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    1 La Evolución Del Pensamiento Estratégico

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    1. La evolución del pensamiento estratégico se desarrolló con el avance de las ciencias económicas y el éxito de grandes empresas estadounidenses que aplicaron nuevos modelos de gestión. 2. En las décadas de 1960 y 1970, la estrategia se estableció como disciplina académica debido a obras influyentes como Strategy and Structure de Alfred Chandler y Corporate Strategy de Igor Ansoff. 3. Aunque la planificación estratégica se expandió en las grandes corporaciones en la década de 1970, la crisis de

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    1 La Evolución Del Pensamiento Estratégico

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    1. La evolución del pensamiento estratégico se desarrolló con el avance de las ciencias económicas y el éxito de grandes empresas estadounidenses que aplicaron nuevos modelos de gestión. 2. En las décadas de 1960 y 1970, la estrategia se estableció como disciplina académica debido a obras influyentes como Strategy and Structure de Alfred Chandler y Corporate Strategy de Igor Ansoff. 3. Aunque la planificación estratégica se expandió en las grandes corporaciones en la década de 1970, la crisis de

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    1 La evolución del pensamiento estratégico

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    1. La evolución del pensamiento estratégico se desarrolló con el avance de las ciencias económicas y el éxito de grandes empresas estadounidenses que aplicaron nuevos modelos de gestión. 2. En las décadas de 1960 y 1970, la estrategia se estableció como disciplina académica debido a obras influyentes como Strategy and Structure de Alfred Chandler y Corporate Strategy de Igor Ansoff. 3. Aunque la planificación estratégica se expandió en las grandes corporaciones en la década de 1970, la crisis de

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    1. La evolución del pensamiento estratégico se desarrolló con el avance de las ciencias económicas y el éxito de grandes empresas estadounidenses que aplicaron nuevos modelos de gestión. 2. En las décadas de 1960 y 1970, la estrategia se estableció como disciplina académica debido a obras influyentes como Strategy and Structure de Alfred Chandler y Corporate Strategy de Igor Ansoff. 3. Aunque la planificación estratégica se expandió en las grandes corporaciones en la década de 1970, la crisis de

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    1 La evolución del pensamiento estratégico

    el avance de las ciencias económicas, por una parte, y con el gran éxito de las grandes
    empresas estadounidenses y la aplicación en ellas de nuevos modelos de gestión, por otra,
    cuando se establecen las bases para que se hiciera posible su desarrollo como disciplina
    independiente.

    a Alfred Marshall1 , quien fue el fundador de la moderna economía basada en el cálculo


    diferencial, sistematizando las teorías económicas clásicas. En sus obras expone sus ideas en
    lenguaje sencillo, al alcance de cualquiera, relegando a notas a pie de página el tratamiento
    matemático, basándolo en gráficos de fácil comprensión. Aunque Marshall, por otra parte,
    creía que las ventas de cada empresa estaban bastante ligadas a su mercado particular y que,
    aunque la producción se pudiera aumentar muy rápidamente, probablemente no ocurriría lo
    mismo con las ventas. Además, pensaba que la expansión de la empresa más allá de sus límites
    naturales la expondría más directamente a la competencia de sus rivales. Por todo ello,
    opinaba que era poco probable que las economías de escala representaran un serio desafío
    para el mantenimiento de las ventajas de la competencia.

    Frederik Taylor4 acerca de la administración científica del trabajo, las prácticas de la gestión en
    las grandes empresas, singularmente el papel de Alfred P. Sloan5 , director ejecutivo de
    General Motors de 1923 a 1946 –aunque no publicó su libro, My Years with General Motors6 ,
    hasta 1963–, junto a los avances en las estructuras organizativas y en las herramientas de
    gestión que en el ámbito militar había supuesto la Segunda Guerra Mundial, tuvieron gran
    influencia en la aparición del interés por la estrategia.

