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UT3

PARTE 1 LA PRESELECCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO DE


LOS RR.HH.
1. FASES DE UN PROCESO DE RECLUTAMEINTO Y SELECCIÓN
Los procesos de reclutamiento y selección pueden ser llevados a cabo por el Departamento de
RR.HH. de la empresa o por una consultora especializada.
Forman parte de un proceso integrado por varias fases: se inicia con la detección de la
necesidad de cubrir un puesto de trabajo y finaliza con la contratación e integración en la
empresa de una persona para cubrirlo.
Proceso de reclutamiento: dos perspectivas:
1) El reclutamiento interno, recurriendo al personal que tiene la empresa.
2) Reclutamiento externo, acudiendo al mercado de trabajo para encontrar trabajadores
idóneos para los puestos.

Fases del proceso de reclutamiento y selección. Este proceso puede ser más corto o incluso
otro diferente.
2. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento: conjunto de actividades cuya finalidad es atraer un número suficiente de
candidatos potencialmente cualificados para cubrir los puestos de trabajo vacantes. Inicia con
la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

2.1. RECLUTAMIENTO INTERNO


Cubrir vacantes recurriendo al personal existente en la empresa.
Se suele incluir en los planes de carrera profesional, en los cuales se determina qué puestos de
trabajo podrán ser ocupados por trabajadores de la empresa, en función de sus competencias,
implicación, objetivos alcanzados, valoraciones, etc.
Ejemplo: para promocionar los puestos clave mediante los planes de carrera, en la empresa se
diseñan planes de desarrollo concretos (formación, rotación de puestos, enriquecimiento de
funciones, etc.)
A. POLÍTICAS DE SELECCIÓN INTERNA DE PERSONAL
Políticas de promoción con objeto de motivar al personal y que las personas interesadas
puedan promocionar.
Para que las políticas de promoción sean creíbles, eficientes, motivadoras han de cumplir una
serie de requisitos:
i. Haber sido negociadas con los representantes de los trabajadores.
ii. Ser conocidas por todo el personal y estar abiertas a todos trabajadores que reúnen las
competencias necesarias para cubrir los puestos vacantes.
iii. Se publicarán las vacantes, lugar y plazos para la presentación de solicitudes.
iv. El proceso será transparente.
v. Se informará de los requisitos necesarios.
vi. Si hay dudas entre varios candidatos, se aplicarán pruebas similares a las utilizadas en la
selección, como test, pruebas profesionales y entrevistas.
B. MANIFESTACIONES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Puede realizarse mediante movilidad vertical y transversal:
 Movilidad vertical
 Se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición de nivel más alto,
con mejor sueldo y mayores responsabilidades.
 Se valorarán diferentes factores, como méritos, formación continua y antigüedad en
un puesto determinado.
 Movilidad transversal: transferencias
 Transferir a una persona dentro de la empresa, trasladándola a un puesto de la
misma empresa con igual nivel de responsabilidad, salario y posibilidades de
promoción.
Las transferencias de personal pueden tener diferentes objetivos:
 Formación y adaptación de un trabajador para un puesto de mayor responsabilidad.
 Reubicación de empleados que ocupaban puestos que desaparecen. (Ejemplo:
bancos, supermercados,…)
 Potenciación de la polivalencia, de manera que cada trabajador conozca, además del
puesto de trabajo que realiza, otros puestos; se vita la monotonía y se cubren puestos
vacantes en caso de necesidad.
 Satisfacer la necesidad que pueden sentir los trabajadores de cambiar de actividad, de
departamento o de localidad.
Ambos tipos de movilidad pueden ser motivados:
 La movilidad vertical ofrece perspectivas de desarrollo de una carrera profesional dentro
de la empresa a través de promociones y ascensos, y
 La movilidad transversal permite al trabajador romper la monotonía, su trabajo le puede
resultar menos rutinario y, puede abrir nuevas vías de promoción.
C. REQUISITOS PARA UN RECLUTAMIENTO INTERNO MOTIVADOR
El reclutamiento interno debe ser motivador y, basarse en el mérito y la antigüedad.
a. Requisitos basados en el mérito
Se fundamentan en el desempeño en su puesto de trabajo. Si no se puede distinguir de forma
objetiva se utilizan dos sistemas:
1) Se tiene en cuenta si los trabajadores han conseguido los objetivos pactados o
marcados por la Dirección.
2) Se establecen pruebas o concursos de méritos, delegando la responsabilidad en un
comité cuya composición se pacta con los representantes de los trabajadores.
b. Requisitos basados en la antigüedad
Tiempo que la persona ha estado al servicio de la empresa. Ventaja: objetividad. Tienen varios
inconvenientes:
 No tienen en cuenta el esfuerzo individual de cada trabajador ni las competencias
adquiridas mediante la formación continua.
 En muchas ocasiones, el candidato más antiguo no es el más idóneo.
 El personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades, reduciendo su deseo
de superación personal y de formación permanente.
Habitualmente, las empresas optan por un sistema mixto de selección que reconozca tanto la
