roD =

1.164175 - 0 ,04M 37B - (0,045 ^ 0.11) - 0 ,1 8 4 2 5 1,164175 - 0;J36637B

rotí - 03,420.75 - 60.301.033

0,9275372

FOB 68.381,89300
CTPr» (58.BÓO.OOOOÓ), 6Q.O(X)>]:2(ld,r 1Ó.D0Ó
C om Int 1% (6B3,81B9T)-
D o sp 1.5% (1.025,72840)
C o m .B caria 1%' (683,81893)
C om E xt 2% " (1.367,63790)
Go N o irnp 2,5% q.709.547301..
Ul B ruta 4:111,33860 0,33 *‘Áll1,3366b = 1:356,74 'Gcjas>
Re + R e A d Í i% . :6.M .lt790 ..
10.134,85500
Gciaí''
8.838.11650
uu
2.000 + 0,10 ' 6.838,1893 = 8.838,1893 -*■ oV lailerenda Ó,B72B d esp red á b le )

Cálculo de la Base Imponible para el Reintegro: BI Re

B IR e 68.381,8930
(10. 000. 0000)
(1.367.6379)
fi.703^54731 . . .
5 5 .3 0 4 .7 0 8 * 0.11 =6.083.5179

Aclaracidn sobre los Derechos de Exportación (6): el Derecho se calcula

sobre el valor FOB
-EDB- __= D orecho E fe ctivo
F O B co n D o re d io

Este derecho efectivo se trata en el ejercicio como un Gasto: se resta como

un Gasto. Constituye un impuesto más dentro de la exportación.

7.7.10. Determinación del Precio en el Mercado Externo

Primero hay que determinar el costo de la mercadería en el mercado local,
uülizando costeo variable, y analizar el margen de utilidad. Una vez que se
determina la capacidad de aumentar la producción y la introducción en un
nuevo mercado, se analiza la relación costo-volurnen-utQidad (la cual depen­
de de una cuidadosa segregación de los costos, de acuerdo a su naturaleza
en constantes y variables), se obtiene el punto de equilibrio. Este análisis se
utiliza para el planeamiento de utilidades, control de costos, y toma de d ed -.
siones, ya que el comportamiento de los costos es cambiante en diferentes

(6 ) D e r e c h o d e E x p o r ta c ió n : s e e x c lu y e d e l V a lo r I m p o n i b l e ( a r t s . 7 3 5 , 7 3 7 y 7 3 9 in
d e ) C ó d ig o A d u a n e r o } . P a ra i n c o r p o r a r l o a l d e n o m i n a d o r s e d e b e h a l l a r e l p o r c e n t a j e d e
d e r e c h o e fe c tiv o a s e r in c lu id o e n e! d e n o m i n a d o r d e la F ó r m u l a F O B , a p l i c a n d o la r e la c ió n :
" D e r e c h o / ( D e r e c h o + 100).
volúmenes (de próducción y veutasl y por lo tanto-afectan a las utilidades,
surgiendo entonces un sistema de equilibrio. Cuando se determina que se
cuenta con la capacidad de satisfacer las necesidades de nuevos mercados,
y esto conlleva a un aumento de las u tilidades que hacen ingresar al cono de
utilidades.
Entonces se procede a calcular el costo de la mercadena a exportar en
términos FOB, segregando los costos extra propios de la exportación entre
fijos y variables.
Una vez que se haya calculado el costo extra de la exportación en base a
la clausula FOB, se analiza si en la negociación se ha pactado la exportación
con otro Incoterm, lo cual tendrá incidencia sobre el precio de venta en el
mercado externo. Es decir que una vez que se ha calculado el costo FOB,
puede ocurrir:
Al Que se opere en condiciones FOB
B) Que se determine vender en un volumen único.
En el primer caso, el ejercicio requiere volver a la condición de planta
descontando del costo FOB antes de obtenido todos los gastos operativos que
correspondieron, como ser transporte y seguro interno, los gastos operativos
en puerto, etc. Se deben mantener los gastos de despacho, de certificados,
etc. ya que se supone que no serán comunes a todas las condiciones. El re­
sultado de este cálculo será el Valor Base de Referencia Comercial en Puerta
de la Planta. A partir de e.ste nuevo valor se componen los distintos precios
que pueden resultar de operar en otras condiciones (DDU, FCA, etc). Esta
operación se realiza cuando*él potencial comprador solicita una cotización
distinta de la condición FOB, se cotiza en el Incoterm que se requiera y se
justifican las diferencias que pudieran aparecer con respecto a la condición
original (FOB).
El segundo caso se da generalmente, ya que los compradores operan
enlos términos de su propia capacidad operativa, de ahí surge que el com­
prador desee efectuar compras en volúmenes no previstos en la oferta del
exportador. Aquí se vinculan el tamaño, estrato de mercado que se cubre
o que se desea cubrir, y las consigtiientes relaciones del volumen mínimo
necesario de stock que se prevea. En estas situaciones se debería contemplar
los medios que permitan estimular a los compradores para acercarse a los
niveles de operación má'5 ronvenientes sin descartar por eUo la posibilidad
de aceptar órdenes de volúmenes inferiores, estableciendo un piso mínimo
operativo.'
El desarrollo de la pnlítica de precios a seguir por el 'exportadorse debería
elaborar de la siguiente manera:
• Sobre el Valor Base de Referencia Comercial, se determina la optimiza­
ción operativa, que puede constituir el volumen ideal de operación..
» A partir del valor resuUajite se calcula el precio unitario de referencia
resultante y el rango de descuentos que se podrían llegar a aplicar para es­
timular la realización de la optimización operativa. Es decir que el precio a
cotizar debería comprender el valor con el descuento ióclu/do; eaio se CtiJcuia
aplicando la siguiente relación:
(Precio Unitario de Referencia)! (1 -Descuenta)
Este pasa a ser el precio unitario FOB de la mercadería, el que podría
contemplarse con distintas alternativas de volúmenes de compra, con sus
correspondientes escalas de descuento para poder tomar una decisión.

7 . a . Ili S S ü M lE N

En este capítulo se ha desarrollado un tema de vital importancia, la

determinación del precio que junto con el volumen constituye el driver fun­
damental del negocio, dado que son los ingresos por ventas, puesto que son
los disparadores de ia rentabilidad de un negocio y constituyen la ñiente de
apasionamiento para que un inversor o emprendedor comience a estudiar la
posibilidad de ingresar a un negocio. Desde el concepto básico de precio liasta
el final del capítulo se ha remarcado la importancia del análisis de mercado
tanto en la oferta como la demanda. Los inversores siempre buscan los nichos
no explotados, aquellos donde hay crecimiento, los probables a sustituir, la
generación de nuevas necesidades en los clientes o las aun no cubiertas por
ningún competidor.
Estos conceptos vertidos en esta primeva sirven para todos los nrercados
en general y ya sea que se canaliceiipor el mercado mterno o externo, aunque
este último tiene características y costos particulares que son tratados en la
segunda parte del capítulo. ^ >
Se destaca la importancia de la información sufidenie y oportuna. Aquí es
donde hoy la tecnología de la información a través del hardvv'are y el software
luir; avanzado y facilitado la determinación de diferentes cálculos y análisis
para proyectar contribuciones marginales. Hoy corremos ej riesgo que hay
tanta facilidad de tener diversos cálculos que puede ilegíuse a marear el res­
ponsable de la toma d decisióti. Por eso es impm-tante contar con información
precisa, suficiente y oportuna, tanto referida al mercado como a los costos
internos y a los costos de los competidores más cercanos.
También se hizo notar la presencia, en algunas oportunidades, de acuerdo
al contexto macro y microecoiidmico la existencia de normas regulatoriás de
precio a las. cuales las empresas se deben someter.
Se enumeraron los diferentes métodos de determinación de precios y se
trato en particular el Posicionamiento, dada la significatividad que hoy tiene
en el mundo de los negocios.
Por lo tanto la selección de la estrategia de precios, depende sintética­
mente de:
- Mercado destino: características del sector, participación a alcanzar,
logística de distribución, clientes a cautivar, mercado interno, mercado
externo, etc.
- Costos de producción, tipo de tecnología, nivel de eficiencia.
 - Benduraarking, mirada a ios competidorés y/o productos sustitutos.
- Etc.
Todo esto frente al objetivo de cualquier compañía, independiente de su
tamaño, que normalmente es;
- Rentabilidad económica o sea generación de utilidad vs la inversión
medido como por ejemplo a través del R.O.A (retorno sobre el activo total) y
el R.O.E. (retorno sobre el capital propió invertido) desarrollado en el capítulo
de indicadores de gestión.
- Generación de cash-fiow, medidos a través del EDIDTA [ganancia antes
de intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones) y el V.A.N. (valor
actual neto) y/o la T.I.R'(tasa interna de retorno),
- Tener un espacio de mercado que le permita construir un Intangible
"Marca" medida a través del % de participación de mercado (share) y las
investigaciones cualitativas.
Todos los objetivos intentan alcanzar cada día un E.V.A (valor económico
agregado) cada día más significativo. Esto quiere detir no solo resultado
en el ejercicio, corto plazo, sino crecimiento que apunte a tener cada un
valor más alto la compañía en su valorización. Esto finalmente asegura
una protección al inversor dado que cuando decida salir del negocio o
modificar la estructura de inversión, estará en mejores condiciones pava
negociar tal como se explica en el capítulo 3 de Plan de Negocio, Fusiones
y Adquisiciones.
Por las razones expuest,as precedentemeniei las empre,sas se detienen
especialmente antes de desarrollar cualquier negocio, a seleccionar la estra ­
tegia de marketing a través de diferentes herramientas de investigación que
le.faciliten el encuentro del '‘Posicionamiento" adecuado.
A continuación vamos a tnaiat sintéticamente esic punto que tiene vital
significütividad en la selección de la política de precios y que un directivo de
Finanzas no puede ignorar su existencia.
Con respecto al mercado de exportación !o tratado se sintetiza de la si­
guiente manera;
Considerando que las decisiones de precios revisten una alta impor­
tancia amerita profundizar su estudio, prestando relevancia reunir toda la
información posible, que signifique considerar adecuadamente todos los
factores intervinientes para fijar los mismos, haciendo jugar ios objetivos que
persigue la empresa, las políticas, el mercado, la cotupetencia, la demanda,
los distintos métodos, etc.
Vista la amplitud de estrategias que se pueden utilizar, no hay una regla
establecida para fijar precios de venta, debiendo decidirse según cada caso
en particular y en función de la mejor información disponible.
Asimismo, son muchas ias empresas que se han lartzado a! negocio de ia
exportación, en muchos casos aprovechando capacidad ociosa, lo que exige
 un profundo conocimiento de mercados distintos, la legislación vigente y de
Ja operatoria específica qué es necesario conocer a fondo.
L a determinación deprecios internacionales exige tener en cuenta coni^-
ciones económicas, situaciones competitivas, leyes y regulacione.s. También
la necesidad de desarrollar un sistema de distribución, aspectos relacionados
con ¡os clientes, la percepción sobre los mismo y el cálculo de los costos se­
gún sus implicancias geográficas que juegan un papel importante, en el cual
participan conceptos tales como fletes, seguros, tarifas e injpuestos.
En cuanto a políticas para la fijación de precios para mercados interna­
cionales, la guía será Ja conveniencia. Basta tener en cuenta algunos factores
que afectan un precio: el país donde se comercialice, el tipo de producto, los
cambios en la competencia, consideraciones estratégicas, etc.
Objetivos perseguidos en la fijación de un precio internacional:
- Desarrollar un mercado estable. >
- Colocar los inventtóos,
- Generar utilidades.
- Venta sin control de distribuidores.
- Tipo o tasa de cambio. Cuotas de importación y o aranceles elevados.
- Grandes diferencias de precios entre mercados.
- Distribución exclusiva.
Técnicas para fijación de precios internacionales:
- Con base en el costo toral o costeo variable.
Se han desarrollado difererites ejemplos y siempre durante todo el capítulo,
se ha remarcado que el precio es un factor significátivo en los ingresos y cuanto
mas j usto sea acorde con el tipo de mercado-cliente, ya sea su destino interno
o externo, asegurará continuidad y desarrolló sostenible de la empresa!
 C ontrol de gestión estratégico
8.1. INTRODOCCIÓN

El objetivo perseguido es brindar, con la herramienta de Control de Ges­

tión, la posibilidad de lograr una síntesis en la aplicación de buena parte de
los conocimientos adquiridos en los capítulos anteriores.
La gestión emprésaiial debe contar, para ser razonablemente exitosa,
con un sistema de información integral e integrado, que permita respaldar
sólidamente el proceso decisorio.
La función de control parece ser la última fase de la administración aun­
que en realidad sirve para ver en qué medida se va cumpliendo lo planeado,
permitiendo un continuo proceso de reaümeníación, a partir del análisis de
los desvíos y la adopción de las medidas correctivas necesarias para alcanzar
los objetivos organizar iúnales propuestos.
Algunos años atrás el alcance del Control de Gestión se limitaba a un
control presupuestario, pero hoy resultaría insuficiente para satisfacer al
empresario en cuanto al logro de una gestión racional.
I j o s fuertes cambios producidos en el orden mundial, el avancé avasallador
de la informática y las comunicaciones, la debilidad del esquema de infor­
mación utUizado, han provocado la necesidad de los directivos de empresas
de disponer de un mayor respaldo para el proceso decisorio.
El mejoramiento de los sistemas de información, con una fuerte basé de
datos para satisfacer a los distintos usuarios internos y externos, cada'vez rnás
demandantes, constituye uno de los aspectos más valorados por el nivel de
conducción dé las empresas.
Así, surge la necesidad de compactar la abundante información que se
genera en las organizaciones, en unos pocos indicadores de desempeño, que
reflejen el estado de los factores o áreas clave a nionitorear, y que dependerá
de las definiciones qué finalmente se adopten en función del diagnóstico
oportunamente efectuado.
El tablero de control iio es ima herramienta nueva, pero indudablemente
ha recibido mejoras significativas. En tal sentido se e5q>lica que históricamente
apuntaba a reflejar básicamente el desempeño del área operativa en función
de indicadores sólo cuantitativos.
8.2.2. Eleijjt'nsos de '.?.n-«IstesTif» de cosiíra!

E! control tiene sentido sólo citando se han fijado los objetivos.

