“AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL DESARROLLO”

TAREA ACADÉMICA 3

ASIGNATURA:

ESTRATEGIAS EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

DOCENTE:

ZELADA FLORES, EDWIN ANDERSSON

INTEGRANTES:

Aguirre Castilla Keyko Carolay U18308928

Alcantara Trinidad Jersi Karen U18205101

Cadenillas Medina Jackeline Thalia U19210893

Cahuata Apaza Karen Solange U19309776

Santos Reyes Milagros Cecilia U19221105

Zelada Azañero Jenifer Lucero U18208977

Lima, 03 de noviembre del 2023

 ÍNDICE

1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO..................................................................................................3
2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.................................................................................. 7
3. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS................................................................................16
4. FORMULACIÓN DE CONCLUSIONES............................................................................ 31
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................. 32
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

En este primer punto abordaremos el análisis que se realizará de manera interna y externa a la
empresa con el objetivo de evaluar y sus componentes y la importancia de cada uno de ellos.

1.1 MISIÓN
Según Corredor (2007:31), la misión en una empresa la define como “breve enunciado que
sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser
conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo
del negocio”.
El mismo autor citado afirmó que el propósito de la misión es mejorar la capacidad de
respuesta de la organización ante las oportunidades que surgen en su entorno, en la alta
dirección, en los mandos medios, para permitirle gestionar sus planes de forma clara. y
conocida, porque así se mejorará los recursos humanos, materiales y económicos.

Es por ello que la misión de la empresa es generar una razón de ser por la cual todos se
sientan identificados, nosotros somos una empresa que se dedicará a la exportación de un
fruto exótico y natural como es el aguaje, encontrada en la amazonia peruana. Todo ello se
realizará cumpliendo estándares de calidad y asimismo estar comprometidos con los
consumidores los cuales constantemente están en busca de novedades, de igual modo que
nuestros colaboradores se sienten identificados de promover las bondades con las cuales
cuenta el país. Con la finalidad de que los frutos exóticos de la amazonía peruana se
reconozcan de manera internacional.

1.2 VISIÓN:
Para Simon Dolan, Salvador García y Bonny Richley (2006), definen la visión de la siguiente
manera, “la visión necesita ser lo suficientemente ambiciosa para provocar el entusiasmo,
suficientemente comprensiva para ser aceptada por todos, suficientemente consistente para
ser entendida y suficientemente realista para asegurar a los accionistas que su inversión será
rentable”
Del mismo modo, la visión se define como la imagen deseada de la empresa en el futuro, con
especial atención a otras organizaciones competidoras, analizando la situación actual y las
necesidades futuras se podrá establecer objetivos a corto, medio y largo plazo.
En este caso, la empresa toma en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías para poder
adaptarse a las necesidades de los consumidores y el mercado en general. Se proyecta a ser
una empresa en la comercialización del aguaje como fruto y también en presentaciones
derivadas de manera natural que se puede obtener del fruto para el mercado de Estados
Unidos, todo ello basándonos en la calidad y novedad del producto, hacia el año 2026.

1.3 VALORES
De acuerdo con Tamayo (1996), los valores organizacionales son definidos como principios o
creencias relativas a metas organizacionales deseadas, que orientan la vida de la empresa y
están al servicio de intereses individuales, colectivos o mixtos.
Así mismo, indica que desde un punto de vista teórico, de origen y desarrollo se puede
observar una relación estructural entre los valores personales y los valores organizacionales.
Puesto que, señala que ambas estructuras el origen se da en los valores personales y por ese
motivo puede ser bastante similar a los valores organizacionales. De ellos se desprende que
las motivaciones que sostienen los valores, tanto de las organizaciones como de las personas,
pueden ser las mismas.

Los valores de la empresa son las características que la definen y le sirven de fundamento
para su crecimiento. Es importante que las personas de la empresa comprendan y sigan los
valores que tiene presente la empresa para que traiga cómo consecución alcanzar los
objetivos trazados de la empresa.

Los valores de la empresa LA ÑAÑA S.A.C son:

● Honestidad: La honestidad es importante en la relación comprador-vendedor;

nuestra posición como vendedor cumplirá exactamente todo lo estipulado durante el
proceso de negociación con la finalidad de generar confianza a los compradores
● Trabajo en equipo: Cada personal y socio corporativo tendrá los objetivos
organizacionales claros, y también compartirán ideas individuales para un trabajo en
equipo eficaz.
● Innovación: Este punto es necesario dentro de los valores, ya que constantemente se
buscará ampliar la gama de presentaciones, y adaptarse a las nuevas tecnologías que
mejoren los procesos.
 ● Competitividad: Es necesario ser eficaz y eficiente durante el proceso de
internacionalización y con ello superar cada año diversas metas trazadas en relación a
la competencia.
● Comunicación: Mantener una comunicación efectiva con los clientes, proveedores y
colaboradores.

1.4 OBJETIVOS DE LA EMPRESA:

Según Doran (1991), la metodología SMART permite crear metas inteligentes, caracterizadas
por una descripción precisa de lo que desea lograr, de modo que se tenga objetivos que
puedan cuantificarse fácilmente y monitorearse de manera efectiva durante el tiempo que se
trabaje diversas actividades. Este tipo de objetivos se pueden definir como de corto, mediano
o largo plazo.
Es por ello, que para tener un mejor planteamiento de objetivos se utilizará esta metodología,
ya que permitirá contar con objetivos claros y específicos.

