Informe de Sostenibilidad 2021

Informe de Sostenibilidad 2021
8º
Informe de
Sostenibilidad
2021
Nicolás Uribe Rueda Daniel Gómez González
Presidente Ejecutivo Gerente Articulación Macrosectorial
Darío De La Pava Pulecio

Comité de Presidencia Gerente Recursos Humanos
Ricardo Nates Escallón Andrea González Santos

Vicepresidente Ejecutivo Contralora
Ana María Fergusson Talero

Vicepresidenta Articulación Público Privada Coordinación editorial
Constanza Del Pilar Puentes Trujillo Daniel Ibarra Andrade

Vicepresidenta Servicios Registrales Coordinador de Sostenibilidad
Karina Galindo Rozo

Vicepresidenta Administrativa y Financiera Coordinación de contenidos:
Qualitas Consultores
Acerca del Informe de Sostenibilidad 2021 Manuelita Bonilla Rojas
Vicepresidenta Jurídica Diseño y Diagramación
(GRI 102-48, GRI 102-49, GRI 102-50, GRI 102-51, GRI 102-52, GRI 102-53, GRI 102-54) María Cristina Garzón P.
Maria del Pilar Londoño Correa
Nuestro Octavo Informe de Sostenibilidad se ha elaborado de conformidad Vicepresidenta de Tecnología Corrección de Estilo
con la opción Esencial de los estándares GRI, identifica los aportes de nuestra Diego Losada Laguado
María Mónica Conde Barragán
organización a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y a los diez principios
Vicepresidenta Relaciones Internacionales
fundamentales del Pacto Global. Esta publicación comprende la gestión ISSN: 2805-6221
desarrollada entre enero y diciembre de 2021 y su proceso de elaboración Gustavo Andrés Piedrahita Forero
estuvo alineado con los principios para la definición del contenido y la calidad Vicepresidente Centro de Arbitraje y
propuestos por el estándar, no contiene reexpresiones de datos o información, Conciliación Fotografía:
ni cambios fundamentales y fue monitoreado por el Equipo Directivo de la
Cámara, lo que garantiza su integridad y credibilidad. El reporte se presenta Juan Carlos González Vergara Las fotografías e imágenes de este documen-
como Comunicación de Involucramiento - COE (Communication of Engagement, Vicepresidente Competitividad to pertenecen al archivo gráfico de la Cámara
por sus siglas en inglés). Además, registra la metodología ESG+T (Environmental, de Comercio de Bogotá. Derechos reservados
Social, Governance and Technology), con un tablero de mando con indicadores Juan David Castaño Alzate 2022 Cámara de Comercio de Bogotá. Ningu-
Vicepresidente Fortalecimiento empresarial na parte de esta publicación puede ser repro-
dinámicos en el que la organización hace públicos sus esfuerzos y retos en
ducida, almacenada en sistema recuperable
materia de sostenibilidad y creación de valor compartido. Ángela María Posse Velásquez o transmitida en ninguna forma o por medio
Gerente Formación empresarial magnético, electrónico, mecánico o fotocopia,
grabación u otros, sin previa autorización es-
Carolina Nieto Cáceres crita de la Cámara de Comercio de Bogotá.
Gerente Asuntos corporativos
Maria Elvira Quintana Calderón Oficinas y contacto:

Gerente Soluciones y Operación de Eventos Avenida Eldorado No. 68D-35
Bogotá, Colombia
María Paz Gaviria Muñoz 57 (601) 3830330 - 5941000
Gerente Plataformas
Más sobre la CCB:
Natalia Arias Echeverry www.ccb.org.co
Gerente Proyectos Especiales Cámara de Comercio de Bogotá Oficial
Carlos Alberto Díaz Rueda Escríbenos:

Gerente Planeación e Innovación empresayderechoshumanos@ccb.org.co
5
Contenido
Mensaje del Presidente Ejecutivo 7 V. Conducta empresarial responsable y

gestión sostenible 30
I. La Cámara de Comercio de Bogotá 8
5.1. Estrategia CER 31
143 años de historia 9 5.2. Política de sostenibilidad y valor
La Cámara de Comercio de Bogotá en datos 10 compartido 31
Ubicación de nuestras operaciones 10 5.3. Materialidad y partes interesadas 32
Servicios a la medida de nuestros 5.4. Proceso de implementación de las
empresarios y empresarias 12 PSVC 35
5.5. Tablero ESG+T 35
II. Enfoque estratégico de la Cámara
de Comercio de Bogotá 16 VI. Resultados de nuestra gestión sostenible
y misional 39
Propósito superior 17
Megas 17 6.1. Fortalecimiento empresarial y
Objetivos estratégicos 18 reactivación económica 40
6.2. Entorno de los negocios 60
III. Gobierno Corporativo y Gestión 6.3. Cultura productiva 69
del Riesgo 19 6.4. Nuestros colaboradores 73
3.1. Junta Directiva 20 VII. Nuestras filiales 86

3.2. Comité de apoyo de la Junta Directiva 22
3.3. Evaluación del desempeño de la Junta Centro de Servicios Compartidos 87
Directiva 23 7.1. Certicámara 88
3.4. Presidente Ejecutivo 23 7.2. Corferias - Ágora 89
3.5. Comité de Presidencia 23 7.3. Invest In Bogotá 92
3.6. Gestión de Riesgo 25 7.4. CAEM 95
7.5. Uniempresarial 97
IV. Ética y transparencia 26 7.6. Corparques 98

4.1. Nuestro valores 27 VIII. Tabla de contenidos GRI 101
4.2. Código de ética y buen gobierno 27
4.3. Política anticorrupción 28 Anexos 109
4.4. Seguridad de la información 29
4.5. Cumplimiento normativo 29
7
Siendo fiel al propósito al que la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) ha contribuido desde hace 143 años de
construir un tejido empresarial comprometido con las necesidades de la sociedad, quiero compartirles nuestro
Octavo Informe de Sostenibilidad, en el cual recogemos los principales logros para operar en entornos de ne-
gocio más equitativos, competitivos, incluyentes y sostenibles.
Los retos ambientales, sociales y económicos a los que nos enfrentamos como humanidad no pueden ser
resueltos individualmente. Es fundamental entender que los problemas que se abordan en la Agenda 2030
de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) están interconectados: tienen una serie de factores causales,
determinantes y variables que dependen de múltiples actores. Es por ello que los sectores privado y público, la
sociedad civil, la academia, las ONG y demás deben comprender su aporte para complementar sus capacida-
des, abordar las soluciones de manera conjunta y apuntarle a metas compartidas.
En este informe queremos resaltar el aporte al cumplimiento de dichas metas, pero, además, destacar el enor-
me potencial del sector privado para resolver los retos que plantea el cumplimiento de aquellos ODS que nos
hemos trazado como comunidad internacional. Por ejemplo, el último informe de Unidos por los ODS (presen-
tado junto a Fundación Bolívar Davivienda, Fundación Corona y Pacto Global), muestra cómo las empresas
encuestadas invirtieron más de $233.000 millones en iniciativas y proyectos sociales en beneficio de más de
12.500.000 personas en el país. Asimismo, en Colombia el 96,1 % del empleo es generado por el sector privado,
lo que representa que 20.6 millones de personas tienen la posibilidad de generar ingresos para sus hogares y
mejorar su calidad de vida.
Sumado a ello, reconocemos que el cambio climático representa el mayor riesgo global para la humanidad en
el futuro cercano, traspasa las fronteras y requiere que avancemos hacia economías bajas en carbono. Frente
a este reto, el sector privado también juega un rol central, encontrando formas de innovar y establecer mode-
los de negocio que permitan mitigar los efectos del cambio climático y adaptarnos a las nuevas realidades. El
trabajo articulado con un propósito común es necesario como línea de acción permanente para que gobiernos
y empresas avancen en la implementación de diferentes instrumentos, herramientas y proyectos que nos per-
mitan cuidar el planeta para generaciones futuras.
Ahora bien, para acompañar a las empresas en el cumplimiento de las metas establecidas en los diecisiete
ODS, la CCB apoyó este esfuerzo a través de la Estrategia de Conducta Empresarial Responsable. Esta tiene
como objetivo apoyar la transformación de las compañías para que no solo estructuren un modelo de negocio
que genere riqueza para sus accionistas, sino para que en su ejercicio empresarial tengan un impacto favo-
rable para sus empleados, comunidades y entornos en los que operan. En este marco, se han desarrollado
múltiples acciones con un foco especial en las mipymes, que son el 98 % de nuestro tejido empresarial, para
incorporar buenas prácticas de sostenibilidad que generen ventajas competitivas para sus negocios.
A nivel interno, la CCB aprobó su Política de Sostenibilidad y Valor Compartido en el año 2019, y desde entonces
se ha dedicado a transversalizar su incorporación en las distintas líneas de trabajo de la entidad. Adicional-
mente, con esta política se establecieron dos compromisos fundamentales: el compromiso con la equidad de
género, diversidad e inclusión, y el compromiso con los derechos humanos y anticorrupción. Como resultado
de ese trabajo se ha avanzado en la gestión sostenible que permite visibilizar, a través de este informe, los
esfuerzos que hechos en sostenibilidad para que los grupos de interés conozcan de qué manera se cumple la
promesa de valor.
Entender la sostenibilidad en el centro de su actuar seguirá siendo un objetivo estratégico de la entidad, pues
a través de la política y sus compromisos reitera su alineación con los 10 principios del Pacto Global de la ONU
y la Agenda 2030. La CCB seguirá apostándole a que las empresas incorporen la Conducta Empresarial Res-
ponsable y a que midan y visibilicen sus esfuerzos para que el sector privado siga siendo ese actor fundamental
para lograr ciudades y comunidades más sostenibles.
Mensaje del
presidente ejecutivo Nicolás Uribe Rueda
Presidente ejecutivo
(GRI 102-14)
Cámara de Comercio de Bogotá 1878 9
1901
El 6 de octubre de 1878, tras finalizar la Guerra Civil,
nace la Cámara de Comercio de Bogotá con el fin de
unir voces y representar a comerciantes de la época,
quienes solicitaban solución frente a los altos
gravámenes e impuestos de importación.
1911 En 1901 Bogotá necesitaba una red eléctrica debido a su

rápido desarrollo urbanístico. La Cámara de Comercio, a
través de su junta directiva, impulsó la implementación
de las primeras bombillas incandescentes para
alumbrar las calles de la capital. Hecho que daría paso a
la Compañía de Energía Eléctrica.
Somos una entidad privada enfocada

en servir a los emprendedores y em- En 1911, la ciudadanía no contaba con un sistema de salubridad,
situación que fue solventada con la creación del Acueducto de
1914
Bogotá, apoyado por parte de la Cámara en su implementación.
presarios de Bogotá y Cundinamarca;

trabajamos por los intereses de los em- 1959
presarios y el fortalecimiento empresa-
rial acompañando a las empresas en
sus diferentes ciclos de vida; brinda- Hacia 1914, el país vivía un gran desarrollo comercial,
esto requería mejorar y agilizar los procedimientos
fiscales y aduaneros para el tránsito de mer cancía
mos seguridad jurídica; desarrollamos desde los puertos de la costa norte hasta Bogotá.
La Cámara de Comercio fue vocera de los/as
empresarios/as para lograrlo.
acciones que mejoren el entorno com-

1978
A finales de los años 60, Bogotá y la región siguieron su
petitivo, y promovemos negocios en camino para posicionarse como ejes económicos

fundamentales en el país mediante la inauguración del
Aeropuerto El Dorado. La Cámara de Comercio fue un
Bogotá y la Región. Trabajamos por la

actor clave en este proyecto, fomentando un ambiente
favorable para su ejecución, potenció la productividad y
competitividad de la capital y región.
reivindicación del empresario, resaltan-

do su aporte al desarrollo económico y 1985
social, por medio de servicios gratuitos
y herramientas a las micro y pequeñas
empresas, que representan el 98 % del
tejido empresarial.
A mediados de los 80, la visión de la Tras 100 años de existencia, la Cámara de Comercio
Cámara de Comercio se ampliaba con el reafirmó su misión de fortalecer y empoderar el
programa ‘’Hojas Verdes’’, que buscaba sector privado de Bogotá y la región. Dotó a la policía
arborizar la capital y que abrió paso a la con equipos y vehículos para brindar seguridad
Corporación Ambiental Empresarial ciudadana en todo momento.
(CAEM), hoy en día filial de la CCB.
143 años de historia 1989

2004
Durante 143 años hemos reconocido el
valor de los empresarios y las empre-
sarias, impulsando la competitividad de
Bogotá y la Región y construyendo una
familia para servir a las empresas (véa-
A punto de iniciar la última década del siglo, la
Cámara siguió creando opciones para fortalecer el
ecosistema empresarial de Bogotá con la compra
de Corferias, uno de recintos feriales más
se figura 1). importantes a nivel latinoamericano.
I. El nuevo siglo significó una nueva oportunidad para

2018
reinventarse e invertir en las industrias emergentes
culturales. La Cámara de Comercio les apostó a estos
talentos, creando: La Feria Internacional de Arte de
Bogotá (ARTBO), Audiovisual Market (BAM), el Bogotá
Music Market (BOmm) y el Bogotá Fashion Week
(BFW).
2020
Dado el crecimiento y consolidación de Bogotá
como centro cultural y de eventos con Corferias,
la CCB entregó Ágora, Centro Internacional de
Convenciones con capacidad para más de
La Cámara de
Figura 1. Línea de tiempo de la Cámara de
4.000 personas, a Bogotá para hacer a la
ciudad aún más atractiva para la industria del
turismo de negocios y congresos.
Comercio de Bogotá
La CCB inició la nueva década adaptándose a las
2021
Comercio de Bogotá
necesidades exigidas por la pandemia, virtualizando la
totalidad de sus servicios enfocándose en la
reactivación económica de las micro y pequeñas
empresas. Con las Rutas de Reactivación empresarial
se visitaron más de 700 empresas, 307.000 personas
fueron capacitadas, 424.000 beneficiadas con
servicios gratuitos, además de los 8.106
empresarios/as recibieron asesorías digitalmente.
Servimos a los emprendedores y empresarios para que existan más y
143
mejores empresas y lograr una sociedad más próspera y equitativa
en Bogotá y la Región.
Apostar por una transformación empresarial que
esté acorde con las exigencias coyunturales ha sido
una máxima para la CCB desde su fundación. En el
(GRI 102-1)
AÑOS
2021, se creó la estrategia de Conducta Empresarial
Responsable (CER), que aborda la sostenibilidad, los
riesgos empresariales, el valor compartido y el
empoderamiento de género, diversidad e inclusión
de manera transversal, fomentando el nuevo ADN
empresarial en Bogotá y la región.
10 11
Cámara de Comercio de Bogotá Informe de Sostenibilidad 2021
Figura 2. Jurisdicción de la Cámara de Comercio de Bogotá
1 Provincia 8 Provincia
Almeidas Oriente
La Cámara de Comercio de Bogotá en datos Chocontá Cáqueza
4
Machetá Chipaque
(GRI 102-7) Manta Choachí
Sesquilé Fómeque
Suesca Fosca
Tiribitá Guayabetal
Villapinzón
1 Gutiérrez
Quetame
Bogotá, D. C., y 59 municipios de Cundinamarca bajo la jurisdicción de la

6 Ubaque
Une
CCB 2 Provincia
Medina
897 colaboradores/as
6 filiales Medina
5
6 sedes en Bogotá
5 sedes en los 59 municipios de Cundinamarca
2 Cámaras Móviles 7
3 Provincia
Sumapaz 2
Arbeláez 8
Cabrera
Fusagasugá
Granada
Pandi
3 7 Provincia
Soacha
Pasca
Sibaté
San Bernardo
Soacha
Silvania
Ubicación de nuestras operaciones Tibacuy
Venecia
(GRI 102-3, GRI 102-4, GRI 102-6) 6 Provincia
Sabana Centro
5 Provincia
Nuestra operación se desarrolla en Bogotá y ocho provincias de Cundinamarca 4 Provincia Guavio
Cajicá
Ubaté
que incluyen 59 municipios (véase figura 2). Contamos con 11 sedes, cinco de Chía
Gachalá
Cogua
ellas en dicho departamento y seis en Bogotá, donde se encuentra el Centro Em- Carmen de Gachetá
Cota
Carupa Gama
presarial Salitre, nuestra sede principal. Contamos también con dos “Cámaras Cucunubá Gachancipá
Guasca
Móviles”, escenarios que nos acerca a los empresarios de los diferentes munici- Fúquene Guatavita
Nemocón
Sopó
pios del área de influencia de la CCB. Guachetá Junín
Tabio
Lenguazaque La Cabrera
Simijaca Tenjo
Ubalá
Susa Tocancipá
Sutatausa Zipaquirá
Tausa
Ubaté
Fuente: Vicepresidencia de Articulación Público Privada - CCB.

12 13
Los empresarios y las empresarias de Bogotá y los 59 municipios de la jurisdic-

Sabías que: ción de la CCB en Cundinamarca son la razón de ser de nuestros servicios; por
ello, escuchamos atentamente a emprendedores/personas, microempresas,
El acceso a los servicios de la Cámara de Comercio se realiza de manera pymes y grandes empresas en las diferentes etapas de su desarrollo, y les pro-
presencial en sus diferentes sedes y por medio de diversos mecanismos virtuales. ponemos alternativas de solución a sus necesidades y requerimientos, los cua-
En estos se destaca nuestro portal institucional donde ofrecemos la información les normalmente están centrados en crear, reinventar o hacer crecer su nego-
de todos nuestros servicios y la posibilidad de realizar trámites de manera virtual cio, incrementar ventas, crear nuevos productos o servicios, contar con mayor
y contamos con nuestro Chat Bot, llamado “Andrea”. Complementario a lo anterior, liquidez y financiamiento y capacitarse y asesorarse en diferentes temas, entre
contamos con una línea de soporte a través del Contact Center. otras actividades.
Crear, reinventar y hacer crecer el negocio
Servicios a la medida de nuestros empresarios Desarrollamos talleres, asesoría especializada en creación de empresas y
acompañamiento para formalizarse, crecer y reactivar empresas. Acompaña-
y empresarias mos la implementación de estrategias digitales, ventas por internet y manejo
(GRI 102-2) de herramientas tecnológicas, así como programas de asistencia técnica es-
pecializada para mejorar procesos que permitan aumentar las ventas, la ren-
Nuestro portafolio de servicios (véase figura 3) está estructurado en siete categorías que per- tabilidad y acelerar el acceso a mercados internacionales. También contamos
miten a nuestros/as empresarios/as acceder a diferentes espacios que cubren desde el cum- con un comité asesor de empresarios y presidentes de compañías grandes, que
plimiento de requisitos legales, como la inscripción en el registro público, hasta la generación orientan y acompañan a pequeños empresarios para que alcancen resultados
de escenarios de articulación institucional para aunar esfuerzos y agendas entre el sector pú- sobresalientes.
blico y el privado. Nuestras categorías también articulan servicios de información, formación,
asesoría y consultoría, contactos de negocios y solución de controversias. Incrementar las ventas
Contamos con servicios centrados en impulsar el incremento de ventas de nues-
Figura 3. Nuestros servicios tros/as empresarios/as mediante espacios como la vitrina digital gratuita para
compra, directamente al empresario; la plataforma virtual gratuita para citas de
negocios, que conecta con empresas y oportunidades de negocios en el mundo;
las plataformas comerciales; bases de datos para ampliar contactos comercia-
Asesoría y consultoría les, y alquiler de espacios para eventos empresariales u oficinas.
Son servicios que orientan y solucionan
dudas de los usuarios. También apoyan
la definición e implementación de las Acelerar proyectos o crear nuevos productos y servicios
temáticas empresariales.
Por medio de nuestro Centro de Innovación y Diseño Empresarial, ofrecemos

acompañamiento especializado para identificar oportunidades de innovación,
Registros y certificaciones Información
validarlas y poner en marcha modelos de negocio.
Inscripción que se hace en los registros El propósito de esta categoría es que el
públicos que el Estado ha delegado en las usuario esté enterado del entorno de los
cámaras de comercio. negocios, para apoyar la toma de decisiones
de su actividad.
Liquidez y financiamiento
Articulación institucional
Son escenarios de conexión entre entidades Desarrollamos programas para solucionar necesidades de liquidez, ciclos de le-
públicas y privadas para aunar esfuerzos y
agendas (proyectos y acciones) con el fin de vantamiento de capital y mentorías de inversión, fusiones y adquisiciones, así
aumentar la competitividad en Bogotá y la como convocatorias para cofinanciar proyectos.
Región.
Solución de conflictos
Formación y eventos Contactos de negocios y
Son servicios de aprendizaje con un enfoque financieros Trabajamos en procesos de arbitraje y conciliación en derecho, mediación fami-
eminentemente práctico, basado en la Son espacios que facilitan la realización liar y empresarial, convivencia empresarial y estudiantil y conciliación comuni-
metodología de aprender haciendo, en la de nuevos negocios, la consecución de
que los usuarios encuentran respuestas recursos de financiamiento o la ampliación Mecanismos de solución taria.
concretas y soluciones reales a sus
necesidades, Pueden brindarse como
de la red de contactos empresariales. de controversias
aprendizaje, educación formal o no formal. Son métodos para resolver
extrajudicialmente las diferencias que
surgen entre dos o más personas o
Fuente: Gerencia de Relacionamiento con el Cliente - CCB. empresas.
14 15
Asesoría empresarial
Servicios ofrecidos en nuestras sedes de atención
Ofrecemos asesorías virtuales para aclarar dudas en todas las temáticas em-
presariales. Nuestra oferta de servicios (véase tabla 1) está disponible para los emprende-
dores y empresarios, así como para la ciudadanía en general en las diferentes
Capacitación sedes de la Cámara, como se muestra a continuación:
Contamos con un amplio portafolio de cursos y eventos, formación empresarial

especializada, talleres virtuales certificados y talleres en vivo por zoom.
Tabla 1. Nuestras sedes y servicios
Gestión de servicios registrales

Solución de Conflictos
Gestión de la Competitividad
Fortalecimiento Empresarial
Articulación Público Privada

Procesos estratégicos, de
Información Empresarial
Gestión de Cooperación
Gestión de Plataformas
Formación Empresarial
Gestión de canales de
Gestión de Afiliados
negocio y de apoyo
Convivencia Comunitaria
Conciliación en Derecho,
Convivencia Estudiantil
Insolvencia y garantías
composición y Peritaje
Arbitraje, amigable
prestación
Sede / Centro
mobiliarias
Empresarial
Oficina Principal – Sede Salitre X X X X X X X X X X X
Sede Centro X X*
Sede Chía X X*
Sede Norte X X*
Sede Soacha X X* X
Sede Zipaquirá X X*
Sede y Centro Empresarial Fusagasugá X X*
Sede y Centro Empresarial Cedritos

X X*
Sede y Centro Empresarial Chapinero

X X* X X X**
Sede y Centro Empresarial Kennedy X X* X X X**
Edificio Centro de Arbitraje y Conciliación X X
Fuente: Gerencia de Relaciona-

INNOVALAB Centro de innovación y Diseño Empresarial X miento con el Cliente de la Cá-
mara de Comercio de Bogotá.
16 17
En la Cámara de Comercio de Bogotá trabajamos para un propósito superior,

y hemos definido un Plan Estratégico a 2025, orientado a la creación de valor y
al desarrollo de acciones que fortalezcan a los micro y pequeños empresarios
de Bogotá y los 59 municipios de la jurisdicción de la CCB en Cundinamarca.
Nuestra apuesta está centrada en reivindicar con hechos la función social del
empresario, priorizar nuestro trabajo en la base de la pirámide y desarrollar una
estrategia de servicio al cliente con herramientas tecnológicas para personali-
zar la información y llegar a nuestro usuario de manera pertinente.
Nuestro Plan Estratégico orienta las acciones que implementamos y define la

ruta que siguen las diferentes líneas de acción de la Cámara, las cuales estable-
cen propuestas de valor alineadas al propósito superior, enfocadas en el cum-
plimiento de nuestros Megas Estratégicos, y estructuradas bajo objetivos claros
de generación de impactos positivos en el entorno de los negocios de Bogotá
y los 59 municipios de Cundinamarca que forman parte de la jurisdicción de la
CCB.
Propósito superior
Servimos de manera colectiva para que existan más y mejores empresarios y
empresas, logrando así una sociedad más próspera y equitativa en Bogotá y la
Región.
Megas
En la estructuración de nuestro Plan Estratégico, definimos cinco grandes
metas (véase tabla 2) que impulsan nuestras acciones hacia el cumplimiento del
propósito superior. Nuestros Megas se establecieron bajo tres grandes frentes:
el fortalecimiento empresarial, el entorno de los negocios y la cultura productiva.
Tabla 2. MEGAS de la Cámara de Comercio de Bogotá
II.
Frentes de acción Megas
Las empresas apoyadas por la CCB incrementarán significativamente
su generación de valor.
Ofreceremos un portafolio de servicios pertinentes que los
Fortalecimiento empresarial empresarios conozcan y que genere valor para su organización y el
entorno.
El empresario podrá acceder a todos los servicios de la CCB y sus
filiales de manera fácil y desde cualquier lugar.
Seremos líderes del diálogo cívico y gestionaremos medidas para
Enfoque estratégico
Entorno de los negocios
facilitar el entorno de los negocios en Bogotá y la Región.
Seremos una entidad de alto desempeño con resultados
Cultura productiva
extraordinarios y colaboradores motivados, felices y productivos.
de la Cámara de
Comercio de Bogotá
Fuente: Gerencia de Planeación de la Cámara de Comercio de Bogotá.
18 19
Objetivos estratégicos
Nuestro propósito superior se traduce en la definición de cuatro objetivos estra-
tégicos que agrupan los principales proyectos e iniciativas que implementamos:
Reactivación económica
Apoyar de manera masiva, concreta, práctica y eficaz a las personas naturales

que quieren crear su empresa y a las empresas que necesitan resolver proble-
mas con ocasión de la pandemia o evolucionar en la ruta de crecimiento y mejo-
ramiento de productividad. Lo anterior, con el propósito de recomponer la base
empresarial por la vía de generación de ingresos y creación de empleo.
Futuro de la Cámara
Construir estrategias que reaccionen a las posibilidades y amenazas de la tec-

nología respecto de algunas de sus actividades y funciones. Por ejemplo, con el
proceso de servicio al cliente, la utilización de servicios digitales como parte de
su beneficio para empresarios y afiliados, y por supuesto, respecto del registro
público, en donde existen alternativas tecnológicas que no requieren de la inter-
mediación de terceros certificadores.
Articulación entre las filiales
Trabajar en tres frentes para la construcción de lineamientos claros desde la

entidad respecto de sus filiales y así garantizar que sus esfuerzos contribuyan
de forma determinante en la misión y objeto social de la CCB, de acuerdo con
III.
los lineamientos estratégicos que para cada filial se defina por nuestra Junta
Directiva.
Nuevos negocios Gobierno Corporativo

Aumentar la capacidad de generar ingresos/negocios privados que garanticen
y Gestión del Riesgo
la supervivencia de la Cámara de Comercio de Bogotá.
(GRI 102-18, GRI 102-22, GRI 102-23, GRI 102-24)
20 21
Tabla 3. Integrantes de la Junta Directiva
Calidad en la Fecha última

