Copia de Unidad 2. Diagnóstico y Reflexión Estratégica

a
DIPLOMADO PROCESOS DE
FORMULACIÓN Y PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Módulo: Metodologías y técnicas para la
planificación estratégica
Unidad 2: Diagnóstico y reflexión estratégica
Diagnóstico y reflexión estratégica
Propósito
Al finalizar esta unidad, estarás en capacidad de aplicar un diagnóstico estratégico teniendo en

cuenta los diferentes tipos de entorno que puede encontrar en una organización determinada,
mediante el estudio de los principales conceptos asociados al proceso de planificación, el alcance del
proceso y métodos para el control de la gestión, con el propósito de fortalecer competencias
vinculadas al diseño y monitoreo de estrategias con una visión sistémica.
Video 1. Presentación de la unidad
Bienvenidos.
En esta segunda unidad le invitamos a reconocer los pasos que comprenden el

proceso de planificación estratégica a través de distintos estudios, reflexión
sustentada en situaciones problemáticas planteadas y análisis de posturas de
diversos autores acerca de cuáles son los pasos para formular e implementar una
planificación estratégica.
Como profesionales, se vuelve importante conocer cómo diagnosticar y qué implica

lo que conocemos como FODA, qué herramientas nos brinda este análisis, más allá
de conocer la situación de una organización.
Se vuelve imprescindible este análisis de información para que podamos trabajar en

esa estrategia que queremos vincular en el trabajo con nuestro accionar.
Conoceremos cómo la estrategia se vuelve la herramienta primordial a través de la

cual una organización se diferencia de otras. Trabajar en equipo en este proceso
logrará compromiso lo que es fundamental para avanzar con nuestra propuesta.
Conoceremos paso a paso, este proceso con detalles y recursos significativos con el
fin de que usted pueda poner en marcha estrategias en su campo laboral,
diagnosticando correctamente y con finalidad al éxito en la implementación de su
propuesta.
Se espera que, al terminar esta unidad, usted posea los conocimientos para aplicar
un diagnóstico estratégico teniendo en cuenta los diferentes tipos de entorno que
puede encontrar en una organización determinada, especialmente reconociendo
condiciones previas y entornos cambiantes, alcance de la planificación y
componentes del proceso.
2 www.mentesenlinea.com.ar
Para ello, analizaremos en profundidad la naturaleza de las estrategias, los pasos del
proceso de planificación, la matriz FODA y su utilidad, también, trabajaremos sobre
la identificación de la naturaleza y propósito de las estrategias en una organización.
Diagnóstico y reflexión estratégica

El diagnóstico de la organización contiene la identificación y análisis de los factores internos y
externos de esta en aquellos temas críticos o estratégicos. Esta información se sistematiza en una
Matriz FODA que permite reconocer su dimensión y su dinámica de relación entre sí.
La Matriz FODA también es una herramienta pensada para que los diseñadores de estrategias
puedan establecer estrategias teniendo en cuenta la relación dinámica que tiene la organización con
el ambiente externo. De allí que el primer paso en su construcción es la identificación y
dimensionamiento de las situaciones o hechos del ambiente externo que influyen en la misma en
términos de oportunidades y amenazas.
Esta tarea será completada con la identificación y dimensionamiento de las situaciones o hechos del
ambiente interno de la organización que afectan a la misma en términos de fortalezas -puntos
fuertes- y debilidades – puntos débiles o problemas-.
La reflexión estratégica nos permitirá reconocer las alternativas estrategias que deberán ser
consideradas por los gerentes de la organización. Del análisis de la Matriz FODA se desprenden
cuatro estrategias alternativas que surgen de la vinculación entre cada uno de sus elementos.
La selección de estrategias que surge de este análisis puede arrojar alternativas estratégicas
generadas que pueden contener estrategias a nivel funcional, a nivel de negocios, globales y a nivel
corporativo (Hill y Jones, 2001).
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Video 2. Matriz FODA
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Definición oportuna
Estrategias alternativas. Las estrategias alternativas se desarrollan en base al análisis del ambiente
interno y externo de la organización. Las mismas pueden ser: especialización, diversificación,
expansión internacional, alianzas estratégicas, liquidación, atrincheramiento, entre las principales.
(Koontz y otros, 2017, https://bit.ly/3pMfIP8)
.-.
Veamos en la figura 4 cuáles son las estrategias se derivan de la Matriz FODA.
Entre ellas se encuentran: Mini-Mini, Mini-Maxi, Maxi-Mini y Mini-Mini.
 La primera se deriva de la relación entre las debilidades y las amenazas y refleja aquella
situación en la cual se debe minimizar problemas internos y amenazas que le presenta el
entorno.
 Por ej.: puede tratarse de una organización que tenga que considerar la posibilidad de una
inversión conjunta, su atrincheramiento o su liquidación.
 La segunda refiere a minimizar las debilidades maximizando las oportunidades que se
presentan en el ambiente externo. Por ej.: se trata de una organización que puede resolver
sus problemas internos en diferentes áreas para aprovechar sus oportunidades adquiriendo
habilidades nuevas, incorporando tecnología, entre otras.
 La tercera estrategia refiere a la utilización de las fortalezas internas con el fin de ocuparse
de las amenazas en el ambiente. Por ej.: es una organización que hace uso de sus fortalezas
tecnológicas para hacer frente a l amenaza que representa la introducción de un nuevo
producto.
 La cuarta estrategia implica emplear las fortalezas para aprovechar las oportunidades que
brinda el ambiente externo. Como puede advertirse se trata de las estrategias más
deseables tanto que una organización que se encuentra en los otros cuadrantes de la Matriz
FODA busca esta situación como una meta a lograr.
Una de las cuestiones que se deben tener en cuenta en la elaboración y análisis de la Matriz FODA es
que esta herramienta muestra la situación en un momento dado, por tanto, se deberán elaborar
matrices a lo largo del tiempo para reconocer de algunos factores del ambiente que son dinámicos y
se modifican.
En la Matriz FODA se mostró que la estrategia deseada es aquella que conduce a aprovechar las
fortalezas y oportunidades que se les presentan en el diagnóstico.
Sin embargo, muchos autores plantean que también es posible reconocer la denominada estrategia
“océano azul” (Koontz, 2017).
[Recurso gráfico] Figura 4: Matriz FODA para la formulación de estrategias
Factores
internos Factores Fortalezas (F) Debilidades (D)
externos
Oportunidades
(O) Estrategia Estrategia
(FO): (DO):
Maxi-Maxi Mini-Maxi
Amenazas (A)
Estrategia Estrategia
(FA): (DO):
Maxi-Mini Mini-Maxi
Gráfico con marcadores:
Marcador 1: FORTALEZAS (F) En administración, operaciones, finanzas, marketing, investigación y

desarrollo, ingeniería.
Marcador 2: DEBILIDADES (D) En administración, operaciones, finanzas, marketing, investigación y

desarrollo, ingeniería.
Marcador 3: OPORTUNIDADES (O) Condiciones económicas actuales y futuras; cambios políticos y