Disponer de una e.stnu;tura organizativa que faciiiíeia .'.'onvergericia en­
tre las decisiones que toman las personas y los objetivos de la organización.
Para ello será necesario el diseño del sistema formal de decisión .de cada una
de las personas que la integran (organigrama, fiinciones por departamento
y por empleado, grado de descentralización de cada decisión, .sislema de
calificación, de coordinación entre departamentos).
Diseño de un sis tema de indicadores de control por centros deresitonsa-
bilidad, que guíe el cotnportarniento y permita a la vez su evaluación.
Disponer de un sistema de información, en lo posible Ibimalizado (para
el caso que las decisiones y acciones que se tomen sean repetitivas), que
permita evaluar y corregir variables en juego.
La empresa puede necesitar la contabilidad general solament-e (peque­
ñas empresas) o contar con la conlabllidad analítica o de costos (cuándo las
unidades económicas tienen una dimensión mayor).
La contabilidad de costos se polencia cuando se combina con el sistema
presupuestario.
E! fimdamento de un sistema presupuestario presenta tres características
u etapas:
La formulación de diferentes siibobjetivos, específicos y ouamificados
para cada cemru de responsabilidad,
I,a medición del resultado de la actuación de los directivos y el cálculo de
les desvíos re.-:;pecto del presupuesto.
1.a evaluación de la actuación de cada área o sector en el logro de los
objetivos.
Aspectos a considerar en el di,seño de un sistema de control pre.sii(sues-
tario!
Grado de descentralizaciór. riel poder de decisión y de las responsaliili-
dades.
El grado de participación en el proceso de formulación de los subtibje-
tivos.
El período u horizonte temporal que debe.abarcar el presupuesto.
El sistema de medición que se utilizará: contabilidad general ó analítica,
costeo por absorción o variable, presupuestos fijos ó flexibles, etc.
Los criterios de evaluación: rígidos y centrados en indicadores cuantita­
tivos o bien flexibles, considerando también indicadores cualitativos.
El sistema presupuestario es seguramente el más completó de los siste­
mas de control económico-financiero de carácter o base contable. Permite
mejorar la calidad de las decisiones del conjunto.
 Hay i'-onctpíoa que no sienipte sf;» conuoialjíes por el respottsabíe de un
determinado departamento. En estos casos, el control debe centrarse más
en la utili7.;ición de recursos que en su costo, si resulta que éste no puede ser
influenciado por el responsable.
El control Indica que las cosas andan bien o pone de relieve problemas
que deben resolverse y aunque se considere que la situación está bajo control,
puede plantearse la necesidad de una mejora en.el desempeño (biísqueda de
la resolución del problema).
La frecuencia de las reuniones dependerá de varios factores, entre los
que cabe mencionar el tipo de organización, e! e.siiio gerencial, el grado de
control que convenga ejercer, la eficacia de las reuiuones y sus efectos sobre
la motivación de los participantes.
Existen dificultades en el proceso de adaptación pennanente de cual­
quier organización a su entorno. Para ello es necesario saber interpretar
las señales del entorno y evaluar su im pacto sobre las variables de la
organización.
Toda empresa debería intentar estudiar las expectativas de cambio cielos
elementos que hacen a su supervivencia y de los individuos que la integran.
Para facilitar su análisis se pueden clasificar en factores de carácter tecnoló­
gica, socio-cultural, político y económico.
De igual modo se pueden clasificar en factores ligados al entorno y al
sector específico en que actúa cada empresa (los proveedores, el personal,
los clientes, la competencia, la comunidad, la administración pública, los
sindicatos, etc.) y al contexto (el sistema productivo en su conjunto, las
instituciones sociales, las relaciones sociales, las creencias y valores de
la sociedad).
De la capacidad para prever la evolución del entorno y de su impacto
sobre la empre.sa dependerá la capacidad competitiva de la empresa a largo
plazo.
A continuación se presenta una de la.s formas posibles de elaborar un ■
itiforine tipo de Control Presupiiestario para una empresa industrial, el cual
puede .ser adaptado en el caso de necesitarse en empresas comerciales o de
servicios.
(;*»niponcnl ; de un informe de Control Presupuestario

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Situadón Patrínnanisl % Pi^upuesto % J De&rfbs %

Atí'VO

Aflirixi Ccnianta

AcivtSi no Cotrionlo
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Tolíl dsl Acipío ' i

Pasivti

Pasti» Caiin«ms

Pasiiu no C«HíienlB‘

Taíítrdel S iíms i

Paüiróonía Halo

Toísi Paspifr + P?tdo«Mfle Meto '

4.- Origen y Aplicación de Fondos (Estado Flujo Efectivo)

Rsai: F'r&a«pti8S<ó OSÍvi'üí
S is líc i D líí í ó f i i í j é iiii'e » dml

má'*: ln gtit»a» jaw

TctUl IngíEíSes tJs. Fvfwl'y'B

m e n o s i.

■®as,1«:a

Psgw cwtpTfl# iaeisp-s^ rte ü w

Taial ggríi,s93. de F&níiífis

Flyj,§ de Fc.iidt-B

SsMo Ciisponliiil-sdad» d citwe

N & la; a d n i i t é iiitS Bc>é?íwi3 é n t » s a l á a * 8¡Qéi;ati’® & vfo^i«í.EiíBíoife

N o ta ; El e s t a d o d e o r i g e n y a p l i c a c i ó n d e r o ii d o s r e s a o n d e a !o q u e s t d e i i o n i i n a E s ta d o
d e R u j o y E f e c tiv o . El m i s m o s e c la s if ic a e n t r e e v o lu c ió n s a l d o s o p e irs tiv o s , f i n a n c i s r o s e
i n v e r s io n e s e n a c t iv o fijo .
S.- siam cid» OiHitAfcIml

Cc4isegt;^üi.
Po®kiíafsaí)«eirit¿
ll?fOajSQ de yetc&áp
:'/8íiítas- m URiásiáe®faita»
Cairt(!3Íd';tó da CJiífefsíeg
Aptr^tíis p® tips ísinSáíica’f
P?ada. ífe' ssfet«8. ;|»í>,ffl.6£Í'ía
Cs»íEÍ9»íí8S' Vefliáatfofag'

e.- SiíMfidflií Sa m Pwi¡8yi£.«íóft

dá AclMiad
C3|¡>aetdsd
Goiste uíiSsaa pfflmfi4Í9.
Caaítíéígd «nwüflcies defectueeas
Paapsídieíw
P.ea'idínikiinto msitatiailaa

7.. Recüra«& íÍJímamos

fiaál PíeéúpuesíD • Dá'&.'.fss 1

tibial áwMv:^ Vjamsles •
Dolísciilm
íSitóido fsfatnaáiu
C^gss Sóaale;g
Bsítfefidos Soagteé
Cosío l2siíDi3l liáal!
Costo Is-lisrel míisáQ
ProduclMdsd
VaaVaófe daláciiMi más sotenor

N o ta : T a m b ié n se p u e d e n h a c e r p la n illa s p a r a C a rg a F a b ril y o tr o s c o n c e iito s s e g ú n

la m o d a l i d a d d e i n l b n n e q u e la D i r e c c i ó n p r e t e n d a e n c a d a e m p r e s a .

Puede incluir cuadros adicionales sobre aspectos financieros (costo de

cairital promedio), situación legal (cantidad e importe de juicios, desagregado
por fuero, estado procesal, etc.), situación impositiva (apertura por tipo de
impuestos, cargos a resultados, activos j' pasivos diferidos, etc.).
Como cierre del infonne cabe la iricorporacjón'de diversos índicos
debiciamsnte séleccioriados, A título de ejemplo, se agrega el siguiente
cuadro;
 í n d ic e s , re a l P resu p . D e sv ío s

lic o iió n ilc o s

KOS
íloe
noA
DuP o n t
i ’a C rim o n ia le s y fin a n c ie ro s

L iq u id e z

S o lv e n c ia

E n d e u d a m ie n to

C a p ita l d e l'r a b a jo

In m o v U lz a c id n

I to l a c ló n

I n v e n ta r io s

C u e n ta s a C o b ra r

C u e n ta s a P a g a r

D ía s e n la calle

P r o m e d io p a g o p ro v e e d o re s

8.2.3.1. Banchmarking
Agrega imiclio valor al infoi me la inclusión de datos comparativos obteni­
dos de la competencia (prácticas asimiladas al benchiwrkingí, lo que puede
incorporarse en una columna adicional a los cuadros correspondientes.(tal
el caso de acceder a los EECC de la empresa líder en pl ramo en que actúa
nuestra compañía o también trabajando con un promedio del mercado o las
top ten o top five (las 10 ó 15 más- importantes).
Nota: El Informe puede completarse,'anivel formal, con una columnaadi-
'cional que mediante ima determinada simbología, como flechas hacia arriba
o hacia abajo y un signo igual cuando no se re^stran diferencias o bien con
semáforos üidicativos de situaciones favorables (verde), desfavorables (rojo)
o sin variaciones pero que pueden indicar un alerta (amarillo), permiten una
rápida visualiiaclón del estado en que se encuentra la empresa y concentran
la atención del decididor en los aspectos más relevantes de la ntisma a una
feciia dada para corregir los de.svios y dar cumplimiento a los objetivos opor­
tunamente fijados.
8.2.4. Consideraciones generales
El control presupuestario es una heiramienta que busca asegurar la
obtención de los resultados deseados, a través del manejo adecuado de los
recursos disponibles. Se trata de utilizarlo como proceso de realimentación
o aprendizaje de la realidad.
En su sentido amplio, inipUca la evaluación del desempeño de toda la
organización y en particular del nivel gerencia!.
La forma usual de estructurar el sistema de control, del cual la herramienta
en cuestión forma parte, es "por resultados”, direccionando comportamientos
y responsabilidades en cuanto al logro de objetivos y acudiendo a la mejor
Medición posible para favorecer la gestión empresaria. Para ello deberá
cumplir determinados requisitos, destacándose el necesario alineamiento
con el negocio.
Cuando nos referimos a control presupuestario, podemos involucrar
distintos tipos de control n efectuar: económico, financiero y de seguimiento
o jnonitoreo de inversiones en activo fijo.
El control arrojará mejores resultados si se concibe por centros de res­
ponsabilidad en lugar de utUizar un presupuesto global, revistiendo m ucha
importancia también el invel de calidad alcanzado por el sistema contable
implementado por la empresa.

8.2.5. Análisis de desvíos

El análisis de desvíos debe partir del producido a nivel del que surge de
comparar el resultado real vs el previsto para el período en cuestión.
El análisis debe ser capaz de mostrarnos las causas que generaron dicho
desvío, en función del grado de profundidad deseado por la conducción de
la empresa.
Aún considerando que se puede elaborar la herramienta en base a costeo
completo, nos concentraremos en la utilización de la concepción del costeo
variable.
En tal sentido, el análisis de desvíos puede realizarse a nivel de ingresos
por ventas pero especialmente conesponde llevarlo a cabo a nivel de contri­
bución marginal, con la cayor desagregación posible en cuanto a variaciones
a calcular. En el primer caso se estaría englobando, por su afinidad incuestio­
nable, los ingresos por ventas con los costos variables. En el segundo caso, se
trabajaría en el cálculo clit ectamente a nivel de de contribución marginal. El
resultado será el mismo, cualquiera fuera la elección efectuada.
La explicación de desvíos comprenderá el cálculo mínimo de dos varia­
ciones, que no pueden soslayarse: variación volumen o cantídad y variación
precio, tarifa o valores.
Cuando se aplica a empresas monoproductoras, el cálculo no ofrece
ningún tipo de complicación, debiendo aceptarse que la fórmula utilizada
nos indica qué poicidn se considera vinculada cmi e! volumen y cuál otra
con el precio. '
Si nos limitamos a efectuar el cálculo en íiinctón de los ingre-sos por ven­
tas, éstos se conforman de cantidad de unidades a vender o vendidas por el
precio proyectado o real, segiín se refiera a la órbita presupuestaria o real. En
síntesis; el importe de ventas es consecuencia de cantidad por precio,
A tal fin, se recomienda considerar en la fórmula primero el dato real,
luego restarle el nivel presupuestado y la diferencia multiplicarla por el precio
de venta presupuestado.
En materia déla variación de precio, resulta dtil considerarlo relacionado
con políticas de precios aplicadas por la empresa, básicamente en lo vinculado
con bonificaciones y descuentos.
Ejemplo:
Datos presupuestados:
Unidadeá a vender lOÜ
Precio proyectado $10
Total ventas presupuestadas. $ 1.000
Datos reales:
Unidades vendidas 120
Precio real $1.2,5
Total ventas reales $ 1.500
Desvío favorable $500
$
 Vaiiadóii cantidad: Í120u - K)ü u)*$ 10 = $ 200 '
Variacídn precio: ($ 12,5 ■■$ 10)* 120u= $ 300
Total desvío ingresos por ventas $ 500
De igual manera se puede hacer con los costos variables, tornando en
este caso el costo Variable unitario en lugar del precio de venta o a nivel de
contribución marginal, utilizando lógicamente en lugar de los valores m en­
cionados, la contribución marginal unitaria.
Hasta aquí se analizan tanto los componentes físicos como los monetarios
de los ingresos y costos. , .........
Por supuesto que, a posteriori, deberán considerarse los costos fijospara
llegar al resultado neto operativo, correspondiendo analizar este tipo de costos
desde el punto de vista de su componente monetario. ■
En términos de empresa monoproductora, estaríamos explicando lo
ocurrido a nivel del desvío en la contribución marginal y restando el desvío
délos costos fijos, para dar cuenta de la variación total réspecto del resultado
previsto, , ■
A nivel de costos, suponiendo que se trata de una empresa industrial, será
menester hacer un seguimiento de! comportamiento del uso de la/s materia/s
primáis, de la eficiencia en su utilización, del costo de la mano de obra y sus
cargas sociales y sobreé! comportamiento de la carga fabril, desagregada en
sirs componentes fijos y variables, logrando calcular la variación capacidad,
presrrpitestü y en su caso eficiencia. El uso de costos cslándar estaría poten­
ciando los resrrltados a obtener con el control.
Err caso rie tratarse de empr esas puliproductoras (dos ó más prcrdrrctos
y/o servicios o su combinación), el análisis resulta más complejo, a raíz de
alterarse en la realidad, en alguna medida, la mezcla de prodi retos y/ o servicios
vendidos respecto ala asrmtrdu oportirnamente eir el presupuesto. Ante,tal
sititadón, resulta conveniente calcular también la vai’iacidn mezcla.
La variación mezcla indica el efecto favorable o desfavorable obtenido
como consecuencia del cambio en el mtx de prodrretos vendidos.
Esta variación forma parte de la varracióir volirmen, calculada por pro­
ducto, no afectando el cuántum de la variaciórr precio.
La variación mezcla queda entonces contenida únicamente en la varia­
ción volumen y amplía el análisis de lo ocinrido con decisiones tomadas al
respecto.
Si restamos la variación mezcla, calculada por producto, de la variaciórr
volumen también calculada por producto, se obtiene el importe de la varia­
ción volumen global, es decir tomando el conjimto de unidades reales y pre-
su)3uestadas, en base aprecios o contribuciorres marginales pvoiViedio, segrin
se trabaje a nivel de desvíos en ingresos por ventas o de contrición marginal.
Esto significará la porción de incidenda que representa la var iación mezcla,
favorable o desfavorable, en el trálcuio etécruado en relación al vüUtmen.
 Lfi vfiriadón mezcla puede practicarse también en fundón a considerar
in i'.lfiflliicadón según tipo de clientes, zonas geográficas, etc.
A su vez, la variación volumen puede ser explicada en función del com­
portamiento de factores que tienen que ver con el ttunaño del mercado y la
pnrtlclpación pretendida o alcanzada por la empresa en im período deter­
minado. Nos estamos refiriendo al posicionamiento o market-share, cuyo
mejoramiento constituye muchas veces üno de los principales objetivos del
empresario.
Indudablemente estamos tratando ima temática que ofrece flancos en
general no controlables por la organización, aunque también contienen
elementos que dependen de la voluntad que se pueda ejercer para torcer
favorablemente la tendencia en este sentido, apuntando en mayor medida al
rnediíino y largo plazo, que es imapplítica que nos permite afianzar larentabi-
lidad pero también asegiuarla continuidad y el crecimiento de la en^presa.
Sería deseable que si aumenta el tamaño del mercado, constituya una
buena oportunidad no sólo para mantener el posicionamiento sino para
ganar participación en el mismo pero esta situación no siempre ocurre por
distintos motivos, entre ios cuales puede estar también la falta de interés del
empresario. .
La dificultad con esta extensión del análisis consiste en disponer de in­
formación confiable para llevarlo a cabo y en tal caso, que lo sea en forma
oportuna. , . , . _■
El tamaño del mercado sepuedeanalizardesde lo más general de la mar­
cha de la economía hasta lo atinente al rarno o sector propiamente dicho en
que actúa la empresa.
La participación de mercado puede ségregárse por producto.
Es importante señalar, que para el cálculo de variaciones es muy utilizado
eiconcepto de presupuesto flexible, criterio por el cual, para deténninar las
variaciones, se modifica solairiente utia dé ellas, ejemplo el volumen, dejando
las restantes sin modificaciones. .
Los casos que se plantean y solucionan a continuación, se han realizado
partiendo de lo más simple a los más complejos, considerando que de esta
forma se facilita ia comprensión del control presupuestario, herramienta de
uso generalizado para la administración efectiva de las organizaciones, cons­
tituyendo hoy un punto de apoyo muy importante del Control de Gestión.

