UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
REGISTRO SNIES NO. 90692

EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL POR MEDIO DE LA

APLICACIÓN DEL MODELO KIRKPATRICK

TRABAJO DE GRADO

PARA OBTENER EL TÍTULO DE MAGISTER EN EDUCACIÓN

PRESENTA:

SANDRA CAROLINA CUBILLOS RIVEROS

Director de trabajo de grado

IRENE SOFÍA ROMERO OTERO, Ph.D

Bogotá D.C, Colombia; 28 de Septiembre de 2021

DEDICATORIAS

A Dios y a mi familia,

por iluminar y acompañar mi camino.

 AGRADECIMIENTOS

A la Empresa que facilitó las condiciones y aceptó ser parte de esta investigación

A la Dra. Gabriela María Saucedo Meza, por su acompañamiento en el proceso.

A la Dra. Irene Sofía Romero Otero por su orientación como directora del trabajo de

investigación.

A Dios por iluminar mi camino.

A mi esposo y familiares por el apoyo constante.

 TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .............................................................................................................. 6
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 9
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 13
1.1 Formulación del problema ........................................................................ 13
1.2 Objetivos .................................................................................................. 19
Objetivo general ............................................................................................. 19
Objetivos específicos...................................................................................... 19
1.3 Justificación.............................................................................................. 19
CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA .............................................................. 24
2.1 Estudio de antecedentes .............................................................................. 24
2.2 Estado del arte ............................................................................................. 30
2.3 Marco teórico ............................................................................................... 35
2.3.1. Modelo de Kirkpatrick ........................................................................... 35
2.3.2. E-Learning: ........................................................................................... 37
2.3.3. Aprendizaje basado en problemas........................................................ 38
2.3.4 Aprendizaje organizacional .................................................................... 40
2.3.5. Didáctica y Currículo............................................................................. 41
2.3.6. Aprendizaje significativo: ...................................................................... 42
2.3.7. Constructivismo .................................................................................... 43
2.3.8. Talento humano.................................................................................... 44
2.3.9. Estudio de caso .................................................................................... 47
2.4 Marco Institucional ....................................................................................... 48
CAPÍTULO III DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................ 52
3.1 Línea de investigación ................................................................................. 52
3.2 Paradigma, enfoque, tipo y método de investigación ................................... 52
3.2.1 Enfoque y paradigma............................................................................. 52
3.2.2 Tipo de investigación ............................................................................. 54
3.2.3 Método de investigación ........................................................................ 55
3.3 Técnicas y estrategias de recolección de información.................................. 57
3.3.1 Entrevista semi-estructurada............................................................... 57
3.3.2 Encuesta ............................................................................................... 61
3.3.3 Observación .......................................................................................... 65
3.4 Fases de la investigación ............................................................................. 66
3.5 Descripción de la población y muestra ......................................................... 68
3.6 Metodologías de análisis .............................................................................. 70
 3.6.1 Datos cualitativos .................................................................................. 70
3.6.2 Datos cuantitativos ................................................................................ 71
CAPÍTULO IV RESULTADOS, ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS ...... 74
4.1 Resultados, análisis e interpretación desde lo cualitativo ............................. 74
4.1.1 Resultados desde lo cualitativo ............................................................. 74
4.1.2 Análisis desde lo cualitativo ................................................................... 77
4.1.3 Interpretación desde lo cualitativo.......................................................... 79
4.2. Resultados, análisis e interpretación desde lo cuantitativo .......................... 81
4.2.1 Resultados desde lo cuantitativo ........................................................... 81
4.2.2 Análisis desde lo cuantitativo ................................................................. 88
4.2.3 Interpretación desde lo cuantitativo ....................................................... 93
4.3 Otros resultados de análisis ......................................................................... 98
4.3.1 Indicador de ventas ............................................................................... 99
4.3.2 Indicador del retorno a la inversión ........................................................ 99
4.3.3 Indicador de quejas y reclamos ........................................................... 100
4.4 Interpretación general de resultados....................................................... 102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 105
Lista de tablas ..................................................................................................... 127
Lista de figuras .................................................................................................... 127
Lista de anexos ................................................................................................... 130
ANEXOS ............................................................................................................. 131
 6

RESUMEN

Los cambios constantes del sector empresarial a nivel mundial han propiciado que

los directivos de las compañías comprendan la importancia del conocimiento del talento

humano que tienen a su cargo, en el logro de sus objetivos y propósitos organizacionales.

Es así que, a través del análisis de diferentes referentes teóricos, se pudo

comprender el aprendizaje o formación organizacional como factor clave de éxito a nivel

empresarial. De allí, surgió la necesidad de esta investigación, que tuvo por objetivo

evaluar el impacto de los programas de formación en la cultura organizacional y sus

beneficios en una empresa privada de Bogotá a partir del modelo Kirkpatrick. La

investigación se abordó desde el paradigma cualitativo y cuantitativo (enfoque mixto), el

tipo de investigación fue descriptivo y los métodos implementados para la presente

investigación fueron el estudio de caso y análisis de contenido con revisión de

documentos.

Los resultados concluyeron que: (a) el modelo de Kirkpatrick se puede aplicar sin

inconvenientes, mostró de manera clara los datos necesarios para el análisis de la

evaluación del impacto de la formación; (b) el programa de formación establecido por la

compañía fue en general satisfactorio, tuvo una buena percepción y apropiación por parte

del personal; (c) posterior a la implementación del programa se percibió una mayor

alineación a la cultura organizacional por parte del personal y se obtuvieron mayores

ingresos, mayor número de clientes fidelizados y disminución en el indicador de quejas y

reclamos; (d) la formación por medio del e-learning fue una buena alternativa teniendo en

cuenta que el personal se encuentra ubicado a nivel nacional, y (e) la inversión fue baja

para el número de empleados beneficiados, el retorno a la inversión estimado fue del 61%.

Dado lo anterior, con esta investigación se logró validar el impacto del programa de

formación y conocer los beneficios empresariales posteriores a su implementación.

 7

Palabras claves: Conocimiento, aprendizaje, organización, evaluación, Kirkpatrick

ABSTRACT

The constant changes that corporative sector has presented worldwide, have led the

company managers to understand the importance of knowledge of the of personnel they

are in charge to achieve their objectives and organizational goals.

Therefore, by analyzing different theoretical referents, was possible to

understand that learning or training as a key factor for business success. From there, the

need for this research arose, which aimed to evaluate the impact of training programs on

organizational culture and its benefits in a private company in Bogotá based on the

Kirkpatrick model. The research was approached from the qualitative and quantitative

paradigm (mixed approach), the type of research was descriptive and the methods

implemented for the present research were the case study and content analysis with

document review.

The results concluded that: (a) the Kirkpatrick model can be applied without

problems, it clearly showed the data necessary for the analysis of the evaluation of the

impact of training; (b) the training program established by the company was generally

satisfactory, had a good perception and appropriation by the staff; (c) after the

implementation of the program, a greater alignment with the organizational culture was

perceived by the staff and higher income was obtained, a greater number of loyal

customers and a decrease in the indicator of complaints and claims; (d) training through e-

learning was a good alternative considering that the staff is located nationwide, and (e) the

investment was low for the number of employees benefited, the estimated return on

investment was 61%.

 8

Given the above, this research was able to validate the impact of the training

program and learn about the business benefits after its implementation.

Keywords: Knowledge, learning, organization, evaluation, Kirkpatrick

 9

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la globalización, los medios de comunicación y la tecnología

permiten que la información, el conocimiento, los bienes y servicios puedan llegar a

diferentes partes del mundo. Según la Comisión Económica para América Latina y el

Caribe (CEPAL, 2002) la globalización es determinada como la relación e

interdependencia de los países y las organizaciones lo que permite una mayor facilidad

para trascender fronteras. Por su parte Sacristan (2015), define la globalización como una

forma moderna de representarnos, entrelazando conceptos tales como el neoliberalismo,

las TIC o nuevas tecnologías y el mundo de la información.

Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado y la facilidad de trascender

fronteras, los gobiernos deben velar por la protección de sus ciudadanos y generar

condiciones que permitan su desarrollo económico y social, conforme CEPAL (2004) la

forma de lograrlo es por medio de la educación, siendo pertinente a las necesidades

sociales, culturales y empresariales. En este sentido, la educación se convierte en uno de

los ejes fundamentales de cualquier país. Así lo afirma León (2007) al señalar que:

La educación puede ser entendida como la forma de adquirir más conocimientos,

aprender de las vivencias propias y de las de los demás, para buscar sagacidad del

pensamiento, es un esfuerzo de adaptar el hombre al medio, la construcción de la

consolidación de aspectos que la cultura considera, es digno mantener (León,

2007, p. 602).

Ahora bien, de acuerdo con lo contextualizado, cuando se traslada el término

educación al ámbito empresarial se podría hacer la misma relación, en cuanto a la

influencia de las costumbres y conocimientos de las personas en la cultura organizacional.

 10

En este sentido, la cultura organizacional podría ser el reflejo de aprendizajes,

entendiendo el aprendizaje como un cambio que asume el ser humano por asociaciones

mentales o por vivencia de experiencias, según Ormrod (2005).

Por lo tanto, el aprendizaje y la cultura están estrechamente relacionadas, teniendo

en cuenta que la cultura es el reflejo de los comportamientos y los comportamientos se

llevan a cabo teniendo en cuenta los aprendizajes adquiridos de diferentes formas.

Ahora bien, si se habla de cultura organizacional es importante resaltar que es

intrínseca del personal o talento humano de las compañías, por lo que el influir en el

proceso de educación, enseñanza, formación o capacitación, se ha tornado un tema

importante para generar comportamientos deseados que pudieran beneficiar a las

organizaciones teniendo en cuenta sus propósitos misionales.

Para esta investigación, se considera propósitos misionales: la misión, visión,

objetivos, promesa de valor y cumplimiento de los procesos y procedimientos

empresariales.

Esta puede ser una de las razones por la que las empresas invierten en planes de

formación, sin embargo, ¿Cómo evaluar el impacto de los programas de formación en la

cultura organizacional y sus beneficios en las empresas?

Esto conlleva a la necesidad de las organizaciones en evaluar el impacto de los

programas de formación en la cultura organizacional, su importancia y beneficios.

En esta investigación fue relevante el análisis de perspectivas de diferentes autores

de libros y artículos científicos, tales como Jean Piaget con el Constructivismo psicológico,

Lev Vygotsky con el Constructivismo Social, David Ausubel con la Teoría

Psicopedagógica, Jerome Bruner con la Psicología Cultural, Chiavenato y Mondy con su

visión de la importancia de la gestión y formación del talento humano; así como Senge con

las organizaciones que aprenden y Kirkpatrick con su modelo de evaluación de impacto de

la formación a nivel empresarial.

 11

Teniendo en cuenta lo anterior, se realizó el ejercicio de evaluación de impacto del

plan de formación a una empresa dedicada a la producción y comercialización de

productos para la nutrición vegetal, la cual se denominará para este proyecto empresa

investigada, con el fin de verificar la aplicabilidad del modelo Kirkpatrick y la información

que puede suministrar para el análisis de resultados organizacionales.

En cuanto a la organización metodológica, esta investigación se realizó con un

enfoque mixto, en tanto que se aborda desde el paradigma cuantitativo y desde el

paradigma cualitativo; es de tipo descriptivo, los métodos utilizados son el estudio de caso

y análisis de contenido. El proceso de validación de los instrumentos se realiza mediante

prueba de apariencia de usuario final.

Quienes realizaron el programa de formación en el año 2019, un total de 56

empleados del área comercial, fue a quienes fue a quienes se les considero la población

objeto y se les aplicó la fórmula de muestreo aleatorio simple para población finita,

obteniendo una muestra de 12 personas, a quienes se les aplicó los instrumentos.

Se realizó por medio de tres fases donde cada una respondía a cada objetivo

específico: Entender criterios, medir impacto y estimar los resultados organizacionales.

En la fase 1 de diagnóstico de criterios (antes del programa de formación), se

realizaron entrevistas a la muestra y al Gerente General, luego se transcribió textualmente

y conforme la frecuencia de términos se obtuvo una nube de palabras que permitió

identificar las categorías emergentes y subcategorías de análisis.

En la fase 2. Se evaluó el impacto a través de los niveles uno, dos y tres del

modelo de Kirkaptrick, donde por medio de encuestas y matriz de observación con

respuesta tipo Likert, se obtuvo variables de análisis por nivel, que permitieron validar los

aspectos específicos de mejora.

 12

En la fase 3. Se realizó el análisis de los resultados teniendo en cuenta los

resultados de la aplicación de los niveles uno, dos y tres del modelo más los indicadores

empresariales, conclusión y recomendaciones.

Conforme lo anterior se concluyó, que el modelo Kirkpatrick es eficaz y sus

resultados permiten que las organizaciones conozcan el real impacto de la formación, lo

que brinda la oportunidad de dar a conocer un modelo para realizar el proceso y que sirva

a otras organizaciones para evaluar si los programas de formaciones que realizan, han

sido acordes a las necesidades y han logrado el objetivo de alinear la cultura

organizacional con sus propósitos misionales.

Este trabajo se encuentra dentro de la línea de investigación de liderazgo y gestión

en educación, conforme lo establecido por la Universidad Militar Nueva Granada. El

documento está organizado de tal forma que se puede visualizar primero un diagnóstico,

posteriormente la aplicación de los instrumentos, los resultados y el análisis de los

mismos, de tal manera que el lector puede reconocer el proceso y sus beneficios.

.
 13

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

En este capítulo se dará a conocer una perspectiva del aprendizaje organizacional

a nivel mundial, regional y local, con algunos ejemplos de empresas líderes en el tema, lo

que llevará al reconocimiento del problema, los objetivos y la justificación de esta

investigación,

1.1 Formulación del problema

En la actualidad se ha reconocido la importancia del aprendizaje y la formación,

como pilar fundamental para lograr el desarrollo social y económico de un país. Es así que

además del gobierno y las instituciones educativas, las compañías también han asumido

un papel en el proceso, porque saben que además de beneficiarse al capacitar el personal

conforme las necesidades particulares, alineándolo con su cultura organizacional, también

lograrán asegurar un empleo que ayude a mejorar la calidad de vida de sus empleados y

la de sus familias.

Por ello el conocimiento se convirtió en el recurso más importante y valioso, y

adquirió un carácter fundamental porque la productividad del conocimiento representa la

llave de la innovación y del éxito de la organización (Chiavenato, 2018).

Existen muchos conceptos en torno al conocimiento y la forma de adquirirlo, entre

estos por ejemplo Bell (1976), manifiesta que es la unión de experiencias, conceptos y

actos que presentan un resultado razonado o un concepto experimental, que se trasmite

de unos a otros bajo una forma sistemática por cualquier medio de comunicación.

Tanto el gobierno, las instituciones educativas y las organizaciones juegan un papel

fundamental en la educación y por lo tanto tienen gran responsabilidad e impacto en el

desarrollo del país.

 14

En relación con lo anterior, Sladogna (2003) “la empresa expresa una demanda

específica de conocimientos, exige de sus trabajadores la aplicación de nuevos

conocimientos profesionales que le permitan acompañar los cambios tecnológicos y

organizacionales que hoy día condicionan su contexto de crecimiento económico” (p. 11).

Es ahí, donde está el reto de enseñar a los miembros de la organización,

conocimientos útiles y aplicables en su quehacer diario, de manera que sea parte de la

cultura organizacional. En otras palabras, el conocimiento mejorará procesos e impactará

en los resultados de las empresas y las personas.

Por lo tanto, ese conocimiento será beneficioso cuando realmente se interiorice, se

convierta en aprendizaje, teniendo en cuenta que “el Aprendizaje es un cambio en el

comportamiento de la persona debido a que incorpora nuevos hábitos, actitudes,

conocimientos, competencias y destrezas” (Chiavenato, 2018, p. 355).

Es decir, ese aprendizaje se verá reflejado en comportamientos, que se podría

esperar, estén alineados a los propósitos misionales de las organizaciones impactando la

cultura organizacional, que se entiende como el “Patrón de las creencias y expectativas

compartidas por los miembros de la organización. Estas creencias y expectativas producen

normas que, poderosamente, forman la conducta de los individuos y los grupos en la

organización” (Schwartz & Davis, 1981, p. 33).

Ahora bien, teniendo en cuenta que se ha podido identificar la importancia del

conocimiento, de acuerdo con lo expuesto anteriormente, surge la necesidad

organizacional de influir en ellos a través de la formación empresarial.

Conforme lo anterior, las grandes empresas destinan parte de sus recursos para

este objeto; tal es el caso de Coopers y Lybrand quienes identificaron la necesidad de que

sus empleados y clientes, compartieran valores comunes y para ello definieron

comportamientos, mediante un plan de capacitaciones, motivando la interiorización de los

 15

conocimientos para influir en la cultura organizacional de manera que los procesos y la

atención por las partes, funcione conforme lo esperado (Chiavenato, 2018).

A partir de ese plan de capacitación, se crearon “redes colaborativas a través de

las cuales los consultores de Coopers y Lybrand se involucran en la atención a las

empresas-clientes y se capacitan para utilizar sus propios talentos y recursos”

(Chiavenato, 2018, p. 302).

En este caso la empresa por medio de la capacitación volvió al talento humano

socio estratégico para el cumplimiento de sus objetivos, porque se percató que era una de

las formas de subsanar las quejas y lograr que la empresa de consultoría fuera la preferida

de sus clientes y empleados.

Otras organizaciones mundialmente conocidas son General Electric y McDonald’s,

que, mediante programas de formación, transmiten conocimientos necesarios en el

desarrollo de actividades de su compañía además de temas para el desarrollo de

competencias en sus empleados y aprendizaje para adultos.

Un sistema administrativo de aprendizaje continuo va más allá del lanzamiento de

proyectos tácticos de capacitación para iniciar programas de aprendizaje alineados

con las metas corporativas estratégicas. Aunque alguna vez fueron mal valorados

en el mundo corporativo, en la actualidad los programas de capacitación se

reconocen como una forma de reforzar la satisfacción del cliente, contribuir al

desarrollo de las asociaciones, mejorar las actividades de investigación y

desarrollo, todo lo cual se refleja, en última instancia, en el renglón de utilidades

(Mondy, 2010, p. 199).

Por lo tanto, la formación es fundamental para las organizaciones y algunas

empresas lo han asumido de tal forma, que algunas tienen sus universidades corporativas,

tales como General Electric y McDonald’s que operan de manera presencial.

 16

Sin embargo, cuando se trata de llegar a un mayor número de empleados, que no

están ubicados en una misma ciudad, la presencialidad desfavorece el proceso, ya que

hace que para las organizaciones sea muy costoso y para los empleados complejo, pues

les implica desplazarse y limitarse a unos tiempos y horarios que pueden afectar su

trabajo.

En este sentido la formación e-learning ha sido una herramienta importante en

estos procesos, ya que permite llegar a un mayor número de empleados que realizan su

capacitación en tiempos disponibles, y pueden tener acceso a la información cuando lo

requieran. Estas estrategias han permitido a las empresas tener control de la información

que recibe su personal y por la flexibilidad de horarios lograr que se involucren en el

proceso (Mondy, 2010).

Colombia, por ejemplo, destina el 0,34% del PIB a programas de capacitación

(Figura 1), siendo el país latinoamericano de mayor inversión.

Figura 1

Inversión en capacitación en Latinoamérica y el caribe

Nota. La figura muestra la inversión en capacitación en Latinoamérica y el Caribe, en el

2017. Fuente: LR la República (2017)
 17

De acuerdo con lo que se puede apreciar en la imagen anterior en Colombia, no se

han percibido las ventajas del entrenamiento o planes de formación al interior de las

compañías, entre las que se pueden citar: “Incrementar la eficiencia, motivar al personal,

elevar el compromiso del empleado con su tarea, mejor organización e incremento de las

utilidades como consecuencia de la eficiencia” (Jaramillo, 2005, p. 111).

Ahora bien, una vez expuesta la importancia del conocimiento, especialmente del

conocimiento corporativo, algunas empresas formulan sus planes de formación o

capacitación orientados al logro de sus objetivos, en tanto que otras, formulan planes de

capacitación sin tener claridad sobre si el enfoque utilizado realmente puede beneficiar o

no, los procesos internos. De ahí la importancia de evaluar el impacto de dichas

formaciones y desde el punto de vista educativo existen varios modelos y métodos para

realizarlo, entre ellos el modelo de KIrkpatrick, que evalúa considerando cuatro niveles:

Reacción, aprendizaje, comportamiento y resultado, mediante el cual es posible evidenciar

los resultados y efectividad de los resultados.

La falta de diagnóstico para el reconocimiento de necesidades de formación, el

desconocimiento de un método o modelo para llevar a cabo la evaluación de medición del

impacto de formaciones realizadas y la no identificación de las posibles ventajas de la

aplicación de planes de formación en las empresas, puede ocasionar que las empresas

programen formaciones no acordes a las necesidades o dejen de invertir en planes de

formación, ya que no logran percibir los beneficios, dicha situación podría generar personal

desmotivado, errores en los procesos, quejas, reclamos y pérdida de clientes.

A modo de síntesis de la problemática expresada, se plantea un árbol de problema

(figura 2) en el que se puede apreciar el problema central, la causa raíz y las posibles

consecuencias.
 18

Figura 2

Árbol del problema

Nota. La figura muestra el problema de la investigación sus posibles causas y

consecuencias. Elaboración propia.

