¡ D e l a s d e te n c i o n e s a l

m á x i m o ti e m p o d e
utilización!
John D. Campbell, Editor
Líder Global, Gestión de Activos Físicos
PricewaterhouseCoopers LLP.

Traducido al español por

Orlando Gaete Olivares

Confiabilidad
CONTENIDO
INTRODUCCION
Midiendo y haciendo Consideraciones generales del
3

Confiabilidad: pasado, presente
benchmarking de la confiabilidad benchmarking
y futuro de su planta  Benchmarking interno
Por John D. Campbell  Los beneficios del  Benchmarking a nivel de
Estableciendo el marco de trabajo benchmarking industria
histórico y teórico del RCM  ¿Que debería medir?  Benchmarking con industrias
(Mantenimiento basado en la  Relacionando el desempeño comparables
confiabilidad) del mantenimiento con los
objetivos del negocio
CAPÌTULO UNO  Negocios con capacidad

5 La evolución de la confiabilidad
operacional excedente (con
limitaciones de costos) CAPÍTULO TRES
Por Andrew K.S. Jardine
Negocios con capacidad
22

Como el RCM se desarrolló como ¿Es el RCM la herramienta
operacional limitada
un enfoque viable de correcta para usted?
 Cumplimiento de los
mantenimiento Por Jim V. Picknell
requerimientos
 ¿Cuan bien está usted Determinando sus necesidades de
CAPÍTULO DOS confiabilidad
desempeñándose?
7 Haga un inventario de su  Los descubrimientos y el  Los 7 pasos del proceso RCM
compartir los resultados  El “producto” del RCM
operación
 Fuentes externas de datos  ¿Que es lo que puede lograr
Por Leonard Middleton y Ben
 La búsqueda de información el RCM?
Stevens
secundaria  ¿Que es lo que se necesita
para llevar a cabo el RCM?

1
  ¿Puede Usted  Aumentando la confiabilidad  Limpiando los datos
 Razones para el fracaso del mediante el reemplazo  Transformaciones de los datos
en las competencias preventivo  Segundo paso: La
 ¿Cómo se decide?  Políticas de reemplazo por construcción del modelo de
 La lista de verificación de bloques riesgos proporcionales
decisiones del RCM  Enunciación del problema  Tercer paso: Probar el PHM
 Resultado  Cuarto paso: El modelo
CAPÍTULO CUATRO  Políticas de reemplazo probabilistico de transición
basadas en la edad Discusión sobre la
39 El problema de la


 Enunciación del problema probabilidad de transición

incertidumbre  Resultado  Quinto paso: La decisión
Por Murray Wiseman  Cuando usar el reemplazo por optima
Que hacer cuando sus planes de bloques en vez del reemplazo  Sexto paso: Análisis de
confiabilidad no se ven muy por edad sensibilidad
confiables  Estableciendo políticas de  Conclusión
 Las cuatro funciones básicas mantenimiento basadas en el
 Resumen tiempo APÉNDICE
 Distribuciones Típicas
 Un ejemplo CAPÍTULO SEIS
69 Navegando la red en
 Consideraciones de la vida búsqueda de información acerca
real – el problema de los datos 54 Optimizando el de la confiabilidad
 Datos censurados o mantenimiento basado en la Por Paul Challen
suspensiones condición ¿Está buscando páginas útiles en
Por Murray Wiseman Internet? Aquí tiene donde
CAPÍTULO CINCO Aprovechando el equipo al máximo empezar
antes de una reparación Centro de Análisis de
47

Optimizando el
 Primer paso: Preparación de la Confiabilidad
mantenimiento basado en el información  Libros y material impreso
tiempo  Datos de eventos e  Organizaciones profesionales
Por Andrew K.S. Jardine inspecciones  Información general
Las herramientas para formular un  Una muestra de datos de
sistema de reemplazos para sus inspección
componentes críticos  Gráficos cruzados

Una Palabra de
Nuestra tradición anual de publicar manuales PEM continúa con este ejemplar, El Manual de Confiabilidad.
Tan pronto se había secado la tinta del Manual de MRO del año pasado, volvimos con John Campbell y su
equipo de expertos en PricewaterhouseCoopers para ver si ellos podían proveer a nuestros lectores de
información reciente y directa acerca del tema de la Manutención basada en la confiabilidad, en conjunto
con algunos TIPS que pudieran necesitar para poner esta información en práctica. Bueno, el equipo en
PWC salió victorioso de esta tarea, y lo que verán en las próximas 72 páginas representa lo último en lo
que se refiere a investigación de confiabilidad e implantación de técnicas proveniente de una firma que es
una de las proveedoras líderes de este tipo de información a profesionales de planta alrededor de todo el
mundo. ¡Todos nosotros en PEM esperamos que la disfruten y la usen bien! – Paul Challen

Sobre los autores:

2
JOHN D. CAMPBELL es socio de benchmarking para mejores prácticas, rediseño de
PricewaterhouseCoopers y director de la práctica procesos de mantenimiento e implantación de
de consultoría en gestión de mantenimiento de la Sistemas Computarizados de Gestión de
firma. Especialista en mantenimiento y gestión Mantenimiento (CMMS). Lo pueden ubicar en el 416-
de materiales, tiene más de veinte años de 941-8360 o al correo electrónico
experiencia mundial en lo que es James.V.Picknell@ca.pwcglobal.com.
evaluación/implantación de estrategia, gestión y
sistemas para el mantenimiento, los materiales y LEN MIDDLETON es gerente en la práctica de
funciones de ciclo de vida de los activos físicos. consultoría de gestión de activos físicos. Tiene
Escribió los libros: El Máximo tiempo de más de veinte años de experiencia profesional
utilización: Estrategias para la Excelencia de en una variedad de industrias, incluyendo
Gestión de Mantenimiento (1955), y es coautor práctica independiente en gestión de proyectos
de Planificación y Control de Sistemas de y servicios de ingeniería. Su experiencia
Mantenimiento: Modelo y Análisis (1999). Lo incluye una variedad de proyectos técnicos en
pueden contactar el 416-941-8448, o por correo plantas de manufactura y en talleres de
electrónico a john.d.campbell@ca.pwcglobal.com. reparación, y proyectos que involucran la
introducción de nuevos productos a una planta
ANDREW JARDINE es profesor en el operativa existente. Lo pueden contactar en el
Departamento de Ingeniería Mecánica e Industrial 416-941-8383, anexo 62893 o al correo
en la Universidad de Toronto e investigador electrónico
principal en el Laboratorio de Mantenimiento leonard.g.middleton@ca.pwcglobal.com.
Basado en la Condición del Departamento donde
ha sido desarrollado el software EXAKT. También BEN STEVENS es gerente del Centro de
actúa como consultor senior asociado en el Excelencia de Consultoría de Gestión de
Centro Internacional de Excelencia de Gestión de Mantenimiento. Tiene más de 30 años de
Mantenimiento de PricewaterhouseCoopers. El experiencia incluyendo los últimos doce
Dr. Jardine escribió el libro Mantenimiento, dedicados al marketing, ventas, desarrollo,
Reemplazo y Confiabilidad, publicado por justificación e implantación de Sistemas
primera vez en 1973 y actualmente en su sexta Computarizados de Gestión de Mantenimiento.
edición. Lo pueden contactar al 416-869-1190 Su experiencia previa incluye el desarrollo,
anexo 2475 a al correo electrónico construcción e implantación de sistemas de
andrew.k.jardine@ca.pwcglobal.com. monitoreo de producción, gestión gerencial de
mantenimiento, finanzas, funciones
JAMES PICKNELL es gerente en el Centro de administrativas, y gestión de reingeniería para
Excelencia de Consultoría de Gestión de un importante banco canadiense. Lo pueden
Mantenimiento. Tiene mas de 21 años de ubicar en el 416-941-8383 o al correo
experiencia en ingeniería y mantenimiento electrónico ben.stevens@ca.pwcglobal.com.
incluyendo consultoría internacional en gestión de
mantenimiento de planta e instalaciones, desarrollo MURRAY WISEMAN es gerente de
e implantación de estrategias, ingeniería de PricewaterhouseCoopers y ha estado en el área
confiabilidad, gestión de inventario de repuestos, de mantenimiento por más de 18 años. Ha sido
costeo y análisis de ciclo de vida de activos,

3
ingeniero de mantenimiento en una un sistema experto y conexiones a dos bases
fundición de aluminio, y superintendente de de datos de tasa de falla/distribución de modos
mantenimiento en una importante en el Centro de Análisis de Confiabilidad. Lo
cervecería. También fundó un laboratorio pueden contactar al 416-815-5170 o al correo
de análisis de aceite donde desarrollo un electrónico
sistema en red de Análisis de Criticidad de murray.z.wiseman@ca.pwcglobal.com.
Modos de Falla y sus Efectos, incorporando

introducción

Confiabilidad: pasado,
presente y futuro
Estableciendo el marco de trabajo histórico
y teórico del RCM (Mantenimiento basado
en la Confiabilidad)
Por John D. Campbell

Hace no mucho tiempo, el diseño del equipamiento y de los

ciclos de producción creaban un ambiente en el cual el
mantenimiento del equipo era bastante secundario con
respecto a mantener la operación continua, entre eventuales
fallas del equipo. Sin embargo, hoy en día, el monitoreo de
condición y el surgimiento del Mantenimiento Basado en la
Confiabilidad han cambiado las reglas del juego.

En el comienzo del nuevo milenio, es lógico que esta edición del

manual sea una discusión acerca del mantenimiento. Hace medio
milenio, Galileo descubrió que la tierra orbitaba alrededor del sol. Hace
mil años, ruedas eficientes eran hechas para girar en torno al eje de
carrozas. Cuatro mil años atrás, el telar era la última maravilla de la

4
ingeniería. Un poco más cerca al día de hoy, la gestión de mantenimiento
ha evolucionado tremendamente con el pasar del último siglo.
La función de mantenimiento no estaba ni siquiera contemplada
por los primeros diseñadores de equipo, probablemente debido a la poco
complicada y robusta naturaleza de la maquinaría. Pero mientras hemos
avanzado hacia la obsolescencia incorporada, hemos visto una evolución
desde el mantenimiento planeado y preventivo en la Segunda Guerra
Mundial, al monitoreo de condición, la computarización y la gestión del
ciclo de vida en los noventas. Hoy, la evolución de las características del
equipo está dictando prácticas de mantenimiento con tácticas
predominantes, pasando desde correr-a-la-falla a la prevención y ahora
a la predicción. ¡Hemos avanzado un largo camino!
La gestión de la confiabilidad es muchas veces mal entendida. La
confiabilidad es muy específica- es el proceso de administrar el tiempo
entre fallas. Si la disponibilidad es una medida del tiempo en marcha del
equipo, o a la inversa, la duración de las detenciones, la confiabilidad se
puede pensar como una medida de la frecuencia de las detenciones.
Veamos un ejemplo. En el caso 1, su máquina de moldeo por
inyección está detenida por un trabajo de reparación de 24 horas en el
medio de lo que se suponía iba a ser una sólida corrida de 5 días. Por
ende, su disponibilidad es de 80 por ciento (120 hrs – 24hrs/120hrs). La
confiabilidad de la máquina es de 96 horas (96 horas/ 1 falla).
En el caso 2, su máquina está detenida 24 veces por una hora cada
vez. Su disponibilidad sigue siendo del 80% (120hrs – 24hrs/120hrs),
pero ¡Su confiabilidad es de solo cuatro horas (96hrs/24fallas)!
Sin embargo, ambas medidas están íntimamente relacionadas:

Disponibilidad = Confiabilidad .
Confiabilidad + Mantenibilidad

Donde la mantenibilidad es el tiempo promedio de reparación.

Uno de los enfoques más robustos para la administración de la

confiabilidad es adoptar el Mantenimiento Basado en la Confiabilidad. El
reciente lanzado estándar SAE para el RCM es un buen lugar para

4
comenzar a ver si uno está listo para adoptar esta metodología. A pesar
de que el SAE define el RCM como “un proceso lógico y técnico... para
alcanzar la confiabilidad de diseño,” esto requiere del input de todos los
involucrados con el equipo para hacer que el programa de mantenimiento
resultante trabaje. Aún así estamos manejando un gran nivel de
incertidumbre.
Tratar con la incertidumbre en el equipo es en alguna forma como
tratar con personas. Si por las últimas tres generaciones sus
antepasados han vivido hasta la edad de 95, entonces, existe una gran
posibilidad de que Ud. también lo haga. Pero, existe una gran cantidad
de eventos fortuitos que ocurrirán entre ahora y ese entonces. A pesar
de este azar al cual nos vemos enfrentados, podemos hacer uso de las
estadísticas para que nos ayuden a saber qué tareas realizar (y no
realizar) y cuando realizarlas para maximizar la duración de nuestras
vidas. Haga ejercicio tres veces a la semana y no fume – y análogamente
haga monitoreo de vibraciones mensualmente y no reconstruya
anualmente.
Cuando integramos el costo a esta ecuación comenzamos a entrar
al reino de la optimización. Para esto, existen varias técnicas de
modelamiento que han probado ser útiles para balancear el correr-a-la-
falla, el reemplazo basado en el tiempo y el mantenimiento basado en la
condición. Nuestro objetivo es minimizar costos y maximizar la
disponibilidad y la confiabilidad.
Nuestro equipo de Gestión de Activos Físicos en
PricewaterhouseCoopers se complace en entregarles esta introducción a
la gestión de la confiabilidad y la optimización del mantenimiento. Si
usted está interesado en una discusión más a fondo en estos temas,
asegúrese de leer nuestro nuevo libro: Excelencia en el Mantenimiento:
Optimizando Decisiones del Ciclo de Vida del Equipo, publicado por
Marcel Dekker, Nueva York (Primavera 2000).

5
capítulo uno

La Evolución de la
Confiabilidad
Como el RCM se desarrolló como un
enfoque viable de mantenimiento
Por Andrew K.S. Jardine

Las matemáticas y la ingeniería de la confiabilidad se

desarrollaron realmente durante la Segunda Guerra Mundial, a
través del diseño, desarrollo y uso de misiles. Durante este
período, el concepto de que una cadena era solo tan fuerte
como el más débil de sus eslabones era claramente no
aplicable a sistemas que sólo funcionaban correctamente si
primero funcionaba un número de subsistemas. Esto resultó en
“la ley de producto para sistemas en serie,” la cual demuestra
que un sistema altamente confiable requiere de subsistemas
altamente confiables.

Para ilustrar esto, considere un sistema que consiste de tres

subsistemas (A, B y C) que deben trabajar en serie para que el sistema
completo funcione (como mostrado en figura n° 1).

Subsistema
Entrada Subsistema Subsistema salida
C
A B

6
 Figura 1: Confiabilidad de sistemas en serie

En este sistema, donde los subsistemas tienen valores de

confiabilidad de 97%, 95% y 98% respectivamente, el sistema completo
tiene una confiabilidad de 90% (Esto es obtenido de 0.97 x 0.95 x 0.98).
Este no es de 95% como lo sería bajo el caso de la teoría de la eslabón
más débil.
Claramente, para sistemas realmente complejos donde la
configuración de diseño es dramáticamente más compleja que la de la
figura 1, el cálculo de la confiabilidad del sistema es más complejo.
Hacia finales de los cuarentas, los esfuerzos para mejorar la confiabilidad
de sistemas se enfocó a la mejor ingeniería del diseño, materiales mas
fuertes, y superficies más duras y de un desgaste más parejo.
Por ejemplo, General Motors extendió la vida útil de los motores a
tracción usados en las locomotoras de 250,000 millas a 1,000,000 de
millas mediante el uso de mejor aislamiento, pruebas de altas
temperaturas, y rodamientos cónicos mejorados.
En los cincuentas, hubo un extenso desarrollo de las matemáticas
de la confiabilidad por parte de los estadísticos, con el Departamento de
Defensa de EEUU coordinando el análisis de la confiabilidad de los
sistemas electrónicos por medio del establecimiento del AGREE (Grupo
Consultor de la Confiabilidad del Equipo Electrónico).
Los sesenta vieron un gran interés en las aplicaciones
aerospaciales y esto resultó en el desarrollo de diagramas de bloques de
confiabilidad, tales como los de la figura n°1 para el análisis de sistemas.
El profundo interés en la confiabilidad de sistemas continuo hacia los
setenta, principalmente impulsados por la industria nuclear. También en
los sesenta creció un interés en la confiabilidad de sistemas en la
industria de la aviación civil, del cual resultó el Mantenimiento Basado en
la Confiabilidad (RCM), el que será cubierto en el capítulo 3 de este
manual.
Luego del temprano éxito del RCM, este se ha convertido en la
metodología predominante dentro de las empresas (militares,

7
industriales, etc.) en los setenta, ochenta y noventa para establecer
operaciones confiables de planta.
EL próximo milenio verá al RCM continuar jugando un rol
significativo en lo que es el establecimiento de programas de
mantenimiento, pero una característica nueva será el enfoque de
profesionales del mantenimiento a examinar minuciosamente los planes
que resulten de un análisis de RCM y usar procedimientos que permitan
que estos planes sean optimizados.
Otras secciones (Capítulo 5, “Optimizando el mantenimiento
basado en el tiempo”, y el capítulo 6, “Optimizando el mantenimiento
basado en la condición”) de este manual se refieren a procedimientos que
ya están disponibles para apoyar este avance hacia la optimización del
mantenimiento. Ambos cubren herramientas, políticas, métodos de
análisis y técnicas de preparación de la información para apoyar la
implantación de una estrategia de RCM.

Referencias
Ingeniería de Confiabilidad y Análisis de Riesgos, Henley y Komamoto,
Prentice Hall, 1981.

capítulo dos

8
Haga un inventario de su Operación
Midiendo y haciendo Benchmarking de la
confiabilidad de su planta
Por Leonard G. Middleton y Ben Stevens

¿Opera Ud. su negocio haciendo uso del “manejo de caja”? Esto

es cuando usted cuenta su dinero al comienzo y al final de
cada mes. Si usted tiene más cuando llega el final del mes,
entonces está bien. Si no, bueno, tratará de hacerlo mejor el
próximo mes – o por lo menos hasta que se acabe el dinero.
Ningún negocio verdaderamente exitoso opera usando este
modelo, sin embargo el mantenimiento es muchas veces
organizado y efectuado sin usar las mediciones pertinentes
para determinar su impacto en el éxito del negocio. El uso de
la medición del desempeño está creciendo rápidamente entre
los departamentos de mantenimiento alrededor del mundo.
Esto surge de un concepto bastante simple: no se puede
administrar lo que no se puede medir. La medición del
desempeño es por ende un elemento crucial de la gestión de
mantenimiento. Las metodologías para capturar el desempeño
son de vital importancia ya que mediciones poco confiables
llevan a conclusiones poco confiables, las que a su vez llevan a
acciones defectuosas.

