
radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

 La productividad del personal para lograr los objetivos.

 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
 La corrección de errores.

CONTROL.

En la actualidad, las exigencias de nuestro país requieren que las empresas sean competitivas en
el exterior, que sus productos sean de la calidad deseada en el mercado tanto nacional como
internacional.

Es por ello, que las empresas se interesan más en la administración como solución a los múltiples
problemas que se presentan en su operación.

Para competir en el mercado internacional, las empresas requieren obtener sus productos de la
más alta calidad, y para ello, es indispensable contar con tecnología de punta, personal capacitado,
además de capacidad económica para hacer frente a todos sus compromisos.

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En la operación de toda empresa ú organización, se presentan una serie de obstáculos que

impiden ó retrasan alcanzar sus objetivos.

Uno de los tantos problemas que origina lo anterior, es la falta de un buen control, que permita al
ejecutivo detectar las fallas, así como establecer los mecanismos para su corrección.

El control es estudiado como la última etapa del proceso administrativo, y es tan importante como
las demás etapas. El control es aplicable a todos los negocios no importando su magnitud ó giro.

Un buen control siempre reflejará lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes
preestablecidos.

El control se considera la última etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la

planeación y el control están relacionados; incluso, algunos autores consideran que el control es
parte de la planeación.

Existe cierta controversia en cuanto al control ó supervisión, pero hay que tomar en consideración
que la supervisión es simultánea a la ejecución y el control es posteriormente a ésta.
El control responde a la pregunta “¿Cómo se han realizado las cosas en relación a los planes,
metas y objetivos originales y sus correspondientes ajustes”?.

Dentro de una empresa debemos contar con los recursos adecuados, planes y programas bien
delimitados, además de una buena dirección; pero si no contamos con un proceso de control, no
podremos verificar ó cuantificar lo que estamos realizando en la organización.

El control implica la comparación de lo obtenido con lo esperado, lo anterior, normalmente se

realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace para determinar si se
alcanzaron, se igualaron ó fueron superados de acuerdo a lo esperado.

Algunas definiciones de control:

BURT K. SCANLAN.- El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.

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GEORGE R. TERRY.- El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y,
si en necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
HENRY FAYOL.- Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
HAROLD KOONTZ Y CYRIL O’DONNELL.- Implica la medición de lo logrado en relación con el
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de
acuerdo con el plan.
MADDOCK.- Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados,
ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO CONTROL

 
Congruencia con los planes establecidos.- El control estará encaminado a verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeación.
Medición.- Para llevar un control es indispensable la medición y cuantificación de los resultados.
Detectar desviaciones.- Aquí analizaremos las diferencias que pudieran presentarse entre lo
planeado y ejecutado.
Establecimiento de medidas correctivas.- Si detectamos errores en la aplicación del control, es
conveniente hacer las correcciones y ajustes necesarios.

En base a las interpretaciones de los autores respecto a la definición del control y a los elementos
analizados anteriormente, generamos un último un concepto del mismo:

Proceso mediante el cual, determinaremos si los resultados obtenidos son acordes a los
planes establecidos, y en caso contrario establecer las medidas correctivas pertinentes.

PRINCIPIOS DE CONTROL
 
Equilibrio.- Se refiere a la importancia que tiene el hecho de delegar autoridad y verificar que la
responsabilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la autoridad se esté ejerciendo debidamente.

De los objetivos.- El control es imposible si no existen estándares de alguna manera prefijados y

será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. Es obvio que para
llevar a cabo el control debemos comparar lo realizado con lo esperado de acuerdo con los
objetivos establecidos, es por ello que el control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.

De la oportunidad.- No tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento, trataremos de

aplicarlo antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas
anticipadamente, ya que de lo contrario disminuye el logro de los objetivos de la empresa.

De las desviaciones.- Cualquier anormalidad que se presente en la ejecución de los planes,

deberá ser investigada para conocer las causas que la generaron, haciendo un análisis detallado
para identificar sus causas, y así poder establecer las medidas necesarias para evitarlas en un
futuro, las cuales obstaculizan el logro de los objetivos previstos.

Costeabilidad.- La implantación de controles representa un costo para la empresa, debido a ello,

es importante que los beneficios que se obtengan con la implantación de éstos, sea mucho mayor
que los del costo de operación de los controles.

De excepción.- Es necesario aplicar el control en las áreas o actividades que representan mayores
beneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y tiempos sin descuidar las áreas donde no se
lograron los planes establecidos, ya que precisamente esa es una de las funciones del control.

De la función controlada.- Este principio se refiere a la determinación de quienes han de realizar

las funciones de controlar. El ejemplo del autor lo considero entendible: el contador de la empresa

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que realiza mensualmente los estados financieros, no puede ser la persona que desarrolle la
auditoria de los mismos, porque definitivamente ésta persona va a dictaminar que todo se
encuentra en orden de acuerdo a los planes establecidos.

ETAPAS DE CONTROL
 
a) Establecimiento de estándares.
Esta primera fase identifica los parámetros de referencia bajo los cuales se determinan metas y
resultados que de alguna manera serán cotejados por los responsables. Serán la guía de
aseguramiento del cumplimento de los planes y objetivos predeterminados.

b) Medición de resultados.
Son los procedimientos e instrumentos que validan los estándares y parámetros iniciales, así como
los redefinidos en caso de correcciones aceptadas.

c) Corrección.
Dependiendo de los resultados y la evolución interna y externa de los entornos, es posible
proponer ajustes en metas y objetivos. De ser así, se pueden requerir variaciones o cambios que
deben ser sustentados en base a juicios formales o institucionales.

d) Retroalimentación.
La recuperación de información tanto objetiva como subjetiva, su interpretación pueden sentar
precedentes que se utilizarán en los esquemas de planeación de corto mediano y largo plazo así
como la redefinición de estrategias y ciclos de operación sucesivos. La retroalimentación esclarece
lo que se está haciendo bien, lo que no funcionó, así como los argumentos del proceso FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) el cual requiere todo un espacio aparte para
su estudio y desarrollo.

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UNIDAD II.
CONCEPTO DE LA AUTORIDAD DE LA
ANTIGÜEDAD A LA ERA MODERNA.
OBJETIVO DE LA UNIDAD

Analizar las características del concepto de la autoridad de la antigüedad de la era

moderna y sus características.
2.1. Génesis de la autoridad.
2.2. Evolución de la autoridad.
2.3. Consolidación de la autoridad como elemento regulador en las sociedades.
2.4. El concepto de autoridad de Nicolás Maquiavelo.
2.5. Autoridad y autoritarismo en el nuevo orden económico.

2.1. Génesis de la autoridad.

Definición de AUTORIDAD:
Es la facultad de poder imponer obediencia. La autoridad puede expresarse de muchas formas.
Existen variaciones legales, militares, familiares y organizativas en cuanto a reglas, sanciones y
símbolos de autoridad. La toga del juez, el bastón del general o la gran mesa del director de una
empresa son imágenes bien conocidas que transmiten el mensaje de que la autoridad es el poder
legítimo

La autoridad difiere del poder en que no es una fuerza sin más, sino que va revestida de una
combinación de valores citados.
Además, la autoridad es conferida de algún modo por el pueblo, mientras que el poder es ejercido
por los dirigentes, a veces en condiciones de coerción física. La autoridad de un rey puede

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encontrarse a sólo un paso del usurpador o de quien no hacía mucho era considerado un terrorista.
Siempre se tiende a establecer una rutina y a santificar el poder y convertirlo en la autoridad a
fuerza de ritual, y ceremonia.

Como hemos señalado, lejos de responder a cualidades innatas, la autoridad surge en el proceso
de organización social y tiene sus fundamentos en factores institucionales. Como contrapartida, el
término de liderazgo comúnmente se ha utilizado para referirse a los atributos personales en virtud
de los cuales se ejerce el poder o la influencia.

Autoridad es la índole de una comunicación (orden) en una organización formal en virtud de la cual
es aceptada por un contribuyente, o un miembro de la organización como la que rige la acción a la
que contribuye, o un miembro de la organización como la que rige la acción a la que contribuye;
esto es la que gobierna o determina lo que el hace.

Robert Michels en la monografía “Autoridad”, de la enciclopedia de las ciencias sociales dice sea
de origen personal o institucional, la autoridad es creada y mantenida por la opinión publica, la que,
a su vez, esta condicionada por el sentimiento, el afecto, la reverencia o el fatalismo. Incluso
cuando la autoridad descansa sobre la simple coacción física es aceptada por los gobernados,
aunque la aceptación se pueda deber al temor a la fuerza.

2.2. Evolución de la autoridad.

Con la caída del imperio romano, los pueblos de Europa occidental fueron reducidos a cubrir las
necesidades elementales de la autoconservación. La necesidad primaria a que se enfrento un
individuo fue la protección contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse esta
protección el individuo frecuente la busco en una persona mas poderosa que el, pagando como
precio con su propia servidumbre, incluyendo la perdida de la libertad individual y el nacimiento d
una relación feudal.
Como consecuencia de esto, creció la práctica entre los pobres y pequeños terratenientes de ceder
la propiedad de sus tierras a cambio de protección.

La organización del feudalismo fue de "degradación", con grados descendentes de autoridad

delegada.

El proceso de descentralización representado por esta pirámide fue posteriormente acentuado por
el crecimiento de las instituciones de inmunidad o privilegio.
El principal problema fue determinar como preservar el apropiado equilibrio entre autoridad
centralizada y autonomía local.

Finalmente, la organización feudal enseño a los administradores que la delegación de autoridad no

es una abdicación que el delegante siempre tiene la autoridad para recuperar lo que ha delegado y
que la delegación confería, pero no transmitía autoridad.

2.3. Consolidación de la autoridad como elemento regulador en las

sociedades.
Una persona puede y acepta una comunicación como autoritaria solo cuando prevalezcan cuatro
condiciones simultáneamente:

► Que pueda entender y lo haga, la comunicación,

Por ejemplo: una orden emitida en un lenguaje no inteligible para quien la recibe no es una orden
en absoluto, nadie la consideraría así.

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► Que en el momento de su decisión crea que no es incongruente con el propósito de la

organización:

Una comunicación que, en el concepto de quien la recibe es incompatible con el propósito de la

organización, tal y como el la entiende no puede ser aceptada. Una persona inteligente negara la
autoridad de aquel que contradice el propósito del esfuerzo como el lo entiende.

► Que en el omento de su decisión crea que es compatible con su interés personal como un todo:
Si se cree que una comunicación implica una carga que destruye la ventaja de la conexión con la
organización, no seguirá siendo un incentivo para el individuo el contribuir. La existencia de un
incentivo es la única razón para aceptar cualquier orden reconociendo su autoridad.

► Que sea capaz de acatarla física y mentalmente:

Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente tiene que desobedecerla, o más,
bien ignorarla. El caso habitual es ordenar a un hombre que haga una cosa un poco por encima de
su capacidad; pero un poco imposible es un poco es un poco imposible.

FORMAS DE COOPERAR HACIA LA AUTORIDAD

Las órdenes que se emiten deliberadamente en organizaciones duraderas cumplen habitualmente

con las cuatro condiciones antes mencionadas:

No existe principio de conducta directiva mejor establecido, en las buenas organizaciones, que el
de que no se emitirán ordenes que no puedan obedecerse o que no se obedecerán.

En cada individuo existe una zona de indiferencia dentro del cual las órdenes son aceptables sin
interrogatorio conciente de su autoridad;
La frase zona de indiferencia puede explicarse como sigue:

Si todas las ordenes de acciones razonablemente practicables se dispusieran en el orden de su

aceptabilidad para la persona afectadas, puede comprenderse que hay un numero de ellas que son
claramente inaceptables esto es, que con seguridad no se obedecerán hay otro grupo mas o
menos en la línea neutral, es decir o apenas aceptables o inaceptables; y un tercer grupo de
aceptables sin discusión. Este último grupo se encuentra en la zona de indiferencia.

Los intereses de las personas que contribuyen a una organización como grupo dan por resultado el
ejercicio de una influencia sobre el tema, o sobre la actitud del individuo, que mantiene cierta
estabilidad de esta zona de indiferencia.

2.4. El concepto de autoridad de Nicolás Maquiavelo.

Dependencia de la aprobación de las masas: Maquiavelo reitero frecuentemente el tema de que la

existencia continuada de cualquier gobierno sea monárquico, aristocrático o democrático, depende
del apoyo de las masas. Esto claramente establece el conocimiento de Maquiavelo de la aceptada
teoría de que la autoridad fluye de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo, un concepto
considerado por muchos eruditos como originado en el siglo XX.

Generalmente se afirma que la historia es el registro de los actos de los hombres a través del
tiempo. Desde esa interpretación, Nicolás Maquiavelo ve la disolución de una era y/o del mundo
medieval, y el nacimiento de una nueva realidad en la que el hombre, vuelve a ser la preocupación
esencial de todas las cosas: el renacimiento.
Si la política debía ser el arte de lo posible, para Maquiavelo, ello significaba que ésta debía de
basarse en realidades. Las necesidades de cambio que él formuló, para su tiempo, fueron
extraídas de su observación del mundo material y del estado de ánimo colectivo de sus
compatriotas.

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Sin embargo, en "el príncipe", también se encuentra la reivindicación del estado moderno como
articulador de las relaciones sociales y la necesidad de que los hombres vivan en libertad.

2.5. Autoridad y autoritarismo en el nuevo orden económico.

Capitalismo

Sistema económico en el que los individuos privados y las empresas de negocios llevan a cabo la
producción y el intercambio de bienes y servicios mediante complejas transacciones en las que
intervienen los precios y los mercados. Aunque tiene sus orígenes en la antigüedad, el desarrollo
del capitalismo es un fenómeno europeo; fue evolucionando en distintas etapas, hasta
considerarse establecido en la segunda mitad del siglo XIX. Desde Europa, y en concreto desde
Inglaterra, el sistema capitalista se fue extendiendo a todo el mundo, siendo el sistema
socioeconómico casi exclusivo en el ámbito mundial hasta el estallido de la Primera Guerra
Mundial, tras la cual se estableció un nuevo sistema socioeconómico, el comunismo, que se
convirtió en el opuesto al capitalista.

Se puede decir que, de existir un fundador del sistema capitalista, éste es el filósofo escocés Adam
Smith, que fue el primero en describir los principios económicos básicos que definen al capitalismo.
En su obra clásica Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (1776),
Smith intentó demostrar que era posible buscar la ganancia personal de forma que no sólo se
pudiera alcanzar el objetivo individual sino también la mejora de la sociedad. Los intereses sociales
radican en lograr el máximo nivel de producción de los bienes que la gente desea poseer. Con una
frase que se ha hecho famosa, Smith decía que la combinación del interés personal, la propiedad y
la competencia entre vendedores en el mercado llevaría a los productores, "gracias a una mano
invisible", a alcanzar un objetivo que no habían buscado de manera consciente: el bienestar de la
sociedad.

Mercantilismo

Desde el siglo XV hasta el siglo XVIII, cuando aparecieron los modernos Estados nacionales, el
capitalismo no sólo tenía una faceta comercial, sino que también dio lugar a una nueva forma de
comerciar, denominada mercantilismo. Esta línea de pensamiento económico, este nuevo
capitalismo, alcanzó su máximo desarrollo en Inglaterra y Francia.
El sistema mercantilista se basaba en la propiedad privada y en la utilización de los mercados
como forma de organizar la actividad económica. A diferencia del capitalismo de Adam Smith, el
objetivo fundamental del mercantilismo consistía en maximizar el interés del Estado soberano, y no
el de los propietarios de los recursos económicos fortaleciendo así la estructura del naciente
Estado nacional. Con este fin, el gobierno ejercía un control de la producción, del comercio y del
consumo.

La industrialización

Las ideas de Smith y de los fisiócratas crearon la base ideológica e intelectual que favoreció el
inicio de la Revolución industrial, término que sintetiza las transformaciones económicas y sociales
que se produjeron durante el siglo XIX. Se considera que el origen de estos cambios se produjo a
finales del siglo XVIII en Gran Bretaña.

La característica fundamental del proceso de industrialización fue la introducción de la mecánica y

de las máquinas de vapor para reemplazar la tracción animal y humana; surgió una nueva clase
trabajadora que no era propietaria de los medios de producción por lo que ofrecían trabajo a
cambio de un salario monetario; la aplicación de máquinas de vapor al proceso productivo provocó
un espectacular aumento de la producción con menos costos. La consecuencia última fue el

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aumento del nivel de vida en todos los países en los que se produjo este proceso a lo largo del
siglo XIX.

Liberalismo

Doctrinario económico, político y hasta filosófico que aboga como premisa principal por el
desarrollo de la libertad personal individual y, a partir de ésta, por el progreso de la sociedad. Hoy
en día se considera que el objetivo político del neoliberalismo es la democracia, pero en el pasado
muchos liberales consideraban este sistema de gobierno como algo poco saludable por alentar la
participación de las masas en la vida política. A pesar de ello, el liberalismo acabó por confundirse
con los movimientos que pretendían transformar el orden social existente mediante la
profundización de la democracia. Debe distinguirse pues entre el liberalismo que propugna el
cambio social de forma gradual y flexible, y el radicalismo, que considera el cambio social como
algo fundamental que debe realizarse a través de distintos principios de autoridad.

Humanismo

Después de la Edad Media, el liberalismo se expresó quizá por primera vez en Europa bajo la
forma del humanismo, que reorientaba el pensamiento del siglo XV para el que el mundo (y el
orden social), emanaba de la voluntad divina. En su lugar, se tomaron en consideración las
condiciones y potencialidad de los seres humanos. El humanismo se desarrolló aún más con la
invención de la imprenta que incrementó el acceso de las personas al conocimiento de los clásicos
griegos y romanos. La publicación de versiones en lenguas vernáculas de la Biblia favoreció la
elección religiosa individual. Durante el renacimiento el humanismo se impregnó de los principios
que regían las artes y la especulación filosófica y científica. Durante la Reforma protestante, en
algunos países de Europa, el humanismo luchó con intensidad contra los abusos de la Iglesia
oficial.

Socialismo
Término que, desde principios del siglo XIX, designa aquellas teorías y acciones políticas que
defienden un sistema económico y político basado en la socialización de los sistemas de
producción y en el control estatal (parcial o completo) de los sectores económicos, lo que se
oponía frontalmente a los principios del capitalismo. Aunque el objetivo final de los socialistas era
establecer una sociedad comunista o sin clases, se han centrado cada vez más en reformas
sociales realizadas en el seno del capitalismo. A medida que el movimiento evolucionó y creció, el
concepto de socialismo fue adquiriendo diversos significados en función del lugar y la época donde
arraigara.

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UNIDAD III.
LIDERAZGO, CAPACIDAD PARA DIRIGIR.
OBJETIVO DE LA UNIDAD

Estudiar las características y la naturaleza del liderazgo, su importancia y los

elementos asociados que debe integrar el directivo para conducir con éxito los
equipos de trabajo.
3.1. Autoconocimiento y desarrollo del liderazgo.
3.2. Nociones básicas de liderazgo.
3.3. El líder y manejo de grupos.
3.4. Fuentes de poder en el liderazgo.
3.5. Desarrollo de habilidades sociopolíticas.
3.6. Desarrollo de habilidades de negociación.
3.7. Características de los líderes.
3.8. El liderazgo en el siglo XXI.

3.1. Autoconocimiento y desarrollo del liderazgo.

LIDERAZGO

Una definición.-
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

3.2. Nociones básicas de liderazgo.

EL PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean
o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.

¿Cuales son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio
de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.

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“Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos
(castigar) , o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros individuos para
que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades. "

Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus
objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les esta
dando más de lo que ellos aportan.

Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será
líder.

En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá.

Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en su
conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo
más costoso a sus seguidores apoyarlo.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico -
religiosa.

El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos
especiales.

Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.

Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a

hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos.

Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades

crear líderes.

Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir

del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica
que tenemos.

Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad
que nos proporcionaba el símbolo paterno.

Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos
esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por lo tanto, más grandes, más inteligentes y
más capaces que nosotros.

Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales y
colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente se convertirían , incluso a pesar de ellos
mismos en líderes.

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los líderes,
sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas.

Estos listados reflejan, más que las características verdaderas de un líder, los valores imperantes
en la sociedad o la imagen del líder ideal.

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Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas
en mayor grado.

Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor
criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o
el control, y se sienten seguros de si mismos.

3.3. El líder y el manejo de grupos.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas
y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administración.

DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES DE GRUPOS Y LÍDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO
-Su interés por cumplir sus objetivos en curso le -Las metas actuales se toman sin problemas. Tiene
impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante visión acerca de lo que la gente podría lograr como
una reorganización, para fomentar la colaboración de equipo. Comparte visiones y actúa de acuerdo con
sus miembros. ellas.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y -Es proactivo en sus relaciones. Muestra un estilo
empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos personal. Puede estimular la excitación y la acción.
límites. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la -Puede hacer que la gente se involucre y

planificación y la solución de los problemas hasta comprometa. Facilita que los demás vean las
cierto punto, pero dentro de ciertos límites. oportunidades de trabajar en equipo. Permite que
la gente actúe.

-Resistente o desconfía de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
conocen su trabajo mejor que el Gerente. forma constructiva con los demás. Siente que es su
deber fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera la solución de problemas como una -Considera que la solución de problemas es

pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de los miembros del equipo.
responsabilidad de la gerencia.

-Controla la información y comunica solamente lo que -Se comunica total y abiertamente. Acepta las
los miembros del grupo necesitan o deben saber. preguntas. Permite que el equipo haga su propio
escrutinio.

-Ignora los conflictos entre los miembros del personal -Interviene en los conflictos antes de que sean
o con otros grupos. destructivos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por -Se esfuerza por ver que los logros individuales y
conveniente personal. los del equipo se reconozcan en el momento y
forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los demás
hagan lo mismo.

3.4. Fuentes de poder en el liderazgo.

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para
actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el
logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el

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comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las
fuentes de autoridad del líder.

Propuesta A
La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para
éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y
deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos.
Propuesta B
En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman
los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización
que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que
representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la
autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

3.5. Desarrollo de habilidades sociopolíticas.

Liderazgo y humanismo, herramientas para la construcción de una sociedad.

“Cuando nadie se hace, nada se es”,
Dr. Luis Garibay, Exrector UAG

“La posesión del poder no da la ciencia de poder utilizarlo”.

Balzac

“Un líder sabe que se debe de hacer, un Administrador solo sabe cómo hacerlo.”
Kenneth Adelman, Universidad Mundial.

“Es muy raro que una asamblea razone, se apasionan con demasiada rapidez.
Las grandes asambleas se reducen a banderías, y las banderías a un hombre”
Napoleón

En un gobierno bien constituido las leyes se ordenan según el bien público y no

según las ambiciones de unos pocos”
Maquiavelo

La libertad es el derecho a hacer lo que las leyes permiten. Si un ciudadano

tuviese derecho a hacer lo que estas prohíben, ya no sería libertad, pues
cualquiera otro tendría el mismo derecho.
Montesquieu

3.6. Desarrollo de habilidades de negociación.

Habilidades de persuasión e influencia.
Hoy la mayor parte de las decisiones, en la sociedad y en la empresa, son cada vez menos
impuestas y más debatidas. Ello da lugar a que gran parte del día el directivo esté inmerso en

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discusiones donde confluyen intereses encontrados, e incluso opuestos, entre jefes, colaboradores,
colegas, clientes o proveedores.

El directivo con éxito a largo plazo no es el que busca en cada mesa de negociación su victoria a
toda costa, sino el que considera que el mejor resultado es el que hace ganadores a todas las
partes del acuerdo. Este tipo de resultados no se consiguen dando órdenes, sino discutiendo,
argumentando, cediendo, influyendo, persuadiendo…

El desarrollo de las capacidades de negociación, persuasión e influencia deben buscar:

Prepararse para dar los mejores resultados.

