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Cuestionario 1 - Ámbito público, triangulo de gobierno, Argumentos de la planificación

1. En "Adiós Señor Presidente" de Carlos Matus, ¿Cómo se analiza la relación entre el triángulo de gobierno y el rol del Estado en el proceso de planificación?
Fundamenté cómo los vértices del triángulo influyen en el desempeño del Estado. Desarrolle cada vértice del Triángulo de Gobierno.
Según Carlos Matus, Gobernar exige articular constantemente 3 variables que constituyen un sistema triangular donde cada una depende de las otras y están
relacionadas a pesar de presentar sus diferencias. Estas 3 variables conforman el "Triangulo de gobierno" y son:
○ Proyecto de Gobierno (PG), que refiere al contenido propositivo del plan y las diferentes tácticas a implementar para lograr los objetivos. Este vértice estará
sujeto a las preferencias del actor, las circunstancias del contexto y su capacidad de gobierno. - Propuesta de objetivos y medios.
○ Gobernabilidad del Sistema (GS), la cual representa la relación entre las variables controlables e incontrolables, ya que cuantas más controle, más libertad de
acción y gobernabilidad tendrá. Este vértice dependerá del actor en sí, de la complejidad del proyecto planteado y de su capacidad de gobierno. - Grado de
dificultad del sistema
○ Capacidad de Gobierno (CG). Esta capacidad de conducción estará dada por el conjunto de técnicas, métodos, destrezas y habilidades que maneje el actor y su
equipo de gobierno para conducir el proceso social hacia la obtención de los objetivos. - Experticia para conducir
La capacidad de gobierno está claramente presente dentro de los otros dos vértices del triángulo. Esta importante variable está fuertemente determinada por el
dominio de técnicas potentes de planificación. Sera indispensable en el rol del estado la capacidad de predicción y previsión. Analizar los posibles diferentes
escenarios que se pueden presentar en el futuro y plantear planes para afrontarlos es la única forma posible de sortear los obstáculos que se presentaran en el
camino en pos de lograr los objetivos propuestos.
El desempeño del estado estará dado por la unidad común conformada por las tres variables, que se entrelazan y condicionan mutuamente. Estas variables se
diferenciarán debido a que son sistemas de distinta naturaleza (PG - Sistema propositivo de acciones; GS - Sistema social; CG - Sistema de dirección y planificación),
pero estarán en constante interacción ya que todas poseen algo en común: la acción humana. El vértice del proyecto estará conformado por propuestas de acción, la
gobernabilidad por posibilidades de acción y la capacidad por la generación y conducción de las acciones.
2. Mencione ¿Cuáles son los principales argumentos que respaldan la importancia de una planificación para fortalecer y optimizarel desempeño del Estado?
Desarrolle cada uno de los argumentos y fundamente con un ejemplo.
Los argumentos que fundamentan el caso teórico de la planificación como herramienta de conducción son:
1. Se necesita una mediación entre el futuro y el presente: la racionalidad de las decisiones de hoy dependen de lo que ocurra mañana. El efecto de mis
decisiones no se agota en el presente, sino que me afectara en el mañana deteriorando mis posibilidades. Es por ello que es hoy cuando debo actuar
aprovechando las oportunidades de mañana para evitar problemas futuros. Debemos prever las posibilidades del mañana para diseñar con anticipación lo que
debo hacer hoy. La dificultad de este argumento es que el hombre ve el futuro con los ojos de hoy.
Ejemplo: El jefe de bomberos debe decidir hoy cuanto invertir en cuarteles, equipos, vehículos, herramientas y entrenamiento, consid erando diferentes
variables como el crecimiento esperado de las ciudades o el numero promedio de casos posibles en base a la informacion actual . Esta exploración del
futuro llevará a tomar una decisión que influirá en el futuro.
2. Se necesita prever cuando la predicción es imposible. Es imposible saber con exactitud qué sucederá en el futuro, este depende únicamente de variables
cambiantes, desconocidas e inimaginables. Es por ello que debo realizar actos de previsión diseñando diferentes planes para afrontar situaciones alternativas
diversas que pueden llegar a ocurrir, prepararme para cada una de ellas. Se deben prever posibilidades para prever acciones y ser eficaces y oportunos en la
acción.
