UNIDAD 6 y UNIDAD 7

Los proveedores y la gestión de los proveedores

1.Concepto de proveedor
Toda cadena logística parte del intento de solventar las necesidades de las empresas en
el desarrollo de su actividad. Para cubrir estas necesidades (transporte, materiales, etc.),
las empresas pueden optar por contratar los servicios o adquirir los materiales de otras
empresas o autónomos.
El primer eslabón de una cadena logística es el proveedor, es decir, la persona que
suministra las materias primas o las mercaderías para que otra empresa pueda
llevar a cabo su actividad principal.
En muchas ocasiones es importante para la empresa establecer relaciones estables,
duraderas y de confianza con sus proveedores, ya que de su capacidad para negociar
unas condiciones óptimas de suministro y de pago depende en gran medida la necesidad
o no de recurrir a financiación.
La elección correcta de los proveedores resulta especialmente importante en función del
sistema de aprovisionamiento adoptado, y aún más si la base del negocio depende en
gran medida de su suministro.
Por ejemplo, aquellas empresas que implantan el sistema JIT, al no poseer stock,
necesitan que el proveedor atienda los pedidos en el tiempo pactado y con las
condiciones de calidad establecidas.
Con el fin de evitar problemas a la hora de atender la demanda de sus clientes, algunas
empresas optan por adquirir una flota de vehículos y encargarse ellas mismas de la
distribución de su mercancía, otras resuelven fabricar parte de los productos que
comercializan, pero estas decisiones requieren de inversiones elevadas y de un aumento
considerable de los costes anuales, lo que reduce su flexibilidad para adaptarse al
mercado.
Una buena forma de controlar a los proveedores es diseñar una estrategia de inversión
que permita diversificar el riesgo de la empresa inversora y aumentar el control y el
conocimiento sobre las tareas diarias de la empresa proveedora.
La evolución del ciclo de suministro ha favorecido que la comunicación entre todos y
cada uno de los eslabones que conforman la cadena logística gane fluidez. Esta nueva
forma de funcionar posibilita una gestión del inventario más eficaz, que evita tanto los
excesos de stock, y los costes derivados de este, como la inversión en las
infraestructuras necesarias para administrarlo.

1
2.Tipos de proveedores
2.1.Clasificación
Si se atiende al concepto de empresa como conjunto de recursos que se organizan para
desarrollar una actividad, se entiende que el proveedor es aquel que los suministra.
Así, en función de la naturaleza de estos recursos (materiales, mano de obra y capital) y
de la relación comercial que se establece con ellos, los proveedores se pueden clasificar
de la siguiente manera (Tabla 6.1):

Tipos de proveedores Características Ejemplos

Empresas o personas físicas dedicadas a

suministrar materiales, productos o
mercancías a otras empresas para que Empresas del
estas desarrollen su actividad y satisfagan sector primario
una demanda del mercado. Se consideran y secundario,
De bienes proveedores de bienes tanto los basadas en la
proveedores de materias primas como de extracción
productos semiterminados, intermedios o y transformación
terminados implicados en un proceso de materiales.
productivo o destinados directamente a la
venta al consumidor final.

En función de Empresas o persona físicas cuya actividad

la naturaleza es prestar un servicio a otra empresa. Al
de los ser un bien intangible y, por tanto, no Empresas de
recursos requerir de un proceso de fabricación, la telefonía, de
que cadena de suministro se simplifica porque suministro de agua
De servicios
suministran no hay intermediarios. Sin embargo, estas y de luz, de
empresas precisarán recursos materiales mantenimiento de
para poder ofrecer sus servicios; recursos equipos, etc.
que adquirirán de los proveedores de
bienes definidos en el punto anterior.

Las empresas para poder llevar a cabo su

actividad comercial necesitan recursos de La Administración
tipo económico para hacer frente a pagos o Pública, las entidades
De capital inversiones. En un principio, los socios se financieras, los
encargan de proveer de fondos a la nuevos socios
entidad, pero también se puede recurrir a capitalistas, etc.
créditos y subvenciones.

En función Habituales Aquellas empresas que, aunque presentan Las distintas marcas
de sus posibilidades de ser escogidas como de harina que optan a
característica proveedores, están en igualdad de suministrar a una
s intrínsecas condiciones que otras, es decir, no panadería.
tras su destacan sobre su competencia. A este
evaluación grupo suelen pertenecer empresas
y de su principiantes en el sector, empresas que
relación con han visto mermado su prestigio y empresas

2
 que ofertan productos o servicios con
mucha competencia y un alto nivel de
estandarización.

Son aquellos proveedores que prestan sus

servicios o suministran sus bienes a una
empresa desde hace mucho tiempo. El
hecho de mantener relaciones comerciales
estables durante extensos periodos de
tiempo y superar de forma óptima la
evaluación de las empresas consolida la
La papelera que
reputación de estos proveedores en el
suministra los pliegos
sector. Estos proveedores cumplen con las
De confianza de papel a una
condiciones de manera satisfactoria y
imprenta desde su
resuelven los conflictos de forma rápida y
fundación.
eficaz, y es posible establecer con ellos
unos precios revisables periódicamente y
unas condiciones de entrega estables. Es
el cliente
interesante para las empresas establecer
relaciones de confianza con la mayoría de
sus proveedores, ya que beneficiará a la
calidad de sus productos o servicios.

En sectores estratégicos o de difícil acceso

a productos o servicios por su
especialización, el número de proveedores
es muy reducido, lo que fomenta unas
relaciones duraderas y unas condiciones
estables. Debido a la fuerte competencia, El fabricante de fibra
Especializados estos proveedores procuran al cliente una óptica para una
satisfacción elevada. Como las tarifas son empresa de telefonía.
similares, la base de la negociación será la
oferta de servicios extra. En este caso, el
cliente estará en desventaja en la
negociación, ya que la cartera de clientes
del proveedor será numerosa.
Tabla 6.1. Clases de proveedores.

2.2.Exclusividad
Firmar un contrato de exclusividad supone aceptar el compromiso de no suministrar
bienes u ofrecer servicios a empresas distintas a aquella con quien se pacta el acuerdo.
El proveedor asegura unas ventas, pero, por otra parte, limita su actividad, lo que supone
un riesgo si las ventas no son las esperadas o las condiciones cambian a lo largo del
tiempo.
Por ejemplo, si un proveedor fabricara solo para un cliente y este quisiera negociar
determinadas condiciones desfavorables para el proveedor (márgenes, plazos de entrega

3
o características del producto que supongan incurrir en más costes), este verá debilitada
su posición en la negociación y posiblemente acabe cediendo.

