CAPÍTULO XXIII

ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

Fuente: Benemérito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica.

CONTENIDO

Introducción Etapas de un proyecto de inversión

Identificación de la idea
Conceptos introductorios Estudios de preinversión
Proceso La inversión
Proyectos La operación
Administración de proyectos
Modelos de tercerización
Integrantes de la administración de proyectos Tercerización interna o insourcing
Externos Tercerización externa u outsourcing
Internos
Informe del proyecto
Etapas previas al proyecto Portada
Identificación de la idea Resumen ejecutivo
Estudios de factibilidad Antecedentes
Justificación
Tipos de estudio de factibilidad Análisis del contexto
Estudio técnico Objetivos
Estudio financiero Metodología
Estudio de mercado Cronograma
Estudio ambiental Presupuesto
Estudio legal Resultados
Estudio organizacional

Etapas del proyecto

Ciclo de vida de un proyecto
Iniciación
Planificación
Seguimiento y control
Cierre
2 MANUAL DE COMPETENCIAS ESENCIALES PARA BOMBEROS CENTROAMERICANOS

Introducción Proyectos
En este capítulo, se ofrece un panorama ge- Consisten en una serie de procesos o activi-
neral sobre las definiciones y conceptos rela- dades interrelacionadas, que se llevan a cabo
cionados con la administración y los benefi- por medio de un equipo de trabajo, en el me-
cios que se pueden obtener de un proyecto, jor de los casos interdisciplinario, en un tiem-
si se llevan a cabo los procesos de una forma po definido y con un presupuesto asignado,
ordenada. con el fin de cumplir un objetivo o una meta,
que puede tener como resultado un bien o un
De igual manera, se brinda una breve descrip- servicio.
ción sobre los diferentes estudios que inter-
vienen en la administración de proyectos, de Los proyectos pueden ser de inversión priva-
esta manera cuando el lector desee empren- da o pública.
der uno, no omita detalles y que esta omisión
pueda llevarlo al fracaso. Por lo tanto, se des- • Inversión privada, se refieren a los pro-
cribe cada una de las etapas de un proyecto, yectos desarrollados por inversionistas
para que se contemplen todos los aspectos que se verán beneficiados con los resul-
posibles y se establezca un orden de trabajo tados de éstos, con el fin de contribuir en
que lo abarque completamente. el incremento de su capital.

Por otra parte, antes de desarrollar un proyec- • Inversión pública, se refieren a inversio-
to, deben realizarse estudios que permitan nes en el sector público, que se llevan a
identificar si es viable, para esto existen técni- cabo para solucionar los problemas so-
cas de proyección, cuantitativas y cualitativas, ciales y económicos de algún país.
que se describirán más adelante.
Todo proyecto posee un costo de oportuni-
Finalmente, se presenta una propuesta para dad, es decir, que se refiere a las oportuni-
la estructura de un informe, con sus diferen- dades que el inversionista sacrifica por elegir
tes apartados y la descripción de cada uno, la opción en la cual va a realizar la inversión.
para que sirva como ejemplo cuando el lector Los proyectos se clasifican de la siguiente
requiera exponer un proyecto. manera:

• Marginales: se refieren a aquellos que no

Conceptos introductorios afectan la economía de un país.

Proceso • No marginales: son proyectos que influ-

yen en la economía del país, es decir, que
Conjunto de actividades que se interrelacio- son de gran dimensión e inclusive aportan
nan para lograr un bien o un servicio. El pro- al país.
ceso consta de entradas (insumos), procesa-
miento (conjunto de actividades, herramientas Cada proyecto posee características y condi-
y técnicas) y salidas (resultados esperados) ciones únicas, pues estas se adecúan a las
(ver Figura 23.1). necesidades específicas de cada empresa.

Figura 23.1. Componentes del proceso.

Fuente: Benemérito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica.
 CAPÍTULO XXIII Administración de proyectos 3

Su éxito depende de los resultados obtenidos nas habilidades interpersonales, para obtener
en el tiempo establecido, con el presupuesto resultados efectivos:
asignado y de la aceptación por parte de los
clientes. • Comunicación asertiva.
• Liderazgo.
Administración de proyectos
• Negociación y resolución de conflictos.
Administrar un proyecto abarca la generación
de ideas para solventar diferentes necesida- • Trabajo en equipo.
des, la interrelación entre los diferentes proce- • Toma de decisiones.
sos que se deben ejecutar para lograr el ob-
jetivo, y el seguimiento, posterior a la puesta • Empatía.
en marcha del proyecto. Por lo tanto, es nece-
sario aplicar, habilidades, herramientas, técni- • Proactividad.
cas y conocimientos específicos, para lograr
los resultados. • Emprendedurismo.