Ejemplo: Es imposible que el jefe de bomberos sepa con exactitud qué sucederá en el futuro. Es por ello que el tendrá que diseñar nu merosos planes para
hacer frente a las diferentes eventualidades que puedan ocurrir.
3. Se necesita capacidad para lidiar con las sorpresas. Las posibilidades de lo que puede ocurrir en el futuro son infinitas, por lo tanto, puedo sorprenderme con
escenarios inimaginados. Para ello debo prever como enfrentar el mañana con planes de contingencia reactivos o intentar evitar las sorpresas con planes de
contingencia preventivos. Debo estar preparado para reaccionar veloz y eficazmente ante la sorpresa, o bien preverla para disminuir su impacto / probabilidad
de ocurrencia.
Ejemplo: El cuartel de bomberos hace todo lo posible para prevenir los incendios con medidas de seguridad y capacitaciones. Sin emba rgo, también
planifica su actividad operacional a fin de estar siempre listos para actuar rápida y eficientemente cuando uno los sorprenda .
4. Se necesita una mediación del pasado con el futuro. Debo ser capaz de aprender de mis errores y pagar solo el costo necesario por ellos. Se deben detectar los
errores a tiempo, corregirlos y aprender para mejorar en el futuro. Tengo que aprender de mis errores del pasado y utilzar ese conocimiento para mejorar el
futuro posible.
Ejemplo: El jefe de bomberos puede cometer errores al estimar incendios o preparar la capacidad del equipo para reaccionar ante sorp resas. Es por ello
que el deberá tener un sistema que permita detectar rápidamente los errores, corregirlos a tiempo y aprender para no volver a fallar en futuros cálculos.
5. Se necesita una mediación entre el conocimiento y la accion. Es necesario reflexionar antes de actuar. Para llegar al plan es necesario un cálculo previo que
precede y preside la acción. Este cálculo será distinto según quien lo lleve a cabo y su punto de vista, pero es indispensable que se realice. Si la accion no tiene
un cálculo solido que la fundamente, entonces seria simplemente una improvisación.
Ejemplo: Diferentes actores sociales propondrán al jefe de bomberos opiniones, explicaciones y puntos de vista sobre un tema particu lar en el cual se
debe tomar una decisión. Al reunir las diversas posiciones él se encontrará ante matriz con diferentes posibilidades. No todo s los actores sociales tienen el
mismo peso, pueden facilitar o bloquear el plan del jefe. Se deberán reunir los diferentes puntos de vista, analizarlos y tom ar una decisión racional.
6. Se necesita una coherencia global frente a las acciones parciales de los actores. A fin de garantizar una coherencia global entre las acciones individuales de los
diferentes actores se requiere una racionalidad central. Esta sera la encargada de dirigir todas las acciones individuales, logrando el orden necesario para lograr
los objetivos comunes.
Ejemplo: Ante la situación de un incendio, alguien debe dirigir la operación de apagarlo. En caso contrario, puede que acuda un numero exagerado de
unidades para asistir, o bien que no acuda ninguna. Debe haber una coordinación entre todos.
3. Explique ¿Cómo se relacionan los vértices del triángulo de gobierno con los argumentos de la planificación? Fundamente cada vértice del triángulo de Gobierno
con, al menos, un argumento.
Los vértices del triángulo de gobierno estan fuertemente relacionados con los argumentos que fundamentan la importancia de la planificación ya que el
desempeño general del gobierno estará determinado en gran parte por su capacidad de planificación; La planificación es el principal componente de la
capacidad de gobierno. Una deficiencia en la planificación conduce inexorablemente a una baja capacidad de gobierno.