Nombre /
Miembro Junta del posesión
Representante legal
miembro (AA-MM-DD)
Representante Gobierno
Andrés Botero Jaramillo Principal 2020-01-27
En la Cámara de Comercio de Bogotá consideramos el buen gobierno corpora- Nacional
tivo como la base para lograr una gestión íntegra y transparente; es el elemento Representante Gobierno
Diego Córdoba Mallarino Suplente 2017-04-19
fundamental para sustentar nuestros procesos de toma de decisión y garantizar Nacional
una correcta y sólida ejecución de la estrategia. La importancia que otorgamos Principal/
a la implementación de buenas prácticas en el gobierno corporativo, no solo Juan Claudio Sánchez Ferre Presidente Junta 2018-12-12
Nacional
favorece nuestro crecimiento, credibilidad y estabilidad, sino que también de- Directiva
muestra a los diferentes grupos de interés la manera en que logramos nuestros
Gobierno
Noemí Sanín Posada Suplente 2020-10-18
resultados y generamos valor. Nacional
Representante Gobierno Luis Guillermo Echeverri
Principal 2018-10-24
La naturaleza jurídica de nuestra institución establece que somos persona ju- Nacional Vélez
rídica de derecho privado, de carácter corporativo, gremial y sin ánimo de lu- Representante Gobierno
Alfonso Gómez Palacio Suplente 2017-03-15
cro, administrada y gobernada por los comerciantes matriculados en el registro Nacional
mercantil que tengan la calidad de afiliados. Nuestro patrimonio como CCB le Representante Gobierno
Enrique Vargas Lleras Principal 2007-04-11
pertenece completamente a la Cámara de Comercio de Bogotá, por lo que la Nacional
naturaleza de la propiedad es privada, excepto por los recursos de origen públi- Representante Gobierno
co derivados de la administración de los registros públicos dados a las cámaras Gabriel Vallejo López Suplente 2017-03-15
Nacional
de comercio mediante la descentralización por colaboración. Agropecuaria la Trinidad
Jaime Mantilla García Principal 2019-01-16
Dos S.A.S.
Nuestro gobierno corporativo establece las normas, principios y procedimientos
Sapristi S.A.S. Sandra Rocío Neira Liévano Suplente 2019-01-16
que regulan el funcionamiento y la estructura de los órganos de gobierno de
la CCB, compuestos por la Junta Directiva, el Presidente y Vicepresidente de Iluminaciones del Alto
Carlos Augusto Ramírez Gómez Principal 2019-01-16
la Junta Directiva, el Presidente Ejecutivo y los Comités de apoyo de la Junta Magdalena S.A.
Directiva. Helistar S.A.S. Milton Cabeza Peñaranda Suplente 2019-01-16
Transportes Vigía S.A.S. Gonzalo Echeverry Garzón Principal 2019-01-16
3.1 Junta Directiva Sistemas y Procesos Avanzados de

Enseñanza S.A.
Luis Fernando Ángel Moreno Suplente 2019-01-16
(GRI 102-20, GRI 102-27)
Principal /
Joyería Liévano S.A.S. Camilo Liévano Laserna Vicepresidente 2019-01-16
Junta Directiva
Elegidos
La Junta Directiva está conformada por ocho miembros elegidos por los afilia- Alpha Seguridad Privada Ltda. Francisco Durán Casas Suplente 2018-12-31
dos de la entidad que corresponden a personas jurídicas, y cuatro miembros que
Alcomex S.A. Leonardo Sicard Abad Principal 2019-09-18
representan al Gobierno Nacional y corresponden a personas naturales, para un
total de doce miembros principales con sus respectivos suplentes (véase tabla Festival Tours S.A.S. Adolfo Marín Bermeo Suplente 2019-01-16
3). La Junta Directiva y sus comités de apoyo, no tienen nivel ejecutivo, ostentan
la calidad de órgano de dirección y son independientes de la administración. El Alberto Preciado y Asociados S.A.S. Alberto Preciado Arbeláez Principal 2019-01-16
período de los miembros de la Junta Directiva elegidos por los afiliados es de Expreso Viajes y Turismo
Mauricio Rubio Buitrago Suplente 2019-01-16
cuatro años, y pueden ser reelegidos por una sola vez. Los representantes del Expreso S.A.S.
Gobierno Nacional no tienen período, por lo cual su antigüedad está dada por su Pizantex S.A. Juan Diego Trujillo Mejía Principal 2019-01-16
designación por parte del Presidente de la República.
Peletería Orión S.A.S. Juan David Ángel Botero Suplente 2018-12-31
Importadora de
Gonzalo Serrano Rodríguez Principal 2019-01-16
Ferreterías S.A.S.
J. Pachón S.A.S. Jorge Arnulfo Pachón Espitia Suplente 2019-01-16
22 23
La Junta Directiva, de acuerdo con sus funciones asignadas, emite las directri- 3.2.4 Comité de Filiales
ces, estrategias, planes y políticas en asuntos económicos, ambientales y socia-
les para ser aplicados por los comités de apoyo, según las funciones estableci- Asesora a la Junta Directiva en decisiones estratégicas y financieras, en el se-
das en sus respectivos reglamentos. Los miembros de la Junta Directiva de la guimiento permanente y en los planes estratégicos de la CCB y sus filiales. Está
CCB, por sus actividades mercantiles y por su perfil profesional, tienen amplias integrado como mínimo por cuatro miembros de la Junta Directiva. El Comité
competencias en asuntos económicos, ambientales y sociales y ostentan la re- sesiona con la presencia del Presidente de la CCB y las personas que él designe
presentación de dos grupos de interés fundamentales para la CCB, los afiliados para el efecto. En las sesiones sobre una filial en particular, puede invitar a los
(empresarios) y el Gobierno Nacional. miembros de la Junta Directiva de la CCB que, además, formen parte de la Junta
de la filial correspondiente.
3.2 Comités de apoyo de la Junta Directiva 3.3 Evaluación del desempeño de la Junta
Directiva
Los comités de apoyo son integrados por miembros principales o suplentes de (GRI 102-28)
la Junta, designados por la propia Junta Directiva y por el mismo período que le
corresponde a cada uno de ellos, deben contar con conocimiento o experiencia
en temas relacionados con sus funciones y pueden ser removidos en cualquier De manera periódica, nuestra Junta Directiva realiza procesos de autoevalua-
momento. Para apoyar la estructura de toma de decisiones de la Junta Directiva ción, para lo cual se ha apoyado en terceros y los resultados son socializados al
de la CCB, contamos con cuatro comités de apoyo. interior de esta instancia con el fin de revisar las conclusiones.
3.2.1 Comité Ejecutivo y Financiero 3.4 Presidente Ejecutivo

Asesora a la Junta Directiva de la CCB sobre los asuntos relacionados en mate-
ria laboral, financiera, autorización de viajes, y de procesos contractuales ma- El Presidente Ejecutivo ejerce la representación legal de la Cámara de Comercio
yores a 1.000 SMMLV y menores a 2.000 SMMLV. Está conformado por cinco y es nombrado con el voto favorable de, por lo menos, las dos terceras partes de
miembros de la Junta Directiva (principales o suplentes), así: el Presidente y Vi- los miembros de la Junta Directiva. Entre sus funciones está la de proponer para
cepresidente de la Junta Directiva de la CCB y tres más. aprobación de la Junta Directiva las estrategias, planes, políticas, presupuestos
anuales de la CCB y las directrices para las filiales. La Vicepresidencia Ejecutiva
3.2.2 Comité de Buen Gobierno, Riesgos y Auditoría tiene como propósito liderar el diseño y seguimiento a la estrategia de la or-
ganización, su sistema de gestión, el servicio a los clientes en las sedes y otros
Aprueba las políticas y las metodologías de gestión de riesgo que se van a utili- canales, así como la gestión de eventos.
zar, revisa el mapa de riesgos y el plan anual de trabajo de la Oficina de Gestión
de Riesgos y formula recomendaciones para alinearlos con la estrategia de la
organización. Designa al oficial de cumplimiento y exige que las políticas de pre-
3.5 Comité de Presidencia
vención de riesgos de fraude, corrupción, lavado de activos y financiación del
Liderado por el Presidente Ejecutivo y conformado por un grupo de 19 directivos
terrorismo se traduzcan en reglas de conducta y procedimientos que orienten la
(véase tabla 4), dentro de los cuales contamos con diez vicepresidentes y nueve
actuación de la Cámara. Está integrado como mínimo por cuatro miembros de
gerentes, quienes colaboran en el cumplimiento y desarrollo de los objetivos y
la Junta Directiva.
las obligaciones de la Cámara.
3.2.3 Comité de Tecnología

Asesora a la Junta Directiva sobre los asuntos relacionados con tecnología, par-
ticularmente con el Plan Estratégico de Tecnología, el seguimiento a inversiones,
y la recomendación de apertura y disposición presupuestal para contratos mi-
sionales cuya cuantía sea de conocimiento del Comité Ejecutivo o de la Junta
Directiva. Está integrado por mínimo cinco miembros de la Junta Directiva.
24 25
Tabla 4. Comité de Presidencia

3.6 Gestión de Riesgos
En la CCB contamos con una Política de Gestión de Riesgos, la cual está cen-
Nombre Cargo trada en facilitar el logro de los objetivos organizacionales, reduciendo la incer-
tidumbre en la ejecución de la estrategia, proyectos y procesos. En ese marco
Ana María Fergusson Talero Vicepresidente de Articulación Público Privada establece la gestión integral de riesgos como uno de los fundamentos para la
toma de decisiones y desarrollo de todas las actividades organizacionales. En
María Isabel Vega Borda Gerente de Relacionamiento con el Cliente
la Cámara reconocemos que los riesgos son dinámicos y que su gestión debe
Ángela María Posse Velásquez Gerente de Formación Empresarial considerar los constantes cambios del entorno y del contexto interno de la or-
ganización. Nuestra gestión de riesgos se basa en una metodología integral que
Carlos Alberto Díaz Rueda Gerente de Planeación define los riesgos, considerando:
Carolina Nieto Cáceres Gerente de Asuntos Corporativos
ü El propósito superior y la estrategia para los riesgos estratégicos.
Constanza del Pilar Puentes Trujillo Vicepresidente de Servicios Registrales
Daniel Gómez González Gerente de Articulación Macrosectorial

ü Los procesos para los riesgos operacionales.
Darío de la Pava Pulecio Gerente de Recursos Humanos ü Los alcances y objetivos de los proyectos para los riesgos de proyectos.
Gustavo Andrés Piedrahíta Forero Vicepresidente Centro de Arbitraje y Conciliación
Los responsables de la gestión de los riesgos estratégicos son los miembros del
Juan Carlos González Vergara Vicepresidente de Competitividad Comité Directivo de la Cámara. Los riesgos operacionales (que incorporan los
riesgos de fraude, corrupción, lavado de activos y financiación del terrorismo),
Juan David Castaño Alzate Vicepresidente de Fortalecimiento Empresarial de seguridad de la información y de protección de datos personales, están bajo
Karina Galindo Rozo Vicepresidente Administrativo y Financiero la responsabilidad de cada dueño de proceso y los riesgos de proyectos son
gestionados por cada líder de proyecto.
Manuelita Bonilla Rojas Vicepresidente Jurídico
María del Pilar Londoño Correa Vicepresidente de Tecnología

Nuestra Política de Gestión de Riesgos se articula con el modelo de gobierno
corporativo, con las demás políticas de la entidad y con los procesos, las fun-
María Elvira Quintana Calderón Gerente de Soluciones y Operación de Eventos ciones y atribuciones definidos para cada dueño de proceso y responsable de
la gestión de riesgos. Además, se desarrolla y se complementa por medio de las
María Mónica Conde Barragán Vicepresidente de Relaciones Internacionales
políticas de prevención de riesgos de fraude y corrupción y la política de preven-
María Paz Gaviria Muñoz Gerente de Plataformas ción de lavado de activos y financiación del terrorismo.
Natalia Arias Echeverry Gerente de Proyectos Especiales
Nicolás Uribe Rueda Presidente Ejecutivo
Ricardo Nates Escallón Vicepresidente Ejecutivo
De las funciones principales del Comité de Presidencia, entre otras, está la defi-
nición y aprobación del modelo integrado de gestión alineadas con el Plan Estra-
tégico y las políticas establecidas por la Junta Directiva; así como la gestión de
los riesgos estratégicos, mediante la definición y coordinación de las actividades
requeridas para su tratamiento y la implementación del modelo integrado de
gestión, liderando su funcionamiento, garantizando el compromiso de todos los
colaboradores con el enfoque al cliente y realizando el seguimiento a través del
modelo de medición, y garantizando la toma de decisiones oportunas para la
atención de posibles desviaciones.
26 27
En la Cámara de Comercio de Bogotá estamos comprometidos con una ges-

tión bajo los más altos estándares de conducta ética; nuestras decisiones están
fundamentadas en principios de honestidad e integridad y se formalizan en el
Código de Ética, el cual orienta el comportamiento y las relaciones que estable-
cemos entre nosotros y con nuestros grupos de interés.
4.1 Nuestros valores
Somos íntegros
Es actuar y pensar en el marco del respeto, honestidad y legalidad, desempe-

ñándonos con transparencia y excelencia.
Estamos comprometidos con el servicio
Son los comportamientos y acciones que buscan permanentemente la satis-

facción de nuestros grupos de interés.
Creamos futuro
Es contribuir a la generación de valor para los ciudadanos y empresarios, me-

diante un portafolio de servicios innovadores diseñados para la prosperidad
de Bogotá y la Región.
4.2 Código de ética y buen gobierno
Nuestro Código forma parte integral de los estatutos de la Cámara y establece

las pautas de conducta y las responsabilidades tanto de la Junta Directiva como
IV.
de nuestros funcionarios, sin distinción del nivel jerárquico al que pertenecen o
la función que desempeñan, cuyas actuaciones deben respetar los principios de
independencia, buena fe y transparencia, lealtad, responsabilidad, diligencia y
cuidado, disciplina y confidencialidad.
El Código establece los deberes para el cumplimiento de los principios, los debe-
res de la Cámara con los colaboradores, las inhabilidades para ocupar cargos o
participar en procesos contractuales, las prohibiciones y los procedimientos de
actuación frente a los conflictos de interés, entre otros deberes.
Ética y Conflictos de interés
transparencia
(GRI 102-25)
El Código de Ética y nuestros estatutos prevén dos causales de conflicto de in-

(GRI 102-16) terés:
28 29
ü Cuando en la decisión esté involucrado directa o indirectamente el beneficio

de alguna de las personas destinatarias o el de alguna persona relacionada
4.4 Seguridad de la información
y el interés de la Cámara y sean contrapuestos o coexistentes entre sí, y
Para la CCB, la información es un activo fundamental para la prestación de
ü Cuando se acepten dádivas o beneficios de cualquier clase, provenientes de nuestros servicios y la toma de decisiones eficientes. Somos conscientes de su
terceros que tengan o puedan tener relaciones o negocios con la Cámara. valor, por lo cual definimos el compromiso expreso de protegerla y cuidarla, con
el fin de asegurar a nuestros colaboradores, clientes y proveedores, que la infor-
En ambos casos, la persona involucrada deberá ajustarse al procedimiento es- mación se maneja en condiciones óptimas de seguridad.
tatutario que se encuentra establecido en el Código de Ética y Buen Gobierno
de la CCB: “Abstenerse de actuar, informar inmediatamente la situación presen- Contamos con una política de seguridad de la información que tiene como obje-
tada a su superior jerárquico, abstenerse de participar en la evaluación corres- tivos, entre otros, proteger la información de amenazas, con el fin de contribuir
pondiente y actuar según disponga el superior jerárquico”. (GRI 102-17) al aseguramiento de la continuidad del negocio, minimizar el riesgo, reducir el
impacto por incidentes de seguridad y mantener relaciones de confianza con las
partes interesadas a partir del cuidado de la información.
4.3 Política anticorrupción
Nuestros principios de seguridad para el manejo de la información son:
En la Cámara contamos con políticas que establecen nuestra postura frente al ü Confidencialidad
fraude y la corrupción: ü Integridad
ü Disponibilidad y no repudio
Política de prevención de fraude y corrupción: la cual nos define como una en- ü Principios de calidad en el manejo de información (efectividad, eficiencia y
tidad sin tolerancia al fraude y la corrupción, que toma las medidas necesarias confiabilidad).
para combatirlos y por ello implementa mecanismos y controles que permiten la
prevención, detección y tratamiento de estas actividades ilícitas. Durante el 2021, efectuamos la gestión de vulnerabilidades de la infraestructura
tecnológica y el seguimiento a su remediación, elaboramos los requerimientos
Política de prevención de lavado de activos y financiación del terrorismo: esta- de seguridad para proyectos e iniciativas y realizamos monitoreo y atención de
mos comprometidos con la lucha contra el lavado de activos y la financiación alertas de seguridad de la información, gestionando eventos e incidentes y ge-
del terrorismo, por lo cual impulsamos un completo rechazo a incurrir en actos nerando recomendaciones para el fortalecimiento de los controles correspon-
que se asocien con estos delitos y por ello implementamos un sistema de ges- dientes. También generamos lineamientos de seguridad de la información para
tión y prevención de riesgos que permita su administración. la migración a la nube y definimos la arquitectura de ciberseguridad requerida.
Sabías que: Sabías que:
En la CCB existe un Oficial de Cumplimiento cuyo objetivo es “Vigilar la adecuada En la CCB somos conscientes de la importancia de garantizar el derecho
implementación y funcionamiento del sistema de prevención y administración de constitucional de habeas data, para lo cual definimos e implementamos una
riesgos de corrupción, fraude, lavado de activos y financiación del terrorismo”. Política de protección de datos personales, que establece los criterios que
Esta función la ejerce el Jefe de Gestión de Riesgos con base en la definición del se deben tener en cuenta al momento de la recolección, almacenamiento, uso,
Comité de Buen Gobierno, Riesgos y Auditoría de la Junta Directiva. circulación y supresión de los datos de las personas naturales, con el fin de
protegerlos mediante mecanismos y herramientas que garanticen la autenticidad,
confidencialidad e integridad de la información.
En la CCB contamos con el plan de respuesta al fraude, corrupción, lavado de

activos y financiación del terrorismo en donde se establece la obligación de re-
portar este tipo de eventos al Oficial de Cumplimiento, quien coordina las accio- 4.5 Cumplimiento normativo
nes necesarias. Durante el 2021, el Oficial de Cumplimiento no recibió reportes o (GRI 307-1, GRI 419-1)
informes de casos de corrupción. Los riesgos relacionados con fraude y corrup-
ción son evaluados en los procesos expuestos a tales situaciones y documenta-
dos en las matrices de riesgos correspondientes. Al interior de la organización, Como muestra de nuestro compromiso con la ética y la integridad, tenemos como resultado
18 procesos tienen identificados riesgos de fraude, corrupción, lavado de activos cero multas y sanciones en el cumplimiento legal de normativas laborales, económicas, am-
y financiación del terrorismo. (GRI 205-1, GRI 205-3) bientales y sociales de nuestra gestión.
30 31
5.1 Estrategia CER
En el 2021 lanzamos nuestra Estrategia de Conducta Empresarial Responsable

(CER), la cual busca que los modelos de negocio generen valor, no solo en tér-
minos de maximización de ingresos para las empresas, sino también para sus
colaboradores, comunidades y entornos donde operan, soportados en la tecno-
logía como la principal herramienta de innovación y progreso social.
Con el lanzamiento de esta estrategia, buscamos que las empresas generen un

nuevo ADN empresarial que esté alineado con un propósito responsable con el
medio ambiente, generador de bienestar y con un gobierno corporativo ético y
transparente. De esta forma, podrán mejorar su productividad y competitividad
en el corto plazo, acceder a nuevos mercados y a financiación.
Ejes de la Estrategia CER

ü Brindar herramientas a las empresas para que incorporen acciones respe-
tuosas del medio ambiente.
ü Promover acciones en materia social, respetuosas de los derechos huma-
nos, de la equidad, la diversidad y la inclusión.
ü Promover el valor compartido.
ü Definir una agenda que permita prevenir los riesgos empresariales relacio-
nados con la gestión de mecanismos de anticorrupción, transparencia y se-
guridad.
Para cada eje, definimos iniciativas de generación de conocimiento, formación

y sensibilización, así como el desarrollo de guías, cartillas y proyectos para que
las empresas interesadas puedan acceder a la información y de esta manera
incorporar el nuevo ADN de Conducta Empresarial Responsable.
Puedes encontrar más información sobre nuestra Estrategia CER,

en el siguiente link: https://www.ccb.org.co/observatorio/Conducta-
Empresarial-Responsable/Conducta-Empresarial-Responsable
V. 5.2 Política de sostenibilidad y valor

compartido
Conducta empresarial Declaración de la Política

“La Cámara de Comercio de Bogotá está comprometida con la sostenibilidad.
responsable y gestión Contribuye de manera decidida al fortalecimiento de las empresas y al

mejoramiento del entorno, a través de la promoción y generación de valor
compartido, y de prácticas responsables enmarcadas en los 10 Principios del
sostenible Pacto Global y en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda

2030 de Naciones Unidas.”
32 33
Nuestra Política de Sostenibilidad y Valor Compartido (PSVC) está alineada con identificar los temas de sostenibilidad relevantes para nuestra gestión, así como
el propósito superior de la entidad, y apunta hacia el logro de nuestros Megas sus alcances e implicaciones. El ejercicio estratégico de materialidad nos ha
Estratégicos de fortalecimiento empresarial, de la mano de nuestra Estrategia permitido enfocarnos en los temas pertinentes que debemos gestionar para op-
de Conducta Empresarial Responsable (CER). Del mismo modo, se complemen- timizar nuestra contribución al desarrollo sostenible.
ta con otros esfuerzos de sostenibilidad de la CCB y además de focalizar ac-
ciones al interior de la entidad, se hace extensiva a nuestras filiales. La PSVC Nuestro análisis de materialidad se realizó en el 2019 bajo un modelo que articu-
fortalece la gestión de las diferentes líneas de acción de la Cámara, se incorpora ló las expectativas de nuestros grupos de interés con nuestro enfoque estraté-
a nuestra cultura, nuestros procesos y nuestros resultados, con servicios, cono- gico y fue validado mediante diferentes diálogos llevados a cabo con empresa-
cimiento e incidencia en las empresas y la ciudad. rios, colaboradores, proveedores, aliados y con la alta dirección de la Cámara.
Nuestra materialidad contempla 11 temas relevantes que alimentan los planes
Objetivos de la Política de Sostenibilidad y Valor de trabajo de nuestras líneas de acción, y permiten evidenciar la integración de
la sostenibilidad a la estrategia de la organización.
Compartido
ü Lograr un adecuado relacionamiento con nuestras partes interesadas. Nuestros temas materiales
ü Promover empresas que generen valor económico, social y ambiental para
Bogotá-Región. ü Buen gobierno corporativo: aseguramos la coherencia entre nuestro traba-
ü Impulsar la mejora continua de la gestión de la CCB a través de procesos jo y el propósito superior de la organización, en un marco de inclusividad,
sostenibles y eficientes. transparencia y ética, a través de las mejores prácticas reflejadas en nues-
ü Alcanzar una actuación relevante en el diálogo público-privado para gene- tras políticas, normas y estándares.
rar un entorno sostenible de negocios.
ü Empoderamiento e igualdad de género: estamos comprometidos con el em-
poderamiento personal, profesional y económico de las mujeres. Para ello,
Compromisos de la Política brindamos oportunidades para que se desempeñen en un espacio libre de
estereotipos, propiciando el desarrollo profesional y empresarial, rompien-
La PSVC tiene, a su vez, dos compromisos fundamentales que complementan la do las barreras y los ‘techos de cristal’.
visión de la CCB en materia de sostenibilidad y demuestran nuestras principales
apuestas frente a los grupos de interés. ü Corresponsabilidad público-privada: acercamos al sector público, al sector
privado y la sociedad civil para buscar soluciones estratégicas a los pro-
Empoderamiento de género, diversidad e inclusión blemas empresariales y de entorno que impiden el desarrollo sostenible de
Bogotá-Región.
Estamos comprometidos con promover al interior de la organización y con nues-
tros empresarios el empoderamiento de las mujeres, reconociendo su papel en ü Servicios empresariales pertinentes: ofrecemos a nuestros empresarios un
la sociedad y su incidencia en la competitividad del país. Además, buscamos portafolio de servicios para acompañarlos en sus esfuerzos de generar va-
crear lugar de trabajo más inclusivo, diverso y equitativo, y con ello inspirar a lor compartido y de lograr su sostenibilidad.
otras empresas a integrar estas prácticas en sus modelos de negocio.
ü Empresas competitivas y entorno de negocios favorable: aportamos al
Derechos humanos y anticorrupción crecimiento y desarrollo sostenible de Bogotá-Región a través del fortale-
cimiento de las capacidades de las empresas y el cierre de brechas que
Entendemos que para lograr la sostenibilidad empresarial, se deben promover y impiden las mejoras en competitividad de los sectores.
respetar los derechos humanos (DD. HH.) en el entorno de los negocios, promo-
ver la cultura de la legalidad y de la transparencia en todos los niveles y en todas ü Gestión de la cooperación y de las relaciones internacionales: generamos
las gestiones de la organización. alianzas, vínculos y acciones coordinadas para lograr mayor cobertura, im-
pacto, visibilidad y desarrollo del entorno empresarial de Bogotá-Región,
para estimular su crecimiento económico y el intercambio comercial.
5.3 Materialidad y partes interesadas ü Funciones delegadas de registros públicos: contribuimos a una mayor
(GRI 102-40, GRI 102-43, GRI 102-47) transparencia en el desarrollo de las actividades de comercio al recopilar,
administrar y compartir información confiable, oportuna, veraz y de acceso
público.
Nuestra Política de Sostenibilidad y Valor Compartido se complementa con el
proceso de identificación de nuestras partes interesadas y con nuestro ejerci- ü Medios alternativos para la solución de controversias: somos una instancia
cio de materialidad, el cual hemos realizado en la CCB como herramienta para válida y reconocida en la apropiación, formación y uso de medios alterna-
34 35
tivos de solución de conflictos, facilitando el acceso a la justicia y contribu- En la Cámara de Comercio de Bogotá damos especial importancia a la imple-
yendo a la descongestión del sistema judicial. mentación de procesos de relacionamiento con nuestros grupos de interés, los
cuales promovemos de manera proactiva y coordinada, con el objeto de:
ü Mejoramiento del ambiente laboral y bienestar de los colaboradores: pro-
movemos una cultura de felicidad que ofrece experiencias para el bienestar ü Construir relaciones de confianza, éticas y transparentes que faciliten la
integral de nuestros colaboradores en un entorno seguro, con equilibrio en- construcción conjunta.
tre la vida familiar, laboral y su desarrollo personal.
ü Incorporar sus expectativas y necesidades en la gestión sostenible de la
ü Sostenibilidad del medio ambiente: establecemos acciones que buscan entidad.
transformar los impactos negativos en oportunidades de negocio que apor-
tan a la conservación y recuperación del medio ambiente. ü Visibilizar los resultados de nuestra gestión sostenible y del valor comparti-
do generado en la entidad.
ü Infraestructura y tecnología con enfoque sostenible: estamos comprome-
tidos con el desarrollo de una infraestructura física amigable con el medio ü Fortalecer el diálogo constante para anticiparse a riesgos y oportunidades
ambiente, en la que se dé un aprovechamiento eficiente de los recursos, de nuestra gestión.
soportado en el uso de tecnologías para disminuir los tiempos, los costos
de desplazamiento y la huella de carbono en la prestación de nuestros ser- ü Suministrar oportunamente información de interés para nuestros grupos.
vicios.
5.4 Proceso de implementación de la PSVC

Sabías que:
Durante el 2021, en la Cámara adelantamos un proceso de implementación de
la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido (PSVC), la cual se ha desplegado
Para el 2022, nos hemos impuesto el reto de actualizar nuestro ejercicio de a lo largo de las 18 líneas de acción y respaldo estratégico de la organización.
materialidad frente a los nuevos desafíos que venimos asumiendo, y con el objetivo El ejercicio de integración de la PSVC ha arrojado resultados que confluyen en
de mantener un nivel de alineamiento claro con nuestra estrategia corporativa y un tablero de indicadores ESG+T, los cuales permiten hacer el seguimiento del
con los objetivos estratégicos que hemos establecido ante las nuevas realidades proceso y mostrar los resultados asociados a la gestión de cada línea de tra-
empresariales que nos ha dejado la pandemia por COVID-19. bajo. Este ejercicio implicó la implementación de múltiples espacios de diálogo
con las diferentes líneas, para determinar el nivel de articulación y alineamiento
de sus acciones con la PSVC, en aras de identificar indicadores de gestión que
alimentaran un tablero transversal de gestión de sostenibilidad.
Nuestras partes interesadas 5.5 Tablero ESG+T

En la Cámara de Comercio de Bogotá hemos definido y gestionado nuestros
asuntos de sostenibilidad, considerando las siguientes partes interesadas: Para el seguimiento a la implementación de la Política de Sostenibilidad y Valor
Compartido de la CCB, hemos construido un tablero denominado “Tablero ES-
ü Empresarios: empresas registradas en la jurisdicción de la Cámara de Co- G+T”, cuyas siglas hacen referencia a las dimensiones: económica, social, de go-
mercio de Bogotá y beneficiarias de programas y servicios. bierno corporativo y agrega una T de tecnología, un elemento que en la Cámara
de Comercio de Bogotá hemos considerado fundamental para el proceso de
ü Colaboradores: talento humano que labora en las distintas áreas de la Cá- análisis y gestión de la sostenibilidad. El Tablero ESG+T es una herramienta que
mara de Comercio de Bogotá. recoge la información de las diferentes líneas de acción y respaldo estratégico
de la CCB ante la gestión de sostenibilidad; desarrolla y permite identificar las
ü Proveedores: empresas contratadas para brindar productos o servicios a iniciativas que las distintas líneas de acción definieron como parte de la gestión
la Cámara de Comercio de Bogotá. de sus áreas frente a la sostenibilidad.
ü Aliados: Gobierno, filiales, comunidad, autoridades, academia, medios de La herramienta permite identificar la dimensión de la sostenibilidad a la cual
comunicación. pertenece cada una de las iniciativas (económica, social, ambiental, gobierno
36 37
corporativo y tecnología), así como la relación de cada iniciativa con las dife- Gráfica 1. Número de iniciativas por ODS en la Cámara de Comercio de Bogotá
rentes metas propuestas para el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible. Con el talero ESG+T, también es posible identificar la relación entre
las iniciativas definidas por las áreas y el componente de valor compartido que 40
mejor representan, así como la relación con los grupos de interés definidos por
la CCB.
Recuento de ODS
Por último, el Tablero ESG+T cuenta con una valiosa batería de indicadores que
20
validamos en conjunto con las líneas de trabajo, considerados como aquellos
que mejor describen su gestión en términos de sostenibilidad. En ese marco, el
Tablero ESG+T es una herramienta fundamental para realizar el seguimiento del
proceso de integración de la PSVC de la Cámara, pues recoge la medición de la
0
gestión relacionada con la sostenibilidad en todas las líneas de trabajo.
9. Industria, innovación e
infraestructura
8. Trabajo decente y
crecimiento económico
3. Salud y bienestar
16. Justicia e instituciones
sólidas
17. Alianzas para lograr

los objetivos
11. Ciudades y comunidades

sostenibles
5. Igualdad de género
12. Producción y consumo

sostenibles
4. Educación de calidad
10. Reducción de las
desigualdades
Principales resultados del Tablero ESG+T
La implementación del Tablero ESG+T nos ha permitido identificar no solo las
diferentes iniciativas que articulan los modelos de negocio de nuestras líneas
de acción con los elementos de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido
(PSVC) de la Cámara, sino que también nos permite medir el impacto que esta-
ODS
mos generando a través de la aplicación de indicadores estratégicos, operativos
y tácticos.
Fuente: Tablero ESG+T de la Cámara de Comercio de Bogotá
El Tablero ESG+T relaciona:
Nuestras iniciativas responden a las diferentes dimensiones de la sostenibilidad.

