Introducción a Scrum © IMF Smart Education

Índice
Introducción a Scrum 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Introducción a Scrum 5
IV. Historia 7
V. ¿Qué es Scrum? 10
VI. Usos de Scrum 13
6.1. ¿Dónde a priori no aplicaría Scrum? 15
VII. Teoría de Scrum-empirismo 15
7.1. Transparencia 17
7.2. Inspección 17
7.3. Adaptación 18
VIII. Los valores de Scrum 18
8.1. Coraje 19
8.2. Foco 20
8.3. Compromiso 21
8.4. Respeto 22
8.5. Apertura 23
8.6. Resumen de los valores 24
IX. Resumen 25
Ejercicios 28
Caso práctico 28
Datos 28
Se pide 28
Solución 28
Recursos 31
Enlaces de Interés 31
Bibliografía 31
Glosario. 31

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 Introducción a Scrum

Introducción a Scrum
I. Introducción

Introducción

En la unidad de introducción a Scrum se va a aprender y comprender qué es esto de Scrum que está
empezando a oírse en todas partes, si Agile y Scrum son lo mismo, si son siglas o un nombre, para qué
tipo de proyectos o actividades nos dice la experiencia que aplica mejor Scrum y en cuáles no.

Sobre esa base de contexto, se va a revisitar la historia de donde viene Scrum y qué relación tiene con el
rugby. Cómo se gestó en el lejano Oriente y cómo quienes lo han hecho realmente conocido han sido
dos americanos.

Después se hará una primera aproximación al marco completo de Scrum, se verá cómo afecta al estado
de ánimo de los equipos el que empiecen a trabajar con Scrum y qué sectores profesionales son más
propicios para el uso de Scrum.

Más tarde se explicará qué es eso del empirismo y los tres pilares de Scrum: transparencia, inspección y
adaptación…, y en qué cosas cotidianas de los equipos que funcionen correctamente podemos ver que
se están empleando esos tres pilares. Del mismo modo, se explicará qué comportamientos son
contrarios a estos pilares.

Por último, se aprenderán los cinco valores (coraje, foco, compromiso, respeto y apertura) que facilitan
el empirismo y el trabajo en equipo colaborativo, viendo comportamientos que están alineados con esos
valores y cuáles son opuestos a ellos. Se puede anticipar que el compromiso no está relacionado con
trabajar 60 horas a la semana.

II. Objetivos

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 Introducción a Scrum

Diferencias entre Scrum y Agile.

Diferencias entre metodología y marco de trabajo.

Curva de implantación Scrum en un área.

Historia de Scrum.

¿Qué es Scrum?

Usos de Scrum.

Sectores donde aplica Scrum.

Sectores donde a priori no aplica Scrum.

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Teoría de Scrum.

Marco completo de Scrum.

Empirismo vs. racionalismo.

10

Pilares de Scrum: comportamientos alineados y desalineados.

Transparencia.
Inspección.
Adaptación.

11

Los valores de Scrum.

Coraje.
Foco.
Compromiso.
Respeto.
Apertura.

III. Introducción a Scrum

Algunos creen que Scrum es una metodología ágil y no van desencaminados, sin embargo, esa afirmación
no es del todo cierta. Por lo pronto, no es lo más correcto decir “metodología ágil”, cierto es que se usa
muchísimo esa afirmación, pero, como vimos en la unidad anterior, el Agile o agilismo, es un mindset, una
forma de pensar y de actuar que está muy relacionada con los valores y principios del Agile Manifesto.

Por otro lado, no es una metodología, es un marco de trabajo (framework, en inglés). La diferencia entre
metodología y marco de trabajo reside en que las metodologías son algo más rígido y acotado. Los
marcos de trabajo son algo más ligeros, marcan unas líneas maestras, pero dejan más libertad.

Vocabulario: Scrum
Scrum es un marco de trabajo para el desarrollo y el mantenimiento de productos complejos. La guía de
Scrum contiene la definición de Scrum. Esta definición consiste en los roles (roles ), eventos (events ) y
artefactos (artifacts ) de Scrum y las reglas (rules ) que los relacionan a todos ellos. Scrum fue creado y
desarrollado por Ken Schwaber y Jeff Sutherland; ellos escribieron y proporcionan la guía de Scrum y,
juntos, la respaldan.
Cuando se dice Scrum está indicado para productos completos, conviene puntualizar que éstos se

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 Introducción a Scrum

caracterizan por el cambio y la incertidumbre. Tal y como se indica en la figura 1, no es lo mismo un

producto o un proyecto complejo que uno complicado.
Figura 1. Cynefin Framework

Figura 1. Cynefin Framework.

Fuente: Date Snowden y Gustavo Giorgetti

¿Scrum son siglas?

Scrum es un nombre, de hecho, se recomienda no escribirlo con todo en mayúsculas para evitar que
parezcan siglas. Scrum es un marco de trabajo a través del cual las personas pueden abordar problemas
complejos adaptativos, a la vez que se entregan productos de forma eficiente y creativa con el máximo
valor.

¿Cómo se pronuncia Scrum?

Se suele pronunciar “Scrum” y rara vez se oye “scram” (skrʌm), que sería la correcta pronunciación de
la palabra en inglés.