Integrantes de la
administración de proyectos
Externos
• Clientes: definen lo que se espera obte-
ner con el desarrollo del proyecto y esta-
blecen los criterios de aceptación.

Internos
• Administración superior: es la gerencia de
la empresa proveedora. Toma las decisio- Figura 23.2. Analisis de un proyecto.
nes, asigna el presupuesto y los demás Fuente: Benémerito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica.
recursos.
Etapas previas al proyecto
• Líder del proyecto: asegura una comuni-
cación asertiva entre los diferentes par- Previo a la presentación de un proyecto, se
ticipantes, organiza los recursos asigna- deben realizar algunas actividades como las
dos, lidera al equipo desarrollador y dirige siguientes:
la estrategia del proyecto.
• Equipo desarrollador: grupo compuesto Identificación de la idea
por profesionales con conocimientos afi-
nes a la materia, que trabajan en conjunto En esta etapa se identifica un problema o una
para el desarrollo del proyecto, utilizando necesidad y, mediante el análisis de diferen-
los recursos que les fueron asignados tes alternativas, con base en la información
para este fin. con la que se cuenta en el momento, se ana-
liza si se puede resolver o si la idea debe re-
La persona que evalúa o analiza los proyectos chazarse del todo.
debe tener un criterio objetivo y neutral sobre
lo que se espera conseguir, dado que siem- Estudios de factibilidad
pre hay criterios diversos en cada una de las
etapas del proyecto, pues cada participante Corresponde a un análisis previo a iniciar un
tiene prioridades diferentes (ver Figura 23.2). proyecto para valorar elementos que lo pue-
De igual manera, los encargados de liderar y dan afectar. En la etapa de ejecución, ya es-
desarrollar proyectos, deben contar con algu- tos aspectos deben haber sido valorados y
4 MANUAL DE COMPETENCIAS ESENCIALES PARA BOMBEROS CENTROAMERICANOS

haber obtenido resultados positivos, para así Estudio técnico

evitar cualquier obstáculo que impida realizar
lo que se desea. A través de este, se adquiere el conocimiento
técnico operativo necesario para fabricar un
Este tipo de estudios ayudan a determinar producto; su objetivo principal es evaluar si es
las condiciones y los recursos que deben físicamente viable realizar un proyecto. A su
converger para ejecutar el proyecto, así como vez, permite cuantificar los recursos requeri-
la forma de solucionar futuros problemas. dos para cada etapa y estimar los costos, be-
También identifican los beneficios de la situa- neficios e inversiones.
ción actual (sin proyecto) y la situación futura
(con proyecto). El evaluador debe presentar los documentos
que comprueben cada detalle del estudio, por
Por su parte, la gestión financiera busca for- ejemplo: el plano de las instalaciones, un dia-
mas de crear y agregar valor a sus productos grama del proceso de producción, las cotiza-
o resultados, mediante la asignación eficiente ciones correspondientes a la maquinaria, el
de recursos. De ahí la importancia de prever equipo y los materiales que se requieren.
necesidades de inversión, a través de estu-
dios y evaluaciones de proyectos, que arrojen Estudio Financiero
resultados aproximados de los gastos que se
van a generar antes, durante y posterior a la Este estudio permite conocer la rentabilidad
implementación de un nuevo proyecto, proce- mediante diferentes cálculos que evidencian
so o mejora. si los ingresos percibidos son mayores a los
costos y gastos generados; además, proyecta
Es importante considerar que existen gastos el tiempo de recuperación de la inversión ini-
que deben asumirse, se realice el proyecto o cial y el porcentaje de recuperación. El resul-
no, correspondientes a los estudios previos tado que se derive de este estudio sirve como
de viabilidad, con los cuales se valora si es insumo para tomar la decisión de continuar
factible invertir y si se tiene noción de los be- con las siguientes etapas del proceso de im-
neficios del proyecto. plementación, hacer ajustes o abandonar el
proyecto.
Realizar estos estudios, previo a ejecutar
cualquier proyecto, facilita identificar la facti- Algunos de los conceptos relacionados con
bilidad en cada una de estas áreas. Por ejem- este estudio que deben tomarse en cuenta son:
plo, si se detecta que un proyecto no cumple
con la normativa legal, este no podrá llevarse Ingresos
a cabo hasta que se formalicen los requeri-
mientos. En algunos casos, se puede deter- Se refieren a un aumento del patrimonio neto,
minar con anticipación, si se debe corregir o a raíz de la venta de bienes, la prestación de
modificar algún aspecto, para que cumpla con un servicio o cambios en el valor de los acti-
las diferentes normativas o disposiciones. vos y pasivos de la organización.