Desarrollo de la auto confianza.
Contribuyen a los mejores resultados en los acuerdos de grupo.
Estimulan relaciones más abiertas y beneficiosas para todos.
Conducirá mejores negociaciones aún bajo condiciones hostiles o con interlocutores agresivos.
Con beneficios mutuos.

Otras características asociadas a una efectiva capacidad de negociación:

Actitudes:

Auto imagen de “directivo”

Buscar negociaciones de mutuo beneficio.
Aprovechar la negociación para mejorar la imagen de influencia y liderzazo.
Debe basarse en el manejo de una estrategia.
Objetivos y estrategia deben considerar: Manejo del poder, posturas, margen de maniobra.

Habilidades:

Técnicas de influencia.
Técnicas de persuasión.
Creación de un ambiente o clima adecuado.
Preguntar y escuchar para influir y convencer.
Conducir la negociación hacia un proceso de “tú ganas, yo gano”
Obtener acuerdos.

3.7. Características de los líderes.

En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos.
Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (individuos
súper especializados).

Aunque no todas las elites poseen técnicos, entendemos el líder por las siguientes características.

A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o
mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los
grupos.

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D) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

E) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese
rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

Estilos de Liderazgo.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es

tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el
líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante
ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de
rienda suelta.

EL LÍDER AUTÓCRATA.
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.

EL LÍDER PARTICIPATIVO:
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y
no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.

EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL.

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número
mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

EL PODER CARISMATICO
Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para
socializar su pensamiento y su conducta individuales.

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Debe entenderse por "carisma" la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada
mágicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, árbitros, jefes de
cacería, etc.

Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelación, de la

reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que
se mantiene por corroboración de las supuestas cualidades carismáticas siempre originalmente por
medio del prodigio.

Ahora bien, el reconocimiento ( en el carisma genuino ) no es el fundamento de la legitimidad , sino

un deber de los llamados, en méritos de la vocación y de la corroboración, a reconocer esa
cualidad.

Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida
del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.
La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo.

3.8. El liderazgo en el siglo XXI.

Cabe preguntarse ¿qué técnicas de Dirección y Gestión se usarán en el siglo futuro? No importa
de cual se trate, lo cierto es que ellas serán mucho más participativas y girarán en torno a dos
protagonistas fundamentales, los clientes y los colaboradores internos, de manera tal de satisfacer
los siguientes requisitos:

 Un fuerte énfasis en la forma cómo se desarrollan los sistemas, procesos y personas.

 Una gestión mucho más participativa con predominio del trabajo en equipo.
 Dar protagonismo a todos y cada uno de los colaboradores, a los efectos de garantizar una
rápida adaptación al cambio.
 Un amplio acercamiento al cliente.
 Empresas gobernadas por los requisitos de los clientes.
 Estructuras más flexible y menos formales; organizaciones “descontaminadas” de
burocracia.
 Fuerte enfoque en materia de servicio al cliente.
 Aprendizaje permanente como única forma de aprovechar las oportunidades que los
continuos cambios ofrecen.
 Un nuevo tipo de liderazgo, creativo e innovador, fuertemente motivador y inclinado al
cambio continuo.

Dar cumplimiento a tales requisitos hará factible:

 Satisfacer siempre a los clientes.
 Potencial el desarrollo de nuevos productos y servicios de mayor calidad.
 La mejora continua de los procesos.
 Una mayor integración con proveedores y distribuidores.
 Una mejor calidad de vida laboral de los colaboradores y directivos.

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UNIDAD IV.
COMUNICACIÓN.
OBJETIVO DE LA UNIDAD

Estudiar la importancia de la comunicación, sus principios y sus características.

Así como su manejo como herramienta o característica deseable dentro de los
equipos de trabajo así como facultad y función de los administradores hoy en día.
4.1. Comunicación con los empleados.
4.2. En que direcciones debe fluir la comunicación.
4.3. Sus principios.
4.4. Comunicación asertiva.
4.5. Barreras en la comunicación asertiva.
Reglas para hablar en público

En la actualidad con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha ido desarrollando un

mercado competitivo que ha llevado a la mayoría de las empresas a mejorar su relación
comunicativa entre los miembros de la misma, haciendo uso de estrategias o canales de
comunicación, con el propósito de mantener actualizados a sus empleados acerca de los cambios
que se realicen en la empresa, esto con la finalidad de mejorar o reforzar su identidad e imagen
corporativa hacia su público interno y externo.

Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicación, pero es esencial que exista
una evaluación y selección en los mensajes y medios que se vayan utilizar hacia su público,
tomando en cuenta el perfil de la organización, su estructura orgánica y las capacidades de los
responsables.

Actualmente la comunicación se ha convertido en uno de los ejes centrales de una empresa, ya

que por medio de ella existe una mejor relación comunicativa entre empleados y esto se refleja en
el trato con los clientes.

Se considera importante que las empresas se mantengan actualizadas pues diariamente existen
más empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidades de que exista una mejor
comunicación para su público interno y externo, así como lograr una imagen e identidad de la
empresa.

Por ello es importante el uso de herramientas de comunicación organizacional, por ejemplo, la

“comunicación corporativa”.

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En la comunicación corporativa el comunicólogo forma la totalidad del mensaje organizativo y de

esta manera se defina la imagen e identidad corporativa, como el medio que conduce a la mejora
de la relación empresarial.

Para lograr lo anterior se requiere conocer la estructura esencial de los medios y sistemas de
comunicación que existan en la empresa, como boletines, periódicos, revistas, ya sean internos o
externos para que sean empleados de manera adecuada, así como el comprender la importancia
de la comunicación en la empresa.

4.1. Comunicación con los empleados.

LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se
desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y la visión son determinantes
en la dirección y el futuro de la organización.

La comprensión de la visión es particularmente clave para el ejercicio de la comunicación gerencial

y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visión
particular.

Una buena Visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente puede ser
mejorada y potenciada con una excelente comunicación.

La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razones principales de
la comunicación es desarrollar la visión común.

Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la visión, en la

motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la dirección de futuro visionado,
la visión del futuro y en la orientación hacia el mañana y el otro lugar apelando a la emoción de
permanecer. el líder comunica una visión de promesa, ilusión y futuro y logra que los empleados se
identifiquen con ella trabajando día a día para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso de
comunicación.

Recomendaciones para una Comunicación eficaz en la Organización

 El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la

noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la
organización.

 Asociar las acciones con las palabras.

 Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente).

 Énfasis en la comunicación cara a cara.

 Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones

dentro de la organización.

 Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

 Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada

departamento o empleado necesita.

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 Luchar porque la información fluya continuamente

4.2. En que direcciones debe fluir la comunicación.

Los mensajes que se intercambian en la organización, pueden transmitirse a través de canales
interpersonales o de medios de comunicación como memoranda, circulares, boletines o revistas,
tableros de avisos y manuales, así como programas audiovisuales, circuitos internos de televisión,
sistemas computarizados, sonido ambiental o también se pueden hacer uso de los medios de
comunicación masiva, para de esta manera poder llegar a numerosos públicos externos.
(Fernández Collado, 1998)

La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida,
además, en dirección ascendente o descendente.

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más
bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer
problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los

empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los
de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo
se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización,
para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. Un líder sabe
que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el
mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de
ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados
pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.

Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente

 Informes de desempeños preparados por supervisores
 Buzones de sugerencia
 Encuesta de actitud de los empleados
 Procedimientos para expresar quejas
 Encuestas.

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LATERAL:
Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cuyos puestos
están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de
varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso
burocráticos y lentos en una organización, además, es informal y promueve a la acción.

REDES DE LA COMUNICACIÓN

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales
de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro
de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad
y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes
informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y
seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por
ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la
cadena, la rueda y todo el canal.

La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos es
lo más importante.
La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es rápido y alta precisión

Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el
uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción, su precisión es moderada y
no es probable que surjan lideres.

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En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros en forma de
chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como más
confiable y creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales,
Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros,
donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la
competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la
designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier grupo u
organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes
y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias
negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

4.3. Sus principios.

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una
organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o
idea a otro u otros. En el caso de una empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero,
cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una información relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa.

El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es más, el éxito total de cada
persona se determina también por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos
ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se
tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo
(emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información que se transmite y

si se logra una comunicación exitosa será también todo lo que reciba el receptor.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en cualquier
situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la información y
esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se
requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de
una organización los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto

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lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales,
siguen canales informales en la organización.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje
debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos
previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no,
nos referimos a la retroalimentación. En una organización se medirá si una información llegó
adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES:

 Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes

 Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o
secretos.
 Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los
planes futuros
 Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una
provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada

ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El

primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad mientras que los no
rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar
los mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza (Panfletos, boletines,
informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no
rutinarios a través de los canales ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones cara a
cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la
hora de transmitir la información.

4.4. Comunicación asertiva.

¿Se observa a si mismo diciendo "Sí" en situaciones en las que en realidad sentía que debía decir
"No"?. ¿Encuentra dificultad para expresar su descontento a un amigo o compañero, aun si cree
que es justificado?. ¿Le cuesta aceptar un elogio?
Si respondió afirmativamente a cualquiera de las anteriores preguntas podría no ser tan asertivo en
su forma de comunicar como desearía serlo.

La palabra asertivo, de aserto, proviene del latín assertus y quiere decir "Afirmación de la certeza
de una cosa", de ahí podemos ver que está relacionada con la firmeza y la certeza o veracidad, y
podemos deducir que una persona asertiva es aquella que afirma con certeza.

Ahora bien, ¿Qué es ser asertivos?. Es la relación con nuestra conciencia de nosotros mismos
primero, de quienes nos rodean, y del medio en que nos desenvolvemos.

Asertividad, una voz relacionada con las comunicaciones que se ha incorporado al lenguaje común
de las personas.
Al decir asertividad nos referimos a una forma para interactuar efectivamente en cualquier
situación, incluyendo aquellos momentos en las relaciones entre los seres humanos que
representan un reto para quien envía un mensaje, debido a que a través de éste se puede
confrontar o incomodar a quien lo recibe.

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Cuando hablamos de aprender a ser asertivos me refiero a promover el desarrollo de las

habilidades que nos permitirán ser personas directas, honestas y expresivas en nuestras
comunicaciones; además de ser seguras, auto-respetarnos y tener la habilidad para hacer sentir
valiosos a los demás

Comunicarse con asertividad permite la transmitir nuestras necesidades o deseos de forma

madura y racional sin provocar el rechazo o malestar de la otra persona.
Utilizar correctamente la comunicación asertiva es una de las herramientas necesarias en el mundo
laboral y personal.

¿Cómo comunicarse efectivamente?

Comunicación asertiva no verbal

 Cuerpo firme sin parecer rígido. Postura relajada.
 Mirar a los ojos (No demasiado fijamente: se interpreta como agresividad)
 Sonreír levemente
 No acercase excesivamente a la otra persona. Invade su terreno personal, lo que
incomoda.

Lenguaje asertivo
 Expresar nuestros deseos o necesidades con formulas similares a:
"Me gustaría que..."
"Te necesito para..."
 Evitar disculparse con expresiones similares a:
"Siento tener que pedirte esto, pero..."
"Si no te importase demasiado, me harías un favor si..."

Pasos para realizar un petición de forma asertiva:

1. Llame a la persona por su nombre.

2. Exprese su petición claramente
3. Explique las razones
4. Invite a hacer comentarios
5. Pregunte si necesita algo para cumplir la petición
6. Acuerde los detalles de cuándo necesitará lo solicitado

Ejemplo:
(1) Ana,
(2) necesito que me hagas un informe de ventas del 2004.
(3) Me lo ha solicitado la dirección para la reunión de mañana y yo estaré fuera todo el día.
(4) ¿Que te parece?.
(5) Avísame si necesitas ayuda o alguna información.
(6) Por favor, envíamelo por correo antes de las 10.

4.5. Barreras en la comunicación asertiva.

 La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más
favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es
importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la información,
lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras más
vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.

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 Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados
en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se
perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual.

 Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que

reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que
retardan la comunicación eficaz.

 Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen
en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para
diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.

La Negociación

La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que
sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución
alternativa de conflictos.

Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las áreas de la vida.
En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y
procura generalmente obtener los resultados más favorables posibles a la misma. En este proceso
el negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere
aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en
esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados
que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las
negociaciones.

La negociación tradicional se llama a veces ganar-perder debido al estilo de dureza de los

negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años 70, los
practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la
negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello
resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizás el más conocido fue articulado por en el
libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque,
llamado Negociación de Principled, también se llama a veces de obtención de mutuos beneficios.
El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales
(véase a Lorenzo Susskind) así como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej.
gerencia y un sindicato) enmarcan la negociación como vía de solución de problemas.

Una herramienta que se está usando en más de 20 países del mundo para generar soluciones
ganar-ganar en una negociación, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada La Nube.

Definitivamente el prepararse bien antes de una negociación es imprescindible, así como estar
seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque

4.6. Reglas para hablar en público

“….Un estudio a ejecutivos ha revelado que su temor número uno es hablar en público.
Recientemente tres expertos se dedicaron a enfocar varios aspectos de este difícil arte,
proponiendo diversos métodos para reducir el miedo y aumentar el éxito. En conjunto, estos
métodos ofrecen un curso rápido para una tarea que demanda logros en un número de frentes
diferentes simultáneamente.

No se trata de lo que usted dice, sino cómo lo dice.

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Spring Asher y Wicke Chambers enfatizan la presencia física en Wooing & Winning Business: The
Foolproof Formula for Making Persuasive Business Presentations (Atrayendo y Ganando Negocios:
La Fórmula Infalible para hacer Presentaciones Persuasivas de Negocios). Ellos aconsejan que
conozca su información, especialmente conozca con mucha precisión la forma en que va a
empezar y a terminar su presentación; de hecho, memorícelas. Anticipe las preguntas que su
público va a preguntar y prepare las respuestas. Practique. Llegue temprano y familiarícese con el
entorno. Sobre todo, busque muchas oportunidades para hablar en público. La experiencia genera
confianza.

Es más importante cómo se dice, que lo que se dice en un mensaje. Empiece con confianza, y
termine con energía. Cambie el tono, el ritmo y las expresiones. Sobre todo, las pausas son muy
poderosas. Las pausas crean interés y suspenso, y sirven para mostrar que tiene todo bajo su
control.

Desarrolle una actitud mental positiva pensando positivamente y permitiéndose hablar consigo
mismo positivamente. Concéntrese en su público, no en usted. Y si está realmente nervioso, saque
parte de esa energía practicando antes. Establezca y practique regularmente una rutina
tranquilizante de ejercicios físicos como tensar y relajar los grupos de los músculos mayores.
Respire desde su diafragma. Haga contacto visual cuando hable, y finja tranquilidad hasta que
realmente empiece a sentirla. Con las manos haga gestos grandes y abiertos para llegar a su
audiencia, en lugar de tomar una actitud auto-protectora que lo alejan de su audiencia, como cruzar
los brazos o poner las manos frente al cuerpo en la clásica posición de "hoja de higo".
No es cómo lo dice, sino lo que dice.

En contraste, Nido R. Qubein, enfatiza que lo que usted dice es más importante que cómo lo dice
en How to Be a Great Communicator: In Person, on Paper, and on the Podium (Cómo ser un Gran
Comunicador: En Persona, en Papel, y en el Podium). La clave, dice Qubein, es dibujar poderosas
imágenes visuales en las mentes de su público con cuatro elementos: repetición, reforzamiento,
retroalimentación y aplicación.

En tanto que muchos presentadores parecen creer que la repetición es tediosa, de hecho el público
lo agradece, dice Qubein, porque le ayuda a recordar lo que usted tenía que decir. Lo puede hacer
menos tedioso y más fácil de recordar presentando su mensaje en diversas maneras. Puede
resumir lo que dijo repitiendo los pensamientos clave. Puede reinterpretar sus pensamientos
diciéndolos de nuevo en forma metafórica. Y puede simplemente lanzar una repetición diciendo,
"Recuerdan lo que dije anteriormente…."

El reforzamiento, según Qubein, consultor y orador motivacional, es tan importante como la

repetición y recomienda lograrlo en tres formas: visualmente, verbalmente y con datos de apoyo. El
refuerzo visual se puede hacer con acetatos, transparencias, objetos que puede pasar entre el
público, demostraciones y otras cosas similares. Verbalmente, puede pintar cuadros de palabras
cuando enfatiza los sentidos: vista, tacto, sabor, olor y el sonido del mensaje que está tratando de
transmitir. Y puede enviar información en imágenes estadísticas, siempre y cuando sean claras y
estén presentadas en términos sencillos y fuertes. Por ejemplo, no diga "El déficit presupuestario
es de $400 mil millones de dólares" -esta cifra tiene poco significado para la mayoría de nosotros.
En su lugar decir, "El déficit presupuestario es tan grande que, si hiciéramos una pila usando
billetes de un dólar llegaría a la luna, de ida y vuelta siete veces."

La retroalimentación le permite determinar si su público ha captado el mensaje o no. Al hacer

preguntas a su público en diálogo socrático conforme avanza en su plática, usted puede ver qué
tanto se está asimilando de su mensaje. Una aplicación simplemente significa demostrar los puntos
importantes de su plática con objetos o actividades físicas. Si usted quiere hablar sobre un nuevo
proyecto de construcción, lleve, por ejemplo, un modelo del edificio -no se limite a hablar solamente
de él.

No, realmente es la forma como entreteje todo su mensaje.

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Finalmente, en Knockout Presentations: How to Deliver your Message with Power, Punch, and
Pizzazz (Presentaciones Impactantes: Cómo Presentar su Mensaje con Poder, Fuerza y
Dinamismo), Diane DiResta, maestra de oratoria, argumenta que la estructura del mensaje es la
clave para una buena presentación. Ella describe seis pasos para convencer a sus oyentes sobre
el valor de sus ideas.

Primero, debe "atraer" la atención de sus oyentes, empezando con lo que más les preocupa y así
captar su interés desde un principio. Toque "sus cuerdas sensibles" y sáqueles provecho. Las
audiencias son volubles, se ganan o pierden rápidamente.

Después, identifique algo que sus oyentes estén tratando de superar. ¿Cuáles son sus problemas
o necesidades? Una vez enfocado en esas necesidades, puede presentar sus recomendaciones.
Puede ser específico y claro, pero sin entrar mucho en detalle.

Dedique más tiempo a hablar sobre los beneficios de sus ideas, productos, o servicios. ¿Qué
beneficio representan para su audiencia? Una vez que haya presentado los beneficios, puede
proporcionar sus propias evidencias -estadísticas, analogías, datos históricos, testimonio de
expertos, anécdotas, o casos de estudio.

El sexto y último paso tiene dos partes: primero, resuma los temas, sus recomendaciones y los
beneficios para el público. Después ya está listo para pedir acción de parte de su público -que le
llamen, que firmen algo, o que le permitan demostrar un producto o cerrar una venta.

Atraer, temas, recomendaciones, beneficios, evidencias, resumen y acción. Esta es la forma de

crear una y otra vez una presentación persuasiva -siempre y cuando recuerde usar su lenguaje
corporal para "verse convincente", y que encuentre maneras novedosas para repetir los mensajes
clave. Pensándolo bien, el hacer una presentación exitosa sigue sonando aterrador.

¿Cómo tener éxito en la presentación de una plática importante? Imite a los maestros.

¿Cómo crear una excelente presentación? Primero, estudie a los grandes oradores que lo han
antecedido, de acuerdo con Richard Dowis, autor de The Lost Art of the Great Speech: How to
Write One, How to Deliver It (El Arte Perdido de los Grandes Discursos: Cómo Escribirlos, Cómo
Presentarlos). Dowis ofrece una serie de consejos sobre cómo preparar y presentar esa plática
importante en la que usted no puede darse el lujo de equivocarse, así como una selección
fascinante de discursos clásicos a estudiar.

El trabajo empieza mucho antes de que usted hable, dice Dowis. De hecho, empieza ante la
aceptación a una invitación a hablar. No acepte un compromiso para hablar a menos que tenga la
certeza del motivo de la invitación, del público, de su capacidad, y del tiempo. A menos que todas
estas estrellas de la oratoria estén adecuadamente alineadas, su plática no puede tener éxito.

Después, prepárese antes que nada a escribir resumiendo en un párrafo el propósito principal de
su plática. ¿Qué espera obtener? ¿Qué espera que el público obtenga? Haga una "plan de acción"
o un esbozo, que cubra todos los puntos principales. Después tache todos excepto los tres más
importantes. La atención y memoria del público son notoriamente cortas. Hable solamente sobre
los aspectos fundamentales.

Dowis recomienda que usted escriba su plática -o contrate a alguien para que la escriba. No le
tiene mucha fe ni a la habilidad de la mayoría de la gente de "improvisar" ni a la eficacia de las
presentaciones de acetatos de PowerPoint. Lo único que hacen es alejar la atención del orador, en
donde realmente debe estar.

Proporciona una serie de sugerencias para sus primeras frases sean ingeniosas. Sus favoritas son
inicios sorpresivos o humorísticos, pero advierte que deben usarse con precaución. La forma más
rápida de darle mate a una plática es empezar con un chiste tonto.

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Termine su plática de acuerdo con el resto de la presentación, aconseja Dowis. Si la plática es

larga y apasionada, es necesario terminar con un párrafo completo y fuerte. No es bueno
simplemente dejar de hablar.

¿Cómo debe presentar su obra maestra? Dowis aconseja hacer contacto visual, con pausas
poderosas y pronunciando las palabras correctamente. Sobre todo, no olvidarse de ensayar frente
a alguien que sea razonablemente sincero sobre su actuación. Muchas pláticas muy bien escritas
no tienen el impacto esperado porque su presentación deja mucho que desear.”

**Colaboración Especial y Recopilación de Material : Lic. Alberto González, egresado de la

Licenciatura de Ciencias de la Comunicación y experiencia en el campo de Comunicación por más de
tres años. Análisis sobre el pensamiento de Richard Dowis, autor de The Lost Art of the Great Speech:
How to Write One, How to Deliver It. México 2002.

UNIDAD V.
MOTIVACIÓN.
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Al final de este capítulo el alumno obtendrá una comprensión de las variables y
factores detrás del proceso de motivación vistas a través de los enfoques
psicológicos y administrativos más relevantes.
5.1. La motivación, concepto y enfoques.
5.2. Principales teorías de la motivación: Maslow, Mc Clelland, Herzberg y Vroom.
5.3. Enfoques teóricos de la motivación.
5.3.1. Enfoque de contenido.
5.3.2 Enfoque de procesos.
5.4. Conflicto en las organizaciones.

5.1. La motivación, concepto y enfoques.

DEFINIENDO MOTIVACIÓN:

Es Lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una
combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación
dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.
Solana, Ricardo F., Administración de Organizaciones

Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido.
Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administración

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Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares.
Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN LOS ALCANCES ADMINISTRATIVOS.

Cuando hablamos de la motivación como una de las herramientas de la productividad debemos de

tomar en consideración una serie de elementos que inciden en lo que es el concepto en sí.

La motivación es un derivado de la ambición y autoestima, el catalítico necesario para que esta

formula funcione es incentivo. Todos nosotros trabajamos para obtener un beneficio, por lo regular
tangible, de no ser así, existiría un desequilibrio en la "Ley del Intercambio".

Toda empresa debe de tener y mantener activo un dinámico "Programa de Incentivos y Motivación"
con el propósito de establecer una dinámica exitosa y productiva con el personal los cuales
incluyen los niveles bajos, medios y altos.
La ausencia de dichos programas
implica la omisión de un instrumento
sumamente necesario para poder
obtener los mayores beneficios de los
recursos humanos refrenando así el
crecimiento y desarrollo de la empresa.

Los Directivos son las personas que deciden el éxito o fracaso de la organización con la
cooperación de los empleados, esto es algo obvio. Por deducción lógica, la motivación, la
ambición, la habilidad de integración para trabajar como equipo, entre otros, son prerrequisitos
para que los logros y los retos de una empresa sean alcanzados.