Los beneficios del benchmarking

El benchmarking refuerza el comportamiento positivo y el
compromiso de los recursos. Permite un progreso más rápido hacia las
metas proveyendo información por medio del participante y del mayor
compromiso. Al usar estándares externos de desempeño, una

9
organización puede permanecer competitiva disminuyendo el riesgo de
ser sobrepasada por el desempeño de sus competidores y los
requerimientos de los clientes.
Principalmente, el benchmarking satisface las necesidades de
información de los “stake-holders” y de la alta gerencia enfocándose a
procesos críticos que agregan valor mientras logran una visión integrada
del negocio. El benchmarking es un proceso que genera demandas de
todos sus participantes, pero es una de las mejores maneras de encontrar
prácticas que funcionen bien dentro de situaciones comparables.
¿Que debería medir?
No hay nada místico acerca de la medición del desempeño – el
truco está en la manera de usar los resultados para generar acciones
necesarias. Esto requiere que se den un número de condiciones –
incluyendo información confiable y consistente, análisis de alta calidad,
una clara y persuasiva presentación de la información, y un ambiente de
trabajo receptivo (vea figura 2).

ENTRADAS
 Mano de obra capacitada
 Equipo y herramientas SALIDAS
 Materiales y suministros  Disponibilidad
 Servicios contratados  Tasa de procesos
 “Overhead” técnico  Calidad
 “Overhead” de Gestión  Mantenibilidad
 Instalaciones y talleres  Confiabilidad
 Efectividad del equipo
 Utilización
 Costo ciclo de vida
 Retorno sobre la inversión

Medidas de la Efectividad del Proceso

 Carga de trabajo pendiente por especialidad
 Anticipación de ordenes de trabajo
 % de trabajo que corresponde a mantenimiento preventivo
 % de mantenimiento preventivo completado según el programa
 % de trabajo que es planeado
 Número de ordenes de trabajo de emergencia
 % de trabajo que corresponde a mantenimiento predictivo
 % usado de monitoreo basado en la condición
 rotación de inventario
 nivel de servicio de la bodega
 Frecuencia y severidad de los accidentes
 Tasa de absentismo

10
 Figura 2: Entradas, salidas y medidas de efectividad de proceso

Como el tema de la optimización del mantenimiento está

focalizada en la alta gerencia y en la sala del directorio, es esencial que
los resultados sean mostrados como un reflejo de la ecuación básica del
negocio: El mantenimiento es un proceso de negocio que convierte las
entradas en salidas aprovechables. La figura 3 muestra los tres
elementos principales de esta ecuación – los entradas, las salidas y el
proceso de conversión con ejemplos de medidas de desempeño.
La medición de las entradas se traduce en los recursos que
asignamos al proceso de mantenimiento. La medición de las salidas son
los resultados del proceso de mantenimiento. Las mediciones de la
efectividad del proceso de mantenimiento determinan en que lugar
deberían ser hechas las mejoras. Mediciones específicas de confiabilidad
incluyen MTBF (Tiempo medio entre falla), MTTR (Tiempo medio para
reparación.).

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

Si tiene Si tiene
limitaciones de limitaciones de
costos, producción,
empiece aquí empiece aquí

Figura 3: optimización de mantenimiento – el punto de partida

Relacionando la medición del desempeño con los objetivos del negocio

11
 Hay tres escenarios operacionales básicos del negocio que
impactan en el enfoque y en las estrategias del mantenimiento. Estos
son:
 1. Capacidad operacional excedente;
 2. Capacidad operacional limitada;
 3 Enfoque de cumplimiento al servicio, la calidad o a los
requerimientos reglamentarios.
Las mediciones del benchmarking deben reflejar el escenario
operacional predominante del negocio en ese momento. Mientras
algunas medidas son comunes a los tres escenarios, el enfoque de
mantenimiento debe alinearse con el enfoque actual de la organización.
El escenario operacional puede cambiar debido a los cambios en la
economía. Por ejemplo, una economía fuerte o una baja en las tasas de
interés podrían causar un aumento de la demanda de materiales de
construcción. Como consecuencia, las industrias de materiales de
construcción (como las fábricas de ladrillos o de paneles de yeso)
cambiarán del primer escenario (capacidad excedente) al segundo
(capacidad limitada).
La mayoría de las entradas en la figura 1 son bastante familiares al
departamento de mantenimiento y son constantemente medidos – como
la mano de obra, los materiales, el equipo y los contratistas. También
hay entradas que son más intangibles, y por ende más difíciles de medir
con precisión – tales como la experiencia, las técnicas, el trabajo en
equipo, el historial de trabajo – sin embargo cada uno puede tener un
efecto muy significativo en los resultados.
De la misma manera, algunos de los salidas son fácilmente
reconocibles e igualmente fáciles de medir; otros son más difíciles de
medir efectivamente. Así como con los salidas, algunas son intangibles,
tal como la contribución al espíritu del equipo que viene después de
terminar con una difícil tarea en el programa. La medición de la
asistencia y del ausentismo son substitutos muy inexactos para estos
intangibles, e indicadores generales del desempeño del mantenimiento
son demasiado amplios como para resolverlos. No obstante la
contribución de los intangibles al mosaico del desempeño general de

12
mantenimiento, el enfoque de este manual se centrará en las mediciones
de los tangibles.
El proceso de convertir las entradas de mantenimiento en salidas
requeridas es la parte esencial del trabajo del gerente de mantenimiento
– sin embargo la tasa de conversión absoluta es pocas veces de mucho
interés por sí sola. Por ejemplo, puede que convertir las horas de mano
de obra en confiabilidad haga poco o nada de sentido – hasta que pueda
ser usada como una medida de comparación, a través del tiempo o con
otra compañía o división similar. De la misma manera, la tasa promedio
de consumo de materiales por orden de trabajo trae consigo poca
significancia – a menos que se vea que, digamos, la prensa A ocupa el
doble de materiales de reparación que la prensa B para el mismo
rendimiento de producción. De hecho, una manera simple de reducir el
consumo de materiales por orden de trabajo es dividir los trabajos y de
esa forma aumentar el número de ordenes de trabajo.
Por ende, el enfoque debe estar en la posición comparativa de una
compañía o división, o en el mejoramiento de la efectividad del
mantenimiento de un año al otro. Estas comparaciones resaltan otro
notable valor de la medición del mantenimiento – es decir su uso en
comparaciones regulares de progreso hacia objetivos y metas específicas.
Este proceso de benchmarking – a través del tiempo, con otras divisiones
u otras compañías – está siendo cada vez más usado por la alta gerencia
como un indicador clave de la buena gestión de mantenimiento, y
frecuentemente revela sorprendentes discrepancias en el desempeño. Un
reciente ejercicio de benchmarking (vea figura 4) entregó interesante
información sobre la industria de la celulosa.

13
 Figura 4: Costos de mantenimiento según el estudio de benchmarking hecho a la
industria de la celulosa

Una mirada rápida a los resultados muestra algunas discrepancias

significativas – no solamente en la estructura general de costos, sino que
también en la manera en que la “compañía X” hace negocios – por
ejemplo, una estructura gerencial de más peso y un uso mucho menor de
contratistas. Lo que queda claro de este benchmarking de alto nivel es
que algo se tendrá que hacer para conservar la competitividad en el
mercado de la compañía X. Sin embargo, para determinar exactamente
lo que hay que hacer es necesario un análisis más detallado.
Como uno podría prever, el número de mediciones potenciales de
desempeño excede por mucho la habilidad (o voluntad) del gerente de
mantenimiento para recolectar, analizar y actuar basado en la
información. Por esto, una parte importante de cualquier programa para
implementar la medición del desempeño es un entendimiento pleno de
los pocos, pero claves indicadores de desempeño. Potenciar al máximo
debería siempre ocupar la primera prioridad. Esto es, uno primero debe
identificar los indicadores que muestran resultados y progreso en
aquellas áreas que tienen una necesidad más crítica de mejoramiento.
Como un punto de partida, considere la figura 3 en la página 9.

Una parte importante de cualquier programa para implementar la

medición del desempeño es el entendimiento pleno de los indicadores
claves de desempeño – con un especial énfasis a los indicadores que

14
 muestran progreso en las áreas que necesitan el mayor apoyo dentro de
las operaciones de mantenimiento de una empresa.

Si un negocio pudiese ser capaz de vender una mayor cantidad de

productos o servicios si bajase sus precios, entonces diremos que ese
negocio tiene “limitaciones de costo”. Bajo estas circunstancias, es muy
posible que la mejor ganancia provenga de concentrarse en el control de
las entradas – es decir mano de obra, materiales, costos de los
contratistas y los overheads. Si un negocio puede vender lucrativamente
todo lo que produce, entonces lo denominamos un negocio “limitado en
la producción,” y es probable que alcance su mayor ganancia si se enfoca
en maximizar las salidas mediante la confiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad de los activos.

Negocios con capacidad excedente (con limitaciones de costos)

Las mediciones financieras típicas del mantenimiento podrían
incluir:
 1. Presupuesto de mantenimiento versus gastos (es decir,
predictibilidad de costos);
 2. Flujo de caja de los gastos de mantenimiento (es decir, el
impacto en la habilidad para pagar por los gastos);
 3. Gastos de mantenimiento relativos a las salidas (es decir, costos
de mantenimiento por unidad de producción);
 4. Mediciones derivadas de gastos describiendo las actividades
para las cuales se destinaron: reparación de emergencia,
monitoreo basado en la condición trabajo correctivo planeado,
trabajo de cierre, eficiencia de procesos, porcentajes de tiempo de
los ciclos, o porcentajes de la tasa de producción (no tasa absoluta
de producción).

Negocios con capacidad operacional limitada

Mediciones típicas de la productividad o el output del
mantenimiento pueden incluir:

15
  1. Efectividad general del equipo y la disponibilidad, tasa de
producción y tasa de calidad de cada una de las partes del equipo
como medidas primarias;
 2. MTBF y MTTR, como medidas secundarias usadas para analizar
problemas con respecto a la disponibilidad.
El análisis del RCM (vea capítulo 3) debería incluir todas las
operaciones, cuellos de botellas y equipo crítico (dando lugar a
impactos o redundancia de equipos, o procesos paralelos), en las
tácticas de evaluación.

Cumplimiento de los requerimientos

Los factores críticos del éxito de una organización generalmente
dependen fuertemente en el cumplimiento de un conjunto de
requerimientos determinados por las agencias regulatorias o por los
clientes. El cumplimiento puede tener relación con la operación, tal como
lo es el caso del equipo de monitoreo de efluente. El servicio público
reglamentado, productos farmacéuticos o para el cuidado de la salud, o
los productos de prestigio son negocios cuyos márgenes y naturaleza
son tal que el cumplimiento es su aspecto operacional más crítico. Las
mediciones financieras y las de las salidas siguen siendo importantes
pero pasan a un nivel secundario.
Las mediciones típicas del mantenimiento en este escenario
operacional pueden incluir:
 1. Tasa de calidad;
 2. Disponibilidad (por ejemplo, requerimiento reglamentado de
cumplimiento)
 3. Precisión o repetitibilidad del equipo o sistema.
El análisis RCM debería entonces enfocarse en los aspectos críticos
de cumplimiento, tal como es requerido por los stakeholders externos.

¿Cuan bien se está desempeñando?

Los 10 ítems del proceso de mantenimiento de la figura 5 (abajo)
resultan del ejercicio del benchmarking y un análisis subsecuente. Ellos

Referencia Lo mejor
Referencia

16
entregan los objetivos generales y la habilidad de medir el progreso hacia
la consecución de las metas.

Figura 5: Midiendo la brecha

Los descubrimientos y el compartir de los resultados

Las “mejores prácticas” son identificadas por las organizaciones
que realizan benchmarking, quienes toman en cuenta las limitaciones
que puedan existir. Un plan de implantación es desarrollado para hacer
que las “mejores prácticas” formen parte del proceso de mantenimiento
de la organización que realiza el benchmarking (vea figura 6).

Figura 6: Actuando basado en los resultados de un estudio de benchmarking

17
En el espíritu del benchmarking, los resultados del estudio son
compartidos con los participantes. Ellos reciben un informe que detalla
los descubrimientos del estudio de benchmarking sin recomendaciones
específicas. Este informe es de mucha importancia ya que es el valor
esencial que ellos reciben por el esfuerzo entregado.

Fuentes externas de datos

Las formas legales de obtener datos adicionales para la
comparación de desempeño requieren de la búsqueda de información
secundaria (descrita más abajo) y del benchmarking. El benchmarking
puede ser de uno o más de los siguientes:
 1. Benchmarking interno;
 2. Benchmarking dentro de la industria;
 3. Benchmarking con organizaciones comparables que no se
encuentren dentro de la industria.
Luego de haberla obtenido, un tema importante con la información
externa es ver cuan comparable es. La información financiera es
particularmente difícil de comparar, ya que ambas, la práctica de la
contabilidad financiera (incluyendo las restricciones de los GAAP) y la de
la contabilidad gerencial de costos varían de acuerdo con los objetivos de
la organización.
Las preguntas que usted se debería hacer cuando esté analizando
información contable pueden incluir: ¿Están los materiales MRO y los
servicios externos incluidos en el presupuesto de mantenimiento o en el
presupuesto de compras? ¿Están los convenios de sustitución y los
servicios mayores incluidos en el presupuesto de mantenimiento o en el
presupuesto de capital? ¿Al calcular la disponibilidad del equipo, se
considera todo el tiempo de detenciones, o solamente el no programado?
Las respuestas van a depender de lo que la organización esté intentando
medir con el cálculo.

18
Búsqueda de información secundaria
La información secundaria es información recolectada para otros
propósitos. Típicamente estos podrían se informes generados por el
gobierno o informes anuales de compañías transadas públicamente. La
información tiene un cierto número de limitaciones. Es probable que los
datos sean cuantitativos y se disponga de poca información adicional
disponible para entender el contexto. Puede que no sea reciente. Puede
que las mediciones comparables de desempeño no se encuentren
disponibles porque sus datos fundamentales no fueron recolectados.

Consideraciones generales en el benchmarking

El benchmarking es compartir información similar entre los
participantes del estudio. Este puede ser extenso, cubriendo a la
organización por completo, o enfocado en un proceso en particular o en
un conjunto de mediciones (vea la figura 7).

Figura 7: Comparaciones de benchmarking

El benchmarking puede tomar diferentes formas. Información

específica, aunque generalmente cualitativa, puede ser obtenida por
medio de encuestas telefónicas cortas (15 a 30 minutos). Información

19
detallada se puede obtener mediante el uso de cuestionarios exhaustivos,
pero en ese caso, la participación se convierte en un tema importante.
Un estudio de benchmarking focalizado puede centrarse en intereses
específicos, pero el contenido debe ser lo suficientemente amplio como
para poder obtener participación (vea la figura 8).

Referencia:
 Enfoque de Completar el
Cuestionario Programa de
sastre para
 Acuerdo de la Entrevista:
cumplir con las Análisis, validación
definición de todas  Llevado a cabo una
necesidades y revisión de datos Retroalimentar a los
las preguntas vez que ha sido
 Convenir
completado el  Los datos están participantes
 Apoyo en línea
metas y énfasis consolidados  Una evaluación
para su staff cuestionario
específico. Los datos están cualitativa y
durante la  Compruebe el
 Defina el validados cuantitativa
terminación entendimiento
recurso y el  Ingresados en la  Resumen y
 Mejorado cada  Diagrame los
itinerario base de datos de evaluación general
año para reflejar las procesos claves
 Acuerde nuestro y en
necesidades  Identifique los  Recomendaciones
alcance y análisis de nuestro
cambiantes de la generadores y de a que áreas
objetivos modelo
industria medidas claves de dirigirse y los
desempeño.  Benchmarks a próximos pasos
Entreviste personas distintos procesos
vertical y son comparados
horizontalmente en la para relaciones
organización casuales
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5

Figura 8: Las etapas del benchmarking

Benchmarking interno
La mayor dificultad en el benchmarking es la obtención de los
datos críticos necesarios para la comparación. El benchmarking interno
resuelve este tema comparando los datos de otras organizaciones y

20
divisiones dentro de la compañía. La información puede ser libremente
intercambiada ya que no presenta una ventaja para alguno de los
competidores. Los datos intercambiados por medio de un programa de
benchmarking interno son generalmente cuantitativos, ya que la
información cualitativa requiere de un análisis de mayor envergadura.
La limitación del benchmarking interno es que el conocimiento del
desempeño de uno con relación a compañías externas permanece
desconocido. Sin comparaciones externas, una compañía no puede
determinar si verdaderamente se está desempeñando de la mejor manera
posible.

Benchmarking a nivel industria

En algunas industrias se comparte información por medio de un
tercero. Puede ser a través de una asociación de industrias o por medio
de un tercero que haya desarrollado experiencia en la industria y quiera
mantenerse como un punto focal de ella (por ejemplo, el informe de
benchmarking de la Silvicultura Global de PWC). Este tercero asegura que
la información permanecerá confidencial y que no está directamente
atribuida a ninguna de las organizaciones participantes. Este también
formularía el cuestionario, sin embargo el aporte de los participantes
ayudaría a proveer dirección para asegurar que los resultados sean de la
mayor utilidad para ellos. A veces es difícil conseguir la participación de
todas las partes críticas ya que algunas compañías ven sus operaciones
como ventajas estratégicas sobre la competencia. Si en realidad son
mejores que sus competidores y no tienen nada que aprender de ellos,
entonces esto se cumple– pero, la verdad es que siempre hay algo que
aprender.

Benchmarking con industrias comparables

Cuando una organización quiere efectuar mediciones específicas,
es posible llevar a cabo un estudio de benchmarking focalizado. Usando
una tercera parte externa para mantener la confidencialidad (eso es decir
que datos le pertenecen a que empresa), una organización puede medir y
comparar partes específicas de sus procesos con las mejores prácticas
reveladas por el ejercicio. Ya que la mayoría de las veces es difícil

21
obtener información de los competidores directos, generalmente es
posible obtenerla de otras industrias que cuentan con los mismos
problemas de producción y las mismas limitaciones. Un beneficio del
benchmarking con industrias comparables es el descubrimiento de
nuevas ideas que no constituyen la práctica común en la industria de uno
pero que si podrían ser adoptadas.
Por ejemplo, un cliente de la industria de la refinería de gas y
petróleo deseaba hacer benchmarking de la gestión de mantenimiento
eléctrico y de instrumentos. El criterio de selección de participantes para
otras organizaciones fue:
 1. El mantenimiento eléctrico y de instrumentos es crítico para
operaciones confiables;
 2. La producción es un proceso continuo que requiere operar 24
horas diarias, 7 días a la semana;
 3. Las ramificaciones de detenciones no programadas son graves y
existe un esfuerzo considerable por parte de mantenimiento para
evitar las detenciones; y
 4. El mantenimiento es proactivo.
La lista de posibles participantes que reunieron todos, o la mayoría
los requisitos, incluyó plantas químicas, plantas generadoras de
electricidad, plantas de tratamiento de aguas servidas, molinos de acero,
como también otras plantas refinadoras de gas y petróleo.
El mantenimiento es una parte esencial del negocio de una
organización y debe por lo tanto adecuarse a los objetivos y a la dirección
en que esta esté orientada. El mantenimiento no puede operar en
aislamiento. El continuo ciclo de mejoramiento que es clave para el
mejoramiento del mantenimiento debe ser manejado para así encajar con
la planificación, ejecución y el ciclo de retroalimentación de la
organización.
Frecuentemente ocurren incongruencias debido a la negligencia del
mantenimiento de correlacionar el nivel corporativo con el nivel de
departamento – por ejemplo, si la compañía pone una moratoria a nuevos
gastos de capital, esto debe ser integrado a la estrategia de
mantenimiento y reemplazo de equipo del departamento de
mantenimiento. De la misma manera, si la misión corporativa es producir

22
el producto de mayor calidad posible, entonces esto probablemente no
está de acuerdo con el objetivo del departamento de mantenimiento de
minimizar los costos. Este tipo de incongruencias aparece generalmente
dentro del departamento de mantenimiento en sí; si la misión del
departamento de mantenimiento es ser el departamento con mejor
desempeño en el negocio, entonces, es muy posible que una estrategia
que excluya el mantenimiento basado en la condición y la confiabilidad
no alcance los resultados deseados (vea figura 9). Asimismo, si la
presentación de la estrategia llama a un incremento de un 10% en la
confiabilidad, entonces deben estar disponibles datos confiables y
consistentes para poder hacer las comparaciones.

