Stión de La Distribución Fisica

Gestión de la
distribución física
PID_00284395
Marc Nicolàs Pozo
Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 4 horas

© FUOC • PID_00284395 Gestión de la distribución física
Marc Nicolàs Pozo
Ingeniero de Caminos, Canales y

Puertos por la UPC y máster en Le-
gislación y Gestión del Transporte
por la UJI. Hace más de 10 años que
colabora con las principales empre-
sas de España para mejorar los pro-
cesos logísticos y de transporte du-
rante su etapa en la AECOC. Ade-
más, ha participado como experto
en la planificación pública del trans-
porte de mercancías con las princi-
pales administraciones del Estado.
Actualmente, es responsable de mo-
vilidad de Barberà del Vallès y cola-
bora como profesor en la UOC.
www.linkedin.com/in/marcnicolàs-
pozo
El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

por el profesor: Eduard Alvarez Palau
Primera edición: octubre 2021

© de esta edición, Fundación Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Marc Nicolàs Pozo
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico,
mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
del titular de los derechos.
© FUOC • PID_00284395 Gestión de la distribución física
Índice
Introducción............................................................................................... 5
1. Principios de gestión de los sistemas de distribución.............. 7

1.1. Los actores de los sistemas de distribución: ¿cadena larga o
corta? ........................................................................................... 8
1.2. Los canales de distribución: ¿cuántos sistemas de
distribución tiene un producto? ................................................. 9
1.3. Integración de los sistemas de distribución: ¿quién decide? ...... 10
1.4. Ejemplos de sistemas de distribución ......................................... 13
2. Gestión económica del sistema de distribución......................... 15

2.1. Costes de infraestructura y maquinaria ...................................... 16
2.2. Costes de stock.............................................................................. 17
2.3. Costes de transporte ................................................................... 19
2.4. Costes de operaciones en los almacenes .................................... 20
2.5. Costes de personal ...................................................................... 21
2.6. Costes de los sistemas de información ....................................... 21
2.7. Costes de gestión e indirectos .................................................... 21
2.8. Ingresos logísticos ....................................................................... 22
3. Diseño del sistema de distribución............................................... 24

3.1. Gestión de los stocks en los sistemas de distribución ................. 24
3.2. Gestión del transporte ................................................................ 26
3.3. Gestión de almacenes ................................................................. 28
3.4. Evaluación de los sistemas de distribución ................................ 29
4. Gestión de los proveedores y clientes........................................... 32
5. Gestión de la información e indicadores.................................... 37
6. Nuevas tecnologías aplicadas a los sistemas de distribución.. 38
Actividades.................................................................................................. 41
Bibliografía................................................................................................. 45
© FUOC • PID_00284395 5 Gestión de la distribución física
Introducción
Este módulo da por asimilados los conceptos teóricos básicos de los sistemas Véase también
de distribución. Esto incluye los principales modelos de distribución existen-
Podéis consultar el introducto-
tes, así como los conceptos fundamentales a considerar. Lo que se abordará a rio: «Sistemas de distribución»
continuación serán los principios de gestión de un sistema de distribución. de Antoni Izquierdo.
Por lo tanto, como ya hemos visto, un sistema de distribución debe responder

a la pregunta de cómo entrego la mercancía a mi cliente de la manera más
eficiente posible. La gestión de los sistemas de distribución es compleja, puesto
que varía en función de los modelos de negocio de cada empresa y de otros
muchos aspectos (por ejemplo, no será lo mismo un sistema de distribución
de una cadena logística B2B que el de una B2C). Incluso, en caso de tener más
de un canal de distribución, las empresas deberán tener diferentes sistemas
de distribución en operación. Y no es solo esto, en la distribución pueden
intervenir varias empresas, cada una con sus propios objetivos. Por lo tanto,
para obtener un rendimiento óptimo será necesario lograr la excelencia en
los procesos que queden bajo nuestro control y también en los procesos de
nuestros proveedores y clientes.
Este módulo pretende aportar una visión integral del conjunto de agentes que
intervienen en una cadena logística, y de lo que significa el sistema de distri-
bución para cada agente. Además, para gestionar bien un sistema de distribu-
ción hará falta una coordinación logística de toda la cadena y, por lo tanto, se
deberán revisar conceptos como el trato con los proveedores, las operaciones
de aprovisionamiento o el servicio al cliente.
El hecho de organizar un sistema de distribución tiene muchas implicaciones

logísticas y muchos de los conceptos de este módulo se tratan de manera más
profunda, más específica o desde otro punto de vista, en otras asignaturas del
máster. Aquí se recordarán los conceptos más básicos y se centrará el foco en
su aplicabilidad a la hora de gestionar un sistema de distribución.
La manera de gestionar los sistemas de distribución tendrá también una clara

afectación sobre la sostenibilidad de los procesos logísticos de las empresas
implicadas. Si analizamos este impacto bajo la óptica de la agenda 2030 de
Figura�1.�ODS�ligados�a�los�sistemas�de
las Naciones Unidas, esto impactará sobre los siguientes ODS (Objetivos de distribución
Fuente: Naciones Unidas. <https://
Desarrollo Sostenible, figura 1): www.un.org/sustainabledevelopment/es/>
• Trabajo y crecimiento porque es un sector muy intensivo en la utilización

de mano de obra.
• Ciudades sostenibles porque el abastecimiento de las ciudades lo sustentan

los sistemas de distribución de las empresas.
• Acción por el clima, puesto que el transporte es una de las principales

fuentes de emisión de gases invernadero.
Finalmente, conviene recordar que, a lo largo del módulo, se darán varias refe-
rencias bibliográficas con enlaces directos a documentos publicados en abierto
o que serán accesibles a través de la biblioteca de la UOC.
1. Principios de gestión de los sistemas de distribución
La logística siempre debe estar al servicio de los objetivos y de los principios

marcados por los modelos de negocio de cada empresa. Los sistemas de distri-
bución no son una excepción.
A la hora de gestionar el sistema de distribución habrá, pues, una serie de pa-

rámetros que vendrán dictados por las necesidades empresariales. Por ejem-
plo, nos vendrán dados aspectos sobre todo aquello que hace referencia a los
niveles de servicio que se deben ofrecer como, por ejemplo, la frecuencia con
la que hay que servir a los clientes, el número de errores máximos que son
aceptables, el tiempo de servicio a los clientes desde que hacen el pedido (lead
time), etc. Además, cada vez es más frecuente que se fijen otros tipos de condi-
cionantes ligados a los objetivos empresariales que se deberán conseguir; por
ejemplo, reducir las emisiones de gases invernadero. Una vez establecidos los
parámetros que se deben cumplir, el objetivo será organizar un sistema de dis-
tribución que los cumpla, que tenga a la vez el mínimo coste posible y que
garantice la máxima fiabilidad.
Mercadona
Sirva como ejemplo de alineamiento entre la logística y las necesidades empresariales

el caso de Mercadona. A finales de la década de los 2000, optó por envasar todo su
producto fresco para tener, entre otros, una eficiencia más grande y menos estructu-
ra de costes logísticos. El problema fue la cantidad de ventas que se perdieron. En
muchos casos, los clientes desconfiaban del producto fresco envasado. En otros, no
estaban dispuestos a aceptar el embalaje adicional por razones de sostenibilidad am-
biental. Al final, tuvieron que volver al modelo anterior a pesar del aumento de costes
que les suponía.
Fuente: El País.
<http://elpais.com/economia/2013/10/26/actualidad/1382806714_594066.html>.
En otras ocasiones será a la inversa. Puede ser que una empresa quiera hacer Ejemplo
una simulación antes de ofrecer un nuevo servicio. Por ejemplo, se puede plan-
Una cadena de supermercados
tear cuál será el coste final de ofrecer este servicio bajo determinados condi- que solo venda en tiendas y
cionantes. También puede pasar que, para reducir costes, se decida prescindir que se plantee ofrecer entrega
directa al domicilio del cliente
de un almacén y se quiera saber cómo afectará esto al tiempo y la calidad del (B2C) deberá evaluar el coste
de ofrecer este servicio según
servicio. Por lo tanto, se deberán comparar diferentes escenarios para poder los cambios necesarios a intro-
ducir en su sistema de distribu-
estimar el coste y para comprobar las posibles afectaciones del servicio. ción.
En cualquier caso, el objetivo siempre será que los sistemas de distribución

respondan al modelo de negocio de la compañía de la manera más eficiente
y con los costes más bajos posibles. La gestión de los sistemas de distribución
será, pues, básica para conseguir estos objetivos.
La vertiente logística de un sistema de distribución implica todos los movi-

mientos que hacen los productos hasta llegar al cliente final. Por lo tanto, su
gestión implicará escoger el número, la tipología y la localización de los alma-
cenes a utilizar, en conjunción con las necesidades de transporte, para asegu-
rar que las operaciones resultantes sean ágiles y rentables.
Hay tres variables básicas que definen la eficiencia de un sistema de distribu-

ción. En concreto son:
• El coste.
• El tiempo de servicio.
• La calidad del servicio.
En el coste, se deben incluir todas las acciones y todos los procesos que tienen
repercusión financiera en las cuentas de la compañía. El tiempo de servicio, es
decir, el tiempo que tarda un producto a ser puesto a disposición del cliente,
vendrá condicionado por la tipología de productos, por el tipo de clientes y
por el estándar que ofrezca el mercado. Finalmente, la calidad del servicio es
la capacidad de este sistema de distribución de no cometer errores (no tener
roturas de stock, no entregar a destiempo, no entregar más -o menos- referen-
cias de las que se han pedido, etc.).
A lo largo del módulo, se mostrarán los aspectos clave para diseñar o mejorar
una cadena de distribución existente teniendo en cuenta estas tres variables.
1.1. Los actores de los sistemas de distribución: ¿cadena larga o

corta?
Es muy difícil encontrar un sistema de distribución gestionado por una única

empresa. Ni siquiera las grandes empresas pueden copar la totalidad de la dis-
tribución asociada a su cadena de suministro. Los actores tradicionales de un
sistema de distribución incluyen:
• Lo productores�de�materia�prima. Es decir, los que obtienen los materia-

les con los que se elaborarán los productos manufacturados.
• Las empresas�de�manufactura�y�producción. Son normalmente indus-

trias que transforman las materias primas en productos finales, o en sub-
productos que servirán para elaborar productos finales.
• Las empresas� distribuidoras (mayoristas y minoristas). Se encargan de

comprar la mercancía y de hacer la distribución de los productos acabados.
• Las empresas�de�intermediación�comercial. Son las encargadas de con-

seguir y llegar a pactos para asegurar la disponibilidad de compradores de
los productos, pero no se encargan de su distribución física.
• Los operadores�logísticos y las empresas�de�transporte. Pueden tener di-

ferentes roles, desde ser empresas que simplemente transportan las mer-
cancías bajo los pedidos hechos por el resto de agentes del canal, a con-
vertirse prácticamente en distribuidores, o incluso a gestionar completa-
mente los stocks o la distribución física de los productos de otra empresa.
• Los puntos�de�venta. Locales físicos donde el cliente final puede adquirir

los productos.
• El cliente�final. Quien consume o usa el producto.
En un sistema de distribución entendido globalmente, podemos encontrar Ejemplo

