%? Harvard Business Review América Latina Liderazgo que obtiene resultados por Daniel Goleman Noviembre 2005 Reimpresin ROSHKENuevas investigaciones sugieren que los ejecutivos mas eficaces usan una coleccién de estilos de liderazgo distintivos; cada uno en la medida justa, en el momento preciso. Tal flexibilidad es dificil de poner en accién, pero rinde frutos en el desempefio. Y mejor ain, se puede aprender. Liderazgo que obtiene resultados — por Daniel Goleman P regume a cualquier grupo de geme de negocios, “qué hacen Jos Hideres mas eficaces?", y ob- tendré na amplia gama de respucstas. Los Tideres fijan la estrategia; motivan crean una misién; construyen una cul- {ura comporativa. Luego pregunte, "zane debe hacer Ios tideres?". Si el grupo es experimentado, es muy probable que escuche la siguiente: el trabajo singular el Hider es obtener resultados. Peto cOmo? El misterio de fo que los Iideres pueden y deben hacer para obte ner el mejor desemnpenio de su gente es antigua. En aos recientes, ese misterio Jha generado toda una industria: Iteral- mente, miles de “experts en Hidera2go" hhan hecho sus carreras a partir del exa- men y entrenamiento a ejecutivos, bus «endo generar hombres de negocios que pueden convertir en realidad objetives ces, ~s€an E5tos estratégicos, fina iets, organizatives, 0 os tes {osygh 20s Hara Macnee Scho utnhing Correa, A ies wes ss ‘Sin embargo,el liderargo eficaz elude amuchas personasy organizactones. Una raz6n de ello esque, basta hace poco, vir- tvalmente ningiin estudio cuantitativo hha demostrado qué conductas de Tide razgo precisas generan resultados posi- tivos, Los expertos en tiderazgo ofrecen su consejobascdlosen a inferencta, la ex- perienciay el instinto.Algunas veces ese consejo da en el blanco; y en otras, na. Pero una nueva investigacion reali ada por la firma consultora Hay/McBer, asada en una muestra aleatoriade 3871 ’jecutivas, seleccionades de una base de datos de mas de 20.000 ejecutivos en. todo el mundo, revela mucho del mise terio det liderargo eficaz. El estudio des ccubrié seis estilos de Tiderango distintos, «cada uno de les cuales surge de diferen- tes componentes de la intcligencia emo- cional. Tomadas individvalmente, los estos parecen tener un impacto tinico yedirecto en el cima de trabajo de uns empresa, divisién 0 equipo y, a su vez, ensu desempefio financiero. Quizis mas importante ain, 1a investigaci6n indica ‘que Tos lideres con fos mejores resulta: dos no se apoyan en an solo estilo de Tiderazgo; wtilizan Ia mayoria de ellos fen una semana determinada ~de forma fluida y en medidas diferentes, depen diendo de Ia situacién de negocios. Ima gine, entonces, que los estilos son como el conjunto de palos de golf en ta bolsa e un jugador profesional, Durante ef curso de un juego, el profesional escoge Jos patos segun las exigencias del tire. En cocasiones, debe ponderar su seleccién, pero a menudo ésta es avvomstiea. Fl profesional siente ls desotios que tiene por delante, saca rapidemente ta herra rienta correcta y de forma elegante 1s pone a trabajar. Adi es como también ‘operan los ideres de alto impacto. _Lailes son ests seis estos de lide- ra2go? Ninguno sorprenders a los vete- ethos serv 3Toe Liderazgo que obtiene resultados ranosen lslogares de trabajo.De echo, €s probable que cada estilo -ya sea por $50 S610 nombre y breve descipcién=re- sucre en las mentes de cualuiers que Tidere 0 ¢8conducido 0, como es e 230 de la mayora de nosotros hace ombas coras. Los Bdetescoerctvos exigen ona conformidad inmediata.Los ieresoren- {ative: movilizan alas personasdetrésde tuna visibn. Los lideresafitivas crean Jazos