Figura 9: El ciclo de mejoramiento continuo del mantenimiento

Prioridades incompatibles para el gerente de mantenimiento

En la industria moderna, todos los departamentos de

mantenimiento enfrentan el mismos dilema – ¿Cual de las tantas
prioridades se encuentra en el número uno de la lista? (Atrévase uno a

23
sumarle “... esta semana?”) ¿Debería la organización minimizar los costos
de mantenimiento o maximizar el rendimiento de la producción?
¿Minimizar el tiempo de detenciones o concentrarse en la satisfacción del
cliente? ¿Debería gastar dinero en el corto plazo en un programa de
confiabilidad para reducir los costos en el largo plazo?
Las prioridades corporativas son fijadas por el gerente senior y
ratificadas por la junta directiva. Una vez ratificadas estas prioridades
deberían fluir hacia todas las partes de la organización. La tarea del
gerente de mantenimiento es adoptar estas prioridades y convertirlas en
las prioridades, estrategias y tácticas correspondientes de mantenimiento
para lograr los resultados; luego debe investigarlas y mejorar basado en
ellas.

Benchmark 1. Costos de Mantenimiento por

MACRO Externo tonelada están por sobre el estándar
de la industria en un 15%

1. Fijación objetivos de reducción

2. Implantación medios para asignar
costos a equipos y tareas
Acciones 3. Analizar el desglose de los costos
MICRO Internas entre equipos, tareas y tipos de
costos
4. Examinar y comparar los métodos
5. Aplicar “mejores prácticas” en
todas las áreas

Figura 10: Relacionando mediciones macro con tareas micro

La figura 10 (arriba) muestra un ejemplo de como las prioridades

corporativas pueden fluir hacia las tácticas de mantenimiento que
controlan el trabajo diario del departamento. Por ende, si la prioridad
corporativa es maximizar la venta de productos, entonces esto puede ser

24
legítimamente convertido a prioridades de mantenimiento que se
enfoquen a maximizar el rendimiento y por lo tanto la confiabilidad del
equipo. Como resultado las estrategias de mantenimiento también
reflejaran esto, y podrían incluir (por ejemplo) la implantación un
programa formal de aumento de la confiabilidad apoyado por un
monitoreo basado en la condición. De estas estrategias surgen las
tácticas diarias, semanales y mensuales – proveyendo las listas de tareas
individuales que se convertirán en los trabajos que aparecerán en las
ordenes de trabajo del EAM o el CMMS. El uso de la orden de trabajo
como el aviso para asegurar que las inspecciones se lleven a cabo ya ha
sido difundido; donde las organizaciones fallan frecuentemente es en
asegurar que el análisis de seguimiento y los informes sean completados
regular y oportunamente. El método más efectivo de hacer esto es de
asignarlas como tareas semanales de ordenes de trabajos las cuales
están entonces sujetas al mismo seguimiento de desempeño que las
ordenes de trabajo de reparaciones y de mantenimiento preventivo.
Al buscar maneras de mejorar el desempeño un gerente de
mantenimiento se enfrenta a muchas alternativas que al parecer son
incompatibles. Hay muchas técnicas de análisis disponibles para
establecer donde se encuentran las organizaciones en relación con
estándares de la industria o mejores prácticas de mantenimiento. Las
mejores técnicas son aquellas que también indiquen la ganancia que será
derivada de la mejora y por ende de las prioridades. Las técnicas de
análisis tienden a ser divididas en los enfoques macro (cubriendo todo el
departamento de mantenimiento y su relación con el negocio) y micro
(focalizado en una parte del equipo en específico o en solo un aspecto de
la función de mantenimiento).
Las técnicas líderes son:
1. Análisis de la efectividad del mantenimiento: Esto cubre la efectividad
general de la función de mantenimiento y su relación con las
estrategias de negocios de la organización. Estas pueden ser
manejadas interna o externamente, y generalmente cubren áreas tales
como:
 Estrategia y comunicación de mantenimiento;
 Organización de mantenimiento;

25
  Recursos humanos y el empoderamiento de los empleados;
 Uso de tácticas de mantenimiento;
 Uso de ingeniería de mantenimiento y enfoques para el equipo
basados en la confiabilidad;
 Monitoreo del desempeño y el mejoramiento del equipo;
 Tecnología de la información y sistemas de gestión;
 Uso y efectividad de la planificación y de la programación;
 Gestión de materiales en apoyo del mantenimiento.
2. Benchmarking externo: Este hace paralelos con otras organizaciones
para establecer las posiciones de las organizaciones en relación con
los estándares de la industria. La confidencialidad es un factor clave,
y los resultados son generalmente presentados como un rango de
indicadores de desempeño y el ranking objetivo dentro de este rango.
Algunos de los temas cubiertos en el benchmarking se sobrepondrán
con el análisis de efectividad del mantenimiento; algunos temas
adicionales incluyen:
 Naturaleza de las operaciones del negocio
 Estrategias y prácticas recientes de mantenimiento
 Prácticas de gestión de inventarios y almacenes
 Presupuestación y costeo
 Medición y desempeño del mantenimiento
 Uso de CMMS y otras herramientas IS
 Reingeniería del proceso de mantenimiento
3. Comparaciones Internas: Estas medirán un conjunto de parámetros
similares tal como el benchmark externo, pero estos serán obtenidos
de distintos departamentos o plantas dentro de la misma
organización. Como tal, son generalmente más baratos y, si es que
los datos son consistentes, puede ilustrar diferencias en las prácticas
de mantenimiento dentro de plantas similares. Estas diferencias luego
se convierten en la base de experiencias compartidas y en la pronta
adopción de mejores prácticas obtenidas de estas experiencias.
4. Análisis de las mejores prácticas: toma los estándares de proceso y de
operación del departamento de mantenimiento y los compara con los
mejores en la industria.

26
 Esto es generalmente el punto de partida de un programa de mejora
del proceso de mantenimiento y se enfoca en áreas tales como:
 Mantenimiento preventivo;
 Inventarios y compras;
 Flujo de trabajo de mantenimiento;
 La involucración de las operaciones;
 Mantenimiento predictivo;
 Mantenimiento basado en la confiabilidad;
 Mantenimiento productivo total;
 Optimización financiera;
 Mejoramiento contínuo.
5. Efectividad General del Equipo (OEE): Es una medición general de la
efectividad operacional de la planta luego de haber deducido las
perdidas causadas por detenciones programadas y no programadas, la
calidad y el desempeño del equipo. En cada caso los sub-
componentes han sido definidos meticulosamente para proveer uno
de los pocos indicadores de desempeño del equipo razonablemente
objetivo y de uso común. Al ver el resumen de los resultados de una
compañía (ver figura 11), recuerde que los números de cada categoría
son multiplicados a través del cálculo para llegar al resultado final.
Por esto, la compañía Y que logra 90% o más en cada categoría (que
parecen ser muy buenos números), solamente tendrá un OEE de 74%.
Esto significa que al incrementar el OEE, digamos a un 95%, la
compañía Y puede aumentar su producción en un 28% con gastos de
capital mínimos ((95 – 74)/74 = 28). Haciendo esto en tres plantas
hace innecesaria la construcción de una cuarta.

Figura 11: Efectividad general del equipo

27
 Estos son algunos de los indicadores de alto nivel que sirven para
darle a la gerencia una perspectiva general de la efectividad y ubicación
competitiva del departamento de mantenimiento. Ellos son muy útiles
para remarcar los temas claves a nivel gerencial, pero necesitan de una
evaluación más detallada para generar acciones específicas.
Generalmente requerirán de apoyo de la alta gerencia y financiamiento
corporativo.
Afortunadamente, existen varias medidas que pueden (y deben) ser
implementadas dentro del departamento de mantenimiento que no
requieren de aceptación externa o de financiamiento corporativo. Estas
son importantes para los mantenedores ya que pueden ser usadas para
estimular un clima de mejoramiento y progreso. Algunos de los
indicadores a nivel micro son:
 1. Evaluación de los beneficios que siguen a la compra o
implantación de un sistema (EAM) o equipo en comparación con los
resultados planeados o la justificación inicial de los costos.
 2. Análisis de confiabilidad/tasas de fallas de la maquinaria:
enfocado a maquinas individuales o líneas de producción.
 3. Análisis de la efectividad de la mano de obra: medir la
asignación de la mano de obra a los trabajos o categorías de
trabajos en comparación con el año pasado.
 4. Análisis del uso de materiales, disponibilidad de equipo,
utilización, productividad, perdidas, costos, etc.
Todos estos indicadores proporcionan información útil acerca del
negocio del mantenimiento y de cuan bien se están realizando las tareas.
Un gerente de mantenimiento efectivo tendrá que ser capaz de
seleccionar aquellos que contribuyan de la manera más directa tanto al
logro de las metas del departamento de mantenimiento como al de las
metas generales del negocio.

28
capítulo tres

¿Es el RCM la
herramienta correcta
para Usted?
Determinando sus necesidades de
confiabilidad
Por Jim V. Picknell
En este capítulo definiremos el Mantenimiento Basado en la
Confiabilidad (RCM) como un “proceso lógico y técnico para
determinar los requerimientos apropiados de las tareas de
mantenimiento y así poder alcanzar la confiabilidad de diseño
del sistema bajo condiciones operacionales específicas en un
ambiente operacional específico.”

El recientemente lanzado estándar SAE, JA1011, “Criterio para la

Evaluación de los Procesos de Mantenimiento Basados en la Confiabilidad
(RCM)” esboza un conjunto de criterios que cualquier proceso debería
cumplir para que pueda ser calificado como RCM. Mientras que la
intención es de que se use este nuevo estándar para determinar si un
proceso califica como RCM, éste no especifica el proceso en sí. El
estándar presenta siete preguntas que el proceso debe responder. Este
capítulo describe ese proceso y algunas variaciones. Usted puede revisar
el estándar SAE para un entendimiento exhaustivo de todo el criterio
RCM.
Nosotros no podemos alcanzar una confiabilidad mayor que
aquella que fue diseñada en los sistemas por sus diseñadores. Cada

29
componente tiene sus propios y únicos modos de falla con sus
respectivas tasas de falla. Cada combinación de los componentes es
única y la falla de un componente puede que lleve a la falla de otros.
Cada “sistema” opera en un ambiente único que consiste en ubicación,
altitud, profundidad, atmósfera, presión, temperatura, humedad,
salinidad, la exposición a productos o fluidos del proceso, rapidez,
aceleración, etc. Cada uno de estos factores puede influenciar los modos
de falla haciendo algunos más dominantes que otros. Por ejemplo, el
switch de nivel en un estanque de aceite de lubricación sufrirá menos
corrosión de lo que lo hará el mismo switch en un tanque de agua salada.
Es muy probable que una aeronave que opere en un ambiente marítimo
temperado sufra más de corrosión de lo que lo haría una operando en un
desierto árido.
Generalmente, los manuales técnicos recomiendan un programa de
mantenimiento para el equipo y los sistemas. Dentro de lo que pueden,
algunas veces toman en cuenta diferentes ambientes operacionales. Por
ejemplo, el manual de un automóvil especificará distintas densidades del
lubricante y del anticongelante que varían con la temperatura ambiente
en la cual se opera. Pero, ellos no especifican acciones de mantenimiento
basadas en el estilo de manejo – digamos, agresivo v/s defensivo – o
basadas en el uso del vehículo – como por ejemplo una flota de taxis
versus viajes semanales a la iglesia o a visitar a los nietos. En un
ambiente industrial es muy poco común ver que los manuales se ajusten
específicamente a su ambiente operacional. Su compresor de aire de
instrumentación instalado en una ubicación subártica puede que tenga
las mismas especificaciones manuales y de punto de rocío que uno
instalado en un clima tropical húmedo. El RCM es un método que lo
ayudará a encontrar su propio rumbo con respecto al mantenimiento de
la flota, de la planta y de las instalaciones.

Los 7 pasos del proceso RCM

El RCM tiene siete pasos básicos:
 1. Identificar el equipo/sistema a ser analizado;
 2. Determinar sus funciones;
 3. Determinar que es lo que constituye la falla de esas funciones;

30
  4. Identificar los modos de falla que causan aquellas fallas
funcionales;
 5. Identificar los impactos o efectos de la ocurrencia de esas fallas;
 6. Usar lógica RCM para seleccionar tácticas apropiadas de
mantenimiento; y
 7. Documentar su programa final de mantenimiento (sujeto a
perfeccionamiento conforme vaya obteniendo experiencia
operacional).
Estos siete pasos tienen como intención responder las siete
preguntas propuestas en el nuevo estándar SAE. La figura 12 (página 23)
ilustra todo el proceso RCM.

Próximo equipo para análisis

Seleccione equipo
para el análisis

Determine y especifique FMEA

las funciones que
desempeña

Describa las fallas de

esas funciones
Describa COMO Nuevos modos de falla
ocurren esas fallas
(modos de falla) descubiertos

Describa los
efectos de esas
fallas
Use lógica RCM para seleccionar
el mantenimiento o ingeniería de refinamientos
acciones apropiada y determine la
frecuencia de las tareas

Documente sus resultados y

comience el monitoreo de su
programa de mantenimiento

Figura 12: Visión general del proceso RCM

31
 Figura 13: ¿Que está en juego cuando
falla?

En el primer paso, el profesional de RCM debe decidir que analizar.

Son las partes o equipos más críticos los que requieren mayor atención.
Hay muchos criterios posibles y aquí sugerimos unos cuantos:
 Seguridad del personal
 Cumplimiento con normas ambientales
 Capacidad de producción
 Calidad de la producción
 Costos de producción (incluyendo costos de mantenimiento) e;
 Imagen pública
Cuando ocurre una falla en algún sistema, el equipo o dispositivo
puede tener distintos grados de impacto en estos criterios, desde “ningún
impacto” hasta “alto riesgo” y desde “impacto menor” hasta “impacto
mayor”. A cada uno de estos criterios e impactos se le puede asignar un
peso. Los partes o equipos con mayor impacto combinado sobre todos
los criterios deberían ser analizados primero.

32
 Figura 14: ¿Cuan complejo? ¿Cuales funciones son más fácilmente definidas?

Las funciones de cada sistema son lo que los sistemas hacen – de

una manera activa o pasiva. Las funciones activas son generalmente
aquellas obvias por las que nombramos nuestro equipo. Por ejemplo, un
centro de control de motores es usado para controlar las operaciones de
varios motores. Algunos sistemas también tienen funciones secundarias
o hasta protectoras menos obvias. Un ciclo químico recuperativo y un
horno, ambos tienen funciones secundarias de contención y puede que
también tengan funciones protectoras proveídas por propiedades de
aislamiento térmico o de resistencia a la corrosión química.
Es importante notar que algunos sistemas no desempeñan su rol
activo hasta que ocurre algún otro evento, tal como los sistemas de
seguridad. Este estado pasivo de los sistemas hace que las fallas sean
difíciles de encontrar y que se encuentren cuando ya es demasiado
tarde. Cada función tiene también su conjunto de límites operacionales.
Estos parámetros definen la operación “normal” de la función. Cuando el
sistema opera fuera de estos parámetros “normales”, se considera que
éste ha fallado. La definición de las fallas funcionales sigue estos límites.

33
Se puede dar que las fallas de nuestros sistemas estén caracterizadas
por condiciones altas, bajas, abiertas cerradas, de encendido, de
apagado, de ruptura, de inestabilidad, de bloqueo, etc.
Las funciones son más fácilmente determinadas para las partes de
un montaje que para el montaje en sí. Existen dos enfoques para
determinar funciones que dictan la manera en que se llevará a cabo el
análisis. Una alternativa es la de fijarse en las funciones del equipo.
Pensar en todos los modos de falla que sean necesarios para imaginarse
todo lo que pueda fallar en un montaje de un nivel relativamente alto.
Este enfoque es bueno para determinar los principales modos de falla
pero puede omitir algunos menos obvios. Otra alternativa es la de
fijarse en las funciones de las “partes”. Esto se hace dividiendo el equipo
en montajes (ensamblajes) y partes, muy parecido a cuando se desarma
el equipo. Cada parte tiene sus propias funciones y modos de falla.
Un modo de falla es “como” el sistema falla al desempeñar su
función. Un cilindro puede estar atascado en una posición por una falta
de lubricación por parte del líquido hidráulico que está siendo usado.
Una falla funcional es la falla para proveer movimiento lineal pero, el
modo de falla es la perdida de propiedades lubricantes del liquido
hidráulico. Por supuesto, hay muchas causas posibles para este tipo de
falla que debemos considerar al determinar la acción de mantenimiento
correcta para evitar la falla y sus consecuencias. Las causas pueden
incluir: el uso equivocado del líquido, la ausencia de líquido debido a
una filtración, mugre en el líquido, corrosión en la superficie debido a la
humedad del líquido, etc. Cada uno de estas se puede revisar al hacer un
chequeo, el cambio, o el acondicionamiento del líquido. Estas son
intervenciones de mantenimiento.
No todas las fallas son iguales. Las consecuencias de las fallas son
sus efectos en el resto del sistema, la planta y el ambiente operacional en
las cuales están sucediendo. La falla del cilindro (expuesta arriba) puede
causar un flujo excesivo de efluente hacia un río si es que está activando
una válvula de compuerta o un vertedor en una planta de tratamiento – es
decir, un impacto severo. Los efectos pueden también ser tan menores
como el fallar a soltar el freno por peso “muerto” en un cargador frontal
que va a ser usado para apilar pallets en una bodega – ese es un impacto

34
relativamente menor. En uno de los casos el impacto es al medio
ambiente y en el otro es posible que solo sea una molestia de
mantenimiento.
Al saber las consecuencias de cada falla podemos determinar si la
falla es merecedora de prevención, esfuerzos para predecirla, algún tipo
de intervención periódica para evitarla, rediseño para eliminarla o
simplemente ninguna acción.
La figura 15 (pagina 26) muestra gráficamente la lógica del RCM.
Esta nos ayuda a clasificar las fallas como ocultas o no y a ver si tienen
impactos en la seguridad, en el medio ambiente, en la producción o en el
mantenimiento. Para simplificar el diagrama clásico de la lógica del RCM
hemos mostrado las preguntas clasificadoras de fallas cercanas al final
del árbol de lógica. Las investigaciones de los modos de fallas revelan
que la mayoría de las fallas de los sistemas complejos compuestos de
componentes mecánicos, eléctricos e hidráulicos fallaran en una manera
aleatoria – es decir que no son predecibles bajo ningún grado de
confianza.