subsistemas que son los que gestiona cada miembro de la cadena logística. Tal
Un taller artesano de muebles,
como se ha visto en el módulo de Sistemas de distribución, consideramos que que vende directamente al
una cadena de distribución es larga cuando intervienen muchos actores entre cliente final, tiene un sistema
de distribución corto. Una fá-
el proceso de elaboración del producto y el consumidor final. Por el contrario, brica de conservas de pescado
que utiliza numerosos mayo-
es corta si intervienen pocos, o ninguno. Es evidente que una empresa podrá ristas, detallistas y otros opera-
dores para llegar al cliente fi-
tener mucho más control de su actividad logística en un sistema corto que en nal, tiene un sistema de distri-
uno largo. bución largo.
1.2. Los canales de distribución: ¿cuántos sistemas de

distribución tiene un producto?
Como se ha visto en el módulo de Sistemas de distribución, los canales de distri-

bución corresponden al recorrido comercial, de titularidad y físico que hacen
los productos hasta llegar a los clientes.
Cada canal tiene su propio funcionamiento comercial y logístico y, por lo tan- Bibliografía
to, requerirá un sistema de distribución adaptado. Tanto la relación comercial, recomendada
como el volumen de mercancías, como la cantidad de puntos de entrega final Para ampliar información re-
de cada canal condicionarán los sistemas de distribución. La propia idiosin- comendamos el siguiente li-
bro:
crasia de los canales de distribución, pues, también marcará los sistemas de Eslava Sarmiento, A. (2017).
distribución físicos. A pesar de que están íntegramente ligados a la distribu- Canales de distribución logísti-
co-comerciales. Ediciones de la
ción logística, la gestión comercial y el marketing de los canales quedan fuera U. <https://elibro.net/es/erea-
del ámbito de esta asignatura. der/uoc/70308>
Si nos centramos en la visión logística, un producto puede tener varios cana-

les de distribución y cada uno de ellos reclamará un sistema de distribución
diferente.
Ejemplo
Una empresa de jamones puede tener los siguientes canales con diferentes sistemas de
distribución asociados:
• Venta en línea de la marca a los consumidores. Distribución directa B2C.
• Gran consumo (supermercados). Distribución a través de las cadenas de supermerca-

dos. Cadena corta.
• Canal HORECA (hoteles, restaurantes y cafeterías). Distribución a través de distribui-

dores y comercial del canal. Cadena larga.
• Canal tradicional (tiendas de barrio, charcuterías, etc.). Distribución a través de ma-

yoristas y detallistas. Cadena larga.
• Exportación internacional. Distribución a través de agentes de importación, mayo-

ristas y detallistas a cada país. Cadena muy larga.
Es evidente que cuanto más larga es una cadena, y más agentes intervienen,
más tiempo tarda el producto en llegar al cliente final, hay más probabilida-
des de cometer errores y de tener menos control del producto por parte del
fabricante.
Las nuevas tecnologías están cambiando los canales de distribución y facilitan

el acceso directo a los clientes. Esto implica la necesidad de diseñar sistemas
de distribución apropiados a esta nueva realidad, lo que está llevando a la
implementación de innovaciones y cambios constantes.
1.3. Integración de los sistemas de distribución: ¿quién decide?
Ya hemos visto que un sistema de distribución puede integrar muchos actores,

y que una misma empresa puede tener sistemas de distribución diferentes se-
gún los diferentes canales donde opere. Otro hecho determinante es ver qué
parte del sistema de distribución controla cada uno de los agentes que inter-
vienen y qué poder tienen sobre el sistema de distribución global. Como se
puede ver en la figura 2, muchas veces, es el propio sistema de distribución de
un agente el que condiciona el sistema de aprovisionamiento de los actores
que hay aguas abajo de la cadena logística.
Figura 2. Subsistemas de distribución simplificados a modo ilustrativo
Fuente: elaboración propia.
Cuando uno de los agentes controla toda la cadena de distribución en solita-

rio y hace a solas toda la distribución del producto, o bien cuando las empre-
sas con las que colabora están bajo su mando, hablaremos de una cadena�de
distribución�integrada. En estos casos, todos los subsistemas de distribución
funcionan como dicta el agente que ha integrado el resto. En cambio, cuando
los diferentes agentes que intervienen en una cadena lo hacen de manera in-
dividual y controlan solo su sistema de distribución hablamos de una cadena
tradicional.
Obviamente, también hay puntos intermedios. Las cadenas que no tienen un

agente al mando pero donde los diversos actores actúan de manera colabora-
tiva en el proceso order to cash (desde que se envía el pedido hasta que el pro-
ducto se pone a disposición del cliente final y se cobra por la transacción) se
pueden considerar cadenas�colaborativas. Estas están más coordinadas que
las tradicionales pero menos que las integradas.
En ocasiones, en una misma cadena de distribución, puede ser que haya agen-
tes integrados y otros que no lo estén. Por ejemplo, es habitual que las empre-
sas de distribución (p. ej. cadenas de supermercados) integren los proveedores
que les hacen la marca propia o los productores del sector primario (fruta, car-
ne, pescado y marisco, etc.), pero no integren el resto de proveedores. Esto se
debe, en parte, al poder de negociación de cada una de las partes implicadas.
La posibilidad de integrar los sistemas de distribución a otros agentes que par-

ticipan en la cadena de suministro dependerá de la posición de poder de cada
empresa dentro de la cadena de suministro. Normalmente, el poder lo tendrá
el agente que condiciona las ventas al cliente final. Cuanto más peso de mer-
cado tenga una determinada marca comercial más poder tendrá frente a los
otros agentes de la cadena.
En cualquier caso, y volviendo al concepto de integración de los sistemas de

distribución, se pueden listar las principales ventajas e inconvenientes vincu-
lados a este tipo de cadena.
Las principales ventajas de la integración son:
• Reducción de costes asociados a economías de escala.

• Mejora en la coordinación de operaciones.
• Reducción de stocks.
• Capacidad de negociación (para el integrador).
• Asegurar un gran volumen de ventas (para el integrado).
En cambio los principales inconvenientes son:
• Dependencia excesiva de los proveedores.

• Complejidad en la gestión.
• Dificultad para incorporar las innovaciones del mercado.
Un ejemplo claro de integración vertical son los fabricantes de automóviles.

Como hemos comentado antes, lo pueden llevar a cabo debido a la potencia
comercial que tienen las marcas de automóviles respecto a otros agentes de
la cadena (fabricantes de piezas, concesionarios, operadores logísticos, etc.). A
pesar de que su función principal es montar coches con las piezas que les lle-
gan de sus proveedores, su control abarca toda la cadena logística. Por ejem-
plo, pueden imponer a sus proveedores cuándo, cuánto y cómo tienen que fa-
bricar las piezas. Incluso, pueden determinar cuántos errores pueden cometer.
Esto permite instaurar flujos logísticos tensos y sistemas de fabricación justo

a tiempo (JIT, just-in-time). También controlan todas las empresas que tienen
aguas abajo, y que conforman sus puntos de venta (concesionarios), y estable-
cen los niveles de servicio y el tiempo de entrega del producto (vehículos) al
cliente.
1.4. Ejemplos de sistemas de distribución
Para hacer más entendedores los conceptos teóricos, a continuación se expo-

nen ejemplos de diferentes sistemas de distribución que componen una cade-
na logística y se plantean dudas que podrían surgir en contextos reales.
Imaginemos una empresa, Tomates SA, que fabrica tomate triturado enlatado.
Si tenemos en cuenta el proceso aguas arriba (antes de producir el producto),
hay dos proveedores que lo abastecen: el de tomates y el de metal para hacer
la lata.
Si el proveedor de tomates (Huerto SA) es de proximidad y trabaja en exclusiva Reflexión

con la empresa Tomates SA, su sistema de distribución estará compuesto por
¿Qué ventajas e inconvenien-
su almacén y el transporte que utiliza para llegar a la empresa Tomates SA tes tiene Huerto SA por el he-
Si, además, como trabaja en exclusiva, deciden hacer un pacto de integración cho de estar integrado dentro
del sistema logístico de Toma-
de forma que Tomates SA le dice al proveedor Huerto SA cuándo y cuánto tes SA?
producir, cómo almacenar, cómo hacer el transporte, etc. podemos decir que
el sistema de distribución de Huerto SA está integrado al de Tomates SA
El proveedor de metal (Latas SA) explota minas de extracción de metales, tiene Reflexión
fábricas en varios países y dispone de muchos clientes. Por lo tanto, su sistema
Si la empresa Latas SA extrae
de distribución estará compuesto por el transporte de las minas a sus fábricas metal y fabrica las latas en In-
(donde transforman el metal en latas), la gestión de los almacenes y el trans- dia y Perú, cuando diseñe su
sistema de distribución con Eu-
porte a los clientes finales (entre ellos, la empresa Tomates S. A). ropa, ¿qué será mejor: hacer
envíos directos desde las mi-
nas, tener un almacén central
en Europa o tener unos cuán-
El sistema de distribución de la empresa Tomates SA estará compuesto por los tos almacenes repartidos por
procesos necesarios (transporte y almacenes) para llevar los productos desde la Europa? ¿Dónde deberían si-
tuar estos almacenes? ¿Con
fábrica hasta sus clientes (cadenas de supermercados, distribuidores de canal cuánto tiempo de antelación
deberían recibir el pedido para
HORECA, mayoristas y detallistas del canal tradicional, etc.). servir en cada país europeo?
Reflexión
¿Tomates SA debe tener siste-

mas de distribución diferentes
para satisfacer los diferentes ti-
pos de clientes que tiene? ¿De
qué dependerá que le sirva un
solo sistema o que deba tener
unos cuantos de diferentes?
Aguas abajo encontraremos los clientes de la empresa Tomates SA, que llevan Reflexión
los productos hasta el cliente final. Para no alargar el ejemplo, nos centrare-
¿Supermercados SA debe im-
mos solo en el caso de una cadena de supermercados (Supermercados SA). Su plementar sistemas de distri-
sistema de distribución lo compondrán los almacenes y los sistemas de trans- bución diferentes para servir
el canal en línea? ¿Tendrá el
porte necesarios para llevar los productos a sus tiendas, o directamente a casa mismo coste servir en la tienda
que servir directamente al con-
de los consumidores cuando hagan la compra en línea. sumidor final? ¿Cómo afecta-
rá el volumen de entregas en
línea a la rentabilidad del siste-
La cadena de suministro de Tomates SA incluye todos los sistemas de distribu- ma de distribución?
ción de cada una de las empresas participantes.
Este módulo quiere dar herramientas para poder valorar las diferentes alterna-
tivas y poder tomar decisiones según las preguntas planteadas. Muchas veces
no habrá una solución única inapelable, y puede ser que un mismo caso tenga
soluciones diversas con pros y contras diferentes. Como se ha comentado, la
estrategia empresarial, los costes, el tiempo de servicio y la calidad del servicio
nos guiarán a la hora de elegir la solución más adecuada a nuestras necesida-
des. Esta cadena logística que se ha puesto como ejemplo, y sus sistemas de
distribución, nos servirá para poner ejemplos ilustrativos a los conceptos que
se vayan explicando.
2. Gestión económica del sistema de distribución
Una de las principales responsabilidades de un departamento de logística es

