IRIMPLANTACION

SI 2 (3), 30-37
DE UN SISTEMA ERP EN UNA ORGANIZACIÓN
(2005)
Rev. investig. sist . inform.
Facultad de I ngeniería de Sistemas e I nformática
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
I SSN: 1815-0268 (versión impresa) / I SSN: 1816-3823 (versión electrónica)

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP EN UNA ORGANIZACIÓN

IMPLANTATION OF A SYSTEM ERP IN AN ORGANIZATION

Alecxys Díaz1, Juan Carlos Gonzales1, Maria Elena Ruiz1

RESUMEN Hoy en día, las organizaciones que tienen el problema de no contar con la información integrada, y
por ende trabajar con las llamadas islas de información, no favorecen a las gerencias la adecuada
toma de decisiones, generando en varias ocasiones grandes pérdidas económicas a las compañías.

Este articulo muestra cómo la necesidad intrínseca de la alta dirección de contar con información
confiable, precisa e integrada ha hecho posible que la organización se integre a lo largo de las áreas;
y por ende, diferenciarse de la competencia mediante la implantación de un sistema de Planificación
de los recursos empresariales (ERP), permitiendo entre otras ventajas reducción de costos, aumento
de la productividad y la automatización de procesos, vital en una empresa que desea ser competitiva
ante ot ras.

Entonces, implantar un sistema integrado, permitirá a la organización obtener una ventaja competi-
tiva o en su defecto contribuirá a alinearse comparativamente con sus competidores, encontrando
en la organización la disponibilidad de una respuesta adecuada de información a la medida de sus
necesidades, estableciendo una solución que permitirá una integración total de todas las operacio-
nes, con el fin de gestionar adecuadamente cada una de las áreas de la empresa.

Palabras clave: ERP, sistemas integrados, automatización de procesos, integración del negocio,
sistemas de planificación.

ABSTRACT Nowadays, many organizations have the problem to have their disintegrated information and therefore
to work with calls the information islands, that they do not favor to the managements for the suitable
decision making, generating in several occasions, great economic losses to the companies.

This article, sample like the intrinsic necessity of the high direction to count with reliable information,
precise information and integrated information, it has made possible, that the organization to be
integrated throughout the areas, and therefore, to be different itself from the competition by means
of the implantation of a planning system of the enterprise resources (ERP), allowing among other
advant ages reduct ion of cost s, increase of the productivity and the automat izat ion of processes,
vital in a company that wishes to be competitive before others.

Then, to implant an integrated system, will allow the organization to obtain a competitive advantage
or in her defect the organization will contribute to align with her competitors, finding the availability
of an answer adapted of information to the measurement of her necessities, establishing a solution
that will allow a total integration of all the operations, with the purpose of suitably managing each one
of the areas of the company.

Key w ords: ERP, system int egrat ed, autom at ization of processes, integration of the business,
planning system s.

1
Docentes del Departamento de Ciencias de la Computación-FI SI , Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
E-mail: { adiazs, jgonzales, mruizr} @unmsm.edu.pe

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1. I NTRODUCCI ÓN hecho; entonces, ¿por qué las empresas restantes