Sin embargo, muchas de estas fallas podrán ser detectadas antes

de que lleguen a un punto en el cual la falla funcional ya pueda ser
Modo de falla y efectos
Inputs plan de mantenimiento
¿Es este modo de ¿Generalmente hay suficiente Describa el
falla detectable por tiempo de advertencia para Si monitoreo y asigne
Si
medio del hacer acciones planeadas? frecuencia
monitoreo?
No

¿Existe otra tecnica de

No Si
monitoreo disponible?

No
¿La reparación o acciones de Describa acción de
¿Es la frecuencia de reparación
reacondicionamiento devolveran un
la falla predecible con Si Si reacondicionamiento y
desempeño de tan bueno como
certeza ? asigne frecuencia
nuevo?
Describa la tarea de
¿El reemplazo del ítem Si reemplazo y asigne su
No
No devolvera la función a "tal frecuencia
como nueva"?

¿Hay alguna tarea buscadora Describa la prueba y

¿Esta el modo de
de falla o una prueba de Si asigne una frecuencia
falla escondido? Si
desempeño que revele este a esta
problema?
Proceso de ingeniería

No
de cambio requerido

Rediseñe para
No revelar o eliminar el
¿La falla resulta en modo de falla
un riesgo, impacto o
accidente de Rediseñe para
seguridad o de eliminar el modo
medio ambiente? Si
de falla y sus
No consecuencias

Examine la
economia de la ¿El rediseño produce
Si Si Rediseñe
falla vs. el un beneficio?
rediseño

No Corra-a-la-falla

35
considerada como ocurrida. Por ejemplo, la falla de la bomba
sobrealimentadora al rellenar un embalse que esta en uso para
proporcionar la presión de trabajo para un sistema municipal de agua
puede que no cause una perdida de funcionalidad del sistema. La falla
puede ser detectada antes de que perdamos presión municipal del agua,
sin embargo, si estamos a la espera de ella, esa es la esencia del
monitoreo de condición. Buscamos la falla que ya ha ocurrido pero que
no ha progresado hasta el punto de degradar la funcionalidad del
sistema. Al encontrar estas fallas en este estado fallido temprano
podemos evitar las consecuencias en el desempeño general. Ya que la
mayoría de las fallas son de una naturaleza aleatoria, la lógica RCM
primero pregunta si es posible detectarlas a tiempo para evitar la perdida
de la función del sistema. Si la respuesta es afirmativa, entonces el
resultado es la necesidad de un monitoreo de condición.
Para evitar el evento de una falla funcional debemos monitorear
con la mayor regularidad posible para así estar seguros de detectar la
deterioración con tiempo suficiente como para actuar antes de que la
función se pierda. Por ejemplo, en el caso de la bomba
sobrealimentadora podríamos revisar una vez al día si esta funcionando
correctamente ya que sabemos que nos demoramos un día en repararla y
que al embalse le toma dos días desaguarse. Eso nos da por lo menos 24
horas entre la detección de la falla en la bomba y la restauración del
servicio sin la perdida de la función del sistema del embalse. La
optimización de estas decisiones está cubierta mas adelante en el
capítulo 7.
Si la falla no es detectable con suficiente tiempo como para evitar
la falla funcional, la lógica nos pregunta si es posible reparar el modo de
falla de la parte o equipo para reducir la tasa de falla.
Algunas fallas son bastante predecibles aun si no pueden ser
detectadas tempranamente. Por ejemplo, podemos predecir con
seguridad el desgaste de los frenos, la correa, los neumáticos, la erosión,
etc. Puede que estas fallas sean difíciles de detectar mediante el
monitoreo de condición con suficiente tiempo como para evitar la falla
funcional, o pueden ser tan predecibles que el monitoreo para aquello
que es obvio sea innecesario. ¿Cuál es la razón para suspender el trabajo

36
de un equipo para monitorear por el desgaste de la correa si uno sabe
que es muy probable que no aparezca por lo menos en dos años? Usted
podría monitorear todos los anos, pero en algunos casos seria mas lógico
simplemente reemplazar las correas cada dos anos sin revisar su
condición. Existe un riesgo de que la falla ocurra tempranamente y
también un riesgo de que se cambien correas que ni siquiera estén
desgastadas. Estas decisiones serán cubiertas mas adelante en el
capítulo 6.
Si es que no es practico reemplazar componentes o devolverles su
condición de “como nuevos” por medio del uso de alguna acción basada
en el tiempo entonces puede que sea posible cambiar el equipo entero.
Generalmente esto hace sentido si la perdida de la función es demasiado
critica ya que esto implica una política de repuestos para apoyar este
enfoque. Quizás el costo de la producción perdida en el tiempo de
detención asociado con el reemplazo de partes es muy caro y el costo
del reemplazo completo es menor. De nuevo, este tipo de decisiones
será cubierto en el capítulo 6.
En el caso de los modos de falla escondidos en sistemas de
protección o de seguridad puede que no sea posible el monitoreo del
deterioro ya que el sistema esta normalmente inactivo. Si el modo de
falla es aleatorio puede que no tenga sentido reemplazar el componente
en base al tiempo porque se podría estar reemplazando con otro
componente similar que falle apenas recién instalado.
Uno no puede saber. En estos casos la lógica RCM nos pide que
hagamos uso de “pruebas para encontrar fallas funcionales”. Estas son
pruebas que podemos efectuar que pueden causar que el dispositivo se
active para mostrar la presencia o ausencia de un funcionamiento
correcto. Si una prueba como esta no puede ser hecha usted debería
rediseñar el componente o el sistema para eliminar la falla escondida.
En el caso en que las fallas no estén escondidas, usted no pueda
predecirlas con suficiente tiempo como para prevenir la falla funcional y
no pueda prevenir la falla mediante reemplazos basados en el tiempo o
en el uso, puede rediseñar o aceptar la falla y sus consecuencias. En el
caso de consecuencias en la seguridad o en el medio ambiente usted
debería rediseñar. En el caso de consecuencias relacionadas con la

37
producción usted puede elegir el rediseño o el correr-a-la-falla
dependiendo de los términos económicos asociados con las
consecuencias. Si es que no se presentan consecuencias en la
producción pero si hay costos de mantenimiento que considerar entonces
haga una elección similar. En estos casos la decisión esta basada en la
economía – es decir, el costo del rediseño vs. el costo de aceptar las
consecuencias de la falla (como la producción perdida, costos de
reparación, sobretiempo, etc.)
La frecuencia de las tareas es generalmente difícil de determinar
con seguridad. Los capítulos 6 y 7 discuten este problema en detalle,
pero para el propósito de este capítulo, basta con reconocer que el
historial de la falla es uno de los principales determinantes. Uno debería
reconocer que las fallas no ocurrirán exactamente en el momento que
uno predice, por lo tanto hay que aceptar un margen de error. También
hay que reconocer que la información en la que uno se esta basando para
tomar las decisiones puede estar defectuosa o incompleta. Para
simplificar el próximo paso, el que vincula la agrupación de tareas
similares, tiene sentido predeterminar un número de frecuencias
aceptables tales como diarias, semanales, por turno, anuales, unidades
producidas, distancias viajadas o número de ciclos de operación, etc.
Seleccione aquellas que estén más cercanas a las frecuencias que su
historial de operaciones o de mantenimiento le indican tienen mas
sentido.
Después de haber pasado los modos de falla por la lógica mostrada
arriba, el profesional debe entonces consolidar las tareas en un plan de
mantenimiento para el sistema. Este es el “producto final” del RCM.
Cuando esto ha sido producido el mantenedor y el operador deben
continuamente buscar las posibles mejoras del producto. Las frecuencias
de tareas que sean originalmente seleccionadas pueden ser muy
conservadoras o muy largas.
Si usted experimenta demasiadas fallas que piensa debería estar
previniendo, entonces probablemente no esta realizando sus
intervenciones de mantenimiento proactivo con la suficiente frecuencia.
Si usted ya no ve nunca ninguna de las fallas comunes que tenían
pequeñas consecuencias o si sus costos preventivos son mayores de los

38
que tenia cuando no hacia mantenimiento preventivo, entonces es
posible que usted este manteniendo la unidad con demasiada frecuencia.
Aquí es donde entran las técnicas de optimización. (Vea los capítulos 6 y
7 para una completa discusión.)

El “producto” del RCM

El “producto” del RCM es un plan de mantenimiento. Ese
documento contiene listados consolidados con las descripciones de las
intervenciones basadas en el monitoreo de condición, reemplazos
basados en el tiempo o el uso y tareas buscadores de fallas, las
decisiones de rediseño y las decisiones de correr-a-la-falla. Este
documento no es un “plan” en el verdadero sentido. No contiene la
información típica de la planificación del mantenimiento tal como la
duración de las tareas, las herramientas, el equipo de testeo,
requerimientos de partes y materiales, requerimientos de
comercialización y una detallada secuencia de pasos.
En un sistema complejo se pueden identificar miles de tareas. Para
tener una idea del tamaño del output considere una típica planta de
proceso que tiene repuestos para mas o menos el 50% de sus
componentes. Cada uno de ellos puede tener varios modos de falla. Esa
planta tiene probablemente entre 15,000 y 20,000 números individuales
de las partes que mantiene en el inventario. Esto significa que debe
haber algo así como 40,000 partes con uno o más modos de falla y
decisiones de tareas.
Afortunadamente hay un número limitado de técnicas de monitoreo
de condición disponibles y estas cubrirán gran parte de la lista de tareas
ya que la mayoría de los modos de falla son aleatorios. Estas tareas
pueden ser agrupadas según la técnica (por ejemplo el análisis de
vibraciones), según la ubicación (por ejemplo, la sala de maquinas) y
según la sub- ubicación en una ruta. Puede ser posible agrupar decenas
y hasta centenas de modos de falla individuales para así reducir el
número de tareas para la planificación detallada del mantenimiento. Es

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necesario fijarse en las frecuencias en que los grupos de tareas fueron
especificados.
Las tareas basadas en el uso o en el tiempo son fáciles de agrupar.
Todas las tareas de reemplazo o renovación para partes individuales del
equipo pueden ser agrupadas según la frecuencia de tareas en un solo
“overhaul”. De la misma manera, múltiples “overhauls” en un área en
específico de una planta pueden ser agrupadas en un solo plan de
suspensión de trabajo.
Otra manera de agrupar los outputs es según quien es según quien
es responsable de ellos. Las tareas asignadas a los operadores son
hechas generalmente usando los sentidos del tacto, la vista, el olfato o el
oído. La mayoría de las veces estas son agrupadas lógicamente en los
listados de chequeo diarios o de turno o en las listas de chequeo de las
rondas de inspección.
Al final, uno debería tener una lista completa que nos diga que es
lo que tiene que hacer mantenimiento y cuando debe hacerlo. El
planificador tiene el trabajo de determinar los detalles de lo que es
necesario para ejecutar el trabajo.

¿Que es lo que puede lograr el RCM?

El RCM ha estado dando vueltas por aproximadamente 30 anos.
Comenzó con los estudios de las fallas de los aviones comerciales en los
anos sesenta para reducir la cantidad de trabajo de mantenimiento
requerida para lo que en ese tiempo era la nueva generación de
aeronaves más grandes de cuerpos más anchos. Mientras la aeronave
creció y aumento su número de partes, y por ende había mas cosas que
podían ir mal, era evidente que los requerimientos de mantenimiento
iban a crecer de la misma manera y canibalizar el tiempo de vuelo que
era necesario para generar utilidades. En el extremo, la seguridad podría
haber sido muy costosa de alcanzar y habría hecho el volar un mal
negocio. El éxito de la industria de las aerolíneas en aumentar el número
de horas de vuelo, drásticamente mejorar su registro de seguridad y en
demostrarle a todo el mundo que el uso de que un enfoque de
mantenimiento casi enteramente proactivo es posible se puede atribuir al
éxito del RCM.

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 El éxito de la industria de las aerolíneas fue el respaldo de un éxito
altamente visible del RCM, y le demostró al mundo los beneficios de un
enfoque casi enteramente proactivo de mantenimiento.

Las nuevas aeronaves que tenían su mantenimiento determinado

por el uso de RCM requerían menos horas hombre de mantenimiento por
hora de vuelo. Desde los sesenta el desempeño de la seguridad de las
aeronaves ha ido mejorando dramáticamente.

Figura 16: Las aeronaves son ahora más confiables que hace varios
años atrás y eso se debe en parte al RCM.

Afuera de la industria, el RCM también ha sido usado exitosamente.

Los proyectos militares generalmente decretan el uso de RCM porque
permite a los usuarios finales experimentar con el tipo de equipo de alta
confiabilidad de desempeño que experimentan las aerolíneas. El autor
participó en un proyecto de construcción de buques donde la carga total
de trabajo de la tripulación del buque se redujo en casi un 50% de lo que
era común en otros buques de similar clase y tamaño. Al mismo tiempo,
la disponibilidad de servicio fue mejorada de un 60 a un 70% por medio
de la reducción del tiempo de detención para las intervenciones de
mantenimiento.
La industria minera se encuentra operando típicamente en lugares
remotos que se encuentran lejanos de los proveedores de partes y
materiales y de la mano de obra de reemplazo. Consecuentemente, las
mineras quieren alta confiabilidad y disponibilidad del equipo - tiempo
mínimo de detenciones y productividad máxima de los equipos. El RCM

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ha sido de gran ayuda para mejorar la disponibilidad de las flotas de
camiones de carga y otros equipos mientras reduce los costos del
mantenimiento de las partes, la mano de obra y el tiempo de detención
planeado de mantenimiento.
El RCM también ha sido exitoso en plantas químicas, refinerías de
petróleo, plantas de gas, estaciones remotas de compresión y bombeo,
refinerías y fundiciones de mineral, molinos de acero, aluminio, pulpa de
celulosa y papel, conversión de papel a papel tissue, procesamiento de
alimentos y bebidas, y cervecerías. Cualquier lugar en el que la
disponibilidad y la confiabilidad sean importantes es un lugar potencial
de implantación de RCM.
¿Que se necesita para llevar a cabo el RCM?
El RCM no es una sigla. Debe ser aprendido y practicado para
obtener la pericia y acceder a los beneficios que pueden ser obtenidos.
La implantación del RCM significa:
 La selección de un equipo de profesionales con una buena
disposición;
 La capacitación de estos en RCM;
 Enseñarle a los otros “stakeholders” en la operación de la planta y
el mantenimiento lo que es el RCM y lo que puede lograr para
ellos;
 La selección de un proyecto piloto para mejorarlo a medida que
aumente la pericia del equipo demostrando así el éxito, y
 Una presentación del proceso a todas las otras áreas de la planta.
Una clave del éxito en el RCM es la demostración de éste. Antes de
que comience el análisis, el equipo de RCM debería determinar las
medidas de referencia de confiabilidad y disponibilidad de la planta así
como la cobertura y el cumplimiento del programa de mantenimiento.
Estas mediciones serán usadas posteriormente en comparaciones de lo
que ha sido cambiado y el éxito que se está obteniendo.

Figura 17: ¡El RCM puede significar mucho

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 El equipo debe ser multi-disciplinario y capaz de hacer uso del
conocimiento de especialistas cuando sea necesario. Requiere del
conocimiento de las operaciones del día a día de la planta y del equipo,
en conjunto con el conocimiento detallado del equipo en sí. Esto hace
necesaria la incorporación de por lo menos un operador y un
mantenedor. El conocimiento de la planificación, de la programación y
de las operaciones y capacidades generales del mantenimiento también
son necesarios para asegurar que las tareas sean verdaderamente
realizables en el ambiente de la planta. También son necesarias las
operaciones y la representación del mantenimiento a nivel de gerencia.
Finalmente, el conocimiento detallado del diseño del equipo también es
importante. Este requerimiento de conocimiento genera la necesidad de
un ingeniero o un técnico senior/ tecnólogo del área de mantenimiento o
de producción, generalmente con un gran conocimiento en la disciplina
eléctrica o mecánica.
El equipo lleva ahora cinco personas, y la experiencia muestra que
esto es optimo. Mucha gente va a disminuir el progreso, y muy pocos
significa que mucho tiempo va a pasar en la búsqueda de las respuestas
a las tantas preguntas que inevitablemente van a surgir.
Inicialmente el equipo de personas va a necesitar ayuda para
empezar. La capacitación puede demorarse entre una semana a un mes
dependiendo del enfoque que se use. Esta es generalmente seguida por
el proyecto piloto. El piloto es una parte de la capacitación que se usa
para generar un producto real.
La capacitación del equipo de trabajo debería llevarse a cabo en
una semana. La capacitación de otros “stakeholders” puede demorarse
tan poco como un par de horas o un día o dos dependiendo de su grado
de interés y de su “necesidad de saber”.
La duración del proyecto piloto puede variar ampliamente
dependiendo de la complejidad del equipo o sistema seleccionado para el
análisis. Una buena pauta es permitir un mes de análisis piloto para
asegurarse de que el equipo conozca bien el RCM y se sienta cómodo al
usarlo. Cada modo de falla puede tomar cerca de una media hora de
análisis. Usando el ejemplo anterior de la planta de proceso un análisis
exhaustivo de todos los sistemas vinculando por lo menos 40,000 partes

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(muchos con mas de un modo de falla) usaría mas de 20,000 horas
hombres (eso es aproximadamente 10 anos hombres para una planta
entera). Cuando uno divide eso entre los cinco miembros del equipo se
esperaría que el esfuerzo del análisis tomara hasta dos anos para una
planta de ese tamaño.

¿Puede Usted pagarlo?

Entonces, ¿cuánto espera pagar por la capacitación, el software, el
apoyo de los consultores, y el tiempo de su staff? Usted puede ver del
ejemplo que en una planta de proceso grande se requerirá de un gran
esfuerzo para hacer el análisis. Ese esfuerzo tiene un cierto precio. Diez
años hombre a, digamos $70,000 por persona asciende a la suma de
$700,000 solamente por el tiempo de su staff. La capacitación del
equipo y de otras personas requerirá un par de semanas y a un tercero
experto. El experto también debería permanecer como parte del
proyecto durante la duración del proyecto piloto – y ese es otro mes.
Existen varias herramientas de software que lo llevan a través del
proceso de RCM y registran todas sus respuestas y resultados mientras
los genera. Algunos de los softwares pueden ser comprados por solo
unos pocos miles de dólares para una sola licencia de usuario. Cierta
cantidad de ellos viene con la capacitación en RCM y otros vienen como
parte de grandes sistemas computarizados de gestión de mantenimiento.
Los precios de estos sistemas de ultima generación que incluyen RCM
están generalmente en los cientos de miles de dólares.
Para asistir en la determinación de la frecuencia de las tareas va a
ser necesario tener conocimiento de los historiales de fallas de la planta,
o ser capaz de acceder a bases de datos de las tasas de falla. El historial
de falla de la planta debería estar disponible para usted a través de su
sistema de gestión de mantenimiento. Usted puede requerir ayuda en la
construcción de preguntas e informes de historial y esto puede requerir
tiempo de staff de programación. Bases de datos externas de
confiabilidad están disponibles aunque no siempre fácilmente
localizables. El acceso a ellas puede requerir el pago de los derechos de
uso o de una licencia.

