PRESENTACIÓN:

ADMISTRACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
Rev. Jul. 2019
En los sistemas de producción casi siempre se piensa en la porción que se puede ver, que es
el proceso de transformación. Sin embargo, la mayor parte de los sistemas de producción
son como los icebergs, la parte visible es sólo un pequeño fragmento del sistema. Para
estudiar los sistemas de producción es necesario considerar muchos de sus componentes
que incluyen productos, clientes, materia prima, proceso de transformación, mano de obra
directa e indirecta y los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el
proceso. Todo lo anteriormente expuesto, debe coordinarse de manera adecuada para el
logro de los objetivos de las entornos productivos.

La estructura de los sistemas de producción giran alrededor de cuatro componentes básicos:

flujo del proceso, construcción de bloques del sistema, tecnología y tamaño de la
organización.

1. Flujo del proceso.

El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, un proceso de

flujo con dos componentes: materiales e información. En el pasado se daba muy poca
importancia al flujo de información, pero a la fecha el flujo de la información se ha vuelto
crítico. En la fig. 1.1 se muestra un modelo de flujo físico en un sistema productivo.

Proveedor Inventario Planta

De materia Op. 1
Prima. Op. 2
.
.
.
Op. n

SISTEMA DE
PRODUCCIÓN
Inventario
De produc.
Terminado.

Cliente

Fig. 1.1 Flujo de proceso productivo.

La fig. 1.2 por el contrario, muestra un sistema de información de la producción genérico.

Una base datos común da servicio a todas las funciones y actividades del sistema de
producción, en cualquier lugar. El principio que rige es el de integración de la información.
El resultado del flujo de información se ve en las terminales que se encuentran distribuidas
en todo el sistema productivo. La complejidad de la información es directamente
proporcional a la cantidad de productos que se estén produciendo.

Pronósticos Programa Estructura

Maestro de Del
Producción Producto

Órdenes de Control en
Clientes Base de Planta

datos
Compras y Ingeniería
Recepción

Costo Calidad Inventario

Fig. 1.2 Sistema de información de la producción.

Una planta debe de poder fabricar una amplia gama de productos (cuando esto sea posible).
El fabricante debe decidir cuándo y cuántos productos de cada modelo debe fabricar. Una
vez que toma la decisión, la compañía debe proporcionar los insumos, que pueden ser la
materia prima sin procesar o componentes hechos en otras plantas (proveedores). Debe
ordenarse la cantidad y calidad adecuadas para estos insumos y deben hacerse arreglos para
la entrega a tiempo y el almacenamiento. Las personas, los procesos y los materiales se
coordinan para asegurar que un producto de calidad se manufacture a tiempo y con un bajo
costo de producción sin sacrificar la calidad del mismo. Aunque proporciona una idea de la
complejidad del sistema, esta descripción simplificada ignora otras funciones de un sistema
productivo, como la elección de tecnología, el mantenimiento de la maquinaria, equipo e
instalaciones de la planta, los aspectos financieros, la publicidad, mercadotecnia y la
distribución.

“ Cuando todos pensamos igual, entonces es que nadie piensa”

Walter Lippman.
“En su nivel más profundo, la colaboración no es sólo uno de los muchos medios
posibles que llevan a la excelencia, sino también un componente inevitable de toda forma
de excelencia”
Tom Morris

2. Construcción de bloques.

La meta de los sistemas de producción es fabricar y distribuir productos. La actividad más

importante para cumplir con esta meta es el proceso de manufactura, en el cual tiene lugar
la conversión del material de transformar materia prima en un producto. El proceso de
manufactura se puede ver como un proceso que agrega valor. En cada etapa la conversión
realizada (a un costo) agrega valor a la materia prima. Cuando este proceso de agregar valor
concluye, el producto está listo.
Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversión de materiales cumpla, de manera
simultánea, con los siguientes objetivos:

 Calidad: el producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que la
competencia).
 Costo: el costo del producto debe ser menor que el de la competencia.
 Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre.

Los objetivos anteriores siempre deben de ir interrelacionados.

3. Tecnología.

Aunque es difícil llegar a un acuerdo sobre la definición de la industria de alta tecnología,

es evidente que los cambios tecnológicos aumentan con pasos agigantados. Es evidente
también que éstos cambios afectan productos, procesos y técnicas administrativas. Para
incorporar y aprovechar los adelantos tecnológicos e ingresar al dominio de la alta
tecnología, la industria debe aceptar dos realidades.

 Estos avances son importantes e incluyen un cambio en el capital y en las

habilidades complementarias.
 Estos avances requieren de manera inherente un compromiso con el cambio
continuo (Divan y Chakraborty).

En la actualidad ciertos productos o industrias se reconocen como de alta tecnología; por

ejemplo, la industria de la aviación y naves espaciales, la electrónica, las
telecomunicaciones, la de las computadoras, la farmacéutica, la óptica, la automotriz y la de
materiales compuestos. Divan y Chakraborty ) identifican tres criterios para clasificar a las
industrias como de alta tecnología:

 Los gastos de investigación y desarrollo son más altos que un porcentaje mínimo
sobre ventas.
  La proporción de personal científico y tecnológico sobre el total de empleados es
mayor que cierto nivel.
 El producto tiene cierto grado percibido de refinamiento tecnológico.
¿ Qué impacto tiene la alta tecnología en un sistema productivo ?

Como se hizo notar, un producto de alta tecnología tiene un impacto en todo el ambiente de
producción y requiere un cambio constante. Por lo tanto, la planeación, administración y
control de la producción no pueden permitirse atrasos. Para fabricar un producto de alta
tecnología, todas las actividades de apoyo deben adquirir el mismo refinamiento que el
ambiente de alta tecnología.

4. Tamaño de la organización.

Las organizaciones difieren en tamaño y alcance, y estas diferencias tiene un impacto en los
sistemas productivos. Se examinarán tres aspectos de este impacto: el proceso físico, el
proceso administrativo y las decisiones de administración de la producción.

No importa el tamaño de la organización, el proceso físico en cada sistema productivo es de

naturaleza similar. El flujo genérico (fig. 1.1) la distribución de planta correspondiente
tiene mucho en común para cualquier tamaño de organización. La diferencia radica en la
complejidad relativa. Las organizaciones pequeñas tienen un flujo de materiales bastante
directo, ya que tienen un volumen de productos y variedad limitados. Las organizaciones
grandes con una mezcla de productos más amplia pueden tener muchas rutas de flujo dentro
del sistema productivo.
El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con el de las
pequeñas. Cada organización tiene un proceso administrativo distinto, aun cuando los
procesos físicos sean en esencia iguales. La diferencia más importante surge en el flujo de
información y el proceso de toma de decisiones correspondiente. Debido al tamaño, las
decisiones en una empresa pequeña son más centralizadas.
Las decisiones de administración de la producción, son prácticamente las mismas en cuanto
a su contenido en cualquier tipo de organización. La generación de un pronóstico de
demanda futura, los planes de preparación de la producción y la compra de materiales son
decisiones genéricas que se toman en compañías de todo tamaños. Aun más, se usa el
mismo tipo de herramientas para administrar la producción. De nuevo, la diferencia está en
la complejidad y el alcance de la empresa.
La diferencia más importante entre las organizaciones industriales pequeñas y grandes es el
flujo de información y el proceso de toma de decisiones que se emplea y no el flujo físico.

“ Si las decisiones fueran una opción entre alternativas, sería fácil tomarlas, pero la
decisión es la selección y la formulación de alternativas”
Kenneth Burke

“ No cometer errores no está en manos del hombre, pero de sus errores y equivocaciones
el sabio y el bueno aprenden sabiduría para el futuro”
Plutarco
“ Confucio dijo que la inteligencia no es sabiduría”

Breve introducción a la Administración.

Los administradores en las organizaciones no concuerdan con perfiles específicos. Viene en

todos tamaños, formas, colores y sexos. Trabajan en organizaciones cuya meta es obtener
utilidad y en aquellas que tratan de lograr un bien social.
Sin tener en cuenta quiénes son ellos no dónde trabajan, estos individuos tienen un objetivo
común: “conseguir que se haga su trabajo a través de los esfuerzos de otros”.

- ¿ Quiénes son los administradores y dónde trabajan ?

Los administradores trabajan en una Organización.
Organización es un acuerdo sistemático entre personas para llevar a cabo un objetivo
específico.

- ¿ Que características comunes tienen todas las organizaciones ?

Primero: cada organización tiene un objetivo distinto.
Segundo: todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y
limita el comportamiento de sus miembros (crea reglas, identifica a algunos de sus
integrantes como administradores y les da autoridad sobre otros miembros ó redacta
descripción de puestos).

- ¿En qué se diferencian los administradores de los empleados operativos ?

Los administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los que trabajan en una
organización son administradores, es decir, el personal operativo trabaja directamente
en una actividad, no tiene ninguna responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
(ejemp. Ensamblador de partes), mientras que los administradores dirigen las
actividades de otras personas. (fig. 1.3).

Administradores de nivel superior.

Presidente, director general, etc.

Administradores de mandos medios.

Gerentes, jefes de departamento.

Administradores de linea.
Supervisores.

Operativos.
Operarios.

Fig. 1.3 Pirámide de mandos.

Concepto de administración.
Es el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras
personas.

La eficiencia y la eficacia en la administración.

La eficiencia es parte vital de la administración. Eficiencia significa hacer algo al costo más
bajo posible. En términos generales la meta de un proceso eficiente es producir un bien o
prestar un servicio utilizando la menos cantidad posible de insumos. Se refiere a la relación
que existe entre insumos y producción. Los administradores están comprometidos con el
uso eficiente de los recursos.

“No importa cuanto trabajo pueda hacer un hombre, no importa cuan atractiva pueda
ser su personalidad, no progresará demasiado en los negocios sino puede trabajar a
través de los demás”
Craig.

Por otro lado eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible
para una compañía.

Funciones de la administración.

Planeación: Incluye definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para

coordinar las actividades.

Organización: Determina qué se necesita hacer, cómo se realizará y quién lo va a hacer.

Dirección: Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos.

Control: Seguimiento de actividades para asegurarse de que se están cumpliendo como se

planearon.
Resumiendo.

Planeación
Organización ALCANZAR EL OBJETIVO ESTABLECIDO
Dirección POR LA ORGANIZACIÓN.
Control

“Las personas con éxito son aquellas que pueden idear el trabajo suficiente para tener
ocupado al resto de mundo”

Don Marquis

Objetivos de la producción (otro enfoque).

Casi todas las empresa comerciales tienen dos funciones básicas: producción y
mercadotecnia. Como ya se mencionó el proporcionar bienes y servicios es función de
producción. La promoción, venta y distribución de éstos es la función de la mercadotecnia.
La función de la administración de la producción es la de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades necesarias para proporcionar productos y servicios. La figura
siguiente indica el flujo esquemático de las actividades comprendidas en la producción en
su forma más concisa.

Gerente de Planta

Insumos Creación del valor Productos

o servicios

En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción

es la de proporcionar insumos. Estos incluyen muchas cosas: materias primas, maquinaria,
suministros de operación, productos semiterminados, edificios, energía y mano de obra. La
creación del valor es la etapa en donde el gerente dedica más su atención. En esta etapa
destacan: la programación cronológica de los trabajos en las máquinas, la asignación de la
mano de obra, el control de calidad para la producción, el mejoramiento de los métodos
para ejecutar los trabajos y el manejo de materiales entre otros. La etapa final del proceso
de producción, culmina con las “salidas” o productos terminados.
Resumiendo, el objetivo principal del gerente es maximizar el valor creado dentro de los
límites de creados por precio de ventas competitivos y el costo de la producción, esto es,
sueldos y salarios, costo de los materiales y la energía, consideraciones ambientales y
políticas gubernamentales, entre otras.

Nota. Comentar con los alumnos la relación de producción con otro deptos. De una planta.
Dejar tarea de Organizaciones de alto rendimiento.
 UNIDAD 2. EL PARADIGMA DE LA PRODUCCIÓN.

Los sistemas de producción en la sociedad moderna son sobresalientes. Estos sistemas

forman la base para construir y mejorar la fortaleza y la vitalidad económicas de un país. La
tarea de desarrollar y operar los sistemas productivos crece en complejidad. Los cambios
importantes en los productos, los procesos, las tecnologías de gestión, los conceptos y la
cultura, dan como resultado retos y necesidades cada vez mayores.

TEMA 2.1 Producción global.

Inspirada en el Renacimiento en el siglo XVII y más tarde en el inicio de la primera revolución

industrial, Europa fue el centro del poder económico en el siglo XIX; Estados Unidos, sin embargo,
se convirtió en el núcleo de la segunda revolución industrial, dominando el desarrollo del siglo XX.
En consecuencia, la teoría y las primeras técnicas de la administración fueron el producto del
desarrollo occidental. Los conceptos de la línea de producción en una fábrica, la división del trabajo
y la estructura administrativa funcional alcanzaron su madurez tanto en Europa como en América.
El surgimiento del Asia sur oriental de la Segunda Guerra Mundial con una fuerte orientación a la
exportación, en particular de Japón como una potencia industrial, dio como resultado un sistema
comercial abierto en el que ya no se puede ignorar a la competencia internacional.

TEMA 2.2 Evolución de los sistemas de producción.

Se presentan dos aspectos de la evolución de los sistemas de producción: su historia y las teorías
administrativas que los crearon.

Década Concepto Instrumento Originador.

1910 Principios de la Admón. Conceptos y prácticas formales F. W. Taylor (USA).
Científica del estudio de tiempos
Psicología industrial Estudio de movimientos Los Gilbreth (USA)
Línea móvil de montaje Gráfica de programa de Ford, Gantt (USA).
actividades
Tamaño de lote Control de inventarios. F.W. Harris (USA).
económico
1930 Control de calidad Muestreo y tablas para el control Shewart, Dodge,
estadístico. Roming (USA).
1950- Enorme desarrollo de Simulación, teoría de filas de Investigadores de
1960 herramientas para la inv. espera y toma de decisiones, USA y Europa.
De operaciones. PERT, CPM.
1970 Utilización generalizada Programación del taller, control J. Orlicky (IBM) y O.
de la computadoras en los de inventarios, pronósticos, Wight.
negocios. admón.. de proyectos. MRP.
Productividad y calidad Producción en masa en el sector Mc. Donald´s.
en los servicios. de los servicios.
1980 Paradigma de la La producción como una arma Harvard Business
estrategia de producción. para la competencia. review.
Producción esbelta, JAT, Kanban, poka-yoke, CIM, FMS, Tai-Ichi Ono (Toyota),
automatización de la CAD/CAM, robots, etc. Deming, Juran.
fábrica.
Producción sincronizada. Análisis de cuellos de botella, Goldratt (Israel).
teoría de restricciones.
1980 Paradigma de la La producción como una arma Harvard Business
estrategia de producción. para la competencia. review.
Producción esbelta, JAT, Kanban, poka-yoke, CIM, FMS, Tai-Ichi Ono (Toyota),
automatización de la CAD/CAM, robots, etc. Deming, Juran.
fábrica.
Producción sincronizada. Análisis de cuellos de botella, Goldratt (Israel).
teoría de restricciones.
1990 Administración total de Premio Baldridge a la calidad, National Institute of
calidad. ISO-9000, ingeniería Standards and
concurrente, mejora continua. technology, ASQC,
ISO.
Reingeniería de procesos Paradigma del cambio radical. M. Hammer.
Calidad six-sigma Instrumentos para mejorar la Motorola y General
calidad. Electric.
Empresa electrónica Internet, World Wide Web. Gobierno de USA,
Netscape, Microsoft
Corp.
2000 Comercio electrónico Internet, WWW Amazon, eBay,
Yahoo.
Ciencia de los servicios Aplicación de la tecnología de FedEx.
información, para mejorar la
productividad de los servicios.

“Comprométase con algo difícil; esto le hará bien. A no ser que usted trate de hacer algo
más allá de lo que ya ha dominado, jamás progresará “
Ronald E. Osborn

TEMA 2.3 Tecnologías para la administración de la producción.

Como ya se observó, los sistemas de producción son complejos y requieren administrarse.

Las tecnologías de administración de la producción comprenden muchos aspectos; algunos
de ellos son comportamiento, tecnología de procesos, calidad y planeación y control de la
producción. Durante éste subcapítulo se analizarán de manera general algunos de estos
conceptos.
Planeación y control de la producción (PCP).

La tecnología de planeación y control de la producción combina los flujos físicos y de

información para administrar los sistemas productivos. En la fig. 2.1 se muestran los
elementos en el flujo físico de estos sistemas.

Administración de inventarios

Sistema de producción

Invent. O O O Invent.
Proveedor De mat. product.
prima O O Term.
Trabajos en proceso (planta)

Compras
Proveedor
Planeación de la capacidad a largo plazo
Planeación de la producción
Requerimientos a corto plazo (capacidad de materiales)
Programación
Pronósticos.

Fig. 2.1 Elementos de planeación y control de la producción.

La función de la PCP integra el flujo de material usando la información del sistema.

La interacción con el ambiente externo se logra pronosticando y comprando. El pronóstico
de la demanda de los clientes da inicio a la actividad de planeación y control de la
producción. Las compras comunican al sistema de producción los insumos proporcionados
por los proveedores externos. El extender la planeación y control de la producción a los
proveedores y clientes se conoce como administración de la cadena de proveedores.
Algunos elementos están asociados con la planta misma. La planeación a largo plazo de la
capacidad, garantiza que la capacidad futura será adecuada para cumplir con la demanda
futura, y puede incluir equipo, personal y también materiales. Esta decisión se toma con la
ayuda de una técnica llamada planeación agregada. La planeación de la producción
transforma los pronósticos de demanda en un plan maestro de producción, el cual toma en
cuenta la disponibilidad global de capacidad y materiales. La planeación detallada genera
los requerimientos inmediatos de los materiales y la capacidad, y realiza una programación
de la producción a corto plazo. Adicionalmente, la administración del inventario mantiene y
controla la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados. La estimación y
control de costos y el seguimiento de la calidad incluyen todos los componentes del sistema
de producción.
Ciclo de vida de un producto.

El ciclo de vida de un producto, describe la evolución del producto según lo miden las
ventas a través del tiempo. Las cinco etapas de la vida de un producto son (ver fig. 2.2):
- Planeación del producto (etapa de desarrollo). En esta etapa se determinan tanto el
diseño, como el proceso de producción. Se tienen pérdidas por la inversión.
- Introducción. Representa un período de bajo volumen de ventas. El producto se
refina y comienzan los esfuerzos de comercialización.
- Crecimiento. El producto crece con rapidez y hay un momento acelerado en las
ventas. Este período es difícil para la organización de la manufactura, que tiene que
cumplir con el incremento en el volumen de ventas.
- Madurez. Se observa un decremento en la tasa de crecimiento, el mercado se satura
y la demanda inicia su declinación.
- Declinación. Se refiere a la baja en la demanda del producto, el producto ha sido
reemplazado por nuevos productos, las ventas y las utilidades disminuyen.

Fig. 2.2 Ciclo de vida de un producto

“Cuando en contra de nuestra voluntad nos vemos presionados a tomar una decisión rápida, la
mejor contestación todo el tiempo es “no”, debido a que “no” se puede cambiar con más
facilidad a “sí”, que cambiar “sí” para que sea “no””

Neielson
TEMA 2.4 Decisiones en los sistemas de producción.

Las organizaciones están manejadas por personas que toman las decisiones que las llevan hacia sus
objetivos. A continuación se analizará el concepto de horizonte de planeación y temas
relacionados.

Horizonte de planeación.

Los tipos de decisiones que se toman en un sistema productivo dependen del horizonte de
planeación, que no es distinto de la vida diaria. Una decisión de comprar una casa tienen impacto a
largo plazo y lleva tiempo prepararse. Por el contrario, decidir qué comprar en el supermercado
puede ser espontáneo y sus implicaciones se viven enseguida. Con el fin de planear, los negocios y
la industria por lo general identifican tres tipos de horizontes de planeación: largo, mediano y
corto plazo.
Un horizonte de planeación a largo plazo, algunas veces llamado planeación estratégica, cubre un
horizonte de uno o varios años en el futuro. Las decisiones tomadas para este horizonte se llamas
decisiones estratégicas. Tiene un impacto de largo alcance sobre la dirección de los sistemas
productivos y deben ser consistentes con las metas a largo plazo de las organizaciones.

Un horizonte de planeación a mediano plazo, cubre cualquier periodo desde un mes a un

año y se conoce como planeación táctica. Las decisiones tomadas para este periodo,
llamadas decisiones tácticas, están orientadas al logro de las metas anuales del sistema
productivo

Un periodo que va de días (algunas veces horas) a semanas o un mes es un horizonte de

planeación a corto plazo, también conocido como planeación operativa. Las decisiones
operativas se refieren a cumplir las metas del plan de producción mensual. En la fig. 2.3 se
muestran los tres horizontes de planeación en una escala de tiempo.

Toda la planeación está orientada hacia el futuro, esto implica que las decisiones presentes
determinarán los resultados futuros. Con frecuencia, los tres tipos de horizontes se
interrelacionan.
 Planeación
Estratégica

Planeación
Táctica

Planeación operativa

Hora Día Semana Mes Año Años

Fig. 2.2 Horizontes de planeación.

Tipos de decisiones.

Aun en una organización industrial mediana, existen cientos de decisiones que tomar cada día y a
todos lo niveles administrativos. El sistema de producción es parte de este proceso de toma de
decisiones y se requieren algunas bases para entender el medio ambiente en que se lleva a cabo. Se
identifican tres criterios de clasificación de las decisiones en un sistema productivo: la jerarquía
organizacional, el tiempo y el tema.

Es evidente que la toma de decisiones que toma la alta administración es distinta de las que toman
los gerentes de alguna línea de producción. Normalmente, la alta administración toma las decisiones
estratégicas, la administración media toma las decisiones tácticas y los gerentes de operaciones las
decisiones operativas.

En la fig. 2.3 se muestran las decisiones relativas a la planeación de la producción. Como se puede
observar, las unidades utilizadas para definir las decisiones de producción pueden variar en el eje de
jerarquía/tiempo.
 Largo plazo Plazo intermedio Corto plazo
(estratégicas) (tácticas) (operativas)
alta administración administración media administración operativa
Tiempo tres a diez años seis meses a tres años una semana a tres meses
Unidades dólares; horas dólares; hora; línea de producto, productos individuales;
familia de productos. familia de productos
Insumos pronostico agregado; pronostico intermedio; niveles pronostico a corto plazo; ni-
capacidad de planta de capacidad y producción veles de mano de obra, proce-
tomados del plan a largo plazo. sos; niveles de inventario.
Decisiones capacidad; producto; niveles de mano de obra; asignación de trabajos a má-
necesidades del proveedor; procesos; tasa de producción; quinas; tiempo extra; tiempo
necesidades del proveedor; niveles de inventario; contratos sobrante; subcontratación;
políticas de calidad. con proveedores; nivel de calidad; fechas de entrega para provee-
costos de calidad. dores; calidad del producto.

Fig. 2.3 Decisiones de la planeación de la producción.

UNIDAD 3. SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO.

Las teorías clásicas de administración significaron un incremento constante en los niveles logrados
en el proceso industrial durante muchos años. La posición de liderazgo estadounidense y los
aspectos de competitividad comenzaron a declinar a mediados de la década de los 60’s. Sin
embargo, tomó algún tiempo darse cuenta de que se requerían distintos enfoques para enfrentar el
nuevo ambiente industrial. Este proceso lento y sin coordinación fue llevado a cabo por cada
compañía, investigador, consultor y profesional. El cambio ocurrió principalmente en dos lugares:
Japón y Estados Unidos.

El enfoque Japonés sacó a la luz la debilidad de las compañías estadounidenses. Gran cantidad de
industriales y profesionales visitaron Japón para estudiar sus sistemas y grandes grupos de
consultores japoneses llegaron a industrias occidentales para ofrecer sus servicios y consejos. Este
fenómeno inició a principios de los 80`s y continúa hoy en día. La magnitud de este fenómeno se
hace patente con la gran cantidad de términos japoneses empleados en la industria actual: kanban,
jidoka, poka yoke, kaizen, etc. Las principales industrias visitadas son, entre otras: Toyota la cual es
líder en la industria automotriz y Matsushita y Sony en la industria electrónica y óptica.

Nota: dejar tarea de términos japoneses.

Algunos conceptos industriales nuevos son una mezcla; algunos son conceptos antiguos que se han
afinado al resurgir, algunos son conceptos que reemplazan a los anteriores y otros son
completamente nuevos. Se integrarán estos conceptos en una plataforma que llamaremos rueda de
la competitividad. Durante este capítulo se analizará esta plataforma, el nuevo ambiente de
producción que sirve de fundamento a los sistemas controlados por el mercado y por último, la
manufactura de clase mundial.
TEMA 3.1 La rueda de la competitividad.

La rueda de la competitividad, mostrada en la fig. 3.1, ilustra algunos conceptos requeridos para
regresar a la industria estadounidense a su posición de liderazgo.

Fig. 3.1 Rueda de la competitividad.

La rueda tiene cuatro círculos concéntricos; cada uno representa distintos aspectos de la teoría de
administración de la producción que está surgiendo. El centro de la rueda es el corazón de todos los
sistemas futuros: el cliente . El círculo de distribución (círculo 2) muestra lo que los sistemas de
producción deben proporcionar al cliente. El círculo de soporte (círculo 3) indica los conceptos
necesarios para apoyar aquello que proporciona el sistema de producción. El círculo de impacto
(círculo 4) muestra las consecuencias de esos conceptos en toda la organización.

3.1.1 El centro.

El cliente es el motor que maneja la competitividad. Este concepto no es nuevo, existió en

la era de las teorías administrativas “clásicas”, pero la importancia, el papel, el alcance y la
posición del cliente ha cambiado debido a su creciente refinamiento. La educación, la
tecnología, la comunicación y la globalización son todos elementos que han ayudado a
crear el nuevo cliente.
Más que operar sólo para responder y cumplir las necesidades del cliente, las
organizaciones deben hacer un esfuerzo para lograr también la satisfacción del cliente.
Éste es un término lingüístico sencillo, pero constituye un concepto industrial muy
complejo. La satisfacción del cliente comprende muchos elementos: necesidades, calidad,
costo, servicio y otros. Incluso el proceso de satisfacer a un cliente en el pasado es
totalmente diferente al de hoy. Se da importancia a la satisfacción de las necesidades del
cliente individual y no las del cliente promedio. Hay que recordar que los mercados no
compran, lo hacen las personas (clientes). El cliente debe convertirse en parte del proceso
en lugar de ser su punto terminal. Garantizar la constancia del cliente es ahora más
importante que meramente vender un artículo. Los clientes que regresan generan ventas
futuras.
Todas las actividades de una organización se deben de ver como una cadena de clientes
interconectados, es decir, existen clientes internos y clientes externos. Cada cliente es el
proveedor del siguiente cliente en la cadena, y toda la producción y las actividades de
negocios están gobernadas por la satisfacción de los clientes.

“Si el cliente es el motor que mueve a la organización, las expectativas son la gasolina
del motor. La satisfacción del cliente con rendimientos financieros aceptables es la
medida del éxito en los negocios”
Macbeth, 1989.

3.2 El círculo de distribución.

Con la finalidad de lograr la satisfacción del cliente y cumplir con sus expectativas, todo el
negocio tiene que estar a la altura del reto. Cada segmento debe poner su parte y el sistema
de manufactura no es distinto. Su papel es entregar un producto de calidad suprema en el
tiempo requerido manteniendo un costo tan bajo como sea posible en cada punto de la
cadena cliente-proveedor. Estas metas son necesarias pero no suficientes para que una
empresa se convierta en líder de su ramo. La manufactura siempre puede entregar un
producto de excelente calidad mediante el retrabajo o la reparación hasta que se logra la
calidad deseada, sin embargo, el costo se eleva y el tiempo de entrega se alarga. La
secuencia apropiada de estas metas se tratará a continuación.
 Calidad

Tiempo Costo

Calidad.

La calidad es un concepto tradicional cuyo significado se ha ampliado y cuya importancia

se pone de manifiesto en los sistemas productivos modernos. La definición más común de
este concepto es “cumplir con las especificaciones o requisitos del cliente”. Según esta
definición calidad debe incluir todo el aparato productivo: compras, contabilidad, ingeniería
y desarrollo, actividades de servicio, recursos humanos, etc. Todos éstos deben estar atentos
de las decisiones que afectan la calidad en toda la cadena de producción, para proveedores
y clientes tanto internos como externos.

Tiempo.

El tiempo no es en sí un concepto nuevo; siempre ha estado ahí. El tiempo, además, tiene

múltiples significados. Sin embargo, en los sistemas de producción, el tiempo se ve como
dos entidades distintas pero relacionadas: el tiempo como una medida de longitud y el
tiempo como la indicación de una meta.
El tiempo de entrega es el período necesario para entregar un producto desde que se ordena
hasta que lo recibe el cliente. La fecha de entrega es una meta, que representa ya sea la
fecha en que el producto se necesita o la fecha en que prometió entregarlo. Para reducir el
tiempo de entrega, se puede acortar el tiempo de entrega de la materia prima o bien se
pueden reducir las operaciones (incluyendo a las áreas administrativas).
La disminución del tiempo adquiere cada vez mas importancia en el nuevo mundo
industrial, debido a que el tiempo es un elemento primordial en la satisfacción del cliente.
La industria automotriz en U.S.A. tiene un tiempo de introducción de automóviles nuevos
de alrededor de 5 años (redujeron el de 7 años) contra 3 años para los modelos japoneses.
Toda la cadena proveedor-cliente, incluyendo producción, deben participar en la
disminución del tiempo de introducción. Una respuesta rápida creará la competitividad. Si
se clasificó la década de los 80`s como la de la competencia basada en la calidad, la de los
90`s agrega la competencia basada en el tiempo.

Costo.

El costo es un término común pero tiene varios significados según las situaciones. Aunque
el precio de un producto s un “costo” para el cliente, no es la suma del costo de todas las
actividades asociadas con su generación. El precio del producto debe reflejar la ganancia
que la compañía pretende obtener por arriba del costo. Así, el costo y el precio son dos
conceptos separados. Para nuestros propósitos, el costo se define como una medida del uso
de recursos, y se expresa en las mismas unidades utilizadas en ese negocio. Por otro lado,
el precio es cuestión de política y se ve afectado por el margen de utilidades que se desea,
la competencia en el mercado, la política de productos y más.
El papel que juega el costo ha cambiado. Por tradición, el costo ha sido la medida
dominante de las compañías al hacer las corridas del sistema de producción, lo cual no es
sorprendente; una alta proporción de los bienes de la empresa están ligados a la
manufactura. La mayor responsabilidad de la administración de la producción solía ser el
control de costos. Ese papel todavía existe, pero otra responsabilidad mayor, la de
reducción de costos, adquiere cada vez mas importancia. Para lograr una reducción de
costos, deben identificarse las causas de costos innecesarios, como exceso de inventario, y
eliminarlas. El cambio se ha dado del control de costos al control de causas, donde el
costo es una medida conveniente usada para la reducción.
La reducción de costos es una característica clave en el mundo industrial moderno. Para
ser competitivos, el costo puede seguir sólo una tendencia: hacia abajo.

Resumiendo, podemos decir que las tres metas: calidad, tiempo y costo, no surgieron ni
ganaron importancia al mismo tiempo, la fig. 3.2 muestra la evolución de las tres.

calidad

Fuerzas del
mercado tiempo

costo

1960 1970 1980 2012

Fig. 3.1 Evolución de costo, calidad y tiempo.

3.3 El círculo de soporte.

Se ha establecido la dificultad de combinar las metas del sistema de manufactura (calidad,

tiempo y costo) en una meta común. Como era de esperarse, recientemente se han sugerido
muchas formas de lograr esta meta mayor. Cada sugerencia o combinación de sugerencias
representa cierto concepto. A continuación, se analizarán cada uno de los rubros contenidos
en éste círculo.

Alcance.

El alcance de un negocio se ha definido para que incluya por un lado al cliente y por el otro
al proveedor externo, que representa un contraste directo con el pasado, cuando el cliente
estaba “allá afuera” y se consideraba al proveedor más un adversario que un socio. Ahora,
al proveedor se le considera como parte de un equipo productivo que viene siendo la planta.
Xerox Corp. Por ejemplo, redujo su base de proveedores de 4500 a 400. los negocios ya no
tratan de generar una guerra de precios entre proveedores. El precio es importante, pero lo
es más la calidad y la consistencia de la entrega. Conforme un proveedor externo se
convierte en parte del equipo, la relación productor-proveedor cambia. No sólo se espera
que un producto se entregue según las especificaciones, también se confía en que el
proveedor nos diga si las expectativas de calidad son suficientemente altas o se pueden
incrementar. Partiendo de un sistema proveedor-cliente-consumidor, como tres entidades
separadas, se integran las tres como se muestra en la fig. 3.2. Esta inclusión de todos los
involucrados con el producto, es la filosofía básica de la administración de la cadena de
proveedores.

Proveedor Productor Cliente

a) Pasado

b) A la fecha. Productor

Proveedor

Cliente

Fig. 3.2 Relación Proveedor-

Productor-Cliente.

Integración.

La integración se utiliza en muchos contextos: técnicos, organizacionales, de

comportamiento y más. Se considerará la integración como el proceso de ver un sistema y
no una componente; dicho de otra manera, el proceso de buscar la optimización global en
lugar de la local.
El diseño del producto y el diseño del proceso se hacia en forma independiente. Lo que
parecía ser un producto perfecto en el papel resultaba una pesadilla en término de proceso
de manufactura, por lo que se tenían costos de producción altos. Hoy esos dos procesos
están integrados, y el cliente (a través de la función de mercadotecnia) también está
incluido. Al diseñar un producto, los diseñadores toman en cuenta aspectos de fabricación y
verifican con las personas de comercialización los cambios posibles en las especificaciones.
Esta integración de procesos logra las metas de reducir costo y tiempo y aumentar la
calidad. Se optimiza el diseño del producto desde una perspectiva global y no sólo desde el
punto de vista del diseñador. Otro ejemplo de integración se encuentra en el concepto de
calidad total. En contraste con dar importancia sólo a la calidad del producto, ahora se
integran todas las actividades para lograr la calidad total.
En la planta productiva en lugar de tener grupos de máquinas del mismo tipo (diseño
funcional) que se usan para fabricar todo tipo de productos, se “integra” cierto número de
máquinas diferentes para producir un grupo de productos similares. Esto facilita el proceso
de manufactura, y se tiene de nuevo optimización global y no local, donde la integración se
hace en términos del equipo.
La integración de información ocurre también debido a que se integra toda la tecnología de
información requerida para diseñar, fabricar y entregar el producto. La información se
mueve directamente entre las distintas componentes de la empresa y está disponible para
diferentes usuarios según lo requieran.
El concepto de integración con frecuencia se asocia, erróneamente, con el advenimiento de
las computadoras. La integración es un concepto autónomo que se puede aplicar sin una
computadora, algunas veces necesita sólo la simple comunicación entre la gente. La
importancia de la computadora radica el la rapidez, el esfuerzo y la profundidad de la
integración de la información.

Flexibilidad.

Al estudiar el centro, se mencionó que los clientes tienen necesidades cambiantes y esperan
reacciones flexibles. Esas necesidades variables crean la fluctuación de la demanda, una
variedad más grande de productos y nuevos productos. Para seguir en la competencia, los
sistemas de producción deben de diseñarse para complacer el mercado cambiante. La
flexibilidad requiere que el sistema de producción pueda diseñar con rapidez un nuevo
producto e introducirlo al mercado, satisfacer los patrones cambiantes de volumen de
producto requerido, y proveer una mejor mezcla de productos. En cada caso el sistema de
producción debe ser capaz de realizar estas tareas en el contexto de una meta unificada de
calidad, tiempo y costo.
La implantación de la flexibilidad causó cambios drásticos en la organización y en la
planta. El tiempo necesario para cambiar una instalación de producción de un producto a
otro se ha comprimido de horas a minutos; el tiempo de introducción de un nuevo producto
se ha acortado de años a meses; las instalaciones de producción flexible pueden fabricar al
mismo tiempo muchos productos distintos.
La manufactura flexible (Flexible Manufacturing Systems) está sustituyendo al concepto de
producción en masa del pasado. Ahora es un concepto clave para lograr la competitividad.
Algunas compañías hacen de la flexibilidad una meta primordial en su estrategia de
fabricación.

Diseño.

El diseño y el desarrollo del producto ya no son elementos aislados. El diseño ahora

interactúa con los clientes y con la producción, y escucha a los expertos de otros segmentos
del negocio. Esta integración, basada en el enfoque de equipo, ayuda a conseguir un diseño
que toma en cuenta la función (especificaciones), la vida (confiabilidad), la forma (estética)
y la manufactura eficiente. Aunque por lo general el diseño ha sido un esfuerzo de equipo,
la composición del equipo y su alcance han cambiado.

Sencillez.

En los inicios de la era industrial, la sencillez no era una prioridad porque las cosas eran
simples por naturaleza. En el nuevo ambiente de la manufactura se simplifica por dos
razones importantes:

 Las personas entienden mejor las cosas sencillas.

 Las situaciones sencillas nos permiten usar soluciones simples que son menos
costosas, consumen poco tiempo, se implantan más rápido y tienen menos riesgo.

El nuevo ambiente de producción es complejo por naturaleza. Se tiene la tecnología, como

la computadora y sus periféricos, para manejar las situaciones complejas. Es tentador ir
directamente hacia la tecnología de punta para resolver el problema complejo. Sin embargo,
antes de implantar una solución a un problema complejo, intente simplificarlo para poder
darle una solución menos costosa. Por ejemplo, en la automatización, una parte sustancial
de los beneficios (en ocasiones el 80 %) se logra antes de instalar la automatización. El
mismo razonamiento se aplica a las simplificaciones de otros aspectos de la manufactura.
No debe tenerse prisa en usar la tecnología avanzada para “manejar la complejidad” a
menos que sea una necesidad real.

Variabilidad.

La variabilidad ha sido un problema desde que la sociedad cambió de la artesanía a la era

industrial. Todo varía, productos, dimensiones, procesos de manufactura, tiempo de entrega
y niveles de calidad. La variabilidad, un enemigo universal, se acepta por tradición como
un hecho de la vida. Se ha intentado definirla y usar métodos estadísticos para controlarla o
trabajar con ella. Ahora se intenta eliminarla por completo, reduciendo la necesidad de un
buen número de herramientas desarrolladas para controlarla. Observe que este enfoque está
de acuerdo con los conceptos de sencillez y perfección antes mencionados.
Por ejemplo, las nuevas máquinas-herramienta pueden tener procesos que tienen una
variabilidad cercana a cero. Estos procesos se conocen como manufactura determinística.
En el caso del hardware, la baja variabilidad es una característica técnica dada de la
máquina. En otros casos s necesario un gran esfuerzo para lograrlo.
Jalar (pull).

Aún cuando este apartado hable de los sistemas de “jalar”, es conveniente establecer cual es
su diferencia con respecto a los sistemas de “empuje”.

Para distinguir entre los dos métodos, tomaremos como ejemplo a una cafetería que se
encuentra situada en un lugar muy concurrido. Durante los periodos de más movimiento,
entre el medio día y las cinco de la tarde, se forman filas de clientes hambrientos,
impacientes por comer algo y continuar después con otras actividades. La cafetería ofrece
opciones de pollo (asado o frito), rosfib, chuletas de cerdo, hamburguesas, hot dogs,
ensaladas, sopa (pollo, chícharo, almeja), pan (tres tipos), bebidas y postres (pasteles,
helados y galletas). Se requiere de una estrecha coordinación entre el “mostrador” de la
cafetería, donde los empleados entran en contacto con los clientes; y la “trastienda”, es
decir, la cocina, donde preparan los alimentos, que luego se colocan en la mesa del bufé de
la cafetería. Debido a que se necesita de mucho tiempo para cocinar algunos de los
platillos, la cafetería usa un método de empuje, que consiste en preparar los alimentos que
se sirven a los clientes antes de que éstos los ordenen. Los alimentos preparados son, en
realidad, un “inventario de comida”, y el método de empuje está destinado a garantizar que
siempre exista un inventario suficiente disponible. Después de todo la escasez de alimentos
podría causar condiciones de descontrol (recuérdese que los clientes están hambrientos),
mientras que una cantidad excesiva de comida provocaría desperdicio, porque mucha se
quedaría. Para asegurar que ninguna de estas condiciones se presente, la cafetería debe de
prever con precisión la cantidad de clientes que espera atender.
Ahora se considerará un restaurant cinco estrellas en el que el comensal se sienta a la mesa
y se le ofrece un menú de platillos exquisitos, entradas, sopas, ensaladas y postres. Se
puede elegir entre un filete, un pescado u otro platillo, diferentes tipos de ensaladas, etc.
Cuando el cliente elige que comer, esto constituye la señal para que el chef inicie la
preparación de los alimentos elegidos, en este caso se está utilizando el método de “jalón”.
En este caso la demanda del cliente activa la producción del bien o servicio.

Sistemas de empuje (push):

La mayor parte de las empresas operan dentro de un medio de empuje. Emplean programas
maestros de producción según la planeación de requerimientos de materiales (M.R.P.), para
manejar sus programas de producción y el movimiento de los materiales en la planta (ver
fig. 3.3).
 .....................................
(P.M.P.)
op.1 op. 2 op. 3 op. 4 op. n op. n+1

Flujo físico Flujo de información

Sistemas de jalar ó de jalón:

Fig. 3.3 Típico sistema de empuje.

En estos sistemas, el consumo de material rige el flujo de éste a lo largo del proceso, en vez
de los programas descendentes y las salidas. La última de las terminaciones en el proceso
de manufactura, antes de que el producto llegue al punto donde se encuentran los productos
terminados, es el factor de “tracción” que mueve a los materiales a lo largo de la línea de
producción.

Por ejemplo, imaginemos una larga fila de fichas de dominó. En un sistema de empuje, se
empujaría a la primera ficha de la fila, ésta a su vez empujaría a la siguiente y así
sucesivamente. Tal proceso produce un empuje hacia delante, y una vez que se inicia es
muy difícil de detener antes de que caiga la última ficha.

Supóngase ahora que las fichas se conectan con un hilo invisible de tal manera que se tenga
mucho espacio entre ellas y que sea necesario “jalar” las piezas una a una con el objeto de
hacer que todas caigan. Entonces, se hace caer a la primera pieza y luego que ésta ha caído,
se decide hacer caer a la siguiente y así sucesivamente. El resultado sería el mismo, pero el
trabajo se ha llevado a cabo de una manera diferente. Las piezas se hacen caer una a una.

La ventaja de este sistema radica en que fácilmente se puede detener la caída de las fichas
en un momento determinado. Si se tiene un problema con una ficha (máquina) y se desea
que las restantes se detengan, puede dejarse de jalar la siguiente ficha de la hilera y detener
las que caen hasta que el problema quede resuelto.

Un sistema de jalón sólo tiene una regla “los materiales deben de moverse a una línea de
producción sólo cuando se necesiten” (fig. 3.4).
Desperdicio / valor.

En la vida diaria con frecuencia recibimos el consejo de no “desperdiciar” recursos, como

tiempo y dinero. Al reflexionar vemos que en la realidad se nos aconseja no usar un
importante recurso (es decir, tiempo y dinero) si no ganamos algún valor. Como la misión
principal de un proceso productivo es incrementar el valor para el consumidor final, este
principio sencillo se convierte en un concepto importante en los sistemas de producción. El
cliente está dispuesto a pagar por el valor, no por el desperdicio.
En el contexto del proceso de manufactura, el desperdicio se define cualquier recurso
gastado en exceso de lo requerido y lo valorado por el cliente. El cliente espera una calidad
perfecta del producto; esto se puede lograr “haciéndolo bien la primera vez” (un principio
importante en si mismo) o mediante el retrabajo hasta que se logra la calidad deseada.
En general el desperdicio ocurre en tres aspectos: tiempo, dinero y esfuerzo. El tiempo y el
esfuerzo se pueden expresar mediante un costo equivalente. El tiempo de entrega excesivo
o la mala calidad son desperdicio, como lo son un diseño de producto con demasiada
ingeniería, el exceso de inventario y los gastos generales inflados.
Las actividades de producción se clasifican en dos grandes categorías: las que agregan
valor y las que agregan costo. Las primeras son aquellas que por su naturaleza se supone
que aumentan el valor del producto. Ejemplos característicos son las actividades de
conversión en las que la materia prima o comprada se transforma del estado en que se
recibe en un producto terminado. En este caso el desperdicio sería el uso excesivo de
recursos. Por otro lado, las actividades que agregan costo son las que permiten una
operación más tranquila o hacen la vida más sencilla en el sistema de producción. apoyan
un proceso de conversión, y aunque pueden ser importantes e incluso necesarias, no
agregan valor, por ejemplo, el manejo de materiales. Un tercer tipo de actividades híbridas
cae entre las dos, como lo puede ser, el control de la calidad.

Mejora.

El concepto de mejora se ha usado en los sistemas de producción desde los días de Taylor y
los Gilbreth. En un principio se intentaron mejoras a nivel de las tareas, básicamente a
través del estudio de tiempos y movimientos. Al pasar los años, el concepto de mejora se ha
extendido y su alcance incluye mejoras en áreas adicionales de manufactura (procesos,
ensamble, calidad, tiempo y costo). Hasta ahora, la base del enfoque de mejoras incluía
estas tres características:
 Debe hacerse un trueque: si se quiere una mayor calidad, se tiene que pagar más por
ella.
 El punto de vista era local y no global: reducir el costo de una actividad y no el
costo total del sistema.
 Por lo común, las mejoras se llevaban a cabo en forma de proyecto (actividad según
necesidades) para mejorar la calidad o reducir el inventario.
La situación actual de mercados competitivos ha hecho que el importante concepto de
mejora sea vital. Para satisfacer a los clientes debemos proporcionar un buen producto hoy,
pero también debemos mostrar que se hacen esfuerzos por tener un mejor producto en el
futuro. Entonces, el “nuevo” proceso de mejora se basa en las siguientes dos ideas:
  Mejora integral: el proceso de mejora es un proceso multidimensional. No se
puede lograr una meta a expensas de otra. La meta del sistema de producción tiene
que mejorarse en cada una de tres dimensiones: calidad, tiempo y costo. Se debe
proporcionar una mayor calidad a un precio menor y con tiempo de entrega
reducido, lo que significa que se tiene que tomar un enfoque global y no local para
asegurar la mejora de todo el sistema.
 Mejora continua: la mejora debe ser un proceso continuo; siempre existe un
espacio para las mejoras futuras. Una mejora lleva a otra, lo que establece un
proceso cíclico.

En ocasiones, este proceso recibe el nombre de kaizen , término japonés para la mejora
continua. Los japoneses hacen hincapié en que el kaizen practicado en Japón durante años,
es un proceso que incluye a todos, desde la alta administración hasta el último empleado.
También hacen una distinción sutil entre kaizen e innovación. Kaizen significa pequeñas
mejoras hechas con las cosas como están y es el resultado de un esfuerzo constante. La
innovación, por el contrario, incluye un mejoramiento drástico a lo que se tiene y es el
resultado de una inversión fuerte en nueva tecnología o equipo.

Papel de la administración.

Debido a que el elemento humano es el recurso más importante que posee una compañía, es
de esperarse que de los dos últimos conceptos que se analizarán tengan que ver con las
personas. La administración y los empleados se encuentran en los extremos opuestos del
espectro. La administración tiene un papel más amplio en los nuevos sistemas de
producción, transforma el sistema de su modo actual en nuevo modo de operar representado
por los conceptos descritos hasta ahora. El administrador está a cargo, básicamente, de un
proceso de cambio cuya introducción es difícil porque intervienen las personas en el
sistema. El cambio representa un reto para cada trabajador porque sus habilidades pueden
quedar obsoletas, su nivel puede degradarse, el ambiente o la localización del trabajo
pueden cambiar o, la localización del trabajo pueden cambiar o, todavía peor, el trabajo
puede eliminarse. El papel del administrador es facilitar el cambio positivamente siguiendo
tres principios:

 Compromiso: el administrador debe, antes que nada, demostrar un compromiso con

los nuevos conceptos, que puede ser un rompimiento completo con el estado actual.
 Participación: la administración debe convertirse en parte del proceso y no
quedarse fuera de él. El cambio comienza en el nivel más alto, y la administración
debe apoyar y experimentar los elementos del proceso de cambio en toda la
organización.
 Metas: la administración debe establecer metas extraordinarias. Sólo así será
posible obtener resultados de primer orden. En calidad, por ejemplo, la meta es la
perfección sin un nivel “aceptable” de defectos.

Por lo general, los cambios drásticos no se introducen voluntariamente. Con frecuencia

alguna amenaza externa severa contra la supervivencia hace que el cambio sea necesario.
La Harley Davidson Co. Es un ejemplo bien conocido de cambio por supervivencia. Los
estudios muestran que la administración puede tener 50 a 100 % del impacto sobre el
desempeño en la manufactura. La conclusión es que la administración marca la diferencia.

Papel del empleado.

Los empleados siempre han sido parte de una organización, pero ahora deben convertirse
en parte del proceso de cambio y del modo de operar. En este contexto, la administración
establece dos metas para los empleados: participación y desarrollo.

La participación de los empleados utiliza la energía creativa de todos ellos para resolver
problemas. Requiere un alto grado de compromiso con la compañía. Esta participación
toma muchas formas, pero la idea básica es que si los empleados están involucrados en el
proceso, aceptan los resultados con más facilidad. Además, la empresa utiliza una gran
cantidad de inteligencia para generar buenas ideas.

Muchos sistemas de producción recientes tienen nuevas tecnologías como parte de ellos:
nuevas máquinas, procesos, computadoras y tecnologías de administración. Debe llevarse a
cabo una buena preparación dentro de la organización respecto a estas nuevas tecnologías.
El desarrollo del empleado, la actualización de las habilidades, es necesaria para la
utilización de las nuevas tecnologías. Este sistema cambia la filosofía tradicional de
empleados en un nuevo concepto de empleado comprometido y actualizado.

Casos para comentar en clase (ó tarea).

1.0 En el lenguaje común de diseño se usa el vocablo KISS, por las siglas en inglés de la
frase: “Kep it simple, stupid” , que significa: “Mantenlo sencillo, estúpido”. Explique
la idea detrás de esto.
2.0 Considere los siguientes tres “escenarios de solución”:
a) Una solución compleja para un problema complejo.
b) Una solución compleja para un problema sencillo.
c) Una solución sencilla para un problema complejo.
De un ejemplo para cada una de las situaciones anteriores. Analice si en el ejemplo que dio
en a) y b) se puede simplificar la situación.

1.0 Identifique si cada una de las siguientes actividades agrega valor o agrega costo.
Explique.
- Preparación
- Horneado de pan.
- Envío.
- Empaque.
- Almacenamiento de materiales.

“Gracias a las palabras, nos hemos podido elevar por encima de los animales; y, gracias
a las palabras, a menudo nos hundimos por debajo de los demonios”
Aldous Huxley

3.4 El círculo de impacto.

Los conceptos descritos anteriormente, tienen un gran impacto en una organización

industrial que adopta todos a algunos de ellos. En última instancia, este impacto está
representado por un cambio de cultura importante en la organización.
¿ Qué es la cultura organizacional ? La cultura se refiere a los valores, creencias y
principios esenciales que sirven como fundamento a un sistema administrativo. También
incluye un conjunto de prácticas y comportamiento administrativos que sirven de ejemplo y
a la vez refuerzan esos principios básicos. Por ejemplo, la cultura organizacional de IBM
incluye el siguiente conjunto de creencias:

 Respeto por el individuo.

 El mejor servicio a clientes en el mundo.
 La búsqueda de la excelencia.

No es difícil observar el cambio que estos conceptos adquieren en algunas componentes de

la cultura organizacional. El resultado neto de este cambio es que la cultura organizacional
cambia de la búsqueda de la eficiencia a la búsqueda de la efectividad, que contiene un
contexto muy amplio.

La eficiencia, una medida local del desempeño, se define como el cociente de la salida
entre la entrada. La idea es hacer bien las cosas.

La efectividad, por otro lado, se enfoca en los requerimientos de todo el sistema, no en

subconjuntos del mismo. La idea es hacer las cosas correctamente. Se especifican los
estándares de desempeño para los principales parámetros del sistema, y éstos se convierten
en el marco de referencia dentro del cual las medidas de eficiencia siguen teniendo un papel
importante (Macbeth, 1989).
La utilización de máquinas, el porcentaje de tiempo que la máquina está operando y
produciendo artículos, es una medida de eficiencia. Una máquina con 30 % de eficiencia
parece que realiza un trabajo pobre, mientras que una máquina con 90 % de eficiencia está
produciendo casi todo el tiempo. Sin embargo, este análisis no considera la efectividad del
asunto – en este caso, si el producto tiene una demanda real --. Si los clientes nada más
están dispuestos a comprar 30 % de la capacidad de la máquina, operarla con 90 % de
eficiencia sólo creará productos de inventario.

La transición de una cultura de eficiencia a una cultura de efectividad es complicada. Por lo

general lleva varios años lograrlo debido a que toda la organización tiene que
transformarse. Adoptar los conceptos del nuevo mundo industrial es un compromiso por
largo tiempo; tomar un atajo para acortarlo significará el fracaso.

Objetivo de los sistemas de producción.

El objetivo más importante de los sistemas de producción es lograr la máxima contribución

a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización
contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es el
único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al
cliente.
Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de
producción: entregar un producto de calidad suprema, a tiempo y al menor costo posible, o
en resumen, calidad, tiempo y costo combinados. Esto es:
 Calidad (mejorada)
 Tiempo (a tiempo todas las veces)
 Costo (simultáneamente) disminuido
 Combinación.
Éstas son metas relativamente sencillas de establecer, pero difíciles de cumplir. Una
organización que pueda lograrlas está en camino de convertirse en un fabricante de clase
mundial (FMC).

Del concepto a la implantación.

Hasta ahora se han presentado una serie de conceptos sobre los sistemas de producción
controlados por el mercado. La pregunta que surge es, ¿en realidad funciona de esa manera
en el mundo real y, si así es, cómo? Por supuesto que funciona, y en esta sección se
presentan algunos ejemplos y se muestra la relevancia de los conceptos en la rueda de la
competitividad.

Panorama: sistemas de producción integrados:

Un pregunta razonable en este momento sería, ¿ qué es manufactura integrada ?. Para

obtener una idea más clara de la integración, tomemos como ejemplo la música. Considere
el caso en el que sólo hay un músico, un solista. Al tocar, el solista sólo tiene que
preocuparse por la calidad de su propia actuación. El escenario cambia cuando se tiene un
trío. Ahora cada músico es un miembro de un equipo. Si uno ignora a los otros, se obtiene
ruido en lugar de música. La música se puede coordinar, o integrar, para que resulte
agradable (es decir, para que tenga calidad). En una orquesta sinfónica, la integración es
más compleja. Ahora no sólo cada grupo de instrumentos (departamentos) comienza y
termina al mismo tiempo, sino que se debe dar el énfasis adecuado a cada parte de la
música. El trabajo es tan complejo que necesita un director (equivalente a un administrador)
para coordinar la música. El director usa las notas de la música (algoritmo) y una batuta
(herramienta de decisión) para dirigir la orquesta. ¿Cuándo es agradable la música? cuando
la integración funciona bien y cada músico está en armonía con el equipo (célula) y cada
equipo está coordinado con los otros equipos (integración del sistema).

Grado de integración. El grado de integración es la situación en la que esa integración

tendrá los mayores beneficios. Los ambientes controlados por el mercado requieren que los
productores tengan flexibilidad para acomodar la variedad de productos demandada por el
consumidor que cambia con frecuencia. La fig. 3.5 muestra una gráfica de volumen contra
variedad de productos, la cual ayuda a explicar el grado de integración.

volumen

Automatización Aumenta la
Alto fija capacidad
Manufactura Aumenta la flexibilidad
Mediano integrada
Producción
Bajo intermitente
variedad
Baja Mediana Alta

Fig. 3.5 Gráfica de volumen contra variedad.

La mejora potencial que más beneficios trae al aplicar la manufactura integrada está en la
zona de variedad mediana, volumen mediano, donde se requiere flexibilidad. El objetivo es
lograr una producción económica de una amplia variedad de artículos, con muchos
beneficios que antes se asociaban sólo con la producción en masa.

Esencia de la integración. A nivel del sistema, dos elementos importantes de integración

son la integración física y la integración de la información.
La integración física se logra con arreglo adecuado de la maquinaria y el equipo en la
planta (layout), que incluye al manejo de materiales. La novedad de la integración no está
en el arreglo de la distribución/equipo de manejo de materiales, sino en los conceptos de
diseño, operación y control que lo gobiernan.

Por otro lado, la integración de la información es tal vez la unidad más sencilla indicativa
de los sistemas de producción integrados. Ésta información se refiere a: información
técnica (digamos, entre el diseño del producto/proceso y el equipo de producción),
información operativa (como programación de la producción o el control del flujo de
materiales), y la información administrativa (para monitorear las políticas de la
organización). Así, un flujo de información libre es fundamental para el objetivo e
integración.

“Me agrada pensar que las ocho horas de trabajo no se habían inventado cuando yo era
joven. Si mi vida se hubiera formado de ocho horas de trabajo, no creo que habría
podido realizar muchas cosas. Este país no hubiera tenido el desarrollo actual si los
jóvenes de hace 50 años hubieran tenido el temor de poder ganar más de lo que era su
salario”
Thomas A. Edison

“Ningún estudiante obtiene un éxito relevante si realiza sólo lo que se le encomienda. Es

la cantidad y calidad de su trabajo final lo que determina su mayor distinción”

Charles Kendall Adams

Actualmente, existen tres enfoques principales para el diseño de sistemas de producción

integrados, todos centrados en producción de volumen y variedad medianos, y son los
siguientes:

 Sistemas de manufactura celular (CMS – Celular Manufacturing Systems).

 Sistemas de manufactura flexible (FMS – Flexible Manufacturing Systems).
 Manufactura integrada por computadora (CIM – Computer Integrated
Manufacturing).

El CMS es un enfoque de abajo hacia arriba, CIM es de arriba hacia abajo y FMS cae en
algún lugar intermedio.

Sistemas de manufactura celular (s.m.c.).

En éstos sistemas, la producción está organizada alrededor de una célula de manufactura ó

de ensamble. ¿ Qué es una célula ? se darán dos definiciones, una orientada a una célula
con personal y la otra orientada a una célula sin personal.

Una célula con personal está dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de
partes que tienen procesos similares. Los operadores de la célula son multifuncionales, es
decir, pueden operar distintos tipos de máquinas. En una célula sin personal , el trabajador
multifuncional está sustituido por un robot (u otro dispositivo mecánico) y un controlador
centralizado de la célula.

La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se

conoce como tecnología de grupos. La tecnología de grupos es un concepto o filosofía de
manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de
diseño, proceso, programación y planeación de uso de las instalaciones. Entonces, las partes
similares forman una familia que posee características de diseño o manufactura análogas y
el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupación hace posible
el logro de las economías de escala de la producción en masa, tanto en términos de costo
como de calidad. Por lo tanto, la tecnología de grupos se ha convertido en parte de los
cimientos de los sistemas de producción integrados.

Una célula con personal casi siempre se distribuye en forma de U, al centro de la cual
realizan las operaciones requeridas los trabajadores multifuncionales. La forma de U
disminuye el tiempo de caminata del operador, contribuye a la flexibilidad de la célula que
puede reforzarse reduciendo los tiempos de preparación y empleando el control de jalar. En
la fig. 3.6 se muestra un ejemplo de una célula con personal para el ensamble de lectores de
discos flexibles para computadora. (Las tarjetas kanban se estudiarán más adelante). En las
células con personal la integración física se logra mediante la distribución en forma de U, y
la integración de información se logra con el trabajador multifuncional. El control de la
producción no tiene necesariamente que ser computarizado.

Fig. 3.6 Célula de ensamble con personal.

En una célula sin personal la integración física de nuevo se logra a través de la distribución
– ya sea en forma de U o circular - . La integración de la información se logra mediante un
controlador de la célula, por lo general una computadora que maneja los controladores de
las máquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de producción al controlador de la
célula y después monitorearlo.

Fig. 3.6 bis. Integración de varias células de manufactura.

Un conjunto de células independientes forma un sistema de manufactura celular (CIM –

Fig. 3.6 bis). Sin embargo, esta integración es sólo parcial, es decir, integración dentro de
las células. Si las células están ligadas por algún tipo de flujo de material, entonces se logra
una integración completa. Esto se llama sistema de manufactura celular ligado (Black,
1991).

Sistemas de manufactura flexible (s.m.f.).

Orígenes. Los s.m.f. se originan en Europa, específicamente en Londres Inglaterra en los

años 60`s y su precursor fue David Wlliamsom.
Los s.m.f. están basados en maquinaria que produce partes modulares, máquinas-
herramienta y máquinas de moldeo por inyección.

Partes que componen un s.m.f.: (fig. 3.7).

Básicamente un s.m.f. está constituido por elementos de hadware y software. Los elementos
de hardware son visibles y tangibles, tales como:
- Máquinas-herramienta.
- Dispositivos de sujeción (pallets).
- Carrouseles porta-herramienta (magazines).
- Equipo de manejo de materiales automatizado (robots y vehículos guiados
automáticamente).
- Sistemas centralizados de refrigeración y remoción de rebaba.
- Máquinas de medición por coordenadas.
- Estaciones de limpieza (lavadoras).

Fig. 3.7 Ejemplos de Sistema de Manufactura Flexible

Los elementos de software son básicamente los programas gracias a los cuales se mueven
las máquinas.

Definición de un s.m.f.

Cabe aclarar que la definición varía dependiendo del tipo de industria y del punto de vista
del usuario o cliente final.

01. El gobierno de los E.U.A. señala que un s.m.f. es una serie de máquinas-
herramienta automáticas ó equipo de fabricación, que trabaja conjuntamente
con un sistema de manejo de materiales automatizado, un control
computarizado preprogramado y provisiones para la fabricación al azar de
partes ó ensambles.
02. Kearney and Trecker considera que un s.m.f. es un conjunto de máquinas-
herramienta de control numérico que pueden procesar un grupo de partes o
piezas; conteniendo un sistema de manejo de materiales automatizado y un
control computarizado, de tal manera que el sistema pueda adaptarse
automáticamente a los cambios en las partes ó piezas de producción,
mezclas y velocidades de producción.
03. Un s.m.f. es una tecnología, la cual ayudará a lograr que las empresas
tengan una mejor respuesta en tiempo, bajos costos de producción por
unidad y una elevada calidad, bajo un mejoramiento en el nivel
administrativo y de control de capital.
04. Un s.m.f. es la integración de los procesos de manufactura o ensamble, flujo
de materiales y comunicación y control por computadora. El objetivo es
tener una planta que responda rápida y económicamente a los cambios en su
ambiente operativo.

Algunas ventajas de los s.m.f.

a) Flexibilidad en la capacidad de manufactura: La flexibilidad inherente de las

máquinas, específicamente construidas para un s.m.f., asegura su habilidad para
aceptar diferentes piezas de trabajo.
b) Elevada utilización del equipo.
c) Reducción de costos: La elevada utilización de las máquinas en un s.m.f. hace
posible que se tenga una elevada productividad por máquina; reduciendo con esto el
número de máquinas utilizadas en el proceso productivo.
d) Reducción de espacio: Debido a que las máquinas en un s.m.f. realizan varias
operaciones (torneado, fresado, machueleado, rimado, etc.) se evita la utilización de
máquinas con funciones específicas que pudieran ocupar demasiado espacio en una
nave industrial.
e) Reducción de los costos por mano de obra: El número de operarios requerido para
un s.m.f. depende del número de máquinas en el sistema y de los tiempos de ciclo
de la pieza de trabajo. Por otro lado, debido a que la pieza de trabajo es cargada y
descargada automáticamente de la máquina, un operario puede controlar entre seis y
siete máquinas; contrariamente a lo que ocurriría en un sistema tradicional.
 a) Alta calidad en los productos.

Algunas desventajas de los s.m.f.

a) los s.m.f. son caros, generalmente requieren de grandes inversiones de capital en

maquinaria y equipo.
b) Los s.m.f. son complejos. El desarrollo de un s.m.f. toma tiempo, además de que
cada s.m.f. es diferente y está diseñado a los requerimientos del cliente en
particular. Frecuentemente es necesario desarrollar ingeniería simultánea (1) entre
el cliente y el proveedor de la maquinaria y el equipo con la finalidad de que el
cliente quede satisfecho con el diseño de sus líneas de producción (es como un traje
a la medida).
c) La implantación de un s.m.f. es un cambio radical en una compañía en todos los
niveles. Esto requiere de un elevado conocimiento administrativo y de una fuerza de
trabajo que haya estado involucrada en el desarrollo de los requerimientos del
sistema.

(1) Ingeniería simultánea, ingeniería sustentable o ingeniería concurrente es un enfoque sistemático para el
desarrollo concurrente e integrado de los productos y sus procesos, incluyendo la manufactura y el soport e.
Este enfoque intenta que el desarrollo, desde el principio, considere todos los elementos del ciclo de vida del
producto , desde su concepción hasta que es desechado, incluyendo calidad, costo, programación y
requerimientos de usuario final (Institute for Defense Análisis).

Manufactura integrada por computadora (m.i.c.).

La manufactura integrada por computadora es un tercer enfoque a la producción de

volumen medio y variedad media. La m.i.c. tiene un alcance más amplio que los s.m.c. y
s.m.f. No sólo está basado en computadoras, sino que incluye un alto grado de integración
entre todas las partes del sistema de producción. Todas las funciones de producción están
ligadas a una gran base de datos en computadora, y se proporciona acceso a estos datos a
los distintos departamentos (usuarios) en la organización. En teoría, los materiales entran
por un lado de la planta y por el otro salen los productos terminados con sólo oprimir un
botón. En la realidad, el logro de este objetivo ha sido extremadamente raro.

Entonces ¿qué es la m.i.c.? No existe una definición estándar. Alguno ven a la manufactura
integrada por computadora como una tecnología, pero otros piensan que es una filosofía de
administración. En la opinión de los autores, ambas son correctas; vemos m.i.c. como una
filosofía de administración que tiene la tecnología requerida para implantarla. Se propone la
siguiente definición:

“La manufactura integrada por computadora es una filosofía de administración que utiliza
computadoras, comunicación y tecnología de la información para coordinar las funciones
de negocios con desarrollo del producto, diseño y manufactura. El objetivo es obtener una
mejor posición de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entrega a
tiempo y costo bajo”
Beneficios de los sistemas de producción integrados.

Aunque se logran de distintas maneras, los tres tipos de sistemas de producción integrados,
tienen ciertos beneficios comunes que corresponden a los elementos de la rueda de la
competitividad: calidad, tiempo, costo, integración, flexibilidad y desperdicio.

1 Tiempo de entrega más corto.

2 Recepción de materia prima confiable.
3 Flexibilidad en la programación de la producción.
4 Inventario en proceso reducido.
5 Tiempo de preparación menor.
6 Menores requerimientos de espacio en la planta.
7 Mejor calidad.
8 Calidad consistente.
9 Control administrativo mejorado.

3.5 Manufactura de clase mundial.

La definición de clase mundial se ha discutido mucho al igual que el camino para lograrla;
el término se ha hecho popular en la literatura, debido principalmente al libro de
Schoenberger, World Class Manufacturing . Antes se utilizaba un término común,
manufactura de excelencia. En ambos casos la meta es lograr la capacidad de una
fabricación superior. No existe un estándar en la definición de clase mundial. Sin embargo,
este término representa la influencia de una nueva dinámica de mercado, el mercado global,
y capta el aliento y la esencia de cambios fundamentales que tienen lugar en las empresas
industriales exitosas. Se presentan las siguientes definiciones.

Hayes define la manufactura de clase mundial como sigue:

 Convertirse en el mejor competidor; ser mejor que casi cualquiera de las otras
compañías en el sector al menos en un aspecto de la manufactura.
 Ser más rentable que los competidores.
 Contratar y retener a las mejores personas.
 Desarrollar personal de ingeniería con los mejores conocimientos.
 Poder responder con rapidez y decisión a las condiciones cambiantes del mercado.
 Adoptar un enfoque de ingeniería para el producto y el proceso que maximice el
desempeño de ambos.
 Mejorar continuamente.

Huge y Anderson describen una nueva filosofía de manufactura de excelencia que está
basada en los dos principios fundamentales de la mejora continua y la eliminación de
desperdicio.

Schoenberger identifica el momento de cambio a la manufactura de clase mundial en 1980,

año en que las compañías estadounidenses comenzaron a rediseñar sus aparatos de
fabricación. Como la meta más importante, sugiere “mejora continua y rápida” en calidad,
costo, tiempo de entrega y servicio al cliente.

El National Center for Manufacturing Services (NCMS), presenta ocho áreas de principios
de operación que giran alrededor tanto del cliente como de la calidad.

 Enfoque administrativo.
 Estrategia de manufactura.
 Calidad y cliente.
 Capacidad de manufactura.
 Organización.
 Recursos humanos.
 Tecnología.

Es obvio que estas definiciones no se contradicen, sino que se complementan. Cada una
hace hincapié es aspectos diferentes y proporcionan una mezcla de conceptos, principios y
herramientas.

Otra definición está basada en el objetivo de los sistemas productivos.

“Una organización de manufactura de clase mundial es aquella que se suscribe al objetivo

de aumentar continuamente la satisfacción del cliente; adopta las metas de operación –
calidad, tiempo y costo combinados - ; hace suyos los conceptos de apoyo, y se
compromete al impacto en la organización del proceso de cambio”.

La manufactura de clase mundial representa el nivel de la excelencia en el ciclo completo

de logística – producción medida de acuerdo a los métodos aplicados en el desempeño que
llevan a cabo las compañías de clase mundial.

La experiencia que han adquirido estas compañías ha liderado la definición de “WCM”

basado en los siguientes conceptos:

- Control total de calidad (TQC).

- Mantenimiento productivo total (TPM).
- Ingeniería industrial total (TIE).
- Justo a tiempo (JIT).

El nivel alcanzado por cada compañía es certificado por expertos externos y es alcanzado a
través de la mejora continua involucrando a todos los niveles de la misma.

WCM está basado en los siguientes principios:

 La seguridad es un valor esencial.

 No se acepta ninguna forma de desperdicio.
 Un elevado compromiso de la administración.
 Compromiso de todos aquellos que trabajan en la compañía.
  Es una forma de trabajo (y no un proyecto).
 Requiere de métodos, herramientas, estándares y una rigurosa aplicación de éstos.
 Mantener siempre simples las cosas (keep it simple).
 La voz del cliente es escuchada en el piso operativo.
 Todas las fallas deben de hacerse visibles.

3.6 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).

Concepto de Manufactura Esbelta.

El alto nivel de competitividad en los mercados globales requiere que las empresas se
ajusten a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores. Para esto, se
requiere controlar y reconfigurar al mismo tiempo los procesos internos en forma tal que se
entregue a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas.

Para ello, se ha fijado como objetivo estratégico la mejora continua de los procesos, con el
propósito de eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades que no generan valor
agregado para el cliente. De allí el concepto de manufactura esbelta.

El diccionario APICS en su edición 11, define a la manufactura esbelta como: “una

filosofía de producción que hace énfasis en minimizar la cantidad de recursos (incluyendo
tiempo) que se utilizan en las diferentes actividades de la empresa. Involucra la
identificación y eliminación de las actividades que no agregan valor desde el diseño,
producción, administración de la cadena de suministros y respuesta al cliente”.

La Association for Manufacturing Excellence define a la manufactura esbelta como “un

enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio (actividades de valor no
agregado) a través de la mejora continua con un sistema de producción de “jalar” basado en
el cliente”

Lean Enterprise Memory Jogger hace referencia a “un sistema esbelto que enfatiza la
prevención del desperdicio: cualquier tiempo extra, mano de obra o materiales usados para
producir un producto o servicio que no le agrega valor”
En general, la manufactura esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

Para implementar la manufactura esbelta se requiere ante todo un cambio de mentalidad,

por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro el tomar en
consideración los hechos (en base a estadísticas), en un tercer aspecto pensar en función de
los procesos internos, y como última cuestión imponerse la obligación y disciplina de la
mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios.

Por ello, la manufactura esbelta es un método altamente desarrollado de manejar una

organización para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y
servicios.

El sistema de manufactura esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de

manufactura basada en:

a. la eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.

b. El respeto por el trabajador.
c. La mejora consistente de la productividad y calidad.

La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes teóricos del Sistema
de producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyoda entre algunos.

Los especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los

métodos sobre la última mitad del siglo pasado. Estas técnicas de gerencia se han empleado
en la industria aeroespacial (BOEING) y en el sector automotriz (TOYOTA / HONDA)
entre otras. Las empresas que se adhieren a ésta forma de gestión han pasado a ser
catalogadas como “Productoras de Clase Mundial” ó “Fábricas de Alto Rendimiento”
Luego estos conceptos y métodos de trabajo se difundieron en Occidente a través de la obra
de James Womack y Dan Jones titulada “La máquina que cambió el mundo”. Establecieron
claramente y por vez primera las diferencias significativas en su funcionamiento de la
industria automotriz japonesa en relación a las occidentales, explicando porque los métodos
japoneses usaban menos de todo – esfuerzo, inversión de capitales, instalaciones,
inventarios y tiempo humano en la fabricación, el desarrollo del producto, piezas fuentes y
relaciones con el cliente.
Entre los últimos importantes aportes a la manufactura esbelta podemos mencionar al
Sistema Seis Sigma (Six Sigma System), cuyas primeras empresas en aplicarlo fueron
General Electric y Motorola. Este sistema contribuye mediante la medición, fijación de
objetivos y métodos de mejora continua, a lograr mayores niveles de satisfacción para los
clientes internos y externos, con un manejo más racional y efectivo de los recursos. En
tanto que otro aporte considerable está configurado por el desarrollo de organizaciones
horizontales basadas en equipos y sistemas horizontales de información.

Las compañías que aplican manufactura esbelta trabajan activamente para eliminar los
desperdicios y de tal forma lograr el costo objetivo que le permita a la empresa lograr los
niveles de rentabilidad. Lograr ello requiere una transformación fundamental tanto en los
aspectos organizativos, como en los conductuales y culturales.

Modelo de la Manufactura Esbelta.

Los principales objetivos de la manufactura esbelta son implantar una filosofía de mejora
continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad.

La manufactura esbelta aporta a las compañías las herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la
cantidad requerida. Específicamente, la manufactura esbelta permite:

 Reducir la cadena de desperdicios.

 Reducir el inventario y el espacio en el piso de producción.
 Crear sistemas de producción más robustos.
 Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
La implantación de manufactura esbelta es importantes en diferentes áreas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y a sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:

 Reducción del 50 % en costos de producción.

 Reducción de inventarios.
 Reducción de tiempo de entrega (lead time).
 Mejor calidad.
 Menos mano de obra.
 Mayor eficiencia del equipo.
 Disminución de los desperdicios: sobreproducción, tiempo de espera (retrasos),
transporte, retrabajos, inventarios, movimientos y mala calidad.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta

al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen
de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del
trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. El concepto de manufactura
esbelta implica la cancelación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo (pensamiento
esbelto). La palabra líder es la clave.

El desarrollo de este tipo de liderazgo nos lleva a considerar los cinco principios del
pensamiento esbelto:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: la mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo continuo: haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Producir el “jale” del cliente: una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por
órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo
plazo.
5. Perseguir la perfección: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.
El Sistema de Producción Toyota.

El método Toyota se basa en la combinación de un triple eje: mejora continua (kaizen),

producción de calidad (jidoka) y adaptación de la demanda para evitar excesos de partes en
proceso o producto terminado (justo a tiempo), lo que nos obliga a contar con una fuerza de
trabajo flexible y un pensamiento creativo.

Existen varios conceptos de producción Toyota, entre los que se encuentran:

a) Manufactura justo a tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas,

en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas; justo a tiempo elimina
inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite
adaptarse rápidamente a los cambios de la demanda.
b) Autonomización (Jidoka), cuyo significado en japonés es control de defectos
autónomo. La autonomización nunca permite que las unidades con defecto de un
proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que
automáticamente detengan las máquinas y no se produzcan más defectos. Lo peor es
producir artículos con defectos.
c) Fuerza de trabajo flexible (Shojinka), que significa variar el número de trabajadores
para ajustarse a los cambios de demanda, y los empleados cuando menos deben de
conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser
capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área
de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el
trabajador se preocupa por la compañía.
d) Pensamiento creativo ó ideas creativas (Soikufu), que significa capitalizar las
sugerencias de los trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles
para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación
de los empleados que tener uno en el cual no se le presta atención debida. Si
estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía, debemos tener un sistema
de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los
cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción
Toyota:
 1. Sistema Kanban, es un sistema de información que controla la producción de los
artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada
proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un
sistema de producción en el cual los productos son “jalados” por la siguiente
estación, los productos no pueden ser “empujados” por la primera estación. Los
productos son “jalados” al ritmo que se necesitan (sistema llamado “jalar”). La
última estación es la que marca el ritmo de producción.
2. Producción constante, significa que la línea de producción ya no está comprometida
a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la línea
produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la
demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la
demanda diariamente y mensualmente.
3. Reducción del tiempo del set-up (SMED), el tiempo del set-up es la cantidad de
tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para
producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente
y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de
producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un
alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.
4. Estandarización de operaciones, se trata de minimizar el número de trabajadores,
balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiere
del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de
operación estándar y mantiene un inventario constante en proceso.
5. Distribución de máquinas y trabajadores multifucionales, que permite tener una
fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una
gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se
evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las máquinas podrán ser
colocadas en distribuciones en forma de “U” donde la responsabilidad de cada
trabajador será aumentada u disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada
producto.
6. Mejoramiento de las actividades, las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar
la productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados.
Este mejoramiento se realiza a través de equipos de trabajo y sistemas de
sugerencias.
7. Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la
producción. Con sistemas muy sencillos, algunas luces de diferentes colores que
indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles
visuales como hojas de operaciones, tarjeta de kanban, pantallas digitales, sistemas
andón, etc.
Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los departamentos,
por medio de la acción de un departamento y reforzada por otros departamentos de la
misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la
comunicación y cooperación se de en toda la compañía.

“ Los resultados se obtienen al explorar las oportunidades, no a base de resolver

problemas”.
“Encontrar una profesión a la cual usted está adaptado por naturaleza, y después
trabajar arduamente en ella, es lo que más se aproxima a la fórmula para el éxito y la
felicidad que el mundo proporciona. Uno de los aspectos afortunados de esta fórmula es
que, una vez que se ha obtenido la profesión correcta, el arduo trabajo hace lo demás.
Entonces ese arduo trabajo deja de ser difícil del todo”

Mark Sullivan.

UNIDAD 4. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, CAPACIDAD Y

MATERIALES.

Tema 4.1 Pronósticos.

Los pronósticos proporcionan información para tomar mejores decisiones. El primer paso
es identificar la decisión. Si ésta no se afecta por el pronóstico, el pronóstico es innecesario.
La importancia de la decisión sugerirá el esfuerzo que debe dedicarse a producir un
pronóstico. Una decisión de una sola vez requiere un pronóstico, mientras que una decisión
recurrente necesita un pronóstico cada vez que se toma dicha decisión. En cualquier caso, la
decisión determina qué pronosticar, el nivel de detalle necesario y con qué frecuencia se
hará el pronóstico. Los pronósticos de ventas, calidad de materiales, ingresos, gastos, uso
de energía o lo tiempos de llegada de los clientes son una necesidad común en las
empresas.

Quien toma las decisiones es el dueño del problema. El analista es quien pronostica. La
mayor parte de los pronósticos son preparados por equipos que incluyen a la
administración, la mercadotecnia, el analista y tal vez el procesamiento de datos.

La clave para entender el problema de pronósticos, es comprender el proceso; por

ejemplo, el proceso que crea la demanda de un artículo. Nunca se puede comprender por
completo el proceso, por lo que sólo se puede esperar conocerlo cada vez mejor y hacer las
suposiciones necesarias para crear los pronósticos. Para hacer esto, se examinan las
características del problema y se analizan los datos, si existen. También se establece una
meta para el pronóstico.

Características del problema.

Las principales características de un pronóstico son el marco de tiempo, el nivel de detalle,

la exactitud necesaria y el número de aspectos a pronosticar.

En los sistemas de producción, casi siempre es de interés el pronóstico de la demanda para

el producto o el servicio con el fin de decidir cuánto producir. Las decisiones a largo plazo
– como abrir nuevas plantas o aumentar la capacidad de la existentes - , con frecuencia
dependen de un pronóstico de demanda. En este caso, los productos individuales no son los
que despiertan el interés, sino el volumen global. Las decisiones a largo plazo no requieren
pronósticos exactos; la decisión de construir una nueva planta se basa en la tendencia de los
pronósticos para varios años sucesivos y no en una sola estimación de la demanda. Así, los
pronósticos muy precisos son innecesarios. Normalmente los pronósticos a largo plazo se
hacen para una sola vez.

Una decisión a mediano plazo puede ser asignar cierta capacidad de planta a grupos
productos. De nuevo, puede no ser necesario conocer la demanda para cada artículo
individual, sino para grupos de artículos que comparten instalaciones de producción. un
ejemplo sería un pronóstico mensual para las llantas fabricadas en una planta; los tamaños
individuales no son importantes para determinar la capacidad global. Las medidas típicas
pueden ser unidades, horas de producción, galones o libras de un producto. El marco u
horizonte de tiempo para estas decisiones es de tres meses a uno o dos años y se requiere
mayor exactitud. Las decisiones a mediano plazo normalmente requieren pronósticos para
uno o dos artículos.

La decisión más común a corto plazo es cuántos productos se deben fabricar. En este caso,
se necesita el número real de unidades de producto. Esta decisión puede ser semanal,
mensual o tal vez trimestral. Debido a que las decisiones a corto plazo están basadas en
estos pronósticos, necesitan ser razonablemente exactos. Las decisiones a corto plazo
requieren pronósticos de cientos de artículos.

Datos.

Examinar los datos, cuando se tienen, puede proporcionar una gran visión. Los datos
pueden venir de los registros de la empresa o de fuentes comerciales o gubernamentales.
Los registros de la compañía incluyen información sobre compras y ventas. Los servicios
comerciales tienen acceso a bases de datos e investigaciones y pueden proporcionar daros
originales o informes sobre temas específicos; un ejemplo es A Graphic Guide to
Consumer Markets, publicada anualmente por el National Industrial Conference Board. El
gobierno también proporciona muchos tipos de datos. Los datos de censos contienen
información sobre población y demografía; el Department of Comerce publica Survey of
Bussines cada mes. No obstante, se debe estar seguro de que los datos reflejan la situación
real; por ejemplo, un registro de las ventas reales puede no incluir a los clientes que
hubieran querido comprar el producto pero no pudieron porque no estaba disponible.

Hay factores ya sean internos o externos que afectan a los datos. Los factores externos están
fuera de nuestro control, pero se puede influir en los factores internos.

Un buen ejemplo de un factor externo es la economía. Si ésta experimenta una baja, por lo
general la demanda de bienes y servicios también declina.

Entre los factores internos están la calidad y el precio del producto, el tiempo de entrega, la
publicidad y los descuentos. Si se hace más publicidad, es probable que la demanda
aumente. Los descuentos también se utilizan para incrementar la demanda. La baja calidad,
la larga espera por los artículos o el precio alto usualmente reducen la demanda.
Meta de pronóstico.

La meta de cualquier sistema de pronósticos es proporcionar esos pronósticos con la

exactitud necesaria, a tiempo y a un costo razonable. Un pronóstico oportuno está
determinado por su utilización. El trueque básico en los pronósticos se hace entre la
respuesta al cambio y la estabilidad, es decir, si se experimenta una demanda
anormalmente alta en una semana, debe de decidirse si se requiere más producto la semana
siguiente. Si la demanda alta refleja un cambio en el patrón de demanda, debe aumentarse
la producción, pero si fue sólo una fluctuación aleatoria, no se aumenta. Un buen sistema de
pronósticos reaccionará ante los cambios reales e ignorará las variaciones al azar.

Tema 4.3 Inventarios.

Existen muchas definiciones de inventario, sin embargo, se considerará la siguiente

definición:

Una cantidad de bienes bajo control de una empresa, guardados durante algún
tiempo para satisfacer una demanda futura.

Para el sector de manufactura, tales bienes son principalmente materiales: materia prima,
unidades compradas, productos semiterminados y terminados, refacciones y materiales de
consumo.

El inventario se puede considerar como un “amortiguador” entre dos procesos: el

abastecimiento y la demanda. El proceso de abastecimiento contribuye con bienes al
inventario, mientras que la demanda consume el mismo inventario. El inventario es
necesario debido a las diferencias en las tasas y los tiempos entre el abastecimiento y la
demanda, y esta diferencia se puede atribuir tanto a factores internos como externos. Los
primeros se refieren a las economías de escala, el suavizado de la operación y el servicio al
cliente; mientras que los segundos hacen hincapié a cuestiones políticas lo que es
incontrolable. El factor externo más importante es la incertidumbre.

Las economías de escala pueden hacer que un inventario sea deseable aun cuando sea
posible balancear l suministro y la demanda. Existen ciertos costos fijos asociados con la
producción y la compra; éstos son los costos de preparación y los costos de ordenar,
respectivamente. Para recuperar este costo fijo y reducir el costo unitario promedio se
pueden comprar o producir muchas unidades. Estos tamaños de lote grandes se ordenan con
poca frecuencia y se colocan en inventario para satisfacer la demanda futura.

El suavizamiento de la operación se utiliza cuando la demanda varía con el tiempo

anticongelante o acuamotos serían algunos ejemplos. El inventario acumulado en periodos
de demanda baja se usa para satisfacer la demanda alta de otros periodos; ello permite que
las instalaciones de producción operen a una tasa relativamente constante de producción,
característica deseable en la manufactura.

El servicio a clientes es otra razón para mantener un inventario. El inventario se forma para
poder cumplir de inmediato con la demanda, lo que lleva a la satisfacción del cliente.
La incertidumbre puede ser evadida manteniendo un inventario con más unidades de las
pronosticadas como demanda; esto evita la posibilidad de quedarse sin unidades si la
demanda real excede al pronóstico. Este inventario adicional se llama inventario de
seguridad. El proceso de reabastecimiento es otra fuente de incertidumbre que puede
justificar mantener un inventario de seguridad. Cuando el tiempo de entrega es incierto,
puede ser que no se reciba la orden en la fecha planeada. El inventario de seguridad ofrece
cierta protección contra un paro en la producción por la incertidumbre en el tiempo de
entrega.

Tipos de inventarios.

Los tipos de inventarios en los sistemas de producción se clasifican según el valor agregado
durante el proceso de manufactura. Las clasificaciones son materia prima, producto en
proceso y productos terminados.

La materia prima incluye a todos los materiales requeridos para los procesos de
manufactura y ensamble. Normalmente son:

- Material que necesita más procesamiento (harina, madera, barras de acero).

- Componentes que forman parte de un producto tal como están (chips de
computadora, tornillos).
- Artículos de consumo (soladura, electrodos, pegamento).

El producto en proceso es inventario en el sistema de producción que espera para ser

procesado o ensamblado y puede incluir productos semiterminados (una tuerca roscada
pero sin recubrimiento) o subensambles (cinescopios de televisión).

Los productos terminados son las salidas de los procesos de producción, en ocasiones
llamados artículos finales – cualquier mercancía, un automóvil, una camisa, un refresco -.
La demanda de productos terminados por lo general es independiente. Los productos
terminados de una organización de manufactura pueden ser materia prima para otro , por
ejemplo, las llantas para automóviles.

Nota. Dejar tarea sobre las características de los siguientes tipos de inventarios:
 Inventario de anticipación.
 Inventarios de tamaño de lote (inventario cíclico).
 Inventarios de fluctuación.
 Inventarios de transportación (en tránsito).
 Partes de servicio (refacciones).
 Análisis A-B-C.
Tema 4.4 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.

El plan maestro de producción (MPS) es un programa de producción que se utiliza para fijar el plan de
producción en una fábrica.
El plan maestro de producción se trata de un plan de producción a medio plazo que indica el inicio de la
fabricación en cantidades y plazos de entrega para cada artículo según la demanda, teniendo en cuenta la
capacidad de la empresa.
El MPS se utiliza en particular para establecer el Plan de Requerimientos de Material (MRP).

¿ Cómo se realiza un Plan Maestro de Producción ?

Un buen plan maestro de producción debe ser realista y no exagerado. Se debe ajustar la planificación
con la capacidad real de cada proceso de producción y no intentar que toda la demanda del cliente se
fabrique en plazos imposibles.
Para realizar el plan maestro de producción, es aconsejable pasar por estas tres fases:
1. Desarrollo de la primera versión del plan de producción: Se crea un borrador inicial donde se reparte la
producción según la demanda del cliente
2. Planificación de capacidad global para garantizar que las cantidades de fabricación teóricas son
alcanzables: Se comprueba proceso por proceso, que la capacidad real de cada uno es suficiente para
cumplir el plazo de entrega a tiempo. Una buena forma de hacerlo es mediante el cálculo de los takt time
(Takt time is the maximum amount of time in which a product needs to be produced in order to satisfy
customer demand) .
3. En caso de que la capacidad de producción esté sobrecargada y sea insuficiente, es necesario revisar el
plan maestro de producción, ajustando prioridades de producción o replanificando plazos de entrega de
los diferentes productos que se estén fabricando en corto/medio plazo.

El enfoque que se le puede dar al plan maestro de producción varía según el tipo de demanda o la
estrategia de producción de cada empresa:
Fabricación bajo stock: En las empresas donde se venden producto contra stock, el MPS se focaliza en la
planificación del producto terminado para ir completando los almacenes
Fabricación bajo pedido: En las empresas que venden bajo pedido, la planificación del MPS se centra en
la materia prima.
DATOS QUE SE NECESITAN PARA ELABORAR EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Los datos que necesitamos para crear el MPS son:
- Previsión de la demanda
- Costos de producción
- Costos de inventario
- Niveles de inventarios
- Plazos de entrega de proveedores
- Tamaños de lote
- Capacidad instalada
- Lead time de producción (el tiempo que un producto requiere para ser producido).

RESULTADO DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

El resultado que se obtiene a partir del MPS es:
- Cantidad que debe ser producida en cada proceso con fechas límite
- Personal y recursos involucrados en la producción
- Cantidad de producto disponible
- Capacidad libre para futuros pedidos
EJEMPLO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA.

Vamos a realizar un ejemplo de cómo realizar un plan maestro de producción en una empresa, con el que
planificaremos la producción con los siguientes datos:
- Inventario inicial: Cantidad de piezas que tenemos en stock al iniciar la semana
- Pedidos: Cantidad de piezas a entregar esa semana
- Plan de producción: Cantidad de piezas a producir esa semana
- Inventario final: Cantidad de piezas que tenemos en stock al finalizar la semana
La empresa de nuestro ejemplo tiene una capacidad de 1200 piezas/semana y tiene como norma
tener stock de seguridad de al menos 100 piezas. Trabaja de lunes a viernes, con 2 turnos de 8 horas.
La fábrica produce piezas bajo pedido, que le suelen llegar con 12 semanas de antelación, es decir, 12
semanas antes ya conoce los pedidos que puede tener, por tanto, realizaremos el plan de producción
maestro para esas 12 semanas.
Los proveedores tienen un plazo de entrega de 4 semanas.

La empresa cuenta con un inventario inicial en la semana 1 de 300 piezas y los datos de los pedidos para
las siguientes 12 semanas son:
Si nos fijamos en los pedidos, vemos que hay semanas cuyo valor es superior a la capacidad semanal de la
empresa. Normalmente, esta empresa no ha tenido nunca problemas para entregar los pedidos a tiempo,
pero para los siguientes 3 meses tiene un pico de trabajo y tenemos que planificar la producción
mediante el plan maestro de producción para entregar todos los pedidos a tiempo.
Con los datos de los pedidos, junto con los de inventario inicial e inventario final, determinaremos la
cantidad de unidades a producir por semana para cumplir todos los pedidos.
Vamos a ver cómo.

La casilla de inventario inicial de una semana, es igual a la del inventario final de la semana anterior,
menos en el caso de la semana 1 que ya conocemos su valor:

Inventario inicial n = Inventario final n-1

El inventario final es igual al inventario inicial, más las unidades producidas, menos los pedidos:

Inventario final = Inventario inicial + P. producción – pedidos

Este valor, como norma de la empresa debe ser siempre mayor a 100 y para que se cumplan los pedidos
debe ser siempre mayor a 0 (pero nos encontraríamos en una situación crítica).
Como tenemos una capacidad de producción de 1200 piezas a la semana, la casilla de plan de producción
la podemos completar inicialmente con ese valor para las 12 semanas.
Por tanto, si completamos todas las casillas, teniendo en cuenta lo anterior nos queda de la siguiente
manera:
Como vemos hasta la semana 5 todo funciona perfectamente. Aunque en las semanas 2 y 3 los pedidos
son mayores que la capacidad, con el inventario final vamos completado la cantidad que nos falta para
cumplir con la entrega de los pedidos.
Sin embargo, a partir de la semana 6, la empresa de ve desbordada ya que no es posible alcanzar el nivel
de producción que le exigen los pedidos.
De no haber hecho un plan maestro de producción, esta empresa se hubiera visto en serios problemas
con el cliente, lo que hubiera provocado seguramente la cancelación de los pedidos, con la consecuente
reducción de ingresos para la empresa, con las consecuencias que conlleva.
Por tanto, vamos a ver cómo podemos salvar la situación y cumplir todos los pedidos.
Necesitamos aumentar la capacidad de producción, pero no la podemos aumentar de una semana para
otra, sino que debe ser gradualmente.
Para ello, se decide que durante las semanas 3 y 4 los operarios trabajen 2 horas extras más cada día, con
lo que se aumentaría la capacidad de producción a 1300 piezas/semana.
Esta capacidad no es suficiente para abastecer los pedidos de la semana 5 a la semana 9, por lo que
durante esas semanas, se decide contratar más operarios de forma temporal y crear un tercer turno de
trabajo, por lo que se alcanza la capacidad de 1600 piezas/semana.
En la semana 10, la empresa volvería a 2 turnos, pero trabajando 2 horas extras más cada día y las últimas
2 semanas volvería al horario normal de trabajo.
Después de este reajuste en la capacidad de producción, el plan maestro de producción queda de la
siguiente manera:

Ahora todos los pedidos se cumplen a tiempo. Tenemos una situación crítica en la semana 8 por
quedarnos a 0 en el inventario final, pero se asume ya que se corregirá a la semana siguiente.
Planeación estratégica versus planeación táctica.
La planeación estratégica es el proceso de establecer metas y objetivos corporativos junto
con los planes para alcanzarlos. Por el contrario, la planeación táctica es le proceso de
seleccionar los medios para lograr los objetivos de la organización.

Pronósticos.

El primer paso en la planeación de las actividades de administración de la producción e

inventarios, es pronosticar la demanda futura. La Sociedad Americana de Control de la
Producción e Inventario (A.P.I.C.S. por sus siglas en inglés), considera que un pronóstico
es un procedimiento objetivo, en el que se utiliza información recabada en un espacio de
tiempo. En la fig. 4.1 se muestra el papel de los pronósticos en el proceso de planeación de
la producción.

Fig. 4.1 El papel de los pronósticos en el proceso de planeación de la producción.

Programación maestra.

La planeación de las operaciones pretende trasformar las previsiones de la demanda o

consumo en un “plan maestro, director o base de producción”. Dicho plan debe ser factible,
es decir, debe poder realizarse con los recursos de que se dispone. En algunas ocasiones
será necesario modificar la estructura inicial de plan, bien en volumen global, distribución
en el tiempo, en otras habrá que buscar procedimientos de adquisición definitiva o
temporal de nuevos recursos (ampliación de la capacidad instalada, ampliación de la mano
de obra, horas o turnos extra, empleo temporal, subcontratación).
El “plan maestro de operaciones” representa un compromiso entre las expectativas
existentes respecto a la demanda o el consumo representadas por el área comercial de la
empresa y las posibilidades tecnológicas y humanas del sistema productivo definidas por el
área productiva.

Planeación de las operaciones.

La planeación de las operaciones, tiene por objeto establecer un “plan maestro de

producción” que indique qué productos deben de fabricarse y cuando deben estar
disponibles (ver tabla 4.1).

Producto enero febrero marzo total.

JPX-8 23 42 37 102
JPY-25 18 21 16 55
HHE-10 39 17 27 83

Días lab. 21 20 21 62

Tabla 4.1 Una forma simple del plan maestro de producción.

Elaboración del plan maestro de producción.

Las modalidades y procedimientos a utilizar concretamente en la elaboración del plan

maestro, son función del tipo y problemática de la empresa, del sistema productivo
considerado y de la metodología de gestión de producción utilizada. En la fig. 4.2 se
muestra un diagrama de flujo relacionado con la elaboración del plan maestro de
producción.
Tema 4.5 Planeación de requerimientos de materiales (MRP) y planeación de recursos
para la producción (MRP II).

Generalidades.

Durante las dos últimas dos décadas, muchas compañías industriales han cambiado sus
sistemas de inventarios, y en lugar de manejarlos como sistemas de punto de reorden
(enfoque de demanda independiente), ahora los manejan como sistemas MRP (enfoque de
demanda dependiente). La tecnología de las computadoras lo ha hecho posible. Este
enfoque se desarrolló a principios de los 70’s y se atribuye a varios expertos, entre ellos a
Orlicky y Wight.

Un MRP es una manera adecuada de considerar productos complejos. Por lo general, se

toma en cuenta el ensamble de varias componentes y subensambles que forman un
producto completo. El principal objetivo del MRP es determinar los requerimientos – la
demanda discreta de cada componente en cada intervalo de tiempo -. Estos requerimientos
se utilizan para generar la información necesaria para la compra correcta de materiales o
para la planta de producción, tomando las cifras de los programas maestros de producción
(PMP) y generando un conjunto resultante de componentes o de requerimientos de
materiales espaciados en el tiempo.
Esencia del MRP.

El principal objetivo de los sistemas MRP es generar los requerimientos de componentes y

materia prima por etapas. Éstos constituyen la salida del sistema.

Los tres insumos más importantes de un sistema MRP son el programa maestro de
producción (PMP), los registros del estado del inventario y la lista de materiales
(estructura del producto). Se hace hincapié en la importancia de PMP como insumo para el
MRP. Es el insumo primordial del sistema MRP, ya que el objetivo principal de este
sistema es tomar los requerimientos para cada etapa del producto terminado y traducirlos en
requerimientos de componentes individuales. Con frecuencia se utilizan dos insumos
adicionales para generar la salida del sistema: las órdenes de componentes que se originan
en fuentes externas a la planta, y los pronósticos de los artículos sujetos a demanda
independiente (como material para mantenimiento).

Los registros del estado del inventario contienen el estado de todos los artículos en el
inventario. El registro se mantiene actualizado con todas las transacciones del inventario –
recepción, retiros o asignaciones de un artículo de o para el inventario - . Si se registra en
forma adecuada cada transacción se logra la integridad del archivo del inventario.

Los registros de inventario incluyen también factores de planeación, que por lo común son
tiempo de entrega del artículo, inventario de seguridad, tamaños de lote, desperdicio
permitido, etc. Se necesitan para señalar el tamaño y los tiempos de las órdenes de compra
planeadas. El usuario del sistema determina los factores de planeación según la política de
inventarios (inventario de seguridad, tamaño de lote), o de acuerdo con restricciones
exógenas (tiempo de entrega de proveedores).
La lista de materiales (LM) en ocasiones se llama estructura del producto. Sin embargo,
existe una diferencia sutil. La estructura del producto es un diagrama que muestra la
secuencia en la que se fabrican y ensamblan las materias primas, las partes que se compran
y los subensambles para formar un artículo final. El archivo de computadora de la
estructura del producto se llama lista de materiales. En la fig. 4.3 se muestra una estructura
de un producto genérico. Este ejemplo específico se refiere a un producto con cuatro
niveles; se dice que tiene cuatro niveles de profundidad. Entre más niveles tenga la
estructura de un producto, más complejo será – el número de niveles puede ser más de diez
-. Cada elemento de la estructura del producto tiene un número y es costumbre mostrar las
cantidades necesarias de cada uno para un artículo final. En algunos casos se incluye el
tiempo de producción para cada nivel de la estructura. De esta manera, para cada cantidad
de productos terminados, es posible obtener los requerimientos por etapas para cada nivel.
Normalmente se hace referencia a la jerarquía de la estructura del producto como una
relación padre-hijo . Cada elemento tiene un padre – el elemento arriba de él – y un hijo –
el elemento abajo de él -. Un artículo final sólo tiene hijos y la materia prima (MP); las
partes compradas (PC) sólo tiene padres.
La fig. 4.4 contiene una sección de una lista de materiales. Observe que se muestran los
niveles de la estructura del producto, por lo que se llama lista de materiales indentada.

Fig. 4.3 Diagrama de estructura de un producto genérico

Un ejemplo de lista de materiales. La fig. 4.4 ilustra una pala de nieve, y su número de
parte. La pala de nieve completa se ensambla (utilizando cuatro remaches y dos clavos) a
partir del ensamble del mango superior, el ensamble del cucharón, el conector cucharón-
mango y el mango
 Fig. 4.4 Pala para nieve no. De parte 1605, que se muestra con todos sus componentes.

Explicar éste sencillo proceso de ensamble es una tarea tediosa. Además, tales diagramas
como el mostrado en la fig. 4.4 se complican más al aumentar el número de subensambles,
componentes y partes utilizados, o al ser éstos utilizados en más lugares (por ejemplo los
remaches y clavos). Dos técnicas que resuelven muy bien este problema son el diagrama
de estructura del producto (fig. 4.3) y la lista de materiales (LMD) indentada
mostrados en la fig. 4.5.
 Fig. 4.5 Estructura del producto (pala) y lista de materiales indentada.

La salida más importante de un MRP es le conjunto de órdenes planeadas que se

distribuyen. Éstas son de dos tipos, órdenes de compra y órdenes de trabajo. Las primeras
son cantidades de MP y PC que deben comprarse y los tiempos de disponibilidad. De
acuerdo con esto, se emitirá una orden de compra el día que corresponde a la fecha de
entrega menos el tiempo de entrega del proveedor. Las órdenes de trabajo son cantidades
de MP y S/E (subensamble) que deben fabricarse y los tiempos de sus entregas. Por lo
tanto, la orden de trabajo se emite el día que corresponde a esta fecha de entrega menos el
tiempo de fabricación. Las órdenes de compra constituyen el plan de compras , mientras
que las órdenes de trabajo generan el plan de producción para la planta.
MRP-II.

De una manera breve se analizará el concepto de MRP-II, el cual se desarrolló más

recientemente. Algunas veces se le denomina “planeación de recursos comerciales”. Y es
un sistema de información explícito y formal que integra a la mercadotecnia, las finanzas y
las operaciones. Coordina también los planes de ventas y de producción para asegurar la
congruencia entre unos y otros. Convierte los requerimientos de recursos, tales como
instalaciones, equipo, personal y materiales, dentro de los requerimientos financieros y
traslada los resultados de la producción a términos monetarios. Evalúa la capacidad de la
organización para ejecutar el plan financieramente y también valora el mérito financiero del
plan en términos de medidas como utilidades, intereses de inversión y retornos sobre los
activos. En la fig. 4.6 se observa un panorama general del MRP-II que incluye a MRP-I ó
simplemente MRP y MRP de circuito cerrado.

Fig. 4.6 Panorama general de MRP-II.

Tema 4.6 Control de planta.

Hasta ahora se ha hecho hincapié en los elementos de planeación del MRP. Después de la
etapa de planeación viene la etapa de ejecución, durante la cual el plan se pone en marcha.
La ejecución debe tener seguimiento y supervisión mediante un conjunto de procedimientos
agrupados con el nombre de control de planta (CP). El control de planta es un módulo
separado en el sistema MRP. Por lo general el CP tiene cuatro procedimientos primordiales:
mandar una orden, programarla, supervisarla y actualizar parámetros.

El procedimiento para mandar una orden verifica la factibilidad de las órdenes planeadas
generadas por el MRP; realiza dos funciones: verificación de disponibilidad de materia
prima, partes y subensambles y verificación de la disponibilidad de la capacidad.
Comprueba también la factibilidad del plan de compra contra las posibilidades de los
proveedores.

El procedimiento de programación detalla la orden mandada por el MRP. La orden se

realiza en intervalos de tiempo, por lo común semanas. La rutina de programación maneja
el flujo de los trabajos durante la semana, la carga de las máquinas, la asignación de
operadores a las tareas y la secuencia de prioridades. Durante la semana, la rutina de
programación adapta el programa a las condiciones cambiantes en la planta.

El procedimiento de supervisión da seguimiento a las órdenes de trabajo que están en la

planta, al nivel de trabajos en proceso y al trabajo realizado por vendedores externos.
Dependiendo de las necesidades, la supervisión actualiza el inventario y revisa las
recepciones programadas.

Por último, la rutina de actualización revisa periódicamente los parámetros del MRP para
que reflejen la situación de la planta. Esto incluye tiempo de entrega, capacidad, producción
y datos similares. La adecuación de estos parámetros es predominante en los cálculos del
MRP.

“Cuando menos miedo tiene una persona, menos usa su mente. Cuanto más cobarde es
una persona, más usa su mente”

Osho

“En principio no hay mucha diferencia entre una persona cobarde y una valiente. La
única diferencia es que el cobarde escucha sus miedos y se deja llevar por ellos, mientras
que la persona los aparta y continúa su camino. La persona valiente se adentra en lo
desconocido a pesar de todos los miedos.

Osho
UNIDAD 5. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA PARA LA
PRODUCCIÓN.

Como ya se analizó en capítulos previos, la satisfacción de los requerimientos del cliente

(Calidad) se ha vuelto algo imperativo para todas empresas que provean bienes y servicios.
Ante tal reto, se tienen que buscar herramientas que las auxilien en el logro de éste. La
presente unidad pretende mostrar una pequeña introducción de tales herramientas que a la
fecha se están aplicando para mejorar los procesos productivos. Cabe mencionar que éstas
herramientas son utilizadas por el sistema de producción Toyota, que ya se analizó en
capítulos previos. La información aquí vertida no es limitativa, corresponderá al lector la
iniciativa de investigar más por su cuenta.

Tema 5.1 Poka-yoke a prueba de error (fallas).

Las fuentes típicas de defectos en la producción son procesamientos omitidos, errores de

procesamiento, errores de puesta en marcha, componentes faltantes, componentes
equivocados y errores de ajuste. Un buen diseño del proceso impide que ocurran los
defectos en general. Los japonenses le llaman a esto un sistema de control de calidad cero
(defectos) (ZQC por su acrónimo en inglés). ZQC está formado de los procesos siguientes:
 Inspección de la fuente: verificando los factores que pueden causar errores, y no el
defecto resultante.
 Inspección al 100 %: el uso de la autoinspección al 100 % en la cual el operador
supervisa su propio trabajo, o en la que dispositivos poka-yoke (a prueba de fallas)
poco costosos revisan automáticamente buscando errores o situaciones de operación
defectuosas.
 Acción intermedia: detener las operaciones instantáneamente cuando se comete un
error y reiniciar operaciones sólo cuando el error se haya corregido.

ZQC se basa en el hecho de que los seres humanos tienden a cometer errores
inadvertidamente. Los errores pueden resultar por el olvido, mala comprensión, errores de
identificación, falta de habilidad, distracción, falta de normas o mal funcionamiento del
equipo. Culpar a los trabajadores no sólo los desalienta y baja la moral, sino que tampoco
resuelve el problema. Poka-yoke es un procedimiento para procesos a prueba de fallas que
utiliza dispositivos o métodos automáticos para evitar el error humano simple. La idea es
evitar tareas o acciones repetitivas que dependen de la supervisión o de la memoria para
liberar tiempo y la mente de los trabajadores a fin de que puedan realizar actividades más
creativas o que agreguen valor.

Poka-yoke se enfoca a dos aspectos: la predicción, es decir, reconocer que un defecto está a
punto de ocurrir, y dar una advertencia o una detención, o reconocer que un defecto acaba
de ocurrir y detener el proceso. Muchas aplicaciones poka-yoke son realmente simples,
aunque creativas. Muchas máquinas tienen interruptores de límite conectados a luces de
advertencia que indican al operador cuando las piezas están mal colocadas dentro de las
mismas. Otro ejemplo, un dispositivo en un taladro cuenta el número de agujeros hechos en
una pieza; suena una alarma si la pieza se retira antes de haber realizado la cantidad
correcta de agujeros. Otro ejemplo que podemos comentar son las memorias USB, éstas
sólo se pueden introducir en una determinada posición.
Poka-yoke para los servicios. La diferencia principal es que un servicio a prueba de fallas
debe de tomar en consideración tanto las actividades de los clientes como las del productor,
y deben establecerse métodos a prueba de fallas para interacciones efectuadas directamente
o por teléfono, por correo y con otras tecnologías.

Los errores de la tarea incluyen llevar a cabo incorrectamente el trabajo, hacer trabajo no
solicitado, hacer el trabajo en el orden equivocado o trabajar demasiado despacio. Los
hospitales utilizan charolas para los instrumentos quirúrgicos con marcas para cada uno,
evitando así que el cirujano los deje dentro del paciente.

Los errores del cliente durante un encuentro se pueden deber a la falta de atención, mala
comprensión, o simplemente a una falla de memoria, e incluye no recordar pasos en el
proceso o de seguir instrucciones. Ejemplos de poka-yokes incluyen barras de altura en
aparatos de los parques de diversiones, que indican los mínimos de estatura de los usuarios,
alarmas que señalan a los clientes que deben de retirar sus tarjetas de los cajeros
automáticos y el encendido de las luces de los baños de los aviones cuando se cierran las
puertas, etc.

Tema 5.2 Administración visual 5 S´s. (9 S´s).

Hace un par de décadas que la filosofía de las 5´s – llamada así por la letra inicial de las
palabras niponas seiri, seiton, seiso, seiketsu, y shitsuke (organización, orden, limpieza,
control visual y disciplina, respectivamente) – surgió en Toyota y luego comenzó a
implementarse en compañías de todo el mundo. Algunos consultores afirman que el sistema
completo no se compone de estas cinco palabras, sino de nueve, y que las cuatro
adicionales están relacionadas con aspectos espirituales del individuo.
Según el Instituto de Tecnologías para la Excelencia Empresarial (ITEE), las 9 S´s son
esenciales para una implantación exitosa de cualquier programa de calidad total, son el
fundamento de la manufactura esbelta y del seis sigma, se pueden aplicar a cualquier área
de trabajo o compañía, integran de forma sistemática los principios universales de orden y
limpieza y desarrollan una actitud de respeto por el mantenimiento, entre otros alcances.

Este sistema tiene una relación directa con la prevención de accidentes, la calidad de los
productos, la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de los equipos y el incremento
de la autoestima de los trabajadores; además, añade vitalidad a los ambientes laborales.

BUENAS PRÁCTICAS.

Las 9 S’s buscan generar un ambiente de trabajo que, además de conducir a la calidad total,
brinde al ser humano la oportunidad de ser eficiente. Estas tienen una visión holística, pues
consideran tres pilares para un desempeño de excelencia: el lugar de trabajo, y las cosas que
lo conforman, las personas y la empresa.
La necesidad de añadir cuatro palabras al modelo original es para motivar al individuo a
que mantenga los buenos hábitos. “No es recomendable poner en práctica las primeras 5
S’s sin el complemento de las cuatro restantes, ya que éstas influyen en el carácter humano.
Por lo general, las 4 S’s complementarias no se aplican, lo cual provoca una deficiente
implementación de las cinco iniciales.

De la primera a la quinta, son conceptos que ayudan a resolver problemas (falta de

recursos) y de la sexta a la novena, conflictos (actitud negativa). Las últimas ayudan a
motivar a los trabajadores para que logren lo mejor de ellos para su beneficio y el de la
empresa. Los especialistas advierten que si no existen las nueve de manera conjunta, surgen
mayores costos de producción costes (costos invisibles) de calidad, pues la mayor parte de
del éxito de una compañía se debe al esfuerzo de su mano de obra.

El sistema 9 S´s crea ambientes laborales limpios, elimina desperdicios y facilita el trabajo
en las empresas de manufactura. Este concepto se refiere a la creación y al mantenimiento
de áreas limpias, organizadas y seguras.

VISIÓN COMPETITIVA.
El primer paso en el proceso de mejora continua es el orden y la limpieza, el cual está
ligado a las actividades más importantes de la gerencia, incluyendo la moral, la confianza y
la motivación de los trabajadores. Las primeras 5 S´s son bastante conocidas, por lo que se
definirán de manera muy breve.

SEIRI no sólo significa acomodar, también quiere decir ordenar por clases, tamaños, tipos,
categorías o frecuencia de uso, y eliminar lo obsoleto.

SEITON consiste en organizar y tener una ubicación para cada objeto, lo cual puede
traducirse en ahorro de tiempo y espacio.
SEISO está orientado a identificar las causas que provocan procesos deficientes para tratar
de revertirlas. Su propósito es desarrollar el hábito de observar y mantener el orden y la
limpieza de los equipos y las instalaciones. Para cumplirlo, debe vigilarse que las
herramientas estén pulcras.

SEITKETSU pretende mantener un ambiente de trabajo confortable. Está relacionado con

el bienestar emocional, psicológico y social que una persona necesita para realizar sus
labores. Las 3 S´s anteriores permiten al individuo lograr esta condición.

SHITSUKE se refiere a la formación de hábitos continuos hasta que la disciplina (atención

a procesos y procedimientos) forme parte de una cultura. Aquí comienza la mejora
continua.

HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS (LAS RESTANTES S´s).

SHIKARI Y SHITSOKOKU son los principios fundamentales que permiten reforzar los
buenos hábitos personales en el lugar de trabajo. El primer concepto significa constancia en
los propósitos hacia la eficiencia y la eficacia. Se refiere a la capacidad de dar permanencia
en el seguimiento de principios, programas, procesos y procedimientos, tanto en su
instalación como en su implantación.
SHITSUKOKU explica el compromiso, es decir, cumplir en forma responsable la
obligación contraída. Es el último elemento de la trilogía (disciplina, constancia y
compromiso) que conduce a la armonía y se alimenta del espíritu para ejecutar las laborea
diarias con entusiasmo y ánimo
A diferencia de shikari, aquí se fincan compromisos de carácter conjunto. Puede utilizarse
al momento de establecer el contenido de manuales obligatorios. Para su aplicación es
necesario documentar la técnica que provea de fortaleza, como cuadros de mando,
epowerment, outsourcing ó benchmarking.

Por otra parte, seisho y seido son hábitos que están relacionados con la buena integración
de los equipos, la camaradería, el compañerismo y la realización de un trabajo en forma
disciplinada.

SEISHO se traduce en coordinación. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se

requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos. Esto significa realizar
las tareas empresariales en forma metódica con un orden lógico y de sentido común para
terceros. Es conjuntar esfuerzos tendientes a lograr un objetivo predeterminado, lo cual
mejora el ambiente socio-económico-laboral, por lo que es necesario que todos formen
parte de un equipo coordinado y de alta estima.

SEIDO fomenta la estandarización mediante normas y procedimientos que eviten la

dispersión de esfuerzos individuales y grupales. Este mecanismo promueve el uso de
sistemas y controles documentados, la reducción del tiempo empleado en la localización de
cada objeto, la clasificación de los materiales necesarios, la asignación de un lugar para
cada objeto de acuerdo con un orden lógico y de fácil acceso, el bosquejo de la silueta en el
lugar donde se almacena cada elemento, el control visual en inventarios y almacenes para
lograr la cultura del supermercado, el control visual para puntos de reorden y la
identificación con etiquetas de los objetos y del lugar en donde se almacenan (letra grande,
pocas palabras y colores) los productos. La estandarización significa igualdad, esto es, una
medida para hacer cosas siempre con la misma calidad.

PROCESO CÍCLICO.
Aunque no es indispensable respetar este mismo orden – ya que pueden acomodarse según
las prioridades y áreas de oportunidad de la empresa -, éstos conceptos no funcionan si en
la organización no hay líderes que sean autocríticos o auto administrativos.

Un buen camino para lograr un lugar de trabajo disciplinado es mediante procesos de

adiestramiento, desarrollo profesional y reconocimiento.

Para adoptar las 9 S´s, lo primordial es que los directivos entiendan y acepten los
conceptos, y que los transmitan luego al resto de la corporación y a sus proveedores. Una
vez que existe el convencimiento de implementar esta metodología, deben documentarse
los procesos y los procedimientos.

Este conjunto de S´s trata de ir más allá de lo laboral, al procurar más los aspectos
personales de los empleados. Destacan como herramienta hacia la mejora continua y la
calidad integral de una empresa, sólo basta tomarlas y adecuarlas a sus procesos.

Sugerencia:
Para aprenderse las 5 S´s se recomienda utilizar el siguiente acrónimo: SOLES. S:
Seleccionar; O: Organizar, L: Limpiar; E: Estandarizar y S: Sostener el estándar.
Tema 5.3 Los desperdicios en un ambiente productivo.
En éste tema se analizarán los desperdicios en un ambiente productivo desde dos enfoques:
los considerados por el Sistema de Producción Toyota y ahora más reciente por el Sistema
de Manufactura de Clase Mundial, ambos se complementan e inclusive pudieran repetirse,
sin embargo, ambos son de suma importancia mencionarlos.

Los Siete desperdicios:

1. Productos Defectuosos se presentan cuando los defectos del producto (u otros) tiene que
ser corregidos. Los defectos tiene lugar tanto en los procesos de manufactura (por ejemplo,
si se perfora un agujero de tamaño incorrecto), como en los ajenos a la fabricación (por
ejemplo, el envió de los productos a una dirección equivocada). Cuando se encuentra el
defecto, tiene que ser corregido rápidamente antes de que se añada valor y el costo de
corregir el defecto aumente. El arreglo de un motor en la planta, por ejemplo es mucho
menos costoso que regresar un modelo. La corrección de defectos, -conocida también como
reproceso-, es desperdicio, porque tienen que utilizarse trabajo y materiales innecesarios
(Fig. 5.1) para corregir un problema que no debió presentarse originalmente

Fig. 5.1 Defectos del Producto.

2. El Desperdicio por Sobreproducción tiene lugar cuando los bienes son producidos más
rápido de los requeridos o bien producidos en cantidades mayores a las necesarios (Figura
5.2). La sobreproducción a menudo conduce a otros tipos de desperdicio. Por ejemplo,
puede provocar un exceso de inventarios que puede disimular los defectos y requerir
mayores medios de transporte a las áreas de almacenamiento temporal. Elimine la sobre
producción para que la cantidad correcta de productos esté disponible en el momento
preciso.

Figura 5.2. Desperdicio por Sobreproducción

3. El Desperdicio por Inventario ocurre debido al exceso de existencias entre cada

proceso (a menudo ocasionado por una sobreproducción) y despachos de partes para
producción demasiado grandes. El desperdicio por exceso de inventarios da como resultado
un exceso en el trabajo de manejo de materiales, la utilización de un espacio excesivo y el
acarreo de costos, estantería y amontonamientos de materiales; mas personal para manejar
el inventario y mayor papeleo (Figura 5.3). Lo peor de todo, es que el desperdicio por
exceso de inventarios esconde los defectos, entorpeciendo así la localización y detección
rápida de los problemas

Figura 5.3. Desperdicio por exceso

4. El Desperdicio en el Transporte se presenta cuando los bienes y materiales se

manipulan en exceso (Figura 5.4). El movimiento doble y triple de materiales, los sistemas
de almacenamiento y devolución automatizados y el transporte hacia y desde áreas de
almacenamiento temporal, deben reducirse o eliminarse, porque son formas de desperdicio
en el transporte.

Figura 5.4. Desperdicio de Transporte

5. El Desperdicio en el Proceso tiene lugar cuando los bienes se producen realizando

pasos innecesarios o estableciendo especificaciones excesivamente rigurosas, que van más
allá de las exigencias del cliente (Figura 5.5). El desperdicio en el proceso a menudo se
presenta debido aún diseño impropio o a una mala planeación de la producción. Por
ejemplo si las especificaciones no son excesivas, entonces una operación de esmerilado
puede no ser necesaria. Otro ejemplo es el de vehículos que no necesitan limpiarse y
secarse antes de que sean lavados automáticamente

Figura 5.5. Desperdicios en el Proceso

6. El Desperdicio en los Movimientos ocurre cuando las actividades del trabajador o de la

máquina no añaden valor al producto (Figura 5.6), movimiento no significa lo mismo que
trabajo. Un trabajador “muy ocupado” no necesariamente está añadiendo valor al producto.
Entre los ejemplos de movimientos desperdiciados se encuentran, caminar en exceso, tratar
de alcanzar, levantar, dar vuelta, el tiempo perdido en la búsqueda de herramientas y los
malos procedimientos estándar de operación.

Figura 5.6. Desperdicio de Movimientos

7. El desperdicio por Esperas se da cuando los trabajadores no se encuentran enfrascados

activamente en actividades productivas. Entre los ejemplos de espera se encuentran:
 1. La vigencia de la operación de una máquina
2. La espera de materiales ( para continuar trabajando)
3. Tiempo en el que las máquinas permanecen paradas
4. La espera para que se despejen las líneas de producción saturadas

Los trabajadores podrían, en lugar de permanecer a la espera, operar otra máquina o

dedicarse al MP (mantenimiento productivo) a las Cinco S’s. La espera puede haberse
ocasionado por un desequilibrio en las operaciones de la línea, escasez de materiales,
equipo en condiciones dudosas de funcionamiento o trabajos mal diseñados. Elimine las
esperas, pero no genere otras formas de desperdicio en el proceso, tales como la
sobreproducción para mantener a la gente ocupada.

ESPERA

Esperando partes o material por ciclo lento de máquina.

Figura 5.7 Desperdicio Ocasionado por Esperas
Tipos de desperdicios y de pérdidas.

En una fábrica existen muchos desperdicios y pérdidas derivadas por las descomposturas de
las máquinas, operaciones de puesta a punto tales como herramentajes y ajustes, defectos,
paros cortos (microparos), falta en la entrega de materiales, ausentismo de los operadores.

En un proceso productivo que tiene la característica de generar una salida (output) a partir
de una entrada (input), la eficiencia está dada por la capacidad de producir un output
constante con un input mínimo, por lo tanto el desperdicio se define como un exceso de
input.

Debido a que la eficiencia está dada por la capacidad de producir un output máximo con
input constante, la pérdida se define como exceso de input.

Se considera que en un proceso productivo se pueden observar las siguientes pérdidas

ligadas a la maquinaria y que impactan la eficiencia de la fábrica.

Pérdidas que impactan la disponibilidad técnica o el tiempo de producción efectivo:

 Pérdidas por descomposturas de los equipos.
 Pérdidas por cambio de modelo (causadas por el paro de los equipos debidas a
cambio de modelo generadas por el plan de producción).
  Pérdidas por puesta a punto (set up) (tiempo en el cual la línea no produce piezas
buenas por problemas de ajuste).
 Pérdidas por cambio de herramientas (causadas por el consumo y cambio de
herramientas).
 Pérdidas por herramentación / paro de línea (periodo de tiempo en el cual la línea se
detiene para su herramentación / paro productivo y por tanto no produce a niel
estándar).

Pérdidas que impactan la eficiencia de la prestación: son aquellas que impactan el tiempo
de producción efectivo neto.
 Pérdidas por microparos (bloqueo de sensores, no son propiamente descomposturas
sino pequeños problemas que puede causar paros y comprometer la eficiencia de os
equipos).
 Pérdidas por tiempo de ciclo lento (pérdidas de velocidad, debidas al hecho de que
el tiempo de ciclo es superior al téorico proyectado).

Pérdidas que impactan la tasa de calidad: son pérdidas que impactan el tiempo efectivo de
producción de valor.
 Pérdidas por defectos (debido a que las máquinas no producen con una calidad
aceptable).
 Pérdidas por retrabajos.

Pérdidas que no influyen en la Efectividad Total del Equipo (OEE): son aquellas que nos
conducen a pérdidas de tiempo en la disponibilidad teórica de la máquina.
 Pérdidas por máquina inactiva, planificada como paro productivo debido a la falta
de alimentación de la máquina (materiales directos, falta de mano de obra, falta de
energía).
 Pérdida por máquina no utilizada (por cierre programado, fin de semana, días
festivos, etc.).

Las pérdidas relacionadas con las personas son:

Pérdidas por gestión.

 Espera de instrucciones / materiales a línea parada.
 Ausentismo.
 Huelgas.
 Capacitación.

Pérdidas por los movimientos de los trabajadores.

 Observar.
 Caminar.
 Agacharse.
 Controles.

Pérdidas por la organización de la línea.

  Falta de balanceo (debido a la diferencia entre la cadencia establecida de la línea y
el tiempo el tiempo de ciclo de las operaciones asignadas).
 Pérdida por falta de automatización.

Pérdida por la mano de obra por defectos de calidad.

 Retrabajos.
 Falta de control automático.
 Mediciones y puestas a punto.
 Errores humanos.

Otras pérdidas:
 Pérdidas en la mala utilización de energías: eléctrica – sobrecargas, pérdida de
temperatura, pérdidas de aire comprimido / vapor / agua por fugas en las tuberías.
 Pérdidas en el recambio por mantenimiento (por consumo de refacciones y
materiales de mantenimiento).

Tema 5.4 Justo a tiempo y Kanban.

El método de administración de la producción más importante en los últimos 50 años es la

producción esbelta o justo a tiempo (JIT). En el contexto de la cadena de suministro, la
producción esbelta se refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de
desperdicios (ver 5.3). el JIT introducido por los japoneses consiste en un conjunto integral
de actividades que tiene por objeto la producción de grandes volúmenes utilizando
inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan.
La filosofía, aunada al control de la calidad total (TQC) que opera activamente para
eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las
prácticas de producción de muchos fabricantes y el término “producción esbelta” se utiliza
para abarcar éste conjunto de conceptos.

Justo a tiempo es producir lo que los clientes quieren, en la cantidad que quieren, cuando
ellos lo quieren, utilizando sólo el material, equipo, mano de obra y espacio mínimo
requerido.

Justo a Tiempo:
Programas Balanceados y Uniformes

Un programa Balanceado y Uniforme suaviza la producción durante un periodo

determinado de tiempo mientras refleja diariamente la mezcla de productos que
corresponden a la demanda real de los clientes.

En un ambiente ideal, el propósito de un programa Balanceado y Uniforme es permitir al

ambiente de manufactura proporcionar a los clientes lo que ellos quieren y cuando ellos lo
quieren, manteniendo al mismo tiempo un ambiente estable y de bajo costo. Cuando la
producción está balanceada y uniforme, los recursos son optimizados para crear un medio
ambiente flexible, armonioso y de respuesta ágil
KANBAN.
La palabra kanban es un vocablo japonés que significa “tarjeta de instrucción” la empresa
Toyota fue la precursora de dicha herramienta al utilizarla en sus procesos productivos
para:
• Satisfacer la demanda real del cliente.
• Minimizar los tiempos de entrega.
• Minimizar la cantidad de mercancías almacenadas.
• Minimizar los costos.
• QUE SEA EL PEDIDO EL QUE PONGA EN MARCHA A LA PRODUCCIÓN
(Sistema de “Jalar – Pull”) Y NÓ LA PRODUCCIÓN LA QUE SE PONGA A
BUSCAR AL COMPRADOR (Sistema de “Empuje – push”).

Cabe aclarar que KANBAN se aplica en sistemas de producción de tipo “JALAR - PULL” .
Esto implica que la empresa es capaz de producir por órdenes de los clientes en lugar de
hacerlo con base a pronósticos de ventas a largo plazo.
Justo a tiempo, también es parte importante de KANBAN.

Su propósito:
- Reducir inventarios.
- Reducir inventarios (minimizando el número de kanbanes).
- Conseguir un alto nivel de calidad.
- Desarrollar la administración visual.
- Eliminar los tiempos muertos.
- Simplificar los procedimientos.

Método de aplicación:
Es aplicado en un sistema de “Jalón” en el cual se especifican las prioridades que son
definidas de acuerdo al sistema de producción.
En un sistema de “Jalón”, la productividad es mejorada controlando los flujos de trabajo y a
través de:
- Pequeños “batches” (lotes).
- Puesta a punto de máquinas en corto tiempo (SMED).
- Inventarios mínimos y en cualquier caso que estén controlados.
- Operadores involucrados en el cumplimiento del trabajo.
En una planta el sistema kanban funciona de la siguiente manera:

El kanban funciona sobre el principio de operación de un supermercado, en el cual se

cuenta no tan solo con un espacio de venta con la mercancía en los estantes, sino también
con un pequeño almacén en la parte trasera y un conjunto de proveedores que produzcan las
mercancías puestas a la venta.
Cuando el cliente se presenta en la caja con el carrito con las mercancías compradas, la
cajera toma de cada producto la etiqueta con el código del producto y lo deposita en un
contenedor, el proviene del almacén.
Cuando el almacén recibe la etiqueta del producto vendido lo interpreta como una orden de
reabastecer dicha mercancía idéntica al estante del supermercado, y de éste modo permitir
una nueva venta; en esta aplicación se habla del kanban de movimiento.
No obstante, después de varias operaciones de reabastecimiento, el almacén comenzará a
estar corto de un cierto producto, y es entonces que enviará otra etiqueta que se llama
kanban de producción, esta etiqueta será enviada al proveedor de éste producto para
ordenarle producir piezas y enviarlas al almacén.
De este modo el sistema se activa en base a las decisiones de los clientes y está listo para
responder a sus exigencias, reduciendo la producción únicamente a lo que sirve y cuando
sirve y minimizando los almacenes.

Tema 5.5 Mantenimiento productivo total (TPM por su acrónimo en inglés).

En una metodología para la mejora continua de un proceso de manufactura, se logra a

través de gente inspirada para realizar las mejores prácticas en mantenimiento y mejoras a
los equipos.
La meta principal del TPM es eliminar el desperdicio. Para alcanzar ésta meta el TPM
utiliza tres principios fundamentales:

1.0 Concepto cero, eliminar los siguientes desperdicios:

1.1.Cero fallas
1.2.Cero defectos.
1.3.Cero accidentes.
1.4.Cero desperdicio.

2.0 Empleados involucrados, la meta del TPM es que el personal que participa esté
comprometido al 100 %.

3.0 Aplicar la mejora continua para incrementar la efectividad del equipo.

La mejora continua se utiliza para incrementar la efectividad del equipo y se enfoca a:
 Reducir el deterioro del equipo.
 Extender la vida del equipo.
 Mejorar el diseño del equipo para dar realce a la eficiencia del equipo.
 Incrementar la eficiencia de operación y mantenimiento.
 MODELO TPM

ORGANIZACIÓN
Y ADMINISTRACION

ADMINISTRACION
TEMPRANA DEL ACTIVIDADES
EQUIPO DE PEQUEÑOS
GRUPOS

TPM
•CONCEPTO CERO
•INVOLUCRAMIENTO
DEL EMPLEADO
•MEJORA CONTINUA

MEJORAR
EFECTIVIDAD MANTENIMIENTO
DEL EQUIPO PLANEADO

ENTRENAMIENTO
EN TPM

Organización y administración.
Este elemento identifica las técnicas de administración que se requieren para soportar y
mantener el TPM. Involucra estándares TPM, trabajo estandarizado, 5 S´s., mejora
continua, sistemas andón, etc.

Actividades en pequeños grupos.

Se crea un grupo de personas con habilidades diferentes que trabajan juntos, enfocadas a
realizar mejoras a los equipos en cuanto a seguridad, operación y a mantener en óptimas
condiciones al equipo. Mejoras en inspección – conocer a la máquina (check list, ayudas),
lubricación, procedimientos de actividades de MP (mantenimiento preventivo), aplicación
de la 5 S´s.

Mantenimiento planeado.
Definir procedimientos de operación de mantenimiento:
 Mantenimiento preventivo.
 Mantenimiento predictivo.
 Planear y programar reparaciones.

Identificar  Priorizar  Planear  Programar y asignar  Ejecutar y reportar  Evaluar

Entrenamiento en TPM.
Proveer habilidades específicas y conocimientos requeridos para el personal. Entrenar en
fallas de los equipos, cómo repararlos, realizar procedimientos por escrito y postearlos en el
equipo.

Mejoras para la efectividad del equipo.

Los pequeños grupos definen un estándar para medir la efectividad del equipo y para
establecer su desempeño, identificando, cuantificando y analizando las pérdidas y así
evaluar la efectividad de las acciones correctivas.

TEMA 5.6 Actividades que no agregan valor.

En una herramienta que identifica las actividades que no adicionan valor (por el cliente o
por la compañía). Ejemplos de éstas actividades son: movimientos innecesarios, espera,
conteo, retrabajos, inspecciones y exceso de controles. Ver siguientes imágenes.
TEMA 5.7 Administración temprana del equipo (EEM - Early Equipment
Management).
La administración temprana del equipo (EEM por sus siglas en inglés) es la metodología
responsable de reducir los costos de operación y de implementación, mejorar el diseño con
el fin de facilitar el mantenimiento, la lu bricación, la inspección y asegurar la calidad
requerida en cualquier tipo de equipo con base en la experiencia proveniente de la
operación de la planta. Esto es, que es necesario se tomen en cuenta y se tenga un listado de
los problemas con los equipos ex istentes que servirán como “lecciones aprendidas”, las
cuales NO deberán de repetirse para los equipos nuevos.
El EEM se enfoca en la eliminación de errores repetidos durante el diseño de la máquina
y/o equipos y en una parte integral para minimizar el costo de vida de un nuevo equipo (life
cycle cost(1)), utilizando la retroalimentación de la planta.

EEM procura identificar todos los problemas potenciales de mantenimiento, buscando su

causa raíz para eliminarlos. Y estas lecciones sirven de retroalimentación en la fase de
diseño. El EEM se auxilia de herramientas tales como los AMEF´s (Análisis de Modo y
Efecto de Falla) cuya finalidad también es la de prevenir posibles fallas en los equipos que
se están diseñando (dejar tarea de tipos de AMEF´s y su objetivo).

Pasos del EEM:

Etapa 1 Planeación
Etapa 2 Diseño Básico
Etapa 3 Diseño Detallado.
Etapa 4 Manufactura
Etapa 5 Instalación
Etapa 6 Pruebas
Etapa 7 Puesta en Marcha

ETAPA 1 – PLANEACIÓN:

 Definición de las políticas de la empresa.

 Análisis de las inversiones.
 Conocer los mayores problemas que se presentan en la operación (producción) de los
equipos actuales o existentes.
 Planeación del equipo y de la maquinaria.

 Análisis y definición de los planes de implementación.

ETAPA 2 – DISEÑO BÁSICO:

 Estimación de los costos de los equipos y maquinaria.

 Determinación del concepto básico sobre la implementación del equipo.
 Revisión de los alcances del proyecto:
** Desempeño.
** Calidad.
** Capacidad.
** Costo.
** Confiabilidad.
 Elaboración del layout inicial
 Desarrollo de los planes específicos para el seguimiento del proyecto (programas).
 Determinación mediante el uso del LCC (Life Cycle Cost – Costo del ciclo de vida (1)) al
mejor proveedor (integrador) para que desarrolle el proyecto.

(1) Life Cycle Cost. Es un análisis económico que implica la suma de los valores
presentes de los costos de inversión, costos de capital, costos de instalación, costos
de energía, costos de operación, costos de mantenimiento y costos de disposición
sobre la ciclo de vida de un equipo, maquinaria o sistema productivo.
ETAPA 3 – DISEÑO DETALLADO:

 Desarrollo del proyecto.

 Desarrollo del PFMEA (PROCESS FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS) del
proceso.
 Análisis de la capacidad de producción.
 Planes a detalle.
 Especificaciones de detalle (confiabilidad, mantenibilidad, operabilidad, seguridad,
autodiagnóstico, flexibilidad).
 Examinar la capacidad de producción con respecto al diseño revisado.
 Liberación de especificaciones al integrador o fabricante del equipo.

ETAPA 4 – MANUFACTURA:
 Construcción de las máquinas, equipos y/o líneas de producción.
 Verificaciones intermedias.
  Comparación de especificaciones con respecto a la fabricación.
 Eliminación de problemas de instalación.
 Se inicia con la capacitación al personal de mantenimiento.
 Control de gastos y análisis de desviaciones de lo planeado contra lo fabricado.

ETAPA 5 – INSTALACIÓN:
 Revisión continua de los equipos a instalar en la planta en base al programa aprobado en un
inicio.
 Revisión a detalle de la ubicación de la maquinaria y el equipo con respecto al layout
aprobado
 Se continúa con la capacitación del personal.
 Revisión de interferencias y análisis de desviaciones.
ETAPA 6 – PRUEBAS:
 Se confirma la capacidad y el desempeño de los equipos.
 Se detectan los inconvenientes para la operación y el mantenimiento.
 Se asegura: a) la confiabilidad, b) mantenibilidad, c) operabilidad, d) seguridad.

ETAPA 7 – PUESTA EN MARCHA:

 Revisión de capacidad del proceso por máquinas y como sistema.
 Verificación de calidad de la producción.
 Verificación de frecuencia de paros.
 OEE (verificación de la eficiencia total del equipo (OEE –OVERALL EQUIPMENT
EFFICIENCY)).
 Rampa de arranque.
TEMA 5.8 OEE (Overall equipment efficiency – Eficiencia total del equipo).

La OEE mide qué tan eficiente es una máquina, si su valor es bajo implica que la eficiencia
es baja.

El correcto cálculo y el estudio del OEE permite saber en dónde están localizadas las
pérdidas de cada equipo o línea con una mayor precisión.

Para que una máquina o equipo sean eficientes, no es suficiente que estén “corriendo”, sino
que deberán de estar dentro de su tiempo ciclo y además no generar rechazos de
producción. La fórmula para calcularlo es la siguiente:

 Donde:
 OEE = Overall Equipment Efficiency (Eficiencia Total del equipo)
 A = Disponibilidad
 P = Desempeño
 Q = Calidad
UNIDAD 6. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL.

TEMA 6.1 Introducción a la seguridad e higiene industrial.

La seguridad industrial en el concepto moderno significa más que una simple situación de
seguridad física, una situación de bienestar personal, un ambiente de trabajo idóneo, una
economía de costos importantes y una imagen de modernización y filosofía de vida humana
en el marco de la actividad laboral contemporánea.

La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como objetivo

salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad física de los trabajadores por medio
del dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las condiciones para el
trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten.

La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos científicos

y tecnológicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos
en el trabajo a que están expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su
actividad laboral.

La sociedad industrial hasta hace poco dio preferencia a la máquina, el tiempo y el

movimiento buscando la maximización de beneficios, sin tomar en cuenta al hombre,
elemento básico de todo el aparato productivo. Así, el objetivo común es el bienestar del
hombre mediante un esfuerzo racionalizado y humanizado, de flexibilidad y seguridad. El
trabajo taylorizado se preocupó del rendimiento humano, tratando al individuo como una
máquina y explotando al máximo sus energías, sin considerarlo como ser humano y
pensante. La organización científica del trabajo mide el rendimiento del trabajador,
cronometra sus tiempos y concede primas al que más rinde. Con este criterio consigue un
aumento aparente de la producción y que el hombre se sienta menos realizado. El ritmo del
trabajo está determinado por la máquina de la que el individuo es su esclavo. La seguridad
de empleo es incierta, los continuos reemplazos por ausentismo y rotación de puestos
aumentan en forma indirecta la predisposición a los accidentes y sus causas, lo que crea
falta de seguridad en el trabajo.

TEMA 6.2 El sistema empresarial y la seguridad industrial.

Los accidentes industriales causan muchas pérdidas a una compañía, así como a los
empleados. Los costos médicos, en muchos casos, son sostenidos por la compañía. Existen
los costos por daños a las máquinas, por producción perdida y por los productos dañados.
Si hay un gran número de accidentes industriales, la compañía puede ver aumentadas sus
primas de seguro. Como estos costos son importantes, casi todas las grandes empresas han
creado programas formales de seguridad con ingenieros de tiempo completo especializados
en seguridad. Las compañías más pequeñas quizá no puedan permitirse tales programas
pero, no obstante, deben intentar disminuir los peligros que conducen a los accidentes
industriales.

Tipos de peligros en el ambiente de trabajo.

Existen dos razones básicas de que ocurran los accidentes de trabajo. Primera, existen
condiciones de inseguridad respecto a máquinas, arreglo, mantenimiento, manejo de
materiales y condiciones generales de la planta. Segunda, las acciones descuidadas de los
trabajadores en la planta.

Condiciones de inseguridad.
Respecto a las máquinas, existen peligros en donde están incluidas partes movibles, en
donde funcionan herramientas cortantes, en donde funcionan engranajes, bandas y poleas;
en el caso de que algunas partes de las máquinas sobresalgan al área del trabajador, y en el
caso en que pueda romperse en la máquina el material que se está trabajando y sea lanzado
contra los operarios. Para evitar estos peligros, los fabricantes de maquinaria han intentado
construir sus máquinas con motores, engranes, bandas y poleas encerrados con guardas
protectoras. Estas guardas también previenen que el trabajador alcance las partes móviles, o
que las mangas de su camisa u otra ropa suelta queden atrapadas por dichas partes. Otra
manera de proteger al operador es a través de sensores o cortinas protectoras, tapetes con
sensores integrados, candados electrónicos de seguridad, etc.

En términos de distribución de la planta, existe peligro si los pasillos son demasiado

estrechos, si hay callejones sin salida, cuando hay bordes en los andenes, si hay obstáculos
que pendan del techo, y en donde el alumbrado o las tuberías crean obstrucciones elevadas
o al nivel del suelo. Para reducir estos peligros, algunas compañías construyen amplios
pasillos y los marcan con pintura amarilla para indicar a los peatones los sitios en donde
operan vehículos. Se pueden diseñar pequeños andadores para los peatones pintándolos con
rayas y protegidos por pasamanos. Siempre deben colocarse pasamanos a lo largo de las
escaleras. Si existen callejones sin salida en el arreglo, entonces deberán colocarse espejos
a un ángulo de 45º para guiar a los conductores de vehículos y proporcionar a los peatones
una vista de lo que queda al doblar la esquina. Los vehículos que circulan por la planta,
deberán contar con torreta y alarma de advertencia cuando retrocedan. Los peligros
asociados con los conductos colgantes o sobre el piso, tales como alumbrados o tuberías,
pueden evitarse al hacer el arreglo inicial, colocándolos por arriba de la cuerda inferior de
la estructura de la techumbre o por trincheras a nivel de piso (no es muy recomendable). Si
existen obstáculos colgantes, puede usarse pintura amarilla, quizá con un diseño a rayas
diagonales para indicar su presencia.
La falta de un mantenimiento adecuado puede ser la causa de accidentes industriales. Los
aislantes desgastados del cableado del alumbrado o de una máquina deben de ser
reemplazados para disminuir el peligro de descargas, incendio o de pérdidas de tensión. Las
máquinas deben de ser lubricadas cuidadosamente e inspeccionadas para evitar que se
sobrecalienten o se paren durante las operaciones. Las tuberías y las válvulas deben de
mantenerse en buenas condiciones, en especial cuando puedan resultar situaciones
potencialmente peligrosas debido a filtraciones.

La falta de orden y aseo crea muchos peligros que dan por resultado muchas lesiones. La
grasa y el aceite sobre el piso representan el peligro de resbalar o de incendio, y debe
limpiarse de inmediato. Las cajas, partes, cables y otros objetos tienden a acumularse por
todos los lugares cuando predomina el desorden. El desorden y el desaseo es tal malo como
cualquier hábito del que uno se puede librar con un poco de esfuerzo.

Descuido de los trabajadores.

El segundo factor que provoca los accidentes industriales es el descuido por parte de los
empleados. Para reducir el descuido es necesario hacer que los trabajadores se preocupen
por “su seguridad”. Esto por lo general se logra mediante la educación y el entrenamiento
en medidas de seguridad.
Aparte del entrenamiento y la educación, los trabajadores suelen protegerse contra los
peligros, haciendo uso de dispositivos de protección. Los cascos, anteojos protectores,
máscaras filtradoras, zapatos de seguridad con puntas de acero, guantes protectores y ropa
de protección son algunos ejemplos de estos dispositivos. Algunos trabajadores encuentran
incómodos estos dispositivos y los rechazan. Algunas empresas amenazan con el despido a
los empleados que no los usen.

TEMA 6.3 Legislación sobre seguridad industrial.

6.3.1 Los problemas asociados con condiciones de trabajo inseguras e insalubres

provocaron el paso en 1970 de la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional,
conocida comúnmente como OSHA (Occupational Safety and Health Administration). Su
propósito es proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable. Para reforzar a estas
normas, OSHA emplea a cientos de inspectores que visitan negocios y plantas para buscar
peligros y violaciones a las normas. Cuando se detecta alguna violación, puede advertirse o
multar al gerente de la compañía hasta que se cumpla la norma. La repetición de las
violaciones, bajo la ley, puede llevar a la clausura de la empresa y a prisión a los gerentes.
Que exista una ley tan severa y amplia refleja el hecho de que, durante demasiados años,
los gerentes dieron muy poca importancia a los problemas de seguridad y salud en el lugar
de trabajo.
Actualmente, los gerentes deben de estar alertas a los problemas de seguridad y salud y
corregirlos mientras buscan cumplir con la legislación. Muchos gerentes encuentran que el
papeleo, la presencia de inspectores en sus compañías y la proliferación de normas han
creado una pesadilla burocrática. Las contramedidas para eliminar normas absurdas han
servido para reducir en parte este problema y el Gobierno Federal ha actuado en
consecuencia.
En muchos casos, los trabajadores también han hecho patente su oposición a las normas,
particularmente donde se requiere equipo de seguridad que es incómodo, irritante o reduce
su productividad (y por ende su ingreso) si están trabajando en un sistema de destajo. Este
incumplimiento del trabajador puede también ocasionar advertencias, multas y prisión – no
para el trabajador, sino para el gerente -. El acoso sentido por muchos gerentes y
trabajadores es evidente en la fig. 6.1, que muestra a un vaquero diseñado para cumplir los
requisitos de la OSHA.
 Fig. 6.1 Vaquero después de la OSHA.

Consecuencias de violar el acta.

6.3.2 Para nuestro País. La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos,
establece en el Art 123 - Fracción XIV establece que los empresarios serán responsables de
los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridos
con motivo o en ejercicio de la profesión o trabajo que ejecuten: por lo tanto, los patrones
deberán pagar la indeminización correspondiente, según que haya traído como
consecuencia la muerte o simplemente la incapacidad temporal o permanente para trabajar,
de acuerdo con lo que las leyes determinen. Esta responsabilidad subsistirá aun en el caso
de que el patrón contrate al trabajador por un intermediario. Nota.

7.3.3 Para nuestro País, La Ley Federal del Trabajo también nos rige en cuanto a aspectos
de seguridad. A continuación se observan algunos artículos de suma importancia.

“LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO ES DE OBSERVANCIA GENERAL EN TODA

LA REPÚBLICA Y RIGE LAS REALACIONES DE TRABAJO COMPRENDIDAS EN
EL ART. 123 APARTADO “A” DE NUESTRA CONSTITUCIÓN”

TÍTULO IX RIESGOS DE TRABAJO.

ART. 473 – RIESGOS DE TRABAJO, son los accidentes y enfermedades a que están
expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo de trabajo.
ART. 474 – ACCIDENTE DE TRABAJO, es toda lesión orgánica originada o perturbación
funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con
motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste (incluye
transportación: de casa al trabajo y viceversa).
ART. 475 – ENFERMEDAD DE TRABAJO, es todo estado patológico derivado de la
acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en él medien el
que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.
ART. 478 – INCAPACIDAD TEMPORAL, es la pérdida de facultades o aptitudes que
imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún
tiempo.

Nota. Pasar la presentación de “power lock-out”.

“The only man who never makes a mistake is the man who never does anything”
T. Roosevelt

“ There are two kinds of people, those who do the work and those who take the credit.
Try to be in the first group; there are less competition there”
Indira Gandhi
UNIDAD 7. Legislación industrial.

El presente capítulo pretende dar una breve introducción a las diferentes legislaciones que
impactan el entorno laboral en nuestro país. Corresponderá al alumno introducirse de
manera más profunda en estos rubros cuando se lo exija su interés y su ejercicio
profesional.

TEMA 7.1 Ley Federal del Trabajo y Contrato Colectivo de Trabajo del ramo respectivo.

Es un documento de suma importancia que toda persona que preste sus servicios dentro del
ámbito laboral tiene la obligación de leer con la finalidad de conocer sus derechos y
obligaciones y otra información relacionada.

Dejar tarea sobre los cambios importantes a la Ley que se llevaron a cabo en el 2012.

TEMA 7.2 Contrato colectivo de trabajo.

Es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o

varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organización o varias
representativas de los empleadores (comités de empresa). También, en caso de que no
exista un sindicato, puede ser celebrado por representantes de los trabajadores interesados,
debidamente elegidos y autorizados por estos últimos, de acuerdo con la legislación
nacional.

Manifestación de trabajadores demandando la negociación del convenio de su empresa.

Hay varias tesis sobre su naturaleza. Puede ser contractual (los que consideran al convenio
como un contrato), puede ser normativa (consideran al convenio como una norma), o puede
ser ecléctica (tener rasgos de contrato y de norma).
El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la relación laboral
(salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitación
profesional, régimen de despidos, definición de las categorías profesionales), así como
determinar reglas para la relación entre los sindicatos y los empleadores (representantes en
los lugares de trabajo, información y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para
los dirigentes sindicales, etc.).
Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del ámbito (empresa o
actividad) alcanzado, aunque no estén afiliados al sindicato firmante. También, aunque
depende de la legislación de cada país, en los casos de CCT que abarcan un oficio o una
actividad, suele aplicarse a todas las empresas del ámbito que alcanza el contrato, aun
aquellas que no se encuentran afiliadas a las organizaciones de empleadores firmantes del
CCT.
Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mínimo. El contrato individual
que firme cada trabajador puede mejorarlas (más sueldo, más descansos, etc.), pero no
puede establecer condiciones más desfavorables para el trabajador, licencias, condiciones
de trabajo, capacitación profesional, régimen de despidos, definición de las categorías
profesionales, así como determinar reglas para la relación entre los sindicatos y los
empleadores (representantes en los lugares de trabajo, información y consulta, cartelera
sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.).
Por ello, en algunos ordenamientos los convenios colectivos se asemejan en su tratamiento
a normas jurídicas de aplicación general (leyes o reglamentos).
El contrato colectivo de trabajo está precedido y es resultado de una actividad
de negociación colectiva entre las partes.
Como fuente del Derecho el Convenio es inferior a la ley, ya que los Convenios no pueden
ser contrarios a normas imperativas establecidas por la ley.

TEMA 7.3 Ley de Fomento y Protección de la Propiedad Industrial. Patentes y marcas.

Manejo de información confidencial.

ART. 2º. – Esta ley tiene por objeto:

I. Establecer las bases para que, en las actividades industriales y comerciales del
país, tenga lugar un sistema permanente de perfeccionamiento de sus procesos y
productos.
II. Promover y fomentar la actividad inventiva de aplicación industrial, las mejores
técnicas y la difusión de conocimientos tecnológicos dentro de los sectores
productivos.
III. Propiciar e impulsar el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios en la
industria y en el comercio, conforme a los intereses de los consumidores.
IV. Favorecer la creatividad para el diseño y la presentación de productos nuevos
útiles.
V. Proteger la propiedad industrial mediante la regulación y otorgamiento de
patentes de invención; registros de modelos de utilidad, diseños industriales,
marcas y avisos comerciales; publicación de nombres comerciales; declaración
de protección de denominaciones de origen, y regulaciones de secretos
industriales, y
VI. Prevenir los actos que atenten contra la propiedad industrial o que constituyan
competencia desleal relacionada con la misma y establecer las sanciones y penas
respecto a ellos.
 TÍTULO SEGUNDO.
De las invenciones, modelos de utilidad y diseños industriales.

CAPÍTULO I.
Disposiciones preliminares.
ART. 9. - La persona física que realice una invención, modelo de utilidad o diseño
industrial, o su causahabiente, tendrán el derecho exclusivo de su explotación en su
provecho, por sí o por otros con su consentimiento, de acuerdo con las disposiciones
contenidas en esta ley y su reglamento.
ART. 10 - El derecho a que se refiere el artículo anterior se otorgará a través de patente en
el caso de las invenciones y de registros por lo que hace a los modelos de utilidad y diseños
industriales.

CAPÍTULO II.
De las patentes.
ART. 15.- Se considera invención toda creación humana que permita transformar la materia
o la energía que existe en la naturaleza, para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer
sus necesidades concretas.
ART. 16.- Serán patentables las invenciones que sean nuevas, resultado de una actividad
inventiva y susceptibles de aplicación industrial, en los términos de esta Ley, excepto:
I. Los procesos esencialmente biológicos para la producción, reproducción y
propagación de plantas y animales.
II. El material biológico y genético tal como se encuentran en la naturaleza.
III. Las razas animales.
IV. El cuerpo humano y las partes vivas que lo componen, y
V. Las variedades vegetales.
ART. 19.- No se consideran invenciones para los efectos de esta ley:
I. Los principios teóricos o científicos.
II. Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o revelar algo que ya existía
en la naturaleza, aun cuando anteriormente fuese desconocido para el hombre.
III. Los esquemas, planes, reglas y métodos para realizar actos mentales, juegos o
negocios y los métodos matemáticos.
IV. Los programas de computación.
V. Las formas de presentación de información.
VI. Las creaciones estéticas y las obras artísticas o literarias.
VII. Los métodos de tratamiento quirúrgico, terapéutico o de diagnóstico aplicables al
cuerpo humano y los relativos a animales, y
VIII. La yuxtaposición de invenciones conocidas o mezclas de productos conocidos, su
variación de uso, de forma, de dimensiones o de materiales, salvo que en
realidad se trate de su combinación o fusión de tal manera que no puedan
funcionar separadamente o que las cualidades o funciones características de las
mismas sean modificadas para obtener un resultado industrial o un uso no obvio
para un técnico en la materia.
ART. 23. – La patente tendrá una vigencia de 20 años improrrogables, contada a partir de la
fecha de presentación de la solicitud y estará sujeta al pago de la tarifa correspondiente.
 TÍTULO TERCERO.
De los secretos industriales.

ART. 82.- Se considera secreto industrial a toda información de aplicación industrial o

comercial que guarde una persona física o moral con carácter confidencial, que le
signifique obtener o mantener una ventaja competitiva o económica frente a terceros en la
realización de actividades económicas y respecto de la cual haya adoptado los medios o
sistemas suficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma.
La información de un secreto industrial necesariamente deberá estar referida a la
naturaleza, características o finalidades de los productos; a los métodos o procesos de
producción; o a los medios o formas de distribución o comercialización de productos o
prestación de servicios.
ART. 85.- Toda aquella persona que, con motivo de su trabajo, empleo, cargo, puesto,
desempeño de su profesión o relación de negocios, tenga acceso a un secreto industrial del
cual se le haya prevenido sobre su confidencialidad, deberá abstenerse de revelarlo sin
causa justificada y sin consentimiento de la persona que guarde dicho secreto, o de su
usuario autorizado.

TÍTULO CUARTO.
De las marcas y de los avisos y nombres comerciales.

CAPÍTULO I.
De las marcas.

ART. 87. - Los industriales, comerciantes o prestadores de servicios podrán hacer uso de
las marcas en la industria, en el comercio o en los servicios que presten. Sin embargo, el
derecho a su uso exclusivo se obtiene mediante su registro en el Instituto.
ART. 88 .- Se entiende por marca a todo signo visible que distinga productos o servicios de
otros de su misma especie o clase en el mercado.
TEMA 7.4 Ética del ingeniero en la industria.

Durante muchos años, un gran número de filósofos han coincidido en que, para tomar
buenas decisiones éticas, necesitamos normas, muchísimas normas. Esto se deriva de una
perspectiva moral que sostiene que la esfera de la ética está formada por una serie de
normas para vivir, para comportarse en una profesión concreta y para la vida en general –
normas para los abogados, normas para los agentes de la propiedad inmobiliaria, normas
para los miembros de instituciones financieras, normas para los ingenieros, normas para los
seres humanos que se relacionan con otros. Visto de ese modo, la bondad consiste en seguir
las normas, y una conducta no ética siempre se verá entonces como la transgresión de una
regla o grupo de reglas.
En este modo de abordar la ética, el énfasis se pone en el acatamiento de las normas. No
falsifiquemos informes, no robemos a la empresa, no traicionemos la confianza de un
proveedor, no hagamos falsas promesas, no mintamos a un cliente, no violemos las leyes
reguladoras que rigen nuestra industria. Antes de actuar, repasemos las normas, o
consultemos con un abogado. La ética se define como un seguimiento de las normas, y
toda la empresa preocupada por la ética tiene que hacer dos cosas: promulgar esas normas
de manera clara y establecer medidas de control para comprobar que todo el mundo siga
esas normas. Muchas compañías compilan manuales de ética para sus empleados y
nombran agentes para que supervisen la conducta de todos los empleados de la compañía
(códigos de ética).
Las normas deben de servir para articular al menos los principales parámetros de lo que se
espera de cada uno y, como mínimo, puede coordinar la conducta humana de una forma
rudimentaria pero efectiva. También pueden transmitir una parte de la cultura corporativa
de la empresa de una manera muy simple, delimitan la conducta aceptable y delinean el tipo
de cosas que se hacen y las que no deben hacerse.
El punto de vista no ético es estrecho y corto de vista. En cambio, el punto de vista ético es
amplio y de largo alcance. Esto no significa que el punto de vista inmoral y egoísta no
pueda comprometerse en unos planes amplios y de largo alcance, pero su longitud y
amplitud sólo tendrán lugar en el seno de los estrechos confines autoimpuestos por el
propio interés. La persona ética, por el contrario, considerará primero la fuerza de la
planificación a largo plazo, que comparará con la prometida inmediatez de las ganancias
personales a corto plazo.
Hoy en día, el verdadero pensamiento de largo alcance tiene que trascender por necesidad
de los intereses del yo. El corto plazo es el pensamiento más común de la persona no ética.
Creo que detrás de muchos de nuestros problemas culturales actuales está nuestra
incapacidad para comprometernos en un sacrificio a corto plazo para obtener un beneficio a
largo plazo y la incapacidad de autosacrificarnos a favor de un beneficio social más amplio.
“No te asocies con hombres malvados, a no ser que quieras aumentar su número”.
George Herbert
La definición de “cínico” según Oscar Wilde: << una persona que sabe el precio de todo
y el valor de nada>>.

“Un mentiroso no es creído ni aun cuando dice la verdad”

Cicerón

“Si un hombre superior abandona la virtud, ¿ cómo podrá cumplir con los requisitos de
su nombre ?
Confucio

“El éxito empresarial y la satisfacción personal requieren abundantes dosis de verdad,

belleza, bondad y unidad”
T. Morris

Nota terminal: Espero que ésta “pequeña” recopilación de información les sirva de
“mucho” en su vida profesional que están a punto de emprender.

Mucha suerte...Ingenieros.

Ing. Óscar Alarcón Rojas.