Los objetivos de la empresa serán los siguientes:

● Ser económicamente sostenible en el periodo de exportación e internacionalización

del aguaje como fruto exótico y natural proveniente de la amazonia peruana para el
mercado de Estados Unidos.
● Expandirnos a diversos mercados durante el primer año, puesto que es un producto
nuevo para otros países, esto se implementa mediante el uso de las plataformas
digitales por el cual se ofrecerá el producto.
● Diversificar proveedores para reducir el riesgo, ello mediante la visita de diversos
productores del producto.
● Optimizar la cadena logística con la finalidad de reducir costos.
● Generar utilidades mayores a $10 000 en el menor tiempo posible.
● Determinar la rentabilidad económica y financiera del proyecto en un corto plazo.

ANALISIS EXTERNO Y INTERNO

Según Sanchez (2020) el FODA es una herramienta que nos va permitir evaluar la situación
de la organización sobre la base de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno y en base a ello tomar decisiones.
 Cuadro 1: Análisis interno y externo
FORTALEZAS DEBILIDADES
Beneficios del aguaje:
● Tiene propiedades antibióticas, Problemas de Financiación: Una de las
analgésicas y antiflamatorias. debilidades que podamos afrontar al inicio
Asimismo, ayuda a mantener una en la organización, es con el tema de la
piel saludable. financiación, debido a que al ser una
● Favorece la absorción de hierro. empresa nueva podamos tener
● Sus propiedades le permiten tener un inconvenientes para solicitar préstamos.
efecto anticancerígeno. Falta de recursos claves: Es importante
● Reduce el riesgo de padecer siempre contar con los recursos clave ya que
enfermedades cardiovasculares. son de vital importancia para que la
● Reduce los efectos secundarios de la organización funcione, puesto que estos son
menopausia. los principales elementos que permiten que
● Contribuye a equilibrar los niveles la empresa funcione en el día a día.
hormonales. Falta de capacitación al personal: Es
● Tiene un alto contenido en vitamina importante contar con personal calificado de
E y C y B2 manera que se debe implementar la
capacidad de manera que se evite la
Capacidad productiva: En base al plan disminución de la productividad.
estratégico que hemos realizado, el nivel de
producción que contaremos al inicio será de
100 cajas de aguaje en presentación de 24
unidades cada caja, el cual posteriormente
será destinado al exterior. De manera que,
en base a la demanda que tengamos iremos
aumentando nuestra capacidad productiva
con la finalidad de abastecer al exterior.
Costes unitarios bajos: El precio que se
manejara por caja será de $96.00, donde se
consideró el precio del mercado
internacional (EE.UU).
Rentabilidad: Según el flujo de caja
proyectado, se muestra un EVA positivo, de
5543.592, considerando una buena
rentabilidad en la organización.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Nuevas tecnologías: La implementación y Productos sustitutos: Los productos

uso de nuevas tecnologías será una sustitutivos como frutos exóticos de sabor
oportunidad para la organización ya que agridulce (camu camu, carambola, entre
permitirá ofrecer productos de mejor calidadotros) podrían ser una amenaza para la
e innovadores, cumpliendo con las organización.
exigencias de los clientes. Restricciones: Las restricciones o nuevos
reglamentos y leyes podrían ser una
Saber aprovechar los nichos: Es amenaza sobre las exportaciones, de manera
 importante saber aprovechar los nichos ya que es importante mantenerse informados
que permitirá abarcar a un grupo de de manera no se vea afectado en el
personas al que nos vamos a dirigir bien procedimiento de nuestra exportaciones.
segmentado con un tamaño adecuado para Competencia: La competencia es poderosa,
así poder ofrecer la rentabilidad en la de manera que es importante seguir
empresa. innovando.

Aumento de la demanda: Incremento de la

demanda en el sector.

2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Según Xavier Gimbert (1998), existen tres niveles esenciales de gestión estratégica que son:
estrategias corporativa, de negocios y funcional.

● La estrategia corporativa, incluye las decisiones que tienen el mayor alcance posible y
que engloban la totalidad de la empresa. Son decisiones que no pueden
descentralizarse, ya que ello implicaría correr serios riesgos, debido a que los
directivos de niveles inferiores no poseen la perspectiva adecuada. En realidad, la
toma de decisiones estratégicas a nivel corporativo es una tarea de equipo, dado su
elevado grado de complejidad. Se trata de establecer cuales deberán ser los límites de
la actividad de la corporación.

● La estrategia de negocios tiende a obtener un desempeño superior, por medio de un

posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja sostenible respecto
de los competidores. Se supone que los responsables de cada negocio formulen y
pongan en práctica acciones estratégicas congruentes con las directrices generales de
la corporación y restringidas por los recursos asignados a cada unidad de negocios en
particular.

● Las estrategias funcionales, nos acercan al campo de las tácticas, ya que consolidan
los requerimientos funcionales exigidos por los otros niveles estratégicos. En la
 mayoría de las empresas la atención estratégica suele centrarse en el nivel de
negocios. Sin embargo, este estilo de gestión adolece de graves limitaciones, ya que la
falta de visión corporativa priva a la empresa del liderazgo necesario para consolidar
sus actividades globales y facilitar su reestructuración cuando fuera necesario.
Asimismo, el hecho de enfrentar las funciones claves, estrictamente con una tendencia
operativa de corto plazo, debilita la competitividad de la empresa (p. 19).

Luego de definir las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la agroempresa

asociativa y de analizar las interrelaciones entre ellas, formular la estrategia implica tomar
decisiones sobre las actividades de largo plazo para atender de manera eficaz las
oportunidades y amenazas tomando como base las fortalezas y debilidades actuales. Incluye
definir la misión y la visión, los objetivos estratégicos y las líneas de acción prioritarias de la
organización (Wheelen & Hunger, 2007). A continuación, se irán presentando estos las
estrategias no elegidas y la elegida.