2.3.Diferencia entre compras y aprovisionamiento

Es habitual la confusión entre los conceptos de compras y aprovisionamiento. Sin
embargo, la función logística de aprovisionamiento tiene un sentido más amplio que
incluye la gestión de las compras.
En la Tabla 6.2 se recogen las diferencias y los objetivos de estas áreas como base
para entender mejor el proceso de compra y la influencia de las relaciones con los
proveedores.
Gestión de
Gestión de compras
aprovisionamiento
Comprende la planificación y la gestión
Proceso de búsqueda, selección y evaluación
de las compras, el almacenaje de los
de proveedores para asegurar la calidad y las
Concepto productos, así como propuestas de
condiciones de los productos o de los
mejora y soluciones para optimizar los
servicios adquiridos.
flujos.

Analizar las tendencias del mercado.

Estudiar y medir los envíos de los
Adquirir los materiales necesarios.
proveedores.
Gestionar el almacenaje de los
Mantener relaciones eficientes con los
Funciones productos.
proveedores.
Controlar los inventarios y los costes
Buscar soluciones para mejorar los costes de
asociados a los mismos.
la organización y actuar en coordinación con
los demás departamentos.

Buscar proveedores competitivos. Calcular las necesidades de ese

Adquirir materiales de calidad. producto.
Objetivos Negociar condiciones y cerrar contratos. Minimizar la inversión.
Homologar proveedores. Establecer un sistema de información
Controlar la calidad del producto y el servicio. eficiente.
Tabla 6.2. La gestión de compras y la función de aprovisionamiento.

2.4. El departamento de compras

La Figura 6.3 ilustra el organigrama de un departamento de compras estándar que te
permitirá conocer a sus diferentes miembros y la relación de jerarquía establecida entre
ellos dentro de la empresa.

4
Fig. 6.3. Organigrama del departamento de compras.

El organigrama depende de la estructura de la empresa y de su tamaño. Si es una pyme o

pequeña empresa, habrá un solo jefe de compras encargándose de toda la gestión, sin
embargo, en el caso de empresas grandes y multinacionales, existirá un director de
compras y un subdirector de compras por áreas geográficas, por mercado o por producto.

2.5.Clasificación de las compras

Es importante establecer una clasificación de las compras que considere las diferencias
en el tipo de producto o servicio adquiridos, en el índice de rotación de las mercancías y
en su importancia económica para definir el peso que se debe otorgar a las relaciones con
los proveedores (Tabla 6.3).

Según el Tipo de Se distingue entre compras de materias primas, productos semiacabados,

producto producto productos terminados o componentes.

Para disminuir los costes de transporte y manipulación se organizan las

Trayectoria compras por zonas geográficas, de modo que se reducen los plazos de
entrega.

Cuanto mayor es la rotación de un producto, más importancia adquiere la

negociación previa de las condiciones de compra. Para productos con un
Frecuencia de
reaprovisionamiento constante en tiempo y cantidad, por ejemplo,
uso
materias primas, los pedidos se realizan a través de órdenes de compra
directas en las condiciones pactadas con el proveedor.

La compra se gestiona de forma diferente atendiendo a la naturaleza del

Naturaleza producto (sólida, líquida o gaseosa) y conforme a sus necesidades de
embalaje para el transporte.

Si la mercancía se destina a reabastecer el stock, se debe establecer un

Reposición sistema de reaprovisionamiento que evite roturas. Este sistema dependerá
del método empleado por la empresa para planificar los pedidos.

Coste Cada producto se puede clasificar según su nivel de solvencia financiera,

de forma que, por ejemplo, el código A representa el material
financieramente crítico (se harán pedidos pequeños y requieren un control

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 exhaustivo del inventario), los productos de código B tienen un nivel
intermedio en cuanto a términos financieros (los pedidos serán de
cantidades normales, con un control periódico) y en cuanto a los del
código C, precisan una gestión normal y no representan ninguna alarma
de riesgo financiero.

Personal o
Asesoría, servicios de electricidad, fontanería, etc.
profesional
Según el
servicio Financiero Entidades bancarias, seguros, etc.

Transportes Ya sea marítimo, aéreo o terrestre.

Compras Son esporádicas y en menor cantidad. Generalmente suelen ser bienes de

especiales uso, como ordenadores, software o maquinaria.

Compras Ante la previsión de un aumento de la demanda o de una subida de

anticipadas precio, se compra el material de forma anticipada.

Compras Se corresponden con una demanda estacional y cíclica, como el turrón en

Según la estacionales Navidad, los helados en verano, etc.
dinámica
de la Destinadas a adquirir el stock necesario para el proceso productivo o
Compras
actividad comercial de la empresa y a satisfacer su demanda habitual. Entregas
rutinarias
periódicas en pequeñas cantidades.

Compras
Su intención es aprovechar precios bajos o las condiciones de una oferta.
oportunistas

Compras Para evitar roturas de stock ante incrementos inesperados de la demanda.

urgentes No todos los proveedores aceptan estos pedidos sin añadir sobrecostes.
Tabla 6.3. Tipos de compras.

2.6.Mercado de proveedores y suministro de productos

Para planificar la búsqueda y ganar eficiencia en el proceso de selección de proveedores
es necesario considerar la relación entre el grado de importancia de la compra para la
empresa y el nivel de complejidad del mercado de proveedores.
Esta relación fue estudiada por Peter Kraljic, quien trazó un modelo para analizar la
cartera de compras, orientar a los departamentos de compras para focalizar su tiempo en
los productos más importantes, establecer las estrategias de desarrollo de proveedores
en función del tipo de producto, así como definir el soporte tecnológico para cada uno
(Figura 6.5).

6
Fig. 6.5. Matriz de Kraljic.

Los mercados poco complejos implican menores riesgos para la compra, ya que la
oferta de proveedores es amplia. En este sentido, el punto de pedido exacto dependerá
de cada organización y de su gestión del riesgo.
La importancia de la compra dependerá de la actividad de la empresa. Por ejemplo, para
una empresa manufacturera con mucha maquinaria, el gasoil será un producto
importante. Según el modelo de Kraljic, los productos o servicios se clasifican en cuatro
tipos (Tabla 6.4):

Rutinarios Productos con bajo impacto económico y escaso riesgo de suministro, por ejemplo,
(o no material de oficina. Normalmente la estrategia que se sigue con estos productos es
críticos) reducir las referencias y descentralizar las compras.

Tienen también escaso impacto económico en los resultados, pero son importantes
Cuello de en el proceso productivo (por ejemplo, repuestos) y cuentan con pocos proveedores.
botella La estrategia es garantizar el suministro, aunque haya que aceptar precios más
elevados mientras se buscan otras alternativas eficaces.

Productos con alto impacto en el proceso productivo de la empresa y con una oferta
Palancas en el mercado. La estrategia se basa en manejar alternativas para conseguir buenos
precios. Un ejemplo de este tipo de producto serían los combustibles.

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 Productos cruciales para el desempeño de la actividad de la empresa, con alto
impacto en los resultados y elevada complejidad en su suministro. Conviene planificar
Estratégicos con detalle la estrategia de compras y plantearse asociaciones o fusiones para
asegurar su abastecimiento a largo plazo. Un ejemplo serían los productos de
electrónica.
Tabla 6.4. Tipos de productos en función del mercado de proveedores.