Sin embargo, el Tablero ESG+T profundiza en la caracterización de las iniciativas
y las clasifica también por subdimensiones, identificando los temas económicos
60 10 como los de mayor presencia; seguido de los temas de género, diversidad e in-
iniciativas distribuidas en las Objetivos de Desarrollo Sostenible clusión y derechos humanos (véase gráfica 2).
diferentes líneas de acción de la CCB. (ODS) alineados con nuestra gestión.
Gráfica 2. Relación de las iniciativas con las dimensiones de la sostenibilidad
28 95
metas de los ODS a las que estamos indicadores que miden nuestro 2,80%
aportando directamente con proceso de integración de la
nuestras acciones. Política de Sostenibilidad y nuestra Dimensión de sostenibilidad
6,54%
generación de valor compartido.
9,35% Social
Económica
Gobierno Corporativo
Alineación a los ODS
Tecnología
52,34%
Nuestras iniciativas se alinean principalmente con el ODS 16 (véase gráfica 1), 28,97% Ambiental
relacionado con la promoción de sociedades justas, pacíficas e inclusivas y con
el ODS 8 que busca promover el crecimiento económico inclusivo y sostenible, el
empleo y el trabajo decente para todos.
38 39
3,37% Subdimensión de sostenibilidad

3,74%
4,67%
Económica
6,54% 28,97%
Género, diversidad e inclusión
Derechos humanos
Gobierno Corporativo
8,41%
Social
Recursos humanos
Tecnología
Salud y seguridad en el trabajo
9,35% Comunicación
13,08% Ambiental
9,35%
12,15%
Por otro lado, la mayoría de nuestras iniciativas están relacionadas principal-

mente con nuestros colaboradores y empresarios (véase gráfica 3). Un por-
centaje importante aplica de manera transversal a todos nuestros grupos de
interés, con lo cual estamos respondiendo a las expectativas y necesidades
identificadas en los diálogos y constantes retroalimentaciones que recibimos de
empresarios, proveedores, colaboradores y demás grupos.
Gráfica 3. Iniciativas por grupos de interés
4,67%
16,82%
28,97%
Colaboradores
Transversal
VI.
Empresarios
Aliados
22,43%
Proveedores
27,10%
Resultados de nuestra
gestión sostenible
y misional
40 41
El ejercicio de planificación estratégica que definió nuestra ruta a seguir du-

rante los próximos años, planteó cinco Megas al 2025, focalizadas en nuestras Principales logros en la gestión 2021:
ventajas competitivas y centradas en el cumplimiento de objetivos retadores
y audaces. Los cinco Megas establecidos responden a tres frentes de acción 18.169 empresas formalizadas.
que nos permiten concentrar la gestión de la Cámara, no solo en el desarrollo y 140.431 empresas beneficiadas.
fortalecimiento del tejido empresarial de Bogotá y los 59 municipios de la juris- 45,3 % incremento en ventas (promedio).
dicción de la CCB en Cundinamarca, y en el impulso y la mejora del entorno de 70.657 asistentes a servicios del Programa JUNTOS.
los negocios, sino que también nos permiten incorporar acciones estratégicas 11.105 asesorías para procesos de formalización.
para desarrollar nuestra propia cultura, hacia una entidad de alto desempeño y 7.000 horas donadas por mentores del Programa “Todos Unidos”.
con resultados extraordinarios. 1.963 desembolsos con la línea de financiamiento CREAR.
El reto y la exigencia que nos han planteado los Megas establecidos, han direc-
cionado nuestras acciones y nos han permitido definir y establecer prioridades,
diseñar planes, proyectos y programas con objetivos claros, los cuales traducen 6.1.1 Programa de reactivación juntos
nuestras iniciativas de generación de valor y aportan al cumplimiento de nuestro
propósito superior. En la Cámara hemos identificado que las principales necesidades de los/as em-
presarios/as están asociadas con los desafíos que enfrentan para sumergirse
A continuación, compartimos nuestra gestión realizada en los tres frentes de en el canal digital, incrementar sus ventas, resolver situaciones organizacionales
gestión, y bajo cada uno de los cinco Megas establecidos. derivadas del COVID-19 y adquirir recursos para financiar su operación durante
la crisis. En ese marco, desde la CCB lanzamos el Megaprograma JUNTOS, que
ofrece servicios relacionados con herramientas para el emprendimiento, acele-
6.1 Fortalecimiento empresarial y reactivación ración de proyectos de innovación, ferias virtuales de microempresa, reinven-
ción de negocios, comités consultivos, compra parcial, total o fusión de compa-
económica ñías y alianzas para la reactivación económica.
En la Cámara de Comercio nos impulsa la generación e implementación de ini-

ciativas que fortalezcan el tejido empresarial de Bogotá y los 59 municipios de Principales logros en la gestión 2021:
Cundinamarca que forman parte de nuestra jurisdicción. Estamos comprome-
tidos con el diseño de soluciones que aporten herramientas y conocimientos 70.657 asistentes a los diferentes servicios ofrecidos.
específicos a nuestros/as empresarios/as y emprendedores/as para incentivar 16.328 descargas del kit de herramientas con recursos informa-
el crecimiento y la generación de valor de sus empresas. tivos, propuestas metodológicas, herramientas y soluciones que
desarrollamos para emprendedores.
Nuestro marco estratégico definió tres Megas bajo el frente de fortalecimiento 394 emprendedores/as apoyados en la ruta para la creación de
empresarial, los cuales articulamos entre sí y orientan las iniciativas que viene empresa.
implementando la Cámara en el marco de la reactivación económica; pues el 6.817 asistentes a 59 jornadas centradas en generar un cambio en
fortalecimiento va de la mano con los procesos de recomposición de la base la mentalidad y cultura emprendedora.
empresarial que se requieren después de la pandemia. 7.858 asistencias a 2.920 talleres, asesorías y acompañamiento
estratégico en las rutas de acompañamiento en emprendimiento.
Megas establecidos: 1.184 asistentes a Go Fest - Festival del Emprendimiento de Bogotá.
1.000 estudiantes, docentes y emprendedores participaron en 20
ü Mega 1: las empresas apoyadas por la CCB incrementarán significativa- actividades de Emprendimiento Universitario.
mente su generación de valor. 267 personas en condiciones especiales beneficiadas con servi-
cios de acompañamiento y formación en la iniciativa de Emprendi-
ü Mega 2: ofreceremos un portafolio de servicios pertinentes que los empre- miento para la inclusión productiva.
sarios conozcan y que genere valor para su organización y el entorno. 4 colaboradores vinculados al Programa Emprende CCB.
11 convocatorias al Programa de Aceleración de Proyectos de In-
ü Mega 3: el empresario podrá acceder a todos los servicios de la CCB y sus novación.
filiales de manera fácil y desde cualquier lugar. 296 proyectos de innovación acompañados.
45 startups de base tecnológica lideradas por mujeres apoyadas.
42 43
rios, aspectos laborales, mercadeo y ventas. Brindamos capacitación en temas

382 horas de mentores líderes y temáticos a través del Programa de asociatividad a empresarios/as del sector agroindustrial de Cota, así como
de Aceleración Mujeres TECH. en manejo de finanzas para los 161 beneficiarios del Fondo de Emprendimiento
16.682 asistencias en las seis versiones de la feria para la mi- del municipio. Con empresarios/as de los municipios de Pasca y Arbeláez reali-
croempresa. zamos actividades en la sede Fusagasugá y con la sede de Soacha diseñamos
6 ruedas de negocio con 259 citas efectivas e igual número de rue- una estrategia para brindar servicios híbridos a los/as empresarios/as en temas
das financieras en las que, a través del Programa CREAR, conec- de requisitos de ley, marketing digital, aspectos tributarios, redes sociales y vi-
tamos a los/as empresarios/as con el sistema financiero formal. trinismo.
1.731 empresarios/as acompañados/as en el Programa de Rein-
vención para la Transformación. 6.1.3 Otros programas de fortalecimiento empresarial
321 empresas y 125 expertos participaron en la iniciativa de Comi-
tés Consultivos, espacios para acceder a la orientación de exper- 6.1.3.1 Fábricas de productividad
tos sobre la gestión de las empresas.
11.702 asistentes sensibilizados en la Escuela de Transformación La fábricas de productividad, de la mano del Gobierno Nacional, buscan incre-
Digital. mentar la productividad interna de las empresas, a través de asistencia técnica
en temas como procesos de gestión comercial, productividad operacional, pro-
ductividad laboral, calidad, eficiencia energética, transformación digital, logísti-
ca, sostenibilidad ambiental, y desarrollo y sofisticación de producto, brindada
por extensionistas; conduciendo así al mejoramiento de las capacidades espe-
6.1.2 Programa de formalización empresarial cializadas de las regiones y desempeño de las empresas. Como resultado de la
implementación del ciclo II del programa, 339 empresas iniciaron intervención,
Para apoyar la recuperación económica y empresarial, desarrollamos durante de las cuales 334 escalaron sus indicadores de productividad por encima del
el 2021 una oferta para los micronegocios de Bogotá y los 59 municipios de la 8 %. A la vez, avanzamos en los procesos de inscripción, diagnóstico, selección
jurisdicción de la CCB en Cundinamarca, que inicia con la visita personalizada de extensionistas e inicio de intervención para empresas que se vinculan al ciclo
a establecimientos de comercio por parte de un equipo de promotores empre- III del programa, el cual acompañará 450 empresas. 630 empresas en total ini-
sariales para caracterizar a los/as empresarios/as, identificando su nivel de for- ciaron intervención en el 2021.
malidad y aspectos socioeconómicos y demográficos, su gestión empresarial
y el interés en recibir acompañamiento para fortalecer el negocio. Durante el
2021, trabajamos en 17 de las 20 localidades de la ciudad y en los municipios Tabla 5. Logros principales del programa Fábricas de productividad.
de Cundinamarca que forman parte de nuestra jurisdicción; realizamos 40.668
visitas en las que prestamos 11.105 asesorías personalizadas en el proceso de
formalización que derivaron en 18.169 registros mercantiles. Línea Resultados alcanzados por las empresas
En el 2021, efectuamos 27.875 caracterizaciones por medio de la Encuesta Conti- Incremento promedio de los clientes activos en 31 %.
Gestión Comercial
Recuperación de ventas en promedio del 39 %.
nua a Establecimientos, y producto de los resultados ofrecimos acompañamien-
to de un consultor empresarial de la CCB, así como 555 talleres de formación en 44 % en reducción de los tiempos que no agregan valor
Productividad Operacional
en su operación (mayor eficiencia en sus costos).
los que participaron 3.882 personas, 3.754 asesorías individuales y 651 grupales
con 16.937 asistencias; y recursos informativos, herramientas y soluciones para 60 % en reducción de costos ocasionados por falta de
Gestión de la Calidad
posibilitar la continuidad de sus negocios a través de un Kit de Supervivencia, calidad.
guías con herramientas empresariales desde la iniciativa “En Marcha Digital” del 50 % en ahorro de tiempos y diseño de herramientas
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), ente otras. Por otro Transformación Digital que contribuyan a recuperar su operación en momen-
tos críticos 25 % en promedio.
lado, remitimos más de 4.500 usuarios potenciales identificados durante la fase
de visitas a un consultor empresarial para conocer la situación de la empresa; Productividad Laboral 20 % reducción de costos de producción por empleado.
acompañamos 1.338 empresas y realizamos 4.245 citas y visitas por parte de Mejoraron su indicador de entregas perfectas en pro-
los consultores. Logística medio del 22 % y reducción del costo logístico en pro-
medio del 25 %.
En la Región desarrollamos una ruta con 6 talleres y 5 jornadas de asesoría en Impactaron el indicador de cantidad de energía aho-
temáticas de modelo de negocio y mercadeo y ventas para 29 comerciantes Eficiencia Energética y Sostenibilidad Ambiental
rrada en promedio del 32 %.
de Cajicá; 20 comerciantes de Zipaquirá y Sopó se beneficiaron con una ruta
compuesta por 6 talleres y 5 jornadas de asesorías en costos, aspectos tributa-
44 45
6.1.3.2 Sociedades de beneficio e interés colectivo (BIC)

Principales logros 2021:
Si bien desde hace más de diez años la CCB adelanta acciones tendientes al
fortalecimiento de las empresas en diferentes ámbitos relacionados con la sos- 112 empresas vinculadas.
tenibilidad y el valor compartido, que confluyen en el modelo de Sociedades BIC, 15 empresas certificadas en normas ambientales.
desde la expedición de dicha ley, y su reglamentación en el 2019, adoptamos el
compromiso para impulsar este modelo y facilitar la transformación de las em-
presas, como una de sus más importantes apuestas institucionales.
6.1.5 Programa de fortalecimiento de proveedores
En el 2021, capacitamos a nuestro equipo de consultores para orientar a las
empresas en este proceso, sensibilizamos a 856 participantes en la importan- En el 2021 lanzamos el programa para pequeñas, medianas y grandes empre-
cia, los beneficios y los reportes de sostenibilidad para las Sociedades BIC y sas y para microempresas; contamos con la vinculación de 14 empresas que
desarrollamos contenidos sobre las cinco dimensiones que implica la adop- recibieron, en promedio, 18 horas de acompañamiento para fortalecer temas de
ción del modelo. En alianza con Confecámaras, prestamos asistencia técnica mercadeo, innovación, financieros y de estrategia y fijaron objetivos asociados
a 53 empresas y acompañamos hasta 70 en el proceso de adopción de la a la definición o redefinición del modelo de negocio, e incremento de ventas y
condición, y con la Corporación Ambiental Empresarial (CAEM) iniciamos un productividad.
proceso para que 350 empresas más realicen esta transformación (120 vin-
culadas en el 2021 y 230 en el 2022), de las cuales 133 empresas ya están El programa también se implementó con empresas ancla interesadas en forta-
adelantando el proceso de asistencia técnica. Bogotá-Región inició el 2021 con lecer su red de proveedores, como el Grupo Enel y Claro. Con Claro se vincula-
57 sociedades que habían adoptado la condición BIC y al cierre del año contá- ron 16 empresas que recibieron, en promedio, 8 horas de acompañamiento en
bamos con más de 269. temas de estrategia, mercadeo, producción y financieros, y tres se incorporaron
al programa de fábricas de productividad, con más de 60 horas de acompaña-
miento en un ciclo que culminará en el 2022. Con el Grupo Enel, vinculamos 14
potenciales y actuales proveedores del sector eléctrico para su fortalecimiento
Principales logros en la gestión 2021: en temas modelo de negocio, ajuste de capacidades para optimizar la opera-
ción, mejoras en productividad y acompañamiento para convertirse en provee-
Durante el 2021, trabajamos en 17 de las 20 localidades de la ciudad y en los dores de la empresa ancla, mediante 167 horas de servicios y acompañamiento.
municipios de Cundinamarca que forman parte de nuestra jurisdicción, y rea-
lizamos 40.668 visitas en las que prestamos 11.105 asesorías personalizadas
en el proceso de formalización que derivaron en 18.169 registros mercantiles.
14 empresas vinculadas.
18 horas de acompañamiento promedio por empresa.
6.1.4 Programa de producción y consumo sostenible 14 empresas vinculadas en el programa con empresas ancla.
Es un proyecto que implementamos con la Unión Europea desde el 2019, coordi-
nado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MinCit), y con el objetivo
de responder a las necesidades de las mipymes en materia de productividad y
competitividad, así como para que transiten hacia modelos de negocios social,
ambiental y económicamente sostenibles. Durante el 2021, trabajamos con 122
6.1.6 Programa trayectoria MEGA
empresas y 116 terminaron el proceso de acompañamiento e implementación,
Desde el 2007 desarrollamos en la Cámara de Comercio de Bogotá el Programa de Empresas
obteniendo resultados en materia de sostenibilidad, gestión de recursos hídri-
en Trayectoria Mega, que implementa una metodología de presidentes para presidentes, men-
cos, energéticos y de materia prima. También apoyamos la certificación de 15
toría y aprendizaje entre pares, que lo ha posicionado como una herramienta efectiva para el
empresas en normas ambientales: 7 implementaron ISO 14001, 4 Basura Cero, 2
crecimiento sostenible de las empresas que participan. El Programa cuenta con una versión
Global GAP, 1 implementó ISO 14064 y otra BPM; este componente incorpora la
digital y tiene tres componentes: formación, mentoría y conversaciones poderosas, los cuales
financiación de la auditoría por parte de los entes certificadores.
de manera articulada han logrado cambiar la mentalidad de los/as empresarios/as participan-
tes y retar a las organizaciones a crecer de manera acelerada y a elevar la productividad y la
competitividad en el país.
46 47
En el 2021 vinculamos 1.808 empresas (234 %) más que en el 2020, cuando se

vincularon 541 empresas; seleccionamos y entrenamos a 300 nuevos mento- Principales logros 2021:
res para acompañar el proceso y atendimos 145 grupos, de los cuales 65 eran
nuevos. 58 empresas de los sectores moda, alimentos y bebidas, cosméti-
cos, joyería, energía, farma y tecnologías de la información y las co-
municaciones (TIC), beneficiadas con contactos comerciales como
agendas de negocio y vitrinas comerciales en ExpoDubai.
73 reuniones con embajadas y organismos internacionales.
Gira para la reactivación empresarial por Colombia-Europa 2021.
8 memorandos de entendimiento firmados.
En el 2021 lanzamos en la CCB el Programa todos unidos, una iniciativa de
Participación en ExpoDubai2020.
liderazgo colaborativo, enmarcada en el concepto de voluntariado empre-
sarial, a la cual se sumaron Corona, Sodimac Colombia, Colombina, Alpina,
Bavaria, Grupo Argos, Grupo Bolívar-Davivienda y Tigo. Para el Programa, las
empresas convocan a sus ejecutivos de primer, segundo y hasta tercer nivel a
ser mentores de micro y pequeñas empresas para apoyar su reactivación. Así 6.1.8 Reactivación económica para las iniciativas clúster
constituimos la Red de Mentores, la red de voluntariado más importante del
país que suma más de 650 mentores, quienes en el 2021 donaron 7.000 horas En la Cámara de Comercio de Bogotá lideramos el Programa de Iniciativas
de voluntariado para aportar sus experiencias, habilidades y conocimientos al Clúster para impulsar el desarrollo de proyectos y acciones que mejoren la pro-
servicio y beneficio de otros/as empresarios/as y apoyarlos/as en las diferen- ductividad de las empresas y el entorno para algunos sectores prioritarios. Los
tes etapas de su vida empresarial. empresarios de estos clústeres acceden a programas especializados, diseña-
dos a la medida de sus necesidades, que buscan mejorar sus procesos, aumen-
tar sus ventas, incorporar nuevas tecnologías e internacionalizarse, entre otros
servicios.
6.1.7 Internacionalización de los negocios