Tipos de estudios de Egresos

factibilidad Decrementos del patrimonio de la entidad,
producidos por la disminución de bienes tan-
Las investigaciones deben realizarse en los gibles o el dinero en efectivo, o bien por la
siguientes campos: adquisición de compromisos que deban cum-
• Técnicos. plirse a futuro.
• Financieros. Costos fijos y variables
• Mercado. Por un lado, los costos fijos no cambian a pe-
• Ambiental sar de que haya movimientos en la actividad
causante del costo. En cambio, los costos
• Legal. variables, cambian en proporción a los movi-
mientos del causante del costo.
• Organizacional.
 CAPÍTULO XXIII Administración de proyectos 5

Adicionalmente, se cuenta con indicadores Este indicador puede calcularse para evaluar
que miden la rentabilidad de los proyectos de diferentes opciones de inversión y establecer
inversión, entre ellos están: cuál de ellas proporciona mejores resultados.
Si el VAN es positivo, se entiende que el ren-
• El valor actual neto (VAN). dimiento del proyecto es superior al requerido.
• La tasa interna de rendimiento (TIR). Para decidir entre dos opciones de inversión
que sean excluyentes y tengan un resultado
• El periodo de recuperación del capital positivo en el cálculo del VAN, se podrá se-
(PRC). leccionar la que tenga un resultado más alto.
Si el VAN arroja un resultado negativo, debe-
Valor actual neto (VAN) rá rechazarse el proyecto; si fuera igual a 0,
este puede aceptarse o rechazarse (ver Tabla
Corresponde a un procedimiento que mide la 23.3).
rentabilidad absoluta neta o un valor actuali-
zado de la corriente de los flujos de caja, al ini- Aun cuando es el más utilizado para evaluar
cio. Este cálculo se realiza luego de descontar proyectos de inversión, el VAN tiene limitacio-
la inversión inicial que se aplicó al proyecto. nes. Algunas de estas son:
En otras palabras, permite estimar la cantidad
de efectivo con el que contará el inversionista • No puede valorar proyectos de crecimien-
cuando haya recuperado la inversión. to, abandono o aprendizaje; por lo tanto,
al no poder contemplarlo y solo enfocarse
Este valor se calcula con la siguiente fórmula: en el descuento de los flujos de efectivo,
le resta valor al proyecto.
n
VAN = Ʃ = Vt � I0 • Se asume que los flujos de efectivo espe-
t=1 (1+k)t rados no podrán reinvertirse hasta el final
de la vida del proyecto y a una tasa similar
Donde: a la de costo de oportunidad del capital.
Vt = flujos de efectivo para cada periodo t. Tasa interna de rendimiento (TIR)
I0 = monto de desembolso inicial de la inver- Tiene relación directa con el VAN. Es una téc-
sión. nica de presupuesto de capital que contempla
los proyectos de inversión que resultan con un
n = número de periodos del proyecto. VAN=0. Al igual que el VAN, tiene limitacio-
nes y puede incurrir en errores; si estos no se
k = tasa de descuento. detectan a tiempo, pueden derivar en malas
decisiones cuando se presenten proyectos
Cuando el resultado de las sumas de los flujos excluyentes.
de caja proyectados en el año 0 supera a la
inversión, se establece que el VAN>0.

Tabla 23.3. Cuadro comparativo.