En relación con la última idea presentada, una mediana empresa del sector

agrícola en Colombia, en lo sucesivo Empresa investigada, manifestó que, en el año 2018,

el personal del área presentaba desconocimiento de algunos temas técnicos, que estaban

perjudicando las ventas, afectando los indicadores de ejecución de metas, quejas y

reclamos.

Contando con el apoyo de la gerencia general se decidió implementar un plan de

formación a través del modelo de enseñanza e-learning con el ánimo de fortalecer las

competencias técnicas del área comercial, una vez implementado surge la inquietud

respecto a cómo evaluar el impacto de dichas acciones de formación y en consecuencia

 19

conocer la relación costo – beneficio del proceso; esto es, se desconoce si la didáctica y la

herramienta establecida en el proceso pedagógico facilitó el proceso de aprendizaje y

generó los beneficios de productividad esperados.

Esta es la razón por la que nace esta investigación, con el fin de poder contribuir a

¿Cuál es el impacto de los programas de formación en la cultura organizacional y sus

beneficios a través del modelo de Kirkpatrick en una empresa privada de Bogotá?

1.2 Objetivos

Objetivo general

Evaluar el impacto de los programas de formación en la cultura organizacional y sus

beneficios en una empresa privada de Bogotá a partir del modelo Kirkpatrick.

Objetivos específicos

- Entender los criterios que motivan la formulación de un programa de formación y

su relación con las condiciones organizacionales.

- Medir el impacto del programa de formación en el personal del área comercial a

través del modelo de evaluación de Kirkpatrick.

- Estimar los resultados organizacionales obtenidos con la aplicación del plan de

formación.

1.3 Justificación

El talento humano con sus conocimientos, actitudes, proactividad, valores, entre

otros, puede influir directamente en el comportamiento de cualquier organización.

Es así que mediante los planes de formación “se puede actualizar conocimientos y

perfeccionar las habilidades adquiridas. El desarrollo de habilidades para ejecutar las

tareas debe complementarse con los conocimientos, actitudes y comportamientos que

 20

sirvan tanto al empleado como a la empresa para enfrentar las futuras demandas”

(Jaramillo, 2005, p. 111).

Por ello, el talento humano en las organizaciones ha venido tomando más fuerza

con el pasar del tiempo y varios referentes bibliográficos muestran como pasó de ser

denominado capital humano, a recursos humanos y hoy en día, talento humano.

Para los economistas, el desarrollo económico y social de cada nación depende de

tres factores esenciales: el porcentaje de la inversión destinada a aumentar la

competitividad, la incorporación del trabajador al proceso productivo y el aumento

de la productividad. La Gestión del Talento Humano actúa directamente sobre los

dos últimos factores porque prepara y compromete a las personas, a las que

convierte en factores cada vez más productivos y mejor capacitados en todos los

aspectos posibles. Y, en consecuencia, actúa de forma indirecta en el desarrollo

económico y social porque transforma a las organizaciones en elementos vitales

para el progreso como tema central para llevar a la nación a un nivel elevado de

desarrollo y competitividad en el mundo moderno (Chiavenato, 2018, p. 22).

En la siguiente figura se muestra el ciclo de la vida de cada talento humano en las

organizaciones, por considerar que es pertinente, y reflejar la realidad de lo que debe

considerarse en lo relacionado con el personal.

 21

Figura 3

Ciclo de la vida de cada talento humano dentro de la organización

Nota. La figura muestra el ciclo de la vida de cada talento humano en la organización.

Fuente: Adaptado de Gestión del talento humano 5ta edición (p.3), por Chiavenato, 2018,

McGraw-Hill Interamericana.

Para lograr este ciclo de vida de los empleados en las organizaciones se hace

necesario que las empresas inviertan en formación constante, de manera que generen

aprendizajes significativos y constructivistas, que permitan fortalecer el desarrollo de sus

funciones y una proyección acorde a las necesidades de la compañía, lo que se denomina

aprendizaje organizacional.

Es tal la importancia del talento humano en las organizaciones que muchos lo

consideran un activo fundamental de las empresas.

Ahora bien, cuando se logra un talento humano con conocimientos sólidos de los

procesos, procedimientos, productos y servicios de la compañía, se logra la apropiación y

aplicación de los mismos en el desempeño de sus funciones lo que impacta directamente

e indirectamente las metas e indicadores de gestión.

Es por ello que cuando se evidencian los conocimientos, las necesidades de

fortalecimiento de aprendizaje, así como los impactos de su aplicación, la dirección de

 22

talento humano, y la dirección de los sistemas integrados de gestión de calidad, logran los

soportes para que desde el nivel directivo viabilicen la inversión en planes de formación,

que son fundamentales para el logro de los objetivos empresariales.

Con esta investigación se corrobora, que, mediante la inversión en adecuados

planes de formación, se puede lograr una mayor productividad del personal mediante el

«aprendizaje organizacional». El costo generado de todo proceso de capacitación debe

verse como una inversión y no como un gasto, muy cercano a lo planteado por Coronel

(2010) quien hablaba de la capacitación como estrategia empresarial.

Por lo tanto, evaluar dicho proceso permite identificar las ventajas de invertir en

planes de formación y poder entender el aprendizaje organizacional como valor agregado

de toda organización.

Revisando la literatura, existen varios modelos y métodos de evaluación aplicables

a los programas de formación, entre los cuales se seleccionó el modelo Kirkpatric, con el

fin de poder ofrecer a otras organizaciones una opción para los procesos de medición del

área de gestión humana en torno a la formación. Por eso esta investigación es importante,

porque en caso de concluir que la aplicación del modelo permite obtener resultados de

evaluación claros y concretos para la toma de decisiones, podría ser un referente para que

otras empresas comiencen a implementarlo.

Esta investigación surgió de la necesidad de la Empresa A de validar el impacto de

su programa de formación implementado en el 2018. Programa que se llevó a cabo por la

necesidad de capacitar a su personal y a los distribuidores que hacen parte de la cadena

comercial, teniendo en cuenta las necesidades del mercado y constantes transformaciones

de productos para el agro, se requería transmitir dichos conocimientos a los canales de

venta, distribución y apoyo técnico que trabaja con el comprador final.

Por esta razón fue un paso importante para la empresa la implementación del plan

de formación en la compañía y el haberlo hacho a través del e-learning permitió capacitar

 23

a todo el personal sin reunirlos en un mismo espacio de tiempo y lugar, ya que esto

hubiese sido mucho más costoso.

Esta investigación permitirá que las empresas conozcan un modelo enfocado a la

evaluación del aprendizaje organizacional que les permita medir el impacto de la formación

que pueda ser relevante para la toma de decisiones y por lo tanto establecer las

inversiones en planes de formación acordes a las necesidades reales, habilitar reflexiones

respecto a los beneficios de un plan de formación organizacional que propicie la

disminución de errores en los procesos y procedimientos, además de que el personal este

más motivado y por lo tanto se logre una disminución de quejas y reclamos, asegurando la

fidelización de los clientes.

En el siguiente capítulo se podrá conocer el marco de referencia de esta

investigación.
 24

CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA

En este capítulo se hace una revisión bibliográfica en cuanto a la importancia de la

educación y el aprendizaje enfocado a las organizaciones, su impacto en las empresas y la

sociedad, además se realiza una revisión a investigaciones que aplicaron el modelo de

KIrkpatrick y se consolida el estudio de antecedentes, estado del arte, marco teórico e

institucional; este último vital para que el lector pueda ubicarse dentro del contexto de la

empresa investigada.

2.1 Estudio de antecedentes

Después de evidenciar la importancia del aprendizaje organizacional, es relevante

entender que:

El aprendizaje permite a los seres humanos un mayor grado de flexibilidad y de

adaptabilidad de lo que tiene cualquier otra especie. En la actualidad existen dos

perspectivas teóricas que nos permiten comprender la manera en que aprendemos.

El conductismo destaca las relaciones entre los estímulos observables y las

respuestas. La perspectiva cognitiva destaca el papel de los procesos mentales

internos en el aprendizaje (Ormrod, 2005, p.11).

Conforme lo anterior, podemos visualizar como aspectos internos y externos

influyen en el proceso de aprendizaje impactando en el desarrollo social, esto ha generado

un cambio en el significado, donde con un juicio responsable, donde se determinen las

verdaderas necesidades, por medio de la educación se pueden organizar a individuos de

altas habilidades, pericias y sabiduría para el trabajo colectivo y ser recurso central de la

sociedad de hoy (Drucker, 1968, como se citó en Agudelo y Valencia, 2018).

 25

Por esta razón es tan importante que las personas se formen y que las

organizaciones comprendan la importancia de ese proceso, este aspecto es considerado

de vital importancia por parte del gobierno, quien ha designado al SENA la misión de:

Cumplir la función que le corresponde al Estado de invertir en el desarrollo social y

técnico de los trabajadores colombianos, ofreciendo y ejecutando la formación

profesional integral, para la incorporación y el desarrollo de las personas en

actividades productivas que contribuyan al desarrollo social, económico y

tecnológico del país (El congreso de Colombia, 1994, p.1).

El gobierno comprende que la formación es el medio por el cual se puede llegar a

lograr mejores condiciones para la ciudadanía, por eso además de la educación que ellos

promueven, también han sacado legislación que permite la educación no formal, de

manera tal que se puedan mejorar las competencias de los Colombianos, ahí es donde

juega un papel fundamental el sector empresarial, donde con formación pertinente a las

necesidades organizacionales, se influye en la cultura, se mejoran procesos internos y se

fortalecen competencias de los seres humanos, asegurando el empleo e influyendo en la

calidad de vida de los mismos.

Como menciona Mondy (2010):

El mejor momento para aprender es justamente cuando el aprendizaje resulta útil.

Y la capacitación y el desarrollo no son la excepción, ya que deben impartirse en el

momento oportuno. La capacitación justo a tiempo (capacitación solicitada) es

aquella que se imparte en cualquier momento y en cualquier parte del mundo

donde se necesite. La tecnología de las computadoras, Internet y las Intranets han

hecho a estos enfoques económicamente factibles en un grado que nunca antes

había sido posible. La capacidad para entregar y transmitir conocimientos a los

empleados a medida que ello sea necesario, en cualquier parte del mundo y a un
 26

ritmo acorde con sus estilos de aprendizaje, mejora notablemente el valor de la

capacitación y el desarrollo (p. 200).

Actualmente, el mayor valor está en el conocimiento, donde el saber y el saber

hacer es lo que realmente generará valor agregado en las compañías y en la sociedad.

Ahora bien, el aprendizaje por medio de la educación es importante a nivel mundial,

por ello en Colombia a través de la constitución política de 1991 se reafirma que la

educación es un derecho de todos, las estadísticas del Ministerio de Educación Nacional

demuestran como desde el año 2005 al 2018, las cifras de matrícula han disminuido,

conforme se evidencia en la figura 4.

Figura 4

Información de matrícula de educación preescolar, básica y media discriminada por sector

para cada nivel educativo, actualizada al año 2018.

Nota: La figura muestra las cifras de matrícula en los diferentes niveles de educación, en el

2018. Fuente: Adaptado de Información de matrícula de educación preescolar, básica y

media discriminada por sector para cada nivel educativo por Ministerio de Educación

Nacional, Sistema Integrado de Matricula de Educación preescolar, básica y Media (MEN,

SIMAT, 2018).
 27

Analizando la gráfica anterior, las cifras por nivel educativo, la estadística del año

2018 muestra de acuerdo a la figura 5, que la educación media y bachiller es mínima

teniendo en cuenta que Colombia tiene una población de 48 millones 258 mil 494

habitantes, donde la mayor población se ubica en las edades entre los 14 y 18 años, franja

que concentra el 26,1%. Le siguen las personas entre 18 y 26 años, con un 16%; los

mayores de 65 años con el 9,1% y, finalmente, están los niños entre 0 y 5 años con un

8,4%, estas cifras conforme lo reportó DANE en la vigencia 2019 (DANE, 2019)

Figura 5

Estadística por nivel de matrículas 2018 Colombia

Nota. La figura muestra las estadísticas por nivel de matrícula en la vigencia 2018, en

Colombia. Fuente: Adaptado de Matrículas por nivel educativo, por MEN, SIMAT, 2018.

Teniendo en cuenta lo anterior es necesario que en Colombia se realicen

estrategias que permitan una mayor cobertura en temas de educación.

Ahora bien, si se traslada esta situación al desarrollo de las organizaciones y del

país, se generará un impacta lo social y económico, afectando la competitividad,

innovación, investigación y productividad de los diferentes sectores.

 28

Con el decreto 4904 de 2009, el MEN reglamentó la educación para el trabajo y

desarrollo. Donde cita:

La educación para el trabajo y el desarrollo humano hace parte del servicio público

educativo y responde a los fines de la educación consagrados en el artículo 5°de la

Ley 115 de 1994. Se ofrece con el objeto de complementar, actualizar, suplir

conocimientos y formar, en aspectos académicos o laborales y conduce a la

obtención de certificados de aptitud ocupacional. Comprende la formación

permanente, personal, social y cultural, que se fundamenta en una concepción

integral de la persona, que una institución organiza en un proyecto educativo

institucional y que estructura en currículos flexibles sin sujeción al sistema de

niveles y grados propios de la educación formal (Art. 1.2).

Sin embargo, la formación que requiere el sector productivo, específico de su

misión organizacional, muchas veces no la encuentran en esos establecimientos de

educación no formal, al respecto, la única institución que realiza formación de acuerdo con

las necesidades específicas empresariales es el SENA y la denomina “formación a la

medida”.

Teniendo en cuenta que, en Colombia, “las pequeñas y medianas empresas

representan al menos el 90% del parque empresarial nacional, generan el 73% del empleo

y aportan el 53% de la producción bruta de los sectores industrial, comercial y de servicios”

(Anif, 2003, como se citó en Jaramillo, 2005, p. 104). De esta forma se evidencia que la

globalización y los altos impuestos generan una continua competencia ya que de lo

contrario las empresas que no se mantienen fuertes en el medio tienden a desaparecer.

El mercado impulsa constantemente a las compañías hacia nuevas

transformaciones para lo cual ellas deben adaptarse rápidamente a los cambios, si quieren

mantenerse o crecer. Esto implica que la organización (recursos físicos, humanos y

tecnológicos) debe ajustarse al cambio con la sincronía de las partes que la componen. En
 29

especial las personas, ya que son quienes dan dinamismo a las empresas por medio de su

liderazgo, toma de decisiones, actitud, habilidades, conocimientos y aplicabilidad de dichos

conocimientos.

Los planes de formación para su personal dejaron de ser una opción para

convertirse en una necesidad. Sin embargo, para las empresas que no tienen un número

muy alto de empleados no pueden acceder a la formación a la medida del SENA, ya que

requiere un mínimo de personal para realizar el programa de formación, las instituciones

de educación superior no son tan específicas a las necesidades y su valor es alto. De ahí

que muchas hayan optado por realizar sus planes de formación empresarial, llevar la

formación a sus organizaciones.

Pero para aquellas empresas que no tienen todo su personal en un mismo sitio

esta tampoco es una alternativa, sin embargo, gracias a la tecnología muchos planes de

formación se pueden llevar a cabo de manera virtual a un menor costo.

A nivel mundial y por medio de la globalización se puede llegar a nuevos

conocimientos, allí es donde la tecnología comienza a jugar un papel importante en la

dinamización del empleado, ya que por medio de los computadores y el internet pueden

adquirir nuevos conocimientos sin importar las fronteras; pero se requiere un eficiente

direccionamiento de la información para que no sea solo eso, y el empleado pueda

procesarlo de tal forma que no solo se convierta en conocimiento sino además se pueda

convertir en “conocimiento aplicable” a los procesos intrínsecos de la organización para

poderla hacer más productiva, lo que se reconoce como aprendizaje significativo y

constructivista, ya que está basado en el estudiante (empleado) y a partir de eso y con la

experiencia en campo se va construyendo un nuevo conocimiento aplicable, que este

alineado con los propósitos misionales de la organización. Por lo que la adopción del plan

de formación a través del e-learning puede ser la mejor opción para muchas

organizaciones.
 30

Así fue para la empresa A, que vio en el e-learning la herramienta que permitiría

llevar a cabo su plan de formación para el personal del área comercial distribuido en todo

el país.

Sin embargo, una vez aplicado el plan de formación, surgió otra necesidad

inminente de la organización consistente en medir el impacto de dicha formación. Ya que,

si se demuestra un impacto positivo a nivel empresarial como consecuencia de los

programas de formación establecidos, se tendrán argumentos de peso, para que otras

organizaciones deseen invertir en la formación de su personal y vean en el modelo a

implementar una forma de evaluar los programas de formación en sus organizaciones para

reconocer las ventajas y planes de mejora.

2.2 Estado del arte

Para la construcción de esta sección se consultaron artículos científicos y tesis de

maestría y doctorales en las bases de datos de google académico, repositorio de la

universidad militar, universidad javeriana, scielo, entre otras. De la búsqueda se

identificaron más de 60 artículos y 20 tesis. Posteriormente se seleccionaron 13 tesis que

aportaban resultados y sugerencias del modelo de Kirkpatrick. A continuación, se

presentan los aportes más significativos

En el año 2013, Canseco, a través de su trabajo titulado comprobación y

comparación de la efectividad en el aprendizaje de las técnicas de enseñanza expositiva e

interrogativa, utilizando el modelo de evaluación de Donald Kirkpatrick en cursos de

capacitación, indicó que el modo empleado permitió validar la capacitación en

comunicación y servicio al cliente impartido por la empresa aduanal, donde se logró

evidenciar los aspectos a mejorar. El aprendizaje adquirido mediante programas de

formación sí impacta los resultados de las empresas. Son importantes las técnicas, pero
 31

es responsabilidad del área que vaya a planear la capacitación, el hacer una selección

adecuada de las mismas para obtener mejores resultados (Del Bosque, 2013).

El Servicio Civil de Chile (2015) cita que:

De acuerdo con las instituciones que participaron del proyecto se les solicitó

ejecutar los tres primeros niveles de evaluación, es decir, medir i) Reacción, ii)

Aprendizaje, y iii) Transferencia. La Evaluación, concluye con el registro y análisis

de los resultados obtenidos, y contempla las acciones que deben ser realizadas en

el tratamiento de la información generada en el proceso evaluativo (p. 9).

Una vez revisadas las conclusiones, la aplicación del modelo de Kirkpatrick aportó

la información requerida para la investigación.

De acuerdo con Pineda et al. (2016) en su artículo para la revista de gestión y

análisis de políticas públicas, mencionan que el modelo permitió medir los niveles,

arrojando como resultado que en los niveles 1 y 2 la calificación fue alta, sin embargo

cuando se verificóel nivel 3 y 4 donde se podía analizar la aplicación de las capacitaciones

en la organización, el resultado fue que las capacitaciones no eran acordes a las

necesidades empresariales y por eso fue bajo su nivel de transferencia a la organización.

Aquí se toca un tema fundamental y es la importancia de la pertinencia de la

formación, no se trata de cumplir un requisito y generar una serie de capacitaciones al

personal en cumplimiento de la política de bienestar del empleado, se trata de que para

general el impacto requerido estas deben estar acordes a las necesidades empresariales y

personales del talento humano, por lo que se hace primordial un diagnóstico y estudio

inicial para la planeación de la formación.

Además, Echeverría (2016) menciona en su tesis doctoral la importancia del

proceso de evaluación de impacto, sin embargo, para esa investigación se encontró que la

evaluación la realizaba el capacitador, para la cual hace la observación de la importancia

 32

de que la realice el departamento de talento humano, con el fin de que no se influencie el

concepto de los estudiantes.

Lo anterior depende de cómo se realice el proceso en cada organización. Por otro

lado, algunos autores no presentan observaciones al modelo, como es el caso de

Rodríguez (2017), por medio de su tesis doctoral denominada “aplicación del modelo de

evaluación de Kirkpatrick a un programa de capacitación en una organización sin fines de

lucro en Puerto Rico”, concluyó que el método aplicado fue efectivo en la identificación de

impacto del programa en la organización siendo fácil de aplicar.

Según lo expuesto por Merzthal et al. (2017):

En la mayoría de los programas de capacitación, la evaluación se realiza

únicamente dentro del nivel 1 y esta medición se realiza usualmente por medio de

cuestionarios y exámenes. Este nivel de evaluación es importante como medida de

la satisfacción del cliente, una reacción favorable o positiva no asegura que el

participante ha adquirido las competencias y habilidades requeridas para ser

aplicadas en el trabajo. Sin embargo, los otros niveles son fundamentales para

obtener un verdadero diagnóstico del impacto del programa (p. 62).

Teniendo en cuenta lo anterior todos los niveles del modelo son importantes para

aplicar, como manifiesta Martinez (2017) “el método de Kirkpatrick fue el indicado para

conocer en tiempo real el impacto de la formación, aplicado mediante su software, era

aplicable en todas las etapas.

Sin embargo, otros autores como Delgado Piña, et al. (2017), citaron:

Siguiendo uno de los modelos más representativos de la evaluación de una

actividad formativa (Kirkpatrick, 1959), se evaluaron dos de los cuatro niveles de

resultados de la formación: la satisfacción de los alumnos con el Ciclo de

Conferencias y el grado de conocimientos adquiridos (p. 5).

 33

Arrojando los resultados que requería la investigación, donde se puede observar

que el modelo no implica que necesariamente se requiera aplicar los 4 niveles, la

estructura del modelo permite que sean aplicables de manera independiente.