Para la reactivación económica de las empresas, desde el enfoque internacio- Desde este frente, durante el 2021 trabajamos en:
nal, llevamos a cabo acciones en tres frentes orientados a la promoción de ac-
tividades comerciales internacionales: la gestión de la red de aliados en función ü Desarrollo de programas bandera para apoyar la reactivación.
de las empresas, la consecución de recursos de cooperación y la construcción ü Seguimiento a las iniciativas priorizadas en las agendas de las Iniciativas
de iniciativas que facilitan la dinámica del comercio internacional. Clúster.
ü Adecuación de la institucionalidad para atender mejor los requerimientos
En la CCB apostamos a la aceleración de los procesos para el ingreso a nuevos de las empresas.
mercados en el corto y mediano plazo, dando un mayor aprovechamiento a los ü Especialización inteligente (EI).
acuerdos comerciales y mercados estratégicos, a través de un nuevo Modelo de
Internacionalización basado en la democratización del conocimiento, la genera-
ción de cultura exportadora y el acompañamiento intensivo.
Impartimos 41 sesiones de taller en costos y logística y comercio electrónico con A través de estas iniciativas, beneficiamos a 21.607 personas de 12.607 organi-
168 asistentes y 265 asesorías en costos de exportación, contratación interna- zaciones.
cional, Ecommerce transfronterizo y régimen aduanero, tributario y cambiario.
Realizamos el III Foro de Ecommerce Transfronterizo, sobre sus desafíos y opor- Además, durante el 2021, diseñamos y lanzamos siete programas bandera para
tunidades, retos cambiaros y tendencias en infraestructura tecnológica, canales apoyar la reactivación de los segmentos más afectados por la crisis, los cuales
digitales y plataformas de conectividad, con 40 empresarios/as presencialmen- contaron con la participación de 10 clústeres.
te y 141 de forma virtual. En el 2021, 67 empresas exportaron con apoyo de la
CCB; diagnosticamos y realizamos mentorías individuales para la identificación Programa “Más ferretero que nunca”
de áreas críticas, planes de acción y selección de producto y mercado a 127 em-
presas; adelantamos 186 fichas de internacionalización (100 de priorización de Desde su lanzamiento, 892 empresas del sector se beneficiaron del Programa,
producto o servicio y 86 de identificación de mercado con preselección, investi- con más de 70 contenidos específicos para el fortalecimiento y digitalización
gación, comportamiento, competencia y tendencias de consumo). Y realizamos de las ferreterías de Bogotá y los 59 municipios de Cundinamarca que forman
dos agendas comerciales internacionales. parte de nuestra jurisdicción. El Programa finalizó el 2 de diciembre de 2021 e
48 49
impactó a 143 micro y pequeñas ferreterías a través de la Ruta 120, un programa Programa “Telesalud a tu alcance”
de tres niveles de intervención (principiante, explorador y avanzado), en el que
las empresas contaron con el acompañamiento de cinco asesores y pasantes Este Programa benefició a 666 empresas. Con el fin de adelantar actividades
del SENA, para la implementación de herramientas digitales como WhatsApp relacionadas al mapeo e implementación de soluciones en las empresas bene-
Business, Facebook y Google Mi Negocio para incrementar sus ventas. ficiarias, firmamos el convenio de cooperación con Connect Bogotá y desarro-
llamos la estrategia de comunicaciones y definimos el nombre del programa,
Además, 49 ferreterías reportaron durante seis meses un incremento prome- el “key visual” y el micrositio de contenidos exclusivos: https://www.ccb.org.co/
dio del 70 % en sus ventas, por medio de los canales digitales; 20 vendieron por telesalud.
primera vez a través de los canales digitales y 102 ingresaron a formar parte
del directorio virtual. Creamos el micrositio www.ccb.org.co/ferreteros, que a la Se adelantaron acciones en los componentes de sensibilización, identificación,
fecha ha obtenido más de 17.360 visitas y 9.964 usuarios y donde se encuen- priorización de soluciones tecnológicas e implementación de estas soluciones.
tra el Kit Ferretero con contenidos aportados por la CCB y aliados estratégicos. De este modo, realizamos conferencias virtuales en temas de oportunidades de
Igualmente, en el Programa participaron 390 mujeres del segmento. telesalud con más de 300 asistentes; desarrollamos una convocatoria abierta a
las empresas proveedoras de soluciones tecnológicas, donde seleccionamos 10
Programa “Bogotá-Región más moda digital” de 43 soluciones mediante un comité de 12 jurados expertos; y llevamos a cabo
el primer Demo Day del Programa, donde 61 empresas comunicaron su interés
Al cierre del Programa, logramos beneficiar 1.595 empresas que participaron en en adoptar alguna plataforma tecnológica.
uno o varios de los servicios ofrecidos. De estas, 306 fueron impactadas por su
participación en los servicios de i) asistencia técnica en identidad de marca, ii) Programa “Turistea Bogotá & Cundinamarca”
formación especializada en marketing digital, iii) acompañamiento personaliza-
do para potenciar sus activos digitales (redes sociales y plataformas de comer- Beneficiamos a 929 empresas e impactó a 247 que reportaron un aumento pro-
cio electrónico), iv) vinculación de herramientas de comercialización virtual y v) medio del 47 % de sus ventas. Al interior del Programa, hemos llevado a cabo
eventos especializados. Además, 47 empresas reportaron un aumento prome- distintas actividades: 8 jornadas de sensibilización y socialización del Progra-
dio en ventas por canales digitales del 25 %. ma; 6 mesas de trabajo virtuales con agencias de viaje, operadores turísticos y
guías; 3 talleres de innovación “experiencias turísticas para los nuevos viajeros”;
Entre los avances para destacar, se encuentra la participación de 439 em- 3 asesorías grupales especializadas en costeo de paquetes turísticos; 6 entre-
presas en 13 cursos de formación especializada (600 horas de formación) en namientos comerciales especializados; 2 sesiones de difusión de plataformas
Marketing Digital y Valor de Marca con el SENA; 314 en el servicio de Asisten- comerciales aliadas (BazzarBog, LoQueQuieresEsColombia y PlanBogotá); alre-
cia Técnica en Identidad de Marca (500 horas); 104 participaron en diferentes dedor de 8 acciones de formación en el marco de la agenda de talento humano
actividades complementarias de fortalecimiento empresarial para consolidar complementaria; y la creación de un micrositio para facilitar el acceso de los/as
sus Ecommerce; y 100 contaron con acompañamiento personalizado logrando empresarios/as al Programa: https://www.ccb.org.co/Turistea.
realizar un diagnóstico de sus activos digitales y el diseño de un plan táctico
para potenciarlos. Sumado a lo anterior, realizamos el evento Reactivando Turismo, un espacio al
que se sumó el Instituto Distrital de Turismo (IDT) y la Asociación Colombiana de
Además, el Programa formalizó una alianza con StoreON, que faculta a las em- Agencias de Viajes y Turismo (Anato) Capítulo Central, a través de la generación
presas vender en los siete Marketplace más importantes del país y que permitió de escenarios comerciales y de promoción de la oferta turística de Bogotá y
a 65 empresas acceder a esta plataforma y 20 vincularse a la plataforma Ebay. los 59 municipios de Cundinamarca que forman parte de nuestra jurisdicción.
Por otra parte, apoyando una iniciativa empresarial del Clúster de Joyería y Bi- De este modo, en la agenda académica participaron 114 empresarios/as; efec-
sutería, lanzamos Joya Colombia, un Marketplace transaccional, donde más de tuamos 1.355 citas, de las cuales 208 fueron oportunidades efectivas. La rueda
30 marcas ofertarán su portafolio de productos. de negocios contó con la participación de 123 vendedores, 21 compradores del
segmento MICE (turismo de negocios), 13 de los cuales fueron internacionales y
Para el posicionamiento y difusión de información relevante para las empresas, 78 compradores del segmento vacacional, de estos, 45 fueron internacionales.
creamos el micrositio https://www.ccb.org.co/modadigital, que obtuvo 17.583 Finalmente, contamos con la presencia de más de 80 expositores, así como con
visitas y 9.561 usuarios. Finalmente, medimos el índice de experiencia de clien- la asistencia de más de 1.000 visitantes durante la Gran Feria de Vacaciones.
te a través de dos encuestas con la participación de 75 empresas, obteniendo Es preciso mencionar que el programa tuvo una calificación de experiencia del
una calificación del 90,73 %, donde el 68 % de las empresas manifestaron haber cliente del 85 %.
incrementado sus ventas en canales digitales en 20 % y la consecución de 26
nuevos clientes, en promedio.
Programa “Zona Ksera”
Como parte de las actividades del Programa, adelantamos un ejercicio de ma-
peo y georreferenciación de los restaurantes de Bogotá, que resultó en la priori-
50 51
zación de las localidades de Kennedy, Suba, Bosa y Engativá para iniciar el pro-
ceso de intervención que benefició a 1.102 restaurantes e impactó a 597, con un Principales logros en la gestión 2021:
incremento promedio del 39 % en sus ventas, por medio de la vinculación de las
plataformas digitales. De igual manera, logramos la formalización de 16 empre- 892 empresas beneficiadas con el Programa “Más ferretero que
sarios/as que han visto en el Programa un beneficio tan importante que deciden nunca”.
formalizarse para sacar provecho al portafolio que la CCB pone a su disposición. 1.595 empresas beneficiadas con el Programa “Bogotá-Región
más moda digital”.
El Programa cuenta con un micrositio donde los/as empresarios/as pueden 1.102 empresas beneficiadas con el Programa “Zona Ksera”.
encontrar información relevante sobre el programa: https://www.ccb.org.co/ 1.858 empresas beneficiadas con el Programa “Mi sector se reac-
zonaksera. Y ha vinculado aliados importantes, que ha permitido la creación tiva”.
gratuita de casi 400 URL/páginas web para restaurantes y bonos de descuento 929 empresas beneficiadas con el Programa “Turistea Bogotá &
preferencial para restaurantes vinculados. Cundinamarca”.
666 empresas beneficiadas con el Programa “Telesalud a tu al-
Programa “Bogotá-Región Distrito Digital” cance”.
1.704 empresas beneficiadas con el Programa “Bogotá-Región Dis-
El Programa benefició a 1.706 empresas e impactó a 188, gracias a la articu- trito Digital”.
lación estratégica con diferentes aliados para la difusión de contenidos en la
plataforma. De los avances más significativos, se destacan: i) la contratación del
proveedor que gestiona la plataforma virtual de la comunidad digital en https://
distritodigital.ccb.org.co, ii) la realización de 53 actividades en la plataforma, en- 6.1.9 Gestión de conocimiento para la reactivación
tre las que se cuentan charlas, webinar, talleres, masterclass, entre otras, y iii) empresarial y la generación de empleo
la realización de cinco encuentros de negocios, con más de 100 participantes.
En la CCB generamos información y conocimiento sobre la dinámica y compor-
Se lanzó el Programa “Mi Papelería Digital”, en el que se beneficiaron 40 pa- tamiento de la actividad productiva, económica, empresarial y social de Bogotá
pelerías de Bogotá y de los 59 municipios de Cundinamarca que forman parte y Cundinamarca, información que orienta la toma de decisiones públicas y pri-
de nuestra jurisdicción, como estrategia para fortalecer las capacidades de las vadas y que es pertinente no solo para el desarrollo de nuestros empresarios y
empresas de la base de la pirámide que forman parte del segmento de comer- para impulsar el proceso de reactivación empresarial, sino también para forta-
cio del sector gráfico. También desarrollamos el Programa de Ecosistema Digi- lecer el proceso de toma de decisiones de las autoridades locales.
tal, que permitió certificar a 136 empresas mediante un programa de formación
con una intensidad de 18 horas. Como estrategia de apropiación del concepto, En ese marco, durante el 2021 elaboramos distintos documentos de análisis e
llevamos a cabo cinco asesorías temáticas adicionales dirigidas a más de 100 informes que aportan insumos para diferentes procesos de toma de decisión de
empresarios/as y cuatro masterclass. Vale la pena mencionar que el Programa nuestros empresarios, así como para el análisis de iniciativas de política. En el
obtuvo una calificación de experiencia del cliente del 84,55 %. 2021 elaboramos los siguientes documentos:
Programa “Mi sector se reactiva” ü Balance de la economía de la región Bogotá-Cundinamarca en el 2020.
Este Programa se lanzó con la construcción de seis sets de soluciones digita- ü Definición de 91 perfiles económicos y empresariales para las rutas de re-
les, financieras y logísticas para cada uno de los segmentos priorizados que activación de las localidades de Bogotá y de los 59 municipios en los que
se pueden encontrar en www.ccb.org.co/misectorsereactiva. Benefició a 1.858 operamos.
empresas con la realización de distintas actividades, donde 705 implementaron
soluciones existentes y mejoradas que respondieron a: i) aumentar ventas por ü Análisis geográfico para agregar valor a la información del registro mer-
medio de canales digitales, mejorando la presencia digital del negocio, ii) acce- cantil y brindar conocimiento sobre la localización de la actividad empre-
der a alternativas de financiamiento, gestión financiera del negocio y medios de sarial.
pago, iii) optimizar la operación de la empresa con tecnología y conectividad y
iv) soluciones logísticas de comercio electrónico y entrega de tus productos a ü Informes permanentes sobre los principales resultados de los estudios y
domicilio. Igualmente, con el apoyo de Connect Bogotá, contamos con 25 solu- encuestas del DANE.
ciones sofisticadas proveídas por 20 empresas de los tres clústeres (Software y
TI, Servicios Financieros, Logística y Transporte). Vale la pena mencionar que el ü Informe sobre la radiografía empresarial de Bogotá comparativo con Ba-
Programa tuvo una calificación de experiencia del cliente del 94,23 %. rranquilla, Medellín y Cali para evaluar el impacto de las cuarentenas y las
medidas de restricción.
52 53
ü Finanzas públicas, precios y costos: la gestión de las finanzas públicas es

Principales logros 2021: una condición necesaria para la construcción de un entorno más favorable
y propicio para el desarrollo de los negocios y la promoción de la actividad
Nuestro Centro de Información Empresarial de Bogotá (CIEB) cuen- empresarial y el crecimiento económico. La sección presenta los resultados
ta con 205.633 documentos en el Metabuscador y en el 2021 regis- de la ejecución de la inversión pública de las 47 entidades, 16 sectores y 20
tró 1.103.609 consultas virtuales y presenciales. fondos de desarrollo local.
En noviembre dimos reapertura a la biblioteca Salitre para la pres- ü Radar de eficiencia y competitividad logística: es un sistema de información
tación del servicio presencial. que permite monitorear y hacer seguimiento a 10 temas relevantes y 22 in-
dicadores para el sector de logística. Es un esfuerzo conjunto entre la CCB,
Colfecar, Defencarga, Universidad de la Sabana, Secretaría Distrital de De-
sarrollo Económico, Ministerio de Transporte, DNP, IDU, Invías, ANSV, y demás
Percepción empresarial aliados de la Alianza Logística Regional Bogotá-Cundinamarca, que contri-
buyeron con el desarrollo de este mecanismo, aportando la información y co-
Medimos constantemente la percepción de nuestros/as empresarios/as frente nocimiento especializado del sector para facilitar la toma de decisiones y el
a diferentes temáticas de interés y durante el 2021 aplicamos encuestas y son- fortalecimiento del sector de logística y transporte de Bogotá y la Región.
deos con un alto nivel de participación.
ü Tablero de obras de infraestructura: la Cámara de Comercio de Bogotá se-
Tabla 6. Encuestas realizadas leccionó 30 proyectos de obras de infraestructura en Bogotá y la Región,
que corresponden a 53 contratos prioritarios para el desarrollo y crecimien-
to del entorno de negocios. En el tablero, los usuarios podrán observar la
Encuesta Empresarios/empresas participantes evolución de las obras, así como su incidencia en la generación de empleo.
1.800 empresarios/as formales, 500 informales y
Gran Encuesta sobre el/las Empresario/as
1.000 ciudadanos
Encuesta Mensual sobre la Reactivación Productiva 10.800 empresarios/as
Encuesta Ritmo Empresarial 800 afiliados de la CCB
En el 2021 diseñamos y construimos el “Termómetro de la reactivación de Bo-
Encuesta sobre la Recuperación de Confianza del
430 empresarios/as de los clústeres gotá-Región” para generar información oportuna y confiable con un conjunto
Consumidor Bogotano
de indicadores en ocho temas, que actualizamos mensualmente de acuerdo
Sondeo sobre el impacto del paro nacional en el fun-
2.302 empresas con la disponibilidad de la información de fuentes oficiales, públicas y privadas.
cionamiento de las empresas
2.109 empresarios/as de todos los tamaños y secto- Tuvimos 264.135 consultas en el Observatorio de la región Bogotá-Cundina-
Encuesta sobre el Clima de Negocios en Bogotá
res productivos
marca, lo que significa un crecimiento del 81 % con respecto al 2020.
Encuesta de Descarbonización y Acción Climática en
1.513 empresas
Bogotá y Cundinamarca
Encuesta de Identificación de Necesidades de los/as
1.000 empresarios/as
Empresarios/as
Puedes encontrar más información sobre nuestro Observatorio, en el siguien-
te link: https://www.ccb.org.co/observatorio
Observatorio de la región Bogotá-Cundinamarca

El Observatorio es una iniciativa de la Cámara cuyo propósito es hacer segui- 6.1.10 Plataformas comerciales
miento y análisis sobre el comportamiento económico y social de Bogotá y Cun-
dinamarca. En el 2021 actualizamos su información con el seguimiento sobre Desde la CCB trabajamos por fortalecer los sectores de industrias creativas y
los decretos y medidas adoptados en materia económica y empresarial en el culturales, en reconocimiento del gran potencial que tienen para generar creci-
marco de la emergencia que generó el COVID-19; y creamos tres nuevas herra- miento económico y bienestar en las comunidades. Es por eso por lo que ofrece-
mientas de seguimiento, enfocadas en: mos espacios de promoción, visibilización y circulación que permitan el acceso
a oportunidades de negocios, generación, actualización de conocimientos y ca-
pacidades, posicionando a Bogotá y Cundinamarca como un mercado para la
cultura.
54 55
Tabla 7. Principales logros en las plataformas de la Cámara de Comercio de Bogotá
Plataforma Descripción Gestión 2021
BazzarBog
ü 23.068 productos y servicios de 1.698 empresas online
Vitrina virtual gratuita de la CCB donde se promocionan productos y servicios ü 1.117.697 visitas
del talento local y se acerca a los consumidores a comprar, sin salir de casa, ü 45.589 clics de intención de compra
a través de la tecnología. ü 763 horas de asesoramiento en marketing digital y fortalecimiento
de estrategia omnicanal
NEGOCIA
Plataforma virtual que brinda a las empresas de Bogotá-Región, nacionales e 4.889 empresas inscritas
NeGOCIA
ü
internacionales con modelos de negocio B2B, la oportunidad de conectarse, ü 8.362 citas de negocios solicitadas
generar alianzas, ampliar su red comercial, ofertar y demandar productos y ü 2.656 citas confirmadas
servicios. ü $ 2.506 millones en expectativas de negocios
ARTBO
ARTBO. Feria Internacional de Arte de Bogotá creada en el 2004 por la CCB
en respuesta al interés empresarial por las industrias culturales y creativas. ü 430 artistas Principales logros en la gestión 2021:
Contribuye de manera directa a la reactivación económica del sector de las ü 31.508 visitantes
artes plásticas por medio de la participación de galerías nacionales e inter- ü $ 1.162 millones en ventas reportadas por las galerías
nacionales. 6.678 empresas vinculadas a las plataformas.
680 artistas individuales.
BAM Bogotá Audiovisual Market. Es el lugar de encuentro de la industria audio- Programación académica: 42.664 visitantes/asistentes presenciales.
visual en Colombia. Espacio de conexión e intercambio del sector, en el que ü 13 actividades con 20 expertos invitados
las ideas, los proyectos y los talentos convergen y participan de actividades ü 1.000 asistentes virtuales 6.341 citas efectivas de negocio.
especializadas y citas de negocio. Es un mercado que centraliza la oferta de ü 10 mesas redondas de relacionamiento de negocios y de industria 3.506 millones de pesos y 21 millones de dóla-
contenidos audiovisuales nacionales y que busca acercar la mejor demanda ü 938 participantes acreditados de 26 países en las ruedas de nego- res en expectativas de negocio.
posible. cios
En el 2021 se realizó la XII edición y se diseñó un mundo virtual y se estrenó el ü 1.917 citas efectivas
BAM Village. ü $ 21 millones de dólares en expectativa del negocio Durante el 2021 y en el marco del Bogotá Mu-
BOmm ü 620 proyectos se presentaron a la convocatoria de artistas 250 sic Market (Bomm), firmamos el Pacto con
Bogotá Music Market. Décima edición. Es una plataforma de promoción y
actualización profesional, así como en espacio de networking para realizar
fueron seleccionados siete acciones para el empoderamiento, di-
ü 16 por curadores versidad e inclusión en la industria musical
acuerdos, alianzas y negocios alrededor de la industria de la música. Dise-
ü 1.334 asistentes
ñada para que músicos, compositores, productores, agencias, empresarios,
ü 4 ruedas de negocios para promover los contactos de la industria de Colombia, que pretende, entre otras ac-
marcas, disqueras y editoras descubran nuevas oportunidades de negocio y
aprendan sobre las últimas tendencias en la industria de la música.
(286 compradores, 254 oferentes y 78 agentes de industria) ciones, identificar las brechas existentes en la
ü 1.768 citas de negocio generadas industria musical, en materia de género, diver-
BFW Bogotá Fashion Week. Es una plataforma comercial y de promoción para sidad e inclusión.
convertir a la ciudad en una capital de negocios de moda de talla internacio- ü 264 aplicaciones recibidas
nal, enfocada en el diseño; congregando múltiples actores nacionales e inter- ü 100 empresarios/as evaluados/as y seleccionados/as, representan-
nacionales para impulsar el talento creativo de los diseñadores emergentes y tes del diseño independiente
consolidados colombianos, fortalecer sus marcas y ampliar su mercado.
GO FEST
Festival del Emprendimiento de Bogotá. Go Fest es una oportunidad para que ü 1.184 asistentes únicos
los emprendedores puedan innovar y transformar los negocios existentes, ü 7.200 asistencias a las más de 47 conferencias, paneles, talleres,
frente a las nuevas necesidades y dinámicas del mercado. ferias, ruedas de negocios, asesorías individuales y demo day
BOGOTÁ MADRID FUSIÓN

Bogotá Madrid Fusión. Es una plataforma comercial y de promoción de la ü 500 asistentes al congreso de alta gastronomía
CCB, en asocio con el Grupo Vocento de España, para convertir a la ciudad en ü 8 chefs internacionales
epicentro de la gastronomía en América Latina; congregando múltiples coci- ü 7 chefs nacionales
neros y chefs nacionales e internacionales para impulsar el talento creativo, ü 93 agentes del sector (29 compradores, 64 vendedores) participan-
y exaltando la biodiversidad del país como despensa y la cocina como una tes en la rueda de negocios
experiencia de vida. ü $ 1.000 millones expectativa de negocios
56 57
6.1.11 Servicios de arbitraje y conciliación Smart Contracts – C2030

Nuestro Centro de Arbitraje y Conciliación de la CCB nació en 1983 frente a las En desarrollo de la iniciativa de Contratos Inteligentes SmartCo, avanzamos,
necesidades de empresarios y habitantes de Bogotá y la Región, de solucionar junto con las otras cámaras de comercio coordinadoras, en la construcción de
los conflictos que se presentan en sus empresas. El Centro contribuye a la so- los términos del contrato de asociación empresarial entre la Cámara de Comer-
lución pacífica y efectiva de conflictos y ofrece un abanico de soluciones ajus- cio de Bogotá, el Patrimonio Autónomo Cámaras 2030 (que integra la partici-
tadas a las necesidades de los empresarios y de la comunidad en general, y es pación de las cámaras de comercio de Medellín, Cali y Barranquilla) y el aliado
promotor de la aplicación de los Métodos Alternativos de Solución de Conflictos tecnológico seleccionado High Tech Sotfware S.A.S., en el cual establecimos las
(MASC) bajo un sistema de gestión de calidad certificado por el Icontec. Los responsabilidades y condiciones para la gestión y ejecución conjunta de esta
MASC que presta el Centro son arbitraje nacional, arbitraje internacional, con- iniciativa.
ciliación en derecho, insolvencia, peritaje, amigable composición, conciliación
en equidad, convivencia empresarial, convivencia estudiantil y eventos y forma- Factoring Social
ción. Asimismo, para fortalecer la labor en temas de MASC, desde la Cámara
actualizamos permanentemente la página web con noticias, información para Con el objetivo de impulsar la reactivación económica de las mipymes en Bo-
la vinculación de servicios, normatividad, entre otros. gotá y los 59 municipios de Cundinamarca que forman parte de nuestra juris-
dicción, activamos la iniciativa de Factoring Social mediante la dinamización de
alternativas de financiamiento asociadas a la negociación de facturas, para la
cual estructuramos, junto con Certicámara, un modelo de negocio validado con
los sponsors de la iniciativa y que iniciaría una prueba piloto.
Principales logros en la gestión 2021:
383 demandas arbitrales y solicitudes de amigable composición Distrito de Ciencia, Tecnología e Innovación (DCTI)
radicadas.
6.337 conciliaciones en derecho radicadas (1.465 son trámite ordi- Con el fin de fortalecer el ecosistema del emprendimiento y la innovación y posi-
nario, 4.866 de convenios y seis casos de ley de apoyos). cionar a Bogotá como un HUB de Innovación y Desarrollo en el ámbito interna-
12.058 audiencias virtuales. cional, la Cámara de Comercio de Bogotá, su filial Corferias y la Secretaría Dis-
122 audiencias presenciales. trital de Desarrollo Económico vienen trabajando desde el 2009 en la creación
de un Distrito de Ciencia, Tecnología e Innovación. Durante el 2021 avanzamos
en el desarrollo de los estudios de prefactibilidad, así como en establecer un
modelo de gobernanza, en la estructuración de los servicios, en la incorporación
en el Plan de Desarrollo de Bogotá, en el Plan Maestro de Corferias y en toda la
6.1.12 Nuevos negocios fase de factibilidad del proyecto, se dinamiza hoy con la vinculación formal de
los gobiernos nacional y departamental al proyecto.
Para avanzar en la definición de un portafolio de iniciativas de nuevos modelos
de negocio, como resultado de un proceso de selección, trabajamos en la ex-
ploración de nuevas oportunidades de negocio; y, por tanto, como actividades
claves, realizamos la identificación, conceptualización, priorización y estructu- Principales logros en la gestión 2021:
ración de nuevos modelos de negocio orientados a la generación de ingresos, al
igual que la determinación de un plan de acción para el desarrollo de las fases 4 iniciativas de nuevos negocios desarrolladas.
siguientes: prototipado y producto mínimo viable, crecimiento y escalamiento de Estructuración de modelos de negocio y estructuras de contratación
las alternativas priorizadas. para las iniciativas.
Principales iniciativas de nuevos negocios:
Información 2.0 6.1.13 Prestación de servicios presenciales y desarrollo de la

experiencia digital
Finalizamos la fase de conceptualización del nuevo negocio de información con
valor agregado. Servicios en el canal presencial
Durante el 2021 atendimos a más de 659.000 clientes en las sedes y el punto de
atención en Ubaté, de los cuales al 49 % identificamos y almacenamos sus datos
58 59
de contacto mediante la herramienta Digiturno, esto con el fin de fortalecer la sultado consolidado de 87,21 sobre 100, con más de 30.000 encuestas aplicadas
contactabilidad de nuestros clientes. Nuestra gestión en sedes alcanzó un índice a los clientes, como resultado de las mediciones periódicas de varios frentes de
de experiencia de cliente de 94,56 para el 2021, superando en 8 puntos el del año trabajo con cortes mensuales y trimestrales, logrando un monitoreo más cerca-
anterior. Las mediciones de servicio mediante los calificadores implementados no de los clientes y en una mayor diversidad de servicios.
arrojan un resultado de 96 % en la categoría excelente, sumados a la recepción
de más de 2.015 felicitaciones. En cuanto a las mediciones para los nuevos servicios, continuamos el proceso de
construcción del Journey de clientes y el diseño de las variables que contendrían
En la temporada de renovaciones atendimos a más de 71.000 clientes del servi- cada una de las herramientas de medición. Sobre este avance, con las versiones
cio de renovaciones a través de las diferentes tácticas de prestación definidas, iniciales de programas bandera, comunidad digital y programa de internaciona-
las cuales permitieron atender con éxito solo en los últimos tres días a más de lización Farma, logramos identificar una buena experiencia del cliente (índice de
30.000 clientes. Durante la temporada completa de renovaciones cumplimos experiencia 88,74, en promedio). En relación con el monitor de favorabilidad de
con los estándares de servicio definidos: 95 % para tiempos de espera y 92 % la CCB, tuvimos una participación de más de 1.400 empresarios/as renovados/
para atención, logrando así una experiencia de cliente de 91 puntos sobre 100. as, donde se refleja que se sigue reconociendo a la Cámara como la entidad que
más apoya a los/as empresarios/as, con una favorabilidad del 70 %.
Desarrollo de la experiencia digital
Sugerencias, quejas, peticiones y felicitaciones (SQPyF´s)
En el transcurso del 2021 realizamos más de 7.400 asesorías virtuales en 145
servicios. A su vez, con la App Móvil logramos más de 4.340 descargas en An- En el 2021 recibimos 46.550 SQPyF´s, distribuidas de la siguiente manera.
droid e IOS, donde en el último trimestre atendimos 1.447 clientes nuevos y 1.636
clientes que recurrentemente acceden a la aplicación y consultan, en promedio, ü Contáctenos 57,1 %
diez secciones, como certificados, renovación, asesoría virtual y solicitud de ci- ü Felicitaciones 29,6 %
tas. Por otra parte, por WhatsApp, en diciembre de 2021, habilitamos el canal ü Peticiones 8,1 %
con la línea 317 2577909, articulándolo con el Chat Bot Andrea, con el fin de ü Quejas/Reclamos 5 %
generar atención continua 24 horas al día durante toda la semana, llegando a ü Sugerencias 0,2 %
atender 562 usuarios únicos por el canal.
Para fortalecer el servicio al cliente, realizamos comités de servicio para identi-
ficar ‘cuellos de botella’ a partir de la medición de experiencia, las quejas, recla-
mos e incidencias, entre otros. Los nuevos compromisos generados a partir de
Principales logros en la gestión 2021: estas reuniones, giran en torno a mejorar los procesos de gestión comercial a
partir de UI/UX y del cierre de leads identificados.
659.000 clientes atendidos en las sedes.
94,56 sobre 100, índice de experiencia de cliente en sedes. Durante el 2021, iniciamos la implementación del Proyecto Conexión, que consis-
71.000 clientes atendidos para el servicio de renovaciones. tió en recibir asesoría para alinear la estrategia de la entidad con la estrategia
141.000 órdenes virtuales de los diferentes servicios de negocio ge- de servicio al cliente, a través de la implementación de la metodología CEM (cus-
neradas. tomer experience management), con miras a realizar un programa de transfor-
49.000 clientes agendaron su cita previamente con el objetivo de mación que desarrolle iniciativas en torno al cliente. Este proyecto, denominado
disminuir tiempos de espera en sede. “Conexión”, inició su trabajo con seis células ágiles de transformación: 1. Trans-
formación cultural y experiencia del colaborador, 2. Conocimiento del cliente y
medición CX, 3. Comunicación y marca, 4. Propuesta de valor y portafolio, 5.
Modelo de atención y 6. Tecnología.
6.1.14 Servicio al cliente
Gestión de conocimiento del cliente Principales logros en la gestión 2021:
En la Cámara de Comercio de Bogotá consideramos fundamental generar una 30.000 encuestas aplicadas a clientes.
experiencia positiva para nuestros clientes, por lo cual implementamos herra- 87,2 sobre 100 en la medición de experiencia del cliente.
mientas para medirla y determinar qué estamos haciendo bien y qué podemos 46.550 sugerencias, quejas, peticiones y felicitaciones (SQPyF´s)
mejorar para transformar positivamente su experiencia y cumplir con sus ex- recibidas.
pectativas. En la medición de experiencia de la CCB en el 2021, obtuvimos un re-
60 61
6.2 Entorno de los negocios Ordenamiento Territorial de Bogotá, Seguridad, Obras de Infraestructura, Movi-
lidad y Logística, Reactivación Económica y Propuestas a Candidatos Presiden-
ciales.
Enfocamos nuestros esfuerzos en transformar el entorno de los negocios para
los/las empresarios/as de Bogotá y los 59 municipios de Cundinamarca que Llevamos a cabo nuestro Plan de Relacionamiento Interinstitucional, con la
forman parte de nuestra jurisdicción. Gestionamos soluciones estratégicas que construcción de planes bilaterales con ocho gremios de la ciudad: Anato, Aco-
aportan a la construcción de una región sostenible y a un mejor entorno empre- drés, Andi, Acolap, Procemco, Lonja de Bogotá, Sociedad Colombiana de Arqui-
sarial, con la movilización y articulación de actores públicos y privados. Con ese tectos y Fenavi. Entre las principales iniciativas que trabajaremos se destacan:
objetivo construimos el siguiente Mega: Agenda legislativa: seguimiento y análisis de la normatividad asociada a cada
sector, con el propósito de generar alertas y recomendaciones. Información sec-
torial: análisis de datos con base en la información de la base de registro y de
Mega establecido: las encuestas empresariales realizadas por la CCB, con el propósito de generar
conocimiento sectorial mediante estudios, observatorios o boletines. Agenda de
Mega 4: seremos líderes del diálogo cívico y gestionaremos medidas para faci- clústeres: participación activa de los gremios en los programas bandera promo-
litar el entorno de los negocios en Bogotá y la Región. vidos desde los clústeres y en las iniciativas para el fortalecimiento del sector.
Durante el 2021 desarrollamos nuestro Plan Integral de Cundinamarca, una es-