3. Búsqueda de proveedores
La primera etapa del proceso de compras es encontrar a los suministradores o
proveedores de los materiales o de los servicios que necesita la empresa para desarrollar
su actividad. Dar con los proveedores adecuados, que cumplan con las condiciones
pactadas, con la calidad y con los plazos, es, obviamente, de suma importancia para la
empresa.
La empresa debe dedicar tiempo y esfuerzo a planificar esta etapa de búsqueda, puesto
que el primer contacto y la posterior negociación serán determinantes. Estos esfuerzos se
verán recompensados, ya que suponen una garantía a la hora de prestar un adecuado
servicio al cliente final, con la mínima gestión de devoluciones y de reclamaciones.
Normalmente, el acceso a los proveedores se puede obtener a través de distintos
canales, como, por ejemplo, los siguientes:
 Anuncios publicitarios.
 Asistencia a ferias.
 Buscadores de Internet.
 El llamado «boca a boca».
 Recomendaciones de empresarios del sector.
 Contactos de conocidos.
 Páginas Amarillas o Blancas.
 Plataformas especializadas de proveedores (se estudiarán más adelante).

Cuando una empresa se postula para ser proveedora de otra, tradicionalmente suele
enviar un folleto informativo en el que presenta brevemente su actividad, su historia, sus
productos o servicios y, en algunos casos, sus clientes. También suele ser conveniente
indicar la web y, de manera cada vez más habitual, las redes sociales que maneja la
empresa con el fin de proporcionar una información más rica y variada a sus futuros
posibles clientes.

3.1.Solicitud de ofertas

El primer contacto que entabla una empresa con un proveedor suele ser para solicitar

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información y precios de los productos o servicios que necesita. El uso generalizado del
correo electrónico en detrimento del correo postal ha agilizado enormemente el proceso
de intercambio de información.

A. Solicitud de oferta directa

A la hora de redactar una solicitud de oferta en la modalidad directa «negocio a negocio»

o B2B (del inglés, business to business), conviene seguir estas pautas:
 Reflejar la información personal de quien escribe (encabezado y firma).
 Utilizar un lenguaje formal.
 Estructurar bien el mensaje (saludo inicial, cuerpo estructurado y no demasiado
extenso).
 Finalizar con una adecuada despedida, junto a la firma.
En el cuerpo del mensaje es donde se especificarán el producto o productos requeridos
y la información que se desea conocer.

B.Otros medios de solicitud

Además del tradicional contacto directo, las empresas cuentan con otros recursos para
localizar proveedores y ofertas. Por ejemplo, las ferias o los eventos especializados
ofrecen, entre otros servicios, distintos canales de contacto entre empresas, y funcionan,
por tanto, como intermediarios en la comunicación empresarial (Tabla 6.5).

Las ferias especializadas, tanto nacionales como internacionales, permiten a las

empresas acceder a una gran cantidad de contactos, de proveedores o de
colaboradores, en una o dos jornadas de trabajo. Sin embargo, muchas empresas
subestiman la posibilidad que ofrecen estos eventos a la hora de establecer vínculos
formales y reales y no gestionan bien su asistencia, con lo que los resultados no son
los esperados.
Ferias Cuando se asiste a una feria, bien sea como expositor o como visitante, es importante
comerciales recabar información sobre los asistentes con anterioridad y establecer contacto vía
correo electrónico para presentarse e informar de la asistencia. De esta forma se puede
concertar una reunión o, simplemente, entablar una primera toma de contacto para
intercambiar información. Una vez en la feria, se pueden tratar aspectos más formales y
específicos de la relación comercial en persona, aprovechando condiciones especiales,
por ejemplo. Tras la asistencia, es fundamental mantener los contactos y llevar
adelante las negociaciones emprendidas en el evento.

De manera habitual, los empresarios, ya sea porque comparten sector de actividad o

zona geográfica, se agrupan en sindicatos o federaciones para beneficiarse de
Federaciones
información, servicios y proveedores a cambio de una cuota periódica destinada a
y sindicatos
pagar los salarios de los trabajadores de la organización. Este personal se encarga de
profesionales
elaborar listados de proveedores o de gestionar los servicios de abogados, asesores y
otros especialistas a los que recurrir en caso de necesidad.

Cámaras de La Cámara de Comercio es una corporación pública que representa y coordina a todas
Comercio las cámaras de comercio territoriales. Estas instituciones ofrecen ayudas y
e Industria subvenciones a empresarios para impulsar negocios y gestionan trámites y certificados,
como el certificado de origen en caso de negocios internacionales o especializados.

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 Además, prestan servicios de asesoría y consultoría a empresas para desarrollar sus
negocios; ofrecen contactos de proveedores; conciertan reuniones, visitas comerciales
y misiones comerciales, y organizan ferias, principalmente.
Tabla 6.5. Medios alternativos de localización de ofertas y proveedores.

3.2.Medios telemáticos de solicitud de ofertas

Gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías y a la accesibilidad a las mismas, las

empresas pueden reducir el proceso de búsqueda de proveedores a unas horas para
conseguir la oferta óptima o el contacto correcto. En este proceso, cuanto más detallada
sea la solicitud, mejor se adaptará la oferta.

A. Correo electrónico

Si se opta por entrar en contacto con el proveedor a través de correo electrónico, este se
redactará de la misma forma que la carta comercial, aunque su estructura sea algo
diferente. El correo electrónico permite enviar documentación de la empresa mediante
adjuntos o hipervínculos.

La ventaja del correo electrónico frente a la carta escrita es que permite intercambiar
información de forma más rápida y sin incurrir en costes de empresas intermediarias
(Figura 6.8), con la excepción del envío de muestras.

Fig. 6.8. Solicitud de oferta vía correo electrónico.

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Esta medio de comunicación permite enviar sin problemas catálogos digitales, con los
que ya cuentan la mayoría de las empresas, o en PDF en baja resolución. No obstante, es
un medio de contacto B2B, por lo que es importante organizar bien las solicitudes para
evitar confusiones.

B. Directorio de empresas

Existen portales web especializados en ofrecer listados de proveedores por sectores de

actividad, producto o zona geográfica, que contienen información y enlaces a la web de
cada proveedor. Con la simple especificación de un producto y de un país, el usuario
puede acceder a un amplio número de proveedores.