La motivación empieza en los niveles mas alto de la empresa, dando el ejemplo de motivación y
comportamiento profesional y al mismo tiempo compartiendo, mano a mano, con él más valioso de
los recursos empresariales "Los empleados.“

No es posible desarrollar una empresa, cualquiera que fuera, sin la cooperación y motivación de
sus empleados trabajando juntos en equipo, todos los empleados.

5.2. Principales teorías de la motivación:

Maslow, Mc Clelland, Herzberg y Vroom.

El siguiente apartado presenta una síntesis de las principales teorías utilizadas hoy en día como
fundamento para comprender y aplicar principios de motivación. Las teorías también son
consideradas como clásicas ya que mantienen su vigencia con las debidas adecuaciones y que se
asocian en el apartado 5.3.

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TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

Abraham Maslow

Abraham Maslow (1954).

Esta teoría es la más conocida y fue propuesta por Abraham H. Maslow y se basa en que cada
humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de los niveles
inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se encuentre la
persona. 

Los niveles de la pirámide representan las necesidades siguientes.

Necesidades Fisiológicas:  Se relacionan con el ser humano como ser biológico, son las más
importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo, respirar comer, beber,
dormir, realizar sexo, etc. 
Necesidades de Seguridad: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, sin peligro,
orden, seguridad, conservar su empleo. 
Necesidades de Pertenencia (Sociales): Necesidades de relaciones humanas con armonía, ser
integrante de un grupo, recibir cariño y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto. 
Necesidades de Estima: Necesidad de sentirse digno, respetado, con prestigio, poder, se incluyen
las de autoestima. 
Necesidades de Autorrealización: Se les denominan también necesidades de crecimiento,
incluyen la realización, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta, y es capaz
de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima. Podemos citar la autonomía, la

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TEORÍA DE McCLELLAND

Mc Lelland

Esta teoría se basa en tres necesidades: 

Realización, Poder y Filiación

I. Necesidades de Realización. Esta necesidad sugiere que cada individuo tuene su propio interés
en desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue además por
intentar hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios. 

Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y
afrontan el triunfo o el fracaso.

II. Necesidades de Poder. En los individuos en que esta necesidad es predominante su principal
rasgo es el de buscar influencia y control sobre los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha,
la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso
más que por sus resultados. 

Frederick Herzberg

III. Necesidades de Filiación. En estos individuos, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados
por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y
buenas relaciones.

TEORÍA DE HERZBERG
(TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE).

Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, el cual tenía el criterio que el nivel
de rendimiento en las personas varía en función del nivel de satisfacción, o sea, que las respuestas
hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentía bien o cuando se sentía mal.

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Como aspecto
distintivo,
comparándola con la
teoría de Maslow, se
sustenta la motivación
en el ambiente
externo y en el trabajo
del hombre y no en
las necesidades
humanas. 

Herzberg, realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los resultados lo llevaron
a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teoría, éstos son los de higiene y los
de motivación. 

La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción en el trabajo,

haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la presencia de los
factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de motivación,
realmente motivan. 

Los factores motivacionales, Herzberg los llamó intrínsecos y los de higiene, extrínsecos. A
continuación enumeramos éstos. 
 

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Factores motivacionales (intrínsecos) 

Reconocimiento.      
Responsabilidad. 
La realización personal o logro.
El trabajo en sí.
El progreso o ascenso.

Factores de Higiene (extrínsecos) 

Política de la empresa
Administración
Relaciones interpersonales (c/superiores, c/iguales, c/ subordinados) 
Condiciones de trabajo
Supervisión
Status
El salario
Seguridad en el puesto

Para finalizar, la Teoría de Herzberg plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del
contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfacción
depende del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de
los factores higiénicos. 

TEORÍA DE VROOM
Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y enriquecida en varias
ocasiones principalmente por Poster y por Lawler.

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Se basa en la premisa que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está asociado a la
posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado debe ser recompensado de tal manera
que el esfuerzo realizado haya valido la pena. 
 
Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son:

 Valencia,
 Expectativa y
 Medios.

Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada
recompensa en un momento dado un valor de valencia única aunque ésta puede variar con el
tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras. 
Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización
de una tarea. 
Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa. 
La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente: 

Motivación = V x E x M

El impacto integrado de las tres variables analizadas por Vroom queda esquematizado en el
siguiente diagrama.

5.3. Enfoques teóricos de la motivación.

Dependiendo de los criterios o fuerzas en que se justifican los impulsos y motivaciones, estas se
dividen en dos grupos las de a) Contenido y b) De procesos. Las primeras consideran elementos
subjetivos estrictamente mientras que las segundas analizan o integran elementos conceptuales y
objetivos por su valoración más abstracta. Ambas clasificaciones se presentan a continuación junto
con las teorías que agrupan por su naturaleza.

5.3.1. ENFOQUE DE CONTENIDO.

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Estas teorías son las que estudian y  consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus
aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas) que pueden motivar a las personas:

 Teoría de la Pirámide de las Necesidades. (De Abraham Maslow) 

 Teoría “X” y Teoría “Y” (De Douglas Mc. Gregor) 
 Teoría de la Motivación – Higiene (De Frederick Herzberg) 
 Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth)  (De Clayton Aldefer).
 Teoría de McLelland de las Necesidades. (De David McClelland)

5.3.2 ENFOQUE DE PROCESOS

Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento  por el cual la persona se
motiva. 
En cuanto a las teorías de proceso se destacan: 
 
 Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom) 
 Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams) 
 Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)

5.4. Conflicto en las organizaciones.

Los conflictos en las organizaciones poseen fundamentalmente una parte negativa a la cual
podemos atribuirle ineficiencia, desmotivación, sentimientos de resentimiento que nos impiden dar
lo mejor de nosotros mismos, deslealtad, etcétera.

Sin embargo, pocas veces ponemos atención en determinar qué combinación de aspectos
humanos propician los problemas o conflictos. Vistos estos como áreas de oportunidad para
aprender de la naturaleza de nuestro equipo de trabajo y superar los problemas hasta convertirlos
en mayores logros.

A continuación se presentan algunas recomendaciones que están fundamentadas e las teorías

expuestas anteriormente y que posibilitan tanto la disminución o prevención de conflictos como la
obtención de mejores beneficios tanto personales como administrativos, sustentados en el manejo
de la variable humana

La presencia de conflictos nos da oportunidad de aplicar algunas de estas estrategias para superar
situaciones.

 Estimule a las personas para que acepten responsabilidades. 

 Comuníqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su trabajo. 
 Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero). 
 La forma en que realicen su trabajo no es lo más importante sino sus resultados. Delegue la
tarea completa, en lo posible, en una sola persona. 
 Incíteles a que expongan criterios e ideas en relación con sus proyectos o con sus
orientaciones. 
 Permítales que respondan preguntas y realicen explicaciones. 
 Confíe (verdaderamente) tareas para que se superen. 
 Delegue autoridad. 
 Realce el contenido de cada tarea. 
 Tenga la certeza que sus empleados han comprendido bien la tarea. 

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 Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y estimule la
participación en cursos de adiestramiento. 
 Valore correctamente la capacidad de cada persona.

En caso de ausencia de conflictos aprovechemos estas propuestas para reforzar las condiciones
que los evitan creando un clima propositivo entre los equipos de trabajo.

______________________________________________________________________________

DOS TEORÍAS INTERESANTES MÁS

TEORÍA E. R. G.

Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth, las que traducidas
significan: Existencia, Relación y Crecimiento y fue desarrollada por Clayton Aldefer.

Verdaderamente no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus tres grupos de
necesidades en la pirámide de necesidades de Maslow. 

La correspondencia con Maslow es la siguiente: 

Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con los requisitos básicos
de la vida (necesidades fisiológicas y de seguridad). 

Relación, como expresa su nombre requiere para su satisfacción de las relaciones interpersonales
y la pertenencia a algún grupo (necesidades sociales o de pertenencia). 

Crecimiento, representa el deseo de crecimiento interno así como necesidades de

reconocimiento, autoestima,  autorrealización y desarrollo personal (necesidades de estima y
autorrealización).

Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez satisfechas,
interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y en contraposición que diversas
necesidades podían ser objeto de motivación al mismo tiempo y que la frustración en una
necesidad superior podría originar un retroceso a una inferior.

TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS.

 
Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en función
de la recompensa que recibe comparándola con las recompensas que reciben otras personas que
realizan la misma labor o con aportes semejantes. 
 
En este aspecto Stacey Adams plantea "La teoría de la Equidad sostiene que la motivación,
desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones
entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en
situaciones parecidas". 
 
Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. 
 
Tengamos en cuenta que las personas son diferentes así como la forma o método a emplear para
el análisis de un aspecto concreto. 
 
Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se
incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su comportamiento. 
_______________________________________________________________________________

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UNIDAD VI.
TOMA DE DECISIONES
OBJETIVO DE LA UNIDAD

Al término de esta unidad el estudiante entenderá la importancia que tiene la toma

de decisiones en el éxito de una organización y la gestión de quienes deciden y
conocerá las distintas estrategias o estilos de toma decisiones, que podrá aplicar a
casos reales.
6.1. La racionalidad en la toma de decisiones.
6.2. Condiciones en las que se toman las decisiones; certidumbre, riesgo e incertidumbre.
6.3. Toma de decisiones por consenso, consulta y orden.
6.4. Los árboles de decisión.
6.5. Los diagramas de “espina de pescado” o de Hishikahua.
6.6. La investigación de operaciones para la toma de decisiones.
6.7. Los métodos estadísticos.

La toma de decisiones está basada en el análisis de los datos y la información de diversa

naturaleza y para distintos objetivos.

Sin embargo, para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los
datos, más que en intuiciones, deseos y esperanzas. El manejo de los datos, plantea varios
problemas como el modo de obtenerlos, su fiabilidad y la forma de darles una interpretación
adecuada.

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El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información obtenida, y mejora los

cauces para su obtención. Con buena información, se pueden hacer estudios y análisis de futuro
más precisos y lograr mejoras del producto a corto plazo.

BENEFICIOS DE LA TOMA DE DESICIONES PLANEADAS.

Cuando de organiza y planea la toma de decisiones basada en criterios de precisión y certeza se

logran varias ventajas, entre estás podemos mencionar:

Decisiones basadas en la información y el conocimiento.

Nos exige el conocimiento de nuestra organización, de nuestros clientes y proveedores. Establece
cauces de comunicación para que esta información pueda ser recogida, analizada, resumida y
estructurada de manera de reducir fallas o imprecisiones.

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones pasadas mediante referencia a

registros basados en los hechos. La información sobre hechos pasados, es muy importante. Así
como los resultados obtenidos por las estrategias pasadas basadas en esa información. Su objeto,
es tomar decisiones acertadas en el presente basándose en el método y análisis.

Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones. Este modo de
proceder, aumenta la calidad o acierto de las decisiones. Identifica a tiempo desviaciones en los
objetivos, afrontar cambios no esperados del mercado y aprovechar las oportunidades, realizar
rectificaciones adecuadas y rápidas para cumplir los objetivos del plan estratégico de la
organización.

6.1. La racionalidad en la toma de decisiones.

Es el análisis que se requiere de una meta para una comprensión clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar dicha meta. La racionalidad implica un análisis y evaluación de
las alternativas en términos de la meta más deseada, la información necesaria y el deseo de
optimizar resultados y recursos.

¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación

que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita

La acción racional limitada es aquella que de da debido a la falta de información, de tiempo, o de la

capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; también se da cuando las
metas son confusas; y por la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de
acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas
decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como
sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan,
dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos
implícitos.

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PASOS EN EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DESICIONES.

1. Determinar necesidades.

2. Identificar criterios de decisión.

3. Asignar peso a los criterios.

4. Desarrollar todas las alternativas

5. Evaluar alternativas.

6. Seleccionar la mejor alternativa.

Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, el cuadro de arriba describe el más
representativo, este es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador
debe integrar los siguientes pasos:

1.- Determinar la necesidad de una decisión.

Genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición
real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma.

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada
uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de
todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica
cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

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Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.

6.2. Condiciones en las que se toman las decisiones; certidumbre, riesgo e

incertidumbre.
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar
según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el
problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas
variables.

6.2.1. AMBIENTE DE CERTIDUMBRE (CERTEZA)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a
causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la
alternativa que genere mayor beneficio.

También puede ser que la información con la que se cuenta para solucionar el problema es
incompleta, pero, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, aunque no se
conoce con certeza los resultados que pueden arroj
ar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida
de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el
responsable de las decisiones puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar
el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos

concretos, pueden ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin.

En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

6.2.2. AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE.

Bajo estas condiciones se posee

información deficiente para tomar la
decisión, no se tiene ningún control
sobre la situación, no se conoce como
puede variar o la interacción de la
variables del problema, se pueden
plantear diferentes alternativas de
solución pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que
arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

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► Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que
puede ocurrir entre varias posibilidades.
► No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

6.2.3. RIESGOS.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma
puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades
objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede
usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con
varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.

6.3. Toma de decisiones por consenso, consulta y orden.

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar
la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de

trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
bien estructuradas o estándar.

Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que
influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.

EL CONSENSO.

La práctica administrativa de toma de decisiones en Japón es muy diferente a la estadounidense.

Se basa en que cambios o ideas nuevas deben de proceder fundamentalmente de abajo. Así, los
empleados de niveles inferiores elaboran propuestas para el personal de alto nivel. En lugar de
limitarse a aceptar o rechazar las propuestas, los supervisores las cuestionan con mucho tacto,
hacen sugerencias y alientan a sus subordinados. Sin embargo, la alta dirección sigue ejerciendo
su autoridad cuando se trata de decisiones muy importantes.

Así pues, la administración japonesa se sirve de decisiones por consenso para resolver problemas
de todos los días.

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Ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:

VENTAJAS
►Información y conocimiento más completos. Los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto
en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
►Incrementar la aceptación de una solución.
►Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su
instrumentación.
►Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad.
►Son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
► Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de
decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación.

DESVENTAJAS:
►Requieren mucho tiempo: los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a
diferencia de un solo individuo.
► Presiones de aceptación: Se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para
expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, pero existe cierta presión para que todos
se reúnan y acate el consenso general.
► Presiones sociales de grupo. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo
tanto ser protagonistas, puede resultar en intercambios condicionado a una demostración de un
liderazgo.

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► Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad,

por lo tanto la individualidad se diluye.
► El Compromiso: Puede ser que el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a acuerdos
sobre soluciones. Obligados a tomar una decisión, los miembros o llegan a un compromiso o de
dan por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución.

6.4. Los árboles de decisión.

Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial,
dada una base de datos se construyen estos diagramas de construcciones lógicas, muy similares a
los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie
de condiciones que suceden de forma sucesiva, para la resolución de un problema.

El desarrollo de árboles de decisión ha beneficiado al analista en dos formas. Primero que todo, la
necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal
las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto
cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o
cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las
decisiones.

Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir
problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los
requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los
conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista
debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión,
aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos.

Ejemplo de un árbol de decisión.

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6.5. Los diagramas de “espina de pescado” o de Hishikahua.

Concepto:
También conocido como “Diagrama Espina de Pescado” es una técnica ampliamente utilizada, que
permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que
puedan estar contribuyendo para que él ocurra. Construido con la apariencia de una espina de
pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en Japón, por el profesor de la
Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

Se usa para:

 Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

 Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la
identificación de soluciones.
 Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
 Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con
soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.
 Educa sobre la comprensión de un problema.
 Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
 Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado
problema.
 Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del
proceso.

¿Cómo construirla?:

 Establezca claramente el problema (Efecto) que va a ser analizado.

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 Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un

rectángulo localizado en la punta de la flecha.

PROBLEMA-EFECTO (Y)

 Haga una lluvia de ideas (“Brainstorming”) para identificar el mayor número posible de causas
que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por qué está
sucediendo?”
 Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida
como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.
 Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa
– Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raíz Potencial
del Diagrama.
 Para estas causas pregunte Porqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga
más respuestas al Porqué).
 Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los
rectángulos quedarán entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la flecha
principal.
 Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada,
si es necesario.
Los siguientes dos esquemas son ejemplos de los Diagramas de Espina de Pescado, analícela y
aplique los pasos del procedimiento de construcción vistos en el punto previo y deduzca cuál sería
su uso.

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Otra forma de explicar el método de Ishikawa

Identificar las Causas Potenciales para el problema de Retrasos en las

Objetivo:
entregas de paquetes de una Empresa de Mensajería.

1. Revisar las instrucciones para crear un Diagrama Causa Efecto.

2. Crear un Diagrama Causa y Efecto comenzando con tormenta de
ideas para al menos 10-15 Ideas.
Instrucciones: 3. Determinar entre 2-3 Causas Raíz Potencial, preguntado los “Cinco
Por Qué”.
4. Discutir cómo el equipo deberá probar las suposiciones y verificar
la Causa Raíz Potencial.

Tiempo: 25 Minutos

6.6. La investigación de operaciones para la toma de decisiones.

Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en un problema, con el propósito
de disponer de una base cuantitativa para la determinación de la mejor solución.

Este método hace énfasis en:

 Uso del Método Científico.
 Uso de datos cuantitativos.
 Metas
 Métodos de cumplimiento de metas.

Un producto puede mejorar, al tiempo que se reducen costos por medio de la Ingeniería de Valor,
ésta consiste en el análisis de las operaciones del bien o servicio, la estimación del valor de cada
operación y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener costos en cada paso y en
cada parte.

La Investigación de Operaciones es “el sentido común cuantitativo”

Los pasos básicos a seguir son:

 División del producto en partes y operaciones.
 Identificar los costos de cada parte y operación.
 Identificación del valor relativo de la contribución de cada parte a la unidad o producto
terminado.
 Determinación de nuevos métodos para las partes de alto costo y escaso valor.

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6.7. Los métodos estadísticos.

La estadística en la Economía y la Administración.

Aunque los economistas se orientan más a la Economía en su conjunto, específicamente hacia el

nivel macroeconómico (general) que hacia la empresa en particular, o sea al nivel microeconómico.
En un nivel u otro la estadística descriptiva es fundamental.

El flujo de bienes y servicios de una economía a nivel nacional es susceptible de medirse en el

mismo sentido en que lo registra y mide la contabilidad de una empresa.

El instrumental estadístico es vital para la descripción del sistema económico y la definición de

soluciones a problemas, la planeación, las finanzas, el comportamiento de las balanzas de pagos,
crecimiento de los índices de PIB y productos a nivel empresa, fuentes de crédito, financiamiento a
consumidores, presupuestos, distribución de recursos, medición de precios y tendencias, inflación,
etc.

El papel de la estadística en la toma de decisiones.

La información estadística se genera y analiza no con el objeto de acumular datos, sino para que el
analista, el investigador y el empresario, con base a ella tome decisiones aceptables frente a un
escenario de alternativas posibles. Es decir seleccionar la mejor alternativa en un determinado
momento.

La estadística abarca la definición de qué información es básica, cómo se obtiene, el

ordenamiento, el análisis y la interpretación hasta traducirla en la mejor decisión.

La estadística ofrece elementos de juicio que acercan las decisiones aceptables, reduciendo la
magnitud de la incertidumbre asociada a situaciones futuras, con mejores posibilidades de decidir
correctamente.

“Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.”

Harry S. Truman

_______________________________________________________________________________

El profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció

en 1989. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de
Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue
promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un
reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés
y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo
una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias
culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Ishikawa

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estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la
calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido
como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial.

Fue fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), entidad que se
preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuáles se destacan:
• Creación del Diagrama Causa – Efecto, o Espina de Ishikawa
(“fishbone diahgram”).
• Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.
• Trabajó en los círculos de calidad.

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UNIDAD VII.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN.
OBJETIVO DE LA UNIDAD

Estudiar las características de las principales corrientes de dirección a partir de

sus autores, sus propuestas y sus principios básicos seleccionando aquellas que
por su trascendencia y vigencia marcan el perfil de la moderna administración.
7.1. Principios propuestos por Fayol, relativos a la dirección.
7.2. Principios propuestos por Koontz y O’Donell.
7.3. Principios propuestos por George Terry, relativos a la dirección administrativa.
7.4. Propuestas de autores contemporáneos

La moderna administración debe mucho a varios teóricos que dieron forma a los procesos y
principios que hoy se enseñan en las diversas universidades alrededor del mundo y que son la
base de formación de los nuevos administradores. Son principios universales que aún
evolucionados mantienen su vigencia y han llevado al éxito personal, profesional y empresarial.
Entre dichos proponentes destacan Fayol, Taylor, Koontz y otros de quienes se hablará a
continuación

7.1. Principios propuestos por Fayol, relativos a la dirección.

La moderna administración debe mucho a varios teóricos que dieron forma a los procesos y
principios que hoy se enseñan en las diversas universidades alrededor del mundo y que son la
base de formación de los nuevos administradores. Son principios universales que aún
evolucionados mantienen su vigencia y han llevado al éxito personal, profesional y empresarial.
Entre ellos destacan Fayol, Taylor, Koontz y otros de quienes se hablará a continuación.

Henry Fayol (1841-1925) En su teoría pone un marcado énfasis en la función ejecutiva. Su doctrina
administrativa esta reseñada en su obra básica “Administración industrial y General”.
Se puede resumir diciendo que toda administración significa: previsión, organización, control,
dirección y coordinación. Para Fayol, la función de la administración se reparte entre la cabeza y
los miembros del cuerpo social.

Fayol divide las operaciones de las empresas en:

• Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y control.
• Técnicas de producción: Fabricación, transformación, de insumo.
• Comerciales: compras, ventas, búsqueda de mercados.
• Financieras: Búsqueda y administración de capitales.
• Contabilidad: registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas y precios.
• Seguridad: Protección de bienes y de personas

Fayol contribuyó a la teoría de Administración a con las siguientes hipótesis:

1. Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparición del método

positivista.

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2. El buen funcionamiento de la organización formal de la empresa depende de la búsqueda del

mejoramiento continuo mediante la aplicación “de principios, de leyes o reglas” de carácter flexible,
y no absolutas y que deben usarse independientemente de las condiciones cambiantes y
especiales.

3 elementos de la administración.
• La formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa o los
principios generales de la administración.

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

1. División del trabajo: Este principio es igual que el de división de labores de Adam Smith. Dentro
de ciertos límites, la destreza y el desempeño mejoran al reducir el número de tareas que realiza
un trabajador o el de responsabilidades que se le asignan a un gerente.

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2. Autoridad: Capacidad de dar órdenes y hacer que se cumplan valiéndose de premios y

sanciones. Junto con la autoridad va la responsabilidad.
3. Disciplina: Los empleados deben de obedecer y respetar las normas de la organización. La
disciplina es sobre todo fruto de la capacidad de liderazgo.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades de la organización que tengan el mismo
objetivo, debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan.
6. Subordinación: Del interés individual a los intereses de la organización.
7. Remuneración: Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus servicios.
8. Centralización: Se refiere al grado hasta al cual se involucran los subordinados en la toma de
decisiones.
9. Cadena de mando: la línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando.
10. Orden: la gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto.
11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus colaboradores o
subordinados.
12. Estabilidad del personal: Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencia.
13. Iniciativa: A los empleados que se les permita crear y llevar a cabo planes, efectuarán altos
niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de equipo: Edificar la armonía y la unidad dentro de la empresa. Se requiere aprender
a trabajar en equipo.

7.2. Principios propuestos por Koontz y O’Donell.

En 1962, Harold Koontz; en un famoso artículo publicado en la Harvard Business Review, propuso
la siguiente clasificación de las escuelas administrativas:

1. La Escuela del Proceso Administrativo

2. La Escuela Empírica
3. La Escuela del Comportamiento Humano
4. La Escuela del Sistema Social
5. La Escuela de la Teoría de la Decisión
6. La Escuela Matemática.

