UNIDAD 2:

2.1. Introducción a las políticas retributivas

El papel de la retribución en la empresa ha sido elemento de gran importancia en vistas
a factores que forman parte de la fidelización, permanencia y el entusiasmo que los
profesionales pueden mostrar en su desarrollo profesional en la empresa.
2.1.1. Introducción a las políticas retributivas
¿A qué llamamos “retribución”?
Según las bases legales1, la “retribución” es denominada como el “salario” o
contraprestación que el trabajador recibe por la prestación de sus servicios. ¿Es similar
al sueldo? No. Según la RAE, el “sueldo” adquiere el concepto de “Remuneración
regular asignada por el desempeño de un cargo o servicio profesional”. Es decir, está
ligado estrechamente al desempeño del trabajador, pero, además del sueldo, el
trabajador puede disfrutar de otros tipos de remuneraciones que se establezcan en la
empresa, siendo beneficios adicionales.

En total, el trabajador recibe una remuneración o compensación a cambio de prestar

sus servicios a la empresa.

La remuneración concibe principalmente tres aspectos importantes:

 Aspecto económico (valor adquisitivo)

 Aspecto social (el trabajador visto en la empresa, valoración social)
 Aspecto psicológico (bienestar personal)

1. Artículo 26.1 del Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que se
aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (TRLET)

Estos aspectos se tienen en cuenta para hacer crecer en el trabajador la motivación

necesaria para desarrollar su trabajo en la empresa de manera eficiente. Se pueden tratar
factores como: cuánto de atractivo es el objetivo empresarial para el trabajador, el
ambiente de trabajo, cómo se componen las tareas y responsabilidad que tiene cada
trabajador, el estilo de liderazgo y valores que se practican en la empresa, las formas de
conciliación de la empresa con el trabajo y la familia, las posibilidades que el trabajador
tenga de progreso profesional y desarrollo, además de su propia nomina, sus ayudas o
beneficios sociales, materiales o bienes que la empresa le ofrece al trabajador, etc.
Esta serie de factores comprenden un Sistema de Compensación.

Cada Sistema de Compensación es establecido por la empresa en función de diversos

factores de los que se tratará posteriormente. Pero, el sistema de compensación se rige
por una normativa llamada “Política de retribución” la cual hace referencia a “un
conjunto de pautas generales que dinamizarán el desarrollo del sistema retributivo o de
compensación de la empresa” (Patricio Jiménez, D. 2011). Según los valores y objetivos
que tenga la empresa, así será su política de retribución y, haciendo uso de su Sistema
de Compensación como herramienta para llevarla a la práctica.

Según Ribes Giner y sus compañeros, existen algunos componentes que influyen
directamente en la retribución ya que: el comportamiento de la empresa se ve afectado
directamente, esta se usa como herramienta directiva, es un coste significativo, origina
conflictos y es sistémica, es decir, está compuesta por varios elementos
interdependientes. (Ribes Giner et al. 2018).

¿Qué objetivos busca el Sistema de Compensación? Para Gloria Cuevas (2020), el

Sistema de Compensación persigue unos objetivos principales que podemos aplicar de
manera general en cualquier empresa u organización:

 Atraer a los mejores candidatos.

 Retener a los mejores trabajadores.
 Motivar a los empleados.
 Facilitar el logro de los objetivos empresariales.
 Conseguir ventaja competitiva.

2.1.2. Política retributiva. Herramienta de gestión

empresarial
Una vez comprendido el concepto de “política retributiva”, ha de hacerse hincapié en
el uso de ésta para la consecución de objetivos empresariales y el desarrollo óptimo de
la planificación estratégica que posea la empresa.

Para desarrollar un buen plan de política retributiva en la empresa, no hay que olvidar
contemplar a la misma empresa como un “todo”, de una manera sistemática, holística,
asumiendo que está conformada por varios aspectos de análisis que son
interdependientes y que están conectados a su vez. Por ello, atendemos al esquema que
Daniel Patricio (2011) nos facilita en su Manual de Recursos Humanos (pg. 202).

Información textual alternativa

De esta manera, la política retributiva se considera una herramienta estratégica para que
sus trabajadores se encuentren motivados a continuar en la empresa, a desarrollar su
trabajo de forma adecuada y, consecuencia de ello, permite que la empresa alcance sus
objetivos estratégicos.

Nos hacemos la siguiente pregunta: ¿cómo puede facilitar una adecuada política de
retribución a la consecución de objetivos empresariales? Pues bien, para ello, hay
que hacer un profundo análisis de varias cuestiones ya que, la empresa debe tomar
decisiones que se adapten mejor a sus propias circunstancias y a las externas, las del
entorno.

 Generar el convenio de empresa adecuado al marco convencional.

 Ajustar el salario convencional con respecto al valor que se le da al puesto en el
mercado laboral.
  Atribuir a cada empleado el mismo sistema de retribución, pero facilitando
algunas modificaciones que se adapten a sus circunstancias personales. (Ajustar
los niveles de desviación del salario convencional).
 Compensar de manera retributiva las habilidades, cualificaciones, del empleado.
 Determinar las retribuciones a corto plazo, medio y largo plazo.
 Centralizar o descentralizar las decisiones en la retribución. Disponer a los
demás trabajadores de la toma de decisión sobre el sistema de compensación.
 Establecer un sistema de compensación monetario o no, que motive al empleado
a continuar en la empresa. De tal forma que hay que realizar un análisis
profundo sobre las circunstancias de cada empleado.

Ejemplo
Por ejemplo, para un trabajador sin hijos, y con proyectos de futuro, quizás le convenga
un mejor salario económico, en cambio, si un trabajador con hijos no dispone del
tiempo necesario para una buena conciliación laboral-familiar, un sistema de
compensación atribuido a una mayor flexibilidad horaria le sea más adecuado a sus
circunstancias.

El departamento de Recursos Humanos adquiere una responsabilidad plena a la hora de

tratar la política retributiva que se desarrolla en la empresa.

El departamento se preocupa de adaptar el sistema retributivo empresarial al entorno

económico, social y laboral, además de prestar atención a los costes salariales que se
puedan generar en cuanto a la capacidad de atraer y retener el talento, es decir, porque
permanezcan los mejores empleados en la empresa. (Ribes et al., 2018).

Atendiendo a esta situación y asumiendo que el Sistema de Compensación debe cumplir

unos estándares establecidos para que supongan la fidelización y satisfacción de sus
empleados con la empresa, podemos responder a la pregunta: ¿de qué manera afecta la
retribución en la fidelización de los empleados con la empresa?

Recopilamos los elementos que intervienen de manera general en la fidelización del

talento en la empresa2:

ELEMENTOS CONCEPTO
Retribución justa en función de responsabilidad,
EQUILIBRIO INTERNO
rendimiento y desarrollo del trabajador
COMPETITIVIDAD
Valoración de su puesto de trabajo en el mercado laboral
EXTERNA
 ELEMENTOS CONCEPTO
Relación entre motivación, satisfacción y compensación
MOTIVACIÓN
económica por su trabajo

2. Gómez López-Egea, S. (2004). La retribución y la carrera profesional: teoría y

práctica. Barañáin (Navarra): EUNSA.

Reflexiona y opina
Comparte tu opinión en el foro
1. ¿Qué es la retribución? ¿Cuáles son sus componentes?
2. ¿Cuáles dirías que son ventajas de la retribución? ¿Tienen algún inconveniente?

2.2. Sistemas de retribución

A continuación, se analizarán los factores que se pueden retribuir a los empleados de
una organización, en qué tipos de retribuciones se pueden clasificar, cómo se compone
cada sistema retributivo y cuáles son los más relevantes a día de hoy.