pierden la oportunidad de lograr ventajas competiti-
Desde los años 80, la tecnología ha jugado un papel vas que las diferencien de sus competidores? Una
fundamental en los cambios de los paradigmas de
de las principales causas por la cual muchas empre-
cómo se hacen los negocios. Por otro lado, todas las
sas no han optado todavía por este tipo de tecnolo-
organizaciones se encuentran inmersas en un esce-
gías es por la coyuntura que se plantea a llevar a
nario cambiante, en la cual la organización que no se
cabo estos sistemas, teniendo en cuenta los gastos
alinee con la tecnología irá perdiendo clientes y len-
que conlleva en términos de dinero, esfuerzo y tiem-
tamente, sino de manera radical, saldrán del merca-
po. Para no poner en riesgo una gran inversión como
do; porque la competencia estará un escalón adelan-
ésta, es importante un cambio de mentalidad en la
te, y finalmente sólo él tendrá una ventaja. Los Sis-
em presa.
temas de Planificación de los recursos empresariales
(ERP), junto con sistemas de Gestión de la Cadena Todos hemos escuchado, directa o indirectamente,
de Suministros (SCM) y Administración de Relaciones algo sobre situaciones conflictivas durante la implan-
con los Clientes (CRM) llevan a nuestra organización a tación de soluciones ERP. Existen experiencias, loca-
acortar distancias entre nuestros proveedores y clien- les e internacionales, que han ocasionado grandes
tes, buscando obtener la integración de todos los pérdidas a las empresas; otras que han burocratizado
procesos y crear fidelidad con ellos. Quizás unos de los procesos, de tal manera, que por ejemplo, han
los primeros pasos para cumplir con el sueño de toda triplicado los tiempos de ejecución en la emisión de
empresa sea una correcta implantación de ERP. una orden de compra; y por supuesto, también se
sab e d e p r o y ect o s m al lid er ad o s, q u e h an
Hasta la década pasada, algunos de los principales
cuadruplicado el original en esfuerzos, presupuestos
ejecutivos se podían dar el lujo de suponer que los
y tiempos.
modelos de negocio eran casi estables e indestructi-
bles, y por ende, las empresas tenían que trabajar La elección de un sistema ERP debe hacerse luego
para mejorar, pero rara vez tenían que cambiar, por lo de un análisis exhaustivo y detallado de la situación
menos en su esencia. Pero hoy con la revolución en actual de la empresa, la cual deberá estar alineada a
todos los aspectos de la sociedad, es impensable no la estrategia de la organización, revisando la disponi-
cambiar, y uno de los principales factores claves para bilidad de recursos con experiencia, así como aspec-
el éxito es el uso eficiente de las Tecnologías de I n- tos vinculados con liderazgo y conocimiento de la or-
formación. En la actualidad son muy pocas empresas ganización, madurez y credibilidad en los procesos
exitosas las que no usan tecnología de información. existentes y el grado de confiabilidad de los datos.
La tecnología está presente en, por lo menos, uno
de sus procesos «principales» del negocio. Entonces, implantar un ERP permite a cualquier or-
ganización una respuesta adecuada y que estaría a la
medida de sus necesidades. Consecuentemente, una
2 . EL VALOR DE LA PLANI FI CACI ÓN DE LOS solución que permitirá una integración total entre sus
RECURSOS EMPRESARI ALES EN LOS NEGOCI OS diferentes módulos y el intercambio de datos entre
(ERP) ellos, con el fin de gestionar adecuadamente cada
una de las áreas de la empresa. Debemos reconocer
¿Por qué podemos estar seguros que una solución
que, aunque las soluciones que tiene cada empresa
ERP genera un valor agregado para la organización?.
Si consideramos al sistema ERP como un sistema de implantada para la gestión de cada una de las áreas
clase mundial que involucra las mejores prácticas con de su negocio funcionen muy bien y sus posibilidades
estándares de excelencia, y que la organización que de crecimiento sean bastante aceptables, los entornos
adopte esta filosofía, podrá como resultado obtener y su intercomunicación son muy complicados.
una reducción significativa de costos, un aumento
Una premisa indispensable en toda implantación de
d e la p r o d u ct iv id ad , p lan if icar y r ealizar la
sistemas ERP, es que la alta gerencia de la empresa
automatización de sus procesos, así como la integra-
debe brindar los requerimientos, medios y recursos
ción completa del negocio e incorporar las mejores
necesarios al equipo de trabajo, para evitar las clási-
prácticas mundiales de la industria. Así, estos benefi-
cas respuestas: «No hay tiempo» o «No hay sopor-
cios serán considerados vitales para la organización.
te» por parte de la organización y el desfase entre lo
En el Perú, aproximadamente, la mitad de las empre- que se desea del producto y lo que realmente se
sas que pueden acceder a esta tecnología ya lo han obtiene del mismo.