trategia de presencia de la Cámara de Comercio de Bogotá en los 59 municipios
Principales logros 2021: de su jurisdicción en Cundinamarca, que busca contribuir al desarrollo empre-
sarial y regional, a través de tres frentes de trabajo: servicios en el territorio,
105 proyectos de ley identificados para seguimiento. proyectos regionales y gestión institucional.
5 actividades económicas priorizadas y mapeadas para facilitar
trámites (tiendas, droguerías, restaurantes, confección de prendas Asimismo, llevamos a cabo siete jornadas de “Pedaleando por la reactivación de
de vestir y ferreterías). Cundinamarca”, una estrategia desarrollada para incentivar el turismo deporti-
9 municipios con mapeo de trámites (Cajicá, Chía, Cota, Fusagasu- vo y ecológico en los municipios del departamento. En el marco de este progra-
gá, La Calera, Sopó, Tenjo, Zipaquirá y Tocancipá). ma, logramos más de 400 km recorridos y 5.000 participantes, y conseguimos
6 trámites distritales priorizados para su seguimiento y planes de que el 80 % de los empresarios lograran más visitas y ventas.
racionalización.
117 documentos de propuestas y recomendaciones para política
pública y reglamentaciones.
630 empresarios/as consultados/as para la realización de reco-
mendaciones a los proyectos de acuerdo del POT de Bogotá, Fusa- Principales logros 2021:
gasugá y Zipaquirá.
40 recomendaciones realizadas para contribuir a minimizar el im- 71 reuniones con Alcaldías de municipios de Cundinamarca para
pacto para el desarrollo empresarial de las nuevas obras de la ciu- construir agendas de trabajo para la reactivación y fortalecimiento
dad. empresarial.
1 delegado del comité intergremial establecido en la Ley de Región 40.000 visitantes en nuestro estand en ExpoCundinamarca.
Metropolitana con participación en el Consejo Regional. 34.000 empresas impactadas con el trabajo de la CCB en los 59
Creación del Registro Único de Micros y Pequeños Empresarios In- municipios de su jurisdicción en Cundinamarca.
formales. Informe de Calidad de Vida, en donde analizamos temas de la ciu-
dad como demografía, pobreza, salud pública, educación, seguri-
dad ciudadana, hábitat urbano, movilidad, espacio público, medio
ambiente, ruralidad, cultura, recreación y deporte, entorno eco-
nómico, finanzas públicas y los Objetivos de Desarrollo Sostenible
6.2.1 Gestión interinstitucional (ODS).
6 planes turísticos familiares creados con más de 40 empresas be-
Es importante mencionar que contribuimos con el fortalecimiento institucional y neficiadas.
temático del Comité Intergremial de Bogotá y Cundinamarca, con la vinculación 2 alianzas con Idecut y Fontur que permitió la realización de siete
de cuatro nuevos miembros (Anato, Acolap, Asoleche y Cámara Colombiana de proyectos formulados en turismo y cuatro en ejecución.
la Energía), y generamos propuestas y recomendaciones en temas coyunturales
y estratégicos de la ciudad y la región, como el Proyecto de Acuerdo del Plan de
62 63
6.2.2 Incidencia en asuntos regulatorios y normativos una lista de 15 trámites sectoriales en Bogotá a los que se les formuló la pro-
puesta del plan de simplificación, y presentamos los resultados a la Secretaría
En la Cámara estamos comprometidos con la eliminación de barreras que obs- General de la Alcaldía Mayor de Bogotá y al equipo del Sistema de Inspección,
truyen la labor empresarial, por lo cual hicimos un seguimiento legislativo al Vigilancia y Control de Bogotá, para gestionarlos de manera conjunta.
Congreso de la República en cada legislatura para identificar proyectos de ley
radicados que sean de interés para la Cámara y los empresarios. En la legis-
latura 2020-2021, hicimos seguimiento a 105 proyectos de ley y establecimos
una estrategia de relacionamiento en la que dimos a conocer a congresistas y Principales logros en la gestión 2021:
concejales, los diferentes proyectos que lideramos. También, seguimos de cerca
los proyectos de decretos, las circulares, las resoluciones y los proyectos de nor- 11 convenios suscritos con municipios para la implementación de la
mas, así como las actividades lideradas por la Alcaldía Mayor de Bogotá y las Ventanilla Única Empresarial (VUE).
alcaldías de los municipios de nuestra jurisdicción. 15 trámites mapeados que limitan la creación y operación de las
empresas de Bogotá-Cundinamarca.
6 trámites priorizados con el plan de racionalización.
15 trámites sectoriales en Bogotá a los que se les formuló la pro-
Principales logros en la gestión 2021: puesta del plan de simplificación.
27 trámites municipales mapeados y caracterizados.
Creación e implementación del registro único de micros y peque-
ños empresarios informales en cabeza de las Cámaras de Co-
mercio, en la ponencia para segundo debate del proyecto de ley
272/20-Cámara.
Aprobación del CARNÉ ATA – Ley 2145 de 2021. 6.2.4 Seguridad, legalidad, transparencia y anticorrupción
7 observaciones hechas por la Cámara de Comercio de Bogotá al
texto aprobado en primer debate del proyecto de ley 231/21-Cáma- La seguridad ciudadana se ha convertido en una precondición para lograr el
ra – 152/21-Senado, Región Metropolitana, en el cual se resalta la desarrollo de las sociedades. En ciudades donde se presentan con frecuencia
inclusión de un delegado del Comité Intergremial quien participará delitos como el hurto o los homicidios, se reducen las oportunidades de desarro-
en el Consejo Regional. llo por desconfianza en la capacidad del Estado para garantizar condiciones bá-
20 comentarios a proyectos de consulta ciudadana (decretos, re- sicas de convivencia y asegurar el respeto a los derechos como la vida y la inte-
soluciones, Conpes, entre otros). gridad personal. La inseguridad afecta la gestión de las empresas, pues genera
riesgos que se traducen en incremento de costos y disminución de ingresos, que
repercuten en la baja calidad de vida y de bienestar en los ciudadanos al produ-
cirse costos asociados a la inversión en seguridad, que implica una disminución
del gasto en otras actividades productivas por parte de los gobiernos.
6.2.3 Simplificación de trámites
En la CCB promovemos la cultura de la legalidad por medio de la generación y
Durante el 2021, bajo el enfoque de simplificación de trámites que limitan la gestión del conocimiento, la incidencia en política pública y la articulación de
creación y operación de las empresas de Bogotá-Cundinamarca, hicimos el ma- actores. La garantía de un entorno seguro es fundamental para el desarrollo
peo de 15 trámites y priorizamos ocho (seis distritales y dos nacionales); avan- de los negocios en Bogotá y los 59 municipios de Cundinamarca que forman
zamos en el seguimiento de los planes de racionalización de los seis trámites parte de nuestra jurisdicción. En ese marco realizamos jornadas territoriales de
priorizados con el Distrito Capital y conformamos una mesa de trabajo con la seguridad y acompañamos a los/as empresarios/as en el fortalecimiento de ca-
Secretaría General, para agilizar las acciones de facilitación de trámites que pacidades en seguridad de sus entornos comerciales. Realizamos la primera
permitan tener resultados en el corto plazo. En el marco regional, mapeamos y mesa de trabajo entre el Comité Intergremial y la Secretaría de Seguridad para
caracterizamos trámites empresariales en nueve municipios de Cundinamarca, establecer mecanismos de participación del sector privado en la agenda de se-
priorizamos tres en cada municipio y formulamos planes de trabajo para los guridad del Distrito Capital.
27 trámites municipales, los cuales serán gestionados con las administraciones
municipales.
También realizamos el mapeo y caracterización de trámites en cinco activida-

des económicas en Bogotá y priorizamos tres trámites por sector, llegando a
64 65
Articulación Institucional en Pro de la Sostenibilidad

Trabajamos con la Secretaría Distrital de Ambiente y la Secretaría Distrital de
7 empresarios/as participaron en el primer grupo focal sobre con- Desarrollo Económico en la construcción de una agenda que promueva el cre-
trabando de los sectores moda, calzado y marroquinería. cimiento verde y la sostenibilidad del sector productivo de la ciudad. Es por esto
Lanzamiento del primer piloto de transparencia y cultura de la le- por lo que en el segundo semestre del 2021 firmamos un Memorando de Enten-
galidad para pequeñas y medianas empresas del sector software dimiento, con las dos entidades para desarrollar acciones articuladas relacio-
y TI. nadas con la economía circular y el emprendimiento de negocios verdes que
1 campaña sobre el efecto de la piratería de libros en el sector edi- desarrollaremos durante el 2022.
torial.
Identificación de necesidades puntuales de seguridad que tienen Acciones frente a la Descarbonización y el Cambio
los/as empresarios/as de establecimientos de peluquerías, spas y
cuidados de uñas para el Clúster de Cosméticos y Cuidado Perso- Climático
nal.
6.500 ciudadanos encuestados en el marco de la Encuesta de Per- Iniciamos el Programa de Descarbonización y Acción Climática Empresarial
cepción y Victimización. Este es un instrumento que sirve para me- junto con la Corporación Ambiental Empresarial (CAEM) y avanzamos en la
dir el avance en seguridad de la ciudad y hacer recomendaciones creación de la Guía de Descarbonización y Acción Climática. Por otro lado, fi-
de política pública a las autoridades. A partir de este lanzamiento, nalizamos la recolección de información a 1.513 empresas de nuestra primera
tuvimos más de 40 menciones en medios de comunicación. Encuesta de Descarbonización y Acción Climática.
3 sesiones de la mesa de prevención de hurto a celulares en Bogo-
tá, en las que hicimos seguimiento a los compromisos de las partes. Asimismo, participamos en las mesas de trabajo de la Global Carbon Removal
200 policías participaron en ocho talleres de formación sobre pro- Partnership, donde presentamos la Estrategia Empresarial de Acción Climática
cedimientos, normas y jurisprudencia vigente en el procedimiento que estamos desarrollando de la mano de la CAEM, para combinar soluciones
de capturas. basadas en la naturaleza y en la tecnología a las que se puedan sumar em-
4 jornadas de seguridad en las localidades de Bogotá. presas de Bogotá y los 59 municipios de Cundinamarca que forman parte de
80 empresarios sensibilizados en las rutas de prevención. nuestra jurisdicción.

6.2.5 Gestión de sostenibilidad
Puesta en funcionamiento la página www.unidosporlosods.org con
En la Cámara consideramos la sostenibilidad como un elemento fundamental la caja de herramientas.
para el desarrollo de un entorno propicio para los negocios; por ello, desarrolla- 8 horas de curso virtual de sensibilización.
mos acciones desde diferentes frentes. 2 ejercicios prácticos para la sensibilización de empresas frente a
la Agenda 2030.
Aporte a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) 1.513 empresas participaron en la primera Encuesta de Descarbo-
nización y Acción Climática (para conocer sus percepciones sobre
En el 2021 renovamos la Alianza Unidos por los ODS con la Fundación Bolívar vulnerabilidad ante el cambio climático y nivel de implementación
Davivienda, Fundación Corona y Pacto Global Red Colombia, con el fin de sen- de prácticas para modelos de producción bajos en carbono).
sibilizar, medir y analizar los avances de las empresas sobre los aportes para el 1 memorando de entendimiento para la alianza con la Secretaría Dis-
cumplimiento de los 17 ODS de la Agenda 2030. También publicamos el segundo trital de Ambiente y la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico.
Informe “Unidos por los ODS” y trabajamos en el desarrollo de los contenidos de 8 mesas de trabajo para desarrollar la construcción articulada de
cursos virtuales sobre la Agenda 2030, una caja de herramientas útiles para que una agenda que promueva el crecimiento verde y la sostenibilidad
las empresas conozcan los ODS y midan su contribución a ellos. del sector productivo, con proyectos como Bogotá Circular y Em-
prendimiento de Negocios Verdes.
En el marco de esta alianza, desarrollaremos también una agenda de trabajo 98 empresas grandes y mipymes de sectores de industria, comer-
sobre el tema de finanzas sostenibles, acompañada de un mapeo de actores cio, servicios, construcción, agrícola y minero, participaron en 10
que trabajan en este frente para compartir información relevante con empre- talleres para profundizar en las oportunidades y barreras en sus
sas que estén interesadas en la financiación de sus proyectos sostenibles. Estos procesos de implementación de modelos de producción con bajas
productos están disponibles de manera gratuita para todas las empresas en la emisiones y consumo de carbono.
página web www.unidosporlosods.org.
66 67
6.2.6 Empoderamiento de género, diversidad e inclusión ü En el marco de la Estrategia de Inclusión, realizamos una actividad con 40
representantes de 20 entidades públicas y privadas, con el propósito de
En la CCB estamos comprometidos con promover el empoderamiento de las brindar oportunidades para la inclusión económica de las personas en con-
mujeres, en nuestra organización y en el sector empresarial, reconociendo su dición de vulnerabilidad.
papel en la sociedad y su incidencia en la competitividad del país. Nuestro objeti-
ü Participamos en la mesa de aliados, para la definición de estrategias que
vo es crear un lugar de trabajo seguro, inclusivo, diverso y equitativo, e inspirar a
permitan superar los retos y brechas en materia de empleo para las perso-
todas las organizaciones y empresas a integrar estas prácticas en sus modelos
nas en condición de vulnerabilidad.
de gestión. Durante el 2021, realizamos diferentes iniciativas, a saber:
ü Con Invest in Bogotá, realizamos la Primera Feria Inclusiva para aportar a la
Rutas de Empleabilidad y Emprendimiento reactivación económica, la inclusión de personas tradicionalmente margi-
nadas del mercado laboral.
ü Desarrollamos un programa de fortalecimiento en habilidades de liderazgo
y empoderamiento de género que benefició a 65 mujeres del sector de la ü Con la Cámara de Comerciantes LGBT de Colombia acompañamos el We-
construcción, en el marco del programa bandera “Mas ferretero que nunca”. Trade que presentó los resultados del 2020 y 2021 en materia de empresas
certificadas Friendly Biz y empleabilidad diversa.
ü Acompañamos a 50 mujeres de las localidades de La Candelaria y Usme en
la formalización y creación de emprendimientos.
ü Iniciamos las rutas de emprendimiento para la mujer rural en alianza con la

Gobernación de Cundinamarca para un grupo de 50 mujeres. Principales logros en la gestión 2021:
ü Iniciamos las rutas en emprendimiento para el crecimiento inclusivo que be- 65 mujeres del programa bandera “Mas ferretero que nunca” beneficiarias
neficia a mujeres, jóvenes, personas de la comunidad LGBTIQ+ y personas de transferencia de conocimiento y formación en el enfoque de género.
con discapacidad de la Secretaría de Integración Social, sensibilizando a 30 mujeres fundadoras del Comité Consultivo de Mujeres de la CCB, con-
200 beneficiarios/as y vinculando a 70 a la ruta de emprendimiento y creci- formado por representantes en juntas directivas y cargos de decisión en
miento inclusivo. el sector empresarial y sector Gobierno.
Guía de Compliance con perspectiva de género, elaborada con el Grupo
Binacional México-Colombia.
Sensibilización en Empoderamiento y Equidad de Género Convenio con la Cámara de Comerciantes LGBT de Colombia.
ü Por medio del Grupo de Trabajo de Género e Integridad Empresarial entre Mapeo del ecosistema de la diversidad y mercado LGBT en Bogotá-Región.
Colombia y México, contribuimos a la creación de tres productos que impul- 59 empresarios y 55 emprendedores identificados bajo la metodología
san la equidad de género y la integridad en el sector empresarial del país. conjunta para atender el mercado LGBTIQ+
1 Curso de Diversidad Sexual y Género para empresarios de Bogotá-Región.
ü Acompañamos a los programas bandera de los sectores de turismo, salud y 1.994 asistentes a la Primera Feria Inclusiva en alianza con Invest in Bo-
belleza, entretenimiento, con el objetivo de generar acciones de diversidad, gotá, para aportar a la reactivación económica, la inclusión de personas
equidad e inclusión que fortalezcan su crecimiento y generen nuevos servi- tradicionalmente marginadas del mercado laboral.
cios para atender el mercado LGBTIQ+ en Bogotá y en los 59 municipios de 10.420 visitas a la página web donde se alojaron las vacantes de empleo
Cundinamarca que forman parte de nuestra jurisdicción. de la Feria Inclusiva.
5.781 visualizaciones en redes sociales de las conferencias y oportunida-
ü Realizamos los Cursos ABC en Valor Compartido, Transparencia y Antico- des laborales de la Feria Inclusiva.
rrupción, Diversidad, Género e Inclusión, Derechos Humanos, estrategia de 6.800 vacantes de empleo ofertadas en la Feria.
la Red de Valor Compartido, iniciativa de la Cámara de Comercio de Bogotá 8 empresas que presentaron sus políticas de inclusión y vacantes dispo-
y la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI) para crear un espacio nibles en la Feria.
de formación con expertos de las universidades aliadas, y se finalizó el ciclo Creación que ha permitido atender a:
con el Curso ABC en Sostenibilidad. 300 personas sensibilizadas en emprendimiento inclusivo a través de la
creación de un modelo de atención diferencial en empleabilidad y em-
Crecimiento Inclusivo prendimiento inclusivo.
100 mujeres vinculadas a las rutas de atención diferencial para el em-
ü En el desarrollo del Programa para el Crecimiento Inclusivo, apoyamos a prendimiento inclusivo.
las ‘manzanas de cuidado’, en la localidad de Ciudad Bolívar, con el acom- 75 mujeres indígenas formadas en el diplomado de emprendimiento y
pañamiento de la Cámara Móvil, iniciativa de la Secretaría Distrital de la crecimiento inclusivo.
Mujer.
68 69
6.2.7 Derechos humanos y justicia 6.3 Cultura productiva

(GRI 412-1, GRI 412-2)
Somos una organización centrada en la generación de oportunidades para
En la CCB promovemos y respetamos los derechos humanos como herramienta nuestros/as empresarios/as y emprendedores/as, lo cual nos exige una ges-
para lograr una conducta empresarial responsable y sostenible. Entendemos tión eficiente y un desempeño de excelencia para optimizar nuestros recursos
que, para lograr la sostenibilidad empresarial, se debe promover y respetar los y asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos en el Plan Estratégico.
derechos humanos (DD. HH.) en los entornos de los negocios, e igualmente, el Alcanzar ese nivel solo es posible con el compromiso de un equipo humano al-
respeto de los DD. HH. implica promover la cultura de la legalidad y la transpa- tamente calificado, motivado y productivo y con el respaldo de una rigurosa y
rencia en todos los niveles y en todas las gestiones de la organización. transparente gestión financiera.
Promovemos la aplicación de los Principios Rectores de las Naciones Unidas Nuestro marco estratégico definió una gran meta (Mega) bajo el frente de cul-
sobre las Empresas y los Derechos Humanos y apoyamos la Declaración Tripar- tura productiva, la cual enmarca las acciones relacionadas con el compromiso
tita de Principios sobre las Empresas Multinacionales y la Política Social de la que asumimos frente al desarrollo y fortalecimiento de nuestro equipo humano,
Organización Internacional del Trabajo (OIT) y las líneas directrices de la Organi- así como la implementación de herramientas para garantizar un alto nivel de
zación para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) para empresas desempeño.
multinacionales, tanto a nivel interno como externo con todas nuestras partes
de interés. Mega establecido:
Durante el 2021, en el campo interno avanzamos en las fases de entendimien- Mega 5: seremos una entidad de alto desempeño con resultados extraordina-
to y diagnóstico, así como la construcción participativa para la creación de los rios y colaboradores motivados, felices y productivos.
planes de acción del compromiso de los DD. HH. y anticorrupción. Llevamos a
cabo la revisión documental, 11 entrevistas a las áreas de la CCB, 10 entrevistas a
los proveedores priorizados, 2 talleres participativos en la fase de construcción
colectiva y 470 encuestas diligenciadas de empleado/as y proveedores/as.
98 % de nuestro presupuesto de adquisiciones, asignado a provee-

dores locales.
Principales logros en la gestión 2021: 56 % de nuestros colaboradores son mujeres.
21.632 horas impartidas de capacitación a colaboradores.
13 equipos inscritos de 12 universidades en el diseño e implemen-
tación del Concurso de Juicio Simulado - Moot Court “Libertad de
Empresa y Derechos de los Empresarios”.
39 personas participaron en el lanzamiento del curso virtual gratui-
to de DD. HH. y empresas. 6.3.1 Somos una entidad de alto desempeño con resultados
32 empresas participaron (cinco del sector moda y 30 del agro) en extraordinarios
los tres talleres de formación en Conducta Empresarial Responsa-
ble para el sector de turismo. Durante el 2021 tuvimos un desempeño económico sostenible, que garantiza
790 personas participaron en los dos ciclos de capacitación con la nuestro crecimiento y la posibilidad de seguir prestando un servicio de calidad
Escuela Judicial «Rodrigo Lara Bonilla» sobre libertad de empresa. para los empresarios y empresarias de nuestra jurisdicción.
2 alianzas y planes de trabajo con la OCDE y la OIT para apoyar y
fortalecer los ejercicios de la CCB en materia de DD. HH. y empresas.
150 personas participaron en los seis webinars sobre la debida dili- 6.3.1.1 Valor económico generado y distribuido
gencia en DD. HH. con aliados como la ICC Ginebra, ICC Colombia, (GRI 201-1)
FTI Consulting, Australia Colombia Business Council, la OIT, la ANDI,
la Cámara de Comercio de España en Perú, la CEPAL, la Cancillería
Mexicana y Naciones Unidas.
70 71
Tabla 8. Valor económico generado y distribuido Al final del año realizamos un evento de reconocimiento a los 13 proveedores
mipymes que formaron parte del Programa y recibimos sus comentarios y re-
Valor económico troalimentación en su experiencia como contratistas de la CCB.
generado y distribuido. 2021 ($) 2020 ($) Variación
Cifras en miles
Valor económico generado (A) Principales logros en la gestión 2021:
Totales 298.223.333 281.289.415 6 % 76 convocatorias (22 públicas y 54 privadas) gestionadas.

