ADP 6-22

Líderazgo del Ejército

1 de agosto de 2012

INSTITUTO DE COOPERACIÓN PARA LA SEGURIDAD HEMISFÉRICA

CUARTEL GENERAL, SECRETARÍA DEL EJÉRCITO
Aprobado para la distribución al público; la distribución es ilimitada.

FD5. This publication has been reviewed by the product developers in coordination with the
WHINSEC foreign disclosure authority. This product is releasable to students from all requesting
foreign countries without restrictions, December 2012.
Esta es una traducción de la versión en inglés del ADP 6-22, Líderazgo del
Ejército, fechado el 1 de agosto de 2012, y sólo se usará para fines de
instrucción. El material fue traducido al español el 27 de septiembre de 2012 por
la Compañía Global Language Translation and Consult (GLTaC), para el Instituto
de Cooperación para la Seguridad Hemisférica, con sede en el Fuerte Benning,
Georgia.

This is a translation of ADP 6-22, Army Leadership, dated August 1, 2012. This
manual will be used for instructional purposes only. The material was translated
into Spanish on September 27, 2012 by Global Language Translation and
Consult (GLTaC) for the Western Hemisphere Institute for Security Cooperation,
Fort Benning, Georgia.
 Prólogo
El liderazgo es primordial para nuestra profesión. Es integral para nuestro éxito institucional de hoy y
mañana. A medida que realizamos la transición para cumplir con los desafíos de un ambiente incierto
cada vez más complejo, nuestro Ejército requiere de líderes inteligentes, competentes, fuertes física y
mentalmente, y con carácter. Las operaciones descentralizadas requieren líderes en todos los niveles que
comprendan su ambiente, aprendan rápidamente, tomen decisiones acertadas y dirijan el cambio. Debido
a que no existen soluciones predeterminadas a los problemas, los líderes del Ejército deben adaptar sus
pensamientos, sus formaciones y su empleo de técnicas para las situaciones específicas que enfrentan.
Esto requiere de una mente adaptable e innovadora, la voluntad de aceptar un riesgo prudente en
situaciones desconocidas o cambiantes, y una habilidad para ajustarse con base en una evaluación
continua.
El General del Ejército Oman Bradley una vez indicó: "El liderazgo en un Ejército democrático significa
firmeza no dureza; comprensión no debilidad; generosidad no egoísmo; orgullo no egotismo".
Actualmente sus palabras siguen resonando en tiempos de guerra y paz. Esto requiere un compromiso
personal, un aprendizaje constante, autoevaluación y pasión por sus Soldados y unidades. Ser líder no se
trata de dar órdenes, se trata de ganarse el respeto, dirigir con el ejemplo, crear un ambiente positivo,
maximizar los recursos, inspirar a otros, y construir equipos para promover la excelencia. A lo largo del
camino, cometerán errores de buena fe. Afrontarán decisiones y dilemas difíciles. Todo esto forma parte
del proceso de aprender el arte del liderazgo. Deben internalizar los valores del Ejército, demostrar una
integridad y un carácter intachable, y seguir siendo veraces en la palabra y los hechos. Los Soldados
confían en sus líderes. Los líderes nunca deben quebrantar dicha confianza, ya que la confianza es el
cimiento de nuestra profesión.
Mis expectativas de un líder son muy claras:
• Contar con una visión y dirigir el cambio
• Ser su propia brújula moral y ética
• Aprender, pensar, adaptarse
• Balancear el riesgo y la oportunidad para retener la iniciativa
• Construir equipos ágiles, efectivos, de alto desempeño
• Potenciar a los subordinados y reducir el riesgo
• Desarrollar líderes audaces, adaptables y tolerantes
• Comunicarse —hacia arriba, hacia abajo y lateralmente; contar toda la historia

ADP 6-22, Liderazgo del Ejército, describe nuestros principios fundamentales de liderazgo. Desafío a
cada uno de ustedes a que estudien y construyan sobre esta doctrina para prepararse ustedes mismos, a sus
compañeros, y a sus Soldados para cumplir con los desafíos que probablemente afrontarán.
¡Un Ejército Fuerte!

RAYMOND T. ODIERNO
GENERAL, JEFE DEL ESTADO
MAYOR DEL EJÉRCITO DE LOS
ESTADOS UNIDOS
Esta página se dejó intencionalmente en blanco.
 ADP 6-22

Publicación doctrinal del Ejército Cuarter General

No 6-22 Secretaría del Ejército de EE.UU.
Washington, DC, 1 agosto 2012

Liderazgo del Ejército

ÍNDICE
Página

PREFACIO ..........................................................................................................................II
Definición de Líder del Ejército .................................................................................... 1
Propósito del Liderazgo ............................................................................................... 1
Componentes del Liderazgo ........................................................................................ 2
Aplicar la Influencia ...................................................................................................... 2
Líderes y Coraje ........................................................................................................... 3
Liderazgo Situacional ................................................................................................... 4
Liderazgo Informal y Colectivo ..................................................................................... 4
Mando y Liderazgo ...................................................................................................... 4
Modelo de Requisitos de Liderazgo ............................................................................. 5
atributos del líder ......................................................................................................... 6
Competencias de un Líder ........................................................................................... 7
Cómo se Desarrollan los Líderes ................................................................................. 9
Conclusión ................................................................................................................... 9
GLOSARIO ........................................................................................................................ 1
REFERENCIAS ................................................................................................................... 1