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El RCM ha tenido un gran éxito y aceptación generalizada en algunas
industrias en las que la seguridad y altos niveles de confiabilidad son
importantes. Sin embargo, hay que reconocer que ha fracasado en otros
intentos.

Razones para el fracaso del RCM

Hay muchas razones para el fracaso del RCM que incluyen, pero
que no necesariamente se limita a:
 La falta de liderazgo y de apoyo de la gerencia;
 La falta de la “visión” del resultado final del programa de RCM;
 La falta de la enunciación clara de las razones para efectuar RCM
(se convierte simplemente en otro “plan mensual”);
 La falta de los recursos humanos adecuados para llevar a cabo el
esfuerzo, especialmente en ambientes “manufactureros
deficientes”;
 Un choque entre los cimientos proactivos del RCM y la cultura
tradicional y altamente reactiva de la planta;
 Darse por vencido antes de que esté completo;
 Errores continuados en el proceso y resultados que no concuerdan
con la mentalidad práctica de los mantenedores. La mala
composición del equipo de trabajo o la falta de entendimiento
contribuyen a ello;
 La falta de información disponible sobre el equipo/sistema bajo
análisis. En la realidad esto no tiene por que ser un obstáculo
relevante pero generalmente detiene por completo a las personas;
 Se genera desilusión cuando las tareas generadas por RCM parecen
ser las mismas que ya se encontraban en el programa PM que ha
estado en uso desde hace bastante tiempo. Surgen criticas que
apuntan a que este es un ejercicio que está simplemente
demostrando lo que ya se está haciendo;
 La falta de éxito mensurable tempranamente en el programa RCM.
Esto es porque no se tomaron mediciones iniciales, no existía una
meta y no se fueron registrando o tomando mediciones a lo largo
del camino;

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  Los resultados no suceden con suficiente rapidez. Generalmente
los impactos de hacer el PM correcto no aparecen inmediatamente
y toma tiempo para que aparezcan – típicamente 12 a 18 meses;
 No hay ninguna razón apremiante para mantener el momento o
incluso comenzar con el programa;
 Se acaban los fondos destinados al programa;
 A la organización le falta la habilidad de implementar los
resultados del análisis RCM (por ejemplo, la falta de un sistema de
ordenes de trabajo funcionales que gatillen ordenes de trabajo PM
en una base predeterminada).
Hay un número de soluciones para estos problemas. Una que
generalmente funciona es el uso de un consultor. Un consultor
inteligente ayudara al cliente a mantener el momento. También se han
desarrollado unos métodos de atajo para ayudar a las compañías a
solucionar estos problemas.

Las “versiones” del RCM

En una de las versiones metodológicas del RCM, la lógica es usada
para probar la validez de un programa PM existente. Un inconveniente es
que este enfoque fracasa en reconocer lo que ya esta faltando en su
programa PM. Por ejemplo, si su programa PM actual hace un uso
extensivo del análisis de vibración y del análisis termográfico pero de
nada más, va a captar adecuadamente todos los modos de falla que
resulten en vibraciones o en calor; pero, no va a reconocer otros modos
de falla que se manifiesten por medio de grietas, reducción del grosor,
desgaste, degradación de la propiedad de lubricación, residuos de metal
generados por desgaste, acabado de superficie o deterioro dimensional,
etc. Claramente este programa no cubre todas las posibilidades.
En otra de las versiones del RCM, la criticidad se usa para erradicar
para siempre el análisis de los modos de falla. Generalmente, los modos
de falla que están siendo ignorados aparecen en partes del equipo que
son consideradas como no críticas o cuyos modos de falla y efectos son
considerados no críticos, casos en que la lógica RCM no se aplica. En
estos casos el programa está pasando por alto las fallas porque no
sobrepasan algún filtro de criticidad. Los ahorros surgen porque se

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reduce el esfuerzo de análisis. Cuando la criticidad es aplicada a los
modos de falla en sí, existe un riesgo relativamente muy pequeño de
causar un problema crítico. La desventaja de este enfoque es que uno
gasta la mayor parte del esfuerzo y de los costos para llegar a la decisión
de no hacer nada – recuerde que aquí usted está en el paso cinco de
siete. Por lo tanto, es relativamente poco lo que se ahorra.
Cuando se aplica un filtro de criticidad al equipo, las decisiones de
reducir el análisis pueden ser hechas antes de que se haga la mayoría del
análisis (en el paso 1). Algunos, pero no necesariamente todos los
modos de falla van a ser conocidos intuitivamente por aquellos que
estén llevando a cabo el análisis de criticidad pero no van a ser
documentados en este punto. Poco esfuerzo es el que se gasta y se
pueden ahorrar considerables costos del programa. Este método va a ser
atractivo para aquellas compañías que estén limitando sus presupuestos
para estos esfuerzos proactivos.
Esta ultima versión de RCM puede ser completamente aceptable si
las consecuencias de posibles fallas son conocidas y son aceptables en
las áreas de producción, mantenimiento, costos, medio ambiente y
recursos humanos. Por ejemplo, muchas fallas no tienen mas que
consecuencias relativamente pequeñas adicionales a la perdida de
producción y la interrupción del proceso de manufactura en conjunto con
sus costos asociados.
Los puristas podrían discutir que cualquier otra cosa menor que el
RCM completo es irresponsable porque sin el análisis completo uno esta
potencialmente ignorando fallas reales y criticas, aun si fuera
inadvertidamente. Esto es, por cierto, verdad y es esta preocupación la
que impulso al SAE a desarrollar el JA-1011.
Desgraciadamente también es cierto que muchas compañías sufren
de una o más de las razones descritas para el fracaso. Sin la fuerza de
ley los estándares RCM tales como el JA-1011 y Nowland y Heap y otros
son meras guías que pueden o no ser seguidas dependiendo de las
decisiones tomadas en cada compañía. Estas decisiones son tomadas
por aquellos que aun siendo gerentes no tienen un extenso conocimiento
del RCM.

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 Los profesionales inteligentes o partidarios entusiastas de ser
proactivos pueden reconocer que sus plantas respectivas sufren de una o
más de estas potenciales causas de fracaso. Deberíamos hacer lo posible
para mitigar las posibles consecuencias y prevenir el riesgo. Como
ingenieros y mantenedores responsables nos podemos encontrar en una
situación que demande que comencemos lentamente y vayamos
creciendo hasta llegar al RCM completo.
El simple hecho de revisar un programa de PM existente usando la
lógica RCM no va a lograr mucho. Analizar solamente equipo crítico
logra más y lo hace cuando más cuenta. Revisando primero el equipo
crítico y después ir bajando por la escala de criticidad nuevamente logra
más y es posible que cumpla con todos los objetivos del RCM.
Si al verlo de una perspectiva realista el RCM es demasiado para su
compañía, puede que un enfoque alternativo sea más accesible y
represente su mejor alternativa. De alguna manera esto reducirá el
riesgo y será mucho mejor que quedarse de manos cruzadas.

El RCM basado en las competencias

Si la lógica RCM progresa desde el equipo a los modos de falla y
después mediante la lógica de decisiones a un resultado, ¿puede ser que
el flujo opuesto del proceso no contemple muchas de las fallas aun
cuando no estén claramente identificadas? ¿Por qué no empezar con las
soluciones (de las cuales hay un número finito) y buscar buenos lugares
para aplicar aquellas soluciones?
Vale la pena revisar las siguientes preguntas:
 ¿Qué tiene de malo usar técnicas existentes de monitoreo de
condición y extender su uso a otras partes del equipo? Si se puede
hacer análisis de vibración a una parte del equipo ¿porque no
hacerlo a otra parte?
 ¿Qué tiene de malo fijarse únicamente en las fallas de desgaste y
simplemente decidir hacer reemplazos basados en el tiempo? Si
uno puede identificar las principales áreas de desgaste¿ porque no
usamos esta técnica?

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  ¿Qué tiene de malo operar el equipo en stand-by para asegurar que
funcione cuando sea necesitado, y así llevar a cabo una “tarea de
búsqueda de fallas”?
Las respuestas a estas tres preguntas son: uno corre el riesgo de
excederse en el mantenimiento de algunas partes del equipo; uno puede
no tomar en cuenta algunos modos de falla y sus acciones de
mantenimiento debido a la falta de rigor; uno pierde las oportunidades
de rediseño. Sin embargo si toma ventaja de sus competencias para
desempeñar PM y se apega a los principios del RCM para construir el
camino hacia la implantación completa de este. Denominamos esto RCM
basado en las competencias o CD- RCM.
Un profesional del mantenimiento puede dar pasos basado en lo
visto arriba, lo que ayudara a mitigar las consecuencias de las fallas.
Cuando el éxito es demostrado, esos pasos pueden resultar en que el
mantenedor sea influenciado lo suficiente como para extender su
enfoque proactivo hacia el uso del análisis RCM. Este enfoque no esta
intencionado para que evite o actúe como un atajo para el RCM pero si es
un paso preliminar que generará resultados que no son inconsistentes
con el RCM y sus objetivos.
El enfoque CD-RCM que logrará esto es el siguiente:
 Asegúrese que su sistema actual de Ordenes de Trabajo funcione –
es decir, que las ordenes de trabajo PM puedan ser gatilladas
automáticamente, que las ordenes de trabajo sean generadas y que
se llevan a cabo según el programa. (Si esto no ocurre usted
debería parar de leer en este momento. Necesita ayuda que va mas
allá del alcance de este manual);
 Identifique su inventario de equipo/activos (esto es parte del
primer paso del RCM),
 Identifique las técnicas de monitoreo de condición disponibles que
puedan ser usadas (lo que está probablemente limitado por la
capacidad de la planta),
 Determine los tipos de modos de fallas que cada una de estas
técnicas pueden revelar;
 Identifique el equipo en el cual estos modos de falla son
dominantes;

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 Decida cuales son las frecuencias apropiadas para estas tareas de
monitoreo e impleméntelas en su sistema de ordenes de trabajo de
PM;
 Identifique el equipo que tiene modos de falla de desgaste
dominantes;
 Usando su sistema de ordenes de trabajo de PM, programe el
reemplazo de los componentes que se puedan desgastar y de
aquellos que se ven comprometidos en el reemplazo bajo
mantenimiento basado en el tiempo;
 Identifique todo su equipo en stand-by y sus sistemas de
seguridad (alarmas, sistemas de detención de trabajo, equipo en
stand-by redundante, sistemas de respaldo, etc.). Estos son
equipos y sistemas que están normalmente inactivos hasta que
ocurre algo que gatilla su uso;
 Determine las pruebas apropiadas para poner en marcha este
equipo en una base periódica para que así esas fallas que puedan
ser detectadas ocurran. Impleméntelas en sus sistemas de ordenes
de trabajo PM;
 Examine las fallas que son experimentadas una vez que se ponga
en marcha el programa de mantenimiento para determinar la
causa-raíz de las fallas y así se puedan llevar a cabo las acciones
apropiadas para eliminar esas causas o sus consecuencias.
El resultado de aplicar este enfoque CD-RCM puede parecerse a lo
siguiente:
 Uso extensivo de técnicas CBM como: análisis de vibración,
análisis de lubricante / aceite, inspecciones visuales y algunas
pruebas no – destructivas.
 El uso limitado de mantenimiento basado en el tiempo y
“overhauls”.
 En plantas que tengan un alto nivel de redundancia, el cambio
constante entre equipos, del A al B y de vuelta, posiblemente
combinado con la igualación de las horas en marcha.
 La prueba exhaustiva de los sistemas de seguridad.
 La captura sistemática de información acerca de las fallas en sí para
determinar la causa-raíz de las fallas y así eliminarlas.

50
 Mientras este enfoque no logra todos los resultados que lograría el
análisis RCM completo este está basado en los principios del RCM y
pondrá a la organización en el camino para ser más proactiva. El CD-
RCM está proyectado a construirse basado en el éxito temprano con
métodos probados dirigidos a áreas en las cuales hacen sentido para que
gane credibilidad y mejore la posibilidad de la implantación del RCM
completo.

¿Cómo se decide?
Usted puede ver que el RCM significa mucho trabajo y que llevarlo
a cabo puede ser costoso. Existen alternativas que son menos rigurosas.
Puede que usted sea enfrentado con el desafío de justificar los costos
asociados con un programa completo de RCM y que no sea capaz de
decir con seguridad cuales serán los ahorros que van a surgir de la
implantación de este proceso lógico. Esta es una situación que es difícil
de enfrentar y cada una de las situaciones tendrán sus propias
peculiaridades y personalidades con las que haya que mediar.
El RCM es el enfoque más exhaustivo y completo que usted podría
tomar para determinar los enfoques de mantenimiento proactivo
correctos para lograr una alta confiabilidad de sistemas. Es costoso y
consume bastante tiempo – los resultados, aunque impresionantes,
pueden tardar en aparecer. Generalmente este tiempo es suficiente para
que el RCM no exceda los ciclos de decisión instaurados en el moderno
mundo de las inversiones de negocios.
La simple revisión de su programa PM con un enfoque RCM no es
una alternativa para un gerente responsable - se arriesga a no detectar
cosas que podrían ser críticas y significativas para el medio ambiente o la
seguridad.
El RCM simplificado (o “Lite”) puede ser apropiado para ambientes
industriales en los cuales se reconoce y se usa la criticidad para guiar los
análisis usando los recursos limitados y el tiempo del que se dispone.
Esto logrará los resultados RCM deseados en un subconjunto menor pero
bien dirigido de modos de falla.
En lugares donde la inversión RCM no es una opción, la alternativa
es llegar a ello usando CD-RCM lo que le da al enfoque antiguo un poco

51
de lógica para obtener una nueva tecnología y aplicarla en todos las
áreas. En el CD-RCM hacemos un inventario de las cosas que podemos
hacer ahora, nos aseguramos que estemos aplicándolo lo más
ampliamente posible y demostramos el éxito al cumplir con el nuevo
programa. Después de que el éxito es demostrado usted puede expandir
el programa usando ese éxito como “evidencia” de que el proceso
funciona y produce los resultados deseados. Finalmente, el RCM se
puede usar para asegurar que el sistema esté completo.

La lista de verificación de decisiones del RCM

Usted debe responder un número de preguntas y evaluar varias
alternativas para determinar si el RCM es lo correcto para usted. Estas
preguntas están propuestas a lo largo de este capítulo pero están
resumidas aquí de manera de tenerlas como referencia:
 1. ¿Puede su planta u operación vender todo lo que produce? Si la
respuesta es si, entonces la alta confiabilidad es importante, el
RCM debería ser considerado y debería saltarse a la pregunta cinco.
Si la respuesta es no, entonces necesita enfocarse en medidas para
la reducción de costos.
 2. ¿Experimenta usted seguridad o desempeño inaceptable? Si la
respuesta es si, entonces el RCM es probablemente para usted –
avance a la pregunta cinco.
 3. ¿Tiene usted un extenso programa de mantenimiento preventivo
en funcionamiento? Si la respuesta es afirmativa usted puede
beneficiarse del RCM si los costos de éste programa son
inaceptablemente altos. Si la respuesta es no usted también puede
beneficiarse del RCM si sus cotos de mantenimiento son
relativamente altos en relación con la competencia.

Cuando la inversión del RCM completo no es una opción, hay otras

opciones, como el “RCM Lite” o el RCM basado en las competencias
(CD-RCM) que pueden hacer el truco para su operación en el corto
plazo.

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 4. ¿Son sus costos de mantenimiento altos en relación con los de
otros en su negocio? Si su respuesta es afirmativa, entonces avance
a la pregunta cinco. Si no lo es, entonces usted probablemente no
se beneficiará del RCM y puede parar aquí.

En este punto usted ya tiene una o varias de las siguientes:

 Una necesidad de alta confiabilidad;
 Problemas de seguridad o medio ambientales;
 Un programa PM costoso y de bajo rendimiento o;
 Ningún programa significativo de PM y altos costos generales de
mantenimiento.

 5. El RCM es para usted. Usted necesita asegurarse de que su

organización esté lista para ello. ¿Posee usted un ambiente de
mantenimiento “controlado” en el cual usted puede esperar
confiadamente que el trabajo planeado tal como el PM o el PdM se
va a realizar según el programa? Si la respuesta es si, usted pasa la
prueba básica para ver si está listo – su ambiente de
mantenimiento esta bajo control – y puede seguir a la pregunta
seis. El RCM no funcionará bien si no lo puede llevar a cabo en un
ambiente controlado. Si no puede, usted necesita ayuda que va
más allá de lo que el RCM por si solo puede hacer para usted.
Busque ayuda para tomar el control de sus actividades de
mantenimiento antes de seguir adelante.
Usted necesita RCM y su ambiente ya está controlado – usted está
listo. Ahora usted necesita la aprobación para llevarlo acabo. Si
usted puede aprobarlo, entonces hágalo, sino:
 ¿Puede usted conseguir el apoyo de la alta gerencia para la
inversión de tiempo y dinero en la capacitación y el piloto del RCM
“Lite”? Esta inversión requerirá de cerca de un mes de tiempo de su
equipo de trabajo (5 personas) mas un consultor por el mes. Si
puede, entonces usted debería considerar el uso del método RCM
“Lite” para demostrar el éxito antes de implementar RCM en toda la
organización. Usted puede parar aquí – su decisión ya está hecha.
Si no es así, usted enfrentará el desafío de demostrar el éxito con

53
 un enfoque menos exhaustivo que requiera poca inversión inicial y
que use las competencias existentes. La alternativa que aun queda
es la del CD-RCM y un crecimiento gradual del éxito y la
credibilidad para poder expandirse sobre ello.

capítulo cuatro

El problema de la
incertidumbre
Que hacer cuando sus planes de
confiabilidad no se ven muy confiables
Por Murray Wiseman
Cuando se esta enfrentado a la incertidumbre nuestra reacción
humana instintiva es a menudo la indecisión y la angustia.
Todos preferiríamos que el timing y el resultado de nuestras
decisiones fuesen conocidos con certeza. Puesto de otra
manera, nos gustaría que todos los problemas y sus soluciones
fuesen deterministas. Los problemas en los cuales el timing y
el resultado de una acción dependen del azar se conocen como
probabilisticos ortocásticos. Sin embargo, en el
mantenimiento no podemos ignorar dichos problemas ya que
la incertidumbre es inevitable. De preferencia, nuestra meta es
cuantificar las incertidumbres asociadas con las decisiones
significativas de mantenimiento para revelar el curso de acción
más apropiado para lograr nuestro objetivo. Los métodos
descritos en este capítulo no solo lo ayudarán a lidiar con la

54
incertidumbre sino que pueden, esperamos, persuadirlo a que
trate este fenómeno como a un aliado mas que como a un
enemigo.