sociales; nuevos productos, servicios y tecnología.
Marcador 4: AMENAZAS (A) Condiciones económicas actuales y futuras; cambios políticos y sociales;
nuevos productos, servicios y tecnología. También cuestiones referidas a fallas de energía y
competencia.
Marcador 5: Estrategia (FO): Maxi-Maxi Potencialmente la estrategia más exitosa, utilizando las
fortalezas para aprovechar oportunidades.
Marcador 6: Estrategia (DO): Mini-Maxi Como estrategia de desarrollo para superar debilidades
para aprovechar oportunidades.
Marcador 7: Estrategia (FA): Maxi-Mini Uso de fortalezas para hacer frente o evitar amenazas
Marcador 8: Estrategia (DA): Mini-Mini Como atrincheramiento, liquidación, o inversión conjunta

para minimizar debilidades y amenazas.
Fuente. Koontz y otros, 2017, pág. 152.
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Definición oportuna:
Concepto: Estrategia océano azul
Definición: (Koontz y otros, 2017, https://bit.ly/3pMfIP8)
Del análisis FODA surge que la empresa puede empelar sus fortalezas para aprovechar sus
oportunidades y hacer frente a las amenazas. Es decir, que la estrategia deseable es aquella que
conlleva el uso de las fortalezas y aprovechar las oportunidades. En este sentido, existen autores que
sugieren que es más conveniente enfocarse en las oportunidades que exploran aguas no
contendidas (oportunidades) -en el “océano azul”- más que tratar de derrotar a la competencia
existente en el sector en el cual se despliegan las actividades.
Esta refiere a la estrategia que permite a la organización enfocarse en oportunidades que exploran
en mercado sin oposición (oportunidades) que se encuentran en el océano azul, más que tratar de
derrotar a la competencia existente en ese momento.
En contraste con el océano rojo que se puede ilustrar como aquella situación en la cual se identifica
una sangrienta competencia actual existente en el sector.
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Michael Porter señala que en el análisis de la actividad existe 5 fuerzas:
1. La competencia entre compañías

2. La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado
3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos
4. El poder de negociación de negociación de los proveedores
5. El poder de negociación de compradores o clientes (Koontz, 2017, pág. 159)
Tal como lo demuestra la figura 5 sobre la base de estas cinco fuerzas una organización puede optar
por una estratégica genérica que puede ser adecuada a un amplio espectro de organizaciones. Entre
estas estrategias se encuentran las siguientes:
 Estrategia de liderazgo de costos.

 Estrategia de diferenciación.
 Estrategia enfocada.
La estrategia general de liderazgo de costos refiere a la búsqueda sobre la reducción de costos

basado en la mayor experiencia que posee. Se trata de una organización que presta especial a la
reducción en sus áreas de investigación y desarrollo, operación, ventas y servicios.
Una organización que opta por esta estrategia tiene como objetivo una estructura de costos bajos en
relación a la que poseen sus competidores (Koontz, 2017).
Figura 5. Estrategias genéricas de Porter
Estrategia de
Diferenciación
(ofrecer algo único en
términos de servicios o
bienes)
Estrategia general de Estrategia enfocada

liderazgo de costos (Se concentra en grupos de clientes
especiales, línea de pordutcos en
(busca reducción de costos particular, región geográfica específica,
basado en el mayor grado u otro aspecto que se vuelve central
para la empresa)
de experiencia)
Estrategias
genéricas
de Porter
Fuente: Elaboración propia.
Por su parte, la estrategia enfocada refiere a la concentración en grupos de clientes, de una línea de
productos, una región geográfica, entre otros. En lugar de atender todo el mercado con sus
productos o servicios podemos otorgar importancia a un segmento del mercado.
Finalmente, Porter señala que una organización que emplea esta estrategia de diferenciación busca
ofrecer algo único en su sector en términos de productos o servicios.
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Video 3. Estrategias de Porter
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Condiciones previas y entornos cambiantes
Las organizaciones se encuentran evolucionando en un escenario caracterizado por los rápidos
cambios e incertidumbre. En consecuencia, resulta necesario reconocer cómo puede contribuir la
planificación estratégica en otorgar flexibilidad y adaptación de las organizaciones en esta
realidad.
Para iniciar la exploración del proceso de planificación estratégica recordemos las cinco funciones
básicas de la administración clásica:
1. planificación,
2. organización,
3. integración del personal,
4. dirección y
5. control.
La primera función es la planificación que incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre
las acciones necesarias para lograrlos, exige tomar decisiones y elegir entre diversas alternativas. Los
planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar objetivos preseleccionados también implica
la innovación de la gerencial. Es decir, la planeación cierra la brecha entre dónde estamos y a dónde
queremos ir (Koontz, 2017).
Es importante señalar que la planificación y el control son funciones inseparables que

retroalimentan el proceso de decisión gerencial permitiendo detectar desvíos y realizar las
correcciones que permitan mantener lo planificado. Es decir, que
Cualquier intento por controlar sin una buena planificación no tiene sentido, pues no
hay forma de que las personas sepan si van en la dirección que quieren (resultado de
la tarea de control) a menos que primero estén seguros de a dónde quieren ir (parte
de la planificación) de esta manera los planes aportan los estándares de control
(Koontz y otros, 2017, pág. 118).
Tabla 1. Tipos de planes
TIPOS CONCEPTO
1. Proyectos o propósitos Es la función o las tareas de una organización.
2. Objetivos o metas Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.
3. Estrategias Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la implementación de curso de acción y asignación de los
recursos necesarios para alcanzar esas metas.
4. Políticas Declaraciones de los objetivos básicos de largo plazo de una
organización y la implementación de cursos de acción y asignación de
los recursos necesarios para alcanzar esas metas.
5. Procedimientos Establecen un método necesario para el manejo de actividades
futuras.
6. Reglas Establecen acciones, o falta de acción, específicas necesarias, donde
la discreción no se permite.
7. Programas Un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción determinado.
8. Presupuesto Informe de resultados esperados expresado en términos de
numéricos.
Fuente: Koontz y otros, 2017, pág.119.
[Definición oportuna]
Concepto: Ambiente externo
El ambiente externo (actual y futuro) debe ser evaluado en términos de amenazas y