FISI-UNMSM 31
IMPLANTACION DE UN SISTEMA ERP EN UNA ORGANIZACIÓN

3. SI STEMAS I NTEGRADOS DE I NFORMACI ÓN

Recursos Humanos
1 9 9 0 ’s
En el origen del desarrollo de los sistemas de infor- Finanzas / Costos
ERP
mación, cuando éstos llegan a las corporaciones (en- Gestión de Proyectos

tidades bancarias y compañías de seguros, principal- 1 9 8 0 ’s Distribución

mente), las principales herramientas se dirigían a los Control de Producción MRP II

sistemas finan cieros: con tabilidad, presupuest os. 1 9 7 0 ’s
Abastecimiento

Otras organizaciones, orientadas al proceso produc- Plan de Producción

MRP
tivo, desarrollan herramientas para gestionar sus pro- 1 9 6 0 ’s Control de Inventario

cesos tales como control de inventario, producción

y compras. Figura N.° 1: Evolución de los Sistemas de Planificación.

Ambas herramientas, precursoras de los sistemas de integración entre diferentes áreas del negocio ya se
gestión corporativos, trabajan de forma independiente ha producido. Sólo falta añadir las áreas financieras
y orientándose hacia su fin (financiero, producción, para obtener el ERP (Planificación de los Recursos
compras). Sólo se realizan integraciones de forma Empresariales) en los comienzos de los años 90.
manual (interfases para incluir los movimientos del
negocio como movimientos contables). En la Figura N.° 1 se observa la evolución conceptu al
de los Sistemas de I nformación, clasificados por dé-
El desarrollo de las teorías de eficiencia en el proceso cadas, que permitieron la integración de las diferen-
de producción hace que se pase de la gestión por el tes áreas del negocio de manera creciente.
punto de renovación de pedido (desarrollada duran-
Es conveniente mencionar otras soluciones específi-
te 1934) a un nuevo planteamiento de soluciones
cas de propósito particular, generadas según la de-
que basa las decisiones de necesidades para la pro-
manda de soluciones de conectividad con entidades
ducción en la gestión de los materiales que, como
externas a la organización: clientes, proveedores y
componentes, forman parte del producto. Para ini-
colaboradores externos tales como:
ciar la integración de información, Joe Orlicky, en
1958, desarrolla y acuña el concepto de MRP (Plani- • CRM, para la gestión de la relación con los clientes.
•
ficación de Requerimientos de Materiales).
SCM / SRM. Para la gestión de la relación con los
A finales de los 70, Oliver « Ollie» Wight , que había proveedores.
colaborado con Orlicky en el desarrollo del MRP, tam- • PRM para los procesos de colaboración con cola-
bién con la colaboración de otros aut ores ( Dave boradores (partners) del negocio.
Goddard), desarrolla los planteamientos iniciales y en-
laza nuevos procesos asociados a la producción: pre- Dentro de las visiones de una organización (estraté-
visión de la demanda, aprovisionamiento y logística gica, táctica y operativa), el ERP se sitúa principal-
de entrega. De esto nace el concepto de MRP I I mente en la zona operativa, de ahí que se denomine
(Planificación de los Recursos de Manufactura). La herramienta de Back-Office (véase Figura N.º 2)

Figura N.º 2 . Sistemas creados para integrar procesos de negocios a través de toda
la cadena de abastecimiento, desde el proveedor hasta el cliente, dentro de una red
virtual de comunicación de información.

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4. ESTRUCTURAS DE PRODUCTOS ERP 5. I MPLANTACI ÓN DE UN SI STEMA ERP, esté

modelo desplaza al MRP y al MRP I I
Los análisis de los Sistemas ERP muestran relativa-
mente considerables diferencias en funciones y obje- 5.1 Fase de la I mplantación de un modelo ERP
tivos y esto significa la existencia de diferentes mo-
delos. Los tópicos que sigue a continuación repre- Esteves y Pastor [ 1] describen el ciclo de vida de un
sentan los principales componentes de los modelo ERP en seis fases. Estas fases del ciclo de vida del
MRP / MRP I I . ERP consisten en los varios estudios por los que un
sistema ERP presumiblemente pasa durante su vida
dentro de una organización. Estas fases son de:

