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    El Reloj Estratégico de Bowman (I)

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    El documento introduce el Reloj Estratégico de Bowman, una herramienta que analiza la relación entre el valor percibido por los clientes y el precio pagado. El reloj estratégico divide esta relación en ocho cuadrantes, cada uno representando una estrategia diferente. En esta primera entrega, se explica que el éxito se define como la combinación de valor y precio que da a una empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales a través de mayores niveles de rentabilidad. Las dos opciones estratégicas básicas son reducir

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    El Reloj Estratégico de Bowman (I)

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    El documento introduce el Reloj Estratégico de Bowman, una herramienta que analiza la relación entre el valor percibido por los clientes y el precio pagado. El reloj estratégico divide esta relación en ocho cuadrantes, cada uno representando una estrategia diferente. En esta primera entrega, se explica que el éxito se define como la combinación de valor y precio que da a una empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales a través de mayores niveles de rentabilidad. Las dos opciones estratégicas básicas son reducir

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    El Reloj Estratégico

    de Bowman (I)
    Desarrollar iversas investigaciones empíricas han de los clientes de forma más efectiva que sus
    ventajas
    competitivas
    sostenibles es el
    D demostrado que las mejores compa-
    ñías (aquellas que más valor crean pa-
    ra sus accionistas, considerado éste como el ob-
    competidores.
    Para dar respuesta a esta pregunta, Cliff Bow-
    man desarrolló una herramienta, denominada
    objetivo jetivo principal de la organización) son aquellas "The Customer Matrix" o la ‘matriz del cliente’,
    principal de la que disponen de más y mejores ventajas compe- pero más conocida como "El Reloj Estratégico
    titivas y son capaces de sostener dichas ventajas de Bowman" (debido a su forma) porque de su
    gestión
    competitivas en el tiempo. estudio es posible encontrar rutas de éxito en
    estratégica, que Responder a la pregunta de ¿por qué algunas las estrategias competitivas que focalizan su
    tiene que ver organizaciones alcanzan ventajas competitivas? es atención en la relación entre el valor percibido
    con la forma en compleja; si bien podemos encontrar dos pers- por el cliente y el precio pagado por el produc-
    que unas pectivas globales para su posible explicación: to o servicio.
    organizaciones - Perspectiva externa: la ventaja competitiva se
    superan a otras. deriva de la existencia de privilegiadas posicio-
    nes en el mercado. Las organizaciones tratan de Figura 1:
    Para ello, la alcanzar una posición óptima en los mercados El reloj estratégico de Bowman
    creación, más atractivos porque esto les permite disponer
    desarrollo y de ventajas competitivas (por ejemplo, producir
    Diferenciación
    mantenimiento con costes menores debido a su gran dimensión, Diferenciación
    Alto 4 focalizada
    de ventajas mejores accesos y más económicos a los canales Híbrido
    de aprovisionamiento, etc.). 3 5
    competitivas
    - Perspetiva interna: la ventaja competitiva es
    es clave. Valor
    generada dentro de la propia organización (es- percibido
    Bajo precio
    En sucesivas to está directamente entroncado con la teoría
    2 6
    entregas, el de recursos y capacidades). El énfasis en este
    autor de este caso está en los recursos internos (recursos 1 7
    Bajo precio/
    artículo humanos, técnicos y tecnológicos, financieros, Bajo Bajo valor añadido 8 Estrategias
    desarrollará organizativos, etc.) y en cómo dichos recursos destinadas a
    fracasos
    rutas de éxito en se utilizan de forma adecuada para convertirlos
    en capacidades que, en el fondo, son la base so-
    estrategias bre la que se sustentan las ventajas competiti-
    competitivas, vas. La pregunta clave en este caso es ¿cómo Bajo Precio Alto
    percibido
    tomando como nuestra organización es única y diferente en
    base “el reloj comparación con nuestros competidores? La
    estratégico de solución a esta pregunta es clave para explotar En la figura 1 se presenta “El Reloj Estratégico
    Bowman”. En las diferencias que permitan alcanzar ventajas de Bowman” que a continuación pasamos a ex-
    competitivas. plicar en detalle.
    esta primera
    El eje de ordenadas (vertical) recoge los nive-
    entrega, se EL RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN les (bajo-alto) de valor percibido (satisfacción)
    explica cómo El excelente libro de David Faulkner y Cliff por el comprador al adquirir y usar un produc-
    utilizar esta Bowman, The Essence of Competitive Strategy to o servicio.
    herramienta (Prentice Hall Series, 1995), centra la atención, El eje de abcisas (horizontal) recoge los nive-
    precisamente, en intentar descubrir las claves de les (bajo-alto) de precio percibido por parte del
    la estrategia competitiva y en él nos hemos ba- comprador. Es importante señalar que el precio
    sado para escribir este artículo. percibido no se corresponde únicamente al cos-
    La organizaciones compiten para obtener te inicial pagado por el bien o servicio, sino tam-
    clientes y la estrategia competitiva está rela- bién con aquellos costes o gastos derivados de
    cionada, esencialmente, en dar respuesta a có- su adquisición en el futuro.
    mo las organizaciones cubren las necesidades El valor percibido y el precio percibido re-