Resultado Descripción del resultado

El valor actualizado de los cobros y pagos futuros de la inversión,
VAN > 0 a la tasa de descuento elegida generará beneficios.
El proyecto de inversión no generará ni beneficios ni pérdidas,
VAN = 0 siendo su realización, en principio, indiferente.
El proyecto de inversión generará pérdidas, por lo que deberá ser
VAN < 0 rechazado.
Fuente: http://economipedia.com/definiciones/valor-actual-neto.html
6 MANUAL DE COMPETENCIAS ESENCIALES PARA BOMBEROS CENTROAMERICANOS

Entre las reglas para tomar decisiones, se en- El riesgo se presenta cuando existen varias
cuentran: opciones con diferentes resultados y las pro-
babilidades se conocen y se pueden estimar.
• Si TIR>K, el proyecto puede ser acepta- Mientras tanto, la incertidumbre se presenta
do, pues presenta una rentabilidad mayor cuando las probabilidades no se conocen y no
a la tasa de mercado o tasa de descuen- se pueden estimar.
to.
Se conoce que cuanto mayor sea el riesgo,
• Si TIR<K, el proyecto no debería ser mayor será el rendimiento esperado del pro-
aceptado, debido a que la rentabilidad re- yecto. En la mayoría de los casos, la decisión
sulta menor que la tasa de mercado o la de aceptar o no el riesgo depende de cuán
tasa de descuento. adverso al riesgo sea el inversionista.
Periodo de recuperación de capital (PRC) Tipos de financiamiento
Su cálculo establece para el inversionista la Existen dos tipos de financiamiento: con deu-
cantidad de periodos que tardará para recupe- da o con leasing.
rar la inversión inicial del proyecto, en función
de los resultados de los flujos netos de efec- • Financiamiento del proyecto con deuda:
tivo. La decisión deberá tomarse de acuerdo financiamiento mediante el préstamo de
con lo que la empresa considere aceptable. algún otro ente, lo cual genera un costo
financiero ligado a las pautas que regu-
Además, en proyectos independientes, estos lan los créditos. Su registro va a tener un
se realizan si el TIR se refleja en los periodos efecto negativo en las utilidades, pero po-
anteriores a que finalice el horizonte tempo- sitivo en el impuesto, al funcionar como
ral de la vida útil del proyecto. En el caso de un escudo tributario.
proyectos mutuamente excluyentes, se elige
el que cuente con un menor periodo de recu- • Financiamiento del proyecto con leasing:
peración. este tipo de financiamiento permite a la
empresa disponer de activos antes de
Flujo de caja proyectado realizar sus pagos.
Consiste en la proyección del flujo de caja de Administración financiera
efectivo durante el periodo de vida de un pro-
yecto; normalmente, se realiza a diez años. La administración financiera se refiere a la
Este cálculo contempla ingresos, costos fijos adquisición, el financiamiento y la administra-
y variables, impuestos, depreciaciones, amor- ción de activos, con algún propósito general
tizaciones (si existiera financiamiento), valor en mente. Esto proporciona insumos a los
en libros de activos, inversiones, entre otros. administradores para tomar decisiones rela-
Una vez efectuadas todas las deducciones se cionadas con inversiones, financiamiento y
determina la cantidad de efectivo que queda- administración de activos.
rá. De igual manera, permite establecer prio-
ridades de inversión y de gastos, así como
ayuda en la toma de decisiones y en el control Estudio de mercado
de las finanzas.
Corresponde al conjunto de investigaciones
Riesgo e incertidumbre en proyectos de que permiten obtener, registrar y analizar los
inversión hechos relacionados con la transferencia, la
venta de bienes y servicios del fabricante al
Los periodos para calcular los flujos de efecti- consumidor. Para su confección es necesario
vo son determinados por el inversionista con recopilar información por medio de una en-
base en un horizonte de vida para el proyecto; cuesta que tenga un instrumento que evalúe
esto se debe a que no existe certeza de cuál el sector al que se distribuirá el producto, con
es el horizonte adecuado para realizar el cál- el fin de valorar el servicio que presta la em-
culo, por lo que siempre existe el riesgo y la presa contratada externamente (ver Figura
incertidumbre. 23.4).
 CAPÍTULO XXIII Administración de proyectos 7

Estudio organizacional
La función de este estudio consiste en deter-
minar el tipo de estructura organizativa con
la cual debe contar una empresa para que el
proyecto se lleve a cabo de manera exitosa;
por lo tanto, es un insumo para decidir si la
empresa se debe mantener como está con-
formada o si es necesario realizarle ajustes en
función del resultado que arroje el estudio y
en concordancia con los beneficios que pue-
da traer el cambio.

