𝑳𝒂 𝒔𝒐𝒄𝒊𝒆𝒅𝒂𝒅 𝑶𝒓𝒈𝒂𝒏𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍

● El hombre no tiene la habilidad, la fuerza , el tiempo o la resistencia para satisfacer todas sus necesidades

Objetivos

Conjunto interrelacionado
de actividades entre dos o
mas personas que
interactúan para procurar
Función Reunir
el logro de un objetivo
integración esfuerzos
común a través de una
estructura de roles y
funciones y una división
del trabajo

División de
roles
 “Un sistema “Unidades sociales
conscientemente deliberadamente
coordinado de construidas o
actividades o fuerzas reconstruidas para
de dos o mas alcanzar objetivos
personas” Barnard, específicos”. Etzioni,
1938 1964

El grupo corporativo
“Colectividades que se es …una relación
han establecido para social que o es
alcanzar fines cerrada o limita por
relativamente medio de reglas la
específicos sobre una admisión de extraños
base más o menos ..en la medida que su
continua…” Blau y ordenamiento….ejer
Scott, 1964 cido por jefe o
cabeza” Weber,1947.

ᴡᴇʙᴇʀ

Orden, Interacción es
estructura de asociativa y
interacción no comunal

Trasciende la
limites vida de los
sujetos

Relaciones
sociales organización propósito

𝙸𝙽𝚃𝚁𝙾𝙳𝚄𝙲𝙲𝙸𝙾𝙽: 𝚂𝚞𝚊𝚛𝚎𝚣
Comprender y analizar el fenómeno Organizacional
 FUNCION EN LA producción
Política
SOCIEDAD Integrativa
-PARSON- Mantenimiento de patrones

Voluntarias
Actúan sobre un grupo de personas
OBJETIVOS Logro de cierto resultado
mixtos
-MAYNTZ-
REGIMEN DE Publicas
Privadas
PROPIEDAD Cooperativas
-MINZTBERG- Organizaciones de la sociedad civil

𝙸𝙽𝚃𝚁𝙾𝙳𝚄𝙲𝙲𝙸𝙾𝙽 𝙰𝙻 𝙴𝚂𝚃𝚄𝙳𝙸𝙾 𝙳𝙴 𝙻𝙰 𝚂𝙾𝙲𝙸𝙾𝙻𝙾𝙶𝙸𝙰 𝙳𝙴 𝙻𝙰𝚂 𝙾𝚁𝙶𝙰𝙽𝙸𝚉𝙰𝙲𝙸𝙾𝙽𝙴𝚂

𝙳𝚛. 𝙵𝚛𝚊𝚗𝚌𝚒𝚜𝚌𝚘 𝚂𝚞á𝚛𝚎𝚣

𝙱𝚞𝚎𝚗𝚘𝚜 𝙰𝚒𝚛𝚎𝚜 𝟷𝟿𝟽𝟷.

ORGANIZACIONES:

Nacemos, nos educamos, trabajamos y morimos en organizaciones, lo cual daría lugar a suponer que
todos sabemos qué son las organizaciones.
Ejemplos: como empresas, sindicatos, partidos políticos, escuelas, cárceles u hospitales.
Nocionalmente 🡪¿Qué tienen en común y en qué se diferencian de otras formas sociales como son la familia, las
comunidades de barrio o los movimientos sociales?

Organizaciones Definición
1- formaciones sociales
2- diferenciación interna
de funciones
3- fines y objetivos
específicos
4- Configuración
 Renate Mayntz racional en común.
🡪 en pos de un
objetivo.

1- Conducción de
actividades
2- División de funciones
Edgar Schein 3- Entes estructurados.

El hecho de que son entes sociales encaminados explícitamente hacia el logro de fines específicos con un
mínimo de división horizontal y vertical del trabajo.

El fenómeno organizacional es analizado por la sociología a tres niveles diferentes, dependiendo de la perspectiva,
intereses y el marco metodológico - teórico e ideológico del analista preocupado por dicho fenómeno:

✔ El individuo,

✔ La organización en sí,

✔ La sociedad como una globalidad.

1) El individuo: su participación y grado de pertenencia, su comportamiento y motivaciones.

2) La Organización, el foco se ubica en la estructura de poder, los fines objetivos y metas.
3) La sociedad + Globalidad: Cuestionarse cosas, experiencias, que permiten generalizaciones.

𝗘𝗡𝗙𝗢𝗤𝗨𝗘 𝗗𝗘 𝗟𝗔 𝗠𝗔𝗧𝗘𝗥𝗜𝗔: 𝗖𝗿í𝘁𝗶𝗰𝗼, 𝗖𝗼𝗻𝘁𝗲𝘅𝘁𝘂𝗮𝗹 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮𝗿𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼

Las organizaciones (sean empresas, cárceles, universidades, hospitales) sólo son entendibles si las consideramos
como formando parte de un estructura económica.

Enfoque

Visión racionalista
Formada por una estructura
socioeconómica.
Contextual
Continua interacción con el medio:
Empresas multinacionales.

Existen diversos tipos de organizaciones

 Comparar viejas y nuevas formas
organizativas
Comparativo
Propiedad diferenciada en las
organizaciones: Privada- social- Estatal.

Desempeñar la naturaleza del

conocimiento.
Critico
Enfoque organizativo, construcción de
teorías, producción del conocimiento.

REVISIÓN CRITICA DE ALGUNOS ENFOQUES O MARCOS TEORICOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES Y SUS SUPUESTO
PRINCIPALES

Las relaciones sociales y las organizaciones pueden tener características formales relativamente universales. En
todas se dan procesos de conflictos, cambio, cooperación, competencia, estructuras de poder, comunicación.

𝓣𝓮𝓸𝓻𝓲𝓪 𝓐𝓭𝓶𝓲𝓷𝓲𝓼𝓽𝓻𝓪𝓽𝓲𝓿𝓪
En un conocimiento de tipo científico universal, sistemático y encapsulado en formalizaciones de suma precisión y
aparente rigor.
Cuando este modo y producción abandona la visión individualista, nominalista, de sociedad y de formas colectivas, la
sustituye por una visión sistémica.

Organizaciones como sistema en las que existen partes que interactúan dentro de ciertas fronteras.

Supuesto de Organización con visión sistemática:

1- Importan recursos.

2- Los transforman en una caja negra.

3- Exportan un bien o servicio, como resultado de esa transformación.

4- Elementos interaccionados entre sí.

5- Se da un equilibrio dinámico.

La eficiencia de las organizaciones.

En general, la mayoría de las teorías administrativas postulan una supuesta armonía de intereses y conciben al conflicto al
poder como patológico en un caso, e irrelevante en el otro. En toda conceptualización y enfoque administrativo subyace
una concepción de cómo es posible el orden y la integración dentro de la organización, como reflejo de una concepción
similar, respecto a la sociedad.

Richard Hall, que reformula a D. S. Plugh.l, identifica los siguientes enfoques:

𝓣𝓮𝓸𝓻í𝓪𝓼 𝓰𝓮𝓻𝓮𝓷𝓬𝓲𝓪𝓵𝓮𝓼:

Cómo las organizaciones deben organizarse para obtener el máximo de productividad y eficiencia.
Sus prescripciones pretenden ser de validez universal. Surgen de las prácticas de gerentes que intentaron transmitir sus
experiencias para beneficio de otros gerentes.

𝓣𝓮𝓸𝓻í𝓪𝓼 𝓮𝓼𝓽𝓻𝓾𝓬𝓽𝓾𝓻𝓪𝓵𝓲𝓼𝓽𝓪𝓼:

Buscan estudiar qué es lo que produce la diferencia entre las estructuras de las diversas organizaciones.

𝓣𝓮𝓸𝓻í𝓪𝓼 𝓰𝓻𝓾𝓹𝓪𝓵𝓮𝓼:

El grupo ejerce una influencia decisiva en el comportamiento del individuo, mayor que las normas organizacionales y las
predisposiciones individuales. Fundamento de las escuelas humanas.

𝓣𝓮𝓸𝓻í𝓪𝓼 𝓼𝓸𝓫𝓻𝓮 𝓮𝓵 𝓲𝓷𝓭𝓲𝓿𝓲𝓭𝓾𝓸:

Centro: El individuo, sus predisposiciones y los incentivos y recompensas capaces de movilizar su comportamiento en la
línea deseada por los que detectan el poder y/o la propiedad.

La organización un conjunto de individuos en un proceso de toma de decisiones

𝓣𝓮𝓸𝓻í𝓪 𝓭𝓮 𝓵𝓪 𝓽𝓮𝓬𝓷𝓸𝓵𝓸𝓰í𝓪:

La variable tecnología es uno de los condicionantes de mayor peso relativo en la estructuración de la organización, aunque
reconocen que no es el único determinante. Llegando a preconizar la existencia de un sistema socio técnico.
 𝓛𝓸𝓼 𝓽𝓮ó𝓻𝓲𝓬𝓸𝓼 𝓭𝓮 𝓵𝓸 𝓮𝓬𝓸𝓷ó𝓶𝓲𝓬𝓸:

Utilizan a la empresa económica como base.

Se plantea que los factores económicos tienen una anterioridad a los otros en tanto actúan como factores de supervivencia.

𝓛𝓸𝓼 𝓽𝓮ó𝓻𝓲𝓬𝓸𝓼 𝓭𝓮𝓵 𝓹𝓸𝓭𝓮𝓻:

Ponen en evidencia el fenómeno del poder, como el otro gran ausente de las teorías organizacionales. Sirve para
mostrarnos cuan compartimentalizado por regiones geográficas y grupos ideológicos se encuentra la temática
organizacional.

Modelo Racional- Estrategia del El modelo natural- Estrategia del

sistema cerrado: sistema abierto:
- Surge por un acto racional o de - Continua interacción con el
intencional. ambiente
- Diseño apto para el logro del máximo - Condición de amenaza +
de eficiencia y efectividad Incertidumbre.
organizacional. - Elementos espontáneos que
- Elementos externos= irrelevantes conllevan un proceso adaptativo🡪
(salvo los elementos bajo control, sin Pos de situaciones cambiantes del
modificar el plan original). medio ambiente.
 Góngora, Norberto H. y Cicatelli M. Florencia:
“Diagnóstico y evaluación organizacional: repensando su abordaje”.

El modelo describe las principales variables que deberían considerarse al realizar una aproximación a una organización.  

ɪ. ᴍᴏᴅᴇʟᴏ ᴍᴜʟᴛɪᴅɪᴍᴇɴꜱɪᴏɴᴀʟ ᴘᴀʀᴀ ᴀʙᴏʀᴅᴀʀ ʟᴀ ᴄᴏᴍᴘʟᴇᴊɪᴅᴀᴅ ᴏʀɢᴀɴɪᴢᴀᴄɪᴏɴᴀʟ

Hay una diferencia existente entre una teoría y un modelo.

- Teoría: conjunto interrelacionado de presupuestos y proposiciones, pueden ser derivadas hipótesis a verificar.
Permiten explicar lo que ocurre en las organizaciones.

- Modelo: Conjunto de características organizacionales que permiten retratar una organización. Permite describir a la
organización.

Las principales variables organizacionales que deben ser tenidas en cuenta cuando se analiza o administra una organización de
cualquier tipo, son las siguientes:

(hay procesos que llevan a que las organizaciones tengan grandes similitudes, éstos son los procesos isomórficos que se
establecen por coerción, imitación o por profesionalización)

Isomórficos
Isomorfismo Normativo Profesionalización: Conjunto de condiciones, métodos de
trabajo y legitimidad ocupacional.

Similitud: Reglas, modelos impuestos en la educación formal y

crecimiento en redes.

Isomorfismo coercitivo (Influencias políticas + legitimidad Organizacional) 🡪 depende

de las presiones formales e informales que imponen unas org.
Sobre otras.

isomorfismo por imitación o mimético Organización inmersa en la incertidumbre, copia a otra para
buscar soluciones viables.

Isomorfismo Cultural Las organizaciones actúan en base o parecido a las creencias y

valores de cada cultura nacional o regional.
(Hofstede)

ℂ𝕠𝕟𝕥𝕖𝕩𝕥𝕠 𝕠𝕣𝕘𝕒𝕟𝕚𝕫𝕒𝕔𝕚𝕠𝕟𝕒𝕝
Todo lo que está fuera de los límites de la misma pero que condiciona e influye en su funcionamiento.

“Afuera" es el contexto organizacional es lo que rodea a la organización, es aquello que no le pertenece pero que impacta en su
actividad.
Los límites son cambiantes o movibles ya que pueden modificarse de acuerdo a la estrategia de la organización en relación a la
captación de los insumos y al alcance de los productos.

La organización es un sistema abierto, que tiene intercambios permanentes con el contexto en que está inserta, pudiendo
existir incluso una mutua influencia entre ambos. 

Suelen diferenciarse dos niveles de contexto:

El contexto inmediato o ambiente de trabajo de la organización, y el contexto mediato o general.

Contexto

Mediato Elementos que influyen indirectamente a la

organización.

Inmediato Organizaciones, grupos o personas que

influyen o son influidas, real o potencialmente.

Las organizaciones deberían orientar sus actividades a la satisfacción de las necesidades

Insumos

La organización necesita sujetos u objetos a ser transformados, capital, tecnología, mano de obra, materias primas, fijarse
objetivos, etc. para llevar a cabo sus actividades. 

Objetivos y estrategias: Sector o Área de actividad a dedicarse.

“Mision” para definirla se debe considerar Caract. del producto (Bien o Servicio)

Razón de ser.
Usuarios o clientes (Segmentación)

Visión 🡪 representación explícita de lo que se plantea la organización a largo plazo, distinguiéndose o asemejándose a otras
organizaciones. Pretende llegar a ser.

Dan el marco a los Objetivos de la organización

Los objetivos institucionales son los elementos básicos que guía el accionar organizacional.  
Hay dos tipos de estrategias que persiguen, en general, las organizaciones: las conservadoras y las de expansión

- Conservadoras: evita incursionar en áreas conflictivas gozando de una autonomía orientada hacia su crecimiento
interno. Busca desarrollarse respondiendo a demandas de sectores vinculados a su actividad
- Expansión: se basa en la búsqueda de nuevas formas de crecimiento, nuevos apoyos y mayores espacios institucional.

Materia prima o sujeto u objeto a ser transformado

Es el elemento sobre el cual la organización realiza los procesos de transformación básicos por medios de tecnologías y a través
de recursos humanos especializados.  

Recursos humanos o sujetos transformadores

El principal recurso de una organización son las personas que en ella trabajan.

Caracteristicas:

Sujetos transformadores Utilizan la materia prima y la trasforman.

Individuo Depositario básico de conocimiento para el

desarrollo de actividades.

Tratamiento de relaciones existentes entre Motivación; liderazgo; capacitación continua,

recompensas, control
personas
AYUDA O ES PARTE A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Tecnologías organizacionales
Son métodos y procedimientos que posibiliten el proceso de transformación básico.

CENTRALES🡪 facilitan la realización de las actividades básicas, esenciales o sustantivas de la organización, por ejemplo, cirugía. 

GESTIÓN O ADMINISTRATIVAS 🡪 contribuyen al buen desenvolvimiento de las centrales. Gestión de los insumos , del proceso
de transformación y de los productos.

Relación existente entre tecnología y estructura organizacional:

● Discrecionalidad.

● Coordinación.

● Especializaciones funcionales.

● Interdependencia.
 ● Centralización o descentralización.

● Formalización.

● Niveles jerárquicos.

● Grupos de apoyo.

Recursos financieros
Las organizaciones deben presupuestar qué recursos se requieren, cómo obtener los fondos, planificar su asignación,
distribuirlos entre las distintas unidades organizativas y controlar su destino.

Equipamiento e infraestructura 
El equipamiento moderno posibilita ahorro de tiempo y esfuerzo en las organizaciones, pero el alto costo de
adquisición y mantenimiento.

Información y nuevo conocimiento

Ayuda y facilita a la:
- Tecnología
- Transformación de insumos y productos.
- Personal
- Proveedores
- Usuarios
- Bechmarketing.
- Tendencias.
- Desarrollo.

Marco jurídico normativo

El marco jurídico normativo da sustento legal a la acción organizacional, pero a su vez le establece una serie de
restricciones y rigideces.
Características climáticas‐geográficas
Todas las organizaciones funcionan en un lugar determinado. Este espacio geográfico tiene particularidades
climáticas y geográficas.
Evolución histórica
Cada organización debe sobrevivir, desarrollarse v expandirse en el contexto general, o contraerse o fusionarse,
realizando los objetivos . Para comprender la situación actual debe necesariamente recurrirse a observar su
evolución ya que las razones “del hoy” pueden encontrarse en su pasado. 

ELEMENTO INTERNO ACTIVIDADES: (DINAMICA ORGANIZACIONAL)

Para implementar los objetivos y estrategias organizacionales, las organizaciones desarrollan actividades de
distinto tipo.
La estructura funcional u organizacional: Es la división horizontal y vertical del trabajo y la forma de coordinar. La
estructura tiende a mostrar como los recursos humanos son distribuidos teniendo en cuenta las relaciones
interfuncionales e indicar las líneas de responsabilidad, autoridad y comunicación formal.

Toma de decisiones: quien toma decisiones, como se toman y si es que se toman. Elementos importantes:
falla en la toma de decisiones, falla de coordinación, falta de miradas a largo plazo (caso particular de la
argentina).

Procedimientos administrativos (5 tipos): Estos procesos administrativos son los que contribuyen a administrar
los insumos organizacionales.

1) Planificación y Programación: Al mediano o largo plazo.

2) La presupuestación: Asignar valor a esas cosas que se van a realizar.
3) La coordinación: Que todo esté en el momento adecuado.
4) El control y sistemas de información: Presupuestos, normas o personal.
5) Evaluar: Decir si algo está bien o mal hecho.

La dirección: Generalmente se echa mucho la culpa de las cosas al personal subordinado, pero es necesario
mirar al que dirige la organización no solamente la mirada que tiene de la organización sino la de su futuro
porque en parte las cosas que va a realizar tienen que ver con el desarrollo a futuro. Si uno conoce las
intenciones de los directivos va a saber maso menos que va a pasar dentro de la organización.

Jefe Inmediato: Es un ente muy importante dentro de la organización. Hay una correlación muy alta entre el
trabajo en equipo y el jefe ya que es quien promueve y regula.

Fenómenos en relación con la dinámica organizacional:

Serie de elementos de relaciones entre personas donde aparecen las comunicaciones que hay en la
organización: la comunicación se efectúa entre personas que están al mismo nivel jerárquico o vertical que es
la que vincula a personas que están a distinto nivel. La comunicación puede ser descendente, ascendente o
tener ambos sentidos. Puede darse a través de canales formales o informales.

Clima- poder: clima es fundamental y poder que el otro haga lo que uno quiere independientemente de su
voluntad, una persona tiene poder porque tiene recursos de poder que deben ser identificados siempre hay
una relación de poder de obediencia y obedientes ya que algo tiene de valioso el que manda para ese sujeto.

Cultura: Normas, creencias, mitos, valores que existen en la organización. Gran parte de los problemas de las
organizaciones tienen que ver con este punto, pero no la cultura de las organizaciones en si sino la cultura de
pares.

Liderazgo: Es un poder aceptado, que el subordinado acepta, es un poder consentido.

Conflictos: corrupción, discriminación, cuestiones que existen y no pueden ocultarse dentro de las
organizaciones.

Confianza organizacional: Confianza es la expectativa que se genera entre los miembros de una comunidad
de conducta normal, honesta y cooperativa, basada en normas compartidas. Tiene que ver con tener fe o no.
Es una creencia. Es una actitud vinculada a la percepción. Es una limitación a lo racional.

Justicia organizacional: Se trata de un constructo multidimensional que se refiere a las percepciones de

justicia de individuos que se desempeñan en una organización en relación con decisiones y acciones
organizacionales que los involucran.

Ciudadanía organizacional: son comportamientos discrecionales, no directa o explícitamente reconocidos

por el sistema de recompensa formal y que, en el agregado, fomentan el funcionamiento eficaz de la
organización.

PRODUCTOS O APORTES:

Los productos organizacionales son aquellos sujetos, objetos o símbolos que brinda la organización al
contexto.

Las organizaciones realizan un proceso de transformación de insumos en productos, deberíamos admitir

que todos los insumos sufren algún tipo de transformación en el proceso productivo o, dicho de otro modo,
al llevar a cabo las actividades organizacionales. Esto quiere decir, que hay una serie de "productos
principales" que hacen al cumplimiento de los objetivos organizaciones que son generados por las
actividades básicas de la organización y hay otros productos que habitualmente no son reconocidos como
tales y que también son consecuencia del mismo proceso de transformación central. Estos son los
“productos secundarios”.

Un aspecto que destacar es que los individuos visualizan y priorizan los productos según el interés, la
costumbre o la legitimidad.

Los productos o aportes que realiza la organización al contexto son utilizados por distintas personas y
organizaciones del medio y afectan distintos aspectos de la sociedad.
Hay un contexto mediato vinculado a la órbita de salida de la organización o a los productos que genera la
entidad y que son afectados por el impacto o las consecuencias de sus acciones, así podrían mencionarse
los aspectos económicos, sociales, demográficos, ambientales, culturales, científicos, tecnológicos, políticos
y jurídicos.

Variables contextuales que influyen:

En el fondo las organizaciones son entramados de organizaciones (Sindicatos, Familias de los usuarios/
miembros, etc.).

En este modelo hay cosas que son necesarias agregarlas, pero estos elementos como la tolerancia al error
muchas veces son difíciles de incorporar y la otra es la noción del tiempo.

• El tiempo es por un lado el horizonte temporal. ¿A cuánto tiempo pienso?

• Distribución del tiempo a que cosas le doy prioridad

• Velocidad (exigencia) que va en contra de calidad ya que la calidad lleva tiempo.

• Dirección temporal (orientación) hacia donde miro si miro el futuro o el presente o miro el pasado. Es
necesario mirar hacia atrás y ver qué pasaba en ese momento

• Percepción del paso del tiempo. Aprovechamiento o pérdida de tiempo.

• Ciclos o periodicidad temporal- maduración. La organización tiene ciclos de inicio y en muchos casos
desapariciones.

• Tiempo de entrega (sobre la hora).

Evaluación:

Evaluar significa asignar valor. Es la actividad tendiente por verificar el cumplimiento de las metas
propuestas, a evaluar el impacto de los distintos componentes de la acción y a identificar aquellos factores
o elementos operantes, pero no considerados en los procesos decisorios referidos a esa acción.

• No hay una única y mejor manera para evaluar las organizaciones.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS RACIONALES
Organizaciones como estructuras sociales🡪 instrumentos con el fin de cumplir objetivos específicos.
Cálculo racional, de medios y fines, para la toma de decisiones:
A quién contratar, qué operaciones realizar, cómo dividir y coordinar las actividades de los participantes, (Simon,
1997/1945)*

Formalización:
Implicaba la creación de reglas y rutinas generales para guiar las decisiones y las acciones.

El desarrollo de organizaciones es el principal mecanismo a través del cual, en una sociedad altamente diferenciada,
es posible “que se hagan las cosas”, alcanzar metas que están más allá de los límites inmediatos del individuo
(Parsons, 1960, 41).

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS NATURALES

Las inventigaciones han señalado que es probable que la creación de una organización para perseguir un objetivo
transforme dicho objetivo.
TRANSFORMACION =NECESIDAD de que debe sobrevivir. 🡪
SUPERVIVENCIA ORGANIZACIONAL
Valor comaprtidos de numerosos participantes. –> Crean nuevos.

Coleman (1974) explica cómo las organizaciones llegan a adquirir sus recursos propios, diferentes de los recursos de
sus miembros. Pero pierden el control de su uso.
Entre el individuo y sus intereses +organización con sus estructuras y procedimientos = transforman las maneras en
que se persiguen esas metas.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

El movimiento de sistemas abiertos (o generales) surgió a fines de la década de 1950 y rápidamente transformó
muchas áreas de estudio científico (véanse Bertalanffy, 1956; Buckley, 1967
- Las primeras formulaciones reconocían la importancia del ambiente como fuente de insumos y receptor de
resultados.
- (Dill, 1958). Las organizaciones confrontan un ambiente de “tarea” que afecta sus arreglos estructurales y
cambios de supervivencia.
- Como los ambientes cambian y se expanden para incluir elementos globales, las organizaciones también
cambian.
- Las organizaciones construyen y arruinan sus propios nidos, y sus acciones afectan los nidos de otras
organizaciones con las que se relacionan.

CARACTERÍSTICAS CAMBIANTES
Cinco cambios que considero trascendentales:
1) cambios en la naturaleza de los límites organizacionales.
2)cambios en las estrategias organizacionales.
3)cambios en las formas organizacionales.
4) cambios en los componentes organizacionales.
5) cambios en la manera en que concebimos a las organizaciones.

CAMBIOS EN LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

diferencia entre dos estrategias maestras: internalización y externalización:

Internalización:
tratando de incorporar actores, materiales y procesos significativos que afecten su desempeño y supervivencia.
- La absorción: supone meter los elementos que antes estuvieron fuera de los límites de la organización.
- El mapeo: es el proceso por el cual las organizaciones desarrollan actores o unidades que reflejan o se
asemejan lo suficiente a las características de los actores de los ambientes críticos para que puedan
relacionarse efectivamente con sus contrapartes en el ambiente.
*Los elementos externos de los que depende la organización deben ser internalizados, ya sea absorbiéndolos o
mapeándolos en la estructura*

Externalización
Una creciente dependencia de los mecanismos de mercado más que de controles organizacionales internos: una
estrategia congruente con las visiones económicas neoliberales reinantes.
Aproximación al texto de Mintzberg (PPT)
• Enseñanzas del texto de Mintzberg

Los riesgos de confundir la naturaleza de los servicios y bienes y sus funciones frente a la sociedad y asumir
posiciones duales y simplistas.