8.2.6. Ejercicios sobre Control Presupuestario

a) CASO Nro 1: “Mlgartía S.A."

Objetivo: Caso de cálculo de variación en CFsegún Capacidad y Presupues­
to, con comprobación de las mismas para sn posterior utilización en los casos
integrales "Todo controlado SA”, "El rocío SJU,”y ".Siete SRL"- ‘
Planteo: La empresa "Imiombrable SA” dispone de la siguiente informa­
ción, para el periodo bajo análisis:
 Variación neta desfavorable: $11.026
Se trabajó realmente al 80% del Nivel de actividad previsto (NAP).
Se estimó producir 1.800 unidades.
Cada unidad demanda 25 hs-máquina.
Los GIF variables incurridos alcanzaron a $15.000 superando en u n 10%
lo permitido por el presupuesto ajustado a nivel de actividad real.
Utilizando las hs-máquina como nivel de actividad y considerando que
los CIF presupuestados totales se previeron en $72.000, utilizando el cuadro
de análisis de variaciones de carga fabril, calcular:
• variación capacidad.
• La variación presupuesto.
• Comprobar por algún método conocido la variación capacidad.
Solución:
Concepto Cf Cf Cf Cf
Aplicada Incurrida Presupuestada AJ. N. real
36.000 hs 36.000Í1S 45.000 hs ■ 36.000 hs
CTF $43.963 $53.625 $54.955 $54.955
CFV $13.636 .$15.000 $17.045 ■ $13.6.36
CF Total $57.599 $68.625 $72.000 $68.591

• Variación Presupuesto = CF Aj. a N. Real - CF Incurrida (o Iteal)

Variación Presupuesto = $60.591 - $68.625 Variación Presupuesto desfa­
vorable =-$34
» Variación Capacidad = CF Aplicada - CF AJ, a N. Real
Variación Capacidad = $57.599 - $60.591 Variación Capacidad desfavo­
rable = - $10.992
« Comprobación: (36.000 - 45.P00) X$1,22I2<‘>= $-10.992
(1) CFFpres/NAP = $54.955M5.000hs.
Variación Neta = CF Aplicada - CF Incurrida (o Real)
Variación Neta = $,"i7.599 - $68.625 Variación Neta desfavorable
= -$11.026
b) CASO N” 2: "Blas Salvador”
Objetivo: Caso de aplicación de Control Presupuestarlo de una empresa
industrial con 2 (dos) productos, donde se comienza solicitando determinar
variación cantidad y precio a nivel de Ingresos por Ventas, utilizando lo visto
en ei ejercicio anterior.
Planteo: La empresa industrial "BJas Salvador’’ dispone de la siguiente
información del último mes:
 1. Producto "A": lO.OCü unidades a $ 10.- sla IVA, cumpliéndose al ¿iie-
supuesto.
2. Producto “B" 6.500 unidades a $ 6.09 c/u, 500 unidades niás que las
presupuestadas.
La varíácidn favorable en referencia al local de ingresos por ventas alcanzó
al 7,373%.
1. índice de variabilidad presupuestado: 60%.
2. La remuneración de la MOD ascendió a $30.000 más 30% en concepto
de Cargas Sociales. En la realidad existió un aumentó salarial del 10%.
3. Al incrementarse la producción de “B" se obtuvo una bonificación de
un 8% sobre el total comprado a! Unico proveedor, modificando el índice de
variabilidad real.
4. Se produjo una variación neta positiva de $1.300 en Carga Fabril. La
tasa de Carga Fabril Variable presupuestada ftie de $0,5714 por unidad.
Los Costos Fijos incurridos superaron en $500 el nivel presupuestado
( $ 20 . 000 ) .

5. Los Gastos de Comercialización Variables presupuestados se ubicaron

en el 5% mientras quedos fijos fueron $17.000. Debe considerarse que éstos
últimos se incrementaron en la realidad $1.000 por la mayor cantidad de
visitas efectuadas a clientes por los vendedores de la empresa.
6. Las Gastos Administrativos presupuestados alcanzaron a $2.360 mien­
tras que los incuiridos informados ftieron de $2,587
Nota: No existen stocks.
Se [ijfdei

1. Errpücar ei desvío en ingresos por ventas segitn variaci(5n cantidad y

precio (por prodticto).
2. Replicar desvíos en carga fabril, según variaciones capacidad y presu­
puesto (utilizar’cuadro).
3. Elaborar el control presupuestario del mes. • .
Nota: Utilizai' Costeo Variable. -
Solución Control Presupuestario
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 Resumen s/costeo variable
C o n c e p to P r e s u p u e s to Iteal D esv ío s %

Im p o r te % Im p o r te %

V e n tas 130.00Ü 100% 139.5BI5 100% 9585 7,373

M en o s ; c o s to s v a t. -78.Ü00 -60% ■ÍIÜ.292 -58% (2292) (2.9)

C o n trib . m a rg in a l ■ 52.000 40% 59.293 42% 7293 14

C o sto s fijos -39 .3 6 0 -30% -41.087 -29% (1727) (■i,4)

R esu l. n e to o p e r a t. 12.6<i0 109Í, 18.206 13% 5566 44,6

c) Caso N° 3: "Lucero S.A."

Objetivo: £n el caso se plantea la falirkucliúii y venia de dos productos,
solicitándose elaborar el! control presupuestarlo correspondiente, explicando
las variaciones cantidad y precio a nivel de ingresos por venias.
En la primera parte coincide el total de unidades vendidas con las unida­
des presupuestadas (no por producto). Rn la segunda parte (variante dcl caso
"Todo contrulado", se plantea un cambio en las unidades presupuestadas del
producto "B” y los efectos que se producen conru consecuencia del mismo.
Planteo: La empresa "Todo controlado SA" fabrica y vende dos productos
“A” y "B". Presenta la siguiente ínfúrtnacidu correspuudieiite al mes pasado;
c.l)

V e n ta s r e a le s P i'ü s u p u e s ta d ü ü I D e sv ío s e n $

U n id s . "A" 1000 u. 900 u. 1 $1.000 - fa v o ra b le

D n id s . " 3 '' ■ 500 u. 6 0 0 1.! (i¡$?,2) 1 $7íl0 - (Jesfavom W e

C.2) En el desvío del producto “A" por $1.000 no existió diferenci-: de

precio.
C.3) La co ntribución m arginal p resupuestada tota! del 70% descendió en
la realidad al 65%.
C.41 Los costos fijos totales alcanzaron a $8.000 superando en un 15% el
nivel presupuestado.
C.5) La carga fabril fija presupuestada ascendió a $1.200 en tanto que la
tasa de carga fabril presupuestada total se ubicó en $3 por unidad.
C .6 ) La variación neta favorable alcanzó a $1.000.
C.7) La tasa de carga fabril fija incurrida resultó igual que la tasa presu­
puestada.
Se pide:
1. Elaborar el control presupuestario por costeo variable.
2. Explicar el desvío producido en Ingresos por ventas (variación cantidad
y precio).
 3. Calcular la sobre o subaplicación total déla carga fabril (variación net
explicando las piincipalss catísas tjuvi le dieron origen.
Solución:
l) Control presupuestario:
Beai Presiiptiestedo Desvío
Ventas "A” $10.000 1.000 u x $10 $9.000 ■900ux$10 $1.000

Ventas “B” - $6.500 SÜOii. a $13 - $7.200 600 u, a $12 - $700

Total vtas $16.500 $11 $16.200 $10,80 $300

Ct^ariables - $5.775 35% - $4.060 30% -$915

CMarginal $10.725 65% •$11.340 70% .-$615
CFijos - $B.000 -$1.043
Utilidad neta $2.725 27,25% 4.383 48,71% - $1.658

* $ 16.200'0,70 = $ 11.3-10
" $ 8 .0 0 0 / 1,15 = $6.957
2) Explicación del desvio de Ingresos por ventas:
Variación cantidad = (1500 u. - 1500 u.) * $10,8 = $0
Variación precio = ($11-$10,8) * 1500 n.= $300
3) Calcular la sobre o subaplicación total de la carga fabril, explicando
sus principales causas;
Concepto Cf Aplicada CiTiiiaii-rida Cf Presupuestada Cf Aj. a N.real
1500 u. 1500 u. , 1500 11. 1500 u.

CFF $1.200 $1,200 S1.2ÜÜ SI.200

CFV $3.300 $2.300 . $3.300 $3.300
CF l'oial $4.500 $3.500 $4.300 - $4.500^
'n---- $1.000-----^ -$1.00G-
\/NF (sobreaplicación) V'ariación presupuesto favorable
Variación Neta = CF Aplicada - CF Incurrida (o Real)
Variación Neta = $4.500 - $3.500 Variación Neta = $1,000
lustiflcación:
La variación presupuesto justifica el total de la variación neta favorable
como consecuencia del ahorro eri la carga fabril variable. Se supone que se
puede deber a la disminución en el precio de algón insumo (por ejemplo:
materiales indirectos y energía eléctrica). '
^ Caso Nro 3.1: Variante del Caso N° 3 "Todo Controlado"
1) Suponiendo que los desvíos en pesos del caso base no se modifican y
que las unidades presupuestadas del producto “B” son 700.
 R ea l P r e s u p u e s ta d o D esv io

V o n tiis "A" $10.000 1000 u . a $ 10 $9.000 90011. a $ 10 $1 .0 0 0

V c m n s "B" $ 7.700 500 u. a $13 $8 .4 0 0 700 u. a $ 1 2 -$ 7 0 0

T g liil v ía s $17.700 , $ ri $17.400 $ 10,875 -$ 3 0 0

C V urtnbIcs - $6.195 -$ 5 .2 2 0 -$ 9 7 5

C M n rg In al $11.505 65% $12.180 70% -$ 6 7 5

CFIJos ■ $8inoo - $6.957 -$ 1 .0 4 3

U tilid a d n e ta $.S.505 $5.2 2 3 - $1.718

2)Variación cantidad o volumen

(1.500 u . - 1.600 u,)* $10,875 =-$1.087,50
Variación precio = ($11,8-$10,875)* 1.500 u. = + $1 ..8R7..50
Vaiiación neta = $300
Incluyendo la Variación Mezcla:
Prod. Cnm. Mlx Cant. Míx C anl. to tal Dlfcr. P d o V ta . V ariación
real real Prcsup. presup. real p o r m ix unlL M ezcla
presup. presup.
"A" 1.000 67 900 - 56,25 1.500*56,25% 156,25 $10 $1.562,50
= 843,75
'T.V .EOO 3.1 700 « ,7 5 1.500*43,75% $12 -$1.875,00
¿ 6 5 6 ,2 5 ' ■ 156,2.5
T n tal 1..500 100% 1.6Ü0 100% 1.500 u. 0 -S312..5Q

Nota: la variación mezcla es negativa al venderse más del producto de

menor precio ("A") y viceversa.
Variación Cantidad calculada individualmente para cada producto
Prod. "A": (lOOOu - 900u) x $10 = $1.000
Prod. “B”: (500u - 700u) X $ 1 2 • = ($2.400)
Var. volumen total ($1400)
Efecto variación mezcla (312,50)
Efecto variación volumen "pura” ' ($ 1087,50)
C o n c e p to C t A p lic a d a C f ln c u n r id a C f P r e s u p u e s ta d a C fA J .A N .r e a l

1 .3 0 0 u . 1.500 u . 1.600 u . 1 .5 0 0 U.

CPF $1.125 • $ i.2 0 0 . $1.200 $1.200

CFV $3.375 $2.300 $3.600 $3.375

CP T o ta l $4.500 ■ ' $3.50(1 $4.800 $4.575

' p o r fa lta d e d a l o s , s e lo m a el m i s m o v a lo r .
 $100 Var. neta favorable $1.075 Var. presup. favorable
I___________________ _ ____:___________________ I
- $75 Var. cap. desfavorable(l)
(l)Comprobación var. capacidad

»Capacidad ociosa * costos fijos:

u. / 1.600 u. = 0,9375
0. 9375.*$1.200 = $1.125
Capacidad ociosa = $1.125 - $1.200 = - $75
ó bien
100 % - 93,75% = 6,25 %
- 0,0625 *$ 1.200 = -$75
• Nivel de actividad * tasa fija presupuestada:
(1.500 u! - 1.600 u.) *$0,75 = - 100 u. * $0,75 = -$75
• Diferencia de tasas * nivel actividad real:
($0,75 * $8,80) * 1.500 u. = - $75
d)C aso N °4:"Ein o cíoSR I/’
Objetivo: Variación cantidad, precio y mezcla calculadas a nivel de con­
tribución marginal. Consideración del tratamicntu de costos lijos directos e
indirectos.
Planteo: La empresa "El Rocío SRL” necesita anaUzar los desvíos del mes
recientemente transcurrido, para lo cual dispone de la siguiente información
presupuestada:
1. Ventas del producto "A”: 20 unidades a $15 c/u.
2. Ventas del prodiiclo”B”: 15 unidades a $8 c/u.
3. El índice de contribución marginal del producto “B" se estimó en el
25%, siendo el 60% el (otal anivelde la empresa.'
4. Los costos fijos directos fueron de $108 para "A" y de $12 para "B”.
5. Los costos fijos comunes se ubicaron en $27. La información real fue
a su vez la siguiente:
6. Ventas totales: $605 (con IVA incluido), de los cuales $100 (sin IVA)
corresponden al producto "B”.
1. Se mantuvo el coeficiente de variabilidad.
2. Los costos fijos directos del producto "A" fueron superiores en un
10% al presupuesto y 12% en el producto "B" (por incremento de viáticos a
vendedores).
 3. Los costos rijos oorrjunes no arrojaron vaiiaciontis respecto del alcjiiiler
pero se incrementaron $5 por alumbrado, barrido y limpieza y Í3 en concepto
de vigilancia.
4. La inversión total de la empresa fue tle $5.000, siendo al 4Ú% atribuible
al producto "A”,
Se pide:
1. Elabore el Estado de Itesullados proyectado, desagregado por pro­
ducto.
2. Calcule el Punto de Equilibrio de la empresa segiín los datos oportu­
namente presupuestados, utilizando la representación gráfica que estiine
posible y/o más conveniente. Efectúe !a comprobación pertinente.
3. Elabore el control presupuestario, desagregado por producto y a nivel
total y explique globalmente los desvíos originados a nivel de cbniribución
marginal, e.xplicando las causas (variación voiurnen, mezcla y precio), sabien­
do que del producto "A” se colocaron 25 unidades a $16.
4. Efectúe un breve comentario, tipo informe, por los cuales unproducto
resulta en la realidad más rentable que el otro.
’ 5. Indique si se debería discontinuar alguno de los productos y por qué.
Caso contrario, ¿qué debería ocurrir para proceder de tal manera?
Nota; No se produjo variación volumen a nivel empresa.
Solución:
1) Estado de llesultatlos proyectado, desagregado por piodbcto:

P r o d u c to ¡’i'o d u c iü
T o tal
"a :' “ U”

V e n ta s $.300 20 ti, a $ 15 $120 15 u. a $ 8 $42 0

C V ariab les -$7Ü - $90 -$ 1 6 9

C M a rg in a l ' ■ $222 $30 25% . $252 60%

CFijo.s d ire c to s -$ 1 0 8 -$ 1 2 -$ 1 2 0

C o n t. a n te s C F c o m u n e s $114 $18 -$ 1 3 2

C F ijo s c o m u n e s $27

U tilid a d n e ta $1 0 5

I n v e r s ió n $ 2 .0 0 0 $3.00(1 $5 .0 0 0

2) Cálculo del Punto de Equilibrio, comprobación y gráfico:

PEq ($) = CF/1 - (CV/Ventas) = ($120 + $27)/l - 0,40 = $245
PEq (u) = CF/CMgunit. = $147/$7,2 = 20 u.
 Cünipiobadón;
Ventas $245
Costos Variables í$98'i
Cont. Marginal $147
Costos Fijos 1$1471
Resultado neto $0
Consideraciones sobre él gráfico: solamente se puede realizar el gráfico
a nivel total (utilizando cualquier tipo de gráficos de los conocidos); no es
posible por cada producto pues no Se cuenta con los costos fijos atribuibies,
en forma completa, a cada uno de ellos.

