Propuesta Boot Camp

Este es la descripción de un boot camp de negociación útil para todo tipo de negociador, ya sea
negociador de transacciones (negociador comercial) o negociador de relaciones (negociador de
conflictos). Es útil para negociadores comerciales (compra y venta), negociadores laborales
(empresa y sindicatos), negociadores con comunidades, etc.

Diferentes tiers
En el tema de negociación considero que hay varios tiers o segmentos. El primero es cursos de
negociación en donde el énfasis está en los conceptos y con un delivery one way (hay exceso de
oferta en el mercado), es decir, uno entrega y los demás reciben, algo más relacionado con la
academia. El segundo tier es perfeccionamiento de habilidades en donde se usa la estrategia de
experiential learning (mucha menos oferta en el mercado) y en donde el centro son las
negociaciones de casos. El tercero es el de asesoría en negociaciones reales (oferta casi inexistente).

Yo ayudo a perfeccionar las habilidades de negociación y acompaño a empresas en sus

negociaciones reales, ya sea en la mesa de negociación o en el cuarto de al lado. La tendencia
inequívoca es mucho menos cursos y mucho más los demás segmentos, pues los cursos teóricos se
pueden conseguir en diversas fuentes, muchas de ellas gratuitas. Una de estas tendencias es la de
MOOC (massive online open courses), que son cursos accesibles por internet anytime anywhere y
sin límites de cupos.

Diseño del boot camp

Se trata de una sesión de entrenamiento intenso y de alta exigencia alrededor de una batería de
casos de negociación que son diseñados con mucho cuidado para mostrar los conceptos específicos
de negociación. También pueden ser casos diseñados en conjunto con las empresas participantes,
acerca de situaciones propias, manteniendo la confidencialidad y evitando que se parezcan a una
clínica de ventas tradicional que es más una puesta en escena sin mucha preparación y con poca
estructura.

Evaluación inicial
Es importante que las personas antes de entrar al boot camp hagan una evaluación de sus
habilidades de negociación y también del conocimiento de los conceptos de negociación. Esto fija
una línea base de entrada.

La evaluación inicial de habilidades se hace con un instrumento que está diseñado para que las
personas se evalúen ellas mismas y eso tiene un sesgo natural de self-serving, es decir, verse mejor
de lo que son, pero de todas formas es una línea base que se puede modificar en el trayecto del
boot camp.

La evaluación de conocimientos busca detectar algunos conceptos que no sean dominados y de esa
forma podemos entregar información pertinente para cubrir dichos vacíos.

Metodología
Para mí primero está la acción y solo después viene el concepto; primero se experimenta, se
negocian los casos, se acierta o se fracasa, se analizan los resultados, se evidencian las buenas
prácticas, se aprende y luego se presentan los conceptos que soportan las buenas prácticas. Esta
metodología gira en torno a los casos con la siguiente secuencia:

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• Planeación de los casos.
• Negociación de los casos.
• Presentación pública de los resultados.
• Análisis público de los resultados.
• Presentación de las buenas prácticas
• Presentación de los conceptos teóricos que soportan esas buenas prácticas.

El boot camp es una especie de parque de atracciones, pues cada uno de los casos es una atracción.
Salimos de una, aprendemos y pasamos a la siguiente. No quiero despreciar el PowerPoint, pero en
el boot camp el centro está en la experiencia y solo se presentan unos muy pocos slides.

Tamaño del grupo

Esta metodología requiere una intensa participación de cada una de las personas a través de la
negociación de los casos (todos negocian y nadie se puede esconder) y sobre todo del análisis
profundo de cada uno de los resultados buscando las lecciones aprendidas que se pueden
implementar con facilidad y en el día a día (mangos bajitos). Es por esto que los grupos deben ser
pequeños (15 a 18 en formato presencial y 10 a 13 en formato virtual). Si hay presión por el tamaño
del grupo, podemos llegar a 20 presenciales.

Selección de casos
Los casos seleccionados para el boot camp dependen de los temas que se quieren reforzar, pero
normalmente están alrededor de los errores fatales que presento abajo.