Figuras
Figura 1. Lógica subyacente del liderazgo del Ejército ................................................... iii
Figura 2. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejército ................................................. 5

RESTRICCIÓN DE DISTRIBUCIÓN. Aprobado para darse a conocer públicamente; la

distribución es ilimitada.

i ADP 6-22 1 agosto 2012

SPME 139-12 (GLTaC)
 Prefacio
La Publicación Doctrinal del Ejército (ADP) 6-22, Liderazgo del Ejército, establece los
principios de liderazgo del Ejército que se aplican a los oficiales, suboficiales y Soldados
enlistados al igual que a los Civiles del Ejército.
La audiencia principal de la ADP 6-22 son todos los líderes, militares y civiles. Los comandantes
y los estados mayores de los cuarteles generales del Ejército que prestan servicio como fuerza de
tarea conjunta o cuarteles generales multinacionales también deberán referirse a la doctrina
conjunta o multinacional relacionada con el rango de las operaciones militares y de las fuerzas
conjuntas o multinacionales. Los adiestradores y educadores en todo el Ejército también
utilizarán este manual.
Los comandantes, estados mayores y subordinados se aseguran de que sus decisiones y acciones
cumplan las leyes y regulaciones pertinentes de los Estados Unidos, internacionales y, en
algunos casos, de los países anfitriones. Los comandantes en todos los niveles se aseguran de que
sus Soldados operen de acuerdo con la ley de la guerra y las reglas de enfrentamiento. (Ver
Manual de Campaña [FM] 27-10)
La ADP 6-22 utiliza términos comunes donde sea apropiado. Términos y definiciones conjuntos
y del Ejército aparecen tanto en el glosario como en el texto. Los términos para los cuales la
ADP 6-22 es la proponente se indican con un asterisco en el glosario. Las definiciones para las
cuales la ADP 6-22 es la publicación proponente aparecen en letra negrita en el texto. Para las
otras definiciones que se muestran en el texto, el término se coloca en letra cursiva y el número
del manual proponente viene después de la definición. El uso del término influencia a lo largo de
esta publicación refleja la definición del uso común en inglés "el acto o poder de producir un
efecto sin un esfuerzo aparente de fuerza o ejercicio de mando directo», como se diferencia del
uso indicado en el FM 3-13. Contrario a la ley de que el DoD se involucre en operaciones con la
intención de influenciar una audiencia interna; nada incluido en esta publicación recomienda
actividades de contravención de esta ley.
La ADP 6-22 se aplica al Ejército Activo, a la Guardia Nacional del Ejército/a la Guardia
Nacional del Ejército de los Estados Unidos, a la Reserva del Ejército de los Estados Unidos y a
la fuerza laboral civil del Ejército a menos que se indique lo contrario.
Los lectores deben referirse a la Publicación de Referencia Doctrinal del Ejército (ADRP) 6-22,
Liderazgo del Ejército, para ver explicaciones detalladas de los principios de liderazgo del
Ejército.
El proponente de la ADP 6-22 es el Centro de Armas Combinadas de los Estados Unidos. El
organismo preparador es el Centro de Liderazgo del Ejército, la Dirección de Desarrollo y
Educación de Liderazgo del Centro de Armas Combinadas del Ejército de los Estados Unidos.
Envíe comentarios y recomendaciones en un Formulario del Departamento del Ejército (DA)
2028 (Cambios recomendados a las publicaciones y formularios en blanco) al Director del
Centro de Liderazgo del Ejército, ATTN: ATZL-LDL (ADP 6-22), 290 Stimson Avenue, Unit 4,
Fort Leavenworth, KS 66027-1352; por correo electrónico a usarmy.leavenworth.tradoc.mbx.6-
22@mail.mil; o enviar un formulario electrónico DA 2028.

ii ADP 6-22 1 agosto 2012

SPME 139-12 (GLTaC)
 Liderazgo del Ejército

Figura 1. Lógica subyacente del liderazgo del Ejército

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SPME 139-12 (GLTaC)
Esta página se dejó intencionalmente en blanco.

SPME 139-12 (GLTaC)

 El Ejército existe para servir al pueblo estadounidense, proteger los intereses nacionales
perdurables, y cumplir las responsabilidades militares de la nación. Cumplir estos
propósitos se basa en líderes que representan valores basados en el liderazgo, un carácter
impecable, y aptitudes profesionales. Los líderes requieren de estas cualidades
perdurables sin importar la misión o asignación, en todos los niveles, a lo largo de todas
las cohortes.