Existen numerosos sistemas de retribución enfocados en unos determinados objetivos

(según las metas que tengan estipuladas las empresas para su crecimiento y desarrollo).
Por ello, cada sistema retributivo se compondrá por diferentes objetivos y funciones.
Veámoslos en las siguientes páginas.
2.2.1. ¿Qué retribuimos?
¿En qué consiste la Retribución?
Cuando se trata de establecer los componentes de los que se encarga la retribución,
podemos hablar de dos grandes grupos:

 Retribuciones Financieras (Extrínsecas)

o Directas
o Indirectas
 Retribuciones No financieras (Intrínsecas)

RETRIBUCIONES FINANCIERAS las descomponemos en dos ramas:

DIRECTAS

Se entiende por la remuneración que el trabajador recibe en concepto de “sueldo”,

conformándolos la parte fija (el salario base) y la parte variable (el salario
complementario, también llamado “incentivos”).

Como hemos mencionado, es la combinación de la parte FIJA y la VARIABLE.

 Retribución FIJA. El empleado recibe una cantidad fija de dinero de forma

regular en función del tiempo que ha trabajado y el puesto que ejerce. Esta
retribución está vinculada al puesto de trabajo.
 Retribución VARIABLE. El empleado recibe una remuneración adicional en
relación a su progreso en el rendimiento profesional, a su desempeño. Formaría
parte de esta retribución variable: la antigüedad, nivel de responsabilidad y
desempeño, competencias, potencial.
INDIRECTAS

Son todas aquellas remuneraciones que no pertenecen a las Retribuciones Financieras

Directas, es decir, son las “prestaciones”.

Generalmente se agrupan en:

 Prestaciones Obligatorias. Están sujetas a la ley de cada país. En el caso de

España son las que contempla la Seguridad Social.
 Prestaciones Voluntarias. Las organiza la propia empresa, por lo cual se les
puede ofrecer de manera individual, colectiva y flexible a los trabajadores

RETRIBUCIONES NO FINANCIERAS se basa en:

Se las denomina coloquialmente como “salario emocional”, es decir, es la satisfacción,

la compensación psicológica que recibe el empleado por la relación que existe entre el
desempeño de su trabajo, el ambiente en el que trabaja y la conciliación familiar.

En este caso, las Retribuciones No financieras se establecerían en concepto de

“conciliación”, es decir un equilibrio que transmita satisfacción moral y psicológica al
empleado para que pueda compaginar su vida laboral con su vida personal. Podrían ser
adaptaciones en el horario, en la forma de trabajo (telemático, semipresencial, etc.),
reducción de jornada, etc. Además de feed-back positivo en el entorno laboral, usando
el reconocimiento de méritos y desempeño del trabajador a nivel público, empleados
formados y competentes, adecuada organización y objetivos claros y firmes, las
condiciones laborales favorables, etc.

¿Qué se retribuye?
Comenzaremos este apartado facilitando un esquema para que se pueda comprender
mejor de qué manera está compuesto un Sistema de Retribución:
Como se puede observar, la Retribución Global está conformada por la Retribución
Total y la Retribución Fija, a su vez. De esta forma, partiremos de manera gradual la
explicación de la composición natural de la Retribución en sí misma:

a. RETRIBUCIÓN FIJA

La Retribución Fija está formada por la Retribución Fija OBLIGATORIA y la

Retribución Fija VOLUNTARIA. Esta Retribución Fija se considera como la
retribución en metálico que la empresa otorga al empleado entregado en un tiempo
determinado (mensual, quincena, por horas).

 Retribución Fija OBLIGATORIA: Se encuentra regulada de manera legal, a

través de convenios colectivos3. Es derecho del empleado.
 Retribución Fija VOLUNTARIA: Se trata de un acuerdo entre la empresa y el
empleado. No está recogido en el convenio colectivo. Suele ser una
compensación que se encuentra entre la retribución que indica el mercado
laboral y la retribución mínima obligatoria por el convenio.

3. Convenio Colectivo: Acuerdo vinculante entre los representantes de los trabajadores

y los empresarios de un sector o empresa determinados, que regula las condiciones
laborales.

b. RETRIBUCIÓN TOTAL

La Retribución Total está conformada por la Retribución Fija y la Retribución

VARIABLE.

Antes de adentrarnos en la composición de la Retribución Variable, vamos a aclarar

varios conceptos de ésta. La Retribución Variable presenta como característica principal
que ésta premia los esfuerzos adicionales del trabajador mostrando resultados
superiores.

Pero, ¿qué requisitos debe cumplir la Retribución Variable para que ésta sea
motivadora para el empleado?

 Los motivos por los que el trabajador percibe esa Retribución Variable deben ser
claros, exigiendo un esfuerzo al empleado que sea coherente.
 Individualizar las responsabilidades. Lo ideal en este caso es premiar las
responsabilidades de manera individual y no colectivizarlas.
 Que la Retribución Variable sea reconocida en todo momento por el empleado.
Que sea consciente de su Retribución Variable.
 Que sea proporcional entre la parte Variable y la Fija.

A su vez, la Retribución Total se compone de dos vertientes: la Retribución Variable A

CORTO PLAZO, y la Retribución Variable A LARGO PLAZO.

 Retribución Variable A CORTO PLAZO:

 o Primas: Entornos de industria o producción. Aumento de la retribución
por producción.
o Incentivos: Entornos comerciales. Aumento de la retribución por número
de ventas.
o Bonos: Similar a incentivos. Aumento de la retribución por logros
medibles.
 Retribución Variable A LARGO PLAZO: (vinculadas a perfiles directivos)
o Opciones por acciones
o Acciones
o Bonos a largo plazo

c. RETRIBUCIÓN GLOBAL

Por último, encontramos la Retribución Global, la cual está conformada por la

Retribución Total y la Retribución EN ESPECIE.

Retribución En Especie: Bienes, derechos y servicios para fines personales a un precio

menor, siendo la empresa la que se encarga de los pagos de estos servicios. Algunos
ejemplos:

 Vehículo de empresa
 Seguros
 Vivienda
 Créditos

Ahora bien, según este tipo de retribuciones, la empresa crea políticas retributivas que,
según el objetivo de valor principal de la empresa y su cultura organizativa, se retribuirá
según unas características u otras. Por ejemplo: si la empresa, principalmente, se
interesa más por el desempeño del trabajador, establecerá un Sistema de Compensación
ajustado para valorar de manera correcta está característica del empleado frente a otra.

 Reflexiona y opina
 Comparte tu opinión en el foro
 ¿Qué afecta a la Política retributiva de una empresa?

Tipos de culturas organizacionales

Desde este punto de vista, la cultura organizativa trae consigo un papel muy
importante: es la generadora de los objetivos del Plan de retribución que se establecerá
posteriormente.
Pero, ¿qué tipos de culturas organizativas existen? Vamos a valorar las culturas
organizativas que expone Gloria Cuevas (2020) en Estrategias de retribución Nivel
directivo, para atender a este factor. Cuevas (2009) considera el sistema de culturas
organizativas básicas que se establecen en HayGroup, ya que este presenta un enfoque
general.

A continuación, revisaremos un esquema en el cual se aclararán los indicadores y la

orientación que presenta cada cultura según el modelo que propone HayGroup:

Encontramos pues que existen cuatro tipos de culturas organizativas básicas:

FUNCIONAL, PROCESO, PROYECTO y ASOCIACIÓN. Se establece una
orientación que, según dónde se ubique la cultura, dependerá de unos factores u otros y
una orientación hacia un objetivo y otro.

Cultura funcional
Este tipo de cultura organizacional está caracterizada por centrarse en la especialidad,
especificidad del puesto, donde las competencias que están mayormente valoradas son
las enlazadas con los conocimientos y habilidades específicas y necesarias para ejercer
de manera correcta las funciones del puesto.
Es un tipo de cultura que se caracteriza como “estable”, con una necesidad de fiabilidad.
Esto se traduce en que en necesario la presencia de RESULTADOS
CUANTIFICABLES y OBSERVABLES para la retribución.

Existen unos escalones salariales referentes, unos sueldos fijos, que aumenta de manera
progresiva verticalmente. Es decir, actúa una promoción vertical para el aumento de
salarios. Se determina unos salarios fijos base (como ya hemos mencionado
anteriormente) que éstos presentan de manera complementaria una retribución variable
ligada a los objetivos de manera individual que cumplan los trabajadores.