El proceso administrativo se convierte en una metodología de aplicación universal, que garantiza,

asimismo, el logro del éxito de cualquier organización; pero además es planteado como un proceso
lógico de una gran racionalidad en su aplicación, de forma tal que cualquier tipo de función o
actividad que pueda ser llevada a cabo por la organización puede tomar al proceso administrativo
como guía para implementarse (Castillo, 1992)

La planeación es la primera y más importante actividad de la administración, ya que es preciso fijar

la dirección que habrá de tomar la empresa, los objetivos de la misma y los medios para lograrlo,
además nos permite diseñar para un mañana incierto con alguna certeza de que se habrían de
cumplir los objetivos de la empresa (Scanlan, 1990).

La planificación no es más que la selección entre futuras líneas de acción para la empresa como
un todo y para cada departamento dentro de ella. (Koontz & O´ Donnell; 1967).

Al planear es necesario determinar diversos caminos; formas de acción y estrategias para

conseguir los objetivos. En el cuadro siguiente se presenta un pequeño esquema que estandariza
este proceso.

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1. Conocimiento de la oportunidad.
2. Establecimiento de objetivos.
3. Establecimiento de premisas.
Koontz
4. Determinación de líneas alternativas.
& O´D O´Donnell (1967)
5. Evaluación de líneas alternativas.
6. Selección de una línea de acción.
7. Formulación de planes derivados.

Koontz & O´Donnell; 1967, proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo la planificación:

I. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en

consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad
es el punto real para comenzar a planificar.

II. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento

de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican
básicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se
va a obtener mediante la red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y
estrategias.

III. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es establecer,

obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la planificación. Estas son:
pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas básicas aplicables, y los planes existentes en
la empresa.

IV: Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificación consiste

en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no son
aparentes en forma inmediata.

V. Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y examinados
los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación sopesando los diversos factores y
teniendo presente las premisas y metas, Una línea de acción puede aparecer como la más
provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser
menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de
la empresa en el largo plazo.

VI. Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de planificación, es el
punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.

VII. Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la planificación

aun no esta completa, y requiere una última etapa. Existen casi invariablemente planes derivados,
que deben llevarse a cabo para apoyar el plan básico. Los ejecutivos de cada segmento de la
empresa hacen y ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta
reacción en cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada
actividad derivada de un plan principal.
Koontz y O’Donnell, plantean que los planes pueden ser clasificados como objetivos, políticas,
procedimientos reglas, presupuestos, programas, y estrategias.
Finalmente Koontz y O’Donell que hacen un distinción entre planes a corto plazo y planes a largo
plazo según el horizonte temporal de la planificación.

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7.3. Principios propuestos por George Terry, relativos a

la dirección administrativa.

G.R. Terry

G. R. Terry. Establece que la administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,

mediante el esfuerzo ajeno.

También define los objetivos en la administración como “las metas intentadas que prescriben o
establecen un determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzos del administrador”

En 1953, George R. Terry, en su libro Principios de Administración, señala que "La confrontación
periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con
lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoria
administrativa.“

Reforzando, Terry menciona “la necesidad de evaluar a una organización a través de la auditoría,
utilizando cuatro procedimientos: Apreciación de Conjuntos, Informal, por Comparación e Ideal...”
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
Terry define el control como el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorarlo y,
si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.

En relación a la Planeación Terry la define como la selección y relación de hechos, así como la
formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados
(Terry, 1977).

George Terry, sugiere que “la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes
para crear y aplicar ideas”, agregando que “un buen gerente debe ser capaz de pensar
creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos
mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus
problemas y encontrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo
ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor” (2).
George R. Terry: Principios de administración. Continental, México 1972, Pág. 64.

7.4. Propuestas de autores contemporáneos.

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Koontz en su libro Administración, una perspectiva global, hace una síntesis que aquí tomamos
como una propuesta contemporánea y aglutinadora. Citándolo textualmente nos dice:

“RESÚMEN DE PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Principio de Armonía de Objetivos. Cuanto más sean capaces los administradores de armonizar
las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto más eficaz y eficiente
será ésta.

Principio de Motivación. Puesto que la motivación no se reduce a una cuestión de causa y efecto,
entre más cuidadosamente evalúen los administradores la estructura de recompensas, la
consideren desde un punto de vista situacional y de contingencias y la integren en el sistema total
de la administración, más eficaz será un programa motivacional.

Principio de Liderazgo. Dado que las personas tienden a seguir a quien, a su entender, les ofrece
medios para satisfacer sus metas personales, mientras mejor comprendan los administradores qué
motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores y entre mejor den cuenta de esta
comprensión en la realización de sus acciones administrativas, es posible que sean más eficaces
como líderes.

Principio de Claridad de Comunicación. La comunicación tiende a ser clara cuando se le

expresa en un lenguaje y se le transmite de tal manera que pueda ser comprendida por el receptor.

Es responsabilidad del emisor formular el mensaje de tal modo que resulte comprensible para el
receptor. Esta responsabilidad se refiere principalmente a la comunicación escrita y oral y apunta a
la necesidad de planear el mensaje, enunciar sus supuestos básicos y aplicar las reglas de
aceptación generalizada para escribir y hablar con eficacia.

Principio de Integridad de la Comunicación. Cuando mayor sea la integridad y consistencia de

los mensajes escritos, orales y no verbales, así como de la conducta moral del emisor, tanto mayor
será la aceptación del mensaje por el emisor.

Principio de Complementariedad de la Organización Informal. La comunicación tiende a ser

más eficaz cuando los administradores utilizan la organización informal para complementar los
canales de comunicación de la organización formal.

La organización informal es un fenómeno que los administradores deben aceptar. La información,

sea cierta o no, fluye rápidamente a través de la organización informal. En consecuencia, los
administradores deben aprovechar este recurso para corregir la información falsa y proporcionar
información que pueda emitirse eficazmente o recibirse adecuadamente por el sistema formal de
comunicación”.

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UNIDAD VIII.
ESTILOS DE DIRECCIÓN.
OBJETIVO DE LA UNIDAD

Al final de la unidad el alumno será capaz de analizar los estilos de dirección y sus
sistemas. A la vez que visualizará sus equivalencias con experiencias reales y de
su entorno y definirá cambios a aplicaciones de acuerdo a las condiciones y
exigencias que enfrente.
8.1. Los estilos de dirección en general.
8.2. Teorías gerenciales de Douglas Mc. Gregor.
8.3. Sistemas de dirección de Rensis Likert.
8.4. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris.
8.5. Malla administrativa o “Grid Gerencial” de Blake y Mouton.
8.6. Modelos de contingencias.

8.1. Los estilos de dirección en general.

Es el elemento de Control el que define la filosofía y el modo de administrar del gerente o director.
Constituye la forma adoptada por el nivel directivo de la institución, para guiar u orientar sus
acciones hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos por cada entidad así como su misión.
Su importancia radica en que los estilos de gestión (o de Dirección o Administración) orientan el día
a día de la entidad sea pública o privada, por lo tanto generan y soportan el clima organizacional
que requiere el propio Control.

Se entiende por ESTILO DE DIRECCIÓN la manera en que una organización es administrada, esta
se soporta y nutre de tres grandes pilares a saber:

 Objetivos y Misión de la Institución. La naturaleza de cada organización le da

características propias que influyen en la manera como esta debe ser administrada. No es igual el
estilo gerencial que se da en una entidad de Gobierno, que en una Empresa Industrial o una de
Servicios. Los objetivos de un área organizacional imponen estilos gerenciales diferentes. Por ello,
al definir y evaluar los estilos de dirección, es necesario tener como un insumo importante la razón
de ser de la institución.

 El Modelo de Gobierno de la Organización. En base a compromisos éticos, la organización

adopta modelos de gobierno, los cuales dan un marco de referencia para la gestión que obligan a
todos sus miembros. Estos modelos buscan asegurar los principios de transparencia, equidad y
economía en las empresas, y por tanto definen el ESTILO DE DIRECCIÓN de la organización. El
modelo de gobierno es el marco de referencia de cómo se vive la organización.

 Los Administradores/Gerentes o Directores. Las creencias, costumbres, valores, la

formación y la experiencia son componentes que determinan los estilos de dirección de los

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administradores; es indudable que estos influyen en los estilos de Dirección, sin embargo, el estilo
personal, no puede ignorar los componentes anteriores.

Los estilos de Liderazgo, que se iniciaron en EE.UU en 1939, con Lippitt, White y Lewin, han
experimentado una gran evolución que puede concretarse en cuatro enfoques:

 ENFOQUES UNIVERSALISTAS
 ENFOQUE SITUACIONAL
 ENFOQUE CONTINGENCIAL
 ENFOQUES ACTUALES

ENFOQUES UNIVERSALISTAS
En la década de los 40 adquieren gran relevancia los célebres experimentos de Kurt Lewin sobre
Estilos de Dirección en el Instituto Tecnológico de Massachusetts que tuvieron gran influencia en el
mundo industrial. Se centro en tres estilos:

Autocrático, Democrático y "Laissez faire".

Otros investigadores (Katz, Macobby, Likert) buscaron disociar, en la década de los 50, la noción
Autocrático-Democrático. Se encaminaron hacia una orientación diferente y encontraron una cierta
convergencia entre las siguientes tentativas:

Todos ellos recurren a una combinación de dos actitudes del Jefe:

 Actitud hacia la TAREA, PRODUCTIVIDAD o EFICACIA.

 Actitud hacia las PERSONAS o BUENAS RELACIONES.

En relación a los enfoques universalistas, se puede decir que éstos se orientan al manejo de las
combinaciones de autoridad. Esta relación clasifica los tipos de dirección en tres estilos:

I. Líder autocrático: Persona que da órdenes y supera su cumplimiento, es dogmática e impositiva

y así mismo, dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.

II. Líder democrático o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las
decisiones propuestas y promueve su participación. Se percibía que este tipo de líder se
encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participación
de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus subordinados antes
de hacerlo.

III. Líder de políticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados
una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de líder,
permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y
considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionándoles
información y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo.

DIRECCIÓN DEL FLUJO DE AUTORIDAD DE ACUERDO AL ENFOQUE

UNIVERSALISTA

Líder Autocrático Seguidor

Líder Democrático Seguidor

Líder de Políticas Laxas Seguidor

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8.2. Teorías gerenciales de Douglas Mc Gregor.

FUNDAMENTOS DE SU TEORIA:

La teoría de McGregor está basada fundamentalmente en dos concepciones:

Primera: En la teoría de los valores y acciones, de Max Rever, donde el autor afirma que los
valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento. Determina sus acciones y
procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.

Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.

A partir de estas bases hizo su clasificación de dos tipos de supervisores: El pesimista tradicional o
tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teoría "X". El otro
supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se
autorealiza en el desempeño de sus tareas, este tipo de supervisor constituye la teoría "Y".

TEORIA "X"
McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados básicos
para someter al hombre a la organización y controlar su conducta:

La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva, es

decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en interés de sus fines
económicos.

Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por
ejemplo hacer uso de la motivación, controlar sus acciones y también modificando su conducta
para ajustarlas alas necesidades de las organizaciones.

Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas e inclusive renuentes con
respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas,
controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.

Valores del supervisor

La teoría "X" Sostiene que:

 El hombre medio es indolente por naturaleza.
 Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
 Es intrínsecamente egocéntrico, e indiferente a las actividades organizativas.
 Por naturaleza es reacio al cambio.

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 Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.

Actitudes derivadas

McGregor sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento con los
dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a través de:

 Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofía de
Taylor.
 Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas.
 Reglas sólidas de disciplina.

Lo que se espera en la teoría X...

No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la
teoría "X", con la cual, los dueños de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo, se
limitan en su crecimiento y la solución de sus problemas y no son del todo buenas al no considerar
todas las experiencias, inteligencia y motivación de su personal. De acuerdo con las actividades de
la teoría "X" se obtendrá como máximo la producción planeada por el supervisor, siempre y cuando
el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.

TEORIA "Y"

Explica las inexactitudes de la teoría "X" y aquello que ésta tiene de válido. Esta teoría, da base
para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrán generar "estilos de mando" bajo valores
congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo altamente productivo.

Supuestos de la Teoría “Y”:

En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus
necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.

Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional,

porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la
conducta.

El hombre cuya necesidad se frustra, está “enfermo” es decir, es disfuncional laboralmente como
quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos
si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza
humana" intrínseca. Estas formas de conductas, son síntomas de enfermedad de privación de sus
necesidades sociales egoístas y de auto realización

Valores del supervisor de acuerdo a la Teoría “Y”:

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Por las razones expuestas, sostiene McGregor, que es indispensable que se busquen fundamentos
para que sostenga una mentalidad en los supervisores orientada a actitudes congruentes con las
necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:

 El ser humano tiene iniciativa y es responsable.

 Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
 Es capaz de auto controlarse y auto dirigirse.
 Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por ciertas
restricciones a su alrededor.

La teoría "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados

que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las
metas corporativas

Actitudes derivadas:

Obviamente la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los supervisores:

Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su
potencial a la organización.

 Fomentarán la toma de decisiones con los subordinados.

 Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su auto dirección.

Resultados esperados:
 Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lógico esperar los siguientes
resultados:

 La calidad de las decisiones y en las actuaciones mejorará por las aportaciones de los
subordinados.

 Los subordinados ejercerán su potencial intelectual al perseguir objetivos que consideran

valiosos para la organización.

 Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia contribución.

8.3. Sistemas de dirección de Rensis Likert.

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Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado seriamente los
patrones y estilos de los líderes y administradores durante tres décadas. En el transcurso de estas
investigaciones, Likert, desarrolló ciertos conceptos y enfoques importantes para la comprensión
del comportamiento de los líderes. Likert, es un exponente de la administración participativa.

Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia los
subordinados y que se basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionales en
una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o líder, adoptan una relación
de soporte en la cual, sienten un interés común y genuino en términos de necesidades, valores,
aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones humanas. Likert
considera a este enfoque como el más apto para dirigir a un grupo.

Como pautas para la investigación y para la aclaración de su concepto, Likert postula cuatro
sistemas de administración, y que son los siguientes:
1.- La administración “explotadora”
2.- La administración benevolente o autoritaria.
3.- La administración consultiva.
4.- La administración de grupo participativo.

Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete características operativas:

Carácter de las fuerzas motivacionales.
Carácter del proceso de comunicación.
Carácter del proceso de interacción-influencia.
Carácter del proceso de toma de decisiones.
Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo.
Carácter del proceso de control.
Características del desempeño.

Sistema 1.- La administración explotativa o autoritaria.

Estos administradores son altamente autócratas, tiene poca confianza en los subordinados,
motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicación
en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben
características similares.

Sistema 2.- La administración benevolente-autoritaria.

Estos administradores tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los motivan con
recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de comunicación
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten cierta delegación
en la toma de decisiones pero con un estrecho control de políticas.

Sistema 3.- La administración consultiva.

Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados,
usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de éstos, usan como
motivación las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participación, fomentan la
comunicación tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de
política general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y
actúan consultivamente en otras ocasiones.

Sistema 4.- La administración de grupo participativo.

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Este sistema es el más participativo de todos. En el sistema 4, los administradores tienen una
completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones
de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas económicas sobre la base de
participación del grupo e interés en áreas, como la fijación de metas y evaluación del progreso
hacia ellas, fomentan una gran comunicación tanto en forma ascendente como descendente con
sus compañeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta.

Likert encontró que el sistema 4 era el más efectivo en la toma de decisiones y además de ser el
más productivo.

SISTEMA DE DIRECCIÓN DE RENSIS LIKERT

AUTORITARIO PARTICIPATIVO
EL PUESTO EL EMPLEADO
CENTRADO EN CENTRADO EN
Sistema 1: Sistema 2: Sistema 4:
Sistema 3:
Explotador Benevolente- De grupo
Consultivo:
autoritario: autoritario; participativo:
Productividad Productividad de Productividad Productividad
mediocre. buena a regular. buena. excelente.

8.4. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris.

Chris Argyris

Una extensión más de la teoría de la jerarquía necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto

por Chris Argyris. Básicamente, Argyris se interesa en el quinto nivel de la jerarquía de
necesidades, (La auto realización). Sostiene que esa jerarquía, es el proceso de esforzarse por
lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio
ambiente interno, también establece que conforme los individuos crecen y maduran, se esfuerzan
por la autorrealización.

71
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Argyris asegura que la mayoría de los individuos empleados por las organizaciones, querrán
expresar características de adulto; sin embargo, los principios básicos de organización crean un
medio ambiente que requiere de características de la infancia. Este medio ambiente supone que un
esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la
producción total. Los principios básicos más criticados a menudo por Argyris, sostiene que los
individuos serán pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirán características
infantiles.

Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las
demandas de la organización. Su enfoque a la motivación comprende crear un medio ambiente en
el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de auto-actualización.

La hipótesis de Argyris sugiere que las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo
potencial está lejos de su situación particular. Considera al hombre como individuo social que
dedica muchas de su tiempo disponible a trabajar en empresas donde puede y es influenciado por
lo que hace en su tiempo de trabajo. Como los caminos de auto-realización del individuo no se
cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y/u organizaciones, las
personas ven limitado su desarrollo y operan por debajo de su potencial. En este juego aparecen
componentes significativos: el individuo, la organización y el grado de competencia interpersonal
que demuestran en la acción los superiores con los subordinados.

Características de la infancia Características de la edad adulta

Pasividad Aumento en la actividad.

Completa dependencia en otros, errático, Independencia relativa. Intereses más

casual, interés superficial. grandes, más profundos, y más consistentes.

Perspectiva a corto plazo. Perspectiva a largo plazo.

Posición subordinada en la familia. Posición familiar igual al de la clase superior.

Falta de conocimiento propio. Conocimiento propio.

Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las “Best
Theories”. Ha sido criticado como conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio
y desarrollo organizacional, sus ideas, conceptos y prácticas pueden no tienen vigencia en el
mundo industrial de hoy en día.

8.5. Malla administrativa o “Grid Gerencial” de Blake y Mouton.

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar
gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido
investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores,
basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que
en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial" de Ohio State
University, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de
la Universidad de Michigan.

La preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un supervisor hacía una
amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos,
la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el
volumen de producción. Análogamente, la preocupación por la gente se interpreta en una forma

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amplía. Incluye elementos como el nivel de compromiso personal hacía el logro de las metas, el
mantenimiento de la auto estimación de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en
la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la
obtención de relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos básicos:

1,1 Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la
producción y tienen una relación mínima con su trabajo; para todo propósito, han abdicado de su
puesto y tan sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros que comunican información de los
superiores a los subordinados.

9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente,
tienen poca o ninguna preocupación por la gente y son autócratas totales en su estilo de liderazgo.

1,9 Club campestre o de administración: Los administradores tienen muy poca o ninguna
preocupación por la producción y se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un ambiente en
el cual todo mundo se relaja, es amistoso y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo
coordinado para cumplir las metas de la empresa.

5,5 A mitad del camino: El líder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar
satisfactorio.

9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicación posible tanto en la
gente como en la producción. Son los auténticos administradores de equipo, que son capaces de
combinar e interrelacionar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos.

Para explicar mejor éste modelo se presenta los siguientes cuadros:

73
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Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por
nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos
extremos (1,1  9,1  1,9  y   9,9) y el estilo medio (5,5). Esta está graficada en el cuadro previo.

A partir de la información anterior se puede concretar la siguiente tabla que orienta el tipo de
interés que identifica a los empleados.

MALLA GERENCIA DE BLAKE Y MOUTON

Interés por Personas Interés por Resultados Tipo de Trabajador

Logro de calidad, se hacen
responsables unos a otros,
+ +
siendo los resultados de 1a.
calidad
Neutralidad, “estar
- -
presente estando ausente”
Cómodo y agradable, Los
+ - puntos con problemas se
suavizan.
Producir o morir,
- + Desmotivación por parte del
trabajador
Acomodación y arreglo,
se logran todos los
+/- +/- 74
procesos si se siguen las
normas de la compañía
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8.6. Modelos de contingencias.

A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo,
a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Líder. Esta Teoría
situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una
vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que
la situación le permite ejercer control e influencia.

Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compañero de
trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés, que son LPC (Least
Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al
colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión
amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien
considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante
haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.

En su presentación original Fiedler afirmó: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC
(que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una
persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas, en
tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco
favorables) logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo".

Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas de LPC
se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, esto generó algunos resultados
ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis de que el tipo
"correcto" de conducta del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o desfavorable
para él.

La propuesta de Fiedler se basa en una combinación de condiciones que, dependiendo de su

influencia arrojan una percepción diferenciada respecto al estilo del líder.

Los tres grupos o condiciones son:

75
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I. Relaciones Líder - Miembro

 Calidad de las relaciones entre el líder y el grupo.
 Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados
tienen en su líder.
Se mide por la aceptación que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo cálida y
amistosa que sea la relación entre líder y subordinados.

II. Estructura de la Tarea

Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio
de procedimientos establecidos.
Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando
procedimientos.

III. Poder del Puesto o Posición

Grado en que el puesto o posición le permite al líder influir en sus subordinados para que se unan
a él y acepten su dirección y liderazgo.
Esta influencia se deriva de la posición en la estructura formal de la organización e incluye la
autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar
incrementos salariales.

Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto es, las
circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que éste se desarrolla.

A medida que han avanzado los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores concluyen que la
predicción del éxito de un líder es un fenómeno mucho más complejo que identificar los rasgos
idóneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores.

Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no necesariamente lo tendrá en

otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ahí que desde hace más de 30 años otra corriente
de investigadores se dedicó a realizar estudios con el propósito de proponer un Modelo que tomara
en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo, su madurez,
el grado en que se requiere la participación y cooperación de los miembros del grupo, etc.

Ya Tannembaum y Schmidt, señalaron que para tomar la decisión de avanzar en ambientes

democráticos hay que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de los seguidores y las
características de la situación. 

Cuando se consideran combinadamente todos estos factores se descubren pruebas significativas

de que el método de contingencias o situacional como también se le conoce, es una forma muy
realista de analizar el liderazgo.

Sin embargo, es conveniente aclarar que estas Teorías son un tanto más complejas porque
requieren identificar tanto las variables críticas específicas de la situación que se está analizando,
como la relación entre ellas, los rasgos del líder (principalmente talentos y habilidades) y las
conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques para aislar las
variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y consecuentemente gozan de un
mayor reconocimiento.

Existen diversas teorías acerca de los determinantes de la eficacia directiva, que siguen un
enfoque de contingencia. Las más sobresalientes son a nuestro juicio las siguientes:

 El Modelo de Contingencia acerca de la Efectividad del Liderazgo, de F. Fiedler. (autor es el

pionero).
 La Teoría del Ciclo Vital de P. Hersey y K. Blanchard.
 La Teoría de la Trayectoria-Meta, de R. House y M. Evans.

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 La Teoría del Líder-Participación de V. Vroom y A. Yago.

En la Tabla siguiente se presenta un resumen de estos modelos con las variables fundamentales
que utilizan.

DETERMINANTES DE LA EFICACIA Y SUS VARIABLES Modelos de Contingencia y sus variantes fundamentales

Variables de comportamiento Variables situacionales

Modelos
(del directivo) (Contingencias)

1. D. Fiedler. Estilos: a. Relaciones Líder-Miembros.

Modelo de A. Autocrático. Centrado en las tareas b. Estructura de las tareas.
(Bajo LPC). c. Posición de poder.
Contingencia de la B. Democrático. Centrado en las
efectividad del relaciones (Alto LPC).
liderazgo.
2. P. Hersey y K. Estilos: a. Madurez de los subalternos
A. Orientado a las tareas. Laboral (capacidades, conocimientos, habilidades,
Blanchard
B. Orientado a las relaciones experiencias)
Teoría del Ciclo-Vital (combinado). Psicológica (motivación, voluntad).
? Mandar ? Persuadir ? Participar Etapas de Madurez (M1,M2,M3 y M4).