oportunidades. La evaluación se concentra en los factores económicos, sociales,
políticos, legales, demográficos, geográficos y se identifican las tendencias de los
progresos en curso de desarrollos tecnológicos, de productos y servicios en el
mercado y de otros factores pertinentes para determinar la situación competitiva de
la organización. (Koontz y otros, 2017, https://bit.ly/3pMfIP8)
Antes de realizar una planificación es preciso reconocer las oportunidades que refieren a las
situaciones o hechos positivos para la organización que están en el ambiente externo en el cual se
desarrolla su actividad. Así como también, identificar los puntos fuertes y débiles que se presentan al
interior de ésta (ver figura 1).
Implica repasar la posición en la que nos encontramos en este escenario, comprender sus obstáculos
para avanzar y progresar, establecer qué se espera ganar, establecer objetivos realistas que guíen las
actividades y proyectos de la organización comprendidos en la planificación de largo y corto plazo.
En definitiva, todos elementos convergen a un diagnóstico que debe ser realista, porque es el punto
de partida de la planificación. Luego se pasa a la determinación de los objetivos generales que serán
considerados en la definición de los objetivos de cada una de las áreas de trabajo que integran la
organización formando una jerarquía de objetivos. Es decir, que los objetivos especifican los
resultados que se esperan, además de indicar el punto final de nuestro trabajo. Considerarlo nos
dará pie a saber dónde enfocar el interés primario y cuáles serán nuestros logros por la red de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas (Koontz, 2017)
El siguiente paso en la planificación es establecer y acordar acuerdos sobre las hipótesis de trabajo
que sustentarán la elaboración de los pronósticos y políticas y planes existentes (Koontz, 2017).
Estas suposiciones deben ser conocidas por todos los responsables de la organización y deben
permitir tener algunas precisiones en torno a los siguientes interrogantes:
Tabla 2. Algunas de las hipótesis de la planificación para acordar con toda la organización
Preguntas
¿Qué tipo de mercado habrá?
¿Qué volumen de ventas?
¿Qué precios?
¿Qué productos?
¿Qué desarrollos técnicos?
¿Qué costos?
¿Qué niveles de sueldos?
¿Qué tasa y políticas de impuestos?
¿Qué nuevas plantas?
¿Qué políticas con respecto a los dividendos?
¿Qué ambiente político o social?
¿Cómo se financiará la expansión?
¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?
Fuente: Koontz, 2017, pág. 126.
Una vez establecido el diagnóstico, con estos elementos que venimos identificando anteriormente,
se deben determinar las alternativas de los cursos de acción diferentes que se le presentan a la
organización detectando aquellos que tengan mayores probabilidades de ocurrencia.
Figura 1. Pasos de la función planificación clásica
Atención de las Formular

Seleccionar
planes
oportunidades un curso
derivados
Establecer Evaluar Desarrollar

objetivos alternativas presupuestos
Desarrollar Determinar
premisas alterntaivas
Fuente: Adaptación propia de Koontz y otros, 2017, pág. 125.
Con esta información el paso siguiente refiere a contrastar las alternativas de cursos de acción
seleccionadas con las hipótesis y metas acordadas por toda la organización.
Como resultado de los pasos dados en el proceso de planificación, nos encontramos en el punto que
el plan sea adoptado. Refleja la decisión del curso de acción elegida como la mejora de las
alternativas. Generalmente, los planes requieren de planes derivados que se determinar para apoyar
las medidas planificadas. Después de esto se pasa a la presupuestación que consiste en la
cuantificación de todos los planes.
El enfoque tradicional de estrategia está ligada a la planeación como uno de sus componentes más
importantes porque permite identificar los objetivos y metas de la organización en el largo plazo
junto con las acciones y recursos que serán necesarios para su realización (Hill y Jones, 2011)
El caso de Royal Dutch/Shell Group es un ejemplo de cómo funciona la planificación estratégica y de

qué manera esta planificación puede generar una ventaja competitiva. Lo invito a conocer a
continuación este caso.
Estrategia en acción
Royal Dutch/Shell Group, la compañía petrolera más grande del mundo es bien
conocida por su fuerte tendencia hacia la planeación estratégica. A pesar de que en
la actualidad muchos gurúes y funcionarios CEO de la administración consideran la
planeación estratégica como un anacronismo, Shell está convencida de que la
planeación estratégica a largo plazo definitivamente a servido a la compañía.
El éxito, en parte, se debe a que en esta empresa la planeación no adopta la forma

de planes complejos e inflexibles a diez años, generados por un equipo de estrategias
corporativos apartados de las realidades operativas. Más bien, la planeación
involucra la generación de una serie de escenarios “Qué pasaría sí…”, cuya función
consiste em tratar de contar con gerentes generales en todos los niveles de la
corporación que reflexionen en forma estrategia acerca del ambiente donde realizan
los negocios.
La fortaleza del sistema de planeación de Shell con base en escenarios quizá fue más
perceptible durante los primeros años de la década de 1980. En ese entonces, el
precio de un barril de petróleo fluctuaba entre las cifras aproximadas de U$S30. Al
haber costos de exploración y desarrollo que avanzaban a un promedio industrial de
casi U$S 11 por barril, la mayor parte de las compañías petroleras registraron
récords de utilidades. Además, los analistas industriales por lo general estaban
optimistas; gran cantidad de ellos pronosticaban que los precios del petróleo se
incrementarían aproximadamente U$S 50 por barril en 1990. Sin embargo, Shell
reflexionó acerca de unos escenarios futuros, uno que incluyera la posibilidad de
ruptura del acuerdo del cartel petrolero de la OPEP a fin de restringir el suministro, la
saturación de petróleo y la caída de sus precios hasta U$S 15 por barril. En 1984,
Shell ordenó a los gerentes de sus compañías operativos que indicaran cómo
responderían a un precio mundial de U$S15 por barril. Las consecuencias de este
“juego” incluyeron esfuerzos para disminuir los costos de exploración generados por
avanzadas tecnologías pioneras en este campo, grandes inversiones en instalaciones
de refinería eficientes en costos y un proceso de cierre de las estaciones de servicio
menos rentables. Toda esta planeación ocurría cuando la mayoría de las compañías
petroleras se ocupaban en diversificar fuera de los negocios petroleros en lugar de
tratar de mejorar la eficacia de sus principales operaciones. Como sucedió, el precio
del petróleo todavía estaba en U$S 27 por barril a comienzos de enero de 1986. No
obstante, el fracaso del cartel de la OPEP por establecer nuevos topes de producción
en 1985, la nueva producción del mar del Norte y Alaska y la caída en la demanda
debido a crecientes esfuerzos de conservación habían creado una creciente
saturación de petróleo. A finales de enero la situación sobrepasó los límites. Para
febrero el petróleo estaba en U$S17 por barril y en abril llegó a U$S10.
Debido a que Shell ya había previsto los U$S15 por barril a nivel mundial, logró llegar
a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos. Como
resultado, hacia 1989 el promedio en los costos de exploración de petróleo y gas de
la compañía fue inferior a los U$S 2 por barril, en comparación con el promedio
industrial de U$S4 por barril. Además, en el importante sector de refinamiento y
marketing, Shell obtuvo un rendimiento neto sobre los activos del 8.4% en 1988, más
del doble del promedio de 3.8% de otras importantes compañías petroleras: Exxon,
BP, Chevron, Mobil y Texaco. (Hill y Jones, 2011, pág. 6.)
La planificación sustentada en escenarios que emplea Shell está planteada para que sus gerentes
tomen conocimiento y dimensionen el escenario complejo y cambiante al cual se enfrentan.
Alcance de la planificación
El proceso de pensamiento del presidente y del equipo directivo de una organización usado para
representar la imagen que desean para la organización en el futuro se sustenta en un perfil
estratégico de la misma. Este perfil contiene elementos tangibles e intangibles.
Pero de todos elementos que podemos que reconocer sólo existen cuatro áreas que
reflejan la visión y el perfil de una empresa: 1. Naturaleza de sus productos, 2.
Naturaleza de sus clientes, 3. Naturaleza de sus segmentos de mercado y 4.
Naturaleza de sus mercados geográficos (Estrategia pura y simple. Cómo las
empresas ganadoras se imponen a sus competidores, Robert y Días, 2000, pág. 62).
Si observamos lo que sucede en una organización el resto de sus elementos son insumos o
productos de estos cuatro elementos. El capital, las personas y sus habilidades, la infraestructura, su
tecnología, ganancias, entre otros.
Es decir que las preguntas más importantes que deben hacerse los responsables de la estrategia nos
conducirán a saber que productos aún no ofrecemos, a cuáles clientes aún no atendemos, a que
segmentos de mercado no estamos llegando y cuáles son las zonas geográficas a las que no llegamos
(Robert y Días, 2000).
La visión o perfil futuro que los directivos que aspirar alcanzar debería direccionar las acciones y
programas y, en consecuencia, los recursos para lograrlos. De allí que el perfil estratégico de la
organización se puede utilizar también para la asignación de recursos.
Proceso de planificación estratégica
Misión. Es una declaración que responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestra organización? Contiene los
valores y objetivos principales que guían las actividades de la esta.
Figura 2. Pasos en el proceso de planificación estratégica
Insumos y metas de los