- Estrategias para corporaciones multinacionales (MNC):

Las estrategias para corporaciones multinacionales (MNC) son enfoques comerciales

diseñados para operar y competir en múltiples países y mercados internacionales. Estas
estrategias implican la adaptación a las diferencias culturales, legales, económicas y políticas
de cada país en el que operan (Kotler, 1967).

BENEFICIOS

Coordinación y control de varias etapas de una cadena de producción separada

dentro y entre diferentes países.
Su capacidad potencial para aprovechar las diferencias geográficas en la
distribución de los factores de producción (recursos naturales, capital y
trabajo) y políticas nacionales, regionales y locales (impuestos, barreras
aduanas, subvenciones, etc.).
Su potencial flexibilidad geográfica es la capacidad de cambiar una y otra vez
sus recursos y operaciones entre ubicaciones a escala nacional e incluso
global.
Internaliza las ventajas específicas que posee.
No optamos por esta estrategia porque se orienta principalmente hacia empresas de
envergadura que ya han consolidado su presencia en el mercado, en lugar de ser adecuada
para una empresa nueva que ingresa al ámbito de la exportación.

- Estrategia Multidoméstica (Multidomestic Strategy):

La estrategia multidoméstica, o "Multidomestic Strategy," es un enfoque empresarial que se

centra en adaptar las operaciones de una empresa en cada país o mercado donde opera para
satisfacer las necesidades y preferencias específicas de los consumidores locales. En otras
palabras, esta estrategia reconoce las diferencias significativas entre los mercados
internacionales y busca personalizar productos, servicios y estrategias de marketing (Porter,
1985).

BENEFICIOS

- Ofrece beneficios como la satisfacción del cliente.

- El cumplimiento regulatorio.
- La conexión con la comunidad.
- La resiliencia ante crisis y una mayor aceptación de la marca. No obstante, puede
implicar costos operativos más altos y dificultades para obtener economías de escala.

No optamos por esta estrategia porque no sería adecuada para la exportación de aguaje
debido a las diferencias sustanciales en preferencias locales y regulaciones en diferentes
mercados. Aunque esta estrategia permite adaptarse a las necesidades locales de manera
precisa, podría resultar en costos adicionales y complejidad operativa, lo que dificultará la
exportación eficiente del aguaje.

- Estrategia Global (Global Strategy):

La estrategia global, o "Global Strategy," es un enfoque empresarial que busca estandarizar y

unificar las operaciones de una empresa a nivel mundial, con el objetivo de aprovechar
economías de escala y reducir costos. En esta estrategia, la empresa trata de ofrecer productos
o servicios idénticos en todos los mercados internacionales en los que opera, minimizando las
adaptaciones a las diferencias culturales y de mercado (Porter, 1985).
BENEFICIOS

- Ofrece beneficios como economías de escala.

- Mayor alcance de mercado.
- Diversificación de riesgos, innovación.
- Fortalecimiento de la marca, acceso a recursos globales.
- Mayor competitividad y adaptación a tendencias globales. Sin embargo, enfrenta
desafíos como la gestión de la diversidad cultural y regulatoria.

No optamos por la estrategia debido a su enfoque amplio, que no considera las diferencias
locales y las regulaciones específicas de cada país, lo que podría generar barreras comerciales
y desafíos regulatorios.

- Estrategia Transnacional (Transnational Strategy):

La estrategia transnacional, o "Transnational Strategy," es un enfoque empresarial que busca

un equilibrio entre la estandarización global y la adaptación local en sus operaciones. En esta
estrategia, la empresa intenta combinar elementos de eficiencia global con la capacidad de
responder a las necesidades y diferencias locales en los mercados internacionales (Yip, 1993).

BENEFICIOS

Reducir costos, reducir costos de mantenimiento de aplicaciones.

Calidad de servicio, utilizando BPM como orquestador de diversas aplicaciones, lo
que permite al equipo operativo, entre otras cosas, estar mejor informado sobre los
clientes.
Flexibilidad, agilidad y rapidez debido a La capacidad de optimizar y rediseñar
procesos inherentes permite que una organización sea más flexible y dinámica.
Cuanto mayor sea el grado de automatización de procesos y más eficiente sea el flujo
de trabajo, más rápidos serán los procesos.
Coherencia y precisión, asegurando que los clientes reciban la misma respuesta a la
misma pregunta, independientemente del canal a través del cual se formule. Estas dos
características se logran a través del modelado de investigación de procesos.
No optamos por esta estrategia debido a su enfoque, la estrategia transnacional no se adecua
para la exportación de aguaje debido a las diferencias en preferencias locales, regulaciones y
eficiencia en la cadena de suministro en diferentes países.

- Estrategia basada en el uso de plataformas digitales globales (Global Platform

Strategy):

Una estrategia basada en el uso de plataformas digitales globales, o "Global Platform

Strategy," se refiere a la estrategia de una empresa que se centra en el desarrollo y la
operación de plataformas digitales que tienen un alcance y una presencia global. Estas
plataformas actúan como intermediarios que conectan a diferentes partes interesadas, como
usuarios, proveedores, clientes y socios comerciales, a través de un entorno digital
compartido (Yip, 1993).