•
4.1 . MRP ( Planificación de Requerimientos de

•
Materiales) decisión de adopción,

•
adquisición,
Este modelo da inicio a un modelo de sistemas de
•
implantación,
información de demanda dependiente que se orienta
•
uso y mantenimiento,
a la gestión de materiales, que trabaja de manera cen-
•
evolución, y
tralizada y en batch, con un nivel de planta-depósito abandon o.
(puede ser: produ cción y almacenamiento) , como
muestra la Figura N.º 3. También con una función de
sistemas, alejado de los usuarios; con poca informa- 5.2. Problemas de I mplantación
ción interactiva y con limitada capacidad de simulación.
A pesar de las promesas de una total integración entre
sistemas, las organizaciones enfrentan trem endos
obstáculos en la implantación de los paquetes del ERP.
La literatura especializada, particularmente la de di-
vulgación más comercial, recoge muchos casos sobre
implantaciones fracasadas o de consecuencias insa-
tisfactorias, además de diversos problemas a lo largo
de las implantaciones. Algunos de los aspectos/ obs-
táculos en las implantaciones ERP son los siguientes:

•
•
elevadas tasas de implantaciones fracasadas,
Figura N.° 3: Modelo MRP.

•
elevados costes y la duración del proyecto,
dificultad en llevar a cabo la gestión del cambio en
4.2 . MRP I I ( Planificación de los Recursos de la organización.
Manufactura)

Este modelo es una versión mejorada del MRP, que 5 . 3 . Fact ores crít icos de éxit o ( FCE) en la
permite la integración de materiales y recursos, inclu- implantación del ERP
yendo las capacidades de máquinas y mano de obra,
permite: un mayor componente interactivo (compras, Una revisión completa de la literatura académica y
inventarios, ventas, control de producción), nuevos comercial referida a la investigación y divulgación en
componentes como la distribución, rastreabilidad de el área de sistemas ERP se encuentra en Esteves y
lotes, contabilidad integrada de las diferentes tran- Pastor [ 2] . En la literatura comercial existen algunos
sacciones e integración de la función de distribución estudios que mencionan FCE (Factores Críticos de
como muestra la Figura N.º 4. Éxito), basándose en uno o dos estudios de caso.
También algunos consultores han desarrollado FCE a
partir de su propia experiencia. Otros estudios son,
sobre todo, un conj unto de recomen daciones, en
los que se proponen algunos FCE, en vez de un aná-
lisis cuidadoso de FCE. En los últimos años, en la lite-
ratura académica, han sido publicados varios artículos
acerca del t em a. Est os est udios de investigación
muestran que los FCE organizacionales son los más
relevantes para alcanzar una implantación ERP con
Figura N.° 4: Modelo MRP I I . éxit o.

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Figura N.° 5: I ntegración de funciones de un ERP.