No es tan importante si se dice “scrum” o “scram”, lo importante es entenderlo bien, tener claros los
conceptos y comprender que si no se aplica correctamente surgen riesgos o problemas; que, si no se ha
usado durante cinco años al menos, mejor no salirnos ni una coma de lo que diga la guía de Scrum,
porque se va a generar más mal que bien. Está altamente probado que, Scrum, tal y como está definido
en la guía, ayuda mucho a obtener los mejores resultados de negocio posibles.

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Figura 2. Definición de Scrum

Figura 2. Definición de Scrum.

Fuente: Cambridge Dictionary.

IV. Historia
¿Cómo se inició Scrum?

Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka introdujeron el término scrum en el contexto del desarrollo de
productos en su artículo de la Harvard Business Review de 1986 titulado “The New New Product
Development Game”. Takeuchi y Nonaka luego argumentaron en The Knowledge-Creating Company
que es una forma de “creación de conocimiento organizacional, especialmente [...] buena para generar
innovación de manera continua, incremental y espiral”.

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 Introducción a Scrum

Los autores describieron un nuevo enfoque para el desarrollo de productos comerciales que aumentaría
la velocidad y la flexibilidad, basado en estudios de casos de empresas manufactureras en las industrias
automotriz, de fotocopiadoras e impresoras. Llamaron a esto el enfoque holístico o de rugby, ya que
todo el proceso es realizado por un equipo multifuncional a través de múltiples fases superpuestas, en
las que el equipo “trata de recorrer la distancia como una unidad, pasando la pelota de un lado a otro”.
(En el deporte del rugby, se utiliza un scrum —también conocido como melé— para reiniciar el juego,
ya que los delanteros de cada equipo se entrelazan con la cabeza gacha e intentan tomar posesión de la
pelota).

Dicho de otra forma, en su estudio, Nonaka y Takeuchi compararon la nueva forma de trabajo en
equipo con el avance en formación de melé (scrum, en inglés) de los jugadores de rugby, a raíz de lo
cual quedó acuñado el término scrum para referirse a ella.

El marco Scrum se basó en la investigación realizada por Schwaber con Tunde Babatunde en la estación
de investigación DuPont y la Universidad de Delaware. Tunde informó de que los intentos de desarrollar
productos complejos, como el software, que no se basaban en el empirismo estaban condenados a
mayores riesgos y tasas de falla a medida que cambiasen las condiciones iniciales y los supuestos. El
empirismo, que utiliza inspección y adaptación frecuentes, con flexibilidad y transparencia, es, según la
comunidad agile, el enfoque más adecuado.

Imagen 1

Imagen 1. Melé (Scrum) en un partido de Rugby para destacar la importancia del trabajo en equipo
y de la técnica.
Fuente: Appliedframeworks.com

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A principios de la década de los noventa, Ken Schwaber utilizó lo que se convertiría en Scrum en su
empresa, Advanced Development Methods; mientras que Jeff Sutherland, John Scumniotales y Jeff
McKenna desarrollaron un enfoque similar en Easel Corporation, refiriéndose a él usando la palabra
scrum.

Ken y Jeff trabajaron juntos para integrar sus ideas en un solo marco, Scrum. Probaron Scrum y lo
mejoraron continuamente, lo que llevó a su artículo de 1995, a sus contribuciones al Manifiesto Ágil en
2001, y la difusión y uso mundial de Scrum desde 2002.

Figura 3. Historia de Scrum

Figura 3. Historia de Scrum.

Fuente: Elaboración propia basada en Scrum.org.

En la figura 3 se muestra una línea temporal que resume los principales hitos de la historia Scrum.

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1995

En 1995, Sutherland y Schwaber presentaron conjuntamente un documento que describe el marco de

Scrum en el «Taller de diseño e implementación de objetos de negocios» realizado en la Conferencia de
Programación, Sistemas, Lenguajes y Aplicaciones Orientados a Objetos ‘95 (OOPSLA ‘95), en
Austin, Texas. Durante los años siguientes, Schwaber y Sutherland colaboraron para combinar este
material, con su experiencia y buenas prácticas en evolución, para desarrollar lo que se conoció como
Scrum.

2001

En 2001, año en el que se presenta el Agile Manifesto, Schwaber trabajó con Mike Beedle para describir
el método en el libro Desarrollo ágil de software con Scrum.

2002

En 2002, Schwaber, junto con otros, fundó la Scrum Alliance y estableció la serie de acreditación
Certified Scrum. Schwaber dejó la Scrum Alliance a finales de 2009 y fundó Scrum.org, que supervisa
la acreditación Professional Scrum.

2009

Desde 2009, Schwaber y Sutherland han publicado y actualizado un documento público llamado The
Scrum Guide. Se ha revisado cinco veces, y la versión actual es de noviembre de 2017.

V. ¿Qué es Scrum?
Scrum se puede definir así:

Ligero

Simple de entender

Difícil de dominar

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Scrum es un marco de trabajo compuesto de procesos que se ha utilizado para gestionar el trabajo de
productos complejos desde principios de los años noventa. Scrum no es un proceso, una técnica o
método definitivo. Todo lo contrario, es un marco de trabajo donde se pueden emplear un conjunto de
diferentes procesos y técnicas. Scrum muestra la eficacia de las técnicas de gestión de producto y de
trabajo de modo que podamos continuamente mejorar el producto, el equipo y el entorno de trabajo.