64 convocatorias culminadas y adjudicadas (de las 12 convoca-
a) Ingresos (*) 298.223.333 281.289.415 6 %
torias restantes, se encuentran cinco en curso y siete declaradas
Valor económico distribuido (B) desiertas).
92 % de las convocatorias públicas y privadas incluyeron criterios
Totales 239.416.754 203.603.683 18 %
calificables de sostenibilidad.
a) Costos operacionales (**) 120.600.215 92.157.440 31 %
b) Salarios y beneficios de los
111.653.615 103.492.150 8 %
empleados Por otra parte, durante el 2021 realizamos el proceso de definición y preparación
c) Impuestos y pagos al Estado 6.462.919 5.728.370 13 % del portal de contratación de la CCB que se implementará en el 2022 y permitirá
que todos los procesos de contratación estén automatizados, generando reduc-
d) Inversiones en la comunidad
(donaciones)
700.005 2.225.723 −69 % ción de tareas operativas y reducción de tiempos, eliminación de comunicacio-
nes vía correo electrónico, integración con SAP y OnBase (migración automáti-
Valor económico retenido (A-B) 58.806.579 77.685.732 −24 % ca de documentos), así como una mayor transparencia y mayor control sobre
procesos en curso (flujos de autorizaciones, estadísticas y trazabilidad). El portal
(*) Ingresos actividades ordinarias + Otros ingresos + Ingresos financieros. No se incluye efecto método
cuenta con un módulo de proveedores que busca definir la correcta clasificación
de participación. de proveedores por categorías de bienes y servicios y motivar su autogestión
(**) Total gastos (de administración, otros gastos y gastos financieros) menos gastos de beneficios a para realizar la inscripción. En el portal, los proveedores podrán autogestionar
empleados, menos gastos por impuestos, menos donaciones. No se incluye efecto método de parti-
cipación.
sus certificados de contratos suscritos y certificaciones tributarias, lo cual per-
mite una reducción de tiempos de respuesta y de tareas operativas.
6.3.1.2 Relación con nuestros proveedores Tabla 9. Proporción de gasto en proveedores locales
(GRI 102-9)
Indicadores 2020 ($) 2021 ($) Variación
Los proveedores son uno de nuestros grupos de interés fundamentales. Son em-
presas contratadas para brindar productos o servicios a la Cámara y nos interesa Presupuesto total para adquisiciones 77.211.388.267 100.203.192.440 30 %
establecer con ellos relaciones de confianza y de largo plazo. Por esta razón, con-
Presupuesto asignado a proveedores
tamos con el Programa de Desarrollo y Fortalecimiento de Proveedores (PDFP), 75.506.463.827 97.972.989.485 30 %
locales (Colombia)
cuya estrategia está centrada en vincular a nuestros proveedores en las rutas de
Porcentaje de presupuesto total asignado
fortalecimiento empresarial diseñadas en la organización, y en ofrecer espacios a proveedores locales
98 % 98 % 0 %
de formación y participación como webinars y eventos, que giraron en torno a
(GRI 204-1)
temas como equidad de género y diversidad en las empresas, conducta empresa-
rial responsable, prevención de la violencia en los entornos familiares y empresa-
riales, y empresas BIC (Sociedades Comerciales de Beneficio e Interés Colectivo).
Evaluación de proveedores
En el marco del Programa PDFP, llevamos a cabo la XII Jornada de Gestión Inte- (GRI 414-1)
gral de Proveedores de la CCB y sus Filiales, en la que tratamos temas como la
importancia de los DD. HH. en la actividad empresarial y la sostenibilidad enten- El proceso de evaluación de nuestros proveedores es fundamental para iden-
dida como una oportunidad de crecimiento en las compañías. Presentamos a tificar si sus prácticas están alineadas con nuestros principios y valores, y con
los proveedores las estadísticas, oportunidades y beneficios de la contratación la manera como realizamos nuestra gestión. Determinar este nivel de alinea-
con el Estado, por medio de Colombia Compra Eficiente (CCE), y presentamos miento nos permite, no solo disminuir riesgos en nuestra gestión, sino también
la aplicación “Oportunidades CCE” que contiene oportunidades de negocio para definir planes de trabajo que cierren las brechas identificadas o que potencian
los proveedores. la relación establecida.
72 73

6.4 nuestros colaboradores
La cultura productiva es una de los tres grandes frentes de trabajo en nuestro enfoque estraté-
100 % de los contratos suscritos reevaluados luego de la modifica- gico, y en ella se encuentra nuestro quinto Mega que propende por una entidad con colabora-
ción al proceso de reevaluación de proveedores. dores motivados, felices y productivos, lo que evidencia la importancia y el reconocimiento que
1.314 contratos con proveedores evaluados. les concedemos, enfocándonos en su desarrollo y bienestar. En el 2021 seguimos avanzando
81 % de los contratos evaluados obtuvo un nivel de calificación bue- en nuestra estrategia de Marca Empleadora y en el fortalecimiento de todos los elementos que
no con respecto a la gestión del proveedor, 17 % obtuvo un nivel de hacen de la CCB un buen lugar para trabajar.
calificación medio y solo 2 %, un nivel de calificación bajo.
En la Cámara identificamos, seleccionamos y atraemos el mejor talento humano, con actitudes
positivas; somos socios en la creación de una cultura de felicidad que ofrezca experiencias
para el desarrollo integral de nuestros/as colaboradores/as. Fortalecemos y desarrollamos el
6.3.1.3 Actualización tecnológica potencial humano, brindamos iniciativas para el mejoramiento de la calidad de vida y la segu-
ridad en el trabajo, y ofrecemos bienestar económico. Esta propuesta de valor la entregamos
El fortalecimiento de nuestra infraestructura tecnológica es fundamental para a los colaboradores a través de los canales dispuestos por la entidad y de un portafolio de
garantizar la prestación de nuestros servicios de manera ágil y eficiente; por ello, servicios diversificado.
nos mantenemos en constante actualización, renovación y fortalecimiento de
nuestros servidores y aplicaciones, buscando más y mejores funcionalidades y 6.4.1 Distribución de nuestros colaboradores 2021
mitigando las vulnerabilidades y los riesgos de ciberseguridad. (GRI 102-8, GRI 401-1)
En el 2021 finalizamos la migración a la nube de diferentes herramientas como

el CRM, AWS, ERP SAP e implementamos las mejoras y requerimientos de ley
para el registro público y factura electrónica, habilitamos nuevos servicios y he-
rramientas, fortalecimos plataformas y desarrollamos diferentes mejoras tec-
nológicas.
6.3.1.4 Registros públicos

Uno de nuestros principales objetivos es convertirnos en una fuente de informa- Número total de colaboradores:
ción moderna, eficaz y confiable, para todos los actores del entorno empresa- 897
rial. Por tal razón, trabajamos en el fortalecimiento y ampliación de los servicios
registrales, para incrementar la efectividad y la celeridad en los procesos, así
como la eficiencia, calidad y confiabilidad en la prestación del servicio. En el
2021 y teniendo en cuenta la reactivación económica luego del impacto negativo
que trajo la pandemia, los ingresos derivados de la administración del Registro
Público aumentaron en 6 % con respecto al 2020. Mujeres: Hombres:
499 (56 %) 398 (44 %)
Tabla 10. Ingresos por Registros públicos
Tabla 11. Colaboradores/as por tipo de contrato

Variación Variación
Servicios 2019 2020 2021
2021 vs 2019 2021 vs 2020
Registro Mercantil $219.048 $214.486 $226.947 4% 6%
Colaboradores/as
Registro Único Hombres Mujeres Total
$10.723 $10.578 $11.341 6% 7% por tipo de contrato
de Proponentes
Permanente 356 458 814
Registros de ESAL $8.980 $8.549 $8.940 0% 5%
Temporal 26 20 46
Total $238.750 $233.613 $247.228 4% 6%
Practicantes 16 21 37
(Valores en millones de pesos) Total 398 499 897
74 75
Nuestros procesos de selección del talento se centran en buscar talento huma- 6.4.2 Compensaciones y beneficios
no competente, personas altamente competitivas y éticas, que trabajen en equi- (GRI 401-2)
po y que tengan un profundo sentido de la responsabilidad social. Brindamos
oportunidades para que todo el personal se desempeñe en un ámbito libre de El bienestar integral de nuestros/as colaboradores/as es nuestra prioridad y es
estereotipos y discriminación, por razones de sexo, edad y orientación sexual, un proceso que busca crear, mantener y mejorar sus condiciones, favoreciendo
propiciando el desarrollo profesional y rompiendo barreras culturales, sociales su desarrollo personal, su nivel de vida y el de su familia. Mediante un segui-
y económicas. miento permanente y participativo a través de variadas iniciativas, buscamos
incrementar en los/las colaboradores/as los niveles de satisfacción, eficiencia e
identificación con el trabajo, además de una conexión con el propósito organi-
zacional, consolidando así la cultura productiva de la CCB.
Tabla 12. Tasa de contratación y de rotación
Compensación
2020 2021
Tasa de contratación 20,3 % 16,1 %
Tasa de rotación 26,2 % 27,1 %
Nuestros/as colaboradores/as reciben una remuneración justa, pago a tiempo y

beneficios económicos legales y extralegales como prima de vacaciones, prima
Sabías que: extralegal, reconocimiento económico por lustros, auxilio familiar (óptico, odon-
tológico, nacimiento de hijos o educación de hijos), auxilio de salud, auxilio por
calamidad doméstica y préstamos de educativos con posibilidad de condona-
ción del 40 % al 100 %.
Marca empleadora
Calidad de vida
En la CCB estamos enfocados en el desarrollo de una propuesta de valor
para nuestros/as empleados/as y colaboradores/as que provea un alto ni-
vel de bienestar y fortalezca las condiciones laborales y los incentivos para
alcanzar un gran ambiente laboral. En ese marco nos encontramos en el
proceso de consolidación de nuestra “Marca Empleadora”, la cual busca ha-
cer de la CCB uno de los mejores lugares para trabajar en Bogotá y en el
país, aumentando y fortaleciendo el sentido de pertenencia de nuestros/as Nuestro Programa Balance vida productividad brinda a nuestros/as colabora-
empleados/as y colaboradores/as, y atrayendo y reteniendo el mejor talento dores/as salario emocional con iniciativas de tiempo para disfrutar en familia,
humano. para padres y madres y flexibilización del horario laboral (maternidad y paterni-
dad extendida, retorno gradual después de licencia de maternidad), día de ba-
En la propuesta de valor buscamos empleados/as orgullosos/as por traba- lance #SoyCCB, día de cumpleaños, día de la familia; apoyo en asesoría para
jar en la CCB, como entidad que le aporta al fortalecimiento empresarial emprendimientos de los/las colaboradores/as y su familias y preparación de
de la ciudad y del país, a la generación de riqueza, a la reducción de la po- pre-pensionados/as. El Programa ha logrado, en promedio, una participación
breza, a la equidad de género en el ámbito laboral y a la transformación de anual del 96 % de la planta de la CCB, en más de 50 actividades programadas
Colombia. El desarrollo de nuestra Marca Empleadora busca evidenciar la para cada año.
coherencia entre nuestro ambiente laboral y nuestro enfoque estratégico
bajo el eje de Cultura Productiva. Durante el 2021, 25 de nuestros/as colaboradores/as (72 % mujeres – 28 % hom-
bres) tuvieron derecho al permiso parental; el 100 % de ellos/as se acogieron
Hemos identificado todas las iniciativas que desarrollamos actualmente, y al permiso, regresaron y se mantuvieron en la organización. Una persona no
nos encontramos en el proceso de escuchar la voz de nuestros/as colabo- continuó en la CCB después de 12 meses, dada la finalización de su contrato a
radores/as para incorporarla a la estrategia de Marca Empleadora, la cual término fijo. Los beneficios de licencia de maternidad y paternidad extendida
luego será validada en las instancias directivas. han sido muy bien recibidos por todos los/as colaboradores/ras sin distinción de
contrato. (GRI 401-3)
76 77
Tabla 13. Promedio de horas de capacitación por colaborador/ra

2020 2021
107 colaboradores/as reconocidos/as a través de nuestro Progra-
Hombres Mujeres Hombres Mujeres
ma ReconoSER (reconocimiento a equipos destacados por balan-
ce vida-trabajo, percepción de cultura productiva, cumplimiento de Total de horas capacitación 9.179 12.312 9.839 11.793
objetivos estratégicos y reporte de productividad).
1.123 insignias otorgadas entre compañeros/as de trabajo, y por No. de empleados/as 379 483 383 482
medio de la plataforma de reconocimiento. Promedio de horas de
24 25 26 24
40 colaboradores/as y sus familias han participado desde el 2018 capacitación por sexo
en la iniciativa Emprende CCB a través de la cual apoyamos a em-
prendimientos de los/las colaboradores/as y sus familias y nues-
tros consultores de la Vicepresidencia de Fortalecimiento Empre- En la Cámara contamos con una guía de criterios, que permiten la formulación
sarial les brindan acompañamiento durante su proceso. del plan de formación estructurado para desarrollar las habilidades que requie-
ren los/las colaboradores/as para el desempeño de su función, y contamos con
una herramienta tecnológica que contiene más de 2.000 soluciones de apren-
dizaje, facilitados por expertos internacionales y nacionales en temas actuales,
disponible para todos los/las colaboradores/as.
6.4.3 Desarrollo del potencial humano
(GRI 404-1, GRI 404-2) Nuestros cursos de formación internos obedecen en 70 % al Core del Negocio,
16 % al desarrollo profesional, 12 % al desarrollo de competencias y 2 % a otros te-
Nuestros procesos de formación están encaminados a fortalecer una cultura de mas institucionales. Se ofrecen para todos/as los/las colaboradores/as y tratan
autoaprendizaje continuo y a desarrollar el potencial humano. temáticas como las siguientes: herramientas de productividad, agilismo, diseño
de productos digitales, innovación, desarrollo de habilidades blandas, comu-
nicaciones, sostenibilidad, gestión de datos, marketing, gestión de proyectos,
Identificación de necesidades de formación AWS, office, temas propios del Core: renovación matrícula mercantil, protección
de datos, reinducción en el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Las necesidades de formación para nuestros colaboradores se identifican des-
Trabajo (SGSST), entre otros.
de diferentes fuentes:
Para nuestros/as colaboradores/as que se encuentran a menos de cinco años de
ü Áreas claves de conocimiento para cumplir los lineamientos estratégicos,
pensionarse, ofrecimos asesoría individual y talleres sobre mitos y miedos hacia
los indicadores y lograr el resultado de la estrategia.
el futuro, inteligencia emocional, hábitos saludables, proyecto de vida y educa-
ción financiera. Para aquellos/as que están a más de cinco años, ofrecimos el
ü Conocimiento requerido para resolver problemas asociados a la gestión.
curso sobre “Mitos y verdades de las pensiones en Colombia”; en total, durante el
2021, 257 de nuestros/as colaboradores/as participaron de estos procesos.
ü Para el cumplimiento de nuevas regulaciones, requisitos legales, lineamien-
tos o decisiones internas que involucran su línea de negocio.
ü Por cambios en los sistemas y procesos de las líneas de negocio y la crea- Principales logros en la gestión 2021:
ción de nuevos servicios.
605 acciones de capacitación generadas (382 cursos con certificación
ü Por incidentes, hallazgos, recomendaciones de entidades de control y nece- internacional, 207 capacitaciones externas y 16 internas y a la medida).
sidades del entorno (políticas públicas, leyes, decretos, normatividad, ten- 98 % de las solicitudes se gestionan en la modalidad virtual; el 75 %
dencias sociales), certificaciones. obedecen al plan de formación solicitado por las líneas, y el 25 % al
interés propio de nuestros/as colaboradores/as.
ü Resultados de la medición de estudios o procesos propios de la Gerencia 21.632 horas de capacitación impartidas, con un promedio de horas
de Recursos Humanos (gestión para el desarrollo, felicidad, cultura, perfil por colaborador/a de 25 horas.
educativo, assessment [herramienta de selección con alto nivel predictivo], 4,5 sobre 5,0, resultado en la eficacia de la capacitación, en la que me-
evaluaciones 360, seguridad y salud en el trabajo [SST], resultados de pro- dimos la aplicabilidad de lo aprendido.
cesos de selección, entre otros). 390 millones de pesos destinados como apoyo financiero a procesos
de formación externos.
78 79
6.4.4 Ciclo de desarrollo - Gestión del desempeño Construimos la metodología “Mapeo de Talento”, una herramienta
(GRI 404-3) de gestión y planificación estratégica de las necesidades de talento
humano, que toma como insumo para su estructuración la Evalua-
El Ciclo de Desarrollo es la metodología que creamos e implementamos en la ción 360°, la Gestión del Desempeño y el Índice de Potencial y ubi-
CCB, con el propósito de que nuestros/as colaboradores/as se desarrollen pro- camos a cada colaborador/a según su potencial y desempeño, lo
fesionalmente y aumenten su productividad individual. La evaluación de des- cual nos permitirá realizar planes de sucesión, planes de carrera o
empeño tiene un carácter obligatorio, por lo cual cubre al 100 % de nuestros/ planes de desarrollo.
as colaboradores/as. Los dos componentes del ciclo de desarrollo son: gestión
para el desempeño (evaluación por objetivos) y Evaluación 360° (medición del
modelo de competencias).
6.4.5 Ambiente laboral
Gestión para el desempeño (objetivos)
Durante el 2021 realizamos la Encuesta Great Place to Work (GPTW), un modelo
Es la herramienta para planear y evaluar los objetivos individuales, centrada en de valoración del ambiente laboral, que por medio de 81 preguntas nos aporta
cómo el/la colaborador/a desde su función contribuye al cumplimiento de los un alto nivel de comprensión de los fenómenos relacionados con el ambiente
objetivos organizacionales. El proceso de gestión para el desempeño consta de de la organización y nos permite identificar logros y oportunidades, así como
tres fases (planeación, seguimiento y evaluación), mediante las cuales el/la co- determinar planes de acción para capitalizar estas últimas.
laborador/a es acompañado/a y asesorado/a respecto a la metodología, uso de
la herramienta y los beneficios que el proceso ofrece. La consolidación y análisis Con una participación del 96 % de nuestros/as colaboradores/as, a nivel organi-
de los resultados permiten identificar oportunidades de mejora del proceso y zacional, obtuvimos el nivel “Muy Satisfactorio” para los índices de “Transacción,
definir planes de acción para los/las colaboradores/as que lo requieran. Compromiso y Vínculo”; y un nivel “Satisfactorio” para los índices de “Ambiente
Laboral y de Liderazgo”. Con base en los resultados obtenidos, construimos pla-
nes de trabajo y recomendaciones para la organización y sus líderes/lideresas
Evaluación 360° (medición modelo de competencias)
enfocados/as en el fortalecimiento de la confianza, específicamente en lo refe-
rente a la ecuanimidad.
Es la herramienta que mide las competencias y los comportamientos organi-
zacionales establecidos en el modelo de competencias de la CCB. Cada uno/a
Nos planteamos como reto para la próxima medición, alcanzar el índice “Muy
de nuestros/as colaboradores/as es evaluado/a por diferentes calificadores con
Satisfactorio de Ambiente Laboral y de Liderazgo” y, para ello, durante el 2022,
un respectivo peso en la calificación final: jefe directo: 35 %, pares: 20 %, clientes
estaremos trabajando en la implementación de una cultura meta, en la que de-
internos: 20 %, personas a cargo (cuando aplique): 25 %. (En caso de no tener per-
finimos el modelo de liderazgo que requerimos para avanzar en el logro de la
sonas a cargo o pares, ese porcentaje se redistribuye proporcionalmente entre
estrategia y que permitirá asegurar el desempeño y un mejor ambiente de tra-
los demás calificadores). La Evaluación 360° nos da insumos para:
bajo. Además, las áreas con variables en ‘bajo’ y ‘crítico’ elaboraron sus planes
de acción de manera colectiva para incluirlos en los objetivos de desempeño del
ü Evaluar: medir el desarrollo de los/las colaboradores/as en cada una de
2022.
las competencias organizacionales. Retroalimentar: es el espacio donde el
jefe y el/la colaborador/a intercambian información que permite el fortale-
cimiento del/de la colaborador/a para impulsar la productividad y donde se
revisa si el desempeño del/de la colaborador/a cumple con las expectativas
de la entidad. Sabías que:
ü Diseñar: cada colaborador/a construye con su jefe un plan de mejora para Nuestra iniciativa de voluntariado pretende identificar el propósito de ser-
fortalecer sus competencias técnicas y blandas. Quienes obtienen resulta- vicio mediante los diferentes programas que lideramos en la CCB, como
dos inferiores al esperado, reciben un acompañamiento por Recursos Hu- “Hermes Emprende Familia”, una iniciativa donde nuestros/as colabora-
manos, y quienes logran resultados sobresalientes, entran a un plan de cre- dores/as darán consultorías a las familias emprendedoras de los colegios
cimiento. Los/las colaboradores/as que obtengan una calificación inferior a donde tiene presencia Hermes; y “Emprende Bogotá”, donde más de 200
80, deberán realizar un plan de desarrollo. colaboradores/as se postularon como voluntarios/as y fueron capacita-
dos/as para dar asesorías a los empresarios en temas de su conocimiento
y experticia.
80 81
6.4.6 Empoderamiento de género, diversidad e inclusión (GDI) 6.4.7 Cuidado de la salud y seguridad en el trabajo
(GRI 405-2, GRI 406-1) (GRI 403-1, GRI 403-2, GRI 403-8)
En la Cámara de Comercio de Bogotá brindamos oportunidades para que nues- En la CCB contamos con un sistema de gestión en seguridad y salud en el tra-
tros/as colaboradores/as se desempeñen en un ámbito libre de estereotipos y bajo, implementado en 100 % de acuerdo con los estándares mínimos y cubre a
de cualquier tipo de discriminación. No toleramos, en forma alguna, la discrimi- colaboradores/as, contratistas y visitantes en la totalidad de nuestras operacio-
nación, el acoso sexual laboral, y estamos comprometidos con el respeto a la nes y sedes. Identificamos peligros laborales y, anualmente, revisamos la matriz
dignidad de cada persona y con el empoderamiento de género, la diversidad y de peligros y riegos y la encuesta para evaluar necesidades de los/las colabo-
la inclusión, lo cual está explícito en nuestro compromiso de GDI derivado de la radores/as siguiendo procedimientos certificados. Cuando se generan acciden-
Política de Sostenibilidad y Valor Compartido (PSVC). En ese marco, se estable- tes e incidentes de trabajo, nuestro comité paritario (instancia de participación
ció, en el 2020, el Comité de GDI conformado por delegados organizacionales y de los/las colaboradores/as) los investiga utilizando la metodología de árbol de
colaboradores, el cual elaboró un plan de trabajo (que en el 2021 se cumplió en causas y realizamos campañas de prevención para los/las colaboradores/as.
90 %) centrado en diferentes temáticas y dividido en tres mesas de trabajo:
Cuidado de la salud
Mesa de Diversidad y Cultura Organizacional: centrada en las temáticas de con- (GRI 403-3)
ciliación vida-laboral y personal (enfoque de género), comunicaciones inclusivas
y prevención acoso sexual, entre otras. Durante el 2021, modelamos servicios y
beneficios para colaboradores/as de la comunidad LGBTIQ+, implementamos
prácticas en la entrevista de selección para evitar sesgos de género y lanzamos
e implementamos en las comunicaciones internas y externas el Manual de Co-
municaciones Inclusivas.
En el 2021, realizamos la Encuesta de Ranking Par al interior de la CCB, para la

En la Cámara promovemos programas de vigilancia epidemiológica en pre-
participación en Aequales, la cual busca identificar variaciones en la equidad de
vención osteomuscular y prevención de factores de riesgo psicosociales en el
género y sesgos de género. En el marco de esta evaluación, fuimos una de las
trabajo que operan de manera permanente. Periódicamente, llevamos a cabo
empresas del país que más avanzó en la última medición de equidad de género
campañas de promoción en estilos de vida saludable, salud visual, prevención
al pasar del puesto 142, en el 2020, al puesto 24, en el 2021. Somos la Cámara de
de cáncer en hombres y mujeres, prevención de consumo de sustancias psi-
Comercio más equitativa del país y la octava empresa más equitativa entre las
coactivas y enfermedades de transmisión sexual.
que tienen de 200 a 1.000 colaboradores/as.
Mesa de Gestión de Objetivos y COVID-19: centrada en la construcción de polí- Formación en salud y seguridad
ticas internas y externas con enfoque de género, acciones de sensibilización y (GRI 403-5)
uso de indicadores. Existen acciones desarrolladas como el uso de enfoque de
género para eventos.
Mesa de Empoderamiento de Género: centrada en el desarrollo e implementa-

ción de procesos de mentorías, liderazgo y emprendimiento femenino, nuevas
masculinidades. Hemos desarrollado procesos de mentoría para mujeres, ini-
ciativas de intraemprendimiento y nuevas masculinidades.
Nuestros/as colaboradores/as reciben diferentes formaciones sobre salud y se-
guridad en el trabajo, como cursos de higiene postural, prevención de lesiones
Principales logros en la gestión 2021: osteomusculares, inducción en SG-SST a colaboradores/as nuevos/as y rein-
ducción para todos/as, prevención en el consumo de drogas y alcohol, manejo
Desarrollamos el protocolo de acoso sexual laboral (ASL), establecimos la po- del estrés laboral, riesgos psicolaborales en el trabajo, estilos de vida saluda-
lítica, el canal de denuncia a través del correo electrónico ceroacososexual@ bles, inteligencia emocional, prevención de acoso laboral, entrenamiento DEA
ccb.org.co y el nombramiento del comité para atender los casos generados. (desfibrilador de entrenamiento), primeros auxilios, rescate, control de incendios
Firmamos el “Pacto por la equidad de género, diversidad e inclusión en eventos” y procedimientos de emergencia (para brigada de emergencia), evacuación
de la Cámara de Comercio de Bogotá, que busca el equilibrio en los escenarios para coordinadores de evacuación, uso adecuado de elementos de protección
promovidos por la entidad, entre panelistas, participantes y moderadores. personal, administración de trabajos de alto riesgo, riesgo público y violencia
Todos nuestros colaboradores hombres y mujeres en todas las categorías extraempresarial, prevención de caídas, manejo de fichas toxicológicas de pro-
laborales recibieron en promedio la misma remuneración en 2021. ductos químicos, funciones del Copasst (Comité Paritario de Seguridad y Salud
en el Trabajo) y Comité de Convivencia.
82 83
Resultados de gestión Los cambios más representativos de la última negociación son la vigencia del
(GRI 403-9, GRI 403-10) Pacto, el incremento de más del 30 % del valor del auxilio de salud, incremento
salarial de IPC + 1, licencia no remunerada con fines educativos para estudios en
el exterior, ampliación de uno o dos días de vacaciones conforme a la antigüe-
Tabla 14. Indicadores de salud y seguridad en el trabajo dad de los colaboradores, auxilio familiar odontológico, préstamo para compra
de vehículos de movilidad sostenible y tiempo de lactancia (reingreso progresivo
Indicadores salud y seguridad de madres luego de su licencia de maternidad).
Hombres Mujeres Total Tasa
en el trabajo
Número y tasa de fallecimientos resultantes
0 0 0 0 6.4.9 Gestión eficiente de recursos
de una lesión por accidente laboral
Número y tasa de lesiones por accidente En la CCB estamos comprometidos con la gestión eficiente de los recursos na-
laboral con grandes consecuencias 0 0 0 0
turales que consumimos, por lo cual venimos avanzando en la definición e im-
(sin incluir fallecimientos)
plementación de estrategias y acciones que nos permitan fortalecer nuestros
Número y tasa de lesiones por accidente procesos de prevención, mitigación, reparación o compensación de los impac-
1 0 1 0,09
laboral registrables
tos ambientales que generan nuestra operación, así como promover su mejora
Número de horas trabajadas 987.840 1.254.008 2.241.848 continua.
Número de fallecimientos resultantes de una
0 0 0 0,0
dolencia o enfermedad laboral 6.4.9.1 Consumo de energía
Número de casos de dolencias y (GRI 302-1)
0 1 1 0,09
enfermedades laborales registrables
Tabla 15. Consumo de combustibles no renovables

Los principales tipos de lesiones por accidente laboral que presentan nuestros/
as colaboradores/as corresponden a traumas superficiales por caídas de la
Consumo de 2020 2021
propia altura, y las principales dolencias y enfermedades laborales están aso- Unidad de
combustibles no
ciadas al síndrome del túnel del carpo y tendinitis. medición Cantidad Cantidad
renovables
Gasolina Galones 1.939 2.510
Diésel Galones 2.019 3.253

Gas natural - CNG Metros cúbicos 237 266
Vacunación contra el COVID-19, con el fin de proteger la salud de Total 4.195 6.029
nuestros/as colaboradores/as, contratistas y sus familias, nos uni-
mos al programa de vacunación a empresas privadas, liderado por
Fuente: Vicepresidencia Administrativa y Financiera.
la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) para apoyar el proce-
so de reactivación económica de Bogotá y los 59 municipios de la
jurisdicción de la CCB en Cundinamarca. En julio y agosto vacuna- En el 2021, se incrementó nuestro consumo de gasolina y diésel, debido, princi-
mos contra el COVID-19 a 1.055 personas de nuestra organización. palmente, a la reactivación de las actividades de transporte, servicios adminis-
A noviembre del 2021, el 92 % de la población de la CCB contaba trativos, eventos y Cámara Móvil.
con la vacuna contra el COVID-19.
Tabla 16. Consumo de combustibles renovables
6.4.8 Pacto colectivo Consumo de

Unidad de 2020 2021
(GRI 102-41) combustibles
medición Cantidad Cantidad
renovables
El Pacto Colectivo de la CCB rige las relaciones laborales entre la CCB y los/ Energía solar Kw/h 13.177 13.214
las trabajadores/as que lo suscriben. El Pacto vigente es por seis años, hasta
diciembre del 2025, y la negociación se llevó a cabo entre representantes de la Fuente: Vicepresidencia Administrativa y Financiera.
dirección de la CCB y del grupo de colaboradores que conforman el Pacto.
84 85
Nuestra sede Fusagasugá cuenta con paneles solares instalados desde el 2019, Gráfica 4. Consumo de papelería
los cuales han demostrado generar una cantidad de energía estable de un año a
otro. Para el 2022, tenemos el reto de gestionar la instalación de paneles solares
Consumo de papelería
en tres sedes adicionales de la CCB: Salitre, Kennedy y Cedritos.
768
529
460
Tabla 17. Consumo de electricidad 308
180 191
Consumo de Unidad de
2020 2021 2016 2017 2018 2019 2020 2021
electricidad medición
Consumo de
Kw/h 2.078.770 2.133.228 Fuente: Vicepresidencia Administrativa y Financiera.
electricidad
Fuente: Vicepresidencia Administrativa y Financiera. 6.4.9.4 Gestión de residuos

(GRI 306-3)
Nuestros residuos se clasifican y se entregan a gestores dedicados al reciclaje

6.4.9.2 Consumo de agua para definir su reutilización. En el caso de los enseres y sillas se desarman, se
(GRI 303-5) clasifican previamente y los elementos que no se pueden reutilizar se entregan
para destinación final.
Durante el 2021 consumimos un total de 11.259 m3 de agua, 18,2 % menos que en
el 2020, donde nuestro consumo fue de 13.773 m3 de agua. Vale la pena men- Tabla 19. Kilogramos por tipo de residuo
cionar que en nuestro edificio de la sede Salitre, contamos con un tanque que
recibe y recolecta aguas lluvias, la cual se reutiliza en los sanitarios. Peso de los residuos (kilogramos)
Categoría de
Tipo de residuo
residuos 2020 2021
Tabla 18. Consumo de agua Papel No peligroso 8.846 1.429
Cartón No peligroso 3.655 2.018
Unidad de Vidrio y enseres como sillas y otros No peligroso 178 564
Consumo de agua 2020 2021
medición Plástico No peligroso 514 144
Consumo de agua m 3
13.773 11.259 PET (polímero plástico) No peligroso 633 165
Aparatos eléctricos y electrónicos, baterías,
Peligrosos 1.089 969
Fuente: Vicepresidencia Administrativa y Financiera. luminarias, tóner
Fuente: Vicepresidencia Administrativa y Financiera.
6.4.9.3 Consumo de papel

Para el caso de los RAEE (residuos de aparatos eléctricos y electrónicos), los des-
truimos y los inhabilitamos, garantizando así una mayor seguridad y confiabilidad
Nuestro consumo en papelería ha venido disminuyendo de manera significativa
en la imagen corporativa del cliente. Los despiezamos y los desarmamos manual-
desde el 2016, pues el gasto monetario en este rubro(*) pasó de $ 768 millones
mente cada uno. Hacemos tratamiento local para pilas no recargables y exporta-
en el 2016 a $ 191 millones en el 2021, gracias a la implementación de diferentes
ción de pilas y baterías, cumpliendo con la normatividad requerida.
estrategias centradas en la migración de nuestros servicios y procesos internos
a la nube, así como la sensibilización y la creación de espacios de conversación
con las áreas que más consumen resmas de papel, para establecer compromi-
sos de ahorro y cupos de consumo. Principales logros en la gestión 2021:
13.214 Kw/h de energía renovable (solar) consumida.