BENEFICIOS

REDUCIR COSTOS: Mejora los procesos y la sistematización de tareas integrando

diversas áreas y procesos de la empresa, dando como resultado la minimización de
costos operativos.
SIMPLIFICA LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN: Las empresas que integran
software de servicios cruzados en sus procesos comerciales facilitan el
almacenamiento de datos e información; También permiten su uso y control, lo que
aporta mayor competitividad a la empresa.
MEJORAR LA COMUNICACIÓN: La digitalización permite una interacción más
amigable con los clientes para recibir sus opiniones, comentarios o solicitudes.
Contribuye a atraer y retener nuevos clientes. Al mismo tiempo, mejora la
comunicación interna entre las diferentes áreas y departamentos de la empresa y así
también mejora los procesos internos.
AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: Aumenta la
productividad, se pueden controlar y mejorar los procesos de manera más eficiente y
se pueden reducir los tiempos de ejecución.

No optamos por esta estrategia debido a su falta de adecuación a los parámetros de la

estrategia que hemos adoptado para nuestro producto. Además, cabe resaltar que estamos
hablando de sectores de diferente rubro, ya que esta estrategia se enfoca en plataformas
digitales, en contraposición a nuestro producto, que se sitúa en el ámbito de los productos
comestibles.

- Estrategia internacional (International Strategy):

Una estrategia internacional, también conocida como "International Strategy," se refiere a la

forma en que una empresa busca expandir sus operaciones y participación en mercados
extranjeros. En el contexto de la exportación de productos y servicios, esta estrategia implica
vender productos o servicios en mercados internacionales fuera de su país de origen. En
esencia, la empresa busca aprovechar oportunidades de mercado en el extranjero, exportando
sus productos o servicios a clientes internacionales (Porter, 1985).

BENEFICIOS

- Ofrece beneficios como acceso a nuevos mercados.

- Diversificación de riesgos.
- Mayor rentabilidad.
- Innovación, ventaja competitiva, atracción de talento, resiliencia económica y mejora
de la imagen de marca. Sin embargo, también conlleva desafíos como barreras
comerciales y diferencias culturales. La planificación cuidadosa es crucial.

Optamos por esta estrategia porque la estrategia internacional, o "International Strategy," se

ajusta a la exportación del aguaje, ya que implica la venta de productos o servicios en
mercados extranjeros fuera del país de origen. Esta estrategia es adecuada para la
exportación, ya que se centra en aprovechar oportunidades de mercado en el extranjero y
adaptarse a las diferencias locales, cumpliendo con regulaciones específicas en cada país de
destino. Además, nos permite ofrecer al público estadounidense nuestra fruta exótica con
vitaminas, lo cual aporta vitalidad a los consumidores del aguaje.

Es importante destacar, que cuando una empresa decide adoptar una estrategia de
internacionalización , no debe olvidar la necesidad de controlar los costos a lo largo de todas
las actividades de su proceso productivo, con el fin de poder garantizar la rentabilidad
necesaria y esperada para la permanencia del negocio.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Imagen 1: 5 Fuerzas de Porter

A continuación, se presenta una descripción breve sobre los factores determinantes de cada
una de estas fuerzas:

● Competidores Actuales en el mercado: la rivalidad entre los competidores surge por la

necesidad de obtener mayores beneficios, consolidación o mayor parte del mercado, o
simple y pura supervivencia; las estrategias que una empresa adopte necesariamente
repercutirán en las otras empresas, provocando la esperada respuesta por parte de
estas, como medidas para contrarrestar los efectos de la primera:
Número de competidores e intensidad de sus fuerzas.
• Crecimiento del Mercado.
• Costos Fijos y de Almacenamiento.
• Diferenciación y Costos de Cambio.
• Economías a Escala e Incremento de la Capacidad Productiva..
• Barreras de Salida.

● Potenciales Competidores: además de estar pendientes de los competidores actuales,

las industrias deben analizar la probabilidad de que los niveles de rentabilidad del
 sector, llame a nuevos competidores; ello dependerá de la fortaleza de las "barreras de
entrada existentes:
• Economías a Escala.
• Diferenciación y Costos de Cambio.
• Inversión Inicial
• Ubicación Geográfica, Acceso a las Materias Primas y Canales de
•Distribución.
•Patentes, Experiencia y Curva de Aprendizaje.
•Políticas y controles de Gobierno.

● Productores de Bienes o Servicios Sustitutos: Si en el mercado existen otras empresas

o sectores industriales que ofertan productos (bienes o servicios) que, si bien no son
iguales" ante los ojos del consumidor, puedan satisfacer las necesidades del mismo, se
convierte esta situación en
factor de análisis detallado como parte del entorno. Los factores que se deben evaluar
son:
• Calidad y Similitud (características) de los Productos Sustitutos.
• Costos de Cambio, Precios Competitivos y Disponibilidad.

● Poder de Negociación con los Proveedores: la posición y fortaleza que posea la

industria frente a sus proveedores, le otorgará una situación y un poder de negociación
favorable a sus intereses, siempre y cuando sepan identificar adecuadamente los
factores que la influencian:

• Diferenciación, existencia de productos (bienes o servicios) sustitutos y costos de

cambio.
• Importancia de la industria como cliente para el grupo de proveedores
• Importancia del producto de proveedor para la Industria.

● Poder de Negociación con los Compradores: al igual que en el caso de la fortaleza de

la Industria frente a sus proveedores, ese mismo poder y posición negociadora frente a
los compradores podrá ser manejado a beneficio de la industria tomando en cuenta los
siguientes factores:
•Diferenciación, Costos de Cambio y Existencias de Sustitutos de la Industria.
 • Importancia de la Calidad del Producto para el Comprador.
•Amenaza de Integración.