3) Elaborar el control presupuestario y explicar desvíos a nivel de con

biicidn marginal.
Dato; Se colocan 25 unidades del producto “A" a $ 16;
3.1) Control presupuestario
1 P re s u p u e stu D e s v ío s
ieaLl
$100
V e n ia s “A” $400 25 11 . a $16 $3 0 0 20 u . ’ $ 15

i5 u . * $ 6 -S 2 ü
V e n ta s "B " $ iü ü lO u .a tlO $120

3 5 u . a 5 12 $80
S u b to t a l v ía s . $5 0 0 3 5 u . a $14 .2 8 $420
-$ 3 2
C V a ria b le s -$ 2 0 0 -$ 1 6 8
$ 40
C M a r g in a l $300 $252

-$ 1 2 0 -$ 1 2
C F ijo s d ir e c to s -$ 1 3 2

$1 3 2 $3 6
C o n ta n te s C F c o m u n e s $1 6 «

-$ 2 7 . - $0
C F ijo s n i m u n e s -$ 3 5

$105 $28
U tilid a d n e t a $133

$ 7 ,2 0 $ 1 ,3 7
C M g. U n ita ria " ' $8,57
 3.2) Explicación de desvíos;
Variación volumen: no existe nivel total (35 unidades en Real y Presupues­
to). Si calculárnosla variación o volumen porproducto, anivel de contribución
marginal, se obtiene lo siguiente:
Prod. "A” = (25 u - 20 u) X$ 11,1 = $ 55,5
Prod.“B” = (1 0 u -í5 u )x $ 2 = ($10 ) •
Var. volumen $ 45,5
Variación mezcla (a nivel de contribución marginal);
J’r o d . C an t. M lx O in t. M ix C a n t. to t a l re a l D lfe n C M g iu t . V a ria c ió n
re a l re a l p re s u p . p re s u p . p o r m ix p r e s u p . P resu p . M e z c la
A 25 71,43 : 20 57,14 20 5 11,1 ■ 55,5

B 10 20,.57 . 15 42,06 15 -5 2 -10

Sbt 35 100% 35 100% 35 0 45,5

Coincide con la variación volumen por producto.

Variación Precio (a nivel de CMg) = (8,57 - $7,20) * 35 u = $48
4) Elaborar el control presupuestario, desagregado por producto y a niv
total:
C o n c e p to re a l P r e s u p u e s to D e sv ío s

"A" "B” T o tal "A" "B" Ib ta l "A" "B" T o ta l

V e n ta s 400 io n 500 300 120 420 too (20) 80

C o s to s v a ria b le s (125) (75) (200) (78) (90) (IBB) (47) 15. (32)

C o n tr . M arg in al 275 25 300 222 30 252 53 (5) 48

C o s to s fijos d ire c to s (110) (13) (132) (108) (12) (120) (11) (1) (12)

C o s to s fijos (35) (27) (8)

in d i r e c t o s R e s u lta d o
n e to 133 105 28

5) El producto “A" tiene un índice de contribución marginal del 68,75%,

mientras el producto “B" solamente alcanza al 25%. l a contribución de "A"
antes de costos fijos comunes es de $156 (CMg $275 -costos fijos directos.
$119), representando un 39% sobre ventas, mientras "B” alcanza a$12 (CMg
$25 - costos fijos directos $1¿).
La rentabilidad sobre ventas, de la empresa es del 26,6%.
6) No conviene discontiriuai’ níngimo de los dos, al tener contribución
positiva después de considerar Jos costos fijos directos (sólo ellos son costos
contables). .......
 e) CASO N» 5: “El Eaniadci SRL”
Objetivo: Conocer con más profundidad la explicación dé desvíos en un
control presupuestario, las causas que los generaron, incorporando ai análisis
las variaciones tamaño de mercado y participación, y sintetizando por agru­
pación de conceptos los efectos favorables y desfavorables que condujeron
al desvío a nivel de resultado final.
D a to s P ro .d a cto P r e s u p u e s to Im p o r te R eal Im p o rte
u n id a d e s p re c io to ta l u n id a d e s p re c io T o ta !
V e n ta s
“A" 70 •Í2 90 $3
30 $12 60 $ 13'
C o s to s
V a ria b le s
“A” 70 $1 90 $2
'B " 30 $10 60 $10.
C o s to s F ijo s $120 $160

T am año
1250 u 15 0 0 u
m e rc a d o

Solución:
1) Elaboración Estado de Resultados. Dos productos.
REAL PRESUPUESTO
Concepto Unldndes Precio Importe Unidades Precio Importe pesvíos
Ventas
“A" 90 3 270 70 2 HO
"B” 60 13 780 30 12 360
Tolnl Ventas 150 lOSfl ROO s so
Costos Variables
"A" 90 1 -90 70 1 -70
"B" 60 10 -ROO 30 10 -300
Total
150 -650 100 -370 -320
Costos Variables
ContHbucbin
ISO 2,4 360 100 1,3 130 230
Macglnol
Costos FI}os •160 -120 -40
Resultado
200 10 190
neto Operativo
 2) CáScHlo ds vsTiiacífiñes
C u n V a ria ció n
V o lu m e n g lo b a l
itxjjU cacióii tieaviu a n iv e l
V a r ia d d n V o lu m e n : ( 1 5 0 u - í0 ü u )* $ t,3 = $ li5
C. M arg : C álcu lo g io b u i

V ar. V rrlu m en «65

V a ria c ió n P re c io ($ 2 ,4 -$ 1 .3 )* 1 5 0 u = $ 165 V ar. P re c io «165
T a la l $230
V a ria c ió n to ta l
S230
a n iv e l C . M arg

V a ria c ió n V o lu m e n
p o r p r o d u c to :

B x p llc a c ló n d e sv io a n iv e l
P r o d u c to "A" ( 9 0 u - 7 0 u ) * $ 1,1 = $20
C. M arg . P o r p ro d u c to
P r o d u c to “B " (6 0 u -3 0 u )* $ 2 = «JO V ar. V o lu m e n p n r a $65
T o ta l V a ria c ió n v o ­
$ao V ar. M ezcla* « iS
l u m e n p o r p r o d u c to

V a t. P re c io *150
V a r ia c ió n P r e c io p o r
V a r.T o iu l
p r o d u c to

1‘r o d tic to "A" ( $ 3 - $ 2 P 9 0 11 = «90

P r o d u c to "B" ($ 1 3 -« 1 2 )* 6 0 u = «fifi 'V e r c u a d r o s ig u ie n te
T o tal v a r ia c ió n p r e ­ -
$ 150
c io p o r p r o d u c to

V a iin c Jó n
M ezcla

T ü ía l
M is Mbc C om .
U uU udes U u ld ad eii re a l * lL>Ue^ V u tiu d ó u
P r o d u c to re a i p re su p . M a is
V e n d id a s ? re s tip . u n id . re n d a M ez c la
en% e ii% u n ita ria
P res.
"A" 90 60 70 70 105 -1 5 1 -1 5

"B “ 6ü 40 30 30 45 15 2 30

T o ta le s 150 100 100 100 150 0 15 .

Variación tamaño de mercado y participación de la empresa;

Presupuesto; 1250 u * 8% = 100 u
Real: 1500 u * 10%= 150 u
Variación tamaño de mercado; (15Ó0 u -1250 u)* 8% * $ 1,3 = $ 26
Variación participación empresa; (10% - 8%)* 1500 u * $ 1,3 = $ 39
Variación total $ 65
 in/orme y Comentario Caso N" 5
P r o d u c to “A" P r o d u c to "B "

C o n c e p to R eal P i e s u p '. D e s v ío R eal P resu p ,- D e sv ío

V e n ta s 270 140 130 780 360 «0

C o s to s V a r -90 -70 -2 0 -600 -3 0 0 -3 0 0

C o n t. M arg . 180 70 -no IflO 60 120
I n d ic e C. M a r g 67% S0% B5% 23% 17% 29%

La empresa "El Facundo SRL” arroja para el período analizado un desvío

favorable a nivel de resultado neto operativo de $ 190.
El desvío mencionado está motivado principalmente por una importante
variación de precio en el producto "B" del 117%y un poco menos en el producto
“A” del93%, que resultó superior al mcremento en costos variables, en el caso
de! producto “A" .(29%j y ligeramente inferior en el producto “B” (100%).
Ambos productos presentan un desvío favorable muy similar a nivel de
contribución marginal en términos ábsolutós, de $ 110 y $ 120 para "A” y ”B"
respectivamente. La mejora se observa también en forma nítida en ambos
productos a nivel de índice de contribución marginal, puesto que el "A” al­
canzó un 67% habiendo sido presupuestado un 50%, mientras que el producto
“B" logró un 23% cuando el presupuestado se había ubicado en el 17%.
El volumen vendido superó al presupuestado en un 20%, favorecido por
un incremento en ei tamaño del mercado, que justificó $ 26 de los $ 65 en
que fue calculada la variación volumen, significando un 40%, siendo que la
participación de mercado, que pasó dél 8% al 10%, tra jo aparejado un aporte
de $ 39, es decir el 60% restante de la variación volumen.
La información como un activo de la empresa
El problema de la información está presente en varias empresas; si no
sabemos que es lo que anda mal, y cuales son las áieas claves del negocio
que debemos controlar, por más que tengamos excesiva infnnnación, será
muy diñ'cil poder solucionarlo.
El mayor activo intangible o intelectual de la empresa para conocerla y
para dirigirla está en los recursos humanos y la información con la que cuenta.
Es importante que toda la gente dentro de la organización conozca la impor­
tancia de manejar información y esté capacitada para el uso de sistemas de
procesamiento de datos.
Los recursos humanos de la empresa son los que manejan la información,
por lo que se debe reconocerlos beneficios de utilizar tecnología informática
para contar con la que se considera relevante para el éxito empresarial.
. Peflclenciasenlaiiifonnaciónysumanejo
1. Concentración en el corto plazo.
2. Carencia de datos fi'sicos.
3. Incompleta, generalmente sólo financiera.
 4. VolLiminüsa.
5. Redundante.
G. Poco atracüva..'
7. Sin filtrado o validación.
£1. Falta de interreládón de datos.
9. No jerarquizada. ;
10. Inconsistencias en criterios de elaboración y presentación.
11. Inadecuado apoyo tecnológico. Desaprovechamiento del recurso
informático.
La era de la información viene de la mano de la globalización y la in­
tensificación de la competencia, por lo que debemos tener acceso a todo el
conocitruento disponible.
El nuevo ambiente organizativo requiere mejorar la calidad de la infor­
mación
Para ello:
1. ir más allá de los datos, para agregarle valor.
2. Mantenerse al ritmo de los datos.
3. Saber interpretar los datos. . ,
4. Aumentar la productividad y calidad de análisis.
5. Automatizar la adquisición y el acceso á los datos.

JLa Informaclóit gerencinl para la toma de decisiones debe cumplir estos

requisitos.
• úüi
« O p o r tu n a
1.a in f o r m a c ió n ge re ii- • S in té tic a .
cial p a r a la lo m a d e d e ­
• R e a lis ta
c is io n e s d e b e c u m p lir
e s to s r e q u is ito s * C o m p a ra b le .

in te g ra l
• F le x ib le ,
• V e ra z

El manejo de información es un fenómeno complejo ya que los grandes

volúmenes de datos hacen que la información relevante sea tüfícil de filtrar
sin contar con sistemas y la debida capacitación para el uso de los mismos
en la empresa.
Con tecnología informática en la empresa podemos manejar toda la infor­
mación de base en forma sencitla, conservar registros liistóricos, compararlos
datos y la flexibilidad para incorporar cambios. Todo esto facilita el amUisiS
del comportamiento de las variables y el control de gestión gerencial.

<^[[^^^~ ^nchm aiicing in te r n o

E x tra c o n ta b le

C o n ta b le

á re a : p ro d : rtith :

I n f o n n a c ió n N a c io n a l
del
c o n te x to
In te r n a c io n a l

En esta época caracterizada por la facilidad para disponer de datos, para

organizar de la mejor manera posible toda la información con la que con­
tamos en la empresa, podemos utilizar una lierramienta de gestión que nos
brindará apoyo tanto en el almacenamiento de la información como en la
gestión efectiva de la misma. Esta herramienta recibe el nombre de Cuadro
de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral nos va a ajoidar para tener disponible so­
lamente aquella información que necesitamos para determinado momento
y determinada situación. ' '
El Cuadro de Mando In tegral tiene un papel importante en la empresa en
cuanto al manejo de la información, relacionando indicadores financieros de
la actuación pasada conindicadores de la actuación presente y la proyectada
de corto y largo plazo.
Contémplala actuación de la organización desde cuatro perspectivas que
se desanoUaránmás adelante; financiera, cliente, proceso intemo y formación
y crecimiento. Nos permite obtener un feedbackpara aprender y modificar,
de ser necesario, la estrategia empresarial.
 En consecuencia el Cuadro de Maado integral ca ju -t harramieaíü que
mide la gestión de la organización y nos brinda la infonnación necesaria para
la toma de decisiones permitiendo de esta manera gestionarlasorganizacio-
nes en Ja era de la información.
Las empresas, en esta era de explosivo avance infoimático, tendrán éxito
en la medida que inviertan en sus activos intelectuales y ios gestionen en
forma eficaz: y eficiente.