grupos interesados
Dirección y control Análisis del sector
Implementación, planes de
mediano y corto plazo ; Misión, valores y visión;
Reingienería de la estructura Perfil empresarial y Objetivos
organziacional e Integración principales
del personal
Análisis externo (actual y

Evaluación y decisión futuro), Análisis interno y
estratégica (Plan de Desarrollo de Estrategias
continegencia) (Estrategias genéricas y
Matriz FODA)
Fuente: Elaboración propia.
El proceso de planificación estratégica se inicia con la identificación de los diferentes insumos que se
emplean para funcionar y las metas de los grupos interesados. Después de este paso se debe realizar
un análisis del sector dónde despliega actividades de la organización para detectar las posibilidades
de tener una competencia nueva, reconocer las posibilidades de contar con los productos y servicios
sustitutos y la relación con los proveedores, algo similar se realiza en torno a los clientes.
Con toda esta información es posible realizar el perfil organizacional que permitirá conocer dónde
estamos parados y a donde deberíamos ir.
Es aquí donde se determina la misión, visión y los valores que guiarán las acciones futuras que se
integren a la planificación estratégica de la organización. (Koontz y otros, 2017,
https://bit.ly/3pMfIP8)
La orientación, valores y visión de la alta gerencia es la que permite avanza en la búsqueda de la

respuesta la siguiente interrogante:
¿En qué queremos convertirnos?, ¿Qué queremos ser?
La misión o propósito es la respuesta a la pregunta:
¿Cuál es nuestro negocio?
[Lectura complementaria]
Título: Our History
Indicación de la lectura: En función de lo que venimos trabajando, lo invitamos a analizar la página

de la empresa McDonald´s con el fin de que pueda reconocer la misión, visión y valores en esta
organización.
Puede acceder a la página a través del siguiente link: https://www.mcdonalds.com/us/en-us/about-
us/our-history.html
Fuentes: Grinding it Out: The Making of McDonald’s by Ray A. Kroc, ©Ray A. Kroc 1977.
McDonalds: Behind the Golden Arches by John F. Love ©John F.
Love 1995. aboutmcdonalds.com 2009.
Figura 3. Nuestra historia: McDonald’s
Fuente: Recuperado del siguiente link: https://www.mcdonalds.com/us/en-us/about-us/our-

history.html
Ambiente interno
El ambiente interno de la organización refiere a la identificación y análisis de los recursos, fortalezas

y debilidades internas en términos de investigación y desarrollo, producción, operación, compras,
marketing, productos y servicios. Entre los factores internos también deben identificarse aquellos en
relación con los recursos humanos, financieros, imagen de la organización, estructura y clima
organizacional, sistema de planificación y control, relaciones con los clientes, entre otras cuestiones.
(Koontz y otros, 2017, https://bit.ly/3pMfIP8)
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Luego de estas definiciones centrales, es preciso realizar un análisis del ambiente externo y un
análisis del ambiente interno que le permita reconocer en el primero las situaciones o hechos que se
encuentran en el ambiente que son positivos para su evolución, más conocidas como
oportunidades, y aquellos que son negativos denominados amenazas.
De igual manera se realizará la identificación y análisis del ambiente interno para detectar aquellos
puntos fuertes o fortalezas y los puntos débiles o amenazas internas de la organización que deberán
ser consideradas en la formulación de las estrategias y acciones del plan.
Este análisis permite a los decisores establecer diferentes estrategias: especialización,

diversificación, expansión internacional, inversiones conjuntas y alianzas estratégicas, liquidación,
atrincheramiento, entre otras (Koontz, 2017).
Las diversas estrategias serán evaluadas a la luz de las situaciones detectadas y las aspiraciones de la
organización. En este punto lo más importantes es tener en cuenta que las oportunidades no dejen
ver la fragilidad de comprometerse en un proyecto riesgoso, el momento en el que se debe realizar,
la reacción de los competidores, entre las principales cuestiones.
Con base en la estrategia elegida se procede al análisis de congruencia del plan que derivará, en caso
de que sea necesario, en planes de contingencia.
Finalmente, nos encontramos en condiciones de pasar a la siguiente etapa que consiste en la