A cuantos de nosotros nos han dicho desde la niñez que “la falla es
la madre del éxito” y que “a partir de los errores se aprende”. En ningún
otro lugar esta sabiduría popular es más valiosa que en un departamento
de mantenimiento que haga uso de herramientas de ingeniería de
confiabilidad. En un ambiente tan iluminado, las fallas – un hecho
impersonal de la vida – pueden ser tratadas y convertidas en
conocimiento valioso seguido de una acción productiva. Para obtener
esta elevada, pero alcanzable meta en nuestras operaciones, nosotros
requerimos de un sólido enfoque cuantitativo para lidiar con la
incertidumbre en el mantenimiento. Por esta razón, comencemos
nuestro ascenso en tierra sólida – el fácilmente conceptuado histograma
de frecuencia relativa de las fallas pasadas.

Las cuatro funciones básicas

En esta sección nosotros descubriremos el Histograma de
Frecuencia Relativa y las cuatro funciones básicas: 1) la función de
densidad (probabilidad); 2) la función de distribución acumulativa; 3) la
función de confiabilidad; y 4) la función de riesgo.
Asuma que de una población de 48 ítems comprados y puestos en
servicio a principio del año todos fallan al llegar noviembre.
Haga una lista de las fallas según la temporalidad de las fallas tal
como aparece en la figura 18. Agrúpelas en segmentos convenientes de
tiempo, en este caso en meses. Trace el número de fallas en cada
segmento como en la figura 19 (página 40). Las barras altas del centro
representan los tiempos más “populares” o probables de falla. Sumando
el número de fallas que ocurrieron antes de abril, es decir 14, y
dividiendo la suma por el número total de la población, 48, podemos
estimar que la probabilidad acumulativa de que el ítem falle en el primer
cuarto del año es de 14/48. La probabilidad de que todos los ítems
fallen antes de noviembre es 48/48 o 1.

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 Figura 18: Fallas mensuales para 48 ítems en servicio
Número de fallas

Tiempo de la falla

Figura 19: Histograma de edades de las fallas

Al transformar el número de fallas en probabilidades, el histograma

de frecuencias relativas puede ser convertido en una forma matemática
más útil llamada la función de densidad de probabilidad (PDF). Para
hacerlo, los datos son trazados nuevamente de tal forma que el área bajo
la curva represente la probabilidad acumulativa de falla como se muestra
en la figura 20. (La manera en que se calcula la PDF y como se dibuja
serán discutidas de una manera más extensa en el capítulo 5.)

56
 El área total bajo la curva de la función de densidad f(t) es 1, ya que
tarde o temprano el ítem fallará. La probabilidad de que el componente
falle antes de o en el tiempo t es igual al área bajo la curva entre 0 y el
tiempo t. Esa área es F(t), la función de distribución acumulativa (CDF).
Se sigue entonces que el área restante (sombreada) es la probabilidad de
que el componente sobreviva hasta el tiempo t y es conocida como
la función de confiabilidad, R(t). La R(t) puede ser trazada por si sola a
través del tiempo. Si uno lo hace así, el tiempo medio entre falla (MTTF)
es el área bajo la curva de Confiabilidad o la R(t)dt [ref. 1]. De la función
de confiabilidad R(t) y la función de densidad de probabilidad f(t)
podemos derivar una cuarta función útil, la tasa de falla o función de
riesgo, h(t) = f(t)/R(t) que puede ser representada gráficamente como en
la figura 21. La función de riesgo es la probabilidad instantánea de falla
a un tiempo dado t.

Area R(t) es la
probabilidad de que
el ítem sobreviva el
tiempo t.

Area f(t) es la
probabilidad de
falla antes de o
en el tiempo t.

Figura 20: Densidad de Probabilidad, probabilidad

acumulativa y función de confiabilidad

57
Resumen
En solamente unos cortos párrafos hemos aprendido las cuatro
funciones básicas en la ingeniería de confiabilidad: la PDF o función de
densidad de probabilidad f(t); la CDF o función de distribución
acumulativa F(t); la función de confiabilidad R(t); y la función de riesgo
h(t). Al saber cualquiera de estas, podemos derivar las otras tres.
Armados con estos conceptos estadísticos fundamentales podemos salir
a combatir con el azar de la ocurrencia de las fallas a través de nuestra
planta. A pesar de que las fallas son eventos inciertos deberíamos, no
obstante, descubrir como determinar los mejores momentos para realizar
mantenimiento preventivo y las mejores políticas de mantenimiento de
largo plazo. Habiendo estimado “con seguridad” (es decir con un nivel
dado y aceptable de confianza) la PDF (por ejemplo) debemos basarnos
en ella o en sus funciones hermanas para construir modelos de
optimización. Los modelos describen situaciones típicas de
mantenimiento representándolas en ecuaciones matemáticas. Eso lo
hace muy conveniente si es que deseamos optimizar el modelo. El
objetivo de la optimización es generalmente lograr el menor costo
promedio de largo plazo del mantenimiento de nuestro equipo de
producción. Discutiremos y crearemos modelos en los capítulos 5 y 6.

Distribuciones típicas
En la sección anterior definimos las cuatro funciones claves que
podemos aplicar a nuestros datos cuando de alguna manera los hemos
transformado en una distribución de probabilidad. El paso que es
requisito para convertir o ajustar los datos es el tema de esta sección.
¿Cómo encuentra uno la PDF real para un componente o sistema
real? Hay dos enfoques posibles para este problema:
 1. Ajuste los datos obtenidos de las pruebas de ciclo de vida del
equipo, o
 2. Haga una hipótesis que diga que será una cierta función
parametrizada cuyos parámetros puedan ser estimados por medio
de técnicas estadísticas de muestreo y de la realización de

58
 numerosas pruebas de confianza. Este enfoque será el que
adoptaremos.
Tomando en cuenta observaciones de fallas pasadas descubrimos
que las funciones de densidad de probabilidad (y por lo tanto sus
funciones derivadas de confiabilidad, distribución acumulada y función
de riesgo) de datos reales generalmente se ajustaban a un conjunto de
formulas matemáticas cuyas características ya son familiares para los
ingenieros de confiabilidad. Estas distribuciones conocidas incluyen la
exponencial, la de Weibull, la Lognormal y la Normal. Estas pueden ser
completamente descritas si es que uno puede estimar sus parámetros.
Por ejemplo, la CDF de Weibull es:

F(t) = 1 – e-(t/), donde t  0

Los parámetros  y  pueden ser estimados de los datos usando

los métodos que serán descritos. Una vez que hayamos estimado sus
parámetros con certeza podremos procesar, mediante el uso de una de
las distribuciones conocidas, nuestros datos de falla y reemplazo. Lo
hacemos por medio de la manipulación de las funciones estadísticas que
aprendimos en la sección anterior para así: a) entender nuestro
problema; y b) predecir fallas y analizar el riesgo para hacer mejores
decisiones de mantenimiento. Esas decisiones van a producir un impacto
en el tiempo en el que elijamos para reparar, reemplazar o
reacondicionar maquinaria así también como ayudarnos a optimizar
muchas otras decisiones de mantenimiento.
El truco está compuesto de tres partes: 1) reunir buenos datos; 2)
elegir la función apropiada que represente nuestra propia situación y
luego estimar los parámetros de la función, y finalmente; 3) evaluar el
nivel de confianza que podamos tener en el modelo resultante. Hay
softwares modernos que hacen que este proceso sea fácil y divertido.
Siendo mucho más que un juguete para los ingenieros, el software de
confiabilidad nos entrega la habilidad de comunicar y compartir con
nuestra gerencia la meta común del negocio – idear y seleccionar
procedimientos que minimicen los costos y el riesgo mientras mantengan
o aumenten el producto y la calidad de este. Las cuatro funciones de

59
tasa de falla o funciones de riesgo correspondientes a las cuatro
funciones de densidad (exponencial, Weibull, lognormal, y normal) están
mostradas en la figura 21.

Exponencial Weibull Lognormal Normal

Figura 21: Curvas de función de riesgo para las distribuciones de fallas comunes

De las cuatro, los datos observados generalmente se aproximan

más a la distribución de Weibull. Eso es afortunado – y fue subestimado
por Waloddi Weibull en persona quien dijo mientras entregaba su ensayo
en 1951 “...puede ser que alguna vez rinda un buen servicio”. La
reacción a su ensayo varió desde el escepticismo directamente hasta el
rechazo. A la larga, tal como las buenas ideas que caen en tierra fértil y
generan vida, la Fuerza Aérea de Estados Unidos reconoció y costeó la
investigación de Weibull por los siguientes 24 años hasta 1975. Hoy el
análisis de Weibull es el método líder en el mundo para ajustar los datos
de ciclo de vida [ref. 3].
El objetivo de este capítulo es traer a la atención de los
profesionales de mantenimiento tales métodos de toma de decisiones y
mostrar que son esfuerzos provechosos cuyo uso vale la pena en la
administración de los activos físicos de su compañía.

Un ejemplo
Concretemos estos conceptos usando un ejemplo que ilustra como
uno puede extraer información significativa de los datos de las fallas.
Asuma que hemos determinado (usando los métodos que serán

60
discutidos más adelante en este capítulo y en el capítulo 7) que un
componente eléctrico tiene la función de distribución acumulativa
exponencial, F(t) = 1- et, donde  = 0.0000004 hr – 1.
Tenemos entonces la respuesta a lo siguiente:
a) ¿Cuál es la probabilidad de que una de estas partes falle antes de
15,000 horas de uso?
b) ¿Cuánto tiempo debemos esperar para alcanzar un 1% de fallas?

a) F(t) = 1- et = 1 – e0.0000004 x 15,000 = 0.001 = 0.6%

Reordenando

b) t = -ln(1 – F(t))/ = ln(1 - .01)/.0000004 = 25.126 hrs.

c) ¿Cual sería el tiempo medio entre falla (MTTF)?

MTTF = R(t)dt =  etdt = 1/ = 250,000 hrs.

c) ¿Cuál sería la mediana del tiempo medio entre falla (el tiempo en el
cual la mitad de la población ha fallado)?

F(T50) = 0.5 = 1- et50

T50 = ln2/ = 0.693/.0000004 = 1,732,868 hrs.

Este es el tipo de información que podemos obtener al examinar

nuestros datos usando los principios de la ingeniería de confiabilidad
incorporados en el software. Siga leyendo para descubrir como hacerlo.

Consideraciones de la vida real – el problema de los datos

Irónicamente, a menudo dejamos que la poca información
requerida para la gestión de la confiabilidad se nos escape entre los
dedos mientras perseguimos implacablemente el siempre elusivo control
sobre los costos de mantenimiento de nuestra planta y equipo

61
productivo. La administración de los datos es el primer paso hacia una
gestión de activos físicos exitosa. Buenos datos personifican a una rica
experiencia de la cual uno puede aprender – y por ende mejorar basado
en ella – el actual proceso de gestión de mantenimiento de su compañía.
Un rol esencial de la alta gerencia es colocar amplios recursos
computacionales y métodos científicos en manos de los profesionales de
mantenimiento que han sido entrenados para colectar, filtrar, y procesar
datos con el propósito explícito de guiar nuestras decisiones. La
intención de este capítulo es inspirar a los encargados de las
transacciones, planificadores, ingenieros y mantenedores a que reúnan
de una manera seria y continua sus propios datos de mantenimiento y
reemplazo con una apreciación renovada de su alto valor para la línea de
fondo de su organización.

Irónicamente, a menudo dejamos que la poca información requerida para

la gestión de la confiabilidad se nos escape entre los dedos mientras
perseguimos implacablemente el siempre elusivo control sobre los costos
de mantenimiento de nuestra planta y equipo productivo.

Sin duda el primer paso en cualquier actividad que mire hacia el

futuro es obtener buena información. En importancia, este paso pesa
más que los pasos de análisis subsiguientes que parecen triviales en
comparación. La historia de la humanidad es una de las experiencias
construidas a base del progreso. Sin embargo han habido incontables
momentos en que oportunidades han sido derrochadas por que se ha
rechazado la recolección y el procesamiento de datos que estaban
disponibles. Hoy, desafortunadamente, muchos departamentos de
mantenimiento caen en esa categoría. Esa es la razón por la cual una de
las mediciones más importantes usadas por el Centro de Excelencia en la
Gestión de Mantenimiento de PricewaterhouseCoopers para hacer
benchmark a compañías en relación con las mejores prácticas de la
industria de clase mundial es la medida en que los datos son
retroalimentados para guiar sus decisiones, tácticas y políticas de
mantenimiento.

62
 Aquí hay unos ejemplos de decisiones basados en la gestión de
datos de confiabilidad:
 Un planificador de mantenimiento detecta tres fallas en el servicio
de un componente durante un periodo de tres meses. Para facilitar
la planificación de la mano de obra disponible el superintendente
pregunta,, “¿Cuantas fallas va a tener en el próximo trimestre?”
 Para encargar repuestos y programar la mano de obra de
mantenimiento, ¿Cuantas cajas de cambio van a ser devueltas a la
bodega para reacondicionamiento por cada modo de falla en el
próximo año?
 Un sistema de tratado de efluente requiere una detención de
trabajo para reacondicionamiento reglamentaria cada vez que el
nivel contaminante excede un límite tóxico por más de 60
segundos en un mes. ¿Que nivel y frecuencia de mantenimiento es
requerido para evitar interrupciones de la producción de este tipo?
 Después de una modificación del diseño para eliminar un modo de
falla, ¿Cuantas unidades deben ser probadas y por cuanto tiempo
para verificar que el antiguo modo de falla haya sido eliminado o
significativamente mejorado con una confianza de 90%?
 Las transmisiones de una flota de camiones de carga son
rutinariamente reacondicionadas a las 12,000 horas según lo
estipulado por el fabricante. Un número de fallas ocurre antes del
reacondicionamiento. ¿Por cuanto se debería adelantar o atrasar el
reacondicionamiento para reducir los costos promedios de
operación?
 El costo de la producción perdida es cuatro veces el costo del
reemplazo preventivo de un componente desgastado. ¿Cuál es la
frecuencia optima para los reemplazos?
 Los valores fluctuantes de hierro y plomo en el análisis trimestral
del aceite de las transmisiones de 35 camiones de carga en
conjunto con los tiempos de falla de las 35 unidades en los últimos
tres años están disponibles en la base de datos. ¿Cuál es el tiempo
optimo de reemplazo, dadas las edades de las unidades y los
últimos resultados de laboratorio de los niveles de hierro y plomo?
(Este problema será examinado en el capítulo seis.)

63
 Sin duda que vale la pena implementar procedimientos que
obtengan y registren datos de vida al nivel de sistema, y donde se
justifique, al nivel de componente. Los datos de vida de un componente
o un sistema dado involucran los registros de reemplazo preventivo y la
temporalidad de las fallas. Cuando un encargado de transacciones
reemplaza un componente, digamos una bomba hidráulica, una de las
tantas idénticas en una maquina cuya disponibilidad es crítica para la
operación de la compañía, el o ella debería indicar cual es la bomba
específica que falló. Más aun, el o ella debería especificar como falló (el
modo de falla), por ejemplo “una filtración” o una “insuficiencia de
presión o volumen”. Dado que las horas de operación del equipo son
conocidas, las vidas útiles de componentes individuales críticos pueden
ser calculadas y deducidas por el software. Esa información se convertirá
en una parte del activo intelectual de la compañía – la base de datos de
confiabilidad.

Datos censurados o suspensiones

Un problema inevitable en el análisis de datos es que al momento
de hacer nuestras observaciones y análisis, no todas las unidades habrán
fallado. Conocemos la edad de las unidades que actualmente no han
fallado, y sabemos también que todavía están en un estado de no-falla,
pero no sabemos (obviamente) la temporalidad de sus fallas. Algunas
unidades pueden haber sido reemplazadas de manera preventiva. En
esos casos tampoco sabemos la temporalidad de sus fallas. Se dice que
estas unidades están suspendidas o simplemente censuradas. Si bien no
es estadísticamente ideal, aun podemos hacer uso de estos datos ya que
sabemos que las unidades han durado por lo menos todo este tiempo.
Buenos softwares de confiabilidad como lo son Winsmith para Windows,
RelCode, y EXAKT descritos en el capítulo 5 y 6 manejan bien el tema de
los datos suspendidos.

64
 Uno de los problemas inevitables de administrar este tipo de datos es
que al momento de nuestras observaciones y análisis, no todas las
unidades van a haber fallado. Conocemos las edades actuales de las
unidades que no han fallado, pero no conocemos la temporalidad de sus
fallas.

Referencias:
 1. Introducción a la Ingeniería de Confiabilidad y de
Mantenibilidad, Charles E. Ebeling, ISBN 0-07-018852-1, 1997.
 2. Confiabilidad de Sistemas y Análisis de Riesgos , Ernst G.
Frankel.
 3. El Nuevo Manual de Weibull segunda edición, Robert B.
Abernethy.
 4. www.barringer1.com.

65
 capítulo cinco

Optimizando el
mantenimiento basado
en el tiempo
Las herramientas para formular un sistema
de reemplazos para sus componentes
críticos
Por Andrew K.S. Jardine
La meta de este capítulo es introducir herramientas que
pueden ser usadas para derivar decisiones optimas de
mantenimiento y reemplazo. Especial atención será establecer
el tiempo o momento optimo de reemplazo para componentes
críticos (también conocidos como unidades de reemplazo, o
LRUs) dentro de un sistema.

Ahora entraremos en el tema de las estrategias de edad y

reemplazo en bloques a nivel de LRU. Esto permite que el paquete de
software RelCode sea introducido como una herramienta que puede ser
usada para asistir a los gerentes de mantenimiento en la optimización
sus decisiones de mantenimiento de LRU. Además le daremos una
mirada a la optimización de los criterios de la minimización de costos,
maximización de la disponibilidad y los requerimientos de seguridad.

Aumentar la confiabilidad mediante el reemplazo preventivo

66
 La confiabilidad del equipo puede ser incrementada al reemplazar
de manera preventiva los componentes críticos dentro de un equipo en el
momento apropiado. Determinar cual es el momento apropiado depende
del objetivo general, tal como la minimización de costos o la
maximización de la disponibilidad. Mientras que el mejor momento o
tiempo para el reemplazo preventivo puede ser igual para ambos casos,
la minimización de costos y la maximización de la disponibilidad, este no
es necesariamente el caso. Primero se deben obtener y analizar los
datos antes de que sea posible identificar el mejor momento de
reemplazo preventivo. En este capítulo se presentarán varios
procedimientos de optimización que pueden ser usados fácilmente para
establecer tiempos óptimos de reemplazo preventivo de los componentes
críticos.

Políticas de reemplazo por bloques

La política de reemplazo por bloques es algunas veces denominada
la política de grupo o de intervalo constante ya que el reemplazo
preventivo ocurre en intervalos fijos de tiempo con reemplazos por falla
ocurriendo cada vez que sea necesario. La política está ilustrada en la
figura 22 en la cual Cp y Cf son los costos totales asociados con el
reemplazo preventivo y por falla respectivamente, tp es el intervalo fijo
entre los reemplazos preventivos. En la figura usted puede ver que
durante el primer ciclo no hay fallas, mientras que hay dos en el segundo
y ninguna en el tercero o el cuarto. Mientras se incremente el intervalo
entre reemplazos preventivos habrá una mayor cantidad de fallas que
ocurran entre cada intervalo y la optimización se encuentra en obtener el
mejor balance entre la inversión en reemplazos preventivos y las
consecuencias de la falla. Este caso está ilustrado en la figura 23 para
un criterio de minimización de costos donde C(tp) es el costo total por
semana asociado a una política de reemplazo preventivo de los
componentes en un intervalo fijo de tiempo tp, con reemplazos por falla
ocurriendo cada vez que sea necesario. La ecuación de la curva de costo
total se puede encontrar en varios textos incluyendo el de Duffuaa,
Raouff, y Campbell [ver ref. 1]. El siguiente problema se resuelve usando

67
el paquete de software RelCode, el que incorpora el modelo de costos
para establecer el mejor intervalo entre reemplazo preventivo.

