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Los limítes de la jerarquía…

en un mundo que se mueve
cada vez más rápido

Este es un libro sobre pioneros, para pioneros.

Los temas que aquí trato emanan de una sola observación tras-
cendental: en todas partes del mundo, las organizaciones tienen
grandes dificultades para mantenerse al ritmo acelerado del cam-
bio, por no hablar de ganarle ventaja.
La mayoría de las personas no sienten la intensidad del apre-
mio que las rodea, y eso es parte del problema, pero objetivamen-
te, los datos son convincentes: prácticamente todos los indicado-
res empresariales importantes reflejan la carrera desbocada en la
que se encuentra el mundo. Por eso, lo que está en juego —las
consecuencias económicas, sociales, ambientales y políticas— au-
menta también exponencialmente.
En este mundo nuevo, la gran pregunta a la que se enfrentan
los líderes empresariales en todas partes es cómo mantener la
competitividad y crecer con rentabilidad en medio de esta altera-
ción y esta agitación crecientes. El problema de fondo es que toda
empresa que ha dejado atrás su etapa de gestación se optimiza
mucho más para la eficiencia que para la agilidad estratégica; es
decir, la capacidad de aprovechar las oportunidades y esquivar

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SE MIRE POR DONDE SE MIRE, EL MUNDO VA CADA VEZ MÁS RÁPIDO

Número total de solicitudes de patente por año

(en miles)

Crecimiento de la capacidad de almacenamiento

de los discos duros (en GB)

Fuentes: Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (solicitudes de paten-

tes presentadas), múltiples informes y archivos de datos (almacenamiento en
discos duros)

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Acciones negociadas en la bolsa de Nueva York al año

(en miles de millones)

Velocidad del cambio

Fuente: Bolsa de Nueva York (volumen de acciones negociadas).

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las amenazas con rapidez y seguridad. Podría citar cientos de ejem-

plos de empresas que, como Borders and Research in Motion
(RIM), reconocieron la necesidad de dar un gran paso estratégico,
pero no lograron organizarse con suficiente rapidez para llevarlo
a cabo y terminaron quedando rezagadas, vencidas ante otros com-
petidores más ágiles. Las historias son siempre las mismas: una
organización que se encuentra ante una amenaza grande o ve ante
sí una gran oportunidad intenta infructuosamente afronta cam-
bios radicales valiéndose de las estructuras, los procesos y los mé-
todos que funcionaron bien en el pasado. Pero la vieja forma de
establecer y ejecutar las nuevas estrategias está fallando.
Antes, las empresas rara vez reconsideraban sus estrategias
básicas, solo cuando se veían obligadas a hacerlo; en la actuali-
dad, cualquier empresa que no replantee su direccionamiento
por lo menos cada pocos años (y realice constantemente unos
ajustes frente a los contextos cambiantes) para después poner en
marcha rápidamente los cambios operativos necesarios, se abo-
ca a un riesgo. Eso es lo que hace que el mundo avance cada vez
a mayor velocidad, pero como puede confirmarlo cualquier líder
de empresa, la tensión entre lo que se debe hacer para mantener-
se a la vanguardia de una competencia cada vez más feroz, por
una parte, y la necesidad de cumplir con los resultados anuales,
por la otra, puede ser abrumadora.
No podemos obviar las exigencias diarias de la gestión de una
empresa, para las cuales las jerarquías tradicionales y los proce-
sos administrativos todavía sirven. Para lo que estos no sirven es
para identificar los peligros o las oportunidades más importantes
con suficiente anticipación, formular iniciativas estratégicas inno-
vadoras con suficiente agilidad y, en particular, ejecutar dichas
iniciativas con suficiente rapidez.

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De las redes a las jerarquías

Prácticamente todas las organizaciones exitosas pasan por un ci-

clo de vida muy parecido: comienzan con una estructura tipo red,
como una especie de sistema solar con el sol, las lunas, los plane-
tas y hasta los satélites. Los fundadores ocupan el centro y los
demás se ubican en distintos nodos para trabajar en distintas
iniciativas. La acción consiste en buscar las oportunidades y asu-
mir los riesgos, y todos actúan impulsados por una visión en la
cual creen. Los individuos motivados se mueven con celeridad y
agilidad.