la gestión económica de sus operaciones. La logística ha demostrado que pue-
de ser una herramienta clave para la diferenciación y una manera de ofrecer
un servicio mejor al cliente. Aun así, también es cierto que las operaciones
logísticas pueden ser un elemento determinante en la cuenta de resultados de
una empresa.
Tanto desde la dirección logística, como desde la gerencia de almacenes, como

desde los diferentes lugares de responsabilidad en la contratación de transpor-
te y proveedores, como desde el liderazgo de cada sección, se acostumbra a
tener una cuenta de explotación sobre la actividad que está bajo su control.
Es decir, para gestionar la parte económica de un sistema de distribución será
básico tener un conocimiento mínimo de contabilidad y finanzas. En muchos
casos, por un tiempo y una calidad de servicio definidos, los costes serán el
factor determinante para la toma de decisiones. Además, de forma regular, se
pedirá a estos responsables que tomen acciones para mejorar la ratio entre
coste y productividad.
El cálculo de costes será totalmente necesario para establecer el precio final de

los productos (si somos fabricantes o distribuidores) o el precio que ofrecemos
por nuestros servicios (si somos operadores logísticos).
En ocasiones, la situación económica de una empresa puede empujar a tomar

medidas que, aunque sean contraproducentes desde el punto de vista logístico,
sean necesarias para obtener una liquidez o un nivel de servicio mejores. En
estos casos también se deberán tener los conocimientos necesarios para elegir
las medidas que más rendimiento económico den y menos afecten a la cadena
logística.
Aunque se explicarán brevemente los conceptos, se dará por supuesto que el

lector tiene conocimientos básicos de contabilidad y finanzas. Sin ánimo de
querer desarrollar su formulación matemática, sí que se considera conveniente
definir los conceptos siguientes:
• Cuenta�de�resultados. Resumen de los resultados financieros de una em-

presa para un determinado ejercicio económico (normalmente anual).
• Profit&loss�(P&L). Balance de pérdidas y beneficios.
• Costes� fijos. Los costes que tiene una empresa independientemente de

que tenga más o menos actividad.
• Costes�variables. Los costes que tiene una empresa que pueden aumentar
o disminuir en función del volumen de negocio.
• Return�over�investment�(ROI). Periodo de retorno de la inversión. Tiem-

po que se tarda en recuperar una inversión y empezar a tener beneficios.
• Rentabilidad. Beneficio obtenido a partir de una inversión hecha.
• Capital�circulante. Liquidez de la empresa para llevar a cabo operaciones

a corto plazo.
• Capital�inmovilizado. Capital que la empresa tiene invertido en activos,

pero que difícilmente se puede convertir en capital efectivo a corto plazo.
A continuación, se desarrollan los costes más habituales que tiene un sistema

de distribución. Están divididos por tipología y se debe tener en cuenta que la
suma de todas las tipologías puede acabar representando un coste superior al
coste total. Por ejemplo, para calcular el coste de las operaciones en almacenes
tendremos en cuenta la parte de gastos de personal necesario para hacer las
operaciones.
2.1. Costes de infraestructura y maquinaria
Estos costes corresponden a los derivados de lo que tradicionalmente se han

considerado activos fijos (inmovilizados) de una empresa, es decir, todo aque-
llo que se adquiere y tiene un periodo de vida útil o un periodo de amortiza-
ción largo. Son elementos necesarios para llevar a cabo nuestra actividad. Es-
tos bienes pueden tener, o no, un valor residual (o, incluso, una valorización)
cuando cumplen su ciclo de vida o de amortización. Además, tienen asocia-
dos una serie de costes: de inversión, de amortización, de mantenimiento, de
depreciación y de oportunidad. Algunos ejemplos son: la compra de una na-
ve logística, la compra de maquinaria o vehículos, la automatización de un
almacén, etc.
La tendencia empresarial de los últimos años ha sido pasar de comprar todos

estos elementos a simplemente utilizarlos a través de varias fórmulas financie-
ras, por ejemplo, el pago por uso (alquiler, renting, leasing, pay-per-use, etc.).
Estas fórmulas de pago por uso tienen la ventaja de transformar los costes fijos
en costes variables. De este modo, se consigue más flexibilidad, puesto que es
más fácil crecer o adaptarse a una reducción de la demanda. Por otro lado, se
asumen menos riesgos, puesto que se evitan costes como la inversión inicial,
la obsolescencia o los costes de tener el capital inmovilizado.
A pesar de las ventajas comentadas sobre los costes variables, este modelo no
asegura una rentabilidad mejor que tener una estructura de costes fijos. De
hecho, en la mayoría de casos se da la situación inversa, pues hay un tercero
que asume el riesgo financiero y, por lo tanto, nos lo acaba repercutiendo. Que
sea preferible apostar por una estructura de costes fijos o variables dependerá,
pues, de muchos factores como el precio de mercado, la productividad propia,
el volumen de negocio, etc.
Esta tendencia de pasar de costes fijos a variables también la veremos más ade-
lante, cuando hablemos de la gestión de los proveedores de servicios logísticos
y de software.
2.2. Costes de stock
Las implicaciones económicas sobre tener stocks es uno de los conceptos más
importantes a la hora de gestionar un sistema de distribución. Cuanto más
ágiles seamos y menos stock tengamos parado, más rentable será nuestra ope-
rativa. De hecho, es tan importante que es uno de los motivos que ha hecho
evolucionar las cadenas de suministro hasta tal como las entendemos hoy en
día.
Por el contrario, una adquisición de stocks más grande puede tener efectos
económicos positivos en términos de favorecer economías de escala, aprove-
char oportunidades de mercado, especular, etc. En cualquier caso, se tendrá
que determinar si estas ganancias potenciales superan los costes de tener parte
del stock parado.
Una consideración importante es que el stock no es solo el producto que hay

en los almacenes, también se deben contabilizar los materiales o productos
que tenemos en tráfico (a veces, el stock en tránsito es poco importante, pero
puede llegar a serlo en tránsitos lentos como, por ejemplo, en el transporte
marítimo).
Los principales costes asociados a los stocks son los siguientes:
• Adquisición de los productos.

• Financieros por capital inmovilizado.
• Obsolescencia, daño o pérdida de los productos.
• Financieros asociados al espacio ocupado por el stock (almacenamiento).
Lo que normalmente afectará más las finanzas de una empresa es la parte de Bibliografía
capital inmovilizado de los stocks, puesto que afecta directamente al fondo de recomendada
maniobra (también conocido como capital circulante o working capital). Es de- Para ampliar conocimientos
cir, afecta a la cantidad de dinero que tiene disponible la empresa para inver- sobre este concepto clave en
la gestión económica de los
tir y hacer operaciones. Este es un concepto fundamental, tanto en términos sistemas de distribución (y
entendiendo que también
operacionales como financieros. Hay que tenerlo muy presente.
se trata en más detalle en la
asignatura de Gestión del
aprovisionamiento) se reco-
Como es fácil de intuir, ante estos costes derivados, las empresas tenderán a mienda la siguiente lectura:
tener el mínimo stock posible y que les permita garantizar el servicio a sus Calleja, J. L. (2008). «El fon-
do de maniobra y las necesi-
clientes. dades operativas de fondos».
IE Business School. <https://
web.archive.org/web/2013062
A continuación, se recuerdan algunos conceptos básicos sobre stocks ligados 5235655/http://www.uam.es/
a los tiempos de almacenamiento y la rotación, que sirven para cuantificar el personal_pdi/ economi-
cas/fphernan/GestCir.pdf>
stock necesario para cada operación. Conceptualmente la rotación nos indica
cuántas veces pasa en un ciclo de tiempo un tipo de mercancía por un almacén.
La rotación es un factor clave para diseñar un sistema de distribución.
• Stock�medio = stock de seguridad + (lote de pedido / 2).

Nos permite calcular cuánto capital ha inmovilizado.
• Rotación = Número de unidades totales / número de unidades por pedido.

Veces que se sustituye un mismo producto dentro de un almacén.
• Índice�de�rotación = Ventas / stock medio.

Cuanto más elevado sea el índice de rotación significará que mejor esta-
mos gestionando el stock (más productividad, menos stock inmovilizado).
• Cobertura = 365 días / índice de rotación.

Número de días que podemos atender la demanda sin que entre ningún
pedido nuevo. Nos marcará el ritmo mínimo de aprovisionamiento.
Ejemplo teórico de capital inmovilizado

Nota
A lo largo del año, la empresa Supermercados SA hace pedidos a Tomates SA en tongadas
de 30 palés de 1.000 latas de tomate cada uno, y a lo largo del año vende 1.500 palés. En este ejemplo no se han
Cada lata de tomate cuesta 2 € al supermercado y la vende por 2,5 €. contemplado el resto de costes
asociados al stock (obsolescen-
cia, espacio ocupado, etc.).
Podremos decir entonces que las latas de tomate tienen una rotación de:
1.500 palés / pedidos de 30 palés = 50
El stock medio, si no hay stock de seguridad, será:
30.000 latas por pedido / 2 = 15.000 latas
El capital inmovilizado será:
15.000 × 2 € = 30.000 € en latas de tomate
Podemos imaginar que Supermercados SA vende 5.000 productos (o referencias, o SKU

en inglés) diferentes. Si todos se comportaran como las latas de tomate (en términos de
demanda, logísticos y de costes) el capital inmovilizado sería de 5.000 × 30.000 € = 150
millones de euros.
Imaginemos que Supermercados SA pacta con los proveedores que entreguen más a me-
nudo y menos cantidad. De forma que los pedidos en vez de ser de 30 palés son de 15
(para no tener roturas de stock); es decir, si Tomates SA entregaba una vez a la semana
30 palés, ahora entregará dos veces por semana 15 palés cada vez. Haciendo los cálculos
que hemos hecho antes, obtendremos que la rotación será de 100 y que el stock mediano
bajará a 7.500 latas (15.000 € de coste inmovilizado). Si esto lo pactamos con todos los
proveedores, el capital inmovilizado bajará de 150 millones de euros a 75 millones de
euros, con lo cual Supermercados SA tendrá un 50 % menos de ocupación del almacén y
75 millones de euros adicionales para invertir en lo que más le convenga.
Inditex
Noticia sobre la estrategia de reducir inventario de Inditex para poder optimizar sus
operaciones: «Inditex potencia la estrategia de reducir inventario para optimizar sus
operaciones».
Fuente: El Mercantil. <http://elmercantil.com/2020/12/15/inditex-refuerza-su-estra-

tegia-de-reduccion-de-inventarios-para-optimizar-su-logistica/>.
2.3. Costes de transporte
En un sistema de distribución, los costes de transporte pueden suponer una

variable muy importante. De hecho, en productos de alto peso o volumen y
bajo valor (por ejemplo agua o materias primas pesadas, como madera o hierro,
etc.) la optimización del transporte es clave para asegurar la rentabilidad de
la empresa.
Por ejemplo, según AECOC (la Asociación Española de Empresas de Gran Con-
sumo), en productos de alimentación, los costes de transporte representan 2/3
de los costes logísticos totales desde el momento que un producto sale del fa-
bricante hasta que llega al estante del supermercado.
A día de hoy, prácticamente la totalidad de las empresas tienen las actividades

de transporte subcontratadas, motivo por el que los costes de transporte irán
ligados a los precios que ofrezcan los proveedores de transporte. En el apar-
tado 3.2 veremos como el diseño de la red de transporte y la posibilidad de
aprovechar la capacidad portante también nos condicionará el coste.
En cualquier caso, aunque no sea objetivo de este módulo tratar en profundi-

dad la estructura de costes de cada modo de transporte, sí que se deberá tener
una idea aproximada y saberlos estimar para simular los costes totales de un
sistema de distribución.
En general, es fácil encontrar operadores y bolsas de carga que coticen los

envíos y que nos permitan hacernos una idea de los costes que puede tener
un transporte determinado.
Enlaces recomendados
Se recomiendan las fuentes siguientes para poder hacer cálculos preliminares:
Transporte� terrestre: datos facilitados por el observatorio de costes del Ministerio de