DEFINICIÓN DE LÍDER DEL EJÉRCITO

1. El liderazgo, el elemento vital de un ejército, hace la diferencia a diario en el Ejército de
los Estados Unidos. Desde la formación del Ejército Continental hasta hoy con Soldados
desplegados alrededor del mundo, los líderes del Ejército han aceptado los desafíos que
afrontan. El Ejército de los Estados Unidos siempre ha contado con grandes líderes que se han
levantado ante las dificultades y han aprovechado una serie de cualidades de liderazgo para
influenciar a los Soldados, construir unidades, y cumplir la misión.
2. El liderazgo se caracteriza por una mezcla compleja de demandas organizacionales,
situacionales y de misión en un líder que aplica sus cualidades personales, habilidades, y
experiencias para ejercer influencia en la organización, su gente, la situación, y la misión que
se vislumbra. Las situaciones difíciles y complejas son los ejercicios en el campo de pruebas
en donde se espera que los líderes tomen decisiones consistentes, efectivas, justas y oportunas.
Un líder del Ejército es alguien que por virtud de un rol asumido o una
responsabilidad asignada inspira e influencia a la gente para que logren metas de la
organización. Los líderes del Ejército motivan a la gente dentro y fuera de la cadena
de mando para perseguir acciones, enfocar el pensamiento y dar forma a decisiones
para el mayor bienestar de la organización.

PROPÓSITO DEL LIDERAZGO

3. El Ejército requiere que el liderazgo tome decisiones y establezca una dirección
unificadora para la organización. Las organizaciones tienen recursos múltiples para vigilar y
evaluar las situaciones y proporcionan entrada para las decisiones; sin embargo, un líder
central debe supervisar y finalmente aceptar la responsabilidad por la conducción de las
misiones.
Liderazgo es el proceso de influir en las personas al ofrecerles propósito, dirección y
motivación para cumplir la misión y mejorar la organización.
4. El liderazgo es un proceso de influencia. Desde que se publicó la primera doctrina de
liderazgo en 1948, el Ejército ha definido consistentemente el liderazgo como un proceso.
Esto es importante porque un proceso puede aprenderse, vigilarse y mejorarse. Aunque los
rasgos de personalidad e innatos afectan un proceso, el Ejército avala la idea de que un buen
liderazgo no solamente se da al azar sino que es una destreza desarrollada. Un líder influencia
a otras personas para lograr una misión o cumplir un propósito. Estos medios de influenciar
incluyen acciones para transmitir motivación. Lograr la misión actual no es suficiente —el
líder es responsable de desarrollar individuos y mejorar la organización a corto y largo plazo.
5. Como un elemento de potencia de combate, el liderazgo unifica los otros elementos
(información, mando de la misión, movimiento y maniobra, inteligencia, fuegos,

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SPME 139-12 (GLTaC)
ADP 6-22

sostenimiento y protección). El liderazgo es un multiplicador de efectos, con el mismo, las

organizaciones están enfocadas y sincronizadas, los recursos se usan eficientemente, la gente
está más llena de energía y motivada, y es más probable que las misiones logren los resultados
deseados. El liderazgo sirve un propósito motivacional: llenar de energía a otros para que
logren metas desafiantes. Una organización con un liderazgo efectivo tiene un propósito claro,
métodos comunes y procesos ordenados, se mantiene a sí misma y logra sus misiones. Las
organizaciones efectivas dependen de los líderes para balancear la incertidumbre, permanecer
flexibles, y proporcionar un ambiente en donde los subordinados tengan la libertad de
explorar opciones.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

6. El liderazgo involucra al menos dos personas o grupos, uno que dirige y otro que sigue.
El proceso de influencia apunta a obtener resultados y desarrollar la organización. Esto logra
misiones de alta calidad al mismo tiempo que sostiene y mejora la organización dentro de sus
recursos disponibles. Los líderes deben balancear los logros de misiones exitosas con cómo
tratan y cuidan a los miembros de la organización. El cuidar a las personas involucra crear y
mantener un ambiente positivo a través de comunicaciones abiertas, confianza, cohesión y
trabajo en grupo.
7. Los seguidores responden a la autoridad de un líder en general o como respuesta a una
guía específica. Las organizaciones efectivas dependen de la competencia de líderes
respetuosos y seguidores fieles. Considerando la estructura jerárquica del Ejército, todo líder
del Ejército también es un seguidor. Aprender a ser un buen líder también necesita ser
relacionado con aprender a ser un buen seguidor —aprendiendo lealtad, subordinación,
respecto por los superiores, e incluso cuándo y cómo presentar un desacuerdo franco.