Más allá de lo anterior, autores como Picatoste (2018), en su tesis doctoral citó:

Kirkpatrick consideró un error pensar que la meta última de la evaluación fuese

únicamente la rentabilidad económica porque para él esto supondría una visión

reduccionista del impacto de la formación. Por ello, en el nivel de resultados se

deben medir los resultados finales de la formación, incluyendo como indicadores el

incremento del salario, aumento de la productividad, mayores beneficios, reducción

de costos, estabilidad en el puesto de trabajo y mejora de la calidad (Biencinto &

Carballo, 2004, p.148).

Lo anterior nos orienta a que son muchos los factores a evaluar y tener en cuenta

cuando se habla de personal a nivel organizacional, y la evaluación de la formación solo es

uno de ellos.

De acuerdo con la investigación realizada por Maya Romero y Aguilar Joyas,

(2018). donde aplicó para el nivel de medición, el modelo de Donald Kirkpatrick, y el

método de Jack Phillips, con el fin de identificar si lo invertido en las capacitaciones generó

un rendimiento financiero e Impactó a nivel organizacional se concluyó que la evaluación

de las capacitaciones permitió solventar casos aislados y lograr mayor efectividad de las

mismas.

Sin embargo, Bravo (2018) aunque tuvo en cuenta el modelo dentro de su

investigación, la consolidación estadística la realizó reuniendo varios modelos, donde tomó

lo que necesitaba de cada uno, de acuerdo a los resultados que requerían, concluyendo

que se pueden utilizar varios métodos de acuerdo a las necesidades para obtener la

información que se necesita con el fin de poder evaluar el impacto de las capacitaciones y

planes de formación empresariales, no necesariamente debe ser exclusivo el uso de un

 34

modelo, aún muchas investigaciones adaptan sus propios modelos con base en referentes

como Kirkapatrick.

En su investigación Bú Alba et al. (2019) citaron,

Las propuestas básicas para evaluar el impacto de la Capacitación, se han

realizado a través de modelos o metodologías. El referente básico, según los

expertos en el tema, ha sido el modelo de (Kirkpatrick, 1959). Los modelos

internacionales analizados, han centrado su atención con mayor énfasis en dos

elementos principales: la evaluación del proceso y/o la evaluación de los

resultados. En el caso de los resultados, el alcance de la evaluación del impacto ha

estado en los niveles individual, organizacional y social, de una u otra manera,

ninguno bajo el enfoque del desarrollo local sostenible (p. 421).

En su investigación del impacto de la capacitación en la productividad, Guzmán

(2019), utilizó el modelo de Kirkpatrick y concluyó que la aplicación de modelo permitió

resultados importantes:

Para priorizar recursos, enfocar esfuerzos y mejorar la gestión asociada a los

procesos de capacitación, debido a que el contenido de este estudio comprueba la

contribución de las actividades de capacitación en la productividad de

mantenimiento de la empresa Minera Valle Central (p. 48).

En la revista digital internacional de psicología y ciencia social, el artículo de

evaluación de impacto del seminario análisis conductual aplicado, usando el modelo de

Kirkpatrick, se concluye en que el método permitió validar que el seminario cumplió con su

objetivo aportando un alto nivel académico donde se valoró como muy satisfactoria

(Amador et al, 2020).

Es por ello que cuando se buscó una opción de medición para esta investigación se

eligió el modelo de Kirkpatrick ya que había sido aplicado en diferentes investigaciones,

pero en algunas complementaron con otros métodos y otras, informaron dentro de sus
 35

resultados concluyentes que no era el mejor modelo a utilizar. Casi todas las

investigaciones son de otros países por lo que se consideró importante validar si el modelo

como estaba estructurado realmente arroja la información requerida por las organizaciones

en la toma de decisiones con respecto a planes de formación, si era factible de aplicar y si

puede ser referente para que otras empresas del país pudiesen aplicarlo; de esta manera

poder subsanar el vacío educativo de los empleados y fortalecer sus competencias

impactando en la cultura organizacional.

2.3 Marco teórico

2.3.1. Modelo de Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick pionero en la medición del impacto de las capacitaciones o

planes de formación empresarial, hace más de 40 años creó un modelo de medición que a

la fecha ha tenido mucha acogida ya que se considera práctico y fácil de aplicar (Jimenez

& Barchino, 2011).

Este modelo surgió de la necesidad de validar que tanto impacta la formación en

los empleados y en los objetivos de la organización. Desde 1959 fecha en que dio a

conocer su modelo, son muchos los trabajos científicos que han demostrado su

importancia y efectividad. Hay que recordar que su modelo plantea evaluar el impacto de

la formación a partir de cuatro niveles:

Nivel 1. Reacción-impresión: Donde los participantes por medio de encuestas con

resultados numéricos manifiestan si la formación planteada está de acuerdo con sus

necesidades, si cumplió sus expectativas y la información era coherente a lo planteado.

Nivel 2. Aprendizaje- eficacia pedagógica: Donde a los participantes, a través de

diferentes estrategias se les valida el grado de asimilación de los conocimientos, la

confianza, las habilidades y la confianza adquirida por el proceso de formación.

 36

Nivel 3. Transferencia-eficiencia: Donde a los participantes por medio de diferentes

estrategias se les valida el grado de aplicabilidad de los conocimientos adquiridos en el

proceso formativo.

Nivel 4. Resultados: La valoración de como el programa influyó en los resultados

organizacionales.

Por ello varios autores realizaron investigaciones donde aplicaban dicho modelo.

García en su trabajo denominado implementación del modelo de evaluación de

Donald kirkpatrick en un curso de capacitación en una empresa de procesamiento de

datos, concluyó que este modelo es de gran importancia, ya que puede informar si la

capacitación fue eficaz, suficiente y si se lo aprendido se llegó a aplicar. La investigadora

manifiesta la importancia del seguimiento para validar si se logró el objetivo inicial (García,

2012).

De acuerdo con lo mencionado por la American Society for Training and

Development (2004, como se citó en Jimenez y Barchino, 2011):

El 78% de las organizaciones evalúan las acciones formativas mediante la

satisfacción del estudiante, nivel 1 reacción. Sin embargo, sólo el 32 % evaluaban

el nivel 2, aprendizaje, el 9 % el nivel 3, comportamiento y el 6 % evaluaban el nivel

4, resultados, del modelo de Kirkpatrick (p. 3).

Lo anterior demuestra que la gran mayoría obvia evaluar los niveles 3 y 4 que, si se

analiza, son niveles de gran importancia organizacional, ya que son los que permiten

revisar el real impacto de la formación en la organización.

Por eso la importancia de este modelo, porque no solo evalúa el conocimiento

impartido, si no que este conocimiento sea aplicado, lo que permitirá conocer si el plan de

formación fue pertinente y la didáctica utilizada permitió su asimilación.

 37

2.3.2. E-Learning:

La traducción del e-learning es aprendizaje electrónico, donde por medio del

internet se realiza el proceso de formación, lo que permite poder traspasar fronteras por

medio de la red.

El concepto de e-learning es una modalidad de enseñanza-aprendizaje que

consiste en el diseño, puesta en práctica y evaluación de un curso o plan formativo

desarrollado a través de redes de ordenadores y puede definirse como una

educación o formación ofrecida a individuos que están geográficamente dispersos

o separados o que interactúan en tiempos diferidos del docente empleando los

recursos informáticos y de telecomunicaciones (Area & Adell, 2009, p. 2).

Existen muchas definiciones del e-learning, es así que Cardona y Sánchez (2011),

reúnen con la consolidación de características, diferentes autores en la siguiente tabla

para un mejor entendimiento.

Tabla 1

Características de las definiciones del e-learning

Autor Año Características

-Separación física entre el tutor y el estudiante

-Comunicación bidireccional apoyado en herramientas síncronas y
asíncronas
Seoane y -Adecuada capacitación y enseñanza
2005
García -Continua asimilación de conocimientos, habilidades y
competencias
-Aprendizaje colaborativo
-Flexibilidad de acceso en espacio y tiempo
-Uso de las TIC e Internet
García 2006 -Adecuada capacitación y enseñanza
-Estudiante es el centro de la formación independiente y flexible
 38

Autor Año Características

-Continua asimilación de conocimientos, habilidades y

competencias
-Contenidos estructurados de acuerdo al individuo u organización
-Ayuda del tutor
-Flexibilidad de acceso en espacio y tiempo
-Espacio y tiempo
-Adecuada capacitación y enseñanza
-Continua asimilación de conocimientos, habilidades y
Gómez et al. 2007
competencias
-Flexibilidad de acceso en espacio y tiempo espacio y tiempo
Nota: Datos tomados de Cardona y Sánchez, 2011 (pp. 43-44).

El e-learning es definido por Morales (2014) como el proceso de enseñanza-

aprendizaje por medio de las herramientas de la tecnología de la información y la

comunicación TIC, para simular con éxito un ambiente de aprendizaje, donde se ofrecen

contenidos de manera didáctica, con características multimedia, interactividad, hipertexto,

actividades de aprendizaje y evaluación, herramientas de comunicación sincrónicas y

asincrónicas.

2.3.3. Aprendizaje basado en problemas

El aprendizaje basado en problemas (ABP), es una forma de enseñanza donde se

parte de un problema a solucionar, para que en el desarrollo del propósito se adquieran

conocimientos y experiencias que fortalezcan competencias de las personas.

Surgió en los años 60 y 70, en la escuela de medicina McMaster, por la necesidad

de que los egresados tuvieran la capacidad de solucionar problemas donde debían

aprovechar los diferentes conocimientos para plantear hipótesis, con el fin de

posteriormente desarrollarlas y comprobar cual o cuales podrían ser efectivas,

denominando el proceso razonamiento hipotético deductivo (Morales & Landa, 2004).

 39

Posteriormente algunas instituciones educativas siguieron adaptando sus diseños

curriculares para enseñar con base en este concepto.

Según Barrows (1986, como se citó en Morales & Landa, 2004) el ABP es el

método, donde se parte de un problema para el desarrollo de una solución y así lograr

adquirir nuevos conocimientos.

Actualmente, ha trascendido el concepto hasta las organizaciones, ya que ha sido

la forma en que la empresa por medio del planteamiento de problemas reales logra que

sus empleados encuentren y aprendan la solución, de manera que consoliden nuevos

conocimientos.

Como corolario a todas las características antes descritas (el currículo centrado en

el estudiante y el profesor como facilitador del aprendizaje), se espera que los

estudiantes aprendan a partir del conocimiento del mundo real y de la acumulación

de experiencia por virtud de su propio estudio e investigación (Morales & Landa,

2004, p. 149).

Para este proceso el docente parte de la experiencia particular para que de manera

grupal se consolide el conocimiento, dado lo complejo del proceso y lo que involucra,

Ausubel (1976, como se citó en Morales & Landa, 2004) considera importante que se

asegure el compromiso del alumno con el proceso para que esté dispuesto a aprender y a

aportar de manera significativa.

El Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) es una estrategia de enseñanza-

aprendizaje que se inicia con un problema real o realístico, en la que un equipo de

estudiantes se reúne para buscarle solución. El problema debe plantear un conflicto

cognitivo, debe ser retador, interesante y motivador para que el alumno se interese

por buscar la solución (Morales & Landa, 2004, p. 152).

Este método propicia la modificación de conocimientos previos, impactando al

sujeto, de tal manera que adquiera un nuevo conocimiento que transformará habilidades y
 40

actitudes, por medio de la razón aplicada a un problema específico, teniendo en cuenta el

contexto, la evaluación crítica y el trabajo en equipo (Escribano & del Valle, 2008).

2.3.4 Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional puede ser entendido como la capacidad que tienen

las organizaciones para influir en los conocimientos individuales de sus empleados

generando una cultura donde desarrollan nuevas capacidades.

La capacidad de aprendizaje organizacional se caracteriza por establecer qué es lo

que conocemos, dónde está ese conocimiento, cómo lo podemos utilizar y mejorar

nuestra productividad; de la misma forma, cuáles son los aspectos que se deben

tener en cuenta en el aprendizaje organizacional, qué tan desarrollado está

conceptual y operativamente el aprendizaje en las organizaciones y determinar

cómo influyen sobre los resultados de la organización (Garzón & Fischer, 2008, p.

198).

El aprendizaje organizacional también se define como un proceso donde una

organización adquiere o crea conocimiento a los individuos que la conforman para

adaptarse a los cambio y necesidades del mercado (Castañeda & Fernández, 2007).

Además, Senge (2012) manifiesta que “las organizaciones que cobrarán relevancia

en el futuro son las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de

aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización” (p. 12).

Teniendo en cuenta lo anterior y conforme todas las investigaciones del autor, en

sus libros enfatiza sobre la capacidad que tienen las escuelas y las organizaciones en

aprender, y la importancia de que este proceso se lleve a cabo de manera constante, ya

que no es un secreto que el dinamismo con el que funciona la globalización, la economía y

los diferentes sectores impulsan constantes cambios y aprendizajes.

 41

Además, teniendo en cuenta a Chiavenato (2001) las personas con su

conocimiento hacen la diferencia en un ambiente competitivo, por ello la importancia de

formarlos, con el fin de lograr no solo sostenerse si no sobresalir en su sector.

2.3.5. Didáctica y Currículo

Los docentes Torres y Girón (2009), recopilan en su libro Didáctica General, la

siguiente percepción y definición de didáctica:

Así, pues, didáctica significó, principalmente, arte de enseñar. Y como arte, la

didáctica dependía mucho de la habilidad para enseñar, de la intuición del maestro

o maestra… Más tarde la didáctica pasó a ser conceptualizada como ciencia y arte

de enseñar, prestándose, por consiguiente, a investigaciones referentes a cómo

enseñar mejor (p.11).

Este concepto es fundamental, ya que el análisis de cómo enseñar mejor permitirá

al maestro comprender como transmitir el conocimiento de manera que tenga la

apropiación que se desea.

Para dicho análisis es fundamental tener en cuenta el contexto, conforme Medina y

Salvador (2009) “La Didáctica es la disciplina o tratado riguroso de estudio y

fundamentación de la actividad de enseñanza en cuanto propicia el aprendizaje formativo

de los estudiantes en los más diversos contextos” (p. 7).

Dependiendo el contexto, el maestro o formador implementara la didáctica

requerida para su proceso, por ello, “Crear un ámbito en donde el alumno se sienta

emocionalmente bien y pueda desarrollarse como persona es básico y fundamental. Si

este ámbito no está creado, no están los cimientos para aprender” (Ortiz, 1999; p. 107).

Teniendo claro lo anterior se debe proceder a organizar el currículo, donde según

Ortiz (2014):
 42

El currículo inserta en las fronteras límites de dos ciencias de la educación: la

Pedagogía y la Didáctica, y a la vez se analiza en su relación con diversas

categorías pedagógicas (problema, objeto, objetivo, con-tenido, método, resultado,

evaluación). En este sentido identificamos el concepto Currículum como una

concreción didáctica (teorías, principios, categorías, regularidades), en un objeto

particular de enseñanza-aprendizaje (p. 22).

Esto hace que el proceso sea relevante, que requiera de una planeación, que

abarque todos los aspectos.

Para el proceso formativo realizado en la compañía que participa en el proceso de

investigación, se tuvo en cuenta la metodología del e-learning, que aunque no permite una

interacción presencial con el alumno, no indica que dentro de las estrategias de

aprendizaje diseñadas por el maestro o tutor no acuda a las herramientas didácticas; por el

contrario, el Maestro debe aprovechar este tipo de elementos para motivar a sus alumnos

o estudiantes y así asegurar el cumplimiento de la capacitación o curso implementado.

Como en el e-learning se requiere tanto compromiso autónomo por parte del estudiante se

hace muy necesario que la didáctica implementada logre la atención necesaria para que el

estudiante sea inmerso en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

2.3.6. Aprendizaje significativo:

La idea de aprendizaje significativo conforme Ausubel es que el aprendizaje

realmente es significativo cuando impacta y crea nuevos significados en las personas y

este concepto se entrelaza un poco con lo que decía Vigotsky del constructivismo, donde a

partir de conocimientos previos se construyen nuevos conocimientos, porque solo cuando

hay un aprendizaje significativo se puede lograr la construcción de nuevos conocimientos.

Es así, que, de acuerdo a lo anterior, Viera (2003) manifiesta:

 43

Este aspecto resulta muy importante puesto que hace un llamado a tener en cuenta

a la persona que aprende, implica una atención individualizada, otro punto de

coincidencia con la teoría de Vigotsky, a planificar y organizar el proceso de

aprendizaje a partir de las características específicas del aprendiz, por tal razón el

aprendizaje significativo comienza centrándose en el sujeto que aprende (p. 42).

Es ahí donde se reconfigura el nuevo conocimiento, partiendo de aprendizajes

previos que se conectan para generar nuevos significados.

2.3.7. Constructivismo

El Constructivismo es una corriente pedagógica o un modelo que comienza a tomar

fuerza a partir de la década de los 80, como respuesta a una reacción contra los métodos

tradicionales y se define de forma general como la construcción del conocimiento.

Los siguientes autores sin saberlo hablaron de lo que hoy denominamos

constructivismo, aunque, con otras palabras:

- Jean Piaget (1952) con el Constructivismo psicológico, quien hablaba de la

construcción del conocimiento de acuerdo con las diferentes etapas de

desarrollo del ser humano y lo organizó por edades.

- Lev Vygotsky (1978) con el Constructivismo Social, después de muchas

investigaciones donde comparaba la forma de actuar de los humanos con los

humanos concretó que el ser humano está en constante proceso de

culturización, donde interioriza instrumentos que van formando conocimientos

que lideran su comportamiento y procesos mentales.

- David Aususbel (1963) con la Teoría Psicopedagógica, toma el concepto de

aprendizaje significativo, es decir sustentaba su teoría en que el estudiante

requiere dos condiciones para que exista aprendizaje, la primera el

conocimiento debe contener un significado por sí mismo y relacionar sus partes

 44

con lógica, y lo segundo para el alumno debe ser significativo. Para que con un

conocimiento previo se genere un nuevo conocimiento.

- Jerome Bruner (1997) con la psicología cultural, donde hacia un análisis de la

relación del entorno con los seres humanos, los seres humanos poseen

creencias y deseos, y fuera de él, se encuentra la cultura, Jerome hablaba de

que las dos cuando se relacionaban se transformaban paralelamente, y este es

uno de los conceptos básicos del Constructivismo.

Todos hablaron del constructivismo, aunque no lo hayan llamado exactamente de

ese modo. El constructivismo como lo dice su propia palabra trata de construir

conocimiento partiendo de conocimientos previos, para generar un nuevo conocimiento.

Teniendo en cuenta los anteriores conceptos y muchos más que se pueden

visualizar en la actualidad, y teniendo en cuenta el eje central de esta investigación que es

la formación virtual, la enseñanza-aprendizaje virtual es considerada una metodología

dentro del modelo pedagógico constructivista, ya que el alumno debe hacer un proceso

autodidacta para poder aprender, el construye nuevos conocimientos partiendo de

conocimientos previos versus los conocimientos y actividades trabajados mediante la

plataforma virtual. Por eso la importancia de la claridad de su concepto.

2.3.8. Talento humano

A través de los años al personal de las empresas se le ha llamado de diferentes

maneras: capital humano, talento humano, entre otros; y esto es debido a que las empresas

ya son conscientes de la importancia de su papel dentro de las compañías.

Un personal motivado, es un personal más eficiente y comprometido con la

institución. Un personal no motivado es un personal que va a procurar ausentarse y va a

tener baja productividad.

 45

Hoy en día se entiende que la mtivación del personal no solamente se logra a través

de incentivos económicos, ya que hay otros factores importantes dentro del rol que

desempeñan. Por ejemplo: El poder integrarse con sus compañeros en espacios deportivos

y recreativos propicia motivación, ya que el ser humano es un ser social por naturaleza,

como lo identificó Elton Mayo con su teoría de las Relaciones Humanas, a inicios de la

década de los 30, toco puntos muy importantes en cuanto al manejo de personal en las

empresas, con el resultado del “Experimento de Hawthorne” y la influencia de la psicología

y la sociología. Por medio del experimento logró evidenciar la necesidad de humanizar las

fábricas en Estados Unidos, poniendo al ser humano como lo primordial en toda compañía

y dando pauta para temas como la motivación, la comunicación, el liderazgo y la integración

social.

Otro factor hoy en día considerado muy importante para el personal es la

capacitación, por varias razones: La persona necesita sentir que es importante para la

compañía, que esta se preocupa por él y su crecimiento profesional. Necesita mejorar sus

conocimientos para ser más efectivo y poder realizar mayores aportes a la entidad, el estar

capacitado le dará más herramientas para poder liderar procesos lo que le generará un

status dentro de la compañía.

Para hablar de la importancia de capacitar el talento humano de las compañías es

necesario dar a conocer la Teoría del Capital Humano, desarrollada por Schultz (1960)

donde plantean varios conceptos importantes, tales como: Con capacitación se incrementa

la productividad individual. El incrementar la productividad individual, se genera un

incremento de la productividad general de la compañía.

La formación y capacitación del personal de una empresa no es un gasto, es una

inversión ya que repercutirá y afectará positivamente a la organización. La capacitación del

personal representa un valor económico para la compañía, entre más capacitado es su

personal, mayor valor económico tiene la empresa, además “El aprendizaje es un fenómeno
 46

fundamentalmente social que refleja nuestra propia naturaleza, profundamente social como

seres humanos” (Wenger, 2001, p. 41).

Es importante que, en una organización, se logre un común de todas las

individualidades, para que en conjunto haya una trascendencia que impacte en la misión

institucional.