Transportes.
<https://www.mitma.gob.es/transporte-terrestre/servicios-al-transportista/
observatorios-del-transporte/observatorios-del-transporte-de-mercancias-por-
carretera/observatorios-costes-transporte-mercancias>
Transporte�marítimo�y�aéreo: World Freight Rates ofrece este tipo de cotizaciones.
<https://worldfreightrates.com/es/freight>
Ejemplo
En el ejemplo anterior, Supermercados SA había pactado con Tomates SA que, en vez

de entregar un pedido de 30 palés a la semana, hiciera dos entregas de pedidos de 15
palés. Si bien esto permitía tener un stock más pequeño a la cadena de supermercados,
al fabricante de latas de tomate le supone gastar más en transporte, puesto que, en
vez de enviar un camión completo con 30 palés, deberá enviar dos camiones medio
vacíos con 15 palés.
Recordemos que con este cambio Supermercados SA pasaba de tener 30.000 € de

capital inmovilizado en latas de tomate a 15.000 €. Si el coste del transporte para
Tomates SA fuera de 400 € por viaje, inicialmente gastaba 400 € × 50 pedidos al año
= 20.000 €/año. Si enviar camiones con 15 palés cuesta 300 €, querría decir que para
Tomates SA los costes del transporte serían de 300 × 100 pedidos = 30.000 €/año.
La pregunta que surge en este caso es evidente: ¿compensa tener 10.000 € más de
gastos en transporte para tener 15.000 € menos de capital inmovilizado?
• En este caso, al ser dos empresas diferentes, cada una tendrá que hacer sus nú-
meros al negociar. Queda patente que las negociaciones logísticas pueden tener
mucha repercusión en la negociación comercial.
• Si las dos empresas formaran parte de un mismo grupo empresarial, la decisión se

tomaría teniendo en cuenta la necesidad de liquidez de la empresa. Si no hubiera
que obtener más liquidez, la mejor opción seria seguir entregando los palés en
tandas de 30, y ahorrar así el coste adicional de transporte.
• Hay que recordar que el coste de tener stock no es solo un tema de capital inmo-
vilizado. Hay que tener en cuenta también los otros costes asociados al hecho de
tener un stock más grande.
2.4. Costes de operaciones en los almacenes
Son los costes que generan las operaciones que se llevan a cabo dentro del
almacén. Dejando de lado los costes de stock derivados de tener un producto,
los costes de operaciones se obtendrán de calcular cuánto nos cuesta mover
la mercancía dentro de nuestro almacén. Es decir, el coste de recepcionar la
mercancía, de trasladarla a su lugar de almacenamiento, de hacer la prepara-
ción del pedido (picking y packing), y de cargarla al vehículo para que salga.
Además, tendremos que tener en cuenta todos los costes de infraestructura y
maquinaria explicados en el punto 3.1.
En el módulo docente específico de gestión de almacenes entraremos con más

profundidad en el análisis de estos costes. No se pueden determinar fácilmen-
te, puesto que, según la productividad del almacén (que depende de múltiples
factores), por una misma cantidad de producto pueden ser más grandes o más
pequeños.
2.5. Costes de personal
La logística es, hoy en día, y a pesar de todos los adelantos en automatizacio-

nes, un sector intensivo en mano de obra. Operarios, conductores, gestores
de procesos, jefes de sección, ingenieros, personal administrativo, directores,
etc. Para hacer funcionar un sistema de distribución habrá que dimensionar
el equipo humano necesario y esto tiene unos costes asociados.
Una referencia sobre estos costes la puede dar el Instituto Nacional de Esta-
dística, que elabora regularmente tablas sobre el coste laboral del personal de
transporte, paquetería, almacenes y actividades anejas.
2.6. Costes de los sistemas de información
Los costes de los sistemas de información serán muy parecidos a los de infra-
estructura y maquinaria. Se trata de inversiones que se deben rentabilizar y
que se pueden desarrollar, con un equipo propio o externo, o bien se pueden
comprar o utilizar con un sistema de pay-per-use.
Para invertir en sistemas de información, se deberá tener en cuenta la produc-

tividad adicional que nos proporcionan (capacidad de hacer los procesos más
rápidos o abarcar cantidades más grandes), el ahorro de recursos y el aumento
de la calidad (por ejemplo, cometer menos errores al hacer el picking, hacer
previsiones más cuidadosas, etc.).
Los software más habituales para organizar los sistemas de distribución serán el
propio ERP de la empresa (SAP, Navision, etc.) y los módulos más enfocados a la
gestión de los almacenes: sistema de gestión de almacenes (SGM) o Warehouse
Manage System (WMS), y del transporte (Transporte Management System o
TMS).
2.7. Costes de gestión e indirectos
En este apartado consideramos todos aquellos costes que no están ligados di-
rectamente a la producción logística pero sí que, de alguna manera, tienen
efecto. De manera no exhaustiva, se podría dividir en estos grandes bloques:
• Salarios de personal no relacionados directamente con el movimiento de

mercancías (recursos humanos, control de calidad, atención al cliente, de-
partamento legal, etc.).
• Servicios básicos (luz, agua, limpieza, etc.).
• Materiales y fungibles (ordenadores, material de oficina, etc.).
• Investigación y desarrollo (I+D+i).

En muchas ocasiones, los costes de gestión no serán una partida relevante

comparada con las otras, pero conviene no obviarlos. Muchas veces, para hacer
una estimación de los costes indirectos, se acostumbran a aproximar como
un porcentaje adicional (habitualmente, entre un 4 y un 10 %) de los costes
directos.
2.8. Ingresos logísticos
Cuando se lleva a cabo una actividad logística puede ser que surjan oportuni-
dades. No se debe olvidar que la capacidad logística sobrante y los activos no
utilizados también pueden constituir una fuente de ingresos para la empresa.
La gestión de la capacidad sobrante está en auge en el contexto actual de la

economía colaborativa y de plataforma, con los adelantos aportados por las
nuevas plataformas tecnológicas. Existen herramientas digitales que permiten
casar la oferta con la demanda e, incluso, hay empresas y start-ups que se de-
dican a coordinar transportistas que tienen capacidad sobrante con empresas
que necesitan ampliar su capacidad.
Como principales fuentes de ingresos logísticos podemos tener.
• Alquiler�de�la�capacidad�sobrante�de�los�almacenes (on-demand warehou-

se). En almacenes grandes se puede alquilar la parte no utilizada a terceras
empresas.
• Comercialización�de�los�viajes�en�vacío. Práctica habitual de los opera-

dores de transporte y también de las empresas que requieren un transporte
dedicado. Si la empresa transporta en zonas donde hace viajes en vacío de
vuelta, puede comercializar la capacidad sobrante a otras empresas para
sacar un rendimiento.
• Compartir�infraestructura�logística�o�de�distribución. Se puede ceder

parte de nuestra capacidad logística a otras empresas que no tienen sufi-
ciente fuerza para montar su propia estructura.
Ejemplo
Qualianza, la distribuidora por el canal HORECA de Calidad Pascual, vende a otras marcas
la posibilidad de llevar sus productos a los mismos locales donde ellos llegan.
<https://www.hostelvending.com/noticias-vending/grupo-leche-pascual-crea-
qualianza-para-la-distribucion-en-el-vending-y-el-ocs>
• Comercialización�del�software�propio�desarrollado.
Ejemplo
Ocado, un retailer de gran consumo del Reino Unido que solo opera en formato en lí-
nea, tiene una línea de negocio que consiste en vender sus soluciones de picking y de
predicción de la demanda a retailers de otros países: <https://www.bolsamania.com/no-
ticias/empresas/ocado-dispara-buenas-perspectivas-mal-semestre--6806038.html>
Todos estos posibles ingresos complementarios también se deberán tener en

cuenta cuando se evalúe económicamente un sistema de distribución.
3. Diseño del sistema de distribución
Más allá del día a día de las operaciones, para diseñar un sistema de distribu-
ción seguiremos un enfoque similar al de la organización industrial. Nos lo
tendremos que imaginar como un sistema de procesos donde cada paso es un
subproceso y tiene su coste, su tiempo de ejecución y su calidad. El resultado
final será la suma de cada proceso y subproceso.
De manera muy simplificada, un sistema de distribución consistirá en una se-

rie de almacenes conectados por sistemas de transporte para llegar a los clien-
tes. A la hora de diseñar un sistema de distribución se deberá decidir el núme-
ro óptimo de almacenes, la tipología, la situación geográfica, cómo acceder
físicamente a los clientes, cómo organizar la red de transporte, etc.
3.1. Gestión de los stocks en los sistemas de distribución
Se puede considerar que a lo largo de la cadena de distribución tendremos

stocks repartidos en todos los procesos.
• Stock�de�maniobra. Es el stock mínimo imprescindible que necesita ese

punto de la cadena logística para funcionar. Por ejemplo, si un almacén
intermedio solo recibe productos una vez por semana, necesitaremos co-
mo mínimo tener stock para cubrir una semana de la demanda que tenga
aquel almacén.
• Stock�de�seguridad. Es el stock que añadimos adicionalmente al stock de

maniobra para cubrir imprevistos y poder continuar dando servicio a nues-
tros clientes en caso de que algo falle (atrasos en el transporte o la produc-
ción, errores, etc.).
• Stock�de�regulación. Es el stock que sirve para hacer frente a las fluctua-

ciones de la demanda. Este punto debería ser el que alimenta todo el sis-
tema de distribución.
La primera gran decisión que se deberá tomar es en qué punto de la cadena

logística se debe guardar el grueso de stock de los productos. Es decir: ¿dónde
debe estar el stock de regulación de nuestro sistema?
En algún punto de la cadena logística se deberá acumular mayoritariamente

el stock y esto tendrá unas consecuencias muy importantes. Aguas abajo de
este punto, se trabajará con la demanda real de los clientes, que satisfaremos
con este stock (sistema pull). Aguas arriba, trabajaremos con la previsión de la
demanda. Este punto se conoce habitualmente como punto�de�penetración
del�pedido. A partir de este punto, si los procesos están bien coordinados, el