El marco de trabajo Scrum está compuesto por los equipos Scrum, sus roles, eventos, artefactos y sus
reglas asociadas. Cada componente dentro del marco de trabajo sirve a un propósito específico y es
esencial para el éxito de Scrum y para su uso.

Las reglas de Scrum relacionan los roles, eventos y artefactos, gobernando las relaciones e interacciones
entre ellos.

Mucha gente puede pesar que al ser Scrum un marco de trabajo ligero, que se entiende fácilmente, es fácil
llevarlo a la práctica. Sin embargo, esto no es así, sino que dominar Scrum es difícil y requiere años de
experiencia; es por ello que a los equipos puede costarles empezar a trabajar así, pero, también es cierto
que cuanto antes empiezan, antes consiguen alcanzar un alto rendimiento: Scrum es de gran ayuda a la hora
de obtener los mejores resultados de negocio posibles.

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 Introducción a Scrum

Figura 4. Satisfacción de los equipos al trabajar con Scrum

Figura 4. Satisfacción de los equipos al trabajar con Scrum.

Fuente: elaboración propia

Si se observa el gráfico de la figura 4, puede verse la satisfacción que suelen experimentar la mayoría de
los equipos cuando empiezan a trabajar siguiendo Scrum. Al inicio, por la novedad, parten de una
situación neutral, pero durante los primeros meses (cuatro-seis meses) su satisfacción no para de
descender. Esto sucede por la resistencia al cambio y la adaptación que requieren los nuevos roles,
eventos, forma de trabajar y relacionarse. Pasado ese tiempo, lo habitual es que cambie la tendencia y se
pase a ver claramente el valor de esta forma de trabajar, de tal manera que la mayoría no volvería a
trabajar como antes (formas clásicas de trabajo basadas en command & control, waterfall, etc.).

También hay que decir que parte de la bajada se suele producir porque coincide el empezar a trabajar
con Scrum con la formación del equipo de trabajo, al no haber trabajado en un mismo equipo gran parte
de los integrantes de este.

Es importante gestionar las expectativas de aquellos profesionales que empiezan a trabajar con Scrum; la
parte buena es que, cuanto antes empiecen a trabajar así, antes obtendrán todos los beneficios que Scrum
ofrece si se realiza correctamente.

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Figura 5. Resumen de los términos más utilizados en Scrum

Figura 5. Resumen de los términos más utilizados en Scrum.

Fuente: ateneatech.com

En la figura 5 se resumen los conceptos más importantes de Scrum. A lo largo de las siguientes páginas
se explicarán en detalle estos conceptos:

El sprint o intervalo prefijado durante el cual se crea un incremento de producto “hecho” o

“terminado” utilizable.
Los roles que desempeñan las personas que intervienen.
Los artefactos o documentos con los que se trabajan.
Los eventos o reuniones que deben realizar de manera pautada y periódica.

VI. Usos de Scrum

Scrum inicialmente fue desarrollado para gestionar y desarrollar productos, sobre todo mediante software.

A partir de la década de los noventa, Scrum se ha utilizado extensivamente en todo el mundo, para lo
siguiente:

Investigar e identificar mercados viables, tecnologías, y capacidades.

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 Introducción a Scrum

Desarrollo de productos y mejoras (incuyendo los de software).

Lanzamientos de productos y mejoras, diariamente, tantas veces como sea posible.

Desarrollo y mantenimiento en la nube (online, seguridad, por demanda) y otros entornos operacionales
de desarrollo para el uso de producto.

Mantenimiento y renovación de productos.

Scrum se ha utilizado para el desarrollo de software, hardware, software embebido, redes de funciones
interactivas, vehículos autónomos, escuelas, Gobiernos, marketing, gestión operacional de las
organizaciones, y en casi todo lo que se utiliza en la vida diaria como individuos y sociedades.

Como la complejidad de la tecnología, mercados, y entornos complejos, y sus respectivas interacciones,

se ha incrementado rápidamente, la utilización de Scrum para tratar con la complejidad —y sus beneficios a
la hora de tratar con esta— se demuestra diariamente.

Scrum puede funcionar muy bien en:

equipos de Recursos Humanos,
equipos de Marketing,
equipos de Compras,
equipos de Big Data,
equipos de Finanzas, y
equipos de Telecomunicaciones (IT).
Sin embargo, la mayoría de los equipos que emplean Scrum en la actualidad se dedican al desarrollo
de software.

Scrum se ha demostrado especialmente efectivo en todo lo relacionado con la gestión del conocimiento.
En los procesos de la transferencia de conocimiento iterativamente e incrementalmente. Scrum es
ampliamente utilizado para productos, servicios y la gestión de la organización matriz.