Con el tiempo, una organización exitosa evoluciona a través

de una serie de etapas (diremos más al respecto porque es im-
portante) hasta convertirse en una empresa estructurada jerár-
quicamente, enfocada en procesos administrativos bien cono-
cidos: planificación, definición del presupuesto, definición de
cargos, contratación de personal, medición y resolución de pro-
blemas. Con una jerarquía bien estructurada y con procesos ad-
ministrativos dirigidos diestramente, esta organización madu-
ra puede producir resultados increíblemente fiables y eficientes
todas las semanas, los trimestres y los años.

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Una jerarquía bien diseñada nos permite distribuir el trabajo

por departamentos, divisiones de producto y regiones donde se
desarrolla y cultiva una experiencia sólida; donde se inventan y
utilizan procedimientos que pasan la prueba del tiempo, y don-
de hay unas relaciones claras de dependencia y responsabilidad.
A esto se suman los procesos gerenciales para orientar y coordi-
nar las actuaciones de los empleados —incluso miles de emplea-
dos repartidos por el mundo entero— y ese sistema operativo per-
mite que las personas hagan lo que saben hacer de una manera
excepcional.
Hay quienes se burlan de todo esto por considerarlo un atra-
so burocrático del pasado que no concuerda con las necesidades
del siglo XXI. Esas personas afirman que hay que eliminar este sis-
tema, destruirlo, comenzar desde cero, organizar una estructura
tipo telaraña, eliminar a la gerencia media y permitir que el per-
sonal se gestione a sí mismo. Pero la verdad es que las jerarquías
apuntaladas por la gerencia, utilizadas por las buenas empresas y
que todos damos por sentadas, son una de las innovaciones más
notables del siglo XX y todavía son absolutamente necesarias para
hacer que las organizaciones funcionen.

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Uno de los aspectos que las hacen relevantes es que se pueden

mejorar para afrontar el cambio yendo más allá de la simple repe-
tición, al menos hasta cierto punto. Hemos aprendido a lanzar ini-
ciativas dentro de un sistema jerárquico a fin de asumir nuevas ac-
tividades y mejorar el rendimiento frente a las actividades de
siempre. Sabemos cómo identificar problemas nuevos, encontrar y
analizar datos en un mercado dinámico y desarrollar argumentos
para modificar lo que hacemos, cómo lo hacemos, cómo lo vende-
mos y el mercado en el cual lo vendemos. Hemos aprendido a eje-
cutar esos cambios añadiendo equipos especiales, equipos de se-
guridad informática, departamentos de gestión de proyectos y
patrocinadores para las nuevas iniciativas. Podemos hacer todo eso
al tiempo que atendemos el día a día de la organización porque esta
metodología estratégica de cambio encaja bien dentro de la estruc-
tura jerárquica y de los procesos gerenciales básicos. Eso es preci-
samente lo que los líderes mundiales de empresa han venido ha-
ciendo en mayor medida año tras año.
Todas las encuestas relevantes relacionadas con este tema que
he visto durante diez años, dirigidas a los ejecutivos, indican
que estos están lanzando más iniciativas estratégicas que nunca.
Los líderes avezados siempre han tratado de mejorar la producti-
vidad, pero ahora están intentando innovar más y con mayor ra-
pidez. Cuando las culturas organizacionales históricas —forjadas
a lo largo de muchos años o decenios— han desacelerado, los lí-
deres impacientes tratan de cambiarlas. Claro está que el objeti-
vo de todo eso es acelerar el crecimiento rentable y mantenerse al
ritmo o a la vanguardia de la competencia.
Pero esas mismas encuestas muestran que el éxito de esas ini-
ciativas suele ser engañoso. Por ejemplo, una renovación reciente
en JC Penney que aparentaba ser excepcionalmente prometedo-
ra lo fue solamente durante unos pocos meses, y después los dis-
tintos proyectos estratégicos comenzaron a desmoronarse.

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Los límites de las jerarquías enfocadas en la gestión

Las frustraciones de esta realidad son bien conocidas.