El gran riesgo es transponer e introducir una lógica de empresa privada (cuyo objetivo es la búsqueda de lucro) en
dominios que requieren de la acción y cuidado público y ciudadano.

La salud, la educación; la cultura, el acceso a un buen vivir (alimentarse, hospedarse, vestirse, etc.) son objetivos
de interés general y deben estar asegurados y controlados por la sociedad, en lugar de estar sujetos a la
generación de ganancias Una relación cliente-empresa es diferente de una relación ciudadano-Estado o de socio-
organización sin fines de lucro. Como categorías sociológicas retengamos : ACTOR, INTERACCION; RELACION DE
AUTORIDAD-PODER, Intereses, conflictos, y también, organización burocrática, Estado.
Atención que Mintzberg utiliza como metáforas los términos súbditos y clientes. Usuario, súbdito y cliente
pueden ser roles reales o ficticios en una relación, pero no constituyen en sí conceptos de teoría sociológica.

El management es la práctica de gestionar una organización (utiliza para ello varias técnicas), que se haya
influenciada por culturas, ideologías e intereses (políticos, económicos y también personales). Existe una
sociología del management que explica sus prácticas, conflictos y consecuencias en la sociedad y en las
organizaciones. Las ciencias sociales pueden estudiar y clasificar modelos de management y construir tipos ideales
(que no quiere decir “deseables” sino “arquetipos”, ver nota 1). Un tipo ideal de una organización o institución se
construye por medio de una metodología de investigación y podemos rastrear su base en la teoría de Max Weber.

No obstante, el management no es una disciplina cientifica ni una teoría cientifica.Pero Mintzberg realizó un ejercicio
teórico- analítico de construcción de modelos de management, que pueden no reflejar fielmente y a 100% la realidad
porque son construcciones teóricas.
En la actualidad de la situación de pandemia por el COVID-19 se observan netamente cuando los Estados han
descuidado sus servicios públicos de salud y no han privilegiado la salud pública y seguridad de sus ciudadanos.
Asimismo; se observan las acciones de empresas que persiguen maximizar sus beneficios a costa del interés
general.
El análisis de Mintzberg busca salir de la dualidad y presentar también las oportunidades que brindan las
cooperativas que pueden ser consideradas organizaciones hibridas (2) .

Podemos tomar varias lecciones de este texto, entre ellas, el riesgo de hacer “insertos” de modalidades de
management y sus ideologías en otros ámbitos de acción que requieren de acciones de control y participación de
más actores sociales que se encuentran implicados (o stakeholders en inglés).
Les dejo abajo algunas referencias de conceptos mencionados aquí y que no están en la bibliografía/

Notas

1: tipos ideales: .El método de la construcción de tipos ideales de acción social fue elaborado por Max Weber.
Un tipo ideal no es un promedio de la realidad, sino más bien, que es un recurso en la creación de un
concepto, por el cual se toman determinados elementos considerados relevantes para su construcción. Por lo
tanto, no se presenta en forma pura en la realidad. Como consecuencia el tipo ideal de acción social, no es
verdadero ni falso, sino que podrá o no podrá ser de utilidad, para analizar la realidad. Weber ha elaborado
distintos tipos ideales de acción social, y los relaciona con los tipos de dominación y de administración del
poder.
2: organizaciones hibridas : Se las llama híbridas precisamente porque son el resultado de la fusión de dos
especies de organizaciones previamente opuestas: por un lado, las non profit (en español, organizaciones sin
ánimo de lucro o de caridad) y por otro lado, las for profit (en español, organizaciones con ánimo de lucro o
empresas). En ellas conviven la lógica social y la lógica comercial, combinándose elementos de una y otra de
manera pura y selectiva.
El arte de “comprender” es una habilidad que se desarrolla como un proceso intuitivo, aprendido a través de la
experiencia y de la habilidad natural. Sucede en un nivel de subconsciencia.

Los entendedores hábiles desarrollar la técnica de comprender situaciones con varios escenarios en la mente y la de
olvidar las acciones que propiciaron la comprensión obtenida. Tienen una visión más comprensiva de la situación.

Hay una especie de relación cercana entre estos de comprensión de la vida y de los procesos conocidos como
“análisis organizacional”, siempre se basan en aplicar alguna clase de teoría a la situación considerada

Este libro explora y desarrolla el arte de comprender las organizaciones.

1) Ideas convencionales sobre organización y gestión están construidas sobre unas cuantas ideas dadas
(mecánicas y biológicas).
2) Distintas formas de pensar acerca de la organización.
3) Método general de análisis puede emplearse como herramienta de diagnóstico de problemas de la
organización y para gestión y diseño de las org.

El capítulo 2 examina la imagen de las organizaciones. como maquinas e ilustraciones como estilo de pensamientos
sostiene el desarrollo de la organización. burocrática. Los directivos gestionan a la empresa como maquinas
construido con elementos de relojería, donde cada parte tiene definido un rol dentro de la función del conjunto.

El capítulo 3 examina a la organización. como un organismo centra su atención en la comprensión y la gestión delas
necesidades organizacionales y las relaciones con el entorno.

Las organizaciones. Nacen, se desarrollan, declinan y mueren y se adaptan al entorno.

En el cap. 4 examina a las organizaciones. como cerebros, dirige su atencion a la importancia del proceso de la
información, al aprendizaje ya la inteligencia y proporciona un marco de referencia para comprender y evaluar a la
dirección general.

Hay dos metáforas para comprenderlo como: un tipo de computador de proceso de informacion y otra como si fuera
un holograma.

El cap. 5 explora la idea de organizaciones. como culturas, nos ofrece otra forma de dirección y diseño de las
organizaciones. A través de valores, creencias y otros modos de significación compartida que guían la vida
organizacional.

El cap. 6 muestras a las organizaciones . como sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar distintos
tipos de reglamentaciones y también detallados factores (conjunto de intereses, conflictos y juegos potenciales) que
conforma la vida organizacional.

En el cap. 7 cuenta la idea de que las org. son prisiones psíquicas donde las personas están atrapadas por sus
pensamientos propios, ideas, creencias o preocupaciones originadas en la parte inconsciente de la mente.

El cap. 8 investiga a la org. como un flujo de cambio y transformación, descansa en la comprensión del cambio lógico
que conforma la vida social.
Examina tres lógicas diferentes:
1.Las org. son sistemas auto productores que se crean ellos mismos según su propia imagen.
2.Las org. son resultado de los flujos circulares de las retroacciones + y - .
3.Las org. son el producto de la lógica dialéctica por la que cada fenómeno tiende a generar supuesto
.
El cap. 9 explora la idea de que las org. son instrumentos de dominación, estas utilizan a sus empleados
y los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines y como la esencia de la org.descansa en un
proceso de dominación donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras.

.El cap. 10 muestra como se puede hacer esto a través de un caso práctico, realiza un estudio de diagnóstico de la
situación a ser analizada y despues hace una evaluacion critica

Gestión | V1 Nº 4 | jul - ago 1996 | (Harvard Business Review) |

Sección : Agenda 2000
Temas : Management - Capitalismo -
Autores : Henry Mintzberg -

El capitalismo necesita del equilibrio

No es posible manejar al gobierno como a una empresa

"La creencia de que el capitalismo ha triunfado está desequilibrando hoy a las sociedades de Occidente,
especialmente al Reino Unido y a los Estados Unidos."

La afirmación la hace nada menos que Henry Mintzberg, considerado, junto a Peter Drucker, uno de los pilares del
management moderno.
Mintzberg niega que, como reclaman muchos expertos, el gobierno deba parecerse a una empresa y que si debemos
aplicar el management al gobierno
1- Gobernar el management. Rechaza que los habitantes de un país puedan ser considerados como clientes.
2- Luego de realizar un profundo análisis sobre el tema, afirma que lo que necesitamos, por encima de todo, es
alcanzar un equilibrio entre los distintos sectores de la sociedad.

"El capitalismo ha triunfado."

Esta fue la firme conclusión a la que llegó Occidente a medida que fueron cayendo uno a uno los regímenes
comunistas de Europa Oriental.
Los países del régimen comunista estaban totalmente desequilibrados.
El Estado controlaba una enorme parte de toda la actividad organizada.

La creencia de que el capitalismo ha triunfado está desequilibrando hoy a las sociedades de Occidente,
especialmente al Reino Unido y a los Estados Unidos.
Que ese desequilibrio favorezca a la propiedad privada y no a la propiedad estatal no va a ayudar a la sociedad.
La noción misma de que una institución, independientemente de la gente que la integre, pueda ser libre es en sí
misma una noción subversiva en una sociedad democrática.
Cuando las empresas son realmente libres, las personas no lo son.
Existe un rol a cumplir, dentro de nuestra sociedad, para los diferentes tipos de organizaciones

El capitalismo de las empresas de propiedad privada, se refiere a la distribución de los bienes y servicios
adecuadamente controlados por las fuerzas del mercado abierto.

Más allá de lo público y lo privado

1- Organizaciones privadas, un grupo reducido de individuos o de un grupo grande que adopta la forma de acciones
que se negocian en el mercado.
2 - Organizaciones públicas, a las que correctamente hablando deberíamos llamar estatales, Nosotros = como
ciudadanos, NO CONTROLAMOS A LAS ESTATALES, SI A LAS PRIVADAS COMO CLIENTES.

3 - Las organizaciones cooperativas:

● Control formal 🡪 de los proveedores (como es el caso de las cooperativas agrícolas).

● Los clientes (como ocurre con las sociedades cooperativas de seguros o algunas cadenas minoristas
cooperativas).
● Los empleados (como sucede con algunas empresas comerciales, como Avis). La empresa es vigorosamente
competitiva a pesar de que se trata de una sociedad cooperativa. Sus ejecutivos se apuran por señalar lo
importante que es no tener las presiones del mercado accionario cuando se quiere adoptar una perspectiva
de largo plazo.
4-Las fines de lucro: No tienen dueño, que están controladas por un directorio muy diverso y de elección propias,
ejemplo; de organizaciones no gubernamentales (ONG), pero también son organizaciones no empresariales (la sigla
en inglés es NBO) y no cooperativas (la sigla en inglés es NCO), universidades), los hospitales, las organizaciones de
caridad y las organizaciones de voluntarios y activistas (como la Cruz Roja y Greenpeace, por ejemplo).

Existe la tendencia a distribuir a estas cuatro formas de propiedad a lo largo de una línea recta que va de izquierda (lo
estatal) a derecha (lo privado), y que tiene entre medio a las organizaciones cooperativas y a las organizaciones sin
fines de lucro. Pero creo que esta tendencia es incorrecta porque aquí y en cualquier otro lado los extremos se tocan:
son los fines los que se parecen.
Fines: La estructura, tanto las organizaciones privadas como las estatales están directa y estrechamente controladas
a través de jerarquías:
una emana de los propietarios y la otra de las autoridades del Estado.

En otras palabras, deberíamos doblar la línea, porque lo que aparenta ser una línea recta, en realidad se parece más a
una herradura.

Tal como sugiere la representación de las cuatro formas de propiedad como herradura, el salto entre lo estatal y lo
privado es más fácil que el cambio necesario para llegar a ser una cooperativa o una organización sin fines de lucro.

Esa es quizá la razón por la cual el centro del debate ha sido siempre la nacionalización versus la privatización.

El salto es tan simple: basta con comprar el activo mayoritario del otro lado, cambiar a los directores y seguir
adelante; todos los sistemas de control interno permanecen intactos.

El concepto el que deseo refutar:

Alcanzar el equilibrio ej: trabajando con éxito algunas de las otras naciones de Europa del Este— consiste en utilizar
las cuatro formas de propiedad que integran toda la herradura.
En Occidente no hemos llegado a un acuerdo con toda la gama de posibilidades.
Porque se supone que el capitalismo triunfó, hoy el sector privado es bueno, el sector público malo y las cooperativas
y las organizaciones sin fines de lucro, irrelevantes.
¿ Solución aplica managment?
Clientes, usuarios, ciudadanos y súbditos
Si tengo derechos como ciudadano, también tengo obligaciones en mi calidad de súbdito: cuando pagamos
impuestos, cuando nos reclutan para el ejército o cuando respetamos las reglamentaciones del gobierno en aras del
orden colectivo.
Cliente, usuario, ciudadano y súbdito: éstos son los cuatro sombreros que todos llevamos puestos en una sociedad.

- Como clientes y ciudadanos, disfrutamos de una relación recíproca de concesiones mutuas con el gobierno.
Los clientes del gobierno reciben servicios directos en una relación entre iguales;
- Sus ciudadanos se benefician más indirectamente de la infraestructura pública que el gobierno brinda.
- Pero hay una diferencia aún más importante entre las actividades del gobierno que están orientadas al cliente
y las que están orientadas al ciudadano: la frecuencia con la que ocurren esas actividades.
- Por el contrario, y dentro de la categoría de ciudadano, encontraremos una gran cantidad de actividades que
adoptan la forma de infraestructura pública:

- Como súbditos y usuarios, tenemos relaciones con el gobierno que son más unilaterales.

Los clientes son adecuadamente atendidos por organizaciones de carácter privado, aunque las cooperativas
pueden habitualmente prestar este servicio con eficiencia.

Los ciudadanos y los súbditos, referido del modelo de propiedad estatal con un gran sentido de la prudencia,
imponen un rol claro para el Estado.

Los mitos del management

¿Cómo debería, entonces, aplicarse el management a las actividades del gobierno? Lo que el MANAGEMENT
dice y lo que hacen los gerentes",
Porque aquí estamos hablando de ese Management con mayúscula: ese proceso estilizado y limitado que, de
acuerdo con mi investigación, tiene muy poco que ver con lo que los gerentes realmente hacen
¿Pero es realmente aplicable a nuestros roles de ciudadanos, súbditos, usuarios y, ocasionalmente, clientes
del gobierno? En mi opinión, en raras ocasiones. Paso a explicarles por qué.

El Management se basa en tres premisas:

1- sector privado: Cada unidad tiene una misión clara: prestar su propio conjunto de servicios o productos. Si
satisface las metas globales establecidas por la casa central, en mayor o menor medida se la deja sola.

2 - El desempeño puede evaluarse integral y adecuadamente mediante mediciones de objetivos. Las metas
que cada actividad debe alcanzar se pueden expresar en términos cuantitativos: se pueden medir tanto los
costos como los beneficios. De esa forma, puede haber una evaluación "objetiva", que es apolítica por
naturaleza..
 3 -Las actividades y su responsabilidad: "Hagamos que respondan por sus actos. Si lo que hacen se ajusta al
plan, según lo que indiquen las mediciones, recompensémoslos. De lo contrario, reemplacémoslos."

Aprendizaje es otra de las palabras código del Management. Este proceso de creación de políticas es
aprendizaje, La creencia de que en el gobierno es posible separar la política de la administración es otro mito
al que se debe dejar morir en paz.
Consideremos ahora el mito de la medición, :
Muchas actividades están en el sector público precisamente por los problemas de medición: si todo fuera tan
cristalinamente claro y los beneficios fueran tan fácilmente atribuibles, hace largo tiempo que esas
actividades habrían pasado al sector privado.
El mito de que el gerente profesional puede resolverlo todo: "Ponga al frente a alguien capacitado y todo va a
andar muy bien".
En nombre del "empowerment" para los empleados, lo que hacemos realmente es fortalecer la jerarquía. El
llamado "empowerment" se convierte en el regalo vacío de los jefes, quienes se mantienen firmemente en
sus cargos. Y esos jefes, si no saben de ninguna otra cosa que no sea de Management en sí, están sentados en
el aire y frecuentemente no conocen a los sujetos que reciben ese management

Modelos para aplicar el Management al gobierno

Entonces, ¿cómo podemos aplicar el Management al gobierno?

Consideremos cinco modelos.

El modelo del gobierno como máquina.

1- Dominada por normas, reglamentaciones y reglas de todo tipo.
2- Superestructura como a cada una de las microestructuras.
3- La repartición es controlada por el aparato del Estado central.
4- Su lema podría ser: "Control, control y más control".
5- Compensación frente a la corrupción y al uso arbitrario de la influencia política.
6- Carece de flexibilidad y de capacidad de respuesta frente a la iniciativa individual.
7- continúa dominando al gobierno.

El modelo del gobierno como red.

● Es el opuesto del anterior: flexible y no rígido, libre y no controlado, interactivo en lugar de estrictamente
segmentado.
● Un sistema entrelazado.

● Red de relaciones temporarias diseñada para resolver los problemas a medida que surgen y conectada
mediante canales informales de comunicación.
● Se organiza en torno de proyectos.

● El lema de este modelo podría ser: conectar, comunicar y colaborar.

El modelo de control del desempeño.
1- El Management, con mayúscula, encuentra en este modelo su realización plena.
2- Lema podría ser: aislar, asignar y medir.
3- El objetivo es lograr que el gobierno se parezca más a una empresa.
4- La organización global se divide en "unidades de negocios" a las que se asignan objetivos de
desempeño de los cuales son responsables los gerentes.
5- La superestructura planifica y controla, mientras que las microestructuras ejecutan.
6- Planificación y en la medición del desempeño fortalece el control jerárquico convencional a nivel de las
microestructuras, en las que los gerentes asumen la responsabilidad personal de alcanzar objetivos
impersonales.
7- Modelo de desempeño descentraliza para centralizar; afloja para poder ajustar.
8- La flexibilidad, la creatividad y la iniciativa individual.

El modelo de gobierno virtual.

● El mejor gobierno es la ausencia de gobierno.

● Las microestructuras (las actividades de las reparticiones) ya no existirían dentro del gobierno.

● Sector privado.

● El lema de este modelo sería: privatizar, contratar y negociar, y representa el gran experimento de
los economistas que nunca tuvieron que aplicar el management a nada.

El modelo de control normativo.

● Está profundamente arraigado en los valores y creencias.

● no goza de mucho reconocimiento entre los gobiernos occidentales de la actualidad.

● modelo de la máquina —aun cuando funciona exactamente en sentido inverso.

● Hay cinco elementos claves que caracterizan al modelo normativo:

- Selección. A la gente se la elige por sus valores y actitudes y no sólo por sus credenciales.
- Socialización. Este elemento asegura que sus miembros se dediquen a un sistema social
integrado.
- Guía. Tiene lugar a través de principios aceptados y no de planes impuestos, por medio de
visiones y no de objetivos.
- Responsabilidad. Todos los miembros comparten la responsabilidad. Sienten que los líderes
que practican un estilo de management arraigado en la experiencia confían en ellos y los
apoyan. La inspiración, entonces, reemplaza al llamado empowerment.
- Juicio. El desempeño es juzgado por personas experimentadas, inclusive por los receptores
del servicio, algunos de los cuales forman parte de consejos de supervisión representativos.
● El lema del modelo normativo sería: elegir, socializar y juzgar.
● La dedicación, que tiene lugar en dos sentidos: para los prestadores del servicio y por parte de
ellos. A los prestadores se los trata con decencia y, en consecuencia, responden de la misma
manera.
● El control vertical que ejerce la superestructura es normativo y no tecnocrático.

● Microestructuras radicalmente diferentes: más misionales, igualitarias y cargadas de energía,

menos jerárquicas y menos parecidas a una máquina.

Gobernando al Management

Si alguna de estas ideas tiene sentido, entonces debemos hacerlas viables comenzando por
moderar la influencia que tienen en otros sectores de la sociedad los valores de la empresa y el
pensamiento tan popular del Management actual. En otras palabras, puede ser que el gobierno
necesite un poco de management, pero al management no le vendría mal un poco de gobierno.
Consideremos las siguientes propuestas:

- La empresa no es totalmente buena; el gobierno no es totalmente malo. Cada uno tiene su lugar
dentro de una sociedad equilibrada, junto con las organizaciones cooperativas y asociaciones sin
fines de lucro.

Me inclino a favor de las organizaciones cooperativas y asociaciones sin fines de lucro.

La empresa puede aprender del gobierno tanto como el gobierno puede aprender de la empresa,
y ambos tienen mucho que aprender de las organizaciones cooperativas y de las asociaciones sin
fines de lucro.
Quienes pertenecen al sector público enfrentan ciertos tipos de problemas: objetivos en conflicto,
la existencia de múltiples participantes y una intensa presión política, por ejemplo.
Sin embargo, sus problemas son cada vez más comunes dentro del sector privado. Muchos de los
gerentes más inteligentes, claros y efectivos que conozco trabajan para el gobierno.
Los empresarios se benefician mucho cuando los escuchan.
Las cooperativas tienen formas sofisticadas de manejarse con los grupos de votantes dispersos y
también con los tipos especiales de clientes. Y también está la organización sin fines de lucro, en la
cual encontramos la concreción más plena del modelo normativo de Occidente, y de la cual
tenemos mucho que aprender.

El gobierno y otros sectores deben tener cuidado de lo que adoptan de la empresa.

Necesitamos que haya equilibrio entre nuestros cuatro sectores y necesitamos hallar un equilibrio
entre nuestras preocupaciones públicas como individuos y las demandas privadas de las
instituciones.
 No olvidemos que el objetivo de la democracia es un pueblo libre y no instituciones libres. En
síntesis, sería bueno que analizáramos detenidamente el equilibrio dentro de nuestras sociedades
actuales, antes de que el capitalismo realmente triunfe.

ACTIVIDAD 1
Como disparador, les proponemos la lectura del artículo del cual copiamos el link más abajo. Los interrogantes
planteados por Blutman en el artículo acerca del Estado, su tamaño y funcionamiento, ¿cómo podrían abordarse a
partir de los modelos identificados por Mintzberg?

Hola buenas tardes,

Tomare a Bluntman como inicio, en estos últimos años en la Argentina, hemos hecho una revisión sobre el poder del
Estado, los organismos que lo conforman y cómo influye en nuestra vida cotidiana, facilitando o no en los conflictos
que se nos presentan a diario. Un punto central de esta discusión es que hace ya muchas décadas se modifico la
estructura de país con la llegada de un “Estado presente”, siendo un actor fundamental en nuestra vida, viniendo de
una corriente mundial que pedía ese tipo de modelo.
Como bien se explica en el artículo, las diferentes estadísticas marcan que no tenemos un empleo público tan alto,
estando hasta por debajo de los países nórdicos y tantos otros más. Tomando de  referencia a esos países que están a
un nivel superior, o eso creemos, y dado que nosotros siempre vemos que afuera funciona todo y acá no, lleva es a
preguntarme, ¿Los otros países tuvieron un "Estado presente" para llegar a donde están o hubo un bien común para
lograr ser el país que son, siendo que hoy son el ejemplo de un articulo para la facultad en Argentina?
Volviendo al artículo, se viene viendo diferentes cambios en cuanto a la organización del Estado, baja de categorías
de sus organismos, pero teniendo la misma funcionalidad. La restructuración de esas categorías de los mismos
órganos y hasta la creación de muchos más, abordando problemas esenciales como el problema de la violencia,
naciendo así el Min. de la Mujer, pero teniendo la misma funcionalidad. La pregunta es ¿Qué se debe hacer para que
funcionen, si aplicando las 2 recetas que siempre se habla tenemos los mismos resultados? ¿Habría que implementar
otra receta? ¿Habría que reducir a lo mínimo e indispensable la gente que trabaja en los organismos para que solo
queden los más competentes? ¿Habría que contratar a más personal ya que no alcanzan a cubrir todos los
inconvenientes de la sociedad? ¿Habría que introducir tecnología para que todos seamos beneficiados y logremos la
eficiencia y la felicidad?
Mintzberg expone dos cosas fundamentales:
-          Como  son las relaciones entre las organizaciones públicas y privadas,  y dentro de estas como son las
relaciones con los beneficiarios y el fin de la organización
-          El modelo de management, que es la práctica de gestionar una organización, teniendo en cuenta el contexto,
las necesidades de las organizaciones y los conflictos de intereses que surgen.
Como se habla en el  texto, está muy claro que las organizaciones públicas y privadas tienen distintos fines y distintos
destinatarios; Una organización pública, valga la redundancia, es para todos y hace uso de los recursos del estado y
una organización privada es de libre elección, usando sus propios recursos. Considero que independientemente de
que la organización sea pública o privada, no deja de ser una organización, debiendo tener, tal como vimos en otras
materias: misión, visión y objetivo.
Es muy fácil hablar de las organizaciones públicas, por las mismas razones expuestas con anterioridad y más complejo
hablar de las privadas, ya que son variadas y ejemplos sobran. Pero también como sociedad nos debemos un debate
no sobre las organizaciones que componen el Estado, ni sobre el Estado en si sino sobre el país que queremos y
necesitamos y el tipo de visión que le queremos dar. En base a estos cambios va a ser más fácil visualizar qué tipo de
Estado queremos, que dirigentes, organizaciones y cuantos empleados públicos necesitamos y qué tipo de
management buscamos, para lograr un bienestar, sin eso vamos seguir discutiendo por pequeñeces.

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Robbins, Stephen.

Comportamiento Organizacional.

Definimos la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Los tres elementos clave en nuestra definición son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades

El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad.

La necesidad, es algún estado interno que hace ciertos resultados parezcan atractivos. Es decir se vincula
necesidad satisfecha y la necesidad insatisfecha lo que general tensión e impulsos.

Por lo tanto podemos decir que los empleados motivados están en un estado de tensión, lo que genera
ejercer un esfuerzo para aliviar esa tensión.

Cabe destacar que las necesidades individuales deben ser compatibles con las de la organización, es decir ese
esfuerzo, debe estar dirigido en forma productiva para que, a mayor esfuerzo, mayor será la satisfacción del
objetivo, de lo contrario podría ser a la inversa.
 PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACION:

MASLOW ABRAHAM - Teoría de las jerarquías de las necesidades (5 NECESIDADES)

5) Realización de uno mismo. Autorrealización

4) Estima: Estima interna(respeto, autonomía, logros) externa (Status, reconocimiento)

3) Necesidad de pertenencia y afecto: El afecto la pertenencia, la aceptación y la amistad.