Las características principales de este tipo de cultura son las siguientes:

 Organizada
 Uso de técnicas comerciales ya probadas en el mercado (seguridad de
efectividad)
 Direcciones de autoridad y responsabilidad
 Definir posibles riesgos
 Planificación para obtener resultados confiables y seguros
 Empleo estable
 Procesos claros y definidos
 Trato a empleados con justicia y equidad
 Descripciones claras de los puestos
 Rigurosidad
 Estabilidad y estático

Cultura por proceso

Aquí actúa como prioridad la satisfacción del cliente y la mejora continua del
profesional en su puesto de trabajo. Por ello, son las principales características que la
empresa se enfoca en retribuir de manera distintiva siendo, por ejemplo, menos
valoradas las competencias comentadas anteriormente: los conocimientos y
habilidades.

Ubicando este tipo de cultura en el cuadro anteriormente mencionado, se encuentra en la

parte superior derecha, es decir, su orientación es hacia el cliente y el mercado, pero
sigue considerándose estable y con necesidad de fiabilidad gracias a la revisión de los
resultados obtenidos. De cierto modo, comparte algunas características con la cultura
funcional.
A diferencia de la cultura anterior (Funcional), la cultura por Proceso no presta tanta
importancia a las funciones o tareas del puesto de trabajo, en este caso, se exige que el
empleado sea polivalente (que sea capaz de realizar varias tareas). Existen menos
niveles retributivos que en la cultura Funcional, hay un mayor desarrollo en cada nivel;
aquí si existe una mayor retribución variable, se usa como criterios para ello: el
desempeño y competencias del empleado y los resultados que se realicen en equipo.

Como características principales tenemos:

 Comprende y satisface las necesidades o demandas del cliente interno (contacto

con el producto o servicio en proceso: empleado, proveedor, supervisor), como
del externo (contacto con el servicio o producto final).
 Continua mejora de procesos.
 Crear confianza y fidelidad en clientes.
 Recursos a empleados para que satisfagan las necesidades de los clientes.
 Procesos claros y definidos.
 Formación continua.
 Impulsa el intercambio de conocimientos y habilidades entre empleados de
distinto sector (gracias a la polivalencia).
 Toma de decisiones desde niveles bajos de puestos laborales.

Cultura por proyecto

En una cultura por proyecto, los puestos se encuentran muy poco definidos, además
pudiendo ser muy cambiantes en la organización, por ello, desde la responsabilidad y
desempeño de los trabajadores, las propias competencias individuales de cada
trabajador indican el puesto que deben ejercer, y a su vez se debe retribuir.
Pasamos a la parte inferior derecha, donde se encuentra este tipo de cultura. También
enfocada hacia el cliente y el mercado, como la cultura por Procesos, pero con la
principal diferencia en que ésta necesita flexibilidad, entornos cambiantes, para poder
desarrollarse.

La cultura por Proyectos valora principalmente lo que el empleado aporte y la habilidad

para trabajar que presenta, de esta manera, la retribución fija se focaliza en el individuo
y la retribución variable se centrará en los resultados obtenidos a nivel de equipo o
proyecto.

Sus características principales son:

 Al ser un trabajo en equipo, se disminuyen los tiempos de las tareas

 Desarrollo de nuevos productos y servicios
 Respuesta rápida
 Aprovecha oportunidades y se adapta a los cambios del entorno
 Se adapta a las necesidades del cliente
 Flexibilidad
 Discusión sobre diferentes puntos de vista
 Trabajar, aunque exista incertidumbre
 Resolver problemas o necesidades que puedan surgir mediante tecnologías
emergentes (que surge, nuevo)

Cultura por asociación (Networking)

Para finalizar, encontramos la cultura de Asociación. Se ubica en el cuadro en la parte
inferior izquierda, con lo cual está orientada al producto y a la tecnología (al igual que
la cultura Funcional) pero necesidad entornos cambiantes, flexibilidad, para su
ejecución (como ésta última mencionada: cultura por Proyecto).

Esta cultura presenta unas líneas retributivas de carácter individual, por empleado,
siendo la herramienta principal para ello el uso de esquema de honorarios (se acuerda el
pago que el trabajador recibirá pos realizar su trabajo. Es común en autónomos o
freelance).

Las características principales de este tipo de cultura se centran en:

 Se crean nuevos productos, servicios y MERCADOS.

 Incrementa la innovación.
 Aumento de las alianzas estratégicas con negocios de otros sectores.
 Utiliza recursos externos.
 Flexibilidad.
 Importancia a la creatividad.
 Uso de tecnologías emergentes para problemas o necesidades que haya que
resolver.

Reflexiona y opina
Comparte tu opinión en el foro
1. ¿Qué significa “cultura organizacional”? ¿De qué manera afecta a la Política
retributiva de la empresa?
2. ¿Qué tipos de cultura organizacional existen en la empresa?

Modelos de retribución
Como hemos podido comprobar, según la cultura, las políticas y características de la
empresa y los objetivos organizacionales que ésta tenga, existen varios modelos de
retribución.
Ejemplo
Por ejemplo, encontramos como modelos de retribución: por responsabilidades o
puestos, por desempeño, por las competencias del trabajador, por la antigüedad, por la
categoría profesional, por el potencial del trabajador.

Pero, nosotros nos centraremos en los tres modelos más conocidos y usados:

 Por Responsabilidades.
 Por Desempeño.
 Por Competencias.

Información textual alternativa

Desde este punto de vista, la cultura organizativa trae consigo un papel muy
importante: es la generadora de los objetivos del Plan de retribución que se establecerá
posteriormente.

Pero, ¿qué tipos de culturas organizativas existen? Vamos a valorar las culturas
organizativas que expone Gloria Cuevas (2020) en Estrategias de retribución Nivel
directivo, para atender a este factor. Cuevas (2009) considera el sistema de culturas
organizativas básicas que se establecen en HayGroup, ya que este presenta un enfoque
general.

A continuación, revisaremos un esquema en el cual se aclararán los indicadores y la

orientación que presenta cada cultura según el modelo que propone HayGroup:
Información textual alternativa

2.2.2. Retribución según responsabilidad

4. Método de evaluación con puntos

Este método se considera un hibrido entre el método de evaluación por factores y, como
novedad en este último, por puntos.

Merrill Lott, por 1925, diseñó el primer sistema de puntos, tratándose de un método
analítico y cuantitativo, ya que compara los puestos utilizando los factores de la
evaluación con los valores en puntos.

Las fases de este método se recopilan en las siguientes:

Descripción y análisis de los puestos

Se elabora una descripción y se analizan los puestos que se van a evaluar.

Selección de factores de evaluación

Se establecen los criterios (factores) que se van a considerar para proceder a la

comparación y evaluación de puestos. Estos factores han de ser mínimos, limitados por
eso mismo tienen que cumplir dos requisitos: universalidad (que sea común en todos
los puestos) y variabilidad (que considere distintos valores en cada puesto).

Definición y descripción de factores de evaluación

Se debe precisar toda característica e información acerca de los factores de evaluación.

Establecer grados de los factores de evaluación

Por consiguiente, cada factor se debe fraccionar en “grados” de variación. Por lo

general, se utilizan entre cuatro a seis grados por factor.
Ponderar los factores de evaluación

Se le adjudica un valor relativo a cada factor, es decir, se pondera cada factor, para las
comparaciones de puestos.

Asignar puntos a los grados de los factores de evaluación

Posterior a la ponderación, se designa la base que creará la estructura de la escala de

puntos para cada factor (lo veremos más claro en un ejemplo).

Generalmente, el grado más alto es el grado A, seguido de los demás grados: B, C, D…

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3) México: Mc Graw Hill.(pg. 302)

Finalmente, se estructura un “manual de evaluación” de puestos donde se recopila toda

información acerca de los factores, sus correspondientes grados, los puntos respectivos;
sirve de guía para el proceso de la evaluación de puestos. Por consiguiente, se establece
la atribución de puntos a cada puesto según los factores de evaluación, y su salario
correspondiente.