resto de la cadena logística (aguas abajo) no hará falta que tenga gruesos de
stock importantes.
El punto de penetración del pedido también está muy ligado a la producción

y a los tiempos de servicio. Cuando los tiempos de servicio son cortos, y la
demanda poco previsible, convendrá tener el stock lo más cerca posible del
cliente. En caso contrario, será conveniente tener el stock lo más cerca de la
producción posible, puesto que así no acumularemos stock circulante.
Ejemplo
En un bazar multiproducto donde hay muchas referencias y el tiempo de abastecimiento

es muy largo (se producen lotes muy grandes que tardan en llegar habitualmente desde el
sudeste asiático), el grueso del stock lo guardará la propia tienda (adquisición inmediata
del producto por parte del cliente). En cambio, en un taller de trajes a medida, normal-
mente la tienda solo tendrá muestras de tela y los stocks los tendrán los proveedores de
tela (el cliente no recibe el producto inmediatamente, se produce a demanda).
Cálculos�de�los�stocks�óptimos
Cómo se ha comentado anteriormente, el grueso del stock para abastecer la

cadena logística lo tendremos que calcular en función de la capacidad de pro-
ducción del sistema y la previsión de la demanda. Por lo tanto, la predicción
de la demanda juega un papel muy importante.
Hay mucha literatura disponible sobre cálculos de stocks, lotes de pedido, etc.
y los encontraréis ampliados en la asignatura de Gestión del aprovisionamien-
to. El método que se utilice en cada caso dependerá de los datos disponibles.
A grandes rasgos, se pueden dividir los métodos de cálculo en dos grandes
grupos:
• Sistemas�deterministas. Se consideran sistemas cerrados y se hacen supo-

siciones de demanda y procesos más o menos constantes. En general, estos
métodos son más académicos que prácticos, pero pueden servir para hacer
una primera aproximación o para dimensionar cuando no tenemos datos
más precisos. El más famoso de los modelos deterministas es el modelo de
Wilson, si bien es un método de principios del siglo XX que no tiene en
cuenta muchas variables.
• Sistemas�no�deterministas. Estos sistemas matemáticos y de algoritmos

más complejos tratan de incorporar los efectos aleatorios propios de los
sistemas de distribución. Por ejemplo, las ventas de cerveza aumentan si
hace calor, o disminuyen si su principal competidor hace una oferta de
promoción agresiva. La potencia de cálculo de los ordenadores de sobre-
mesa actuales permite jugar con muchísimas variables a la hora de hacer la
previsión de la demanda, calcular el stock óptimo, determinar la frecuen-
cia de la demanda, etc.
En cualquier caso, el dimensionado del stock tiene, además de un componen- Lectura recomendada
te matemático y de cálculo, otro muy importante de gestión de riesgos que
Para profundizar en métodos
deberá tener cada empresa en función de sus prioridades. de cálculo de la gestión de
stocks, como estos condicio-
nan los sistemas de distribu-
Ejemplo
ción y disponer de ejemplos
prácticos, se recomienda el li-
Una empresa puede preferir tener pequeñas roturas de stock, y tener menos cantidad, a bro:
asegurar un 100 % del servicio. Por lo tanto, el cálculo de stock óptimo también dependerá
de los objetivos que persigue cada empresa y su compromiso con los clientes. Mauleón Torres, M. (2014).
Gestión de stock: Excel como
herramienta de análisis. Edi-
Como se ha comentado anteriormente, hace tiempo que las empresas traba- ciones Díaz de Santos.
jan para reducir sus stocks a la mínima expresión. Siguiendo el modelo que
empezó a desarrollar Toyota a mediados de siglo XX, ha surgido una tendencia
Lectura recomendada
a trabajar prácticamente sin stocks en toda la cadena. El sistema se conoce co-
mo justo a tiempo (JIT) y se basa en la integración de todos los agentes de la Para ampliar información so-
bre la gestión de stocks en un
cadena logística para recibir solo los materiales cuando se necesitan. Cuando sistema JIT se recomienda la
aplicamos estos métodos debemos asegurar que los proveedores responden, lectura de:
Companys Pascual, R. (2009).
que el transporte no falla y que se acierta la predicción de la demanda. Por lo
Nuevas técnicas de gestión de
tanto, en este modelo hablaremos de una cadena «tensionada» (stressed supply stocks: MRP y JIT. Marcombo.
<https://elibro.net/es/erea-
chain, nada puede fallar porque sino se producirá una rotura de stocks y no der/uoc/45851>
serviremos al cliente) y una cadena «esbelta» (lean supply chain, tenemos el
stock mínimo para que la cadena funcione). Actualmente, todo el desarrollo de
las técnicas empleadas por Toyota, tanto en gestión de stocks como de proce-
sos, han favorecido la aparición de la expresión lean logistics, que agrupa todas
estas ideas bajo un sistema de gestión, y hoy en día es una de las tendencias
más utilizadas a la hora de organizar la logística y la producción.
3.2. Gestión del transporte
No se debe confundir nunca el precio y el coste. Tampoco cuando se trata

del transporte. Un viaje entre dos puntos tendrá un precio determinado por
el mercado (mejor o peor según la situación, la capacidad de negociación,
etc.). El coste del transporte será cuánto cuesta llevar la mercancía entre dos
puntos, y esto no dependerá solo del precio de la negociación sino también de
cómo aprovechamos el transporte (tipo de vehículos que necesitamos, cómo
los llenamos, etc.).
El aspecto más importante a la hora de considerar el coste de transporte es Ejemplo

referenciarlo a la unidad productiva que más nos convenga. Una unidad pro-
Un distribuidor de supermerca-
ductiva puede ser el kilogramo, el metro cúbico, el palé, el paquete transpor- do que trabaja con palés que-
tado o cualquier otra. De este modo, podremos saber si estamos optimizando rrá saber cuánto le cuesta el
transporte por palé transpor-
el transporte o no. tado. Una empresa de entre-
ga de paquetería en línea a do-
micilio querrá saber cuánto le
cuesta el transporte por pa-
Las dimensiones de cada transporte y la frecuencia de entrega nos condicio- quete entregado. O una em-
narán los viajes necesarios a hacer. presa de cerveza querrá saber
cuánto sube el coste de trans-
porte por hectolitro transpor-
Ejemplo tado.
Para un camión tráiler europeo tenemos que:

• Carga útil: 25.000 kg.
• Dimensiones del remolque: 13,60 × 2,40 × 2,70 = 88,128 m3.
• Número de palés EUR que caben en la superficie de la caja: 33 palés.
Estos cálculos se deberán hacer cuando dimensionemos cada modo de transporte (con-
tenedores marítimos, camiones cuba, vagones de tren, bodegas de avión, etc.).
Con estos cálculos hechos podemos establecer indicadores para saber cómo aprovecha-
mos el transporte en nuestro sistema de distribución. La idea es intentar conseguir que el
transporte esté lo más utilizado posible en todas sus dimensiones. Por ejemplo, teniendo
en cuenta la capacidad real según lo que indica la figura 3:
Figura 3. Indicadores para el aprovechamiento del transporte
Fuente: elaboración propia a partir de ECR. Dentro del documento sobre prácticas para la optimización del transporte.
<https://ecr-community.org/wp-content/uploads/2016/11/ecr-europe-transport-optimisation.pdf>
Procter y Tupperware
Un gran ejemplo de colaboración horizontal es el caso de Procter y Tupperware. Apro-

vecharon la diferencia de sus productos en cuanto a peso y volumen para optimizar
el transporte.
<https://www.cpcarregadores.pt/wp-content/uploads/2016/10/
horizontal-collaboration-case-study.pdf>
Los otros dos aspectos clave que se deberán analizar a la hora de diseñar el Lectura recomendada
sistema de distribución son la frecuencia de transporte y el tiempo de tránsito.
El siguiente libro es especial-
Estas dos variables nos pueden afectar tanto la previsión de la demanda, la mente interesante para la
necesidad de almacenar y el tiempo de servicio al cliente. gestión de cargas y costes de
transporte:
Hernández Barrueco, L. C.
Ejemplo (2017). Técnicas para ahorrar
costos en el transporte. Marge
Hay rutas aéreas que solo hacen un viaje a la semana. Si pedimos productos desde China Books. <https://elibro.net/es/
a Barcelona en transporte marítimo, se deberá hacer una predicción de qué se necesitará ereader/uoc/43774>
a 2 meses vista. Si prevemos una rotura de stocks, tendremos que depender de la progra-
mación de vuelos para podernos reabastecer.
3.3. Gestión de almacenes
A pesar de que no será hasta el próximo módulo que profundizaremos en la

gestión de almacenes, es obvio que los costes asociados al almacenamiento
serán clave para dimensionar nuestro sistema de distribución. Por cada uno
de los almacenes de nuestra empresa habrá que estimar el stock necesario, y
el tiempo que se tarda en procesar la mercancía desde que es recibida hasta
que se expide.
Un problema habitual en el diseño de un sistema de distribución es elegir la

ubicación de los almacenes. En el módulo anterior de introducción a los sis-
temas de distribución se había mostrado el método determinista del centro
de gravedad. Igual que se ha comentado respecto a los métodos de cálculo
de stock, los métodos deterministas funcionan bien para hacer una primera
aproximación teórica al problema, pero su aplicación real puede no ser ópti-
ma. Esto se debe al hecho de que hay muchas variables que condicionan la
ubicación ideal de un almacén.
Habitualmente, a partir de un modelo matemático determinista más o menos

complejo se van añadiendo otras capas de decisión que ayudarán a elegir la
ubicación final. Esto nos lleva a los modelos heurísticos, a los simuladores, etc.
Hará falta, pues, hacer un complejo estudio ad hoc en cada caso, teniendo en
cuenta todas las variables que puedan influir, y que, de manera no exhaustiva,
podrían ser las siguientes:
• Afectación al sistema de transporte.