La mayor parte de estos directorios son gratuitos, aunque hay algunos de pago, como
Einforma, que, abonando una cuota, aporta una información más específica y adaptada a
las necesidades del cliente.
C. Comparadores web
Una forma de comparar rápida y eficaz entre una gran cantidad de proveedores de los
que no se tienen referencias en el caso de una operación puntual, como puede ser la
adquisición de un producto determinado, es usar comparadores de precios. Estos
comparadores suelen salir por defecto en el buscador al introducir la orden de búsqueda.
D.Presupuestos online
Es cada vez más común que las empresas dispongan en su web, dentro del apartado de
contacto, de un formulario de solicitud automática de presupuesto que permite
comunicarse directamente con el departamento de ventas.
Existen también plataformas web que ofrecen la posibilidad de enviar una solicitud de
presupuesto automáticamente a varias empresas registradas previamente en el portal.
Este es el caso de Quotatis.
Este tipo de plataformas se pueden considerar predecesoras del E-Sourcement y del E-
Tendering, es decir, de las aplicaciones de comercio electrónico de gestión y negociación
de ofertas, y celebración de subastas de compra.
El proceso de negociación y selección de proveedor da comienzo cuando los proveedores
de un mercado determinado, registrados en estas plataformas, reciben un aviso en el
momento en que se solicitan precios de los productos que ofertan para que envíen
información. Este proceso requiere establecer criterios de comparación y evaluación de
las solicitudes para elaborar una lista de los proveedores más adecuados.

Un ejemplo de este tipo de plataformas es Sugalpon, que permite conocer, comparar y

contactar, desde un solo lugar y de forma gratuita, con todos los proveedores de los
sectores agropecuario, industrial, de la construcción y farmacéutico.

11
4.Selección y evaluación de proveedores

El departamento de compras, antes de iniciar la selección de proveedores, debe

considerar la información de los distintos departamentos de la empresa involucrados en
esta decisión. El departamento financiero establecerá el presupuesto inicial destinado a
compras; el departamento de producción determinará el histórico del almacén, y el
departamento de ventas hará una previsión de la demanda anual. Una vez analizada toda
esta información, se establecen los criterios de selección que regirán la toma de
decisiones, que tenderán a ser los comunes a todas las empresas y algunos específicos
según los productos o el tipo de empresa.

Según la norma UNE-EN ISO 9001, «el tipo y el alcance del control aplicado al proveedor
y al producto debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización
del producto o sobre el producto final», por lo que cada empresa deberá establecer unos
criterios de inspección y verificación para justificar ante las autoridades pertinentes y los
clientes que se siguen los procesos y se garantiza la calidad.

Una empresa que posee un certificado de calidad con su sello correspondiente,

generalmente UNE-EN ISO 9001, debe someterse a evaluaciones periódicas para
asegurar los estándares de calidad certificados y ratificar que los procesos siguen la
normalización establecida.

4.1.Criterios de selección

Tras haber recibido la respuesta de varios proveedores, la empresa debe establecer una
serie de factores en orden de importancia para tomar la mejor decisión y asumir el menor
riesgo posible.

De modo general, se atiende a factores como el precio, los descuentos, los gastos de
transporte, el plazo de entrega, el plazo de pago, la calidad de los productos y el nivel de
solvencia. Esta información permite analizar la actividad de cada proveedor y destacar
sus puntos fuertes.

A partir de las necesidades y peculiaridades de cada empresa se establecerán otros

criterios más específicos. El precio es un factor importante, pero no puede ser
excluyente, sobre todo si la empresa desarrolla un sistema basado en la calidad total.

A. Baremos de importancia

Para llevar a cabo una definición de prioridades es necesario establecer baremos de

importancia de unos criterios sobre otros. Esto supone fijar una serie de normas para
ordenar los criterios según una escala de relevancia.

Las ventajas de establecer criterios y baremos se recogen en la Tabla 6.6.

12
 Cuanto más cerca esté el proveedor, menor será el coste del transporte de la
Cercanía mercancía y con más facilidad se llevará a cabo el aprovisionamiento. No es lo
mismo enviar una mercancía desde China a Panamá que desde Valencia a Almería.

El tipo de producto y su demanda determinarán el grado de flexibilidad necesario en

Flexibilida cuanto al volumen del pedido y los plazos de entrega. Productos muy
d especializados, de demanda estacional o con ciclos de vida variable requieren
proveedores más flexibles en los plazos.

Las empresas altamente automatizadas o que implementan software especializado

para la tramitación de pedidos suelen cometer menos errores y son más eficaces en
Automatiza
el cumplimiento de los plazos de entrega. Esto supondrá mayor calidad en el
ción
suministro y menores costes por devoluciones e incumplimiento de condiciones. Así
mismo, a la hora de compartir documentación, la gestión será más eficaz.

Tabla 6.6. Ventajas del establecimiento de baremos de importancia.

B. Estrategias con los proveedores

Es necesario conocer el tipo de producto y la oferta disponible en el mercado a la hora de
diseñar la estrategia más conveniente para ganar eficiencia y eficacia en las posteriores
negociaciones con los proveedores.
A partir de la matriz Kraljic, para clasificar los productos es posible establecer diversas
estrategias con los proveedores que garanticen la calidad y la estabilidad de la relación
(Tabla 6.7):

Licitaciones, subasta inversa electrónica, fijación de precios-objetivo

Productos
específicos, acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento como
palanca
una formalidad administrativa.

Productos Alianza estratégica, vínculos estrechos, participación temprana del proveedor,

estratégicos cocreación, integración vertical, enfoque de valor a largo plazo.

La estrategia consistirá en reducir el tiempo y el dinero invertidos en estos

productos, por lo que interesa estandarizar y reducir las referencias para
Productos
simplificar los procesos administrativos. Las órdenes de compra serán
rutinarios
abiertas, con precios negociados disponibles para los usuarios, y catálogos
electrónicos, como es el caso del material de merchandising.

Productos Interesa hacer un contrato de seguro por volumen, el inventario estará

cuello gestionado por el proveedor y hay que mantener reservas adicionales y
de botella contar con proveedores alternativos.

Tabla 6.7. Estrategias con los proveedores relacionadas con el producto.

13
4.2.Criterios de evaluación
Tras buscar y seleccionar a los proveedores más adecuados en función de los criterios y
de los baremos establecidos por la empresa, es necesario evaluar el desempeño de su
actividad. Esta evaluación nos permitirá saber si la selección ha sido acertada y si se
cumplen las condiciones pactadas en la negociación.
La evaluación se podrá efectuar tanto de forma parcial (a medida que se van prestando
los servicios pactados según el contrato, lo que garantiza una mejora continua) como
global, al finalizar el contrato (suele ser de carácter obligatorio).
Para evaluar el desempeño de los proveedores es necesario aplicar criterios que permitan
estudiar su evolución a lo largo del tiempo. Por ejemplo, poseer un certificado de calidad
no implica el cumplimiento de las condiciones de calidad pactadas.
En la evaluación se tendrán en cuenta indicadores como el precio, la reputación, los
pedidos servidos sin errores, el cumplimiento de los plazos de entrega y que la mercancía
cumpla con los estándares de calidad pactados (minimizándose así el número de
devoluciones).
A cada uno de estos indicadores se le otorgará un nivel de importancia o se le asignará un
baremo para que, al igual que en el proceso de selección, sea posible hacer un
seguimiento posterior.
Junto con estos indicadores, se pueden considerar, entre otras, situaciones conflictivas
como las siguientes:
 El proveedor inventa falsas excusas cuando incumple las condiciones.
 No resuelve de forma eficiente los conflictos o los malentendidos.
 El proveedor no es eficiente a la hora de tramitar las órdenes de compra.
 La gestión de la documentación no es correcta.
 El servicio de atención al cliente resulta ineficaz.
Estos aspectos pueden provocar una mala impresión en el cliente o, si se gestionan con
eficacia, todo lo contrario: una buena impresión al encontrar las soluciones oportunas.
Para poder calificar a los proveedores a partir de la información numérica aportada por
todos estos indicadores se pueden establecer relaciones por intervalos, al igual que
suele hacerse en los exámenes.
La Tabla 6.8 muestra un ejemplo de puntuación por intervalos:

14
 Valor índice Calificación

85-100 Muy bueno

70-85 Bueno

60-70 Regular

0-60 Malo

Tabla 6.8. Ejemplo de relación valorativa entre la información de los indicadores y la calificación
asignada a cada proveedor.

Para hallar un porcentaje se calculará la media de los valores obtenidos en los distintos
índices considerados. Se puede utilizar un baremo en el caso de otorgar mayor
importancia a unos criterios que a otros.

5. La relación con los proveedores

El aprovisionamiento constituye el primer eslabón en la cadena logística y da inicio al
proceso productivo y comercial de la empresa, por ello es necesario conceder a la
relación con los proveedores la importancia que realmente tiene.
La empresa entabla una primera toma de contacto con los proveedores, a través del
correo ordinario o electrónico, la asistencia a ferias o empleando sistemas telemáticos,
con el fin de solicitar información sobre aquellos productos o servicios necesarios para
poder llevar a cabo su actividad.
La relación con los proveedores, a diferencia de otros elementos de la cadena productiva,
requiere de un análisis previo que facilite la negociación posterior sobre los términos y las
condiciones del suministro.

5.1.Elementos básicos de la relación comercial

Toda relación comercial se inicia con una solicitud de información. El análisis de esta
información servirá para pactar una serie de condiciones, que serán recogidas en un
contrato de compraventa o de prestación de servicios. Este contrato sentará las bases de
la relación comercial.
Como servicio añadido a esta relación, y no por ello menos importante, la atención al
cliente en la resolución de dudas y conflictos será de vital importancia para definir el futuro
de las relaciones. En las siguientes páginas se estudiarán todos estos elementos.
A. Solicitud de oferta por parte del cliente
Este documento o trámite supone la primera toma de contacto con el proveedor y, por
tanto, su elaboración debe cuidarse con todo detalle.

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La solicitud de oferta es la carta de presentación del cliente, recoge la intención de
establecer una relación comercial y sirve para pedir información sobre productos o
servicios. Esta información será analizada posteriormente y se utilizará en la negociación
con el fin de determinar o mejorar las condiciones (Figura 7.1).

Fig. 7.1. Solicitud de oferta vía correo electrónico.

B. Respuesta del proveedor

Es interesante que la respuesta a la solicitud de la oferta por parte del proveedor incluya
toda la información económica de la empresa que pueda facilitar (Figuras 7.2 a 7.10). De
este modo, el cliente puede analizar la viabilidad y la capacidad financiera de la empresa
proveedora y evitar los riesgos derivados de los posibles problemas económicos del
proveedor, como falta de garantías o retrasos en la entrega de la mercancía.

C. Contrato
Toda relación comercial acostumbra a quedar plasmada en un documento escrito en el que
se recogen todos los términos y condiciones en los que se basa dicha relación, es decir, el
contrato.
El contrato debe contener, como mínimo, las partes que intervienen, el objeto del contrato,
el lugar y la fecha de la relación comercial, el precio, los descuentos, el transporte, la
forma de entrega y de pago, las condiciones de calidad de la mercancía, sus dimensiones

16
y el embalaje, así como una serie de pautas en la gestión de reclamaciones, devoluciones
y conflictos, entre otros datos (Figura 7.11).

Fig. 7.11. Modelo de contrato.

17
D. Hoja de pedido
Normalmente las relaciones con los proveedores se establecen a medio plazo, de forma
que las condiciones pactadas se aplicarán a todos los pedidos.
En el caso de que las cantidades, referencias o especificaciones varíen de un pedido a
otro no será necesario emitir una nueva orden de pedido (Figura 7.13), sino que bastará
con una llamada telefónica o con editar la solicitud a través del software o de la extranet
(Figura 7.12).

Fig. 7.12. El proveedor de material promocional Makito dispone de un área de clientes o extranet
para que el cliente pueda consultar la disponibilidad de los productos, tramitar pedidos online y
llevar a cabo su seguimiento.

5.2.Servicio de atención al cliente

El servicio de atención al cliente, integrado en el ciclo de compras de la empresa, forma
parte del proceso denominado logística inversa, es decir, de la gestión de las
devoluciones. Esta función adquiere cada vez más protagonismo dentro de la estrategia
de ventas, pues la satisfacción del cliente es uno de los pilares básicos a la hora de
consolidar la relación empresa-cliente y asegurar futuras compras.
Las empresas, en su estrategia de fidelización de clientes, emplean tarjetas de fidelidad o
programas de puntos por compra, pero, sin duda, la calidad en el servicio y en los
productos conducen a la satisfacción del cliente y abren las posibilidades a la negociación
de precios y plazos de entrega. En la medida en que la empresa sea capaz de resolver
dudas o conflictos de manera rápida y eficaz, la satisfacción percibida será mayor.
Por este motivo es tan importante gestionar este servicio de forma correcta. Además de
los clásicos números de teléfono y dirección de correo electrónico habilitados al efecto,
cada vez son más numerosas las empresas que disponen de un chat de resolución de
dudas, una app específica, un apartado de FAQ (preguntas frecuentes) o incluso un
número de WhatsApp. Las claves para una adecuada atención al cliente serán, por tanto:

18
 Diseñar una estrategia específica, escoger personal apto y establecer un horario
adecuado. Es de vital importancia saber atender a un cliente descontento.
 Establecer un protocolo bien definido ante las reclamaciones más habituales.
 Registrar todas las reclamaciones para extraer conclusiones y aprender de los
errores.

19
Fig. 7.13. Hoja de pedido. Es un documento fundamental para poder comprobar la
correspondencia entre la mercancía recibida y la solicitada.

6. La negociación con los proveedores

El proceso de compra industriales muy diferente a la compra realizada por un consumidor
individual no solo en cuanto al número de unidades adquiridas, sino, además, por la
exigencia de sopesar otros elementos inherentes a la adquisición, como las necesidades
de transporte y de recursos financieros.
Por tanto, se trata de un proceso complejo y largo que requiere considerar detenidamente
una serie de aspectos como la calidad, el precio, los plazos de entrega y de pago, el
transporte, la gestión de devoluciones, etc.
En muchas ocasiones, las empresas muestran divergencias de intereses, por lo que es
necesario convocar reuniones con el fin de alcanzar un acuerdo favorable para ambas
partes. Es lo que comúnmente se conoce como negociación.
El objetivo principal de las empresas en una negociación es maximizar su beneficio, no
obstante, es posible alcanzar este objetivo sin dañar la relación con la otra parte.
Conviene preparar la negociación con detalle, actuar de manera cordial durante su
desarrollo y tratar de convencer a la otra parte de que ha conseguido un buen acuerdo.
Por este motivo es importante conocer tanto los tipos de negociación a los que nos
podemos enfrentar, para saber reaccionar adecuadamente, como los elementos de los
que consta.

6.1.Tipos de negociación
El «oponente» en la negociación puede seguir líneas diferentes a la hora de defender sus
objetivos e intereses.
Normalmente, las partes persiguen el beneficio mutuo, ya que su relación comercial es
importante para ambas. Sin embargo, no todas las negociaciones son cordiales, podemos
distinguir dos tipos principales: gana-gana (Figura 7.28) y gana-pierde (Figura 7.29).

20
Fig. 7.28. Si, por ejemplo, una empresa negocia adaptarse a una subida de precios a
cambio de que el plazo de pago sea mayor, ambas empresas ganan, es decir, es una
negociación gana-gana.

Fig. 7.29 Cuando una parte pretende aumentar su beneficio a costa de la reducción del beneficio
de la otra nos enfrentamos a una negociación gana-pierde. Por ejemplo, si negocio una reducción
de los precios es a costa de que la otra parte reduzca su beneficio.

En toda negociación habrá aspectos de ambos tipos, la mejor forma de afrontarlos,

además de con imaginación y creatividad, será con preparación previa y previsión, ya que
en el mismo momento de la reunión es complicado pensar fríamente.

6.2.Elementos de la negociación
La estrategia de toda negociación se formula a partir de la información aportada por el
proveedor y de los objetivos que persigue la empresa compradora.
En función de los objetivos, la negociación puede tener lugar a través de diversos medios,
como el teléfono, la videoconferencia, el correo electrónico o las reuniones en persona. La
elección del medio dependerá de la complejidad de la negociación o de la importancia que
la empresa o el proveedor confieran a los elementos objeto de esta negociación.
En términos generales, estos elementos suelen ser los siguientes (Tabla 7.1):

Alternativas Los proveedores suelen trabajar con tarifas predefinidas,

disponibles sin embargo, pueden negociar una serie de condiciones
específicas para los pedidos de potenciales clientes. En
Precio
función del volumen de pedido, de la frecuencia y de la
duración del contrato, se negocian descuentos o precios
especiales.

Transporte La empresa negociará el transporte, que puede estar

incluido o no en el precio, dependiendo de si cuenta con

21
 una empresa de transporte habitual, de las distancias o de
la complejidad del envío (transporte frigorífico, grupajes,
etc.). Generalmente, si el proveedor se hace cargo de los
portes, exigirá un pedido mínimo para comenzar a
negociar.

No siempre es posible negociar las condiciones de pago

cuando hay pocos proveedores o estos están muy
especializados, pero intentar ampliarlos al máximo es
crucial para no tener falta de liquidez ante los imprevistos
Condiciones que puedan surgir. Cuanto más tiempo tenga la empresa
de pago para vender sus productos y disponer así de liquidez para
realizar los pagos, más eficiente estará siendo en su
gestión. Según el sector, los plazos van desde el pago al
contado (hostelería y servicios) hasta el pago a 30 o 60
días.

Esta concesión comercial, en el caso de productos con un

elevado índice de ventas, con márgenes interesantes o
cuando hay pocos proveedores, es una cuestión
Exclusividad interesante que negociar para garantizar una parte de los
ingresos de la empresa. Por ejemplo, Alianza Alemán
Blaker distribuye maquinaria Honda en régimen de
exclusividad en las islas Canarias.

La comunicación y el tiempo adecuado de reflexión son aspectos que a

veces se subestiman y se adoptan decisiones demasiado rápido por
Tiempo y miedo al rechazo o a no conseguir los objetivos. Sin embargo, tomarse
comunicación el tiempo necesario puede ser clave para cerrar un trato beneficioso para
ambas partes o para descartar la relación y buscar proveedores que
realmente se adapten a nuestras necesidades.

Lo más habitual es que los negociadores conozcan aquellos aspectos

sobre los que ya no es posible negociar. No obstante, hasta que no
Límites de la comienza la negociación y se barajan todas las alternativas, no es
negociación posible obtener un análisis global de la situación que permita percibir los
límites de cada parte. Por ello es importante no imponer límites estrictos
en la primera reunión.

Todas las empresas se guardan un «as bajo la manga», es decir, no

siempre lo que está sobre la mesa de negociación es lo realmente
Intereses
importante. Por ejemplo, una empresa puede estar dispuesta a perder
ocultos
en sus intereses económicos si el objetivo es obtener prestigio para la
marca por firmar un acuerdo con ese cliente.

Tabla 7.1. Elementos habituales en una negociación.

22
 A. La comunicación verbal y no verbal
No solo es importante conocer con detalle los elementos objeto de la negociación, sino
también preparar detenidamente nuestro papel en la reunión. No todas las personas son
capaces de comunicarse de manera efectiva y llevar las riendas de una negociación, es
decir, no poseen habilidad negociadora ni liderazgo. Para compensar posibles carencias
es importante tener en cuenta una serie de aspectos acerca de la comunicación.
La primera toma de contacto con los proveedores suele ser de forma escrita (vía correo
electrónico) o en persona (en ferias, congresos o demás eventos profesionales).
Generalmente, esto favorece el uso de un lenguaje especializado, sofisticado y formal,
que muestra respeto y distancia respecto a nuestro interlocutor. En este primer contacto,
solemos emplear un discurso preparado con anterioridad y con la corrección habitual de
las relaciones empresariales.
Sin embargo, muchos profesionales no reparan en la importancia del lenguaje corporal y
del tono que acompaña a sus palabras. Estos son aspectos muy significativos sobre los
que conviene prepararse bien si queremos llevar a buen puerto cualquier negociación,
pues de nada sirve seguir una buena estrategia si no se comunica bien o nuestros gestos
transmiten desconfianza a nuestro interlocutor.
El 65 % de la comunicación es no verbal, lo que deja claro su importancia. Los elementos
de la comunicación no verbal se recogen en la Tabla 7.2.