Vemos cómo nos apoyamos repetidamente en el mismo gru-
po reducido de personas de confianza para que lideren las inicia-
tivas clave. Ello obviamente impone límites a lo que puede lograr-
se y a la velocidad con la cual se puede lograr.
También vemos que la comunicación entre los silos no se
produce con suficiente velocidad y eficacia, y que lo mismo su-
cede con la información que fluye de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba en la organización. El resultado neto: más
lentitud.
Vemos que las políticas, las normas y los procedimientos,
aunque sean sensatos, se erigen como barreras en contra de la
velocidad estratégica. Estas crecen inevitablemente con el tiem-
po, convertidas en soluciones a problemas reales de costos, cali-
dad y cumplimiento, pero en un mundo acelerado se transfor-
man, como mínimo, en tropiezos en el camino, por no decir
barreras.
Vemos que la atención a los resultados trimestrales a corto
plazo choca con la visión de largo alcance que busca dejar reza-
gada a la competencia. No es difícil imaginar cuál es el tema que
se toma la mayor parte de la conversación en una reunión convo-
cada para tratar el tema de un programa importante para inten-
sificar la innovación junto con el tema de las obras de limpieza
requeridas después de un incendio en una de las plantas de pro-
ducción. Multipliquemos esta tendencia inherente por cien o por
mil y será inevitable aceptar que muchas de las ideas para forta-
lecer la capacidad de la organización para innovar y vencer debe-
rán languidecer o perecer.
Parte del problema es político y social: por lo general la gen-
te duda a la hora de correr riesgos sin la autorización de los

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superiores. Otra parte sencillamente está relacionada con la na-

turaleza humana: las personas se aferran a sus hábitos y temen
perder poder y autoridad.
La autosuficiencia y la falta de compromiso, productos típi-
cos de los éxitos del pasado, complican todavía más la situación.
Aunque el grado de autosuficiencia sea mínimo, hace que la gen-
te no crea necesitar nada nuevo y se resista al cambio; cuando el
compromiso es insuficiente, aunque crean que sí se necesita algo
nuevo, no aceptan que sea precisamente una iniciativa estratégi-
ca lanzada desde arriba. Esas dos actitudes frenan la aceleración.
En ocasiones, todo esto es difícil de ver. Desde un despacho
aislado, es fácil caer en la tentación de atribuir los problemas a
otras personas, a gerentes de nivel medio obsesionados con el con-
trol o a ejecutivos con títulos interesados ante todo en proteger
sus carreras; sin embargo, la realidad es que el problema es sisté-
mico y se relaciona directamente con las limitaciones de la jerar-
quía y los procesos básicos de gestión.
Los silos son parte inherente de los sistemas operativos jerár-
quicos. Aunque se pueden construir con muros más delgados y
los líderes pueden tratar de hacerlos de mente más abierta, no se
pueden eliminar. Lo mismo sucede con las reglas y los procedi-
mientos: se pueden reducir en número pero siempre se necesita-
rán algunos. La lista de problemas semejantes continúa: se pue-
den reducir los niveles, pero no se pueden eliminar; se puede
pedir al personal que no pierda de vista el largo plazo, pero no se
pueden eliminar los presupuestos trimestrales. Estos y otros fac-
tores son parte inherente del sistema y, como es de esperar, con
el tiempo se convierten en frenos que retrasan los esfuerzos por
acelerar la agilidad estratégica y la ejecución de las estrategias en
un mundo que gira cada vez más rápidamente.

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FRENO A LA ACELERACIÓN

• Innovación
• El mejoramiento
de la productividad
• La integración de las
Usted adquisiciones o las
necesita operaciones globales
acelerar • Cualquier tipo de
en... cambio estratégico
• El cambio
cultural
• El crecimiento
rentable
• Un número reducido de
líderes para el cambio
• La estrechez de miras
de los silos … pero el
• Las reglas y los freno lo
procedimientos
• Presiones para cumplir imponen…
los objetivos trimestrales
• La autosuficiencia o la
falta de compromiso

Los buenos líderes reconocen todo esto, aunque a veces sea

solo por intuición, y tratan de compensar los problemas con es-
fuerzos para imprimirle velocidad a las cosas. Crean todo tipo de
organizaciones de gestión de proyectos para llevar adelante ini-
ciativas especiales, utilizan grupos de trabajo interdepartamenta-
les para conectar los silos, contratan consultores en estrategia o
crean departamentos de planificación estratégica para que se con-
centren en los asuntos a más largo plazo. Asimismo, agregan la
planificación estratégica al ejercicio anual de la planificación ope-
rativa e incorporan capacidades de gestión de cambio para ven-
cer la autosuficiencia, mitigar la resistencia e incrementar el com-
promiso. Cuando se hacen correctamente, estas y otras iniciativas
de mejora pueden reducir los frenos y aumentar la velocidad y la
agilidad, pero solo hasta cierto punto.