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 Introducción a Scrum

La esencia de Scrum se basa en pequeños equipos de personas. El equipo individualmente es muy

flexible y adaptivo. Estas fortalezas continúan operando en equipos individuales, varios, muchos, y
redes de equipos que desarrollan, lanzan, operan y mantienen el trabajo y el producto del trabajo de
miles de personas. Ellos colaboran e interoperan a través del desarrollo de sofisticadas arquitecturas y
objetivos en entornos de desarrollo.

Cuando muchas veces se dice que es para desarrollo (development), realmente lo que habría que decir o
entender es que se refiere a trabajo complejo, como, por ejemplo, los tipos identificados anteriormente.

6.1. ¿Dónde a priori no aplicaría Scrum?

No se usa Scrum para:

Construir una central nuclear.

Construir puentes o grandes infraestructuras.

Construir un hospital.

Proyectos de obra civil.

Fabricación de cosas sencillas simples.

Procesos muy establecidos que no requieran iterar.

No aplica tanto Scrum en estas actividades o sectores porque requieren una planificación exhaustiva,
reservar materiales y herramientas (grandes grúas) con meses de antelación, pedir permisos con casi años
de antelación, no trabajan con ciclos cortos, no hay iteraciones… Una vez que finaliza la fase de análisis de
estos proyectos, se suele mantener el alcance fijo por el alto coste que suponen los cambios.

VII. Teoría de Scrum-empirismo

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Scrum se basa en la teoría de control de procesos empírica o empirismo.

Lo opuesto a que el conocimiento se base en la experiencia y en tomar decisiones a partir de hechos
probados es suponer que el conocimiento viene del papel de la razón o de suposiciones teóricas que no
necesitan ser probadas.
El empirismo asegura que el conocimiento procede de la experiencia y busca poder tomar decisiones
basándose en lo conocido. Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la
predictibilidad y el control del riesgo.
Figura 5. Empirismo

Figura 5. Empirismo.
Fuente: epistemologiaujsierra.wordpress.com

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Figura 6. Pilares de Scrum

Figura 6. Pilares de Scrum.

Fuente: elaboración propia basado en Scrum.org

Hay tres pilares que soportan toda la implementación del control de procesos empírico:

Transparencia
Inspección
Adaptación.

7.1. Transparencia

Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para todos aquellos que son responsables del
resultado. La transparencia requiere que dichos aspectos sean definidos con base en un estándar común,
de tal modo que los observadores compartan un entendimiento común de lo que se están viendo. Y, por
tanto, todo el equipo sabe cómo va el trabajo.

Deben compartir un lenguaje común todos los participantes para referirse al proceso.
Aquellos que desempeñan el trabajo y quienes inspeccionan el incremento resultante deben compartir
una definición común de “terminado” (done).

No es lo mismo que algo esté completamente terminado que decir que esté casi terminado. Hay personas
que trabajando en algo desde que están en “casi terminado” a “completamente terminado” pasan cerca de
una semana trabajando.
Es muy importante que los miembros de un equipo compartan la situación real de las tareas que están
llevando a cabo y evitar enfoques demasiado positivistas.
Algo “terminado”, como norma general, debería implicar toda la documentación necesaria y procesos
asociados a esa tarea.

7.2. Inspección

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Los usuarios de Scrum deben inspeccionar frecuentemente los artefactos (elementos a producir) de Scrum
y el progreso hacia un objetivo para detectar variaciones indeseadas. Su inspección no debe ser tan
frecuente como para que pueda interferir en el trabajo. Las inspecciones son más beneficiosas cuando se
realizan de forma diligente por inspectores expertos en el mismo lugar de trabajo.

Si una persona tiene el firme propósito de perder peso, será necesario que se pese con frecuencia para
poder valorar cuánto se está acercando o alejando de su propósito.

No tendría sentido pesarse cada 30 minutos o una hora porque le interferiría en su vida diaria, pero
tampoco tendría sentido que se pesara cada dos meses, porque va a estar sin conocer su situación durante
mucho tiempo. Por tanto, tendría sentido que se pesara todas las mañanas, cada dos o tres días.

Además, el feedback mejor que puede recibir un equipo es el que proviene de sus clientes e interesados
(stakeholders ).

7.3. Adaptación

Si un equipo determina que uno o más aspectos de un proceso se desvían de los límites aceptables y que
el producto resultante será inaceptable, el proceso o el material que está siendo procesado deben ajustarse.
Dicho ajuste deberá realizarse cuanto antes para minimizar desviaciones mayores.

Si en las dos últimas mediciones una persona que tiene el firme propósito de perder peso ha ganado 300
gramos en cada una de estas, tendrá que realizar cambios en la estrategia o ejecución que está llevando a
cabo para perder peso.

Algo no está funcionando correctamente, y si quiere perder peso, tiene que realizar cambios en cómo lo
está realizando.

Scrum prescribe cuatro eventos formales, contenidos dentro del sprint, para la inspección y adaptación.
Estos eventos formales son conocidos como los eventos de Scrum:

Planificación del sprint (sprint planning).

Scrum diario (daily Scrum).
Revisión del sprint (sprint review).
Retrospectiva del sprint (sprint retrospective).