implementación. La misma comprende la reingeniería y el involucramiento de todo el personal y la
definición de los planes de corto y mediano plazo que sustentarán las aspiraciones de la organización
que se encuentran en su plan estratégico. Además, se deberá concretar la dirección y control de lo
realizado en referencia a lo planificado.
El control permitirá reconocer los desvíos que se producen en la realización, su necesidad de ajuste y
la determinación de acciones correctivas que permitan alcanzar los objetivos que guían el plan. Es
decir que la información que se produce en la realización del control retroalimenta el proceso
permitiendo ir ajustándose a los sucesos de la realidad sin perder de vista las aspiraciones futuras
planteadas y acordadas al inicio del proceso.
[Video de YouTube]
Video 4: Proceso de Planificación Estratégica - Planeamiento Estratégico
Indicación del elemento: Lo invitamos a reconocer en el siguiente video los pasos de la planificación
estratégica. En el mismo podremos analizar cuáles son los procesos necesarios para poder pensar en
una planificación estrategia. Que significa diagnosticar a través del análisis FODA y cómo haremos
buen uso de esta información diagnosticada. Analizaremos porque se vuelve fundamental conocer a
través de todo esto la ventaja competItiva.
Disponible en el siguiente link: https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI
Fuente: StraTgia - Planeamiento Estratégico. [StraTgia - Planeamiento Estratégico] (2017, enero, 17). Proceso de
Planificación Estratégica - Planeamiento Estratégico. [YouTube]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?
v=UCFaXHPqynI
Hasta aquí aprendimos]
Analizamos y trabajamos con los pasos del proceso de planificación estratégica que deben seguir las
organizaciones que buscan contar con una dirección a futuro de su desarrollo.
El inicio del proceso está signado por la realización de análisis de la historia de la organización e
identificación de los valores corporativos. Luego se elaboran la misión y la visión, seguido del análisis
del entorno (oportunidades y amenazas) y sobre esta base, se realiza el análisis interno (debilidades
y fortalezas), diseño de objetivos y estrategias.
El proceso de la planificación estratégica se completa con su ejecución para concluir con la fase del
control y la evaluación (Millán, 2020).
Haciendo foco en las estrategias profundizamos en las estrategias genéricas de Porter, las
estrategias que surgen del análisis FODA, las estrategias alternativas como una muestra de la
exploración que se debe realiza en la etapa de desarrollo de estrategias.
En la próxima unidad profundizaremos acerca de los aspectos principales de la elaboración del mapa
estratégico de la organización desde las diferentes perspectivas: financiera, del cliente o mercado,
proceso interno y aprendizaje.
[Pausa y reflexión]
Le invitamos a pensar en las siguientes preguntas, las mismas no buscan ser respondidas de manera
exhaustiva, sino más bien que puedan servir para promover un análisis reflexivo, crítico y creativo en
su proceso de aprendizaje.
1. ¿Qué ideas justifican la definición de misión, valores y visión de una organización?
2. ¿Cómo lograría distinguir entre una estrategia Maxi-Maxi y una estrategia Mini-Mini?
3. ¿Qué es el propósito y la intención estratégica de la organización?
[Lectura complementaria]
Título: Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público
Indicación de lectura: A través de este material usted logrará reconocer y comprender en qué
consiste y cómo se puede diseñar el proceso de planificación estratégica en el sector público. Existen
diferentes metodologías y no existe un modelo único de planificación estratégica, por tanto, posee
un menor grado de rutinas y protocolos estandarizados dentro de la normativa pública que derivan
en una débil o inexistente internalización en los procesos organizacionales.
Sin embargo, es una herramienta que ayuda indudablemente al establecimiento de prioridades,

objetivos y estrategias como apoyo a la definición de los recursos que necesitamos para lograr los
resultados esperados. Teniendo esto en consideración, el proceso de elaboración de un Plan
Estratégico en el ámbito público debe ser simple e incorporado en la rutina de la toma de decisiones
directivas, así como en el proceso presupuestario. Desde esta perspectiva, los componentes o fases
del Plan Estratégico deben contar con estándares de calidad que sean útiles a la gestión
organizacional (Armijo, 2011)
Desde esta perspectiva, se pueden reconocer algunos elementos que lo caracterizan y, por tanto, no
deben estar ausentes: Misión, Objetivos Estratégicos, Estrategias, definición de metas e indicadores.
Lo invito a identificar en el material indicado los interrogantes que sustentan la formulación de un

plan estratégico en el sector público para detectar:
¿Cuál es el elemento diferenciador con el proceso de planificación estratégica en una empresa?
Sugerimos la lectura de Armijo, M. (2011) desde la página 3 a la página 25 que se encuentra en el

siguiente link:
https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_COMPLETO_de_Abril.pdf
Fuente: Armijo, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Santiago
de Chile: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
Referencias
Armijo, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público.
Santiago de Chile: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
Hill, C. y Gareth, R. Jones. (2011) Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Ed. Mac Graw
Hill, Novena edición. Recuperado de:
https://www.univermedios.com/wp-content/uploads/2018/08/Administraci%C3%B3n-estrat
%C3%A9gica-9na-Edici%C3%B3n-Charles-W.-L.-Hill.pdf
Koontz, H. Weihrich, H. y Cannice, M. V. (2017). Administración: una perspectiva global,

empresarial y de innovación (15a. ed.). McGraw-Hill Interamericana. Recuperado del siguiente link:
https://recursoselectronicos.uautonoma.cl:2619/es/lc/uautonoma/titulos/93413
Martínez Pedrós, D. y Milla Gutiérrez, A. (2012). Diagnóstico estratégico. Ediciones Díaz de Santos.
Recuperado del siguiente link:
https://recursoselectronicos.uautonoma.cl:2619/es/ereader/uautonoma/62651?page=1
Robert, M y Días, C. (2000). Estrategia pura y simple. Cómo las empresas ganadoras se imponen a
sus competidores. Editorial Mac Graw Hill.
Resumen de la unidad
En esta unidad, lo invitamos a reconocer la importancia del diagnóstico y la reflexión estratégica en
una organización a partir del escenario cambiante en el cual despliegan sus acciones que exige una
planificación estratégica flexible que le permita afrontar los cambios mitigando las amenazas
aprovechando las oportunidades apoyadas en sus fortalezas y superando sus debilidades.
Para la sistematización de la información que refiere a cada uno de los temas críticos o estratégicos
para la organización definimos y comprendimos la utilidad de la Matriz FODA que permite identificar
y analizar cada uno en términos de factores externos que se presentan como amenazas y
oportunidades y en términos de factores internos que se presentan como en fortalezas y
debilidades. A partir de esta matriz, la organización podrá identificar las relaciones dinámicas que se
establecen entre todos estos factores. A partir de ello se podrá establecer y seleccionar aquella
alternativa estratégica que le permita a la organización obtener una ventaja competitiva con mayor
eficiencia y eficacia.
Reconocimos las condiciones previas y el escenario cambiante al cual se enfrentan las organizaciones
y pudimos repasar tomando como referencia el caso de Shell cómo una compañía pudo hacer frente
a una situación que afectó al sector petrolero al cual pertenece mediante el empleo de una
planificación sustentada en escenarios que les permite a sus gerentes tomar conocimiento y
dimensión del escenario complejo y cambiante al cual se enfrentaban.
Uno de los aspectos que reconocimos refiere a la importancia del alcance de la planificación
estratégica que refiere a los temas estratégicos que componen el perfil estratégico de la
organización y que serán utilizados para estructurar el plan estratégico y, en definitiva, las acciones y
proyectos que se derivarán del mismo. En el proceso de planificación estratégica repasamos los
pasos que comprende el proceso de planificación estratégica reconociendo la importancia de contar
con una misión, visión y valores que guíen los diferentes pasos que comprende la planificación
estratégica. De allí que revisamos en la empresa McDonald´s como se definen en esta organización.
En particular, revisamos las posibles estrategias que se pueden seleccionar a partir de las estrategias
genéricas de Porter, sobre todo aquellas que surgen del análisis FODA. Todo este proceso lo
seguimos con la finalidad de fortalecer la competencia que refiere al diseño y monitoreo de las
estrategias en la organización con una visión sistémica.
En síntesis, a través de distintos estudios, reflexión sobre situaciones dadas y posturas acerca de lo
que significa planificar estratégicamente en una organización se profundizó en la importancia del
diagnóstico y la reflexión estratégica, en las condiciones previas y entornos cambiantes, alcance de la
planificación y en cada paso de su proceso y el estudio de la Matriz FODA con la finalidad de
distinguir las estrategias que surgen de este análisis.
Video 5. Repaso y recuento de aprendizajes
Diseña y monitorea las estrategias de la organización con