2) Necesidad de seguridad: Incluye la seguridad y protección del daño físico y emocional.

1) Necesidades Fisiológicas: EL hambre la sed el refugio, el sexo y otras

necesidades físicas.

Conforme cada una de estas necesidades se satinase sustancialmente, la siguiente se vuelve

dominante Maslow las separo en:
• Necesidades de orden bajo: son las que se satisfacen de manera externa (salario,contratos sindicales,
antigüedad): las fisiológicas y de seguridad.
• Necesidades de orden alto: son las que son satisfechas internamente (dentro de la persona): las
sociales, de estima y de autorrealización.

Mc GREGOR - Teoría X y Teoría Y

La visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos está basada en ciertas suposiciones de
grupo y que él tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas
suposiciones.
 Teoría Teoría
X Y
Negativa Positiva
1) A los empleados no les gusta trabajar y siempre 1) Los empleados pueden percibir el trabajo tan
trataran de evitarlo natural como descansar o jugar.
2) Ya que les disgusta trabajar, deben ser 2) La gente ejercitara la autodirección y el
reprimidos, controlados o amenazados con castigos autocontrol sí están comprometidos con sus
para lograr las metas. objetivos
3) Los empleados evitarán responsabilidades y 3) La persona promedio puede aprender a
buscarán dirección formal siempre que sea posible. aceptar, aun buscar, la responsabilidad.
4) La mayoría de los trabajadores coloca la 4) La habilidad de tomar decisiones innovadoras se
seguridad por encima de los los demás factores halla ampliamente dispersa en toda la población y
asociados con él trabajo y demostrarán muy poca no
ambición. necesariamente es propiedad exclusiva de
aquellos que tienen puestos gerenciales.

• En resumen, la teoría x es una teoría negativa que supone que a los empleados no les gusta trabajar,
son flojos, les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir.
• En resumen, la teoría y es una teoría positiva que dice que supone que a los empleados les gusta
trabajar, son creativos, buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodirección.
No existe evidencia que confirme cualquier grupo de suposiciones como válido, cualquiera de las dos
puede ser apropiada para situaciones particulares
 HERZBERG – Teoría de la motivación - Higiene

La relación de un individuo con su trabajo es básica y su actitud hacia su trabajo puede determinar el éxito o
fracaso del individuo. Los factores intrínsecos como él logro, reconocimiento, trabajo en su mismo,
responsabilidad y el crecimiento se relacionan con la satisfacción en el trabajo, mientras que los extrínsecos,
como la política de la compañía y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo, se asocian a la insatisfacción.

Lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción. Eliminar las características de insatisfacción de un

trabajo no lo hace necesariamente satisfactorio. Los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo
están separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción en el trabajo. Por lo tanto, eliminar
los que crean insatisfacción puede traer más paz pero no necesariamente motivación.

Factores de higiene: son aquellos elementos, como la política de la compañía y la administración, la

gerencia, la supervisión, las condiciones de trabajo y el salario, que cuando son adecuados en un trabajo,
la gente no estará insatisfecha, pero tampoco satisfecha.

Si se quiere motivar a la gente en su trabajo hay que enfatizar el logró, el reconocimiento, el trabajo en sí
mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son características que la gente encuentra intrínsecamente
recompensantes.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS ACERCA DE LA MOTIVACIÓN

LA TEORÍA ERG (Alderfer):

Existen 3 grupos de necesidades centrales:

• Existencia: proporcionar nuestros requerimientos básicos de existencia material

• Relación: él deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importarles, los deseos
sociales y de estatus requieren interacción con los demás para ser satisfechos

• Crecimiento: deseo intrínseco de desarrollo personal, tiene que ver con la autorrealización.

Más de una necesidad puede operar al mismo tiempo. No se asume que exista una jerarquía rígida donde una
necesidad baja deba ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia adelante (como Maslow).

La evidencia demuestra que las gentes de otras culturas califican las categorías de necesidades de
manera diferente, por esto también se considera mejor esta teoría que la de Maslow.

MC CLELLAND – Teoría de las necesidades

Relación directa entre el logro y la productividad, el cual se relaciona con explicar y predecir la satisfacción en el
trabajo.
 SON I TEN
REALIZACI
DESEO
QUEPRE
ONPODE

R
FILIACIO
TEN
Se enfoca en 3 necesidades que son las que ayudan a explicar la motivación:
N
1. Necesidad de logro (nAnch): el impulso de sobresalir, él logró en relación con un grupo de estándares, la
lucha por el éxito.
Los grandes realizadores se diferencian por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en las que
tengan la responsabilidad personal de dar soluciones a problemas, situaciones en las que pueden recibir una
rápida retroalimentación sobre su desempeño a fin de saber fácilmente si están mejorando o no, y situaciones
en las que puedan establecer metas desafiantes. No les gusta tener éxito por la suerte, prefieren el reto de
trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o del fracaso. Les gustan las tareas de dificultad
intermedia, cuando la oportunidad del éxito es del 50%.

2. Necesidad de poder (nPow): la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se
comportan. Es el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar a los demás. Las personas en nPow
disfrutan el estar “a cargo”,luchan por influenciar a los demás, prefieren ser colocados en situaciones
competitivas y orientadas al estatus, y tienden a estar más interesados en él prestigio y la obtención de
influencia en los demás que en el desempeño eficaz.

3. Necesidad de afiliación (nAff): él deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas, de gustar y ser
aceptado por los demás. Las personas con un motivo de alta afiliación luchan por la amistad, prefieren las
situaciones cooperativas en lugar de las competitivas y desean relaciones que involucran un alto grado de
entendimiento mutuo.

TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA:

Distribuir recompensas extrínsecas (salario) por comportamientos que ya se han recompensado de manera
intrínseca (trabajo debido al placer asociado con el contenido del trabajo en sí mismo) tiende a disminuir el
nivel total de motivación.

Las principales implicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en la cual se paga a la gente en las
organizaciones.

Cuando las org usan los premios extrínsecos como pagos por desempeño superior, se reducen las
recompensas intrínsecas, las cuales derivan del hecho de que los individuos hacen lo que les gusta. Cuando las
recompensas extrínsecas se dan por desempeñar una tarea importante, se causa que descienda el interés
intrínseco en la tarea en sí misma.

TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS (Locke):

Las metas específicas actúan como un estímulo interno y son una fuente de motivación en el trabajo. Las
metas dicen que necesita realizar y cuánto esfuerzo hay que hacer, incrementan el desempeño. Además,
cuando las metas son difíciles y se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto. Y la
retroalimentación también mejora el desempeño, ya que ayuda a identificar las discrepancias entre lo que
han
hecho y lo que quieren hacer. La retroalimentación autogenerada (el empleado es capaz de monitorear su
propio progreso) es mejor motivador que la generada de forma externa.

Otros 3 factores influencian la relación entre las metas y el desempeño:

1. Compromiso: se presupone que el individuo está comprometido con la meta, no va a disminuirla

ni abandonarla.
2. Autosuficiencia: creencia del individuo de que es capaz de desempeñar una tarea.Mientras más alta
sea, más seguridad tendrá en su habilidad de alcanzar el éxito en la tarea.
3. Cultura nacional: teoría adaptada en países como EEUU y Canadá debido a sus culturas.

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO:

El reforzamiento condiciona el comportamiento. El comportamiento está causado por el ambiente. Ignora

el estado interno del individuo,los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas, que
se sabe que impactan en el comportamiento, y se concentra en lo que le ocurre a la persona cuando realiza
alguna acción.

Teoría de la Equidad

Los individuos comparan sus aportaciones individuales al trabajo y los beneficios que reciben en relación a los
demás y responden eliminando cualquier desigualdad. Sí al comparar sentimos que es justo hay un estado de
equidad, sí es no es justo experimentamos tensión de equidad la cual proporciona la motivación para hacer
algo que la corrija.

Existen 4 referentes de comparación que un empleado puede usar

1. Interno propio: las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización
actual
2. Externo propio: las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización
actual
3. Interno de otro: otro individuo o grupo de individuos dentro de la org del empleado
4. Externo de otro: otro individuo o grupo de individuos fuera de la org del empleado

Cuando los empleados perciben una desigualdad, puede pronosticarse que tomaran una de estas 6 opciones:
1. Cambiar sus aportaciones ( por ej. no ejercer mucho esfuerzo)
2. Cambiar sus productos (por ej. los individuos que reciben una paga con base en él numero de piezas
realizadas pueden incrementar su salario al producir una mayor cantidad de unidades de menor
calidad)
3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo (por ej. ”solía pensar que trabajaba a un ritmo
moderado pero ahora me doy cuenta de que trabajo mucho más duro que los demás”)
4. Distorsionar las percepciones sobre los demás (por ej. “él trabajo de Mike no es tan bueno como
pensaba”)
5. Escoger una referencia diferente (por ej. “tal vez no gane tanto como mi cuñado, pero gano mucho
más de lo que mi papá ganaba cuando tenía mi edad”)
6. Retirarse del campo (por ej. renunciar)
VICTOR VROOM - Teoría de las Expectativas

AL
GRADO D
RELACION ESFUERZO DESEMPEÑO

LA
RELACION ESFUERZO RECOMPENSA

RELACION RECOMPENSA METAS PERSONALES

La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el
acto sea seguido a una respuesta dada y de lo atractivo del resultado para el individuo. En términos más
prácticos dice que un empleado estará motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que
este llevará a una buena apreciación del desempeño; que una buena apreciación conduce a recompensas
organizacionales como un bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarán las
metas personales del empleado.

La teoría se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad percibida por él individuo de que ejercer una
cantidad dada de esfuerzo conducirá a un desempeño.
2. Relación recompensa-desempeño: el grado en el cual el individuo cree que el desempeño de un nivel
particular llevará al logro o al resultado deseado.
3. Relación recompensa-metas personales: el grado en el cual la org premia las metas personales del
individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para él individuo.

Esta teoría ayuda a explicar por qué muchos empleados no están motivados por sus trabajos y simplemente
hacen lo mínimo para mantenerse.
La clave es el entendimiento de las metas individuales y la unión entre el esfuerzo y desempeño, entre el
desempeño y las recompensas, y entre las recompensas y la meta de satisfacción individual.

Reconoce que no existe un principio universal para una explicación de las motivaciones de todo el
mundo. Aparte:
El desempeño del empleado es función de la interacción de la habilidad y la motivación: desempeño = f(HxM)
Oportunidad de desempeño: los altos niveles de desempeño parcialmente estan en función de la ausencia de
obstáculos (ambiente, recursos, etc) que restrinjan al empleado.
desempeño = f(HxMxO)
INTEGRACIÓN DE LAS TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN

• las oportunidades pueden facilitar u obstaculizar el esfuerzo individual.

• Esfuerzo individual ligado con las metas personales/
• Teoría del establecimiento de metas: metas-esfuerzo las metas dirigen el comportamiento.
• teoría de las expectativas: un empleado ejerce un alto nivel de esfuerzo sí percibe que existe
una fuerte relación entre el esfuerzo, el desempeño, las recompensas y la satisfacción de las metas
personales.
• Para que el esfuerzo lleve a un buen desempeño, el individuo debe tener la habilidad indispensable de
desempeñar, y el sistema de evaluación del desempeño del individuo debe ser percibido como justo y
objetivo.
• La relación desempeño-recompensa será fuerte si el individuo percibe que es él desempeno
(y no la antigüedad, los favores personales u otros criterios) lo que recompensa.
• Sí la teoría de la evaluación cognitiva fuera totalmente válida en lugar de trabajo real,
pronosticaríamos que basado las recompensas en el desempeño disminuiría la motivación intrínseca
del individuo.
• El nexo final en la teoría de las expectativas es la relación recompensa-metas.
• La teoría ERG entra en juego, la motivación sería tan alta al grado de que los premios que un individuo
haya recibido por su alto desempeño satisfarán las necesidades dominantes consistentes con sus
metas individuales.
• Quién tiene alta necesidad de logro se siente motivado por la evaluación de su desempeño
que tendrá la organización, ni por recompensas organizacionales, de ahí el salto del esfuerzo hacia las
metas personales para aquellos con un alto nAnch.
• Aquellos con una alta necesidad de logro se dirigen internamente mientras los trabajos que estén
desempeñados les proporcionen responsabilidad personal, retroalimentación y riesgos moderados. No
están interesados en las relaciones esfuerzo - desempeño, desempeño - recompensas o recompensas -
 metas.
• Teoría del reforzamiento: las recompensas de la org refuerzan el desempeño del individuo. Sí
la gerencia tiene un sistema de recompensas que es visto por los empleados como que
 “paga” por él buen desempeño, las recompensas reforzarán y alentarán la continuación de un buen
desempeño.
• Las recompensas tmb juegan una parte clave en la teoría de la equidad: los individuos comparan las
recompensas (beneficios) que reciben de las aportaciones que hacen con la razón beneficios-
aportaciones de los demás y las desigualdades podrían influenciar el esfuerzo ejercido.
 CAPITULO 3

Lo primero las personas

Adriana N. Fassio1
Nora I. Rubbini2
Introducción
Hace ya casi 70 años Wright Mills (1974)[1959] nos planteaba la necesidad de abordar en nuestro análisis sobre la
sociedad simultánea y complementariamente las esferas de la vida pública y privada, la imaginación sociológica.
“inquietudes” eran situaciones que enfrenta el individuo en relación a su entorno más cercano, producidas por una
amenaza.
“problemas” se relacionan con aspectos que trascienden al individuo y su ambiente local, con las instituciones de
una sociedad en un momento dado.
Las organizaciones son, sin dudas, parte de esta vida pública y están conformadas por personas que ocupan diversos
espacios en su estructura (vida privada).
Talcott Parsons analizó el sistema social conformado por un pilar que sujetaba a los miembros y ponía límites:
- La exterioridad a sus libertades (estructura).
- Sujeción interior, que modelaba el libre albedrío (cultura).
Estructura y cultura se articulan entre si,
“Globalización “ alteración de los procesos económicos, políticos y sociales .
Surge una nueva filosofía empresarial: La organización es capaz de cambiar. En este nuevo mundo se instala una
novel problemática del riesgo, de gran complejidad, dado que los sistemas de protección clásicos perdieron su
sentido a partir de la eliminación de los pilares de la sociedad salarial sobre la base del acceso al trabajo estable y
por tiempo indefinido
“Líquida” al mundo social y del trabajo surgen planteos de organismos públicos nacionales e internacionales que
promueven la protección de los derechos de las personas y la preservación del medio ambiente.
Abordamos la relación de las personas con las organizaciones a partir de los siguientes ejes:
1- Desafíos que enfrentan las organizaciones con relación a la inclusión con respeto a los derechos humanos de sus
miembros, como una de las dimensiones de la sostenibilidad. Partimos de la concepción que el capitalismo
siempre ha sido "global (los movimientos de capital, producción y personas a través de los países a nivel mundial)

1
Autora de la introducción y del apartado 1 de este capítulo.
2
Autora del apartado 2 de este capítulo.
2- Teletrabajo y de los cambios en el espacio social en el que interactúan los trabajadores que no comparten un
espacio asociado al territorio a partir del desarrollo de las TICs en el mundo globalizado.
3- La educación como formadora de personas que trabajen y actúen en función del desarrollo sostenible.

1 Multiculturalidad, etnia y género en las organizaciones sostenibles

1.1 La multiculturalidad en las organizaciones
La composición actual de las organizaciones supone, también de los vínculos mediados por las TICs: sedes en otros
países, personal de todas partes del mundo en interacción personal o mediatizada, lo cual supone el desafío de
interactuar entre las diferentes culturas.
Diversidad cultural como patrimonio de la humanidad y expresa en sus tres primeros artículos que :
La cultura adquiere formas diversas a través del tiempo y del espacio. Esta diversidad se manifiesta en la
originalidad y la pluralidad de las identidades que caracterizan a los grupos y las sociedades que componen
la humanidad.

El multiculturalismo consiste:
Reconocimiento de la existencia y la convergencia de varias culturas; se trata de una dialéctica dinámica entre lo local
y lo global, que entrecruza redes sociales y culturales donde se constituyen nuevos espacios y procesos de
articulación de identidades y culturas.
Intercultural se refiere a como son las relaciones, que interacciones se dan entre las personas de diversas culturas, la
situación de diversidad cultural y el reconocimiento que la propia cultura y la de los otros.
La interculturalidad como principio rector orienta también procesos sociales que intentan construir:
-derecho a la diversidad.
- discriminación y desigualdad social,
- relaciones dialógicas y equitativas entre miembros de universos culturales

Los componentes de la competencia intercultural mayormente considerados por los diversos autores son tres:
a) el componente de actitudes y creencias (como nuestro propio condicionamiento cultural afecta nuestros valores y
actitudes;
b) el cognitivo (comprensión de los paradigmas de individuos pertenecientes a otras culturas)
c) componente de las habilidades de intervención y comunicación apropiadas (Tabla 1.1) .

Tabla 1.1.. Elementos de la competencia intercultural

 Dimensiones (Chen & Qué es Elementos de cada
Starosta, 1996; Sue, dimensión (Chen &
1982) Starosta, 1996)
Intercultural sensitivity – Incluye el conjunto de Auto-concepto
componente emocional o capacidades que nos Mente abierta
afectiva permiten controlar las Actitud no prejuiciosa
emociones negativas ante Relajación social, sentirse
los procesos cómodo en las relaciones
multiculturales y promover sociales interculturales
las reacciones positivas
hacia los mismos
Intercultural awareness - Es la conciencia de las Conciencia propia
Componente cognitivo diferencias culturales Conciencia cultural
Intercultural adroitness- Es la capacidad de un Gestión de las identidades,
Componente individuo de hacer el de las interacciones,
comportamental, trabajo y lograr los habilidad comunicativa,
habilidades objetivos comunicativos comportamiento flexible,
en las interacciones cultivo de las relaciones…
multiculturales (Chen, 2002)

Tres niveles de desarrollo organizacional multicultural (MOD):

1) organizaciones mono culturales (teocéntricas) con una mirada que excluye a las minorías raciales /género/
marginales.
2) Organizaciones no discriminatorias: reconocen el problema, pero carecen de líneas de políticas para abordarlo;
los cambios son solo con fines de marketing, no son profundos ni arraigados en la cultura.
3) Organizaciones multiculturales que valoran la diversidad y actúan en consecuencia: su visión refleja el
multiculturalismo que se valora.

En tanto que los autores proponen un enfoque alternativo que llama enfoque de “interacción” que permitiría que los
grupos y equipos se adapten mutuamente y se apropien de elementos de otras culturas.
Asimismo, algunos autores destacan la necesidad, por parte de aquellos que tienen a su cargo la gestión, de un
diagnóstico adecuado de los desafíos que implica el trabajo con una fuerza laboral culturalmente diversa que supone
la existencia de conflictos y paradojas (Plessis, 2012).
Desarrollo de procesos de socialización que contribuyan a generar un espacio social laboral propicio a fin de
minimizar el conflicto interpersonal (conformar un entorno propicio para una fuerza laboral culturalmente diversa.
(Yasmeen et al., 2020)
Es decir entonces que la gestión de la diversidad debe inscribirse en un contexto organizacional específico y no es una
regla absoluta que cambie las posiciones de las minoría étnicas a partir de su asimilación, así como promover el
reconocimiento del valor de la diferencia y la alteridad.

1.2 Diversidad y género en las organizaciones

Las características de género de los individuos se cruzan con la raza, clase, etnia y discapacidad configurando
identidades complejas y dinámicas que afectan la experiencia de la desigualdad de los individuos en las
organizaciones, por lo que es muy difícil aislar las causas de exclusión que surgen de las dinámicas que dan forma a
las personas. (García Johnson & Otto, 2019)
la separación producida por la ideología capitalista del mundo de la producción y el mundo de la reproducción.
Esta división fortalece la hegemonía masculina en el mundo de lo público, es decir en el mundo del trabajo no es
neutra en términos de género, que se constituye como un elemento estructural que atraviesa las relaciones de
poder y el control sobre los recursos y objetivos organizacionales, el reconocimiento del mérito y de la promoción;
las definiciones laborales y los procedimientos administrativos.
A fin de dar cuenta de esta problemática y de resolverla, las organizaciones implementan sistemas de gestión de la
diversidad y de la igualdad (DEM):
- Paquetes integrados de políticas, prácticas y programas destinados a mejorar la diversidad e inclusión en el
lugar de trabajo.
- Mejorar la diversidad de capital humano para reflejar la disponibilidad de talento en la población.
- Construir un proceso de toma de decisiones que fomente la expresión de una variedad de puntos de vista y
perspectivas.
- Los sistemas DEM están asociados positivamente con el desempeño y esta relación está moderada por la
diversidad de género.
- Mejorar el rendimiento, la mejora de la calidad del proceso de toma de decisiones y facilita la gestión de la
innovación, así como la mayor posibilidad de incluir en el staff personas con mayor talento debido a la
amplitud de candidatos a cubrir los puestos requeridos,
La estrategia de la diversidad ofrece a las organizaciones la posibilidad de atraer y mantener talentos diversos
representativos de ambos sexos.
La imagen externa e interna de la organización mejora puesto que las políticas de igualdad de oportunidades son un
importante instrumento de marketing y proyección social.
La gestión de la diversidad supone una nueva cultura de trabajo que dinamiza la innovación y la creatividad hacia el
logro de la excelencia y la calidad total (Heredia, 2004, p.40).

El modelo permite evaluar en primer lugar la Diversidad Funcional (DF) que propone la distribución ideal o deseada
de hombres y mujeres en el equipo directivo objeto de estudio, en base a dos factores:
o las competencias directivas requeridas para el puesto y el perfil del cliente interno y externo de la
organización.
o Evalúa la Diversidad de la Oferta (DO) que se mide por la proporción real de candidatos y candidatas
disponibles para ocupar el puesto, a partir de dos variables : disponibilidad de candidatos con los requisitos
exigidos y las barreras de acceso a una carrera profesional.
o El cálculo que daría lugar al Índice de Igualdad de Oportunidades (IO).

Figura 1.1. Modelo de análisis de la Diversidad

Se realiza una comparación entre la realidad de la organización estudiada y la organización ideal.

La brecha entre ambas es la que define la necesidad o no de medidas que mejoren las situación de las mujeres en la
ocupación de puestos de dirección organizacionales.

1.3 Edaísmo en las organizaciones

Las empresas y las organizaciones de la sociedad civil pueden aportar para hacer frente a los nuevos problemas a
partir de revisar y modificar los estereotipos y prejuicios sobre los trabajadores mayores para aprovechar la
diversidad de experiencias y habilidades de todos los trabajadores, más allá de su edad a partir de la creación de
ambientes de trabajo sostenibles. (Cortijo et al., 2019)
 - La edad jubilatoria obligatoria (que ha sido derogada en muchos países) se ha mantenido casi sin cambios a
pesar del fenómeno de la longevidad (mayor esperanza de vida más allá del momento de jubilarse) .
La pregunta central que surge a partir de estos datos tiene que ver con el rol de las organizaciones en el combate
contra el edaísmo (ageism) como el trato discriminatorio por razones de edad, a partir de estereotipos o prejuicios a
favor en contra de las personas mayores debido a su edad cronológica o por considerarlas envejecidas (trabajador
viejo), que puede darse de modo explícito/consciente e implícito/inconsciente.

Conductas edaístas se relacionan con sesgos basados en la edad= con el reclutamiento, selección e incorporación de
los trabajadores, la finalización de la relación laboral, la jubilación anticipada, los beneficios y las oportunidades de
formación y promoción.

Los efectos negativos del edaísmo para las organizaciones se relacionan con las barreras por edad para seleccionar
los mejores candidatos por razones no reconocidas y esto, sin dudas, afecta su desempeño.

PFEFFER

Efectos de la composición organizacional:

La perspectiva estructural basa sus premisas en el modelo del comportamiento social y destaca el efecto del
comportamiento. Esto quiere decir influimos con quien interactuamos y este nos influye a nosotros.

Los efectos estructurales son efecto de diferencias demográficas como la edad, nivel de la organización,
género o experiencia laboral, los estudios arrojan una semejanza de estas acciones en individuos.

Demografía organizacional:

Kanter dice que las presiones que afronta una persona en una condición simbólica dificultan el éxito a aquellos
que en una organización tienen puestos directivos donde la confianza y comunicación son súper importantes.
Estas personas pasan por tres causas de estrés.

Pfeffer propone que la distribución de la edad y titularidad del empleo, género o raza eran importante para
entender a las organizaciones.

La diversidad demográfica se basa en la heterogeneidad en lo profesional, títulos de empleo y edad, esto

demostró relaciones significativas y positiva con la mayor rotación. La disimilitud demográfica obstaculiza la
comunicación interpersonal, la integración e interacción.

Un estudio revela que los efectos de composición y demografía demostró que en la diversidad en la unidad
 de trabajo hay menores niveles de apego psicológico dando resultado como compromiso y asistencia de
trabajo y rotación.

Cuando el efecto heterogéneo no era constante entre los grupos demográficos había resultados negativos
entre personas de raza blanca.

No solo es importante lo mencionado, sino que también existen expectativas institucionales y sociales acerca
de la composición organizacional y la condición, poder y recompensas individuales.

Equipos de alta dirección

Hambrick y Mason proponían una teoría de administración de las altas esferas, que destacaban los efectos
organizacionales de la composición del grupo de alta dirección. Su argumento era que las opciones estratégicas y el
desempeño organizacional de relacionan con las características del equipo de alta dirección.

Un requisito fundamental para entender el comportamiento organizacional es identificar los factores que dirigen u
orientan la atención ejecutiva.