Nuevo
Cf Cf
Item Cp Cp Cp Cp

tp tp tp tp t

La política de reemplazo preventivo por intervalo

constante

Figura 22: Política de reemplazo por bloques

Costo total por semana C(tp)

Reemplazo por falla

$ / Semana

Reemplazo preventivo

Intervalo optimo de reemplazo preventivo

Conflictos de costos del reemplazo preventivo

68
 Figura 23: Política por bloques: líneas optimas de reemplazo

Figura 24: Salida de RelCode: reemplazo por bloques

Enunciado del problema

La ocurrencia de la falla del rodamiento en el ventilador usado en
los motores diesel ha sido determinada según una distribución de Weibull
con una vida media de 10,000 km y una desviación estándar de 4,500
km. La falla en el servicio del rodamiento es costosa y, en total, un
reemplazo por falla es 10 veces mas costoso que un reemplazo
preventivo. Necesitamos determinar el intervalo optimo de reemplazo
preventivo (o política de bloque) para minimizar el costo total por
kilómetro. ¿Cuál es el ahorro de costos asociado con la política optima
frente a una política de correr-a-la-falla?
Dado que el costo de una falla es de $200,000, ¿cuál es el costo
por kilómetro asociado a la política optima?

69
Resultado
La figura 24 muestra un “pantallazo” de RelCode del cual se puede
apreciar que el tiempo optimo de reemplazo preventivo es 4,140 km.
Además la figura provee mucha información adicional que puede ser
valiosa para el planificador de mantenimiento. Por ejemplo:
 El ahorro de costos comparado a una política de correr-a-la-falla
es: $0.1035/km (55.11%)
 El costo por kilómetro asociado a la mejor política es: $0.0843/km

Políticas de reemplazo basadas en la edad

La política de reemplazo basada en la edad es una en la cual el
tiempo de reemplazo preventivo depende de la edad del componente. Si
ocurre un reemplazo por falla entonces el reloj registrador vuelve a cero,
lo que difiere con la política de reemplazo por bloques. La figura 25
ilustra una política basada en la edad en la cual podemos ver que no hay
fallas en el primer ciclo. Después de la primera falla el reloj vuelve a cero
y el componente alcanza su edad de reemplazo preventivo planeado, tp.
Después de este segundo reemplazo preventivo el componente
nuevamente sobrevive hasta la edad de reemplazo preventivo planeado.

Nuevo
Cf
Item Cp Cp Cp

tp tp tp t

La política de reemplazo preventivo por intervalo

Figura 25: Política de reemplazo basada en la edad

70
 Las consecuencias incompatibles asociadas con esta política son
idénticas a aquellas mostradas en la figura 23 a excepción de que el eje-
X mide la edad actual (o utilización) del ítem, en vez de un intervalo fijo
de tiempo.

Enunciado del problema

La centrífuga de una refinería de azúcar es una máquina compleja
compuesta de muchas partes y sujeta a fallas repentinas. Un componente
en particular, el brazo seleccionador, está considerada para ser candidata
a un reemplazo preventivo. La política que hay que considerar es la
basada en la edad con reemplazos preventivos que ocurran cuando el
brazo seleccionador alcance una edad específica. ¿Cuál es la política
optima para minimizar el costo por hora?
Para resolver este problema se han reunido los siguientes datos:
 1. Los costos de mano de obra y materiales asociados con un
reemplazo preventivo o por falla son de $2000;
 2. El valor de las perdidas de producción asociadas con el
reemplazo preventivo es de $1000 mientras que por un reemplazo
por falla es de $7000;
 3. La distribución de la falla del brazo seleccionador puede ser
descrita adecuadamente por una distribución de Weibull con una
vida media de 152 horas y una desviación estándar de 30 horas.

Resultado
La figura 26 muestra un “pantallazo” de RelCode donde la edad
optima de reemplazo preventivo de la centrífuga es de 112 horas. En la
figura también se entrega información clave que puede ser usada por el
planificador de mantenimiento. Por ejemplo, podemos ver que la política
optima cuesta un 45.13% de los costos asociados a una política de
correr-a-la-falla, y por lo tanto está claro que el reemplazo preventivo es
una táctica de mantenimiento muy útil. Además, la curva de costo total
es relativamente plana en la región entre las 90 y las 125 horas y de esta
manera le entrega flexibilidad al programador de mantenimiento para
planificar reemplazos preventivos.

71
 Figura 26: Salida de RelCode: reemplazo basado en la edad

Cuando usar el reemplazo por bloques en vez de aquel basado en la edad

El reemplazo basado en la edad puede parecer más atractivo que el
reemplazo por bloque ya que un componente recientemente instalado no
es nunca reemplazado de manera preventiva. Siempre se permite que el
componente permanezca en servicio hasta su edad programada de
reemplazo preventivo.
Sin embargo, la implantación de una política basada en la edad
requiere que se mantenga un registro de la edad actual de los
componentes y que si ocurre una falla el tiempo esperado de reemplazo
preventivo sea cambiado. Claramente, para componentes costosos va a
ser económicamente justificable monitorear la edad de un ítem y aceptar

72
la reprogramación del tiempo de reemplazo. Para componentes que no
son costosos puede ser apropiado adoptar una política de fácil
implantación como la de reemplazo por bloques; sabiendo que al
momento de efectuar los reemplazos preventivos la unidad que esté
siendo reemplazada pueda ser bastante nueva debido a su reciente
instalación a causa de un reemplazo por falla. Este compromiso es
obviado por el software moderno de gestión de activos empresariales, el
que puede buscar convenientemente las edades de trabajo del
componente si es que ha sido avisado de los eventos de la falla y el
reemplazo.

Estableciendo políticas de mantenimiento basadas en el tiempo

Limitaciones de seguridad: hasta ahora, nuestra discusión ha
asumido que el objetivo era establecer el mejor tiempo para reemplazar
un componente de manera preventiva tal que el costo total fuera
minimizado.
Si la meta es asegurar que la probabilidad de falla antes del
próximo reemplazo preventivo no exceda una valor en particular, como
por ejemplo un cinco por ciento, entonces el tiempo para programar un
reemplazo preventivo puede obtenerse de la distribución de la falla como
se ilustra en la figura 27. Es decir, simplemente necesitamos identificar
en el eje de las abscisas el tiempo que corresponde a un valor de cinco
por ciento en el eje de las ordenadas.

73
 Figura 27: Edad optima de reemplazo: mantenimiento basado en el riesgo

Minimización de costos y maximización de la disponibilidad: En la

discusión de más arriba, el objetivo era la minimización de costos. La
maximización de la disponibilidad simplemente requiere que, en los
modelos, el costo total de los reemplazos preventivos o por falla sea
reemplazado por el tiempo total de caída asociado con un reemplazo
preventivo y el tiempo total de caída asociado a un reemplazo por falla.
La minimización del tiempo total de caída es, entonces, equivalente a la
maximización de la disponibilidad. Los lectores que deseen trabajar con
una variedad de problemas usando RelCode pueden hacerlo obteniendo
una versión de demostración del software contactando al autor [ref. 2].

Referencias:
 1. Duffuaa S.O., Raouff A., Campbell J.D., Planificación y Control de
Sistemas de Mantenimiento, Wiley 1998.
 2. Los lectores pueden contactar al autor vía correo electrónico a
andrew.k.jardine@ca.pwcglobal.com.

74
capítulo seis

Optimizando el
mantenimiento basado
en la condición
Aprovechando el equipo al máximo antes
de una reparación
Por Murray Wiseman
El Mantenimiento Basado en la Condición (CBM) es obviamente
una muy buena idea. Surge del supuesto lógico de que las
reparaciones o reemplazos preventivos de maquinaria o sus
componentes estarían óptimamente programadas si es que
ocurrieran justo antes de la ocurrencia de la falla. Nuestro
objetivo es obtener la máxima vida útil de cada uno de los
activos físicos antes de sacarlo de servicio para efectuar
reparaciones preventivas.

La traducción de esta idea a un programa de monitoreo efectivo

está impedida por dos dificultades.
La primera es: como seleccionar de la multitud de los parámetros
de monitoreo aquellos que con más certeza pueden indicar el estado de
salud de la máquina.
La segunda es: como interpretar y cuantificar la influencia de las
mediciones en el resto de la vida útil (RUL) de la maquinaria. En este
capítulo tomaremos en cuenta ambos problemas .

75
 Las preguntas esenciales que se hacen al implementar un programa
de CBM son:
 1. ¿Porque monitorear?
 2. ¿Cuales componentes del equipo monitorear?
 3. ¿Cómo monitorear (que parámetros)?
 4. ¿Cuándo monitorear?
 5. ¿Cómo interpretar y actuar basado en los resultados del
monitoreo de condición?
Según la descripción del capítulo tres el mantenimiento basado en
la confiabilidad (RCM) nos ayuda a responder las preguntas 1 y 2.
Métodos adicionales de optimización son requeridos para responder las
preguntas 3, 4 y 5. En los capítulos 4 y 5 aprendimos que la manera de
enfrentar estos problemas es construyendo un modelo que describa los
costos de mantenimiento y la confiabilidad de un ítem. En el capítulo 5
lidiamos únicamente con situaciones en que las vidas de los
componentes eran consideradas variables aleatorias independientes, lo
que implica que para programar el mantenimiento preventivo solo se
debería utilizar la edad del equipo. El CBM introduce nueva información,
llamadas covariadas, que influencian la probabilidad de falla en el tiempo
t. Por ende, los modelos del capítulo cinco serán ampliados para incluir
el impacto de estas covariadas (por ejemplo, las partes por millón de
hierro en una muestra de aceite, la amplitud de la vibración a 2 x rpm,
etc.) en la vida útil restante del equipo o sus componentes. La extenso
método para modelar que introducimos en este capítulo, el cual toma en
cuenta datos medidos, se conoce como Modelamiento de Riegos
Proporcionales (PHM).
Desde el documento pionero de D.R. Cox [ref. 1] en 1972 sobre la
materia de PHM, la gran mayoría de los usos reportados del
modelamiento de riesgos proporcionales han sido para el análisis de
datos de supervivencia en el campo médico. Desde 1985 ha habido un
creciente número de referencias que incluyen aplicaciones a turbinas
marinas a gas, generadores, reactores nucleares, motores de aeronaves y
frenos de disco en trenes de alta velocidad. En 1995 en la Universidad de
Toronto A.K.S. Jardine y V. Makis iniciaron el Laboratorio del Consorcio
CBM [ref. 2] cuya misión era desarrollar software de propósitos generales

76
para el análisis de modelos de riesgos proporcionales. El software fue
diseñado para ser integrado a la operación de sistema de información de
mantenimiento de una planta con el propósito de optimizar las
actividades de CBM. En 1997 el resultado fue un programa llamado
EXAKT (producido por Oliver Interactive) el cual, a la fecha de este escrito,
estaba en su segunda versión y rápidamente capturando atención como
una metodología de optimización de CBM. El ejemplo, los gráficos y los
cálculos asociados entregados en este capítulo han sido trabajados
usando el programa EXAKT.
Los lectores que quisieran trabajar con los ejemplos usando el
programa pueden hacerlo obteniendo una versión de demostración
contactando al autor.
Nosotros, como ingenieros de mantenimiento, planificadores y
gerentes tratamos de desempeñar mantenimiento basado en la condición
recolectando datos que nosotros creemos están relacionados con el
estado de salud del equipo o componente. Estos indicadores de
condición (o covariadas, como son llamadas en PHM) pueden tomar
varias formas. Pueden ser continuas, tales como la temperatura
operacional, o la tasa de alimentación de materias primas. Pueden ser
discretas tales como la las mediciones de los análisis de aceite o
vibración. Pueden ser combinaciones aritméticas de los datos medidos
tales como tasas de cambio de las mediciones, medias móviles, o
proporciones. Ya que raramente poseemos un entendimiento profundo
de los mecanismos de falla implícitos, las alternativas de indicadores de
condición son interminables. Sin una manera sistemática de discriminar
y rechazar datos superfluos y no influyentes, el CBM puede ser lejos
menos útil como una táctica de decisiones de mantenimiento que si fuera
otro el caso. El modelamiento de riesgos proporcionales es un enfoque
efectivo para el problema de la sobrecarga de información ya que filtra un
gran número de datos históricos de condición y fallas y entrega una
optima recomendación de decisión fundamentada en el estado de salud
actual del equipo.
En este capítulo descubrimos el modelamiento de riesgos
proporcionales describiendo cada uno de los pasos por medio de
ejemplos. La prueba estadística de varias hipótesis a lo largo del camino

77
es una parte integral del proceso. Esto nos ayudará a evitar la trampa de
seguir ciegamente un método sin la verificación adecuada de los
supuestos o de si el modelo es apropiado para la situación y los datos.
Dividimos el problema de optimizar el mantenimiento basado en la
condición en seis pasos:
 1. Estudiar y preparar los datos.
 2. Estimar los parámetros del modelo de riesgos proporcionales.
 3. Probar cuan “bueno” es el modelo PHM.
 4. Construir el modelo probabilistico de transición.
 5. Hacer la decisión optima para tener el costo de mantenimiento
de largo plazo más bajo.
 6. Análisis de sensibilidad.

Primer Paso: Preparación de los datos

Sin importar que herramientas o programas computacionales estén
disponibles, el modelador siempre debería “mirar” los datos de varias
maneras [vea ref. 4]. Por ejemplo, muchos conjuntos de datos pueden
tener las misma media y desviación estándar pero aun ser muy distintos –
y eso puede ser de una importancia crítica. Los modeladores de
mantenimiento deben estar involucrados en sus aplicaciones y entender
el contexto.
Muy poca atención se le ha puesto al proceso de reunir los datos a pesar
del creciente uso de los elaborados y poderosos sistemas
computarizados de gestión de mantenimiento (CMMS) y de sistemas de
gestión de activos empresariales (EAM). Estrategias de gestión del
cambio que promueven la educación y el orgullo en el sentido de
propiedad y la alteración de comportamientos y actitudes referentes al
reconocimiento del valor de los datos inspirará una recolección
meticulosa de los datos por parte de los los encargados de transacciones
cuando estos remuevan y reemplacen componentes que hallan fallado.
En el nuevo mundo industrial del Mantenimiento Productivo Total (TPM),
ellos pueden ser considerados como los verdaderos custodios de los
datos y de los modelos derivados de ellos.
Datos de eventos e inspecciones

78
 Los datos requeridos son de dos tipos – datos de eventos y datos
de inspecciones. Se requieren, como mínimo, tres tipos de datos de
eventos para definir la vida de un componente. Ellos son:
 1. El Principio (B) de la vida del componente o el tiempo en que fue
instalado.
 2. El Termino por Falla (EF).
 3. El Termino por Suspensión (ES) debido a un reemplazo
preventivo.
Se deberían incluir eventos adicionales en el modelo si es que se
sabe que influencian directamente a los datos medidos. Uno de esos
tipos de eventos puede ser un cambio de aceite (designado como “OC” en
la figura 29). Uno debería “decirle” al modelo que con los cambios de
aceite algunas de las covariadas, tales como el desgaste del metal, se
espera sean vueltas a poner en cero. Esta inteligencia adicional va a
evitar que el modelo sea “engañado” por disminuciones periódicas en el
desgaste de los metales. Esto está ilustrado en la figura 28.

B
ppm de hierro

No esto

tiempo
A Intervalo de C
cambio de aceite

El apriete, Figura
alineación, balanceo,
28: la transición verdaderaoes recalibración periódica de la
A-B-C-D, NO A-B-D.

maquinaria pueden tener efectos similares en valores medidos (tales

como las mediciones de vibración) y deben ser tomadas en cuenta por el
modelo.

Una muestra de datos de inspección

La figura 29 muestra un conjunto parcial de datos de las
transmisiones de una flota de cuatro camiones de carga. El conjunto
completo está disponible como un archivo de base de datos MSAccess
del autor [vea ref. 3]. Tales datos son necesarios para construir in
modelo de riesgos proporcionales (y finalmente una política de decisión
optima). En este caso, las inspecciones son los resultados de un análisis
de aceite y son designadas con un asterisco (*) en la columna de “Evento”.

79
Los datos incluyen el historial entero de cada unidad identificada con las
designaciones HT-66, HT-67, HT-76, y HT-77, entre diciembre de 1993
y febrero de 1998. Los datos de evento y de inspección están dispuestos
cronológicamente según el número del equipo.

Datos de inspección y eventos de las transmisiones de los camiones

Figura 29 de carga

Gráficos cruzados
Los datos en la figura 29 deben ser entendidos por el modelador.
La fase de preparación de los datos incluye actividades en las cuales el
modelador puede familiarizarse con los datos usando un número de
herramientas gráficas de software. El gráfico cruzado (figura 30, pg. 63)
es muy conveniente para el análisis gráfico estadístico. Por ejemplo,

80
muestra la posible correlación entre variables de diagnóstico. La
correlación entre dos variables se hace evidente cuando los puntos están
agrupados en torno a una línea recta. Si los punto están dispersos como
lo están en la figura 30 (que es un gráfico de hierro vs. Plomo) uno puede
ver fácilmente que no hay correlación entre las dos variables. Si es que la
correlación fuera evidente, esto sería conocimiento útil en los siguientes
pasos del modelamiento.
Datos de inspección y eventos de las transmisiones de los camiones
Figura 29 de carga (continuación)

Limpiando los datos

El termino técnico usado por los estadísticos cuando los datos
contienen eventos y valores engañosos y no apropiados es “sucios”. Los
datos sucios deben ser limpiados antes de sintetizarlos en el modelo que

81
se usará para decisiones y políticas futuras. Esto incluye verificar la
validez de los datos inapropiados que se encuentran en la serie de datos
de inspección.
Transformaciones de los datos
El modelador necesita tener a su disposición, no solo los datos en
sí, si no que además cualquier combinación (transformación) de los datos
que el crea puedan ser covariadas influyentes.
Un área obvia de interés en el campo de los datos transformados es
la edad del aceite de lubricación, la cual no está disponible directamente
desde la base de datos, pero puede ser calculada sabiendo las fechas de
los cambios de aceite (OC). En el presente ejemplo uno esperaría que el
plomo o el hierro de los “metales de desgaste” fuese bajo

Figura 29 Datos de inspección y eventos de las transmisiones de los camiones

de carga (continuación)

82
justo después de un cambio de aceite y que aumentará linealmente
mientras este envejeciera y las partículas se acumularan y residieran en
el sistema de circulación de aceite. Un gráfico cruzado (figura 31, página
63) de la edad del aceite y el hierro niega esta teoría excepto para edades
muy bajas del aceite lubricante. Por ende, el modelador puede concluir
que la edad del aceite, en este sistema, no es una covariada significativa.