Conforme lo anterior es importante recordar que las organizaciones son el reflejo

del comportamiento de los individuos que la conforman, por ello la importancia de alinear

su ser a los principios, valores y demás aspectos requeridos y necesarios para la

organización de la cual hacen parte. Los conocimientos, la educación y la cultura de los

empleados impactarán el puesto de trabajo, no puede aislarse, tal y como lo manifestó

(Lavid, 2005):

En la nueva sociedad de la información, el aprendizaje ya no se puede dividir de

forma espacial y temporal en un lugar y un tiempo dedicado a la adquisición del

conocimiento (la escuela) y un lugar y un tiempo dedicado a la aplicación de dicho

conocimiento (el puesto de trabajo). La actividad profesional exige cada vez más

conocimientos nuevos y flexibilidad en los contenidos de tal forma que el

aprendizaje se ha convertido en una parte inseparable de las actividades laborales

del adulto. El trabajo profesional no puede basarse simplemente en un trasfondo

educacional fijo, sino que la educación debe incorporarse como parte de las

actividades laborales promoviendo el crecimiento y la exploración (p. 36).

La capacitación bien enfocada, puede en el ser humano generar mayor confianza

para el desempeño de sus labores diarias, si le comienza a ir mejor se va a sentir más

motivado y comprometido con la empresa.

Sin embargo, hay empresas que dudan en invertir en capacitación para sus

empleados por que les da miedo que después de esa inversión ellos se vayan a otra

compañía, y puede pasar si no se tienen en cuenta otros factores como: el respeto, la

 47

posibilidad de integrarse socialmente, un salario y trato justo. Por eso se tuvo que crear en

la mayoría de ellas el Departamento de Gestión Humana, para que un grupo exclusivo de

personas hiciera el seguimiento y los procesos pertinentes al personal, que son: nomina,

bienestar, capacitación, evaluación y salud ocupacional.

Chiavenato (2001), en su quinta edición del libro Administración de Recursos

Humanos dice una frase muy célebre y ajustada a la realidad “En un ambiente competitivo

de negocios las personas son la diferencia” (p. 721), ya que son las personas las que

dinamizan las organizaciones. El ser humano dejó de ser un recurso más de las

compañías para pasar a ser seres inteligentes con capacidad de solucionar, de liderar, con

habilidades y percepciones que se vuelven parte de la cultura de la compañía.

2.3.9. Estudio de caso

Teniendo en cuenta que la investigación se realizó con la población objeto de una

sola empresa, al personal del área comercial, uno de los métodos implementados fue el

estudio de caso, que como lo manifiesta Hernández et al (2014) “consiste en administrar

un estímulo o tratamiento a un grupo y después aplicar una medición de una o más

variables para observar cuál es el nivel del grupo en éstas” (p. 141). Es decir, a este grupo

objeto se les aplico los instrumentos conforme el modelo de Kirkpatrick con el fin de

identificar el grado de satisfacción con respecto al programa de formación en el cual

participaron en el año 2018.

El propósito del estudio de caso, conforme Simons (2011) es “investigar la

particularidad del caso singular, entender la naturaleza definitiva del caso particular” (p.

20). Una vez se comprenda el proceso en la empresa investigada, se visualice el impacto

real del programa de formación en los empleados y la organización, además de corroborar

la efectividad del modelo de Kirkpatrick para evidenciar la información requerida, esta

 48

investigación podrá motivar a que otras organizaciones realicen el mismo proceso de

evaluación a los programas de formación establecidos.

2.4 Marco Institucional

Conforme la información suministrada por la empresa A, sus condiciones

organizacionales son:

Misión:

Presta servicios de comercialización, formulación y fabricación de soluciones

orgánicas e inorgánicas en presentación liquida para nutrición vegetal.

Visión:

Ser una empresa líder en el mercado nacional e internacional, reconocida por sus

productos, servicios y soluciones para la nutrición y protección vegetal, con procesos

productivos y tecnológicos, basados en la calidad, innovación y eficiencia.

Política de calidad:

Prestar servicios de comercialización, formulación y fabricación de soluciones

orgánicas e inorgánicas, en presentación liquida para la nutrición vegetal, satisfaciendo las

necesidades de nuestros clientes, con productos y servicios de calidad, eficientes,

brindando soporte y asistencia técnica con un recurso humano amable, competente,

motivado y comprometido, dentro de un ambiente laboral optimo, garantizando el

cumplimiento de las normas vigentes del sector, orientados al mejoramiento continuo de

nuestros procesos, basados en un sistema de calidad confiable.

Alcance:

Comercialización, formulación y fabricación de soluciones orgánicas e inorgánicas

en presentación liquida para la nutrición vegetal. La norma de certificación es ISO

9001:2008.
 49

Ubicación:

La planta y oficina está localizada en la ciudad de Cota, Cundinamarca, Colombia,

a 2.5 kilómetros al occidente de Bogotá. La empresa está sustentada con 100% capital

privado colombiano. Inició actividades en enero de 1.998 como una de las empresas

pioneras en la producción y distribución de Fertilizantes Foliares con Aminoácidos en el

mercado colombiano. Los productos se encuentran posicionados en el cultivo de las flores

bajo invernadero y distintos cultivos extensivos como maíz, algodón y la caña de azúcar.

De igual forma han mostrado excelentes resultados en tomate, papa, arveja y hortalizas en

general.

Ofrece servicios de Diseño y Desarrollo, Registro, Manufactura, Almacenamiento y

Despacho de Fertilizantes y Agroquímicos líquidos.

Mapa de procesos:

A continuación, se muestra el mapa de procesos de la Empresa A en la cual se

enmarcan los procesos estratégicos, misionales y de apoyo, enfocados a las necesidades

y satisfacción del cliente.

Figura 6

Mapa de procesos empresa investigada

 50

Nota. La figura muestra los procesos estratégicos, misionales y de apoyo de la empresa

investigada, en el año 2019. Fuente. Elaboración propia.

Organigrama:

El organigrama de la Empresa A, es conocido como micro administrativo de ámbito

general, de tipo vertical en el cual se visualiza de forma clara el orden jerárquico de su

componente humano.

A la cabeza del mismo se identifica la asamblea de accionistas, recordemos que esta

empresa, cuya razón social termina con SAS, la cual quiere decir que es una sociedad por

acciones simplificada.

Figura 7

Organigrama empresa A

ASAMBLEA

DE ACCIONISTAS

GERENTE

GERENTE GERENTE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE

ADMINISTRATIVO FINANCIERO PRODUCCIÓN DISEÑO Y COMERCIAL

Y DE RECURSOS DESARROLLO

HUMANOS

AUXILIAR PERSONAL PEPERSONAL

CONTABLE OPERATIVO DE OPERATIVO DE

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

AUXILIAR

Nota. La figura muestra como está organizada la empresa administrativamente conforme

los cargos que la componen en el 2019. Fuente. Elaboración propia.

La empresa cuenta con un total de 79 empleados, de los cuales 56 son del área

comercial.
 51

Identidad visual corporativa:

Cuenta con logo visual corporativo el cual no se presentará para proteger la identidad

de la empresa.

Una vez reconocido el marco de referencia de la presente investigación, se procede

a identificar el diseño metodológico en el siguiente capítulo.

 52

CAPÍTULO III
DISEÑO METODOLÓGICO

En este capítulo se evidenciará la organización metodológica de la investigación,

los métodos, técnicas e instrumentos utilizados para el logro de los objetivos propuestos.

3.1 Línea de investigación

La línea de investigación del programa a la que pertenece este trabajo de

investigación se denomina Liderazgo y Gestión en Educación; y permitirá validar el aporte

el sistema de evaluación del modelo Kirkpatrick como herramienta aplicable para

determinar el impacto de las formaciones realizadas en cualquier organización.

Lo anterior, debido a que por medio de esta investigación se pretende mejorar la

calidad de la educación o formación que se imparte en las organizaciones.

3.2 Paradigma, enfoque, tipo y método de investigación

3.2.1 Enfoque y paradigma

Esta investigación se realizó con un enfoque mixto, en tanto que se aborda desde

el paradigma cuantitativo y desde el paradigma cualitativo.

Este enfoque manifiesta conforme Hernández et al. (2014) que “La meta de la

investigación mixta no es reemplazar a la investigación cuantitativa ni a la investigación

cualitativa, sino utilizar las fortalezas de ambos tipos de indagación, combinándolas y

tratando de minimizar sus debilidades potenciales” (p. 530).

Lo anterior nos indica que se debe aprovechar las fortalezas de ambos tipos de

investigación para lograr el objetivo del proceso, se hace necesario fusionar lo cualitativo y

cuantitativo conforme Creswell (2012) “La investigación con métodos mixtos no consiste

simplemente en recopilar dos "vertientes" distintas de investigación: la cualitativa y la

 53

cuantitativa. Consiste en fusionar, integrar, vincular o incrustar las dos "vertientes". En

resumen, los datos se "mezclan" en un estudio de métodos mixtos" (p. 535).

Es decir, que no se trata solo de unir dos métodos, consiste en lograr un método

con la fusión de ambos, que de manera exitosa permita lograr el objetivo de la

investigación.

Teniendo en cuenta el enfoque y los múltiples paradigmas, conforme el desarrollo

de esta investigación se concluyó que el paradigma es cuantitativo y cualitativo.

Cuantitativo por el hecho de reconocer cifras de algo existente para posteriormente

hacer el análisis de los hechos, de acuerdo con Hernández (2014) “La investigación

cuantitativa refleja la necesidad de medir y estimar magnitudes de los fenómenos o

problemas de investigación” (p. 3).

Dicha medición cuantitativa permitirá analizar los resultados, comprobar o refutar,

buscando el impacto de la formación (causa), en la cultura organizacional y sus beneficios

(efecto) en la organización.

La investigación también es de paradigma cualitativo ya que conforme Cuenya y

Ruetti (2010) se busca analizar y comprender las acciones del personal dentro de su

entorno laboral, con base en la descripción de situaciones, individuos, indicadores y

documentos.

Lo anterior muy en linea con lo manifestado por Hernández (2009) donde dice que

“es inaceptable desligar pensamiento y realidad, y se tiene la convicción sobre una

realidad modelada y construida por los pensamientos, en donde se investigara según

como se forme parte de esa realidad y desde la perspectiva y posibilidad para conocerla”

(p.10).

Teniendo en cuenta lo anterior se hace necesario para esta investigación

“comprender el contexto, la historia, las relaciones e intercambios sociales, el lenguaje, la

 54

noción de sujeto inclusivo y los intereses básicos” (Badilla, 2006, p. 44), del personal del

área comercial dentro de la organización.

3.2.2 Tipo de investigación

El tipo de investigación es descriptivo, ya que como el termino lo indica, se

describen o detallan los datos obtenidos conforme el entorno de la investigación, según

Hernández et al. (2014)

Los diseños transaccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia

de las modalidades o niveles de una o más variables en una población. El

procedimiento consiste en ubicar en una o diversas variables a un grupo de

personas u otros seres vivos, objetos, situaciones, contextos, fenómenos,

comunidades, etc., y proporcionar su descripción. Son, por tanto, estudios

puramente descriptivos y cuando establecen hipótesis, éstas son también

descriptivas (de pronóstico de una cifra o valores) (p.155).

Lo anterior, acorde a Hernández y Mendoza (2018) quienes indican que “el

investigador selecciona una serie de cuestionamientos y después recaba información

sobre cada una de ellas, para así representar lo que se investiga (describirlo o

caracterizarlo)” (p. 108)

Ahora bien, se considera también descriptiva desde el abordaje de lo cualitativo

conforme Quecedo et al. (2003), teniendo en cuenta que los aspectos que se están

describiendo son conductas observables y palabras manifestadas dentro de la compañía

por parte del personal del área comercial, en el desempeño de sus funciones y que se

reflejan en los resultados del capítulo IV de esta investigación.

 55

3.2.3 Método de investigación

Los métodos de investigación implementados para la presente investigación fueron

el estudio de caso y análisis de contenido con revisión de documentos para comprender la

organización.

Se determina que es un estudio de caso porque se desarrolló en una empresa

especifica de productos agrícolas en la ciudad de Bogotá, donde por medio del modelo de

Kirkpatrick, se validó el impacto del programa de formación implementado en la cultura

organizacional y sus beneficios para la entidad, con el fin de que otras compañías

pudiesen tomarlo de guía y aplicarlo. Según Yin (1994), una investigación de estudio de

caso:

Trata exitosamente con una situación técnicamente distintiva en la cual hay

muchas más variables de interés que datos observacionales; y, como resultado, se

basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que deben converger en un

estilo de triangulación; y, también como resultado, se beneficia del desarrollo previo

de proposiciones teóricas que guían la recolección y el análisis de datos (p.13).

Es por ello que, con el análisis de un caso específico, donde se pueden analizar

muchas aspectos cuantitativos y cualitativos, puede servir de referente a otras

organizaciones en las mismas condiciones, ahora bien, conforme (Perez & Martinez, 2013)

por los múltiples datos que pueden converger, donde se contrasta el modelo de Kirkpatrick

versus la realidad empresarial, se hace necesario para el análisis un estudio de caso

descriptivo. Este modelo permite obtener información suficiente para responder el

interrogante de la empresa en cuento al impacto que tuvo el programa de formación

establecido por la organización.

De acuerdo con Yin (1994) esta investigación cumplió con lo requerido en la

selección del caso: Definición del problema, modelo a implementar para obtener las
 56

respuestas requeridas (Kirkpatrick), recolección y análisis de datos, por último, análisis de

resultados.

Además, quien lidera esta investigación tuvo la oportunidad de realizar un análisis

de contenido para revisar documentos organizacionales con el fin de corroborar cómo

estaba funcionando la empresa, sus propósitos misionales, personal, programa de

formación implementado en el 2020, indicadores financieros 2019-2020 e indicadores de

quejas y reclamos 2019 y 2020, para tener un contexto claro de dónde, cómo, cual

modelo, por qué y para qué se iba a realizar esta investigación, además de realizar análisis

de contenido de referentes bibliográficos

Existen varias definiciones en cuanto al análisis de contenido, algunos expresan

que es la revisión documental y otros que además conlleva la interpretación de mensajes,

una de las definiciones más completas según Bardin (1996):

Es el conjunto de técnicas de análisis de las comunicaciones tendentes a obtener

indicadores (cuantitativos o no) por procedimientos sistemáticos y objetivos de

descripción del contenido de los mensajes permitiendo la inferencia de

conocimientos relativos a las condiciones de producción/recepción (contexto social)

de estos mensajes (p. 32).

La revisión financiera del antes y después de aplicado el programa de formación

permitió adicionar al modelo de Kirkpatrick, la fórmula de retorno sobre la inversión (ROI)

para conocer la relación beneficio-costo de la implementación del plan de formación en la

compañía.

De acuerdo con la investigación realizada por Maya y Aguilar (2018), se aplicó para

el nivel de medición, el modelo de Donald Kirkpatrick, y el método de Jack Phillips, con el

fin de identificar si lo invertido en las capacitaciones generó un rendimiento financiero e

Impacto a nivel organizacional, concluyendo que los métodos ofrecían las herramientas

necesarias para validar la información objeto de ese trabajo.

 57

3.3 Técnicas y estrategias de recolección de información

Para desarrollar la investigación, se emplearon técnicas tales como entrevista,

encuesta y observación directa no participante. A continuación, se detalla cada una de

estas y los instrumentos que se utilizaron.

3.3.1 Entrevista semi-estructurada

La entrevista semiestructura es una técnica que sirve para conocer información

basada en un formato previo que no limita las respuestas, al contrario, el entrevistado

puede responder de manera amplia y el entrevistador si lo considera necesario, tiene la

flexibilidad de incorporar preguntas para ampliar respuestas, así como Yuni & Urbano

(2014) quienes manifiestan “en la entrevista, se van planteando los interrogantes sin

aferrarse a la secuencia establecida previamente, permitiéndose que se formulen

preguntas no previstas pero pertinentes. El guion indica la información que se necesita

para alcanzar los objetivos planteados” (p. 83).

Las preguntas preestablecidas son una guía, para orientar la entrevista hacia

donde el entrevistador requiere, y el encuentro con el entrevistado es un espacio donde él

puede expresarse conforme cree y piensa, en sus propias palabras, esto de acuerdo

Mendicoa (2003):

La entrevista como un método de investigación cualitativo, se caracteriza por los

reiterados encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes,

encuentros dirigidos hacia la comprensión de las perspectivas que tienen los

informantes respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, tal como las

expresan con sus propias palabras (p. 125).

Estas preguntas prestablecidas conforman un guion que conlleva a obtener

respuestas respecto la investigación que se adelanta, con el ánimo de obtener un

diagnóstico inicial (información específica) con respecto a la situación de la empresa.

 58

Antes de implementar el programa de formación se aplicó una entrevista semiestructurada

conforme el siguiente procedimiento: Se realizó un guion de entrevista para el Gerente

General y otro para el personal del área comercial. Ambos guiones tenían dos niveles de

indagación, el primer nivel hacía referencia a preguntas organizacionales y el segundo

nivel hacía referencia al reconocimiento de la percepción sobre la dinámica empresarial.

Teniendo como lo anteriormente mencionado, se construye el instrumento para la

entrevista, donde se codificó como I-001-EG (anexo 3) la direccionada al Gerente y I-002-

EC, direccionada al personal del área comercial (anexo 4), para tener un diagnóstico

previo a la implementación del programa de formación y contrarrestarlo con la evaluación

del impacto conforme el modelo de Kirkpatrik posterior a la implementación de dicho

programa.

Guía I-001-EG:

El objetivo de entrevistar al Gerente General, además de permitir un acercamiento

real al contexto de la organización, es el de conocer e identificar que percepción tiene él,

respecto a sus procesos y su personal.

A continuación, se detalla la entrevista aplicada, la cual está compuesta por la

formulación de veinte preguntas abiertas.

Tabla 2

Instrumentos: Preguntas entrevista Gerente

No. Pregunta Respuesta

1 ¿Hace cuánto ocupa este cargo para la empresa?

2 ¿Cuáles son las funciones principales que usted desempeña?

3 ¿Cuántos empleados laboran actualmente con la empresa?

4 ¿Los empleados se encuentran ubicados en una misma sede? O ¿Cómo

se encuentran distribuidos y por qué?

 59

No. Pregunta Respuesta

5 ¿Considera que posee el apoyo y la colaboración de todas las personas

que trabajan en la empresa? ¿Por qué?

6 ¿Cree usted que cuenta con el personal apropiado para ser una empresa

competente?

7 ¿Qué mecanismos utiliza para evaluar el desempeño de sus empleados

en el área técnico comercial?

8 ¿Qué tanto cree usted que sus empleados conocen los productos que

produce y comercializa?

9 ¿Cuál considera usted que son las mayores cualidades de los productos

que fabrican y comercializan?

10 ¿Cuál en la mejor ventaja que usted cree posee su empresa?

11 ¿Cree que esta ventaja es fácil de igualar por su competencia?

12 ¿Emplea algún programa de innovación o que le permita la mejora

continua a su empresa?

13 ¿Conoce la plataforma e-learning implementada por su empresa? ¿Hace

uso de esta plataforma?

14 Por favor emita un concepto evaluativo de la plataforma de acuerdo a su

propia percepción.

15 ¿Una vez hacen el proceso de selección de personal, ustedes capacitan a

sus empleados para el desarrollo de sus funciones? ¿Cada cuánto les

hacen formación de actualización?

16 ¿Qué medios de comunicación emplea la empresa tanto con sus clientes

como con sus empleados? ¿Considera que estos medios son eficientes?

17 ¿Cómo considera la calidad de sus productos? ¿Cree que estos cumplen

con la satisfacción de sus clientes?

18 ¿Qué factor considera que la empresa podría mejorar?

19 ¿Maneja proyección de ventas?

 60

No. Pregunta Respuesta

20 Cómo visualiza la empresa en cinco años?

Nota: Fuente. Elaboración propia

Guía I-002-EC:

Objetivo: El objetivo de entrevistar al personal del área comercial de la empresa

investigada, es conocer su percepción ante la organización, su papel en la compañía y en

cuanto al programa de formación establecido; además de poder identificar que tan fuertes

se encuentran en los conocimientos empresariales y que tan apropiada esta la cultura

organizacional.

A continuación, se detalla la entrevista aplicada, la cual está compuesta por la

formulación de siete preguntas abiertas.

Tabla 3

Instrumento: Preguntas entrevista personal área comercial

No. Pregunta Respuesta

1 ¿Siente agrado con su cargo y la compañía?

2 ¿Se le facilita realizar formulación de productos para resolver

situaciones de los cultivos?

3 ¿Considera que requiere capacitación para fortalecer sus

conocimientos y competencias?

4 ¿Conoce los propósitos misionales de la compañía? Nombre 3

5 ¿Conoce el portafolio de servicios y productos de la empresa?

6 ¿Conoce los problemas que a menudo se presentan en los cultivos?

Nombre 3

7 ¿Conoce los productos para solucionar los problemas de los cultivos,

dosis y formas de aplicar?

Nota: Fuente. Elaboración propia

 61

En la siguiente tabla se resume la finalidad de estos instrumentos:

Tabla 4

Estrategia de entrevista semiestructurada para la empresa investigada

Técnica Instrumento Característica del Actores Resultado esperado

instrumento a aplicar
Entrevista Guion de Preguntas abiertas Gerente Diagnóstico en cuanto a
semi entrevista General, la empresa, cultura
estructurada personal organizacional y
del área motivación del personal.
comercial
Nota. Datos organizados para el proceso. Fuente. Elaboración propia (2020).