Esto significa que la visión del mundo de un individuo se relaciona probablemente con sus antecedentes funcionales,
educación y experiencias, todo lo cual afecta la información a la que uno atiende y como procesa tal información. La
investigación a destacado la heterogeneidad en los antecedentes funcionales, el tiempo que el equipo ha trabajado
junto y otros indicadores de experiencia, diversidad y semejanza.
Prácticamente todas las obras sobre equipos de alta dirección se han centrado en las consecuencias de la
composición de las altas esferas. Esto plantea la pregunta de cómo surge la composición de la alta dirección desde el
principio. La semejanza demográfica puede desempeñar una función importante en comprender este proceso. Se
concluyó que cuando el ejecutivo principal era más poderoso, los nuevos miembros del consejo de administración se
alinean al director general y viceversa.

Género, redes y carreras.

Los efectos de la composición y las relaciones estructurales han sido especialmente prominentes en los estudios que
intentan comprender los problemas que enfrentan las mujeres y las minorías étnicas en las organizaciones. En
muchos estudios se ha informado que las mujeres progresan más en las organizaciones cuando hay una cantidad
relativamente mayor de ellas.

Otra perspectiva sostiene que a las mujeres y las minorías les va peor y enfrentan más discriminación cuando están
en proporciones mayores. En cantidades mayores es posible que se les perciba como amenaza o competencia y esto
engendra más hostilidad contundente de parte de la mayoría.

Conclusión.

Las pruebas que ofrecen las investigaciones realizadas parecen convincentes en cuanto a que, aunque la demografía
no es el destino, hay efectos fundamentales de la composición en la perseverancia y el conservadurismo en la toma
de decisiones, conflicto interpersonal y rotación, e integración social y comunicación. La semejanza demográfica
afecta la elección de las que llegan a puestos de autoridad. Los textos indican claramente que los efectos de la
composición en las organizaciones y grupos de trabajo son trascendentales y que estos factores estructurales
constituyen un ambiente poderoso en el que funcionan otros procesos. Por tanto, estas obras implican que:

1- Una de las maneras en las que el medio ambiente afecta a las organizaciones es mediante los procesos
demográficos.

2- El poder explicativo del determinismo ambiental es limitado, sencillamente porque a menudo las
demografías organizacionales distintas conducen a un comportamiento organizacional diferente, incluso
en ambientes similares.
MODULO 3

Las dimensiones organizativas

Las dimensiones organizativas

de la implementación-Texto SULBRANDT

Formas organizacionales que facilitan la entrega de servicios sociales

En este capítulo se examinan las relaciones entre las características de los programas sociales innovadores y su
implementación. Se presta especial atención a la relación entre las estrategias de implementación y las estructuras
tradicionales del sector público, ámbito en el que se producen graves contradicciones.

CARACTERÍSTICAS DE LAS POLÍTICAS Y LOS PROGRAMAS SOCIALES

Los programas relativamente tradicionales, que desde sus inicios fueron de competencia de las burocracias
gubernamentales siguen, en general, siendo implementados por ellas de manera satisfactoria. Sin embargo, dichas
burocracias tienen problemas cuando deben implementar programas innovadores, pues se les presentan una serie
de obstáculos. Para implementar programas innovadores es necesario determinar sus características, el medio en
que se implementarán, la mejor forma de gestionarlos y las razones por las cuales dichos programas requieren
estructuras organizacionales distintas de la burocracia tradicional.

Las políticas sociales se juzgan en el proceso de implementación, en particular cuando los servicios se prestan a los
ciudadanos. Para suministrarlos se deben adoptar decisiones relacionadas con las formas organizacionales, el
financiamiento, los insumos, la tecnología, etc. Los programas sociales como los de salud, educación, trabajo,
juventud, niñez en situación de riesgo, mujeres, ancianos, pobreza, marginalidad, etnias, etc. tienden a exhibir
características muy específicas. Estos rasgos distintivos, que surgen de los problemas sociales y de su tratamiento por
políticas y programas, determinan nuevas estrategias de gestión, lo cual hace necesario establecer formas
organizacionales que correspondan y garanticen la prestación de servicios sociales a los ciudadanos.
Características intrínsecas de los problemas y programas sociales
Las políticas y programas sociales del gobierno no persiguen uno sino múltiples objetivos, que en la mayoría de los
casos son incongruentes y, en ocasiones, contradictorios. Sus metas son en general definidas de manera ambigua, lo
cual obedece no sólo a problemas técnicos sino también a necesidades tácticas para garantizar su legitimidad y
asegurar su aprobación por los organismos legislativos.
En casi todos los programas sociales se utilizan tecnologías blandas, por lo que las supuestas relaciones causales que
vinculan a los insumos y las actividades con los servicios y el impacto no están fundadas en un conocimiento cierto y
válido; en el mejor de los casos sólo constituyen hipótesis.
Dadas estas debilidades de los programas, no se podrá entender el éxito o el fracaso del conjunto de sus actividades
a menos que se haga un serio intento de explicitar los modelos teóricos subyacentes.

Factores del medio organizacional y del entorno social

En los programas sociales, se deben identificar y caracterizar ciertos fenómenos de tipo organizacional debido a que
tienen serias consecuencias en la implementación y en los resultados.

El ambiente
En el que se desarrollan estos programas se caracteriza por la presencia de múltiples actores que tienen intereses
directos en el programa.
Estos actores son los involucrados, es decir, actores individuales, grupales u organizacionales, que serán afectados
positiva o negativamente por la política o el programa en cuestión, y que muy probablemente desarrollarán alguna
estrategia para apoyar el programa u oponerse a él.
Estos actores sociales desarrollan sus propias estrategias alrededor del programa a fin de que sus intereses y valores
sean tenidos en cuenta en la acción gubernamental. Algunos de estos grupos forman coaliciones para actuar con más
poder e influencia.
MEDIO AMBIENTE Y TECNOLOGÍA

Para entender las estrategias gerenciales se han utilizado tres variables clave: el medio, la tecnología y los valores. En esta
sección se tratarán las dos primeras.

Medio ambiente

Se entiende por medio ambiente todo lo que está fuera de los límites o fronteras de la organización: proveedores,
competidores, ciudadanos clientes, sindicatos, otros involucrados, el marco legal, los factores económicos, los cambios
tecnológicos, etc.

Emery y Trist desarrollaron la siguiente tipología de los entornos:

Apacible y aleatorio.
Se caracteriza por un bajo nivel de movimiento o cambio de los elementos del medio y de su interrelación. Se trata de un medio
estable y sus partes constituyentes están desconectadas.

Apacible y conectado:

Se trata de un medio simple y con un bajo nivel de cambios, pero con un alto grado de interconexión entre sus partes. En este
caso, las pautas de interacción son predecibles pero las coaliciones que se forman tienen consecuencias directas en la toma de
decisiones y en la planificación estratégica.

Perturbado y reactivo:

El entorno es complejo, con cambios y movimientos impredecibles. Hay una fuerte interconexión y dependencia mutua

entre los elementos que lo componen.

Turbulento.

Se caracteriza por movimientos rápidos, gran interconexión y altos niveles de incertidumbre. Un entorno turbulento es un
desafío para la mayoría de los equipos gerenciales pues los directivos no pueden examinar con suficiente rapidez los elementos
individuales del medio.

En ciertos entornos, el cambio es tan frecuente que puede abrumar a los gerentes. Los cambios violentos, sin ninguna regla ni
orden se podrían definir como caóticos. Como resultado de la intensificación de la turbulencia en el entorno la gerencia debe
enfrentar problemas emergentes tales como:

● Reducción del horizonte de planificación.

Uso de criterios obsoletos para examinar oportunidades o problemas nuevos.

Insistencia pública e impaciencia de los líderes por soluciones “inmediatas” o “instantáneas” para problemas cuya superación
exige tiempo.

Incertidumbre para quienes toman las decisiones acerca de la naturaleza de los nuevos roles y responsabilidades necesarios en
una sociedad en cambio.

Dificultades con el funcionamiento correcto de los mecanismos de control cuando se cambia la estrategia de gestión planificada
y jerárquica.

● Tecnología

Junto con la incertidumbre del entorno, la tecnología es la otra gran variable que ayuda a comprender las estrategias
gerenciales. Se entiende por tecnología la aplicación de conocimiento para combinar diferentes insumos a fin de producir los
resultados deseados en una organización.

Ese conocimiento se refiere a las relaciones fines-medios, para alcanzar un objetivo dado de manera eficaz. Más precisamente,
se refiere al conocimiento, a los procesos y a las acciones que se usan para transformer insumos en servicios.
ESTRATEGIAS GERENCIALES

Una estrategia gerencial es una pauta particular de procesos de gestión con la cual una organización desarrolla actividades
específicas en un medio ambiente determinado a fin de alcanzar las metas y los objetivos que se ha

propuesto. Son pautas dinámicas de acción entre las cuales se cuentan la toma de decisiones, la planificación, el liderazgo y la
comunicación. Aunque la gerencia tradicional desarrolló los mecanismos para llevar a cabo estas tareas –ajustadas a la
burocracia pública– a partir de las contingencias fijadas por el entorno y las tecnologías utilizadas, pueden desarrollarse formas
alternativas para gestionar la implementación de programas sociales.

Estrategia gerencial mecánica

Los programas sociales cuyas tareas son rutinarias y que se llevan a cabo en ambientes de baja incertidumbre pueden ser
implementados satisfactoriamente por una estrategia “mecánica” o “mecanicista”, que utiliza procesos adecuados para las
grandes burocracias públicas.

Estos programas suponen la implementación de tareas estandarizadas, claramente entendidas y en ambientes estables. La
gerencia tiene un alto grado de confianza en que la situación no cambiará en el futuro, por lo cual hace una planificación total,
que comprende todas las acciones necesarias para cumplir los objetivos.

Estrategia gerencial mecánica abierta

Cuando los programas sociales tradicionales o rutinarios se enfrentan a entornos altamente inciertos se necesita una estrategia
mecánica abierta, que mantenga las decisiones bajo una autoridad jerárquica y el control central, pero que además busque
reducir la incertidumbre del entorno incrementando el flujo de información sobre las situaciones locales específicas.

En esta estrategia la incertidumbre del entorno se enfrenta dando a las unidades locales una mayor discreción para llevar a cabo
sus tareas y ajustarse a las condiciones del lugar. Así, se busca que al tomar en cuenta las particularidades del lugar o de la loca
lidad, la gerencia sea capaz de entregar mejores servicios y cierre las brechas de desempeño.

Estrategia gerencial mecánica

Los programas sociales cuyas tareas son rutinarias y que se llevan a cabo en ambientes de baja incertidumbre pueden ser
implementados satisfactoriamente por una estrategia “mecánica” o “mecanicista”, que utiliza procesos adecuados para las
grandes burocracias públicas.

Estos programas suponen la implementación de tareas estandarizadas, claramente entendidas y en ambientes estables. La
gerencia tiene un alto grado de confianza en que la situación no cambiará en el futuro, por lo cual hace una planificación total,
que comprende todas las acciones necesarias para cumplir los objetivos.

Estrategia gerencial mecánica abierta

Cuando los programas sociales tradicionales o rutinarios se enfrentan a entornos altamente inciertos se necesita una estrategia
mecánica abierta, que mantenga las decisiones bajo una autoridad jerárquica y el control central, pero que además busque
reducir la incertidumbre del entorno incrementando el flujo de información sobre las situaciones locales específicas.
En esta estrategia la incertidumbre del entorno se enfrenta dando a las unidades locales una mayor discreción para llevar a cabo
sus tareas y ajustarse a las condiciones del lugar. Así, se busca que al tomar en cuenta las particularidades del lugar o de la
localidad, la gerencia sea capaz de entregar mejores servicios y cierre las brechas de desempeño.
Estrategia gerencial profesional adaptativa
Esta estrategia es ideal para los proyectos altamente innovadores que se llevan a cabo en ambientes de baja incertidumbre y
complejidad. Por lo general, estos proyectos son implementados por los ministerios o grandes agencias gubernamentales que
pretenden introducir cambios en la gestión que pueden terminar generando dificultades.

El alto grado de innovación supone un incremento significativo en el uso de nuevas prácticas y tecnologías, lo cual aumenta la
necesidad de establecer nuevos procedimientos de información y descentralización de la autoridad, de los recursos y de
formación del personal.

Estrategia de gerencia adaptativa

En ambientes de alta incertidumbre donde se implementan tareas particularmente innovadoras, como es el caso de la gran
mayoría de los nuevos programas sociales, se sabe bien lo que se persigue, pero las pautas para su ejecución son poco
específicas. Por ello es necesario llegar a un acuerdo acerca de ellas y de su aplicación entre los encargados, y entre estos y los
principales involucrados. Cuando se sabe lo que se quiere, pero las tecnologías son blandas o las actividades muy variadas y
cambian con rapidez, se necesita utilizar una gerencia adaptativa.

En esta estrategia de gestión no es posible utilizar una estructura jerárquica sino que por el contrario, se debe operar “de abajo
hacia arriba” y la comunicación debe fluir en todas las direcciones. El aprendizaje de los gestores y la necesidad de operar a
través de procesos de negociación y acuerdos mutuos son los elementos clave para que la estrategia tenga éxito.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
Las investigaciones combinadas de Lawrence y Lorsch (1967), Chandler (1962) y Perrow (1970), muestran, entre otros aspectos,
que la estructura tiende a seguir a la estrategia y que ambas deben estar alineadas con el medio para que la organización sea
efectiva.

Para entender la necesidad de generar diseños especiales de estructuras organizacionales y además guiar esta actividad, se
dispone de teorías de la decisión racional en las organizaciones, particularmente la de Butler (1991) sobre diseños
organizacionales, según la cual la ley de la variedad requerida se aplica al proceso de toma de decisiones que intenta enfrentar
la incertidumbre del entorno y controlar el medio interno de la organización.

Una estructura organizacional provee una determinada capacidad para tomar decisiones según la elasticidad de sus reglas.
Asimismo, cada tipo de estrategia gerencial requiere una determinada elasticidad en las reglas de toma decisiones.

Estructuras borrosas

Una estructura organizacional borrosa proporciona una considerable capacidad para tomar decisiones y provee un alto grado de
elasticidad en las variables centrales para llevar a cabo las actividades de la organización. En estas estructuras las tareas son
fluidas, adaptables y redefinibles, las relaciones entre los actores internos son del tipo red, el conocimiento es difuso, la
comunicación suele ser horizontal y la estructura no está atada a reglas verticales.

Estructuras nítidas

Al contrario de la estructura borrosa, una estructura nítida determina una baja capacidad de toma de decisiones. De hecho,
presenta un alto grado de rigidez en todas las variables mencionadas en el punto anterior. Por lo tanto, es una estructura muy
bien definida que exhibe normas y reglas de operación inflexibles que tienden a ser muy estrictas y por consiguiente difíciles de
cambiar.

En la estructura nítida, las reglas para la toma de decisiones son formales y tienen un carácter literal. Las relaciones entre sus
actores organizacionales no son altamente interactivas, sino que se trabaja con un estilo individual, aunque bajo normas.

Se trata de una estructura jerárquica en la cual cada funcionario se encuentra bajo el control y la supervisión de otro que tiene
una posición más alta, por lo que el conocimiento está centrado en los cargos superiores y la resolución de problemas, a cargo
de los niveles superiores de la jerarquía.
Las configuraciones nítidas no constituyen una buena alternative para enfrentar entornos complejos o tecnologías muy
innovadoras. Por el contrario, son aptas para medios estables, ya que prácticamente la toma de decisiones está contenida en
sus procedimientos

De acuerdo con la tipología de estrategias de implementación y las demandas de variedad requerida para la toma de decisiones,
se hace patente que:

● La estrategia mecánica requiere una configuración nítida con sólo algunos elementos de la configuración borrosa.

● La estrategia adaptativa supone una configuración claramente borrosa con sólo algunos elementos de la nítida.

● La estrategia mecánica abierta requiere una estructura nítida, combinada con elementos de una borrosa.

● La estrategia adaptativa profesional supone una estructura borrosa, combinada con elementos de una nítida.

Estas conclusiones permiten evaluar hasta qué punto las estructuras con las que se trabaja en el sector público son las
adecuadas para llevar a cabo los programas encargados a la organización y qué condiciones básica debería tener un diseño
alternativo; por supuesto que esto, en particular en el sector público, es sólo una aspiración

El supuesto es que la estructura como elemento básico de una organización existe para hacer que la estrategia y las operaciones
funcionen mejor.

Con esto en mente, a continuación se presentarán algunas estructuras organizacionales con las que trabaja el sector público y
se examinarán la flexibilidad y la capacidad que poseen para la toma de decisiones, a fin de apreciar las posibilidades de
implementar programas sociales innovadores.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES

Burocracia tradicional
Los ministerios y agencias gubernamentales normalmente asumen la burocracia pública tradicional que, por lo general, opera
con eficiencia cuando las tareas son simples y repetitivas. Así, ejecuta tareas definidas con claridad y la coordinación, sistema es
jerárquico, formal, altamente centralizado, estricto. El control es la base para que toda la organización este en orden. la
coordinación entre sus miembros es de enlaces verticales-

Burocracia profesional
Estas organizaciones están conformadas en gran medida por profesionales que realizan y controlan un trabajo complejo y que
tienen autonomía para llevar a cabo sus tareas. Predomina el trabajo operativo. la coordinación entre sus miembros es de
enlaces horizontales.

Estructura matricial
Esta es una configuración de enlace horizontal, con dos estructuras de mando de igual autoridad: la funcional y la división por
servicio. Los mandos deben informar y rendir cuentas a una autoridad superior común. Fue diseñada en respuesta a los
problemas de los diseños funcionales y divisionales, lo que supone una mejora de los mecanismos de coordinación lateral y los
flujos de información a través de la organización.
Adhocracia u organización innovadora
La adhocracia es una forma organizacional débilmente acoplada y flexible, que se renueva a sí misma y que se coordina e
integra por medios laterales y no verticales. una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento;
alta especialización horizontal de tareas fundamentadas en la capacitación formal; tendencia a agrupar a los especialistas en
unidades funcionales para propósitos internos.
DIMAGGIO, RETORNO A LA JAULA DE HIERRO, ISOMORFISMO
INSTITUCIONAL Y RACIONALIDAD COLECTIVA EN LOS CAMPOS
ORGANIZACIONALES.
En el capitalismo, el orden racionalista se había convertido en una jaula de hierro en que la
humanidad estaba presa

La burocracia era un medio eficiente y poderoso de controlar a los hombres y las mujeres que no
se podía dar marcha atrás con el impulso de esta.

Surge de la estructuración de los campos organizacionales (aquellas organizaciones que

constituyen un área reconocida de la vida constitucional). Estos estaban altamente estructurados
y proporcionaban un contexto en que los esfuerzos individuales por tratar racionalmente con la
incertidumbre y las limitaciones a menudo conducen, a la homogeneidad de estructura, cultura y
producción.

Causas de la burocratización: Las 3 causas se relacionan entre si

1. Competencia entre empresas capitalistas (+ IMPORTANTE)

2. Competencia entre Estados
3. Demandas burguesas por protección igual bajo la ley

TEORIA ORGANIZACIONAL Y LA DIVERSIDAD

ORGANIZACIONAL
DiMaggio muestra el surgimiento de modelos organizacionales dominantes para proporcionar alta
cultura a finales del siglo XIX.

Nos hace prestarle atención a la totalidad de los actores importantes como la conexión y la
equivalencia estructural.

El proceso de estructuración consiste en 4 etapas:

1. Aumento del grado de interacción entre las organizaciones y el campo

2. El surgimiento de estructuras interorganizacionales
3. Incremento en la carga de información
4. Conciencia entre los participantes de un conjunto de organizaciones

Los actores organizacionales que toman decisiones racionales construyen en torno suyo un
ambiente que limita su habilidad para cambiar adicionalmente años posteriores.

A medida que se difunde la innovación, se llega a un umbral mas allá del cual la adopción
proporciona legitimidad, en vez de mejorar el desempeño.

Las organizaciones pueden tratar de cambiar constantemente; el efecto del cambio individual es
reducir el grado de diversidad dentro del campo

ISOMORFISMO: Es un proceso limitador que obliga a una unidad en una población a parecerse a
otras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales.

El isomorfismo puede darse por que se seleccionan formas optimas entre una población de
organizaciones o por que los que toman las decisiones organizacionales aprenden las respuestas
adecuadas y en consecuencia ajustan su conducta.
2 tipos de isomorfismo:
• Competitivo: Racionalidad de sistema que hace hincapié en la competencia de mercado,
el cambio en los nichos y las medidas de ajuste. Pertinente para los campos donde existe
competencia libre y abierta. No ofrece una imagen del todo adecuada del mundo
moderno.
• Institucional: Es un instrumento útil para atender la política y la ceremonia que
subyacen en gran parte de la vida organizacional moderna.

TRES MECANISMOS DE CAMBIO INSTITUCIONAL

ISOMORFO
1. Isomorfismo coercitivo: Resulta de presiones tanto formales como informales que se
pueden sentir como una fuerza, persuasión o invitación a coludirse.
El cambio organizacional es la respuesta directa a un mandato del gobierno.
El personal participa en una defensa de sus funciones a lo largo puede modificar las
relaciones de poder dentro de las organizaciones.
Las organizaciones que se enfrentan a una interdependencia no manejable procuran
utilizar el mayor poder del sistema social mas grande y su gobierno para eliminar
dificultades o satisfacer necesidades.
Las organizaciones son cada vez más homogéneas dentro de ciertos dominios y están
organizadas cada vez mas en torno a rituales de adaptación a instituciones más amplias.
Las organizaciones emplean controles ritualizados de acreditamiento y solidaridad de
grupo.
2. Procesos miméticos: La incertidumbre también es una fuerza poderosa cuando se
entienden poco las tecnologías organizacionales, cuando las metas son ambiguas o
cuando el ambiente crea incertidumbre simbólica, las organizaciones pueden
construirse siguiendo el modelo de otras organizaciones.
Sirve principalmente en los casos donde una organización enfrenta un problema de causas
ambiguas o soluciones poco claras, y la búsqueda en otras organizaciones puede dar
solución viable al problema con pocos gastos.
El concepto de modelado es una respuesta a la incertidumbre donde las organizaciones
tienden a moderarse a si mismas siguiendo organizaciones similares en su campo
3. Presiones normativas: Se debe principalmente a la profesionalización (lucha colectiva de
los miembros de una ocupación por definir las condiciones y métodos de su trabajo).
Las profesiones están sujetas a las mismas presiones coercitivas y miméticas que las
organizaciones. El Estado asigna tanto poder a los profesionales como el que crean las
actividades de las profesiones. Tiene gran importancia la filtración de personal y los
resultados que logran las personas que pueden sobrepasar esta filtración.
Los campos organizacionales que incluyen una gran fuerza de trabajo capacitada
profesionalmente estarán motivados sobre todo por la competencia en pos del estatus
2 ASPECTOS DE LA PROFESIONALIZACION
• Educación formal y legitimidad: Tiene una base cognoscitiva producida por
especialistas universitarios
• Crecimiento y complejidad de redes profesionales: Difunde rápidamente los nuevos
modelos

ELEMENTOS PARA PREDECIR EL CAMBIO ISOMORFO

(Hipótesis que ayudan a complementar algún tema)
Elementos que permiten predecir en el nivel organizacional
• Cuando mayor es la dependencia de una organización respecto de otra, mas se
asemejará a esa organización em estructura, ambiente y foco de la conducta
• Cuanto mayor es la centralización de la oferta de recursos de la organización A, mayor
será el grado en que la organización A cambiará isomorficamente a fin de parecerse a las
organizaciones de las que depende en cuanto a sus recursos

Isomorfismo mimético, modelado y la incertidumbre (dentro del

nivel organizacional)
• Cuanto mas incierta es la relación entre los medios y los fines, mayor será el grado en
que una organización se construirá siguiendo el modelo de organizaciones que le
parecen exitosas.
• Cuanto mas ambiguas son las metas de una organización, mayor será el grado en que la
organización se construirá siguiendo el modelo de organizaciones que le parecen
exitosas.

Procesos normativos (dentro del nivel organizacional)

• Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones académicas al elegir
personal gerencial y de otro nivel, mayor será el grado en que una organización se
parecera a otras en su campo.
• Cuanto mayor es la participación de los gerentes organizacionales en las asociaciones
profesionales y gremiales, tanto mas probable será que la organización sea, o se
vuelva, similar a las otras organizacionales en su campo.

Elementos que permiten predecir en el nivel de campo

• Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional depende de una sola, mayor
será el nivel de isomorfismo
• Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en un campo realizan transacciones
con agentes del Estado, mayor será el grado de isomorfismo en el campo entero.

Isomorfismo mimético, modelado y la incertidumbre (dentro del

nivel de campo)
• Cuanto menor es el numero de modelos organizacionales alternativos visibles en un
campo, mayor será la tasa de isomorfismo en ese campo.
• Cuanto mayor es el grado de incertidumbre de las tecnologías o de ambigüedades de las
metas dentro de un campo, mayor será la tasa de cambio isomorfo.
Filtración, socialización y estructuración profesional (dentro del
nivel de campo)
• Cuanto mayor es el grado de profesionalización en un campo, mayor será el cambio
institucional isomorfo
• Cuanto mayor es el grado de estructuración de un campo, mayor será el grado de
isomorfismo

IMPLICACIONES PARA LA TEORIA SOCIAL (Conclusiones)

La imagen de que la sociedad esta constituida por instituciones vinculadas muy estrecha y
racionalmente persiste en gran parte de la teoría social modernas.

Los mecanismos de selección operan para eliminar las formas organizacionales menos adecuadas.

Las elites organizacionales frecuentemente se ven impedidas a maximizar sus preferencias debido
a que “la complejidad de las organizaciones modernas las hace difíciles de controlar”

Las elites ejercen considerable influencia sobre la visión moderna, y las organizaciones anómalas o
ineficientes a veces si desaparecen.