La organización se define como una entidad

social coordinada que opera de manera de-
liberada para alcanzar metas específicas, a
Figura 23.4. Análisis de información luego de un estudio de mercado. través de una estructura determinada.
Fuente: Benemérito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica.

Las organizaciones se crean por diversas

Estudio ambiental necesidades, ya sea para ofrecer servicios
o productos. Además, deben contar con una
Este estudio analiza las variables y los proble- administración que se encargue de planear,
mas ambientales, así como las áreas críticas organizar, dirigir y controlar todos los proce-
más relevantes. Además, es un método para sos y labores que deban desarrollarse para
verificar la compatibilidad entre los usos soli- lograr un fin.
citados por el proyecto del espacio, la com-
patibilidad de las tecnologías propuestas y el El estudio organizacional es el instrumento
ordenamiento del territorio establecidos, tanto idóneo para plasmar la disposición interna
por el poder público como por los propios inte- (áreas o unidades administrativas) de la orga-
reses de la comunidad. nización, así como para mostrar las relacio-
nes que guardan entre sí los órganos que las
Estudio legal componen; es decir, permite definir los pape-
les jerárquicos, líneas de mando y conforma-
La legislación nacional consiste en el apa- ción de la estructura de la empresa.
rato que regula mediante leyes, normativas,
decretos o disposiciones, las normas y prin- Adicionalmente, un organigrama puede defi-
cipios de convivencia social y establece las nirse como una representación de la estructu-
conductas aceptables o rechazables de un ra formal de una organización. Contiene una
individuo. serie de rectángulos, que representan los or-
ganismos o cargos, unidos entre sí por líneas,
Por lo tanto, la importancia de realizar un es- para evidenciar las relaciones de comunica-
tudio legal previo a implementar un proyecto, ción y autoridad.
consiste en investigar que las acciones que
se requieren ejecutar no vayan en contra de Como puede observarse en la Figura 23.5,
lo que establece la legislación de cada país. los organigramas consisten en un diagrama o
Esta viabilidad es más importante que cual- imagen de la conformación de la empresa y
quier otra, pues si se conoce que algo no está sirven para ubicar cada dependencia y nivel
permitido, se evitarán sanciones en el futuro. de jerarquía.
8 MANUAL DE COMPETENCIAS ESENCIALES PARA BOMBEROS CENTROAMERICANOS

Figura 23.5. Ejemplo de estructura de un organigrama.

Fuente: Benemérito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica.

Descripción de puestos Etapas del proyecto

Las dependencias se encuentran conforma-
das por puestos, los cuales se crean para rea- Ciclo de vida de un proyecto
lizar funciones específicas relacionadas con
la labor de cada una de estas; por lo tanto, Este proceso abarca desde el momento cuan-
cuando se crea un nuevo puesto es necesario do se presenta la idea y se madura, hasta
redactar un descriptor de las funciones que se que se implementa y finaliza. En cuanto a un
desarrollarán e incluir el perfil que debe tener producto, abarca desde su concepción y de-
la persona que se contrate, para que de esta sarrollo, el ingreso en el mercado, hasta su
forma se pueda elegir a alguien que se des- eventual retiro.
empeñe de manera satisfactoria.
Cuando se define la necesidad y se tiene un
En la mayoría de los casos, la conformación panorama básico sobre la viabilidad del pro-
de estos descriptores se encuentra a cargo yecto, se comienzan con las etapas propias
de la dependencia de Recursos Humanos y de este; desde la iniciación, hasta el cierre y
la consolidación de todos los descriptores de conclusión del proyecto, tal como se detallan
cada puesto se denomina Manual de puestos. a continuación:
Este documento debe ser claro, pues en este,
se encuentran las funciones que deben desa- Iniciación
rrollar los nuevos empleados. Además, sirve
como un texto de consulta para las personas En esta etapa preliminar se deben definir va-
que desean ascender de puesto. rios recursos, que permitan lograr el éxito del
proyecto, como:
 CAPÍTULO XXIII Administración de proyectos 9

• La selección del Director. Un planeamiento adecuado garantiza el éxito.