VIII. Los valores de Scrum

Cuando los valores de coraje, foco, compromiso, respeto y apertura son incorporados y vividos por el
equipo Scrum, los pilares Scrum, como son la transparencia, inspección y adaptación, se materializan y
fomentan la confianza en todo el mundo. Los miembros del equipo Scrum (Scrum team) aprenden y
exploran estos valores a medida que van trabajando en los eventos (events ), roles (roles ) y artefactos
(artifacts ) de Scrum.

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Figura 7. Valores de Scrum

Figura 7. Valores de Scrum.

Fuente: elaboración propia basado en Scrum.org

8.1. Coraje
Los miembros del equipo Scrum tienen coraje para hacer bien las cosas y para trabajar en problemas
difíciles.

Se necesita coraje para ser transparente sobre el progreso bajo presión para entregar más rápido.

Se necesita coraje para no mostrar a nuestros interesados (stakeholders ) el trabajo no finalizado como
finalizado.

Se necesita coraje para pedir ayuda o admitir que no se sabe cómo hacer algo.

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Se necesita coraje para responsabilizar a los demás cuando no están cumpliendo los compromisos con
el equipo.

Es posible descubrir que se construye algo que los clientes no quieren, y se necesita coraje para admitir
que las suposiciones del equipo estaban equivocadas y es necesario cambiar de dirección.

Se necesita coraje para intentar construir algo que nunca antes se ha construido, sin saber si funcionará
o no.

Se necesita coraje para compartir una opinión disidente con un miembro del equipo y participar en un
debate productivo.

Se necesita coraje para admitir los errores propios. Esto podría aplicarse al trabajo técnico, a las
decisiones o al comportamiento del equipo.

8.2. Foco
Los miembros del equipo Scrum se enfocan en el trabajo del sprint y en el objetivo del equipo.
Es importante centrarse en aquellas tareas que como equipo se han planificado para realizar para ese sprint
y, en especial, en aquellas que sirvan para alcanzar el objetivo del sprint.
1

En lugar de que las personas trabajen de forma independiente en elementos de la lista de tareas (product
backlog o sprint backlog) por separado, los equipos Scrum suelen ser más eficaces cuando colaboran
en una o dos cosas. Hacen una cosa y luego pasan a la siguiente. Esto puede reducir el desperdicio
potencial de WIP (trabajo en progreso) y el trabajo no finalizado al final de un sprint. Si bien Scrum no
dice cómo entregar, el foco puede llevar a un equipo a descubrir su mejor manera de trabajar para hacer
las cosas antes y minimizar el desperdicio.

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 Introducción a Scrum

Cuando hay varios problemas (que suelen venir en grupo), el foco ayuda a un equipo a determinar qué
abordar primero, inspeccionar su progreso con frecuencia y probar nuevos experimentos a medida que
trabajan para encontrar una solución.

Cuando hay dudas sobre qué abordar, el foco ayuda al equipo a decidir qué es lo más importante en ese
momento.

Cuando el futuro es incierto, hay una tendencia a querer seguir analizando de forma indefinida. El foco
ayuda a un equipo a aceptar la incertidumbre, ver lo que saben hoy y dar un pequeño paso. Este foco
funciona porque se aprende según se van realizando tareas y se puede cambiar de dirección según lo
que se aprende.

La responsabilidad compartida del equipo para entregar crea un foco en el resultado general, no
simplemente en lo que cada individuo puede lograr.

Tener una visión del producto crea un foco respecto de hacia dónde se va, y eso puede ayudar a formar
las decisiones del equipo a diario.

Es muy común que algunos miembros del equipo, al realizar una tarea, aprovechen para hacer alguna
subtarea relacionada que no estaba planificada, es lo que se conoce como “ya que”: “Ya que estoy
haciendo esto, aprovecho para hacer esto otro”. El problema es que el esto otro no ha sido planificado
para este sprint, puede ser poco prioritario y al hacer ese trabajo se está poniendo en riesgo alcanzar el
objetivo del sprint. Para evitar esto, los miembros de los equipos se tienen que concienciar en que tienen
que hacer primero únicamente aquellos trabajos que les permitan alcanzar el objetivo del sprint que ellos
mismos como equipo se han propuesto, y si ven que un compañero se está “desviando”, hacerle ver de
muy buenas formas la importancia de focalizarse en el objetivo del sprint.

8.3. Compromiso
Los miembros del equipo Scrum se comprometen personalmente a lograr los objetivos del equipo.
Cuando se comprometen con el éxito del equipo, no solamente se comprometen por sus logros
individuales; eso crea un ambiente de confianza, resolución productiva de problemas y sentimiento de
equipo.

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Cuando uno se compromete a hacer Scrum completamente, no solo seleccionando y eligiendo las partes
fáciles, puede experimentar plenamente los beneficios de la transparencia, la inspección y la adaptación.

Comprometerse con la mejora continua facilita el cambio de dirección en función de nueva información
o datos empíricos.

El compromiso se trata de la dedicación para dar lo mejor de uno mismo. No se pueden predecir ni
controlar todas las complejidades, pero uno puede comprometerse a tomar medidas y ajustar sus
comportamientos en función de los nuevos aprendizajes.

Cuando los miembros se comprometen a entregar valor, sienten un mayor sentido de propósito
compartido que impulsa su motivación para colaborar.

