Modulo 1 Eoi

Gestión empresarial
y estratégica
|Gestión empresarial y estratégica

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ÍNDICE:
1. TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA PYME ............................................................................. 3

1.1. Los cambios en los hábitos del consumo .................................................................... 11
2. COMPETENCIAS BÁSICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL ........................................................ 15
2.1. Liderazgo digital .......................................................................................................... 16
2.1. El rol de líder en el proceso de transformación .......................................................... 17
3. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO ........................................................................................ 20
3.1. Smart working ............................................................................................................. 20
3.2. Liderazgo distribuido ................................................................................................... 27
3.3. Cambios en las procesiones ........................................................................................ 28
4. GESTIÓN DEL CAMBIO Y CULTURA ...................................................................................... 31
4.1. La importancia de la gestión del cambio..................................................................... 36
4.2. Modelo Kotter para la gestión del cambio .................................................................. 37
4.3. Modelo CANVAS para la gestión del cambio .............................................................. 39
5. HOJA DE RUTA ..................................................................................................................... 42

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1. TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA PYME
Si hacemos un análisis en profundidad sobre las noticias aparecidas en los
últimos años en los medios de comunicación generalistas y en prensa
especializada sobre la irrupción de los robots y su relación con los mercados
laborales y la economía nos podemos dar cuenta que las tendencias indican
que mucho del trabajo que realizamos en la actualidad las personas, en
poco tiempo estará realizándose por máquinas.
¿Quiere decir esto que las personas nos vamos

a quedar sin trabajo? No existe una respuesta
clara y unánime a esta pregunta, hay opiniones
de muchos expertos que apuntan a esto, pero
también hay otras que apuntan en sentido
contrario.
Si echamos la vista atrás ya hemos vivido
situaciones parecidas en el pasado, cuando
comenzó la revolución industrial a finales del siglo XIX y a principios del siglo
XX que comenzó a crear cadenas de montaje en los procesos de fabricación,
muchas personas pensaron que se iban a quedar sin trabajo porque lo iban
a hacer máquinas. La realidad es que años después de ese comienzo el
número de trabajadores en activo aumento ostensiblemente.
También sucedió en la segunda mitad del siglo XX, con la revolución
informática, muchas personas pensaron que se iban a quedar sin trabajo
porque la actividad que ellos realizaban la iban a hacer los ordenadores.
Y en efecto, en estas dos ocasiones, muchos trabajadores perdieron su
trabajo y fueron sustituidos por máquinas. Pero esto no significó que
hubiera menos trabajo en las dos ocasiones. En los primeros años, sí que se
produjeron bastantes desajustes en el mercado laboral, pero pasados unos
pocos años en ambas ocasiones nos encontramos que cada vez había mayor
cantidad de personas trabajando.
Lo que sucedió es que, pasados los primeros años, los cambios ocasionados
por el uso de máquinas cambiaron el perfil del trabajo que se necesitaba lo
que creó algunas tensiones en el mercado laboral, y hubo que reorientar las
habilidades y competencias de los trabajadores para que pudieran
encontrar su lugar. En ambas revoluciones hubo “damnificados”, ya que un
número significativo de trabajadores se quedaron fuera de mercado por
diferentes razones.
Una gran parte de los expertos en la materia apuntan que en la
implantación masiva de procesos de automatización y robotización que

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estamos viviendo, habrá uno años de incertidumbre en el mercado,
pasados los cuales se necesitarán perfiles profesionales diferentes, y que la
masa laboral aumentará en el medio plazo, aunque algunos profesionales
se quedarán por el camino.
Es pronto para conocer la incidencia de la implantación de procesos de
automatización o de la implantación de la industria 4.0 en materia de
empleo, algunos apuntan a que el empleo aumentará, otros creen que
habrá que implantar una renta universal, otros que habrá que reducir la
jornada de trabajo para redistribuir el mismo, y Bill Gates se plantea si los
robots deben pagar una cuota a la Seguridad Social.
Veamos algunos datos para ilustrarnos sobre qué cambios podrá provocar
la automatización en las sociedades:
 Según los datos que ofrece la Federación Internacional de Robótica
el número de robots sigue creciendo de forma importante en los
últimos años, así en Corea del Sur nos encontramos 855 robots
industriales para cada 10.000 empleados en la industria
manufacturera, en Japón 364, en Alemania 346, en Suecia 277 y en
España la cantidad es de 191. Podemos ver un resumen de algunos
países en la siguiente infografía de Statista basada en los datos de la
Federación:

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 Según el World Economic Forum en sus últimas previsiones la
robotización creará más empleos de los que destruirá. En los
informes de años precedentes estos datos no lo dejaban tan claro, e
incluso apuntaban en sentido contrario.
 Según los datos difundidos por la OCDE existen alto riesgo de
automatización de los puestos de trabajo, así en Eslovaquia entre los
puestos que corren alto riesgo o riesgo significativo se habla del 64%,
de un 59% en Grecia, de un 54% en Alemania y de un 52% en España.
La siguiente infografía de Statista nos resume los datos:
 Un caso de robotización extrema es el de la empresa Amazon, que

cuenta con más de un robot por cada cinco empleados. La siguiente
infografía de Statista nos muestra algunos datos:

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Como vemos, aunque la robotización avanza imparable, parece que
se va instalando la idea de que ésta va a crear más puestos de los
que va a destruir.
Más info:
Para estar al día sobre robótica y procesos de automatización
en el mundo es recomendable visitar con cierta frecuencia el
sitio web de la Federación Internacional de Robótica (IFR) cuya
URL es ifr.org/blog.
Aunque hemos transitado por varias revoluciones, en la actual hay un

cambio muy importante con respecto a las anteriores, y es la velocidad a la
que se van produciendo los cambios, que es muy superior a la de las
anteriores. En ocasiones da la sensación de que la tecnología avanza y
cambia tan rápido que es imposible seguir su ritmo.
¿Qué cambios se van a producir en el mercado laboral? Aunque todavía es
pronto para hacer un pronóstico certero sobre los cambios que esta
revolución a ocasionar en los mercados, y en particular sobre el mercado
del trabajo, los datos parecen indicar que se van a producir cambios mucho
más importantes que en las anteriores.
Algunos de los que se apuntan son:

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 Un volumen muy importante del trabajo manual será reemplazado
por máquinas, las fábricas estarán totalmente robotizadas, en la
construcción podremos ver grandes impresoras 3D construyendo los
edificios, la atención telefónica será realizadas por programas
informáticos, …
 En el mundo del transporte veremos grandes cambios por la
irrupción de los vehículos autónomos y la tecnología 5G.
 Estamos asistiendo al principio del fin de la banca presencial, cada
vez se cierran más oficinas bancarias, al igual que está sucediendo en
el mudo de los seguros y en general a gran parte del trabajo
administrativo. Cada vez son más los expertos que apuntan al final
de la banca como la conocemos.
 También estamos asistiendo a grandes cambios en el mundo del
comercio, el comercio electrónico va ganando terrero de forma
importante. Aunque, por el contrario, hay cada vez más firmas de
comercio electrónico que están comenzado a crear establecimientos
físicos.
 Si piensas que en sectores muy tecnológicos como el del desarrollo
de software no hay peligro de automatización, puedes estar
equivocado. Desde hace años Microsoft y Google están
desarrollando sistemas basados en inteligencia artificial y machine
learning que son capaces de desarrollar software sin apenas
intervención humana.
 En la formación y en la educación estamos asistiendo a grandes
cambios (y no solo provocados por el Covid-19), el eLearning va
ganado terreno a gran velocidad sobre la formación presencial.
 Incluso estamos asistiendo a grandes cambios en los eventos, en
este caso muchos producidos por la pandemia derivada del Covid-19,
y son cada vez más los que se celebran en formato digital. Las
tendencias indican que cuando desaparezca la pandemia muchos de
ellos seguirán por la senda digital.
A la hora de afrontar los cambios que ya se están produciendo y otros

muchos que quedan por venir, hay que hablar de varios planos diferentes,
desde el punto de vista individual, desde el punto de vista de las empresas
y administraciones públicas y también desde el plano de la Sociedad en
general. Vemos estos tres planos:
 Personal: los profesionales deberán observar las tendencias que se
marcan en sus profesiones y adoptar las medidas necesarias para
seguir siendo empleables a lo largo de toda su carrera profesional.