emocionalesy armonta. Los ideres emocniticos crean consenso mediante Ja participacion. Los lieresejemplares esperan excelencia y autonomfa. Y los Iideres formatvos desarrollan a as per ‘sons para el feuro. Ciere los 60s y con seguridad pod imaginar a uncolega gue uss cualquiera de estos esos. ES muy probable que usted mismo utilce al menos une. Lo aque es muevo en esta investgacién,em- tonces, son sus consecuencias para la _ccKon.En primer igor, ofrece una com: prension desmenvaada sobre cémo los iferentes exiles de Hiderazgoafectan al ddesemperio y 2 los resuhados. Segundo, brinda una guis clara sobre cusndo eecutivo deberia cambiarse a otro de Jos seis estos, También sugiere fuer temente que es aconsejable cambiarse flexibiemente. Otro aspecto novedoso es €l descubrimiento hecho por el estudio respecto de que cada estilo de ierazgo sure de diferentes componentes dla inteigenciaemocional Medir el impacto del liderazgo 1a pasado més de una década desde ae Tas investigaciones vinewlaron por primera vez aspectos de Ia inteligencia emocional con los resultados de nego- cios. El ya fallecdo David McClean, tn notable psicdlogo dé la Universidad de Harvard, descubrié que los lideres (que tienen fortalezasen una masa critica <6e seiso mis competencias de imteligen «ia emocional eran mucho ms efcaces que 50s pares que carecian de ess. Por «iemplo, cuando analiz6 e1 desempeno de Tos encargados de dvisiénen una.em presaglobal de comidas y bebidas, desc ris que entre los Hideres com esta masa Critica de comperenctas, 83% $e ubicaba ‘en el primer tercio de bonos solariales 4 anvales basados en su desempefiode ne 0cios. Mas decidor atin, en promedio, susdivisiones sobrepasaron los objetivos de ingresos anuales entre un 1$ 2 20% ‘Aquellos ejecutivos que carecfan de i cia emocional rara vez estaban lasificados como sobresalientes en sus evaluaciones de desempeiio anuales y sus divsiones tuvieron en promedio un rendimientomas bajo de casi 20%. Nuestro estudio buse6 obtener una vi- sin mis molecularde ls vinculos entre el liderazgo y 1a inteligencia ernocional, y el clima y el desempeiio. Un equipo 4e colegas de McClelland, encabeza- dos por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/MicBer, estudié la informacién sobre miles de ejecutivos, 0 los obser- varon, anotando sus comportamientos especiicos y stu Impacto en el lima? 2Cémo motivé cada individvo a sus x= bordinados directos? Fide resonante crea mas (Plaza & Jones, 2002). Esl copresidente del Consortium for talizarlo af ermpresa. La destruceion Research an Emotional Intelligence in Organisations, con sede en la Grate School of de 1a sola, yelconsiguientewaslado aun Applied ond Profesional Psychology de Ruger Unversity en Psotawey, New jersey. espacio mis pequeto e informal, eviLiderazgo que obtiene resultados tun mensaje que no pasd desapercibido para nadie y como resultado la cultura te la divisin cambi6 répidamente. Dichoesto,el estilo coercitive slo de- berfa ser urado con una cautela extrema yen las pocas situaciones en Jas que sea absolutamente imperative, como en ‘un wuekco 0 cuando se avecina una ad uisickin hostil. En esos casos ef estilo coercitive puede romper los habitos de ‘negocios erneos y remecer alas perso- nas para gue adopten nuevas formas de trabajo, Siempre es apropiado durante una emergencia genvina,como después ‘de un terremoto 0 un incendio. ¥ puede funcionar con empleados problemsticos con quienes ha fallado todo lo demas. ero si un lider depende énicamente de este estilo 0 sigue usindolo una vez Sven cine Ca 6 que la emergencia ha desaparecido, el ‘impacto de largo plazo de su insensibs- Tidad sobre la moral y los sentimientos de aquellos quienes lidera seré desas: tr0:0, El estilo orientativo. Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes, especializada en pizzas, que estaba en problemas. No hhace falta decir que el debil desemperio de la empresa preocupaba als alos ¢e- cutivos, peo éstos no sabian qué hacer. “Todos los lunes se reunian para revisar Jas venta recientes luchando por encon- ‘rar las soluciones Para Tom, el enfoque ro tenia sentido. “Siempre estabemos tratando de comprender por qué nues ‘vas ventas habian bajado Ta sermana anterior. Tenfamos 9 toda Ia empresa ‘mirando hacia atrés,en veo de resolver {qué debfamos hacer mafana’. ‘Tor vio una oportunidad para car biar la forma de pensar de la gente en ‘una reunign sobre estrategia, realizada fuera de Ia empresa. Alli, la conversacion ‘omenzé con las mismas obviedades de siempre: la empresa tenia que impulsar Ja riqueza de los accionistas y aumentar €1 retormo sobre los activos. Tom crea ‘gue esos conceptos no tenian el poder de inspirar a un gerente de restaurante ser innovador 0 hacer un trabajo que fuera mejor que la media. ‘Tom realizé una movida audaz. En ‘medio de a reunin, hizo un apasionado dlamado para que sus colegas pensaran desde la perspectiva de ls clientes."Los clientes quieren conveniencia, dijo. tempresa no estaba en el negocio de Jos restaurames, estaba en el negocio de distribuir pizzas de ‘alta calidad yconvenientes. Aque- a nocién-y ninguna otra- debe- sa impolsar todo Jo que la com ania hacia. Con su vibrante entusiasmo fies [edelicezd6 atecoba a nse impabors ‘Fda o ambiente de aba. La cigs ¥y visin clara ~sellos deb estilo i ‘rientativo-, Tom lend un vacio de lideraago en la empresa. De echo, su concepto s¢ convirti ‘ene corazén de a nueva declare: ‘ign de la mision, Pero este rad ‘al avance conceptual fue sélo el principio. Tom se asegur6 de que ‘esa dsclaracion incorporara al proceso de planifcaci6n estate: ‘De aevetdo coh los dats, Serazgo orientavvd tiene el efecto ms” pxitivo sobre ef clima, pero otros es ects -aftva, demou Sco otmat vv6- fe sigien muy de cerca. Et5 tidica ‘ade po se debe depender excusbiamenie” ‘de un eso en particulary todos tlenen, a menos, usos de corto plaza: “irae al impuisof del | dima fexibildad, “Yemas jue el esto coercive tiene una ‘carieacin de —28, mens que el esto ‘democritic tiene ina cieicion de 28, lint fuerte ea diveccin opuesta: os enfocamos ef eto de Heerazgo, * Qrieniatvn,encontramos due tiene una . ‘coeritivo Orientatio —«AMiatvo.——Democritico—Ejemplar——_Fotmatho E i Fesiidad 228 2 2 38 “07 7 4 responsabilidad ~37 2 16 a ot °8 4 esandars ‘a * s = ” 2 © Recompensas “8 sa 4 a2 39 8 i 28 | clara 0 “4 3 ~ | Comproniso 3 35 34 26 20 27 6 noone mitts RENEica de la empresa como impulsor del crecimiento. ¥ garantizé que la vision fuera articulada de modo tal que los ge- rentes de restaurantes locales entendie- ran que ellos eran la clave del éxito de Ta compahita y tuvieran la libertad para deseubrir nuevas formas de distribuir pizzas. Los cambios no se hicieron esperar. [En cosa de semanas, muchos gerentes de Jocales corenzaron a garantizar tiem: pos de despachos mucvos y més répidos. ‘Mejor atin, empezaron 2 actuar como cemprendedores encontrando ingeniosos Fugares para abrir sucursales:kioscos en. esquinas concurridas y en estaclones de buses ytrenes, hasta en carritos en aero: puertos y vestiboles de hotel. El alto de Tom no fue casual. Nues- tra investigacion indica que, de Tos seis estilo de liderargo, el orientativa es al tamente efica,mpulsando cada aspecto del clima. Considere la claridad. E der brientativoesun visionario; motiva las