    92 Marzo / 2004
    presentan, en opinión de Bowman y Faulkner, los componen-
    tes esenciales del "valor del dinero" y ambos pueden medirse
    a través de encuestas de opinión. La posibilidad de medición
    de estos dos factores es crítica desde la óptica de que pueden
    ser gestionados (al ser medibles y cuantificables) y, por tanto,
    modificados por parte de la organización si se considera que
    alguno o algunos de los valores no son adecuados para un pro-
    ducto concreto.
    Realmente, el “reloj estratégico” es una matriz en la que
    pueden darse múltiples combinaciones entre el valor percibi-
    do y el precio percibido (la intersección de una combinación
    dada marcaría el posicionamiento de un producto para una
    organización concreta). Sin embargo, no todas esas combina-
    ciones serán exitosas o consideradas exitosas por parte de la
    organización.
    Definiremos aquí "éxito" como la combinación valor per-
    cibido-precio percibido que permite a la organización obte-
    ner una posición competitiva mejor respecto a sus compe-
    tidores y, en consecuencia, alcanzar unos niveles de rentabi-
    lidad superiores y denominaremos a esta combinación como
    "combinación satisfactoria". Es decir, para una combinación
    dada de valor percibido-precio percibido, los niveles de ren-

    “Definiremos aquí ‘éxito’ como la


    combinación valor percibido-precio
    percibido que permite a la organización
    obtener una posición competitiva mejor
    respecto a sus competidores y, en
    consecuencia, alcanzar unos niveles de
    rentabilidad superiores”
    tabilidad que obtiene la organización superan a los de sus
    competidores y, en consecuencia, debe existir en tal combi-
    nación una situación de ventaja competitiva respecto a di-
    chos competidores.
    Vamos pues a estudiar con detalle el “reloj estratégico”. Imagí-
    nese el lector que es capaz de determinar su situación en la ma-
    triz y que está situado en el punto central que muestra una si-
    tuación intermedia entre el valor percibido y el precio percibido.
    Si tal combinación no es satisfactoria en los términos antes
    expuestos, ¿qué puede hacer una organización para modificar-
    la?, ¿qué puede hacer para mejorar su posición competitiva?
    Las dos opciones estratégicas básicas son claras: reducir el
    precio (manteniendo el valor percibido), lo que debe mejorar su
    posición competitiva (recuerde el lector que dicha posición
    competitiva se determina por la relación entre valor percibido
    y precio percibido, que ahora habrá aumentado) o aumentar el
    valor percibido (manteniendo el precio), lo que también hará
    mejorar su posición competitiva.
    En la próxima entrega analizaremos con detalle estas dos op-
    ciones estratégicas básicas y empezaremos a identificar dichas
    opciones en el “reloj estratégico”.

    Artemio Milla Gutiérrez


    Socio-Director de Altair Consultores

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