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Por supuesto éstos también deben de afrontar su propio proceso de
transformación digital. Y demás deben de hacerlo a la velocidad
adecuada. Las empresas inmersas en procesos de transformación
digital buscan talento que también esté en dicho proceso.
 Empresas: las empresas deben de realizar sus procesos de
transformación digital a la velocidad adecuada para no quedarse
fuera del mercado. Hemos asistido con anterioridad a la caída de
grandes empresas, en muchos casos líderes de su sector por no
haberse adaptado a los cambios. Dos ejemplos son Kodak y Nokia.
 Sociedad: desde el punto de vista de la Sociedad es posible que se
tengan que adoptar medidas legales de redistribución del trabajo, de
cambios en los sistemas educativos, que en la actualidad son poco
adecuados, sobre las nuevas formas de trabajo como el teletrabajo y
el smart working.
Algunos datos de interés

Antes de adentrarnos en la Transformación es necesario conocer algunos
datos importantes sobre los cambios que se están produciendo, ya en el
apartado anterior hemos hablado de datos sobre robotización y mercado
laboral.
Algunos de los datos que debemos de conocer son:
 Las 10 empresas de mayor capitalización bursátil (con datos de

septiembre de 2020) del mundo son: Saudí Aramco, Microsoft,
Apple, Amazon, Alphabet (Google), Facebook, Alibaba, Tencent,
Berkshire Hataway y Jhonson&Jhonson. 7 de las 10 compañías de
mayor capitalización bursátil del mundo son totalmente
tecnológicas, lo que es un buen indicio sobre las tendencias del
mercado. En esa lista no aparecen grandes bancos, empresas
industriales o de automoción. Además, muchas de esas empresas son
muy jóvenes.
 Según el Foro de Davos, las 7 tendencias que marcarán el futuro
económico serán:
 Mejores compañías para un mundo mejor, responsabilidad social
en todos los ámbitos.
 El planeta, en el centro del debate global. Se habló sobre todo de
sostenibilidad.
 Orientar el desarrollo tecnológico hacia el bien. Hacer un buen
uso de la tecnología.

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 El futuro del trabajo. Apunta la necesidad urgente de reubicar a
muchos trabajadores en nuevos roles. Se habla de la creciente
emergencia de llevar a cabo grandes procesos de re-capacitación
de la fuerza laboral como Reskilling Revolution, un movimiento
destinado a formar en nuevas habilidades y capacidades a
millones de trabajadores en los próximos años.
 Una sanidad del futuro. El objetivo pasará a ser el cuidado de la
salud de las personas, primando la prevención y el resultado
 Hacia una geopolítica verdaderamente global. Se habla de
“tomar en serio la exigencia de los jóvenes para adoptar medidas
reales y llamar la atención sobre la falta de tiempo para salvar el
planeta
 La exigencia de un sistema económico más justo. Se indica
necesidad de proteger la estabilidad económica y financiera a
nivel global o que La producción del futuro será circular.
 Otros datos interesantes ofrecidos por diferentes fuentes son:

 Según ISDI, Los 60 días de confinamiento han acelerado seis años
la digitalización del mundo.
 Según IDC el 40% del PIB europeo estará digitalizado en 2021
 Ernst&Young indica que El 72% de los ejecutivos reconoce que su
empresa ya ha puesto en marcha programas de transformación
tecnológica
 We are social ofrece algunos datos sobre digitalización en el
mundo, algunos de los más interesantes son:
 En el mundo hay 5.200 millones de usuarios de teléfono móvil
(representa un 67% de la población mundial).
 4.540 millones de usuarios de Internet. Cifra que se ha
incrementado un 7% en el último año.
 Usamos de media Internet 6 horas y 43 minutos al día y las
redes sociales 2 horas y 24 minutos diarios.
 Existen 3.800 millones de usuarios de las redes sociales. Siendo
Facebook la red que más usuarios tiene con cerca de 2.500
millones (lo que representa un 32% de la población mundial).
YouTube ocupa la segunda posición con 2.000 millones de
usuarios. WhatsApp cuenta con 1.600 millones.
 El 90% de los usuarios de Internet han visitado alguna tienda
online.
 La inversión global en publicidad digital alcanza la cifra de
333.000 millones de dólares.

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Podríamos ofrecer muchas más cifras sobre digitalización en el mundo,
pero estas son suficientemente representativas para darnos cuenta de la
importancia que tiene la Transformación Digital.
Para concluir con los datos, incluimos una infografía que recoge algunos de
los datos del mencionado estudio de We are social en España:

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1.1. Los cambios en los hábitos del consumo
Definición:
En un primer acercamiento podríamos decir que la
transformación digital es la generación de nuevas estrategias de
negocio que se producen con la aparición de las tecnologías digitales.
El proceso de transformación digital, en contra de lo que muchas personas

y organizaciones piensan, no es sólo tecnológico, implica en muchos casos
grandes cambios en la cultura de la organización y fuertes cambios en las
competencias y el trabajo de las personas.
Este proceso de transformación no tiene como objetivo principal la
tecnología, éste debe de ser lograr los objetivos que se hayan planteado en
la estrategia. La tecnología es un instrumento que nos ayudará a
conseguirlos. “Primero se establecen los objetivos y posteriormente
buscaremos las herramientas tecnológicas que nos ayuden a conseguirlo,
nunca al revés”.
La transformación digital está considerada como un elemento crítico para
la evolución de las empresas por la gran mayoría de los directivos y CEO de
las empresas, algunos incluso apuntan que si este proceso la supervivencia
de la empresa está en peligro.
Son muchos los ámbitos y elementos de la empresa que se verán afectados
por el proceso de transformación digital, algunos de los más relevantes son:
 Cultura de la empresa, que en muchos casos puede ser el ámbito más
complejo de gestionar, ya que una cultura que lleva arraigada
muchos años en una empresa puede resultar muy complicado de
cambiar y puede requerir mucho tiempo. Debiera de ser una de las
primeras actuaciones a realizar.
 Modelo de negocio, otra consecuencia (u objetivo) que tienen estos
proyectos es modificar el modelo de negocio para adaptarlo a las
demandas del mercado, en algunos casos será una modificación más
o menos profunda, pero en otros podrá ser un cambio total del
modelo.
 Productos/servicios, los procesos de transformación digital nos
permitirán crear nuevos productos más adaptados a las necesidades
del mercado o adaptar los ya existentes. También podrán cambiar las
formas en las que los vendemos o distribuimos, incluso la
comunicación y el marketing necesarios para ellos.

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 Procesos, en la mayoría de los proyectos de transformación digital
los procedimientos de todo tipo pueden sufrir cambios muy notables,
incluso podrán aparecer algunos nuevos o desaparecer una parte de
los existentes.
 Contacto con el cliente, las formas de relacionarlos con los clientes
cambian, sus necesidades también y la forma en la que hacemos una
escucha activa de los mismos, recogemos sus datos y necesidades
también debe cambiar.
Importante:
La transformación digital de las organizaciones no es una idea
feliz de las empresas, es una necesidad real para estas. Muchas
de las cuales desaparecerán si no la afrontan de manera
adecuada y en los tiempos que marque el mercado.
Clasificación de las empresas según su transformación digital

En los procesos de transformación digital no todas las organizaciones se
encuentran en la misma fase, ya que depende de muchas variables, algunas
de las cuales son:
 Fecha de comienzo: no todas las organizaciones han comenzado su
andadura en el proyecto en la misma fecha. Nos podemos encontrar
con empresas que llevan varios años de camino y empresas que están
dando sus primeros pasos.
 Experiencia previa en procesos similares: si la empresa ya ha
afrontado procesos de características similares lo tendrán más
sencillo que las que no los hayan tenido.
 Medios económicos y personales: no todas las organizaciones
cuentas con los mismo medios económicos y personales para
afrontar estos cambios.
 Talento digital: que una empresa disponga del talento digital que
necesita acelerará mucho el proceso. Las empresas que no dispongan
de este tendrán que realizar largos procesos formativos o buscar
dicho talento en el exterior.
Resulta evidente que cada organización se encuentra en una fase diferente

en su proceso de transformación digital. Ni todas las empresas lo necesitan
con la misma celeridad, ni todas parten del mismo punto, ni todas tienen el
mismo presupuesto y recursos para ello, y no van a la misma velocidad.