En cambio, una mala planificación hace que
• La definición de las fases. se incurran en gastos no contemplados e im-
provisaciones.
• El establecimiento de recursos.
• El alcance y los objetivos. Seguimiento y control
• Identificación de las limitantes.
Esta fase está presente durante todo el pro-
yecto. El seguimiento por un lado, ayuda a
Planificación monitorear cada actividad del proceso; por
otra parte, el control registra el orden de las
La planificación es la clave para definir tiem- actividades que se realizan. Ambas permiten
pos, recursos, actividades y la relación entre identificar el uso de los recursos, su maximi-
estos. En esta etapa se puede establecer el zación; incluso realizar proyecciones para así
orden de las actividades y prioridades me- determinar si los recursos existentes solven-
diante herramientas de control como el dia- tarán las necesidades que se generen duran-
grama de Gantt, Microsoft Project, entre otras te el proyecto (ver Figura 23.6).
opciones, que se puedan utilizar para definir
actividades y fechas, y registrar el avance del
proyecto. Además, se pueden establecer eta-
pas o procesos.

Figura 23.6. Seguimiento y control de la segunda edición del Manual de Competencias Eseciales para Bomberos Centroamericanos.
Fuente: Dirección General de Bomberos de Nicaragua.
10 MANUAL DE COMPETENCIAS ESENCIALES PARA BOMBEROS CENTROAMERICANOS

Cierre Etapas de un proyecto de

Usualmente, el proyecto culmina cuando se inversión
cumplen los objetivos propuestos en la eta-
pa de iniciación; sin embargo, en ocasiones A partir de la identificación de una idea, los
existen atrasos con el tiempo de entrega y el proyectos deben seguir pasos secuenciales
presupuesto asignado, que deben resolverse hasta su culminación (ver Figura 23.9). Estos
durante el desarrollo o que se valoran antes son:
del cierre (ver Figura 23.7).
• La identificación de una idea.
En este punto, el cliente realiza una evalua- • Estudios de preinversión.
ción e indica si se encuentra conforme o no,
con el resultado del proyecto (ver Figura 23.8). • Inversión (la necesaria para la implemen-
tación del proyecto).
• La operación.

Identificación de la idea
El primer paso comprende la búsqueda y de-
tección, ya sea de una oportunidad de nego-
cio, una necesidad carente de solución, o de
oportunidades de mejora en la productividad
de una empresa.

En esta etapa se realiza un diagnóstico ini-

cial. Se debe valorar por cuánto tiempo ha
permanecido la necesidad, qué se ha hecho
Figura 23.7. Cierre del proyecto. al respecto y qué puede pasar si continúa de
Fuente: Benemérito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica.

Figura 23.8. Ciclo del proyecto

Fuente: https://pmprocess.files.wordpress.com/2014/09/ciclo-de-vida-del-proyecto.jpg
 CAPÍTULO XXIII Administración de proyectos 11

la misma forma. También es importante proyectar el impacto negativo que pueda ocasionar y
establecer el tamaño del problema y a quiénes afecta, tanto a lo interno como a lo externo de
la empresa. Es necesario, asimismo, determinar la cantidad de información que se requiere y
revisar que provenga de una fuente confiable.

Figura 23.9. Etapas de un proyecto de inversión

Fuente: Benemérito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica

A partir de la identificación de la idea surge el Asimismo, la generación de ideas está dirigi-

planteamiento del problema y el proceso de da para resolver los problemas y las necesi-
implementación del proyecto; por lo tanto, se dades, o aplicar cambios según los gustos de
deben valorar posibles soluciones y decidir si la población que se atiende. Estas ideas de-
se desea continuar con una idea para atender ben ser evaluadas en función de su ventaja a
esta necesidad, postergarla o abandonarla. nivel de lo que ofrece la competencia, al valo-
rar si su implementación generará un impacto
Actualmente, el concepto de la persona que positivo en la población meta o en el proyecto
busca identificar problemas en una empresa que se desee mejorar.
ha cambiado; anteriormente, esa persona era
etiquetada como desleal, al comentar o con- Algunos de los proyectos que se derivan de
siderar que algo no estaba bien. No obstante, las ideas iniciales se relacionan con lo si-
en la actualidad, buscar problemas con opcio- guiente:
nes de mejora es sumamente relevante, inclu-
so, se han creado puestos para esta función; • Outsourcing: externar servicios del nego-
de esta manera, aprovechar tales oportunida- cio, ponerlos en manos de otra empresa
des de cambio es efectivo para la empresa. para que se encargue de realizar esa
12 MANUAL DE COMPETENCIAS ESENCIALES PARA BOMBEROS CENTROAMERICANOS

