Apuntes para el

Liderazgo Multiplicador
Experiencia de Formación
Liderazgo Multiplicador 2023
Zona 19 – Santa Fe Sur
INTRODUCCION
En Scouts de Argentina, buscamos que todos los educadores seamos
lideres, aprendiendo que el líder es quien acompaña a los demás,
intentando orientar la acción grupal hacia la resolución de las
necesidades comunes
Si quisiéramos hacernos de material teórico para leer y para lograr un
estudio más profundo del Liderazgo, podemos recurrir a cientos de
autores, y vientos de reversionadores de lo que dice cada uno de esos
autores. Es importante entender que debemos primeramente
enfocarnos en el modelo de líder que Scouts de Argentina quiere para
sus educadores, y para ello, resulta muy productivo recurrir a autores de
la talla de Kurt Lewin, Liz Wiseman, o Enrique Pichon Riviére, si tenemos
la intención de profundizar en cuestiones de liderazgo, pero en este
documento compartiremos todo el material teórico necesario para que
comprendas que tipo de líder necesita Scouts de Argentina.

CAPITULO 1: ESTILOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Siempre que se ha hablado de estilos de liderazgo, se ha ahondado en
determinados perfiles que tiene un líder, de acuerdo al modelo de
gestión que ponga en práctica. Vamos a repasar uno por uno los estilos
que tradicionalmente se conocen, no porque estos estilos sean mejores
que un líder multiplicador, sino porque hay una relación directa entre
estos estilos de liderazgo, con el liderazgo situacional (que veremos mas
adelante) y con el liderazgo multiplicador (con el cual cerraremos este
documento)
Arrancaremos con los 3 modelos de gestión iniciales (explicados por el
psicólogo Kurt Lewin)
a) El líder autocrático (Autoritario) se caracteriza por ser fuertemente
directivo. Es un líder que acostumbra tomar sobre sí las
responsabilidades de asignar tareas e indicar los pasos a ser seguidos.
Premia o rechaza arbitrariamente todo aporte presentado por los
integrantes, y nunca esgrime las razones acerca de por qué considera
valiosa la producción de algunos grupos y deficiente la de otros.
Las ventajas de un liderazgo autoritario:
 Los líderes autoritarios tienen la habilidad de finalizar proyectos
contra reloj y con decisión.
 Este estilo es útil cuando es necesario actuar de manera decisiva.
 El liderazgo autocrático funciona bien cuando el líder es el
miembro más experto del grupo.
Desventajas del liderazgo autoritario:
 Este estilo no promueve la creatividad.
 A estos líderes se los puede ver como negativos, dominantes y
controladores.
 Tienen dificultades para abordar otros estilos de liderazgo y,
normalmente, son obstinados.

b) El líder laissez-faire (Dejar hacer) adopta una

postura decididamente pasiva. Otorga al grupo completa libertad de
hacer lo que quisiera, estando presente sólo a fin de colaborar en el
caso de que alguien lo solicitara, aunque realizando el menor número de
sugerencias posibles. Se muestra amigable, pero se abstiene de valorar,
ya sea positiva como negativamente, el trabajo de los participantes o
del grupo en su integridad.
Ventajas del liderazgo que delega:
 El liderazgo que delega puede ser beneficioso si todos los
miembros de un grupo son expertos calificados.
 Quienes valoran la autonomía, bajo este liderazgo, sentirán una
gran satisfacción en el trabajo.
 Si el equipo tiene el mismo objetivo que el líder, entonces se
puede cumplir. Se puede usar un software de seguimiento de
objetivos para supervisar el progreso.
Desventajas del liderazgo que delega:
 Los equipos con liderazgo laissez-faire suelen ser los menos
productivos.
 Con un líder que delega, los roles y las responsabilidades no
quedan del todo claros.
 Este estilo puede derivar en que los miembros del equipo se
echen la culpa unos a otros y que nadie asuma ninguna
responsabilidad.