La gesticulación excesiva o balancearse continuamente mientras se

habla transmite nerviosismo, desvía la atención del mensaje y puede
resultar violento para el interlocutor. Por el contrario, demasiada
rigidez provoca aburrimiento y transmite poca credibilidad; da la
sensación de utilizar un discurso «estudiado de memoria». Mirar a los
ojos a la otra persona es un síntoma de confianza y transparencia,
Los gestos, pero sin tratar de intimidar. Mostrar las palmas de las manos y
las manos, mantener una postura relajada, pero no dejada, ayuda a generar
las posturas confianza. Hay que evitar señalar con el dedo o tocar a la otra
o las miradas persona, dar la mano con excesiva firmeza o con inseguridad y hacer
gestos bruscos.
Por otro lado, acariciarse la barbilla muestra duda, enseñar la palma
de la mano de frente es un gesto que ordena callar a alguien,
permanecer con las manos en los bolsillos muestra falta de interés y
cruzarse de brazos significa distanciamiento y carácter defensivo.

Un tono de voz demasiado alto e intenso puede resultar intimidante y

cargante, lo que acortará el tiempo de negociación. Por el contrario,
un tono de voz demasiado suave, lento y monótono provoca
El tono de voz aburrimiento y falta de interés en el interlocutor.
o la velocidad
al hablar Un tono de voz descendente transmite firmeza y confianza, mientras
que el ascendente sugiere duda y la mezcla de ambos puede resultar
irónica o sarcástica. Se debe mantener un volumen alto, ya que
muestra seguridad y firmeza, y evitar las pausas y los suspiros.

La distancia que se Es preferible mantener una distancia correcta con el interlocutor y

23
guarda respecto
procurar no invadir su espacio para que no se sienta intimidado.
a la otra persona

Tabla 7.2. Elementos de la comunicación no verbal.

En la comunicación empresarial es muy importante que nuestra comunicación no verbal

sea coherente con nuestro discurso. Pero no solo se debe prestar atención a los gestos,
el tono y las palabras, también es conveniente cuidar el aspecto físico, dejar a un lado las
opiniones personales y ser consciente de que la primera impresión determinará en parte
el éxito de la negociación, pues predispone al interlocutor desde el primer momento.

7.Etapas del proceso de negociación

Tal y como venimos estudiando, toda negociación comienza con una primera toma de
contacto, bien sea escrita o telefónica, en la que se solicita información sobre productos o
servicios y sobre la situación económica de la empresa proveedora, a la vez que se ofrece
información sobre el potencial cliente y sobre su proveedor actual.
Es importante que el proveedor también recabe información sobre el cliente para poder
desarrollar mejor la negociación y elaborar las estrategias pertinentes según los pasos
que se estudian a continuación (Figura 7.30).

7.1.Estudio de la oferta recibida

Partiendo de la información aportada por el proveedor, de las necesidades de compra de
la empresa y disponiendo de información sobre proveedores de la competencia, se debe
estudiar con detalle cada punto de la oferta para lograr las condiciones más favorables
para la empresa.
Se considerarán todos los elementos detallados en la oferta, el precio, las condiciones de
pago, las condiciones de entrega, el transporte, el prestigio del proveedor, la calidad del
producto, etc., pero también es necesario valorar la disposición a negociar estas
condiciones por parte del proveedor.

7.2.Preparación de la contraoferta
Tras recibir las ofertas de cada proveedor potencial, en las que se especifican sus
condiciones, la empresa debe elaborar una comparativa en la que incluirá a su proveedor
actual. Es necesario estudiar cada propuesta individualmente bajo unos criterios de
selección definidos que ayuden a establecer aquellos aspectos en los que la empresa no
está dispuesta a ceder, es decir, fijar los límites de la negociación.
Una vez estimados los límites individuales, porque no se conocen realmente, se barajarán
diversos supuestos para tratar de definir los límites conjuntos, por ejemplo, si el proveedor
no acepta una bajada de precios, solicitar un descuento, la inclusión del transporte o el
aumento del plazo de pago. Se trata de abrir un abanico de opciones con el fin de
alcanzar un acuerdo en el que ambas empresas resulten de algún modo beneficiadas, ya
que se parte del desconocimiento de las intenciones del «oponente».

24
En primer lugar, para participar en este juego de «ofertas y contraofertas» del proceso de
negociación es imprescindible conocer la situación del proveedor y sus intenciones futuras
en el mercado. Contar con una información detallada facilita la formulación de propuestas
atractivas para la otra parte a cambio de aceptar las condiciones de la empresa.
Es interesante concertar una primera reunión de presentación para afinar los límites de
cada parte y a partir de ahí preparar una contraoferta formal. Esta primera reunión puede
celebrarse en las oficinas de la empresa cliente y permite conocer mejor a la otra parte,
así como generar confianza y mejorar las posibilidades de acuerdo en futuras reuniones.
No obstante, conviene tener especial cuidado de no desvelar información que pueda
comprometer los intereses de la empresa en el proceso de negociación.
Otra de las reuniones de toma de contacto puede tener lugar en la empresa del
proveedor, esto ofrece la posibilidad de conocer su área de trabajo y obtener pistas sobre
su forma de trabajar y sobre sus puntos débiles y fuertes.
Es muy importante no cerrar una negociación en la primera reunión y aprovechar la
información cosechada para definir mejor la estrategia de negociación.

Fig. 7.30. Etapas del proceso de negociación.

25
7.3.Reunión de negociación
Una vez abierto el proceso de negociación, y si se diera la necesidad de celebrar varias
reuniones, es importante alternar el lugar entre las instalaciones del proveedor y del
comprador. Esto promueve el intercambio de información y conviene al desarrollo de las
estrategias gana-gana.
No obstante, es importante que la negociación principal tenga lugar en la oficina propia,
ya que aumenta la seguridad. Asimismo, cuanto menor sea el número de asistentes, más
abierto y confiado será el clima de la reunión.
A. Inicio
Tras la recepción de los miembros de la empresa proveedora y la presentación de los
participantes, se pasa a la sala donde tendrá lugar la negociación. Es interesante crear un
ambiente de colaboración y entendimiento, por ejemplo, ofreciendo bebidas y snacks a los
asistentes.
B. Conocimiento
En el proceso de negociación, cada una de las partes expondrá su posición inicial, los
objetivos que pretende alcanzar y su propuesta.
El cliente será el primero en tomar la palabra y presentar su propuesta. El planteamiento
podría ser el siguiente: «una vez estudiadas las ofertas recibidas y, en concreto, las
condiciones de su empresa, que son..., estamos interesados en negociar con ustedes X,
para lo que nosotros estaríamos dispuestos a ofrecerles Y».
C. Negociación
El proveedor presentará su contraoferta y se abrirá la fase propia de la negociación, en la
que cada parte formulará sus argumentos y defenderá sus condiciones. La claridad en la
exposición, acompañada del tono y del lenguaje corporal adecuados, serán de vital
importancia. Es conveniente expresarse utilizando el condicional, «si… entonces…», lo
que favorece presentar alternativas en función de la respuesta obtenida a cada condición.
Para evitar que la negociación sea un fracaso hay que descartar los ataques personales
(«no me fío de ti») y las actitudes inflexibles («eso no lo aceptaremos nunca»). Tampoco
es conveniente desviarse de la negociación con discusiones sobre posiciones intermedias
irrelevantes para el objetivo de la negociación, como el número de asistentes,
acontecimientos pasados, etcétera.
Es importante negociar con el fin de alcanzar un acuerdo general, en el que se vean
involucradas varias condiciones y, una vez alcanzado este acuerdo, tratar de acercar
posturas sobre temas específicos pendientes. Si el interlocutor se muestra reacio a
reducir la exigencia de sus demandas, podemos usar la coletilla «lo hemos de consultar
con la dirección», y después poner sobre la mesa una nueva condición para poder
aceptar, como, por ejemplo, «solo aceptarán si la entrega es en menos de cuatro días».
D. Cierre
En muchas ocasiones no es posible lograr un acuerdo en la primera reunión, por ello es
necesario construir un ambiente propicio para futuras negociaciones, concluir la reunión