Capacidades Medulares o Factores Críticos del Éxito

Actualmente, muchas empresas compiten sobre la base de sus capacidades medulares, las
cuales son las áreas en las que la empresa posee conocimientos, destrezas, recursos o
actividades especiales, que pueden constituir una ventaja competitiva que puede ser
sostenible.
Las capacidades medulares se pueden encontrar en diferentes actividades entre las que
aparecen en la cadena de valor, no solamente en tecnología u operaciones. La capacidad
medular puede estar en el aprovisionamiento, en las finanzas, o en el servicio de posventa
(Francés, 2001)
Imagen 2: Capacidades Medulares

En base al análisis adecuado a nuestro producto de exportación, concluimos con lo siguiente:

● La formulación de los lineamientos estratégicos de la empresa, proporcionarán a la

misma las líneas a seguir para el desarrollo de sus proyectos de manera exitosa.

● Las estrategias corporativas formuladas en la propuesta, abarcan en general todo el

proceso productivo de la empresa, por lo que le servirán para establecer el rumbo de
las acciones que debe acometer la empresa, con el fin de lograr los objetivos
temporales planteados en la misma.

3. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Evaluación y selección de estrategias
 ● Adecuación
La estrategia de internacionalización aprovecha las fortalezas del producto de aguaje, tales
como las propiedades antibióticas, analgésicas y antiinflamatorias, además de las
oportunidades externas como la implementación y uso de nuevas tecnologías. Por otro lado,
evita las debilidades y amenazas del entorno como los productos sustitutos y problemas de
financiación. Podemos determinar que esta estrategia favorece la cercanía hacia la misión y
objetivos de la empresa.
Modelos comparativos en casos reales de empresas que eligieron esta estrategia:
- Innocent es la compañía líder de smoothies en el Reino Unido, pero no es el único
lugar en donde puedes encontrar sus productos. De hecho, están disponibles en quince
países, entre ellos Alemania, Suiza, Japón y España. Y a pesar de su amplio alcance,
el espíritu de su «branding amigable» se mantiene consistente en todos los niveles.
Por ejemplo, el sitio web es vibrante, con información de contacto que dice: «llama al
teléfono banana». Mientras que la expansión global y el rápido crecimiento pueden
distraer a una marca de mantener un branding consistente, Innocent ha seguido fiel a
sí mismo. Al asegurarse de que la voz de la marca se interprete del mismo modo
alrededor del mundo, es capaz de crear una firma reconocible.

Imagen 3: Smoothie Innocent

- Nike: ha podido desarrollar su presencia global a través de una selección cuidadosa de
patrocinios internacionales, como lo fue su larga relación con el Manchester United.
Aunque los gastos de patrocinio pueden ser bastante impredecibles (la demanda de
costos suele surgir por factores como campeonatos o torneos), estas alianzas han
 ayudado sin lugar a dudas para que la marca capture la atención de una audiencia
global. La plataforma de cocreación Nike By You funciona como otra estrategia que
la empresa utiliza para atraer mercados internacionales. Al darle poder para diseñar a
su gusto a los consumidores, Nike ofrece productos personalizados que se alinean con
distintas preferencias culturales y estilos.
Imagen 4: Nike Air Force 1

- Dunkin’ Donuts: con más de 13.100 tiendas en 41 países, Dunkin’ Donuts ha

evolucionado su menú para satisfacer los antojos de sus consumidores
internacionales. Es claro que Dunkin’ Donuts no teme celebrar las diferencias
culturales, en un esfuerzo para asentar su presencia internacional, ya sea con el agua
de toronja de Corea, la dona de mango y chocolate de Líbano o la dona arcoíris de
pistacho en Perú.
Imagen 5: Dunkin Donuts
 ● Factibilidad
Mediante la adecuada organización en cada necesidad de la empresa con este tipo de
estrategia, favorece la colocación del producto dentro del mercado destino. Para efectuar la
disponibilidad de los recursos, se construyen medidas adecuadas como:
- Prefinanciación a la exportación para hacer frente a los costes de producción previos a
la expedición de una mercancía.
- Créditos a corto plazo.
- Financiación a medio y largo plazo, con subvención oficial, de exportaciones de
maquinaria, bienes de equipo y otros bienes y servicios técnicos. Existen un conjunto
de organismos que tienen programas y servicios de apoyo para facilitar el proceso de
internacionalización de una empresa. Este tipo de ayudas están supeditadas a una serie
de criterios, entre los que destacan:
- La cofinanciación, ya que no se financia el 100% de la actividad exterior, obligando a
que la empresa financie una parte.
- Las pequeñas y medianas empresas (pymes) tienen prioridad para obtener
financiación frente a las grandes empresas que, por regla general, disponen de
mayores recursos. Se valoran especialmente los proyectos entre varias empresas
(grupos de exportadores, asociaciones empresariales, consorcios de exportación, etc.).
Una vez aprobada la ayuda, el dinero se hace efectivo después de la presentación de los
documentos justificativos de los gastos y las inversiones que se han realizado.
Se debe tener presente dentro de la estrategia los cambios u obstáculos que este proceso
conlleva, lo cual es necesario conocer para poder realizar métodos de ataques que determinen
la adaptación de la empresa y del producto. Entre estos obstáculos se pueden observar:
- Falta de recursos y capacidad de adaptación cultural: el país destino es EE.UU, por lo
tanto es necesario conocer las nuevas implantaciones sociales por la que está pasando
este país y su gente.
- Falta de preparación del personal interno
- Dificultad para integrar a todos los miembros
- Idioma
- Distancias geográficas
 Imagen 6: Perú y Estados Unidos