una visión sistémica.
Estudiamos el significado y la naturaleza del procesos de planificación

estratégica y, en particular, el diseño de estrategias para las organziaciones.
Comprendimos cuál es la naturaleza y utilidad de la Matriz FODA, como así
también, cuáles son los diferentes caminos por los que se puede optar para
diseñar estrategias. Reconocimos las diferentes estartegias que plantea Porter y
aquellas que surgen del análisis FODA.
En la lectura complementaria analizamos cuál es el proceso de planificación
estratégica que se debe realizar en el sector público. Resaltamos diferencias
existentes en un proceso de planificación cuando esta tiene lugar en una
organización del sector privado.
Autoevaluación
Como cierre al proceso formativo de la unidad, se presenta una actividad de autoevaluación. El
ejercicio se plantea mediante un caso que otorga contexto a los contenidos estudiados.
Las interrogantes han sido formuladas en atención al resultado de aprendizaje:
 Aplica un diagnóstico estratégico teniendo en cuenta los diferentes tipos de entorno que
puede encontrar en una organización determinada.
Sugerimos retomar el material de estudio (lectura, lectura complementaria, recursos gráficos y

audiovisuales) si la valoración del aprendizaje resultase insatisfactoria.
Caso: ¿Quiénes somos? Empresa ARCOR

Es un grupo multinacional argentino líder que se especializa en 3 divisiones de
negocio: Alimentos de consumo masivo (golosinas, chocolates, helados, galletas y
alimentos), agronegocios y envases.
Es la principal empresa de alimentos de Argentina, el primer productor mundial de

caramelos duros y el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil, Chile y
Perú y a través de Bagley Latinoamérica S.A.
La sociedad conformada con el Grupo Danone para los negocios de galletas, alfajores
y cereales en Latinoamérica, es una de las empresas líderes de la región.
A través de una gestión sustentable, desarrolla marcas líderes que llegan a personas
de más de 100 países.
Cuenta con oficinas comerciales en América, Europa, Asia y más de 40 plantas en

Latinoamérica. ((ARCOR, 2018, https://www.arcor.com/ar/quienes-somos)
Además de esta información general de la empresa usted puede identificar la visión, misión y valores
de ARCOR:
Nuestra filosofía
Visión. Ser una empresa líder de alimentos y golosinas en Latinoamérica y

reconocida en el mercado internacional, destacándonos por nuestras prácticas
sustentables y por nuestra capacidad de ingresar en nuevos negocios.
Misión. Brindar a las personas en todo el mundo la oportunidad de disfrutar de
alimentos y golosinas de calidad, ricos y saludables transformando así sus vínculos
cotidianos en momentos mágicos de encuentro y celebración.
Conocé nuestros valores
Integridad. Logramos resultados a través de una conducta transparente, coherente y

responsable.
Cultura interna de emprendedores. Promovemos una cultura interna de

emprendedores generando el ámbito que estimula la iniciativa cuidando los
recursos. Valoramos y reconocemos el trabajo en equipo, el conocimiento teórico y
práctico y la intuición obtenida a través de la experiencia.
Cercanía y compromiso con la cadena de valor. Somos una compañía cercana y

comprometida con toda la cadena de valor que va desde proveedores,
colaboradores y accionistas hasta clientes, consumidores y comunidad en general.
Estamos convencidos de que crecemos si todos crecen.
Vínculos humanos. Creemos que crecer sólo es posible mediante vínculos de