▪ El Proyecto de Gobierno propuesto deberá estar basado principalmente en una mediación entre el futuro y el presente. Solo teniendo en cuenta la
Planeamiento a largo plazo página 1

▪ El Proyecto de Gobierno propuesto deberá estar basado principalmente en una mediación entre el futuro y el presente. Solo teniendo en cuenta la
situación objetiva es que tendrán racionalidad las tácticas del hoy. Por otro lado, la mediación entre el conocimiento y la acción jugara también un rol
muy importante ya que todas las acciones que se propongan llevar a cabo deben haber pasado previamente por un análisis en el cual se estudie como
afectaran en el futuro. Este proyecto debe también tener contemplar cómo lidiar con las sorpresas y prevenirlas.
▪ La Gobernabilidad del sistema dependerá en gran parte de la capacidad para prever aun cuando la predicción sea imposible. Solo de esta manera se
estará preparado para hacer frente a una mayor cantidad de variables inciertas del futuro, obteniendo así mayor libertad de a cción. Asimismo, la
capacidad para lidiar con las sorpresas de aquellas variables inimaginadas que se presenten también jugara un rol relevante en este vértice. Poder hacer
frente a situaciones inesperadas permitirá un mayor control.
▪ Dado que la Capacidad de Gobierno es el conjunto de destrezas del actor y su equipo de gobierno, podemos decir que este vértice se relaciona con la
totalidad de los argumentos. Para tener una alta capacidad de gobierno será indispensable la mediación entre el futuro y el presente, analizar como las
acciones del hoy afectaran al mañana. Además, un buen gobernante debe poder prever aun cuando esto parezca imposible, debe estar preparado para
cualquier escenario que se presente. Debe asimismo tener la capacidad para lidiar con las sorpresas , actuando rápida y eficientemente. Debe poder
aprender de sus errores a través de una mediación entre el pasado y el futuro. Sera indispensable que reflexione antes de tomar decisiones, debe haber
una mediación entre el conocimiento y la acción. Finalmente, será el encargado de dar coherencia global a las acciones individuales de todas las
personas que están bajo su gobierno. Solo de esta forma podrá conducir las acciones individuales hacia la obtención de un obj etivo común.
Cuestionario 2 - Teoría del caos. Tipos y postulados de la planificación

1. ¿Cuál es la relación entre la visión determinista de la ciencia y la planificación estratégica propuesta por el autor Carlos Matus?
La vision determinística de la ciencia plantea la existencia de leyes que explican la totalidad de los comportamientos del universo. Esta visión sostiene que solo
es necesario descubrirlas y formularlas para luego saber que sucederá en cada caso. Por el contrario, con la Planificación Estratégica propuesta por Matus, vemos que
esto no es realmente asi cuando se trata de un juego social. No existe un diagnóstico único ni una verdad absoluta ya que hay una multiplicidad de actores, con
distintos planes y concepciones del mundo que ejercen fuerzas contrarias e impredecibles que actuaran sobre la situación futura. Al ser un problema social, no
puramente físico, es más complejo ya que las personas son únicas.
Sin embargo, la PES de Matus guarda una fuerte relación con la ciencia ya que propone la previsión de escenarios futuros. Reconociendo que el final es
completamente abierto e incierto, propone acotar las variables incontrolables a partir de un analisis que prevenga posibles situaciones y sus correspondientes
planes de accion.
Ademas encontramos puntos de conexión con el Principio de Incertidumbre de Heisenberg, que propone que es imposible conocer la posición de una partícula en
movimiento, por lo tanto, dice que no puede preverse la trayectoria que seguirá. Lo mismo ocurre en el juego social presente en la PES. Es imposible saber cómo
actuaran las fuerzas ejercidas por el resto de los actores. Si bien pueden estimarse distintos posibles escenarios, el final es completamente abierto.
Asimismo, Poincaré con su Principio de las Condiciones Iniciales y Lorenz con la teoría de la mariposa, también presentan puntos de contacto con la PES. Ambos
pensadores afirman que un pequeño cambio/acción puede desencadenar un final completamente distinto al esperado. Esto mismo ocurre con los actores sociales;
Una pequeña acción de alguno de ellos puede cambiar por completo el rumbo de mis planes.