función. Esto no significa que la calidad Los niveles de factibilidad se clasifican en

del servicio baje; por el contrario, permite nueve tipos:
a la empresa enfocar los esfuerzos en su
negocio esencial y aumentar la efectivi- • Económico.
dad.
• Comercial.
• Ampliación: implementar nuevas estruc-
turas o servicios, con el fin de aumentar • Operacional.
los recursos y la capacidad de atención.
• Tecnológico.
• Abandono: cerrar algún servicio o estruc-
tura de la empresa que no se utilice en su • Ambiental.
máxima capacidad, para atender de ma- • Organizacional.
nera efectiva otro que tenga más requeri-
mientos. • Legal.
• Internalización: crear un servicio o estruc- • Político.
tura que permita atender a lo interno algu-
na necesidad, para no tener que recurrir a • Temporal.
otras empresas.
El económico se refiere al capital, en efecti-
• Reemplazo: modernizar los recursos, ya vo o créditos, que se asocian al desarrollo del
sea porque son antiguos o para aumentar proyecto. Su función consiste en determinar
la capacidad de estos. que el costo en el que incurre el proyecto es
menor a los beneficios que resulten de este.
Posterior a identificar la idea y puntualizar las El costo de capital es la tasa de retorno que,
diferentes opciones de solución, se procede como mínimo, se le exige generar a la inver-
a la etapa de preinversión, que consiste en el sión del proyecto, y que equivale a la rentabi-
estudio de la viabilidad económica. lidad esperada, o al monto al cual se renuncia
para invertir en un proyecto económico de
Estudios de preinversión riesgo similar.

El desarrollo de la segunda etapa se puede Por su parte, el organizacional está relaciona-

efectuar de tres formas: el perfil, la prefactibili- do con la estructura organizativa, funcional,
dad y la factibilidad. Sin embargo, dependerá divisional, formal o informal. Se analiza desde
de la calidad de la información con la que se la perspectiva del mejor aprovechamiento de
cuente en el momento de desarrollar el tra- los recursos, de la efectividad en las líneas de
bajo. comunicación y de mando. El legal, por otro
lado, vela por el cumplimiento de la normativa
El primero constituye el estudio más básico, asociada a la ejecución del proyecto.
pues se puede ejecutar con poca información;
además, es cualitativo y contempla opiniones El resultado del nivel de perfil, al ser prelimi-
y estimados. Su función principal es valorar el nar, sirve de insumo para decidir si continuar
proyecto con la información disponible y así al siguiente nivel (prefactibilidad) o directa-
tener una idea de su éxito o fracaso; esto evi- mente pasar al nivel de factibilidad.
ta que se incurra en otros gastos si se consi-
dera abandonar el proyecto, además de des- La inversión
estimar las diferentes opciones de solución.
La tercera etapa corresponde a la inversión,
En cuanto a los otros dos niveles, prefactibili- la cual consiste propiamente en el destino de
dad y factibilidad, es posible obtener informa- recursos al proceso de implementación del
ción más veraz y precisa, dado que son más proyecto o mejora que se desea realizar.
estructurados en su desarrollo e incluyen pro-
yecciones de costos a largo plazo. El primero La operación
es más cuantitativo, mientras que el segundo
tiende a ser más demostrativo. Finalmente, la etapa de operación consiste en
la implementación del proyecto o mejora.
 CAPÍTULO XXIII Administración de proyectos 13

Modelos de tercerización mínimo las siguientes secciones.