8.2.7. ímplementar la estrategia

El éxito de una Gestión de Dirección es medido por los cambios genera­

dos con el esfuerzo de todo el personal y el efecto de esas acciones sobre la
rasión de ¡a empresa. í

El Director de Gestión, para obtener éxito an la estrategia de cambio, debe

motivar a la alta conducción a la ejecución de acciones y liacer participítr a
toda la organización de esa estrategia de cambio.
Sorpreride entonces, que se dedique tanto tiempo, esfuerzo y dinero en
planificación estratégica y relativamente tan poco en entender los factores
que guían su puesta en práctica, y que por lo tanto, determinan su é>;ito o
su fracaso.
En cierto modo, la planificación estratégica está más sujeta, por defini­
ción. a la aplicación del intelecto y de la lógica. Por el contrario, en la fase
de la puesta en práctica, interviene la sufajeth'idad. Las personas se ven
involucradas; personas que rio siempre reaccionan de un modo uiiifomie
y/o predecible, con puntos de vista distintos según la situación de cada
uno. Son proveedores, accionistas, empleados jerái quícos, dientes, de los
qne dependerá en lílriinó término, el arribo a buen puerto de las estrategias
que se han adoptado.
Muchas veces las mejores esírafegias están expuestas a conñ'ontav con
la CLiltura, is estructura y la actitud. El objetivo es orientar estas acciones
para poder llevarlas a la práctica coa éxito y hacer posible un cambio en la
fonna de trabajar de las personas. Es tan importarite que esta situacion'se
pueda investigar y planificar como elaborar la propia estrategia, adecuada a
la visión de la empresa.
El cambio necesita personas, que sientan la estrategia como suya, que
no sólo la comuniquen y la expliquen, sino que actúen dirigiendo el cambio;
personas que enseñen a los demás a entender y a adaptarse activamente a
los cambios.
Cada vez que se requiera ímplementar con éxito una estrategia dentro dé
una organización la misma debe ser ejecutada en todos los niveles.
Será necesario tener un sistema de comunicación eficaz dentro de la
empresa. La clave está en colocar la estrategia en el cenn o de todo el proceso
de comunicación.
 Lá eStralagia aa podrá ser ejcoulada sj no iiega a ser comprendida por
rodo el personal, lo que implica que sea comunicada para que se pueda
comprender.
El Tablero de CornEr-do Iniegra] es una Iserramiema que se puede utilizar
como sostén en todo el proceso de comunicación dentro de la empresa.
implementación de la estrategia empieza por la capacitación e invo­
lucrando a aquellos que deben ejecutarla, animándolos para que panicipen
en forma activa. Esto hace que aumenten su compromiso a largo plazo con
la organización.
Es necesario que haya comunicación clara con y entreiOs empleados para
lograr motivación en los mismos y que irnplemen ten ia' estrategia.
Es muy importante que los empleados estén convencidos del modo
en que contribuyen sus actividades al éxito de la organización. En muchas
ocasiones las mejores estrategias fracas-an por no haber sido comprendidas
e interpretadas por los responsables de su implementación.
Las organizaciones plantean diferentes tipos de procesos para alinear los
objetivos individuales a la estrategia corporativa. Como dijimos, es importante
desarrollar un programa de comunicación y educación para que los emplea­
dos conozcan con anterioridad ía estrategia y así poder implementaiia.
Debe quedar claro que si el personal no entiende ia estrategia de ia orga­
nización, los empleados nunca estarán habilitado.s para que, individualmente,
puedan encontrar alternativas que aymdeir a ésta en el k>gro de sus objetivos.
También se podrán desarrollar sistemas déincentivos y recompensas que
pénniten a ios empleados participar en el éxito y e! fTacaso de las acciones
que se implementen.
Cuándo la organización es eficaz, contribuye a un mejor desempeño y
mayor satisfacción labora!; la gente comprende mejor lo que tiene q'ue h a­
cer y se siente más involucrada en su trabajo. Es por esu que los directivos,
al momento de diseñar un plan estratégico, tienen que poner énfasis en la
comunicación corporativa para lograr mi mejor desempeño de la empresa
y de la gente.
En una organización, la comunicación contribuye al cumplimiento de
cualquier función básica como, entre otras, e¡ planeaniiento, la organización
y la dirección.
Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un ma,yor desempeño
en la organización y una mayor satisfacción laboral entre los empleados, al
comprender la gente mejor sus tareas y sentirse más involucrada con ellas.
La comunicación de la estrategia ayuda a los empleados a entender la
visión de la organización.
El controlestratégico es aquel que utilizamos para ver si se está llevando
a cabo o no la estrategia empresarial. Abarca ei corto, mediano y largo plazo.
Debf.'mos nlinear los resultados con los objetivos que persigue la organiza­
ción. ■ '
Defin ir la estrategia nos posibilita implementar un plan estratégico. Sirve
para dismin uir la incertiduiñbre y alinear los recursos disponibles para lograr
mayores resultados.
La estrategia va a comprender las decisiones de más alto nivel, como la
visión de la empresa y la relación con el entorno, el desempeño que intenta
lograr la organización, Junto con la obtención y utilización de recursos dis­
ponibles.
Impulsar el desempeño de la organización significa hacer realidad la
estrategia de la organización.
El desempeño está compuesto por los resultados y los comportamientos.
La relación entre ambos es de causa-efecto. Bs decir, el resultado es el efecto
de determinados comportamientos.
La definición de la estrategia permite comunicar la visión, basada en la
misión y los valores de la empresa. La clara definición de estos conceptos es
lo que posibilitará lograr un mejor desempeño organizacional.

8.2.8. Alinear la estrategia: "de arriba hacia abajo"

Para implementár la estrategia corporativa se necesita educación y que
la gente se involucre para poder ejecutarla. El Tablero de Comando permite
una alineación,del tipo "de arriba hacia abajo".
El desarrollo del Tablero debería empezar por la alta dirección, siendo
ésta la responsable de contpartir la visión y la estrategia con toda la organi­
zación.
E) Tablero de Comando comunica la estrategia y la vincula con las metas
perso nales para crear un compromiso compartido entre todos los in legrantes
de la organización.
Un requisito prewo para implementár la estrategia es que "todos" com­
prendan y corrozcan la estrategia y las conductas requeridas para alcanzar
los objetivos estratégicos.

8.2.9. Aprendizaje estratégico

Una estructura estratégica compartida comunica la estrategia corpora­

tiva y permite que cada persona pueda percibir de qué manera contribuyen
sus acciones individuales para el desarrollo de la estrategia general. Tener
úna visión compartida d.jfine los resultados que la organización intenta
conseguir.
Es importante también contar con un proceso de feedback estratégico,
que compruebe y valide las hipótesis sobre la estrategiá del ríegocio, como
asimismo recoger datos de actuación sobre la estrategia y'observai las rela­
ciones entre los objetivos y las iniciativas estratégicas.
 8.3. Tablero d e control o com ando

8.3.1. Concepto

Tablero de Control se refiere a un tablero con información que, al agru­

parla de manera eficiente, nos permite detectar y prevenir desvíos. Tablero
de Comando se asemeja a igual concepto que el instrumental con que se
dirige un avión.
Comandar o dirigir ima empresa no se diferencia, por ejemplo, de lo que
significa comandar im avión. Por eso podemos decir que comandar es tener
información clave del negocio en determinado momento. Para controlar
necesitamos información efectiva que nos sirva como soporte. En adelante
esta herramienta se denominará Tablero de Comando.
Es un modelo que facilítala gestión total del negocio. Es unaherramienta
soporte para las decisiones empresarias. Permite comunicary traducir a todo
el personal la visión, misión y estrategia de la empresa. Utiliza mediciones de
desempeñó para mejorar la performance en todas las áreas del negocio.
Se empieza a utilizar para balancear la información financiera y no
financiera dentro de la empresa y para tomar decisiones con mayores pro­
babilidades de éxito.
El Tablero de Comando es mucho más que un sistema ele diagnóstico, ya
que el mismo debe reunir indos los factores claves para el éxito que reflejan
el negocio de la empresa, con sus relaciones causa-efecto, formalizando así
relaciones estratégicas deve.s que existían hasta ese momento sólo en la ca­
beza de los directivos de la organización.
Con el Tablero de Comando se puede informar a los piindpales ejecutivos
de la organización, sobre todos los objetivos de largo plazo utilizando indica­
dores financieros y no financieros. Es la exposición dinámica del diagnóstico
de una organización.
En conclusión, con el Tablero de Comando se intenta evaluar la empresa
en forma constante y verificar el cumplimiento de metas establecidas según las
estrategias empleadas para lograrlos objetivos. Sirve para marcar el rumbo y
brindar información para manejar la em)5resa, permitiendo detectar cualquier
anomalía anticipadamente.

8.3.2. Objetivos

Se podrían enunciar los .siguientes objetivos:

° Clarificar y actualizar la estrategia.
<■Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos individuales a los objetivos de toda la organiza­
ción.
» Relacionar los objetivos estratégicos con las metas.
 • Controlar los resultados obteLtidos pnva corregir desvíoi y iiicjorfir la
estrategia.
• Interpretar y traducir la visión.
• Integrar los planes de negocio con los planes financieros.

8.3.3. Antecedentes

El Balanced Scorecard (BSC), denominación dada por los profesores Ro-

bert Kaplan y Da\od Norton, nace en 1S92 para la gestión y toma de decisiones,
en una época donde la tarea de predecir variables se hace compleja debido
a los escenarios cada vez más cambiantes y de mayor dimensión, lo que au­
menta la incertidumbre. Se produce la apertura económica hacia mercados
globales y la necesidad de aplicar coinro! de gestión y tomar decisiones en
empresas que no acostumbraban hacerlo.
Los enfoques existentes sobre medición de ia actuación empresaria se
basaban en la contabilidad tradicional, la cual se estaba volviendo olisoieta.
El nuevo escenario requiere un modelo de gestión integrado. Es decir, sin
dejar de lado el enfoque tTadidoria), se le adiciona el enfoque innovador para
obtener la gestión total de la empresa.

8.3.4. Razones que justifican su utilización

«El cambio tecnológico.

■>El proceso de globalización.
• El cambio sociocullural y político.
« El grado de apertura económica.
• La necesidad de organizar y dar valor a la inlónnadün disponible.
^ La compeiencia más intensa.
Será imprescindible balancear la información financiera de la empresa
con otros indicadores no financieros que ayuden a decidir con mayor pro­
babilidad de éxito. - ■ •
Con el Tablero de Comando podemos organizar la información ritil
que disponemos en la etnpresa. El problema se da cuando tenemos mu­
chos datos pero poca información. De ahí, la importancia de condensar
y categorizar la información disponible y darle el valor que la misma
representa.

8.3.5. Jerarquía de tableros .

La jerarquía de Tableros, implica que para cada sector de la empresa

varnos a necesitar distinto tipo de información para lomar diferentestipos
de decisiones. El Tablero de Comando debe ser una herramienta útil para
cualquiera de los niveles de decisión.
 La irifonncidóii que se übtiHnü como resultado de utilizar esta herramienta
dependerá entúnces de los destinatarios y del nivel, así como también de su
función.
A medida que se sube de nivel, la información abarcará más campos pero
a la vez será más sintética.
Como el Tablero de Comando ayuda a la gestión de la empresa seleccio­
nando la información relevante y necesaria, dependiendo de los objetivos
perseguidos por cada área de la empresa se va a diseñar un Tablero de Co­
mando que brinde como resultado lo que necesitamos en cada área para la
gestión de toda la empresa.
La información de base para el Tablero de Comando será aquella ne­
cesaria para manejar la empresa en cualquier sector y a cualquier nivel de
la misma.
4 Tablero de Coniando operatiyo
Es el que nos permite liacer un seguimierito diario de la si tuación do ia
empresa para analizar desvíos y tomar medidas correctivas a tiempo. Apunta
ai diagnóstico de la'situación operativa empresaria. Este tipo de tablero sirve
principalmente para cormmicary compartir información entre los distintos
.sectores de la empresa,. l,o importante es interactuar y uíiiizar dicha í'afof-
macidn para fortalecer el trabajo en equipo.
La información operativa tendría qué estar siempre disponible ya que es
la que utilizamos cotidianamente para operar dentro ,de la organización. La
necesidad del uso de este tipo de tablero de comando es cuando contamos
con demasiada información operativa.
Existen actividades que son muy difíciles de controlar si no contamos
con la información adecuada, para lo cual utilizamos el Tablero de Comando
Operativo, con el fin que nos brinde esa información esencial que necesita­
mos en el día a día, para controlar funciones y tomar decisiones, ya sea para
corregir desvíos o delegar funciones.
Los indicadores que vamos a utilizar en este tabiero son aquellos que
muestran resultados que deseamos obtener en el futuro por lo que deben ser
suficientemente representativos de la realidad que queremos mostrar para
evitar'tomar decisiones equivocadas.
Cabe aclarar, que este tipo de tablero de comando debe contener infor­
mación relativa, no necesariamente absoluta. Por todo esto, los indicadores
utilizados suelen ser fáciles de comprender y bien estandarizados lo cual
favorecerá el monitoreo diario de la información.
Es indispensable que mientras diseñamos el tablero involucremos a los
que van a ser usuarios del mismo. Debería diseñarse para cada usuario en
particular. De esta manera se logra un compromiso con la herramienta desdo
el momento de: su creación y se motiva al usuario al hacerlo partícipe para
tomar ciertas decisiones.
 JEI nivel operativo es el que se encuentra en la base de la pirámide orga-
nixndonal por lo que nos vamos a encontrar con un lenguaje más detallado
C|iie en los otros niveles.
o Tablero de Coinando Directivo
El Tablero de Comando Directivo es el que abarca la empresa en su
conjimto.
Debe contener la información más importante de la organi2ación, aunque
sea en forma aproximada, que todo directivo debe conocer. El tablero de control
directivo sirve entonces, para evaluar la situación de la empresa hada adentro.
No existe uniformidad de la información: cada gerente va á buscar la in­
formación que más le convenga en un momento determinado. Es importante
que la información del tablero esté alineada con los objetivos estraté^cos.
que persigue la organización. Se trata de información relevante que va a estar
duigida a los gerentes para la toma de decisiones.
Debe ser coherente con los objetivos que se pretenden alcanzar. Los ge­
rentes deben estar al tanto de las ventajas que les dará el uso del tablero, ya
sea individualmente y para la organización en su conjunto.
Por eso deben comunicar a sus colaboradores y a los usuarios del tablero
de control los beneficios del uso de esta herramienta.
El Tablero de Comando Directivo persigue obtener un diagnóstico global
de la situación de la empresa considerando elementos vinculados al entomoy
el contejrto, que inciden en la posición competitiva que pretende alcanzar.
Las razones por las cuales los directivos se están inclinando por el uso de
este tipo de tableros pueden ser fundamentalmente por el reconocimiento
de la importancia de evaluaciones de desempeño para dirigir exitosamente
la empresa y en razón que la satisfacción del cliente se ha convertido en un
objetivo estratégico.
Con la ayuda de indicadores y utilizando el tablero de comando directivo
los gerentes sabrán en que áreas se están produciendo desvíos significativos
sobre los objetivos perseguidos, lo que permite bajo un control adecuado,
corregir y mejorar los procesos en las organizaciones.
Será fundamenta! reconocer las áreas claves para el diseño del Tablero de
Comando Directivo. Estas áreas, son cuestiones estratégicas de la empresa;
se intenta evitar la división sectorial, ya que este tipo de tablero concierne a
toda la empresa.
A diferencia del tablero de comando' operativo, nos encontramos con
menor información detallada a cambio de mayor síntesis. En este tipo de
tablero se maneja el lenguaje de los números, que es en realidad lo que van
a perseguir como meta los directivos de la empresa.
• Tablero de Comandó Estratégico „.
Es una herramienta más general, y destinada a la alta dirección espe­
cíficamente. Definirnos anteriormente al Tablero de Comalido Operativo
como el tablero que nos brindaba la infomiadón del día a día; al Tablero
de Comando Directivo el que nos mostraba una visión global de la empresa
hacia adentro.
El Tablero de Comando Estratégico, si bien incluye indicadores que
ya se utilizaron en el desarrollo del Tablero de Comando Directivo, nos
permite ampliar la información incorporando datos del entorno para diag­
nosticar el futuro de la organización. Los indicadores utilizados en este
tipo de tablero responden más a aspectos cualitativos que cuantitativos.
Nos brinda información vinculada al cumplimiento de las metas que se
propone la empresa hacia adelante. Es información de planificación y
gestión a futuro.
Por eso es importar] te tener definida la estrategia que se pretende al­
canzar, fajando los cursos de acción a seguir para el logro de los objetivos
predefinidos.
Sirve cómo apoyo al seguimiento de la posición competitiva que debe
lograr la empresa. Buscar información valiosa para comparar, y poder am ­
pliar la información con la que contaba la empresa. Esto se puede realizar
aplicando benchmarking en la organización. Para el diseño de un buen
sistema de benchmarking se deben identificar las medidas necesarias que
le permitirán a los directivos alcanzar los objetivos estratégicos de la orga­
nización.
El diagnóstico y análisis estratégico de una organización requiere de un
Tablero de Comando Estratégico.
El Tablero de Comando Estratégico es una herramienta útil para llevar
a cabo la estrategia empresarial. Por lo tanto funciona como mecanismo de
control para asegurarse que el personal realice lo que se espera que haga. Es
por eso que es muy impoi íante tener comunicación, formal o no, entre todos
los integrantes de la organización.
Las metas que se persiguen deben ser comunicadas y debe también
comunicarse ai persona) en la medida que se van cumpliendo. Es m enes­
ter lograr que la gente se involucre con la herramienta, que conozca los
beneficios de trabajar en conjunto, alineados a la estrategia de la organi­
zación. Mantener la integración es imprescindible para la obtención de los
objetivos.
En caso de decidirse ia aplicación de algún sistema de incentivos y recom­
pensas a favor de los integrantes de la organización si se logran los objetivos
fijados con las estrategias elegidas, generará un clima de trabajo entusiasta
que favorece al desarrollo del plan estratégico de la organización. No es
posible implementar la estrategia sin involucrar en la misma a las personas
que deben ejecutarla.
La alineación de la organización con la \asión no es fácil, es un proceso
complejo. Por eso el tablenj de comando búscala comunicación de arriba
hacia abajo, para llegar al sentido de pertenencia total dentro déla empresa.
Se busca que la estrategia trabaje a la par de la organización.
 E) personal dehe poder traducir les oljjeíjvns tí.~ív;ts>¡-gi;:;tf;i s objüiivos
personales y del equipo, para lo que necesitará seguramente la formación,
capacitación y apoyo necesario para lograrlo.
EsteTablero de Comando busca sintetizar la información para idendiiear
únicamente aquellos indicadores que resulten útiles para la dirección empre­
saria, razón por la cual, la información debe ser fácilnieute visualizable.
Los usuarios del Tablero de Comando Estratégico suelen ser accionistas,
directores y analistas externos que necesitan conocer la situación actual de
la empresa.
Este tipo de tablero nos indicará el cumplimiento de presupuestos y su
alineación con los planes estratégicos. Será importante controlar que, ante
cualquier tipo de modiñcación en la estrategia, se adecúen los xrresupuestos
elaborados.
En síntesis:

T e o p e r a tiv o ’l'c n iro c tlv o T e e s tr a t é g ic o

.seg iiim ltín ií) U iariu d e l M u n ilu ie o m e n s n a i d e I n f u r m a d ó n liite n ia

e s ta d o d e siu ia iiirtn d e lo s re s u lc u d ü s d e la d e la e m p r e s a y dol
u n s e c to r o p ro c e s o e n e n su e n to r n o .
la e m p re s a . c u n ju titiJ 0 e n las U ifó r m a d ó n p a r a la
In lu m ia c io il d e ta llu d u y d lfe ie iU e s á re a s claves. lu ra a d e d e c is io n e s a
c o n c r e ta . In f o rm a c ió n p a r a (a la rg o p la z o .
In f o rm a c ió n p a r a lo tn a t to rn a d a d e c is io n e s a O e s lin a d a a la a lia
d e c is io n e s u p e ra tiv a s . c o rto p lu so . d ire c c ió n .
In ío r m a c iú n iriie rn a d e
la e m p re s a .

«.3.6. Tablero de Comando Integral

Es la consolidación de los tres tableras de control vistos precedentemente

para que toda la información relevante para dirigir la empresa se encuentre
organizada en una sola herramienta tecnológica.
Este tipo de tablero debería tener múltiples usuarios y tipos de informa­
ción integrada, desde la estratégica, pasando por la directiva y llegando a la
operativa, vescatándo información para dirigir, a la empresa. Tiene que ser
información relevante, es decir, aquella relevante y oportuna que es necesaria
para agregar valor a la gestión empresaria. El tablero de comando integral
permite dirigir a la empresa contando con información y tecnología.
Esto es un desafío, pero no es posible llevar a cabo una gestión exitosa sin con­
tar con información valiosa, la que nos brinda el Tablero de Comando Integral.
Será necesario procesar gran vohmien de información, por lo cutii de.be
utilizarse una herramienta amigable que nos permita visualIzary comprender
solamente aquellos datos cruciales para llevar a cabo la dirección de toda la
organización.
La infomación para la acción empresarial debe ser oportuna aunqtte
no es necesario que sea tan precisa. Dirigir con información, a través del Ta­
blero de Comando Integral y el uso de tecnología permite, entre otras cosas,
amigabilidad con la información, utilización de gráficos, amplia rapidez de
respuesta, proyecciones e integración interna y externa.
El Cuadro de Mando integral traduce la visión y la estrategia de la empresa
en indicadores de actuación o desempeño. Tiene como objetivo comunicar la
estrategia a toda la organización; alinear objetivos de los diferentes .sectores
con' los de la organización; vincular los objetivos estratégicos con las metas
a largo plazo y los objetivos anuales; seguimiento y control de los resultados
obtenidos para actualizar la estrategia y analizar desvíos.

8.3.SJ. Pasos previos a la construcción de un Tablero de Comando

Los pasos previos para la construcción de un Tablero Comando son;
» Definición de la misión, visión y valores de la organización.
Cuando hablamos de misión, nos referimos a la razón de ser de la em ­
presa. ¿En qué mercado opera?; ¿A qué clientes está dirigida?; ¿Qué clase de
productos ofrece?
Visión es lo que queremos lograr, es decirla imagen que queremos ser, sin
indicar la forma cómo llegar. Los valores son las pautas o líneas de conducta
que dan forma a la cultura corporativa.
»Indicadores macroecunómicos. '
Estos indicadores sirven como elemento básico para analizar la situacióii
del país, tanto a nivel histórico como proyectado. Sirven para elaborar las
proyecciones de la empresa, como elemento a tener en cuenta al momento
de realizar tareas de Control,
»Análisis FODA.
Determinación de fortalezas y debilidades para el análisis interno y opor­
tunidades y amenazas para el análisis externo,
* Fijación de Objetivos y Metas,
Toda organización tiene generalmente objetivos básicos a cum plir su­
pervivencia, crecimiento y utilidades, que son independientes déla voluntad
de ios directivos.
Una meta da precisión a los objetivos.
e Establecimiento de un l'lan de Acción. ‘ '
Un plan d^,gcción es un conjunto de acciones a emprender denlro de la
organización parta alcanzar los objetivos definidos.
»Creación dduna Basé dé l^atos.
2«'l lORGi: ALBERTO PERALTA

Debe incluir toda la informacidn necesaria para la toma de decisiones.

Consliuccitín del Tablero de Comando
Lo primero que tenemos que tener determinado son las áreas claves e
Iiicllcndores. Lo más difícil será definir las características que tiene que tener
In Información que vamos a incluir en el tablero.

11.3.6.2. Características de la información

Dentro de las características de la información vamos a tener.
1. Alcance; es decir el período incluido en la informacidn, por ejemplo:
día, mes, acumulado, etc.
2. Apertura: es la forma en que vamos a clasificar la informacióni por
ejemplo: por producto, ponmidad de negocio por cliente, etc.
3. Frecuencia: se refiere al modo con el que se va a actualizar la informa­
ción: on Une, diaria, semanal o mensual.
4. Referencia: definir para cada indicador un parámetro de referencia
para calcular desvíos.
5. Alarmas: definir alarmas en colores (rojo, amariUo, verde) que se van
a activar según los parámetros definidos en cada caso. En algunos casos se
podría enviar un mensaje junto con la activación de la alarma.
6. Responsable de monitoreo; cuando tenemos mucha información es
jiecesario que alguien se encargue del monitoreo de la misma.

8.3.6.3. Elemeirtos del tablero de comando

Se enumeran a continuación aquellos componentes necesarios al mo­
mento de diseñar y/o trabajar con un Tablero de Comando:
Definición de áreas claves.
Selección de Indicadores, financieros y no financieros.
Evaluación del comportamiento de indicadores macroeconómicos.
Situación del mercado y la competencia.
Control presiipue.stario mensual y acumulado.
Comparaciones con otros períodos.
Alarmas. ;
Sesiones de control.
Benchinarking, interno y externo.
El desafío que plantea el uso de esta herramienta es definir la informa­
ción justa que necesita la Dirección para la toma de decisiones. Se deberá
realimentar el sistema de. información en fomia permanente para que el
diagnóstico que pretendernos realizar por área clave contenga información
interna y externa relevante que asegure el cumplimiento del objetivo.

8.3.6.3.1. Definición ele áreets claves a monitorear

Cuando hablamos de áreas claves a monitorear nos referimos a los

factores críticos de éxito. Son cuestiones consideradas estratégicas para la
empresa y deben ser representativos de la realidad, mostrando la empresa
en su conjunto.
Todas las áreas claves deben estar relacionadas y cada una debe ser
identificada claramente. Esto es importante ya que brinda valor agregado a
la información que dará como resultado el monitoreo de esa área.
Ejemplos de Areas Claves o Factores Críticos para alcanzar el éxito:
Rentabilidad.
Productirddad.
Inversión.
Distribución y canales.
Eficiencia financiera.
Responsabilidad pública.
Perfil del personal.
Actitud del personal.
Innovación.
Recursos humanos.
Continuidad empresaria.
Satisfacción al cliente.
Ventas.
Imagen.

8.3.6.3.2. Concepto de indicador. Selección de indicadores

Los indicadores van a ser la información contenida dentro del Tablero

de Comando. Para cada perspectiva voy a buscar distintos indicadores. Es­
tos son la base de la infonnación con la que quiero contar en una empresa
determinada. Para seleccionar los indicadores se tiene que tener en cuenta
que sean representativos de la organización y que estén alineados con los
objetivos de la misma. '
• Características de los indicadores
Miden el estado del área, de los departamentos en general que componen
el negocio.
Deben tener en cuenta el sentido y/o oportunidad de la información.
 Deben ser de íácil coh\prensión y tíntendimieaío.
Deben ser cóinparatix'ps con jieríodos anteriores y coií et iUturo.
Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos, Siempre se bus­
ca que liaya un balanceo enue ambos. También puede provenir de fuente
contable o extracontable.
Al momento de seleccionar indicadores hay que tener en cuenta que
sean de obtención posible y fácil acceso. Pueden ser seleccionados por
el usuario, aquéllos que él considere necesarios, o pueden venir estan­
darizados.
Los indicadores, respecta a su forma, pueden ser de punto o de excepción.
En el primer caso nos da la información precisa y el segundo opera conio una
alarma ante algún desvío, ya sea en exceso o defecto.
El Tablero de Comando va a medir ei desempeño de la organización con
la ayuda de indicadores. Los indicadores van a ser cuantitativos (monetarios
y no monetarios) y cualitativos. Los indicadores ñuancieros son del tipo
cuantitativo iruiuetario.
Si bien el lenguaje de la empresa en genera! es económlco-rmandero,
este tipo de indicadores resulta insuficiente para la medición de ia em ­
presa ñii su conjunto. Es por eso que aparecen los indicadores no finan­
cieros que reflejan, por ejemplo, el valor creado por la gente en la organi­
zación.
Entonce.s, rio acuerdo a los datos que necesitamos para medir el desein-,
peño de la etrqh'esa vainos a seleccionar y crear los indicadoi'es necesarios.
Primero habrá que seleccionarlas áreas clavas para ia compañía, y mui vez
deifemnoadíis, asignar los indicadores para cada área. Estos deben ser sin­
téticos, dinámicos, poder compararlos con metas preiijadas y confiables.
Deben ser de obtención posible y fácil acceso y deben estar di.sponibles en
ia cantidad necesaria.
Los indicadores se establecen en cada área clave. Es importante pe­
riódicamente realizar mediciones y establecer alarmas cuando la realidad
Sé desvía de un valor de referencia establecido para motivar el análisis de
ese desvío y tomar las medidas correctivas necesarias para normalizar la
situación.

8.3.7. Cuadro d« Mando Integral. PerspedivaB

El Cuadro de 'Mtmdo Integral aa el BcilanctídScoramrdcvüñdo por íCapIau

y Norton.
Desde el pimío de vista de estos autore.s, un Balanced Scorecard snc!uy<5
por lo menos cuatro perspectivas: financiera; ciiéntes; procesos huemos;
aprendizaje y c,rec!ivitenio. Esto no quiere decir que estas cuatro soan nece­
sarias y suficien tes, por lo que dependiendo del tipo de einpresa, de! ramo o
de la actividad qi.ie des,arrolla .se piiadrin n&cí'Aiíür pots¡:j(¡cí.iví,s .idicíormics,
por ejemplo I .egales en una empresa aseguradora.
8.3.7.L Perspectiva financiera
Se trata de vincular los objetivos financieros con la estrategia dé !a or-
gánizacidn. Es necesario aclarar que estos objetivos financieros, además de
definir la actuacidn financiera de la empresa, es decir lo que se espera de
la estrategia, sirven como objetivos de las demás perspectivas de! Cuadro
de Mando Integral. Esta vinciilacidn con los objetivos financieros se debe a
que la generación de rendimiento financiero permite que el negocio en su
conjunto alcance svrs objetivos financieros.
Esta perspectiva se analiza para obtener el éxito financiero, por lo que se
relaciona con la imagen que se brinda a los accionistas.
Cada una de las medidas que se tomen para el Cuadro de Mando Integral
deben formarparte de un vínculíi de causa-efecto, terminando eí» los objetivos
financieros, que representan la estrategia de la empresa.
Los indicadores que pueden relacionai'se con esta perspectiva son los
siguientes;
Imllcüdor rd m iu lu

Kenuiliflidad: UesuUado de) ejercicio / I'atrim im io Neto

rtcmabilldad: Ileaultadü del ojerdeitj 1 Activo Total

lientíibilidad; Itesuluiclo del Ejeveicio / Venias

ívidite de Dii Pont; J'tesiiltado/ Venta.':' V entas/ l’au lnionio Nato

Solvencia; Activo Total / í'a.sivo Tota)

Activo (;(;ri'iemu/ Paslvo corrienle

8.3.7.2. Perspectiva clientes

Esta incluye cuatro dimensiones: tiempo, calidad, desempeño y servicio

del producto. Es importante idemificar el mercado donde va a comijetir la
empresa y el segmento de clientes que integran ese mercado.
La perspectiva de clientes en el Cuadro de Mando Integral traduce la
estrategia y la visión de la organización en objetivos para los clientes dentro
del segmento donde se va a desarrollar la actividad empresaria.
Esta perspectiva mira hacia fuera de la organización, se vincula a cómo de­
ben vernos nuestros clientes y .se analiza para lograr la visión de la empresa.
Entre los indicadores de acluación se pueden deiiiacar los vinculados con
tieuipo, calidad y precio.
En cuanto al tiempo, en la acii.iaiidad, a mayor rapidez ¡j-ufa-satisiacei' al
dienlt;, más diento,s vamos a obteirei y/o retener.
La calidad se convirtió en una necesidad-coiupeiiiiva. A rr-.eyur caÜdrRl y
recoiK'ciniientüde la marca, iMavoncamidatl de dicuics Ciuifiaiiiii cu nnc,síi fj
trabajó.
288 lORGE A lB tR TÚ PERALTA

, Respecto del precio, los clientes siempre van a estar preocupados

en relación con el que deben pagar por el producto o servicio, dado que
muchas veces ejerce una influencia relevante sobre la decisión final de
compra.
in d ic a d o r F ó rm u la

B n c u e s ta s d e s a tisfa c c ió n : % s a tis fa c c ió n re a l/o b je tiv o

C lie n te s n u e v o s: C a n t. c lie n te s m ie v o s /S to c k c lie n te s

Bnja.s o lien tes: C a n t. c lie n te s d a d o s d e b a ja tC a n t. t o t a l c lie n te s

P a r ü c ip a c ió n e n el m e rc a d o : V e n ta s e m p re s a /V e n ta .s to ta le s d e l m e r c a d o

C lie n te s a c tiv o s: C a n tid a d d e c lie n te s a c tiv o s lT o ta l c lie n te s

C u m p lim ie n to e n tre g a s : C a n t. p e d id o s c u m p ü m e n la d o s /P e d id o s re c ib id o s

C u m p lim ie n to o b je tiv o d e v e n ta s : V e n ta s r e a le s /V e n ta s p re v is ta s

C o n c u r s o s y lic ita c io n e s g a n a d o s : C o n c u r s o s y Lie. g a n a d a s /T o ta l p re s e n ta c io n e s

R e n ta b ilid a d p o r clie n te: R e s u lta d o c lie n te / T o ta l re s u lta d o s

8.3.7.3. Perspectiva procesos internos

En ésta perspectiva, se examinan aquellos procesos críticos dé la em­

presa que influyen primordiálmente en la satisfacción al cliente. Se trata
de optimizar la gestión de las distintas operaciones para la satisfacción de
accionistas y clientes.
Puede consistir en iiiejorar los procesos existentes o buscar aquellos
procesos que satisfagan las necesidades que buscan ios clientes. Una forma
de buscar los procesos que por excelencia sobresalgan en el mercado donde
quiero actuar puede ser aplicando henchmarking.
Cada empresa busca distintos procesos para crear valor y sobresalir. Se
puede innovar, para lo cual será necesario investigar las necesidades actuales
de nuestros clientes y futuros clientes, y así, crear productos y/o servicios que
satisfagan esas necesidades.
La importancia estará dada en detectar a partir de una política de in­
vestigación y desarrollo, las necesidades potenciales de los clientes, para
lo cual primeramente, habrá que identificar eJ mercado donde actúa la
empresa. Así se crearán nuevos productos y/o servicios convirtiendo a la
empresa en creativa,,al adelantarse a las nuevas necesidades que demande
el rnercado.
Otro proceso interno para la satisfacción del cliente es la elaboración del
producto y la entrega del mismo.
También es importan te atender y servir al diente después de la venta del
producto y/o servicio. Esto es generar un valor agregado, 'dotando de una
mayor calidad a! producto y/o servicio que se trate.
 i n d ic a d o r F ó r m u la

P r o d u c to s d e fe c tu o s o s : C a n t. p r o d . d e f e c t u o s o s /m u d a d e ? p r o d u c id a s

R o ta c id n d e in v e n ta rio s : C M V / I n v e n ta r io p r o m e d io

R o ta c ió n C u e n ta s a C o b ra r: V e n ta s / C u e n ta s a C o b r a r .