Posteriormente se realizó el instrumento, se pasó a prueba de validación de

apariencia (usuario final) donde se tuvo en cuenta el diagnóstico que se requería de la

empresa para esta investigación y el aporte de las gerencias general y comercial conforme

las necesidades empresariales. Continuando con la aprobación para su aplicación.

3.3.2 Encuesta

La encuesta es una técnica que permite a través de cuestionarios con preguntas de

respuesta cerrada, una fácil valoración cuantificable, para esta investigación se utilizó un

cuestionario con escala tipo Likert de cinco opciones de respuesta: Muy satisfecho,

satisfecho, ni insatisfecho ni satisfecho, insatisfecho y completamente insatisfecho, a

aplicar conforme el modelo de Kirkpatrick en el nivel uno (reacción al programa de

formación), con 13 preguntas (anexo 5). En el nivel dos de conocimiento (aprendizaje

obtenido en el programa de formación) se aplicó una escala likert de 4 opciones de

respuesta: Completamente, la mayoría, algunos o algunas veces y ninguno, con 10

preguntas (anexo 6).

 62

Las escalas Likert, son instrumentos psicométricos donde la persona que diligencia

la encuesta indica su grado de satisfacción sobre una afirmación, lo que se plantea de

manera ordenada con diferentes opciones de respuesta cerradas (Bertram, 2008).

Mediante los cuestionarios establecidos en esta investigación fue posible evidenciar

el grado de satisfacción del programa de formación establecido y la apropiación de los

conocimientos transmitidos (desempeño).

Los cuestionarios se aplicaron al personal del área comercial mediante entrevista

telefónica, con respuesta anónima, según García et al. (2006) “Entre las ventajas se

encuentra su bajo coste, la accesibilidad a personas que no conceden entrevistas en sus

domicilios por desconfianza, una mayor sinceridad y una buena tasa de respuesta (aunque

menor que con entrevista personal)” (p. 4), teniendo en cuenta que el personal se

encuentra ubicado a nivel nacional se consideró una excelente opción.

Con el cuestionario se pretende un estímulo a respuestas comunes, donde se ha

agrupado previamente conceptos y aspectos en diferentes opciones para que den

respuesta las personas que conforman la muestra y así se facilite el análisis de la

información (Casas et al., 2003).

A continuación, se resume la finalidad de estos instrumentos:

Tabla 5

Estrategia de encuesta para la empresa investigada

Técnica Instrumento Característica del Actores a Resultado esperado

instrumento aplicar
Encuesta Cuestionario Preguntas cerradas Personal Para conocer el grado
área de reacción y
comercial aprendizaje del
programa de formación
implementado por la
organización.
Nota. Datos organizados para el proceso. Fuente: Elaboración propia (2020).
 63

Ahora bien, conforme el nivel del modelo de Kirkpatrick que se requería investigar,

se codificó el instrumento a utilizar, para el nivel 1 de reacción ante el programa de

formación establecido, I-003-C1, para el nivel 2 de Conocimiento, I-004-C2, aplicados solo

a la muestra del personal del área comercial.

Detalle del cuestionario I-003-C1:

Tabla 6

Preguntas cuestionario nivel de reacción programa de formación

Preguntas

1 Los objetivos del curso fueron claramente establecidos.

2 Las expectativas del curso fueron cubiertas.
3 El material provisto para las actividades fortaleció el proceso de aprendizaje en el
curso
4 Los enlaces del contenido del curso funcionaban correctamente.
5 La distribución del tiempo fue adecuada.
6 Los objetivos del curso fueron logrados.
7 El material fue presentado de forma interesante.
8 Las lecturas propuestas fueron relevantes para su formación.
9 La plataforma utilizada para impartir el curso en línea fue adecuada.
10 El nivel de complejidad del contenido del cuso fue apropiado.
11 El contenido del curso en línea, fue relevante para fortalecer los conocimientos
técnicos y comerciales
12 Los temas del curso fueron presentados de forma clara y comprensible.
13 Los módulos semanales utilizados para presentar el contenido del curso se
presentaron de forma estructurada y organizada.
Nota. Datos tomados del cuestionario implementado para la investigación en el nivel de

reacción. Fuente: Elaboración propia (2020)

Detalle del cuestionario I-004-C2

Tabla 7

Preguntas cuestionario nivel de conocimiento del programa de formación

Preguntas de conocimiento sobre el contenido del curso

Reconoce conceptos del sector agrícola, los productos de la compañía y la
1 apropiación en los cultivos.

2 Comprende la estructura vegetal.

 64

Preguntas de conocimiento sobre el contenido del curso

3 Entiende los efectos de los nutrientes y la forma en que actúan.

4 Reconoce elementos minerales y su movilidad en las plantas.
5 Identifica métodos foliares.
Tiene los conocimientos para solucionar casos que se presentan en el sector
6
agrícola con respecto a las deficiencias de rendimiento y/o plagas de los cultivos.
Comprende las respuestas de las plantas a los procesos de nutrición y protección
7
vegetal.
Nota. Datos tomados del cuestionario implementado para la investigación en el nivel de

conocimiento. Fuente. Elaboración propia (2020)

Tabla 8

Preguntas cuestionario nivel de conocimiento del programa de formación sobre la

plataforma de e-Learning

Preguntas sobre conocimiento de la plataforma del e-Learning

1 La plataforma fue de fácil manejo, conoció su uso y herramientas

La didáctica y herramientas establecidas permitieron una apropiación rápida de los
2
conocimientos
El aprendizaje basado en problemas, a través de la plataforma le facilito el
3
entendimiento de lo enseñado y su fácil aplicación
Nota. Datos tomados del cuestionario implementado para la investigación en el nivel de

conocimiento. Fuente: Elaboración propia (2020)

Posteriormente, una vez realizado el cuestionario, se les realizó prueba de

validación de apariencia (usuario final) donde se tuvo en cuenta, la información requerida

para esta investigación, exactamente en estos niveles del modelo de Kirkpatrick y las

necesidades empresariales además de los aportes de los gerentes general y comercial.

Preguntas que fueron avaladas por lo que se procedió a construir el instrumento y a

aplicar.
 65

3.3.3 Observación

La técnica de la observación y el plasmar lo observado de manera ordenada en una

matriz de observación como instrumento, permite el investigador resultados claros y

específicos sobre lo que se requiere investigar.

Para este caso, por medio de la matriz mencionada se validó la aplicación de

conocimientos impartidos en el programa de formación implementado, en el desempeño

de las funciones del personal del área comercial.

Lo anterior, conforme (Martinez, 2007) afirma que “La observación y

fundamentalmente los registros escritos de lo observado, se constituyen en la técnica e

instrumento básico para producir descripciones de calidad” (p. 74).

Porque es en el que hacer de las actividades, o en el desempeño de sus funciones

como es el caso de esta investigación, donde realmente se puede observar la apropiación

de los conocimientos transmitidos por la compañía conforme Bonilla y Rodríguez (1997):

El observar, con sentido de indagación científica, implica focalizar la atención de

manera intencional, sobre algunos segmentos de la realidad que se estudia,

tratando de capturar sus elementos constitutivos y la manera cómo interactúan

entre sí, con el fin de reconstruir inductivamente la dinámica de la situación (p.118).

De esta manera la organización puede constatar si el programa de formación

impactó o no en el personal, y si dicha formación se refleja en la cultura organizacional.

Este instrumento se planteó sobre siete ejes específicos, teniendo en cuenta el

nivel 3 del modelo de Kirkpatrick, donde se requería conocer si el personal apropio el

programa de formación en el desempeño de sus funciones y posteriormente se pasó a

validación de prueba de apariencia (usuario final) con aportes de los Gerentes general y

comercial, el cual fue aprobado, por lo que se procedió a aplicar.

El instrumento fue codificado como I-005-O2 (anexo 7), donde los ejes de

observación son:
 66

Tabla 9
Ejes de observación de desempeño
No. Detalle

1 reconoce conceptos del sector agrícola, los productos de la compañía y la apropiación

en los cultivos.
2 Comprende la estructura vegetal.
3 Entiende los efectos de los nutrientes y la forma en que actúan.
4 Reconoce elementos minerales y su movilidad en las plantas.
5 Identifica métodos foliares.
6 Se siente en capacidad de solucionar casos que se presentan en el sector agrícola con
respecto a las deficiencias de rendimiento y/o plagas de los cultivos.
7 Comprende las respuestas de las plantas a los procesos de nutrición y protección
vegetal.
8 Aplica los propósitos misionales, procesos y procedimientos de la compañía.
Nota. Datos tomados de la matriz de observación implementada para la investigación en el

nivel de desempeño. Fuente. Elaboración propia (2020)

En la siguiente tabla se resume la finalidad de estos instrumentos:

Tabla 10

Estrategia matriz de observación

Técnica Instrumento Descripción del Actores a Resultado esperado

instrumento aplicar
Observación Matriz de No participante Personal área
Identificar el grado de
directa observación comercial apropiación de la
formación que impartió
la organización.
Nota. Datos organizados para el proceso. Fuente. Elaboración propia (2020).

3.4 Fases de la investigación

Dado el paradigma, enfoque, tipo y método de investigación, la investigación se

desarrolló por medio de tres fases, donde la fase dos contó con la aplicación de los

primeros tres niveles del modelo de Kirkpatrick, aplicando el diseño de investigación

Integrado, conforme Creswell (2012) quien manifiesta que, en el diseño integrado, se

recogen datos cuantitativos y cualitativos simultáneamente o secuencialmente y cada uno

es apoyo de análisis para el otro, como se realizó en esta investigación. Posteriormente en

 67

la fase tres se aplicó el cuarto nivel del modelo, la validación del retorno a la inversión y el

análisis de indicadores empresariales para concluir con los resultados e interpretación de

datos.

A modo de resumen se presenta la siguiente tabla, donde se consolida la

información anteriormente descrita.

Tabla 11

Detalle del método de investigación

Fase Propósito Técnica Instrumento Enfoque

1 Obtener un diagnóstico -Entrevista semi- -Guion de entrevista -Cualitativo

de los criterios que estructurada. -Análisis de contenido
conllevaron a realizar el -Análisis documental
programa de formación
y su relación con las
condiciones
organizacionales.

2 Medir el impacto de los -Encuesta para los -Cuestionario -Cuantitativo

programas de formación niveles 1 y 2: Reacción- -Matriz de observación -Cualitativo
de la Empresa impresión y aprendizaje. -Análisis de Contenido -Cualitativo
estudiada, a través del -Observación para el -Cuantitativo
modelo de evaluación nivel 3: Transferencia
de Kirkpatrick y sus 4
niveles, en las personas
del área comercial.
3 Análisis de los -Aplicación Nivel 4: -Análisis de Contenido -Cualitativo
resultados, discusión y análisis de resultados (resultados fase 1,2 e -Cuantitativo
aporte organizacionales, indicadores
retorno a la inversión - empresariales)
Análisis documental
Nota. Datos organizados para el proceso de investigación. Elaboración propia (2020).

Por la importancia que reviste para esta investigación el modelo de Kirkpatrick, se

considera importante describir cómo operó en las fases dos y tres.

- Modelo de Kirkpatrick

Existen varios enfoques y modelos de evaluación de la formación en las

organizaciones, a nivel mundial; para la empresa participante en esta investigación se

aplicó el modelo de Cuatro Niveles de Kirkpatrick (Kirkpatrick, 1994) que permite evaluar el

impacto del proceso formativo en la organización que aprende. Este impacto es evaluado
 68

por medio de cuatro niveles: Reacción de los estudiantes ante el programa de formación,

aprendizaje adquirido- transferencia del conocimiento, el impacto (donde se verifica si los

conocimientos adquiridos realmente son aplicados en el quehacer diario de los individuos

impactando los procesos y la cultura organizacional) y por último revisión de los resultados

organizacionales, tema que se profundizó en el marco teórico de la presente investigación.

En la fase 2, se aplicaron dos cuestionarios, uno donde las preguntas permitieron

conocer la reacción de los encuestados ante el programa de formación implementado,

percepción del proceso y sus contenidos (nivel 1 del modelo) y el segundo cuestionario

permitía revelar en la investigación los conocimientos adquiridos (nivel 2 del modelo).

Además, en esta fase se implementó la técnica de la observación para poder

validar el grado de transferencia o apropiación de los conocimientos por parte del personal

del área comercial y su influencia en la cultura organizacional, como estrategia del nivel 3

del modelo de Kirkpatrick.

Una vez cubierto los niveles uno, dos y tres del modelo, se procedió a pasar a la

fase 3 e implementar el nivel 4 donde se realiza el análisis de los resultados, a lo que

adicional se le agrego la aplicación del ROI para conocer el retorno a la inversión del

programa de formación y posteriormente poder realizar un análisis e interpretación de los

datos.

3.5 Descripción de la población y muestra

La Empresa participantes en esta investigación cuenta con un total de 56 personas

a nivel nacional que representan el área comercial, estas personas se dedican a la

promoción, venta y atención de los clientes de la compañía; para objeto de este estudio se

calculó la muestra mediante la técnica muestreo aleatorio simple, para este caso se aplicó

la siguiente formula, por lo que se conoce con precisión el tamaño de la población: “n=

(NZ² pq) /d² (N-1)+ Z² pq” (Marín, 2017, p. 7).

 69

Donde:

N = 56 (Población del área comercial)

Z = 1,65 (Nivel de Confianza del 90%)

p = 0.99 (Probabilidad de ocurrencia o éxito del 99%, teniendo en cuenta que

la población es toda de la misma área y empresa, esto conforme el

criterio de conocimiento de la dinámica de la empresa y sus

empleados)

q = 0.01 (Probabilidad de no ocurrencia del 1%, ya que es prácticamente

segura la participación en la investigación por el tipo de población que

se seleccionó, además que todos pertenecen a la organización, esto

conforme el criterio de conocimiento de la dinámica de la empresa y

sus empleados)

d = 0.05 (Probabilidad de error del 5%)

Aplicación de la fórmula:

n= (NZ² pq) /d² (N-1) + Z² pq

n= (56 x 1,96² x 0.99 x 0.01) / 0.05² (56 – 1) + 1,96² x 0.99 x 0.01

n= 56 x 3.8416 x 0.0099 / 0.0025 (55) + 3.8416 x 0.0099

n= 2.12978304 / 0.1375 + 0.03803184

n= 2.12978304 / 0.17553184

n= 12.34 aproximado a 12 ya que el decimal estar por debajo del 0,5

n= 12

Por lo anterior, el tamaño de la muestra para esta investigación fue de 12

empleados del área comercial, a quienes se les aplicaron los instrumentos de

investigación.
 70

3.6 Metodologías de análisis

Teniendo en cuenta el enfoque mixto de la investigación, en tanto que se aborda

desde el paradigma cuantitativo y desde el paradigma cualitativo, se realizó el siguiente

procedimiento para el análisis de los resultados de los instrumentos aplicados:

3.6.1 Datos cualitativos

A partir de las preguntas llevadas a cabo en las diferentes entrevistas, se

transcribieron cada una de las respuestas y se añadieron a un archivo de texto (.txt). Para

la ejecución del análisis, se analizó el pensamiento en la formación empresarial desde dos

frentes, el primero con las respuestas derivadas del gerente y el segundo con las de cada

uno de los empleados del área comercial. A continuación, se llevó a cabo la lectura del

texto, pero antes de desarrollar el análisis se realizaron algunos filtros, dentro de estos se

incluyó la remoción de signos de puntuación, la transformación de todas las palabras en

minúscula, la eliminación de espacios en blanco y finalmente una exclusión de palabras

como preposiciones, conjunciones, artículos, entre otras, que no permiten diferenciar bajo

cuales palabras se deriva la opinión.

Luego, se utilizó la función findFreqTerms para observar qué palabras fueron las

más frecuentes en todas las respuestas, se revisó sí había quedado alguna otra palabra

que no fuese relevante para el análisis y se removió. Finalmente, se obtuvo un histograma

de ocurrencia de palabras y se dibujó la nube de palabras, herramienta usada en ciencias

de la educación (Perry, 2012; Jiménez et al., 2017), que nos permitió entender de forma

más clara el pensamiento educativo para la formación empresarial de los empleados

(Jayashankar & Sridaran, 2017; Calle-Alonso et al., 2018). Está información sirvió para

poder diseñar los cuestionarios y matrices de observación posteriores. Los anteriores

análisis se llevaron a cabo en el paquete estadístico R versión 3.6.3., mediante los

paquetes tm, wordcloud y ggplot2 (Wickham, 2016; Fellow, 2018; Feinerer & Hornik, 2017).
 71

Conforme la hipótesis de la investigación: “Los programas de formación impactan

en la cultura organizacional”, las categorías apriorísticas determinadas son la formación y

la cultura organizacional; posteriormente con el proceso de nubes de términos surgieron

las subcategorías emergentes, las cuales se agruparon para el análisis, en las dos

categorías apriorísticas (Cisterna, 2005), como se relacionan en la figura 8.

Figura 8

Categorías y Subcategorías de la investigación.

Nota. Fuente. Elaboración propia (2021)

Una vez hecho este proceso, se analizaron los resultados haciendo una

triangulación con el marco teórica.

Posteriormente se procedió a analizar los resultados, que se presentan en el

capítulo IV, donde se puede constatar que efectivamente en las organizaciones por medio

de la formación se puede impactar la forma de actuar del personal influyendo en la cultura

organizacional.

3.6.2 Datos cuantitativos

Se nombraron en etiquetas cortas, las cuales fueron usadas como variables para

todos los análisis realizados. Asimismo, se digitaron las respuestas de los encuestados en

función de la escala Likert para cada cuestionario o matriz de observación. Con estos

datos, se obtuvo una base descriptiva, donde se calculó la media de cada variable en

relación con las escalas presentadas en los anexos 5,6 y 7 de esta investigación.
 72

Se determinó como variable independiente el programa de formación establecido y

como variables dependientes, las determinadas para el nivel de reacción, conocimiento y

desempeño de acuerdo con el modelo de Kirkpatrick conforme se describe en la Tabla 12:

Tabla 12

Variables determinadas para análisis, por nivel del modelo de Kirkpatrick

Nivel 1. Reacción Nivel 2. Conocimiento Nivel 3. Desempeño

(variables dependientes de (Variables dependientes de (Variables Dependientes de

la reacción ante el programa Conocimiento) Desempeño)
de formación)

Objetivos claros Comprende conceptos sector, Aplica conceptos sector agrícola,

compañía y apropiación productor y apropiación en el
desempeño de sus funciones

Expectativas curso Comprende la estructura vegetal. Aplica conocimientos en la

estructura vegetal en el desempeño
de sus funciones

Material aprendizaje Comprende efectos de nutrientes y Aplica conocimientos en el efecto de

forma actuación nutrientes y actuación en el
desempeño de sus funciones

Funcionalidad enlaces Comprende elementos minerales y Aplica conocimientos en elementos

su movilidad minerales y movilidad plantas en el
desempeño de sus funciones

Distribución del tiempo Comprende métodos foliares Aplica conocimientos en métodos

foliares en el desempeño de sus
funciones

Objetivos logrados Comprende solución de casos Aplica conocimientos para la

disminución de rendimiento y plagas solución y disminución de plagas en
el desempeño de sus funciones

Material interesante Comprende respuestas de las Aplica conocimientos para

plantas a nutrición y protección respuestas de las plantas a nutrición
y protección en el desempeño de
sus funciones

Relevancia lecturas formación Comprende manejo y uso fácil Aplica conocimientos en cuanto a los
plataforma propósitos misionales y
procedimientos de la organización
en el desempeño de sus funciones

La plataforma fue adecuada Comprende la didáctica y

apropiación de conocimientos

Nivel complejidad contenido Comprende la metodología de

curso aprendizaje basado en problemas

Contenido del curso en línea

Temas claros y comprensibles

 73

Nivel 1. Reacción Nivel 2. Conocimiento Nivel 3. Desempeño

(variables dependientes de (Variables dependientes de (Variables Dependientes de

la reacción ante el programa Conocimiento) Desempeño)
de formación)

Módulos semanales
estructurados y organizados

Nota. Datos organizados para el proceso de investigación (2020).

Una vez identificadas las variables se construyeron gráficos de red y barras

apiladas, el primero para observar en forma general la respuesta media en cada una de las

preguntas (variable) de los distintos cuestionarios y el segundo para determinar

porcentualmente las respuestas por cada variable de la escala en función de cada

pregunta (Robbins & Heiberger, 2011). Por medio de estas figuras, se identificaron qué

áreas fueron mejor calificadas dentro de cada matriz.

Con el fin de observar la relación de las preguntas ante los encuestados, se

construyeron matrices de correlación de Pearson y redes de correlación (Gadermann et

al., 2012). Los anteriores análisis se llevaron a cabo en el programa Microsoft Excel ®

2019 y el software estadístico R, usando los paquetes Likert y corrplot (Bryer &

Speerschneider, 2016; Wei & Simko, 2021).

En el siguiente capítulo se podrá observar los resultados de la relación entre las

variables dependientes e independientes, su correlación e impacto.

 74

CAPÍTULO IV
RESULTADOS, ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

Conforme el diseño de investigación se presentarán los resultados, análisis e

interpretación desde lo cualitativo, cuantitativo e indicadores empresariales con el fin de

validar el impacto del programa de formación en la organización.

4.1 Resultados, análisis e interpretación desde lo cualitativo

4.1.1 Resultados desde lo cualitativo

En la Figura 9, se observa la frecuencia de términos según la entrevista al gerente

de la compañía. En este, la palabra de mayor frecuencia fue Personal, con un 12%,

seguida de comercial con un 10%, empresa y productos con un 9%.