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Lo que necesitamos hoy es un elemento nuevo y poderoso

para afrontar los cambios impuestos por la complejidad cre-
ciente y el cambio vertiginoso. La solución que he visto fun-
cionar admirablemente bien es la implementación de un se-
gundo sistema organizado en forma de red, más como una
especie de sistema solar naciente que como una organización
madura estructurada como si fuera la pirámide de Giza, y di-
señado para imprimir agilidad y velocidad. Se trata de un com-
plemento poderoso más que de una nueva carga para la jerarquía
de la organización madura, a la cual libera para que pueda ha-
cer aquello para lo cual se ha optimizado. Hace que sea más
fácil manejar una empresa, a la vez que acelera el cambio es-
tratégico. No es cuestión de «o lo uno o lo otro»; es cuestión
de «ambas cosas»: dos sistemas que operan al unísono. Un sis-
tema operativo dual.

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Una nueva dirección

Permítame hacer una aclaración. No hablo de grupos de proyec-

tos interdepartamentales cada vez más grandes, grupos estraté-
gicos nuevos que aplican sus modelos, consejos de innovación,
grupos de trabajo de autogestión, políticas que den tiempo a los
empleados para que desarrollen sus propios proyectos creativos,
ni todo lo anterior junto. Todas estas cosas pueden ayudar a
impulsar en la dirección correcta, pero no son más que mejoras
a un sistema único. Me refiero a una idea más grande pero que
se afinca en las estructuras, las prácticas y las ideas conocidas.
La mayoría de las empresas recién creadas están organizadas
en forma de redes porque necesitan ser ágiles, veloces y creativas
a fin de aprovechar todas las oportunidades. Asimismo, en las or-
ganizaciones maduras, las redes informales de agentes de cambio
suelen operar por debajo del alcance del radar de la jerarquía para
lograr que algo nuevo se cristalice rápidamente. Lo que describo
aquí también se hace eco de buena parte del pensamiento más in-
teresante de los últimos decenios, desde la llamada de Michael
Porter para que despertáramos y reconociéramos que las organi-
zaciones deben prestar atención a la estrategia de manera más ex-
plícita y frecuente, pasando por los planteamientos de Clayton
Christensen sobre lo mal que las compañías utilizan las disconti-
nuidades tecnológicas inherentes a un mundo que se mueve más
rápidamente, hasta el trabajo reciente de Daniel Kahneman, Pre-
mio Nobel de Economía, quien describe el cerebro como dos sis-
temas coordinados, uno más emocional y el otro más racional.
Los procesos que operan dentro de la nueva estructura de red
se parecen menos a una gestión sistemática (fuente de fiabilidad
y eficiencia) y más a un liderazgo movilizador (el cual imprime
velocidad y agilidad). Estos procesos amplían el método de los
ocho pasos que documenté por primera vez hace quince años en

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mi libro Al frente del cambio, al estudiar el éxito del cambio a gran

escala.
La nueva red como parte del sistema operativo dual impulsa
esos pasos muy deprisa al permitir que un número mucho mayor
de personas se conviertan en agentes activos del cambio para lo-
grar que se consiga mucho más y a mayor velocidad, y lo hace tam-
bién construyendo una urgencia estratégica mucho más contun-
dente, no solamente en un sentido general sino en relación con
una gran oportunidad. Y después de afrontar un primer reto es-
tratégico específico, estos procesos ya nunca se detienen; por el
contrario, se convierten en aceleradores permanentes para crear
y mantener una cultura de agilidad y velocidad dentro de la or-
ganización.
La dirección que tomo en este libro —y que algunos pioneros
ya han tomado— resuelve los problemas que nos han importuna-
do durante decenios.
Durante un cuarto de siglo se ha hablado de la necesidad de
más líderes, porque en un mundo turbulento los dos o tres altos
ejecutivos de una empresa no pueden hacerlo todo, pero muy po-
cos cargos de la organización jerárquica brindan la información
y la experiencia requeridas para ayudar a forjar líderes. Además,
las soluciones existentes —cursos de liderazgo, por ejemplo— son
en sí mismas inadecuadas a todas luces, porque las perspectivas
y las habilidades más complejas se desarrollan en el trabajo, no
en el aula de clase.
Durante la última década, los usos de la palabra «innovación»
se han multiplicado exponencialmente en los informes y las con-
versaciones, pero, ¿cuántas organizaciones que usted conozca tie-
nen funciones financieras, cadenas de abastecimiento o depar-
tamentos de tecnología innovadores? Criticamos a los gerentes
por ser incompetentes o estrechos de miras, pero hay que tener el
sistema en el cual se mueven: las jerarquías hechas de procesos