• Accesibilidad.
• Superficie disponible.
• Precio del suelo.
• Conectividad.
• Dimensionado.
• Tiempo de acceso al cliente.
• Área a abastecer.
• Número de clientes.
• Distancia a los proveedores.
• Coste salarial de la localización.
• Convivencia con el resto de almacenes del sistema de distribución.
• Estabilidad política o socioeconómica de la región.
Solo hay que hacer una sencilla búsqueda sobre modelos de localización de
almacenes para encontrar abundante literatura y métodos de cálculo relativos
al problema de ubicación de estos.
3.4. Evaluación de los sistemas de distribución
Como se ha especificado al inicio del módulo, las tres variables básicas que
marcan la eficiencia de un sistema de distribución son:
• El coste → Control financiero

• El tiempo de servicio → Control de las operaciones
• La calidad del servicio → Gestión de los riesgos
A la hora de evaluar o diseñar un sistema de distribución tendremos que ana-

lizar las tres variables para cada uno de los pasos que componen la totalidad
del sistema.
Habitualmente, cuando se deben tomar decisiones sobre los sistemas de dis-

tribución, se acostumbran a plantear varias alternativas que se vean a priori
como las más favorables, y después se evalúan en detalle y se comparan entre
ellas. Igualmente, cuando estamos en un proceso de mejora continua, se com-
para la situación actual de nuestro sistema de distribución con las propuestas
planteadas.
La manera de evaluar los modelos dependerá de los datos que tengamos dispo-
nibles y se podrá hacer de manera más o menos compleja según la necesidad.
Es importante cuantificar el coste total del sistema, el tiempo que tar-

damos en abastecer (lead time) y si una opción es más robusta que otra
(hay menos riesgo de rotura de stocks o hay más frecuencia de transpor-
te, etc.).
A veces, habrá soluciones claramente más favorables que otras. Otras veces,
las soluciones tendrán pros y contras parecidos, y deberemos decidir la que
más se adapte al modelo de gestión de nuestra empresa.
Con todo lo que se ha explicado en el módulo, ya tenemos los conceptos y las

herramientas para evaluar los sistemas de distribución. Como en otras evalua-
ciones de la cadena de suministro, los cálculos para tener resultados pueden
ser tan complejos como sea necesario y se deberán hacer estimaciones para ca-
da caso concreto. En cualquier caso, los principios que los regirán serán siem-
pre los mismos. Normalmente, para hacer una primera aproximación que nos
dé una idea de qué sistemas pueden ser los más óptimos, se podrá hacer con
grandes números y operaciones matemáticas sencillas. Lo que es más impor-
tante es que no quede ninguna variable importante sin incluir en el análisis.
No se puede olvidar nada.
Value stream mapping
Una técnica de lean management que sirve para valorar los procesos es el value stream
mapping (VSM). Funciona muy bien cuando queremos calcular los pasos de un sistema
de distribución, el funcionamiento de las plantas de producción, de los almacenes o de
los sistemas de transporte. En la figura 4 se puede observar un esquema habitual de un
VSM. Se separa el flujo de trabajo en procesos y para cada proceso se estudia la función
que cumple y los pasos necesarios para llevarlo a cabo (marcado con un círculo debajo de
cada función). Además, se calcula para cada proceso el lead time (LT, tiempo que tenemos
para entregar el trabajo) y el tiempo real del proceso (PT).
Para profundizar en este aspecto se recomienda:
Martin,�K.;�Osterling,�M. (2013). Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align
Leadership for Organizational Transformation. McGraw-Hill.<https://learning.oreilly.com/
library/view/value-stream-mapping/9780071828918/>
Figura 4. Esquema básico de elaboración de un VSM
Fuente: elaboración propia a partir de Martin, K.; Osterling, M. (2013). Value Stream Mapping: How to Visualize Work and
Align Leadership for Organizational Transformation. McGraw-Hill.<https://learning.oreilly.com/library/view/value-stream-
mapping/9780071828918/>
4. Gestión de los proveedores y clientes
La gestión de proveedores y clientes es básica para la gestión de un sistema de

distribución, puesto que lo puede condicionar absolutamente.
Dejaremos fuera del alcance de este documento la parte de aprovisionamiento

que hace referencia a las negociaciones con los proveedores sobre precios, des-
cuentos, promociones, etc. Para tener más información al respecto, se pueden
consultar los materiales de la asignatura «La función del aprovisionamiento y
la gestión de compras». En nuestro caso, nos centraremos solo en los aspectos
logísticos que afectan a los sistemas de distribución y a la interacción entre
los diferentes eslabones de la cadena. Por encima de todo, nos interesan las
fórmulas colaborativas en predicción de la demanda y gestión de stocks.
La gestión de los proveedores es clave para hacer un sistema de distribución

más eficiente. De hecho, la capacidad de implantar procesos en el resto de la
cadena dependerá en parte de la posición de poder de nuestra empresa (tal
como se explica en el punto 2.3 del módulo). En cualquier caso, tal como
se puede ver en la figura 5, es un proceso complicado en el que intervienen
multitud de variables.
Figura 5. Vínculos externos de la cadena de suministro
Fuente: elaboración propia a partir de Krajewski, L. J; Ritzman, L. P.; Malhotra, K. M. (2013). Administración de operaciones:
procesos y cadena de suministro (10.ª ed.). Pearson Educación.<https://elibro.net/es/ereader/uoc/37921?page=436>
Las relaciones con los proveedores y clientes estarán marcadas por las condi-
ciones que se consigan pactar. A modo ilustrativo, se enumeran los principales
aspectos a tener en cuenta:
Condiciones�comerciales:
• Referencias incluidas en el trato.

• Precio.
• Tiempo de cobro.
• Calidad.
• Procesos de facturación.
• Descuentos.
• Campañas promocionales.
• Para productos perecederos también se debe negociar la «vida útil», o el
porcentaje de días antes de la fecha de caducidad en la que un producto
debe llegar al centro de distribución (como podéis imaginar esto afecta
muchísimo a la logística y a la producción).
• Etc.
Condiciones�logísticas�y�operativas:
• Condiciones de transporte - Incoterms (ICC - International Chamber

of Commerce iccwbo.oro,<http://iccwbo.org/resources-for-business/inco-
terms-rules/incoterms-2020/>).
• Lead time (tiempo de entrega desde que se hace el pedido).
• Frecuencia de entrega (cada cuánto se realiza un pedido y se libra).
• Pedido mínimo (unidad, caja, palé, camión completo, etc.).
• Niveles de servicio (en función de los KPI pactados), también conocidos
por sus siglas en inglés SLA (Service Level Agreement).
• Condiciones de paletización y packaging.
• Sistemas de intercambio de información (EDI, correo electrónico, integra-
ción de sistemas, etc.).
• Gestión de incidencias y devoluciones.
• Compensaciones por no cumplir las condiciones pactadas.
En general, se tienen muy en cuenta las condiciones comerciales pero no siem-

pre las logísticas. Sin embargo, las condiciones logísticas pactadas tendrán una
fuerte repercusión en la rentabilidad de las operaciones de las partes que inter-
vienen. Para los productos que tienen poco margen comercial, las condiciones
logísticas pactadas pueden marcar el éxito o el fracaso de una empresa.
Además, siempre que hablemos de logística con proveedores y clientes será

conveniente tener en cuenta el coste logístico del sistema total, no solo de la
parte que controla cada empresa. Muchas veces, querer optimizar una parte
concreta (normalmente la de quien tiene más poder en la negociación) puede
provocar el encarecimiento de toda la cadena logística y, por lo tanto, inde-

pendientemente de quien acabe asumiendo este coste, provocar una disminu-
ción de la rentabilidad.
ECR Italy
A partir de los datos publicados por ECR Italy podemos ver cómo, en el caso concreto del
gran consumo, el transporte tiene un peso muy grande sobre los costes totales logísticos
(figura 6). A modo de ejemplo, tal y como se ha explicado en el apartado de costes de
transporte, si un retailer quiere ahorrar dinero de stock en sus almacenes (DC en el gráfico)
y hace subir el precio del transporte, es probable que el total de los costes logísticos se
acabe subiendo. Esto podría repercutir en las condiciones comerciales que le ofrecerán
sus proveedores, que le subirán el precio para poder asumir este sobrecoste provocado
por el transporte.
Figura 6. Coste relativo de las diferentes fases logísticas en gran consumo desde que el
retailer hace la orden de compra hasta que el producto sale hacia las tiendas
Fuente: elaboración propia a partir de datos de ECR Italy.
Los comerciales negociarán sus condiciones y probablemente también las con-

diciones logísticas. Es importante transmitir nuestras condiciones logísticas al
comercial, o incluso negociarlas directamente, puesto que son relevantes para
el éxito o el fracaso de la negociación.
En una fase avanzada de trato con el proveedor o el cliente, también se pueden

pactar medidas colaborativas. Esto se hace en fase avanzada porque las accio-
nes colaborativas requieren la confianza entre cliente y proveedor, y para que
esto se dé debe haber una relación previa. Además, los proyectos colaborativos
supondrán un cambio en la manera de operar y quizás también una cesión de
parte del poder de decisión. Obviamente, la contrapartida de estos proyectos
debería ser una mejora en la cadena de suministro, bien sea en tiempo de ser-
vicio, en costes o en fiabilidad.
Destacan las fórmulas colaborativas siguientes para la gestión de stocks:

• CRP (continuous replenishment program) y VMI (vendor managed inventory). Bibliografía

Estas técnicas asumen que el proveedor sabe mejor cómo se venderá su recomendada
producto que el distribuidor o minorista, por lo tanto, puede gestionar Una buena recopilación de
mejor los inventarios del cliente. Consiste en la cesión por parte del cliente estas prácticas la podemos
encontrar en el artículo:
de la potestad de hacer el aprovisionamiento a su proveedor, es decir, el Panahifar, F.; Heavey, C.;
proveedor gestiona directamente los stocks de su cliente. La gran diferencia Byrne, P. J.; Fazlollahta-
bar, H. (2015). «A frame-
entre los dos métodos es que el VMI está algo más evolucionado, puesto work for collaborative plan-
que ni siquiera requiere que el cliente haga el pedido. La capacidad para ning, forecasting and re-
plenishment (CPFR)». Jour-
intercambiar información es clave para que estos sistemas funcionen. nal of Enterprise Informa-
tion Management. <http://
www.emerald.com/in-
• Planificación, previsión y reaprovisionamiento colaborativos, CPFR (co- sight/content /doi/10.1108/
jeim-09-2014-0092/full/
llaborative planning, forecasting and replenishment). Dentro de este paraguas html>
se engloban muchas prácticas colaborativas. Se trata de encontrar meca-
nismos para compartir información y tomar decisiones conjuntas entre
cliente y proveedor para mejorar la predicción de la demanda y el aprovi-
sionamiento.
Ejemplo
Supermercados SA acostumbra a hacer sus previsiones de la demanda según las ventas

del año anterior. Por su parte, Tomates SA piensa llevar a cabo una fuerte campaña pu-
blicitaria para relanzar sus productos. Sin mecanismos de colaboración será muy difícil
afinar una previsión de la demanda, lo cual puede provocar que Tomates SA se quede
con un excedente de stock mientras que en los supermercados los estantes estén vacíos.
Con un sistema CPFR se pueden evitar estos desajustes.
El sobre-stock por desajustes y la incomunicación de la cadena de suministro son temas

recurrentes en la gestión logística. El bullwhip effect (o efecto látigo), por el que se distor-
siona la demanda real a medida que se añaden agentes a la cadena de distribución y se
acaban teniendo stocks mucho más grandes de lo que sería necesario, es el ejemplo más
claro de lo que pueden provocar estos desajustes.
5. Gestión de la información e indicadores
En el ámbito empresarial, gestionar la información es sinónimo de medir para

poder mantener y mejorar tanto el servicio como los gastos. Además, el hecho
de tener información disponible en cada momento ayuda a tomar las mejores
decisiones.
La gestión de los sistemas de distribución no es ninguna excepción en este

sentido. Deberemos trabajar con indicadores que nos orienten sobre el rendi-
miento de nuestras operaciones. Estos pueden ser:
• Indicadores económicos.
• Indicadores de procesos (eficiencia operacional).
• Indicadores de relación con los proveedores.
Respecto a los indicadores de nivel de servicio, hay muchos que se pueden Bibliografía
utilizar en logística. Hay tantas posibilidades que no tiene sentido hacer una recomendada
lista. Para profundizar en el mun-

do de los indicadores logísti-
cos se recomienda el libro:
No obstante, queremos destacar que para medir la relación proveedor-distri- Mora García, L. A. (2012).
buidor hay unos cuantos indicadores básicos sobre los que se pueden ir aña- Indicadores de la gestión lo-
gística. Ecoe Ediciones.
diendo los otros. Los básicos son los que definen el nivel de servicio en térmi- <https://elibro.net/es/erea-
nos de disponibilidad y rapidez. En concreto, la exactitud en la preparación der/uoc/69065>
del pedido (calidad de servicio) y que este llegue a tiempo (tiempo de servicio),
como podemos observar en la tabla 1.
Tabla 1. Indicadores básicos del nivel de servicio
Pedidos�completos % Errores entre referencias pedidas vs. entregadas

(calidad�de�servicio)
% Errores entre cantidades pedidas vs. entregadas
Calidad�de�las�entregas % Entregas a tiempo

(tiempos�de�servicio)
% Entregas sin incidencias (por rotura, mal embalaje, producto
en mal estado, etc.)