c) El líder democrático (o participativo) favorece las discusiones del

grupo y brinda orientación en relación a las decisiones que se deben
tomar. Intenta bosquejar los pasos necesarios para alcanzar los fines del
grupo y sugiere otras formas posibles de arribar al mismo objetivo.
Permite que los miembros trabajen de la manera que más les agrade, y
procura mantenerse lo más ecuánime posible en su críticas y alabanzas.
Ventajas del liderazgo participativo:
  El liderazgo participativo deriva en contribuciones de mayor
calidad.
 Hay más creatividad y los integrantes de cada grupo se sienten
comprometidos y participan.
 Todos entienden el panorama general y se sienten motivados
para alcanzar el objetivo final.
Desventajas del liderazgo participativo:
 Como le cuesta tomar decisiones, termina retrasando la llegada a
la meta, para darle la participación en la toma de decisiones a
todo su equipo.
 Se debe involucrar a todos los miembros del equipo para trabajar
de manera colaborativa.
Como resultado de las mencionadas pruebas experimentales Lewin y su
equipo llegaron a la conclusión de que el quehacer grupal coordinado
por el líder democrático genera mejores producciones y mayor
satisfacción que el correspondiente a las otras dos modalidades.
Estos tres modelos que plantea Lewin, son la base para el desarrollo
que luego se dio sobre más modelos de gestión que han profundizado
en la teoría del liderazgo.
El Psicologo Social Pichon Riviére agrega un cuarto modelo de gestión
de liderazgo a las tres propuestas por Lewin: el líder demagógico. Se
trata de un líder que se muestra democrático, pero que termina
convenciendo a todos de que decidan como a el le conviene,
convirtiéndose a la vez en un líder autoritario. A este modelo lo
llamamos también líder impostor, porque las contradicciones en las
que a menudo se ve metido, lo hace caer en posiciones laissez-faire.
Y asi, como Pichon Riviére detecto nuevos modelos de gestión de
liderazgo, se han encontrado, de acuerdo a la visión filosófica, al espacio
de trabajo, al país de origen, a los principios políticos, una diversidad de
modelos de gestión de liderazgo.
Para cerrar este capitulo, mencionaremos solo algunos:
El líder visionario: Tienen visiones claras de lo que sucederá a largo
plazo y son capaces de inspirar y motivar a otros.
El líder entrenador (o coaching): Es capaz de identificar las fortalezas y
debilidades de otros miembros del equipo y entrenarlos para mejorar.
El lider afiliativo: Que se centra en las relaciones. La intención de un
líder afiliativo es generar armonía. Estos líderes carismáticos trabajan
para generar relaciones y fomentarlas dentro del ámbito que lideran,
con lo que se logra un ambiente de trabajo colaborativo y positivo.
Un líder que marca el paso: Es un ejemplo de gran productividad,
rendimiento y calidad. Se supone que los miembros del equipo deben
seguir sus pasos. Si los miembros del equipo no pueden seguir el ritmo,
los líderes de este estilo se ocuparán ellos mismos de realizar las tareas
correctamente.
El líder transformacional: no maneja el trabajo en equipo como una
prioridad, sino que su parámetro es la individualidad de los miembros de
su equipo y que pueden hacer bien, pero todo debe pasar finalmente
por el para supervisar que se haya llegado al logro de las metas.
El líder transaccional: usa el castigo y las recompensas para motivar a
los miembros de un equipo. Se reconoce cuando un miembro del equipo
cumplió con su parte del proyecto y si no lo hizo,
El líder novedoso: innovador, visionario, creativo. Un estilo que es útil
en situaciones de crisis, cambio o incertidumbre.
El líder servicial: Un estilo Pro-social, se debe utilizar en situaciones de
deshumanización, falta de valoración del otro. Dar valor a las personas.
El líder espiritual: Un estilo inspirador. Se debe utilizar en situaciones
de falta de sentido, desmotivación. Se enfoca en valores.
Es importante entender en este punto, que como líder, uno no
es 100% un solo modelo de gestión! Es una conjunción de
varios, solo que uno va a resaltar más que 3el resto.
CAPITULO 2: EL LIDERAZGO SITUACIONAL
De acuerdo a esta teoría, un buen líder debe disponer de habilidades de
adaptación y capacidad para evaluar y comprender las necesidades de
su equipo. Además, si esto se une a una gran comunicación o empatía, es
posible desarrollar un enfoque de liderazgo dinámico y flexible para
mejorar el trabajo de quienes forman parte del equipo y aumentar así
las probabilidades de éxito.
De esta manera, la teoría del liderazgo situacional es un enfoque de
dirección que permite adaptar el estilo de liderazgo en función de las
características de cada situación. Es decir, tiene en cuenta tanto las
habilidades más destacadas del líder como las necesidades del equipo o
del proyecto, así como cualquier otro factor influyente.
En otras palabras, tener la madurez suficiente como líder como para
saber cuándo ser autoritario, democrático o dejar hacer.
CAPITULO 3: EL LIDERAZGO MULTIPLICADOR
La Dra. Liz Wiseman de un paso mas alla del liderazgo situacional, y
habla de los lideres multiplicadores, que son aquellos líderes quienes
utilizan el mayor número posible de recursos intelectuales con los que
cuentan para amplificar las capacidades y competencias de las personas
que están a su cargo y a su alrededor, incluso cuando no dependen
jerárquicamente de ellos.