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La Visión Determinista de la ciencia sostiene que todos los fenómenos y eventos en el universo, están gobernados por leyes naturales y causas que son precisas y
predecibles. Esto quiere decir que según esta visión, si conocemos todas las variables relevantes y las condiciones de un sistema, podríamos predecir con certeza
cómo evolucionaría en el tiempo, no hay lugar para el azar o la aleatoriedad. Esta visión tiende a enfocarse en la idea de control y certeza en la predicción de
resultados.
En cambio, la planificación estratégica situacional (PES) que propone Matus se enfoca en comprender profundamente la situación actual y desarrollar estrategias y
acciones adaptativas para enfrentar los desafíos y objetivos identificados. Esta planificación reconoce la complejidad de las situaciones y la presencia de múltiples
actores con intereses diversos. Promueve un enfoque más adaptativo y flexible.
La relación entre estas se da en cómo la planificación estratégica de Matus se distancia de la visión determinista de la ciencia. Surge como una respuesta a las
ineficiencias del determinismo. Mientras que la visión determinista busca la predictibilidad y el control a través de los eventos naturales, la PES reconoce la necesidad
de adaptación y flexibilidad en un mundo que atraviesa la complejidad y la incertidumbre. También aborda los desafíos estratégicos desde una perspectiva más
realista y adaptable, alejándose de la idea de un control total y una verdad absoluta
2. ¿Cómo influye la comprensión determinista de la ciencia en los diferentes tipos de planificación, como la intuitiva, la normativa y la estratégica situacional?
La comprensión determinista de la ciencia puede influir en los tipos de planificación porque afecta la forma en que se abordan los problemas, se toman decisiones y
se establecen objetivos.
La planificación Intuitiva es aquella que responde rápidamente a cambios inesperados. Se basa en la intuición y la experiencia personal para tomar decisiones y
desarrollar planes, de manera ágil para sortear los contratiempos del momento. En situaciones donde las relaciones causa-efecto son simples y predecibles, una
comprensión determinista puede servir, basándose en la creencia de que los resultados seguirán patrones conocidos. Pero una excesiva confianza, puede llevar
a la toma de decisiones simplistas o la subestimación de la incertidumbre. Podemos relacionarlo con la Teoria de la Mariposa de Lorenz y con el Principio de
las Condiciones Iniciales de Poincaré. En ambos casos, un pequeño cambio/acción que puede llegar a ser imperceptible, puede provocar consecuencias
inesperadas muy distintas. Ante una situación de este estilo, la planificación intuitiva corrige/actúa.
La planificación Normativa está completamente basada en la visión determinista de la ciencia. Esta plantea normas y leyes, y sostiene que planificando
correctamente, todas las reacciones serán predecibles. Entiende que hay varios actores, un sujeto que planifica y un objeto que es planificado, donde los demás
actores reaccionan de manera predecible a sus planes. Esto mismo sostiene la ciencia y pensadores como: Newton, Einstein y Poincaré. Estos pensadores
afirmaban que nada estaba librado al azar y que existían leyes universales que explicaban todos los comportamientos y que solo hacía falta ir descubriéndolas.
La Planificacion Estratégica Situacional reconoce la existencia de otros sujetos que también planifican y que pueden presentar objetivos en conflicto con los
propios. En este tipo de planificación, el final es completamente abierto ya que depende de un gran número de actores con fuerzas contradictorias que buscan
obtener sus propios objetivos y ejercen resistencia. Podemos relacionar esta planificación con el principio de Incertidumbre de Heisenberg que afirma que es
imposible conocer con exactitud el momento y lugar de una partícula, por lo tanto, no puede saber la trayectoria que tendrá. Lo mismo ocurre con los actores
sociales, es imposible saber con exactitud como actuaran por lo tanto no puede conocerse que sucederá finalmente. Lorenz con su teoría de la mariposa
también da fundamento a este tipo de planificación; una acción muy pequeña de un actor, puede influir fuertemente en mis planes y torcerlos.
3. ¿Cómo se pueden relacionar los principios de la planificación estratégica situacional de Carlos Matus con los conceptos y principios de la física cuántica?

3. ¿Cómo se pueden relacionar los principios de la planificación estratégica situacional de Carlos Matus con los conceptos y principios de la física cuántica?