Una teoría de isomorfismo institucional puede ayudar a explicar las observaciones de que las
organizaciones se están haciendo más homogéneas.

El isomorfismo institucional puede aportar una perspectiva muy necesaria sobre la lucha política
por el poder organizacional y la supervivencia que esta ausente en gran parte de la ecología de las
poblaciones.

La atención debe dirigirse a dos formas de poder:

1. El poder de establecer premisas, de definir normas y estándares que conforman y

canalizan la conducta
2. Intervención critica donde las elites pueden definir modelos apropiados de la
estructura política y organizacionales que después se aceptan sin cuestionamiento

Una teoría mas desarrollada del isomorfismo organizacional puede tener importantes
implicaciones para la política social en aquellos campos en que el Estado trabaja por medio de
organizaciones privadas.
 Fábricas Recuperadas: la organización en cuestión

Gabriel Fajn, 2004

Desde fines de los años ’90 una gran cantidad de empresas fueron recuperadas por sus
trabajadores con el objetivo primordial de defender sus fuentes de trabajo y mantenerlas en
funcionamiento. En torno al fenómeno que abarca alrededor de 180 unidades productivas
en todo el país, se abren un conjunto de procesos sociales, dinámicas políticas, estrategias
jurídicas y
desarrollos económicos que proporcionan a esta problemática una gran complejidad y
riqueza.
Estas empresas representan tal vez, uno de los emergentes más dramáticos de la
destrucción sistemática del aparato productivo y de la lucha por parte de los trabajadores
por conservar sus empleos.
Asimismo, las empresas recuperadas por parte de los trabajadores constituyen un nuevo
fenómeno social que cobra importancia en la realidad argentina mediante prácticas
colectivas que pueden entenderse como expresiones de respuesta a la crisis y como
propuestas exploratorias de modalidades de gestión alternativas.
Los procesos de lucha están estrechamente relacionados con las formas autogestivas que
cada organización fue construyendo, y que puede percibirse en las prácticas que se fueron
desarrollando al interior de las empresas: redistribución igualitaria de los ingresos;
implementación de procesos decisorios de carácter colectivo; formas de delegación,
representación y control; dinámicas asamblearias, etcétera.
El presente artículo sintetiza algunas de las líneas desarrolladas en un trabajo anterior: se
analiza por un lado el repertorio de la protesta en el marco de la recuperación de fábricas; y
en segundo término las dinámicas organizacionales en los procesos autogestivos que se
desarrollaron en cada empresa.
Resumen Imagenes De La Organización, Capitulo 6.
Morgan
-El siguiente trabajo consiste en un análisis los distintos escenarios que surgen en las
relaciones interpersonales que se producen en las organizaciones. En dichas relaciones se
integran los conflictos de intereses, los tipos de controles dentro de las organizaciones y la
competencia por quien posee el poder. No obstante desarrollaremos las organizaciones
desde varias perspectivas tanto como sistema de gobierno o bien como sistemas de
actividad política.
Es de común conocimiento, que el trabajo en relación de dependencia siempre ha generado
conflictos entre las partes que lo componen, es decir entre empleado y empleador.
El empleado, como persona en una sociedad democrática, posee el derecho de opinar y
decidir respecto a sus pensamientos, pero ese derecho se ve enfrentado al papel que debe
cumplir de asalariado obediente de las normas y decisiones de su jefe. Es aquí cuando se
plantea un enfrentamiento de dos ideas: el choque de la independencia adquirida por la
democracia, contra la dependencia del salario que es necesario para la cobertura de las
necesidades personales.
Si bien no todas las relaciones laborales son de sometimiento absoluto, este enfrentamiento
se ve muy frecuentemente en las industrias. En las organizaciones se ven relaciones de
autoridad, poder, y se habla de superiores y subordinados, en vez de empleador y
empleados, es decir se jerarquiza la relación; por todo ello se puede tomar a las empresas
como sistemas políticos, caracterizados según las formas de gobierno empleadas.
La organización como sistema degobierno.
A través de la cultura organizacional se ve reflejada la forma de gobierno que es
implementada por los miembros de la relación laboral. La empresa puede optar por variadas
formas de gobierno, como la autocracia, la burocracia, tecnocracia, cogestión, democracia
representativa y la democracia directa; por lo general combinando más de una forma de
gobierno.
En el primer caso, se utiliza el concepto autocracia para referirse al gobierno unitario o de un
grupo muy pequeño de personas, que es dado por tener el control monopólico de recursos,
propiedades, carisma o derechos de posesión.
En el caso de la burocracia, Weber define a las estructuras burocráticas como grandes
organizaciones que operan y funcionan con fundamentos racionales. Estas utilizan textos
escritos, y la autoridad se da de una forma racional-legal.
Si se optase por la tecnocracia, la autoridad sería ejercida por quién tuviese la capacidad de
resolver problemas de gran importancia, experiencia y los conocimientos necesarios.
A diferencia de las anteriores, la cogestión es aquella forma de gobierno donde las partes
contrapuestas, aunque con intereses discrepantes, comparten la dirección de los intereses
mutuos.
Dentro de las dos formas democráticas, se distingue la democracia representativa, donde
los representantes oficiales son elegidos y actúan en nombre de un electorado, ejercen su
poder durante un período determinado.
La otra distinción hecha respecto a la democracia, es la democracia directa, donde todos
tienen el mismo derecho a gobernar, fomentando laautoorganización.
En muchos casos, se cree que la mejor alternativa para defender los intereses de los
trabajadores está dada por la inclusión de los sindicatos o cuerpos profesionales que velan
por los intereses y derechos de los empleados.
Frecuentemente las organizaciones favorecen una mayor participación obrera en la toma de
decisiones, por lo general en problemas secundarios, aparentando democracia industrial,
por lo que la oposición exige que se apliquen formas modernas de control obrero como es el
caso de la autogestión, donde los trabajadores eligen a sus jefes, igualando a los dueños del
capital con los trabajadores. Esta clase de gestión es empleada principalmente en
organizaciones en crisis, donde los obreros compran y dirigen la empresa. Aún así, se ha
demostrado que para la supervivencia del sistema, hay veces que han de hacerse acciones
que no siempre son las elegidas por la mayoría.
Las organizaciones como sistema de actividad política
La política surge cuando las personas piensan y desean actuar de maneras distintas,
creando tensión entre las partes, la cual puede ser resuelta de manera autocrática,
burocrática o democrática.
Se puede descifrar una política analizando los intereses conflictos y poder.
1. Análisis de intereses
Los intereses son predisposiciones y orientaciones que hacen que una persona actúe de un
modo determinado.
En cuanto a los intereses en las relaciones laborales, podemos encontrar tres tipos, que a su
vez deben mantenerse en equilibrio:
* Intereses de cometido o función. Relacionados conel trabajo que uno mismo realiza.
* Intereses de carrera. Aspiraciones laborales futuras.
* Intereses de extramuros. La cultura de cada trabajador que influye en su labor, incluyendo
creencias, valores, formas de actuar etc..
Las organizaciones pueden considerarse coaliciones de gente con distintos objetivos, que
prosperan solo cuando éstos cooperan en relación a asuntos comunes. Estas coaliciones
pueden tener carácter formal o informal, y estar confinado a la organización o a incluir
intereses ajenos, pero cualquiera sea su tipo, estas pueden proporcionar importantes
medios para conseguir fines específicos.
2. Análisis del conflicto
Cuando los intereses están contrapuestos, se llega al conflicto. El conflicto puede ser
personal, interpersonal, entre grupos o entre coaliciones rivales; y también puede tener
carácter explícito o implícito.
A menudo, los trabajadores están obligados a competir por recursos limitados, situación o
promoción profesional. Pero a su vez, los trabajadores también son capaces de controlar
sus ritmos de trabajo y nivel salarial, despistando a sus supervisores.
En muchos casos, los conflictos llegan a ser institucionalizados, constituyendo parte de la
cultura de la organización. Cono consecuencia, los problemas más profundos que puedan
surgir, serán mucho más difíciles de hallar y disolver.

3. Análisis de poder
En general, los conflictos de intereses dependen del poder que ejerza una persona o grupo
de personas, en determinado momento, para ser resueltos.El poder puede ser visto como un
recurso que uno posee para resolver estos problemas, pero a la vez también puede verse
como una relación social de dependencia y subordinación. También puede verse como la
influencia que una persona tiene para hacer que otra haga lo que se le ordene, más allá de
sus intereses personales. Hay diversas formas de poder que confieren autoridad:
* Autoridad formal. Siendo el tipo más común de autoridad, se basa en su aceptación por
parte de los subordinados. Esta legitimación de poder se da cuando tras la aprobación social
la gente considera como obligación el cumplimiento de las normas pautadas por el ente.
Esta figura está basada en tres tipos de autoridad:
I. Carismática: basada en la fe que los subordinados confieren al líder. Por lo general este
modelo es inestable y poco estructurado.
II. Tradicional: basada en tradiciones, costumbres. El poder suele ser hereditario.
III. Racional-legal: basada en leyes, reglamentos y procedimientos. Para adquirir el poder se
debe demostrar calificación o derechos de posesión o propiedad.
* Control de recursos escasos. Este tipo de autoridad se apoya en la posesión de recursos
escasos, ya sea dinero, tecnología, personal etc… El poder es obtenido cuando se es capaz
de modificar el flujo de fondos de los recursos de los cuales dependen las organizaciones.
Este poder puede darse internamente, cuando un directivo accede a nuevos fondos, o
externamente, en el caso de un accionista, que invierte dinero según lo crea conveniente.*
Utilización de la estructura organizacional, leyes y reglamentos
Desde un punto de vista político se entienden mejor como productos y reflexiones de una
lucha por el control político.
La corporación fue establecida a principios de los sesenta para desarrollar una nueva ciudad
industrial en una vieja área industrial. Allí se estableció una organización funcional con
departamentos separados, entre ellos finanzas, derecho, administración y otros.
A finales de los sesenta un energético hombre de negocios llego a ser presidente del
consejo. Asimismo se nombro el jefe de la corporación, director general, secretaria y otras
funciones. De este modo el presidente se comprometió en la marcha diaria de la
organización, evitando pasar por el director general, cuyo papel se volvió muy difícil de
desempeñar.
Finalmente justo al cabo de un año con la sorprendente renuncia del presidente en
respuesta a la controversia acerca de los asuntos políticos. Esto indudablemente provoco un
desbarajuste, de modo tal que las relaciones de poder dentro de la corporación cambiaron
dramáticamente. Pero con el pasar del tiempo empezó a asentarse ya sea dividendo
funciones, formando nuevos departamentos entre otras gestiones.
Estas reestructuraciones fueron acompañadas mas tarde de cambios que llegaron más lejos
respecto al desagrado de las personas destacadas de los departamentos funcionales y poco
después abandonaron la organización un determinado número de personas.
Si bien, estos cambios fueron estructurales se justificaron en términos técnicos,fueron
también motivados por consideraciones políticas relativas a cuestiones de control. Los
cambios iniciales creados por el energético presidente de la corporación se diseñaron para
aumentar su propio control de la organización reduciendo el del director general. Los
cambios introducidos tras la renuncia del presidente se destinaron en primer lugar a ayudar
al director general a recuperar su control sobre los poderosos jefes del departamento. El
cambo estructural fue parte de un juego de poder para limitar el poder y la influencia de otros
individuos clave.
Es así como llegamos a la conclusión de que una táctica obvia de control es degradar la
importancia de una función o un grupo de individuos, o adoptar una estrategia de divide-y-
vencerás que fragmente las bases potenciales del poder.
Por una parte las estructuras que rodean al proceso de diseño y rediseño dan así mucha
idea de las estructuras del poder organizativo. Y por otra parte las normas y reglamentos
suelen demostrar que son de doble filo. El único problema es que hay demasiadas reglas
que hacen al sistema ferroviario casi inoperable. El funcionamiento normal requiere, de esta
manera, que los empleados disminuyan o al menos dinamicen los procedimientos.
Por ultimo cabe agregar que las normas y reglamentos dan poder potencial tanto a
controladores como a controlados. La habilidad de usar las normas en provecho propio es
una importante fuente del poder organizacional.
* Control de procesos de decisión
Las organizaciones son en gran medida sistemas de toma dedecisiones, un individuo o
grupo que pueda ejercer una influencia importante en los procesos de decisión puede
ejercer gran influencia en los asuntos de su organización. Cierto es que los “políticos”
regatean para crear los resultados de la decisión según su deseo.
Los tipos de poder se distinguen por tres elementos interrelacionados: las premisas de la
decisión, los procesos de decisión y las cuestiones y objetivos. No obstante uno de los
caminos efectivos de conseguir una decisión es que se haga por defecto. De aquí gran parte
de la actividad política dentro de una organización dependa del control de los programas y
otras premisas de decisión .
Evitando la discusión explicita de un asunto, uno puede ser capaz de obtener precisamente
lo que quiere. Ej: Un sindicato.
Además encontramos otro elemento de control socializo construido por los vocabularios,
estructuras de comunicación, actitudes, creencias, normas y procedimientos. Estos ejercen
una influencia en los resultados de las decisiones y configuran las premisas de la decisión
tranzando nuestro modo de pensar y actuar.
El control de los procesos de toma de decisiones es habitualmente mas visto que el control
de las premisas de decisión. Esta afirmación se da debido a que las reglas básicas que
guian la toma de decisiones son asi importantes variables que los miembros de la
organización pueden manipular y usar para sentar las bases a favor o en contra de una
acción dada.
Para concluir debemos destacar la ultima forma de controlar la toma de decisiones, la cual
consiste en influir enlas cuestiones y objetivos dirigidas y empleadas según su criterio. Es
muy importante la elocuencia, la dirección de los hechos, los compromisos o la tenacidad ya
que pueden llevar a cabo el objetivo y así ganar la partida.
* Control del conocimiento y la información
Estos dos elementos son vistos como fuentes de poder. Controlando estos recursos clave
una persona puede influir sistemáticamente en la definición de las situaciones de la
organización y crear modelos de dependencia.
Comúnmente la búsqueda del control de la información en una organización esta ligada a
cuestiones de la estructura organizacional.
En principio , la tecnología puede usarse oara incrementar el poder de aquellos que están en
los niveles periféricos o locales de la organización, proporcionándoles mas datos
comprensibles, inmediatos y relevantes relativos a su trabajo, facilitándoles autocontrol en
vez del control centralizado. En la práctica la tecnología suele usarse para incrementar el
poder central .
Vale agregar que el conocimiento y la información además de configurar definiciones de las
realidades de la organización, pueden usarse para tejer los modelos de dependencia.
Asentando el derecho de la información y del tiempo . Mucha gente desarrolla estas
habilidades de forma sistemática y bloquean el acceso al conocimiento crucial para
intensificar su indispensabilidad y el nivel de “experto”.
Un aspecto final del poder de los expertos se refiere al uso del conocimiento y la experiencia
como medio de legitimar lo que a uno le gustaría hacer.* Control de límites
La noción de jurisdicción se usa para referirse a la relación entre diferentes elementos de
una organización. Así podemos hablar de los límites entre diferentes grupos de trabajo o
departamentos, o bien entre una organización y su entorno. Por ejemplo: llega a ser posible
controlar cambios que ocurren fuera del grupo, departamento u organización de uno e
introducir responsabilidades temporales.
La gente en tales papeles suele se capaz se adquirir un poder que convenga a su nivel
formal.
La dirección jurisdiccional puede ayudar a integrar una unidad con el mundo exterior o
puede usarse para incomunicarla de manera que funcione autónomamente. La búsqueda de
autonomía de los individuos, grupos e incluso departamentos es un rasgo poderoso de la
vida de la organización, porque a mucha gente le gusta tener el control absoluto de todo su
espacio vital.
La búsqueda de autonomía es atacada frecuentemente por estrategias opuestas iniciadas
por directivos en otra parte del sistema. Muchos grupos y departamentos tienen éxito al
adquirir considerables grados de autonomía y defender sus posiciones de manera que
hagan a la organización un sistema de grupos escasamente acoplados y departamentos
mas que una unidad muy integrada.
* Capacidad de tratar con la incertidumbre
La organización implica un cierto grado de interdependencia, por lo que esas situaciones
discontinuas o impredecibles en una parte de la organización tienen considerables
repercusiones para las operaciones de cualquier otro sitio.
La incertidumbrepuede ser de dos tipos:
-Las incertidumbres del entorno: pueden proporcionar grandes oportunidades para los que
tengan contactos o habilidad para encargarse de los problemas y minimizar sus efectos en
el conjunto de la organización.
-Las incertidumbres operativas: pueden ayudar a los detectores de problemas, planilla de
mantenimiento u otros con las técnicas y habilidades requeridas a adquirir poder y situación
como resultado de su habilidad para restaurar la operación normal.
El grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargo de ambos tipos de
incertidumbre depende principalmente de dos factores. El primero es el grado de
sustituibilidad de sus habilidades y el segundo, la centralidad de sus funciones.
De todas formas, cierta incertidumbre permanece casi siempre, ya que por naturaleza, las
situaciones imprevistas no pueden ser predichas y anticipadas siempre con exactitud.
Ademas suelen preservar la base de su poder asegurando que las incertidumbres continúen
y algunas veces manipulando las situaciones para que parezcan mas inciertas de lo que
son.
* Control de la tecnología
La tecnología empleada en las organizaciones modernas desempeña una función
semejante, ya que proporciona a sus usuarios la capacidad de lograr resultados
sorprendentes en una actividad productiva, y también la habilidad de manipular su poder
productivo y hacerlo trabajar eficientemente para sus propios fines.
En organizaciones donde la tecnología implica sistemas mas autónomos de producción, la
capacidad de un individuo o grupo parainfluir en la operación del conjunto es mucho más
limitada
El hecho de que la tecnología tenga un impacto decisivo en las relaciones de poder es una
razón importante que explica que intentar cambiar la tecnología suele crear conflictos
importantes entre jefes y empleados y entre diferentes grupos dentro de una organización.
No obstante introducir nuevas tecnologías puede alterar el equilibrio del poder.
El poder asociado al control tecnológico llega a ser más visible en las confrontaciones y
negociaciones que rodean al cambio de la organización, o cuando los grupos intentan
mejorar su participación dentro de la organización.
Para finalizar podemos agregar un último fundamento. La gente manipula y controla su
tecnología, sólo cuando pueden dar la vuelta a normas, reglamentos y descripciones de
trabajo. La tecnología llega a ser comúnmente una herramienta del control obrero.
* Alianzas interpersonales, comunicaciones y control de la organización informal
Los hábiles políticos de la organización construyen y cultivan sistemáticamente tales tipos de
alianzas informales y redes de trabajo, incorporando siempre que es posible la ayuda e
influencia de todos aquellos con una importante posición en el dominio en que estén
operando. La construcción de coaliciones con éxito implica estar enterados de que, además
de los amigos triunfadores, en necesario incorporar a enemigos potenciales, y la capacidad
de ver mas allá de los asuntos inmediatos y encontrar los modos de negociar ayuda en el
presente para promesas futuras.
Lascoaliciones, alianzas y redes de trabajo pueden permanecer a un grado informal e
invisible. Gran parte de la construcción de coaliciones encontrada en la vida de la
organización ocurre a través de planear reuniones informales o encuentros casuales. Como
por ejemplo reuniones de grupos y asociaciones profesionales y pueden llegar a
institucionalizarse eventualmente en formas duraderas como equipos de proyectos.
Vale aclarar que las redes de trabajo pueden ser internas en una organización o extenderse
para incluir personas clave de afuera. Algunas veces son explícitamente
interorganizacionales, como direcciones entrelazadas donde las mismas personas prestan
sus servicios en los consejos de diferentes organizaciones.
De este modo podemos afirmar que todas las organizaciones tienen redes de organización
informales donde la gente interactúa de forma que solucionan algunos tipos de necesidades
sociales. Los líderes de los grupos informales pueden llegar a ser tan poderosos e
influyentes en su grupo como cualquier norma, reglamentación o jefe.
Y para finalizar debemos completar nombrando otra variante de la organización informal, la
cual surge en situaciones donde un miembro de dicha organización desarrolla una
dependencia psicológica o emocional de otro. Esto llega a ser significativo cuando la parte
dependiente adquiere un poder considerable de otras fuentes.
* Control de las contraorganizaciones
Los sindicatos son los más obvios en estas, ya que éstos se desarrollan como una
restricción de la dirección en industrias donde hay un altogrado de concentración industrial.
La estrategia de ejercer poder compensador proporciona asi una manera de influir en las
organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder establecida. Articulando y
trabajando para un sindicato se tiene una manera de equilibrar las relaciones de poder.
* Simbolismo y manipulación de las ideas
* Otra importante fuente de poder se relaciona con la capacidad de unos para persuadir a
otros para establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir. El
liderazgo implica una capacidad de definir la realidad de otros.
La influencia del dirigente democrático es mucho más sutil y simbólica. La dirección
simbólica posee tres aspectos:
-el uso de la imagen: son herramientas que pueden usarse en la dirección del pensamiento,
y a partir de ahí en la configuración de las relaciones de poder en la vida de la organización.
Muchos directivos triunfadores conocen el poder de la imagen evocadora e instintivamente
prestan una gran atención al impacto que sus palabras y acciones tienen en los que les
rodean.
- el uso del teatro: muchos miembros de la organización conocen detalladamente la manera
en la que el teatro puede añadirse a su poder. Por ejemplo una oficina de ejecutivo es el
escenario en el que actúa y suele estar cuidadosamente organizada de manera que ayude a
su representación.
En un lado podemos encontrar un despacho formal con una silla parecida a un trono donde
el ejecutivo representa papeles autoritarios. Mientras que en otro podemos encontrar sillas
casualesalrededor de una mesa de café, de una escena de más convivencia.
Las situaciones a menudo hablan más fuerte que las palabras, y hacen más para expresar y
reproducir la relación de poder existente dentro de una organización.
Asimismo las apariencias tienen también gran importancia, en algunas organizaciones es
posible distinguir a la gente de comercial contable, o incluso los que trabajan en una cierta
planta de acuerdo con su manera de vestir y su aspecto general.
Y por otro lado el estilo también cuenta, es sorprendente como se puede simbolizar el poder
llegando un par de minutos tarde para todas las reuniones importantes donde todos
dependen de tu presencia, o cómo ser visto en ciertas ocasiones puede aumentar tu nivel.
- y el uso del sentido lúdico: al ver la organización con sus recompensad de éxito, situación,
poder e influencia, como un juego para ser representado de acuerdo con su propio conjunto
de reglas no escritas, los participantes del juego de la organización suelen tener influencia
significativa en la estructura de las relaciones de poder.
* Sexo y control de las relaciones de sexo
Muchas organizaciones están dominadas por valores relativos al sexo, se hacen grandes
diferencias si es hombre o si es mujer. Muchos autores feministas, han recalcado: " las
organizaciones suelen segmentar las estructuras de oportunidades y los mercados de
trabajo de manera que capacitan a los hombres para alcanzar posiciones de prestigio y
poder mas fácilmente que a las mujeres y suelen operar de manera que producen
inclinacionesrelativas al sexo en la forma en que se crea y sostiene la realidad de la
organización sobre las bases diarias". Estas cuestiones, pueden vislumbrarse cuando ocurre
discriminación o distintas formas de persecución sexual, pero también, de manera muchos
menos visible impregna la cultura.
Suele fomentarse que las organizaciones son como son los hombres: racionales, analíticas,
estratégicas, orientadas respecto a sus decisiones, resistentes y agresivas. Y esto trae
aparejado importantes repercusiones para las mujeres que desean desenvolverse en este
mundo, y si lo hacen se considera que rompen el tradicional estereotipo femenino de
manera que se convierten en blanco de las criticas. Por eso, organizaciones que cultivan los
valores de los estereotipos femeninos, pueden tener una ventaja dando la vuelta al
desequilibrio tradicional.
He aquí alguno de los rasgos más comunes asociados tradicionalmente con la naturaleza
masculina y femenina en la sociedad occidental.
Es así como en la sociedad occidental se le pueden adjudicar los rasgos más comunes a la
naturaleza masculina y a la femenina.
Los estereotipos masculinos son los de lógico, racional, agresivo, explorador, estratega,
independiente, competitivo y el de líder y tomador de decisiones.
En cambio, los estereotipos femeninos son los de una personalidad intuitiva, emotiva,
sumisa, enfática, espontánea, educadora, cooperadora y de una leal defensora y seguidora.
En este tipo de cuestiones se pueden adoptar dos posturas, la primera es la de la persona
que no desea cambiar el equilibrio yaexistente, poniéndose por encima, sino que acepta las
normas y intenta mantenerse en el mismo lugar en vez de cambiar su forma de actuar, y
volverse más agresivo.
Por el contrario, la segunda postura, decide ser luchadora y belicosa intentando cambiar el
status quo, mostrándose fuertes para lograr sus objetivos.
En este intento por conseguir sus metas personales, surgen una variedad de estrategias
populares, con mayor o menor grado éxito, que varían según el género:
Estrategias Femeninas
* La reina Isabel I: domina con mano firme, rodeándose de hombres sumisos
* La primera dama: se conforma con ejercer el poder detrás del trono: esposas corporativas,
secretarias ejecutivas y ayudantes especiales.
* La mujer invisible: adopta un perfil bajo y procura mezclarse con los que nos rodean,
ejerciendo influencia de cualquier manera que puede.
* La gran madre: consolida su poder cuidando y colocando.
* La liberacionista: juega duro y da lo más que puede dar; es extrovertida y siempre está a
favor del papel femenino
* La amazona: es un líder de las mujeres. Este estilo tiene especial éxito cuando puede
construir una coalición de poder estableciendo mujeres partidarias en funciones influyentes
* Dalila: utiliza el poder de seducción para convertir a figuras claves en hombres dominados.
* Juana de arco: utiliza el poder de modelar causas y misiones que transcienden el hecho de
que es mujer, y obtiene más amplio apoyo masculino.
* La hija: encuentra un "padre típico" dispuesto a actuar como patrocinador y
mentorEstrategias Masculinas
* El guerrero: frecuentemente adoptado por ocupados ejecutivos luchando en batallas
corporativas. A menudo, acostumbra a incluir más a las mujeres en papeles de apoyo
* El padre: a menudo suelen ganar el apoyo de mujeres jóvenes que buscan un mentor
* El Rey Enrique VIII utiliza un poder absoluto para obtener lo que quiere, atrayendo y
descartando apoyos femeninos de acuerdo con su utilidad
* El playboy: utiliza el sex appeal (real o imaginado) para ganar el apoyo y el favor de las
colegas femeninas. Adoptado por ejecutivos necesitados de una base de poder más estable
* El embaucador: basado en varios modos de exhibición de conducta dirigido a atraer y
convencer a las mujeres de sus proezas corporativas
* El niño: utilizado a menudo para atraer y" llevar el camino de uno" en situaciones difíciles
especialmente en relación con compañeras y subordinadas femeninas. El papel puede
adoptar muchas formas, por ejemplo el niño enfadado, el niño frustrado y lloroso, y el niño
bonito.
* El buen amigo: generalmente utilizado para desarrollar paternalismo con las colegas
femeninas, tanto con confidencias como con recursos claves de información y noticias.
* El cerdo chovinista: usado a menudo por hombres que se sienten incómodos por la
presencia de mujeres. Caracterizados por utilizar variedad de los rituales de “degradación”,
los cuales buscan minar la posición de las mujeres y sus contribuciones.