APLICAR LA INFLUENCIA
8. La influencia recae a lo largo de una continuidad al compromiso, en donde los seguidores
voluntariamente actúan por un propósito superior, el cumplimiento, donde los seguidores
simplemente cumplen con los requerimientos y actúan en respuesta a la potencia posicional
del líder. El grado de compromiso o cumplimiento afecta la iniciativa tomada, la motivación
para lograr las misiones y el grado de responsabilidad aceptada. Los comandantes esperan que
los líderes y los Soldados subordinados se comprometan con el logro exitoso de la misión. La
confianza, el compromiso y la competencia permiten el mando de misión y permiten la
libertad de acción para agilizar y adaptarse operacionalmente.
9. Los líderes pueden encontrar resistencia al tratar de influenciar a otros internos o externos
a su unidad. Los líderes pueden atenuar la resistencia al anticipar lo que valoran otros, sus
reacciones a la influencia, su comprensión compartida de metas comunes y su compromiso
con la organización general o con el propósito de la misión y su confianza en la organización
y en el líder. Después de tomar medidas respecto a las causas subyacentes de resistencia, los
líderes pueden trabajar para construir o restablecer relaciones, determinar metas compartidas,
eliminar amenazas u otras acciones percibidas, y aclarar cómo se relaciona la acción de
influencia con sus valores personales.
10. Un líder puede influenciar a otros fuera de su cadena de mando y ganar apoyo para metas
establecidas. Los líderes pueden influenciar estos grupos externos, como la población local,

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 Liderazgo del Ejército

usando medios de influencia indirecta. El éxito en estas situaciones depende de las relaciones
establecidas entre el líder del Ejército y las partes externas. La confianza caracteriza las
relaciones positivas. Los líderes del Ejército construyen la confianza al ser honestos y
confiables. Sin confianza no hay relaciones, no hay compromiso ni comunicación efectiva
entre las partes.
11. Ocasionalmente, el liderazgo negativo se presenta en una organización. Generalmente el
liderazgo negativo deja a la gente y las organizaciones en una condición peor de cuando
empieza la relación líder-seguidor. Una forma de liderazgo negativo es el liderazgo tóxico. El
liderazgo tóxico es una combinación de actitudes egocéntricas, motivaciones y
comportamientos que tienen efectos adversos sobre los subordinados, la organización, y el
rendimiento de la misión. Este líder carece de preocupación por los demás y por el ambiente
de la organización, lo cual ocasiona efectos negativos a corto y largo plazo. El líder tóxico
opera con un sentido inflado de sí mismo y un profundo egoísmo. Los líderes tóxicos usan de
manera permanente comportamientos disfuncionales para engañar, intimidad, conminar, o
castigar injustamente a otros para obtener lo que quieren para ellos mismos. El líder negativo
termina con requerimientos a corto plazo al operar en el fondo del compromiso de
continuidad, donde los seguidores responden al poder posicional del líder para satisfacer los
requerimientos. Esto puede lograr resultados a corto plazo, pero ignora las otras categorías de
competencia del líder de dirigir y desarrollar. El uso prolongado de liderazgo negativo para
influenciar a los seguidores minimiza la voluntad, la iniciativa y el potencial de los seguidores
y destruye la moral de la unidad.
12. El aliento y la inspiración caracterizan al liderazgo en tanto que las técnicas coercitivas
son opuestas a los principios de liderazgo del Ejército. Los subordinados responden bien al
liderazgo que fomenta el compromiso para lograr metas compartidas, mejorando con esto la
habilidad del líder para usar la influencia directa en situaciones en donde no existen líneas
claras de autoridad. El liderazgo busca influenciar a otros a través de la comunicación de ideas
y causas comunes. Una influencia poderosa y potenciadora viene de saber cómo dirigir,
relacionarse con otros, y liberar a otros para administrar tareas.

LÍDERES Y CORAJE
13. Los líderes del Ejército aceptan la responsabilidad de desarrollar y dirigir a otros para
lograr resultados. Todos los miembros del Ejército —Soldados y Civiles del Ejército— toman
un juramento para apoyar y defender la Constitución de los Estados Unidos contra todos los
enemigos, extranjeros y nacionales. Este juramento subordina al líder militar a las leyes de la
nación y a sus líderes electos y nombrados, creando una relación civil-militar diferente. Para
cumplir con el juramento, los líderes afrontan —y tienen que superar— el temor, el peligro, y
las adversidades físicas y morales al mismo tiempo que dirigen y protegen a la organización
que se les confió.
14. Demanda coraje personal tomar la iniciativa y hacer que algo pase en lugar de pararse a
un lado o retirarse y esperar que los eventos salgan bien. Los líderes requieren coraje personal
al enfrentarse a problemas de disciplina o conducta desordenada, cuando la innovación y la
adaptación son necesarios para tratar de hacer algo que no se ha hecho antes, al dirigir a los
Soldados hacia peligros potenciales, cuando se es sincero con un superior sobre un riesgo o
curso de acción inadecuado, cuando se desvía a un subordinado más técnicamente

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competente, o al dejar en libertad a unidades y personal para resolver problemas. Los líderes
tienen que tener el coraje para tomar decisiones difíciles y para disciplinar o exigir más
cuando sea necesario. Los líderes coherentes y justos se ganarán el respeto de sus seguidores.
15. Un líder consciente aprenderá de cada decisión y acción; con la orientación de superiores
el líder ganará confianza. Los líderes resilientes y en forma tienen una capacidad psicológica y
física para recuperarse de las situaciones de estrés en la vida y prosperar en una época de alto
ritmo operacional y conflicto persistente.