3. R. Hause. Estilos: a. Del ambiente

A. Directivo Estructura de las tareas
Teoría de la
B. De apoyo Sistema de Autoridad
Trayectoria-Meta C. Participativo b. Características de subalternos.
D. Orientado a logros. ? Locus de control. ? Experiencia y capacidad

4. V. Vroom y A. Jago Estilos: a. Estructura del problema i. Congruencia de la

A. Autocrático I (A1) b. Requisitos de calidad. Meta.
B. Autocrático II (A2) c. Requisito de compromiso. J. Costos de la
C. Consultivo I (C1) d. Limitaciones de tiempo. decisión
D. Consultivo II (C2) e. Dispersión geográfica. k. Desarrollo de
E. Grupal II (G2) f. Información del directivo. subalternos
g. información de subalternos l. Probabilidad de
h. Conflicto entre subalternos. Compromiso.

Extracto de Documento “Determinantes de la eficiencia directiva en estructuras departamentales universitarias”, Autor Julio César
Casales F.

UNIDAD IX.
CULTURA GERENCIAL EN MÉXICO.
OBJETIVO DE LA UNIDAD

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El alumno identificará los rasgos distintivos de los estilos gerenciales y/o directivos
en México, los rasgos diferenciales en relación con el estilo en EEUU y la
importancia de la cultura gerencial en México, sus rasgos y generalidades

9.1. Rasgos culturales del ejecutivo mexicano.

9.2. Estilo gerencial del ejecutivo mexicano.
9.3. Estilo gerencial de los norteamericanos, principales socios comerciales de México.
9.4. Comparar el estilo de dirección de los mexicanos con el de otras naciones

Para implantar un programa de calidad en una organización, existen varias propuestas, la mayoría
de los autores coincide en que es necesario evaluar la situación actual de la empresa, así como
también evaluar nuevas formas de relación entre las áreas con pleno convencimiento y
compromiso de los altos ejecutivos.

Siendo el LÍDER, fundamental para implantar un programa de calidad en una organización, se

hace necesario que nos detengamos un momento a pensar en qué debe de entenderse por líder y
en qué tipo de líder se necesita en una organización; también sería interesante preguntarnos si la
cultura mexicana gesta líderes o qué tipo de líderes genera y si éstos son los que se necesitan en
la actual situación de crisis del país.

La definición del perfil gerencial en México puede ser un problema complejo, por un lado,
comprender qué debe de entenderse por líder, y por otro, entender el tipo de liderazgo que se está
llevando a cabo en México, así como analizar si éste es el adecuado para implantar un programa
de calidad en nuestro país.

A pesar de los grandes avances para entender el liderazgo, los estudios sobre los rasgos y el
comportamiento no son suficientes, pues no hay rasgos comunes a todos los líderes, ni estilos que
fueran los más adecuados en todas las situaciones. Con las cosas así, las investigaciones se han
centrado en hallar los factores que influyen en la eficacia del líder, y encuentran que: la
personalidad del líder, su experiencia y expectativas influyen en su eficacia, así como también
influyen las expectativas y comportamiento del superior, y las características, expectativas y
comportamiento de los subordinados.

9.1. Rasgos culturales del ejecutivo mexicano.

En el libro Cultura Gerencial (Kras, 1990) se hace una comparación entre los gerentes mexicanos y
los gerentes norteamericanos.

Sobre los ejecutivos mexicanos se nos dice que son muy sensibles; esta sensibilidad a veces se
malinterpreta como ser "muy delicado" pero en realidad es una reacción emocional profunda ante
situaciones que le impliquen en lo personal. Por eso trata de evitar acciones que lo coloquen en
posición negativa o conflictiva. Su sensibilidad a veces se interpreta también como complejo de
inferioridad por su incapacidad para aceptar situaciones donde pueda perder, o situaciones donde
sea sometido a la crítica.
la hipersensibilidad del mexicano lo coloca en una situación particular, donde es evidente que el
estilo de liderazgo que surja de este grupo debe de atender prioritariamente a las emociones del
grupo y del líder.

En la cultura mexicana el trabajo es considerado como una necesidad para obtener dinero
suficiente y poder disfrutar las cosas verdaderamente importantes en la vida, como son los
placeres de la convivencia familiar, de las amistades, de la recreación y el esparcimiento.

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Está de más recordar que para el mundo católico, el trabajo es un castigo por el pecado cometido
en el paraíso: "comerás con el sudor de tu frente". Lo relevante aquí, es que el mexicano no se
recrea en el trabajo haciendo de ésta su principal actividad.

Como es inevitable el tener que trabajar, y ésta es una actividad que llena la mayor parte del día,
hay que hacerla más agradable introduciéndole dosis considerables de convivencia.

Los grupos de trabajo en México son así y el líder debe de estar consciente de esto. Pero además,
como los grupos presentan estas características no es raro encontrar líderes dentro de las
organizaciones (o directores, si se prefiere) que fomenten estas actividades, al fin y al cabo,
muchos de ellos salieron del mismo grupo.

Sin embargo, con el desarrollo de empresas industriales más complejas y con las consecuentes
presiones hacia la mayor eficiencia y productividad, esta convivencia se ha visto sometida a
considerables tensiones. Tensiones que de una u otra manera cristalizan en conflictos.

El mexicano es un hombre de fuerte lealtad, pero al hombre, no a la organización; lo cual nos habla
de esa necesidad que tiene de encontrar líderes en quienes creer, con los cuales identificarse.

RASGOS CULTURALES DE LOS EJECUTIVOS MEXICANOS:

FAMILIA. Es la primera prioridad, los hijos son exaltados. La esposa se dedica al hogar y la
movilidad es baja.
RELIGIÓN. La mayoría son Católicos Romanos. Frase clásica: “Si Dios lo permite”.
EDUCACIÓN: Escolarizada, rígida, curricular.
NACIONALISMO. Muy nacionalistas, orgullosos de su historia y tradiciones, reacios a todo lo que
proviene del exterior.
SENSIBILIDAD PERSONAL. Difícilmente separan los aspectos personales del trabajo. Sensibles a
las diferencias de opinión, miedo a la pérdida de imagen, especialmente publicitaria. Pena a las
situaciones de confrontación.
ESTIQUETA. Al estilo del “Viejo Mundo”, La etiqueta y las costumbres son una medida de
herencia.
VESTIDO. La forma de vestir es un símbolo de estatus.
ESTATUS. Los títulos y la posición son más importantes que el dinero.
ESTÉTICA. La apariencia y el estilo de vida son muy importantes y se expresan en el sitio de
trabajo.
ÉTICA. La verdad es moderada por las necesidades diplomáticas y se considera a la verdad como
algo relativo.

9.2. Estilo gerencial del ejecutivo mexicano.

D. Cazares realizó una investigación entre líderes sobresalientes en nuestro país tanto del sector
privado como público y educativos.
Sus respuestas fueron categorizadas y se presentan en los siguientes cinco cuadros:

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Cuadro 1/5

Importancia de las capacidades del liderazgo( número de respuestas.)

PRIORIDAD PRIORIDAD PRIORIDAD

Capacidades
ALTA MEDIA MENOR
Tener una visión clara de lo
que se quiere lograr en el 15 0 0
futuro.
Tener una comunicación
3 7 6
clara con los objetivos.
Inteligencia superior. 1 2 3
Tenacidad, disciplina. 7 3 4
Capacidad de analizar
3 2 6
problemas.
Capacidad de tomar
9 4 3
decisiones.
Conocimiento de sí mismo. 4 1 4

Cuadro 2/5

Importancia de las capacidades del liderazgo( número de respuestas.)

PRIORIDAD PRIORIDAD PRIORIDAD

Capacidades
ALTA MEDIA MENOR
Conocimiento del
entorno social o del 4 2 4
mercado
Saber seleccionar a sus
2 6 2
segundas manos
Saber formar a sus
0 3 3
segundas manos
Predicar con el ejemplo:
10 6 1
congruencia
Seguridad personal 1 3 4
Capacidad de
5 5 1
compromiso y riesgo

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Cuadro 3/5

Importancia de las capacidades del liderazgo( número de respuestas.)

PRORIDAD PRIORIDAD PRIORIDAD

Capacidades
ALTA MEDIA MENOR
Posturas claras y definidas 3 2 3
Tener un sentido trascendente 4 1 0
Tener fe en los colaboradores 0 3 2
Alta exigencia hacia los
1 3 6
resultados
Capacidad de aprendizaje 1 3 6
Saber premiar y reconocer los
0 2 4
logros de los trabajadores
Saber captar las
circunstancias y necesidades 2 2 1
del entorno inmediato

Cuadro 4/5

Importancia de las capacidades del liderazgo( número de respuestas.)

PRIORIDAD PRIORIDAD PRIORIDAD

Capacidades
ALTA MEDIA MENOR
Habilidad para negociar y
lograr una ventaja para 1 2 1
todos
Saber planear 1 6 2
Saber mandar 1 1 6
Saber castigar 0 0 0
Saber motivar y convencer 4 4 2
Capacidad de apoyar y
estar presente con los 0 1 0
colaboradores

Cuadro 5/5

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Importancia de las capacidades del liderazgo( número de respuestas.)

PRIORIDAD PRIORIDAD PRIORIDAD

Capacidades
ALTA MEDIA MENOR
Saber evaluar 0 3 2
Saber relacionarse con gente
sobresaliente y con poder
3 2 2
(económico, político y
tecnológico )
Saber delegar 0 5 2
Habilidad para tratar a los
clientes ( o grupos políticos o
sociales más importantes 0 1 2
para la organización o
institución )

Fuente:Casares, Arrangoiz David. Capacidad para dirigir. F.C.E. 1994.

9.3. Estilo gerencial de los norteamericanos, principales socios comerciales

de México.
La investigación ha demostrado que existen diferencias entre los estilos de comunicación entre los
grupos étnicos y demográficos. Por ejemplo, un estudio realizado en Estados Unidos para
investigar el estilo de comunicación de empleados estadounidenses y México-estadounidenses con
sus supervisores Varona (1995) demostró de manera consistente los siguientes rasgos:

a) Los empleados México-estadounidenses cambian su estilo de comunicación más

frecuentemente que los estadounidenses basándose en el grupo étnico de sus supervisores.

b) Los empleados estadounidenses son más receptivos a la crítica constructiva que reciben de sus
supervisores que los México-estadounidenses.

c) Los gerentes de empresas multiculturales están descubriendo que necesitan conocer los valores
culturales y los estilos de comunicación de los empleados para lograr una comunicación efectiva.

Las siguientes cuatro tablas muestran una síntesis comparativa de algunas características muy
particulares y el enfoque con que visualizan los gerentes de México y EEUU ciertos aspectos del
trabajo. Dicha síntesis fue elaborada por Eva Kras y le servirá de base para recrear condiciones
comparativas equivalentes pero con respecto a otros sistemas directivos.

Tabla 1 de cuatro

82
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Tabla com parativa entre estilos gerenciales.

ASPECTO M ÉXICO C AN AD Á/USA
TRAB AJO Y Trabajo para vivir. La vida es para trabajar.
DESC ANSO E l descanso es El descanso es visto
considerado esenc ial com o una recom pensa
del trabajo duro.
para una vida plena.
El dinero term ina en
El d inero es para uno m ism o.
disfrutar de la vid a.
DIREC CIÓN La adm inistración tradicional Los adm inis tradores
DELEG ACIÓN es autocrática. delegan
Los administradores jóvenes responsabilidad y
se inician aceptando y
autorida d. L os
delegando responsabilidad.
Los subordinados son ejecutivos b uscan y
asignados a tareas simples aceptan
sin autoridad. responsabilidad.

Tabla 2 de cuatro

Tabla comparativa entre estilos gerenciales.

ASPECTO MÉXICO CANADÁ/USA
TEORÍA VS. Básicamente de mente Básicamente de mente
PRÁCTICA teórica. pragmática.
La implementación Acción orientada a la
práctica se vuelve búsqueda y solución de
difícil. problemas.
CONTROL Aún no es totalmente Universalmente
aceptado. Sensible a la aceptado y practicado.
supervisión. Sensible a Retroalimentación
recibir retroalimentación crítica esperada y
crítica. buscada.
LEALTAD Lelatad mayormente al Principalmente leal a sí
superior (personal más mismo.
que a la organización). La mejora motivada por
Hay principios de la ambición.
lealtad a sí mismo.

Tabla 3 de 4

83
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Tabla comparativa entre estilos gerenciales.

ASPECTO MÉXICO CANADÁ/USA
STAFF Familiares y amigos son No al nepotismo.
preferidos debido a su Las promociones están
potencial honradez. Los basadas en la mejora.
ascensos están
basados en la lealtad al
superior.
El nepotismo es un vicio
COMPETENCIA Evita la competencia Disfruta involucrarse en
personal; favorece la competencias
armonía en el trabajo. personales.
ENTREMANIENTO Y Entrenamiento El entrenamiento es
DESARROLLO. altamente teórico. concreto y específico.
Programas poco Programas usualmente
estructurados. estructurados.
Tabla 4 de 4

Tabla comparativa entre estilos gerenciales

ASPECTO MÉXICO CANADÁ/USA
TIEMPO El concepto de fechas Literalmente imperativo.
límites es relativo. Las fechas límites son
"Mañana puede estrictas.
significar no ahora”. El ahora solo es
La expectativa del hoy importante si contribuye
es más importante que al futuro.
el futuro.
PLANEACIÓN Mayormente corta a Sobre todo se considera
causa de un ambiente en el largo plazo de
incierto y el peso del acuerdo a un ambiente
“ahora”. predicho.

Management in Two Cultures - Bridging the gap between US and Mexico,

by Eva Kras , Interculktural Press

9.4. Comparando el estilo de dirección de los mexicanos con el de otras

naciones

El primer paso sería investigar el paradigma cultural de los empleados que integran la empresa y
ver qué grupos culturales diferentes existen. Por paradigma cultural entendemos el sistema de

84
 INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C.

valores, creencias, y normas que guían nuestras interacciones diarias con otros (Kuhn, 1970). Los
elementos fundamentales a investigar de cada paradigma cultural serían los siguientes:

a) Características demográficas,
b) Algo de su historia, raíces culturales y lengua,
c) Valores y creencias fundamentales, y normas culturales.

Por ejemplo, en el caso de los México-estadounidenses su paradigma cultural incluiría una

descripción de sus características demográficas, su historia, sus raíces culturales, su lengua, y sus
valores: tales como colectivismo, familia, el amor propio, dignidad y respeto, el machismo, la visión
de la mujer, la sensibilidad, honestidad, jerarquía, y religiosidad. El mismo esquema se podría usar
en el estudio del paradigma cultural de los castellanos, de los andaluces, de los catalanes, etc.

UNIDAD X.

85
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EL EMPRESARIO DEL SIGLO XXI.

OBJETIVO DE LA UNIDAD
A partir del reconocimiento de las condiciones y ambiente en el que operan las empresas actuales
y las relaciones causa-efecto en consecuencia de las variables y perfiles de las empresas, el
alumno hará un análisis y estudio las características del tipo de empresario y el perfil que es
deseable cubrir en el siglo XXI, junto con las líneas de acción que lo ubiquen a la vanguardia de las
nuevas exigencias.

10.1. El proceso empresarial.

10.2. Fomento del espíritu empresarial.
10.3. Antecedentes educativos.
10.4. Características empresariales para el siglo XXI.
10.5. Insatisfacción creativa.
10.6. Análisis de las características de las organizaciones
más exitosas en México y en el mundo.
10.7. Los valores de la futura cultura empresarial.
10.8. Lecturas de empresarios mexicanos.

10.1. El proceso empresarial.

El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas es un signo de que se vive un cambio de
época, las nuevas tendencias en el mundo de la economía y del trabajo, y la presencia dentro de
las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente
creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar y asegurar su
supervivencia. Estar mejor preparado significa contar con un contingente humano integrado,
sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y aplicando todo su
potencial al logro de los objetivos corporativos.

Es aquí donde cobra importancia la actividad de la gerencia, surgiendo la planificación, la

organización, la dirección a seguir, y la evaluación permanente de los procesos para verificar el
grado de avance y la retroalimentación necesaria a fin de consolidar, redimensionar y hacer los
ajustes que sean necesarios.

Dentro de estos procesos gerenciales, la formación de recursos humanos con alta capacitación y
de competencias diferenciadas surge como mecanismo esencial con el objeto de mejorar la calidad
de sus servicios, conllevando hacia horizontes de excelencia en el cumplimiento de su misión.

En tal sentido, el recurso humano necesita renovar constantemente sus aptitudes a través de su
formación; antes los grandes directivos daban las órdenes y no recibían consejo de nadie, esto ha
cambiado, ahora deben aprender y ponerse al día. Kreinter y Kinicki (1997) plantean que los
directivos de las organizaciones, en su función de trabajar “con y a través de otros” necesitan ser
creativos y saber vender de un modo activo nuevas directrices, de una manera ética y sensible; así
como trabajar en equipo, con el poder que da la voluntad y el apoyo activo de otros cuyo motor es
el propio interés.

Es por ello que el pensamiento estratégico está orientado a dar al líder, al gerente, los instrumentos
conceptuales y las herramientas prácticas para la acción, dirigiéndose desde lo teórico a lo práctico
para verificar lo que está ocurriendo en su entorno, procurando establecer enfoques, estilos y
categorías que faciliten la comprensión de lo nuevo y de la necesidad del cambio hacia lo mejor.

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 INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C.

Hoy día los cambios de las variables y factores del proceso, la incertidumbre, la complejidad, la
innovación, la diversidad, la tecnología obligan al gerente a pensar estratégicamente, y de este
modo el pensamiento estratégico evoluciona y se adapta a los nuevos tiempos.

El problema actual es cómo gerenciar en un mundo exigente y complejo, esto impone (Croizier,
citado por Añez y López, 2001) “desafíos en orden a construir una cultura de gestión... cuya
capacidad básica sea la capacidad de las personas, en todos los niveles operativos.

El altísimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas
ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y
reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes el
mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. Para ello se han fijado como
objetivo estratégico la mejora continua de los procesos, de manera tal de eliminar o reducir al
mínimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De allí el concepto de
empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una empresa obesa aquella
con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo,
dificultan las operaciones, haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo,
disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo más lentas las tomas de decisiones y
perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos
irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de
inventarios como de productos terminados y en proceso.

Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad, la cual exige un
cambio en los enfoques. Por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por
otro el tomar en consideración los hechos (en base a estadísticas), en un tercer aspecto pensar en
función de los procesos internos, y como última cuestión imponerse la obligación y disciplina de la
mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios.

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 Tipo de Aplicación de Principios
Directivo/ de Administración
Gerente/ INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C.
Efectivos, ¿cuáles?
Supervisor

Estrategias
de
Motivación
Fortalezas /
Debilidades/
Oportunidades/
Amenazas

Recomendaciones
BIEN JUSTIFICADAS
Tipo de Para optimizar el
empleado Toma de
proceso administrativo
y los resultados basado
decisiones en:
Estilo de liderazgo y/o
DIRECCIÓN,
Manejo del personal,

Pensar en los requerimientos de los consumidores implica concentrarse en mejorar aquellas

actividades que agregan valor para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo generan.

Por ello el pensamiento magro es un método altamente desarrollado de manejar una organización
para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los
especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los métodos sobre la
última mitad del siglo pasado. Estas técnicas de gerencia se han empleado en la industria
aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que
adhieren a ésta forma de gestión han pasado a ser catalogadas como “Productoras de Clase
Mundial” o “Fábricas de Alto Rendimiento”

La fabricación magra tuvo su inicio en el plano teórico-práctico con el sistema “Just in Time”
implementado en la empresa automotriz Toyota del Japón. Dicho sistema fue el producto de los
trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa, Shigeo Singo, Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros
consultores nipones, actuando todos ellos bajo la guía e inspiración de pensadores americanos de
la talla de Juran y Deming. Luego estos conceptos y métodos de trabajo se difundieron en
Occidente a través de la obra de James Womack y Dan Jones titulada “La máquina que cambio el
mundo”.

Según Ohno la eliminación absoluta de las mudas (desperdicio en japonés) es la razón de ser del
Sistema Just in Time (conocido también como Sistema de Producción Toyota). Y agrega “los
clientes de una firma son los jueces que determinan el real valor de los productos”. Generar mayor
valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de
despilfarros y desperdicios.

Las compañías magras trabajan incansablemente para eliminar los desperdicios y de tal forma
lograr el coste objetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de rentabilidad. Lograr ello
requiere una transformación fundamental tanto en los aspectos organizativos, como en los
conductuales y culturales.

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 INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C.

Así pues, la fabricación magra es una metodología que de manera sistemática persigue la
eliminación continua de desperdicios, concentrando las energías y recursos en aumentar las
actividades con valor agregado, logrando una mayor flexibilidad en los procesos, y en última
instancia generando un mayor valor agregado para los clientes.

Naturaleza y elementos de los procesos empresariales

Entre las muchas y numerosas razones que hacen necesario un cambio en la empresa y sus
procesos tenemos:
 El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante
entre su sistema de valores y el de la empresa.
 Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestión.
 Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clásicos de
actuación.
 Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.
 Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.
 La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir
costos.
 La baja moral colectiva.
 Una situación de crisis generalizada.
 La empresa experimenta un fuerte y rápido crecimiento, con lo cual deben adoptarse
medidas para apuntalar dicho crecimiento y lograr una posición ventajosa en el mercado.
 La necesidad de reposicionarse de cara al futuro, producto de cambios en las ventajas
competitivas de la empresa.
 Aparición de una nueva tecnología.
 Cambios en empresas líderes.
 Necesidad de dar satisfacción a los nuevos y más amplios reclamos de los clientes y
consumidores.
 Modificación en el marco legal que regula la actividad.
 Importantes cambios políticos y económicos a nivel nacional e internacional, lo cual lleva a
replantear los procesos y actividades de la empresa.

Conociendo el punto de partida y definida con total claridad los problemas existentes (sean estos
actuales o futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar y por qué. Es aquí donde la
planificación y el pensamiento estratégico pasan a ocupar un lugar primordial a la hora de definir la
misión, los valores, la visión, los objetivos, las ventajas competitivas, las fortalezas y las
debilidades de la corporación.

Análisis y mejora de procesos

El principal objetivo en el diseño de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que

satisfaga los requisitos de los distintos grupos de interés de la empresa de una forma mejor, más
rápida y más económica de lo que puedan los competidores con sus diseños. De tal forma a la
hora de diseñar o rediseñar un proceso el objetivo es asegurarse de que la conversión del input en
output se haga de la manera más eficiente y flexible posible para que todo el mundo pueda
beneficiarse de ello.

Los tres elementos principales de un sistema bien diseñado son efectividad, eficiencia y flexibilidad.
Si hay un equilibrio entre estos elementos, se conseguirán los mejores resultados a partir del
proceso.

Para ser efectivo, el output resultante del proceso debe satisfacer uno o más de los objetivos de la
empresa y al mismo tiempo satisfacer o superar las necesidades de los grupos a los que vayan

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destinados. Si un proceso cumple estos requisitos, la mayoría de las personas lo considerará un

proceso de calidad, a pesar de que puede no ser eficiente.

Un proceso eficiente es aquel en el cual la conversión de los inputs en outputs se logra en el

mínimo plazo de tiempo posible, con la mínima utilización posible de recursos. Es decir, el tiempo
de ciclo requerido para producir un output sin errores es el más bajo posible.

Así un ejemplo de proceso efectivo es aquel por el cual los empleados reciben sus nóminas en la
fecha y en la cantidad esperada, en tanto que es eficiente si dicho proceso se efectúa en el menor
tiempo y al más bajo coste posible.