Fundamente desarrollando los postulados de la planificación. Desarrolle cada postulado propuesto por el autor.
Los postulados de la Planificación Estratégica Situacional propuestos por Matus son:

A. El sujeto que planifica está comprendido en el objeto planificado. Es imposible distinguir entre objeto y sujeto, ambos se confunden, no son independientes. La
capacidad de controlar la realidad planificada no está asegurada ya que depende de la acción del otro. El sujeto que planifica está comprendido en el objeto
planificado. Sujeto y objeto no son independientes.
B. No es posible el diagnostico único y la verdad objetivo, dado que coexisten varios actores con capacidad de planificación diferenciada, y varias explicaciones
de la realidad. Cada actor tendrá su propia explicación de la realidad de acuerdo a mirada y concepción del mundo; ya no existe el diagnostico unica ni la verdad
objetiva. Solo es posible una explicacion situacional donde cada sujeto explica la realidad desde la posicion que ocupa en el sistema. Hay varias explicaciones de
la realidad y estas están condicionadas por la inserción particular de cada actor en dicha realidad.
C. Los comportamientos humanos no son predecibles. Las relaciones iniciativa - respuesta se entrelazan con las relaciones causa-efecto, donde la predicción es
casi imposible y es reemplazada por la prevision. El actor que planifica debe tener en cuenta las cosas y los oponente o aliados. Debe realizar un cálculo
interactivo a fin de capturar las interacciones entre actores sociales. Se usa la simulación humana para comprender y proyectar interacciones.
D. La planificación debe abarcar el problema de vencer o sortear la resistencia de los otros al plan propio. El objeto se resiste a ser planificado y además posee
planes propios.
E. La planificación se realiza en un medio resistente en conflicto con otros actores. Lo normativo es solo un momento de lo estratégico y de lo operacional, y todo
está plagado de incertidumbre mal definida.
F. El plan no es un monopolio del estado; cualquier fuerza social lucha por objetivos propios. El final está abierto a más posibilidades de las imaginadas. Sera
necesario derrotar el plan de otros. Existen varios planes en competencia o conflicto, y el final esta abierto a muchas posibilidades
Podemos relacionar los postulados de Matus con los principios de la fisica cuantica de la siguiente manera:
El principio de Incertidumbre de Heisenberg afirma que es imposible conocer con exactitud el momento y lugar de una en el que se encuentra una partícula, por
lo tanto, no puede saber la trayectoria que tendrá. Lo mismo ocurre con los actores sociales, es imposible saber con exatitud que haran en cada momento, por
lo tanto, no es posible conocer cómo se desencadenara todo y que consecuencias habra. Mis planes no son monopolios míos (P6), sino que hay muchas fuerzas
que ejercen resistencia y pueden torcerlos inesperadamente. Lo operacional está plagado de incertidumbre (P5). Los comportamientos humanos no son
predecibles (P3).
Por otro lado, Lorenz en su Teoria de la Mariposa afirma a traves de una analogia que un accion muy pequeña puede ocasionar consecuencias enormes e
inesperadas. Es por ello que en la PES es importante analizar que haremos, como lo haremos y que consecuencias pueden traer nuestros actos para con los
demas y con el mundo. Nuestras acciones pueden ser muy perjudiciales si no son estudiadas cuidadosamente. Por otro lado, Lorenz nos ayuda a ver que una
pequeña e inimaginada accion de otro sujeto puede ocasionar un final completamente inesperado, con consecuencias impensadas. La capacidad de controlar la
realidad planificada no está asegurada ya que depende de la accion del otro (P1). El final está abierto a más posibilidades de las imaginadas (P6).
4. Explique la Teoría del Caos y fundamente desarrollando los puntos de equilibrio. Fundamente aplicando el concepto de Ley de Autosimilaridad.
La teoria del caos explica que todo sistema en equilibrio tiende al máximo grado de desorden. El equilibrio en su estado más puro se asemeja a la muerte. Es por ello
que únicamente en el desorden el sistema se ve obligado a interactuar con medios diferentes y crear nuevas condiciones, desplegando energía creativa y captando
energía del entorno. El caos permite ir desarrollando y captando capacidades nuevas para tratar con el nuevo contexto. Promueve el aprendizaje y la evolución. El
caos es generador de orden.