personas, aclarandoles cémo su trabajo calza dentro de Ia visién mayor de fa oF- genizacién. Las personas que trabajan para estos ideres entienden que lo que ‘hacen Import y por qué. Elliderazgo orientativotambien mani- siza el compromiso hacia las metas y 1a cestrategia de la organizacién. Al enmar- car lastareas individvales dentrode una visi6n mayor, el lider orientativo define Jos estandares que giran en torno a esa visién, Cuando el lider brinds un fee~ back sobre desempetio ya sea positive o negativo-,¢l criteria singular ess ese desempefio favarece 0 n0 aa vision. Los csténdares para el éxito son clatos para todos, asf como las recompensas. Final ‘mente, considere ct impacto de este es- {ilo sobre la flexibifidad. Un ider orienta tivo determina el fin, pero por lo general les a 2 las personas una gran libertad e accign para que conciban sus propios ‘medios. Los lideres orfentativos le cian a fa gemte Ia libertad para innovar, exper mentary tomar riesgos calculados. ebido a sv impacto positive, el estilo corientativo funciona bien en casi cual quiessituacién de negocios. Pepo es par icularmente efeav cuando una empresa std an deriva, Un der orientative blece um nuevo curso y verde a su gente oviEmare 2005, una visién renovada y de largo plazo. or potente que sea, el estilo orien- tativa no funcionaré en todas Jas situs. ciones. Por ejemplo, este enfoque falla cuando um lider trabaja con un equipo de expertes o pares que tienen més e»- periencia que é; éstos podrian ver en {la alguien pomposo o sin sintonfa con Ja realidad. Otralimitacion: si un ejecu- tivo trata de ser orientativo y se vuelve arrogante, podria socavar el esp ‘gualitario de un equipo eficaz. A pesar de estas advertencias, Tos lideres demos: ‘arian su sabiduria si optan por escoger con més frecuencia el“palo" orientativo, cen lugar de no hacerlo. Tal vez esto n0 _gavantice acertar en el hayo con un solo olpe, pero certamente ayuda en la par ida mayor. El estilo afiliativo, Si el lider coere tivo exige “haz lo que digo"y el orienta- tivo pide"ven conmigo’ ¢l afliativo dice “tas personas son lo primero”-Este estilo, gira alrededor de las personas, quienes Jo proponen valoran a los individuos y a sus emociones por encima de las ta easy metas El ide afliativo brega por ‘mantener contentos a los empleadas y por crear armonia entre ellos. Gestiona ‘construyendo vinculos afectivos fuertes, _yluego coseeha los frutos de tal enfoque, principalmente, una lealtad férrea. Ete estilo tambin tiene un marcado efecto positivo en la comunicaciin, Las perso nas que se caen bien hablan mucho entre cllas. Comparten ideas inspiracion Este estilo prommueve la fexibilidad: los ‘amigasse tienen confianza, permitiendo ‘que Is innovscién y Ia toma de rieseos sean habituales. La flexbilidad tambien aumenta porque un tiger aflistivo, al igual que un padre que ajusta Tas reglas det hogar para un adolescente que esti ‘madurando,no impone restricciones in- necesarias sobre como deben hacer st trabajo los empleados. Les dan la liber tad de hacer sv trabajo en la forma que creen es la mis eficaz En cuanto al sentido de reconoci- miento y recompensa por un trabajo bien hecho, el Ider afliativo oftece un amplio feedback postivo. Ese feedback tiene una potencta especial en el ugar de trabajo, porque es poco frecuente arte de una revision anual, por lo Liderazgo que obtiene resultados general la mayoria de las personas no recibe ningéin feedback sobre sus esfver 205 del dia a da,0 s6lo recibe feedback negativo. Esto hace que las palabras po- sitivas de lider afifativo sean més mot vvadoras. Finalmente, los lideres de este ‘po son moestros en Ja construccién de un sentido de pertenencia. Por efemplo, es probable que inviten 2 sus subordt nnados a comer 0 2 tomarse un trago, 2 solas, para saber c6mo les va. Traerén una torta para celebrar un logro de un emupo. Son constractores de relaciones innatos. Joe Torre, el alma y corazén de los Yankees de Nueva York, ¢6 un lider aft ative clésico. Durante Ta Serie Mundial de1999, Torre atendi habilmente la pst Quis de sus jugadores mientras éstos so- portaban l ollade presién emocional de Ja carrera por el primer lugar. Durante toda la temporada, hizo un hincapié e= pecial por elogiar 2 Scott Brosius, cuyo padre habla fallecido en ese perfodo, por haber mantenido su compromiso com el equipo a pesar de estar de tuto. En la fiesta de celebracién después del ‘limo juego del equipo, Torre buscé especificomente a} lateral derecho Paul O'Neill Aunque esa maiiana, habia rect a noticia dela muerte de su padre, ‘O'Neill deciais jugar en el partido dec ‘vo; y estall6 en ligrimas al fnaizar e encuentro. Torre hizo un esfuerzo por reconocer la lucha personal de O'Neill, améndolo"un guerrero’ Torre también us6 la celebracion de la victoria para ala- Dar a dos jugadores, cuya partcipacién, 1 afo siguiente estaba amenazada por disputas contractuales. At hacerio,envio ‘un mensaje claro al equipo yasu duehio: {que valoraba enormemente al grupo de jugadores como para perdertos. Junto con prestarle atencin a las cemociones de su gente, un Ider aftitivo también deberia expresar sus emociones, cn piblico. EI afio en que el hermeno de Torre estuvo al borde de la muerte, len espera de un trasplante de corazdn, compartié sus preocupaciones con sus jugadores. También habké con franqueza con el equipo acerca de su tratamiento de cancer de prostta El impacto generalmente positive del ‘estilo afiliative lo converte en un enfo> ?£ Liderazgo que obtiene resultados que adecuiade para todo tipo de sitvacio- nes, pero los lideres deberian emplearlo particularmente cuando intentan cons “ur armonfa en el equipo, aumentar la ‘moral, mejorar la comunicacSon 0 repa- rar Ia confianza quebrantada. Por ejem lo,una ejecutiva de nuestro estudio foe contratada para remplazar aun lider de ‘equipo despiadado. El anterior lider se habia atribuido el trabajo de sus em ppleados y habia intentado enemistarlos. Finalmente, sus esfuerzas fallron, peso elequipo que deje atris tenia sospechas yy estaba agotado. La nueva ejecutiva se Jas arreghé para enmendar Ia situacion instintivamente, mostrando honestidad ‘emocional y reconstruyendo lazos. Va ios meses después, su liderazgo habia ‘creado un sentido de compromiso y est- smulo renovado. ‘A pesar de sus beneficis, el estilo af- Viativo no debe ser utifizado de forma finica, Su enfogue exclosivo en el eogio puede permitir que el mal desempefio ‘no sea corregido: ks empleados pueden percibir que la mediocridad es tole- Tada. ¥ puesto que los lideres afliativos pocas veces oftecen consejos construc tivos sobre cémo mejorar, ls emplea: dos deben por si mismos dase cuenta {ae cémo hacerlo, Cuando as personas equieren instrucciones claras para na ‘vegar entre desafios complejo el estilo afiliativo los deja sin timdn. De hecho, si se depende de €l en enceso, lo certo es ‘que este estilo puede conducir al fracas. ‘Quizas sea por ello que muchos fderes afliativos, incluyenso a Torre, usan este esto en estrecha conjunciin can el es tilg orientativo, Los lideres orientativos formulan una visién, fian esténdares y permiten a la gente conocer Ta forma fen que su trabajo favorece las metas «el grupo. Combine eso con el enfogue

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