R o ta c ió n C u e n ta s a P a g a r: C o m p r a s / C u e n ta s a P a g a r

P r o v e e d o r e s c e r tific a d o s : C a n t. p r o v e e d o r e s c e r t /T o ta l p r o v e e d o r e s

T ie m p o c ic lo o p e ra tiv o : T ie m p o re a l /T ie m p o p r e v is to

R e d u c c ió n c o s to s u n ita rio s : C o s to u n ita r io re a l /C o s to u n it. p r e v is to

D e v o lu c io n e s : C a n t. d e v o l u c i o n e s / c a n t i d a d d e v e n ta s

G a ra n tía s : R e c la m o s d e g a r a n tía s / c a n tid a d v e n ta s

C o s to s d e c a lid a d : C o s to s d e c a l id a d /C o s to s d e n o C a lid a d

P r o d u c to s n u e v o s : C a n t p r o d . n u e v o s / c a n t p r o d . e x is te n te s

8.3.7.4. Perspectiva aprendizaje}' crecimiento

En esta perspectiva se busca lograr la visión de la empresa al proyectar la
organización hacia delanie, para alcanzar el crecimiento déla organización.
Esta perspectiva incluye la infraestructura con la que cuenta la organiza­
ción (RRHH, sistemas) para satisfacer los objetivos que se establecieron en
las otras tres perspectivrpara crear una mejora y crecimiento de la empresa
a largo'plazo.
Involucra las capacidades de. la gente, los sistemas de infonnacióu con
los que cuenta, la motivación y el empoivennent.
En esta perspectiva se desarrolla la importancia de invertir para el futuro
de la empresa. La competencia global hace que la empresa deba exigirse para
mejorar continuamente y entregar mayor valor a sus clientes y a ios accio­
nistas. En esta perspectiva se identifican distintos indicadores relacionados
con el personal y la mejora. Se busca que los objetivos individuales se vayan
alineando con los objetivos de la organización, que tengan cierta coherencia
y que se vinculen con la estrategia del negocio.
I n d ic a d o r F ó rm u la

E n c u e s t a e v a lu a c ió n c lim a in i o rn o % d e s a tis f a c c ió n d e l p e r s o n a l
r

R o ta c ió n d e p e r s o n a l B a ja s / T o ta l d o ta c ió n

C a p a c ita c i ó n H o r a s d e c a p a c i t a c i ó n / H s to ta le s tr a b a ] .

C a n t id a d d e p e r s o n a l c o n h a b ilid a d e s p e r s o n a ] q u e s a tis f a c e n iv e l/ t o ta l e v a l u a d o s

I n d ic a d o r F ó rm u la

E n á r e a s c la v e

S u g e r e n c ia s p o r e m p le a d o C a n t d e s u g e r e n c ia s / to ta l e m p le a d o s

S u g e r e n c ia s lle t'a d a s a la p r á c tic a C a n t s u g e r e n c ia s e n p r á c t / t o ta l s u g e r e n c ia s

 Para evaluar eí grado alcanzado en la sustandacidn de las políticas
aplicadas en recursos humanos y los objetivos fíjados es necesario realizar
periódicamente una encuesta de evaluación del clima interno.
El siguiente es un ejemplo de los temas que deberían incluirse en la
evaluación:
e v a lu a c ió n P u n to s 100% 75% S0% 25% 0
(•)
1- C o o p e r a c ió n y 8 'm u y a lta iilta in e d iu n a B aja m u y b a ja
A d h e sió n
2 - C o n d ic io n e s 8 m uy buena m e d ia n a B aja m u y b a ja
d e T r a b a jo buena

3 - r e m u n e r a c ió n a m uy adecuada m ás 0 poco in a d e c u a d a
adecuada m enos adecuada

4 - H a b ilid a d e s 6 m uy buena r e g u la r M ala m u y m a la

d e s u p e r v is ió n buena

5- T r a ta m ie n to a s ie m p re casi m ás O Poco nunca

e q u ita tiv o s ie m p re m enos

6- D e sa rro llo 10 m uy' bueno m ás o M alo m u y m a lo

d e lo s re c u rs o s bueno m enos
H u m a n o s (C a ­
p a c ita c ió n )
7 - D e sa rro llo 10' m uy bueno bueno M alo m u y m a lo
ele ios r e c u r s o s bueno
H u m a n o s (D e s a ­
rro llo )

tí' lm ag < ¿n d e k 10 e n tr e la s s o b re el e n el b a jo el m a la
e m p re sa m e jo re s p ro m e d io p ro m c c tio p ro m e d io
B- u rle ritiie ió n e S ie m p re casi m ás 0 Poco n a tía
p a ra D esem p eñ o s ie m p re in e n o s
P r o fe s io n a l

10- e stilo d e 8 m uy fid e c u n tia ’in á s o P o b re in a d e c u a d a

s u p e r v is ió n adecuada men<»s
11 - C o m u n ic a ­ 8 m uy lu ie n a m e d ia n a I’o b re m u y p o b re
c ió n e n la e m p . buena
12- C a lid a d y 10 m u c iia b a s ta n te m ás Q Poca m uy poca
P r o d u c tiv id a d m onos

(* )L o s p u n t o s a s i g n a d o s ' p a r a c a d a ( le m d e e v a l im c i d n s e f ija n d e a c u e r d o a c a d a
e m p r e s a , e n f u n c i ó n a la i m p o r t a n c i a r e la tiv a q u e s e le s a s i g n e p a r a a l c a n z a r lo s o b j e ­
tiv o s .

La valuación de cada punto de la encuesta debe estar ponderada por su

incidencia en los objetivos fijados, para luego en base al resultado actuar
sobre la corrección de las políticas aplicadas.
Tomarnos por ejemplo la Empresa "XX" cuyo objetivo era lograr 50
puntos promedio de efectividad en las políticas de recursos humanos. Des­
pués de realizarse la encuesta entre sus empleados, se obtuvo el siguiente
resvihado;
 e v a lu a c lú ii P u n to s .'•caultfiíio d e P u n ta je
e v a ! II a c ió n Tina!

1- G o o p o m c ld n y A d h e s irin fi 70%^ 5.B

2 - C o n iilc io n e s d e tra b a jo E 5Ü% 4.0

3- r e r n u n e r a c l d n • 8 50% 4 .0

4- H a b ilid a d e s d e s u p e n íi s ió n (i A0% 2.4

S- T r a f a m le n to e q u ita tiv u B 30% 2.4

6- D e s a r r o llo d e lo s r e c u rs o s H u m a n o s • 10 20% 2,0

(C a p a c ita c lú n )
7 - D e s a r r o llo d e lo s r e c u r s o s H u m a n o s 10 30% 3,0
(D e s a rro llo )
a - I m a i j e n d o la e m p r e s a 10 Sü% S.O

a - o r i e n ta c ió n p a r a D e s e m p e ñ o P rof. 6 70% 4.2

10- e s tilo d e s u p e n l s i ó n 8 ' 00% 4.0

11 - C o m u n ic a c ió n e n la e m p r e s a 8 70% 5.6

12- C a lid a d y P r o d u c tiv id a d 10 60% • 6.Ü

T o ta l 100 ■ - 5 1 ,2

En nuestro ejemplo la evaluación final fije 51.2 puntos, por lo que no se

alcanzó el objetivo fijado y ahora corresponde analizar donde se produjeron
los desvíos para su corrección. Para ello es necesario conocer el resultado
mas en detalle, buceando en el tipo de respuestas obtenidas en cada ítem.
Continuando con nuestro ejemplo la apertura podría ser;

E v a lu a c ió n P a rtic ip a c ió n
r e la liv u

1- C o o p e r a c ió n y ) • C o o p e r a c ió n e n t r e e m p le a d o s . 30%
A d h e s ió n 2 - P u r tic ip a c id n e n el é x ito d e la E m p re s a . 30%
3 - M o tiv a c ió n c o n el tra b a jo . 40%

2 - C o n d ic io n e s d e 1 - ilu m in a c ió n . 25%
T r a b a jo 2 - V e n tila c ió n . 25%
3 - E q u i p a m ie n to . 25 %
■1- t.im p ie z a . 25%
3 - E e m u n e c a c ió n \ - C o m p a r a d a c o n o tr a s c iiip re s a s . 30%
2- C o m p a r a d a c o n s u s c o m p a ñ e r o s . 40 %
3 - O tr o s b e n e ñ e io s (O b ra S o c ia l, tic k e ts, 30%
r e c re a c ió n ).
4 - H a b ilid a d e s d e 1- O p in ió n d e l s n p e n i s o r in m e d ia to . ^ 4 0 %,
.S u p e rv is ió n 2 - H a b ilid a d d e l siip e iv isü 'r p a r a c o n d u d r g ru p o s 60 %
d e t r a b a jo.
2 9 2 jO R G E ALBERTO PERALTA

E v a lu a c ió n -P a rtic ip a c ió n
r e la tiv a

5- T r a ta m ie n to ]■ A p lic a c ió n d e p re m io s y s a n c io n e s . 30%
E q u ita tiv o 2- D is trib u c ió n d e ta re s e q u ita tiv a . 40%
3- Ig u a le s o p o r tu n id a d e s d e p ro g re s o . 30%
6- D e s a rro llo d e loa lie - 1- C a lific a c ió n del e n tre n a m ie n to . 40%
c u rso s H u m a n o s 2- A p lic a c ió n d e h a b ilid a d e s y c o n o c im ie n to s . ' 60%
(C a p a c ita c ió n )
7- D esaiTO llo d e lo s R e- , 1- In f o rm a c ió n s o b re o p o rtu n id a d e s d e 50%
c u rso s H u m a n o s p ro m o c ió n . 50%
(D e sa rro llo ) 2- P r io riz a a lo s e m p le a d o s e n la s v a c a n te s y
p ro m o c io n e s . , i
8- I m a g e n d e la E m p re s a 1- C alific a c ió n c o m o e m p le a d o r. 30%
2- O p in ió n s o b re lo s p ro d u c to s y s e rric io s . 35%
3- G ra d o d e s a ü s fa c c ió n d e lo s c lie n te s . 35%
9- O r ie n ta c ió n p a r a 1- C o n o c lrn ie n to d e la s re s p o n s a b ilid a d e s . 20%
D e s e m p e ñ o P r o fe s io n a l 2- E v a lu a c ió n d e d e s e m p e ñ o ju s ta . 30%
3- R o ta c ió n e n tr e io s p u e s to s d e tra b a jo . 20% ,
4* G ra d o d e m o tiv a c ió n . 30%.
10- E stilo d e S u p e rv is ió n I- S u s ¡d e a s s o n im p le m e n ta d a s . 35%
2- S e s ie n te e s tim u la d o e n s u tra b a jo . 35%
3- n f 3 d e a u to rid a d . '^ 30%
11- C o m u n ic a c ió n e n la 1- C o n e m p le a d o s d e l la m is m a á re a 40%
E m p re s a 2- C a lific a c ió n d e la in fo r m a c ió n oficia] 30%
3- C o n o tra s á re a s 30%
12- C a lid a d y 2- G ra d o d e a te n c ió n d e las n e c e s id a d e s d e lo s 50%
P r o d u c tiv id a d d i e n te s . 50%
2- B ú s q u e d a d e m e jo ra e n la p ro d u c tiv id a d d e lo s
e m p le a d o s .

Perspectivas
/ F in an ciera
/ in X o rm a rá a lo s
\a c d o n is ta s o d ueños
^ d e la e m p r e s a .
X
C lie n te s Procesos
in f o r m a r á Internos
s o b r e ei s e g m e n to In fo m ia rá s is e h a
d e c lie n te s y m e r ­ lo g ra d o a u m e n ta r ía e fi­
c a d o d o n d e e s tá c ie n c ia d e lo s ptoce-^
^ c o m p itie n d o la sos ex isten tes
e m p re sa

fn f o n n a r á c ó m o
c re c e n y s e d e s a rr o
H an io s i i h h ;

reiadones Causa - efecto

 Vale resaltar que las cuatro perspectivas son inter-dependientes y ei desafio
que plantea el Tablero de Comando será que se relacionen entre sí para el
logro de la estrategia empresarial.
A continuación se muesixa un caso práctico presentado en un Congreso
Internacional Argentino-Brasilero, presentado en diciembre del 2011, referido
a una industria de marca d a importancia en el PBI nacional en forma directa
e indirecta y que fomia parte del proyecto de investigación PROINC llevado
a cabo en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA dirigido por el Dr.
C-P. Francisco Oscar Faranda con la colaboración de María Bemadette Abadía
(ISBN 978-950-29-1335-3).