(Considero que, si es del interés del alumno profundizar en este método, revise material
específico de esta parte)

2.2.3. Retribución según desempeño

l Modelo de retribuciones según el desempeño es también conocido popularmente como
“Planes de incentivos”. ¿A qué se debe este nombre? Los planes de incentivos
remuneran a los empleados por su capacidad de producir, de generar servicios y
beneficios a la empresa, es decir, por su desempeño en ella. Por ello mismo, se
incentiva, se remunera de manera individual a cada trabajador por lo que es capaz de
generar. ¿De qué manera? A través de incentivos. Estos incentivos se ven reflejados en
una parte del salario que percibe el trabajador, concretamente en la retribución variable.

Ya vimos en anteriores capítulos cómo se compone la remuneración del trabajador; pues

en este caso, es el salario variable lo que se modifica para remunerar esta capacidad del
empleado.

¿Qué es el desempeño?

Se reconoce que el “desempeño” es la capacidad que el trabajador dispone para ejercer

su trabajo. Aquí se percibe desde las competencias que trae consigo el individuo hasta
las habilidades que presenta; de una forma holística, es todo lo relacionado con la
ejecución de las tareas laborales.

¿Qué debe tener en cuenta un Plan de incentivos?

1. Que esfuerzos y recompensas estén relacionados

Los trabajadores son remunerados por el desempeño que éstos realicen y por ello, ellos
mismos tienen que ver que sus esfuerzos y las recompensas que ganan están
relacionados entre sí.

2. Que los incentivos sean fáciles de calcular por los trabajadores

Los empleados deben ser capaces de poder calcular sus propios incentivos por el trabajo
que realizan. Esto genera confianza en la relación empleado-empresa.

3. Parámetros justos y equitativos

Objetivos justos y sobre todo alcanzables de manera lógica y razonada. Se debe evitar
ante todo la frustración por los empleados por la imposibilidad de completar los
objetivos que la empresa marca.

4. Que garantice lo acordado en el Plan

Es decir que se cumpla lo establecido. Que se remunere a los trabajadores por los
objetivos propuestos, que se remunere la cantidad expuesta y acordada; que se garantice
lo acordado.

5. Que garantice el horario estipulado

Y, sumado a lo anterior, que se respete el horario laboral propuesto.

Dificultades del Plan de incentivos

El Plan de incentivos o retribución por desempeño debe tener en consideración las

siguientes variables:

1. Que exista una remuneración por desempeño individual no sustituye una

administración eficiente al empleado.

Es decir, premiar al empleado por su trabajo no quita que ya no tenga que existir una
claridad de objetivos, unos recursos útiles para su ejecución, una selección y formación
óptima; en general, una buena gestión del personal.

2. Los empleados ponen el máximo esfuerzo en lo que se les remunera.

La empresa establece cuáles son las capacidades que mayor beneficio le generará y los
empleados han de afanarse en cumplirlas.

3. Los incentivos no son los únicos factores motivadores.

4. Hay que ser rigurosos con la ganancia de recompensas.

Si un trabajador presenta una actitud demasiado ambiciosa con la consecución de

objetivos y, con ello, recompensas, puede llegar un momento en que sus expectativas
bajen y se sientan frustrados.

5. El Plan de incentivos tiene un carácter muy competitivo.

Este modelo esta caracterizado por la remuneración a nivel individual, por ello, el
trabajo en equipo en prácticamente inexistente.

6. Los empleados se rigen por saciar exclusivamente lo que la empresa pide.

Desde este enfoque puede llegar el momento en que los empleados sólo se limiten a
realizar lo que la empresa pida, sin intención de innovar o realizar mayor desempeño del
premiado.
¿Cómo se mide?

La remuneración basada en el desempeño debe ser asignada a través de una evaluación

dl trabajo que realice el empleado. Pero, ¿cómo podemos medir el desempeño de los
trabajadores para sí designar su salario? Existen numerosos métodos de evaluación del
desempeño, pero, principalmente, en este apartado nos vamos a centrar en estos cuatro
métodos más utilizados por las empresas para evaluar a sus trabajadores y poder
establecerles la compensación.

Dessier (2009) en su obra Administración de recursos humanos, nos indica los métodos
que vamos a constatar en este apartado:

Reflexiona y opina
Comparte tu opinión en el foro
¿En qué consiste la retribución por desempeño?

1. Método de escala de puntuación gráfica

En este método, se hace uso de una lista de rasgos o indicadores (por ejemplo: calidad,
confiabilidad…) y un rango del valor del desempeño (satisfactorio, sobresaliente,
deseable…).
El supervisor o evaluador, califica a cada empleado marcando su puntuación obtenida
en cada indicador ayudándose del rango establecido. La suma de estos valores será la
puntuación final que presente.
Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (11). México:
Pearson Educación. (pg. 231)

Información textual alternativa

2. Método de clasificación alterna

Para este método, el evaluador califica a los empleados de “mejor” a “peor” en cara
indicador establecido. Como ventaja para el uso de este método, es fácil reconocer
quién de los trabajadores es “mejor” o “peor” en la clasificación según el desempeño del
indicador medido.

3. Método de comparación por pares

En este caso, el evaluador compara a los empleados en las características o indicadores

evaluables. Se organiza a cada trabajador en pares, junto al indicador que se va a
evaluar.

Para cada indicador, el supervisor indica quién es el mejor de cada par, con un signo de
(+). La puntuación final para cada trabajador será el recuento de (+) que obtenga.

Tenemos como ejemplo gráfico el siguiente expuesto por Dessier (2009):

Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (11). México:
Pearson Educación. (pg. 234)

4. Método del incidente critico

Este método supervisa un registro de casos extraordinarios tanto positivos como

negativos del comportamiento de los empleados. Este registro se revisa en algunos
momentos ocurrentes.
Este método suele ser utilizado por las organizaciones como complemento de otros
métodos de evaluación del desempeño, sirve de garantía para evaluar al empleado de
una forma más holística y completa.

2.2.4. Retribución según competencias

El modelo que gestiona a los empleados de manera en que las competencias son
retribuidas significativamente frente a otros criterios tiene como objetivo la mejora del
desempeño laboral del trabajador identificando sus debilidades y fortalezas y así
poniéndole fin a conflictos que puedan albergar en cuestiones administrativas y
laborales. Este punto de vista ayuda a indicar qué tipo de políticas se adaptan de manera
correcta a las necesidades de la organización. (Tocto Villareal, M. A., 2007)

Según Alvarado y Barba (2016), la gestión del personal por competencias se aborda
desde una perspectiva holística, es decir, percibe las características y cualidades del
empleado identificando sus intenciones cuando hablamos del desempeño de las tareas
del puesto:

 Saber (conocimientos)
 Querer (compromiso, intención)
 Poder (autoridad)

Estos componentes se pueden resumir en:

Importante
Sabe hacerlo, quiere hacerlo y puede hacerlo.

Es decir, es el modelo de retribución de competencias capaz de identificar estos rasgos

personales del empleado de la forma más efectiva.

¿Qué es la competencia?
Según Martha Alles (2012), la competencia en el ámbito laboral se define como:
“características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (pg. 18).

Asimismo, el “modelo de competencia” también recibe una definición por Martha Alles
(2012) siendo:

“Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que
tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o
empresariales”.

Los rasgos característicos de este modelo son:

 Capacidad de análisis de puestos.

 Capacidad de descripción de puestos.
 Capacidad de valoración de puestos.

Con la finalidad de que el empleado sea EFICIENTE y EFICAZ en su puesto.

Como visión estratégica, la empresa concibe el modelo de competencias como una
capacidad para poder visualizar y reconducir a la empresa para conseguir los objetivos
preestablecidos ligados con la estrategia organizacional.

Para este modelo, la empresa retribuye al trabajador por la capacidad o habilidad de éste
para desarrollar una determinada actividad o tarea (Cuevas, G. 2020). Pero, es cierto
que las competencias son valoradas de distinta forma según los objetivos empresariales
que la empresa tenga.

Por ello, planteamos las siguientes preguntas que intentaremos responder

posteriormente: ¿cuáles son las competencias que se tendrían que retribuir según la
cultura organizacional? ¿Son las mismas para todas las organizaciones?