Los miembros del equipo Scrum fijan el objetivo de un sprint de forma autoorganizada mientras finalizan
la planificación del sprint, y, por tanto, fijando el sprint backlog. Al ser ellos los que fijan la previsión de
los trabajos que van a realizar en ese sprint, es muy importante que se comprometan a alcanzar ese
objetivo.

Por supuesto, surgirán problemas en los sprints que dificultarán e incluso impedirán que se alcance el
objetivo del sprint, pero es importante que hagan todo lo posible para alcanzarlo y que realicen
planificaciones realistas y no ideales.

No obstante, hacer todo lo posible no quiere decir echar horas extra de forma continuada, quiere decir
trabajar bien y ayudar a los compañeros.

8.4. Respeto
Los miembros del equipo Scrum se respetan entre ellos y respetan también sus capacidades.

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Si se respeta que las personas son naturalmente ingeniosas, creativas y capaces de resolver en colaboración
problemas complejos, se potencia la generación de equipos autoorganizados.

Al respetar los diversos orígenes, experiencias y variedad de habilidades de las personas, los equipos
pueden resolver problemas complejos de manera creativa.

Cuando se respeta que las personas están motivadas por la autonomía, el dominio y el propósito, se
crea un entorno que involucra a las personas y permite que los equipos sean más grandes que la suma
de sus partes.

Si se respeta que las personas están haciendo todo lo posible dado lo que saben en ese momento y con
sus recursos y conocimientos actuales, se permite la transparencia. Se hace, así, que sea correcto
cambiar de dirección en función de lo que se ha aprendido.

Cuando se muestra respeto por las personas y se asume que tienen buenas intenciones, se pueden tener
conversaciones difíciles que ayudan a encontrar formas de resolver conflictos y fortalecer a los
miembros como equipo.

Cuando hay respeto por todas las opiniones y perspectivas, es posible asegurar que todos tengan la
oportunidad de ser escuchados. Cuando uno siente que ha sido escuchado, es posible apoyar
plenamente las decisiones del equipo, incluso si la decisión no era su preferencia.

Se trata de respeto al ayudar a los compañeros a aprender las cosas en las que uno es bueno y no juzgar las
cosas en las que los demás no son buenos. No hay que ser un héroe, se busca ser “jugadores en equipo”.
Es importante que se genere un buen ambiente entre los compañeros de trabajo y de equipo Scrum. Hay
que respetar el trabajo de todos, entendiendo que todos se pueden equivocar a veces, y, por otro lado,
haciendo el trabajo propio sin interés se estaría faltando al respeto al buen trabajo de los demás
compañeros del equipo Scrum.

8.5. Apertura
El equipo Scrum y los interesados acuerdan estar abiertos a todo el trabajo y a los desafíos que se les
presenten al realizar su trabajo.

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Es fundamental ser abierto sobre el trabajo propio; esto ayuda a crear transparencia en el progreso de uno
y en el trabajo, informando a los compañeros sobre el avance de este.
1

Sin transparencia, cualquier intento de inspeccionar y adaptar será defectuoso.

La apertura permite a los miembros del equipo pedir ayuda.

La apertura permite también a los miembros del equipo ofrecerse ayuda mutua.

Asimismo, la apertura permite a los miembros del equipo compartir sus perspectivas, sentirse
escuchados por sus compañeros y ser capaces de apoyar las decisiones del equipo.

Cuando las premisas propias resultan ser inválidas, la apertura ayuda a admitir que se estaba equivocado
y a cambiar de dirección. Esto se aplica a una funcionalidad que uno cree que sería valiosa. Esto
también se aplica a cómo elegimos implementar una función en el producto.

8.6. Resumen de los valores

Seguir los cinco valores (coraje, foco, compromiso, respeto y apertura) facilita el empirismo y el trabajo en
equipo colaborativo.
El uso exitoso de Scrum depende de que las personas lleguen a desarrollar unas habilidades extraordinarias
en alcanzar las metas del equipo Scrum. Los miembros del equipo tienen coraje para hacer bien las cosas y
para trabajar en problemas difíciles. Todos se enfocan en el trabajo del sprint y en el objetivo del equipo.
Las personas se comprometen personalmente a lograr los objetivos del equipo Scrum.

Los miembros del equipo Scrum se respetan entre ellos y también respetan sus capacidades.

El equipo y los interesados acuerdan estar abiertos a todo el trabajo y a los desafíos que se les presenten al
realizar su trabajo.

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 Introducción a Scrum

Anotación: CONCEPTOS CLAROS:

Compromiso no es echar horas extra. Sí es ayudar a los compañeros y sacar valor con calidad.
Hay que fomentar el trabajo en equipo colaborativo. Eso no quiere decir que se busque un buen
ambiente artificial, hay que tener la confianza para poder abordar la disrupción constructiva dentro de
los miembros del equipo.
Si se cambian cosas de Scrum, deja de ser Scrum (podrá ser agilidad si es fiel a los valores y
principios del Agile Manifesto, pero nunca Scrum), y sin ser muy experto no es recomendable realizar
cambios el marco de trabajo de Scrum.

IX. Resumen
Scrum es un framework para la realización de productos complejos que aplica sobre todo a proyectos de
gestión del conocimiento.