LIDERAZGO SITUACIONAL
16. Los líderes ajustan sus acciones teniendo en cuenta la situación. Una situación influencia
el propósito y la dirección necesaria. Las situaciones incluyen el entorno, la gente y el equipo,
el adversario, los antecedentes culturales e históricos, y la misión a lograrse. La efectividad de
los métodos de influencia varía también con la situación y el tiempo disponible para la acción.
La educación, el adiestramiento y la experiencia son vitales para desarrollar el conocimiento
necesario para dirigir.

LIDERAZGO INFORMAL Y COLECTIVO

17. La guía de liderazgo no solamente proviene del líder de más alto rango. El liderazgo
informal que existe en las organizaciones apoya a la autoridad legítima y desempeña un papel
muy importante en el logro de la misión y las mejoras de la organización. El liderazgo
informal se manifiesta a través de conocimiento, experiencia o pericia técnica. El liderazgo
informal y colectivo son tipos importantes de liderazgo que no se adhieren integralmente a los
niveles jerárquicos de autoridad.
18. El liderazgo colectivo se refiere a efectos y sinergias combinadas cuando los líderes de
diferentes niveles sincronizan sus acciones de liderazgo para lograr un propósito común. El
liderazgo colectivo de alto rendimiento se presenta cuando los proceso de liderazgo se
refuerzan mutualmente y el resultado es mayor que la suma de sus partes —un sentido de
responsabilidad compartida para las unidades existentes.
19. Cualquier persona puede demostrar liderazgo. La persona con el más alto rango o fecha
de ascenso en una situación, técnicamente tiene la mayor autoridad. Se espera que el líder de
mayor rango presente ejerza la influencia como sea necesario. El Ejército espera que aquellos
con la mayor experiencia y conocimiento de la situación sean los que dirijan. La presencia no
solamente se proyecta con la presencia física sino a través de las comunicaciones y del
conocimiento situacional.

MANDO Y LIDERAZGO
20. El mando es la autoridad que un comandante en las fuerzas armadas ejerce legalmente
sobre subordinados en virtud de un rango o asignación. El mando incluye la autoridad y
responsabilidad para usar con eficacia los recursos disponibles y para planificar el empleo de,
organizar, dirigir, coordinar, y controlar las fuerzas militares para el cumplimiento de las
misiones asignadas. También incluye la responsabilidad por la salud, el bienestar, la moral, y
la disciplina del personal asignado (ver la JP 1-02). Mando de la misión es el ejercicio de la
autoridad y la dirección por parte del comandante utilizando órdenes de misión para

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 Liderazgo del Ejército

posibilitar la iniciativa disciplinada dentro de la intención del comandante para potenciar a

líderes ágiles y adaptativos en la conducción de las operaciones terrestres unificadas (ver la
ADP 6-0).
21. Los líderes se pueden influenciar entre sí y entre sus subordinados sin importar el rango,
aunque la subordinación basada en el rango ocurre tanto con el mando como con el liderazgo.
El AR 600-20 encarga específicamente a los comandantes a realizar funciones como:
establecer un ambiente positivo, cuidar el bienestar de los Soldados, adiestrar adecuadamente
a sus Soldados y desarrollar la aptitud de sus subordinados. Por extensión, los líderes
subordinados tienen el rol de apoyar cada una de estas funciones.

MODELO DE REQUISITOS DE LIDERAZGO

22. El Modelo de Requisitos de Liderazgo expresa las expectativas que el Ejército quiere que
sus líderes satisfagan. Un modelo común de liderazgo muestra la forma en que diferentes tipos
de liderazgo trabajan juntos y es útil para alinear las actividades de desarrollo de los líderes y
las prácticas y sistemas de administración de personal. Un conjunto de requisitos consta de
atributos que los líderes deben tener y conocer y el segundo es un conjunto de competencias
que el Ejército requiere que hagan los cultiven. El modelo sencillo organiza los diversos
requisitos y expectativas de los líderes a todos los niveles de liderazgo.

Figura 2. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejército

23. Los atributos de liderazgo son características internas de un líder. El carácter es la esencia
de quién es una persona, qué es lo que cree la persona y cómo actúa una persona. La
internalización de los Valores del Ejército es un tipo de atributo de carácter. La empatía es
identificar y entender lo que otros piensan, sienten y creen. Los líderes de carácter que
adoptan los atributos y las competencias de líder del Ejército serán líderes auténticos y

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positivos. Mientras que el carácter se relaciona con la identidad interna del líder, los atributos
de presencia se relacionan con cómo otros ven al líder y cómo el intelecto se relaciona con las
habilidades y conocimiento que posee el líder para pensar e interactúa con otros.
24. Las competencias de liderazgo son grupos de acciones relacionadas que el Ejército espera
que hagan los líderes —dirigir, desarrollar y lograr. Las capacidades básicas son aquellos
grupos de acciones universales para los líderes, a lo largo de cohortes y a lo largo de
organizaciones.