6. Nuevas tecnologías aplicadas a los sistemas de

distribución
Las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías en los sistemas de distri-
bución son muchas y evolucionan rápidamente.
Los sistemas de distribución tienen muchos procesos y todos ellos (transpor-

te, almacenamiento, manipulación, gestión de la información, contratación,
procesos administrativos, etc.) son susceptibles de ser mejorados a través de
la tecnología.
Podemos dividir la tecnología en dos grandes grupos: físico y digital. Los ele-
mentos físicos afectarán el modo de mover físicamente la mercancía, las me-
canizaciones y automatizaciones de los almacenes, los nuevos vehículos, los
nuevos embalajes, etc. Los elementos digitales mejoran los procesos adminis-
trativos, la disponibilidad de la información y la toma de decisiones.
Se debe tener en cuenta que la digitalización no solo implica pasar del papel al
formato digital, sino que engloba el hecho de poder disponer de información
para tomar mejores decisiones y cambiar procesos de la forma más ágil posible.
Ejemplo
Modelo de torre de
control
Recientemente, el Gobierno español permite que el albarán y la carta de porte se puedan
mostrar digitalmente en los controles de tráfico. Si una empresa decide pasar la carta
de porte en PDF solo está eliminando el papel y no está digitalizando el proceso. En Para más información
sobre este modelo, po-
cambio, si se ponen de acuerdo el cargador y el receptor de una mercancía para trabajar
déis consultar:<http://
los pedidos a través de la nube en un modelo de torre de control y que se generen los informacionlogistica.com/to-
albaranes directamente, no solo se elimina el papel sino que se digitaliza el proceso. Por rre-de-control-la-herramien-
un lado, se automatiza la generación del albarán y, por la otra, las dos partes dispondrán ta-de-logistica-y-transporte-de-
de la información a tiempo real. Esto último permitirá el control de los vehículos que finitiva/>
entran a descargar en un almacén si se coloca un lector de matrículas, puesto que el
receptor de la mercancía tendrá esta información por avanzado.
Bibliografía recomendada
Podéis encontrar otros ejemplos de digitalización, en este caso aplicada a la gestión de

almacenes, en este artículo:
Holzwarth, M. (2020). «La digitalización y su impacto en el almacenamiento». Interna-

tional infopack. <https://www.infopack.es/es/noticia/la-digitalizacion-y-su-impacto-en-
el-almacenamiento>
Como en todos los otros aspectos, cuando se invierte en nuevas tecnologías

hay que tener muy claro cómo afectarán a nuestro sistema de distribución. Hay
que saber qué procesos mejorarán y qué rendimiento adicional obtendremos
por esta innovación. Se deberán cuantificar los beneficios como el aumento
de la productividad, la velocidad de los procesos o la disminución de errores;
y compararlos con la inversión inicial y de mantenimiento que tendrá la tec-

nología que se implante. De este modo, podremos calcular el retorno de la in-
versión (ROI) y valorar si realmente es rentable apostar por aquella tecnología.
DHL
Una herramienta útil para estar al caso de las nuevas tecnologías, y para saber cómo
pueden afectar a la cadena de suministro a corto y largo plazo, la da el operador logístico
DHL a través de su radar de tendencias que se renueva año tras año (figura 7).
Figura 7. Radar de tendencias logísticas de DHL
Fuente: DHL.<http://www.dhl.com/global-en/home/insights-and-innovation/insights/logistics-trend-radar.html>.
Actividades
Casos�prácticos
Caso�práctico�1.�Caso�sobre�la�necesidad�de�incorporar�un�nuevo�centro�de�distribución
a�un�sistema�de�distribución
La empresa Supermercados SA opera en el área metropolitana de Barcelona. Tiene un centro

Nota
de distribución que abastece las tiendas. La empresa quiere ampliar su mercado en Madrid
y abrir tiendas. ¿A partir de cuántas tiendas en Madrid sería más rentable abrir un segundo
centro de distribución en la periferia madrileña (escenario B) que repartir directamente desde Este ejercicio trata de ser una
el centro de distribución de Barcelona (escenario A)? aproximación a situaciones
reales. Las cifras utilizadas son
similares a las reales (en orden
Los datos de los que disponemos son los siguientes (resumidos más adelante en la figura 8 de magnitud). Cuando deci-
y en el cuadro de datos): damos el diseño final de nues-
tro sistema de distribución, o
• El centro de distribución de Barcelona tiene unos costes operativos de 8 millones de eu- la ubicación última de los al-
ros/año. El centro de distribución de Barcelona provee 50 tiendas que están a una distan- macenes, debemos tener muy
cia mediana de 30 km. Cada tienda factura alrededor de unos 10 millones de euros/año en cuenta cómo repercutirán
y se puede establecer la equivalencia que por cada euro facturado se han movido 2 kg en los costes de transporte. Pa-
de mercancías hacia la tienda. Se prevé que las tiendas de Madrid facturen igual que las ra este ejercicio, como muchas
veces pasa en la gestión logís-
de Barcelona.
tica, no hay fórmulas predefini-
• El coste de abrir un almacén nuevo en Madrid supondría una inversión inicial de unos das. Se trata de entender el sis-
10 millones de euros y unos costes operativos de 5 millones de euros/año (ligeramente tema de distribución, plantear
inferiores a los de Barcelona por ser más nuevo y debido al hecho de que tendría que bien el problema y utilizar los
proveer, en principio, a menos tiendas). datos que sean necesarios.
• La directora general de Supermercados SA no quiere hacer inversiones con un periodo de
retorno de la inversión (ROI) superior a los 5 años.
Para simplificar el ejercicio supondremos, además, lo siguiente:
• La distancia entre el centro de distribución de Barcelona y el de Madrid serían 500 km, y

las tiendas de Madrid estarían también a una distancia mediana de 30 km (del supuesto
centro de distribución). Y que, por lo tanto, un viaje directo a la tienda de Madrid desde
el almacén de Barcelona sería de media de unos 530 km.
• En caso de abrir un nuevo centro de distribución en Madrid, los proveedores entregarían
las mercancías directamente al centro de distribución de Madrid y no habría flujos entre
los centros de Madrid y Barcelona (en la realidad, se llega a acuerdos diferentes con los
proveedores, y las cadenas de supermercados tienen flujos importantes entre sus diferen-
tes centros de distribución).
• Tendremos en cuenta que en todos los viajes pagamos ida y vuelta a la empresa de trans-
portes (en la realidad, pagar ida y vuelta es habitual en flotas dedicadas a la distribución
urbana pero no en transportes de larga distancia).
• Podemos ir con un camión tráiler a todas las tiendas (en la realidad, las ordenanzas mu-
nicipales no dejan acceder con camiones tan grandes y pesados excepto con permisos
especiales).
• Somos capaces de cargar tan bien el camión tráiler que siempre lo saturamos en peso
Nota
hasta los 25.000 kg.
• Los datos de las características del vehículo, la capacidad de carga y el precio por kilómetro En la realidad, los camiones de
del transporte las tomaremos del Observatorio de Costes del Ministerio de Transportes. reparto raramente van carga-
dos al 100 % de capacidad.
El precio del transporte será el coste por kilómetro de los costes totales (1,0937 €/km), el
mismo tanto para la ida como para la vuelta de vacío.
Figura 8. Esquema de escenarios y cuadro resumen de datos presentados
Para resolver el problema seguimos los pasos siguientes, que tienen como objetivo comparar
la diferencia de costes entre servir n tiendas de Madrid desde Barcelona frente a servirlas
desde un centro de distribución ubicado en las afueras de Madrid. Lo que buscaremos será
el punto donde se equilibren los costes:
Costes escenario A por n tiendas en 5 años = Costes escenario B por n tiendas en 5 años
Cuando diseñamos sistemas de distribución, seguramente tendremos muchos datos dispo-

nibles y deberemos seleccionar los que más nos interesen. En este ejemplo, en los dos es-
cenarios los costes para abastecer las tiendas de Barcelona serán iguales y, por lo tanto, no
hay ninguna incidencia para comparar los escenarios. Por lo tanto, nos centraremos solo en
comparar los costes de abastecer las tiendas de Madrid.
Seguiremos los pasos siguientes:
• Calcular cuánto transporte necesita una tienda en un año.