Un proceso es flexible si se puede ajustar rápida y fácilmente a los cambios en las limitaciones
internas, y a los cambios en las exigencias externas.

ALCANCES, EXPECTATIVAS Y PRIORIDADES DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

El objetivo es por un lado maximizar el uso de los activos de la organización (capital, maquinaria,
tecnología y recursos humanos):

 Mejorar la respuesta al consumidor.

 Ajustar las aptitudes de las personas con las tareas que se deban desempeñar.

 Aumentar la adaptabilidad a los cambios en el entorno empresarial.

 Adaptar los sistemas de información al proceso que se esté respaldando.

 Reducir costos.

 Proveer de una ventaja competitiva a la organización.

Y por otro, minimizar o eliminar los despilfarros debidos a las siguientes causas:

 Sobreproducción (inventario, cargas en concepto de interés, gastos generales y papeleo).

 Tiempo de espera (colas, retrasos y decisiones).

 Transporte (manipulación y comunicación).

 Procesamiento de los deshechos (scrap, basuras y desperdicios).

 Inventario (exceso de existencias y obsolescencia).

 Movimientos (desplazarse para ir a buscar herramientas o información, recoger

herramientas y localizar información).

 Defectos de los productos (repetición de trabajo mal hecho e inspección).

Ingeniería de la Información

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La ingeniería de la información es una de las técnicas más utilizadas para analizar las distintas
dimensiones de los procesos empresariales. Estas dimensiones incluyen los datos, relaciones de
las entidades y el flujo de datos.

La Ingeniería de la Información utiliza procesos específicos y modelos de datos para averiguar la

manera de mejorar los procesos de información. El principal objetivo de la Ingeniería de
Información consiste en racionalizar un proceso mejorando el flujo de datos y controlando las
conexiones entre las organizaciones.

Reingeniería del proceso empresarial

La reingeniería del proceso empresarial sugiere que la mejor manera de conseguir procesos útiles
es “hacer borrón y cuenta nueva” y efectuar un cambio radical sin preocuparse de cómo se están
haciendo las cosas. El cambio radical sugiere una curva de aprendizaje angulosa acompañada de
un compromiso significativo de tiempo y dinero.

Al momento de analizar las modificaciones del proceso empresarial, se suelen identificar mejoras a
corto plazo que se pueden conseguir de forma relativamente simple y fácil. Estos pequeños
cambios se pueden efectuar tanto antes como después de efectuar el cambio radical. De tal forma
el AVA juega un papel importante al permitir que un equipo consiga pequeñas reducciones en el
tiempo de ciclo y variaciones en los beneficios antes de que la solución derivada de la modificación
del proceso empresarial vía reingeniería produzca sus efectos, y después de que el equipo haya
alcanzado el siguiente estadio de aprendizaje.

Los objetivos fundamentales a lograr se centran en:

 Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.

 Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos

adecuados.

 Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice
mejor, de una forma más rápida y más económica.

En la mayoría de los métodos para la mejora de procesos, la elaboración de un diagrama que

represente esquemáticamente la situación tal como es en estos momentos es un prerrequisito
fundamental para analizar un proceso. Esta tarea se puede simplificar considerablemente
utilizando una técnica basada en un estructura de frases sencillas para etiquetar cada una de las
etapas del diagrama. La técnica en cuestión se conoce como Recursos-Acción-Objeto (RAO). De
tal forma mediante un análisis sistemático se busca identificar con precisión las actividades o fases
que aportan o agregan valor añadido, de aquellas que no lo hacen.

Detección y eliminación de Cuellos de Botella

En todo proceso productivo, ya sea que corresponda a la producción de bienes como de servicios
se detecta la existencia de “cuellos de botella”, los cuales son factores restrictivos –pudiendo
tratarse de individuos, máquinas, políticas, ausencia de alguna herramienta o pieza de algún
aparato entre otros- que impiden el flujo regular de los procesos, ocasionando retrasos en las
entregas, excesos de inventarios y productos en proceso, y elevados costos financieros.

Como una forma de superar dichas restricciones dentro de un enfoque de mejora continua, o sea a
detectar y superar de manera continua y sistemática los “cuellos de botella” en los procesos
empresariales, el consultor Eliyahu Goldratt a propuesto un método de cinco pasos, siendo estos
los siguientes:

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Paso 1: Identificar los cuellos de botella del sistema.

Paso 2: Decidir cómo explotar los cuellos de botella (restricciones).

Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

Paso 4: Elevar los cuellos de botella del sistema.

Paso 5: Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al Paso 1.

Análisis del Camino Crítico

Mediante esta técnica de Investigación de Operaciones se logra determinar los tiempos máximos
que en cada actividad deben ser respetados de manera tal de evitar la se incremente el tiempo
total del proceso. Así pues analizando los tiempos y recursos utilizados en cada actividad que
compone la cadena global, puede hacerse un mejor uso de los diferentes recursos de manera tal
de poder reducir los tiempos del camino crítico de manera de hacer posible una reducción del
tiempo global del proceso al menor coste posible.

Just in Time - Detección y eliminación de desperdicios

El concepto de sistema de producción “Just in Time” aparece por primera vez en la Toyota Motor
Corp. al finalizar la Segunda Guerra Mundial de la mano de Taichi Ohno. La aparición de este
sistema fue forzada por la urgente necesidad de incrementar la competitividad de la industria
automovilística japonesa frente a la occidental. Dada la precaria situación del Japón de la
posguerra y con pocas ayudas financieras y escasos recursos materiales, Toyota se vio obligada a
reducir drásticamente los costos para poder sobrevivir. De tal forma surgió el sistema Kanban
como guía de la producción Just in Time, el sistema de nivelado de la producción y el autocontrol.

La idea en la que se fundamenta el sistema de producción “Just in Time” es la de producir el

artículo necesario en la cantidad y en el momento adecuado y al menor coste posible. En realidad
se trata de considerar el flujo de producción en el sentido inverso al tradicional. En el “Just in Time”
es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado
proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad
y momento adecuados.

El “Just in Time” (JIT) se encuentra en contraposición con la metodología occidental de gestión de

la producción (MRP, OPT, etc.) que podríamos denominar en la producción “Just in Case” (por si
acaso), es decir, la producción de un número de unidades suficientes con antelación para
satisfacer cualquier tipo de demanda razonable del producto controlándolo de manera previa y
centralizada. Es lo que podríamos definir también como un sistema de “Push” esto es, fijar a priori
las cantidades a producir y poner énfasis en el cumplimiento del plan de producción. El JIT, en
cambio, utiliza un sistema que podríamos denominar “Pull” donde es la demanda la que tira de la
línea de producción y provoca la fabricación de las unidades necesarias.

Si bien el desarrollo del sistema persigue como fin principal la reducción de costos, hacer factible
ello da lugar a que se logren otros tres subobjetivos orientados al logro del objetivo principal:
 El control cuantitativo, por adaptar el flujo de producción en cantidad y variedad a las
oscilaciones temporales de la demanda.
 La calidad total, al tener la seguridad absoluta de que el proceso anterior nunca facilitará
unidades defectuosas a un proceso determinado.
 El respeto por la dimensión humana, en cuanto a la confianza y poder consultivo, incluso
decisional depositado en los trabajadores por parte de la dirección.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema “Just in Time” y a través de los cuales
se desarrolla toda la “filosofía” de producción son los siguientes:

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 La flexibilidad en el trabajo (Shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los

trabajadores a las variaciones de la demanda.
 El fomento de las ideas innovadores (Soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de producción.
 Y, el autocontrol de los defectos (Jidoka) por parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

La aplicación práctica de estos conceptos se consigue mediante la aplicación de dos herramientas

muy simples pero no por ello menos efectivas los cuales son: el sistema de información Kanban, y
el absoluto involucramiento del personal en la gestión del proceso productivo.

Para poder operar dentro de una fabricación JIT se necesita un sistema de información simple,
rápido y fiable en cuanto que los trabajadores son los que en definitiva deciden la cantidad a
producir en función del proceso siguiente y no pueden perder el tiempo en descifrar complejos
listados de datos ni equivocarse ya que comportaría incrementar los stocks. A tal efecto se utiliza
un sistema de etiquetas denominado Kanban. Un Kanban es una ficha de cartón introducida en
una funda de plástico (originalmente) aunque puede utilizarse carretillas, cajas especiales,
espacios físicos predeterminados, camiones, entre muchos otros. Normalmente existen dos tipos
de Kanban, el de transporte –que indica la cantidad a recoger por el proceso posterior-, y el de
producción –que indica la cantidad a producir por el proceso anterior.

En tanto que el otro aspecto fundamental a la hora de hacer funcionar el JIT es la participación de
los trabajadores en la gestión de la empresa, sobretodo en las decisiones operativas en el ámbito
de producción. Mediante la aplicación del Kanban los operarios de base serán capaces de detener
la línea de producción, lo que incluso puede llegar a provocar la detención completa de una fábrica
dado el nivel máximo de stocks aceptados. Por otra parte es fundamental la buena predisposición
de la fuerza de trabajo a los efectos de un mayor nivel de polivalencia en los mismos. No menos
importante es el comportamiento de la mano de obra directa asignada tanto en temas de
mantenimiento preventivo como de pequeñas reparaciones y aplicaciones de mejoras.

Por otro lado es fundamental la participación de los trabajadores a la hora de implementar y poner
en funcionamiento de manera efectiva un sistema de sugerencias.

Como antes se ha dicho el objetivo supremo del sistema JIT es la reducción de costos, haciendo
factible ello mediante la eliminación sistemática de desperdicios (mudas). Podemos considerar
como desperdicios todo lo que no comporte un mayor valor agregado al producto o servicio. Así
Fuji Cho de Toyota define desperdicio como “todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo,
materiales, piezas, espacio, y tiempo del trabajador, que resulten absolutamente esenciales para
añadir valor al producto”. Así pues, es muy común descubrir en empresas occidentales que los
obreros utilizan el 5% de su tiempo en actividades que agregan valor al producto o servicio,
mientras que el 95% restante sólo añaden costos. De igual forma es muy fácil descubrir que el
material se encuentra depositado el 95% del tiempo en al almacén, o que más de una máquina
está generando artículos defectuosos o innecesarios. Bajo tales condiciones es sin lugar a dudas
muy difícil lograr un nivel mínimo de competitividad. El JIT en cambio tiene por objetivo la
detección, prevención y eliminación sistemática de estos desperdicios, logrando con ello fuertes
incrementos en materia de productividad con la consecuente reducción de costos.

Suzaki ha identificado siete tipos de desperdicios, siendo estos los siguientes:

 Desperdicio por exceso de producción

 Desperdicio por tiempos de espera
 Desperdicio de transporte
 Desperdicio de proceso
 Desperdicio de existencias

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 Desperdicio de movimiento
 Desperdicio de defectos en los productos

Como métodos, instrumentos, sistemas y herramientas destinados a superar los desperdicios

antes enumerados tenemos:

 El Mantenimiento Productivo Total (TPM). Destinado a mejorar la confiabilidad de las

máquinas, evitando de tal forma paradas, y fallos en los procesamientos.
 El SMED (Sistema de Cambio (preparación) Rápido de Herramientas. Destinado a
disminuir el tiempo de no trabajo o dicho de otra manera reducir la cantidad de tiempo
necesario para poner en funcionamiento un proceso.
 La Gestión de Calidad Total (TQM). Destinado a mejorar la calidad global de todos los
procesos de la empresa, no sólo los productivos, sino también los vinculados a ventas,
administración, logística entre otros muchos.
 El Sistema de Sugerencias. Mediante el mismo se faculta al personal para poner a
disposición de la empresa sus sugerencias producto de sus experiencias, conocimientos y
creatividad. Es una forma de motivación que permite una mayor participación del personal.
 Las actividades de grupos pequeños (entre ellos los Círculos de Control de Calidad).
Destinados tanto a lograr una mayor participación y motivación por parte del personal, al
mismo tiempo que dar lugar a una amplia generación de solución de problemas.
 El Despliegue de la Función de Calidad (QDF). Herramienta destinada al análisis de las
diversas funciones atinentes a los productos y servicios, de manera tal de concentrar los
recursos y esfuerzos productivos en aquellas partes, componentes o funciones que
generan mayor valor para los clientes y/o consumidores.
 Las labores de Lay-out. Concentran su labor en la mejor ubicación de las máquinas e
instalaciones de forma tal de lograr un mejor aprovechamiento de las plantas, mediante un
flujo rápido e interrumpido de materiales, insumos, mano obra y productos en proceso.
 Los estudios de ergonomía. Destinados a mejorar y disminuir los movimientos físicos por
parte del personal, de manera tal de hacer más seguras, fáciles y menos degastantes las
diversas labores.
 Estudios de logística (almacenamiento y transporte). Lograr con las diversas herramientas
de las cuales hace uso la logística de un mejor aprovechamiento de espacios, recursos, y
localización de plantas.

Desburocratización – Tercerización – Teletrabajo

Mediante los estudios, investigaciones y aplicaciones correspondientes al Comportamiento y
Desarrollo Organizacional es factible lograr mayores niveles de productividad, sobre todo por
medio de un enriquecimiento de los puestos de trabajo, incrementado la capacitación y
entrenamiento, mejorando las capacidades de supervisión, logrando una mayor participación del
personal –sobretodo mediante el trabajo en equipos-, fijando objetivos e informando de los
resultados obtenidos, y mediante los premios por logros grupales. De tal forma se ha logrado
disminuir los niveles jerárquicos, por otro lado una necesidad insoslayable tanto para lograr
menores niveles de costos, como de mejora de los niveles de productividad, flexibilidad y rapidez al
hacerse más rápida y efectiva la comunicación. Por otra parte el trabajo grupal aparte de acelerar
las labores mediante la fuerte reducción de los tiempos muertos, permite disminuir, modificar y
eliminar numerosos e importantes aspectos funcionales de las organizaciones.

Por otra parte y como resultado de la Planificación y Dirección Estratégica se ha procedido a definir
y lograr un mayor y mejor enfoque empresarial, concentrando los recursos en aquellas actividades
y procesos que hacen a la Misión de la empresa, desplazando a terceros (tercerización) todas
aquellas actividades que no sean fundamentales dentro de la estrategia establecida. Así se
empezó a cuestionar cada una de las actividades y procesos desarrollados, analizando la eficiencia
con las cuales se concretaba su desarrollo y con que niveles de efectividad. Para ello fue muy
importante y trascendente la aplicación de otra herramienta moderna como lo es el benchmarking.

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En tanto que el avance de la tecnología hizo posible el teletrabajo o trabajo a distancia mediante el
uso de internet o intranet, con lo cual importantes costos fijos se vieron notablemente reducidos,
sobre todo en actividades de carácter administrativo o vinculados con labores de creatividad y
diseño.

Así la aplicación del DTT (desburocratizar-tercerizar-teletrabajo) produjo importantes y radicales

resultados tanto en la simplificación de los procesos, como en los incrementos de la productividad,
reducción de los tiempos o ciclos de las actividades y procesos, reducción de costos, disminución
de las estructuras físicas y humanas con el correspondiente incremento de la flexibilidad.

La aplicación sistemática del DTT con el apoyo del bechmarking y la reingeniería permite una
disminución drástica de lo que al principio hemos dado en llamar la obesidad empresaria, logrando
así una mucha mayor agilidad, sino también eliminando actividades y procesos que no hacen a los
objetivos fundamentales de la compañía.

10.2. Fomento del espíritu empresarial.

Para el logro de condiciones apropiadas para el desarrollo del espíritu empresarial es fundamental
poseer y mantener un recurso humano orientado a la obtención de objetivos de la organización,
para lo cual se requieren personas concebidas como sistemas biológicos, emocionales, sociales y
espirituales, que busquen niveles de excelencia en las actividades ejecutadas, asuman
responsabilidades en la solución de problemas y se fijen metas moderadas y factibles.

De igual modo las empresas deben procurar el desarrollo de condiciones organizacionales que
faciliten la satisfacción de las necesidades de sus trabajadores, el alcance de sus objetivos
individuales, y de este modo con las personas disponibles se obtengan los objetivos de la
organización.

El pensamiento estratégico permite incorporar los valores, la misión, la visión y las estrategias en la
toma de decisiones y efectuar una revisión de los mismos ante las exigencias de las nuevas
realidades y escenarios. Proporciona un sentido acerca de la posición que debe ocupar la
organización en el futuro, de manera que las acciones que emprenda sean coherentes y
compatibles con la filosofía de la misma.

Dentro de los elementos del pensamiento estratégico a nivel individual del cual hablamos con
anterioridad, encontramos la visión de futuro, entendiendo ésta como un proceso de la condición
futura, suficientemente clara como para generar y desarrollar acciones necesarias a fin de hacerlas
realidad. Dicho proceso presenta como finalidad prever la creación o reforma de la organización.

Cuando la visión es orientadora se perfilan algunos lineamientos relacionados con los objetivos
estratégicos y se demuestra la relación de la organización con sus trabajadores, los clientes,
accionistas y el medio, así como la posición del mismo ente las cuestiones éticas.

Es una realidad que en el proceso de globalización las corporaciones transnacionales cuentan con
la gran ventaja de su enorme poder económico y capacidad organizativa multiterritorial para
enfrentar a la competencia y al resto de los agentes económicos como la fuerza de trabajo, los
consumidores y los gobiernos.

Una característica importante es que la administración en esta etapa se ha asociado al desarrollo

de ventajas comparativas dinámicas o competitivas, basadas en factores complejos como son los
nuevos modelos de producción y la acumulación del conocimiento, ambos elementos han llevado a
redefinir las bases del desarrollo económico mundial, éste, actualmente visto como el resultado
esperado de la administración enfocada hacia el incremento de la productividad con calidad,
orientación que a su vez se sustenta en los avances científicos y tecnológicos.

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Bajo la premisa anterior según Toffler (1990), lleva a considerar a la educación y a la investigación
como los pilares fundamentales, los estudios y reflexiones sobre el papel de la producción de
conocimientos en el proceso administrativo del desarrollo económico, por consecuencia de acuerdo
con éste autor es posible considerar a la generación de conocimientos, tanto en la versión formal
de acumulación del recurso humano (educación, investigación y desarrollo), como en el
aprendizaje de la producción de bienes y en la prestación de servicios.

Alvin Toffler, ha desarrollado extensamente la tesis de que el conocimiento es el elemento central

de la sociedad post industrial y pronostica la extensión de su importancia hacia el futuro; una de las
causales de este pronóstico se basa en la producción, variable que ha presentado, en términos
relativos, una tendencia paulatinamente reduccionista sobre las necesidades de materias primas,
procesos, tiempo, espacio y capital. Por lo tanto éste autor, advierte que el conocimiento se
convierte en el recurso central de la administración y de la economía avanzada.

10.3. Antecedentes educativos.

La teoría revisada a lo largo de los niveles de Administración I-V define los contenidos y elementos
de formación que debe considerar un Administrador actual. Sin entrar en debates que no
culminarían sobre el perfil profesional de un Directivo o Gerente actual haremos una semblanza de
las capacidades o aptitudes que exige demostrar:

 Debe ser participativo, abriendo y fortaleciendo los canales de participación en sus equipos de
trabajo a fin de que los miembros de la organización intervengan activamente en la identificación
de prioridades y formulación de objetivos, y ejerza un oportuno control sobre la administración.
 Debe ser eficaz, el gerente es un administrador asignado responsable de un equipo de trabajo
y, como tal, está obligado a cumplir con eficacia y eficiencia los proyectos establecidos en los
planes de gestión encomendados.
 Debe promover la concertación, tanto con los otros niveles de la organización como con el
resto de los elementos del proceso empresarial, sector privado, sector público y la comunidad en
su conjunto, haciendo compatibles sus intereses y de los distintos sectores y coordinar esfuerzos y
recursos para el logro de los objetivos económicos y sociales del la empresa y sus alcances en
medio.
 Debe ser fundamentalmente estratégico, debe actuar inteligentemente con otros decisores de
la organización para alcanzar las metas de desarrollo y de los productos y servicios ofrecidos, en
tal sentido debe asumir una gerencia de carácter estratégico realizando dos actividades básicas: la
identificación y evaluación permanente de oportunidades y amenazas provenientes en el escenario
local, regional, nacional e internacional junto con el análisis de propósitos, intereses y capacidades
de las fuerzas sociales, económicas y políticas preponderantes en su ámbito de presencia.

El nuevo empresario debe liderar los procesos de cambio, para ello debe estar adecuadamente
formado, capacitado y adiestrado, debido al alcance de su responsabilidad y las repercusiones de
sus actuaciones como elemento fundamental para enfrentar con éxito los nuevos modelos que
exigen un cambio directamente relacionado con los procesos gerenciales de la nueva cultura
corporativa.

En este sentido, se debe destacar lo señalado por Drucker, (en Pereira, 1999), cuando afirma que
“el reto principal de la gerencia está en desarrollar el capital humano, estructurar y sistematizar el
conocimiento desarrollado dentro de la misma empresa, por cuanto el mundo que surgido del
presente reordenamiento de valores, creencias, estructuras sociales y económicas, sistemas e
ideas políticas, será diferente de cualquier cosa que pueda imaginar..”

También, Leboyer (en Pereira, 1999), enfatiza que se debe considerar el conocimiento a través del
desarrollo de las competencias las cuales iniciarán una verdadera revolución en la gestión
administrativa de las empresas y en el factor gerencial, sin olvidarse de su formación.

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Ante las nuevas realidades en el desarrollo organizacional, surge incuestionable la necesidad de

formación, capacitación y perfeccionamiento del personal como elementos claves para el óptimo
desempeño, donde, al decir de Hernández (2002) cobra gran importancia la formación gerencial,
entendida como realidad gerencial producto de la determinación, de la experiencia de los gerentes,
las capacidades y los conocimientos requeridos para desempeñar el rol gerencial e indicar sus
características personales.
Aunque no se cuenta con datos precisos, se podría decir que en su mayoría los gerentes entienden
que la comunicación en un factor importante en la organización, pero algunos ni siguiera la
perciben como factor estratégico de la gestión empresarial, pese a ello, la actividad del profesional
de la comunicación organizacional va en aumento, cada vez son más las organizaciones publicas y
privadas que requieren un profesional de ésta características.

Es necesario resaltar que la necesidad de profesionalizar a gerentes y comunicadores sociales en

torno a la gestión de comunicación.
Retos del Profesional en la Comunicación Organizacional

Según las últimas investigaciones de Andersen Consulting y de diferentes Universidades

Europeas, la formación empresarial más solicitada en este principio de siglo, será el Marketing y la
Comunicación (Social y empresarial), Nuevas Tecnologías y todo lo relacionado con la dirección y
motivación de equipos humanos.
Profesionalizar aún mas la comunicación organizacional podría ser punta de lanza para que las
empresas realicen los cambios pertinentes en su cultura de trabajo, determinen identificadores
apropiados a su razón de ser, definan claramente su misión y visión empresarial, sus públicos,
logren mayor nivel de compromiso de su personal e interrelaciones mas adecuadas con sus
públicos y entornos. Todo ello en coherencia con las necesidades y demandas del mundo
globalizado, los mercados y la región en particular.