Importante
Las competencias son valoradas por la empresa según la cultura organizativa que
ésta tenga.

Realmente, para desarrollar el Modelo retributivo basado en competencias, éste utiliza

el mismo sistema (en rasgos generales) que el sistema retributivo por responsabilidades,
y es que la única diferencia que encontramos es la sustitución de su objeto de estudio
siendo éste las competencias individuales.

De esta forma, se realiza tres fases principales para el desarrollo de este modelo,
siguiendo la misma estructura:

Fase: Equidad Interna

En esta fase se hace uso de un llamado “mapa de competencias” que, su concepto trata
la regularización de las competencias a nivel individual con las funcionales y las
organizacionales. De esta manera, se realiza un análisis interno de los trabajadores y las
competencias que son establecidas como “necesarias” por la empresa para que ésta
alcance los objetivos empresariales. Se determina una “equidad interna” para valorar
qué tipo de competencias son rentables y generan ventaja competitiva para la empresa.

Fase: Equidad Externa

Una vez realizado este análisis previo, se genera un ranking o jerarquización de las
competencias organizacionales y las funcionales por orden de prioridad para la empresa.
Se revisa el entorno externo de la empresa y su mercado para generar este tipo de
ranking y poder contrastar de una manera más eficaz qué tipo de competencias son las
más beneficiosas.

Fase: Equidad Individual

Y, por último, se establece una evaluación de las competencias, como se realizó con el
Sistema de retribución por responsabilidades o puestos, siguiendo unos criterios
propuestos por la empresa para ponderar las competencias individuales con las
funcionales y las organizacionales.

De esta manera, se pone fin al esquema de retribución por competencias de la

organización.
¿Cómo se mide?
De manera resumida, vamos a conocer en este apartado cuáles son las estrategias, los
métodos de evaluación que se utilizan para medir las competencias de los empleados y,
de esta forma, poder remunerarlas correctamente de la forma más correcta y objetividad
posible.

Como hándicap para este tipo de evaluaciones, debemos considerar que todo lo
relacionado con supervisión de competencias, de características innatas, o habilidades
que no requieren de resultados cuantificables, caen en subjetividad, es decir, las
consideraciones subjetivas de los evaluadores influyen en la evaluación de los
resultados de este tipo de métodos para medir competencias.

Dicho lo cual, comencemos por las evaluaciones más utilizadas por parte de la empresa
que Martha Alles (2005) en su obra denominada Desempeño por competencias:
Evaluación de 360º nos indica para conocer este aspecto de las remuneraciones por
competencias:

1. Autoevaluación
En este método, el empleado es quien realiza la evaluación, es decir, evalúa sus
competencias y desempeño haciendo uso de indicadores establecidos, pero de manera
autónoma. De cierta manera, al ser una autoevaluación y ésta no estar contrastada por
terceras personas que ayuden a darle veracidad a los resultados, este método se suele
utilizar como apoyo de otro tipo de evaluaciones. Suele ser la evaluación previa de
evaluaciones posteriores.

Podemos considerar algunas nociones aventajadas de este método como, por ejemplo:

 El empleado es crítico en su desempeño

 Se aportan sugerencias de automejora, reconociendo cuáles son sus debilidades
y cuáles sus fortalezas.
 Puede ser el comienzo de reuniones en las que se requieran feedback por parte
del supervisor-trabajador. Pero, también existen desventajas o inconvenientes
que vemos presentes en:
 El empleado no está siendo autocritico o lo está siendo muy poco
 No se realiza una autocrítica correcta, ofreciendo valores o muy extremos o poco
representativos

2. Evaluación por supervisor directo

Es la evaluación más utilizada por las empresas. El evaluador es externo y efectúa la
evaluación de manera directa sobre el trabajador en cuestión. Utilizando formularios
donde se encuentran los indicadores a evaluar y los niveles de competencias que se
requieren para estos indicadores, cada supervisor practica esta evaluación rellenando tal
formulario para cada trabajador durante su desempeño laboral.

Una vez realizados y completados estos formularios por los supervisores, se realizará un
análisis crítico y exhaustivo de las competencias evaluadas en cada trabajador. Existen
ocasiones en las que, el supervisor primario, pide ayuda a un segundo supervisor por si
su evaluación no fuese del todo crítica y objetiva.

Como principal ventaja de este tipo de método de evaluación se considera la supervisión

directa de una tercera persona al empleado que, en comparación con el método de
autoevaluación anteriormente mencionado, presenta mayor objetividad al respecto.
Asimismo, como principal inconveniente, este tipo de evaluación no deja de ser la
opinión de una persona, es decir, actúa inconscientemente la parte subjetiva del ser
humano que puede influir en los resultados del método.

3. Evaluación 360º
Esta evaluación es la principal creación de Martha Alles (2005) donde se representa un
método completo, sistémico, realizado por varios profesionales y componentes de la
empresa para evaluar las competencias del trabajador. De esta manera, al ser una
evaluación realizada por varios representantes directos relacionados con la empresa
(jefes, clientes, compañeros/colaboradores, clientes internos, etc.), se la denomina 360º.
Sumado a ello, es un método que implica una constante retroalimentación por parte de
los evaluadores y el evaluado.

Podemos ver un claro ejemplo de cómo sería este esquema de evaluación en la imagen
de la derecha.

Se evalúan las competencias del empleado en cuestión, tanto competencias

profesionales, que se encuentran en la práctica laboral, como competencias personales
que el empleado manifiesta en su día a día en la empresa. Ejemplo de ellas pueden ser:
liderazgo, inteligencia emocional, creatividad, trabajo en equipo, capacidad de
organización, valores organizacionales, comunicación, entre otras.

Información textual alternativa

4. Evaluación 180º
Este tipo de evaluación se diferencia principalmente de la anterior (360º) por no incluir
como evaluadores a subordinados o superiores. La evaluación 180º la realizan
evaluadores categorizados como: iguales, el jefe y clientes. De esta manera, es una
opción más inmediata que la 360º y la tradicional mencionada anteriormente donde se
hace visible la relación entre empleado-jefe.
¿Qué debemos tener en cuenta cuanto realizamos estas evaluaciones?

 Esta evaluación no finaliza con el análisis de los resultados obtenidos, sino es

un estudio de desarrollo de competencias.
 Los que van a evaluar son elegidos por el trabajador en cuestión.
 La información recopilada muestra las fortalezas y debilidades del trabajador.
 Los resultados se comunican en una reunión de feedback jefe-empleado.
 Se aplica a cualquier empresa.
 Los resultados se deben presentar en un informe claro y exhaustivo.

De esta manera, las remuneraciones en base a las competencias de los empleados, serán
elaboradas tras un análisis de éstas mediante las evaluaciones citadas anteriormente.
Estas evaluaciones lograrán establecer la cantidad de compensación que se les ofrece al
empleado por las competencias que la empresa tomará como relevantes para su
funcionamiento interno y su capacidad de producir resultados óptimos y lograr esa
ventaja competitiva que les diferenciará del resto de competidores en el mercado.

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Explica 3 modelos retributivos. ¿En qué se diferencian?

2.3. Modelos de compensación total

Cuando hablamos de Compensación Total, nos referimos al conjunto de formas por las
cuales la empresa puede retribuir al empleado, de tal forma que puede ser desde el
salario adinerado, pasando por el salario adicional y la llamada “compensación
emocional”.

Es decir, es el “conjunto de recompensas de manera cuantificable que recibe el

empleado por su trabajo” (Chiavenato (2009).

Este concepto de “total” tiene como diferencia con el concepto de “compensación” a

secas en que, cuando hablamos de “total” se refiere a componentes financieros y no
financieros.

Esta compensación, al tener un carácter integral, se compone de varios factores:

Información textual alternativa

De tal forma que, la Compensación total, se compone de 3 aspectos cuantificables,

siendo el primero de ellos el Salario base, correspondiendo a la cantidad fija que el
empleado percibe por su trabajo de manera mensual, por hora o semana.