* El poder que ya se tiene

El poder puede utilizarse frecuentemente para adquirir más,ya que el poder es camino hacia
el poder. Una persona puede ejercer su poder en favor de otra, sabiendo que cuando esta
tenga éxito podrá brindarle un apoyo similar. El poder usado con sensatez toma forma de
inversión, y puede ser útil cuando se presentan los problemas.
El aspecto de la drogadicción del poder, se da cuando la gente progresa o es exitosa, y
suele tener energía para volverse aun más exitoso. De esta manera es que el sentimiento de
poder puede llevar a más poder.
* La ambigüedad del poder
Uno de los temas de considerable interés y debate entre los interesados de la sociología de
la organización es si debe verse al poder como un fenómeno de comportamiento entre las
personas o como la manifestación de los factores estructurales. Tampoco queda claro si la
gente tiene y ejerce poder o son simples portadores de las relaciones de poder que resultan
de fuerzas más fundamentales.
* Dirigiendo organizaciones pluralistas
En las ciencias políticas se habla de pluralismo para referirse a la los tipos idealizados de
democracias de naturaleza liberal, donde los grupos más autoritarios se disputan
constantemente por obtener el poder político. Por lo tanto se entiende como visión pluralista
de una sociedad a la estructura donde se negocia y compite por el poder. El foco de interés
esta puesto en la diversidad de intereses que hay en una organización. La organización es
vista como un grupo que no está muy ligado, la cual tiene solo un interés transitorio en los
fines formales de la misma. Los conflictos en esta organización, sonvistos como algo propio,
inherente. El poder es el medio por el cual se resuelven los conflictos; la organización es
vista como una pluralidad de fuentes de poder.
La visión pluralista, contrasta con la vieja visión unitaria u orgánica y además, con la llamada
composición de referencia radical. La unitaria establece que la sociedad es un conjunto
donde los intereses personales y los de la sociedad van de la mano. Es una ideología que
ha crecido junto al progreso de la nación- estado y la idea de que los intereses del estado
están sobre todo lo demás. La organización se lleva a cabo con ambiciones comunes, donde
se trabaja en equipo para alcanzar el éxito. Esta visión, considera al conflicto como algo
extraño y transitorio, que puede ser resuelto por medio de una apropiada gestión directiva.
En cuanto al poder, ignora el papel de poder en la organización. Conceptos como autoridad
o liderazgo, tienden a utilizarse como medios que lleva a cabo la dirección para guiar a la
organización a alcanzar sus objetivos comunes.
En cuanto a la visión radical, pone énfasis en la oposición natural de los intereses. La
organización está compuesta por fuerzas que se enfrentan para la consecución de esos
fines incompatibles. Los conflictos los considera inevitables, y como parte de conflictos
mayores que cambiarían la estructura de la sociedad. El poder, es considerado un elemento
clave en este tipo de organizaciones, distribuido desigualmente. Las relaciones de poder en
las organizaciones son vistas como reflejo de las relaciones de poder en la sociedad
engeneral.
* Ventajas y limitaciones de la metáfora política
La realidad de la política es un aspecto inevitable de la vida de la organización. La metáfora
política nos ayuda a ver como las actividades organizacionales están basadas en intereses y
ambiciones. También ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la organización; las
organizaciones pueden perseguir ambiciones e intentar ser racionales, eficientes y efectivas,
pero aquí se pone en cuestionamiento el origen de etas ambiciones perseguidas, a quién
beneficiará lograr estos objetivos. La metáfora política pone el acento en que lo que es
racional para algunas personas puede no serlo para otras, ya que una organización abarca
muchas racionalidades. A causa de esta diversidad de intereses, la racionalidad tiene
tendencia a variar su curso de acción.
Esto hace que lleguemos a otra ventaja de la metáfora política: se logran vencer las
limitaciones de la idea de que la organización es un sistema integrado. A causa de ciertas
tensiones, la integración se vuelve problemática, dependiendo del grado de dependencia
entre las personas y las unidades que forman la organización.
Otra ventaja de la metáfora, es que tornan político nuestro conocimiento de la conducta
humana organizacional. Las tensiones entre los intereses privados y los de la organización
hacen que las personas actúen políticamente.
Finalmente, la metáfora nos ayuda a reconocer las implicaciones sociopolíticas de ciertas
organizaciones y el papel que estas desempeñan en la sociedad.
Luego de reconocer las ventajas, esnecesario identificar las limitaciones de la metáfora
política. La primera de ellas, puede estructurarse como un peligro potencial. La metáfora
debe usarse con precaución, ya que si no puede generarse que las personas vean signos de
actividad política donde realmente no los hay.
Suele aplicarse mal el significado de la metáfora, ya que a veces se la reduce como una
herramienta que se utiliza para alcanzar los intereses personales.
Una última limitación, se refiere a la cuestión de si las aplicaciones del pluralismo son
meramente superficiales. La metáfora política puede llegar a dar una importancia tan
significativa al poder y al individuo, que logra devaluar la importancia de la dinámica del
sistema que es el que determina como llega a ser política y como se desarrolla la política.

Como resultado de esta monografía concluimos en que una organización puede ser vista de
afuera como una estructura única y que todo se encuentra bajo control. Pero si la
analizamos desde adentro y observamos detalladamente cada uno de sus departamentos,
viendo en ellos sus funciones, conflictos e intereses, podemos afirmar que no todo es tan
sencillo como parece.
Al comienzo del trabajo se expone la contradicción dada por el rol de “asalariado” contra el
derecho de la democracia, es decir, pensar y actuar de manera autónoma. Esto se da ya
que las organizaciones toman las formas de sistema de gobierno para delimitar el campo de
acción dentro de ellas. Luego se detallan más en profundidad las relaciones entre intereses,
conflictos y poder.
 IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN GARETH
MORGAN CAPITULO VI: INTERESES,
CONFLICTO Y PODER
Analizaremos los diferentes conjuntos de intereses, de conflictos, de poder y de juegos
potenciales que conforman o que se presentan en las actividades organizacionales.

En las organizaciones se busca el medio de crear y de mantener el orden entre los miembros que
la conforman, por esto se pueden asimilar a los gobiernos que emplean este mecanismo pero lo
denominan “régimen”. Las semejanzas que se pueden presentar son:
● Gobierno Absoluto o Autocracia, poder ejercido por un sujeto o grupo donde todos
tienen el control, la frase más familiar es “ Lo haremos así…”
● Burocracia, se basa en el dominio de la ley a través de los textos escritos: “ Se
supone que debe ser así…”
● Tecnócrata, se da por medio del conocimiento, la experiencia y la habilidad para
resolver problemas. “Lo mejor es hacerlo así…”
● Democracia representativa, se elijen mandatarios que represente al electorado por
un periodo de tiempo determinado.
● Democracia Directa, todos tienen el mismo derecho de dirigir o gobernar. Fomenta
la auto – organización como clave de la organización.

Lo más común y aplicable en las organización son las diferentes formas de poder pero aplicable a
la situación presentada.

En las organizaciones la política se manifiesta en los conflictos, en los problemas interpersonales y

en los juegos de poder. Para los que se encuentran directamente implicados es visible pero para
los que no están involucrados es invisible.

Los intereses se entienden como un equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores,
deseos, expectativas etc. Que conducen a una persona a actuar de una manera determinada. Las
organizaciones están integradas por diferentes tipos de sujetos que desarrollan valores o
ideologías especificas, se pueden unir para perseguir un interés común trabajando
conjuntamente.

Las organizaciones suelen funcionar en consenso, reconociendo la diversidad de los objetivos y

aspiraciones de los diferentes miembros. Cuando los intereses chocan surge lo
que se denomina el conflicto. Este se encuentra siempre dentro de las organizaciones,
puede ser personal, interpersonal, entre grupos u organizaciones rivales. Cualquiera sea la razón y
la forma que tome, el origen es la divergencia de intereses percibidos o reales. La base del
conflicto puede ser actual o puede tener una larga historia.

Los conflictos de intereses son resueltos en última instancia por medio de EL PODER. Este implica
una habilidad de hacer que otra persona haga algo de otra manera que no habría hecho. La
escasez y la dependencia son claves de los recursos de poder. Existen distintas fuentes de poder:
AUTORIDAD FORMAL, poder legitimado, que es respetado y reconocido. Forma es burocrática y
asociada a la posición.
CONTROL RECURSOS ESCASOS, habilidad de ejercer control sobre todos los recursos puede
aportar una fuente importante de poder.
CONTROL DE PROCESOS DE DECISION, Habilidad para influir en los resultados de los
procesos de toma de decisiones,
CONTROL DE CONOCIMIENTO E INFORMACION se puede influir en la toma de decisiones y crear
dependencia al controlar la información y/o el conocimiento, la tecnología también puede usarse
para aumentar el poder.
CONTROL DE JURISDICCION, se usa para referirse a la relación entre distintos elementos de
una organización.
CONTROL DE TECNOLOGIA, Introducir nuevas tecnologías puede alterar el equilibrio del
poder.
SIMBOLISMO Y DIRECCION DE PERSONAS, la capacidad de persuadir a otros para que apoyen los
intereses propios. Para dirigir el pensamiento se usan imágenes, historias, símbolos, rituales etc., a
partir de esto se forman las relaciones de poder de las organizaciones.

SEXO Y DIRECCION DE LAS RELACIONES DE SEXO

Muchas organizaciones están dominadas por valores relativos al sexo en donde se inclina a favor de
uno determinado.
Las organizaciones racionales, agresivas, estratégicas se les asocian con la conducta de los hombres.

FACTORES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN ESCENARIO

DE ACCION, Todos
los sujetos se sienten atrapados entre fuerzas internas de la organización. Lo curioso d esta situación
es que nadie en las organizaciones se siente poderoso.

EL PODER QUE SE TIENE YA

Se utiliza frecuentemente para obtener más. Los sujetos tienden a seguir a los poderosos en busca
de obtener de alguna medida el poder. El poder puede volverse como una adicción.

USO DE ESTRUCTURA, REGLAS Y REGLAMENTOS DE LA

ORGANIZACIÓN
Las normas y reglamentos fueron creados para controlar a los empleados, la seguridad etc. Pero hay
que tener cuidado con ellas porque pueden ser de doble filo ya que éstas pueden usarse en
provecho de alguna fuente de poder o incluso para bloquear actividades.

Las ambiciones de la organización pueden ser racionales para los intereses de algunas personas pero
no para otras. Las organizaciones abarcan muchas racionalidades, ya que la racionalidad es siempre
política ya que nadie es neutral en la dirección de las organizaciones.
 EL ACTOR Y EL SISTEMA: Las restricciones
de la acción colectiva

I) INTRODUCCION

La acción colectiva no es un f fenómeno natural que pudiera surgir espontánea

amenté ni el resulta do automático del desarrollo de las interacciones humanas de
una manera a dinámica espontánea a, ni la
consecuencia lógica del problema s que deberán resolverse (la suma de las
determinaciones externas). No son más que soluciones
específicas que han creado o instituido actores relativamente autónomos, con sus
recursos y capacidades particulares (“constructos”), a los problemas que plantea la
acción colectiva, en particular el de la
cooperación con miras a cumplir objeti vos comunes. Estas soluciones no son las únicas ni
las mejores; son indeterminadas y arbitrarias.
En tanto modelo de articulación y de integración de comportamientos divergentes y
contradictorios, suponen e instituyen al mismo tiempo una estructuración humana, es
decir, un mínimo de “organización” de los
campos de acción social . Esta estructuración puede estar relativamente formalizada y ser
consciente, o puede haber sido “naturalizada” por la historia, las costumbres, y las
creencias. Nunca deja de ser,
fundamentalmente, un “artefacto humano” que orienta los comportamientos de los
actores y condiciona su libertad.
Ni nuestras intenciones, ni nuestras motivaciones, ni nuestros objetivos, ni nuestras
relaciones trascendentales con el sentido de la historia son una garantía del éxito de
nuestras empresas. El dilema se sitúa en otro nivel que es el de los medios que utilizamos
(la mediación entre los fines que perseguimos y los “medios” humanos que estamos
obligados a emplear para alcanzarlos). Esa mediación son precisamente los constructos de
acción colectiva y la estructuración de los campos que éstos instituyen. Si los resulta dos de
la acción colectiva se contraponen a las voluntades de los actores, esto nunca se debe
únicamente a las propiedades intrínsecas de problemas “objetivos”; también se debe a la
estructuración social del campo de acción, es decir a las propiedades
de la organización, de los sistemas de acción organizados, o de ambos; en resumen, de
los constructos de acción colectiva a través de los cuales se tratan estos problemas. Para
comprender los problemas y las dificulta des de la acción colectiva es necesario dirigir el
análisis hacia esta estructuración de los campos y preguntarse que pasa con los
mecanismos mediante los cuales se opera.
Los modos de organización, en tanto soluciones construidas y, por ende, artificiales de los
problemas de la acción colectiva, presentan un
 problema fundamental, que es el de la cooperación. Toda empresa se basa en un
mínimo de integració n de los comportamientos de los
actores involucrados, cada uno de los cuales persigue objetivos divergentes, incluso
contra dictorios. Esta integración (muy
esquemáticamente) se puede realizar de dos maneras: por la restricción o sumisión de
las voluntades parciale s (o su corolario, la manipulación afectiva o ideológica), o por la
negociación y el regateo. Ambos
procesos siempre implican el recono cimiento de relaci ones de poder y de
dependencia.
Mediante los constructos de acción colectiva se redefinen los problemas, y los campos de
interacc ión se organizan de tal manera que los actores, en la búsqueda de sus intereses
específicos, no ponen en
peligro los resulta dos de la empresa colectiva.
Estos constructos operan indirectamente e instituyen lo que podríamos llamar “juegos
estructurados”, cuyas reglas indican una serie de
estrategias que pueden resultar ganadoras, entre las cuales los actores deben elegir.
En resúmen, entre la estructura “objetiva” de un problema y su solución mediante la
acción colectiva, se intercala una mediación autónoma que es la de los constructos de
acción colectiva, que impone sus
propias exigencias y su lógica propia. Como además no se percibe más que lo que se sabe
resolver, la conclusión es clara: los constructos de
acción colectiva, en tanto instru mentos para la solución de los problemas, son también
restricciones para esas soluciones.
Toda estructura de acción colect iva, por estar sostenida sobre las
inc ertidumbres “naturales” de los problemas por resolver, se constituye como sistema
de poder. Es un fenómeno, un efecto y un hecho de
poder. En tanto constructo humano acondiciona, regulariza, aplaca y crea poder para
permitir a los hombres cooperar en las empresas
colectivas. Cualquier análisis serio de la acción colectiva debe, pues, considerar el
poder como centro de sus reflexiones. Lo instituido (la familia, la escuela, la empresa,
et c.) es una relación de fuerza y de
dominio que no se apoya en ninguna justificación o necesidad transhistórica o metacultural.
Pero el poder del que estamos hablando no es simple reflejo y producto de una estructura
de autoridad organizativa o social, ni un atributo. Es siempre el resulta do contingente de la
movilización por parte de los
actores de las fuentes de incertidumbre que ellos controlan en la estructura de un
determinado juego, por sus relaciones y transacciones con los otros participantes en ese
juego. Es pues una “rela ción” que, en tanto mediación específica y autónoma de los
objetivos divergentes de los actores, está siempre ligada a una estructura de juego.
El reconocimiento explícito del fenómeno de poder como una relación, como una
mediación entre los proyectos colectivos de los hombres y su realización, obliga a salirse de
la lógi ca estricta del discurso para centrar el análisis en los procesos concretos a través de
los cuales ese discurso puede encarnarse en los hechos. En resumen, partiendo del actor,
trata
 de estudiar la estructuración de su campo de acción, y con ella la
mediación, que en tanto constructo de poder con dinámica propia, se impone al discurso.
La acción y la intervención del homb re sobre el hombre, es decir el poder y su faceta
vergonzosa, la manipulación y el chantaje, son
consustanciales a toda empresa colectiva. En cierta forma, decir que no hay acción social
sin poder no es más que otra manera de decir que no hay, y no puede haber, campo qu e
no esté estructurado, pues si toda estructura supone, crea y reproduce poder, es decir
desiguald ades, relaciones de dep endencia y mecanismos de control social, se puede
afirmar además que tampoco puede haber poder sin estructuras, dado que estas propor
cionan las protecciones necesarias para enfrentar los fenómenos de poder, es decir, para
hacer posible la cooperación.
Desde este punto de vista, el cambio no es la concepción ni la puesta en práctica de un
modelo mas “racional” de organización social, sino
un proceso de creación colectiva a través del cual los miembros de una colectividad
aprenden juntos, es de cir inventan y determinan nuevas formas de jugar el juego social de
la cooperación y el conflicto, y
adquieren las capacidades cognitiv as, de relación y organizativas
correspondientes. Es en síntesis, un nuevo modo de estructuración de los campos.

II) EL ACTOR Y SU ESTRATEGIA

En general vivimos con una imagen falsa de lo que es la acción organizada. Sobrevaluamos
demasiado la racionalidad del funcionamiento de las organizaciones. Las comparaciones
que nos
vienen a la mente son de tipo mecáni co. Organización nos evoca, ante todo, un conjunto
de engranajes complicados pero bien dispuestos.
Pero esos engranajes son personas y los análisis han mostrado hasta que punto los
comportamientos humanos son y seguirán siendo complejos y están lejos de una
coordinación me cánica (determi nismo simple).
El hombre conserva siempre un mínimo de libertad, y nunca deja de
valerse de ella para “combatir el sist ema”. Por eso, los estudios muestran que el
condicionamiento y la manipulación no causan un verdadero
efecto sino van unidos a la represión. La conducta de un individuo frente a sus superiores
jerárquicos no corresponde a un simple modelo de obediencia y de conformismo, aun
cuando esté moderado por una resistencia pasiva. Es el resultado de una negociación. Por
supuesto, la autonomía del subordinado y las tradiciones técnicas y sociales del
oficio, definen de una manera estrecha el campo de esta negociación.
Pero la conducta del subordinado también está en función de las
posibilidades de agruparse con sus colegas y de su capacidad para construir relaciones,
comunicarse, gestar alianzas, y soportar las
tensiones psicológicas propias de cualquier conflicto. Pero la conducta
 depende, por último y sobre todo, de la elección que haga sobre lo que considere el
“mejor partido”.
Los hombres no se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino que son capaces de
jugar con ellas.
Los actores no son nunca totalment e libres, pero el sistema está igualmente influido,
incluso corrompido por las presiones y las manipulaciones de los actores.
En una organización, el hombre no es solo “una mano” (taylorismo), ni “un corazón”
(movimiento de las relaciones humanas), es antes que
nada una libertad, o más precisamente un agente autónomo capaz de calcular y de
manipular, que se adapta e inventa en función de las circunstancias y de los movimientos
de los otros. Por esto, una
organización no es un conjunto transparente, sino el reino de las relaciones de poder,
de influencia, de regateo y de cálculo; pero
tampoco es el instrumento de opresión que sus detractores pretenden. Si admitimos que
el actor individual dispone de un margen de liberta d, es iluso buscar la explicación de
sus comportamientos empíricamente
observables, en la racionalidad de la organización, en sus objetivos, sus funciones y sus
estructuras. Es tent ador invertir el planteamiento,
partiendo del actor para tratar de comprender la relación entre el individuo y la
organización, pero nos lleva a un callejón sin salid a
comparable al del modelo racional (porque un actor “abstracto” y aislado de su
contexto requiere acudir a algunos “postulados a priori” sobre el comportamiento
humano, que implica apelar a
simplificaciones). Hay dos tipos de simplificaciones que es necesario criticar:
1. Las de los primeros trabajos de Chris Argyris, quien trató de
demostrar que la negociación esencial e ineluctable (que explica todas las demás)
se da entre la organización y el individuo, quien busca –en la primera- satisfacer
sus necesidades psicológicas. El concepto central de tal perspe ctiva es el de
convergencia (o “fit”) entre las estructuras organizativas y las necesidades
psicológicas de los individuos, tratados, unos y otros, como
variables independientes. (La crít ica básica es que este modelo privilegia
indebidamente la relaci ón individual del actor con la organización, y hace de esta
una entidad abstracta totalmente separada de los actores que la construyen).
2. La tendencia a estudiar el encuentro entre el individuo y la
organización a partir de un esquema teórico de mercado, que postula que el
individuo, de todas maneras, tratará de obtener una retribución equivalente a
la contribución que presta, siendo esta la base de la negociación que mantiene
con la
organización. (La crítica a este modelo se basa en que las observaciones
muestran que el actor no hace un balance en función de lo que ha dado y lo que
ha recibido, sino en función de las oportunidades que percibe en la situación, y
respecto de sus capacidades para aprovecharlas).
 Estos dos modelos descuidan la represión autónoma que representa el contexto
organizativo, que opone a los actores su propia opacidad, su propio peso, obligándolos a
compromisos y rodeos en su acción (incluyendo hacer trampa y tergiversar).
Estos modelos no aclaran la génesis y existencia de grupos (en los cuales la afirmación de
objetivos compartidos es mucho menos decisiva que la probabilidad de un espacio común
que se pueda aprovechar. Para
que se desarrolle un grupo son necesarias una oportunidad y una capacidad).
Aún cuando reconocen libertad en los actores, al aislarlos les imputan una libertad y
una racionalidad ilim itadas, y los tratan como actores soberanos y racionales que
negocian libremente entre ellos las
condiciones de su cooperación.
La organización debe considerarse como un conjunto de mecanismos reductores que
restringen las posibilidades de negociación de los
actores, y que –de esta manera- permiten resolver los problemas de cooperación.
March y Simon ya habían señalado que resulta falso pensar que el hombre busca la mejor
solución a cualquier problema. El ser humano es incapaz de optimizar porque su inform
ación y su liberta d son limitadas. En un contexto de racionalidad limitada decide manera
secuencial, y cuando trata de resolver algún problema escoge la primera solución que,
según él, corresponde al umbral mínimo de satisfacción.
Los actores no tienen más que una libertad restringida, y solo son
capaces –correlativamente- de una racionalidad limitada. Dicho de otro modo: los actores
–su libertad y su racionalidad, sus objetivos y sus necesida des, o si se quiere, su afecti
vidad, son constructos sociales y no entida des abstractas. Partiendo de es to, el problema
es descubrir las
condiciones materiales, estructurales, y humanas del contexto, que limitan y definen esta
liberta d y esta racionalidad, y de ahí el sentido de los comportamientos empíricamente
observables.
Este planteamiento puede definirse alrededor del concepto central de “ estrategia ”,
partiendo de las siguientes observaciones empíricas:
▪ El actor rara vez tiene objetivos o proyectos claros, sino ambiguos y- a veces-
contradictorios. Cambia sobre la marcha según las
consecuencias.
▪ Sin embargo, su comportamiento es activo. Siendo que siempre se encuentra
restringido o limitado, no está jamás directamente
determinado; incluso, de alguna manera, la pasividad es el resultado de una
elección.
▪ Su comportamiento siempre tiene sentido, y aunque no se lo
pueda relacionar con objetivos claros, es racional con respecto a las oportunid
ades y al contexto que las define, y también en
relación con el comportamiento de los otros actores, con el
partido que toman, y con el juego que se estableció entre ellos.
 ▪ Es, en resumen, un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: uno
ofensivo ( aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación), y
otro defensivo (mantener y actuar su margen de libertad y su capacidad de
actuar).
▪ El concepto de estrategia permite un análisis capaz de descubrir regularidades
(que no tendrían sentido e otro modo).

Una estrategia así no es, de ninguna manera, sinónimo de volunta d, como tampoco es
necesariamente consciente.
La reflexión en términos de estrategia, obliga a buscar en el contexto organizativo la
racionalidad del actor, y a comprender el constructo organizativo en las vivencias de los
actores.
Para abordar desde esta perspectiva el contexto organizativo (visión pasiva), o el
constructo organizativo (visión activa), es indispensable incorporar el concepto de “
poder”.