Duración
La duración es una decisión del cliente, pero podría ser entre 16 y 120 horas por cada equipo de
negociadores. Las duraciones más contratadas son 16 horas y 32 horas. Algunas empresas contratan
una primera fase de 16 horas y después sesiones posteriores para avanzar o profundizar en algunos
temas. Con algunas otras, que han decidido que la negociación es una competencia central para
ellas, tenemos una sesión de 16 horas cada 3 meses durante varios años.

Normalmente sugiero empezar con una duración de 16 horas que pueden ser en 2 días seguidos o
uno en una semana y otro en una semana posterior (máximo con 15 días de separación) cuando se
trata de un boot camp presencial. Cuando es en modalidad virtual sugiero sesiones de 4 horas.

Material de soporte
Tengo mucho material de soporte, alguno que se entrega antes de las sesiones (para que lleguen un
poco más preparados) y otro después de las sesiones (para que refuercen los visto y
experimentado). En https://store.joseitobon.com/ se pueden ver algunos de mis libros. En caso de
negociación comercial son importantes mis libros de ventas (el de value selling y el de vender como
el cliente compra) y en negociaciones difíciles los libros de negociación (tips esenciales y negociando
con un HP).

Tipos de negociaciones
Todos negociamos todo el día, con todos y muchos temas, pero todas esas negociaciones se
clasifican en negociaciones de transacciones en donde entregamos algo y recibimos algo
(negociación comercial) y en negociaciones de relaciones cuando la calidad de la relación no es
buena y tenemos que negociarla (negociación de conflictos). Un hallazgo importante es que todas

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las negociaciones tienen la misma estructura y son más parecidas que diferentes.

Estos dos tipos de negociaciones están relacionados, pues las negociaciones comerciales pueden
generar conflictos, sobre todo en la implementación de los acuerdos. Para poder solucionar un
conflicto hay que hacer transacciones. La mayoría de las empresas consideran que los negociadores
comerciales solo deberían estar entrenados en negociación comercial y no en negociación de
conflictos, pero de esa forma quedan mal entrenados.

Errores fatales del negociador

Todos los negociadores tenemos muchos errores y yo tengo una especie de análisis de la
epidemiología de dichos errores, errores que he detectado en los miles de negociadores que he
entrenado (más de 12.000 negociadores). De todos estos errores, hay algunos que considero como
fatales, pues es allí en donde tenemos más fracasos significativos:

• Temor al conflicto: tenemos temor al conflicto, no queremos estar en desacuerdo con los
demás, no queremos tener problemas y por eso entregamos lo que sea con tal de no tener
problemas. De esta forma se logran acuerdos ineficientes y sacrificamos la rentabilidad. Hay
que fortificar a los negociadores en el manejo de sus emociones y sus temores.
• Mala planeación de la negociación: por la cultura, por la tendencia a ser intuitivos y
empíricos y por no disponer de una estructura, muchos negociadores no planean en forma
efectiva sus negociaciones. Con una estructura y una caja de herramientas se puede ayudar
a corregir este error.
• No saber manejar el value: la mayoría de los negociadores no son efectivos creando valor
(creciendo el tamaño del pastel) y creen que el pastel es fijo, así que están en acuerdos de
suma cero (lo que gana uno, lo pierde el otro). Tampoco tiene habilidad para capturar valor,
es decir, saber tomar la tajada en forma justa. Con un mejor pensamiento creativo podemos
lograr que el negociador pueda crecer el pastel y generar oportunidades. Con una mejor
forma de negociar con base en valor y con criterios de legitimidad (algoritmos de valor)
podemos tomar la tajada del pastel en forma más efectiva (value based pricing).
• Anclarse en posiciones: es muy común que los negociadores se anclen en sus propias
posiciones y de esa forma no se llega a un acuerdo, además de que las relaciones se
deterioran. Esto ocurre por falta de creatividad o por no hacer esfuerzos. Lo ideal es dejar
de negociar por posiciones (el qué) y pasar a negociar por intereses (el por qué). Para
negociar por posiciones solo se requiere tener poder y para negociar por intereses se
requiere creatividad.

Temática
Los temas que sugiero se cubran en las sesiones son los siguientes y, dependiendo de la duración
seleccionada, se escogen los temas incluidos en el boot camp y la intensidad como se trata cada uno
de ellos:
• Estilos de negociación: los negociadores tienen diferentes estilos de negociación que se
pueden describir con claridad en cuanto a su intensidad (duro, suave, mixto) y también en
la forma de aproximar los conflictos (colaboración, competición, evasión, acomodación).
También se clasifican de acuerdo a su orientación en negociación por posiciones y
negociación por intereses.

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• Profundización en la estructura: es preciso entrar a profundizar aquellos elementos de la
estructura de toda negociación, no solo conformarse con su definición superficial. Son
fundamentales al menos los intereses o necesidades que ayudan a perfilar al otro,
las alternativas o walk aways o planes B que nos muestran el nivel de poder de las partes,
los criterios para demostrar que las propuestas son razonables. Es claro que debemos incluir
también las opciones o propuestas, así como la comunicación y la relación. En forma simple
la negociación es la solución de un problema (intereses) que se puede lograr en la mesa de
negociación (opciones) o afuera de ella (alternativas) y es preciso determinar que dichas
soluciones son razonables (criterios).
• Toolbox de planeación: tenemos una caja de herramientas para planear la negociación y
que incluye también el análisis de stakeholders, de objeciones, segmentación de
información, etc.
• Manejo de objeciones: el manejo de objeciones está dentro del toolbox de planeación, pero
es importante entender que mi aproximación a las objeciones es un tanto diferente. Si
aparecen muchas objeciones es que usted no sabe negociar, no sabe vender. Lo mejor es
inhibir las objeciones, entregar información al otro para que no aparezcan las objeciones.
Una aproximación más innovadora es ver las objeciones como los obstáculos que hay que
pasar para poder llegar al éxito. No es coincidencia que algunos expertos en objeciones usen
la expresión “getting past no” que es la misma que se usa en el modelo Ury para negociar
con personas difíciles. El libro de Ury es “Getting Past No”.
• Cambio de marco: las personas se anclan en las posiciones (el qué) y por eso las relaciones
se deterioran y el problema no se resuelve. Es necesario pasar del qué (las posiciones) al
por qué (los intereses) y de esa forma la relación no se deteriora y el problema se resuelve.
Ese proceso se llama cambio de marco y es uno de los más importantes conceptos de
negociación.
• Perfilamiento: es fundamental perfilar al otro para saber con quién estamos negociando.
Para poder perfilar al otro requerimos entender los intereses, las necesidades, las carencias,
las insatisfacciones, los problemas, los dolores, las pérdidas potenciales, los miedos, las
incertidumbres, los éxitos y fracasos, los amores y odios, la racionalidad y emocionalidad,
las diferencias y similitudes, etc.
• Negociación con base en valor: es entender que no se venden/compran productos o
servicios, sino utilidades. Por eso es muy importante no negociar con base en precio, sino
con base en valor. Hay que monetizar beneficios y trabajar con la estrategia de value based
pricing.
• Las diferencias y el valor: una de las formas más efectivas de crecer el pastel (crear valor)
es a través de las diferencias, las que se pueden clasificar en diferencias en valoración, en
pronósticos, en riesgo, en capacidades, en urgencia, en capacidades, en costos de
oportunidad, en acceso a mercados, en tasa impositiva, en conocimiento, en liquidez, etc.
• Administración de conflictos: es necesario clasificar los tipos de conflictos, mostrar las
estrategias para administrar los conflictos, estudiar las formas como se crecen los conflictos.
• Negociación con personas difíciles: hay negociaciones difíciles por el tema o por las
personas involucradas y por eso es necesario clasificar las personas difíciles, la estrategia de
negociación con personas difíciles.
• Neurociencia e influencia: la persuasión es el eslabón perdido de la negociación, pue es un
tema fundamental que no se ha trabajado profundamente y si se hace se hace en forma
empírica. La neurociencia tiene un enorme apoyo en este tema gracias a los desarrollos que

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 explican cómo toman decisiones nuestro cerebro. Aquí se podría hablar de neuro
negociación y se pueden incluir unos aportes muy interesantes de académicos de Harvard
que ayudan a entender el efecto de la inteligencia emocional en las negociaciones.
• Pensamiento crítico: en estos momentos en donde la información falsa es idéntica a la
información verdadera hay que desarrollar el pensamiento crítico. Además, es importante
incluir el tema de los sesgos cognitivos que nos muestran los errores de decisión que
cometemos en forma constante e inconsciente.

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