El segundo componente sería la Retribución variable, es decir esa parte de

compensación que se le atribuye al empleado en concepto de valoración o
reconocimiento de su desempeño destacado. Esta forma salarial de incentivos puede
representarse de varias maneras: primas por actividad, por desempeño, como
comisiones, o en bonus.

Por último, las Prestaciones como componente de Compensación total, representa la

idea de retribuciones indirectas, en concepto de seguros médicos, vacaciones, vales
canjeables, incluso fondos de ahorro, es decir, recursos no financieros

2.4. Diseño y desarrollo de la política tributiva y la

estructura salarial
En las próximas líneas, se desarrollará el diseño de la política retributiva tratando sus
criterios para componerla, cómo crear los objetivos a seguir, cuáles son las variables,
tanto internas como externas, que ha de considerar para conformar la estructura salarial
y atender a la política retributiva, qué importancia tiene la comunicación en este aspecto
y, para finalizar, cómo se llevará a cabo el proceso de evaluación de la propia política
retributiva que se ponga en práctica en la empresa.
2.4.1. Criterios para desarrollar un plan de retribución
Cuando se trata se tener que realizar un Plan de retribución para los empleados de una
empresa, es un proceso sistémico, complejo y dependiente de varios factores. No es
tarea fácil. Las consecuencias que pueda ligarse al Plan de retribución son de gran
impacto en los empleados y. a su vez, en el desempeño profesional de éstos.

Como requisitos fundamentales, el Plan de retribución debe cumplir:

1. Que ayude a que la empresa logre sus objetivos.

2. Que se adapte de la mejor manera a la idiosincrasia (características) de la
empresa.

De tal manera que se pueden recopilar como requisitos para el desarrollo efectivo de un
Plan de retribución el siguiente esquema el cual varios autores (Cuevas Rodríguez, G.
(2020); Gómez-Mejía, L. R. et al. (2008); Chiavenato, I. (2009)., entre otros) coinciden
en su elaboración. Esto aporta gran valor a dicha estructura de requisitos.
Concretamente, hacemos referencia al esquema que Chiavenato presenta en su obra
Gestión del talento humano (2009, pg. 291), de la siguiente forma:
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3) México: Mc Graw Hill (pg. 291)

Información textual alternativa

Veámoslos uno por uno:

1. Equilibrio interno VS Equilibrio

externo
Es obvio que un plan de retribución debe cumplir unos estándares de justicia
distributiva, albergando un equilibrio de manera correcta en el salario financiero y no
financiero del trabajador. Pero, ¿cómo es capaz el trabajador de valorar si su retribución
respeta estos principios de equilibrio, de justicia? La respuesta está en la
“comparación”. El empleado no deja de caer en comparaciones de salario con respecto a
sus compañeros de la misma categoría o incluso con los salarios que ofrecen otras
empresas del sector.

Por ello mismo, la empresa ha de respetar y mantener ese equilibrio tanto de manera
interna como externa para una remuneración correcta. Aunque, como bien podemos
intuir en este apartado, mantener este equilibrio a nivel interno y externo no es tarea
sencilla. La empresa debe contemplar que el salario de sus trabajadores sea equitativo a
nivel interno (en comparación a los compañeros de éstos), además de a nivel externo (en
comparación con los salarios que ofrecen otras organizaciones del mercado).
2. Remuneración fija VS Remuneración variable
Frente a esta nueva dicotomía, la empresa debe valorar si la remuneración de sus
trabajadores debe basarse en una remuneración fija u optar por una remuneración
variable.

Cuando hablamos de una remuneración fija, nos referimos a que el empleado percibe un
salario fijo base, cada mes o por hora, y así hacer que la empresa evite riesgos de
desacuerdos, conflictos internos. En cambio, también puede optar por una remuneración
flexible, variable, actuando el carácter personal y profesional de cada trabajador siendo
éste el principal influyente de su propio salario.

Esta práctica fue utilizada por empresas como Apple, que optó por remuneraciones de
carácter variable ya que sus trabajadores preferían retribuciones no financieras e
inclinadas hacia su bienestar psicológico-social.

3. Importancia en el desempeño VS Importancia en la

antigüedad en la empresa
En este caso, la remuneración puede centrarse más en valorar el desempeño del
trabajador o cuánto tiempo lleve trabajando en la empresa. De esta manera se valora o lo
que aporta VS la antigüedad que tenga.

Parece obvio que esta dicotomía tenga por ganador el “desempeño” pero no lo vemos
tan claro cuando pensamos en que un trabajador con bastante antigüedad en la empresa
y que éste sea “clave” para el funcionamiento de ella debido a su larga carrera
profesional contribuyendo en la misma. Por ello, la empresa debe hacer un balance
equitativo de ambos extremos.
El desempeño es importante, pero también lo es la antigüedad. La solución más óptima
para establecer un equilibrio entre estos dos factores sería una remuneración variable
por dichos componentes. Es decir, valorar la
producción del trabajador, su desempeño de
manera “extra” asimismo su antigüedad,
aportándole un incremento en su salario adicional
por X año(s) en la empresa.

Es cuestión de la empresa si desea inclinarse más

en una parte de la balanza o en otra.

4. Remuneración del puesto VS Remuneración de la

persona
¿Valorar el puesto, las tareas exigidas? O ¿valorar a la propia persona? Esta dicotomía
también es vista por la empresa como un hándicap para establecer su Plan de
retribución. No hablamos de decisiones fáciles ni mucho menos.

Aquí la empresa valora si conlleva mayor carga positiva los valores de la organización
que están ligados al puesto de trabajo, o los propios conocimientos y habilidades del
trabajador de manera individual.

Tradicionalmente, la empresa suele inclinarse por valorar más el puesto de trabajo que
al trabajador en sí mismo, pero, ¿es esto lo “correcto”?

Cuando tratamos la remuneración con una inclinación hacia la persona, estamos

valorando la capacidad, la voluntad de esta para ejercer su trabajo, sus méritos y sus
habilidades. Estas remuneraciones son idóneas para empresas donde sus trabajadores
contribuyen de manera comprometedora, activa y proactiva, otorgando valor y siendo la
empresa la que facilite que sus empleados crezcan de manera profesional utilizando la
participación y el trabajo en el equipo para ello, propio de empresas con puestos
dinámicos, con oportunidad de promoción de manera vertical (ascenso laboral
cambiando su categoría, accediendo a un puesto mejor valorado).

En cambio, cuando la empresa presenta una cultura organizacional fija y reglada, donde
sus puestos no cambian, son estáticos y funcionan bien de esa manera, la remuneración
estará focalizada en los propios puestos ya que su deseo es conservar de la mejor forma
este funcionamiento.

5. Igualitarismo VS Elitismo
Referido a este punto, cuando se habla de “igualitarismo” en la empresa nos referimos a
esa situación en la que existen el mayor número posible de empleados en un mismo
sistema de remuneración, en cambio cuando hablamos de “elitismo”, hace referencia a
una mayor cantidad de categorías que haga jerarquizar el número de trabajadores de la
empresa, percibiendo cada categoría un sistema de remuneración distinto que va
aumentando de manera que se aumenta en la escala de jerarquización.
La empresa ha de ser honesta en este aspecto y saber equilibrar también este punto. ¿Es
necesaria una jerarquización de puestos en la empresa? Actualmente, cada vez las
empresas siguen un modelo de igualitarismo en este aspecto, aun así, siguen existiendo
sistemas que bogan más a tendencias tradicionales que están ligadas con la jerarquía en
los pestos laborales y, con lo cual, jerarquía y elitismo en los sistemas de remuneración.

Estos sistemas más tradicionales se encuentran en empresas que se ubican en mercados

con poca competencia y que mantienen su status en el mismo. Por otro lado, el modelo,
que tiende más a sistemas igualitarios, ofrece una mayor flexibilidad, confianza entre
líder-empleado.

6. Remuneración por debajo del mercado VS

Remuneración por arriba del mercado
Cuando se contempla esta dicotomía, la empresa debe ser equitativa cuando se trata de
una remuneración por debajo de las cantidades que se manejan en el mercado o tener
unas remuneraciones superiores a ellos.