III) EL PODER COMO FUNDAMENTO DE LA ACCION ORGANIZADA

En tanto mecanismo fundamental de estabilización del

comportamiento humano, el poder es la base del conjunto de relaciones que el
conforma. El denominador común de todas las
manifestaciones de poder, cualquiera sea su tipo (es decir, sus fuentes, su legitimación,
sus objetivos o sus métodos de ejercicio) implica siempre la posibilid ad para algunos
individu os o grupos de actuar sobre otros individuos o grupos.
Lo esencial del poder es su carácter de relación, y no que es un atributo de los actores. No
se trata de una relación abstracta, sino de una
relación situada, y por lo tanto contingente en cuanto a los actores y a la estructura en la
cual actúan. El po der es una relación de intercambio, por lo tanto de negociación.
¿ Cuál es la naturaleza de esa relación?
1. Es una relación “instrumental”, es decir, se concibe con la
perspe ctiva de un fin que motiva el ajuste de recursos de los actores (uno de
los actores ajusta de antemano su
comportamiento a los deseos percibidos o anticipados del otro).
No negamos la existencia de fenómenos afectivos que
condicionan el desarrollo de esta relación, ni excluimos del análisis las formas de
dominación y control social que interiorizadas por los actores, generan ajustes
anticipados –no conscientes- por parte
de los actores.
2. Es una relación “no transitiva”, es decir, es inseparable de los
actores comprometidos en una relación, y del tipo específico de acciones
demandadas.
3. Es una relación “recíproca pero desequilibra da”, ya que para que haya
negociación ambos actores deben poseer recursos que
puedan poner en juego, pero si los recursos fueran similares, no cabría la
posibilid ad de una relación de poder.
Así, el poder puede precisarse como una relación de intercambio y por lo tanto recíproca,
pero en la que los términos del intercambio
favorecen más a una de las partes involucradas. Es una relación de fuerza de la cual uno
puede sacar má s ventaja que el otro, pero en la que uno no está totalmente desvalido
frente al otro.
¿ Cuál es la fuente y cuales los fundamentos del poder? La respuesta
parece clara: los recursos, las fuerzas.
Pero lo que se intercambia en una relación de poder no son tanto las fuerzas, los recursos,
como las posibilidades de acción de las diferentes partes. A se compromete con B con el fin
de obtener de este un
comportamiento del cual depende su propia capacidad de acción. En otras palabras, B,
únicamente con su comportamiento, controla de alguna manera la posibilidad de A de
conseguir sus objetivos. Cuantos más recursos tenga B para mantener imprevisible su
comportamiento futuro (para A), más favorable será la relación de fuerzas prevaleciente.
El poder reside pues en el margen de liberta d de que dispong a cada uno, esto es, en
rehusar lo que el otro le pida. Y la fuerza, la riqueza, el prestigio y la autoridad, es decir, los
recursos que poseen unos y otros, no intervienen sino en la medida en que estos les
proporcionen una
libertad de acción mas grande.
A veces un comportamiento completamente previsible, tiene un significado y conlleva
consecuencia s que sobrepasan el juego en sí, que cambian la naturaleza de lo qu e está
en juego y de las zonas de
incertidumbre. Entonces la estrategia de cada actor intentará modificar a su favor las
condiciones estructurales y las reglas que rigen su
interacción con el prójimo, para conservar lo más abierto posible el abanico de sus
comportamientos pot enciales, y restringir el de su adversario.
Así pues, analizar una relación de poder exige responder a dos series de preguntas:
✔ ¿ Cuáles son los recursos de que dispone cada parte, que le permiten ampliar su
margen de liberta d?
✔ ¿ Cuáles son los criterios que definen la pertinencia de esos recursos y su carácter
más o menos movibles (limitaciones estructurales en que se inscribe la relación)?

La primera pregunta nos remite a los recursos de todas las clases (individuales, culturales,
económicos , sociales, etc.) de los que puede disponer un actor por su situación so cial
global, y que definen el marco temporal, espacial, y social en el cu al deberá circunscribir,
en todo momento, su estrategia. Este inventario hará posible introducir en el análisis las
desigualdades entre actores lo que permite vislumbrar las
posibilid ades de cada quien de di versificar sus juegos, ya que la multiplicidad de los
compromisos de un actor lo protegen contra los riesgos de pérdida inherentes, repartiendo
sus posturas en el juego.
 Además, si un actor juega con vari as relaciones de poder, podrá
acumular los recursos que provengan de otros compromisos e invertirlos masivamente en
una situación específi ca para reforzar su relación
dentro de esta.
La situación social de los actores permite también comprender la forma en que cada uno de
ellos puede percibir y utilizar el factor tiempo en las relaciones de poder. Un actor puede
aceptar perder en el corto plazo si proyecta que ganará después, pero además, quien puede
fijarse un horizonte temporal más lejano, en una relación de poder, tiene ventajas.
Así, si situamos a los actores en un campo social estructurado y mostramos en que
forma están delimitadas las capacidades estratégicas por la posición que conserva este
campo, podremos
reformular de una manera mucho más operante nociones tales como “ poder social” o
“influencia social”. Estas se definen ahora, como la
mayor capacidad de un jugador de ex tender el campo de ejercicio de una relación de poder
y elevarla a un terreno donde la relación lo
favorecerá.
Sin embargo existen limitaciones estructurales que pueden atenuar e incluso anular las
desigualdades, y es que no basta con entender los recursos de que disponen los ac
tores, es necesario que sean
moviliza bles en la relación específica , y que sean pertinentes en relación con los
objetivos del otro.
Para responder a la segunda pregunta es necesario pasar de la relación de poder, desde el
punto de vista de los actores, a la perspectiva que se pregunta sobre las limitaciones
estructurales que caracterizan una situación determinada de negociaci ón. En este nivel
intervienen las
características estructurales de una organización (las restricciones que se imponen a
todos los participantes).

Poder y organización están ligados ent re sí de manera indisoluble, Los actores no

pueden alcanzar sus propios objetivos más que por el ejercicio de relaciones de poder,
pero al mismo tiempo, no pueden ejercer poder entre sí, más que cuando se persiguen
objetivos
colectivos cuyas propias restricciones condicionan en forma directa sus negociaciones.
Posteriormente, las estr ucturas y las reglas que rigen el funcionamiento oficial de una
organi zación, son las que determinan los lugares donde podrán desarrollarse esas
relaciones de poder. Al tiempo que definen los sectores en que la acción es más
previsible, y que
organizan procedimientos más o menos fáciles de controlar, crean y circunscriben zonas
organizativas de incertidumbre que los individuos o los grupos tratarán de controlar para
utilizarlas en la consecución de sus propias estrategias, y alrededor de las cuales se crearán,
por ende,
relaciones de poder.
El poder, a su vez, junto con las capacidades de acción de los individuos o de los grupos
dentro de una organización, depende del control que puedan ejercer sobre una fuente
de incertidumbre que
afecte la capacidad de la organi zación para alcanzar sus propios objetivos. Así, cuanto más
crucial para la organización, sea la zona de incertidumbre controla da por el individuo o
grupo, mayor será su poder. Por último, la organización regulariza las relaciones de poder.
Dado su organigrama y sus reglamentos internos, restringe la liberta d de acción de los
individuos y los grupos, con lo cual condiciona profundamente la orientación y el contenid o
de sus estrategias.
Más tarde, la organización establ ece los canales de comunicación entre sus miembros y
define las posibilidades de acceso de unos y otros a la información que necesitan para sus
respectivas estrategias. Por último, la organización concede a algunos de sus miembros
una autorid ad sobre otros, es decir, les otorga poderes específicos de sanción o de
recompensa.

Tipos de poder emanados de la organización

Las relaciones concretas de poder que se entrelazan en una organización no son pues,
nunca, un calco puro y simple de las
relaciones de fuerza y de los modos de dominación inherentes a la estructura social, a las
relaciones de producción, y a la división técnica y social del trabajo que surge de ahí.
Esto no quiere decir que se igno ren las desigualdades estructurales representativas
de las posibilidades de acción de los ¨ diferentes jug adores de la organización ¨. Por
supuesto que las negociaciones entre estos estarán determinadas por esas
desigualdades.
Pero aún cuando existe una racionalidad asociada a un modo de producción y de
intercambio do minante, observamos que en las organizaciones esa lógica se ac omoda
según la situación y se entremezcla en políticas diferentes.
Esta diversidad puede ser comprendida si se compara el
desenvolvimiento de las relaciones de poder dentro de la organización con las limitaciones
estructurales en torno al organigrama y a las reglas oficiales (donde la organización g enera
sus propias fuentes de poder). Se pueden distinguir cuatro fuentes de poder,
correspondientes a los diferentes tipos de fuentes de inc e rtidumbre especialmente
pertinentes para una organización:

a) Las que provienen del control de una competencia particular, y de la especialización

funcional.
b) Las que están ligadas a las relaciones entre una organización y sus entornos.
c) Las que nacen del control de la comunicación y de la información.
d) Las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales.

Antes de desarrollar estos puntos es preciso decir que no existe otra meta que no sea
determinar las ideas, pues las fuentes de inc ertidumbre organizativa no cuentan con datos
¨objetivos¨ y ¨unívocos¨. Así pues, la
existencia ¨objetiva¨ de una fuente de incertidumbre, no nos dice nada sobre la voluntad
o capacidad de los actores de tomar y utilizar
verdaderamente la oportuni dad que esta constituye.

Veamos ahora las cuatro fuentes de poder:

a) El experto es el único que sabe hacer las cosas, lo cual le permite resolver algunos
problemas cruciales para la organización. Su intervención es negociada contra
beneficios y privilegios.
En una sociedad compleja, existen po cas ¨pericias¨ únicas pero existen personas que
tienen un monopolio de hecho porque es muy difícil o muy costoso reemplazarlas, dado
que han logrado mantener esotéricos e inaccesibles los conocimientos y las experiencias
particulares que
poseen.

b) El control de las relaciones de la organización y el medio tampoco es, simplemente,

una forma de pericia. Los ambientes pertinentes de una organización, es decir, los
segmentos de la sociedad con los que se
relaciona, constituyen siempre una fu ente de perturb ación potencial de su
funcionamiento interno, y por lo tanto, una zona de gran
incertidumbre.
Entonces, los individuos y los grupos que por sus múltiples dependencias, o por su capital
de relaciones, puedan controlar, en parte, esta zona de incertidumbre y amoldarla en
beneficio de la organización, dispondrán
– en forma natural- de un considerable poder dentro de esta.
Es el poder de un actor que particip a en varios sistemas de acción relacionados entre sí, y
que pued e por eso, representar el papel
indispensa ble de intermediario y de interprete entre lógicas de acción diferentes e
incluso contra dictorias.

c) La forma en que se organiza la comunicación y los flujos de información, crean

poder. Quien pa ra poder cumplir con la tarea o
función asignadas a su puesto, necesit a información de los otros, está en una posición
en la que tal otro tiene poder sobre él.

d) La utilización de las reglas organiza tivas es la cuarta fuente de poder, y se puede

comprender como una respuesta de la dirección al problema que plantea la existencia de
las otras tres fuentes de poder. Las reglas, que paradójicamente están destinadas a
suprimir las fuentes de incertidumbre, no solo no las eliminan completamente, sino que
crean otras.
Generalmente se admite que la regla es un medio que está en manos del superior para
obtener un comportamiento de conformid ad con sus subordinados. Pero el efecto
racionalizador de la regla también restringe el margen de arbitrariedad del superior.
 IV) EL JUEGO COMO INSTRUMENTO DE LA ACCION ORGANIZADA

a) La organización como problema

Una situación organizativa nunca limita totalmente al actor. Este

conserva siempre un margen de libert ad y de negociación (que implica una fuente de
incertidumbre para los otros) gracias al cual dispone de poder sobre los otros actores, el
que será mas grande cuanto más
pertinente sea para aquellos la fuente de incertidumbre que este
controla; es decir que los afectará de una manera más sustancial en sus propias
capacidades para jug a r y perseguir estrategias.
Su comportamiento se puede y se debe analizar como la expresión de una estrategia
racional que tiende a utilizar su poder lo mejor posible
para aumentar sus “ganancias” a través de su participación en la
organización. En otras palabras, tratará de aprovechar su margen de libertad para
negociar su participación, cuidando de manipular a los otros y a la organización en su
conjunto, para que esta participación le “reditúe”.
La organización, a fin de cuentas, no es más que un universo de
conflicto, y su funcionamiento el re sultado del enfrentamiento entre las racionalidades
contingentes (1), múltiples y divergentes de actores relativamente libres, que utilizan la s
fuentes de poder de que disponen. Los conflictos de interés, las incoherencias, los lastres
estructurales que de ahí resultan, son el tributo que una organización debe pagar para
existir, y la condición misma de su capacidad para movilizar las
contribuciones de sus miembros y para obtener de ellos su “ buena volunta d”. Esto nos
lleva a cuesti onarnos acerca de la noción de
“objetivos comunes”. Puede haber objetivos compartidos pero no unicidad de objetivos,
por dos razones:
✔ La división del tra bajo y la posi ción en el organigrama, hacen que cada miembro
de la organización tenga una visión particular
deformada de los objetivos de esta. (Les conviene considerar el objetivo que se les
asigna como el objetivo principal)
✔ Dado que los recursos y beneficios son escasos, los individuos y los grupos están
en competencia entre sí, por su distribución.

Así, pues, no se puede hablar de los objetivos o la racionalidad de una organización como si
existieran de por sí, fuera o por encima de los individuos o los grupos (y sus estrategias).

(1) Los actores tienen una liberta d restringid a y son capaces –correlativamente- de
una racionalidad limita da. La libertad y raci onalid ad de los actores, sus objetivos, sus
necesid ades, y su afectividad, son constructo s sociales; por eso, es necesario descubrir
las condiciones materiales, estructurales, y humanas del contexto que limitan y definen
su liberta d y esta racionalidad, y de ahí el sentido de los comportamientos
empíricamente observables. (Este planteamiento vincula el concepto de racionalidad
con el de estrategia).
Si la organización es, en efecto, ese lugar de enfrentamiento y de
conflicto, entonces, en cuanto lugar de acción colectiva, es precaria y problemática,
pues contrariamente a lo que suponen algunos de los que defienden el análisis
“sistémico”, y los que asimilan a las
organizaciones con los sistemas orgánicos o cibernéticos
autorregulados, ni la integración ni la cohesión de una organización son circunstancias
naturales y automáticas.
Por el contrario, están constantemente amenazadas por la tendencias centrífugas
introducidas por la ac ción motivada de sus miembros quienes, simplemente, tratan de
proteger e incluso ampliar su propia zona de libertad, reduciendo su dependencia
respecto a los otros (es decir, reduciendo la interdependencia).
El hecho organizativo es un “ probl ema” que consiste en integrar todas las actividades
indispensables para pe rseguir un resultado, pero también las relaciones de poder y las
estrateg ias de los actores que aseguran la ejecución de estas actividades.
Esta formulación está en contraposici ón con el modelo racional clásico que cree que
todas las racionalidades se pueden jerarquizar e integrar en una sola, y que piensa que
la organización puede perfectamente
definirse por sus objetivos y por las circunstancias tecnológicas,
económicas, y ecológicas que se le imponen, así como por otras tantas limitaciones. Las
circunstancias humanas no serían más que otra
limitación. El modelo racional clásico pretende tratar esta restricción mediante la idea de
“contrato”.
Pero no existe dicotomía entre la organización (encarnación de la
racionalidad) y el actor individual. El análisis de las relaciones de poder y de su
complejidad, muestra que el orden relativo impuesto por los
dirigentes a ese complejo de interacciones no es jamás un orden
preestablecido: está influido por las presiones de cada quien, y siempre está en
reconsideración.
El problema en que consiste el hecho organizativo también es eludido por las corrientes
interaccionistas, goffmanianas, y etnometodológicas, que se han concentrado en las
estrategias interpersonales de los
actores, olvidando completamente a las organizaciones; encerrándose en una visión
fenomenológica que no considera la cuestión de los
mecanismos reguladores que aseguran la integración del
comportamiento de los actores. De esta manera dan paso a dos tipos de explicación:
✔ La que corresponde a buena parte de los análisis goffmanianos, que basa la
integración en el aj uste mutuo entre actores, en una especie de mercado de las
interacciones y de las significaciones.
✔ La de la dominación universal y omnipresente, que basa la
integración en las relaciones de poder más amplias de la sociedad y de la cultura,
reproducidas tal cual en las situaciones de
interacción en la organización.
Existe un cierto paralelismo entre la s dos posiciones: la organización no representa un
problema: en una caso porque es demasiada perfecta; en el otro, porque es
transparente.
Los autores anglo-sajones también han eludido el problema tratando de constituir una
teoría de las organizaciones a partir de un planteamiento estructural-funcionalista (Parsons,
Me rton, Gouldner). Sus dos nociones clásicas son la integración normativ a de la acción, y
el concepto de funciones. Con una perspectiva estrecha de socialización, se puede
percibir claramente que los individuos pueden ser moldeados por las normas de sus
funciones, que a su vez están reforzadas por las
expectativas de los otros, y apoyadas en las existencia de valores integradores; pero con
la perspe ctiva más compleja que resulta de hacer evidentes las relaci ones de poder,
este aparato conceptual es insuficiente para explicar algunas estrategias de actores
capaces de
libertad. La teoría estructural-funcionalista se topa con una concepción demasiado
racional de funciones articuladas unas sobre otras.
Además, los análisis contradicen la teoría de que los que ocupan una función se conforman
naturalmente con las expectativas de su función.
Al contrario, todo el mundo parece ser capaz de representar su papel
aprovechando las ambigüedades, in coherencias y contra dicciones que encubre. Es en el
hecho de poder escapar siempre del marco de las funciones donde el actor busca y enc
uentra la ocasión de ejercer su libertad.
Niklas Luhmann intenta salir del dilema mediante una radicalización y una
fenomenología de la teoría estructural-funcionalista. Se hace dos preguntas:
✔ ¿Cual es la génesis de las estructuras de función? La respuesta que ofrece es: Los
sistemas sociales, sus estructuras y procesos, se deben comprender a partir de su
función, que implica reducir la
complejidad del mundo mediante estrategias de fijación y de selección de
sentido, sin las cuales nada sería posible.
✔ ¿Cuál es la capacidad del sistema que motiva a sus miembros,
aunque sus orientaciones sean divergentes, y que hacen ilusorio
todo postulado sobre una integración normativa total? Contesta: Los sistemas
legitimados por su función, que de alguna manera los liga al problema del orden del
mundo, son capaces de motivar a sus miembros mediante la creación de “funciones de
miembro” cuyo
contenido –aceptado libremente- asegura por lo menos la integración de los
actores necesarios para su supervivencia. (Al entrar libremente a esa función de
miembro, el individuo no solo
acepta las expectativas formalizad as que van asociadas a ella, sino también los
cambios futuros que af ectarán esas esferas según los procedimientos previstos para
ese efecto).

A pesar de los aportes y de los análisis fenomenológicos, el hecho organizativo se

visualiza como un hecho natural y no como un
constructo humano contingente.
El carácter libre e inventivo del co mportamiento humano, por otro lado, desaparece
completamente, puesto que se sobreentiende que el actor acepta de una vez por todas las
restricciones cibernéticas de funcionamiento del sistema, en el momento en que entra a
desempeñar su función de miembro.

b) La función de las estructuras y las reglas

Las “reglas de juego” organizativas se vuelven restrictivas para todos los participantes,
puesto que se basa n en una fuente de incertidumbre que se impone a todos, a saber, la
posibilidad de supervivencia de la
organización, y con ella, inclus o, sus capacidades de jugar.
Vistas así, las estructuras y las reglas tienen dos aspectos contradictorios.
Por un la do son limitaciones que en un determinado momento se imponen a todos los
miembros de un a organización, incluyendo a los dirigentes que las han creado; pero por
otro no son en sí más que el
producto de relaciones de fuerza y de regateos anteriores. De alguna manera constituyen la
instituciona lización provisional y siempre
contingente de la solución que algunos actores, relativamente libres, han encontrado al
problema de su c ooperación. Estas soluciones no son neutras ni indiscutibles.
Desde esta perspectiva la estructura formal de la organización no cuenta ni con
existencia, ni con racionalidad propia; mantiene su
posición y su sentido únicamente en re lación con la estructura de poder y con las reglas de
juego organizativas.
De ello se deduce que el estudio del funcionamiento de las
organizaciones no puede abordarse en lo abstracto, ni a partir de alguna racionalidad a
priori, aunque sea sistémica. Tiene que pasar por la observación y la medida de las
actitudes, los comportamientos y las estrategias de los miembros, por la evaluación de sus
fuentes
específicas, y por las restricciones de toda clase que limitan su margen de maniobra y
que pesan sobre sus estrategias.
Este enfoque que explica el funcionamiento de las organizaciones a partir de las
estrategias de sus miembros, es decir, mediante el análisis de las organizaciones como
sistem as de acción, que se construyen y
mantienen por la acción motivad a de los individuos o de los grupos que forman parte de
ellas, no se refiere a una sociología de las
organizaciones, sino a una sociología de la acción organizada.

c) El juego como instrumento de la acción organizada

Los análisis precedentes dejan de lado el conjunto de los fenómenos de socialización, los “
pesos estructurale s” que en períodos de rutina ocupan un lugar muy importante tanto en
las organizaciones como en toda la vida social. Las organizaciones no si empre están en
crisis, y los individuos no cuestionan las reglas a diario.
 Pero la restricción (las reglas) existe. Sin ella no podría funcionar ninguna estructura de
acción colectiva. El problema es comprender como opera esta restricción y como integrarla
al análisis. Una manera de
zanjar esta cuestión es cambiar el concepto de función por el concepto de juego.
¿ Qué se entiende cuando se dice qu e la función de un actor es que haga tal cosa ?
Se hace referencia a la adaptación. Es decir, que el actor está obligado a reducir su
comportamiento a las expectativas de su función, Su
conducta solo puede ser adaptativa y pasiva.
Los individuos son soporte de estruc turas y están condicionados por su función.
Utilizar, en cambio, el concepto de juego, implica un cambio de lógica. En lugar de
centrarnos en conceptos perfectamente delimitados ( como estructura, función, persona) qu e
no nos permiten aprehender los fenómenos de relaciones, de ne gociaciones, de poder, y de
interdependencia, nos centramos en los mecanismos de integración de estos fenómenos
entre sí. El juego es un mecanismo concreto mediante el cual los hombres estructuran sus
relaciones de poder y las regulan.
El juego es el instrumento que elaboran los hombres para reglamentar su cooperación; es el
instrumento es encial de la acción organizada.
Concilia la libertad con la restricción El jugador es libre, pero si quiere ganar, debe adoptar
una estrategia racional en función de la
naturaleza del juego, y respetar las reglas de este. Si se trata de un juego de cooperación,
que siempre es el caso tratándose de una
organización, el producto del juego será el resultado común que busca la organización. La estr
uctura, de hecho, no es más que un conjunto de juegos; la estrategia de cada participante no
es más que el partido que adopta en el juego, y la naturaleza del juego es la que le da su
racionalidad.
Una vez conceptuada la organización como un conjunto de juegos articulados entre sí, el
fenómeno propiamente sociológico de la
integración de las conductas de los acto res, ya no se interpreta como la consecuencia directa
del aprendizaje de un conjunto de
comportamientos interdependientes, con sus correspondientes normas y valores. Se analiza
como la consecuencia indirecta de la restricción
fundamental que obliga a cada partic ipante (si quiere seguir jugando y asegurar que su
compromiso con el conjunto sea “redituable” para él) a no perder de vista las exigencias y las
reglas que prevalecen en los
juegos que se juegan en la organización.
Las ventajas esenciales de un análisis en términos de “ estrategias” y de “juegos”, provienen
de que perm ite abrir una perspectiva de
investigación que puede revelar el carácter restrictivo y pre- estructura do de la acción
colectiv a, al mismo tiempo que tratar el comportamiento humano como lo que es: la
afirmación de una elección en un conjunto de posibles.

CAPITULO TERCERO. EL PODER

I. Una conclusión que sirva de introducción y advertencia
Toda investigación y todo tratado de ciencias humanas y sociales sobre el poder deberían
reconocer la complejidad y la contingencia de los fenómenos de poder en las organizaciones y,
por tanto, de la dificultad de captar sus múltiples factores. Esta es la conclusión.

II. El poder como atributo personal del individuo: perspectivas psicológicas

Para promover un mando intermedio a un puesto de director o un obrero a un puesto de
capataz, se recurre a procedimientos de selección según unos criterios manifiestan una
concepción del poder que privilegia los factores personales del individuo y sus características
psicológicas.

A. Los factores personales asociados al mando

La noción de jefe se refiere a aquel que ocupa oficialmente un puesto de mando, en un
grupo o en una organización, por designación o por elección.
Stogdill propone clasificar las características personales de los jefes en cinco grandes
capítulos: 1) capacidad, 2) éxito (instrucción, conocimientos, hazañas), 3) responsabilidad
(seguridad, iniciativa, perseverancia, deseo de sobresalir, etc.), 4) participación (actividad,
sociabilidad, cooperación, etc.),
5) status (nivel socioeconómico, popularidad).
Prescindiendo del nivel socioeconómico, los demás se orientan, directa o indirectamente,
hacia la acción.
B. La relatividad de los factores personales
Los factores personales que se asociación al ejercicio del poder no existen de manera
intrínseca, sino en relación a una situación social, definida por múltiples variables exteriores al
jefe. Las características personales del jefe solo adquieren significación, se ordenan y tienen
influencia en y por la relación (relatividad) establecida con otros individuos, en el seno de una
situación particular.

C. Observaciones a propósito de la selección

Los procedimientos de selección de jefes, según unos criterios psicológicos, son
metodológicamente discutibles.
La selección de los jefes por métodos psicológicos es problemática por las siguientes razones:
a) dificultad para captar la situación en cuyo seno el poder se tendrá que ejercer, en su realidad y
su duración; b) inadecuación de los criterios psicológicos de aptitudes ante unas situaciones de
mando específicas y cambiantes.
La razón esencial que subyace esta en la naturaleza del poder. Los fenómenos de poder no
pueden analizarse solamente en términos de capacidad individual, pues el poder existe por
unas relaciones entre individuos y en el interior de grupos.