ATRIBUTOS DEL LÍDER

25. Los atributos dan forma a la manera en que un individuo se comporta y aprende en su
ambiente. Los atributos del líder son carácter, presencia e intelecto. Estos atributos capturan
los valores y la identidad del líder (carácter); la apariencia externa del líder, semblante,
acciones y palabras (presencia) y las facultades mentales y sociales que aplica el líder en el
acto de dirigir (intelecto). Los atributos afectan las acciones que realizan los líderes. El buen
carácter, la presencia sólida y el intelecto agudo permiten que las competencias básicas del
líder se pongan en práctica con un gran efecto.

CARÁCTER
26. El liderazgo se ve afectado por el carácter y la identidad de una persona. La integridad es
una marca clave del carácter de un líder. Esto quiere decir hacer lo correcto, legal y
moralmente. Las condiciones requeridas en las opciones del líder rara vez son obvias como
integralmente éticas o no éticas. Las Reglas del Soldado, las cuales codifican la ley de guerra,
son un bosquejo de la conducta ética y legal en las operaciones y son útiles para la conducta
diaria. (ver el AR 350-1). Los líderes que se apegan inquebrantablemente a las leyes, normas
correspondientes y a los estándares de la unidad crean credibilidad con sus subordinados y
mejoran la confianza de la gente estadounidense a la que sirven.
27. Los líderes de integridad se apegan a los valores que forman parte de su identidad
personal y fijan un estándar a seguir para que sus seguidores lo emulen. La identidad es un
concepto de uno mismo, es cómo se define uno mismo. Los líderes que son efectivos con los
seguidores identifican el rol y las expectativas de un líder; toman voluntariamente las
responsabilidades típicas de un líder y realizan las acciones de un líder. Los líderes que no
están seguros de ellos mismos pueden no tener una idea fuerte de su identidad.

PRESENCIA
28. La impresión que da un líder sobre otros contribuye al éxito para que la gente los siga.
Esta impresión es la suma de la apariencia externa del líder, el semblante, las acciones y
palabras y el carácter e intelecto interno del líder. La presencia involucra la proyección del
porte militar y profesional, la condición holística, la confianza y la resiliencia. Una fuerte
presencia es importante como norma para los subordinados, especialmente bajo coacción. Un
líder que no comparte los mismos riesgos puede fácilmente tomar una decisión que pueda no
funcionar considerando el estado psicológico de los Soldados y los Civiles afectados por el
estrés.

6 ADP 6-22 1 agosto 2012

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 Liderazgo del Ejército

INTELECTO
29. El intelecto del líder afecta qué tan bien piensa el líder sobre los problemas, crea
soluciones, toma decisiones y dirige a otros. Las personas tienen diferentes fortalezas
intelectuales y formas de pensar. No existe una sola manera correcta de pensar. Cada líder
necesita ser consciente de sus fortalezas y limitaciones y aplicarlas adecuadamente. Tener una
agilidad mental ayuda a los líderes a abordar desafíos y a adaptarse a las situaciones y a la
dinámica de las operaciones. Un pensamiento crítico e innovador son habilidades que
permiten al líder adaptarse. Un juicio sólido permite tomar la mejor decisión para la situación
actual. Es un atributo clave de la transformación del conocimiento en una ejecución entendida
y de calidad.

COMPETENCIAS DE UN LÍDER
30. Existen tres categorías de competencias. El líder del Ejército sirve para dirigir a otros;
para desarrollar el ambiente para ellos, para otros y para toda la profesión y para lograr metas
de la organización. Las competencias proporcionan una manera clara y consistente de
expresar las expectativas a los líderes del Ejército.
31. Las competencias básicas del líder se aplican a todos los niveles de las posiciones del
líder, proporcionando una buena base para la evaluación y enfocándose en la evaluación de
varias fuentes y retroinformación. Un espectro de líderes y seguidores (superiores,
subordinados, compañeros y mentores) pueden observar y evaluar competencias demostradas
a través de los comportamientos del líder.
32. Las competencias de un líder pueden desarrollarse. Los líderes adquieren competencias al
nivel directo de liderazgo. A medida que los líderes se desplazan a puestos de nivel
organizacional y estratégico, las competencias proporcionan la base para dirigir a través del
cambio. Los líderes refinan y amplían continuamente la habilidad para realizar estas
competencias competentemente y aprenden a aplicarlas a situaciones de complejidad
aumentada.

DIRIGE
33. La categoría de dirige abarca cinco competencias. Dos se enfocan en la afiliación de los
seguidores y las prácticas comunes para interactuar con ellos. Dirigir a otros involucra
influenciar a Soldados y Civiles del Ejército en la organización del líder. Amplía su influencia
más allá de la cadena de mando involucra influenciar a otros cuando el líder no cuenta con la
autoridad designada o aunque la autoridad del líder no sea reconocida por otros, como en el
caso de socios de la acción unificada. Edificar confianza es una competencia importante para
establecer condiciones de una influencia efectiva y para crear un ambiente positivo. Las
acciones y palabras del líder abarcan las competencias de dirigir con el ejemplo y
comunicarse. Las acciones dicen más que las palabras y los grandes líderes lo usan como un
ejemplo a seguir y fijar el estándar. Los líderes se comunican para transmitir una comprensión
clara de lo que se necesita hacer y el por qué.
34. Se espera que los líderes amplíen la influencia más allá de la cadena de mando, la cual
por lo general tiene una autoridad formal limitada. Esta competencia amplia la
responsabilidad y la esfera de influencia para un líder. Dicha influencia requiere métodos