(*) El gasto en papelería no incluye solamente papel, sino también otros elementos de pape-
18,2 % de disminución en el consumo de agua.
lería.
577 millones de pesos en disminución de consumo de papelería en-
tre el 2016 y 2021.
4.320 kilos de residuos gestionados.
86 87
La Cámara de Comercio de Bogotá cuenta con seis filiales: Corferias, Corpo-

ración Ambiental Empresarial (CAEM), Corparques, Invest in Bogotá, Certicá-
mara y Uniempresarial, con las cuales desarrollamos un proceso constante de
articulación, con el fin de determinar la mejor manera de operar. En ese marco,
durante el 2021 avanzamos en el análisis jurídico sobre alternativas de organi-
zación empresarial para la CCB y sus filiales, incluyendo las implicaciones de
cada opción. También nos centramos en la revisión y el acompañamiento a di-
versos procesos de gobierno corporativo, como la normalización de los períodos
de los miembros de Junta Directiva y Consejo Superior Universitario. Además,
en la estructura operativa de la Cámara establecimos una nueva Dirección, de-
nominada “Dirección de Filiales”, la cual presentó ante el Comité de Filiales, su
objetivo, frentes de acción, esquema de gobierno, equipo de trabajo y plan de
trabajo para el 2021.
Centro de Servicios Compartidos
Gracias al proceso de articulación y trabajo conjunto con las filiales, contamos

con el Centro de Servicios Compartidos, una instancia que pretende aunar es-
fuerzos para optimizar recursos y procedimientos de las diferentes filiales. En
el 2021 realizamos un análisis para determinar los beneficios que genera a la
Cámara la implementación del Centro de Servicios Compartidos y las alterna-
tivas para mejorar los procesos de apoyo administrativo entre la CCB y sus fi-
liales. Por otra parte, desarrollamos el proceso de convocatoria para contratar
el Outsourcing Unificado para la gestión contable con las filiales Certicámara,
Corparques, CAEM, Uniempresarial e Invest in Bogotá. Esta centralización de la
contabilidad con un solo proveedor incluye la gestión tributaria, de tesorería y
liquidación de nómina. La adjudicación del contrato se realizó en marzo e inició
operaciones el 1º de abril, lo cual significa un ahorro del 21 % respecto a los costos
del 2020.
También participamos en el proceso de actualización de matrices de riesgos

estratégicos de la CAEM, Corparques, Invest in Bogotá y Uniempresarial, agre-
gando la premisa de autosostenibilidad financiera como pilar para la gestión de
VII.
riesgos. Llevamos a cabo espacios colaborativos para conocer la evolución de
cada entidad, sus líneas de negocio, sus metas, situación de liquidez, solvencia y
desafíos de corto y mediano plazo en el contexto de la reactivación económica
del país y la pandemia, con el fin de generar líneas de trabajo para la gestión del
futuro de las filiales.
Creamos la Dirección de Filiales en la Cámara de Comercio de Bo-

gotá, con el fin de unificar nuestro relacionamiento, modelo de go-
Nuestras filiales bernanza y hacer un seguimiento detallado a la gestión de estas

organizaciones.
88 89
7.2 Corferias - Ágora

7.1 Certicámara
La Corporación de Ferias y Exposiciones tiene como propósito superior generar

oportunidades y progreso en beneficio de los empresarios del país y de la co-
Certicámara S.A. crea valor mediante la validación digital de la identidad y del munidad en general, mediante la operación integral de ferias y eventos que im-
comportamiento transaccional de personas y empresas, con soluciones que ha- pulsan comunidades empresariales, comerciales y culturales por medio de una
bilitan y certifican intercambios seguros. En su propósito superior, ha identifica- propuesta de valor que habilita diferentes servicios para promover encuentros
do que aporta al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de negocios efectivos, transmitir conocimiento, innovación y tendencia y expe-
en materia de igualdad de género, innovación, acciones por el clima y el medio riencias que construyen y conectan vínculos. Corferias forma parte del Distrito
ambiente, producción y consumo responsable, crecimiento económico e institu- de Ferias de Bogotá, conformado por el Recinto Ferial, el Hotel Hilton Corferias y
ciones sólidas. el Centro de Convenciones Ágora; con 118 km2 de espacio disponible para even-
tos, ferias y convenciones, en un punto estratégico de Bogotá. También opera
Entre los servicios de Identidad Digital que ofrece Certicámara, figuran: i) Bio- en Barranquilla, en el Centro de Eventos y Convenciones, en una edificación de
metría Dactilar, Biometría Facial, Clave Segura 2.0; ii) Plataformas electrónicas: 34.500 m², y en Medellín. Según su calculadora de impacto, la operación de Cor-
Certifirma WEB, Certigestor, Ensamble Documentos, Certitítulo; iii) Certificación ferias genera un gran aporte para el desarrollo económico y social del país.
Digital: Firmas Digitales, Estampa Cronológica, Correo Electrónico Certificado, y
iv) Seguridad en Comercio Electrónico: Certificados SSL, Subastas Electrónicas. En Corferias se concibe la sostenibilidad como un conjunto de acciones que in-
tegran el cuidado del medio ambiente, la buena administración de los recursos,
El 2021 fue un año de reactivación y recuperación gradual de la economía, que la seguridad y la responsabilidad social, como parte de la planeación de las fe-
permitió que Certicámara recuperara el curso de sus ingresos, logrando un cre- rias y eventos; estrategias orientadas a contribuir al bienestar de las partes in-
cimiento de estos del 4,5 % respecto al 2020. Se mantuvo la acreditación ONAC teresadas y al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Su
(Organismo Nacional de Acreditación de Colombia), con algunos retos impor- portafolio de más de 40 ferias, de los diferentes sectores económicos, aportan
tantes para este año, y se renovó su certificación como operadores biométricos de manera directa o indirecta al desarrollo de una o varias de las metas de los
autorizados por la Registraduría Nacional del Estados Civil, la certificación ISO ODS. Por otro lado, se adelantan acciones para alinear el Plan Estratégico a los
270001 y el sello de confianza WebTrust. Principios del Pacto Global.
En el 2021 se destaca también la revisión y aprobación del nuevo direcciona- Desde Corferias se gestionan programas de fidelización y fortalecimiento de
miento estratégico y su respectiva propuesta de configuración, en donde traba- las relaciones con la comunidad, apoyo a grupos en situación de vulnerabilidad,
jar en sostenibilidad forma parte de las definiciones estratégicas y, actualmente, protección y seguridad de visitantes y expositores a ferias y eventos, desarrollo
está en el proceso de definición de grupos de interés. Posterior a lo anterior, se de proveedores y ejecución de compras sostenibles, así como la comunicación
realizará el análisis de materialidad. El lineamiento estratégico de Certicáma- para incentivar la sostenibilidad en los grupos de interés. También se apoyan los
ra está alineado con el compromiso de la CCB, y se encuentran en la fase de procesos de transparencia y la rendición de cuentas.
desarrollo de la definición de estrategias con células que han definido y con-
formado, las cuales son: ambiental, social y anticorrupción; además, cuentan Corferias ha definido tres líneas de acción para la gestión de la sostenibilidad
con un Programa de Transparencia y Ética Empresarial sólido desde el 2021 y en la Corporación; cada línea cuenta con unas temáticas objetivo que se gestio-
con la aprobación e implementación de nuevos sistemas de cumplimiento como nan a través de los diferentes programas, políticas y planes de trabajo definidos
SAGRILAFT y PTEE. para el SGS Colombia S.A.S. Asimismo, estas se articulan con las cinco dimen-
siones de las Sociedades Comerciales de Beneficio e Interés Colectivo (BIC) y los
10 Principios del Pacto Global:
90 91
En Corferias son conscientes del efecto que su operación tiene en el entor-

no, por lo que trabajan permanentemente en la identificación y seguimien-
to de los impactos ambientales, sociales y económicos que resultan de la
actividad ferial y de eventos, y que afectan directamente a sus grupos de
interés, con el fin de establecer las estrategias que sean necesarias para
Línea Ambiental: mitigar los impactos negativos y potenciar los positivos en toda la cadena
infraestructura sostenible, gestión de emisiones de de valor. Como consecuencia, se han comprometido con la mejora continua
ruido, gestión de recursos (agua, energía y papel), del Sistema de Gestión de Sostenibilidad para generar acciones que pro-
gestión de residuos y gestión de huella de carbono. muevan:
ü El cuidado del medio ambiente a través del uso responsable de los recursos,
la gestión adecuada de los residuos, espacios e infraestructura y la capaci-
tación y comunicación a los grupos de interés sobre las mejores prácticas
aplicables al sector de ferias y eventos.
Línea Social: Línea Económica:
relacionamiento con la prosperidad local, compras ü El respeto a los derechos humanos, a la diversidad, a las condiciones de tra-
comunidad, aporte al lugar sostenibles, satisfacción de bajo justas, el rechazo al trabajo infantil y a la explotación sexual comercial
de destino. visitantes y expositores. de niños, niñas y adolescentes en toda la cadena de valor de nuestra opera-
ción.
ü La oferta de un portafolio de ferias y eventos que aporte al cumplimiento de

Principales logros en la gestión: los Objetivos de Desarrollo Sostenible y que involucre el uso de herramien-
tas digitales en sinergia con los espacios físicos, para propiciar un ambiente
ü Reconocimiento por el Gobierno Nacional y la Cámara de Comercio de Bo- que estimule la generación de negocios y el intercambio de conocimientos.
gotá como empresa de beneficio de interés colectivo.
ü El apoyo decidido a los procesos de transparencia y la rendición de cuentas,
ü Reconocimiento como inversionista responsable (IR) emitido por la Bolsa de mediante la comunicación oportuna y permanente con los grupos de inte-
Valores de Colombia. rés para generar confianza en los mercados.
ü Certificaciones en bioseguridad CHECK IN y con el sello internacional SAFE- Corferias prioriza en los retos de Planeación Estratégica, el contribuir al desa-
GUARD. rrollo sostenible de las condiciones de competitividad de los destinos en los que
opera y sus respectivas industrias de reuniones, trabajando de la mano de los
ü Acciones encaminadas a gestionar la motivación y retención del personal actores públicos y privados relevantes. Desde sus principios rectores, estableci-
crítico, especializado y clave, para la operación y desarrollo de nuevas habi- dos en el Código de Ética y Buen Gobierno, así como en la Política de Sostenibi-
lidades impuestas por las nuevas necesidades, derivadas de la pandemia. lidad, ha establecido el respeto a la diversidad, la equidad e inclusión a lo largo
de toda la cadena de valor.
ü 742,3 t de residuos recuperados y reincorporados al proceso productivo.
Corferias es una empresa que desde su alta dirección está comprometida a
ü Adhesión a la iniciativa UFI “Net Zero Carbon Events” para establecer estra- crear todos los mecanismos y acciones que permiten generar competitividad y
tegias en la Industria de Ferias y Eventos para la Carbono Neutralidad en el confianza. Es por esto por lo que desde su gobierno corporativo, ha definido los
2050. principios y procedimientos para gestionar la organización, teniendo en cuenta
el mejor relacionamiento con los diferentes grupos de interés y tomando como
ü Alianza estratégica con la Corporación Ambiental Empresarial (CAEM) para principio básico el cumplimento de la legislación nacional y los Principios del
realizar en la VII Versión de la Feria Internacional del Medio Ambiente (FIMA) Pacto Global, los cuales están adheridos desde el 2015. En consecuencia, se es-
el primer piloto para la medición y compensación de huella de carbono de tablecieron en la Corporación, los organismos de administración y control, para
una feria, lo que permitió compensar 48,81 t de CO2, a través de la adquisi- garantizar la implementación y cumplimiento de dichos principios rectores.
ción de un bosque empresarial de 957 árboles por un período de un año en
el parque Canoas. Corferias ejecutó un portafolio de 21 ferias durante el año y eventos no feriales
(47 eventos presenciales, 19 digitales y 11 híbridos); revisó y fortaleció el modelo
ü Se mantuvieron vigentes los programas de bienestar para la comunidad, de negocio, incluyendo la visión y el reconocimiento de las acciones de soste-
finalizando el año con 7.973 afiliados al Programa C-Buen Vecino. nibilidad y de gobierno corporativo, alineando con el propósito de ser empresa
92 93
de beneficio e interés colectivo (BIC), la consolidación del concepto de Ferias La Corporación se alinea con el cumplimiento de los Principios del Pacto Global
4.0 y eventos híbridos que permitió el desarrollo exitoso de ferias presenciales de las Naciones Unidas por medio de su Código de Ética y de diferentes políti-
con altos niveles de satisfacción general. Los resultados de la medición de sa- cas como derechos humanos, seguridad y salud en el trabajo, talento humano,
tisfacción, evidenciaron un notable incremento en la satisfacción general de los política integral del sistema de gestión, política de activos fijos, Plan Integral de
expositores, la cual pasó de 7,85 a 8,22; este resultado se le atribuye al hecho Gestión Ambiental (PIGA), procedimiento de compras y contrataciones, políticas
de que los expositores reconocieron en las ferias una plataforma de promoción, de conflictos de interés, matriz de riesgos de corrupción, política de protección
relacionamiento y generación de negocios efectiva que potenció su dinámica de de datos personales, instructivo SARLAFT.
recuperación económica en los diferentes sectores e industrias.
La Corporación cuenta con lineamientos de sostenibilidad definidos en su políti-
ca integral del sistema de gestión, en la cual se incorporan objetivos asociados
a la gestión de sostenibilidad, como promover el bienestar de los trabajadores,
la salud y la prevención y promoción de estilos de vida saludable, actuar en un
marco de respeto y compromiso con los derechos humanos y protección del
7.3 Invest In Bogotá medio ambiente, el uso sostenible de los recursos y disminuir el impacto ambien-
tal de sus actividades mediante la política de cero papel, el consumo razonable
de agua y energía eléctrica.
Además, dado nuestro papel de entidad mixta, asumimos compromisos y res-

ponsabilidades en materia de participación en diferentes comités, mesas de
Invest in Bogotá tiene como propósito principal, facilitar la inversión internacio- trabajo, comisiones, entre otros, relacionados con el desarrollo económico de la
nal relevante, así como atraer reuniones y eventos de clase mundial que contri- ciudad, su competitividad e internacionalización.
buyan al desarrollo socioeconómico, la competitividad y la calidad de vida de
Bogotá-Región, posicionándola como el destino preferido para hacer negocios Por otro lado, la Corporación se alinea con el compromiso de equidad, diversi-
en América Latina. En algunos de sus servicios están los de ofrecer a inversio- dad e inclusión de la CCB a través de su Política de Derechos Humanos, la cual
nistas instalados y potenciales información general del país y de la ciudad, inclu- establece el compromiso de condiciones dignas y favorables de trabajo con res-
yendo el marco normativo y regulatorio; información sectorial para caracterizar pecto a la diversidad, raza y género; identificando, previniendo y mitigando los
el sector de la oportunidad de inversión, gestión para la articulación con actores posibles eventos donde se vulneren los derechos humanos.
estratégicos públicos y privados, contactos comerciales, reuniones con clientes
potenciales, aliados y socios; acompañamiento a locaciones para la instalación También, en su estrategia se alinea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible
de oficinas, bodegas, estudios, entre otros; apoyo con la estrategia de comu- (ODS), así:
nicación para socializar en medios el lanzamiento de sus operaciones o apoyo
en el posicionamiento de la empresa a través de página web y redes sociales,
relacionamiento con entidades del Gobierno para superar barreras regulatorias ODS 5: lograr la igualdad de género y empoderar a todas las mujeres y las
sectoriales que impiden el desarrollo de proyectos de inversión y facilitación con niñas.
trámites o permisos para el inicio de operaciones y expansión de las existentes,
participación en ruedas de empleo y apoyo con la búsqueda de personal. ODS 8: promover el crecimiento económico inclusivo y sostenible, el empleo
pleno y productivo y el trabajo decente para todos.
Invest in Bogotá ajustó su Plan Estratégico para considerar dos líneas estraté-
gicas sobre las cuales se soporta la misión y visión de la Corporación. Por una ODS 9: construir infraestructura resiliente, promover la industrialización inclu-
parte, en términos de la atracción de inversión extranjera, el objetivo es atraer siva y sostenible y fomentar la innovación.
el tipo de proyectos que le interesa y le sirven a la ciudad para lograr un mayor
nivel de desarrollo. La Corporación está concentrando sus esfuerzos y los recur- ODS 10: fortalecer los medios de ejecución y revitalizar la alianza mundial para
sos para apalancar proyectos que impacten directamente las metas de los Ob- el desarrollo sostenible.
jetivos de Desarrollo Sostenible. Son proyectos que generan empleo de calidad,
permiten la transferencia de tecnología y conocimiento, y favorecen la inserción ODS 12: producción y consumos responsables enmarca el cumplimiento del
del aparato productivo de Bogotá-Región a las cadenas regionales y globales propósito número 2 del Plan de Desarrollo Distrital: “Cambiar nuestros
de valor. Por otra parte, en la línea estratégica de atraer eventos y reuniones de hábitos de vida para reverdecer a Bogotá y adaptarnos y mitigar la
clase mundial, se busca liderar las diferentes acciones e iniciativas mediante la crisis climática”.
articulación, el relacionamiento estratégico y el asesoramiento a organizadores
de eventos. El impacto de atraer estos eventos constituye una “derrama econó-
mica” positiva para la ciudad y un impacto sobre los estándares de calidad de
vida para sus habitantes.
94 95
Principales ejes de gestión implementados en sostenibilidad desarrollo de proveedores locales, conexión con talento humano especiali-
zado, esquemas de financiación, acceso a mercados internacionales, entre
Componente ambiental: en el marco del Plan Institucional de Gestión Ambiental otros. De esta estrategia salieron 17 nuevas oportunidades de reinversión
(PIGA), Invest desarrolla internamente cinco programas: para la ciudad, que generarán una inversión estimada para la ciudad por
encima de los USD 219 millones y más de 790 empleos directos.
1. Programa de uso eficiente de la energía: en un histórico de seis años, el 2021
ha sido el año de menor consumo con un total de 11.412 Kwh/año. ü Se lanzó el Observatorio de Emprendimiento Dinámico de Bogotá-Región
“Bogotá Escala”.
2. Programa de uso eficiente del agua.
3. Gestión integral de residuos: se entregaron para aprovechamiento 18 Kg de

RAEE (residuos de aparatos eléctricos y electrónicos) en la campaña distri-
tal RECICLATÓN.
7.4 CAEM
4. Programa de Consumo Sostenible.
5. Programa de Implementación de Prácticas Sostenibles, el cual se aborda en

dos subtemas: “Mejoramiento de condiciones ambientales internas” y “Mo-
vilidad sostenible”. La Corporación Ambiental Empresarial (CAEM) está comprometida con la mejo-
ra continua del desempeño ambiental de las empresas colombianas y, simultá-
Invest in Bogotá tuvo un papel relevante en el proceso de reactivación de la ciu- neamente, con la sostenibilidad de los territorios en los que se asienta, mediante
dad y contribuyó, de manera importante, a fortalecer la atracción de inversión un portafolio de productos y servicios de calidad, para la satisfacción de las
como mecanismo de recuperación económica de Bogotá, mediante la captación necesidades de las empresas y de los entes territoriales, nuestros principales
de proyectos de inversión extranjera de alto valor agregado, buscando generar aliados y partes interesadas. La CAEM ofrece servicios de cálculo de huella hí-
un impacto en la ciudad desde lo económico y social, así como el cumplimiento drica y de carbono, compensación, eficiencia energética, planes de gestión de
de las metas trazadas por los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). residuos, diagnósticos energéticos, entre otros. Para ello, cuenta con un equipo
humano responsable, competente y con alto nivel técnico, que le permite ser
ü Acompañaron 35 proyectos de inversión para la ciudad, por un valor esti- referente en el sector ambiental en el ámbito nacional. La CAEM tiene influencia
mado de USD 101,4 millones y se estima que generen más de 11.000 empleos a nivel nacional y presta sus servicios a los sectores público y privado (mipymes,
directos para la ciudad. pymes, medianas y grandes empresas) y de cooperación internacional. Sus ejes
de gestión son: eficiencia energética, gestión de residuos, uso óptimo de agua y
ü Aprovechando la tendencia internacional de nearshoring, el ejercicio de gestión de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI).
atracción de inversión tuvo un enfoque relevante en este tipo de proyectos
(26 % de las inversiones). Sumado a lo anterior, se visibilizaron ocho proyec- La CAEM se ha planteado el propósito principal de generar acciones que ayu-
tos de infraestructura de la ciudad para su financiación. den a frenar, en parte, el cambio climático y que estén en concordancia con los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), que dan las directrices a nivel mundial
ü Se fortaleció la interacción y los servicios que desde Invest in Bogotá se para bajar la temperatura del planeta y propender por la protección del entor-
brindaron al ecosistema emprendedor, atendiendo emprendedores y fa- no ambiental y socioeconómico de las generaciones presentes y futuras. Para
cilitando su ruta de financiación con inversionistas internacionales. Se fil- atender este propósito, la CAEM desarrolla diferentes acciones encaminadas al
traron 100 emprendimientos con las calidades suficientes para acompañar cumplimiento de los ODS 4, 5, 6, 7, 11, 12 y 13.
sus rondas de inversión, logrando concretar tres inversiones por un monto
estimado de USD 550.000. La CAEM tiene como propósito apoyar al sector empresarial a mejorar su des-
empeño ambiental y promover actividades conducentes a la sostenibilidad del
ü Se realizaron cuatro ruedas de empleo virtuales en las que participaron 49 tejido empresarial colombiano. Por esta razón, el quehacer diario de la CAEM
empresas, con más de 41.000 vacantes, 24.005 asistentes y la generación está íntimamente ligado con las mejores prácticas ambientales disponibles para
de más de 8.000 contrataciones efectivas. el sector empresarial. Por otro lado, en colaboración con el Proyecto de Caps-
tone de la Universidad de La Sabana, en el marco de la Estrategia de Conducta
ü En el marco de la estrategia de “reactivación y retención”, Invest in Bogotá Empresarial Responsable de la CCB, se viene adelantando con los estudiantes la
impactó 214 multinacionales con operaciones en Bogotá-Región, mediante publicación de una política en materia de derechos humanos. Respecto a la an-
planes de trabajo individualizados que incluyeron apoyo en relacionamiento ticorrupción, la CAEM cuenta con un procedimiento para la prevención y control
con entidades de orden distrital o nacional, aprovechamiento de incentivos, de lavado de activos y financiación del terrorismo, fraude, soborno o corrupción.
96 97
El 2021 fue de transformación y evolución para la CAEM, adaptándose a los nue- cuyo objeto es impulsar los lineamientos energéticos y un plan de monitoreo
vos retos que enfrenta el sector empresarial y los territorios. Para la administra- basado en la norma ISO 50001, donde se identificaron oportunidades de mejora
ción y todo el equipo técnico, es motivo de orgullo el haber logrado los objetivos que permitan el uso eficiente del recurso energético en la empresa de agrega-
misionales, durante un proceso de transformación organizacional y de un buen dos ARISOL S.A.S., y de esta manera contribuir en la reducción de GEI.
desempeño financiero.
En la línea de Cambio Climático que tiene como objetivo de trabajo estructu-
Como uno de los grandes propósitos, se estructuró la Estrategia de Acción Cli- rar, desarrollar y promover acciones en el sector empresarial conducentes a
mática Empresarial, cuyo objeto consiste en generar una transformación positi- la reducción de vulnerabilidades frente al cambio climático, se implementaron
va del uso del suelo (tierras marginales), que conduzca al reconocimiento del po- diversos proyectos con aliados nacionales e internacionales dirigidos al sector
tencial forestal del país, y que permita a los empresarios inversionistas no solo empresarial colombiano; encaminados a promover la medición de la huella de
reducir sus emisiones netas y contribuir a una meta superior de nación (aporte al carbono corporativa, como un indicador que permite la identificación de los ga-
cumplimiento de la Contribución Determinada a Nivel Nacional [NDC, por sus si- ses de efecto invernadero (GEI) de los procesos productivos, y servicios adminis-
glas en inglés]), sino también a complementar soluciones basadas en tecnología trativos para generar iniciativas encaminadas hacia la sostenibilidad; además,
que, además de promover la restauración climática, permitan la optimización de generar hojas de ruta para que las organizaciones logren gestionar sus emi-
de sus procesos en términos de productividad y competitividad en el mediano y siones GEI por medio de medidas de mitigación y de compensación.
largo plazo. Otro de los principales resultados del 2021 fue la participación en la
Feria Internacional del Medio Ambiente, dado que la nueva estrategia permitió
visibilizar a la CAEM como una entidad referente ambiental en los campos na-
cional e internacional, que le aportó a este espacio una agenda académica que
contó con expertos internacionales que expusieron temas de interés colectivo.
7.5 Uniempresarial
A continuación, algunos de los logros alcanzados por la CAEM en el 2021 me-
diante sus líneas estratégicas:
En la línea de Economía Forestal y Restauración Ecológica, establecieron lazos