10.4. Características empresariales para el siglo XXI.

La imagen tradicional del jefe como un ser temible, hombres de puertas cerradas, inaccesible y
prácticamente anónimo para el común de los mortales, es un personaje en vías de extinción. Los
jefes de comienzo de siglo prefieren ser identificados como los líderes naturales de una empresa
más que por sus cargos de gerentes o directores.
Los estilos gerenciales recorrieron un largo camino hasta llegar al ejecutivo último modelo. Las
causas que llevaron a esta necesidad de cambio son varias: mercados globalizados, nuevas
estructuras en las organizaciones, mayor complejidad en los negocios, creciente incertidumbre y
turbulencia del entorno, aumento notable de la competencia, demanda cada vez más exigente y
selectiva, aumento en el catálogo de los productos ofertados por las empresas, utilización de la
calidad como estrategia competitiva, etc.
Los teóricos de la conducción empresarial y los propios interesados coinciden en que las
exigencias que tienen los nuevos jefes son mucho más complejas que las que tuvieron sus
antecesores años atrás.
Lo antiguo es el jefe autocrático, autoritario, aislacionista, no motivador. Lo nuevo es el “ coach”, el
incentivador, el que baja al nivel de un par más en su equipo. El líder es el que trabaja en equipo,
no orientado a su autoridad sino al logro de los objetivos.
Precisamente el trabajo en equipo es una sana costumbre que sí o sí deberían tener todos los
líderes de hoy. El líder recurre a sus colaboradores, los reúne, los consulta y las decisiones se
toman en conjunto, más allá que el responsable final siempre sea el líder.
El exitoso modelo implementado por las empresas japonesas, poco amantes de las decisiones
individuales y de los liderazgos a ultranza, o de compañías “hipercompetitivas” como Microsoft,
sirvió de ejemplo para numerosas organizaciones que, enfrentadas a un mercado muy dinámico,
vieron la necesidad de revisar su estructura de jerarquías.
Microsoft es una caso de organización jerárquica simplificada: entre el puesto de gerente general
de la Argentina y Bill Gates hay sólo cuatro posiciones.

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La pirámide achatada favorece el diálogo, un arte que todo gerente que se precie de moderno debe
cultivar con esmero.
En medio de estas nuevas circunstancias, en todo el mundo se trata de construir la organización
ideal, generalmente plana, con pocos niveles jerárquicos y orientados directamente a satisfacer al
cliente/consumidor.
Las características del líder de hoy se basan, fundamentalmente, en el manejo de la comunicación
dentro de la empresa. A través de ella no sólo podrá motivar, integrar y delegar sino que también
contribuirá al desarrollo de los recursos humanos, del trabajo en equipo y de los productos y
servicios.
El que ejerce el mando en una organización debe ser consciente de que la información gira
libremente, no está escondida, y esto permite que las ideas y la toma de decisiones surjan en
ámbitos muy distintos. En un mercado súper competido necesitamos nutrirnos de la creatividad de
cada persona de la organización. Hoy lo que se observa en las organizaciones es que la
información está sustituyendo a la autoridad.
Hoy y desde hace más de 20 años estamos viviendo el tiempo de la mejora continua. En una
economía con mercados muy competitivos, no hay posiciones fijas de liderazgos, no hay ventajas
permanentes, es necesaria la mejora continuada, que es el permanente crecimiento, el
aprendizaje. La capacitación es la clave para formar a los nuevos líderes de puertas abiertas que
deberán estar preparados para sacar lo mejor de sus colaboradores y provocar en ellos la fluidez
de ideas.

La Comunicación Organizacional de Cara al Siglo XXI.

La “hiperorganización” de la sociedad, los constantes cambios, la expansión de los mercados, la

globalización, la calidad y la competitividad son algunos de los mayores retos que deben enfrentar
las empresas.

Ante estos retos y en el siglo de los intangibles la visión empresarial ya no solo debe estar
sustentada en el paradigma de economía, producción y administración que ha marcado el accionar
de la empresa desde el siglo XIX1. A este debe incluírsele la comunicación, la cultura y la identidad
como nuevos ejes de la acción empresarial, ya que estos tres aspectos constituyen el " sistema
nervioso central" de todos los procesos de la dinámica integral de una organización.

Desde esta perspectiva la comunicación se constituye en esencia y herramienta estratégica para

los procesos de redefinición de las relaciones de la organización con el entorno, la interacción con
sus públicos tanto internos como externos, la definición de identidad y el uso y apropiación
tecnológica que se requiere.

_______________________________________________________________________________

ALGUNOS RETOS PARA EL SIGLO XXI

EMPRENDEDORES
El empresario del siglo XXI, Por Fernando Vigorena Pérez

A inicios de los ‘90 se abría un 35 por ciento más de empresas de las que se iniciaron a fines de la
década pasada en Latinoamérica, lo que sin lugar a dudas es un tema preocupante para un
continente que requiere de nuevos emprendedores que generen crecimiento económico y nuevos
empleos. En síntesis, una sequía empresarial de proporciones, en un mercado de gente
dependiente que crece vertiginosamente y que espera una ocupación que debe darle alguien
dispuesto a asumir riesgos en la creación de nuevas empresas.

La mayoría de estas pocas nuevas empresas que están surgiendo en nuestro continente, desde
México hasta los confines de Tierra de Fuego, ya no son grandes organizaciones orientadas a la
producción masiva. Más bien se trata de organizaciones de servicio, comercio o intermediación,
generalmente sociedades limitadas con poco capital y generación de empleos. Incluso, muy pocas
de ellas son sociedades anónimas.

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Las nuevas actividades empresariales se manifiestan también a través de la inversión extranjera o

local, que ahora se dedica a comprar empresas, reestructurarlas y despedir personal, más que a
crear nuevos puestos de trabajo. En este tipo de inversiones no hay una clara identificación del
proyecto con un empresario, sino más bien con un grupo de capitalistas dispuestos a buscar
proyectos rentables.

CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES HACIA

EL SIGLO XXI
ESTILO ANTERIOR ESTILO ACTUAL
Gerente Líder
Jefe Entrenador
Controlar Delegar
Centralizar Descentralizar
Dar órdenes Orientar
Centrado en cifras Centrado en calidad
Confrontar Colaborar
Resistencia a los cambios Aprendizaje permanente
Centrado en mercados
Centrado en el mundo
nacionales
Enfoque de corto plazo Visión de más largo plazo

Sin embargo, la cadena de todo el desarrollo es generada –justamente– por los pequeños
emprendedores. Ellos, con sus proyectos (para muchos poco rentables en ese momento), inician el
proceso y asumen el riesgo, haciendo crecer sus empresas, las que luego de llegar a un punto de
desarrollo están sujetas a ser compradas por grandes conglomerados…

…La mayoría de los latinos dependen de este grupo de osados aventureros para que generen
oportunidades de desarrollo. ¿Estaremos ante una sequía empresarial de proporciones o ante un
cambio generacional?
Ser un empresario significa, en sí, asumir riesgos personales que en muchos casos comprometen
el patrimonio personal, cometer errores y finalmente poseer una perseverancia a toda prueba.
Un empresario siempre se pregunta: ¿por qué cometer los mismos errores, si hay tantos nuevos
errores por cometer?
_______________________________________________________________________________

¿Entrepreneur, un nuevo concepto?

Como en el mundo de los negocios los grandes "nichos" ya se encuentran llenos, está surgiendo
un nuevo tipo de empresario, el Entrepreneur, galicismo que lo identifica en todo el mundo. Es el
empresario del siglo XXI, aquel capaz de detectar los negocios de "sintonía fina" que emergen en
la sociedad del conocimiento en que vivimos.

Esta nueva filosofía de negocios, conocida como entrepreneurship o emprendedorismo, ya se

enseña en las universidades latinas y constituye un paradigma nuevo en los negocios. Se basa en
variables como el riesgo, los errores, los fracasos y la pasión por una idea, que puede surgir como
algo absurdo o imposible de lograr, pero que constituye la nueva esencia en el estilo en que se
está forjando la capacidad emprendedora en nuestro continente.

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 INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C.

En síntesis, el entrepreneurship es una actitud positiva hacia la gestación de negocios,

constituyendo una tecnología que se puede aprender, rompiendo así con el paradigma clásico de
que “se nace bueno para los negocios".

¿Quién es un entrepeneur?

- Generalmente por debajo - Insatisfecho con su carrera - Es casi siempre un

de los 50 años de edad profesional profesional calificado
- Dispuestos a asumir
- Ha decidido dejar una - Con ganas de enfrentar
los fracasos como
marca en el mundo riesgos
resultados
- Inquietos, comunicativos, - Con aspiraciones monetarias - Con ganas de ser
idealistas. secundarias libres
- Sin acceso a las
- Con obsesión por fabricar
fuentes de
- Principalmente mujeres productos o servicios de alta
financiamiento
calidad
tradicionales
- Dispuestos a desarrollar
nuevos negocios

10.5. Insatisfacción creativa.

Los gerentes pueden sufrir de una visión estratégica de tipo túnel, Ohmae (1998) .Entre más fuerte
son las presiones y más necesario y urgente es una amplitud de visión, mayor es el peligro de que
su visión mental se estreche, el pensamiento estratégico debe
romper ese limitado campo visual, para ello debe estar respaldado
por el uso diario de la imaginación, y por un constante
entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento y del
planeamiento.

Aquel gerente que haya logrado liberarse del perfeccionismo deberá llevarlo a la práctica en otro
sentido, pero si el pensador estratégico puede generar una conciencia de lo que sería un estado
ideal de los negocios, aún si en el presente es inalcanzable, se lograran liberar los obstáculos.

El pensamiento estratégico es una cuestión de actitud; el secreto radica en hacer que las personas
piensen: ¿Qué podemos hacer? En vez de ¿Qué no podemos hacer?

En la formulación de la estrategia uno de los peligros que se corre es el perfeccionismo, no tiene

sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta sólo basta con una estrategia superior, capaz de
aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la perfeccionista observación por todos

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 INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C.

los detalles, lo cual conduce a la compulsión de analizar y al temor de asegurarse el deber hacer,
teniendo confianza a todas las respuestas definitivas.

OTRO ENFOQUE DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.

“…La innovación es resultado de la creatividad aplicada y de la capacidad de poner en práctica la

innovación generada por la creatividad. Las normas que pueden promover la creatividad son
básicamente dos: el apoyo de la jerarquía organizacional a que las personas corran riesgos y que
se animen al cambio, y también que esta jerarquía tenga tolerancia hacia los errores que se
cometan en los procesos creativos.

Se entiende que en la cultura existe otro elemento a analizar, y que es el “control social” que
proviene del conocimiento que tienen las personas de que alguien que les importa presta mucha
atención a lo que hacen y dejan de hacer. En este caso no son necesariamente los “jefes”
jerárquicos los que importan, pueden ser líderes informales y compañeros de trabajo los que
cumplan este rol de impulsores inconscientes de la innovación,

Las normas para promover la puesta en práctica la innovación son: Rapidez y urgencia, que
implican en la rapidez en la toma de decisiones y flexibilidad y adaptabilidad que deben estar
complementadas por la sensación de autonomía de las personas.

Por lo tanto en un escenario en que las normas para promover la creatividad y su puesta en
práctica se hacen parte de la cultura, es necesario que exista el control social para que tenga lugar
el proceso de generación e implementación de las innovaciones.
Tomado de:
La innovación como un proceso empresarial,
Manuel Benítez Codas Director Asociado,
BCA - Benítez Codas & Asociados Paraguay

GERENTES QUE NO SON DISEÑADORES

Reflexiones de Gary Hamel

Hay algo curioso en el mundo contemporáneo de los negocios. Prácticamente hoy todo gerente se
precia de ser un defensor de la innovación, tal vez porque está de moda, pero en el fondo no
sienten que esta sea una de sus responsabilidades. "Muchos gerentes se ven a sí mismos como
pragmáticos ejecutores, hombres de resultados, más no como soñadores, ni arquitectos de nuevas
formas de agregar al desempeño humano", plantea Hamel. Por decirlo de alguna forma, son más
capataces que diseñadores. Para ellos la innovación es importante pero la delegan en quienes
diseñan los productos o están encargados de investigación y desarrollo. En el trasfondo de este
dilema se encuentra el mayor aporte de este libro, una nueva dimensión de la innovación. Distinta
a la innovación estratégica, de modelos de negocio, de productos o de operaciones. Gary Hamel

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considera que "la innovación en gerencia" es la principal fuente de ventajas competitivas en el

mundo moderno.

10.6. Análisis de las características de las organizaciones más exitosas en

México y en el mundo.
A continuación se toman extractos de varios autores que sugieren los cauces y estilos de
empresas vanguardistas y con fuerte proyección en el siglo XXI.

► INNOVACIÓN

La innovación en gerencia es una importante fuente de competitividad para una empresa. En un

mundo en el que hasta los aparatos tecnológicos más avanzados se convierten rápidamente en
commodities y la competencia en márgenes se hace cada vez más estrecha, se requiere identificar
nuevos caminos para mejorar y ser distintos a los demás. Es decir, puede que usted convenza a su
gerente de ingresar a nuevos mercados, cambiar de foco o invertir en algún producto novedoso,
pero que cambie su forma de pensar sobre lo que él cree es gerencia, esto sí es difícil. Entre tanto,
su competencia sí puede estar haciéndolo?.

► EMPRESAS DINÁMICAS Y PARTICIPATIVAS

Hamel también plantea que la humanidad es recursiva, adaptable y creativa por naturaleza. Pero
en las empresas muchas veces no se expresan estas características muy humanas. La propuesta
es que aquellas empresas que faciliten y promuevan la fuerza creativa de su personal se
plantearán con una posición más estratégica.

Igual que las Democracias suelen arrojar mejores resultados comparativos que las empresas, igual
sucede cuando en éstas se permiten la aportación generalizadas de ideas y propuestas que
pueden hacer la gran diferencia entre las empresas estáticas y las dinámicas y participativas.

► EMPRESAS PIONERAS Y EL PENSAMIENTO LATERAL.

Hamel también proporciona ejemplos de empresas que, como diría Edgard de Bono, han logrado
un pensamiento lateral. Un ejemplo es W.L. Gore & Associates con cerca de 8 000 empleados y 45
plantas en todo el mundo. Su fundador, Wilbert L. Gore, era empleado de DuPont a mediados del
sigo pasado cuando soñó con crear una organización totalmente distinta. Gore era un científico y
no un gerente, entonces pensó en que sería posible crear una organización sin jerarquías. En la
actualidad en W.L. Gore no existen jefes, y los líderes se van gestando por su calidad humana y
sus resultados, más que por sus títulos. También, por increíble que parezca, los ejecutivos tienen
la libertad de escoger su salario, dependiendo de qué tan justo lo consideren. Incluso, todos
conocen el salario de los demás. En esta empresa nadie puede darle órdenes a nadie, y si así lo
hacen, se quedarán solos, porque todos tienen la libertad de crear y formar sus propios proyectos.

► CADENAS DE VALOR Y DESARROLLO TECNOLÓGICO.

En la definición de cadena de valor de Porter se considera que existe un “conjunto de actividades

desempeñadas internamente por una empresa para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y
apoyar sus productos o servicios y sus interacciones o eslabones”.
Desde el punto de vista de la competitividad, la cadena de valor es vista como el conjunto de
actividades estratégicamente relevantes desde el punto de vista de los costos o de la
diferenciación, de forma que una empresa sólo podrá obtener alguna ventaja competitiva
desempeñando estas actividades con alta eficiencia y eficacia. Estas actividades se dividen en dos
grupos, las “primarias” y las “de apoyo”, colocando entre estas últimas el desarrollo tecnológico.

La Innovación como un Proceso Empresarial, Benítez Codas M.

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El desarrollo tecnológico, estaría constituido por todas las actividades tendientes a crear nuevos
productos o servicios, a mejorar los actuales, sean desarrollando internamente o comprando de
terceros, incluyendo las mejoras en todos los procesos internos de la cadena.
Actualmente, debido a la velocidad con que evoluciona el entorno competitivo de las empresas se
ha identificado al desarrollo tecnológico en sentido amplio como el creador de valor por excelencia,
ya que posibilita no solamente la reducción de costos y el aumento de la productividad, como
también la diferenciación de los productos o servicios de la empresa.

La Innovación como un Proceso Empresarial, Benítez Codas M.

EJEMPLOS DE EMPRESAS EXITOSAS DEL MUNDO

GOOGLE

La compañía refleja la innovación misma de Internet. Desde el comienzo, sus fundadores, más
científicos que empresarios, Sergey Brin y Larry Page, idearon crear una organización totalmente
democrática. En las reuniones de empleados con la directiva la opinión de cualquiera tiene el
mismo valor. Esto permite que realmente en Google la estrategia y los proyectos más promisorios
provengan de la gente. Esta empresa entiende la importancia de construir el futuro en el presente.
En Google, la gente trabaja con la fórmula 70-20-10 en donde el 70% del tiempo es para mantener
los proyectos actuales pero se deja a todo el mundo el 20% y 10% del tiempo para imaginar los
proyectos del futuro de Google. De allí han nacido grandes proyectos como Gmail y Google Maps.
Existen premios para los grupos que han aportado mayores ingresos que les puede hacer
millonarios trabajando dentro de la empresa.

10.7. Los valores de la futura cultura empresarial.

A continuación se presenta una lectura muy identificada con el tema:

El papel de la empresa en el siglo XXI (Ponencia Forum Barcelona). Extracto.

“…La empresa ha venido consolidando durante los últimos años su posición como elemento
principal de generación de progreso y desarrollo, por lo que es necesario que en este siglo que
ahora comienza desempeñe un papel de mayor responsabilidad social.

Con los avances experimentados por el liberalismo económico y la globalización durante los
últimos años, la empresa parece ganar peso frente a gobiernos y otras instituciones mientras se
consolida su consideración como principal motor de creación de riqueza, progreso y desarrollo. La
empresa inicia pues el siglo XXI con un mayor poder del que ha ejercido nunca anteriormente…”

Las empresas van más deprisa que los gobiernos a la hora de modelar el mundo en el que vivimos
y que, por lo tanto, en palabras de George Kell, director ejecutivo de Global Compact, “las
empresas deben ser parte activa de la solución de los problemas que aquejan al planeta”.

Pero, ¿existe una verdadera voluntad por desempeñar este nuevo papel?

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Los más escépticos, recordando actuaciones presentes y pasadas, insisten, como Ignasi Carreras,
director general de Intermón-Oxfam, en que “el cambio en las empresas no será efectivo de no
existir una auténtica presión social”.

Pero, entre las posiciones de unos y de otros, el concepto más repetido y con más posibilidades de
convertirse en verdadero motor de esa transformación necesaria es el del pragmático “altruismo
egoísta”.

Esta idea entiende que, dando por hecho que entre estándares éticos e incrementos de beneficio,
los segundos (los beneficios) tienen las de ganar en las empresas por su propia razón de ser, será
pues necesario hacer que los negocios se beneficien financieramente de su conciencia social o, al
menos, les perjudique económicamente la carencia de ésta (de conciencia social).

En este contexto, en el que se constata el enorme valor económico de la marca o reputación, se

dibuja como empresa socialmente responsable aquella que encuentra un nuevo modelo de
integración social añadiendo la necesidad de contar también con un capital social y
medioambiental a su tradicional obligación de generar capital financiero.

Miguel Martí, vicepresidente de comunicación del Grupo Nueva de Costa Rica dice, “no puede
existir una empresa exitosa en una sociedad fracasada”. Con esta premisa la empresa del siglo
XXI entiende la responsabilidad social como imprescindible para su supervivencia a largo plazo, ya
que ve sometida su actuación al escrutinio no sólo de sus accionistas sino también de otros
elementos o stakeholders tales como los empleados, gobiernos locales, regionales o nacionales,
los medios de comunicación, ONG… y, sobre todo, los propios consumidores.

En este entorno, la transparencia y la accountability (honestidad), el rendir cuentas de toda

actuación empresarial, se hace por tanto elemento imprescindible de buen gobierno empresarial . Y
con ello la necesidad, reiteradamente demandada, de una metodología universalmente adoptada
para valorar empresas desde la óptica de su responsabilidad social.

Finalmente, más allá de las nuevas o viejas formas de control, se apela también al componente
ético del nuevo empresario, del emprendedor, el directivo o el consejo de dirección del siglo que
ahora comienza. Un componente ético que cabe potenciar desde las propias escuelas de negocio,
y que ha de contagiar una nueva manera de actuar con la promoción de las numerosas historias de
éxito que demuestran que es posible obtener beneficios aplicando modelos de negocio sostenibles.
Un líder ético que, como definió Edward Freeman, director del Olsson Center for Applied Ethics,
“es aquel que cuando llega a casa puede explicar a sus hijos lo que ha hecho ese día en el
trabajo”.

Antes de terminar le daremos una mirada al credo entrepreneur, la oración oficial de la American
Entrepreneurs Association de los Estados Unidos.
"No quiero ser una persona común. Tengo derecho a ser diferente, si es que puedo. Busco las oportunidades
y no la seguridad. No quiero ser un ciudadano mantenido, humillado y entorpecido por el Estado que me
cuida.
Quiero enfrentar riesgos calculados, soñar, construir, fracasar y tener éxito. Me resisto a cambiar mis
incentivos por una limosna. Prefiero los desafíos de la vida por sobre la existencia garantizada, la excitación
ante un logro por sobre la vieja calma de la utopía.
No voy a negociar mi libertad por ninguna beneficencia ni mi dignidad por una dádiva. No me voy a agachar
ante ningún amo ni a torcerme ante ninguna amenaza.
Es mi herencia permanecer de pie, orgulloso y sin miedo, pensar y actuar por mí mismo, disfrutar del beneficio
de mis creaciones y enfrentar el mundo con audacia diciendo: Esto, con la ayuda de Dios, lo hice yo.
Todo esto es lo que significa ser un estrerpreneur"

10.8. Lecturas de empresarios mexicanos.

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A continuación se presentan dos exposiciones hechas por dos de los más importantes empresarios
que ha tenido México en los últimos 40 años o más. A través de las mismas podemos darnos la
enorme oportunidad de conocer las trascendencia de sus pensamientos hacia el horizonte global
en que estamos inmersos hoy en día para el caso de la semblanza que hace Lorenzo Zambrano
por una parte; por otra a través de las lecturas

Lectura 1

Extracto de Ponencia presentada por

Lorenzo Zambrano en el Foro de Liderazgo
Empresarial, Instituto de Empresa Madrid,
Octubre 10, 2001.

…La globalización, tal como se está desarrollando en este momento, nos afecta radicalmente, para
bien o para mal, a todos los países, compañías e individuos.
Los cambios revolucionarios que se han producido en la tecnología de la información y las
comunicaciones, unidos a la aceptación internacional de políticas de libre mercado, son la razón
por la cual ahora vivimos y trabajamos en un mundo que está eliminando rápidamente todo tipo de
fronteras. Es esta interconexión, más que ningún otro aspecto, lo que hace de nuestro mundo, un
mundo totalmente diferente.

El cambio provoca confusión e incertidumbre y no hay duda de que las nuevas reglas que se
establezcan producirán perdedores y ganadores.

Es evidente que este tipo de entorno ofrece oportunidades casi ilimitadas de crecimiento y
prosperidad, pero también trae consigo una serie de problemas.

El avance inevitable de la creciente globalización obliga a que las economías hagan frente a
cambios muy importantes. Pero mientras algunos países se preparan activamente ante la llegada
de la globalización, otros simplemente la ignoran…

…Quisiera expresarles mi opinión personal sobre la globalización como hombre de negocios al

frente de una compañía de orden mundial, dentro de un sector que está experimentando un rápido
e intenso proceso de consolidación, en un mundo que se hace cada día más pequeño.
Por primera vez en la historia, tenemos un verdadero sistema económico mundial. Casi todos los
países tratan de adoptar filosofías y políticas económicas similares, en la creencia de que el libre
mercado es el mejor cauce para la asignación de recursos. El libre comercio, la libre circulación de
capitales, la privatización, todas ellas son características de una economía cada vez más
globalizada.

Esto significa que podemos obtener el capital que necesitamos en Estados Unidos, en Europa o en
Japón, no sólo en México. También implica tener acceso a la mejor tecnología,
independientemente de dónde se encuentre, y al mejor personal, sea cual sea su nacionalidad.
Asimismo, ha supuesto tener que aprender a utilizar la tecnología de la información de una manera
creativa y decidida.

Los mercados están en permanente conexión. Disponemos de acceso ilimitado a todo tipo de
información y contamos con tecnología para compartirla y procesarla al instante. Los mercados de
capitales proporcionan igualmente liquidez ilimitada.