Figura 8. Marco de Scrum

Figura 8. Marco de Scrum.

Fuente: elaboración propia basado en Scrum.org

El marco de trabajo de Scrum está compuesto por los equipos Scrum, sus roles, eventos y artefactos, y
sus reglas asociadas. Cada componente dentro del marco de trabajo sirve a un propósito específico y
es esencial para el éxito de Scrum y para su uso.

Roles de Scrum

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 Introducción a Scrum

Roles – Equipo Scrum

Product owner (PO) – Responsable de producto.

Scrum master.
Development team – Equipo de desarrollo.

Eventos de Scrum

Sprint.
Sprint planning – Planificación del sprint.
Daily Scrum – Scrum diario.
Sprint review – Revisión del sprint.
Sprint retrospective – Retrospectiva.

Artefactos de Scrum

Product backlog – Pila de producto.

Sprint backlog – Pila del sprint.
Increment – Incremento.

Scrum se basa en la teoría de control de procesos empírica o empirismo. El empirismo asegura que el
conocimiento procede de la experiencia, y busca poder tomar decisiones basándose en lo conocido.
Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el control del riesgo.

Hay tres pilares que soportan toda la implementación del control de procesos empírico:

Transparencia

Inspección

Adaptación

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Figura 9. Pilares y Valores de Scrum

Figura 9. Pilares y Valores de Scrum.

Fuente: knowledge21.es

Cuando los valores coraje, foco, compromiso, respeto y apertura son incorporados y vividos por el
equipo Scrum, los pilares Scrum, como son la transparencia, inspección y adaptación, se materializan y
fomentan la confianza en todo el mundo. Los miembros del equipo Scrum (Scrum team) aprenden y
exploran estos valores a medida que van trabajando en los eventos (events ), roles (roles ) y artefactos
(artifacts ) de Scrum.

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Ejercicios
Caso práctico

Datos

Se propone el siguiente caso práctico de unidad no evaluativo.

Los casos prácticos no evaluativos son ejercicios que se proponen al alumno para fijar conceptos y con
solución en la plataforma. Se darán indicaciones del trabajo para realizar y de los resultados esperados, sin
embargo, las entregas no se evalúan, es decir, los alumnos no tienen que realizar entregas de estos.

Se pide

Razonad si dentro del área o departamento de la empresa del alumno tendría sentido aplicar Scrum y por
qué sí o por qué no.

FORMATO ESPERADO: Redacción de entre cinco y diez líneas de longitud.

En caso de que no aplique Scrum a juicio de alumno, ¿en qué actividad profesional pasada o potencial
futura sí tendría cabida y por qué sí? No es válido como actividad el desarrollo software por ser
demasiado obvio.

Se espera del alumno que encuentre un sector en el que sí tenga cabida Scrum.

Solución

Scrum inicialmente fue desarrollado para gestionar y desarrollar productos, sobre todo mediante software.
A partir de la década de los noventa, Scrum se ha utilizado extensivamente en todo el mundo para lo
siguiente:

Investigar e identificar mercados viables, tecnologías, y capacidades.

Desarrollo de productos y mejoras.

Lanzamientos de productos y mejoras, diariamente, tantas veces como sea posible.

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Desarrollo y mantenimiento en la nube (online, seguridad, por demanda) y otros entornos operacionales
de desarrollo para el uso de producto.,

Mantenimiento y renovación de productos.

Scrum se ha utilizado para el desarrollo de software, hardware, software embebido, redes de funciones
interactivas, vehículos autónomos, escuelas, Gobiernos, marketing, gestión operacional de las
organizaciones, y también en casi todo lo que se utiliza en la vida diaria como individuos y sociedades.

Como la complejidad de la tecnología, mercados y entornos complejos, y sus respectivas interacciones, se

ha incrementado rápidamente, la utilización de Scrum para tratar con la complejidad se demuestra
diariamente.

Scrum puede funcionar muy bien en:

Equipos de Recursos Humanos

Equipos de Marketing.
Equipos de Compras.
Equipos de Big Data.
Equipos de Finanzas.
Equipos de Telecomunicaciones (IT).

Sin embargo, la mayoría de los equipos que emplean Scrum en la actualidad se dedican al desarrollo de
software.

Scrum se ha demostrado especialmente efectivo en todo lo relacionado con la gestión del conocimiento.
En los procesos de la transferencia de conocimiento iterativa e incrementalmente. Scrum es ampliamente
utilizado para productos, servicios y la gestión de la organización matriz.

La esencia de Scrum se basa en pequeños equipos de personas. El equipo individualmente es muy flexible
y adaptivo. Estas fortalezas continúan operando en equipos individuales, varios, muchos, y redes de
equipos que desarrollan, lanzan, operan y mantienen el trabajo y el producto del trabajo de miles de
personas. Ellos colaboran e interoperan a través del desarrollo de sofisticadas arquitecturas y objetivos en
entornos de desarrollo.

Cuando muchas veces se dice que es para desarrollo (development), realmente lo que habría que decir o
entender es que se refiere a trabajo complejo, como, por ejemplo, los tipos identificados anteriormente.

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 Introducción a Scrum

No se usa Scrum para lo siguiente:

Construir una central nuclear.

Construir puentes o grandes infraestructuras.
Construir un hospital.
Proyectos de obra civil.
Fabricación de cosas sencillas simples.
Procesos muy establecidos que no requieran iterar.

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Recursos
Enlaces de Interés
https://en.wikipedia.org/wiki/Scrum_(software_development): Wikipedia English
https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Spanish-SouthAmerican.pd
f: Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff. 2017.
https://www.scrum.org/resources/blog/maximize-scrum-scrum-values-focus-part-1-5: Ockerman,
Stephanie. Scrum; 2017.

Bibliografía
Lectura sugerida: “The New New Product Development Game” :

Hirotaka, Takeuchi; Ikujiro, Nonaka. Harvard Business Review; 1986.

Glosario.

Adaptación: Si un equipo determina que uno o más aspectos de un proceso se desvían de los límites
aceptables y que el producto resultante será inaceptable, el proceso o el material que están siendo
procesados deben ajustarse. Dicho ajuste deberá realizarse cuanto antes para minimizar desviaciones
mayores.

Agile: También agilismo; es un mindset, una forma de pensar y de actuar que está muy relacionada
con los valores y principios del Agile Manifesto.

Agile Manifesto: Declaración pública de intenciones, motivos u opiniones publicada en 2001, en la

que sus diecisiete signatarios, con base en su experiencia combinada de desarrollar software y ayudar
a otros a hacer eso, proclamaron que valoraban: ? Individuos e interacciones sobre procesos y
herramientas. ? Software funcionando sobre documentación exhaustiva. ? Colaboración del cliente
sobre la negociación del contrato. ? Responder al cambio sobre el siguiente plan.

Apertura: El equipo Scrum y los interesados acuerdan estar abiertos a todo el trabajo y a los
desafíos que se les presenten al realizar su trabajo.

Artefactos de Scrum: Los artefactos en Scrum son objetos hechos con unas técnicas asociadas al
Scrum y que cumplen un determinado propósito. Y simplificándolo muchísimo, son los objetos
tangibles de Scrum.

Compromiso: Los miembros del equipo Scrum se comprometen personalmente a lograr los
objetivos del equipo.

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Coraje: Los miembros del equipo Scrum tienen coraje para hacer bien las cosas y para trabajar en
problemas difíciles.

Empirismo: Scrum se basa en la teoría de control de procesos empírica o empirismo. El empirismo

asegura que el conocimiento procede de la experiencia, y busca poder tomar decisiones basándose en
lo conocido. Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el
control del riesgo.

Eventos: Reuniones o eventos predefinidos con el fin de crear regularidad y minimizar la necesidad
de reuniones no definidas en Scrum.

Foco: Los miembros del equipo Scrum se enfocan en el trabajo del sprint y en el objetivo del equipo.

Guía de Scrum: La Guía Definitiva de Scrum. Las Reglas del Juego. La guía de Scrum o Scrum
Guide contiene la definición de Scrum. Esta definición contiene los roles, eventos y artefactos de
Scrum, y las reglas que los relacionan. Ken Schwaber y Jeff Sutherland desarrollaron Scrum; la guía
de Scrum está escrita y es proporcionada por ellos. Juntos respaldan la guía de Scrum.

Inspección: Los usuarios de Scrum deben inspeccionar frecuentemente los artefactos (elementos a
producir) de Scrum y el progreso hacia un objetivo para detectar variaciones indeseadas.

Marco de trabajo: Los marcos de trabajo son algo más ligeros que las metodologías, marcan unas
líneas maestras, pero dejan más libertad. Un framework, entorno de trabajo o marco de trabajo, es un
conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática
particular que sirve como referencia para enfrentar y resolver nuevos problemas de índole similar.

Metodología: Las metodologías son algo más rígido y acotado que los frameworks. La metodología
es el análisis teórico sistemático de los métodos aplicados a un campo de estudio. Comprende el
análisis teórico del conjunto de métodos y principios asociados con una rama del conocimiento.
Típicamente, abarca conceptos como paradigma, modelo teórico, fases y técnicas cuantitativas o
cualitativas.

Pilares de Scrum: Hay tres pilares que soportan toda la implementación del control de procesos
empírico:

Transparencia
Inspección
Adaptación

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Respeto: Los miembros del equipo Scrum se respetan entre ellos y respetan también sus
capacidades.

Roles: El equipo Scrum está formado por un propietario del producto (product owner), el equipo de
desarrollo (Development team) y un Scrum master.

Scrum: Scrum es un marco de trabajo compuesto de procesos que se ha utilizado para gestionar el
trabajo de productos complejos desde principios de los años noventa.

Transparencia: Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para todos aquellos que
son responsables del resultado. La transparencia requiere que dichos aspectos sean definidos con
base en un estándar común, de tal modo que los observadores compartan un entendimiento común de
lo que se están viendo. Y, por tanto, todo el equipo sabe cómo va el trabajo.

Valores de Scrum: Cuando los valores coraje, foco, compromiso, respeto y apertura son
incorporados y vividos por el equipo Scrum, los pilares Scrum, como son la transparencia,
inspección y adaptación, se materializan y fomentan la confianza en todo el mundo.

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