Son generadores de ideas y creadores de soluciones relevantes.

Los multipliers son los líderes que inspiran a la gente para alcanzar los
resultados que se espera de ellos e ir más allá de lo sobresaliente. Estos
líderes hacen que todos los educadores entreguen al organismo lo
mejor de cada uno.

Teniendo el concepto de que uno puede ser el/la Jefe/a de Unidad, o de

Grupo, pero que las tareas se reparten y se asignan al miembro mejor
preparado responsabilizarse de la misma, un multiplicador busca que
esta responsabilidad, se potencie y pueda formar de colaboradores o
ayudantes de rama, futuros Jefes de Rama, o de Jefes de Rama, futuros
Jefes de Grupo.

CAPITULO 4: LA DINAMICA DE GRUPO

Desde la Psicología Social y la concepción del grupo operativo, Pichon
Riviére aísla cuatro roles o arquertipos1 bien definidos que surgen en
toda dinámica grupal. Un rol es una conducta estereotipada, un papel a
jugar esperado por los miembros del grupo. Y los cuatro roles que él
menciona son los siguientes: el portavoz, el chivo expiatorio, el
saboteador y, precisamente, el líder.
¿Qué dice Pichon Riviére respecto de la figura del líder?
Es importante entender en este concepto que los siguientes son
roles inconscientes, no son roles nombrados o funcionalmente
aceptados por los miembros del equipo. Luego, desarrollaremos
puntualmente cual es el rol de un Líder.

El líder es quien influye en los demás, intentando orientar la acción

grupal hacia la resolución de las necesidades comunes. El desempeño
del líder, en cada situación, consiste en remover los obstáculos que

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Arquetipo: es un modelo de ideas que sirven para caracterizar los pensamientos y actitudes propias de
cada individuo.
impiden llevar adelante la tarea actuando sobre los miedos básicos que
constituyen el núcleo de la resistencia al cambio.
1. El líder: Asume por si mismo la responsabilidad de que se
cumplan las misiones del equipo, sin ser necesariamente, el
líder natural del equipo. Los resultados favorables que el grupo
consigue son atribuidos a las cualidades y puntos fuertes del líder,
cuyas ideas o propuestas son seguidas por los demás
participantes y pueden en una próxima oportunidad posicionarlo
como líder del equipo. Pero los fracasos también serán cargados
sobre su espalda, con lo cual para el próximo proyecto, no volverá
a asumir este rol, por pérdida de credibilidad.
2. El chivo expiatorio: Es el depositario de los aspectos negativos
o fracasos del grupo. Cuando algo sale mal, termina siendo su
culpa, porque fue el que no estaba convencido de la misión que
teníamos que cumplir como equipo. Es el que se compromete a
hacer algo y después no hace nada.
3. El portavoz: Es el que en el momento de organizar, y de poner en
práctica, habla por todos. Su fin es buscar una solución rápida y
operativa a las necesidades del equipo para cumplir con sus
misiones porque considera que o se asigno una responsabilidad a
alguien que no la va a poder cumplir o porque quien la hizo no la
hizo como cree que sería el mejor resultado. En él se conjugan la
verticalidad y la horizontalidad grupal. Pero, ojo, el portavoz no es
el que empieza a hablar, no es un líder que empuja al grupo, su rol
se pone en manifiesto cuando las tareas ya están divididas, y
cuando el proyecto ya está en marcha.
4. El saboteador: Se trata del líder de la resistencia al cambio, ya
que cuando el líder manifieste una opinión, va a ser suficiente
para cuestionarla. Y vemos este cuestionamiento, como un
entorpecimiento intencionado de un proyecto. Es el que desde el
primer momento estará cuestionando las decisiones del líder.
El arquetipo del líder, y también los otros arquetipos, hacen su entrada
en el ámbito de la dinámica grupal como consecuencia de una relación
humana inconsciente. Los participantes seguidores adjudican a
determinado sujeto el rol de líder, por ejemplo, y éste, a su vez, lo
asume.
Es importante entender que, ser el/la “Jefe/a de Unidad” conlleva las
siguientes atribuciones: Coordina las tareas educativas cuidando el
desarrollo adecuado del Programa de Jóvenes, siendo el responsable de su
gestión. Anima la participación y cuida el acompañamiento de la
progresión personal de los integrantes de la unidad, orienta al Equipo de
Educadores/as y comparte con ellos la responsabilidad de la unidad2
porque en la distribución de tareas el liderazgo se va cediendo a otros
miembros del equipo de dirigentes de acuerdo a la situación (De la
misma manera que cuando en una patrulla, en el momento de cocinar en
campamento, el liderazgo lo toma quien tiene el rol de cocinero/a, en un
equipo de dirigentes, también tenemos que repartirnos los espacios de
liderazgo) y acá es cuando al manifestarse estos arquetipos, el que ante
una acción, tarea o proyecto asume el rol de saboteador, puede que
ante otra sea un chivo expiatorio, o un portavoz.
Por esto mismo, uno puede ocuparse de las tareas manuales (recortar
las cosas para los juegos en la manada, armar las bitácoras para los
chicos y chicas de la unidad scout, preparar los sobres para los raids),
otro de la infraestructura (procurar que todas las carpas estén en
condiciones, revisar que los rincones de patrulla no produzcan riesgos
de accidentes, velar por que no falte agua un día de calor), y otro del
programa de campamento asegurándose que todos cumplan con su rol
en el campamento y velando porque no le falte nada a nadie. Todos
pueden y deben asumir el liderazgo en diferentes momentos, y ante tal
situación, aparecerá al menos uno de los arquetipos antes descriptos.
Es nocivo para la interaccion grupal y sus resultados el hecho de contar
con arquetipos rígidamente asumidos (es decir que el chovo expiatorio,
sea siempre el chivo expiatorio; o que el portavoz, sea siempre el
portavoz, o que el sabotador sea siempre el saboteador) de la misma
manera que afecta al desarrollo del liderazgo multiplicador, que
siempre la misma persona asuma el arquetipo de lider. Los miembros
deben variar su posición en cuanto a los arquetipos. Esta cuestión se
relaciona fuertemente con el tema del liderazgo compartido, en el cual,
justamente, las personas rotan en su ubicación de líder y seguidores.
Es parte fundamental del liderazgo (y aca ya no nos referimos a los
arquetipos, sino a quien realmente tiene el rol de líder), entender cómo
manejarse con cada uno de estos arquetipos que aparezcan, sabiendo
que son todos de surgimiento inconsciente, y que el buen líder (sin
importar que tipo de líder sea) sabe como encaminar a cada uno de los
arquetipos que surjan.
Siempre Listo!
Martín Ledesma
Director de la Experiencia de Formación
Liderazgo Multiplicador.

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Manual de Funciones y Competencias 2022