    Peter Drucker7 , aunque en sentido estricto no haya sido un estratega, influyó decisivamente
    en la formulación de los conceptos relacionados con la gestión de las empresas. En 1946, en
    Concepts of the Corporation8 , donde analiza las grandes compañías estadounidenses como
    General Motors, General Electric, IBM, Sears Roebuck, etc., deduce que una de las claves del
    éxito de estas empresas está en la fijación centralizada de objetivos. Drucker fue el primero en
    indicar el papel principal de los clientes en la actividad de las empresas: para él –fue el primero
    en señalarlo–, la actividad de las empresas debía girar alrededor de la satisfacción de las
    necesidades de los mismos.

    De 1960 a 1973 la estrategia se desarrolla como tal disciplina. Es la época de oro de la llamada
    planificación estratégica. La influencia de Strategy and Structure (1962)9 , Alfred Chandler10, y
    Corporate Strategy (1965)11, de Igor Ansoff12, fue decisiva. Alfred Chandler, notable
    historiador económico, analiza sistemáticamente en su obra la evolución de las empresas
    estadounidenses de 1850 a 1920 e introduce las nociones de “estrategia”, “estructura
    organizativa” y “capacidades de la organización”. Chandler fue el primero que puso de
    manifiesto la relación entre estrategia y estructura.

    Sentadas las bases, en la década de 1970, se expande la utilización de la planificación


    estratégica bajo el impulso de las grandes corporaciones; pero no solo de ellas, también
    tuvieron un destacado papel las escuelas de negocios y algunas empresas de consultoría, entre
    las que destacan McKinsey & Co. y The Boston Consulting Group
    La crisis

    en 1973, Henry Mitzberg22, con The Nature of Managerial Work23, encabezó una corriente de
    pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, era la clave del
    éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el
    hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios

    El resurgir de la estrategia

    La clave para el comienzo del resurgir fue Michael E. Porter25, autor de 17 libros y más de 125
    artículos sobre estrategia. , y se convierte en el gran referente mundial de la estrategia. En
    estos libros sintetiza y desarrolla todos los conceptos relacionados con el análisis estratégico
    de los sectores de actividad. Porter es genial como sintetizador y compilador; brillante y
    pragmático, retoma la línea analítica, con modelos basados en la microeconómica, aunque
    centrados, esta vez, en la estrategia de cada unidad de negocio, más que en la gestión de la
    cartera de actividades. Definió que solo había dos formas genéricas de competir difícilmente
    compatibles: por costes bajos o por diferenciación, debiendo buscar las empresas bien el
    liderazgo en coste o bien el liderazgo en exclusividad percibida por el cliente como ventajas
    competitivas

    La orientación académica de la disciplina de la planificación estratégi

    La planificación estratégica, como disciplina académica, está más bien orientada a


    proporcionar un marco que facilite la comprensión del entorno estratégico en el que se
    desenvuelve la actividad empresarial y a ayudar a entender mejor las claves de posible
    actuación de las empresas en esos entornos; pero no tanto a adiestrar en la utilización de las
    herramientas de análisis estratégico para el desarrollo, en la práctica, de un plan estratégico
    real para un negocio concreto. Las herramientas de análisis estratégico son modelos inconexos
    que aproximan al estudioso a la realidad estratégica de la empresa o a las características del
    sector de actividad, pero no forman parte de un método integrado de análisis. Así, cuando se
    ha de abordar un caso práctico, aunque se conozcan bien los modelos teóricos, se encuentran
    muchas dificultades para ordenar el análisis; se utilizan las herramientas, sí –aunque pocas
    veces con rigor–, pero no se suelen encadenar ni integrar adecuadamente, ni, tampoco, se
    suele saber explotar estas para generar propuestas de actuación

    La planificación estratégica como proceso participado del grupo de dirección

    La planificación estratégica como proceso participado del grupo de dirección En la práctica, en


    la empresa, recomendamos que se constituya un comité de estrategia para hacer todo el
    proceso de análisis estratégico en grupo; aunque debe quedar muy claro que la planificación
    estratégica es una responsabilidad exclusiva de la alta dirección, el análisis estratégico ha de
    ser, en nuestra opinión, un proceso participativo que implique, al menos, al equipo de
    colaboradores directos del máximo responsable con él.

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