Podemos evidenciar, entonces, una falta de trabajos sacciones, permiten básicamente la incorporación,
de investigación en el área de los ERP. Según Parr et modificación, consulta o eliminación de información
al. [ 3] , estos sistemas son relativamente recientes. Y del negocio. Las transacciones en qu e el usuario
la tradición, el escrutinio y la evaluación académica interactúa con el sistema se denominan on-line (el
tardan en desarrollarse. Otro aspecto es la misma in- sistema muestra una plantilla de información con o
vestigación. Según Robey et al. [ 4] , los estudios de sin datos y el usuario debe resolver la transacción
investigación ERP acerca de FCE ofrecen pocas sor- dependiendo del objetivo buscado). Hay otro con-
presas, pues parecen especialmente obvios y no son junto de transacciones denominadas en batch (por
claramente distinguibles de los resultados del éxito lotes u off-line) que permiten actualizar la base de
de la implantación que ellos supuestamente predi- datos, corazón de todo ERP, y que aseguran: integri-
cen. Tampoco está claro cómo estos estudios se dis- dad de la información, replicación de la información
tinguen de otros tipos de estudios en otros de pro- en diferentes módulos con propósitos específicos,
yectos informáticos. liberación de recursos del sistema (el sistema funcio-
na, desde el punto de vista del usuario, de forma
Robey et al. [ 4] también comentan que estos estu- más eficiente y rápida).
dios no están integrados en esquemas conceptuales
o teóricos. Rechazar la teoría es una seria omisión Para ilustrar el funcionamiento de las transacciones
toda vez que existe muy poca explicación de porqué de un ERP entre sus diferentes módulos, seguiremos
los factores identificados son críticos para el éxito. uno de los procesos descritos en la figura N.° 5.
Robey et al. [ 4] sugieren que futuras investigaciones
incorporen una base teórica fuerte y utilicen méto- El módulo SOE (Sales Order Entry: «Entrada de Pedi-
dos más rigurosos de investigación. dos»), acepta los pedidos de los clientes y pasa infor-
mación de cobros al módulo financiero A/ R (Account
Receivable: «Cuentas por Cobrar»), verifica la exis-
6. FUNCI ONALI DAD DEL ERP tencia de materiales en almacén en el módulo I NV
(I nventory: «I nventario») y actualiza las necesidades
Mediante la figura N.° 5, perteneciente al ERP, líd er de producción (MRP y MPS).
del mercado SAP R/ 3, mostraremos los principales mó-
dulos de un Sistema Gerencial I ntegrado y sus princi- Hay dos elementos clave en el análisis de los módulos
pales funciones. Podemos diferenciar tres conjuntos de un ERP. Por una parte, la funcionalidad del ERP

• Negocio: comercial, materiales, producción, cali-

de módulos: determinará si éste es el adecuado al negocio en que
se instalará. En segundo lugar, un ERP asegura que la
dad, mantenimiento integración entre sus módulos existe (en su base de
• Financiero: gestión financiera, controlling, acti- datos), pero, además, hay que confirmar que la inte-
vos fijos, proyectos gridad se produce en un entorno de colaboración
• Propósito especial: RR.HH., workflow, solucio- como el que rige en los negocios en la actualidad.
nes sectoriales. Por consiguiente, se verificará la integridad con: otros
ERP (de colaboradores, proveedores y clientes), otras
Estos módulos tienen funciones específicas, orienta- herramientas de Gestión Empresarial (CRM, SCM) y el
das a cada una de las etapas en que se divide un Comercio Electrónico (B2B, B2C) si éste existe como
proceso de negocio. Estas funciones, llamadas tran- estrategia de la organización.