● Aceptabilidad
- Creación de valor o rentabilidad: tiene estrecha relación con las expectativas de la
empresa, su visión y misión, y los objetivos de los gerentes, lo que termina
relacionándose más con el futuro. Se dice que una empresa genera valor cuando la
rentabilidad económica de la misma ha sido superior al costo de los recursos
económicos utilizados durante un período. Con la implementación de la estrategia de
internacionalización se busca generar ese valor y para determinarlo se basó el
producto en el Economic Value Added (EVA) donde se utilizan flujos de caja para
determinar, con mayor precisión, cómo ha sido el desempeño de la empresa y cuál ha
sido el resultado real de las acciones y decisiones de los gerentes.
EVA = UAIDI – (activos totales * costo promedio del capital)
UAIDI: suma de la utilidad neta y los intereses
 Tabla 1: EVA

Fuente: Elaboración propia

Mediante el modelo desarrollado se observa que el resultado del EVA es positivo, esto
significa que la empresa crea valor o, lo que es lo mismo, que genera una rentabilidad
superior al costo de los recursos utilizados.
- El riesgo: el primer paso es identificar y registrar los posibles causantes de riesgo
dentro de la empresa con el producto de Aguaje, como:
➢ Aparece un competidor muy fuerte o uno competidor actual se fortalece mucho.
➢ Aparece un producto alternativo a aquél que tú produces.
➢ El mercado se contrae (la gente se vuelve pobre por mal manejo de la cosa pública).
➢ Ejecutivos de la empresa cometen errores empresariales serios.
➢ Problemas de desacuerdos entre los accionistas.
Este análisis de identificación no siempre es responsabilidad de una sola área y es
recomendable que otras áreas expresen lo que ellos ven como riesgos. La segunda parte es la
evaluación cualitativa de los riesgos identificados.
 Tabla 2: Evaluación de riesgos

Fuente: Elaboración propia

Una vez identificado, lo siguiente entonces es definir acciones que los mitiguen para cuando
estos se presenten y no reaccionar a destiempo. Estar preparado con un plan de acción:
Tabla 3: Acciones

Fuente: Elaboración propia

Sin embargo, la revisión de los riesgos se debe hacer de manera periódica pues aquellos que
hoy son de alta prioridad, después de un tiempo ya no es probable que se presenten pero otros
que se consideraban de baja importancia, hoy pueden causar dolores de cabeza porque las
condiciones cambiaron.
- La reacción de los grupos de interés o riesgo político de la estrategia: Para estudiar la
reacción de los stakeholders, se ha planeado derivar encuestas de satisfacción cuando
se establezca una comunicación directa con el cliente e incluso con los proveedores
antes de la llegada del aguaje en los diversos centros de distribución.
 Imagen 7: Atributos

Puesta en práctica
● Soporte organizativo
Diseño de la estructura: a través de la estructura organizacional la empresa fija roles,
funciones y responsabilidades; establece objetivos; crea procesos y define protocolos
y; diseña estrategias de mejoramiento.
Gráfico 1: Organigrama de la empresa
Adaptado de Insumos Bolivia
Estilo de dirección y liderazgo: responsabilizarse de los objetivos generales de la
empresa y canalizar los esfuerzos de sus miembros hacia ellos. Para ello se ha
escogido un estilo transformacional, dado que es un estilo de liderazgo en el cual los
líderes alientan, inspiran y motivan a los empleados a innovar y crear cambios que
ayudarán a crecer y dar forma al éxito futuro de la empresa.
Es un estilo de gestión diseñado para dar a los empleados más espacio para ser
creativos, mirar hacia el futuro y encontrar nuevas soluciones a problemas antiguos.
Los empleados en el camino del liderazgo también estarán preparados para
convertirse en líderes transformacionales a través de tutoría y capacitación.
Dirección de recursos humanos: el factor humano es clave en la consecución de
ventajas competitivas, la puesta en marcha de los cambios organizativos necesarios y
en el éxito de las estrategias corporativas y de negocio. Según Desset al. (2011) Se
debe atraer el capital humano, tener en cuenta las necesidades del personal adicional
necesario para atraer el mejor capital humano y por último poner en marcha un
cambio de estrategia. Para ello se ha optado por gestionar el flujo de personas hacia la
organización y dentro de ella:
➢ Reclutamiento
➢ Selección
➢ Socialización
➢ Promoción
Para mantener la ventaja competitiva, evitar que el talento abandone la empresa o
negocie rentas superiores:
- Política salarial: se trata de proporcionar la adecuada compensación y motivación a
los empleados.
- Sistema de incentivos: sistema de incentivos orientado hacia el rendimiento de cada
persona en la posición que se ocupa en la jerarquía organizativa
- Gestión de las relaciones con los empleados: establecer un clima de satisfacción y
cooperación de los empleados con la empresa, el tipo de relación entre la empresa y
sus empleados, la existencia (o no) de un clima laboral satisfactorio, cada empleado
tiene una serie de metas que alcanzar al final de cada trimestre centrando el foco en
los objetivos y no en el horario laboral, se paga en función de la productividad y los
aportes que haga cada empleado, los sueldos siempre podrán subir si el rendimiento
 sube, a su vez como los horarios de trabajo se vuelven flexibles, existe formación
constante y recíproca de los empleados.
Gestión de la cultura: Conjunto de normas de comportamiento, valores y creencias
que son compartidos por los miembros de una empresa y que crean la propia identidad
de la empresa. Para medir la cultura organizacional y establecer si existe efectividad,
lo evaluamos mediante:
-Encuestas sobre cultura organizacional, proporcionan una gran base sólida
cuantitativa para entender los puntos fuertes y débiles de la cultura de una
organización.
-Escala de observación del comportamiento, es una herramienta de evaluación del
rendimiento que se utiliza para medir los comportamientos que deseas que muestre el
empleado. La parte de la escala significa que no es una situación de sí/no, sino que
califica a los empleados en una escala.
-Software de evaluación de la cultura organizacional, el uso de una herramienta de
terceros puede ser más refinado y ágil que las herramientas diseñadas internamente,
ya que los participantes pueden tener mayor confianza en el anonimato de sus
respuestas cuando las encuestas de compromiso se administran a través de un tercero.
-KPIs de Recursos Humanos, estos incluyen la tasa de rotación de empleados, de
absentismo, las promociones internas y las referencias. El seguimiento de estas
métricas cuantitativas puede ayudar a entender cómo lo estás haciendo. En su mayor
parte, este es un ejemplo de datos de comportamiento, ya que resume las acciones
realizadas por el lugar de trabajo.
Tabla 4: IRP