confianza. Por eso, promovemos un clima colaborativo y de cercanía entre quienes
trabajan en la empresa y con la comunidad en la que desarrollan su vida cotidiana.
Diversidad. Sabemos que la diversidad enriquece nuestra mirada del mundo. Por
eso, fomentamos una cultura interna diversa, en la que la integración de visiones
diferentes es una oportunidad de crecimiento. (ARCOR, 2018,
https://www.arcor.com/ar/nuestra-filosofia)
¿Qué puede decir sobre la intención estratégica que se desprende de esta información?
1 Enunciado
¿Puede explicar que existe en el ambiente externo de las organizaciones como Arcor?
Respuesta correcta Oportunidades y amenazas.
Distractor Las organizaciones se encuentran inmersas es un entorno previsible y
pocos cambios.
Distractor Las organizaciones se encuentran en un permanente aprendizaje.
Distractor Entre las organizaciones y el escenario actual existe una insignificante
interdependencia.
Retroalimentación a la respuesta correcta
En el ambiente externo (futuro y actual) se encuentran las amenazas y oportunidades para la
organización que refieren a los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y
geográficos, entre los principales.
Correspondiente al tema:
Proceso de planificación estratégica.
2 Enunciado
¿Cómo clasificaría los fenómenos internos que se identifican de la Matriz FODA si tuviera que
armar una para la empresa Arcor?
Respuesta correcta Fortalezas y debilidades.
Distractor La tecnología es el fenómeno que marcó significativamente el entorno
de Arcor en las últimas décadas.
Distractor La gestión de talento de los recursos humanos de la organización.
Distractor La ética en las organizaciones refiere a todas las personas, ya sea que
estén en los negocios, el gobierno, la universidad, o en cualquier otra
organización, que se preocupan por aquello que es bueno y malo desde
el punto de vista del deber y la obligación moral.
En el ambiente interno de la organización debe ser valorada con respecto a fortalezas y
debilidades en relación con los recursos, tecnología, producción, compras, marketing, productos,
servicios, entre otras.
Pistas para el desarrollo de estrategias.
3 Enunciado
Si tuviera que comparar/contrastar al ambiente externo y el ambiente interno de Arcor, ¿cómo lo
haría?
Respuesta correcta A través del análisis de la Matriz FODA.
Distractor A través de la planificación estratégica de la empresa que contiene un
análisis escenario y el pensamiento estratégico sólo un análisis externo.
Distractor A través de los planes tácticos.
Distractor A través de las fuentes de financiamiento disponibles.
La Matriz FODA es una herramienta que ayuda a los diseñadores de la estrategia a contar con las
relaciones de las variables críticas internas y externas en base a lo cual se pueden desarrollar
varias estrategias. En esta matriz se identifican fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
Pistas de desarrollo de estrategias.
4 Enunciado
¿Cómo podría parafrasear la definición de fortalezas?
Respuesta correcta Es una situación o hecho positivo que se encuentra dentro de la
organización.
Distractor Es una situación o hecho negativo que se encuentra en el entorno de la
organización.
Distractor Es una situación o hecho positivo que se presenta en el entorno de la
organización.
Distractor Es la existencia de financiamiento externo.
Una fortaleza es una situación hecho que se encuentra dentro de la organización que tiene un
efecto positivo. Se identifica para establecer el punto de apoyo para la realización de las acciones
que desprenderán de la estrategia seleccionada. En un análisis dinámico la fortaleza se relaciona
con las amenazas y las oportunidades. De estas combinaciones surgen diferentes estrategias.
5 Enunciado
¿Cuál es el significado de perfil de organizaciones como Arcor?
Respuesta correcta Es una semblanza acerca dónde está posicionada la organización y
hacia dónde debería ir.
Distractor Es una organización burocrática funcional.
Distractor Es aquella organización multinivel de decisiones.
Distractor Es la organización que se emplea en las multinacionales.
Es el punto de partida para determinar dónde está posicionada la organización y hacia donde
debería ir. Es decir, que a partir de estas definiciones la alta gerencia puede definir la misión y
visión de la organización, como así también, evaluar la posición competitiva de la organización.
6 Enunciado
¿Qué beneficios traería aparejado una estrategia océano azul en caso de que la empresa Arcor la
necesite?
Respuesta correcta Ingresar a un mercado sin competidores.
Distractor Permite fijar acciones operativas.
Distractor Facilita la realización de las acciones tácticas de la organización.
Distractor Es independiente del control que ejerce la gerencia de la organización.
La estrategia océano azul es aquella que permite a la organización enfocarse en oportunidades
que exploran aguas no contendidas (oportunidades) en el océano azul, más que tratar de derrotar
a la competencia existente en ese momento. En contraste con el océano rojo que se puede
ilustrar como aquella situación en la cual se identifica una sangrienta competencia actual
existente en el sector.
7 Enunciado
Si tuviera que comparar a la empresa Arcor con una organización de tipo pública, ¿qué podría
sostener al respecto de la planificación estratégica?
Respuesta correcta Que en las organizaciones públicas se posee un menor grado de rutinas
y protocolos estandarizados dentro de la normativa pública.
Distractor Que un proceso de planificación estratégica que sólo pueden utilizar las
organizaciones públicas que poseen una estructura burocrática rígida.
Distractor Que sólo varía en la incorporación de las necesidades sociales.
Distractor Que el proceso de planificación estratégica en una organización pública
debe contar con la participación de la planta de personal existente.
El proceso de planificación estratégica posee un menor grado de rutinas y protocolos
estandarizados dentro de la normativa pública, por lo que su internalización en los procesos
organizacionales no es uniforme. Es un instrumento de gestión que ayuda al establecimiento de
prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definición de los recursos que se requieren
para lograr los resultados esperados (Gestión por Resultados-GpR). Debería ser un simple y estar
incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas tanto como está el proceso
presupuestario.
8 Enunciado
¿Cuál es la mejor respuesta para una organización que puede aprovechar oportunidades que se
relacionan con sus fortalezas?
Respuesta correcta Estrategia Maxi Maxi.
Distractor Estrategia Maxi Mini.
Distractor Estrategia Mini Mini.
Distractor Estrategia Mini Maxi.
La estrategia Maxi Maxi es aquella que está dirigida a capitalizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades que se presentan a una organización. Es decir, que se trata de la estrategia más
deseable.
9 Enunciado
¿Qué afirmación apoya la definición de la estrategia focalizada de Porter?
Respuesta correcta Es aquella estrategia que utiliza una organización que se concentra en
aspectos que se vuelven un punto focal de la empresa.
Distractor Es aquella estrategia que utiliza una organización que maximiza una
fortaleza para aprovechar una oportunidad.
Distractor Es aquella estrategia que utiliza una organización que minimiza una
debilidad y minimiza una amenaza.
Distractor Es aquella estrategia que minimiza una debilidad y maximiza una
oportunidad.
Una organización que adopta una estrategia enfocada es aquella que se concentra en grupos de
clientes, de una línea de productos, una región geográfica, entre otros. En lugar de atender todo
el mercado con sus productos o servicios la organización puede otorgar importancia a un
segmento del mercado.
10 Enunciado
¿Qué afirmación apoya la definición de la estrategia de diferenciación?
Respuesta correcta Una organización que emplea esta estrategia de diferenciación busca
ofrecer algo único.
Distractor Una organización que emplea esta estrategia de diferenciación busca
la reducción de costos.
Distractor Es aquella estrategia que minimiza una debilidad y maximiza una
oportunidad.
Distractor Es aquella estrategia que utiliza una organización que minimiza una
debilidad y minimiza una amenaza.
Una organización que emplea esta estrategia de diferenciación busca ofrecer algo único en su
sector en términos de productos o servicios.
11 Enunciado
¿Qué motivo debería existir para que la empresa Arcor elija una estrategia Mini-Mini?
Respuesta correcta La necesidad del atrincheramiento, liquidación o inversión conjunta de
la organización para minimizar debilidades y amenazas.
Distractor Uso de las fortalezas para hacer frente y evitar las amenazas.
Distractor Utilizar las fortalezas de la organización para aprovechar
oportunidades.
Distractor Estrategia de desarrollo para superar debilidades que permitan
aprovechar oportunidades.
Es la estrategia que puede exigir a la organización atrincherarse, buscar una inversión conjunta o
su liquidación para superar sus debilidades y amenazas.
12 Enunciado
Imagine que lleva a cabo un proyecto en la empresa Arcor, uno de sus jefes le pide que pueda
explicarle el propósito de la estrategia Maxi-Mini, ¿cuál sería su respuesta?
Respuesta correcta Es una estrategia que nos permitirá a través del uso de las fortalezas
hacer frente y evitar las amenazas.
Distractor Es una estrategia que nos permitirá a través del uso del
atrincheramiento, inversión conjunta o liquidación hacer frente a las
debilidades y amenazas.
Distractor Es una estrategia que nos permitirá a través del uso de fortalezas de la
organización aprovechar oportunidades.
Distractor Es una estrategia que nos permitirá a través del desarrollo, superar
debilidades que permitan aprovechar oportunidades.
La estrategia Maxi Mini es aquella que emplea las fortalezas de la organización para ocuparse de
las amenazas que existen en el ambiente externo. La meta es maximizar las primeras,
minimizando las segundas.
13 Enunciado
¿Qué motivo sustenta la decisión de formular una estrategia Maxi Maxi?
Respuesta correcta La existencia de fortalezas de la organización que permiten aprovechar
las oportunidades.
Distractor La exigencia de una economía cerrada.
Distractor La necesidad de producir bienes y servicios sólo para el mercado
interno.
Distractor La existencia de una organización tayloriana.
La estrategia Maxi Maxi es aquella que está dirigida a capitalizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades que se presentan en el ambiente externo de una organización. Es decir, que se
trata de la estrategia más deseable.
14 Enunciado
Después de la lectura del caso, ¿qué idea justifica la misión de Arcor?
Respuesta correcta Refleja cuál es nuestra organización.
Distractor Manifiesta las fortalezas y oportunidades de la organización.
Distractor Expone las debilidades y amenazas de la organización.
Distractor Expresa la estrategia de diversificación de la organización.
La misión es una declaración que refleja cuál es el negocio de la organización, su sentido y que
contiene los principales objetivos que dirigen sus actividades.
15 Enunciado
¿Qué idea justifica a la intención estratégica de Arcor como organización?
Respuesta correcta Compromiso de ganar en el ambiente competitivo.
Distractor Refleja cuál es nuestra organización.
Es el compromiso que asume la organización y su alta gerencia de ganar en el ambiente
competitivo. No sólo en el más alto nivel de dirección sino también en toda la organización.
16 Enunciado
¿Cuál de las siguientes afirmaciones apoya la definición de desarrollo de estrategias alternativas?
Respuesta correcta Son diferentes estrategias que puede perseguir una organización que
surgen del análisis del ambiente externo e interno.
Distractor Uso del atrincheramiento, inversión conjunta o liquidación para hacer
frente a las debilidades y amenazas.
Distractor Utilizar las fortalezas de la organización para aprovechar
oportunidades.
Distractor Estrategia de desarrollo para superar debilidades que permitan
aprovechar oportunidades.
Las estrategias alternativas se realizan sobre la del análisis del ambiente externo e interno de una
organización que puede perseguir diferentes estrategias: especialización, diversificación,
expansión internacional, inversiones y alianzas estratégicas o sólo el atrincheramiento.
17 Enunciado
¿Cuál de las siguientes afirmaciones apoya la definición de visión de la organización?
Respuesta correcta Expresa la dirección de la organización.
A partir de la visión la organización establece su dirección y responde la interrogante: ¿En qué nos
queremos convertir? Teniendo en cuenta los valores de ésta.
1. Proceso de planificación estratégica.
18 Enunciado
¿Cómo podría distinguir entre fortalezas y debilidades de empresas como Arcor?
Respuesta correcta Por los diferentes efectos que producen en la organización.
Distractor Compromiso de ganar en el ambiente competitivo.
Distractor Expresa la dirección de la organización.
Las fortalezas y debilidades son aquellas situaciones o hechos de la organización que se
encuentran en el interior de la organización y cuya ocurrencia afecta su evolución. Aquellas
situaciones o hechos que producen un efecto positivo se reconocen como fortalezas y las que
producen efectos negativos como debilidades. Ambas se identifican en las distintas áreas de la
organización: administración, operación, finanzas, marketing, investigación y desarrollo, entre
otras.
2. Pistas para el desarrollo de estrategias.
19 Enunciado
¿Cuál es la afirmación que apoya la definición de ambiente externo presente y futuro?
Respuesta correcta Es la evaluación del ambiente externo en términos de amenazas y
oportunidades considerando su progreso o evolución.
El ambiente externo presente y futuro debe ser evaluado en términos de amenazas y
oportunidades. La evaluación se enfoca en la situación competitiva, así como en factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos, geográficos, entre otros. Además, el
ambiente se examina en busca de la trayectoria y progreso que presentan aquellas situaciones
identificadas como amenazas y oportunidades.
20 Enunciado
¿Cuál es la afirmación que apoya la definición de un plan de contingencia?
Respuesta correcta Anticipar situaciones de probable ocurrencia de una organización que
se encuentra en un escenario incierto.
Distractor Expresa el compromiso de ganar en el ambiente competitivo.
Distractor Es aquella estrategia que utiliza una organización que se concentra en
aspectos que se vuelven un punto focal de la empresa.
Distractor Es aquella estrategia que utiliza una organización que maximiza una
fortaleza para aprovechar una oportunidad.
El último aspecto clave del proceso de planificación estratégica es la prueba de congruencia y la
planeación de contingencias que se debe realizar durante todo el proceso porque el futuro no se
puede predecir con un alto grado de certidumbre. Resulta necesario contar con planes de
contingencia preparados para afrontar los cambios que pueden presentarse durante la
implementación de la planificación estratégica de la organización.