Figura 9

Frecuencia de términos según entrevista del Gerente.

Nota. Datos derivados del análisis de frecuencia de términos, de la entrevista del Gerente

(2021). Fuente. Elaboración propia.

 75

En la Figura 10, se observa la nube de palabras derivada de la entrevista al gerente

de la compañía. En esta se destacan las palabras: personal, comercial, productos y

empresa.

Figura 10

Nube de frecuencia de términos del Gerente y su correlación

Nota. La figura muestra conforme su tamaño los términos con mayor frecuencia utilizados

por el Gerente de la compañía en la entrevista, y conforme su semejanza muestra la

correlación entre los términos. Elaboración propia (2021).

Ahora bien, en relación con el pensamiento de los empleados, en la figura 11 se

observa la frecuencia de palabras más usadas en la entrevista. En primer lugar, la palabra

productos con el 23% fue la que más usaron los trabajadores en sus respuestas, siguieron

falta y aprender con un 10%, lo cual nos da un indicio de algunas carencias de aprendizaje

que pueden tener. Finalmente, dentro de estas palabras se destacan con un 7%, las

palabras cargo, conocimientos, empresa y visión.

 76

Figura 11

Frecuencia de términos según entrevista de los trabajadores.

Nota. Datos derivados del análisis de frecuencia de términos, de la entrevista al personal

del área comercial (2021).

En la Figura 12, se evidencia la nube de palabras donde se observan las opiniones

de los empleados. Como eje central se observa la palabra productos, que es algo inmerso

totalmente en la compañía.
 77

Figura 12

Nube de frecuencia de términos a partir de entrevista a los trabajadores del área comercial

de la compañía.

Nota. La figura muestra conforme su tamaño los términos con mayor frecuencia utilizados

por el personal del área comercial de la compañía en la entrevista, y conforme su

semejanza muestra la correlación entre los términos. Fuente: Elaboración propia (2021).

4.1.2 Análisis desde lo cualitativo

En la nube de palabras de la figura 11, se observan algunas relaciones relevantes

de la opinión del gerente acerca de la educación y formación de los trabajadores. Se

resalta en principio palabras inherentes a la empresa, como son: personal, comercial,

productos y empresa. Asimismo, en otro sector de la nube, se agrupan equipo, compañía,

ventas y producción, pilares importantes para el funcionamiento de la empresa y que están

en el pensamiento del gerente.

Por otro lado, en lo referente a la educación empresarial, se destacan palabras

como e-learning con innovación, capacitación, plan y necesidades, con ello, se evidencia

que el gerente ve el aprendizaje virtual de sus empleados como algo innovador y

necesaria la capacitación para cumplir con la misión de la empresa. De otro lugar, existe
 78

una relación interesante entre las palabras técnico-comercial, aprendizaje, desarrollo,

tecnológica y mejorar, de donde se puede deducir que el líder de la empresa ve que sus

trabajadores del área técnico-comercial requieren un desarrollo en el aprendizaje, usando

herramientas tecnológicas para poder mejorar su desempeño dentro de la compañía.

Para el Gerente de la compañía, la necesidad de capacitación es fundamental en el

logro de las metas de la compañía.

De otro lado, en cuanto a los empleados (Figura 13), se destaca la palabra

productos como eje central, pero además resaltan palabras tales como: falta, aprender,

conocimientos, visión, oportunidad, situaciones, cultivo, servicios y actuar lo que nos pone

en manifiesto que, aunque pueden llegar a faltar entornos de aprendizaje, los trabajadores

están interesados en aprender, adquirir conocimientos alineados con la visión de la

empresa, esto lo ven como una oportunidad. En otro grupo de palabras se tiene a clientes,

compañía, capacitación, capacitarán, adecuado y agricultores, lo que resalta que ellos ven

la necesidad de poder capacitarse para responder adecuadamente a las necesidades del

mercado y atender a clientes y/o agricultores.

De otro modo, en el sector superior izquierdo de la nube, también se puede ver

palabras como empresa, cargo, cultivo, fortalecer, importante, enfermedades, identificar,

inducción, conocimiento, nutrición, manejo, formulación, facilita y funciones. De esto, se

deduce que los colaboradores ven la parte técnica (manejo nutricional, de enfermedades)

ligada a fortalecimiento del conocimiento para facilitar sus funciones, siendo conscientes

que por este medio se pueden lograr un mejor desempeño. Finalmente, se tiene el grupo

de palabras portafolio, misión, dosis, recomendar, hongos, fertilización, formación,

aprendizaje, profesionales y problemas. En este caso se observa algo similar a lo anterior,

dónde los empleados relacionan conceptos técnicos en este como fertilización, dosis,

recomendar, hongos, con la formación profesional para resolución de problemas y

adquisición de aprendizaje.
 79

4.1.3 Interpretación desde lo cualitativo

Las categorías y subcategorías emergentes resultantes del proceso investigativo,

permitieron visualizar la necesidad e importancia de la educación empresarial para la

transformación de la cultura organizacional. En el libro la quinta disciplina de Peter Senge

(2004) se expresa claramente la importancia de las organizaciones que aprenden, ya que

una organización donde su personal está en constante aprendizaje, es una organización

que se renueva de forma sostenida, facilita la expresión de aspiraciones y habilidades,

toma de conciencia y desarrollo de capacidades, entre otros, por lo que el implementar

dicho programa de formación influenciaría en el desempeño del talento humano.

Hay que recordar que todas las personas tienen presaberes, que continuamente se

transforman en nuevos conocimientos a través de la experiencia, lo que se denomina

aprendizaje constructivista, conforme Jean Piaget (1969) y que en un entorno laboral,

donde esas nuevas experiencias y conocimientos se imparten premeditadamente para

alinear sus conocimientos, apropiación y aplicación de los mismos, a lo que requiere la

compañía, se denomina aprendizaje organizacional, que finalmente impactará en la cultura

empresarial.

En el caso del pensamiento del gerente, se destaca su habilidad conceptual, al

contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades,

priorizando la formación dentro de las necesidades de la compañía (Fiquitiva-Casallas &

Garzón-Cabezas, 2012). Igualmente, él es consciente de que las tecnologías de la

información contribuyen a la mejora en las formas de trabajo de las empresas modernas,

relevantes para los procesos de innovación debido al avance tecnológico (Silva et al.,

2010). Además de los beneficios de esta herramienta, también abarca un gran número de

empleados, incluso geográficamente dispersos, se racionalizarían costos, y se flexibiliza el

estudio en cuanto a tiempo y transporte, en un escenario de rápida producción de

conocimiento e información y cambios tecnológicos en el mercado laboral (Rosenberg,

 80

2005; Vasconcellos, 2008; Donida & De Oliveira, 2012). Él ve en el e-learning una

alternativa innovadora para la capacitación de sus empleados.

En relación con los colaboradores, se puede deducir que ellos ven la importancia

de la educación corporativa y su vinculación con el área técnica de la compañía. Al

respecto, Bohler y Siemsen (2010), han destacado que la cultura de educación corporativa

exige su incorporación en la organización, pero de nada sirve formar si las nuevas ideas

no se aplican para la mejoría funcional y competitiva de la organización. Por otro lado, ante

la carencia de conocimientos y las ganas de aprender de los colaboradores, Chiavenato

(2009) recomienda que la educación corporativa es la mejor manera de vincular los

programas de aprendizaje a las metas y los resultados estratégicos de la empresa, con lo

cual apuntan no solo a la sobrevivencia de la empresa, sino también a su expansión futura.

Esto adicionalmente se relaciona en que la capacidad organizacional de aprendizaje, por

sí misma, es una innovación que orienta el desarrollo organizacional (Garbanzo, 2015).

Además de todo lo anterior, un beneficio de la educación corporativa es su foco al

desarrollo personal con vistas a la obtención de resultados en los negocios, intentando

cubrir los espacios que ha dejado la academia y concentrando sus contenidos en desafíos

específicos, así como en la complejidad del ambiente empresarial (INFI, 2017; Attadia-Galli

et al., 2019). Finalmente, algo para destacar es la visión de los empleados en adquirir

aprendizaje que puedan transmitir a los agricultores y/o clientes. En relación con esto,

dentro de la educación corporativa con e-learning se permite a los profesionales

desarrollar sus habilidades tomando cursos con contenidos alineados con las prácticas

empresariales necesarias para determinada situación laboral diaria, en este caso, la

transferencia del aprendizaje a otras personas del entorno empresarial (Silva et al., 2018).

Ahora bien, una vez implementado el programa de formación, la empresa requiere

conocer el impacto de dicho programa en su personal y en las metas organizacionales,

conforme se describe en el siguiente numeral.

 81

4.2. Resultados, análisis e interpretación desde lo cuantitativo

4.2.1 Resultados desde lo cuantitativo

En los resultados obtenidos en la evaluación del aprendizaje, mediante el modelo

de Kirkpatrick aplicado a 12 empleados del área comercial, a quienes se les formó

mediante la herramienta e-learning, se observa una relación entre las distintas etapas:

reacción, conocimiento y desempeño, que nos permite identificar las falencias y fortalezas

del programa de formación establecido.

En la figura 13, se evidencia el gráfico de red acerca de la etapa de reacción en los

aprendices, el promedio de las respuestas fue de 4,52 (DE: 0,29) en una escala de 1 a 5,

dónde 5 era “Muy satisfecho”, observándose que existió mayor aceptación en las

preguntas de módulos semanales estructurados y organizados, además de la distribución

del tiempo, aceptando que la temática evaluada y el tiempo que se usó en esta fue

interesante para los trabajadores. En general, todas las preguntas estuvieron por encima

de 4,0, excepto la relevancia en las lecturas de formación, razón por la cual será necesario

implementar nuevas estrategias que incentiven el hábito de la lectura en los aprendices del

sector empresarial.
 82

Figura 13

Gráfica de Red acerca de la satisfacción por parte del personal del área comercial, en el

nivel de reacción ante el programa de formación.

Nota. La figura muestra el promedio en el grado de satisfacción generado al personal del

área comercial, en la etapa de reacción del Nivel de Kirkpatrick, ante el programa de

formación impartido por la compañía. Fuente: Elaboración propia (2021).

En relación con la etapa de conocimiento (figura 14), se observa que en una escala

de 1 a 4, siendo 4 “Completamente”, todas las preguntas estuvieron por encima de 3,5

(media=3,81, DE:0,12), excepto el manejo y uso fácil de la plataforma, que obtuvo el

menor valor; sin embargo, ninguna estuvo debajo de 3, que indicaría intervenir mediante

otras mejoras.
 83

Figura 14

Gráfica de Red acerca del grado de apropiación del conocimiento por parte del personal

del área comercial, en el nivel de conocimiento ante el programa de formación.

Nota. La figura muestra el promedio en el grado de apropiación del conocimiento por parte

del personal del área comercial, en la etapa de conocimiento del Nivel de Kirkpatrick, ante

el programa de formación impartido por la compañía. Fuente: Elaboración propia (2021).

Finalmente, en la etapa de desempeño (figura 15), que aplicó la misma escala de la

figura anterior, no se evidenció ningún valor por debajo de 3,0 (media=3,83, DE:0,12), lo

cual resalta el buen nivel de apropiación de los conocimientos transmitidos en el programa

de formación y la aplicación de los mismos en el desempeño de sus funciones.

.
 84

Figura 15

Gráfica de Red acerca del grado de transferencia de los conocimientos al desempeño de

las funciones por parte del personal del área comercial.

Nota. La figura muestra el promedio en el grado de transferencia del conocimiento al

desempeño de las funciones por parte del personal del área comercial, en la etapa de

desempeño del Nivel de Kirkpatrick, ante el programa de formación impartido por la

compañía. Elaboración propia (2021).

En la Figura 16, se muestra la distribución porcentual de las diferentes categorías

evaluadas para la etapa de reacción del modelo. Tal como se aprecia en el gráfico

anterior, se observa que los módulos semanales estructurados y organizados tuvieron un

100% de sus respuestas entre satisfecho y muy satisfecho, asimismo otras preguntas

como expectativas del curso, material de aprendizaje, distribución del tiempo, material

interesante, plataforma adecuada, contenido del curso en línea y temas claros y

comprensibles siguieron este mismo patrón. Las preguntas relacionadas a funcionalidad

de enlaces, objetivos logrados y nivel de complejidad del curso obtuvieron buenos

 85

resultados, sin embargo, un 8% de los trabajadores se sintieron en un nivel neutro, es

decir, ni satisfecho- ni insatisfecho. Para finalizar, podemos apreciar que objetivos claros y

relevancia en lecturas de formación presentaron un 8% y 17% respectivamente, en un

nivel de Insatisfecho, razón por la cual sería conveniente revisar estos dos aspectos para

un plan de mejoramiento.

Figura 16

Distribución porcentual de satisfacción en el nivel de reacción ante el programa de

formación por parte del personal del área comercial

Nota. La figura muestra la distribución de los porcentajes de las variables analizadas,

conforme en el grado de satisfacción generado al personal del área comercial ante el

programa de formación impartido por la compañía. Fuente: Elaboración propia (2021).

La Figura 17 nos permite apreciar que, en cuanto a la etapa de conocimiento para

el manejo y uso fácil de la plataforma, el 83% indicó que la plataforma permitió el proceso
 86

de aprendizaje de manera fácil. Las demás preguntas tienen un 100% en los niveles de “la

mayoría” y “completamente”, lo cual es un excelente indicio de que el conocimiento fue

transmitido efectivamente a los colaboradores de la compañía.

Figura 17

Distribución porcentual de apropiación de los conocimientos impartidos en el programa de

formación por parte del personal del área comercial.

Nota. La figura muestra la distribución de los porcentajes de las variables analizadas,

conforme la apropiación de los conocimientos por parte del personal del área comercial

ante el programa de formación impartido por la compañía. Fuente. Elaboración propia

(2021).

Referente a la Figura 18, donde se observa la etapa de desempeño de los

colaboradores, se puede concluir un excelente desempeño con el 100% de los resultados

 87

entre “la mayoría” y “completamente” posterior a la implementación del programa de

formación.

Figura 18

Distribución porcentual de la transferencia del conocimiento al desempeño de las

funciones posterior a la implementación del programa de formación por parte del personal

del área comercial.

Nota. La figura muestra la distribución de los porcentajes de las variables analizadas,

conforme la transferencia de los conocimientos al desempeño de las funciones por parte

del personal del área comercial, posterior a la implementación del programa de formación

impartido por la compañía. Elaboración propia (2021).

 88

4.2.2 Análisis desde lo cuantitativo

A continuación, se presentan las relaciones observadas entre las diferentes

preguntas en la etapa de reacción. A partir de este, se observa que los objetivos logrados

con nivel de complejidad del curso presentaron la correlación directa más alta, con 0,9

(Figura 19). Lo anterior nos da un buen indicio de que se logró el aprendizaje empresarial y

el contenido del curso estuvo acorde para lograr los objetivos finales. Otras relaciones

relevantes fueron la distribución del tiempo con la relevancia en las lecturas de formación

(0,68), material interesante y funcionalidad de enlaces con plataforma adecuada (0,68).

Figura 19

Matriz de correlación entre las variables analizadas en la etapa de reacción.

Nota. La figura muestra en grado de correlación entre las variables conforme las

respuestas del personal del área comercial en el nivel de reacción ante el programa de

formación. Elaboración propia (2021).

La Figura 20 muestra la interacción entre las distintas preguntas para la etapa de

reacción. Se evidencian dos grupos grandes de variables, en una se asocia la complejidad

del curso, la funcionalidad de los enlaces y los objetivos logrados cercanamente

 89

relacionadas con material interesante y plataforma adecuada, esto está relacionado con el

aprendizaje empresarial mediante e-learning.

Por otro lado, se resalta el contenido del curso en línea, con los módulos y material

de aprendizaje, en este caso se resalta más la temática y malla curricular del curso.

Figura 20

Red de correlación entre las variables, en las respuestas de la etapa de reacción.

Nota. La figura muestra la red de correlación entre las variables analizadas en el nivel de

reacción. Elaboración propia (2021).

La Figura 21 relaciona los resultados de la etapa de conocimiento mediante la

matriz de correlación. En esta se resalta que, existió una correlación de 1,0 entre la

pregunta comprende la estructura vegetal y efecto de nutrientes y forma de actuación, lo

cual evidencia la calidad de conocimientos técnicos a nivel agrícola por parte de los

trabajadores. Dentro de otras relaciones se destaca con una relación directa (R=0,77),

entre didáctica y apropiación con el aprendizaje basado en problemas, lo cual es un buen

indicio en que a nivel educativo existe buena relación entre la forma didáctica con la
 90

resolución de problemas. Otras relaciones importantes destacan la pregunta conceptos,

sector, compañía y apropiación y aprendizaje basado en problemas con comprensión de la

estructura vegetal y el efecto de los nutrientes y la forma de actuación (R=0,67). Con estas

correlaciones se pone en manifiesto que el conocimiento de la compañía y el sector está

ligado a la parte técnica; asimismo, es relevante que, el conocimiento técnico está atado a

un aprendizaje basado en problemas, lo cual indica que la formación impartida a los

empleados los capacita en la solución de problemas técnicos.

Figura 21

Matriz de correlación entre las variables analizadas en la etapa de reacción

Nota. La figura muestra en grado de correlación entre las variables conforme las

respuestas del personal del área comercial en el nivel de conocimiento ante el programa

de formación. Elaboración propia (2021).

En la Figura 22, se muestra la interconexión de las preguntas en la etapa de

conocimiento. Se observa un grupo de variables estrechamente correlacionadas,

relacionadas a la parte técnica (estructura vegetal, efecto de nutrientes) con el

 91

conocimiento del sector, la compañía y la apropiación con dos variables educativas, el

aprendizaje basado en problemas y la didáctica y apropiación de conocimientos.

Figura 22

Red de correlación entre las variables, en las respuestas de la etapa de apropiación de

conocimiento

Nota. La figura muestra la red de correlación entre las variables analizadas en el nivel de

conocimiento. Fuente: Elaboración propia (2021).

En cuanto a la etapa de desempeño (Figura 23), se evidencia que la mayor

correlación existió entre las respuestas de la planta a nutrición y protección con los

conceptos del sector agrícola, productor y apropiación (R=0,68), lo cual pone en manifiesto

la relación entre la parte técnica con el conocimiento del sector. Por ello la importancia del

conocimiento para realizar una asesora u orientación técnica adecuada a las necesidades.
 92

Figura 23

Matriz de correlación entre las variables analizadas en la etapa de desempeño

Nota. La figura muestra en grado de correlación entre las variables conforme lo

evidenciado en la matriz de observación aplicada al personal del área comercial en el nivel

de desempeño posterior a la implementación del programa de formación. Fuente:

Elaboración propia (2021).

En la Figura 24, se presenta la interconexión entre las preguntas para la etapa de

desempeño. En esta no se observa una agrupación de variables marcada; sin embargo,

los conceptos del sector, compañía y apropiación se relacionan con el desempeño técnico

de los empleados y sus conocimientos en métodos foliares y plantas.

 93

Figura 24

Red de correlación entre las variables, conforme en lo observado de la etapa de

desempeño

Nota. La figura muestra la red de correlación entre las variables analizadas en el nivel de

desempeño. Fuente: Elaboración propia (2021).

4.2.3 Interpretación desde lo cuantitativo

De acuerdo con los resultados obtenidos se pone en manifiesto que la educación

corporativa bien planeada y con una estructura curricular conforme el grupo objeto y las

necesidades empresariales, es eficaz e impacta de manera positiva en las organizaciones.

Recalcando el sentido de aprender y seguir aprendiendo como táctica para lograr mejores

resultados y competitividad en el mercado (Silva et al., 2010). Adicionalmente, los

colaboradores pueden obtener diferentes beneficios al ser más efectivos en el

desenvolvimiento de sus funciones, favorecer su inserción organizacional y tras el

 94

aprendizaje se permite vincularlo a las diferentes estrategias que tiene la organización

(Silva, 2002; Eboli, 2004).

Los resultados obtenidos en las diferentes etapas deducen que el programa de

educación corporativa basado en e-learning, puede ser visto para la compañía como una

oportunidad para aportar conocimiento, información y apoyo, además que proporciona un

trabajo con calidad y agilidad, consolidando la cultura organizacional de los cursos a

distancia (Silva et al., 2018). Una de las ventajas que se pueden obtener mediante este

tipo de aprendizaje es que se brindan las condiciones favorables para que los

colaboradores puedan aprender en cualquier lugar y momento (Eboli, 2004). Sin embargo,

problemas como el interés y relevancia de las lecturas en la formación de esta

metodología ha sido explicado porque los usuarios adultos en e-learning prefieren el

aprendizaje interactivo en lugar de la lectura pasiva de información técnica (Park et al.,

2007).

En relación con e-learning en el sector agrícola, a nivel internacional se ha

considerado como un medio para aumentar el acceso a oportunidades y mantener el ritmo

con rápidos cambios dentro del sector. Sin embargo, el e-learning ha alcanzado un estado

de adopción tardía dentro del sector, lo cual ha sido asociado al uso del internet y de las

computadoras (Woźniakowski et al., 2011). En el caso de Colombia, Peña et al. (2017) han

resaltado la brecha digital que existe en el país y en países latinoamericanos en cuanto a

disponibilidad de herramientas digitales en la formación, también se ha reportado un

problema en que la población no tiene acceso a internet entre un 26 a un 50% (ITU, 2016)

Relacionado con las lecturas de formación, se puede deducir que el tiempo que se

destinó para estas fue adecuado, además qué mediante e-learning se logró proporcionar

un material favorable, con un conveniente uso de los enlaces. Como manifestaron

Verdecia y Machado (2013), la dimensión tecnológica está vigente dentro del

direccionamiento del proceso pedagógico, lo que influye en la formación y desarrollo de la

 95

personalidad de los sujetos de la educación. Diferentes estudios han enfocado el e-

learning como medio de enseñanza innovador, como canal de comunicación, como

soporte de información y como herramientas (Rincón, 2008; Carneiro et al., 2019).