8 .4 . In n o v a c ió n e n l a g e s t ió n d e l o s a g r o n e g o c io s : D is e ñ o

DE UN BALANCEO SCOÜECABDE N P V M E S Á G H O P É C U A K lA S

Las empresas PYAIES (pequeñas y medianas empresas) poseen una

importancia fundamenta] dentro del sector agropecuario argentino. No obs­
tante, este tipo de organizaciones se han caracterizado íradidonalmente por
deficiencias a nivel de la planificación estratégica y de la gestióii einpresana.
Resulta pertinente, luego, analizar la posibilidad de incorporar nuevas herta-
mientas de gestión que permitan mejorar su performance. En este sentido, el
presente trabajo se propone analizar la factibilidad de aplicar el Tablero de
Comando Balanceado (BSC) en los procesos de gestión de las PYMES agro­
pecuarias, una metodología ampliamente difundida a nivel de las grandes
empresas industriales, peto con escasa presen d a en organizaciones de menor
escala. Para ello, se prese ¡ua la herramienta desde un ptmto de vista teórico, se
identifican las limitantes más frecuentes de las PYMES agropecuarias a nivel
de la gestión y se presenta la estmetura general de un BSC diseñado por los
autores para un caso de estudio (una empresa PYME argentina productora
de papas), en base a objetivos estratégicos e indicadores considerados por la
Alta Dirección como centrales para el desarrollo del negocio.
Key words: sector agí opecuario, Tablero de Comando Balanceado, PYMES,
gestión.
Innovación en la gestión de los agronegocios: diseño de un balance ds-
corecard En pymes agropecuarias

8.4.1. Situación problemática

El sector agropecuario posee una importancia fundamental dentro de la
economía argentina, explicando en gran medida ios ciclos de crecimiento
económico en los distintos momentos históricos. En particular, este sector(l)
constituye aproximadamente el 10% del PBl nacional (datos de INDEC de
2010) y el 57% de las exportaciones del país (entre productos primarios y
manufacturas de origen agropecuario, INDEC, 2011). Asimismo, se estima
que el empleo total generado por las cadenas agroindustriales asciende a 5,2

(1) I n c l u y e n d o l a s a c t i v i d a d e s d e a g t i c u l t u r a , g a n a d e r í a , p e s c a y s il v i c u l t u r a .
294 lORGE ALBERTO PERALTA

millones de puestos de trabajo; representajtdo e! 37,4% de! tota! de ocapados

en Argentina (Llach eral, 2004).
Desde el punto de vista de su organización, la actividad agropecuaria en
Ar gentina es llevada a cabo por unas 333 mil empresas (INDEC, 2002). Especí­
ficamente, la empresa agropecuaria puede ser considerada como un sistema
de producción conformado por un complejo conjunto de elementos estruc­
turales (factores de la producción, inserción en el medio, etc.) relacionados
estrechamente entre sí para cumplir objetivos precisos, que genera bienes
agrícolas, pecuarios o forestales destinados al mercado y posee ima dirección
que asume la gestión y los riesgos de la actividad productiva (Ghida, 2009).
En particular, las empresas agropecuarias dél tipo pequeñas y medianas
(PYMES).poseen una relevancia fundamenta] en la estructuración y la diná­
mica de] sector primario. A pesar de los altos niveles de informalidad en esta
actividad, se estima que el 99% de las organizaciones formales del sector
primario son del tipo PYME (Claves, 2008).
Desde el punto de vista de ia gestión de estas empresas, éstas se han
caracterizado tradlcionalmente por presentar una fuerte orientación de los
recursos humanos, fi'sicos y financieros hacia las actividades de producción,
no existiendo un esfuerzo análogo para el desarrollo de áreas de adminis­
tración integral con sistemas acordes al mundo globalizado y la velocidad
actual de los negocios. Sin embargo, los contextos cambiantes, el mayor nivel
de íncertidumbre que con llevan las decisiones a tomar y la gran cantidad
de información disponible para analizar, hacen cada vez más necesaria la
adopción por parte de los productores de herramientas que mejoren el ge-
renciamiento de sus explotaciones (Ghida, 20Q9).
En particular, el negocio agropecuario comprende una actividad produc­
tiva compleja, donde al Ciclo operativo se desarrolla en luia "fábrica sin techo"
—el campo— y por ende se encuentra sujeto a riesgos climáticos que se suinait
a los riesgos operacionales tradicionales de las empresas manufactureras.
En este marco, es necesario destacar que los tiempos de aprendizaje de las
actividades agropecuarias resultan comparativamente más extensos respecto
de las industrias tiadicionales, pues la organización agropecuaria está aco­
plada, como característica distintiva, a los procesos biológicos de los cultivos
y/o animales de producción (Fellner, 2004). En consecuencia, frecuentemente
no existe la posibilidad de corregir errores sino hasta la campaña o el ciclo
siguiente, lo cual puede insumir lapsos considerables y se genera un factor
extra que debe ser considerado dentro del proceso de planeamiento.
La importancia econónrica de las PYMES dentro del sector agropecua­
rio justifica, luego, orientar los esfuerzos de investigación al desarrollo y
la factibilidad de implementación de nuevas henamientas de gestión a ia
administración tradicional.
En este sentido, desde el ámbito de ia academia, numerosos autores
han destacado la intportanda de la planificación estralégica como parte
fundamental de la gestión empresarial (Gibb & Scoti, 1985; Ramberger,
1380 in Gibbs & Scotl, 1905; Scinveiik S; Sdirader, 1993), proponiendo una
correlación positiva entre la existencia de una planificación estratégica
más o menos formal y el crecimiento y la performance de la firma. En par­
ticular, el Tablero de Comando Balanceado (BSC; Kaplan & Norton, 1992)
se presenta como una herramienta de amplia validez para el proceso de
planificación estratégica.
Brevemente, elTabiero de Comando Balanceado está conformado por un
conjunto de indicadores basados en los objetivos estratégicos de la empresa
íntimamente conectados entre sí. Los indicadores, por su parte, se asocian
a un sistema de alarmas cuando los resultados obtenidos se encuentran por
debajo de los niveles esperados o deseados por la Alta Dirección. Por este mo­
tivo, el BSC es una herramienta ágil que le propordonaa la Alta Dirección una
visión rápida e integral del negocio a medida que éste se está desarrollando
y permite generar medidas correctivas a tiempo.
De esta forma, al permitir una clara visualizacíón de los objerivos y metas
estratégicas de la empresa y también de los indicadores que evalúan el grado
de consecución de los mismos, el BSC puede constituir unahertam ientá de
gran utilidad para el proceso de planificación estratégica y, en consecuencia,
para la gestión. En efecto, el Tablero de Comando es una herramienta de
administi-ación de negocios difundida a nivel de las grandes empresas indus­
triales a nivel mundial (Los Grobo S.A., Danone S.A., Kraft S.A., por nombrar
sólo algunas) pero con escasa presencia en el mercado agroindustrial de la
Argentina y, en particular, con prácticamente nula existencia en las PYMES
agropecuarias.
En base a lo expuesto anteriormente, e! objetivo del presente trabajo es
analizar la factibilidad de implementar el BSC en las PYA4ES agropecuarias.
Específicamente, se propone;
1) identificar las características principales de las empresas'PYMÉS agro­
pecuarias en Argentina, con énfasis en las principales íimitacioues a nivel de
la gestión y su posible incidencia en la adopción de) BSC; y
2) exponer la estructura general de un'BSC en base a los objetivos estra­
tégicos e indicadores de una EYME agropecuaria argentina productora de
papas, analizando posibles limitaciones para su implementación.

8.4.2, Metodología
El enfoque epistemológico empleado en la presente invéstigación ha
sido el conocimiento fenomenológico, propuesto por Petecsón (1937) para
el abordaje de estudio de los agronegodos, en virtud del cual los fenómenos
de la realidad son esencialmente inseparables del contextb. -
En este marco.- se recurrió ai método de estudio de caso para'exponer la
de un BSC para .su utilización específica en el seítor agropecuario.
e s tT JC t u ra
El estudio de Cíiso es mío de los métodos más,fifecueritemente empleados
para llevar a cafiO una investigación con^enfoqne fenomenológico. Según
Yfin (1989), el estudio de caso surgé corno método poiencial de investigación
cuando se desea entencfiif un fenómeno social complejo, que presupone
 un elcvudo nivel de detalle de las relaciones dentro y entre los individuos y
organizaciones, y de sus intercambios con el entorno. La extensión dé los re-
ou liados del caso hacia conclusiones más generales ha de requerir un análisis
erltoiioso por parte del investigador.
En particular, la empresa seleccionada como caso de estudio fue Espe­
ranza Sud, dedicada a la producción de papas de la localidad de Balcarce
(provincia de Buenos Aires, Argentina). En base a los objetivos e indicadores
prexistentes en la organización (seleccionado aquellos considerados como
centrales por la Alta Dirección para el desarrollo e.xltoso de su negocio), se
disefvó una propuesta de BSC parala empresa, sistematizandoy estructuran­
do tales conceptos en base a la metodología propuesta por Kaplan &Norton
(1996), descripta en Marco Teórico.
Las fuentes de información utilizadas este trabajo son primarias, secun­
darias e internas. En particular, la exposición de los conceptos del BSC y la
caracterización de empresas PYMES se basan en investigaciones bibliográficas
acerca de la temática. Por su parte, los objetivos estratégicos e indicadores
utilizados para sus operaciones por Esperanza Sud fueron obtenidos en base
a entretnstas con los Directivos de las áreas de Administración y Producción
y a documentos internos de la empresa estudiada.

8.4.3. Marco teórico

Según la definición de Kaplan & Norton (1992), el Tablero de Co­

mando Balanceado constituye una herramienta de. gestión empresarial
y ele planificación estratégica orientada a ordenar los objetivos y planes
estratégicos de una organización y traducirlos en acciones concretas. Esta
herramienta incluye aspectos adicionales a los indicadores financieros
con que los directivos suelen evaluar el desempeño de las emprésas para
proveer una visión más baJ anceada.de la performance empresarial (Kaplan
& Norton, 1996).
Para conectar 1» estrategia(2) de la empresa con la visión, el Tablero de
Comando Balanceado utiliza dos elementos: el Mapa de la Estrategia y el
Tablero de Comando. El Mapa de la Estrategia (Fig. 1) proporciona un mar­
co para ilustrar de qué forma la estrategia de la empresa vincula los activos
intangibles con los procesos de creación de valor, por medio de la definición
de los objetivos más importantes de la organización y las relaciones causales
ende ellos. Tales objetivos se dividen en al ráenos cuatro perspectivas: Apren­
dizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes y Económico-Financiera.
E! concepto subyacen te es que una mejora en los objetivos de Aprendizaje y
Crecimiento ha de impactar positivamente en los objetivos de los Procesos
Internos, lo cual permitirá un mejor posicionamiento en la perspectiva de
los Clientes y, en consecuencia, en la perspectiva Económico-Financiera.

t2) S e g ú n K a p la n & N o r to n (2 0 0 0 ), la e s tr a t e g ia d e s c r i b e d e q u é f ó r m a l a e m p r e s a t ie n e
la i n t e n c i ó n d e c r e a r v a lo r s o s t e n i d o p a t a s u s a c c i o n i s t a s . ,
Los elenientos más importantes de cada perspectiva son (Kaplan & Norton,
1992):
D ecoñómico-financiera: incluye los aspectos econ0micosyiinanderps.de
la empresa, cuyo análisis resulta imprescindible eii toda actividad comercial.
2) délos clientes: la liteiatura más reciente acerca de la gestión empresaria
destaca la importancia de la satisfacción de los clientes, sosteniendo que si
éstos no están conformes eventualmente buscarán otros proveedores, lo que
a su vez comprometerá los resultados financieros futuros.
3) de procesos internos: contempla las operaciones internas de las em­
presas que llevan a la obtención de los productos y servicios.
4) de aprendizaje y crecimiento: abarca la capacitación de los recursos
humanos y el desarrollo de una cultura organizacional orientada al mejo­
ramiento individual y corjiorativo entendiendo que, enlos contextos actuales
de rápidos cambios tecnológicos, resulta prioritaria la formación continua
de las personas. ,
Fig. 1. Esquema general del Mapa Estratégico

C9tíú»'€n<H:Sf9et tiifi9tioa9h^
IMiriM 11i» chiín ofbglo tv intenoftl»
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V « H > g lb l9 i W B t o e u fft o m w etv S
cnuoom ea. '

C luíiartng e fA e s e f» en s! A c U M h v
0«9i^tK» ^ muntbo
irlprvNland InkigrBted toenNtu

Fuente: Kaplan &Norton, 2004

En él Tablero de Comando (Fig. 2), por su parte, se superrisan cuatro
aspectos:
1) objetivos importantes parala empresa.
2) indicadores, que son los parámetros observables que serán utilizados
para medir el progreso hacia los distintos objetivos.
 3) metas, que son los valores específicos de Jos objetivos a alcanzar. Para
mayor detalle, pueden establecerse rangos de valores de los indicadores, para
analizar el grado de proximidad al cumpUrniento de las métas.
4] iniciativas, que son los proyectos o programas que se iniciarán para
alcanzar los objetivos propuestos.
Como se observa en laPig. 2, los cuatro aspectos mencionados se inte-
rrélacionan con la visión y la estrategia de la empresa. ■,
Pig. 2. Esquema general del Tablero de Comando Balanceado

Finalmente, desde el punto de vista teórico, las ventajas de esta

herramienta derivan de centrar a la organización entera en unas pocas
variables dominantes necesarias para superar brechas en el desempeño,
de ayudar a integrar varios programas de la empresa y de analizar las
medidas estratégicas hacia los niveles inferiores, de modo que gerentes,
operadores y empleados conozcan cuál es el desempeño que la empresa
espera de ellos. De esta forma, por hacer hincapié en aspectos tecnológicos
y organizacionale.s de las empresas, el Tablero de Comando Balanceado
resulta de gran utilidad para analizarla performance de las empresas so­
bre la base del cumplimiento de objetivos estratégicos y de la evolución
de indicadores.

8.4.4. Principales deüóiencias a nivel de la gestión en las PYMES agrope­

cuarias

La empresa agropecuaria puede ser considerada como un sistema de

producción conformado por un complejo conjunto de elementos estructu­
rales (factores de la producción, inserción en el medio, etc.) relacionados
estrechamente entre sí para cumplir objetivos precisos, que genera bienes
agrícolas, pecuarios o forestales destinados al mercado y posee una direc­
ción que asume la gestión y los riesgos .de la actividad productiva (Ghida,
2009).
En párticular, en Argentina la actividad agropecuaria es llevada a cabo
por unas 333 mil empresas (INDEC, 2002). Entre ellas, las empresas del üpo
pequeñas y medianas (PYMES) poseen una relevancia fundamental, dado
que se estima que el 99% délas organizaciones formales del sector primario
sondeltipoPYME(Claves, 2008).-
Si bien el universo de las empresas PYMES agropecuarias presenta una
elevada heterogeneidad—en cuanto a los rubros productivos, el tamaño, las
formas organizacionales, el grado de integración; las estrategias empresariales
y el nivel tecnológico (Gibb & Scott, 1985)— estas firmas suelen presentar
rasgos en comón.
■ En primer término, las PYMES en la Argentina son en un alto porcentaje
empresas de tipo familiar. Los datos del Censo Nacional Agropecuario de 2002
revelan que las empresas unipersonales son la forma de organización jurídica
predominante en el sector, no existiendo prácticamente figuras jurídicas de
tipo societario (Fig. 3. INDEC, 2002). En las PY'MES familiares, se presenta una
débil estructuración de la organización, basada en el núcleo familiar, con una
escasa división funcional de tareas y con una fuerte centralización de la toma
de decisiones en la figura del propietario, quien asume las ñmciones de gestión,
administración y control déla empresaycuyas características personales inci­
den de manera significativa en las estrategias de ias fimias (Ghezán, 2003).
Fig. 3. Formas juridicas de las empresas agropecuarias en Argentina

O Patsum»& li&tcas

■ Soaoúados anónimos

O Sociadados da HocTio

V Sododados da Rasportsabilldud Limitada

D EnUdúdas pdblicoe, insuluaones prívudas sin

finos de lucro. Entidades públicus.
Coopoiutívus, Sociododoe occIonai^RS yOuos

• Fuente: elaboración propia en base a INDEC (CNA, 2002).

En segundo término, y asociado con lo recién expuesto, puede decirse
que la capacidad de gerencia miento es limitada en este tipo ,de'empresas,
fundamentalmente en temas relacionados con la comemplzación o la gestión
administrativ^(Ghezán, 2003). Esta caracterís^erasiívez suele relacionarse
íntimamente cqn dos factores: la ause^gia de procesos de planificación .y las
deficiencias en la recóleccióijjdeiá información (Ghezán, 2003; Dapena &
Dapena, 2003; Ghidai-2G07;Éerossa, 2007).