Las compañías globales tienen la posibilidad de llevar procesos modernos, productivos y eficaces
hasta mercados distantes, y ello trae consigo un incremento de los salarios, una mejora del nivel de
vida y un medio ambiente más limpio.

Desde mi punto de vista, como hombre de negocios de Monterrey, la globalización ha supuesto

una oportunidad para transformar una compañía con sede en México, que realizaba algunas

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 INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C.

operaciones internacionales, en una compañía mundial que en la actualidad lleva a cabo

operaciones de producción y distribución en 33 países y operaciones comerciales en las que
intervienen más de 60 naciones

En el terreno práctico, el reto que plantea la globalización exige crear un tipo de organización
empresarial completamente nueva, que sea de carácter flexible, que esté diseñada para
transformar conocimientos en rentabilidad y que sea capaz de responder, casi de inmediato, a las
nuevas oportunidades y retos.

México, se beneficia de la expansión de sus empresas hacia el extranjero. Creamos empleo,

aumentamos la calidad de dicho empleo, mejoramos la competitividad de nuestros países,
difundimos nuevos conocimientos y tecnologías, y ayudamos a nuestras naciones, y a aquellas en
las que invertimos, a participar en el círculo virtuoso de creación de riqueza que puede ofrecernos
la globalización.

Por otra parte, no cabe duda de que las profundas y rápidas transformaciones de la economía
internacional han resultado ser enormemente ventajosas para un número relativamente reducido
de compañías de grandes dimensiones, sobre todo…
…aquellas que disponían de acceso privilegiado a los mercados internacionales de capital. Esto les
ha permitido comprar las mejores empresas en numerosos países, con muchas consecuencias
positivas, y otras, quizás, inesperadas.

Si ustedes comparten mi opinión, su postura se situará más o menos en un término medio:

• En primer lugar, los libres mercados son claramente la mejor manera de asignar los recursos,
aunque la adopción de planteamientos de "talla única" en política económica carece de sentido.
• Segundo: la globalización no sólo es inevitable, sino deseable. Pero la competencia incontrolada
—la acompañante incómoda de la globalización— podría ser tan destructiva como creadora.
• Tercero: los políticos tienen que reconocer que el cambio es esencial, pero cualquier cambio es
traumático por naturaleza y debe abordarse como tal.
• Cuarto: el capitalismo sin responsabilidad social es una fórmula abocada al fracaso para nuestras
empresas, y también para nuestros países.

Lo que sí quisiera dejar claro es que creo que la globalización es el medio que ofrece un mayor
potencial de crecimiento en el futuro, de creación de riqueza y de una distribución de ingresos
mucho mejor de lo que se ha conocido hasta ahora.
Es más, estoy seguro de que la globalización nos ofrece a los hombres de negocios unas enormes
perspectivas de crecimiento, de mejorar la eficacia y de crear valor para nuestros grupos de
interés.

Lorenzo Zambrano, CEMEX

QUIÉN ES LORENZO ZAMBRANO TREVIÑO.

Lorenzo Hormisdas Zambrano Treviño (nacido en 1945 en Monterrey, Nuevo León), es un
empresario mexicano, líder de Cemex, una de las mayores compañías cementeras del mundo.
Zambrano nació en una familia multimillonaria. Se licenció como ingeniero mecánico del ITESM en
1966 y como MBA en la Universidad de Stanford en 1968.

En 1968 se unió a Cemex, una compañía cementera fundada por su abuelo y, en 1985, asumió el
cargo de presidente. Es miembro de Citigroup, DaimlerChrysler, Fomento Económico Mexicano
(FEMSA), Alfa, Grupo Financiero Banorte, Grupo Televisa, ITESM, el consejo de la escuela de
graduados de la Universidad de Stanford y del Museo de Arte Contemporáneo de Monterrey.
Zambrano y su familia se encuentran en el lugar 583, en la revista Forbes, de los hombres más
ricos del mundo del año 2007.
Por su desempeño al frente de CEMEX, Zambrano se ha hecho acreedor al premio Ernest C.
Arbuckle por excelencia administrativa.

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De carácter amable y sencillo, pero con una visión global para hacer negocios, es como se le
define a Lorenzo Zambrano.

Hace 20 años el valor de CEMEX, su empresa de responsabilidad era de 300 mdd, hoy es de
23,000 mdd y el plan es duplicar ese monto. Lorenzo Zambrano refiere sobre las estrategias
aplicadas para lograr dicho salto.

Ser convincente con los objetivos de la Dirección, crear un buen equipo de trabajo y arriesgar para
sumar valor agregado es la filosofía de CEMEX, que, a sus 100 años de vida, hoy le permite ser la
cementera más grande del Continente Americano y una de las tres gigantes del mundo.

No hay secretos, los pasos que ha dado esta firma mexicana han sido constantes, “incluso cuando
ha sido necesario, se trabaja hasta 48 horas continuas”, comenta a Mundo Ejecutivo su presidente
y director general, Lorenzo H. Zambrano.

Así que el empresario regio, lejos de pensar en su sucesor (pese a que ingresó a CEMEX desde
1968 y tomó el control en 1985), visualiza un largo camino por recorrer, para generar mayor valor a
los inversionistas, trabajadores y consumidores.

Sus grandes aliados son siendo: crecimiento y generación de valor agregado, vía adquisiciones.
Y es que para Lorenzo Zambrano, quien se ha enfrentado a muchas críticas por comprar algunas
empresas que se consideraban poco viables, la mejor forma de crecer es comprar, apoyándose en
“estudios que demuestren que la empresa que se va a adquirir representa valor agregado”.

Lectura no. 2

Año 49 - Número 291 - Julio/agosto 2007

LA EMPRESA RESPONSABLE Altamente productiva y plenamente humana

Lorenzo Servitje Sendra

Afrontar con responsabilidad el cambio es la única vía para evitar que la brecha entre ricos y
pobres paralice a Latinoamérica. ¿Hay que acabar con los ricos? se pregunta el autor, destacado
empresario de avanzada en estas lides. No, responde, mejor acabemos con los pobres asumiendo
el privilegio de contribuir a distribuir la riqueza.
Sin duda hay avances en algunos aspectos de la actividad económica en América Latina, sin
embargo, los indicadores en cuanto a la pobreza marcan un rezago. Hace unos años Shadid Burki,
vicepresidente del Banco Mundial, destacaba: «La región de América Latina y el Caribe tiene la
más pronunciada disparidad en los ingresos de todas las regiones en desarrollo en el mundo».

En este contexto, el reto de la empresa moderna es mantener su fin económico y ampliar su

productividad con objeto de contribuir al crecimiento, pero con una base social como principio que
reduzca la desigualdad y fomente la cohesión de las sociedades en el marco de las leyes.

El empresario representa una figura de alta expectativa en tanto que es capaz de hacer
productivos los medios a su alcance, crear empleo, conformar el consumo e influir tanto en su
gremio como en algunas instancias del Estado. Tiene un papel preponderante y una serie de
responsabilidades sociales en el campo de la economía, el trabajo y la empresa misma. En ese

107
 INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C.

orden expongo algunas sugerencias sobre cómo podemos contribuir los empresarios
latinoamericanos a la prosperidad de nuestros países.

CÓMO NOS VEN EN EL EXTERIOR

Ante la gran diversidad étnica, social y económica de los países latinoamericanos y sus problemas
crónicos de inestabilidad política, grandes desigualdades y pobreza, es indispensable escuchar el
juicio que se hace de nosotros:

En un artículo reciente de la revista Foreign Affairs, Diana Tussie y Pablo Heidrich, afirman: «la
mirada de los hechos y circunstancias del presente en América Latina nos permite detectar no sólo
las claras diferencias con las circunstancias del pasado, sino con los nuevos contornos de las
políticas esbozadas». Y añaden algunos argumentos:

1. El debate en la región, parece plantearse en términos de lograr un nuevo equilibrio entre

crecimiento y distribución y, entre ambos términos, del necesario condominio que existe entre
Estado y mercado, ambos mutuamente dependientes y ninguno concebible sin el otro.
2. El electorado latinoamericano presenta demandas de menor ortodoxia económica y en pos de
mayor intervención estatal. Hay mayor grado de movilización a la vez que una profunda fatiga con
las reformas aplicadas en los noventa.
Con demasiada frecuencia, la realidad ha traído altas tasas de desempleo, estancamiento de
ingresos y creciente desigualdad. La brecha entre la retórica y la mucha más sombría realidad ha
dado muestras de ser un campo fértil para el descontento, la movilización y la reacción electoral
contra la ortodoxia pro mercado.
3. Existen campos de coincidencia relevantes entre la ortodoxia pro mercado y los gobiernos
latinoamericanos actuales. Uno es la cautela en relación con la liberalización financiera. Incluso el
FMI admite la necesidad de imponer controles a la cuenta de capital en países con débiles
instituciones financieras internacionales
4. No existe… política económica en América Latina que no se autocalifique como pragmática…
esta definición… implica,… mantener el rumbo de las reformas pro mercado; y reorientar el timón
en algunos grados para «escuchar demandas» (económico-sociales de crecimiento y redistribución
y de participación ciudadana)… y tomar medidas destinadas a lograr mayor cohesión social. para
el futuro puede esperarse que la confluencia entre la nueva fe en el activismo estatal y una política
comercial más auditada sean base para consensos de política económica más estables que en el
pasado.
La prolongación del modelo estatista de antaño más allá de sus límites naturales y de su «vida
natural» produjo la deificación del Estado y del «interés nacional» de la mano de dictaduras
brutales durante los… setenta y ochenta,… reformas neoliberales de los noventa produjeron …
crisis institucionales políticas muy grave en (varios) de países…la búsqueda de un patrón de
desarrollo efectivo de medida humana y encauzado institucionalmente es… esencial para los
gobiernos y sociedades civiles de la región.

MODERAR LA INDIGENCIA Y LA OPULENCIA

Todo esto nos obliga --en especial a los empresarios-- a reflexionar qué podemos y debemos
hacer. Al llegar a este punto conviene esclarecer cuáles son las finalidades de la empresa en una
economía moderna. Una fórmula -a mi parecer muy afortunada- señala que deben dividirse en
económicas y sociales, externas e internas.

Finalidades económicas:
- Externa: se refiere a proporcionar bienes o servicios a la sociedad en forma lucrativa.
- Interna: implica generar valor agregado para retribuir a sus inversionistas, trabajadores,
empleados y directivos.

 Finalidades sociales:
- Externa: no sólo no vulnerar los valores fundamentales de la sociedad en que se encuentra sino
también promoverlos para su mejor desarrollo.
- Interna: lo mismo enfocado a los integrantes de la empresa.

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Todas estas finalidades se vinculan estrechamente de modo que no puede decirse que unas
excluyan a otras. De todos modos hay que subrayar que por su actividad elegida, la principal
finalidad social de la empresa es cumplir bien su finalidad económica.

Las finalidades de la empresa están de algún modo inscritas en lo que se ha llamado su

responsabilidad social, que es lo que debe a sus stakeholders o públicos con los que se relaciona
su actividad económica: clientes, inversionistas, personal, proveedores, competidores, comunidad,
autoridades y recientemente se ha incluido el entorno físico o medio ambiente.

Al mismo tiempo, la sociedad espera más de los empresarios que de otros agentes sociales porque
por lo general tienen mayor preparación, autoridad, relaciones y recursos económicos, y esto
desde luego compromete. En su actividad social el empresario debe tener en cuenta principios
sociales fundamentales: respeto a la dignidad de la persona, justicia, solidaridad y
subsidiaridad.

Como empresarios nos interesa la prosperidad de nuestros países (y) el respeto a los valores
fundamentales, la paz social, la libertad y estabilidad política. Debemos hacer.. esfuerzos para
erradicar la miseria, reducir la pobreza y disminuir la desigualdad… que aqueja a la mayoría de
nuestros países.

Al lado de una minoría adinerada… una mayoría en la más dolorosa destitución, realidad que
clama a la conciencia y nos obliga a «moderar tanto la indigencia como la opulencia», recogiendo
la frase memorable de José María Morelos, héroe mexicano.

ERRADICAR LA MISERIA: OBJETIVO ALCANZABLE

… esta voluntad debe traducirse en un aumento sustancial de la clase media. …(cuyo ingreso es
cercano al promedio de la nación, y que caracteriza… a los países desarrollados: en Estados
Unidos representa 50% de la población, 75% en Alemania, 80% en Suecia y Suiza, y 89% en
Japón… incrementarla repercute positivamente en la conducta democrática, la paz social y el
crecimiento económico.

Reducir las desigualdades no limita el crecimiento económico Joseph Stiglitz, del Banco Mundial,
afirma que «hay relaciones positivas entre crecimiento e igualdad. Altas tasas de crecimiento
proveen de recursos que pueden ser usados para promover la igualdad y asimismo un alto grado
de equidad ayuda a sostener altas tasas de crecimiento».

Por otra parte debe señalarse que la teoría de que el crecimiento económico por periodos
prolongados finalmente desemboca en la reducción de la pobreza y las desigualdades. el
fenómeno del llamado derrame a las capas sociales bajas o trickle down no se ha comprobado que
haya funcionado. Los resultados han sido el incremento de la inequidad y las dificultades sociales.

Bernardo Kliksberg, destacado sociólogo, citaba hace unos años una afirmación del New York
Times según la cual el crecimiento había sido demasiado lento en América Latina, quien tenía la
brecha más grande entre ricos y pobres, y que, sin una mediación importante en políticas públicas
de calidad, el crecimiento, por sí solo no produce soluciones a los problemas sociales.

De hecho, de acuerdo con el BID: «No hay crecimiento sustentable si no hay desarrollo social
sostenido». No por nada, una evaluación econométrica concluyó que 66% del crecimiento
económico de las naciones de nuestro tiempo se debe al capital humano y social.

Y aquí procede definir el llamado capital social: las sociedades tienen algo que no se ve, pero que
está allí con enorme fuerza, y son sus valores, tradiciones, cultura, capacidad de asociarse de tejer
alianzas, redes, concertaciones, de hacer sinergias. Un componente que se llama confianza. Esto
constituye su capital social. Albert Hirschman afirma que «el capital social es la única forma de
capital que con su uso crece».

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El informe sobre el Desarrollo Humano de la ONU en 1977 insistía en que erradicar la pobreza
extrema ?miseria? es un objetivo moral alcanzable. Y que al no ser ya inevitable debía relegarse a
la historia, junto con la esclavitud y la guerra nuclear. Uno de los objetivos del programa
«Desarrollo del Milenio» es reducir la pobreza extrema, por lo menos a la mitad para 2015.

ALTAMENTE PRODUCTIVA Y PLENAMENTE HUMANA

Me permito hacer algunas sugerencias en algunos factores que... pueden contribuir a que el futuro
de nuestros países en lo económico y social sea mejor. Se ha dicho que el crecimiento económico
precisa mayor producción de bienes y servicios, así como una mejor distribución del ingreso, que
ese crecimiento requiere fundamentalmente de: fuerza de trabajo disponible, capital, tecnología,
productividad e iniciativa empresarial.

 Fuerza de trabajo disponible: si bien nuestros países no presentan falta de fuerza de trabajo,
esta carece de suficiente nivel educativo.
 Capital: nos falta la inversión necesaria, problema derivado del insuficiente ahorro interno e
inversión extranjera.
 Tecnología: el país no ha alcanzado un nivel competitivo en el desarrollo de tecnología
avanzada.
 Productividad: para mejorar sustancialmente, las empresas requerimos ser casi obsesivas en
el tema, aunque es evidente que para ello se necesita la cooperación del personal de todos los
niveles y desterrar la relación adversaria entre autoridades y empleados.

… no sólo por razones de productividad, sino por exigencia moral, tratar con justicia, respeto,
confianza y aun afecto a nuestros colaboradores. Una cultura de trato humano posibilita la
identificación con los objetivos de la empresa hasta el punto de que cada quien dé lo mejor de sí.
A ello contribuye mucho la política de participación funcional --el involucramiento del personal en
las decisiones de su tarea propia y próxima--, que se expresa como empoderamiento y facilita el
método de los cuatro pasos: capacitar, comunicar, consultar y decidir. Entraña riesgo de errores,
pero calculados, y no olvidemos que la experiencia es el recuerdo y corrección de errores
cometidos.
 Iniciativa empresarial: el dinamismo, creatividad y capacidad de asumir riesgos
característicos de la clase empresarial hacen posible una actitud visionaria sin la cual los países
estarían condenados al subdesarrollo.
La iniciativa del hombre de empresa ha sido siempre esencial para el crecimiento económico. La
iniciativa de esos hombres insatisfechos, siempre en movimiento, capaces de allegarse y acumular
recursos y ponerlos a producir, de organizar y dirigir el trabajo de otros y de hacerlo más eficiente;
de descubrir y emplear para hacer más o mejores cosas, todo ello asumiendo riesgos, viendo al
futuro; siempre dispuestos a experimentar, a crecer, emulados por una ambición, sí, pero también
por un ideal de realización creadora.

CAMBIO DE CULTURA: AYUDA SÓLO SUBSIDIARIA

¿Qué podemos hacer los empresarios para contribuir a una sociedad que logre la reconciliación y
unidad de los grupos y sectores que la integran? … especialmente a examinar el problema de la
pobreza,… erradicar la miseria y enfrentar la desigualdad.

Los gobiernos ayudan atendiendo alimentación, salud y educación de los más pobres con
proyectos… asistenciales… las disposiciones para el… funcionamiento de las empresas, el
surgimiento de nuevas empresas (lo relacionado con… seguridad pública y protección de la
propiedad privada), es indispensable.

…Pero, desde el punto de vista empresarial, nuestra máxima cooperación debe ser la creación de
empleos. … debemos reconocer que mucha gente que lo solicita es en rigor inempleable por su
deficiente educación, lo que implica un gran esfuerzo por parte del gobierno y una tarea
complementaria por parte de las empresas.

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Peter Drucker decía que la productividad es proceso y resultado, cuyo protagonista y beneficiario
es la misma persona y constituye la vía directa para superar la pobreza y el camino al desarrollo . Si
el trabajo es el… recurso del pobre, hay que pugnar porque sea … productivo a través de la
adquisición de conocimientos… Se dice que (por) cada año de estudios de secundaria aumenta el
ingreso por lo menos 10%. También está demostrado que un desarrollo ambicioso de las
instituciones y empresas de ahorro y crédito popular pueden incrementar el ingreso de los pobres.

Un aspecto descuidado en el combate a la pobreza es cambiar la percepción del pobre de modo

que se convenza de que él debe ser el principal responsable de su progreso y superación; que no
debe esperar limosnas por su dignidad de persona y que la ayuda que reciba será siempre de
carácter subsidiario.

A todas estas actividades los empresarios deben concurrir para completar lo que hacen los
gobiernos mediante su ayuda filantrópica personal o la de sus empresas. …

Fuente:
Centro de Liderazgo y Desarrollo Humano, A.C.
http://www.celiderh.org.mx/publicaciones/vida-del-lider/don-lorenzo-servite-sendra.html

QUIÉN ES LORENZO SERVITJE SENDRA:

Nació en la Ciudad de México en 1918. En 1945, al fundarse "Panificadora Bimbo", Don Lorenzo fue su primer
gerente. De 1963 a 1993 presidió al Grupo Industrial Bimbo S.A. de C. V., y hasta la fecha es miembro de ese
Consejo de Administración.

En su trayectoria empresarial se ha distinguido como Vicepresidente de la Cámara Nacional de Comercio de

la Ciudad de México (1965); Vicepresidente del Consejo Coordinador Empresarial (1982-1985); Presidente del
Consejo Nacional de la Publicidad (1986-1987) y Presidente de la Comisión de Estudios Sociales del Consejo
Coordinador Empresarial (1986-1992). Formó y presidió la Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural de
1969 a 1973, asimismo, fue socio fundador del Instituto Mexicano de Estudios Políticos (1969); es miembro
del Consejo Directivo del Instituto de las Américas, de la Jolla, California, consejero de la International Finance
Corporation, con sede en Washington; fundador y Consejero del Centro Cívico de Solidaridad y socio
fundador del Instituto Mexicano de Doctrina Social Cristiana, actualmente es Consejero de dicho instituto y su
principal patrocinador. Entre sus diversas actividades ha desempeñado cargos como Presidente de la Unión
de Empresarios Católicos (1961-1963), Miembro de la Comisión de Salarios Mínimos (1964-1965), socio de la
Central de Servicios Populares, A.C., (1964), Presidente Nacional de la Unión Social de Empresarios
Mexicanos (1965-1966).

Entre los múltiples premios y galardones que ha recibido Don Lorenzo Servitje sobresalen su nombramiento
como Ejecutivo del Año por la Asociación de Ejecutivos de Ventas y Mercadotecnia de México (1972) y la
entrega de la “Medalla de Honor al Mérito Empresarial” de la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de
México, en 1978. En 1993 se le otorgó el Premio Nacional USEM.

En 1995 recibió el Premio Eugenio Garza Sada, que otorga el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey a aquellos empresarios que se han distinguido por sus aportaciones educativas, económicas y
sociales al país.

La labor filantrópica y de responsabilidad social de Don Lorenzo Servitje es amplia y destacada ya que ha
participado como Consejero y Patrono en múltiples organizaciones no lucrativas de nuestro país. Durante toda
su vida ha sido un incansable promotor de la educación superior y del trabajo cimentado en los valores
humanos. Su destacada trayectoria le hizo merecedor del Premio Tlamatini en 1999.

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BIBLIOGRAFIA

ADMINISTRACIÓN, Sexta Edición

Stoner James A.F., Freeman Eduardo y Gilbert Daniel R., Ed. Prentice Hill, México. 1996

ADMINISTRACIÓN, Una Perspectiva Global. Doceava Edición.

Koontz Harold, Weihrich Heniz, Ed.McGraw Hill, México, 2006

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, Teoría y Práctica, Primera Parte

Reyes Ponce, Agustín. Editorial LIMUSA, México, 1997

CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE DIRECCIÓN,

Echeverría León Dayma,

CAPACIDAD PARA DIRIGIR

Cazares D. y Arrangoiz David, Fondo de Cultura Económica, 2004

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES PARA LOS NO MATEMÁTICOS

Taibo Amaro, Instituto Politécnico Nacional, México. 2002

LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO EMPRESARIAL.

Benítez Codas, Manuel, Artículo privado de Benítez Codas & Asociados, Paraguay

MANAGEMENT CHALENGES POR THE 21st. CENTURY

Drucker Peter, Harper Collins Publishers, NY EEUU, 1999

MANAGEMENT IN TWO CULTURES- BRIDING THE GAP BETWEEN US AND MEXICO

Kras, Eva. Interculktural Press.

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Benítez Codas, Manuel, Artículo privado de Benítez Codas & Asociados, Paraguay

MUJERES, HOMBRES Y ESTILOS DE DIRECCIÓN.

Claes, Marie Terréese, Revista Internacional del Trabajo, Vol. 118, No. 4, 1999

TOMA DE DESICIONES EMPRESARIALES. Segunda Edición.

Pineda, Octavio L., Editorial Alfaomega, México. 2002

OTRAS FUENTES:

Los estilos de toma de decisiones

Por Kennth Brousseau, Michael Dirver, Gary Hourihan y Rickard Larsson | 13.Abril.07
http://www.mujeresdeempresa.com/management/070401-estilos-de-tomas-de-decisiones.asp

Motivación
Francisco Herrera Clavero e Inmaculada Ramírez Salguero, Universidad de Granada
http://www.ugr.es/~fherrera/Motivacion.htm

Motivación y Satisfacción Laboral

Ardouin Javier, Bustos Claudio, Gayó Rosa y Jarpa Mauricio APSIQUE, PSICOLOGIA EN
LATINOAMERICA., Universidad de Concepción, 2000
http://www.apsique.com/wiki/LaboMotysatis

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