Por otro lado, cuando se discute el aprendizaje digital para el sector agrícola, este

se ha relacionado en países como España, donde se han implementado proyectos de

innovación educativa como “Sparkle”, que mediante cursos online fomenta las

capacidades de los alumnos en nuevas tecnologías aplicadas a la agricultura y el

emprendimiento agrario (Valero et al., 2019). De otro modo, Jauregui (2019), en Perú,

muestra la relevancia en la capacitación e-learning en el cultivo de cacao y concluye que la

búsqueda de las empresas por acceder al conocimiento se vincula al acelerado avance de

las tecnologías de la comunicación e información (TICS), asimismo la comunidad

empresarial potencia su formación en campus virtuales.

En relación con la temática y contenidos del curso, Siemens (2014) ha señalado

que uno de los requisitos más importantes en el aprendizaje en línea es el desarrollo de

cursos bien diseñados que incorporen contenidos interactivos y atractivos, además Darabi

et al. (2013) consideran que un mejor rendimiento del estudiante se obtiene con diseños

pedagógicamente ‘ricos’, que incluyen la presencia de los formadores, la interacción con

alumnos, la colaboración del estudiante y el seguimiento continuo.

Ahora bien, cuando nos enfocamos a la didáctica en el e-learning, Cabero et al.

(2013) han resaltado su importancia en cuanto a diseño de contenidos, realización de

entornos atractivos para los estudiantes, competencias comunicativas e interpersonales

para favorecer la participación del alumnado y gestión del tiempo. Respecto al aprendizaje

basado en problemas, se ha destacado que se fomenta en los alumnos el aprendizaje

profundo mediante el aprendizaje crítico de una situación problemática y el aprendizaje

autodirigido a través del análisis y la investigación individual (Armenta et al., 2013).

 96

Puello (2012) ha destacado que desarrollar las habilidades de los empleados de

una empresa resulta fundamental para generar una ventaja competitiva sustentable, y para

ello, la inclusión del e-learning en la compañía permite la difusión de contenidos

actualizados, dinámicos y personalizados, propicia mejores experiencias de aprendizaje y

estimula la colaboración de las personas con sus pares y especialistas. Para la compañía

es fundamental capacitarse y más aún que en Colombia se afrontan desafíos para

mantener las operaciones y el capital humano (Hernández, 2020); por lo que, para mejorar

el desempeño, el e-learning surge como una estrategia de transferencia de conocimiento

por medio de herramientas didácticas que sirven para fortalecer el desarrollo de

habilidades y capacidades de los trabajadores de una organización (Rendón, 2015).

La evaluación al programa de formación fue llevada a cabo mediante el modelo

Krkpatrick (1944). Este modelo se seleccionó, porque históricamente fue diseñado para

ayudar a los gerentes de manera sistemática y eficiente para dar cuenta de los resultados

entre los empleados y en los sistemas organizativos (Yardley & Dornan, 2012). En el

presente estudio se aplicaron los cuatro niveles de Krkpatrick (reacción, aprendizaje,

comportamiento y resultados). Estos niveles fueron diseñados intencionalmente para

evaluar el aprendizaje y la formación en el lugar de trabajo (Kirkpatrick, 1976). Además,

fueron evaluados de forma progresiva y teniendo en cuenta el soporte teórico de cada uno

de ellos expuesto en Kirkpatrick y Kirkpatrick (2006). Los niveles reacción, aprendizaje y

conocimiento fueron denominados variables independientes del proceso de formación.

Para evaluar el primer nivel se tuvo la variable reacción de los empleados, donde fue

diseñado un instrumento de evaluación que evaluó la satisfacción (gusto y aceptación)

sobre los aspectos del curso impartido por e-learning. En este caso se corroboró de

acuerdo con Kirkpatrick y Kirkpatrick (2006) que en esta etapa la variable reacción permitió

evaluar que tan comprometido estaba el participante, cómo contribuyeron y respondieron,

además de reconocer que tan bien los participantes percibieron el programa de formación.
 97

En este se valoró la adquisición de conocimientos, habilidades y procedimientos que el

empleado ha logrado desarrollar mediante el curso en internet. Al contrastarlo

teóricamente con Kirkpatrick y Kirkpatrick (2006), se destacó que se midió el nivel

satisfactorio de conocimientos, habilidades y valores adquiridos por los participantes del

programa, además de la motivación y seguridad que tuvieron en el desarrollo del curso.

Como tercer nivel se tuvo la variable desempeño, donde se construyó una matriz

de observación que el gerente evaluó para este nivel. A partir de este, se reflejó en qué

grado el curso ha influido en la realidad de cada participante y usan lo aprendido en su

trabajo diario. A nivel teórico, Kirkpatrick y Kirkpatrick (2006) se puso en manifiesto, que en

este nivel se determinó los cambios en los comportamientos de los participantes en el

entorno laboral como resultado del programa. Este nivel se evaluó durante semanas

después de las aportaciones que recibieron los participantes del programa de formación.

Finalmente, el resultado del modelo (nivel 4) a futuro puede verse reflejado en la

compañía en un incremento de la producción, reducción de costos, mejora de calidad,

reducción de la frecuencia y/o de la gravedad de los accidentes, incremento de las ventas,

reducción de rotación de la plantilla y mayores beneficios (Kirkpatrick, 2000).

Ahora bien, como método de validación de hipótesis principal del modelo de

evaluación Krikpatrick, se construyó en la figura 25, las relaciones generales entre las

distintas variables mediante correlaciones de Pearson usando el promedio de las

respuestas en los distintos cuestionarios y matrices entre las variables “Reacción”,

“Conocimiento” y “Desempeño”. Se presentaron diferencias estadísticamente significativas

(p<0.05) entre la variable Reacción con conocimiento (r=0,739) y desempeño (r=0,741),

asimismo entre conocimiento y desempeño (r=0,666). Esto parece indicar que cuanto

mayor es la satisfacción de los empleados con el curso de formación mediante e-learning,

mayor es el conocimiento adquirido y la transferencia reflejada en el desempeño en la

realidad de los empleados.

 98

La implementación del programa de formación mediante el uso de e-learning fue

efectivo en la empresa del sector agrícola.

Los resultados obtenidos sugieren que el modelo respondió a las necesidades de

los empleados y esto se reflejó en la correlación significativa entre las distintas variables

que a su vez e se relacionaron con el programa de formación como se puede observar en

la figura 25.

Figura 25

Correlación entre las variables de acuerdo con el modelo de Kirkpatrick

Programa de
formación

r=0,741***
r=0,739***
REACCIÓN

r=0,666***
CONOCIMIENTO DESEMPEÑO

Nota. La figura muestra la validación de la hipótesis principal del modelo de evaluación de

Kirkpatrick, donde se aprecia la relación estadísticamente significativa según la prueba de

correlación de Pearson, siendo “r” el coeficiente de correlación entre las variables por nivel.

Fuente: Elaboración propia (2021).

4.3 Otros resultados de análisis

En este numeral se observará el comparativo de los indicadores empresariales,

antes de implementado el programa de formación en el 2018 y posterior a la aplicación del

modelo de formación en el año 2019.

 99

4.3.1 Indicador de ventas

En el 2018 la empresa participante de esta investigación vendió un total de $

3.981.710.051, mientras en el 2019 sus ventas fueron de $ 4.802.713.354, por lo que se

logró un incrementar las ventas al 121%, como se puede evidenciar en la figura 26.

Figura 26

Comparativo ventas 2018 vs 2019

TOTAL
$ 6.000.000.000
$ 5.000.000.000
$ 4.000.000.000
$ 3.000.000.000
$ 2.000.000.000
$ 1.000.000.000
$0
VENTA 2018 VENTA 2019

Nota: La figura muestra el comparativo de las ventas realizadas por la compañía en el

2018 y 2019. Fuente: Elaboración propia (2021)

4.3.2 Indicador del retorno a la inversión

Ahora bien, una vez analizada las ventas, para esta investigación era importante

revisar realmente cuanto fue el retorno a la inversión (ROI) del programa de formación

implementado, por lo que se procedió a aplicar las fórmulas, resaltando que para calcularlo

se debe tener en cuenta los costos versus los beneficios del programa.

El Costo de la implementación del e-learning en la compañía fue de veinte millones

de pesos ($20.000.000).

La cantidad de personas beneficiadas con el programa de formación fue de 56,

ubicadas a nivel nacional. El área financiera de la compañía manifestó que si se hubiese

 100

hecho presencial solo se hubiese lograda capacitar en el primer módulo al personal, cabe

recordar que el curso tuvo un total de 3 módulos y 160 horas.

La diferencia a favor, en el año 2019 fue de Ochocientos veintiún millones tres mil

trescientos tres pesos ($821.003.303) en las ventas, además, en cuanto a los resultados

netos contables, el comparativo de utilidades entre los años 2019 y 2018 presentó una

ganancia de trescientos veintiún millones setecientos ocho mil ciento tres pesos

($321.708.103).

Una vez aplicada la fórmula del ROI, demostró un 61% de retorno a la inversión, lo

que es un excelente indicador.

Por otro lado, al hacer la división del costo del programa en la cantidad de

personas beneficiadas, se concluyó que, por persona se invirtió un total $357.1242, que, si

se analiza, es un costo muy bajo por persona.

Adicional a lo anterior es de destacar que durante la evaluación del impacto, una

vez aplicado el modelo de Kirkpatrick, los beneficiados del programa destacaron que la

flexibilidad del e-learning en cuanto horario y cobertura permitió que ellos pudieran tomar

la totalidad del programa, lo que les fortaleció en sus labores.

No tuvieron que hacer desplazamientos largos, que implicarían tiempo y recursos

adicionales. La plataforma les permitió de manera autónoma acceder en los horarios que

mejor les favoreciera.

4.3.3 Indicador de quejas y reclamos

También se revisó el indicador de petición, quejas y reclamos (PQR) y como se

evidencia a continuación hubo una disminución de quejas y reclamos una vez el personal

comercial accedió a dicha formación en el año 2019, conforme se muestra en la tabla

número 13.
 101

Tabla 13

Indicador de quejas y reclamos

Segundo Primer Segundo Primer Segundo

semestre semestre semestre semestre semestre
2018 2019 2019 2020 2020
Quejas área 7 9 5 3 1
comercial

Nota: Datos tomados de los estados financieros de la empresa investigada (2021).

Esta disminución de quejas y reclamos se visualiza en la figura 27 para una mayor

apreciación.

Figura 27

Cifras quejas y reclamos desde el 2018 al 2020 de la empresa investigada

10
Quejas área comercial
8

0
Segundo semestre 2018Primer semestre 2019Segundo semestre 2019Primer semestre 2020Segundo semestre 2020

Nota: Datos tomados del indicador de quejas y reclamos de la empresa investigada.

Fuente: Elaboración propia (2021)

Como se puede observar, una vez realizado el programa de formación, las quejas y

reclamos bajaron considerablemente, en más del 64%. Los resultados permiten

comprender la estrecha relación que hay entre un personal capacitado, que siente

confianza en lo que sabe y lo que hace, y el servicio que se presta en una organización.

Algunas veces existe una mala atención en las empresas cuando se requiere algún

servicio y el cliente no piensa “que mal servicio presta esa persona”, piensa “que mal
 102

servicio presta esa empresa”, porque el talento humano de las compañías es la

representación de las mismas, de su desempeño depende que las empresas se

mantengan en el mercado y crezcan. Hoy día este tema ha logrado tener gran

importancia, por ello las organizaciones han establecido un departamento de talento

humano, con una jefatura que pueda dar solución a las diferentes situaciones que se les

presenta al personal.

En el caso de la empresa participante de esta investigación, tanto la Gerencia

como el departamento de talento humano, a través de un diagnóstico se percataron de la

necesidad que tenían los empleados del área comercial de formarse, de actualizar sus

conocimientos y de poderlos alinear a lo que necesitaba la empresa, por ello decidió

establecer el programa de formación y posteriormente solicitar esta evaluación del impacto

para reconocer de manera tacita los beneficios de su implementación.

4.4 Interpretación general de resultados

La organización vio en el aprendizaje organizacional una de las herramientas más

importantes para ayudar a que su talento humano se identificara con la misión de la

compañía, se reconociera como miembro importante de la misma y reconociera su papel.

Esto permitió que los miembros del área comercial se sintieran más seguros y adquirieran

una mayor confianza en el desempeño de sus actividades diarias que se reflejó en las

ventas y en la satisfacción de los clientes atendidos.

En cuanto a la cultura organizacional, conforme los resultados presentados en el

año 2020, el personal manifestó haber apropiado los conocimientos transmitidos, lo que

les generó mayor confianza en sus actividades diarias, estar más identificados con lo que

hacen, lo que venden y los procesos que realizan. Esto fue un común denominador de las

personas investigadas, quienes, finalizando esta investigación y de manera descriptiva,

cuando se presentó el informe final, informaron la satisfacción del proceso.

 103

Con relación a la cultura del aprendizaje y la mejora continua, directivos y

empleados comprendieron que el invertir tiempo y dinero en el conocimiento, conlleva

beneficios para la organización no solo en dinero si no en la actitud de los miembros que la

componen. Es por ello que, a partir de esta investigación, la empresa ya contrató una

ampliación de la plataforma e-learning para formar en diferentes aspectos a todo el

personal.

Teniendo en cuenta lo antes expuesto, se debe integrar el mundo empresarial y el

mundo educativo, todo converge en roles dentro de la sociedad y el papel que cada ser

desempeña; cada persona es el reflejo de sus conocimientos y experiencias. Hasta las

Universidades son organizaciones empresariales, lo que toca visualizar es cómo articular

el conocimiento científico en procura de la mejora de la productividad de una nación. Las

universidades forman en aspectos generales y transversales a todos los sectores de la

sociedad, el SENA desarrolla formación a la medida, para aquellas empresas que lo

requieren y cumplen unas condiciones. Pero las micro y pequeñas empresas también

requieren formar a su personal en aspectos más operativos a su misión institucional y

requieren el apoyo de las instituciones educativas para poderlos llevar de manera efectiva.

El éxito generado al aplicar el programa de formación en la empresa investigada

fue que tuvo en cuenta las necesidades empresariales a la par de los conceptos básicos y

primordiales de la educación, las capacitaciones no fueron independientes, se

relacionaban unas con otras generando un programa de formación, los contenidos fueron

claramente estudiados y organizados de manera tal que el currículo fuese claro y bien

estructurados, la didáctica se pensó para persona mayores, profesionales, que requerían

actividades que asemejaran problemáticas reales de su vida profesional y que pudieran

llevar las actividades de manera autónoma, guiados por un profesional del sector y por

último la empresa incorporó la evaluación como pilar fundamental de retroalimentación con

el fin de validar si los contenidos y el cómo se había llevado a cabo el plan de formación,
 104

había logrado el impacto requerido en los estudiantes. Las organizaciones también

aprenden y las necesidades de poder afrontar los cambios del entorno y la globalización

han hecho que las compañías comprendan la importancia del talento humano y su

conocimiento.

Ahora bien, esta disminución de quejas y reclamos, conlleva a la mejora de otro

indicador fundamental para las compañías, como lo es el de la fidelización de los clientes,

de 280 clientes en el 2019, la empresa participante de esta investigación pasó a tener 400

en el 2020, de los cuales el 95% de los clientes del 2020 compraron bienes y servicios en

el 2019, por lo que además de lograr nuevos clientes, se logró mantener los que se traían

en el 2019, esto indica satisfacción en los servicios y productos de la compañía, y

obviamente es el reflejo del buen desempeño del personal de área comercial, desempeño

que se logró con el plan de formación.

Atendiendo lo anterior, durante la aplicación del modelo de Kirkpatrick y sus

niveles, se puede concluir que el programa de formación establecido tuvo una excelente

acogida y asimilación, provocando en todos los niveles una excelente percepción por parte

del personal de la empresa, promoviendo la aplicación de los conocimientos adquiridos y

por lo tanto aportando e impactando en la identidad de cada uno de los miembros del área

comercial y su cultura organizacional.

 105

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Teniendo en cuenta el cuestionamiento rector de esta investigación, en cuanto a

¿Cuál es el impacto de los programas de formación en la cultura organizacional y sus

beneficios? para este caso aplicando el modelo de Kirkpatrick en una empresa privada de

Bogotá, se realizó un ejercicio descriptivo de las categorías y variables analizadas en dicha

empresa y la correlación entre ellas, que permitió visualizar la importancia de los

programas de formación a nivel empresarial. Lo que permitirá motivar transformaciones en

las organizaciones en cuanto al planteamiento de la importancia de invertir en programas

de formación, planeados y estructurados, además, de un modelo de evaluación para la

toma de decisiones y planes de mejora que se requieran.

El análisis de los referentes teóricos, la revisión documental empresarial, las

percepciones del personal y el análisis del desempeño, permitió comprender que el

conocimiento direccionado o también denominado formación organizacional genera

confianza en el desempeño de las funciones del personal, influye en la cultura

organizacional con las nuevos reaprendizajes y acciones consecuentes del mismo, que

impactan en el cumplimiento de los objetivos, metas y propósitos misionales de las

entidades.

De otra parte, el ejercicio adelantado por medio de esta investigación genera en el

personal, satisfacción al ser tenido en cuenta en el proceso y en la toma de decisiones de

la compañía.

En Colombia no se utiliza mucho el modelo de Kirkpatrick, es poca la literatura que

se encuentra en el país al respecto, pero quedó demostrado que con sus niveles permite

en gran medida conocer el impacto generado no solo a nivel de conocimiento, si no a nivel

de apropiación y transmisión de los mismos.

 106

El anterior panorama, conllevó al logro de los objetivos que pretendía el estudio, ya

que se realizó un diagnóstico que permitió validar el por qué se llevó a cabo el programa

de formación, se implementó el modelo de evaluación escogido y se analizaron los

resultados, dando a conocer el impacto del programa de formación en la cultura

organizacional y sus beneficios en la empresa investigada por medio de la aplicación del

modelo Kirkapatrick, por lo que se puede concluir lo siguiente:

Primer objetivo: Entender los criterios que motivaron la formulación de un

programa de formación y su relación con las condiciones organizacionales; la empresa que

participó en esta investigación presentaba inconformidades con respecto a la asesoría

técnica por parte del personal del área comercial, que se manifestó en 15 quejas para el año

2018, posterior a la aplicación del programa de formación, se logró que el personal tuviera

el conocimiento técnico necesario para prestar un servicio de mayor calidad, disminuyendo

para el año 2020 en un 64%, este indicador. Donde se evidenció que la falta de

conocimientos técnicos afectaba el desempeño de las funciones del personal de área

comercial y por lo tanto el desarrollo de los procesos y procedimientos de la organización,

aspecto que además de reflejarse en la cultura organizacional, como se demostró en el

análisis de los resultados, también afectaba los indicadores empresariales, entre estos,

quejas y reclamos, clientes fidelizados e indicadores financieros. Al mejorar la asesoría

técnica se logró mayor cantidad de clientes satisfechos y, por lo tanto, después de evidenciar

en el 2018 solo 280 clientes fidelizados, posterior al programa de formación, se logró fidelizar

400, lo que además generó mayores ventas, incrementándolas en un 121%. Lo que permite

comprender que el programa de formación surgió de necesidades específicas

empresariales, las cuales lograron ser satisfechas.

Segundo objetivo: Medir el impacto del programa de formación en el personal del

área comercial a través del modelo de evaluación de Kirkpatrick; la empresa que participó

en esta investigación desconocía cómo evaluar el impacto de la formación en su

 107

organización, para ello se sugirió aplicar el modelo de Kirkpatrick, donde conforme los

niveles establecidos de evaluación, se generaron los siguientes resultados:

- Nivel uno/reacción al programa: Muy satisfactorio – satisfactorio, el 100% de

las personas se encontraban satisfechos con el programa de formación,

distribución del tiempo, función de enlaces, recursos educativos, plataforma,

material de interés, didáctica, contenido curricular, etc; sin embargo, el 8%

manifestó inconformidad con la claridad en los objetivos del curso y la relevancia

de lagunas lecturas, por lo que se sugiere tener en cuenta para el plan de

mejoramiento.

- Nivel dos/apropiación de los conocimientos: Muy satisfactorio - satisfactorio,

El 100% demostró haber apropiado los conocimientos transmitidos, manifestaron

ser pertinentes a las necesidades de su cargo, comprenden conceptos del sector,

estructura vegetal, efectos de los nutrientes, elementos minerales y su movilidad,

métodos foliares y disminución de plagas y enfermedades vegetales. Al igual que

el 100% se encontró muy satisfecho con la didáctica utilizada y el aprendizaje

basado en problemas para la búsqueda de soluciones. Sin embargo, el 17%

manifestó que algunas veces tuvo problemas para el manejo y uso de la

plataforma, por lo que se sugiere en el plan de mejoramiento, implementar una

capacitación en TIC.