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previos y posiblemente no estándar para influenciar a otros. Su autoridad limitada se deriva de

la posible falta de tradiciones, costumbres y reglamento por parte de la audiencia del Ejército
y las fuerzas militares. Al ampliar la influencia, los líderes del Ejército tienen que evaluar a
quién necesitan influenciar y determinar cual es la mejor manera de establecer su autoridad y
ejecutar las funciones de liderazgo. Frecuentemente tienen poco tiempo para evaluar la
situación de antemano y necesitan adaptarse a medida que se desenvuelve la interacción.
Ampliar la influencia es una competencia que incluye negociación, creación de consenso y
resolución de conflictos. Ampliar la influencia depende principalmente de la confianza
establecida con los socios de la acción unificada y frecuentemente se aplica a la estabilidad y
apoyo de defensa de las operaciones de las autoridades civiles.

DESARROLLA
35. Los líderes operan para mejorar o mantener un alto rendimiento en su organización. Lo
hacen al enfocarse en cuatro competencias de desarrollo. Crea un ambiente positivo inspira el
ambiente y la cultura de la organización. Se prepara a sí mismo fomenta las mejoras en la
dirección y en otras áreas de responsabilidad del líder. Los líderes desarrollan a otros para
asumir mayor responsabilidad o adquirir mayor experiencia. Un líder preserva la profesión
para mantener los estándares profesionales y las aptitudes efectivas para el futuro.
36. Los líderes son responsables del desarrollo. Deben asegurarse de que ellos mismos se
estén desarrollando, de que están desarrollando a sus subordinados, y de que están sosteniendo
un ambiente positivo y mejorando la organización. Los líderes fomentan el desarrollo y fijan
condiciones al mismo tiempo que realizan misiones. El desarrollo se presenta cuando se hace
que los subordinados reflexionen sobre lo que sucedió durante un evento, al evaluar si las
unidades se desempeñaron de acuerdo con un estándar o por encima del mismo y del por qué;
además de contar con una forma de pensar positiva de mejoras y aprendizaje. Toda
experiencia es de desarrollo.
37. Los líderes tienen opciones que tomar para desarrollar a otros. Los líderes deben escoger
cuándo y cómo asesorar, aconsejar y orientar a otros. Los líderes a menudo gozan de la
libertad de posicionar a las personas en la mejor situación para maximizar su talento. Luego el
líder proporciona los recursos que necesita el subordinado para tener éxito, establece
expectativas claras, y proporcionar retroinformación positiva y significativa. Aunque los
líderes necesitan desarrollar a otros, tienen que establecer un ambiente positivo en donde la
unidad y los individuos puedan mejorar y operar. Como parte de sus responsabilidades de
desarrollo, los líderes deben autoprepararse y actuar para promover la administración a largo
plazo del Ejército.

LOGRA
38. Obtiene resultados es la competencia sencilla de lograr y se relaciona con las acciones
para lograr tareas y misiones a tiempo y de acuerdo con la norma. Obtener resultados es la
meta del liderazgo pero los líderes deben tener presente que dirigir a la gente y crear
condiciones positivas les permite funcionar como líderes exitosos. Obtener resultados requiere
el nivel adecuado de delegación, potenciamiento y confianza balanceado contra la misión.
Adaptarse a las condiciones y hacer ajustes en base a las acciones adversarias son elementos
muy importantes del éxito.

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SPME 139-12 (GLTaC)
 Liderazgo del Ejército

CÓMO SE DESARROLLAN LOS LÍDERES

39. El liderazgo —y una destreza aumentada en el liderazgo— pueden ser desarrollados.
Fundamentalmente, el liderazgo se desarrolla cuando el individuo desea mejorar e invertir
esfuerzo, cuando su superior apoya el desarrollo y cuando el ambiente organizacional valora
el aprendizaje. Aprender a ser un líder requiere de conocimiento del liderazgo, experiencia
usando este conocimiento y retroinformación. Los sistemas formales como los informes de
evaluación, informes de evaluación académica, y evaluaciones de 360o grados (integrales)
ofrecen oportunidades para aprender —pero el individuo debe adoptar la oportunidad e
internalizar la información. El aprendizaje más rápido se presenta cuando existen
oportunidades desafiantes e interesantes para practicar el liderazgo con una retroinformación
significativa y honesta y múltiples oportunidades de práctica. Estos elementos contribuyen al
autoaprendizaje, desarrollando a los demás y estableciendo un ambiente que conduce al
aprendizaje.
40. El desarrollo del líder involucra reclutar, tener acceso, desarrollar, asignar, promover,
ampliar y retener a los mejores líderes, al mismo tiempo que se les desafía con el tiempo con
una mayor responsabilidad y autoridad. Los líderes del Ejército asumen responsabilidades
progresivamente más amplias a lo largo de niveles de liderazgo directos, organizacionales y
estratégicos. El liderazgo militar es único porque las fuerzas armadas cultivan sus propios
líderes desde los niveles más bajos a los más altos. El Ejército confía en sus líderes para que
se desarrollen profesionalmente y que estén listos para aceptar una mayor responsabilidad al
ser llamados.