26
de forma cordial, con la intención de estudiar los aspectos tratados para volver a debatir
sobre ellos en un futuro cercano.
Lo más importante es que las dos partes muestren su satisfacción con la negociación
realizada y salgan dispuestas a trabajar en propuestas ganadoras para ambas. De este
modo se construyen relaciones fructíferas a largo plazo y se preservan la confianza y la
comunicación como garantía de cooperación.

7.4. Acuerdo de la negociación

Una vez finalizado el proceso, se registrarán todos los elementos de la negociación en un
documento escrito que sirva de base a futuras renegociaciones y facilite el seguimiento de
los acuerdos alcanzados.

8. Estrategias y actitudes
A lo largo de la unidad se han analizado las claves para afrontar una negociación, desde
la primera toma de contacto hasta el cierre. Se ha destacado la importancia no solo de
desarrollar una exposición clara y concreta de nuestra propuesta, sino también de
acompañarla con los gestos, la postura y el tono apropiados.
Pero no todas las situaciones son iguales ni el grado de implicación es el mismo.
Podemos enfrentarnos a negociadores suaves y diplomáticos, que facilitarán el desarrollo
de la reunión, o a negociadores duros y combativos, que pondrán a prueba nuestra
estrategia.
Un buen negociador es una persona preparada que cuenta con el carácter adecuado para
conseguir sus objetivos, es decir, posee la actitud y la aptitud propias de un triunfador.
Algunas claves para lograr el éxito en la negociación son:
• Tratar al proveedor como un aliado estratégico.
• No ceñirse al requisito de precio bajo.
• Dialogar para solucionar los problemas y mantener un feedback continuo.
• Analizar todas las perspectivas.
• Ser empático.
• Centrarse en los intereses y preguntar «¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no?».
Hacer uso de las típicas frases como «ayúdeme a entender sus necesidades» o «¿qué
lograría usted con esto?».
• Apostar por ganancias mutuas a través de la creatividad.
• Ser objetivo y justo; la equidad debe ser siempre parte de la negociación.
Es fundamental no perder de vista los objetivos que se quieren conseguir para poder
llevar a cabo la estrategia más apropiada. En el proceso de negociación conviene ser
flexibles y elaborar diversas alternativas, sin embargo, es fundamental mostrar una actitud

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fuerte y decidida, con el fin de provocar en la otra parte la sensación de no ser
imprescindible para nosotros, de este modo, perderá poder.
En un mercado global y dinámico como el actual mantener las ventajas competitivas
frente a empresas rivales es mucho más complejo, por este motivo conviene diseñar una
correcta estrategia de negociación adaptada al tipo de proveedor con el fin de obtener
ventajas sin conceder demasiado. La habilidad del negociador es clave para conseguir el
éxito.
A. Estrategia gana-gana
Las empresas que adoptan este tipo de estrategia en la negociación pretenden alcanzar
acuerdos que prioricen el beneficio de ambas partes. Esta estrategia permite establecer
relaciones de larga duración y de confianza. De aquí que su preparación se base en:
 Crear un ambiente cómodo y de diálogo.
 Preparar diferentes alternativas para ampliar la posibilidad de acuerdo y valorarlas
en términos objetivos para ambas partes.
B.Estrategia gana-pierde
En este tipo de estrategia de negociación, una de las partes adopta una postura
dominante y trata de imponer sus objetivos y de aumentar su beneficio, aun a costa de
perjudicar a la otra parte.
En la ejecución de esta estrategia conviene convencer a nuestro interlocutor de que
acatar nuestras condiciones terminará siendo más beneficioso para él que romper las
relaciones.
De igual forma, se puede analizar la negociación dependiendo del número de
proveedores disponibles en el mercado y del fin último que persigan las empresas al
cooperar.
C. Estrategia según el número de proveedores
En el caso de que exista un elevado número de proveedores para una referencia, el
entorno será competitivo y primará el enfrentamiento y la falta de sinceridad de las partes,
por lo que las órdenes de compra serán esporádicas y de grandes cantidades.
Sin embargo, cuando el número de proveedores es reducido se tiende a negociar la
exclusividad e interesa fomentar relaciones duraderas y cercanas con tendencia a un
suministro JIT.
D. Estrategia de la integración vertical
Cuando los volúmenes de compras son elevados y se cuenta con un amplio conocimiento
del mercado se puede optar por absorber al proveedor/cliente o por realizar la fabricación
o la venta de forma autónoma (Figura 7.31). Esto supone incurrir en riesgos financieros
por la inversión que supone, y es complicado alcanzar el éxito si no se conoce bien el
sector.

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E. Estrategia Keiretsu
Este término hace referencia a una coalición de empresas unidas para diversificar su
actividad y garantizar el control de la cadena de suministro. Unas empresas actuarán de
socios capitalistas, otras, de fabricantes, otras, de distribuidores, y otras, de proveedores,
de forma que se garantice la calidad del sistema.
F. Alianzas logísticas o comakership
Basada en la gestión de la calidad total y en el sistema de producción JIT, esta nueva
forma de alianza en el aprovisionamiento pretende eliminar desperdicios y reducir los
costes. El objetivo común de los miembros de esta alianza es la satisfacción del cliente.
Se distinguen tres tipos de proveedores en estas alianzas:
● Proveedor socio. Interviene en el proceso desde la concepción del producto. Con
este porveedor se desarrollará una evaluación estratégica (calidad, logística, capacidad
del proceso y sistema de gestión).
● Proveedor asociado. Mantiene un feedback permanente con la empresa y
colabora en una mejora continua de la calidad con un sistema JIT. Con este proveedor
se evaluará la operatividad de los procesos y el coste global de los mismos.
● Proveedor convencional. Mantiene relaciones esporádicas con la empresa. Con
este proveedor simplemente se evaluará la relación calidad-precio del producto.

Fig. 7.31. Un ejemplo de integración vertical sería una panadería que adquiere un molino.

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