- Nivel tres/aplicación de los conocimientos adquiridos: Muy satisfactorio, una vez

realizado el proceso de observación, se logró evidenciar que el 100% del

personal aplicaba los conocimientos adquiridos en el desempeño de sus

funciones y que el personal se sentía más seguro para realizar el

acompañamiento a los clientes mediante la asesoría técnica, cumpliendo

procesos y procedimientos establecidos, además de una buena formulación de

productos.
 108

Tercer objetivo: Estimar los resultados organizacionales obtenidos con la aplicación

del plan de formación; además de lograr lo anteriormente descrito con la aplicación del

programa de formación en el año 2018, también es importante resaltar:

- El personal que se capacitó impacto positivamente los indicadores empresariales

(disminución de quejas y reclamos, aumento de fidelización de clientes,

incremento de ventas, menos errores en procesos y procedimientos

administrativos, mayor confianza en el personal, entre otros).

- El modelo de Kirkaptrick con sus cuatro niveles de evaluación, permitió un fácil

análisis de los datos, dando a conocer la percepción de los programas de

formación, la asimilación de los conocimientos transferidos y la aplicación de los

conocimientos en el desempeño de sus funciones. Esto último impactando en el

desarrollo de las actividades diarias del personal de la compañía, en sus

actitudes, forma de trabajar y por lo tanto en la cultura organizacional.

- Se determinó una estrecha relación entre el conocimiento y el desempeño,

quienes apropiaron mejor los conocimientos técnicos en cuanto a: productos,

problemas agronómicos, necesidades del mercado, métodos de nutrición,

métodos foliares, entre otros, tenían un mejor desempeño en sus funciones.

- El modelo permite ser aplicado en formaciones presenciales y virtuales, es así,

que entre los resultados obtenidos se observó que el proceso de formación

establecido por medio del e-learning, presentó una estructura curricular

apropiada, una didáctica coherente, unos contenidos aptos y fue de fácil manejo,

aspectos que favorecieron para que el 100% del personal del área terminara el

programa de formación satisfactoriamente.

- El e-learning es un medio que permite formar a un menor costo, una mayor

cantidad de personas sin importar su ubicación, ya que en este caso se

capacitaron 56 personas, con un retorno a la inversión del 61%.

 109

- Aunque se trató de un estudio de caso, fue una clara evidencia de que cuando

la alta gerencia comprende la importancia del conocimiento en el talento

humano, las compañías invierten en ello, logrando reaprendizajes necesarios

que impactan en la productividad.

- Posterior a la formación, la evaluación es el proceso que más debe interesar a

las organizaciones, ya que, permite visualizar el real impacto, en el personal y

su comportamiento en la compañía, conforme (Pineda, 2000) quien manifiesta,

“entre otras cosas, que la evaluación les permite optimizar la calidad de los

procesos formativos que llevan a cabo e identificar los efectos y beneficios que

éstos generan en el conjunto de la organización” (p.12).

- El aprendizaje organizacional está directamente relacionado con la cultura

organizacional, ya que es la manera en que la empresa a través del

conocimiento influye en la forma de actuar de sus empleados para el

desempeño de sus funciones dentro de la compañía, de manera que se

encuentren alineados con las metas, procesos y procedimientos institucionales.

- A pesar de que la compañía no hacia parte del sector educativo, el plan de

formación que incorporó contaba con la asesoría de un profesional del área de

la educación, esto permitió que su estructura y componentes, cumplieran con lo

básico requerido por todo programa de formación: que su currículo fuera

pertinente, la didáctica apropiada, las prácticas pedagógicas indicadas, la

plataforma y los contenidos de fácil manejo, entre otras.

 110

RECOMENDACIONES

A la luz de los principales hallazgos encontrados en esta investigación se

recomienda a las organizaciones, sean de carácter público o privado, del sector productivo,

de servicios o de educación, que para incorporar programas de formación en sus

organizaciones tengan en cuenta los elementos de la figura 28:

Figura 28

Aspectos fundamentales para la incorporación de programas de formación en las

organizaciones.

7. Plan de mejoramiento
o acciones correctivas

6. Analizar resultados del modelo versus

indicadores empresariales
5. Evaluar el programa de formación implementado,
aplicando el modelo de Kirkpatrick

4. Implementar el programa de formación

3. Tener en cuenta la herramienta e-learning como opción para la

formación

2. Planeación pedagógica

1. Diagnóstico organizacional e identificación de necesidades

Nota: Recomendación para la implementación de los programas de formación en las

organizaciones. Elaboración propia (2021)

Conforme el numeral 5 de la figura 28, se sugiere aplicar todos los niveles del

modelo de Kirkpatrick, de acuerdo a como se ilustra en la figura 29, a continuación:

 111

Figura 29

Modelo de Kirkpatrick

Nota: Ilustración del modelo de Kirkpatrick y sus 4 niveles. Elaboración propia (2021).

De acuerdo a lo anterior se sugiere:

1. Hacer un diagnóstico de las necesidades reales.

2. Realizar una planeación pedagógica bien estructurada y clara, conforme los

actores participantes, el entorno, las necesidades organizacionales, la didáctica

y currículo, entre otros.

3. Pensar en la posibilidad de realizarlo por medio del e-learning, de manera que

se pueda abarcar más empleados, sin necesidad de desplazamientos, a un

menor costo y que puedan formarse en los momentos del día que mejor

consideren.

4. Implementar el programa de formación de acuerdo con lo estructurado.

5. Una vez implementado el programa de formación, aplicar un modelo de

evaluación de Kirkpatrick, con todos sus niveles de evaluación, para validar el

impacto real de la formación en los empleados, en el desempeño de sus

funciones.
 112

6. Posteriormente analizar los resultados del modelo versus los indicadores

empresariales para obtener la información necesaria sobre el impacto de la

formación en la cultura organizacional y sus beneficios empresariales.

7. Realizar los planes de mejora o acciones correctivas para el logro de los

objetivos.

De esta manera podrían lograr procesos de formación coherentes a las

necesidades, si es necesario realizar planes de mejora en algunos aspectos de los

programas, ya que tendrán en los resultados de análisis la información necesaria para

implementarlos.

Además, podrán impactar mediante programas de formación dirigidos,

reaprendizajes necesarios para alinear a los empleados con la cultura organizacional e

incrementar la productividad.

Definitivamente invertir en educación siempre valdrá la pena, la riqueza de un país

está en su conocimiento, tal como lo señala Sanchez (2006), “En la nueva sociedad, el

conocimiento y la educación son el sinónimo de capacidad de crear riqueza, el criterio para

adquirir un rango y una función social, y, por lo tanto, el factor competitivo por excelencia”

(p. 75).
 113

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Lista de tablas

Tabla 1 Características de las definiciones del e-learning ............................................... 37

Tabla 2 Instrumentos: Preguntas entrevista Gerente ....................................................... 58

Tabla 3 Instrumento: Preguntas entrevista personal área comercial ................................ 60

Tabla 4 Estrategia de entrevista semiestructurada para la empresa investigada ............. 61

Tabla 5 Estrategia de encuesta para la empresa investigada .......................................... 62

Tabla 6 Preguntas cuestionario nivel de reacción programa de formación ...................... 63

Tabla 7 Preguntas cuestionario nivel de conocimiento del programa de formación ......... 63

Tabla 8 Preguntas cuestionario nivel de conocimiento del programa de formación sobre la

plataforma de e-Learning .................................................................................................. 64

Tabla 9 Ejes de observación de desempeño ................................................................... 66

Tabla 10 Estrategia matriz de observación ...................................................................... 66

Tabla 11 Detalle del método de investigación .................................................................. 67

Tabla 12 Variables determinadas para análisis, por nivel del modelo de Kirkpatrick ........ 72

Tabla 13 Indicador de quejas y reclamos....................................................................... 101

Lista de figuras

Figura 1 Inversión en capacitación en Latinoamérica y el caribe ..................................... 16

Figura 2 Árbol del problema ............................................................................................ 18

Figura 3 Ciclo de la vida de cada talento humano dentro de la organización .................. 21

Figura 4 Información de matrícula de educación preescolar, básica y media discriminada

por sector para cada nivel educativo, actualizada al año 2018. ......................................... 26

Figura 5 Estadística por nivel de matrículas 2018 Colombia ........................................... 27

Figura 6 Mapa de procesos empresa investigada ........................................................... 49

Figura 7 Organigrama empresa A ................................................................................... 50

Figura 8 Categorías y Subcategorías de la investigación. ............................................... 71

 128

Figura 9 Frecuencia de términos según entrevista del Gerente. ...................................... 74

Figura 10 Nube de frecuencia de términos del Gerente y su correlación ......................... 75

Figura 11 Frecuencia de términos según entrevista de los trabajadores. ........................ 76

Figura 12 Nube de frecuencia de términos a partir de entrevista a los trabajadores del área

comercial de la compañía. ................................................................................................ 77

Figura 13 Gráfica de Red acerca de la satisfacción por parte del personal del área

comercial, en el nivel de reacción ante el programa de formación. ................................. 82

Figura 14 Gráfica de Red acerca del grado de apropiación del conocimiento por parte del

personal del área comercial, en el nivel de conocimiento ante el programa de formación. 83

Figura 15 Gráfica de Red acerca del grado de transferencia de los conocimientos al

desempeño de las funciones por parte del personal del área comercial............................ 84

Figura 16 Distribución porcentual de satisfacción en el nivel de reacción ante el programa

de formación por parte del personal del área comercial .................................................... 85

Figura 17 Distribución porcentual de apropiación de los conocimientos impartidos en el

programa de formación por parte del personal del área comercial. ................................... 86

Figura 18 Distribución porcentual de la transferencia del conocimiento al desempeño de

las funciones posterior a la implementación del programa de formación por parte del

personal del área comercial. ............................................................................................. 87

Figura 19 Matriz de correlación entre las variables analizadas en la etapa de reacción. . 88

Figura 20 Red de correlación entre las variables, en las respuestas de la etapa de

reacción. ........................................................................................................................... 89

Figura 21 Matriz de correlación entre las variables analizadas en la etapa de reacción .. 90

Figura 22 Red de correlación entre las variables, en las respuestas de la etapa de

apropiación de conocimiento............................................................................................. 91

Figura 23 Matriz de correlación entre las variables analizadas en la etapa de desempeño

......................................................................................................................................... 92
 129

Figura 24 Red de correlación entre las variables, conforme en lo observado de la etapa

de desempeño .................................................................................................................. 93

Figura 25 Correlación entre las variables de acuerdo con el modelo de Kirkpatrick ........ 98

Figura 26 Comparativo ventas 2018 vs 2019 .................................................................. 99

Figura 27 Cifras quejas y reclamos desde el 2018 al 2020 de la empresa investigada . 101

Figura 28 Aspectos fundamentales para la incorporación de programas de formación en

las organizaciones. ......................................................................................................... 110

Figura 29 Modelo de Kirkpatrick ..................................................................................... 111

 130

Lista de anexos

Anexo 1 Carta empresa aprobando la investigación...................................................... 131

Anexo 2 Constancia validación Instrumentos por parte de la empresa .......................... 132

Anexo 3 Entrevista gerencia general ............................................................................. 133

Anexo 4 Entrevista personal área comercial ................................................................. 135

Anexo 5 Encuesta personal área comercial .................................................................. 136

Anexo 6 Encuesta área comercial ................................................................................. 138

Anexo 7 Encuesta gerente comercial ............................................................................ 139

 131

ANEXOS

Anexo 1

Carta empresa aprobando la investigación

 132

Anexo 2

Constancia validación Instrumentos por parte de la empresa

Señores

A quien corresponda

Ciudad

Ref: Validación instrumentos por parte de la empresa

El Gerente comercial, Ingeniero Orlando Sanchez Villalba, identificado con cedula de

ciudadanía número 82.390.075 certifica que los instrumentos utilizados en esta

investigación (I-001-EG, I-002-EC, I-003-C1, I-004-C1, I-005-C3), cumplieron el proceso de

validación de prueba de apariencia (usuario final), quedando aprobados para su aplicación.

Gerente Comercial,

Orlando Sanchez Villalba

C.C. 82.390.075

Cel. 3105826308
 133

Anexo 3

Entrevista gerencia general

Instrumento: Entrevista semi-estructurada

Código del instrumento: I-001-EG
Actor: Gerencia General
Nombre:
Fecha:
Validación: Prueba de apariencia, visto bueno empresa

Objetivo: Además de permitir un acercamiento real al contexto de la organización, es conocer e identificar que
percepción tiene él, respecto a sus procesos y su personal.

PREGUNTA REPUESTA

¿Hace cuánto ocupa este cargo para la empresa?

1
¿Cuáles son las funciones principales que usted
2 desempeña?
¿Cuántos empleados laboran actualmente con la
3 empresa?
¿Los empleados se encuentran ubicados en una misma
4 sede? O ¿Cómo se encuentran distribuidos y por qué?

¿Considera que posee el apoyo y la colaboración de todas

5 las personas que trabajan en la empresa? ¿Por qué?

¿Cree usted que cuenta con el personal apropiado para

6 ser una empresa competente?

¿Qué mecanismos utiliza para evaluar el desempeño de

sus empleados en el área técnico comercial?
7
¿Qué tanto cree usted que sus empleados conocen
8 los productos que produce y comercializa?

¿Cuál considera usted que son las mayores cualidades de

9 los productos que fabrican y comercializan?

¿Cuál en la mejor ventaja que usted cree posee su

empresa?
10
¿Cree que esta ventaja es fácil de igualar por su
competencia?
11

¿Emplea algún programa de innovación o que le permita

la mejora continua a su empresa?
12
¿Conoce la plataforma e-learning implementada por su
13 empresa? ¿Hace uso de esta plataforma?
 134

Por favor emita un concepto evaluativo de la plataforma

14 de acuerdo a su propia percepción.
¿Una vez hacen el proceso de selección de personal,
ustedes capacitan a sus empleados para el desarrollo de
sus funciones? ¿Cada cuánto les hacen formación de
15 actualización?
¿Qué medios de comunicación emplea la empresa tanto
con sus clientes como con sus empleados? ¿Considera
16 que estos medios son eficientes?

¿Cómo considera la calidad de sus productos? ¿Cree que

estos cumplen con la satisfacción de sus clientes?

17
¿Qué factor considera que la empresa podría mejorar?
18
¿Maneja proyección de ventas?
19

¿Cómo visualiza la empresa en cinco años?

20

Persona que
realiza la
entrevista: Sandra Cubillos
Observación: Se realizó sin novedad
 135

Anexo 4

Entrevista personal área comercial

Instrumento: Entrevista semi-estructurada

Código del instrumento: I-002-EC
Actores: Personal área comercial
Nombre: Anónima
Fecha:
Prueba de apariencia, visto bueno
Validación:
empresa

El objetivo de entrevistar al personal del área comercial de la empresa participante en esta investigación,
Objetivo: es conocer su percepción ante la organización, su papel en la compañía y en cuanto al programa de
formación establecido; además de poder identificar que tan fuertes se encuentran en los conocimientos
empresariales y que tan apropiada esta la cultura organizacional.

PREGUNTA REPUESTA
¿Siente agrado con su cargo y la compañía?
1
¿Se le facilita realizar formulación de productos para resolver situaciones
de los cultivos
2
¿Considera que requiere capacitación para fortalecer sus conocimientos
y competencias?
3
¿Conoce los propósitos misionales de la compañía? Nombre 3
4
¿Conoce el portafolio de servicios y productos de la empresa?
5
¿Conoce los problemas que a menudo se presentan en los cultivos?
6 Nombre 3

¿Conoce los productos para solucionar los problemas de los cultivos,

dosis y formas de aplicar?
7

Persona que
realiza la
entrevista: Sandra Cubillos
Observación: Se realizó sin novedad
 136

Anexo 5

Encuesta personal área comercial

Instrumento: Cuestionario

Observación: Se responderá de manera anónima para que el personal no se sienta cohibido de expresar su punto de

vista, como están ubicados a nivel nacional se realizará vía telefónica.

Objetivo: Conocer la percepción del personal del área comercial, en cuanto al programa de formación establecido

por la empresa a inicios del 2020 (Nivel 1 del modelo de Kirkpatrick-Reacción)

ENCUESTA

CODIGO: I-003-C1

NIVEL: Reacción

Por favor marque con una X considerando en la escala 5 como FECHA:

mayor puntaje y 1 como menor puntaje, en cuanto a nivel de

satisfacción (muy satisfecho, satisfecho, ni insatisfecho ni

satisfecho, insatisfecho, Completamente insatisfecho)

ESCALA

PREGUNTA 5 4 3 2 1

Los objetivos del curso fueron claramente

1 establecidos.

2 Las expectativas del curso fueron cubiertas.

El material provisto para las actividades fortaleció

3 el proceso de aprendizaje en el curso

Los enlaces del contenido del curso funcionaban

4 correctamente.

5 La distribución del tiempo fue adecuada.

6 Los objetivos del curso fueron logrados.

7 El material fue presentado de forma interesante.

Las lecturas propuestas fueron relevantes para su

8 formación.

La plataforma utilizada para impartir el curso en

9 línea fue adecuada.

El nivel de complejidad del contenido del cuso fue

10 apropiado.
 137

El contenido del curso en línea, fue relevante para

fortalecer los conocimientos técnicos y

11 comerciales

Los temas del curso fueron

12 presentados de forma clara y comprensible.

Los módulos semanales utilizados para

presentar el contenido del curso se presentaron

13 de forma estructurada y organizada.

Persona que
realiza la
encuesta Sandra Cubillos

Observación: Se realizó sin novedad

Validación: Prueba de apariencia, visto bueno empresa

 138

Anexo 6

Encuesta área comercial

Instrumento: Cuestionario

Observación: Se responderá de manera anónima para que el personal no se sienta cohibido de expresar su punto de

vista, como están ubicados a nivel nacional se realizará vía telefónica.

Objetivo: Identificar la asimilación de los conocimientos transferidos al personal del área comercial, en cuanto al

programa de formación establecido por la empresa a inicios del 2020 (Nivel 2 del modelo de Kirkpatrick-

Conocimiento).

CODIGO: I-004-C1 FECHA:

ENCUESTADO: Anónimo área comercial

NIVEL: Conocimiento

Por favor marque con una X considerando la escala, 4 como mayor puntaje y 1 como menor puntaje,

donde 4 es completamente, 3 es la mayoría, 2 algunos o algunas veces y 1 es Ninguno.

PREGUNTAS DE CONOCIMIENTO SOBRE EL CONTENIDO DEL CURSO 3 2

4 1

Reconoce conceptos del sector agrícola, los productos de la compañía y la

1 apropiación en los cultivos.

2 Comprende la estructura vegetal.

3 Entiende los efectos de los nutrientes y la forma en que actúan.

4 Reconoce elementos minerales y su movilidad en las plantas.

5 Identifica métodos foliares.

6 Tiene los conocimientos para solucionar casos que se presentan en el sector

agrícola con respecto a las deficiencias de rendimiento y/o plagas de los cultivos.
7 Comprende las respuestas de las plantas a los procesos de nutrición y protección
vegetal.
SOBRE LA PLATAFORMA DEL E-LEARNING:

1 La plataforma fue de fácil manejo, conoció su uso y herramientas

2 La didáctica y herramientas establecidas permitieron una apropiación rápida de los

conocimientos
El aprendizaje basado en problemas a través de la plataforma, le facilitó el
3 entendimiento de lo enseñado y su fácil aplicación

Persona que
realiza la
encuesta Sandra Cubillos

Observación: Se realizó sin novedad

Validación: Prueba de apariencia, visto bueno empresa

 139

Anexo 7

Encuesta gerente comercial

Instrumento: Matriz de observación a diligenciar por el Gerente Comercial.

Observación: El Gerente comercial validará el desempeño del personal del área comercial, en cumplimiento de las

funciones al momento de la formulación y venta.

Objetivo: Verificar la aplicación de los conocimientos transferidos al personal del área comercial, en cuanto al

programa de formación establecido por la empresa a inicios del 2020 (Nivel 3 del modelo de Kirkpatrick-

Desempeño).

CODIGO: I-005-C3

RESPONSABLE DEL DILIGENCIAMIENTO: Gerente comercial

A APLICAR: PERSONAL DEL ÁREA COMERCIAL-ANONIMO

NIVEL: Desempeño FECHA:

Por favor marque con una X considerando la escala, 4 como mayor puntaje y 1 como menor

puntaje, donde 4 es completamente, 3 es la mayoría, 2 algunos o algunas veces y 1 es

Ninguno.

MATRIZ DE OBSERVACIÓN, TRANSFERENCIA E IMPACTO 4 3 2 1

1 Reconoce conceptos del sector agrícola, los productos de la compañía y la

apropiación en los cultivos, los aplica en el desempeño de sus funciones.

2
Comprende la estructura vegetal y aplica dichos conocimientos.

3 Entiende los efectos de los nutrientes y la forma en que actúan, aplica los
conocimientos en el desempeño de sus funciones.

4 Reconoce elementos minerales y su movilidad en las plantas, aplica los

conocimientos en el desempeño de sus funciones.

5 Identifica métodos foliares, aplica los conocimientos en el desempeño de sus

funciones.
Se siente en capacidad de solucionar casos que se presentan en el sector
6 agrícola con respecto a las deficiencias de rendimiento y/o plagas de los
cultivos, aplica los conocimientos en el desempeño de sus funciones.
Comprende las respuestas de las plantas a los procesos de nutrición y
7 protección vegetal, aplica los conocimientos en el desempeño de sus
funciones.

8
Aplica los propósitos misionales, procesos y procedimientos de la compañía.

Persona que
realiza el
proceso

Observación: Se realizó sin novedad

Validación: Prueba de apariencia, visto bueno empresa