En esta teoria se encuentran presentes las propiedades de autopoiesis y homeostasis. Estas capacidades permiten al sistema autogenerarse y absorber la variedad del
entorno para regenerarse internamente.
En condiciones de equilibrio estable, nada ocurre en el sistema porque los vectores se anulan entre sí. Por el contrario, en el equilibrio explosivo los vectores de
fuerza dispersan las partes del sistema hasta hacerlo desaparecer. El caos se encuentra en el punto medio entre ambos. En este, el sistema se aleja del punto de
equilibrio sin llegar a un punto explosivo, lo cual permite la generación de información, creatividad y vida. El caos actúa como un principio de organización a través de
atractores, fractales y los principios de autosimilaridad, autorregulación y autoorganización.
La ley de autosimilaridad explica que en todos los niveles de la naturaleza se produce un fenómeno de crecimiento y desarrollo que presenta formas diferentes
pero similares entre sí. Cada parte reproduce el todo y representa el principio de autosimilaridad entre sí, con sus componentes y con el sistema que la engloba
(recursividad). Lo mismo sucede en las organizaciones: en todos sus niveles existen condiciones que tienden a la autorregulación y el equilibrio. Por lo tanto, en
presencia de caos, el conjunto de variables que compone al sistema hará que este siempre tienda a adaptarse, evolucionar y volver nuevamente al equilibrio.
Este nuevo equilibrio nuevo será muy semejante al equilibrio donde se originó.
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El equilibrio estable sucede cuando el sistema tiende a regresar a su posición de equilibrio después de una pequeña perturbación. En cambio, en el equilibrio
explosivo, el sistema es altamente sensible a pequeñas perturbaciones y puede alejarse significativamente de su estado de equilibrio inicial debido a una perturbación
mínima. En lugar de regresar al equilibrio, el sistema puede experimentar un cambio dramático o caos. El caos se produce cuando el sistema se aleja del punto de
equilibrio.
El caos es generador de orden, actúa como principio de organización a través de atractores fractales y los principios de autosimilaridad, que se refiere a una
característica en la que una estructura o patrón exhibe similitud a diferentes escalas de observación. En otras palabras, un objeto o fenómeno que cumple con esta ley
muestra patrones similares o auto-replicantes cuando se observa en diferentes niveles de detalle o resolución. Se relaciona con la teoría del caos y que los sistemas
pueden ser similares pero no iguales entre sí con otros sistemas.
Cuestionario 3 - Modelos Mentales. Escenarios

1. ¿Cuál es el enfoque de Peter Senge en su libro "La Quinta Disciplina" en relación a los Modelos Mentales y su importancia en el aprendizaje organizacional y la
mejora de los resultados empresariales? Desarrolle los factores condicionantes de los Modelos Mentales.
En La Quinta Disciplina, el autor explica que los modelos mentales son simplificaciones que se vuelven problemáticas cuando se encuentran por debajo de nuestro
nivel de consciencia. Es decir, que moldean nuestro accionar y nuestra forma de ver al mundo sin que nosotros seamos conscientes de ello.

En cuanto a las organizaciones, Peter Senge sostiene que los Modelos Mentales tienen la capacidad de impedir el aprendizaje y estancar a las compañías o bien
acelerarlo impulsando el crecimiento y la evolución. El autor sostiene que solo con managers que posean las capacidades necesarias para reflexionar e indagar, las
empresas tendrán la posibilidad de avanzar.
La herramienta de escenarios es muy útil para esto ya que obliga a los managers a reflexionar, a cuestionar su modelo de la realidad y cambiarlo cuando fuera
necesario. Los escenarios hacen que estos repiensen su perspectiva del mundo y del manejo de la organización, cambiando los valores jerárquicos tradicionales
presentes hace muchos años, que solamente contribuyen al estancamiento.