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Al finalizar esta unidad, estarás en capacidad de aplicar un diagnóstico estratégico teniendo en

Video 1. Presentación de la unidad

En esta segunda unidad le invitamos a reconocer los pasos que comprenden el

Como profesionales, se vuelve importante conocer cómo diagnosticar y qué implica

Se vuelve imprescindible este análisis de información para que podamos trabajar en

Conoceremos cómo la estrategia se vuelve la herramienta primordial a través de la

Diagnóstico y reflexión estratégica

Video 2. Matriz FODA

Veamos en la figura 4 cuáles son las estrategias se derivan de la Matriz FODA.

Entre ellas se encuentran: Mini-Mini, Mini-Maxi, Maxi-Mini y Mini-Mini.

[Recurso gráfico] Figura 4: Matriz FODA para la formulación de estrategias

Gráfico con marcadores:

Marcador 1: FORTALEZAS (F) En administración, operaciones, finanzas, marketing, investigación y

Marcador 2: DEBILIDADES (D) En administración, operaciones, finanzas, marketing, investigación y

Marcador 3: OPORTUNIDADES (O) Condiciones económicas actuales y futuras; cambios políticos y

Marcador 8: Estrategia (DA): Mini-Mini Como atrincheramiento, liquidación, o inversión conjunta

Fuente. Koontz y otros, 2017, pág. 152.

Concepto: Estrategia océano azul

Definición: (Koontz y otros, 2017, https://bit.ly/3pMfIP8)

Michael Porter señala que en el análisis de la actividad existe 5 fuerzas:

1. La competencia entre compañías

 Estrategia de liderazgo de costos.

La estrategia general de liderazgo de costos refiere a la búsqueda sobre la reducción de costos

Figura 5. Estrategias genéricas de Porter

Estrategia general de Estrategia enfocada

Fuente: Elaboración propia.

Video 3. Estrategias de Porter

Es importante señalar que la planificación y el control son funciones inseparables que

Tabla 1. Tipos de planes

Concepto: Ambiente externo

El ambiente externo (actual y futuro) debe ser evaluado en términos de amenazas y

Figura 1. Pasos de la función planificación clásica

Atención de las Formular

Establecer Evaluar Desarrollar

Fuente: Adaptación propia de Koontz y otros, 2017, pág. 125.

El caso de Royal Dutch/Shell Group es un ejemplo de cómo funciona la planificación estratégica y de

El éxito, en parte, se debe a que en esta empresa la planeación no adopta la forma

Figura 2. Pasos en el proceso de planificación estratégica

Insumos y metas de los

Dirección y control Análisis del sector

Análisis externo (actual y

La orientación, valores y visión de la alta gerencia es la que permite avanza en la búsqueda de la

¿En qué queremos convertirnos?, ¿Qué queremos ser?

La misión o propósito es la respuesta a la pregunta:

¿Cuál es nuestro negocio?

Título: Our History

Indicación de la lectura: En función de lo que venimos trabajando, lo invitamos a analizar la página

McDonalds: Behind the Golden Arches by John F. Love ©John F.

Figura 3. Nuestra historia: McDonald’s

Fuente: Recuperado del siguiente link: https://www.mcdonalds.com/us/en-us/about-us/our-

El ambiente interno de la organización refiere a la identificación y análisis de los recursos, fortalezas

Este análisis permite a los decisores establecer diferentes estrategias: especialización,

Finalmente, nos encontramos en condiciones de pasar a la siguiente etapa que consiste en la

Video 4: Proceso de Planificación Estratégica - Planeamiento Estratégico

Disponible en el siguiente link: https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI

Hasta aquí aprendimos]

3. ¿Qué es el propósito y la intención estratégica de la organización?

Título: Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público

Sin embargo, es una herramienta que ayuda indudablemente al establecimiento de prioridades,