Realmente, los costes empresariales y la motivación y satisfacción de los trabajadores

son los factores que más intervienen en consecuencia a la modificación de estos
extremos.

Una mayor remuneración, que se encuentre por encima del mercado, puede afectar de
manera positiva a la motivación del empleado, pero agrava a los costes de la empresa de
una manera importante. Asimismo, si las remuneraciones son más bajas que las que se
perciben en general en el mercado, los costes empresariales bajaran y la empresa tendrá
ese “alivio” económico, pero, consecuencia de ello, la motivación de los empleados
bajara de forma descomunal.
Por ello mismo, mantener estos niveles equilibrados es primordial para controlar los
costes empresariales y la motivación de la plantilla.

7. Premios monetarios VS Premios extramonetarios

Cuando surge esta duda, la empresa valora si es mejor remunerar incentivando la
motivación de sus trabajadores de una manera económica reforzando su responsabilidad
y desempeño en el puesto (premios monetarios), u optar por una remuneración donde
tome como consecuencia el aumento del compromiso del trabajador con la empresa a
largo plazo (premios extramonetarios).

Los premios monetarios se vinculan a empresas que se encuentran en mercados

cambiantes, con poca seguridad de generar empleo, que les dan más importancia a
consecuencias a corto plazo como el número de ventas o número de clientes,
incrementando un ambiente competitivo de manera interna en la empresa. Mientras que,
los premios extramonetarios son más comunes en empresas que incentivan el
reconocimiento público, el trabajo interno, siendo un ejemplo de estos premios la
adquisición de acciones de la empresa por parte del empleado.

8. Remuneración abierta VS Remuneración

confidencial
Una remuneración de la que cualquier empleado pueda tener acceso a dicha información
o más bien una remuneración de la que poco pueden disfrutar de su información.

Las empresas juegan con la comunicación con sus trabajadores desde este punto.
Una empresa en la que se practique una remuneración abierta hace que los directivos
tengan que dar explicaciones de sus decisiones de manera pública y transparente, siendo
un riesgo que éstos tomen una decisión equivocada porque tendrían que atentar a las
consecuencias públicamente, por ello se limita la innovación de estos para las
remuneraciones.

Es cierto que existen ventajas en prácticas un Plan de retribución con remuneración

abierta ya que, “cuando los salarios son secretos, las personas sienten que están peor
recompensadas de lo que ocurre en realidad y los gerentes deben tomar muchas medidas
para que no haya fugas de información” (Chiavenato, I, 2009, pg. 290).

Las remuneraciones abiertas son más frecuentes en empresas donde sus empleados
tienen una participación activa en las decisiones de la empresa, además de presentar una
cultura igualitaria

9. Decisiones centralizadas VS Decisiones

descentralizadas
Desde este punto de vista, las remuneraciones pueden quedar bajo la supervisión de la
sede central, controlándolas directamente, o bien de manera en que se deleguen a los
directivos de cada unidad, cada sede, que la empresa tenga distribuida por el territorio.

Es cierto que las decisiones centralizadas son más oportunas cuando se trata en términos
de “costes” ya que los reduce de manera considerable al mantener a especialistas en
remuneraciones en un único lugar controlando todo este aspecto. Además, si bien las
empresas que presentan controversias de tipo legal, les conviene tener un sistema de
remuneraciones centralizado ahorrándose desconciertos entre directivos de otras sedes
empresariales.

Hay que añadir a ello que, aunque las decisiones centralizadas aboguen a una máxima
equidad a nivel interno, esto conlleva a que, la equidad a nivel externo, se vea afectada.
¿A qué se debe esto? La equidad externa requiere de alto conocimiento de mercado y
esto es considerado de mejor forma por empresas que se encuentren diversificadas que,
para aquellas empresas, les sería más interesante que sus decisiones sean
descentralizadas.

2.4.2. Variables empresariales internas

Para realizar un Plan de retribución es necesario, además de atender a los criterios
mencionados en el apartado anterior, revisar los factores internos o variables internas
que afectan a las retribuciones de forma directa; estos factores repercuten en la
composición de los salarios.

¿Cuáles son estos factores? Veámoslos.

Tecnología en los puestos

Cuando enfocamos el aspecto del uso de la tecnología en los puestos de trabajo

relacionándolo con la remuneración, el factor que más afectado se encuentra es el del:
tiempo. Con el uso de las nuevas tecnologías en los puestos, el tiempo de trabajo se
reduce considerablemente, Con lo cual, ¿se considera que se remunera la disposición
que tiene el trabajador? O directamente, ¿se remuneran sus tareas? Deberíamos hacer un
profundo análisis para poder responder a estas preguntas. Lo que sí tenemos claro que,
según el uso de la tecnología, la remuneración del empleado variará.

La política de RRHH de la empresa

¿De qué forma gestiona el departamento de RRHH a los empleados a través de su

política? Esta variable ha de ser considerada para establecer un Plan de retribución.
¿Qué tipo de política de RRHH se está llevando a cabo en la empresa?

La política retributiva

No podría faltar el tema principal de esta Unidad: la política retributiva. Qué cuestiones
se han revisado/gestionado para establecer el Plan de retribución organizacional.

El desempeño y capacidad financiera de la empresa

De manera obvia, hay que atender a la capacidad financiera que dispone la empresa para
crear los salarios a sus empleados, y la forma en la que se los entregará. Con ello, hay
que observar directamente el desempeño, el ejercicio económico que la empresa genera
atendiendo al cierre de año. ¿Cuánto ha generado la empresa? ¿En qué situación
económica se encuentra?

La competitividad de la organización

Y relacionado con lo anterior, ¿qué ventaja competitiva tiene la empresa en su mercado?

La productividad, la organización que ésta lleve, cuánto de potente es su
servicio/producto de cara al mercado y a sus competidores. La empresa ha de hacer un
análisis interno de cómo se encuentra frente a sus competidores.

2.4.3. Objetivos
Bien, en este apartado, se deben revisar los objetivos que trae consigo el Plan de
retribución de la organización. Éste se ha de diseñar de manera que cumpla unos
objetivos determinados previamente:

 Atraer y retener talentos

 Aumentar la productividad y calidad
 Motivar y aumentar el compromiso y participación de los empleados en la
empresa
 Moderar los costos empresariales
 Cumplir una equidad con los trabajadores
 Secundar las leyes laborales
 Generar un ambiente laboral óptimo para aumentar la productividad
 Reforzar al cumplimiento de los objetivos empresariales

De esta forma, siguiendo esta consecución de objetivos del Plan de retribución, la

organización será capaz de poder alcanzar y completar todos los aspectos demandantes
para un buen funcionamiento de la empresa.

Si bien es cierto, con la existencia de varios sistemas de retribución que se focalizan en

remunerar unos aspectos más que otros, también varía la prioridad de los objetivos del
Plan de retribución. Es decir, si consideramos que el sistema de remuneración que existe
en la empresa está enfocado en el desempeño, los objetivos del Plan de retribución se
encontrarán en la misma línea que este enfoque para ayudar a la consecución efectiva
del sistema.

2.4.4. Variables ambientales

De igual manera, además de atender a los factores o variables internas, también hay
que prestar atención a cómo funciona el exterior, a esas variables externar,
ambientales, de las que se rodea la empresa y que influyen en los planes retributivos
que ésta crea:

Situación del mercado

Para poder elaborar un Plan de retribución eficiente, se ha de comprobar cómo se

encuentra el mercado, qué componentes son los más demandados, cuáles se están
retribuyendo más y en qué cantidades. Las empresas presentan cada una su
idiosincrasia, pero eso no quita que el mercado sea el mismo para todas las que se
encuentren en él, y es por eso que hay que prestarle mucha atención y conocerlo en
profundidad para saber cómo gestionar y resolver los conflictos, dificultades o incluso,
adaptarse a las necesidades y circunstancias que vayan emergiendo.

Coyuntura económica
Se refiere a la situación económica que existe a nivel contextual, en el exterior. Al igual
que es necesario conocer el mercado donde se encuentra la empresa, también lo es el
conocer la situación económica en la cual está inmersa.