antigüedad como los méritos.
2.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO
Las empresas realizan el reclutamiento externo cuando no disponen en la plantilla de personal
cualificado para cubrir el puesto, quieren enriquecer la empresa con la entrada de nuevos
trabajadores o desean modificar la pirámide de edad de departamentos con bajos niveles de
rotación.
A. SERVICIOS PÚBLICOS DE EMPLEO
El Servicio Público de Empleo Estatal www.sistemanacionalempleo.es está integrado por el
Servicio Público de Empleo Estatal www.sepe.es y los servicios públicos de empleo de las
diferentes comunidades autónomas http://www.comunidad.madrid/sercicios/empleo
En cada comunidad autónoma este servicio adopta un nombre diferente.
No es necesario que el proceso de reclutamiento y selección pase por estos servicios, pero es
obligatoria su registro y los movimientos de trabajadores.
Dos funciones principales:
i. Publicación gratuita de ofertas de empleo
Empresas que buscan trabajadores pueden enviar sus ofertas de empleo.
ii. Búsqueda de empleo
Las empresas pueden ver los anuncios de los trabajadores, seleccionando los más
adecuados, y ponerse en contacto con ellos para realizar el proceso de selección.
Ofrece apoyo para la creación de currículum vitae y permite anunciarse como
demandante de empleo o crear alertas para nuevas ofertas por correo y SMS.
B. NETWORKING, ANUNCIOS EN INTERNET Y PÁGINAS WEBS
Networking: establecer relaciones profesionales con personas que te pueden ayudar en el
proceso de búsqueda de empleo.
El establecimiento de redes y la difusión de los anuncios de empleo por internet tiene cada vez
mayor importancia y puede utilizarse de varias formas.
 El Networking y las redes sociales profesionales permiten conocer candidatos con perfiles
específicos.
 Dos tipos de redes:
 Redes profesionales: LinkedIn, Xing y Viadeo.
 Redes generalistas: Facebook o Twitter. Enfoque más social que profesional, pero
también ofrecen la posibilidad de buscar y recibir ofertas de trabajo.
 En las webs corporativas de las empresas de reclutamiento, existen cuestionarios de
solicitud de empleo específicos; también se puede solicitar enviar las candidaturas por
correo electrónico.
 Los cuestionarios sirven para tener estructurados los datos de la forma que más
interese a la empresa para facilitar la preselección.
 Los portales de empleo, facilitan el contacto entre empresas y candidatos (jobsites)
Algunos de los portales de empleo más conocidos:
www.infojobs.net, www.empleo.com, www.infoempleo.com, www.laboris.net,
www.oficinaempleo.com, www.eulen.com, www.primerempleo.com, www.tecnoempleo.com,
www.trabajos.com
C. EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT)
Empresas de servicios que ceden trabajadores contratados por la ETT a otras empresas. El
trabajador contratado por ETT percibe el salario y los complementos que le corresponden
según el convenio colectivo aplicable en la empresa usuaria.
Motivos principales para contratar los servicios de una ETT son:
i. Hacer frente a los incrementos puntuales de la actividad: aumento de la producción.
ii. Reemplazar a trabajadores fijos en periodos de ausencia: vacaciones, maternidad.
Trabajadores y ETT están vinculados por un contrato laboral y no existe ninguna relación
contractual entre el trabajador y la empresa usuaria.
En www.portalett.com, puedes buscar todas las ETT de España por provincias. Algunas de las
más conocidas son: Manpower www.manpower.es, Randstad www.randstad.es, Adecco
www.adecco.es, Page Personnel www.pagepersonel.es.
En www.portalett.com, puedes buscar todas las ETT de
España por provincias.
Algunas de las más conocidas son:
• Manpower www.manpower.es
• Randstad www.randstad.es
• Adecco www.adecco.es
• Page Personnel www.pagepersonel.es
D. AGENCIAS DE COLOCACIÓN
Entidades públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, que colaboran con los servicios
públicos de empleo en la intermediación en el mercado de trabajo, con el fin de ayudar a los
trabajadores a encontrar empleo y a los empresarios a encontrar a trabajadores adecuados.
Ejemplo: ayuntamientos, universidades, administraciones autónomas, organizaciones no
gubernamentales, centros de formación ocupacional, sindicados, etc.
E. ANUNCIOS EN PRENSA
Eran un método muy habitual para atraer solicitantes de empleo, pero en la actualidad se
utilizan poco.
Pueden ser elaborados en el Departamento de Recursos Humanos de empresa o encargarse a
empresas especializadas.
3. LA PRESELECCIÓN DE PERSONAL
Cuando el número de candidatos reclutados es elevado, se efectúa una preselección, para que
únicamente pasen a la entrevista los candidatos con posibilidades de ser seleccionados.
Se realiza mediante:
i. Análisis de currículum vitae y de la documentación aportada por el candidato.
ii. En muchos casos se indaga en las redes sociales y profesionales.
iii. Por teléfono, una primera entrevista toma de contacto.
Si el reclutamiento se ha realizado mediante internet, los candidatos habrán cumplido
cuestionarios de solicitud de empleo específicos para tener estructurados los datos de la forma
que interese más a la empresa para facilitar la preselección.
Proceso de preselección