El propósito superior de la Fundación Universitaria Empresarial de la Cámara
con entidades del orden nacional en pro de la siembra y mantenimiento de miles
de Comercio de Bogotá (Uniempresarial), es cerrar la brecha entre la forma-
de árboles. Participaron en la estrategia de Acción Climática Empresarial de
ción académica y las necesidades empresariales en beneficio de Colombia. Su
Colombia, contrataron el desarrollo de un sistema de información geográfica
población de influencia está representada, en su mayoría, por estudiantes que
(SIG) – SaaS (Software as a Service), para la georreferenciación de tres zonas
viven en zonas de estratos 3 y 2. Durante el 2021, la Institución alineó su misión
de siembra del Programa Hojas Verdes; siembra y mantenimiento de 70.000
y visión directamente con los ODS y destaca la alineación con los siguientes: ob-
árboles del bosque La Esperanza a la memoria de las víctimas de la pandemia
jetivo 4: educación de calidad; objetivo 8: trabajo decente y crecimiento econó-
del COVID-19.
mico; objetivo 9: industria, innovación e infraestructura; y objetivo 10: reducción
de las desigualdades.
La línea de Producción Sostenible y Consumo Responsable, además de promo-
ver acciones de gestión ambiental empresarial en toda la cadena de valor (in-
Como se expresa en la misión de Uniempresarial, se forman personas íntegras y
cluyendo al consumidor final), ha liderado iniciativas que buscan promover una
contribuye a la construcción de una sociedad más justa y equitativa. En el 2021,
economía más inclusiva y sostenible que beneficie a las partes interesadas de
además, el Consejo Superior Universitario aprobó la Política de Equidad, Diver-
las empresas. Se implementaron convenios con Bancóldex, la Gobernación de
sidad e Inclusión y el Código de Ética que le apuntan a los Principios del Pacto
Cundinamarca y las Corporaciones Autónomas Regionales (CAR) en temas rela-
Global. Por otra parte, sus planes de estudio –tras la reforma curricular de los
cionados con cambio climático y fortalecimiento de la gestión ambiental, y con
programas aprobada en el 2021– contemplan asignaturas donde los estudian-
la CCB para brindar capacitación y asistencia técnica a empresas en la transi-
tes desarrollan competencias con relación a los procesos de sostenibilidad.
ción a sociedades de Beneficio e Interés Colectivo (BIC).
En el nuevo Plan Estratégico, definido en el 2021, se plantea la importancia de
En la línea de Energía Sostenible, en el 2021, se desarrollaron procesos de asis-
la sostenibilidad para la Institución. De las 12 iniciativas del Plan, en particular la
tencia técnica en los diferentes proyectos. Se resalta la participación de los em-
iniciativa 8: “Implementar el plan de evolución cultural, incluyendo un enfoque en
presarios que formaron parte de estos procesos y que por medio de sus ac-
desarrollo integral”, que recoge los temas de vivir en armonía con el entorno. La
ciones demostraron la importancia que tiene la optimización de los recursos
Institución también cuenta con una política, un protocolo y un Comité de Equi-
energéticos, y el impacto en la reducción de costos operativos y el aumento de la
dad, diversidad e inclusión, todos aprobados en el 2021 y diseñados en conjunto
productividad. CAEM inició el Convenio con el Fondo Acción para aunar esfuer-
con la CCB y en coherencia con sus compromisos. La Institución tiene un fuerte
zos hacia la implementación de la Estrategia Colombiana de Desarrollo Bajo en
compromiso con la educación, con el respeto a los derechos humanos, el ejerci-
Carbono. Desarrolló el proyecto con la Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ),
cio de la ciudadanía, la ética y la formación de profesionales íntegros.
98 99
En términos ambientales, se definieron los indicadores de gestión ambiental de para eventos y actividades empresariales que se ajustan a las necesidades del
acuerdo con el GRI Estándar, el Pacto Global, los ODS y los PRME (principles bienestar de las empresas.
for responsible management education). Desde el 2020, Uniempresarial empezó
campañas para el uso razonable de los equipos tecnológicos y la construcción Corparques está comprometida con el desarrollo sostenible a través de la im-
del itinerario para el control del uso de la iluminación en cada una de las áreas plementación de prácticas que fomenten la recreación como derecho funda-
de la Institución. También se definió el Sistema de Gestión Ambiental que se vie- mental, mejoren el entorno y contribuyan a la salud y el bienestar de las comu-
ne desarrollando. nidades donde opera. En el marco del cumplimiento de su propósito superior,
entretenimiento con sentido social, los 10 Principios del Pacto Global y los Ob-
Durante el 2021, la Fundación Universitaria Empresarial de la Cámara de Co- jetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda 2030 de Naciones Unidas.
mercio de Bogotá (Uniempresarial) tuvo logros destacados, como el diseño, la Como Corparques apuntamos a cumplir con los ODS 2, 3, 4, 5, 8, 10, 11, 16 y 17,
aprobación institucional y la presentación al Ministerio de Educación Nacional desarrollando iniciativas que brindan entretenimiento y recreación que contri-
(MinEN) de las reformas curriculares de nuevos y mejores programas, seis pro- buyen a la salud mental de las familias, niños y jóvenes de Bogotá y la Región.
gramas de pregrado y tres programas tecnológicos. Participación en 102 ferias Espacios terapéuticos para personas con discapacidades físicas o mentales,
de colegios, así como en tres ferias universitarias. Se incrementaron los ingresos primer parque amigo de lactancia materna, la niñez y la familia; herramientas
de un año a otro en 3 %, a pesar de no haber aumentado el valor de las matrícu- en emprendimiento a jóvenes de colegios públicos y privados de Bogotá y la
las. Aprobación de nuevas políticas, reglamentos y estatuto profesoral. Se culmi- Región, en alianza con Uniempresarial; trabajos especializados en el sector del
nó la formulación del Plan Estratégico de la Institución y su instrumentalización. entretenimiento para jóvenes, brindando de este modo oportunidad de desarro-
llo laboral y personal; y alianzas y convenios con entidades públicas o privadas
para impactar positivamente a los habitantes de Bogotá y la Región a partir de
proyectos sociales de entretenimiento como plataforma para promover temas,
como la inclusión, la equidad de género, el emprendimiento, el respeto a la dife-
rencia y la construcción de sociedad.
7.6 Corparques
También está alineada con los Principios de Pacto Global de las Naciones Uni-
das, mediante acciones como la promoción del equilibrio entre la vida personal,
familiar, el trabajo y la desconexión laboral, el establecimiento del Programa de
Entretenimiento Sostenible que busca beneficiar a familias, niños y jóvenes de
Corparques tiene como propósito principal, ofrecer soluciones sostenibles de Bogotá y la Región; la generación del primer empleo para muchos jóvenes de
entretenimiento que impacten de manera positiva el entorno. Se ubica en el Bogotá que sean mayores de edad, la disposición y clasificación de todos los de-
barrio Hipotecho Occidental de la Localidad de Kennedy, en el suroccidente de sechos generados por la operación del parque y sus visitantes, con la intención
Bogotá. Corparques es propietaria del Parque Mundo Aventura y el restaurante de disminuir el impacto que generan los residuos no clasificados sobre el relleno
temático Arazá; cuenta con una amplia experiencia en la generación de entrete- sanitario de Bogotá.
nimiento con sentido social, liderazgo de la operación de parques, asesorías téc-
nicas especializadas, mantenimiento, fiestas y espacios de entretenimiento para En un contexto mundial y local desafiante, el equipo de Corparques trabajó du-
el desarrollo de eventos. El Parque Mundo Aventura cuenta con 13 hectáreas, en rante el 2021 en estrategias de diversificación del negocio, las cuales dieron ca-
las cuales se ubican 29 atracciones mecánicas y cinco no mecánicas de tipo bida a nuevas iniciativas pensadas en el entretenimiento, la salud y la reactiva-
extremo; la oferta diversa permite a los visitantes disfrutar del entretenimiento ción económica del parque: DiverFood Fest, Terror Al Parque, concierto de fin de
para toda la familia. El restaurante temático Arazá ofrece diversidad de sabores año Olímpica Stereo, eventos corporativos, fiestas picnic, alianzas comerciales
autóctonos de Colombia en un ambiente tematizado de la selva Amazónica. y de valor compartido, las cuales permitieron crecer en lo económico en 19 %
sobre lo presupuestado en el 2021.
En las líneas de negocio de Corparques se incluyen: alimentos y bebidas (pro-
ducción y comercialización de alimentos), Mundo Natural, un espacio de entre- En el 2021 se realizaron inversiones para la recuperación de Mundo Aventura;
tenimiento y de aprendizaje para familias; colegios y grupos infantiles, que bus- pues luego de ocho meses de cierre obligatorio en el 2020, era necesario man-
ca despertar conciencia sobre la importancia de la naturaleza, el respeto por tener, recuperar y reactivar las operaciones del parque y el talento humano de
esta y el valor de las labores agropecuarias. Equinoterapia, una modalidad com- Corparques. El consumo per cápita ha sido el mejor de los últimos años, a pe-
plementaria de la medicina terapéutica tradicional, en la cual se implementan sar de las restricciones por aforo de visitantes; es decir, se incrementó en 58 %
métodos que utilizan los estímulos generados por la monta del caballo como co- el consumo de los usuarios frente al 2019. Estos resultados se convirtieron en
terapeutas para lograr la rehabilitación bio-psico-social de las personas que la claras señales de la recuperación de la economía. La experiencia al visitante
practican. Fiestas y eventos que se ofrecen dentro del parque; cuenta con cua- ha evolucionado para entregar mayor valor a los clientes, mediante el fortaleci-
tro salones temáticos bajo los conceptos de Selva, Ciudad, Mar y Edad Media. miento de la experiencia de Evaluación 360° donde se gestionó: comunicación
Corparques tiene con un equipo especializado en soluciones de entretenimiento diferencial de producto, comunicación empática procedimientos internos, opor-
tunidad en la comunicación, soluciones en conjunto y cultura corporativa.
100 101
El decidido relacionamiento con los grupos de interés permitió apalancar la re-

activación económica del parque y contribuyeron a visibilizar la labor de Cor-
parques como un actor social relevante para Bogotá y la Región, de lo cual se
resaltan: firma de la Gran Alianza por la Nutrición, en compañía de la Primera
Dama María Juliana Ruiz. Apoyo a los niños con cáncer y sus familias, gracias
a la alianza establecida con el Parque Jaime Duque y la Fundación María José,
pequeños grandes héroes, para crear el pasaporte Jaime Ventura con el cual un
porcentaje de las ganancias se entregarán a la Fundación María José. Trabajó
con diferentes entidades del Distrito y la alcaldía local de Kennedy para avan-
zar en distintos frentes: recreación, seguridad, vacunación, movilidad, turismo,
cooperación con la comunidad, temas de alta relevancia para la Corporación
y la ciudad, además del acercamiento con el Instituto Distrital de Recreación y
Deporte (IDRD) para revisar pendientes y proyecciones a futuro sobre la consoli-
dación de la operación de Mundo Aventura en el actual predio, que corresponde
al Parque Metropolitano Rodrigo Lara Bonilla.
Gracias a los planes y las estrategias de diversificación del entretenimiento de-

sarrollados por nuestro equipo, se pudieron hacer las inversiones económicas en
adecuaciones, tematización y generación de empleo, relacionamiento, eventos
durante el 2021; apostando, de esta manera, a la reactivación económica de la
ciudad y el país. Algunos logros para resaltar:
Mundo Aventura recibió 631.532 visitantes, de este número 62.328 personas

de comunidades vulnerables; cerca del 10 % del total de visitantes accedieron
al parque de manera gratuita, gracias al Programa de Entretenimiento Social,
por medio de iniciativas que lo conforman: Pasaportes Sociales (recreación),
Biosaludable (salud física y mental), Red de Emprendimiento Temprano (RED-E)
(emprendimiento), Instituto Distrital de Recreación y Deporte (IDRD) (contrato de
aprovechamiento), Personas con Discapacidad (inclusión), Equinoterapia (inclu-
sión) y Actividades Culturales (construcción de ciudad).
El consumo per cápita ha sido el mejor de los últimos años, se incrementó en

58 % el consumo de los usuarios frente al 2019. En lo referente a la recuperación
de empleos, se reincorporó el 89 % de los colaboradores con contrato directo
con Corparques. Gracias al relacionamiento logrado desde la Corporación, se
VIII.
desarrollaron eventos, alianzas y posicionamiento de marca con entidades de
los gobiernos Nacional, Distrital e internacional.
Tabla de contenidos
GRI (GRI 102-55)
102 103
Contenidos
Estándar utilizado Titulo del contenido Comentarios Página
versión esencial
102-1 Nombre de la organización 8
102-2 Actividades, marcas, productos y servicios 12
102-3 Ubicación de la Sede 10
102-4 Ubicación de las operaciones 10
102-5 Propiedad y forma jurídica 20
1. PERFIL DE LA 102-6 Mercados servidos 10

ORGANIZACIÓN
102-7 Tamaño de la Organización 10
102-8 Información sobre empleados y otros trabajadores 73
102-9 Cadena de suministro 70-71
Durante el periódo no se presen-
taron cambios significativos en la
102-10 Cambios significativos en la organización y su cadena de suministro N.A
organización ni en la cadena de
suministro.
GRI 102:
2. ESTRATEGIA 102-14 Declaración de altos ejecutivos responsables de la toma de decisiones 6
CONTENIDOS
GENERALES 2016 102-16 Valores, principios, Estándares y normas de conducta 27
3. ÉTICA E INTEGRIDAD
102-17 Mecanismos de asesoramiento y preocupaciones éticas 28
102-18 Estructura de gobernanza 20
102-20 Responsabilidad a nivel ejecutivo de temas económicos, ambientales y sociales 22
102-22 Composición del máximo órgano de gobierno y sus comités 21-23
102-23 Presidente del máximo órgano de gobierno 23
102-24 Nominación y selección del máximo órgano de gobierno 20
4. GOBERNANZA
102-25 Conflictos de interés 27-28
102-26 Función del máximo órgano de gobierno en la selección de objetivos, valores y estrategia 22
102-27 Conocimientos colectivos del máximo órgano de gobierno 22
102-28 Evaluación del desempeño del máximo órgano de gobierno 23
102-30 Eficacia de los procesos de gestión del riesgo 22,25
104 105
Contenidos
versión esencial
102-40 Lista de grupos de interés 34
102-41 Acuerdos de negociación colectiva 82-83
102-47 Lista de los temas materiales 33-34
102-48 Reexpresión de la información 2
102-49 Cambios en la elaboración de informes 2
102-50 Periodo objeto del informe 2
GRI 102:
5. PARTICIPACIÓN DE LOS 102-51 Fecha del último informe 2
CONTENIDOS
GRUPOS DE INTERÉS
GENERALES 2016
102-52 Ciclo de elaboración de informes 2
102-53 Punto de contacto para preguntas sobre el informe 3
102-54 Declaración de elaboración del informe de conformidad con los Estándares GRI 2
102-55 Índice de contenidos GRI 101
La Cámara de Comercio no realiza
102-56 Verificación externa verificación externa para sus re- N.A
portes de sostenibilidad
GRI 201 - DESEMPEÑO
201-1 Valor económico directo generado y distribuido 70
ECONÓMICO - 2016
GRI 200
ESTÁNDARES GRI 204 - PRÁCTICAS DE
204-1 Proporción de gasto en proveedores locales 71
TEMÁTICOS ADQUISICIÓN - 2016
ECONÓMICOS GRI 205- 205-1 Operaciones evaluadas para riesgos relacionados con la corrupción 28
ANTICORRUPCIÓN - 2016 205-3 Casos de corrupción confirmados y medidas tomadas 28
GRI 302 - ENERGÍA - 2016 302-1 Consumo energético dentro de la organización 83-84
GRI 300 GRI 303 - AGUA - 2018 303-5 Consumo de agua 84
ESTÁNDARES
TEMÁTICOS GRI 306 - RESIDUOS - 2020 306-3 Residuos generados 85
AMBIENTALES GRI 307 - CUMPLIMIENTO
307-1 Incumplimiento de la legislación y normativa ambiental 29
AMBIENTAL - 2016
401-1 Nuevas contrataciones de empleados y rotación de personal 73-74, 106-107
GRI 401 - EMPLEO - 2016 Beneficios para los empleados a tiempo completo que no se dan a los empleados a tiempo
401-2 75
parcial o temporales
GRI 400
ESTÁNDARES 403-1 Sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo 81
TEMÁTICOS 403-2 Identificación de peligros, evaluación de riesgos e investigación de incidentes 81
SOCIALES GRI 403- SALUD Y SEGURDAD
EN EL TRABAJO - 2018 403-3 Servicios de salud en el trabajo 81
403-5 Formación de trabajadores sobre salud y seguridad en el trabajo 81
106 107
Contenidos
versión esencial
403-6 Fomento de la salud de los trabajadores 81
GRI 403- SALUD Y SEGURDAD 403-8 Trabajadores cubiertos por un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo 81
EN EL TRABAJO - 2018 403-9 Lesiones por accidente laboral 82
403-10 Dolencias y enfermedades laborales 82
404-1 Media de horas de formación al año por empleado 76-77, 107
Programas para mejorar las aptitudes de los empleados y programas de ayuda a la
GRI 404- FORMACIÓN Y 404-2 76-77
transición
ENSEÑANZA - 2016
Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones periódicas del desempeño y desarrollo
404-3 78, 109
GRI 400 profesional
ESTÁNDARES GRI 405- DIVERSIDAD E 405-1 Diversidad en órganos de gobierno y empleados 110-113
TEMÁTICOS IGUALDAD DE
SOCIALES OPORTUNIDADES - 2016 405-2 Ratio del salario base y de la remuneración de mujeres frente a hombres 80
GRI 406 -
406-1 Casos de discriminación y acciones correctivas emprendidas 80
NO DISCRIMINACIÓN - 2016
Operaciones sometidas a revisiones o evaluaciones de impacto sobre los derechos
GRI 412- EVALUACIÓN DE 412-1 68
humanos
DERECHOS HUMANOS - 2016
412-2 Formación de empleados en políticas o procedimientos sobre derechos humanos 68
GRI 414- EVALUACIÓN SOCIAL Nuevos proveedores que han pasado filtros de selección de acuerdo con los criterios
414-1 71-72
DE LOS PROVEEDORES - 2016 sociales
GRI 419 - CUMPLIMIENTO
419-1 Incumplimiento de las leyes y normativas en los ámbitos social y económico 29
SOCIOECONÓMICO - 2016
108 109
Principios Página
Principio 1: las empresas deberían apoyar y respetar la protección de derechos humanos
68
Derechos declarados internacionalmente.
humanos Principio 2: las empresas deberían asegurarse de no ser partícipes de vulneraciones de
derechos humanos.
Principio 3: las empresas deberían defender la libertad de asociación y el reconocimiento
82-83
efectivo del derecho de negociación colectiva.
Principio 4: las empresas deberían defender la eliminación de todas las formas de trabajo
Trabajo forzado u obligatorio.
Principio 5: las empresas deberían defender la abolición efectiva de la mano de obra infantil.
Principio 6: las empresas deberían defender la eliminación de la discriminación con respecto 80,
al empleo y la ocupación. 110 - 113
Principio 7: las empresas deberían apoyar un planteamiento preventivo con respecto a los
83-85
desafíos ambientales.
Principio 8: las empresas deberían llevar a cabo iniciativas para fomentar una mayor
Medio ambiente
responsabilidad ambiental.
Principio 9: las empresas deberían promover el desarrollo y la difusión de tecnologías
respetuosas con el medio ambiente.
Lucha contra la Principio 10: Las empresas deberían trabajar contra la corrupción en todas sus formas, como
28
corrupción la extorsión y el soborno.
Objetivos de Desarrollo Sostenible Página

ODS 3 Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas
81-82
Salud y Bienestar las edades
ODS 4 Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover
76-77,107,
Educación de Calidad oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos
ODS 5 Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y
66-67, 73, 80
Igualdad de Género las niñas
ODS 8
Promover el crecimiento económico inclusivo y sostenible, el empleo y el 40-44, 47-51,56-57,
Trabajo Descente y
trabajo decente para todos 69-70, 73-82,
Crecimiento Económico
ODS 9
Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización
Industria, Innovación e 58-59, 72
sostenible y fomentar la innovación
Infraestructuras
ODS 10
Reducción de las Reducir la desigualdad en y entre los países 66-67, 80
desigualdades
ODS 11
Lograr que las ciudades sean más inclusivas, seguras, resilientes y
Ciudades y Comunidades 65
sostenibles
Sostenibles
ODS 12
Producción y Consumo
Responsables
ODS 16
Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles 44-45,
Anexos
Paz, Justicia e Instituciones
Sólidas
ODS 17
Promover sociedades justas, pacíficas e inclusivas 62-63, 68
Información de
Alianzas para lograr los
Objetivos
Revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible 64-65
colaboradores
110 111
Número total de nuevas contrataciones (por grupo de edad y sexo)
2020 2021 Tasa de rotación
Hombres Mujeres Hombres Mujeres

Menores de 30 años 32 43 29 38 2020 2021
Entre 30-50 años 52 42 38 36 Total egresos 227 243
Mayores de 50 años 2 5 2 1 Dotación total 865 897
Total por género 86 90 69 75 Tasa de rotación % 26,2% 27,1%
Total consolidado 176 144
Tasa de nuevas contrataciones Promedio de horas de capacitación por cada empleado, desglosado por categoría laboral
2020 2021
Total ingresos 176 144 2020 2021
Dotación total 865 897 Promedio Promedio

Total de Total de
N° de de horas N° de de horas
Tasa de contrataciones % 20,3% 16,1% horas horas
empleados por empleados por
capacitación capacitación
categoría categoría
Auxiliares 188 4.500 24 173 4.475 26
Profesional
141 4.680 33 134 3.227 24
Junior
Profesional 71 1.271 18 73 1.982 27
Profesional
Número total de egresos de la Organización (por género y edad) 270 5.980 22 277 7.378 27
Senior
Jefe-
132 3.817 29 145 3.441 24
Coordinador
2020 2021 Director 37 842 23 42 757 18
Hombres Mujeres Hombres Mujeres Gerente 11 148 13 10 216 22
Menores de 30 años 32 59 35 46 Vicepresidente 11 249 23 10 150 15
Entre 30-50 años 59 58 69 73 Presidente 1 4 4 1 6 6
Mayores de 50 años 8 11 10 10 Total 861 21.491 865 21.632
Total por género 99 128 114 129

Total consolidado 227 243
112 113
Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones periódicas del desempeño y desarrollo profesional
2020 2021
Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total

Total Cantidad Cantidad Cantidad Total Cantidad Cantidad Cantidad
Total Total
Dotación de em- % de em- % Total de em- % Dotación de em- % de em- % Total de em- %
Dotación Dotación
Mascu- pleados Evaluado pleados Evaluado Dotación pleados Evaluado Mascu- pleados Evaluado pleados Evaluado Dotación pleados Evaluado
Feminina Feminina
lina evaluados evaluados evaluados lina evaluados evaluados evaluados
Auxiliares 82 82 100% 81 81 100% 163 163 100% 76 76 100% 69 69 100% 145 145 100%
Profesional
43 43 100% 73 73 100% 116 116 100% 42 42 100% 66 66 100% 108 108 100%
Junior
Profesional 29 29 100% 38 38 100% 67 67 100% 30 30 100% 35 35 100% 65 65 100%
Profesional
110 110 100% 145 145 100% 255 255 100% 105 105 100% 142 142 100% 247 247 100%
Senior
Jefe-
53 53 100% 75 75 100% 128 128 100% 54 54 100% 73 73 100% 127 127 100%
Coordinador
Director 13 13 100% 18 18 100% 31 31 100% 14 14 100% 19 19 100% 33 33 100%
Gerente 3 3 100% 6 6 100% 9 9 100% 3 3 100% 6 6 100% 9 9 100%
Vicepresidente 5 5 100% 3 3 100% 8 8 100% 3 3 100% 4 4 100% 7 7 100%
Presidente 1 1 100% 0 0 1 1 100% 1 1 100% 0 0 1 1 100%
Total por sexo 339 339 100% 439 439 100% 778 778 100% 307 328 107% 385 414 108% 692 742 107%
114 115
Porcentaje de los empleados que pertenecen a las siguientes categorías de diversidad, desglosado por categoría profesional
Número total de empleados
2020 2021
865 897
Género
2020 2021
Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %

Practicantes 18 2% 25 3% 43 5% 17 8% 23 3% 40 0%
Auxiliares 83 10% 86 10% 169 20% 89 41% 87 10% 176 0%
Profesional Junior 51 6% 77 9% 128 15% 55 0% 73 8% 128 0%
Profesional 31 4% 38 4% 69 8% 34 0% 38 4% 72 0%
Profesional Senior 117 14% 149 17% 266 31% 121 0% 166 19% 287 0%
Jefe-Coordinador 55 6% 79 9% 134 15% 57 0% 81 9% 138 0%
Director 15 2% 20 2% 35 4% 17 0% 20 2% 37 0%
Gerente 3 0% 7 1% 10 1% 3 0% 6 1% 9 0%
Vicepresidente 6 1% 4 0% 10 1% 4 0% 5 1% 9 0%
Presidente 1 0% 0 0% 1 0% 1 0% 0 0% 1 0%
Total por sexo 380 44% 485 56% 865 100% 398 8% 499 56% 897 100%
Total 865 100% 897 100%

116 117
Edad
2020 2021
Menos de 30 años Entre 30 y 50 años Mas de 50 años Total Menos de 30 años Entre 30 y 50 años Mas de 50 años Total
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %

Practicantes 39 5% 3 0% 1 0% 43 5% 37 4% 3 0% 0 0% 40 4%
Auxiliares 18 2% 88 10% 63 7% 169 20% 24 3% 103 11% 49 5% 176 20%
Profesional Junior 12 1% 93 11% 23 3% 128 15% 26 3% 82 9% 20 2% 128 14%
Profesional 1 0% 55 6% 13 2% 69 8% 6 1% 53 6% 13 1% 72 8%
Profesional Senior 6 1% 209 24% 51 6% 266 31% 21 2% 224 25% 42 5% 287 32%
Jefe-Coordinador 0 0% 95 11% 39 5% 134 15% 1 0% 102 11% 35 4% 138 15%
Director 0 0% 16 2% 19 2% 35 4% 0 0% 21 2% 16 2% 37 4%
Gerente 0 0% 6 1% 4 0% 10 1% 0 0% 6 1% 3 0% 9 1%
Vicepresidente 0 0% 3 0% 7 1% 10 1% 0 0% 5 1% 4 0% 9 1%
Presidente 0 0% 1 0% 0 0% 1 0% 0 0% 1 0% 0 0% 1 0%
Total por edad 76 9% 569 66% 220 25% 865 100% 115 13% 600 67% 182 20% 897 100%
Total general 865 100% 897 100%
Cámara de Comercio de Bogotá
www.ccb.org.co

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Ricardo Nates Escallón Andrea González Santos

Ana María Fergusson Talero

Constanza Del Pilar Puentes Trujillo Daniel Ibarra Andrade

Karina Galindo Rozo

Maria Elvira Quintana Calderón Oficinas y contacto:

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Mensaje del Presidente Ejecutivo 7 V. Conducta empresarial responsable y

3.1. Junta Directiva 20 VII. Nuestras filiales 86

1911 En 1901 Bogotá necesitaba una red eléctrica debido a su

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presarios de Bogotá y Cundinamarca;

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petitivo, y promovemos negocios en camino para posicionarse como ejes económicos

Bogotá y la Región. Trabajamos por la

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Contamos con un amplio portafolio de cursos y eventos, formación empresarial

Tabla 1. Nuestras sedes y servicios

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Oficina Principal – Sede Salitre X X X X X X X X X X X

Sede y Centro Empresarial Fusagasugá X X*

Sede y Centro Empresarial Cedritos

Sede y Centro Empresarial Chapinero

Sede y Centro Empresarial Kennedy X X* X X X**

Edificio Centro de Arbitraje y Conciliación X X

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Tabla 3. Integrantes de la Junta Directiva

Calidad en la Fecha última

Transportes Vigía S.A.S. Gonzalo Echeverry Garzón Principal 2019-01-16

3.1 Junta Directiva Sistemas y Procesos Avanzados de

3.2.1 Comité Ejecutivo y Financiero 3.4 Presidente Ejecutivo

3.2.3 Comité de Tecnología

Tabla 4. Comité de Presidencia

Daniel Gómez González Gerente de Articulación Macrosectorial

María del Pilar Londoño Correa Vicepresidente de Tecnología

Natalia Arias Echeverry Gerente de Proyectos Especiales

Nicolás Uribe Rueda Presidente Ejecutivo

Ricardo Nates Escallón Vicepresidente Ejecutivo