Sindicatos, negociaciones colectivas

¿Qué tipo de negociaciones colectivas están vigentes? ¿Existen nuevos sindicatos? ¿Qué
se está demandando en ellos? ¿Qué piden para el buen funcionamiento y gestión de los
trabajadores y los aspectos legales de ellos? Se resalta la importancia de esto para el
buen uso de un Plan de retribución.

Legislación

Y, sumado a lo anterior: conocer la legislación. Nuevos conceptos, nuevos reglamentos,

leyes, artículos a disposición del desarrollo de la empresa, de los derechos de los
trabajadores. Es de suma importancia saber acerca de este tema.

Situación del mercado de clientes

¿Qué demandan los clientes? Conocer a nuestro comprador es primordial para que el
negocio prospere. No podemos avanzar en el mercado sin antes saber qué es lo que
funciona en él.

2.4.4.1. Encuestas de mercado

Como herramienta de estudio para observar el funcionamiento exterior por el que la
empresa se mueve, es decir las variables ambientales que comentábamos anteriormente,
disfrutamos de: encuestas de mercado. El estudio de técnicas de recogida de datos como
ésta nos ofrece la visión de dos perspectivas que influyen de manera relevante en el día
a día de la empresa: el aspecto económico y el social.

Veamos a qué nos referimos cuando hablamos de esta herramienta de recogida de datos.

¿Qué son las encuestas de mercado?

Cuando hablamos de “encuestas de mercado” nos referimos a una herramienta para
conseguir información relevante para generar datos estadísticos cuyos resultados son de
suma importancia para conocer las preferencias, las características, las intenciones, los
objetivos, por los que se mueve el mercado exterior.

Pero, ¿qué tiene que ver las encuestas de mercado con la remuneración?

Respondiendo a dicha pregunta, como bien hemos mencionado anteriormente, es

primordial conocer la parte externa que rodea a la empresa y, con ello, a sus empleados.
Pues, a través de este método de obtención de datos, podemos conocer estos datos que
se requieren para realizar los Planes de retribución de la empresa.

¿Cuál es el coste laboral actualmente en el mercado?, ¿qué tipo de retribuciones

prefieren los empleados del sector?, ¿cuáles son las variables que influyen de manera
más significativa para crear los planes de retribución actualmente?, ¿están contentos los
empleados del mercado con el salario que perciben?

Estas preguntas se resuelven gracias a esta herramienta.

Saber más
En el enclace puedes ver una ENCUESTA DE MERCADO. EJEMPLO

Sumado a ello, Elisa Martín (2018) comenta: “no sólo proporciona valores de salarios
medios sino también de la distribución estadísticas de los mismos, lo que permite
realizar, entre otros estudios, análisis sobre su desigualdad en la población”.
La autora coincide en que, el análisis del estudio que ofrece esta herramienta también
empuja a realizar otro tipo de estudios, ligados a: enfoques económicos, estadísticos e
incluso sociológicos.

Fases para elaborar las encuestas de mercado

Como esquema general, las encuestas de mercado siguen unos patrones comunes, pero,
cabe destacar, que cada empresa tiene sus propios objetivos, por lo tanto, en este tipo de
encuestas, es muy común que incluyan esos indicadores que le interesan conocer sobre
su mercado.
En resumen, podemos considerar como esquema principal para elaborar este tipo de
encuestas:

1. Elección de objetivos. ¿Qué pretende la empresa con los datos que recopila?
2. Tamaño de la muestra. ¿A quiénes quieren estudiar?
3. Selección de los puestos. ¿Qué puestos van a participar en la encuesta?
4. Crear el cuestionario. Datos identificativos, tamaño de la empresa, información
laboral, información sobre remuneración.
5. Análisis de la información recopilada.
6. Toma de decisiones. ¿Qué se hacen con esos datos? Se comunican, se
modifican planes, se mejoran sistemas retributivos, etc.

2.4.4.2. Posicionamiento
En este caso, la empresa analiza su posición frente a la competencia en el mercado en
base al salario que está definido y el que se practica en la organización. Es decir, se
compara, con vistas a análisis competitivo, cuál es el salario que ofrece con respecto al
que se ofrece en el mercado, en el exterior.
Generalmente, se realiza esta comparación a través de modelos retributivos por nivel de
responsabilidad o desempeño (Corral F, 2006) ya que son más objetivos y analíticos
para este tipo de resultados.

Encuestas de mercado y posicionamiento

Herramientas como el posicionamiento o, el anterior mencionado, las encuestas de
mercado, se utilizan de manera conjunta, usualmente, para poder complementar las
revisiones salariales que se efectúen en la empresa para comprobar el funcionamiento de
los planes retributivos.

2.4.5. Comunicación
La comunicación de todos los aspectos que conformen la empresa cobra un carácter
relevante para todo aquel que participe en el desarrollo de ésta. Concretamente,
atendiendo al concepto principal de esta Unidad, la remuneración es un aspecto de gran
importancia para cualquier participante de ella. Por ello mismo, la comunicación es
vital.

Pero, ¿qué pasa cuando no existe una buena comunicación en la empresa? Su respuesta
parece obvia, pero nunca hay que olvidar la importancia que tiene la comunicación para
el desarrollo empresarial. Cuando NO comunicamos, en la empresa se genera un clima
laboral tenso, quejas, comportamientos reprimidos o inapropiados de los trabajadores,
hábitos dañinos o que perjudiquen el funcionamiento de la empresa…

La comunicación interna de la empresa asume unas características diferentes a la

comunicación externa y, el principal motivo de ello, es la información que deben de
saber los componentes de la empresa y lo que deben saber los agentes externos de ella

Ahora bien, ¿se comunica solamente de manera interna?, ¿por qué se ha de conocer el
sistema salarial de manera externa?

Respondemos a estas preguntas en los siguientes apartados.

2.3.5.1. Interna
La información salarial que debe conocer los integrantes de la empresa puede
recopilarse de manera general en el siguiente cuadro:

Política de compensación
Salario Base
Retribución variable
Prestaciones
Aumentos de sueldo
Posición de su puesto en la escala salarial
Esta información está estrechamente relacionada con las nociones básicas que deben
conocer los integrantes de una empresa para comprender su funcionamiento, su
desarrollo y su futuro en la organización.

2.3.5.2. Externa
Los agentes externos a la empresa también tienen que conocer información salarial de
sus competidores, pero, ¿qué tipo de información?

Política de compensación
Posición del puesto en la escala salarial

Como podemos observar, se tratan de aspectos que están relacionados con los
indicadores que van variando en el mercado, es decir, a nivel externo.

Y es que, para la competencia, no es relevante cuál es la remuneración de un comercial

en el sector de ventas de su empresa (por ejemplo); eso no es información relevante.
Pero sí lo es conocer qué tipo de política de compensación se está desarrollando en la
competencia y qué posición se ocupa un puesto concreto en la escala salarial, esto
facilita la comprensión de: qué política retributiva funciona mejor, cuál peor, cuáles son
las impresiones; en general, conocer características principales que influyen en el
mercado.

2.4.6. Evaluación de nuestra política retributiva

Cuando finalizamos el proceso del diseño de la política retributiva que seguirá la
empresa para gestionar la remuneración de sus empleados, nos interesa saber si los
resultados de nuestra política retributiva están ofreciendo impresiones satisfactorias o,
por lo contrario, está generando malestar, descontento o inquietud en nuestros
trabajadores.

Por ello mismo, como último paso para conocer el funcionamiento de la política
retributiva, debemos de proceder a su evaluación.

Pero, ¿qué debemos conocer para saber si el Plan de retribución está siendo
efectivo?

De carácter general, las empresas dejan constancia del funcionamiento de su Plan

retributivo a través del análisis de los resultados recopilados.
Estos resultados variarán según el tipo de sistema de compensación que hemos
implantado en la empresa si bien se encuentra en funcionamiento optimo y eficiente con
el cumplimiento de los objetivos de la política retributiva que hemos establecido en
el diseño de ésta misma.

La constante supervisión de estos objetivos y su posterior análisis nos dará la

información que necesitaremos para poder valorar si la política de retribución es la
adecuada o no.