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Un ejemplo de integración lo podemos observar en la y mantener cada una de ellas es diferente. La com-
figura N.° 6. La integración es posible, gracias al plejidad que lleva consigo es de alto riesgo. Debido a
I nt ernet . esto, una de las tareas más importantes en el co-
mienzo del proyecto es definir las fronteras y los al-
7. I MPLEMENTACI ÓN
cances del sistema, para poder hacer que toda la
implementación gire en torno a estos límites previa-
7 .1 . Preparat ivos
mente definidos.
La implantación del sistema ERP, muchas veces, es el
Flexibilidad. Dentro de la estrategia de la organiza-
proyecto de tecnología más grande y trascendente
ción es importante que está defin a claramen te el
jamás implementado en la organización, por tanto se
mayor alcance del sistema de acuerdo a las caracte-
traduce para la organización en un proceso largo y
rísticas de la empresa para maximizar el aprovecha-
complejo que involucra, además del rediseño de los
miento del sistema ERP que le permita crear nuevas
procesos del negocio, un indispensable acoplamiento
ventajas competitivas y mantener las ventajas com-
entre el sistema de información y la organización y
petitivas obtenidas.
viceversa.
Alcance de la aplicación. La implantación del nuevo
Un a o r g an izació n q u e p u ed a u sar u n a b ien
sistema ERP debe ofrecer una única solución que abar-
est r u ct u r ad a y d ef in id a m et o d o lo g ía p ar a la
que todas las áreas de la organización, para ello se re-
implementación de un sistema de ERP, progresando
quiere que la alta administración esté 100% involucrada,
desde la etapa de selección hasta la etapa de opera-
ya que siempre habrán problemas muy comunes que
ción, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la
se pueden aparecer Aladwani A. et al. [5]
probabilidad de que dicha implement ación sea un
éxit o. I nfraestructura tecnológica. En la mayoría de las
organizaciones, la implantación del ERP requiere re-
emplazar y/ o optimizar la infraestructura existente.
7 . 2 . Ca r act e rí st i ca s de u n de sa rr ol l o de
Esta actividad puede incrementar el riesgo del pro-
implementación
yecto, ya que el proyecto recibe una importante in-
Algunos de las características que son visibles en la yección de capital adicional, se requiere habilidades
organización cuando se va a implementar un ERP de especialización y, en algunos casos, la posibilidad
metódicamente son: de parar el negocio temporalmente para su implanta-
ción. Por ello esta posibilidad debe ser considerada
Complejidad. Un sistema ERP es uno de los siste- desde el inicio mismo del proyecto.
mas integrados más complejos en la actualidad den-
tro de la categoría de sistemas de información. I nclu- Cambios en los procesos organizacionales. La
ye una amplia gama de aplicaciones que dan servicio implementación del ERP implica un cambio masivo en
a diferentes procesos organizacionales. El grado de los procesos de trabajo y en los flujos de la informa-
diferenciación entre las aplicaciones que conforman ción. Por naturaleza, introducir cambios es un proce-
el ERP es alto y el grado de dificultad de implementar so políticamente difícil que puede mostrar la resisten-

Figura N.° 6: Entorno colaborativo del ERP.

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IMPLANTACION DE UN SISTEMA ERP EN UNA ORGANIZACIÓN

cia de grupos o personas conservadoras; por ello, una est ado act u al del sist em a ya im plem en t ado, su
vez tomada la decisión de la implementación, se debe funcionalidad y el impacto en los procesos actuales
incluir una campaña de publicidad para dar a conocer del negocio.
y «promocionar» el sistema a lo largo y ancho de la
compañía. El proceso de la optimización es una herramienta para
mostrar los beneficios de la implementación del siste-
I ntensidad de la relación con el proveedor del m a d e ERP y alcan zar la esp er ad a ef icien cia
sistema. El éxito del proyecto depende plenamente organizacional. Pero al final del día, el éxito de la
de que existe una buena relación con el proveedor y implementación del sistema está definido por la habi-
del tamaño del sistema que se está implantando. lidad de la empresa de integrar y consolidar la propia
Aunque el riesgo aumentará dependiendo del grado funcionalidad del sistema de ERP. Optimizar no signifi-
de experiencia del proveedor en empresas similares, ca un fracaso del sistema actual, este proceso sólo se
el grado de dependencia debido a la escasa transfe- debe ver como parte de una mejora continua.
rencia de conocimiento a la organización, y a que la
empresa proveedora sea financieramente estable. La decisión de invertir una cantidad considerable de
capital en un proceso de implementación de un sis-
I nvolucramiento de los usuarios. Hay estudios que tema de ERP refleja la disponibilidad de la administra-
demuestran que el involucramiento de los usuarios ción para cambiar la manera tradicional de cómo ope-
finales y los desarrolladores es muy importante, ade- ra la empresa. Las organizaciones que pueden adop-
más el grado de habilidades de los usuarios es un tar y adaptarse a un sistema de ERP tienen una ven-
factor clave para el éxito del sistema. taja competitiva superior a las que no utilizan este
sistema.