Fuente: Elaboración propia

 Gráfico 2: KPI

Fuente: Elaboración propia

Para la empresa “La ñaña”, se ha obtenido un índice de rotación de personal de
3.06%, al estar en un porcentaje menor del 10%, es beneficiosa para la organización y
sus procesos.
● Planificación
Los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP - Enterprise Resource
Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas
de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una
empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.
Existen tres características principales que distinguen a un sistema de ERP:
Integración: Un sistema ERP integra todos los procesos de la empresa, de tal forma
que las considera como una serie de áreas que se relacionan entre sí, para conseguir
una mayor eficiencia reduciendo tiempo y costes de nuestra empresa. En un sistema
ERP los datos se ingresan una sola vez, formando una base de datos centralizada y
facilitando el flujo de información entre los diferentes módulos.
Modularidad: Cada módulo del sistema ERP se corresponde con un área funcional
de la empresa. Gracias a una base de datos centralizada, estos módulos comparten
información entre sí, facilitando la adaptabilidad, personalización e integración. Es
habitual que cada módulo utilice un software específico para su funcionalidad.
Adaptabilidad: El sistema debe permitir adaptarse a las características específicas de
la empresa, permitiendo adaptarse a la información propia de la misma. Algunas
 veces, para abaratar costes, se utilizan sistemas más genéricos que no son tan
adaptables a los requisitos de la empresa.
Los módulos que pueden implementar los sistemas ERP son los siguientes:
● Compras e inventario (Purchase and Stock): Permiten administrar el proceso de
compra a proveedores y gestionar el almacén.
● PLM (Product Lifecycle Management): Permiten controlar todo el proceso de
fabricación de productos desde la introducción al mercado hasta su lanzamiento y
posterior evolución, poniendo en contacto las personas y documentos relacionados
con el desarrollo de un producto en concreto.
● SCM (Supply Chain Management): Permiten administrar la cadena de suministro,
desde la entrada al almacén hasta la llegada al cliente.
● Ventas (Sales): Permiten incorporar herramientas para gestión y planificación de
ventas, así como aplicaciones para procesamiento de órdenes de venta y facturación
de productos y/o servicios.
● CRM (Customer Relationship Management): Permiten administrar la relación con
los clientes y el marketing.
● Contabilidad: Permiten gestionar flujos financieros, contabilidad y generación de
informes financieros. Así mismo, este grupo de aplicaciones apoyan las actividades
asociadas tanto a cuentas a pagar, como a cuentas a cobrar y costes de producción.
● HCM (Human Capital Management): Permiten llevar un mayor control de nuestros
empleados mediante un registro del personal, control de tiempos, cálculo de
remuneraciones y contabilización de beneficios, etc.
● Estrategias funcionales

La estrategia funcional de una empresa es el plan de actividades a realizar en el día a día en

cada una de las áreas operativas. Además, la estrategia funcional apoya y contribuye a lograr
los objetivos marcados en la estrategia a nivel corporativo y competitivo de la organización.
Por tanto, las estrategias formuladas a nivel funcional tienen el objetivo de cumplir las
decisiones tácticas en cada una de las áreas de la empresa:

Estrategia de recursos humanos

Esta estrategia está relacionada con el activo humano de la organización. Es decir, una
estrategia funcional de recursos humanos está basada en la mejora del desempeño y en el
incremento de las capacidades y del potencial de la fuerza laboral de la empresa.
 Estrategia de producción

Las estrategias funcionales de producción están constituidas por todas aquellas actividades
que incurren en el proceso productivo de bienes, productos o prestación de servicios.

Los objetivos específicos de una estrategia funcional del área de producción son: la
utilización óptima de los recursos, producir bienes con la calidad establecida y lograr mayor
eficiencia. El fin de todo esto es conseguir una ventaja competitiva relacionada con la
producción y que el proceso productivo se realice de forma correcta.

Estrategia de Marketing

La estrategia de marketing a nivel funcional tiene un papel importante en cualquier empresa.

Esto se debe a que la comercialización de un producto o servicio es una actividad constante
que exige un procedimiento y el uso de técnicas de comunicación que impulsen las futuras
ventas.

Por tanto, las estrategias funcionales de marketing se definen pensando en la satisfacción de

necesidades del consumidor. Incluyen actividades como desarrollo y mejora de productos,
fijación de precios, distribución, servicio, post-venta, promoción y publicidad.

Estrategia de Finanzas

La estrategia funcional financiera de una empresa debe contener el conjunto de acciones

sobre cómo se financia la empresa. Este plan estratégico es clave por el impacto que supone
en los resultados finales o beneficios que obtenga y, en consecuencia, influye en sus
posibilidades de supervivencia.