III. El poder como relación interpersonal e intragrupal: perspectivas psicosociológicas

A. La dimensión psicoafectiva del poder en las organizaciones
Las relaciones de poder tienen una dimensión psicoafectiva más o menos inconsciente (o más
o menos consciente).

1. Inconsciente y poder
Mendel intenta lo que llama un sociopsicoanálisis del fenómeno autoridad; lo define como
la mascara con que se disfrazan la fuerza y la violencia, y lo caracteriza así: a) el fenómeno
autoridad saca siempre su legitimidad de una trascendencia religiosa o laica que se encarna
en una jerarquía descendente (jefe a subordinado); b) desde un punto de vista psicológico, la
autoridad es el medio de obtener con una economía de costo una actitud de sumisión; c)
para salvaguardar su eficacia, la autoridad se rodea de un mínimo de misterio y mantiene a
distancia a los individuos que le están sometidos.
 En lo que se refiere a las organizaciones, cuando en su seno nos sometemos a un poder,
puede ser con el fin de obtener a cambio una remuneración y/o desarrollar, a partir de dicha
sumisión, una estrategia personal y/o de participar en la estrategia colectiva del grupo al que se
pertenece, etc. La teoría de la autoridad de Mendel nos indica que puede ser también y al
mismo tiempo una respuesta condicionada, inscrita en nuestro inconsciente, a ese medio de
ser abandonado. A causa del mismo, renunciamos a nuestra autonomía y nos sometemos al
poder ajeno.
Redl había abordado este tema al analizar los diversos modos con que un grupo puede
formarse alrededor de una persona central. Dicho autor define a la persona central como
aquel o aquella que suscita en los miembros potenciales de un grupo, por unas relaciones
emocionales a su respecto, unos procesos de formación de grupo. Esas reacciones
emocionales son las manifestaciones psicoafectivas de relaciones de poder.

2. Popularidad y poder
El test sociométrico de Jacob Levy Moreno es un instrumento que estudia las estructuras
socialse a la luz de las atracciones y repulsiones que se manifiestan en el seno de un grupo.
Dicho teste permite descubrir a los individuos populares, a los rechazados y a los aislados en el
interior de un grupo.
Conviene evitar la confusión entre el individuo popular, aquel que es buscado como
compañero en razón de su personalidad agradable, y el líder (el cabecilla), aquel que se
desearía ver ejerciendo una responsabilidad.
No existe un vinculo univoco entre la popularidad y el poder.

B. Un modelo dinámico de análisis psicosociológico: las bases del poder según French y
Raven French y Raven se preguntaron a cerca de lo que puede determinar las relaciones de
una persona
que se somete a un poder, acerca de las bases del poder.
French y Raven definen la influencia del agente social (O) sobre una persona (P) como una
resultante, inducida por O, de dos fuerzas: a) una fuerza que va en el sentido del cambio de P
querido por O; b) una fuerza de resistencia desencadenada en el campo psicológico de P, por
la acción de O sobre P.
El poder es entonces definido por French y Raven como la influencia máxima que O puede
ejercer sobre P, aunque solo utilice una parte de su poder total. Describen también el poder
como la resultante máxima de dos fuerzas desencadenas por la acción de O sobre P: a) una que
va en la dirección de la influencia de O sobre P; b) otra, de sentido opuesto, que es una
resistencia a la primera.
La influencia y el poder así definidos tienen el carácter de una relación y esa dimensión de
“acción sobre” que nos parece esencial.
French y Raven distinguen cinco bases de poder, cinco tipos de relación entre O y P.

1. El poder de recompensa
Para que haya poder de recompensa es preciso que P pueda percibir que O puede
recompensarle.
Ello significa que O tiene que ser creíble en cuanto agente gratificador.

2. El poder de coacción
O detenta la posibilidad de sancionar a P por la no conformidad de su comportamiento.
 3. El poder legítimo
Se da esta poder cuando P reconoce a O el derecho de ejercer una acción sobre el. la noción
de legitimidad implica cierto código aceptado por el individuo. Este código puede basarse: a)
en los valores culturales, b) en la aceptación de la estructura jerárquica de autoridad; c) en una
delegación por designación o por elección.

2
 ¿Qué significa aceptar una estructura jerárquica piramidal de las organizaciones? La
estructura jerárquica piramidal esta inscrita en nuestro campo cognoscitivo, como la única
estructura organizativa posible. Además, la manera más corriente de hallar nuestro sitio en la
sociedad consistirá en integrarnos en estructuras jerárquicas piramidales. Estas integraciones
en niveles distintos de varias estructuras jerárquicas raras veces son felices. Entonces surgen
recriminaciones.
El proceso que puede ser designado como una aceptación recriminadora de la estructura
jerárquica piramidal: expresa la ambivalencia del individuo respecto de la organización.

4. El poder de referencia
P se identifica o desea identificarse con O. P se esforzara por actuar en el sentido querido por
O.

5. El poder de competencia
O ejerce un poder en función de sus conocimientos reconocidos por P.

C. Breve balance sobre los estilos de mando y sus efectos

Dos jefes investidos teóricamente de un mismo poder legítimo de recompensa, de coacción
y de competencia no tendrán el mismo estilo de mando: uno será más flexible que el otro,
exigente, más atento, etc.
La psicología aplicada se ha esforzado por descubrir (sin éxito) los rasgos de personalidad
del jede ideal; la psicosociología aplicada ha intentado definir el estilo ideal de mando.

1. Las primeras investigaciones y sus consecuencias: Lewin, Lippitt y White (1938-1939)

Lewin, Lippitt y White compararon tres estilos diferentes de mando, autocrático,
democrático y bonachón, en clubs recreativos que agrupaban adolescentes de 10 años
dirigidos por adultos. El estilo democrático apareció como superior a los dos restantes en
cuanto a la calidad de realización de la tarea y al clima psicológico en el interior del grupo.

2. Las investigaciones según el modeo bidimensional: mando centrado en la tarea o

en los subordinados
Buscando el estilo ideal de mando, la investigación anglosajona se oriento hacia la
utilización de un modelo que situaba las actitudes del dirigente en dos dimensiones:
consideración e iniciativa. Claude Levy Leboyer resume así: el primero se refiere a las
relaciones de los mandos con sus subordinados; relaciones marcadas por la confianza mutua,
el respeto de las ideas y sentimientos ajenos. El segundo agrupa todos los comportamientos
que permiten que un mando organice su actividad y la de sus subordinados en orden al fin que
hay que alcanzar.
Esas dos dimensiones son independientes. Se han medido los efectos de la consideración y de
la incitativa de los dirigentes s en la satisfacción de los subordinados y en la eficacia de la
organización. Los resultados más positivos se refieren a la consideración. Cuando el mando esta
atento a su personal, este esta mas satisfecho y es mas eficaz en su trabajo.
Claude Levy Leboyer critica dichos resultados. La consideración y la iniciativa no parece que
puedan servir para definir un estilo de mando ideal, ni tampoco para prever los efectos sobre
los subordinados y el trabajo. Los efectos de un estilo de mando varían.

3. Un modelo de la eficiencia del mando, según Fiedler

 Fiedler propone caracterizar las situaciones de mando en tres variables:
1) Las relaciones afectivas entre el jefe y sus subordinados. Pueden ser relaciones
buenas, mediocres o y malas.
2) La estructura de la tarea. Se la aprecia según cuatro citeriores propuestos por Shaw
(1962):
a) la congruencia de la decisión que se refiere a la posibilidad que se tiene de demostrar la
pertinencia de una solución; b) la claridad del objetivo; c) la multiplicidad de los caminos
hacia el objetivo; d) la especificidad de la solución.
3
 3) El poder de que esta investido el jefe por la organización. Esto nos remite a los poderes
legítimos de recompensa y de coacción, al status y al rol asignados al jefe por la organización.
Fiedler considera dos posibilidades: poder fuerte y poder débil.
Claude Levy Leboyer lamenta que haya todavía demasiado pocas investigaciones sobre la
interacción de las tres variables.
Fiedler no se contenta con poner simplemente en relación el resultado del grupo con el
comportamiento del jefe. Introduce un esquema de contingencia, precisando que el
comportamiento del jefe se interfiere con una situación que puede serle más o menos
favorable. Esto es lo que intenta acercarse más a la realidad vivida en las organizaciones.
Se debe tener en cuenta lo que Claude Levy Leboyer llama la dimensión histórica. Los
efectos de un comportamiento determinado variaran en función de las relaciones mando-
subordinados que lo han precedido.

4. Conclusión practica y propuestas

La investigación aplicada en psicosociología se ha mostrado incapaz de describir un estudio
ideal de mando. Cuando se quiere mejorar una relación de mando, es necesario hacer un
esfuerzo de diagnostico para descubrir las variables psicosociológicas, sociológicas,
organizativas, económicas y políticas de la situación especifica. Podemos preguntarnos si un
diagnostico de este tipo no conduciría mas a mejorar las condiciones de trabajo que a
preconizar un estilo determinado de mando.

D. Status, rol y poder

La estructura jerárquica distribuye posiciones relativas, en relación unas con otras, y
revestidas de una dosis de poder legítimo variable. En psicosociología, las posiciones se designan
con el término status, denominación que pone el acento en el carácter formalizado de las
posiciones: los derechos y deberes asociados a una posición organizativa, la mayoría de las
veces, están definidos en reglamentos, definiciones de puesto y cargos, textos legales, decretos
u órdenes.
Una vez ocupado un status, el modo como un individuo se comporta en él puede analizarse
en términos de rol. Mendras sostiene que el rol es el haz de las expectativas que regulan el
comportamiento de un individuo en una posición determinada. Los roles se desarrollan en
relación unos con otros, al igual que los status, que de hecho aquellos actualizan.
El poder formal no es un flujo que discurriría naturalmente, por el juego de delegaciones
sucesivas, desde la cúspide hasta la base de la jerarquía. El poder formal, acción sobre alguien,
queda por la organización, esta regulado en parte y por el juego de los status y los roles. Cada
actor, dotado de poder por la organización, toma decisiones y ejecuta comportamiento que
proviene de un ajuste complejo entre las prescripciones de la organización, las expectativas de
los superiores, los subordinados y los mismos compañeros, y su imagen ideal del rol de jefe. Las
relaciones de poder no previstas por la organización crean unas posiciones y unos roles que
podemos calificar de informales.

IV. El poder como relación en un contexto coactivo: perspectivas sociológicas

A. Poder, psicosociología y sociología de las organizaciones, análisis marxistas:
rápida puntualización
Podemos agradecer al marxismo que haya mostrado que las organizaciones (en particular las
industriales) son lugares de lucha por el poder y que esta lucha tiene una dimensión histórica.
Pero, como veremos con la sociología de las organizaciones, la lucha pro el poder en los sistemas
organizativos no puede resumirse en la lucha de clases pues pone en juego unas estrategias mas
complejas.
El marxismo introdujo la noción de alineación que expresa el modo como la organización
ejerce su poder sobre el individuo, por la división del trabajo, por la monotonía y
fragmentación de las tareas, etc.

4
 A los ojos del psicosociólogo de la organización, el error del análisis marxista consiste en
haber encerrado el fenómeno complejo del poder en un fundamento económico del que
derivarían todas las demás formas de poder: la propiedad de los medios de producción, es
decir, la propiedad de las organizaciones.
La apropiación de los medios de producción por los trabajadores, que desde un punto de
vista político y ético podemos auspiciar, no suprime ni los fenómenos de poder, ni ciertos
aspectos alienadores del trabajo.
Queremos plantar el problema siguiente, al que el análisis marxista no ha dado una solución:
supongamos que la apropiación de los medios de producción por los trabajadores y la sociedad
ya se han realizada. Las posibilidades cognoscitivas del hombre continuaran siendo limitadas. En
tales condiciones, será inevitable que los miembros de una organización no dispongan ni de la
misma cantidad de información, ni de las mismas informaciones. El hecho de poseer información
confiere poder. ¿Cómo evitar que este poder no surja de nuevo con fenómenos de dependencia
y de alienación?

B. Legitimidad y autoridad según Max Weber: alcance actual de la tipología desde el

punto de vista de la sociología de la organizaciones
En la perspectiva weberiana, la legitimidad corresponde a los valores admitidos por un grupo
humano y en los que se basa el poder concebido como capacidad de actuar sobre los problemas.
El poder legítimo se llama autoridad.
Weber distingue tres tipos de autoridad, que se basan en tres legitimidades: a) la
autoridad carismática: el carisma es una cualidad del hombre. La autoridad es legitimidad por
la confianza de los subordinados en esa cualidad de la personalidad del jefe; b) la autoridad
tradicional: se basa en una norma, que consiste en que lo que ha existido o lo que existe es
legitimo; c) la autoridad racional-legal: se basa en el respeto por parte del jefe y de los
subordinados de reglas establecidas según procedimientos racionales y formales.
Nunca se halla una sola forma en estado puro.
La autoridad racional-legal es manifiesta en todas las organizaciones de mediana y gran
importancia. Son las organizaciones en que florecen los reglamentos. Pero los reglamentos no
bastan para asegurar el mínimo de interdependencia entre los elementos de la organización, y
para responder a las necesidades de los individuos. Es en este momento cuando interviene la
autoridad carismática. Para permitir que el carisma psicológico se desarrolle, la organización
estará atenta a la formación de los jefes, a la toma de decisión en grupo y a la comunicación.
Combinada con los dos tipos precedentes, las organizaciones conocen la autoridad
tradicional que caracteriza a los expertos, es decir, a los miembros de una organización que
tiene un oficio y no solo un empleo. Son capaces de aportar soluciones allí donde la
reglamentación y la racionalización, adaptadas por el carisma incluso, se ha mostrado
impotentes.
Sainsaulieu nos abre los ojos: la autoridad basada en la traición de hecho nunca esta lejos
de la violencia, pues las reglas de la traición que establecen grandes diferencias y
desigualdades solo se sostienen por la fuerza y la organización social represiva de los que la
aplican en provecho propio.
Por tanto, la tipología de Weber todavía es de actualidad para analizar, desde un ángulo
sociológico, de las organizaciones. Pero tiene dos limites: a) la realidad, de la que dicha tipología
quiere dar cuenta, es por fuerza mas compleja; b) esta hecha para ser integrada y superada, en
una perspectiva mas dinámica.
 C. El análisis estratégico del poder: una clave de la sociología de las
organizaciones Este análisis fue introducido por Crozier. Luego, Crozier y Friedberg
hicieron del análisis
estratégico del poder una representación. Según dicho modelo, los actores entablan entre si
unas relaciones de poder controlando zonas adecuadas de incerteza, definidas por las
exigencias de la organización.

5
 1. La naturaleza de las relaciones estratégicas de poder
Según Crozier y Friedberg, los miembros de una organización son unos agentes activos que
no se contentan con responder de manera mecánica a los estimulos de su entorno de trabajo.
Aplicando su inteligencia a los márgenes de libertad dejados por la organización que no lo
puede reglamentar todo, los actores llevan a cabo unas estrategias de racionalidad limitada.
1) Estrategia. Decir de un actor que tiene un comportamiento estratégico significa que es
capaz de utilizar los recursos de una situación y las ocasiones que se le ofrecen para lograr
unos objetos personales. La estrategia del actor expresa sus actores no previsibles en su
totalidad.
2) Racionalidad limitada. Este concepto introducido por March y Simon significa: a) que el
actor no puede aplicar una solución óptima conforme a la racionalidad, para lograr sus
objetivos; b) que, en consecuencia, adoptara la primera solución que responda a unos criterios
mininos de satisfacción, en función de los objetivos que persigue. El concepto de racionalidad
limitada remite a la vez a las secuencias de la organización, a la posición dl actor y a su
personalidad. Tres variables que se combinan en la elección de los citeriores de satisfacción.
Las estrategias de racionalidad limitada ponen en juego el poder. Crozier y Friedberg
consideran que el poder implica siempre la posibilidad para ciertos individuos o grupos de
actuar sobre otros individuos o grupos.
Para dichos autores el poder también es una relación; este aspecto ha sido muy
desarrolladlo por la psicosociología. Sin embargo, el análisis que proponen en esta relación
sigue por otros caminos. 1) El poder es una relación de intercambio y de negociación entre dos
actores interdependiente, es decir, que tienen necesidad unos de otros para realizar el objetivo
de la organización y alcanzar los propios. Pero es también una relación desequilibrada. 2) el
poder se basa en la posibilidad que tiene el actor de rechazar o de regatear lo que el otro
quiere obtener de él. 3) el juego estratégico de dos acores que se han hecho interdependientes
por una relación de poder consistirá para cada uno en salvaguardar su margen de libertad
manteniendo su comportamiento previsible, y procurando encerrar al otro en un marco en que
sus comportamientos sean previsibles y su margen de libertad reducido; 4) en tales
condiciones, el control de una zona adecuada de incerteza que permite a un actor convertir su
comportamiento en imprevisible constituirá una carta decisiva para orientar la relación de
poder en provecho propio.

2. Las exigencias de la organización

Por sus objetivos, su reglamentación, su jerarquía de las funciones de la autoridad y de las
remuneraciones, sus cargos y sus redes oficiales de comunicación, la organización define las
actividades y las relaciones de los actores. La organización segrega unas reglas de juego. Este
conjunto de reglas pesa sobre los actores como una coacción. Estructuran la escena en la que
tienen las relaciones de poder. Es la organización la que delimita las zonas de certeza en que
los comportamientos de los actores son previsibles y las zonas de incerteza donde no lo son. Es
la organización y su supervivencia en un entorno coactivo, las que deciden la pertenencia de
las zonas de incerteza que los actores controlan y a partir de las cuales puede desarrollar su
poder.

3. Las zonas de incerteza pertinentes y los tipos de poder en las organizaciones

Crozier y Friedberg reconocen que las desigualdades surgidas de las estructuras económicas,
sociales y técnicas determinaran las relaciones de poder entre los actores de la organización.
Las relaciones de poder no se resumen únicamente en la lucha determinada por las
desigualdades sociales. Crozier y Friedberg distinguen cuatro tipos de poder que derivan de
cuatro zonas adecuadas de incerteza.
a) El poder que deriva de la competencia. El experto es el único capaz de controlar ciertas
incerteza cruciales para la organización como las avería de maquinas. En el límite, toda persona
en el seno de una organización posee un mínimo de pericia de la que se sirve para negociar.
b) El poder surgido de las relaciones entre organización y entorno. El entorno y la
adaptación de la organización al mismo suscitan fuentes de incerteza. Los actores que disponen
de una red de
relaciones en el exterior de la organización son susceptibles de controlarlas por lo menos
parcialmente. Por ejemplo del distribuidor. Situado en el nudo de las relaciones entre dos
sistemas, el de la organización y el de los detallistas, el distribuidor puede desarrollar un poder
especifico.
c) El poder unido a la transmisión de informaciones pertinentes. (Ya desarrollado).
d) El poder vinculado a la utilización de las reglas de la organización. La existencia de los
tres tipos de poder anteriores muestra que las reglas de la organización no pueden suprimir
las fuentes de incertidumbre, además, la misma regla puede convertirse en fuente de
incerteza. Puede ser utilizada por los subordinados con fines de protección.

D. Breve ojeada a la concepción institucionalista del poder

La corriente institucionalista pone el acento no solo en el carácter coactivo de la
organización, sino también y sobre todo, en el carácter determinante de las instituciones que la
rigen. El poder es el medio de esta determinación. Por tanto, el poder se considera como
vinculado a la institución y a lo instituido designado como la fuerza de inercia, conservadora en
la institución que busca conservar la situación tal como esta. El poder de lo instituido es el
poder del Estado. Este poder, al invadir no solo las organizaciones, sino también todos los
sectores de la vida social, divide a los miembros de la sociedad.
En el juego dialectico de la institución, en un momento histórico dado, la periferia puede
erigirse en instituyente, es decir, en fuerza de negación de lo instituido. Entonces, surge un
contra-poder.
Esta perspectiva es demasiado determinista para dar cuenta de un fenómeno tan multiforme y
contingente como el poder.

V. Nuevas investigaciones psicosociológicas sobre el poder

A. El problema de la sumisión a la autoridad
El hecho más importante que se desprende del estudio de Milgram (1974) es el siguiente:
contrariamente a las previsiones de una muestra de psiquiatras, de estudiantes y de adultos de
las clases medias, hay una propensión extrema de los adultos a la sumisión casi incondicional a
las órdenes de la autoridad.
Para Milgram, esta sumisión se explica así: cuando un individuo entra en una jerarquía,
incorpora un estado de agente, es decir, ya no se ve como el autor de sus actos, sino mas bien
como el agente ejecutivo de las voluntades ajenas. Es esta una gran cuestión acerca del poder
en las organizaciones.

1. Observaciones de orden psicológico

A nuestros ojos, las experiencias de Milgram tienen el merito de hacer destacar una
dimensión esencial de las exigencias de la organización: la imposición del sistema de autoridad
oficial, es decir, de la jerarquía en el psiquismo del individuo. Podemos preguntarnos si esta
imposición no impide que los miembros de la organización descubran y utilicen las zonas de
incerteza que las permitirán desarrollar su poder.
2. Observaciones de orden sociológico
El sociológico podría subrayar el carácter artificial de las experiencias de Milgram, como toda
experiencia de laboratorio en ciencias sociales. Esta crítica es demasiado evidente.
Los comportamientos oscilan en el tiempo, de acuerdo con las coacciones de la
organización y con las interacciones intergrupales e interindividuales, entre el estado
autónomo y su contrario, el estado de agente. El sociólogo y el psicosociólogo tienen que
prever una duración suficientemente larga, en sus investigaciones para deducir de las mismas
las estrategias de los actores y descubrir su sentido.

B. Un enfoque psicosociológico del conflicto, la negociación y la mediación

Touzard define el conflicto como una situación en la cual unos actores o bien persiguen
objetivos o defienden valores opuestos, o bien persiguen simultanea y competitivamente el
mismo objetivo. Una perspectiva psicosociológica tiene el interés de considerar el conflicto
social como un conjunto
de interacciones concretas y complejas, entre individuos y/o grupos, sin olvidar, que estas
interacciones son las manifestaciones localizadas de fenómenos de poder que se inscriben
en la dinámica global de una sociedad determinada.
El modo más corriente de resolver un conflicto social es negociar una solución
aceptable para cada una de las partes.
La mediación constituye un medio privilegiado para facilitar la negociación.
La situación de negociación, al poner frente a frete a dos negociadores y un mediador,
es un campo de fuerzas. Esto le permite explicar la diferencia de naturaleza y de
actuación entre una negociación formal, en que cada negociador esta investido de un
mandato por el grupo que representa y una negociación informal, en que el negociador
solo se representa en si mismo.
La negociación es un juego social formal cuyo objeto no consiste en provocar una
modificación de las concepciones y actitudes de los protagonistas, sino en llegar a la
redacción de un protocolo de acuerdo aceptable para las partes interesadas. Se trata de
llegar a un acuerdo formal.
Debemos a Touzard una distinción original entre la negociación ideológica, centrada en
los valores y los principios de los grupos representados por los negociadores, y la
negociación técnica, centrada en temas operativos. A partir de esto describió un modelo
de congruencia del comportamiento del mediador: cuando la negociación es ideológica,
para ser eficaz, el mediador se centrara en las relaciones interpersonales del grupo de
negociación; cuando la negociación es técnica, el mediador para ser eficaz, se orientara
hacia el contenido de la tarea del grupo. En la realidad, el mediador tiene que ser capaz
de pasar de un comportamiento al otro, según la evolución de la negociación.
Touzard considera que los conflictos tienen un efecto dinámico en la evolución de la
sociedad.
Nos parece que en el límite, la negociación y el acuerdo formal que se deriva de la
misma, no resuelven los conflictos sociales.

C. Una investigación psicoanalítico-marxista sobre el poder

Un equipo de la universidad de Paris, quiso estudiar el poder en las organizaciones
según cuatro dimensiones: económica, política, ideológica y psicológica. Se trata de un
intento de descubrir nuevas vías de reflexión sobre el poder en las organizaciones, desde
un punto de vista marxista y psicoanalítico. Los autores de la investigación reconocen
ante todo que el poder surge en unas esferas de determinación variadas. Al mismo
tiempo, las relaciones de poder se transforman.
Los autores subrayan el carácter dialectico del sistema de poder de la organización, en
el sentido de que produce, oculta, transforma y reproduce contradicciones. El sistema de
poder tendría así la función de servir de barrera de los conflictos.

VI. Introducción a una reflexión crítica permanente sobre el poder

Las exigencias de los actores de la organización son múltiples: 1) psicológicas: los
actores están dotados de una inteligencia. Pero tienen también sentimientos, atracciones
y repulsiones conscientes o inconscientes que forman parte de las relaciones de poder. 2)
económicas: los actores tienen, en el interior y el exterior de las organizaciones, una
relación más o menos conflictiva con el dinero, el capital y la propiedad. 3) sociológicas y
culturales: los actores tienen, en el interior y en el exterior de las organizaciones, una
relación con las ideologías, las instituciones, el Estado, etc. 4) psicosociológicas: los
actores están en situación de interacción dinámica, tanto dentro como fuera de las
organizaciones.
Estas exigencias influyen en la percepción que el actor tiene de su situación en la
organización, de las zonas de incerteza que puede controlar y, por tanto, en su estrategia.
Incitaremos a los actores de las organizaciones a una reflexión crítica permanente
sobre el poder. Tal reflexión debe permitirnos asumir las ambivalencias del poder que nos
implican a todos, cada día: poder que fascina y oprime, protege y aliena, que
denunciamos y ejercemos o querríamos ejercer.