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gerenciales extraordinarios y buenos líderes en la cúpula no están

hechas para dar el salto hacia un futuro creativo. Para innovar es
preciso correr riesgos, contar con personas dispuestas a pensar di-
ferente, escuchar los puntos de vista de diferentes silos, y más. Las
jerarquías enfocadas en la gestión están hechas para minimizar el
riesgo y mantener a la gente encasillada en sus funciones; por eso,
cambiar esta situación de otra manera que no sea incrementar es
embarcarse en una pelea infructuosa.
Durante cincuenta años se ha escrito sobre la necesidad de li-
berar el potencial y la pasión del ser humano y después canalizar
la energía para resolver problemas importantes de las empresas,
pero ¿quién aparte de las nuevas empresas jóvenes ha logrado ha-
cerlo? Muy pocas lo logran porque funcionan en un sistema di-
señado para cumplir con la labor del día a día, un sistema que le
pide a la mayoría, por lo general benignamente, que permanezca
tranquila, cumpla órdenes y realice su trabajo repetitivamente.
La gente ha murmurado durante años en contra de la indus-
tria de la consultoría estratégica, cuyos informes suelen no mos-
trar o (especialmente) llevar a la práctica unas estrategias que se
adapten mejor a un panorama competitivo. El informe de un con-
sultor —todo mente y poco corazón, que pronostica dónde se pue-
de prosperar en dos o cinco o diez años, producido por agentes
externos y aplicado linealmente por un número limitado de per-
sonas escogidas— tiene cada vez menos posibilidades de llevar a
un éxito verdaderamente extraordinario en un mundo más im-
predecible que se mueve a mayor velocidad.
Lo que es fundamental: durante al menos veinte años se ha
venido estudiando y escribiendo acerca de la velocidad creciente
de los negocios y la necesidad de unas organizaciones más velo-
ces y mucho más ágiles.
Las voces de alarma son cada vez más fuertes: en una encues-
ta de la unidad de investigación del Financial Times y una firma

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de consultoría, más del 90 % de los ejecutivos y gerentes entrevis-

tados respondieron que la importancia de la «agilidad y la veloci-
dad ha aumentado durante los últimos cinco años». A la pregun-
ta de: «¿En qué cambiarán sus fuentes de ventaja competitiva
durante los próximos quince años?», la principal respuesta fue:
«La capacidad de responder a los cambios del entorno». Pero
¿quiénes han podido adquirir velocidad y agilidad para respon-
der al cambio aparte de unas pocas empresas pequeñas de alta tec-
nología? Ya no se podrá mejorar la situación modificando aquí y
allá la metodología de siempre o reforzando los motores de un solo
sistema jerárquico. Eso sería como ponerle un motor de cohete a
un elefante para que camine más rápido. ¡Buena suerte!

¿Qué viene ahora?

Entonces, ¿qué trae el futuro? En el próximo capítulo describiré

las características propias de un sistema operativo dual, su estruc-
tura combinada de jerarquía y red, los principios fundamentales
en los que se apoya su efectividad, los aceleradores como tales y
las personas que lo hacen funcionar. Después, en el capítulo 3,
me referiré a la historia de una empresa que ilustra lo que está en
juego en un mundo que se mueve mucho más rápido y cómo eso
que está en juego es mucho más grande de lo que la mayoría de
las personas creen. En el capítulo 4 analizaremos la razón por la
cual existen las mejores prácticas de hoy y por qué no pueden
protegernos contra los riesgos de los desafíos estratégicos inhe-
rentes a la velocidad. En el capítulo 5 veremos el ejemplo de una
empresa que creó un sistema dual y el extraordinario impacto que
tuvo en sus operaciones. Por último, en los capítulos 6 al 8 ahon-
daremos en los detalles de cómo las empresas pueden empezar a
crear un sistema dual.

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