• Calcular cuánto cuesta el transporte anual de proveer una tienda de Madrid desde Bar-
celona.
• Calcular cuánto cuesta el transporte anual de proveer una tienda de Madrid desde un
centro de distribución en las afueras de Madrid.
• Calcular el ahorro que supone al año por tienda un escenario respecto del otro.
• Calcular los costes de abrir un centro de distribución en Madrid.
• Comparar en 5 años cuántas tiendas producen un ahorro de transporte suficiente como
para compensar los costes del centro de distribución.
Operaciones:
• Número de camiones que van a una tienda desde el centro de distribución en 1 año =
Facturación tiendas × (2 kg/€) / Capacidad neta de carga del tráiler = 10.000.000 × 2 /
25.000 = 800 camiones.
• Coste anual de enviar camiones a una tienda de Madrid desde el centro de Barcelona
= Precio por kilómetro × número de kilómetros (ida y vuelta) × número de camiones =
1,0937 × 530 × 2 × 800 = 927.457 €/año.
• Coste anual de enviar camiones a una tienda desde el centro de distribución de las afueras
de Madrid = Precio por kilómetro × número de kilómetros (ida y vuelta) × número de
camiones = 1,0937 × 30 × 2 × 800 = 52.497 €/año.
• Ahorro por tienda entre viaje directo de Barcelona y desde una plataforma en Madrid =
927.457 – 52.497 = 874.960 €/año.
• Ahorro por tienda en 5 años = 5 × 874.960 = 4.374.800 €.
• Coste del centro de Madrid en 5 años = Inversión inicial + Costes operativos × 5 años =
10.000.000 + 5.000.000 × 5 = 35.000.000 €.
Número de tiendas necesarias para amortizar el centro de distribución en 5 años = Coste del
centro de distribución (en 5 años) / Ahorro por tienda (en 5 años) = 35.000.000 / 4.374.800
≈ 8 tiendas.
Por lo tanto, a partir de 8 tiendas sería más rentable abrir un nuevo centro de distribución
en Madrid.
Nota
En un análisis completo también se debería tener en cuenta:
• Cómo afecta el aumento de stock por el hecho de abrir otro centro de distribución a
las finanzas de la empresa de supermercados.
• Si un modelo hace que potencialmente se puedan producir más roturas de stock que
el otro.
• Si el tiempo de abastecimiento en las tiendas cambia de forma relevante.
Caso�práctico�2.�Caso�sobre�la�gestión�de�la�distribución�urbana
Nota
El crecimiento del comercio electrónico, las nuevas tecnologías, los condicionantes externos
(los ODS marcados por la ONU, la legislación municipal, etc.) y la viabilidad económica Si se quisiera hacer un estudio
han convertido la gestión de la distribución urbana en uno de los principales retos para las exhaustivo de qué sistema de-
bería utilizar una empresa, se
cadenas logísticas.
deberían cuantificar todos los
pros y contras. Esto quiere de-
Desde el punto de vista de los almacenes a utilizar, ¿cuáles son los sistemas de distribución cir calcular qué productividad,
urbana que podemos encontrar actualmente? ¿Cuáles son los principales pros y contras que fiabilidad y coste tiene cada
tiene cada modelo? ¿Qué ejemplos reales podemos encontrar hoy en día? opción. Para hacer estos cálcu-
los deberíamos tener los datos
1) Distribución desde un centro de distribución alejado de la ciudad: siguientes para cada una de las
opciones: número de puntos
Concepto: tener un gran centro de distribución único desde donde abastecer la ciudad. de entrega; cuánto tiempo tar-
• damos en servir; cuántos pun-
• Pros: costes de almacén e inventario.
tos de entrega se pueden abar-
• Contras: distancia y tiempo de acceso a la ciudad. car con un vehículo; cuál de-
• Ideal: si se puede entrar con vehículos grandes en la ciudad y se deben hacer pocas pa- be ser la capacidad del vehícu-
radas. lo; cuántos turnos laborales
• Ejemplo: Eroski, que abastece de producto seco todas las tiendas de las capitales de Eus- optimizan el uso del vehículo;
kadi desde Elorrio (un pueblo interior). cuántos kilómetros se hacen
por entrega; cuánto personal
2) Distribución desde uno o más centros de distribución muy próximos a la ciudad: tiene que haber en el almacén;
qué referencias y qué stocks se
deben tener en cada almacén,
• Concepto: tener centros de distribución que permitan una entrada rápida a la ciudad.
etc.
• Pros: acceso rápido a la ciudad.
• Contras: costes de almacén e inventario.
• Ideal: si se quiere dar servicio rápido a los clientes. Los vehículos deben hacer muchas
paradas (un vehículo consume toda la jornada laboral del conductor haciendo el reparto).
• Ejemplo: Amazon en la zona de Barcelona tiene centros en El Prat de Llobregat, Castell-
bisbal, Rubí, Barberà del Vallés, y en Barcelona ciudad (para envío en menos de 2 horas).
Una furgoneta llena de paquetes equivale a una jornada entera del conductor haciendo
el reparto.
3) Distribución a partir de microplataformas o hubs urbanos:
• Concepto: tener pequeños centros de distribución dentro de la ciudad que permitan

Reflexión
llegar muy rápido al cliente y adaptarnos a las restricciones municipales.
• Pros: servicio rápido al cliente. Flexibilidad y accesibilidad.
• Contras: costes de almacén, de inventario y de manipulación de la mercancía en los hubs. Se ha marcado para cada esce-
Ideal: si se deben repartir paquetes pequeños en zonas muy densamente pobladas o con nario una operación que enca-
• ja de manera ideal. ¿Por qué
restricciones de vehículos, por ejemplo, barrio antiguo de grandes ciudades.
encajan tan bien estas opera-
• Ejemplo: MRW y DHL con Vanapedal y el Ayuntamiento de Barcelona. Las dos grandes ciones?
empresas de paquetería trabajan en un piloto con una empresa pequeña de cargobikes.
MRW y DHL entran con furgonetas, o camiones pequeños, hasta un espacio que cede el
ayuntamiento en el barrio antiguo; desde allí, Vanapedal se hace cargo de los paquetes y
los reparte a los vecinos con bicicletas adaptadas o a pie.
Bibliografía
Álvarez Ochoa, F. (2015). Solucionas logísticas para optimizar la cadena de suministro (2.ª ed.).
Marge Books. <https://elibro.net/es/lc/uoc/titulos/42195>
Calleja, J. L.«El fondo de maniobra y las necesidades operativas de fondos». Departamento de

Publicaciones del IE Business School. <https://web.archive.org/web/20130625235655/http://
www.uam.es/personal_pdi/economicas/fphernan/GestCir.pdf>
Companys Pascual, R. (2009). Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT. Marcombo.
<https://elibro.net/es/ereader/uoc/45851>
Eslava Sarmiento, L. A. (2017). Canales de distribución logístico-comerciales. Ediciones de la U.

Farhad, P.; Heavey, C.; Byrne, P. J; Fazlollahtabar, H. «A framework for collaborative plan-
ning, forecasting and replenishment (CPFR)». Journal of Enterprise Information Management.
<https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/jeim-09-2014-0092/full/html>
Gómez Aparicio, J. M. (2013). Gestión logística y comercial. McGraw-Hill España. <https://

elibro.net/es/lc/uoc/titulos/50240>
Hernández Barrueco, L. C. (2016). Técnicas para la gestión financiera en logística. Marge Books.
<https://elibro.net/es/lc/uoc/titulos/43757>
Hernández Barrueco, L. C. (2017). Técnicas para ahorrar costes en el transporte. Marge Books.
Iyer, A. V. (2011). Administración de la cadena de suministro Toyota: un enfoque estratégico a

los principios del célebre sistema de Toyota. McGraw-Hill España. <https://elibro.net/es/lc/uoc/
titulos/36574>
Krajewski, L. J. P., Ritzman, L. y K. Malhotra, M. (2013). Administración de operaciones:

procesos y cadena de suministro (10.ª ed.). Pearson Educación. <https://elibro.net/es/erea-
der/uoc/37921>
Lobato, F. (2013). Gestión logística y comercial. Macmillan Iberia, S.A. <https://elibro.net/es/

lc/uoc/titulos/42961>
Martin, K. Osterling, M. (2013). Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align
Leadership for Organizational Transformation. McGraw-Hill. <https://learning.oreilly.com/li-
brary/view/value-stream-mapping/9780071828918/>
Mauleón Torres, M. (2014). Gestión de stock: Excel como herramienta de análisis. Ediciones Díaz
de Santos. <https://elibro.net/es/ereader/uoc/62927>
Mora García, L. A. (2012). Indicadoras de la gestión logística. Ecoe Ediciones. <https://

elibro.net/es/ereader/uoc/69065>
Paz, H. R. y Rodolfo Paz, H. (2008). Canales de distribución: gestión comercial y logística (3.ª ed.).
Ugerman Editor. <https://elibro.net/es/lc/uoc/titulos/76765>
Pires, S. (2012). Gestión de la cadena de suministros. McGraw-Hill España. <https://elibro.net/

es/lc/uoc/titulos/50187>
Silvera Escudero, R. E. (2019). Costes en la logística de centros de distribución. Cla-

ve para el transporte y distribución de las cargas. Ediciones de la U. <https://app-vlex-
com.eu1.proxy.openathens.net/#sources/30704>

Stión de La Distribución Fisica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Stión de La Distribución Fisica

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Stión de La Distribución Fisica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión de la

Marc Nicolàs Pozo

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 4 horas

Marc Nicolàs Pozo

Ingeniero de Caminos, Canales y

El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

Primera edición: octubre 2021

1. Principios de gestión de los sistemas de distribución.............. 7

2. Gestión económica del sistema de distribución......................... 15

3. Diseño del sistema de distribución............................................... 24

4. Gestión de los proveedores y clientes........................................... 32

5. Gestión de la información e indicadores.................................... 37

6. Nuevas tecnologías aplicadas a los sistemas de distribución.. 38

Por lo tanto, como ya hemos visto, un sistema de distribución debe responder

El hecho de organizar un sistema de distribución tiene muchas implicaciones

La manera de gestionar los sistemas de distribución tendrá también una clara

• Trabajo y crecimiento porque es un sector muy intensivo en la utilización

• Ciudades sostenibles porque el abastecimiento de las ciudades lo sustentan

• Acción por el clima, puesto que el transporte es una de las principales

1. Principios de gestión de los sistemas de distribución

La logística siempre debe estar al servicio de los objetivos y de los principios

A la hora de gestionar el sistema de distribución habrá, pues, una serie de pa-

Sirva como ejemplo de alineamiento entre la logística y las necesidades empresariales

En cualquier caso, el objetivo siempre será que los sistemas de distribución

La vertiente logística de un sistema de distribución implica todos los movi-

Hay tres variables básicas que definen la eficiencia de un sistema de distribu-

1.1. Los actores de los sistemas de distribución: ¿cadena larga o

Es muy difícil encontrar un sistema de distribución gestionado por una única

• Lo productores�de�materia�prima. Es decir, los que obtienen los materia-

• Las empresas�de�manufactura�y�producción. Son normalmente indus-

• Las empresas� distribuidoras (mayoristas y minoristas). Se encargan de

• Las empresas�de�intermediación�comercial. Son las encargadas de con-

• Los operadores�logísticos y las empresas�de�transporte. Pueden tener di-

• Los puntos�de�venta. Locales físicos donde el cliente final puede adquirir

• El cliente�final. Quien consume o usa el producto.

En un sistema de distribución entendido globalmente, podemos encontrar Ejemplo

1.2. Los canales de distribución: ¿cuántos sistemas de

Como se ha visto en el módulo de Sistemas de distribución, los canales de distri-

Si nos centramos en la visión logística, un producto puede tener varios cana-

• Venta en línea de la marca a los consumidores. Distribución directa B2C.

• Gran consumo (supermercados). Distribución a través de las cadenas de supermerca-

• Canal HORECA (hoteles, restaurantes y cafeterías). Distribución a través de distribui-

• Canal tradicional (tiendas de barrio, charcuterías, etc.). Distribución a través de ma-

• Exportación internacional. Distribución a través de agentes de importación, mayo-

Las nuevas tecnologías están cambiando los canales de distribución y facilitan

1.3. Integración de los sistemas de distribución: ¿quién decide?

Ya hemos visto que un sistema de distribución puede integrar muchos actores,

Figura 2. Subsistemas de distribución simplificados a modo ilustrativo

Fuente: elaboración propia.

Cuando uno de los agentes controla toda la cadena de distribución en solita-

Obviamente, también hay puntos intermedios. Las cadenas que no tienen un

La posibilidad de integrar los sistemas de distribución a otros agentes que par-

En cualquier caso, y volviendo al concepto de integración de los sistemas de

Las principales ventajas de la integración son:

• Reducción de costes asociados a economías de escala.

En cambio los principales inconvenientes son:

• Dependencia excesiva de los proveedores.

Un ejemplo claro de integración vertical son los fabricantes de automóviles.

Esto permite instaurar flujos logísticos tensos y sistemas de fabricación justo