Desde hace varios años las empresas han op- Portada

tado por delegar a otros negocios actividades
que, a pesar de ser importantes, no pertene- • Nombre del proyecto.
cen a su función principal; es decir, aprove- • Nombre de los responsables.
chan la oferta y especialización de otras en-
tidades en ciertas actividades, con el fin de • Nombre de la empresa responsable.
poder dedicarse a atender su negocio central.
Los resultados han llevado a mejorar la pro- • Región y/o país.
ducción y efectividad de las instituciones. • Fecha.
Los tipos de tercerización se describen a con- Resumen ejecutivo
tinuación.
En este resumen se debe comentar en térmi-
Tercerización interna o insourcing nos generales la descripción de cada capítu-
lo del informe. Esta sección permite al lector
No siempre la tercerización consiste en elimi- identificar el contexto en el cual se realiza el
nar procesos de la compañía. En este caso, proyecto, el problema, los beneficios que se
el insourcing hace referencia a la especiali- esperan obtener, el período de la ejecución, el
zación de áreas de la empresa; dicha acción presupuesto y la forma en la que se ejecutará
surge al detectar oportunidades mediante un la idea.
análisis a lo interno del negocio. De esta ma-
nera, estos últimos permiten evidenciar que Antecedentes
algunas actividades tienen más importancia
de la que se les había dado y llevan a invertir Para confeccionar este apartado se debe
en ellas. tener un conocimiento general de cómo fun-
ciona la empresa y de su situación antes y
Tercerización externa u después del proyecto. Además, es necesario
outsourcing comentar si se ha investigado o hecho algo
para solucionar el problema o necesidad en
Anteriormente, las empresas se dedicaban a cuestión, e informar sobre cualquier tema re-
realizar cada función o actividad que se re- lacionado con el proyecto, que pueda ser útil
quería, con base en estándares y niveles de durante la elaboración de este.
calidad y efectividad. Con el tiempo, se perca-
taron de que podrían ser más productivas si Justificación
delegaban ciertas funciones a empresas es-
pecializadas, pues enfocaban sus esfuerzos Se hace una explicación sobre el origen del
en el negocio principal. proyecto y su desarrollo. La viabilidad de la
idea debe demostrarse mediante los beneficios
Esto implica ceder parte del control de las que se obtendrán, en función del presupuesto
operaciones, mantener comunicación activa y los recursos asignados.
para coordinar e informar lo que acontezca,
al igual que trabajar como socios estratégicos Análisis del contexto
para mantener la confianza recíprocamente.
En este apartado se realiza una revisión del
Informe del proyecto contexto interno y externo de la organización.
En el primero, se deben evaluar a nivel de or-
Para presentar un proyecto, se debe elaborar ganización, aspectos económicos y sociales.
un informe formal con los contenidos y las jus- Por su parte, a nivel externo, deben analizar-
tificaciones necesarios para demostrar que el se los aspectos mencionados anteriormente,
resultado del proyecto generará beneficios o e involucrar los políticos y jurídicos del país.
mejoras. Los informes deben contener como
14 MANUAL DE COMPETENCIAS ESENCIALES PARA BOMBEROS CENTROAMERICANOS

Objetivos crear en una hoja de Excel. En este, se co-

locan cada una de las actividades en una co-
Estos indican lo que se quiere lograr con el lumna y en las filas se establecen las fechas,
proyecto y establecen el plazo para cumplir de acuerdo a los períodos establecidos en los
cada uno de ellos. Deben ser claros, concre- objetivos y posteriormente, se resaltan con al-
tos y concisos. gún color, los cuadros de la fecha cuando se
espera cumplir con cada actividad (ver Figura
23.10).
Metodología
Para elaborar esta sección se pueden esta- Presupuesto
blecer variables mediante un cuadro, en el
cual, por objetivos, se definan cada una de Para cada una de estas actividades, se debe
estas y los indicadores para medir su cumpli- identificar si se requiere presupuesto para
miento. Además, se confeccionan los instru- poder completarla. Este se clasifica entre el
mentos que se utilizarán durante el desarrollo financiamiento, que se obtiene de bancos o
del proyecto y la forma en la cual se recopila- entidades financieras, y el aporte interno,
rán los datos de las diferentes investigaciones que puede ser en efectivo o en especies (ver
que se realicen. Figura 23.11).

Cronograma Resultados
En el cronograma deben enlistarse las dife- Por último, se presentan los resultados obte-
rentes actividades que se desarrollarán para nidos del proyecto. Las conclusiones y las re-
la consecución del proyecto. Usualmente, se comendaciones se analizan una vez que este
utiliza el diagrama de Gantt, que se puede ha finalizado.

Figura 23.10. Ejemplo de un cronograma.

Fuente: Benemérito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica.
 CAPÍTULO XXIII Administración de proyectos 15

Figura 23.11. Análisis de temas para presupuesto.

Fuente: Benemérito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica.