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Este documento describe un caso práctico sobre la gestión de riesgos de un proyecto de integración de sistemas de información entre dos empresas de telecomunicaciones. Se identifican los riesgos del proyecto, se generan matrices para evaluarlos y se definen los entregables relacionados a la gestión de riesgos.
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Este documento describe un caso práctico sobre la gestión de riesgos de un proyecto de integración de sistemas de información entre dos empresas de telecomunicaciones. Se identifican los riesgos del proyecto, se generan matrices para evaluarlos y se definen los entregables relacionados a la gestión de riesgos.
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CASO PRÁCTICO 2

UNIVERSIDAD EUDE
ABRIL 2024
CASO PRÁCTICO 2 - GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

Para resolver el caso:

Eres el director del proyecto y estás en la fase de planificación. Tienes que desarrollar la
información necesaria para proporcionar la siguiente información;

1. La descripción del alcance del proyecto


2. Los entregables del proyecto
3. Los riesgos del proyecto
4. Valoración y catalogación de los riesgos del proyecto: propietario, valoración
cualitativa, acciones mitigación propuestas, etc
5. Revisión y actualización de los riesgos del proyecto a lo largo del tiempo
6. Oportunidades del proyecto: valoración cualitativa y cuantitativa

El presente proyecto aborda la integración de sistemas de información entre las empresas de


Telecomunicaciones Vodafone y ONO en España.

Fundamentado, en la necesidad de minimizar la incertidumbre que genera la integración de


los sistemas de información de Vadafone con ONO y la probabilidad de ocurrencia de eventos
de riesgo.

1. Descripción del Alcance del Proyecto.

Elaborar un plan de gestión del riesgo para el desarrollo del plan de integración de los sistemas
de Información consecuente a la adquisición de la empresa de Telecomunicaciones ONO por
Vodafone, en España. Lo anterior, permitirá la continuidad del negocio durante el proceso de
integración de las cuatro compañías involucradas mediante un plan de gestión de riesgos que
permita la toma de decisiones basada en datos para diseñar un mapa de sistemas que
satisfaga las necesidades del proceso de integración y la continuidad del negocio en el
mediano y largo plazo.

Lo anterior, dando cumplimiento los objetivos propuestos para el proyecto,

Proporcionar a la Dirección de VODAFONE España un Plan de Integración en el ámbito de


Sistemas de Información, que permita y facilite a VODAFONE la toma de decisiones para
desencadenar una serie de actuaciones y proyectos, encaminados a lograr un mapa de
sistemas futuro que soporte adecuadamente las necesidades de negocio a medio / largo
plazo.
Seleccionar y definir la mejor alternativa de selección de sistemas en cada uno de los
ámbitos de trabajo.
Definir las arquitecturas tecnológicas que mejor se adapten a las necesidades del negocio.
Delimitar los riesgos y condicionantes inherentes a un proceso de transición de estas
características.
Planificar los proyectos de evolución a medio y largo plazo en el área de Sistemas.
Unificar los sistemas de información de ambas compañías de la forma más rápida y
eficiente.

1
CASO PRÁCTICO 2 - GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

Fuente: PMI, 2017, https://www.projectmanagement.com/blog-post/59283/Ignore-Risk-at-Your-Own-Peril

El PMBOOK (PMI, 2017) nos muestra los procesos involucrados en la gestión de riesgos con sus
correspondientes entradas, herramientas y técnicas para su análisis y las salidas o entregables
de cada proceso involucrado en la gestión de riesgos.

Para cumplir los objetivos propuestos el proyecto considera cuatro fases o etapas durante la
integración de las cuatro compañías claves.

Compañía Etapa/Fase Procesos

Compañía A Sistemas de Atención al Cliente, Venta y Postventa

Planificar la gestión de riesgos


Identificar los riesgos.
Compañía B Sistemas de Facturación, Tarificación y Mediación Realizar el análisis cualitativo
Realizar el análisis cuantitativo
Planificar la respuesta a los
riesgos Implementar la respuesta
a los riesgos
Compañía C
Sistemas de Datawarehouse Monitorear y controlar los riesgos

Compañía D Sistemas de Provisión

2
CASO PRÁCTICO 2 - GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

2. Los Entregables del Proyecto.

Basados en el PMBOOK, se considera el siguiente diagrama de procesos involucrados en la


gestión de riesgos, para la determinación de los entregables del proyecto;

Fuente: PMI, 2007. https://www.pmi.org/learning/library/es-desmitificando-el-enfoque-practico-de-la-planificacion-de-


riesgos-7331

3
CASO PRÁCTICO 2 - GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

Del análisis del diagrama de flujo identificamos los siguientes entregables aplicables en
relación con la integración y unificación de las diferentes plataformas de sistemas de
Información;
Plan de gestión del proyecto
Actualización del plan de gestión del proyecto
Plan de gestión del riesgos
Actualización del plan de riesgos
Registro de riesgos
Actualizaciones del registro de riesgos
Informe de riesgos
Actualizaciones del informe de riesgos
Documentos del proyecto
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Solicitudes de Cambio
Actualizaciones solicitudes de cambio
Información de desempeño del trabajo
Acciones Correctivas recomendadas
Acciones Preventivas recomendadas

Cabe mencionar que en la edición 6th del PMBOOK se elimino "Acuerdos contractuales
relacionados al riesgo" por lo que no se incluyó en el listado precedente.

3. Los Riesgos del Proyecto.

Del análisis de las fuentes del riesgo (Registro de riesgo, Análisis Checklist, Juicio de Expertos y
Status del proyecto) se determinan cuatro categorías de riesgo (costo, tiempo, alcance y
calidad). Mediante el análisis de riesgos identificamos cómo pueden cambiar el resultado del
proyecto los resultados debido al impacto del evento de riesgo (cualitativo y cuantitativo).

1. Retardo de 3 meses en las autorizaciones de las autoridades.


2.Gastos sobre el presupuesto limitado a 2 millones de euros.
Costo 3.Posible insolvencia de la Compañía B
4. La ocurrencia de otros gastos o costos no previstos en el desarrollo del proyecto u originados en la ocurrencia
del evento de riesgo no considerados

1. Retardo de 3 meses en las autorizaciones de las autoridades.


2.Plazo del proyecto, en vista que debe realizarse 2 meses antes de ratificación de la fusión.
3.Posible insolvencia de la Compañía B.
Tiempo
4. Sin experiencia colaborativa de la Compañía C con Vodafone y Ono.
5.La ocurrencia de retrasos en el cronograma del proyecto a causa de retrasos por incidencias de planificación o
eventos de riesgo no considerados.

1. Retardo de 3 meses en las autorizaciones de las autoridades.


2.La Compañía D puede carecer de incentivos para priorizar la integración.
Alcance
3.La ocurrencia de alguno de las partes involucradas en el desarrollo del proyecto presente inconvenientes para
la ejecución de sus actividades de acuerdo a la planificación del proyecto o por eventos de riesgo no
considerados

1. Retardo de 3 meses en las autorizaciones de las autoridades.


2.Sin experiencia colaborativa de la Compañía C con Vodafone y Ono.
Calidad 3.La Compañía D será absorbida por Eriksson pueda provocar a retrasos.
4. El deterioro de la calidad de servicios durante o posterior a la integración de los sistemas de información de
las compañías involucradas en el proyecto.

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CASO PRÁCTICO 2 - GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

Para analizar los posibles eventos de riesgo utilizamos una matriz de niveles de prioridad, en
orden creciente del impacto y la probabilidad de ocurrencia del evento (baja, moderada y alta)
en una Matriz de riesgos con nueve grados de criticidad.

Alta Score 10 Score 50 Score 100

Moderada Score 8 Score 40 Score 80

Baja Score 3 Score 15 Score 30

Probabilidad
Bajo Moderado Alto
impacto

El detalle de la Matriz de riesgos se compone:

Probabilidad de ocurrencia del riesgo


1. Probabilidad Alta (80 % ≤ x ≤ 100 %)
2.Probabilidad Moderada (30 % ≤ x < 80 %)
3.Probabilidad baja (0 % < x < 30 %)

Impacto del riesgo


1. Alto – Catastrófico (Calificación A – 100)
2.Medio – Crítico (Calificación B – 50)
3.Bajo – Marginal (Calificación C – 10)

Exposición al riesgo
1. Exposición alta al riesgo
2.Exposición moderada al riesgo
3.Exposición baja al riesgo

Como pauta para la Clasificación de Impacto se utiliza la siguiente matriz en función de las
categorías de riesgo; costo, tiempo, alcance y calidad. La matriz resultante se presente a
continuación:

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CASO PRÁCTICO 2 - GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

Escala del Impacto

Categoría

Baja Exposición al Riesgo Moderada Exposición al Riesgo Alta Exposición al Riesgo

Aumento Aumento Aumento


Costo
del coste del coste del 10%-20% del coste del >20%
<10%

Aumento de Aumento de Aumento


Tiempo
tiempo <5% tiempo del 5%- del tiempo del >10%
10%

Reducción del alcance


Áreas de alcance secundarias Áreas de alcance
Alcance inaceptable para el
afectadas principales afectadas
patrocinador

Reducción de la calidad
Sólo se ven afectadas las La reducción de la calidad requiere
Calidad inaceptable para el
aplicaciones muy exigentes la aprobación del patrocinador
patrocinador

4. Valoración y catalogación de los riesgos del proyecto: propietario, valoración cualitativa,


acciones mitigación propuestas.

Para la evaluación cualitativa emplearemos índices cualitativos o rangos propuestos en la


siguiente matriz (las categorías se ponderan en partes iguales);

Impacto

Propietario Causa Impacto

Costo Tiempo Alcance Calidad

Retraso 3 meses en la
Externo confirmación por parte de las General Alto riesgo Alto riesgo Alto riesgo Alto riesgo
autoridades

Retardo en los Medio


Compañía A Tiempo Bajo Riesgo Bajo Riesgo Bajo Riesgo
entregables, 50% Riesgo
avance

Tiempo y
Compañía B Insolvencia económica Alto riesgo Alto riesgo Medio Riesgo Medio Riesgo
costos

Calidad y Medio
Compañía C limitado dominio del Cliente Bajo Riesgo Bajo Riesgo Medio Riesgo
tiempo Riesgo

Baja prioridad de la
Calidad y
Compañía D integración por la absorción Bajo Riesgo Alto riesgo Bajo Riesgo Alto riesgo
tiempo
de la compañía

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CASO PRÁCTICO 2 - GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

Valoración Cualitativa

Propietario Causa Impacto Mitigación

Impacto Probabilidad Resultado

Gestionar la ratificación
de la operación de
Retraso 3
fusión, es esencial para
meses en la
el proyecto, por ende su
confirmación
Externo General Alto riesgo 90% 90 criticidad. Se propone la
por parte de
contratación de
las
consultoría externa
autoridades
especializada para la
tramitación acelerada

Revisar el Plan de
Retardo en Cronograma para
Compañía los Medio identificar las
Tiempo 36% 18
A entregables, Riesgo desviaciones de la
50% avance linea base y adoptar
las medidas
correctivas.

Revisar el Plan de Costos


y Plan de Cronograma
para identificar las
Compañía Insolvencia Tiempo y desviaciones de las
Alto riesgo 73% 73
B económica costos lineas bases de adoptar
las medidas correctivas,
tiene una prioridad
media alta.

Revisar el Plan de
Calidad y Plan de
Cronograma con la
limitado
Compañía Calidad y Medio Compañía C para
dominio del 43% 21.5
C tiempo Riesgo identificar las
Cliente
desviaciones de las
líneas bases y adoptar
las medidas correctivas,
tiene una prioridad baja.

Revisar el Plan de
Cronograma y contratos
con la Compañía D para
Baja exigir el buen
prioridad de cumplimiento del
Compañía la integración Calidad y Medio
60% 30 contrato. Identificar las
D por la tiempo Riesgo
desviaciones de las
absorción de líneas bases de adoptar
la compañía las medidas correctivas,
tiene una prioridad
media.

5. Revisión y actualización de los riegos del proyecto a lo largo del tiempo.

Para la evaluación cualitativa emplearemos índices cualitativos o rangos propuestos en la


siguiente matriz (las categorías se ponderan en partes iguales);

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CASO PRÁCTICO 2 - GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

Indicador de Criterio de
Propietario Causa Impacto Mitigación Seguimiento Actualización
Seguimiento Aceptación

<1, baja
Gestionar la
dificultad
ratificación de la
para
operación de
completar el Verificar el
fusión, es esencial
proyecto resultado de la
Retraso 3 para el proyecto,
>1, alta Se deberá contratación de
meses en la por ende su
Complete dificultad dar una consultora
confirmación criticidad. Se
Externo General Performance para seguimiento externa
por parte de propone la
Index (TCPI) completar el que el ratio especializada en
las contratación de
proyecto se mantenga la tramitación de
autoridades consultoría
=1, dificultad entorno a 1 permisos
externa
planificada sectoriales
especializada para
para
la tramitación
completar el
acelerada
proyecto

Verificar si se
<1, retraso
Revisar el Plan de han
avance del
Cronograma para implementado
proyecto
Retardo en identificar las Se deberá dar las medidas
Schedule >1, adelanto
Compañía los desviaciones de seguimiento correctivas de
Tiempo Performance avance del
A entregables, la linea base y que el ratio se desviación de la
Index (SPI) proyecto
50% avance adoptar las torne negativo linea base y
=1, avance del
medidas tomar acciones
proyecto al
correctivas. preventivas de
día
nuevas
desviaciones