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No existe una clasificación universal de los estados en los que una empresa
está en su proceso de transformación digital. Las empresas Intel y Dell en
su estudio DT Index realizado para empresas de España, nos ofrecen la
siguiente clasificación:
 Líderes digitales: la transformación digital en todos sus aspectos
forma parte del ADN de la empresa, son las mejor preparadas. Según
el estudio en España representan un 6%.
 Adoptantes digitales: dispone de un plan digital maduro, y disponen
de inversiones para el mismo. Representan un 44%.
 Evaluadores digitales: se han embarcado en el proceso de
transformación digital de forma gradual y con inversiones a futuro,
podemos decir que se encuentran cerca de la mitad del proceso. Son
el 42% de las empresas.
 Seguidores digitales: están comenzando con algunos planes al
respecto, pero apenas han realizado inversiones en este sentido.
Representan el 9%.
 Rezagados digitales: no cuentan con ningún plan en este sentido y
no están realizando inversiones. Son el 0% de las empresas (en el año
anterior eran un 5%).
Aunque el estudio está realizado para empresas, también es de aplicación

para Administraciones Públicas, asociaciones, fundaciones, organizaciones
no gubernamentales, …

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Objetivos de la transformación digital
Cada empresa en función de su nicho de mercado, de su cultura
empresarial, de sus productos o servicios y del presupuesto disponible tiene
objetivos diferentes. Algunos de los más habituales son:
 Mantener a la organización al día de los cambios del entorno y del
mercado y si es posible adelantarse a estos.
 Aumentar su base de clientes y fidelizar a los existentes, lo que se
traducirá en un aumento de las ventas.
 Mejorar los sistemas de toma de decisiones, incorporando
herramientas digitales que permitan realizar un análisis rápido sobre
las preferencias del público objetivo, y por ello decidir cuál es el
camino más adecuado para seguir.
 Trabajar con entornos digitales que mejoren la productividad, los
costes estructurales y la satisfacción de los trabajadores de la
organización.
 Mejorar el aprovechamiento del talento de la organización, y
conseguir atraer al talento de futuro de esta.
 Desarrollo de estrategia omnicanal que hagan encajar los planes de
marketing digital y offline.
 Mejorar la visibilidad y la reputación de la marca en los diferentes
canales.
Además de estos objetivos, que son genéricos, cada organización deberá

incorporar aquellos que le son específicos.

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2. COMPETENCIAS BÁSICAS DE GESTIÓN
EMPRESARIAL
Las empresas y los profesionales llevan inmersos en procesos de
transformación digital desde hace varios años, sin duda, la pandemia del
Covid-19 ha cambiado la velocidad a la que dicho proceso se realiza.
Unos de los aspectos sobre el que más se ha escrito es el papel del líder en
este proceso de transformación. Cómo en cualquier proyecto la figura del
líder es crítica a la hora de la eficiencia y la eficacia de este. Por lo que las
organizaciones deben de prestar especial atención a esta figura.
Sobre el liderazgo no hay unanimidad en todos los aspectos que rodean a
la figura, qué perfil debe tener, cómo debe ser el liderazgo, qué
competencias debe atesorar… pero sí que parece haber unanimidad en:
La opinión expresada por el Consultor Digital Alfredo Vela (Top 100 mejores
influencers en España según Forbes) parece ser mayoritaria, “Es casi
imposible que un CEO analógico sea capaz de liderar un proyecto de
Transformación Digital”. Aunque en su cita habla de la figura del CEO esto
se podría extender al directivo que lidere cualquiera de las partes del
proyecto, debido a las características propias del mundo digital, para
trabajar en digital hay que “pensar” en digital y los perfiles muy analógicos
lo tienen complicado.
En un interesante artículo publicado en el Diario El País titulado “Cuatro
habilidades para liderar la transformación tecnológica” se hablaba de que
para liderar un proyecto de transformación tecnológica hay cuatro factores

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determinantes, que se agrupan en lo que podría denominarse Liderazgo
4D. Estos cuatro factores son:
 Diversidad: los equipos con diversidad cultural (y de otros tipos) son
más innovadores. Liderar la diversidad es una competencia critica.
 Divergencia: Hay que fomentar la divergencia y la creatividad.
 Digitalización: Hay que asumir la necesidad de la digitalización.
 Disrupción: Las organizaciones han de lograr el equilibro perfecto
entre la organización clásica y la disrupción.
Sabías que:
Si tu organización no está es una fase avanzada del proceso de
Transformación Digital, cada vez queda menos tiempo para
llevarlo a cabo, el Covid-19 ha acelerado los tiempos de manera muy
importante.
2.1. Liderazgo digital

Un proyecto de transformación digital requiere de un liderazgo digital,
algunas de las características y competencias más destacadas para un
liderazgo digital son:
 Liderazgo abierto: debe de tener como una de sus características la
transparencia, un estilo de liderazgo abierto y distribuido será clave
en el proceso de transformación digital de la organización.
 Actitud digital: aquellas personas destinadas a liderar el proceso
deben tener actitud digital y deben de “pensar” en digital, siempre
dando ejemplo al resto del equipo.
 Pensamiento estratégico: en este tipo de procesos complejos
siempre es necesario disponer de mentalidad estratégica.
 Capacidad de aprendizaje: quizás una de las competencias más
importantes para todo tipo de perfiles, y sobre todo en los puestos
directivos. Hoy en día hemos de ser capaces de aprender en tiempo
real, los líderes del proceso de transformación digital deben poseer y
trabajar esta competencia.
 Resolución de problemas complejos: una de las competencias más
demandadas desde hace años, muy necesaria en los proyectos de
transformación digital, ya que a lo largo de ellos se van a producir
problemas, en muchos casos complejos a los que hacer frente.

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 Disposición a asumir riesgos: este tipo de proyectos hace que las
organizaciones tengan que asumir ciertos riesgos, por ello las
personas que lideren el proceso también debe de ser capaces de
hacerlo.
 Visión de futuro: para poder identificar las oportunidades de futuro
para una organización es importante que se disponga de esta
competencia.
 Visión analítica: disponer de pensamiento crítico y visión analítica a
la hora de liderar procesos de gestión del cambio es muy importante.
Disponer de información y datos es necesario, pero todavía es mucho
más importante hacer el análisis adecuado de estos.
 Capacidad de negociación: a lo largo de proyectos tan largos y
complejos como es la transformación digital debe de ser un valor
diferencia a la hora de elegir los líderes que dispongan de gran
capacidad de negociación.
 Empatía: esta competencia posibilitará que los líderes se adelantarse
a las dudas, necesidades y problemas que puedan tener el resto de
las personas de la organización.
 Capacidad de comunicación: como ya hemos ido explicando a lo
largo del curso, en los proyectos de transformación digital la
comunicación es básica, por ello los líderes deben de tener muy
desarrollada esta competencia.
Importante:
Todas las competencias que hemos mencionado no son innatas
en las personas, hemos de trabajarlas a diario. Los planes de
formación de las empresas deben de contemplar de manera
importante que las personas las vayan adquiriendo. Estas competencias
tardan mucho tiempo en desarrollarse.
2.1. El rol de líder en el proceso de transformación

En los procesos de transformación digital es muy habitual confundir algunos
aspectos que pueden dar al traste con el proyecto. Uno de los más
habituales es confundir digitalización con transformación digital.
La transformación consiste en hacer otras cosas o hacerlas de forma
diferente de cómo se hacen en la actualidad, la digitalización (u otros

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procesos de cambio) deben de ser el medio para conseguir el fin, dicho de
otra manera, la tecnología sólo es un medio, no es el fin último del proceso.
Otro de los problemas a los que deben hacer frente las organizaciones es la
ausencia del responsable de la gestión del cambio (muy habitual en las
empresas de cultura anglosajona) y de especialistas de mejora de procesos
o de mejora organizativa con capacidades como: gestión de proyectos, Lean
Six Sigma, Agile, Scrum, Canvas… lo que dificulta afrontar el reto de la
transformación digital.
Si la organización no tiene en su interior profesionales con las

características adecuada debe plantearse buscarlo en el exterior.
La transformación digital cambia la forma de hacer negocios, la forma de
relacionarse con los clientes, la organización de la empresa e incluso la
forma de trabajar. Ello debe llevar aparejado una nueva forma de liderar la
organización. El nuevo líder además de tener las competencias técnicas
necesarias, debe ser un buen gesto del cambio, manejar la diversidad,
trabajar en equipo, ser buen comunicador, tener buen engagement, tener
la mentalidad adecuada, … y sobre todo que predique con el ejemplo.
El liderazgo debe tener en cuenta que el eje principal de la transformación

son las personas, por ello una de las principales capacidades de este
liderazgo deberá ser la gestión de personas.
Importante:
Los procesos de transformación digital deben de comenzar
desde arriba, de lo contrario las posibilidades de éxito son
escasas. De hecho, cada vez son más los que dicen que el CEO
debe de ser el motor del cambio.
Algunas de las tareas que los líderes del proceso deberán realizar son:
 Diseñar, crear y poner en marcha nuevos modelos de negocio.
 Conseguir una mejora sustancial de la experiencia del cliente
 Reorganizar la arquitectura de la organización.
 Ayudar a desarrollar la estrategia de captación de talento dentro y
fuera de la empresa.
 Comunicación.
 Ayudar en las labores de formación.

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 Establecer los objetivos.
 Agilizar los procesos

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3. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Uno de los cambios que están trayendo los procesos de transformación
digital es el cambio de la forma de trabajar.
Uno de los sistemas que mejor encaja con el proceso de transformación es
lo que se conoce como smart working que desarrollaremos en el siguiente
apartado.
3.1. Smart working

En lo relacionado con el smart working es todavía muy pronto para haber
llegado a un consenso sobre su definición.
Definición:
Según Randstad el smart working “Es una fórmula de gestión
empresarial que se basa en tres pilares básicos: movilidad y
flexibilidad horaria, trabajo por equipos y el uso de nuevas tecnologías”.
Otra definición es la que ofrece Adecco, que dice que “refiere a la

utilización de las tecnologías de la información y la comunicación para un
uso más eficiente de la actividad humana, que no sólo permita mejorar los
resultados, sino que sea más comprometido con el medioambiente y reporte
más y mejores beneficios económicos y sociales”.
Si observamos las definiciones podemos llegar a la conclusión de que

estamos hablando de una nueva metodología de gestión de organizaciones,
que pone a disposición de los trabajadores las herramientas tecnológicas o
no y la confianza para que puedan realizar su trabajo en cualquier horario,
en cualquier lugar y utilizando las tecnologías necesarias.
Los objetivos principales que persigue son:

 Aumentar la productividad.
 Mejorar el bienestar de la organización y de sus trabajadores.
Para muchos autores el smart working debiera formar parte de cualquier

proceso de transformación digital.

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Es habitual confundir teletrabajo y smart working, es un error bastante
extendió entre profesionales y empresas. La realidad es que no son
sinónimos, ni tan siquiera conceptos equivalentes, el teletrabajo es sólo una
de las partes del smart working.
Definición:
La RAE define el teletrabajo como “Trabajo que se realiza desde
un lugar fuera de la empresa utilizando las redes de
telecomunicación para cumplir con las cargas laborales asignadas”.
Teletrabajar consiste en realizar el trabajo fuera de las instalaciones de la

empresa y usar las redes para desarrollar la actividad, peo en la definición
no se habla de flexibilidad horaria, de confianza en los trabajadores o de
trabajo por objetivos que son algunas de las señas de identidad del smart
working.
La definición de teletrabajo que ofrece el Real Decreto-ley 28/2020 es:

“aquel trabajo a distancia que se lleva a cabo mediante el uso exclusivo o
prevalente de medios y sistemas informáticos, telemáticos y de
telecomunicación”. Podemos observar que esta definición y la de la RAE son
bastante similares.
En las definiciones de smart working ofrecidas por Randstad y Adecco se
habla de: fórmula de gestión empresarial, movilidad, flexibilidad horaria,
uso eficiente de la actividad humana y de más beneficios económicos y
sociales. Ninguno de estos aspectos aparece en las definiciones de
teletrabajo.
Un ejemplo que nos puede ayudar a entender las diferencias entre ambos
conceptos se ha producido durante la pandemia provocada por el Covid-19,
muchas empresas han asumido fórmulas de teletrabajo, pero se ha
conservado al cultura de la empresa, los mismo horarios de trabajo, los
procedimiento y protocolos, la gestión de personas, se ha seguido sin
trabajar por objetivos, no se han hecho planes de formación en este
sentido, … Podríamos decir que esto es teletrabajo (por obligación) pero no
es smart working.

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También hemos de indicar que algunos de los aspectos que se asocian al
teletrabajo no formar parte en realidad de éste, en realidad formar parte
del smart working, esto nos ha conducido a la confusión que existe entre
ambos conceptos. Algunos de los conceptos que se están asociando al
teletrabajo y que en realidad no lo son:
 Conciliación
 Mejora de la productividad
 Soporte 24/7 a los trabajadores
Estos aspectos son en realidad parte del smart working más que de
teletrabajo.
Importante:
El smart working incluye el teletrabajo, pero teletrabajar no
implica estar haciéndolo bajo la metodología del smart
working.
Según la mayoría de los autores el smart working descansa en cuatro

pilares:
 Confianza: la confianza entre la organización y los trabajadores es
uno de los principales pilares. Si ella será imposible acometer esta
metodología laboral.
 Compromiso: todos los implicados deben comprometerse con el
desarrollo del proyecto.
 Coordinación: la organización tiene que funcionar como un todo,
debe de existir una buena coordinación entre las personas, los
equipos y la organización.
 Comunicación: la comunicación en esta metodología de trabajo es
básica para que funcione.
Importante:
La implantación del smart working es uno de los grandes retos
que van a tener las organizaciones en los próximos años.

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Otro aspecto que debemos conocer sobre el smart working es qué tipo de
organizaciones y profesionales pueden adoptar esta metodología.
En un primer acercamiento a esta cuestión parece evidente que no existe
una respuesta única a esta cuestión, aunque en principio podríamos decir
que es válida en teoría para todo tipo de empresas y trabajadores, si
profundizamos un poco más podemos llegar a la conclusión de que las
circunstancias de cada uno harán o no viable que puedan trabajar bajo este
método.
Antes de decidir si la empresa debe adoptar el smart working, hemos de

analizar algunos aspectos como:
 La cultura de la organización: si la organización tiene una cultura
innovadora y abierta a los cambios resultará más fácil que si la cultura
es poco abierta a los cambios y anclada en el pasado. En el segundo
caso sería necesario afrontar un fuerte cambio cultural antes de
proponerse adoptar el smart working.
 El equipo de dirección: si el equipo directivo de la empresa que
debiera liderar el salto a la nueva metodología tiene un liderazgo
abierto, abierto a la innovación resultará más sencillo.
 Sector/actividad: no todos los tipos de negocio tienen las mismas
posibilidades de adopción del smart working. No es lo mismo habar
de una empresa financiera, de seguros o de desarrollo de software
que de una empresa que se dedica a las reformas en locales. Este
segundo caso presenta más dificultades que los primeros. Y tampoco
dentro de una organización es factible que todos sus miembros
puedan hacerlo de la misma forma, hay trabajos en los que por
ejemplo no es posible (actualmente) la libertad de horarios o el
desarrollo en cualquier lugar de la actividad laboral.
 Digitalización: el nivel de digitalización es otra de las variables que
hará que la adopción de este método sea más o menos sencillo. A
mayor digitalización más sencillo será la implantación.
 Cualificación del personal: otro de los aspectos que puede facilitar o
entorpecer la implantación es la cualificación de los trabajadores en
materias digitales, metodologías ágiles, y soft skills como
pensamiento crítico, adaptación a los cambios, aprendizaje en
tiempo real o autonomía personal también ayudan.
 Recursos: los cambios ocasionados por la implantación del smart
working podrían requerir algunas inversiones en equipamiento,
tecnología, nuevos recursos humanos o formación. La situación
económica de la empresa influye en la adopción del cambio.

23
Aunque no todas las empresas pueden en la actualidad adoptar la
metodología smart working con el mismo alcance, podríamos decir que su
objetivo de futuro debiera ser su implantación y mejora continua.
Si una empresa quisiera implantar esta metodología, los pasos que una
empresa debiera afrontar serían:
 Establecer el marco: además del campamiento de la normativa legal
vigente, se ha de ha de establecer el marco en el que se va a
desarrollar, es importante que los implicados participen en la
creación de este y que lo conozcan con detalle.
 Objetivos: como en todo proyecto se han de establecer los objetivos
que se van a lograr. Tanto a nivel de organización, de departamentos
o equipos de trabajo e incluso de personas.
 Equipamiento tecnológico y competencial: la empresa deberá poner
a disposición el equipamiento tecnológico necesario para que los
trabajadores puedan desarrollar su trabajo en las mejores
condiciones posibles. Dentro de las herramientas podemos hablar de
hardware y software, pero de otros equipamientos necesarios.
Además, los trabajadores deberán conocer qué competencias se
necesitan en cada momento, y ayudarles a conseguir las mismas.
 Canales comunicación: gran parte de la actividad laboral se
desarrollará en remoto, ello implica a que se deben establecer
canales de comunicación que permitan a los miembros de los
equipos y de la organización poderse comunicar en el momento que
no lo necesiten o lo deseen. En los canales de comunicación no
debemos olvidarnos de incluir a los stakeholders de la organización.
Se deberá disponer de la formación necesaria en comunicación y en
el manejo de los canales.
 Herramientas gestión/control: es importante que se utilicen las
herramientas de gestión y control necesarias para el correcto
desarrollo de la actividad y de su medición. Los trabajadores deben
de conocer las herramientas.
 Seguridad: todos los complicados deben aplicar las normas de
seguridad informática y en las comunicaciones que se necesiten.
Además de cumplir con la normativa legal aplicable, así como el
respeto a la privacidad y a la legislación en materia de datos
personales que aplique. La seguridad debe formar parte del plan de
formación permanente de la organización.

24
 Plan de crisis: es importante disponer de un plan de contingencias y
crisis en la organización, y mucho más cuando los trabajadores
pueden estar en gran cantidad de ubicaciones y trabajar en horarios
muy diferentes.
 Prueba Piloto: a la hora de implantar el smart working como en casi
todo tipo de proyectos, es una buena opción realizar una prueba
piloto con una parte de los trabajadores. Esta prueba nos permitirá
tener información de primera mano que permita conocer qué
problemas se presentan, qué necesidades tecnológicas o de
formación se requieren, … Para posteriormente hacer el despliegue
al resto de la organización de la mejor forma posible.
 Medir/analizar/reorientar: se han de establecer la forma en la que
se va a medir la consecución de los objetivos (en todos los niveles) y
las herramientas que se van a utilizar para ello. Además, se realizará
un análisis de los resultados obtenidos y a partir de este se
implantarán las mejoras necesarias.
Evidentemente esto solo es una idea de desarrollo de la implantación del

smart working en una organización, pero que cada una de ellas deberá de
desarrollar su modelo de proyecto propio, incorporando su punto de
partida, las necesidades y los objetivos que se desean conseguir.
Importante:
El smart working debe de formar parte de la estrategia de
Transformación Digital de la empresa.
Recordemos que Transformación Digital es la generación de
nuevas estrategias de negocio que se producen con la aparición de las
tecnologías digitales.
Uno de los grandes retos que deben afrontar las empresas es la gestión del
cambio que supone.
La implantación del smart working en la mayoría supone grandes cambios

en la mayoría de las organizaciones, y siempre nos vamos a encontrar con
dificultades, inconvenientes, barreras o frenos a su implantación. Si los
conocemos resultará más fácil afrontarlos y reducir al máximo su incidencia
en el proyecto. Entre los inconvenientes o barreras que nos podemos
encontrar destacan:

25
 Normativa legal: uno de los aspectos más complejos es el encaje de
trabajar en cualquier lugar y en cualquier horario con la normativa
legal. La nueva ley del teletrabajo y normativa del registro horario
son a todas luces insuficientes.
 Trabajo por objetivos: entre las organizaciones y profesionales que
nunca ha realizado su trabajo por objetivos se puede presentar un
rechazo inicial a este.
 Complejidad: implantar smart working en una organización es una
tarea compleja. Para ello son altamente recomendables las
metodologías ágiles. Si la empresa espera a tener todo totalmente
preparado y planificado antes de su implantación, lo más probable es
que no ocurra nunca.
 Cultura de la empresa: una de las barreras más importantes con las
que se encuentra la implantación del smart working en una
organización es la cultura de la mismas. En culturas empresariales
poco dadas a los cambios, de escasa evolución o muy lenta es
necesario comenzar por el cambio cultural, y en muchos casos por la
sustitución de personas clave, ya que de lo contrario será imposible
acometer el reto.
 Cambio de Roles: implantar smart working va a ocasionar muchos
cambios de roles en la organización, aunque sean necesarios y estén
bien explicado, podremos encontrar algunas personas que rechacen
este cambio de roles. Será un reto que se debe afrontar para evitar
que vaya a más.
 No aplicable a todos: esta metodología de trabajo no siempre es
aplicable a todos los puestos de trabajo y trabajadores, y tampoco en
muchos casos podrá realizarse a la vez para todos. Esto puede causar
que algunas personas se sientan discriminadas, una buena
comunicación ayuda bastante en este sentido.
 Trabajadores en contra: en los cambios, y mucho más si son
profundos siempre vamos a encontrar resistencias a estos por parte
de algunos miembros de la organización. Buena comunicación y
transparencia, junto con una buena gestión del cambio ayudarán a
reducir las fricciones.
 Brecha tecnológica: es evidente que algunos de los cambios
provocados por la implantación del smart working tienen un alto
componente tecnológico y digital. En las organizaciones nos
encontraremos con personas con alto nivel de digitalización y otras
con nivel bajo. Esta brecha hemos de corregirla para evitar
problemas, un buen plan de formación puede ayudar.

26
 Riesgos psicosociales: los cambios, el trabajo a distancia, el estrés, la
implantación de nuevas metodologías o tecnologías pueden
ocasionar en los trabajadores problemas como ansiedad, sensación
de aislamiento, cambios emocionales, … que se han de hacer frente
de forma inmediata.
Sabías que:
Como todo cambio siempre se tiene que enfrentar
inconvenientes y resistencias al mismo, pero las ventajas del
smart working son tantas, que los inconvenientes son pequeños en
comparación.
3.2. Liderazgo distribuido

Definición:
El liderazgo distribuido es una nueva forma de interpretar el liderazgo
centrado en la “horizontalidad” y en las relaciones más que en las
acciones. Es un liderazgo compartido.
La transformación digital y el smart working están cambiando las formas de

trabajo y también las formas de liderazgo. Se huye del liderazgo vertical y
se busca más un liderazgo colaborativo.
Esta forma de trabajar el liderazgo choca frontalmente con culturas
empresariales muy verticales, ancladas en el pasado, poco innovadoras y
refractarias a los cambios. En ellas la distribución del liderazgo no es
posible.
Como ya hemos comentado en varias ocasiones a lo largo del curso, antes

de afrontar este cambio de liderazgo, será necesario cambiar la cultura
organizacional y puede que algunas personas que lo frenen.
Estas culturas, en general, van a frenar la transformación digital, la
implantación del smart working y el liderazgo distribuido y van a poner a la
empresa en una situación muy delicada para afrontar el futuro.

27
3.3. Cambios en las procesiones
Además de los cambios que se producen en los profesionales, también
están apareciendo nuevas profesiones producto de la digitalización de los
procesos y de las organizaciones, algunas de estas nuevas profesiones o
puestos de trabajo son:
Profesión Descripción
Tiene como misión principal la definición y la
implantación de la estrategia digital de la
organización.
También liderará la cultura de la gestión del cambio
acompañado de los responsables de recursos
humanos de la empresa.
Una de sus funciones es lideran el proyecto de
Chief Digital
transformación digital de la empresa.
Officer
Entre sus competencias, además de las digitales,
debe poseer habilidades de gestión empresarial y
sólidos conocimientos en el uso de metodologías
ágiles.
Es uno de los profesionales más demandados en los
últimos años, sobre todo en empresas que estén
implantando sus procesos de transformación digital.
En la actualidad los CIO son otro de los profesionales
más demandados en las organizaciones, tienen una
responsabilidad muy importante en el desarrollo de
negocio.
Entre sus atribuciones está la incorporación de las
últimas tecnologías de la información a los
diferentes procesos de la empresa.
Chief Information Otras de las atribuciones de este puesto de trabajo
Officer (CIO) es conocer las tecnologías que hay en el mercado y
en qué medida pueden beneficiar a la organización.
También debe colaborar en el desarrollo de planes
de formación para los profesionales internos y en la
búsqueda de nuevo talento que cubra las carencias
de la organización.
Además de los conocimientos tecnológicos debe
poseer dotes de liderazgo y gestión empresarial.
Chief Technology También llamado Director de Transformación Digital
Officer & Tecnología en muchas empresas.

28
Se encarga de definir e implantar la estrategia
tecnológica y digital en la empresa. Se necesitan
conocimientos de sistemas de información,
tecnologías digitales y exponenciales, así como de
gestión de proyectos.
En la actualidad y mucho más con los procesos de
transformación digital la cantidad de datos de los
que se dispone es muy elevada, pero los datos pos si
mismos no tienen ningún valor.
Entre sus atribuciones profesionales está dar sentido
a los datos de los que se dispone y ayudar con ello a
la toma de decisiones en todos los estamentos de la
organización.
También debe de elegir las herramientas más
Analista digital adecuadas que se deben de tener en la organización
para tales fines.
Entre sus competencias profesionales, además de
las propias del análisis de datos, es importante que
dispongan de sólidos conocimientos de marketing y
estrategia de negocio. Además de conocer el
funcionamiento de todos los departamentos de la
organización.
Es, sin duda, una de las profesiones digitales más
buscadas.
La irrupción del comercio electrónico, acentuada por
la pandemia, ha aumentado la demanda de
responsables de comercio electrónico.
Entre sus atribuciones encontramos el diseño y la
gestión de las ventas on line de la organización,
Ecommerce
trabajar la experiencia de usuario para conseguir su
Manager
mejora, …
Además, debe relacionarse con el resto de los
departamentos de la empresa, sobre todo con el de
marketing y el de compas. Y por supuesto con el
responsable de ciberseguridad.
Experto en Casi toda la actividad descansa de las organizaciones
ciberseguridad está basado en herramientas y datos digitales.

29
Las empresas necesitan tener la mayor seguridad
posible en las herramientas y datos y esa es la
principal actividad de este profesional.
También colabora en la captación de nuevo talento
y en la formación de los profesionales de la
organización en materia de seguridad informática.
En lo relacionado con el marketing digital han
aparecido decenas de profesiones en los últimos
años, como: experto en marketing digital, Experto
Marketing digital
en SEO/SEM, Trafficker Digital, Growth hacker,
social media manager, community manager, bots
manager,
Diseñador de experiencia de usuario. Y otras
profesiones relacionadas como: UX Researcher,
Information Architect, UI Designer, Visual Designer,
UX Designer
Interaction designer, Content strategist, Redactor de
UX (UX Writer), Interaction designer o Product
designer.
Otras profesiones digitales son: Investigador en Inteligencia Artificial,

desarrollador del Internet de las Cosas, desarrollador de blockchain,
especialista en Big Data…

30
4. GESTIÓN DEL CAMBIO Y CULTURA
El cambio ha sido siempre una constante a lo largo del tiempo, hemos
asistido a cuatro revoluciones industriales, y ya hay quién apunta que el
Covid-19 ha traído consigo la quinta revolución.
En general, las organizaciones, los profesionales y las administraciones

públicas se han enfrentado a muchos cambios a lo largo de su historia, y de
cómo lo hayan hecho habrán seguido adelante o habrán fracasado.
Sin duda, los procesos de transformación digital han sido uno de los
principales cambios a los que se han tenido que enfrentar las
organizaciones, y parece que lo seguirá siendo a lo largo de los próximos
años.
Definición:
Podemos definir el cambio en las organizaciones como la
actividad de transformación o de evolución de alguno de los
elementos básicos del sistema organizativo. Suele tener como objetivos
principales la mejora de la productividad y de la eficiencia, así como la
adaptación a las necesidades del entorno. El cambio debe ir destinado a la
mejora.
Las empresas y los profesionales no podemos ser ajenos al entorno y los

cambios que se vayan produciendo, éstos van a ocasionar modificaciones
en la forma en la que se gestionan las empresas y en los sistemas de trabajo.
Este tipo de cambio puede recibir el nombre de cambio organizacional.
Definición:
El cambio organizacional es el proceso de transformación de una
empresa para adaptarse a las nuevas necesidades que se
producen en el entorno, siempre con los objetivos puesto en la mejora.
Los tipos de cambios que se producen en todo tipo de organizaciones son

muy variados, algunos de los más habituales son:
 Estructural: normalmente afectan al organigrama de la organización
y causan modificaciones en la estructura organizativa e incluso
productiva de esta.

31
 Tecnológico: su principal objetivo es la mejora de la productividad de
la empresa con la incorporación de tecnologías que mejoren de
forma notable los diferentes procesos de la organización:
productivos, comunicación, gestión, ventas o distribución.
 De personas: este tipo de cambios persigue mejorar la eficiencia de
la organización, mediante el uso de metodologías nuevas de gestión
y apoyadas por las tecnologías adecuadas. Requiere de planes de
formación específicos y en ocasiones complejos.
 De procesos: surgen por la necesidad de adaptar los procesos a las
nuevas necesidades con la mira puesta en la mejora de la
productividad y de la eficiencia. Su objetivo principal es ser más
competitivas.
 Estratégico: son cambios que se producen cuando la empresa
modifica su modelo de negocio de forma notable.
Otra forma de clasificar los diferentes tipos de cambios que se pueden

producir en las organizaciones es atendiendo al ritmo del desarrollo de
estos, así podemos hablar de:
 Evolutivo: son cambios que se producen de manera gradual a lo largo
del tiempo, se duelen centrar en algunos aspectos específicos.
 Revolucionario: cambios que se producen de forma radical y que
suelen afectar a toda la empresa. Este tipo de cambios suele producir
reorganizaciones y restructuraciones severas.
Sabías que:
La transformación digital es un cambio revolucionario y muy
profundo, que de no ser afrontado de manera adecuada puede
llevar a la desaparición de la organización. La pandemia provocada por el
Covid-19 ha demostrado que aquellas empresas que tenían más avanzado
el proceso han sorteado de mejorar forma la crisis.
Otro de los aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de estudiar los
cambios en las organizaciones son los aspectos relacionados con la
resistencia al cambio. La realidad es que la gran mayoría de las empresas
están en constante cambio, pero no todas los afrontan con la misma
disposición, recursos y herramientas.
El principal motivo de la resistencia al cambio es no asumir el mismo.
Existen gran cantidad de motivos por los que se produce la resistencia, estos

32
dependerán del tipo de cambio, de la cultura de la organización y sobre
todo de las personas que forma parte de esta. Entre los principales motivos
de la resistencia que podemos encontrar en las organizaciones podemos
mencionar:
 Experiencias previas: en función de la experiencia previa de las
personas (u organizaciones) en procesos de cambio similares la
predisposición puede variar. Alguna experiencia negativa aumentará
la resistencia al cambio.
 Miedo a lo desconocido: la gran mayoría de las personas tenemos
miedo a lo desconocido y ello nos hace resistentes al cambio. Las
organizaciones están compuestas de personas y por ello las
resistencias al cambio individuales pasan a ser organizacionales.
 Dudas/comunicación: los procesos de transformación digital pueden
presentar dudas (en muchos casos razonables) sobre el futuro,
muchas de estas dudas pueden proceder de falta de transparencia y
de información, en la gran mayoría de los casos por una mala
comunicación interna. La comunicación en la gestión del cambio es
crítica.
 Posible pérdida de poder: los cambios de calado en las empresas
suelen ocasionar cambios en los organigramas y redistribución del
poder, muchos departamentos y personas presentarán una fuerte
resistencia.
 Temas económicos: los cambios pueden llevar asociados cambios
económicos para los departamentos y las personas, ello causará
resistencia.
 Salir de la zona de confort: la incertidumbre, las reorganizaciones, la
necesidad de afrontar nuevos planes de formación, cambios en la
cultura de la empresa, cambios en el modelo de negocio, … todo ello
lleva a organizaciones y profesionales a tener que salir de su “zona
de confort”, lo que es una de más habituales (y fuertes) causas de
resistencia al cambio.
 Planes personales: los cambios pueden ocasionar traslados, cambios
de horarios, nuevos sistemas de trabajo que implican formación, …
ello puede chocar con los planes personales de los profesionales.
 Miedo a la inseguridad laboral: la sensación de inseguridad laboral
es muy habitual en los cambios.
 Sensación de más control por parte de la organización: los cambios
ocasionan sistemas de trabajo diferentes que conllevan un control
diferente sobre los miembros de la organización, son frenos la
perspectiva de un mayor control, pero también la de menor control.

33
Importante:
Conociendo los principales motivos de resistencia al cambio las
organizaciones podrán afrontarlos mejor y minimizar sus
efectos.
Las principales fuentes de resistencia al cambio en las organizaciones las

podemos encontrar en:
 Inercia: en muchas ocasiones las organizaciones presenten
estructuras con inercias elevadas, cuando además son estructuras
muy jerarquizadas y rígidas son una fuente de resistencia importante.
Sin el cambio de estas estructuras será casi imposible afrontar la
gestión del cambio.
 Coordinación: el proceso de transformación digital afecta a toda la
organización, ello implica que todas las piezas estén totalmente
coordinadas, en caso contrario surgirán las dudas, y como
consecuencia de ello la resistencia al cambio.
 Estructura de poder: el proceso de transformación digital ocasionará
una redistribución de este y grandes cambios en la organización, en
las jerarquías y en las estructuras de poder actuales. En
organizaciones muy rígidas y verticales será una fuente de fricción y
resistencia.
 Distribución de recursos: cuando los departamentos, los equipos de
trabajo, … tiene una asignación de personas, recursos técnicos,
económicos, … es previsible que el cambio los modifique, es
evidentemente una fuente de resistencia.
 Percepción de amenazas: el mero hecho del cambio puede ser
percibido como una amenaza.
Importante:
Las organizaciones con culturas empresariales añejas, con
estructuras muy verticales y jerarquizadas y con inercias
elevadas son en sí mismas una fuerte de resistencia al cambio.
O se trabajan estos aspectos o el cambio será casi imposible.
Como hemos visto hay muchos motivos y fuentes de resistencia al cambio,

¿cómo se pueden afrontar? Es evidente que no existe una receta única que

34
sirva para todas las organizaciones, ya que estas no tienen ni el mismo
punto de partida, ni los mismos objetivos, ni se desean introducir los
mismos cambios.
Sin embargo, hay dos claves que podrán minorar la resistencia al cambio en
la gran mayoría de las organizaciones, que son:
 Negociación: la capacidad de negociación es imprescindible a la hora
de aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto de
transformación digital, sobre todo por parte de los líderes del
proyecto.
 Comunicación: es casi imposible afrontar los cambios en las
organizaciones sin transparencia y comunicación. Toda la
organización debe conocer los motivos que nos llevan a afrontar el
proceso de transformación digital, qué objetivos se persiguen, qué
resultados se esperan conseguir, qué se espera de cada miembro,
cuál va a ser el nuevo modelo de negocio, … Si no existe una buena
comunicación las posibilidades de éxito del proceso serán casi
nulas.
Abundando en esta segunda clave, la comunicación reducirá la

incertidumbre y los miedos que pueden frenar el proceso de cambio y la
gestión de este. La comunicación deberá ser transversal en todas las áreas
de la empresa, y deberá tener un papel de mediador en la forma de afrontar
los conflictos que se vayan produciendo durante el proceso, que, sin duda
se van a producir.
La comunicación adecuada conseguirá que una parte importante de los

miembros de la organización estén motivados y se impliquen en el proceso
de cambio, aumentando el compromiso de estos. La mala comunicación
causa un efecto contrario.
Pero no sólo nos debemos de ocupar de la comunicación interna, también
hemos de afrontar la comunicación externa, tanto con los clientes como
con el resto de los stakeholders de la organización, que se verán afectado
también por el proceso.

35
Sabías que:
Hemos de implicar a los usuarios, cliente y el resto de
stakeholders en el proceso de transformación digital de la
organización.
4.1. La importancia de la gestión del cambio
Definición:
KPMG define gestión del cambio como: "La gestión del cambio
busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de los
procesos de transformación, lo que implica trabajar con y para las personas
en la aceptación y asimilación de los cambios y en la reducción de la
resistencia a los mismos".
Como ya hemos explicado las organizaciones y las personas son en muchos

casos reticentes a los cambios, por lo que se necesita una buena Gestión
del Cambio.
La siguiente infografía de Iberdrola nos explica qué implica la gestión del
cambio en las organizaciones:

36
4.2. Modelo Kotter para la gestión del cambio
Afrontar la gestión del cambio implica hacerlo con un método, existen
muchas metodologías para este fin, dos de las más conocidas son el modelo
Canvas aplicado a la gestión del cambio y el llamado modelo Kotter.
En método Kotter fue desarrollado por John Kotter, que es profesor de la

escuela de negocios de Harvard. Kotter es autor del libro “Liderando el
cambio” (Leading Change) que desarrolla lo que hoy conocemos como el
Modelo Kotter de Gestión del Cambio.
Aunque el libro ya tiene unos años no ha perdido vigencia, las reglas que
propone en su modelo son adecuada para procesos de gestión del cambio
en la transformación digital, y se basan en que la empresa sea la impulsora

37
del proceso y no verse obligada a realizarlo cuando los acontecimientos le
obliguen.
Los ocho pasos para la gestión del cambio que propone Kotter en su
método son:
1. Crear sentido de urgencia
2. Formar una coalición
3. Crear visión para el cambio
4. Comunique la visión
5. Eliminar los obstáculos
6. Asegurarse triunfos a corto plazo
7. Construir sobre el cambio
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa
Los ocho pasos para la gestión del cambio que propone Kotter, aplicables a
un proceso de transformación digital, son:
 Crear sentido de urgencia: un paso tremendamente importante, no
podemos enfrentarnos a un proyecto de este calado sin estar claras
las ventajas que presenta. Hemos de hacer previsiones de qué
sucederá en el futuro y realizar la planificación más adecuada para
conseguirlo. Sin el apoyo de la dirección de la organización será
imposible conseguirlo.
 Formar una coalición: se han de identificar de forma adecuada los
líderes dentro de la empresa y conseguir su involucración en el
proyecto. Estos han de pertenecer a diferentes partes de la
organización ser representativos.
 Creación de la visión para el cambio: previsiblemente vamos a
encontrarnos con una fuerte resistencia al cambio, por ello es
importante crear la visión de forma que se pueda comunicar en
menos de cinco minutos. En ella se han de identificar claramente los
puntos que nos conducen al cambio.
 Comunicar la visión: cuando ya tengamos definida la visión se debe
de difundir de forma clara y suficiente por la organización, al principio
es muy probable encontrar resistencia. La mejor forma de vencerla
es predicar con el ejemplo, sobre todo por parte de los líderes. Hay
que ser lo más transparentes posibles.
 Eliminar los obstáculos: cuando llegamos a este paso la mayoría ya
es consciente de que el cambio es necesario. Hay que recompensar a
aquellos que ya los están adoptado. Pero también hay que trabajar
con aquellos que todavía se muestran reticentes y ayudarles.

38
 Asegurarse triunfos a corto plazo: la transformación digital es un
proceso muy largo en la mayoría de los casos, puede resultar útil
establecer hitos que sean sencillos de lograr para reforzar el proceso.
Estos pueden ser proyectos que tengan necesidades bajas de
recursos y que no impliquen a personas resistentes al cambio. Hemos
de recompensar el lograr estos hitos.
 Construir sobre el cambio: el primer logro en el camino nos debe
hacer pensar en proseguir, y así continuar con el resto de los éxitos.
Hay que aprovechar la inercia del éxito, es muy fuerte. En este punto
el éxito todavía no está consolidado y todavía hay que hacer algunas
mejoras.
 Anclar el cambio a la cultura de la empresa: Cuando llegamos a este
paso hemos logrado consolidar el cambio y éste se ha integrado en
el sistema y cultura de la organización. Y debemos utilizar este punto
como el arranque del siguiente proceso de cambio de la empresa.
Sabías que:
Si buscamos en Google modelo Kotter podemos encontrar
miles de publicaciones que nos permitirán tener diferentes
puntos de vista sobre este, puede ser un buen método de profundizar en el
mismo.
4.3. Modelo CANVAS para la gestión del cambio

El modelo Canvas no fue diseñado originalmente para procesos de
transformación digital, pero resulta muy útil a la hora de afrontar cambios
importantes en las organizaciones, sin duda, un proceso de transformación
digital lo es.
Este modelo posibilita poner sobre la mesa las sugerencias de todo el
equipo de trabajo y también conocer su perspectiva sobre todas las
cuestiones a tener en cuenta durante el proceso.
Para los procesos de gestión del cambio se utiliza una variante del modelo
Canvas llamado Lean Change Canvas, que está adaptado a los procesos de
cambio en las organizaciones.
Si vemos dibujado el modelo Lean Change Canvas:

39
El proceso para completar este Lean Change Canvas es el mismo que se
utiliza con el tradicional. Hemos de ir aportando información en cada uno
de los bloques, que por orden son:
 Urgencia: principales razones para el cambio y cómo será percibido
por las personas a las que afecta. Hemos de estudiar cómo reducir
los posibles puntos de fricción.
 Definición del target: quienes serán los afectados por el cambio y
quienes tendrán un papel destacado en la gestión del cambio
 Visión: crear una visión que afecte a todos los niveles de la
organización y compartirla con los implicados
 Comunicación: qué canales de comunicación son los más adecuados.
Lo ideal es que sean online y accesibles para todos para fomentar la
participación.
 Receptores del cambio: quiénes van a ser los más afectados por los
cambios, y qué instrumentos hay que poner en marcha para que
estos se adapten.
 Criterios de éxito: criterios de aceptación o rechazo al cambio.
 Acciones: enumerar acciones y métodos a utilizar en la gestión del
cambio. Las acciones deberán ser específicas, medibles, asignables,
realistas y de tiempo determinado.
 Inversiones: que inversiones monetarias y en recursos es necesario
realizar para el cambio.

40
 Logros: hemos de identificar los logros en todos los niveles.
Algunos consejos para usar el modelo Lean Change Canvas son:

 Imprimir el modelo y colocarlo en la empresa, cuanto mayor sea el
tamaño de este, será mejor.
 No escribir directamente en el modelo, utilizaremos post-it para las
ideas, y usaremos diferentes colores para las prioridades.
 Evita crear un modelo muy complejo, la sencillez en este tipo de
procesos ayuda.
 Además de textos también se pueden utilizar imágenes que ayuden
al modelo a ser más visual.
 El modelo se trabaja de izquierda a derecha.
 Una vez terminado el modelo, crea un informe sobre el mismo.
La gestión del cambio en los procesos de transformación digital es muy

compleja, entre otros factores debido a que es un proceso que suele afectar
a toda la organización, y abarca desde el cambio de la cultura de la
organización a todos los procesos diarios de trabajo, y también a la actitud
de los profesionales de la empresa.
En este sentido el modelo Canvas puede resultar de gran utilidad, la

metodología que utiliza permite poner en el centro la nueva propuesta de
valor que surgirá del proceso de transformación. El proceso de
transformación digital forzará a que la propuesta de valor se modifique en
gran medida, incluso pudiendo llegar al cambio de la identidad de la
empresa.
Antes de comenzar a trabajar con la matriz del modelo, hemos de

conocerle en profundidad, y conviene haber estudiado también a la
competencia.
Hemos de combinar en su justa medida, la metodología Canvas con el know
how tradicional de la empresa, ello nos permitirá tener más posibilidades
de éxito con nuestro proceso de gestión el cambio en la transformación
digital.

41
5. HOJA DE RUTA
Cuando analizamos procesos de transformación digital, podemos observar
que en la mayoría de los casos no afectan a un solo departamento, proyecto
o área de la empresa, este tipo de procesos afectan a la totalidad de la
organización y de los profesionales que la componen.
Entre los ámbitos de la empresa que están afectados por esta

transformación nos encontramos con:
 Procesos: es uno de los primeros ámbitos, y afecta a la mecanización
y optimización de los procesos internos de la organización.
Contabilidad, ERP, CRM, fabricación, gestión de stocks o procesos de
distribución y logística son algunos de ellos.
 Contacto con el cliente/usuario: los clientes/usuarios quieren ser
atendidos las 24 horas del día, desde cualquier lugar y desde
cualquier dispositivo y canal, preferentemente por medios digitales.
 Productos/servicios: el desarrollo de nuevos productos y/o servicios,
la personalización de los actuales, nuevas funcionalidades o tiempos
de respuesta son algunos cambios.
 Modelo de negocio: es un ámbito que engloba a los demás, y que se
puede resumir como la propuesta de valor que ofrecemos al
mercado, muchas empresas han desaparecido por no adaptar su
propuesta de valor a las necesidades de la demanda.
 Cultura de la organización: hemos de conseguir que los empleados
de la organización entiendan qué está pasando en el mercado y que
la empresa debe cambiar para adaptarse a los mismo. Es
seguramente el cambio más complejo de todos.
Si le preguntamos a expertos en procesos de Transformación Digital que

nos indiquen las etapas que hemos de recorrer para ejecutar este proceso,
lo más probable es que obtengamos tantas respuestas diferentes como
expertos a los que hayamos preguntada, y es que no existe un modelo único
que nos indique los pasos a dar.
Esto no es nada extraño, ya que las variables que influyen en la creación de

una hoja de ruta para una organización para el desarrollo del proyecto son
elevadas, y además los objetivos que tiene cada empresa son diferentes,
pero también lo son otros aspectos como el punto de partida o los recursos
con los que se cuenta a la hora de su ejecución.

42
En realidad, las etapas de un proyecto de este tipo no difieren mucho a las
de cualquier proyecto de cierta envergadura, y las podemos resumir en:
Etapa Descripción
Para poder crear un proyecto adecuado de
transformación digital para la organización, hemos
de conocer el estado actual de la misma y del
entorno, para ver qué cambio son necesario
realizar. En este análisis inicial se estudiarán al
menos:
Modelo de negocio actual.
Cultura de la organización.
Organigrama de la empresa.
¿Qué tipo de liderazgo existen en la organización?
¿Parece el adecuado para los cambios a realizar?
Competencias digitales de los trabajadores.
Soft skills de los trabajadores.
Competencias en metodologías ágiles.
Procedimientos de trabajo actuales.
Sistema de comunicación interno.
Tecnologías que se utilizan en la actualidad.
Diagnósticos Tecnologías que existen en la actualidad que
iniciales pueden ayudarnos al proceso de trasformación.
Recursos disponibles para acometer este proceso
(económicos, de personas, tecnológicos, …)
Qué barreras o frenos tenemos para afrontar el
proyecto de trasformación digital.
En qué situación está nuestra competencia y el
sector en el que trabajamos.
Cuál es la normativa legal que nos influye y qué
cambios se van a producir.
Qué opinan nuestros clientes actuales de nuestros
productos o servicios, de nuestra organización y
qué esperan en el futuro de ella.
¿Nuestros proveedores y partners están
acometiendo su proceso de trasformación digital?
¿Hacia dónde? ¿En qué etapa están?
Durante esta etapa hay que comenzar la etapa de
sensibilización sobre la importancia del proceso de
transformación digital y la necesidad de este. Si

43
Etapa Descripción
esta tarea se desarrolla bien se conseguirá mayor
implicación de los implicados en el proceso.
Otro punto importante en esta fase debe de ser el
de los datos, gran parte de los procesos de
transformación digital descansa en la captación,
almacenado y estudio de los datos. La organización
tiene que hacer un buen estudio de esto.
En esta fase debemos de definir los objetivos que
queremos lograr en la organización mediante el
proceso de transformación digital. Algunos tipos de
objetivos pueden ser:
Qué modelo de negocio queremos conseguir.
Qué modelo de cultura organizacional es el que
queremos conseguir.
Qué públicos objetivos y buyer persons son los que
nos interesan.
Cuáles van a ser los objetivos económicos que
vamos a conseguir (aumento de la facturación,
reducción de costes, …)
Establecimiento de
Cuál va a ser el modelo de organigrama que va a
objetivos
tener la organización en el futuro.
Qué competencias digitales, en metodologías
ágiles, hard skills y soft skills van a tener los
miembros de la organización.
Cuál va a ser el modelo de trabajo que deseamos
implantar en la organización.
Qué procesos y procedimientos se van a digitalizar.
En los objetivos hemos de indicar los plazos en los
que hemos de lograrlos.
Además de establecer los objetivos se trabajará la
parte de métricas y kpi que vamos a utilizar para
seguir la evolución del logro de estos.
Una vez realizados los diagnósticos iniciales y de
que se hayan establecido los objetivos, hemos de
definir la estrategia que nos va a conducir a lograr
Definición de la
estos.
estrategia
La estrategia, como mínimo, deberá dar respuesta
a estas cuatro preguntas:
Por qué

44
Etapa Descripción
Qué
Cómo
Con quién
Todas estas preguntas referidas al proceso de
transformación digital.
Una vez definida la estrategia, hay que desarrollar
el plan de trabajo para su despliegue.
En este plan indicaremos qué se va a hacer, cuándo
Elaboración del y quién se encarga de la tarea.
plan de trabajo El plan de trabajo debe incluir el plan de formación
que se deberá ejecutar para adecuar las
competencias de los trabajadores a las nuevas
necesidades de la organización.
Esta fase debe de comenzar con la comunicación a
todos los miembros de la organización de la
estrategia y del plan de trabajo que se va a
desarrollar.
Todo el mundo debe de conocer qué ha de hacer,
cómo ha de hacerlo, qué competencias debe
Ejecución del plan adquirir, qué plazos hay para cada acción, qué
de trabajo indicadores se van a utilizar, qué cambios se van a
producir, que tecnologías vamos a utilizar, …
Es la fase más larga del proceso, que puede durar
varios meses e incluso años.
Esta fase debe de contar con los líderes adecuados
en cada momento y la comunicación y la
transparencia son críticas en su desarrollo.
Como en todo proyecto hemos de medir los
resultados que se van consiguiendo y en qué
medida estamos logrando los objetivos que nos
habíamos propuesto.
Algunos indicadores que se pueden utilizar son:
Medición de Grado de satisfacción de los trabajadores.
resultados Grado de satisfacción de los clientes.
Grados de satisfacción de otros stakeholders.
Porcentajes de cumplimiento de los diferentes
objetivos que se han establecido.
Aumento de la facturación.
Reducción de costes que se ha conseguido.

45
Etapa Descripción
Aumento de los beneficios.
Comparativa con los principales competidores de la
organización.
Qué cuellos de botella se han producido en el
proceso, cuáles han sido las causas.
Es muy conveniente disponer de un cuadro de
mando integral con la información necesaria,
aunque no todos los datos estarán actualizados en
tiempo real, el objetivo debe ser ese.
Una vez que disponemos de las mediciones, hemos
de realizar un análisis de los resultados para:
Análisis de los Conocer el estado del proyecto.
resultados Conocer los problemas que nos hemos encontrado.
Indicar las mejoras que hemos de realizar en la
estrategia y en el plan de trabajo.
La estrategia debe analizarse y revisarse con cierta
Revisión de la frecuencia, ya que pueden cambiar algunas de las
estrategia variables que hayamos utilizado para su evaluación
o las necesidades de la organización.
Una vez que el proceso está en marca, disponemos
de datos, los hemos analizado, hemos de realizar
Optimización
una optimización constante de todo el proceso,
constante
para ello podemos utilizar metodologías como: Six
Sigma, TOC o Lean.

46

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