3.1. ANÁLISIS DEL CURRÍCULO Y DE LA SOLICITUD


Trata de encontrar candidatos cuyo perfil profesional se ajuste al requerido para el desempeño
del puesto de trabajo.
Importante para los puestos que requieren experiencia y titulaciones concretas.
El análisis se realiza en el Departamento de RR.HH. y, una vez seleccionado un grupo de ellos,
se pasan al departamento en el que se ha producido la vacante para que realicen una segunda
criba.
Una vez estudiadas todas las candidaturas, se realiza la primera clasificación, formando los tres
grupos.

Las candidaturas estimables y las que se consideran más adecuadas de las posibles pasarán a
formar parte del proceso de selección.
El resto, pasarán a formar parte de la base de datos de la empresa para futuras ocasiones.
3.2. LA IDENTIDAD DIGITAL EN LAS REDES SOCIALES Y PROFESIONALES
Internet es una herramienta muy útil para reclutar futuros trabajadores, pero también puede
ser usada para descubrir los puntos débiles que los usuarios dejan al descubierto.
Las empresas tienen a su disposición información en redes generalistas (Facebook, Twitter),
profesionales (LinkedIn, Viadeo), páginas personales, blogs o foros de opinión.
Las redes profesionales son muy útiles para las empresas, puesto las utilizan para seleccionar
profesionales.
Si las empresas investigan en las redes sociales, observarán si los usuarios actúan con sentido
común mostrando un perfil sobrio, los datos que muestran, qué escriben, si incluyen
fotografías comprometidas, qué tipo de imágenes etiquetan y cómo son los perfiles de las
personas que han agregado como amigos.
Despido por las redes sociales
3.3. ENTREVISTA PRELIMINAR
En algunas ocasiones: entrevista preliminar, generalmente telefónica (aprovechando el
contacto telefónico previo para citar al candidato).
Se indaga sobre aspectos motivacionales y, en el caso de candidaturas dudosas, sobre los
aspectos sobre los que sea necesario recoger más información (generalmente sobre
experiencia y formación).
La entrevista en profundidad suele realizarse en la última fase del proceso; puede completarse
con otra e, incluso, con una entrevista en grupo.
3.4. COMUNICACIÓN CON LOS PRESELECCIONADOS
Una vez realizada la preselección y si el número de solicitudes lo permite, se contestará a todas
las solicitudes recibidas, tanto si se les convoca para continuar con el proceso como si no,
mediante una carta informativa o un correo electrónico, agradeciendo el interés.
A los candidatos rechazados, se les dice que su candidatura no se ajusta al perfil del puesto de
trabajo o que no reúnen las competencias requeridas: acto de cortesía para con los candidatos
que contribuirá a mejorar la imagen de la empresa.
PARTE 2 LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN Y LA
ENTREVISTA DE TRABAJO
1. LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN
En el proceso de selección, se utilizan dos instrumentos: las pruebas y la entrevista de trabajo.
Según el puesto de trabajo que se pretende cubrir, se utiliza un instrumento, otro o ambos.
Mediante la realización de pruebas de selección, se pretende evaluar la inteligencia, las
aptitudes, la personalidad y los conocimientos de los candidatos a un puesto de trabajo.
No son imprescindibles en los procesos de selección y, si se realizan, no se debe tomar la
decisión basándose únicamente en su resultado, sino que se deben considerar un
complemento al proceso.
Ayudan a tomar las decisiones con mayor seguridad, debiéndose contrastar los resultados
obtenidos de algunas de las pruebas en las entrevistas.
Tipos de pruebas de selección:
i. Test de inteligencia y aptitudes (psicotécnicos)
ii. Cuestionarios de personalidad e interés.
iii. Pruebas profesionales y de conocimientos.
iv. Pruebas de idiomas.
v. Dinámica de grupos y centros de evaluación (assessment centers)
A mayor nivel jerárquico del puesto de trabajo y mayor experiencia de los candidatos, menos
adecuadas son las pruebas psicométricas y de conocimientos. Estas pruebas no son adecuadas
para seleccionar a un director de departamento.
Los instrumentos necesarios y recomendables para los diferentes puestos de trabajo son:

Puesto de trabajo Instrumento de selección Instrumento de selección


necesario recomendable
Directivos Entrevista  Cuestionarios de
personalidad.
 Assessment center
Mandos intermedios y Entrevista  Cuestionarios de
técnicos con experiencia personalidad.
 Test de inteligencia y
aptitudes.
Técnicos titulados sin Entrevista  Cuestionarios de
experiencia personalidad.
 Test de inteligencia y
aptitudes.
 Pruebas profesionales.
 Dinámica de grupos.
Auxiliares Entrevista  Cuestionarios de
personalidad.
 Test de inteligencia y
aptitudes.
 Pruebas de profesionales.

1.1. LOS TEST


Pruebas escritas donde las preguntas se contestan eligiendo entre varias opciones.
Son objetivos: la interpretación de los resultados es independiente del juicio y la opinión de los
examinadores, y deben ser aplicados e interpretados pro expertos en psicología.
Generalmente, se realiza un conjunto de pruebas diferentes, llamadas baterías, que,
relacionadas entre sí, permiten analizar los resultados y obtener observaciones fidedignas.
Los distintos tipos de test y cuestionarios que veremos:
 Test de inteligencia.
 Test de aptitudes.
 Cuestionario de personalidad.
 Cuestionario de intereses.
1.2. LOS TEST DE INTELIGENCIA
Con ellos se pretende evaluar la capacidad intelectual del candidato. Aportan una puntuación
numérica, el cociente intelectual, que es un indicador de la inteligencia general.
Algunas de las pruebas que se suelen realizar:
i. Series lógicas numéricas Series de números organizados con una secuencia
determinada a la que le falta el último eslabón, que debe ser adivinado por el
candidato.
ii. Series lógicas espaciales Disposición en el espacio de figuras y dibujos.
iii. Series alfabéticas Series de letras que guardan una secuencia concreta y tras la que
hay que colocar la letra que continúa la secuencia. Pueden combinarse con números.
iv. Test de razonamiento verbal Miden la capacidad de resolución de problemas mediante
la palabra, utilizando significados, sinónimos, antónimos o relaciones en series de
palabras.
Los investigadores son conscientes de que los test no explican la riqueza y variedad de la
inteligencia de una persona. (COCIENTE INTELECTUAL NO COEFICIENTE).
 Howard Gardner, presentó en 1983 la teoría de las inteligencias múltiples: todos
poseemos el potencial de desarrollar ocho tipos de inteligencia: lingüística, lógico-
matemática, cinético-corporal, musical, espacial, interpersonal e intrapersonal.
 Gardner: sostiene que hay personas que pueden desarrollar todos los tipos de inteligencia
hasta niveles elevados y otras no tanto. Los perfiles de inteligencia de los niños pueden
cambiar, pues son muy flexibles, incluso los adultos, con entrenamiento y esfuerzo,
pueden hacerlo, si bien para estos es más difícil.
1.3. LOS TEST DE APTITUD O DE EFICIENCIA
La aptitud está relacionada con el rendimiento: para lograr algo, hay que tener la aptitud
necesaria.
“Capacidad o habilidad potencial que tiene una persona para realizar una tarea todavía no
aprendida, pero que se puede llevar a aprender”.
A la hora de elegir los test que se aplicarán: conocer cuáles son las aptitudes necesarias para
desarrollar las tareas del puesto de trabajo y, en función de ello, elegir las pruebas.
Existen test específicos para medir aptitudes administrativas (aptitud numérica, aptitud
espacial, aptitud mecánica, aptitud digital, etc.)
Ejemplo: Test de mando de M. Bruce
Este test tiene por objetivo evaluar las aptitudes de mandos intermedios. Es un excelente
instrumento utilizado en formación profesional como punto de partida de las discusiones de
grupo sobre los problemas de mando.
Ejemplos:
 ¿Prefiero discutir antes de emitir una proposición? SI / NO
 ¿Prefiero ser mandado antes de dar órdenes? SI / NO
 ¿Soy muy autoritario? SI / NO
 ¿Respeto los pensamientos y opiniones ajenas? SI / NO
 ¿Insisto a menudo en mis decisiones? SI / NO
 ¿Nunca me pongo en duda? SI / NO
 ¿Me gusta ejercer un cierto poder sobre los otros? SI / NO
 ¿En todas las organizaciones hace falta un jefe? SI / NO
1.4. CUESTIONARIOS DE PERSONALIDAD
Rasgos de personalidad: conjunto de características biológicas y socioculturales, permanentes
y casi invariables, que modulan el comportamiento de los individuos.
Se combinan diferentes tipos de cuestionario con preguntas sencillas y sin respuestas
«buenas» o «malas». Es importante que los candidatos respondan con sinceridad.

1.5. CUESTIONARIOS DE INTERÉS


Se pretende medir las preferencias de una persona: relacionadas con la satisfacción que
obtendrá en el desarrollo de su trabajo.
Parten del principio de que una persona con una inteligencia media y un gran interés hacia una
tarea obtendrá mayor éxito que otra cuya inteligencia sea superior y su motivación baja.
1.6. PRUEBAS PROFESIONALES
Se pretende medir el nivel profesional del candidato para la realización de las tareas de los
puestos de trabajo.
Suelen consistir en la resolución de casos prácticos con máquinas o instrumentos de trabajo, en
los que el candidato tiene que aplicar sus conocimientos y destrezas para las tareas del puesto
de trabajo.
Se observa como se desenvuelve y los resultados que obtiene.
1.7. PRUEBAS DE IDIOMAS
Los procedimientos más habituales para evaluar el conocimiento de un idioma son:
 Pruebas orales entrevista.
 Pruebas escritas traducción inversa; del castellano al inglés.
Se puede solicitar título, pero, si la competencia lingüística es importante para las tareas
propias del puesto, se realiza una prueba.
1.8. DINÁMICA DE GRUPOS
Reunión entre 10 y 14 personas.
Suele haber dos evaluadores que observan la expresión verbal y corporal, capacidad para
trabajar en equipo, nivel de liderazgo y el impacto que un candidato causa en los demás:
espejos, grabación.
Técnica muy útil para detectar el potencial de las personas recién tituladas y sin experiencia
laboral.
Desarrollo:
 Presentación Los candidatos se presentan diciendo su nombre y apellidos, hablan de los
estudios que han realizado, de su experiencia laboral, la empresa en la que trabajan en la
actualidad y por qué se encuentran en el proceso de selección.
 Discusión sobre un tema de actualidad. Se entrega a los candidatos un artículo de prensa
de carácter general sin que estos tengan un conocimiento previo (debe ser de un tema
neutro: ciencia y tecnología, descubrimientos, etc.)
2. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Herramienta imprescindible en cualquier proceso de selección: conversación formal y en
profundidad sobre la experiencia profesional, datos de personalidad, motivaciones y
competencias, y cuyo objetivo es valorar si el candidato coincide con el perfil que se está
buscando.
Lo habitual es que tenga lugar en el despacho del entrevistador; puede haber uno o más
entrevistadores. Durante la entrevista, se recoge la información de dos maneras: mediante
preguntas y mediante la interpretación del lenguaje no verbal.
2.1. CLASIFICACIÓN DE LAS ENTREVISTAS
Los tipos de entrevista no son excluyentes entre sí, sino que se pueden combinar.

Según el momento en el que se realizan


Entrevista preliminar Entrevista breva para repasar el currículo y
preseleccionar a los candidatos con el perfil solicitado.
Se realiza cuando hay un elevado número de
candidatos cuyo currículo encaja para la selección.
Entrevista de selección habitual Entrevistas largas para profundizar en el currículo, la
personalidad y las competencias de los aspirantes.
Entrevista final Entrevistas para candidatos que cumplen los
requisitos del perfil del puesto. Suelen realizarse con
la terna de candidatos que más se ajustan al perfil. El
objetivo es tomar la decisión sobre el candidato a
incorporar.

Según la forma en que se realizan


Entrevista estructurada Se confecciona previamente un cuestionario con
preguntas iguales para todos los candidatos.
Inconveniente: no permite explorar las respuestas
interesantes o poco comunes.
Entrevista no estructurada El seleccionador plantea al candidato las cuestiones de
modo general, facilitando que el entrevistado se
exprese libremente. Permite al entrevistador formular
preguntas no previstas.
Entrevista mixta o Mezcla de las dos anteriores, con preguntas
semiestructurada estructuradas y no estructuradas. La parte
estructurada proporciona una base informativa sobre
las competencias de los candidatos. La parte no
estructurada permite el conocimiento de las
características específicas del candidato.

Según el grado de tensión


Entrevista normal Se desarrolla en un ambiente relajado donde
entrevistador y entrevistado intercambian
información.
Entrevista de tensión El seleccionador tratará de crear un ambiente tenso
por medio de determinado tipo de preguntas y por el
modo de formularios. Por ejemplo, tratará de
infravalorar el currículum del candidato, preguntar de
manera impertinente o realizar comentarios con
ironía. Se suelen utilizar para seleccionar a candidatos
que puedan manejar adecuadamente situaciones
conflictivas por requerimientos del puesto de trabajo.

Según el número de personas que intervienen


Entrevista individual Es la más frecuente, realizada por un solo
seleccionador y a un solo candidato.
Entrevista grupal Un entrevistador y varios entrevistados. Suelen
empezar con una presentación del seleccionador. Tras
esta explicación, se presentarán los participantes,
exponiendo cuáles son sus estudios y experiencia
relacionado con el puesto.
Entrevista de panel Intervienen varios entrevistadores. Un entrevistador
conducirá la entrevista y todos evaluarán con los
mismos criterios al entrevistado.

2.2. PREPARACIÓN DEL AMBIENTE PARA INICIAR LA ENTREVISTA


Crear un clima agradable, para que el candidato se comporte con la mayor naturalidad posible,
teniendo en cuenta:
i. Lugar de la entrevista: despacho independiente, bien iluminado y con la temperatura
adecuada.
ii. Se desarrollará a la hora establecida: no se debe hacer esperar al entrevistado.
iii. En la sala de espera puede haber publicaciones relacionadas con la empresa y su sector de
producción, de manera que permita al entrevistado formarse una positiva de esta.
iv. Se dedicará más tiempo a los candidatos con experiencia profesional y académica más
extensa.
v. Se evitará cualquier obstáculo físico que interfiera en la comunicación, para que el
entrevistador valore todos los aspectos de la comunicación verbal y no verbal.
vi. El entrevistado y el entrevistador se situarán en un plano de igualdad, pero el
entrevistador debe poder tomar notas con facilidad.
2.3. FASES DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Las entrevistas suelen estructurarse en cuatro fases (+ el informe)
Se analizan las respuestas verbales y el lenguaje no verbal.
1) Fase de acogida.
2) Fase de exploración del C.V.
3) Fase de exploración de las competencias.
4) Fase de cierre de la entrevista.
5) Informe de la entrevista.
1) Fase de acogida
Esta fase sirve para que el entrevistado se relaje.
Para lograr un clima de confianza: recibir al entrevistado con cordialidad y educación en la
recepción de la empresa; si no fuese posible: levantarse de la mesa cuando llegue a la sala,
dándole la mano e invitándole a sentarse.
Tener en cuenta los siguientes puntos:
i. Para romper el hielo, se utilizan temas sencillos: domicilio, lugar de origen, facilidad para
llegar al lugar de la cita, etc.
ii. El entrevistador debe indicar cómo se va a desarrollar la entrevista y advertirá que
tomará notas, para que el entrevistado no se sorprenda y no se ponga nervioso.
iii. A medida que el diálogo fluya, se introducen asuntos sobre el objeto de la entrevista.
El entrevistador podrá dar información sobre la empresa.
En algunos casos, en la primera entrevista se mantiene oculta la empresa, pero se facilitarán
los datos básicos.
Sobre el puesto de trabajo solo se proporcionan los datos básicos para evitar que el
entrevistado pueda adecuar sus respuestas a lo que se busca.

Como saluda del  La forma de apretar la mano debe ser firme y breve, sin
candidato exceso de movimiento lo que sugiere nerviosismo o
agresividad -, evitando ser laxos o dar la mano con la punta de
los dedos.
 Dar la mano con la palma hacia abajo, significa que la
persona es dominante y desea posicionarse en un plano de
superioridad; dar la mano con la palma hacia arriba puede
significar sumisión y entrega. Lo correcto es no inclinar la
mano.
 En el apretón de manos, si la mano izquierda acompaña a la
derecha indica sinceridad y confianza, pero en una primera
entrevista resulte excesivo.
Cómo se sienta el  El candidato debería esperar a que el entrevistador le indicase
candidato/a que puede sentarse.
 El entrevistador debe observar si el candidato se sienta
erguido ocupando todo el asiento (seguridad), si se mantiene
sentado solo en el borde de la silla (nerviosismo) o si se
sienta de forma relajada o descuidada (desinterés)
 Brazos y piernas: si se cruzan: desconfianza o rechazo.
Colocar las piernas demasiado abiertas apoyadas en el suelo:
persona dominante.
La postura de la cabeza  La cabeza inclinada hacia un lado es la posición de escucha o
del candidato interés, que se ve reforzada con otros gestos como inclinar el
cuerpo hacia delante y llevarse la mano a la barbilla, que
indica que se está entendiendo y compartiendo lo que se
dice.
 Si la cabeza se mantiene hacia arriba en una posición neutral,
se interpreta como una posición de reserva o no compromiso.
 La cabeza hacia abajo puede indicar desaprobación.

2) Fase de exploración del C.V.


La información que se recoge en esta fase se centra en la formación y en la experiencia.
Hay que tener en cuenta:
i. Entrevistador cebe mantenerse seguro de sí mismo:
a. Si realiza preguntas claras y simples, su influencia será favorable.
b. Si se muestra tímido y dubitativo, influirá negativamente en el desarrollo de la
entrevista.
ii. Si el candidato tiene poca experiencia, se puede analizar la vida laboral de forma
cronológica, pero, para los candidatos con un largo currículo, es más práctico comenzar
por el último empleo.
iii. Se puede preguntar por los trabajos anteriores, prestando especial interés en las
promociones, razones de los cambios y en las temporadas sin actividad.
iv. Todas las preguntas deben estar orientadas a conocer si el candidato cumple o no el
perfil.
a. Si seleccionamos a un directivo, se indagará sobre su capacidad de liderazgo.
b. Si entrevistamos a un comercial, se analizará su capacidad de negociación y su
orientación al cliente.
Ejemplo preguntas entrevista
 Háblame de ti.
 ¿Por qué estás buscando trabajo? ¿Por qué dejaste tu empleo anterior?
 ¿Cuál es tu mayor defecto?
 ¿Por qué duraste poco en tu anterior empleo?
 ¿Cuáles son tus pretensiones salariales?
 Háblame de algún momento en tu vida laboral en la que hayas cometido un error, ¿cómo
lo solucionaste?
 ¿Por qué deberíamos contratarte a ti y no a otros candidatos?
10 preguntas muy raras en las entrevistas de trabajo
3) Fase de exploración de las competencias
Se valoran las posibles competencias que el candidato posee en relación a las requeridas en os
puestos de trabajo.
Algunas son: iniciativa, orientación al logro, capacidad de liderazgo, capacidad de trabajo en
equipo, de adaptación a la empresa, gestión del tiempo y del estrés, capacidad de planificación
y organización, etc.
Las empresas cada vez utilizan más las entrevistas por competencias o entrevistas de
incidentes críticos, donde la mayoría de las preguntas están relacionadas con situaciones
(incidentes) que el candidato vivió en el pasado o con las que podría encontrarse en el futuro.
El objetivo e las entrevistas por competencias es conocer cómo actuó el candidato y cómo
actuará en relación con las competencias exigibles en el puesto de trabajo.
La entrevista por competencias se fundamenta en la realización de preguntas sobre situaciones
(STAR):
 S situaciones en las que empleó una competencia requerida para el puesto de trabajo
a cubrir.
 T trabajos que se vieron implicados en la situación relatada por el entrevistado.
 A actuaciones del entrevistado para solucionar la situación relatada.
 R resultados obtenidos después de las actuaciones.
El candidato tendrá que dar una explicación y no una respuesta tipo sí o no.
Preguntas concretas y específicas y permitirán al candidato recordar situaciones en las que
haya tenido que poner en práctica las competencias que se buscan.
Aunque las competencias requeridas varían de una empresa a otra y son diferentes para cada
puesto de trabajo, en la tabla 4.7: relación de preguntas agrupadas por competencias.
El lenguaje no verbal en la fase de preguntas

4) Fase de cierre de la entrevista

El entrevistador solicitará al candidato que realice todas aquellas preguntas o dudas que tenga
sobre el trabajo y la empresa. Así recibe información sobre las motivaciones del candidato,
aspectos que le preocupan, tareas del puesto, etc.

Algunas preguntas que puede hacer son:

Sobre la empresa y el puesto Sobre la motivación para el trabajo


 ¿Qué sabes de nuestra empresa?  ¿Qué es lo que más te preocupa si fueses
 ¿Cómo nos conociste? aceptado para este puesto?
 ¿Qué productos/servicios de nuestra  ¿Cuáles crees que son tus mejores
empresa conoces? ¿Qué piensas de cualidades para el puesto?
ellos?  ¿En qué aspectos crees que debes seguir
 ¿Qué sabes de nuestra competencia? formándote?
 ¿Cómo te ves dentro de cinco años?
El entrevistador debe estar preparado para responder todas las dudas o preguntas que tenga
el entrevistado:

 ¿Cuál sería la situación durante el período inicial en el trabajo? ¿y después?


 ¿Qué posibilidades de promoción hay en la empresa?
 ¿Existe algún plan de formación para los empleados?
 ¿Se trata de un puesto nuevo o existía ya? ¿Por qué dejo la empresa el predecesor?
 ¿Cuál es el lugar del departamento en el organigrama de la empresa?
 ¿Cuántos empleados tiene el departamento?
 ¿Dónde estará ubicado el puesto de trabajo?
 ¿Quién será mi jefe? A su vez, ¿de quién depende?
 ¿Cuánto tiempo hace que el puesto está vacante?
 ¿Qué expectativas tienen respecto al nuevo empleado?
 Preguntas sobre compañeros: número, formación, tareas que realizan, etc.

Despedida

El entrevistador despedirá al candidato con frases como: «Le agradezco el tiempo que nos ha
dedicado y toda la información facilitada, que nos ayudará a tomar una decisión.
Próximamente podrá tener una respuesta; mientras tanto, estamos a su disposición para
atender cualquier consulta que desee realizarnos».

No se debe revelar al candidato el resultado de la entrevista, pero es conveniente indicarle


cuándo podrá tener una respuesta.
PARTE3
1. ETAPAS FINALES DEL PROCESO DE SELECCIÓN
El proceso de selección no finaliza con la elección de la persona adecuada para el puesto,
quedan por cumplir:
i. Petición de referencias.
ii. Comprobación de documentación.
iii. Ofrecimiento de puesto al candidato seleccionado.
iv. Reconocimiento médico.
v. Contratación.
vi. Incorporación

1.1. SOLICITUD DE REFERENCIAS


Referencias informe del candidato que provienen de antiguos jefes o colaboradores.
Es adecuado pedir permiso al candidato durante la entrevista para solicitar referencias en
anteriores empresas.
Forma de comprobar la veracidad de la información que el candidato ha facilitado durante el
proceso de selección.
Muy útiles cuando los candidatos tienen experiencia laboral.
Salvo que el candidato indique lo contrario, no se pedirán referencias a la empresa en la que
esté trabajando en la actualidad, sino en las que ha trabajado anteriormente.
Las referencias se pueden solicitar de varias formas: por internet, por escrito, mediante visita
personal.
Si no se tiene experiencia laboral: pedir una copia del título o del certificado de calificaciones
obtenidas.
1.2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
Hay que integrar la información sobre cada candidato.
La integración de los datos y el informe final dependerán de si ha intervenido una empresa
consultora o la selección la ha realizado el departamento de RR.HH.
1.3. OFERTA DEL PUESTO AL CANDIDATO SELECCIONADO
La oferta se suele realizar en una entrevista en la que se informará al candidato sobre las
características del puesto: funciones y tareas, duración del contrato y periodo de prueba,
horario, vacaciones, retribución, beneficios sociales e incentivos.
Si ambas partes están de acuerdo: firmarán contrato de trabajo que se registrará en el Servicio
de Empleo de la comunidad autónoma.
PRECONTRATACIÓN
Puede concertarse por escrito con los límites de duración que se establezcan en los convenios
colectivos.
Si no dice nada en el convenio, la duración no podrá exceder de:
 6 meses: técnicos titulados.
 2 meses: los demás trabajadores.
 3 meses: en las empresas de menos de veinticinco trabajadores, para trabajadores que
no sean técnicos titulados.
Cualquiera de las partes podrá dar por finalizado el contrato sin necesidad de preaviso y el
trabajador no tiene derecho a percibir indemnización alguna.
Durante este periodo, el trabajador tendrá los mismos derechos y obligaciones que el resto de
los trabajadores de plantilla.
1.4. EL RECONOCIMIENTO MÉDICO
Antes de comenzar la relación laboral, se puede solicitar un reconocimiento médico para
comprobar que reúne las condiciones físicas y psíquicas necesarias para desempeñar el puesto
de trabajo.
Es necesario el consentimiento del candidato: aconsejable por escrito.
El examen médico será diferente para los distintos puestos de trabajo.
Si se descubren problemas de salud que no tienen por que no tienen por qué afectar al
desempeño del puesto de trabajo: secreto profesional médico.
El resultado que se entregará a la empresa será «apto» o «no apto».
El empresario será informado de las conclusiones relacionadas con la aptitud del trabajador
para el desempeño del puesto de trabajo.
El acceso a la información médica de carácter personal se limitará al personal médico.
El reconocimiento médico NO es obligatorio.
1.5. EL PERIODO DE PRUEBA
Puede concertarse por escrito con los límites de duración que se establezcan en los convenios
colectivos.
Si no dice nada en el convenio, la duración no podrá exceder de:
 6 meses: técnicos titulados.
 2 meses: demás trabajadores.
 3 meses: en las empresas de menos de veinticinco trabajadores, para trabajadores que
no sean técnicos titulados.
Cualquiera de las partes podrá dar por finalizado el contrato sin necesidad de preaviso y el
trabajador no tiene derecho a percibir indemnización alguna.
Durante este periodo, el trabajador tendrá los mismos derechos y obligaciones que el resto de
los trabajadores de plantilla.
1.6. INCORPORACIÓN
El proceso de selección finaliza con la incorporación y su adecuada integración en la empresa.
A. PLAN DE ACOGIDA
Se suele realizar en empresas con grandes plantillas, para facilitar la integración laboral y
emocional en la empresa.
No existen unas pautas uniformes para la realización del plan de acogida.

B. MANUAL DE ACOGIDA O BIENVENIDA


Muchas empresas disponen de un «Manual de acogida», con información sobre aspectos
concretos de la empresa, que se entrega a cada nuevo trabajador que se incorpora.
2. TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIÓN
La documentación generada durante el proceso de selección y durante el tiempo que dure el
contrato necesita ser tratada correctamente Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter
Personal.
La gestión de la documentación de los trabajadores: apertura de un expediente personal de
forma ordenada, la documentación relacionada con el historial laboral de cada trabajador.
2.1. GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DEL PERSONAL
Las empresas tienen establecidos procedimientos para gestionar los expedientes de los
empleados.
Pueden ser diferentes, pero tienen que respetar las medidas de seguridad para el tratamiento
de los datos establecidos en la LOPD.
Siempre es el administrativo del departamento de RR.HH. el encargado de llevarlos a cabo.
A. ORDENACIÓN DE LOS EXPEDIENTES
El procedimiento habitual consiste en : ordenar los expedientes por departamento; dentro de
cada departamento alfabéticamente; y los documentos de cada expediente se ordenan
cronológicamente.

B. CICLO VITAL DE LOS DOCUMENTOS


Vida de los documentos en las empresas:
1) Archivo del departamento documentación actual que se utiliza frecuentemente. Los
documentos permanecerán en este archivo mientras el trabajador permanezca en la
empresa o su uso sea frecuente.
2) Archivo intermedio documentación de los trabajadores que han finalizado su relación con
la empresa, la que ha perdido la vigencia jurídica y administrativa o cuando las
necesidades de consulta son esporádicas.
3) Archivo histórico documentación que se consulta raramente y que constituye la memoria
histórica de la empresa. Lo normal es digitalizar los documentos y conservar en papel solo
los que tengan algún interés especial.

C. DEBER DE CONFIDENCIALIDAD Y SECRETO PROFESIONAL


El personal que recoja y trate datos personales en muchas ocasiones, debe firmar una
cláusula de confidencialidad en el contrato de trabajo: compromiso de guardar para sí cierta
información a la que tendrá acceso en su trabajo.
Quien incumpla la cláusula puede ser sancionado y responsabilizado de todas las
consecuencias que sus actos de divulgación pudieran tener.
LOPD: establece que «el responsable del fichero y quienes intervengan en cualquier fase del
tratamiento de los datos» están obligados al secreto profesional.

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