Cada una de las estrategias funcionales establecidas deben asegurar la utilización eficiente de
los recursos dentro de cada departamento de la empresa. Generalmente las estrategias
funcionales son diseñadas por los jefes o responsables de cada departamento y están
enfocadas al cumplimiento de 4 objetivos específicos:

● Aumentar la eficiencia.
● Mejorar la calidad.
● Innovar.
● Satisfacer las necesidades de los clientes.
Control estratégico
● Revisión del proceso de decisión estratégica

Es fundamental tener una estrategia bien delimitada y definida de cuáles son nuestros
objetivos, para así lograr éxito y crecimiento. Medir el desempeño de la empresa no es fácil,
lo más importante a la hora de realizarlo es tomar en cuenta todas las áreas funcionales que
conforman la empresa de manera conjunta. Con ello, aseguramos que tanto el departamento
de producción, finanzas, marketing, recursos humanos y más estén alineados a los objetivos
generales de la empresa y en tanto sus resultados sean medibles de igual manera.

Para medir los resultados de la empresa es necesario definir los llamados Indicadores Clave
de Rendimiento o KPI (Key Performance Indicator), los cuales nos serán de utilidad para
definir las métricas adecuadas según sea el caso o departamento al que se aplique. Por
ejemplo:

· Número de clientes y su desempeño

· Nuevos clientes

· Presencia de marca en Redes Sociales

· Tasa de conversión de e-commerce

· Número de prospectos por mes

Diseño de un sistema de información

Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de

apoyar las actividades de la empresa. Está compuesto por el equipo computacional, el
hardware necesario para que el sistema de información pueda operar, y el recurso humano
que interactúa con el Sistema de Información, el cual está formado por las personas que
utilizan el sistema.

Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento,

procesamiento y salida de información.

Entrada de Información

El proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los datos que requiere para
procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son
aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas
son datos o información que provienen o son tomados de otros sistemas o módulos.

Almacenamiento de Información

Es una de las actividades o capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que a
través de esta propiedad el sistema puede recordar la información guardada en la sección o
proceso anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información
denominadas archivos.

Procesamiento de Información

Capacidad del Sistema de Información para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia
de operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos
recientemente en el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta característica de los
sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada
para la toma de decisiones, lo que hace posible, que un tomador de decisiones genere una
proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance
general de un año base.

Salida de Información

La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la información procesada o

bien datos de entrada al exterior.
4. FORMULACIÓN DE CONCLUSIONES
● En conclusión, la estrategia de internacionalización presenta una conformidad con el
crecimiento de la empresa, es decir es adecuada con el plan de gestión que desea
implementar, brinda una facilidad en los diversos procesos y fomenta los engranajes
de desarrollo en cada función.
● Por otro lado, el control estratégico constituye una herramienta de gestión muy útil
para nuestra empresa, ya que permite no solo darle seguimiento al cumplimiento de la
misión y los objetivos, sino también analizar la efectividad de las estrategias, los
métodos, acciones y medios empleados para lograrlo.
● Se optó por la elección de la estrategia internacional ya que se ajusta a la exportación
del aguaje, debido a que nos vamos a venta del aguaje en el país de destino Estados
Unidos. De manera que, esta estrategia es adecuada ya que se centra en aprovechar
oportunidades de mercado en el extranjero y adaptarse a las diferencias locales, así
como también en el precio del país destino, cumpliendo con regulaciones específicas.
Además, nos permite ofrecer al público estadounidense nuestra fruta exótica con alta
composición nutricional ofreciendo vitaminas, hierro, entre otros beneficios lo cual
aporta vitalidad a los consumidores.
● Es necesario que una empresa cuente con una misión, visión, valores y objetivos
claros para que estos puedan ser comunicados a los colaboradores los cuales tienen
que verse identificados para un buen funcionamiento del sistema y un trabajo en
equipo sostenible en el tiempo que permite que surja ideas innovadoras para la mejora
de todas las áreas y a su vez estar estar pendiente de las nuevas tendencias
tecnológicas que permitirá a la empresa estar vigente en el tiempo.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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https://www.dedalocomunicacion.com/herramientas-para-medir-la-cultura-de-tu-empr
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Lorente (2023) Cómo obtener recursos para internacionalizar tu empresa.

https://estardondeestes.com/movi/es/articulos/como-obtener-recursos-para-internacion
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Morales, R. (2023, 26 septiembre). Qué son los Sistemas de Planificación de Recursos

Empresariales - ERP. Ticarti.

https://www.ticarte.com/contenido/que-son-los-sistemas-de-planificacion-de-recursos

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Maraboto (2021) Liderazgo transformacional. EGADE.

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Sordo, A. (2021) Marketing global: 21 ejemplos de negocios con estrategias brillantes.

https://blog.hubspot.es/marketing/estrategias-marketing-global

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ejemplos prácticos. FSC, Bubok Publishing S.L.
https://elibro.net/es/ereader/utpbiblio/189293?page=7

Quora (2023) ¿Cómo se calcula el nivel de riesgo de una empresa?.

https://es.quora.com/C%C3%B3mo-se-calcula-el-nivel-de-riesgo-de-una-empresa
Tamayo, A. (1996). Valores organizacionales. Paulo, Cooperativa de Autores Associados.
Tomola (2020) El soporte organizativo para la implantación estratégica.
https://prezi.com/p/c1uxiivwvtus/tema-15-el-soporte-organizativo-para-la-emplantaci
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