7.3. Costo – beneficio

8. CONCLUSI ONES
La implementación exitosa de un sistema de ERP en
la empresa no es la etapa final del proceso de este 1 . La tecnología ha ocupado un lugar muy importan-
sistema de soporte en las decisiones de negocio. El te en las organizaciones ya que ha permitido que
éxito a largo plazo del proyecto descansa en la exitosa sus procesos sean más efectivos y eficientes. El
implementación de un plan de aseguramiento de ca- contar con tecnología que se adapte a los cam-
lidad, o en un plan de optimización posterior a la bios constantes que se generan, es una ventaja
implementación. competitiva que hace que las organizaciones si-
gan teniendo presencia en el mercado.
Para obtener beneficios completos, se necesita un
2 . Con la aparición de las herramientas tecnológicas
completo éxito operacional y un retorno óptimo de
como el ERP que permiten la integración de la
la inversión del sistema. La organización debe ver más
información, las empresas se han visto beneficia-
allá de la utilización del sistema y centrarse en mejo-
das en la administración de la mayoría de sus pro-
rar el desempeño. El desempeño incremental es de
cesos.
particular importancia en la economía actual. El siguien-
te paso, después de una implementación exitosa, es Por tanto, implantar un proyecto ERP que involucra
la optimización midiendo cuidadosamente el retorno a toda la organización, es un riesgo que las em-
de inversión y acelerando la curva de aprendizaje. La presas tienen que enfrentar exitosamente si de-
optimización trae nuevas ideas que no fueron consi- sean continuar en el mercado. Las tecnologías han
deradas durante la implementación del proyecto o pasado de ser un área de soporte y generadora
estaban fuera de su alcance, tal como la expansión de costos a ser una necesidad estratégica. Las
del software implementado, el hardware para hacer empresas líderes son las que están a la vanguardia
los procesos existentes, etc. en tecnología, son ellas las que innovan, tienen
éxito y sus competidoras no les queda mas reme-
La optimización debe ser planeada y ejecutada con el dio que imitarlas.
mismo cuidado con el que se ejecutaron los procesos
de la propia implementación. Como regla, debemos 3 . Lo que hace un ERP, no es sino ofrecer a la orga-
seguir una metodología documentada, que tengan nización ser más eficientes, pero a un precio muy
detalles del proyecto, así como fechas de compromi- alto. Se pone en riesgo todo el negocio, ya no
sos y asignación de las tareas a cada miembro. para ser los primeros, sino para poder seguir vi-
viendo. Con las empresas que sobrevivan, no pa-
Primero, deben ser establecidos los objetivos de la sara mucho tiempo en que aparezca otra nueva
optimización. Para ello también se debe evaluar el tecnología, quizá tan compleja y costosa y que

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comprometa a la empresa como un ERP. He ahí el [ 2 ] Esteves J., Pastor J. 2001. Enterprise Resource
reto: Estar preparados para el cambio, ser más Plan n in g Sy st em s Resear ch : An An n o t at ed
flexibles y tener una fuerte cultura organizacional Bibliography. Communications of the Association
preparada para afrontarlo, es decir no ser rígidos, for I nformation Systems (CAI S), 7 (8), August
sino estar en constantemente preparados para el 200 1.
cambio.
[ 3 ] Parr A., Shanks G., Darke P. 1999. I dentification of
Con la información que aquí se presenta se pue- Necessary Factors for Successful I mplementation
de estar más informado de lo que es un ERP y los of ERP Systems. in New information technologies
alcances de éste; para así hacer posible una im- in organisat ion al processes, Klu wer academic
plantación exitosa que conduzca a generar valor publishers, pp. 99-119.
a la empresa
[ 4 ] Robey D., Ross J., Boudreau M. 2000. Learning to
I mplement Enterprise Systems: An Exploratory
9. REFERENCI AS BI BLI OGRÁFI CAS Study of the Dialectics of change. MI T Center for
I nformation Systems Research, working paper, nº .
[ 1 ] Esteves J., Pastor J. 1999. An ERP Lifecycle-based 31 1.
Research Agenda. 1st I nternational Workshop on
Enterprise Management and Resource Planning: [ 5 ] Alad w an i A. 2 0 0 1 . Ch an g e Man ag em en t
Methods, Tools and Architectures - EMRPS’99, pp Strategies for Successful ERP I mplementation. Bu-
359-371. siness Process Management Journal, 7(3), pp. 266-
27 5.

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