CONCLUSIÓN
41. La ADP 6-22, Liderazgo del Ejército, establece los principios fundamentales mediante
los cuales los líderes del Ejército logran sus misiones y cuidan a su personal. Describe los
conceptos subsistentes del liderazgo a través de las competencias básicas del líder y los
atributos requeridos de los líderes contemporáneos de todas las cohortes y todas las
organizaciones, sin importar la misión o el panorama. Estos principios reflejan décadas de
experiencia y el mejor conocimiento científico disponible. El liderazgo permanece
fundamentalmente como un proceso de influencia; cómo y cuándo se aplica la influencia
determina el éxito eventual de la misión y las capacidades de las organizaciones del Ejército.

1 agosto 2012 ADP 6-22 9

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 Glosario
El glosario se compone de una lista de acrónimos y términos con definiciones. Los
términos para los cuales la ADP 6-22 es el manual (autoridad) proponente se marcan con
un asterisco (*).

SECCIÓN I — SIGLAS
ADP Army doctrine publication
Publicación doctrinal del Ejército
ADRP Army doctrine reference publication
Publicación de referencia doctrinal del Ejército
AR Army regulation
Reglamento del Ejército
DA Department of the Army
Departamento del Ejército
DOD Department of Defense
Departamento de Defensa
FM field manual
manual de campaña
JP joint publication
publicación conjunta
TC training circular
circular de adiestramiento

SECCIÓN II - TÉRMINOS
*líder del Ejército
Cualquiera que por virtud de un rol asumido o una responsabilidad asignada inspira e
influencia a la gente para que logren metas de la organización. Los líderes del Ejército
motivan a la gente dentro y fuera de la cadena de mando para perseguir acciones, enfocar
el pensamiento y dar forma a decisiones para el mayor bienestar de la organización.
mando
La autoridad que un comandante en las fuerzas armadas ejerce legalmente sobre
subordinados en virtud de un rango o asignación. El mando incluye la autoridad y
responsabilidad para usar con eficacia los recursos disponibles y para planificar el empleo
de, organizar, dirigir, coordinar, y controlar las fuerzas militares para el cumplimiento de
las misiones asignadas. También incluye la responsabilidad por la salud, el bienestar, la
moral, y la disciplina del personal asignado. (JP 1-02)
*liderazgo
El proceso de influir en las personas al ofrecerles propósito, dirección y motivación para
cumplir la misión y mejorar la organización.

Glosario-1 ADP 6-22 1 agosto 2012

SPME 139-12 (GLTaC)
mando de la misión
El ejercicio de la autoridad y la dirección por parte del comandante utilizando órdenes de
misión para posibilitar la iniciativa disciplinada dentro de la intención del comandante
para potenciar a líderes ágiles y adaptativos en la conducción de las operaciones terrestres
unificadas. (ADP 6-0)

Glosario-2 ADP 6-22 1 agosto 2012

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 Referencias
Los manuales de campaña aparecen con un número nuevo seguido del número antiguo.

PUBLICACIONES REQUERIDAS
Estos documentos deben estar disponibles a los usuarios previstos de esta publicación.
JP 1-02. Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms. 8 November
2010.

PUBLICACIONES RELACIONADAS
Estos documentos contienen información relevante suplementaria. La mayoría de las
publicaciones doctrinales del Ejército se encuentran en línea:
<http://www.apd.army.mil/>.
ADP 6-0. Mission Command. 17 May 2012. ADRP 6-0. Mission Command. 17 May 2012.
ADRP 6-22. Army Leadership. 1 August 2012.
AR 350-1. Army Training and Leader Development. 4 August 2011.
AR 600-20. Army Command Policy. 4 August 2011.
FM 3-13. Information Operations: Doctrine, Tactics, Techniques, and Procedures. 28
November 2003.
FM 27-10. The Law of Land Warfare. 18 July 1956.

FORMULARIOS REFERENCIADOS
Formulario DA 2028. Recommended Changes to Publications and Blank Forms.

Referencias-1 ADP 6-22 1 agosto 2012

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 ADP 6-22
1 agosto 2012

Por orden del Secretario del Ejército:

RAYMOND T. ODIERNO
General, Jefe del Estado Mayor
del Ejército de los Estados Unidos

Funcionaria:

JOYCE E. MORROW
Asistente Administrativa del
Secretario del Ejército
1220101

DISTRIBUCIÓN:
Ejército Activo, Guardia Nacional del Ejército y la Reserva del Ejército de los Estados
Unidos: Para su distribución de acuerdo con el número de distribución inicial (IDN)
110180, requerimientos para la ADP 6-22.

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