SPI:
<1, retraso
avance del
proyecto
Revisar el Plan de
>1, adelanto SPI: Verificar si se
Costos y Plan de
avance del Se deberá dar han
Cronograma para
1. Cost proyecto seguimiento implementado
identificar las
Performance =1, avance del que el ratio se las medidas
desviaciones de
Compañía Insolvencia Tiempo Index (CPI) proyecto al torne negativo correctivas de
las lineas bases de
B económica y costos 2. Schedule día CPI: desviación de la
adoptar las
Performance CPI: Se deberá dar linea base y
medidas
Index (SPI) <1, sobre el seguimiento tomar acciones
correctivas, tiene
presupuesto que el ratio no preventivas de
una prioridad
>1, bajo el sea positivo nuevas
media alta.
proyecto desviaciones
=1, en
presupuesto

Revisar el Plan de
SPI: Verificar si se
Calidad y Plan de <1, retraso
Se deberá dar han
Cronograma con la avance del
seguimiento implementado
Compañía C para 1. Schedu proyecto
que el ratio se las medidas
limitado Calidad identificar las le >1, adelanto
Compañía torne negativo correctivas de
dominio del y desviaciones de Performance avance del
C Número de desviación de la
Cliente tiempo las líneas bases y Index (SPI) proyecto
Errores: linea base y
adoptar las 2. Número de =1, avance del
Sea menor tomar acciones
medidas errores proyecto al
igual al 0.27% preventivas de
correctivas, tiene día
(6Sigma) nuevas
una prioridad baja.
desviaciones

Revisar el Plan de
Cronograma y
contratos con la
SPI: Verificar si se
Compañía D para <1, retraso
Se deberá dar han
Baja exigir el buen avance del
seguimiento implementado
prioridad de cumplimiento del 1. Schedu proyecto
que el ratio se las medidas
la Calidad contrato. le >1, adelanto
Compañía torne negativo correctivas de
integración y Identificar las Performance avance del
D Número de desviación de la
por la tiempo desviaciones de Index (SPI) proyecto
Errores: linea base y
absorción de las líneas bases de 2. Número de =1, avance del
Sea menor tomar acciones
la compañía adoptar las errores proyecto al
igual al 0.27% preventivas de
medidas día
(6Sigma) nuevas
correctivas, tiene
desviaciones
una prioridad
media.

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CASO PRÁCTICO 2 - GESTIÓN DEL RIESGO Y DE LA INTEGRACIÓN

6. Oportunidades del proyecto: valoración cualitativa y cuantitativa

En escenarios de riesgo como el del presente proyecto se hace necesario abordar su análisis
desde un pensamiento sistémico que permita reconocer las interconexiones e
interdependencias entre las 4 empresas y Vodafone-Ono. Lo anterior, permitirá abordar la
mitigación de los riesgos con un enfoque sinérgico e integrador. Una propuesta de como
abordar los riesgos se presenta en el siguiente recuadro.

Fuente: PMI, 2007. https://www.pmi.org/learning/library/es-desmitificando-el-enfoque-practico-de-la-planificacion-de-


riesgos-7331

La principal oportunidad de la fusión entre Vodafone y Ono, es la propuesta de valor de


transformarse en la principal compañía de telecomunicaciones de España. Para lograrlo,
aumentarán la cobertura actual de Ono a; Galicia, Asturias, Euskadi y Extremadura, y nuevos
servicios como llevar la fibra a tres millones de hogares. La propuesta de valor se basa en la
estrategia de marca, Vodafone, transparencia en los precios luego de la fusión y la mayor
cobertura geográfica y de servicios para España.

Desde la valoración cuantitativa se pueden obtener ahorros presupuestarios al mantener un


seguimiento de la línea base del proyecto para cada una de las cuatro compañía definidas, y la
optimización del la restricción de tiempo y costos (presupuesto de 2 millones de euros por cada
línea).

9
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS AMBIENTALES Y RSC
GESTIÓN DEL RIESGO

Bibliografía

PMI, 2007, https://www.pmi.org/learning/library/es-desmitificando-el-enfoque-practico-de-la-


planificacion-de-riesgos-7331, consultado 09 de junio de 2023.

PMI, 2017, https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/pmbok-standards/pmbok-guide-


6th-errata.pdf?rev=66712958a62647f6b285b3f24cf29dc4&sc_lang_temp=es-ES, consultado 09 de
junio de 2023.

PMI, 2017, "A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE, PMBOOK", 6th Edition

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