Segundo paso: construir el modelo de riesgos proporcionales

Este paso es realizado en su totalidad por el software. Los
parámetros de la ecuación del PHM son estimados.

Ecuación 1:

h(t) = ( / )(t / ) -1

e1Z1(t)+2Z2(t)+...+nZn(t)

Datos de inspección y eventos de las transmisiones de los camiones

Figura 29 de carga (continuación)

83
Al examinar la ecuación 1 podemos ver que esta amplía la función de
riesgos de Weibull descrita en el capítulo 4 y aplicada en el capítulo 5.
Los nuevos factores (en forma de expresión exponencial) en las
covariadas Zi(t) que son la serie de ítems CBM medidos, como por
ejemplo, las partes por millón de hierro y otros metales de desgaste
presentes en una muestra de aceite. Los parámetros de las covariadas i
especifican la “influencia” relativa que tiene cada covariada en la función
de riesgo (o tasa de falla). Un valor muy bajo de i tendería a indicar que
la covariada correspondiente tiene poca influencia y no vale la pena
medirla. El software que prueba si cada covariada es significativa o no
usa una prueba estadística. De hecho, una variedad de pruebas
estadísticas dentro del software (estimaciones de probabilidad máxima,

84
Wald, Chi cuadrado, residuos Cox-generalizados, Kolmogorov-Smirnov)
provee criterios sistemáticos probar variadas hipótesis referentes a la
confianza y la significancia del modelo.
Los algoritmos del software ajustan el modelo de riesgos
proporcionales a los datos entregando estimaciones no solo del
parámetro de forma  y parámetro de escala  como era el caso en los
ejemplos de Weibull del capítulo 5, sino que también estimaciones del
parámetro i de cada covariada.
Datos de inspección y eventos de las transmisiones de los camiones
Figura 29 de carga (continuación)

Tercer Paso: Probar el PHM

85
 Revisemos nuestros objetivos. Estamos buscando un mecanismo
de decisión que en el largo plazo resultará en el costo total de
mantenimiento más bajo. Recuerde que el costo total de mantenimiento
incluye el costo de reparación de fallas (que típicamente incluyen una
variedad de costos adicionales tales como el costo de producción
perdida). Por lo tanto, es esencial que estemos confiados en que el
modelo refleje de una manera adecuada y realista las características de
las fallas de nuestro equipo o sistema. El análisis de los residuos es un
procedimiento que nos dice cuan bien se ajustan los datos al modelo
PHM. El modelo de residuos Cox-generalizados es aplicado para probar
el ajuste del modelo. El método genera matemáticamente números que
son conocidos como “residuos. Luego los residuos son analizados
gráficamente.
Hay una variedad de tipos de diagramas usados para evaluar cuan
bien se adecua el modelo. Uno de ellos es el gráfico de “Residuos en
Orden de Apariencia”, figura 32 (pg. 63). Este método gráfico diagrama
los residuos en el mismo orden de los historiales

Datos de inspección y eventos de las transmisiones de los camiones

Figura 29 de carga (continuación)

86
Plomo

Hierro

Figura 30: Gráfico cruzado de ppm de hierro vs. ppm de plomo

87
 Figura 31: Hierro vs. edad del aceite

Residuos en orden de aparición

Censurado

Fallado
Residuo

Historia

Figura 32: El modelo probabilistico de transición

88
que aparecen en la figura 29. El valor residual promedio debe ser igual a
1 para obtener, si el modelo se ajusta bien a los datos, que la dispersión
aleatoria de los puntos sea en torno a la línea y = 1. (Los datos
censurados fueron discutidos en el capítulo 4.) Para ayudar a examinar
los residuos, los límites inferiores y superiores están incluidos en el
gráfico. Si el PHM se ajusta bien a los datos se espera que por lo menos
el 90% de los residuos se encuentre dentro de estos límites. Una
variedad de herramientas matemáticas y gráficas son usadas por el
modelador para desarrollar, probar, comparar, y ganar confianza en su
modelo.

Cuarto paso: El modelo probabilistico de transición

En este punto del proceso de optimización del CBM el PHM habrá
sido desarrollado y probado por el modelador por medio de la utilización
de las herramientas de software descritas en las secciones anteriores. El
o ella está presuntamente satisfecho o confiado de que el modelo se
ajusta a los datos limpios de una buena manera. Para cada una de las
covariadas en el modelo el modelador debe ahora definir rangos de
valores o estados, por ejemplo bajo, medio, alto, o niveles normales,
marginales o críticos. Los rangos de las covariadas son puestos por el
modelador según su instinto, experiencia en planta, sus revisiones de los
datos o mediante el uso de algún método estadístico tal como el de
poner el límite a dos desviaciones estándar de la media para definir el
nivel medio, y a tres desviaciones estándar para definir el nivel alto en el
rango de valores.

Discusión sobre la probabilidad de transición

Una vez que el modelador ya ha establecido el rango de las
covariadas (limites superiores e inferiores), el software calcula la Matriz
de Probabilidad de Transición del Modelo en Cadena de Markov (figura
33), que es una tabla que muestra las probabilidades de ir de un estado
(por ejemplo, contaminación leve, contaminación media, contaminación
alta) a otro entre intervalos de inspección. Dicho de una manera más
formal, “la tabla provee una estimación cuantitativa de la probabilidad de

89
que el equipo se encontrará en un estado en particular durante la
próxima inspección dado su estado de hoy.”

Figura 33: La matriz de probabilidad de transición del modelo en cadena de

Markov

Esto significa que dado el presente rango de valores de una

variable podemos predecir (basados en el historial), con una cierta
probabilidad, su rango de valores para la próxima inspección. Por
ejemplo, si la última inspección mostró un nivel de hierro menor que 13
partes por millón (ppm) podemos, en este ejemplo, predecir que el
próximo registro estará entre 13 y 26 partes ppm con una probabilidad
de 12% y en más de 26 ppm con una probabilidad de un 1.6%.
Probabilidades tales como 12% y 1.6% son llamadas probabilidades de
transición.

Quinto Paso: La decisión optima

En este paso le “decimos” al modelo (consistente en mucho del
PHM y el modelo probabilistico de transición) los costos respectivos de
reparaciones o reemplazos preventivos o generados por falla.
El gráfico de la decisión de reemplazo, figura 34 (página 65), es la
culminación del proceso de modelamiento. Este combina los resultados
del modelo de riesgos proporcionales, del modelo probabilistico de
transición y la función de costos que muestra la mejor política de
decisión con relación al componente o al sistema en cuestión.
La ordenada es la covariada compuesta, Z – una suma ponderada
de aquellas covariadas que se ha determinado estadísticamente que
influencian la probabilidad de falla. Cada covariada medida en la más
reciente inspección habrá contribuido su valor a Z. Esa contribución va a

90
haber sido ponderada de acuerdo a su grado de influencia en el riesgo de
falla en el próximo intervalo de inspección.

Decisión de reemplazo

No reemplace antes de la próxima inspección.

Espere reemplazar antes de la próxima inspección.
Reemplace inmediatamente.
Covariada Compuesta

No reemplace

Edad de Trabajo

Figura 34: El gráfico de la decisión optima de reemplazo

La ventaja es evidente. En un solo gráfico uno ha obtenido la

información filtrada sobre la cual se basará una decisión de reemplazo.
La alternativa hubiera sido examinar gráficos de tendencias de docenas
de parámetros de condición y “adivinar” si se debe reparar o reemplazar
el componente inmediatamente o esperar un poco más. Al aceptar la
recomendación del Gráfico de la Decisión Optima de Reemplazo uno
actúa de acuerdo a la mejor política para minimizar los costos de
mantenimiento de largo plazo.

Sexto paso: Análisis de sensibilidad

Queda un paso por completar. ¿Cómo sabemos que el Gráfico de
Decisión Optima de Reemplazo verdaderamente constituye la mejor
política a la luz de la situación siempre cambiante de nuestra planta?
¿Son los supuestos que usamos aun validos, y si no, cuál va a ser el
efecto de esos cambios? ¿Sigue siendo optima nuestra decisión? Estas
preguntas son respondidas por el análisis de sensibilidad.

91
 El supuesto que hicimos al construir la función de costos se centra
en los costos relativos de un reemplazo planeado versus aquellos de un
reemplazo forzado por una falla repentina. Esa proporción de costos
puede haber cambiado. Actualmente nuestros métodos contables no nos
puedan proporcionar los costos precisos de reparación y por lo tanto
hemos tenido que estimarlos al construir nuestra función de costos. En
cualquiera de los casos dudamos si la política dictada por el Gráfico de la
Decisión Optima de Reemplazo está bien fundada dada la incertidumbre
de los costos sobre los cuales fue construida.
El propósito del análisis de sensibilidad es mitigar aquellos temores
ya que no son justificados y dirigir al modelador a que gaste un poco de
esfuerzo para obtener estimaciones más precisas de los costos de
mantenimiento donde sea necesario.
La figura 35, el gráfico de la Sensibilidad de Riesgo de la Política
Optima, nos muestra la relación entre el riesgo o nivel de riesgo optimo
y la proporción de costos. Si la proporción de costos fuera baja, menor
que tres, entonces el nivel optimo de riesgo aumentaría
exponencialmente. Por lo tanto, tenemos que seguir los costos de cerca
para así asegurarnos de los beneficios calculados por el modelo.

Sensibilidad de riesgo de la política optima

Planificar menos reemplazo preventivo

Planificar más reemplazo preventivo
Nivel optimo de riesgo

Proporción de costo de reemplazo

Figura 35: Sensibilidad de la política optima a la proporción de costos

92
Conclusión
Mientras la competencia intensa del mercado global llega a la
industria, la visibilidad de cada aspecto del proceso productivo, en
particular ese de la confiabilidad de los equipos, se convertirá en un
requerimiento urgente de los negocios. La integración y la fluidez de la
cadena de abastecimiento a través de asociaciones múltiples de negocios
conectados electrónicamente forzarán a la información de
mantenimiento, la de disponibilidad y la de confiabilidad a ser críticas
para la misión.
Software amistoso con el usuario, pero sin embargo sofisticado,
empoderará a los profesionales del mantenimiento para responder con
agilidad a la incesantemente fluctuante demanda de fuerzas de mercado.
Modelos matemáticos estadísticos tales como aquellos desarrollados con
la ayuda de herramientas de software discutidas en este capítulo en
conjunto con sistemas expertos fundados en los principios del
mantenimiento basado en la confiabilidad serán los “perros guardianes”
operando silenciosamente dentro del sistema computarizado de gestión
de mantenimiento de una compañía. Su función – monitorear
continuamente datos entrantes de condición y edad. Cuando los datos
de condición gatillen una alerta con respecto al modelo de la política
optima de mantenimiento, una ambigua, aunque apropiada decisión debe
ser hecha y ejecutada rápidamente. El escenario ha sido establecido y los
actores de mantenimiento, en distintos estados de prontitud, deben
enfrentar desafíos completamente nuevos mientras se sube el telón en
una cultura de negocios que cambia rápidamente. La gestión de este
cambio girará necesariamente alrededor de la meticulosa colección y
análisis de datos.

El escenario ha sido establecido y los actores del mantenimiento, en

distintos estados de prontitud, deben enfrentar desafíos completamente
nuevos mientras sube el telón en una cultura de negocios que cambia
rápidamente.

Sistemas de base de datos de gestión de información de

mantenimiento existentes son poco usados e inapropiadamente

93
poblados principalmente por que los encargados de las transacciones y
los empleados de mantenimiento no están convencidos de que hay una
relación entre el registro preciso de los datos de vida de un componente
y su efectividad para mantener los activos físicos de su organización
funcionando. La esperanza del autor es que los métodos descritos aquí
apoyen al personal de mantenimiento en sus tareas de toma de
decisiones mientras progresan hacia la confiabilidad más alta al menor
costo.

Referencias:
 1. Métodos Estadísticos en la Teoría y Práctica de la Confiabilidad,
Brian D. Bunday, Ellis Horwood Limited, 1991.
 2. www.mie.utoronto.ca/labs/cbm.
 3. Murray.z.wiseman@pwcglobal.com
 4. Confiabilidad Aplicada, Paul A. Tobias, David C. Trinidade, 1995
Van Nostrand Reinhold.
 5. El Nuevo Manual de Weibull, Robert E. Abernethy, Segunda
edic. Dr. Robert B. Abernethy SAE TA 169 A35 1996X C.1 Engi.
 6. “La aplicación de modelos de optimización de mantenimiento:
revisión y análisis”, Rommert Dekker, Ingeniería de Confiabilidad y
Seguridad de Sistemas 51, 1996, 229-240 Elsevier Science Limited.
 7. “Sobre la aplicación de modelos matemáticos en el
mantenimiento”, Phillip A. Scarf, Periódico Europeo de Investigación
Operacional, 1997 Elsevier Science.
 8. “Sobre el impacto de los modelos de optimización en la toma
de decisiones de mantenimiento: el estado del arte” ,Rommert
Dekker, Phillip A. Scarf, Ingeniería de Confiabilidad y Seguridad de
Sistemas, 1998 Elsevier Science Limited.
 9. Planificación de Mina y Selección de Equipo, A.A. Balkema, Acta
de sesión del Tercer Simposio Internacional Sobre la Planificación
de Minas y la Selección de Equipos, Estambul/Turquía.

94
apéndice

Navegando en la red en
búsqueda de
información acerca de la
confiabilidad
¿Esta buscando páginas útiles en Internet?
Aquí tiene donde empezar
Por Paul Challen
En las páginas anteriores del Manual de Confiabilidad hemos
visto una completa discusión acerca de las maneras en que los
profesionales del mantenimiento pueden aumentar el tiempo
máximo de utilización en sus plantas. Parte de esta discusión
se basa en la necesidad de usar tecnología para reunir el tipo
de información necesaria para implementar decisiones de
confiabilidad. En conjunto con los diversos paquetes de
software y bases de datos que nuestros autores han
recomendado existen innumerables otros recursos disponibles
para la gente en búsqueda de información acerca de la
confiabilidad – y uno de los lugares de búsqueda más útiles es
Internet.

El siguiente no es, de ninguna manera, un listado exhaustivo de

los recursos que usted encontrará disponibles en la red. Aconsejamos a

95
los lectores explorar estas páginas y seguir los vínculos (links) que
emanan de ellas.

Centro de análisis de Confiabilidad

Ubicado en la dirección http://rac.iitri.org, esta página se hace
llamar el “centro de excelencia en confiabilidad y mantenimiento en los
últimos 30 años”. El RAC (centro de análisis de confiabilidad) es operado
por el Instituto de Investigación ITT en Estados Unidos y provee
información a la industria por medio de bases de datos, manuales de
metodología, revisiones del estado del arte de la tecnología, cursos de
capacitación y servicios de consultoría. Su misión es proveer experiencia
técnica e información en las disciplinas de ingeniería de la confiabilidad,
mantenibilidad, capacidad de apoyo y calidad y facilitar su implantación
costo-efectiva en todas las fases del producto o el ciclo de vida del
sistema.
La página web del RAC contiene útiles recursos de información que
incluyen una base de datos bibliográfica de libros, estándares, artículos
de periódicos, documentos de simposios, y otros documentos sobre
confiabilidad, mantenibilidad y capacidad de apoyo. También mantiene
un calendario de eventos venideros en toda la industria, información
sobre vínculos a otras bases de datos, un “consorcio para compartir
datos” con información sobre datos de confiabilidad de partes no
electrónicas, distribuciones de modos de falla, y datos de susceptibilidad
a descargas electrostáticas.
El RAC también ha compilado dos importantes listas, una de siglas
frecuentemente usadas en el mundo de la confiabilidad y otra (en la
dirección http://rac.iitri.org/cgi-rac/sites?0) de vínculos (links)
navegables hacia otras páginas en Internet sobre temas relacionados.

Libros y material impreso

Para aquellos profesionales que estén buscando buen, aunque un
poco pasado de moda, material impreso sobre el tema, existe una lista
exhaustiva lista general de libros ubicada en
http://www.quality.org/Bookstore. Para libros sobre la confiabilidad que

96
usted pueda comprar en-línea por medio de Amazon (www.amazon.com)
puede intentar en: http//www.quality.org/Bookstore/Reliability.htm.
También hay una bibliografía completa de documentos de
confiabilidad del gobierno de Estados Unidos en la dirección
http://www.incose.org/lib/sebib5.html que cubre una gran variedad de
temas técnicos.

Organizaciones Profesionales
La página del RAC también contiene una inmensa lista de
organizaciones profesionales relevantes en la dirección
http://rac.iitri.org/cgi-rac/sites?00013.
Una de las más útiles de estas es, desde el punto de vista de
confiabilidad, la página de la Sociedad para Profesionales de
Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP) ubicada en la dirección
http://www.smrp.org. Esta organización es una sociedad independiente
sin fines de lucro dedicada a los profesionales en los campos del
mantenimiento y la confiabilidad.
La sociedad está, de acuerdo a su misión “dedicada a la excelencia
en el mantenimiento y la confiabilidad en todo tipo de organizaciones
manufactureras o de servicios y a promover la excelencia mundial del
mantenimiento.” También contiene vínculos a otras organizaciones sobre
temas de mantenimiento y confiabilidad.
La página de la Sociedad de Ingenieros de Confiabilidad (SRE)en la
dirección http://www.sre.org es otro recurso útil que se relaciona con la
confiabilidad. De particular interés será el boletín de la sociedad
“Lambda Notes,” y su directorio de servicios públicos de confiabilidad.
Para una perspectiva global, usted puede ver la página web de la
Organización Mundial de Confiabilidad en la dirección
http://www.world5000.com. La página de la organización describe su
plan para implementar un Indice Internacional de Confiabilidad, en el cual
cada país será clasificado según un número de índices que conforman
una puntuación general de confiabilidad.

Información general

97
 La Revista de Confiabilidad conocida como “la primera revista
dedicada específicamente a la industria del mantenimiento predictivo, de
análisis de falla causa-raíz, mantenimiento centrado en la confiabilidad y
CMMS,” tiene su página en la dirección http://www.reliability-
magazine.com.
La Centro de Mantenimiento & Confiabilidad de la Universidad de
Tennessee (MCR) es una nueva página que usa la investigación y
tecnología de punta para ayudar a compañías miembros a reducir las
perdidas causadas por el tiempo de detención de los equipos. Puede
visitar al MRC en la dirección http://www.engr.utk.edu/mrc.
El Centro para la Gestión de Confiabilidad y Costo-efectividad,
ubicado en la Universidad de Exeter en Inglaterra, promueve la
colaboración nacional e internacional con instituciones industriales y
otras académicas o de investigación en las áreas de la confiabilidad y el
mantenimiento. Su página web está en la dirección
http://www.ex.ac.uk/mirce.
El Instituto de la Vibración (ubicado en la dirección
http://www.vibinst.org/) es una organización sin fines de lucro dedicada
al intercambio de información práctica sobre maquinaria y estructuras.
Las actividades del instituto también publican la revista Vibraciones, Acta
de Sesión de sus Reuniones Anuales, y “apuntes de cursos cortos”.

98