Los resultados empresariales se vieron fuertemente impulsados en casos donde los modelos mentales de quienes tenían las riendas de la empresa fueron traídos a la
consciencia y modificados para incorporar nuevas ideas. El autor sostiene que la eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales, y
estos a su vez capacitan a la organización para adaptarse a ámbitos cambiantes e introducen múltiples perspectivas que nutren las ideas.
Dentro de los factores condicionantes de los Modelos Mentales podemos distinguir: La cultura (lugar, momento económico, político donde nací y me crie), la crianza
(como estaba conformada mi familia, quien me explico cómo funciona el mundo), la educación formal (a que escuela fui, quienes fueron mis docentes, que
orientación tenía la escuela, que valores tenía) y la experiencia vital (qué elecciones tuve, que círculos habito, con quién me junto o salgo). La cultura, crianza y
educación formal no son variables que podemos controlar. En cambio, la experiencia vital depende puramente de nosotros mismos.
2. ¿Cómo argumenta Peter Senge en "La Quinta Disciplina" que el uso de Escenarios puede ayudar a las organizaciones a anticipar y adaptarse de manera efectiva a
los cambios futuros y a tomar decisiones estratégicas más sólidas? Desarrolle los preceptos que deben tenerse en cuenta para la elaboración de los escenarios.
En su texto, Peter explica que la aplicación de escenarios obliga a apartarse de los modelos mentales, tomando en consideración nuevas posibilidades que antes eran
inimaginables. Esta herramienta lleva inevitablemente a la reflexión y analisis sobre una gama de futuros alternativos, distintos a los habituales dentro de los modelos
mentales instaurados en el inconsciente de cada uno. Esto lleva a cambiar la tendencia de suponer implícitamente un futuro simple.
Ademas, sostiene que cuando los managers tienen en cuenta distintos potenciales futuros, luego estan mejor preparados para responder a dichos cambios en caso de
que se presenten. Se anticipan de esta forma a las sorpresas y pueden hacer frente a ellas con mayor preparación.
Los autores Schwartz y Ogilvy plantean que para poder crear escenarios suficientemente diversos y de utilidad es indispensable cumplir con lo siguiente:
1. SELECCION DE DIAGRAMAS
▪ Composición de equipo: los participantes deben reclutarse cuidadosamente, debe haber representantes de distintos niveles jerarquicos, con experien cias
y roles diversos. "Solo la variedad absorbe la variedad" - ley de Ashby.
▪ Enfoque de la decisión: identificar claramente la decision que la organizacion debe enfrentar y definir el marco de tiempo apropiado para el escena rio.
▪ Brainstorming: lluvia de ideas.
▪ Fuerzas Guia: identificar los elementos más significantes del ambiente externo (fuerza social, tecnologica, economica, ambiental y politi ca).
2. IDENTIFICAR LOGICA DE LOS ESCENARIOS

▪ Metodo inductivo: dificil ya que el grupo debe llegar a un consenso sobre cómo se verá el futuro y que diferentes hechos pued en ocasionarlo.
▪ Metodo deductivo: se prioriza la larga lista de factores y rumbos a fin de determinar cuáles son las dos incertidumbres más c ríticas.
▪ Construccion de narraciones: luego de determinar la logica de los escenartios, se arma la narracion con principio, desarrollo y final. Identificar personajes.
▪ Diagramas tipicos: cada escenario debe ser relevante y diferente. Deben llevar a la gente a repensar sus suposiciones sobre e l futuro.
▪ Cartas Salvajes: sorpresas que pueden cambiar completamente los resultados. Son muy utiles para poder pensar luego de los est andares en sitauciones
limites e inesperadas que pueden torcer los rumbos.
TIPS: evite diagramas prometedores, no asigne probabilidades a los escenarios, evite la generacion de demasiados escenarios ( 4 suelen ser suficientes),
elija nombres memorables, comunique los escenarios correctamente y provoque que los tomadores de decisiones se adueñen de los escenarios.
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS:
1. Usar el lenguaje de las historias y mitos: implica la existencia de razones por las que las cosas podrían ocurrir de determinada forma. Esto las hace poderosas
para plantear las posibilidades que abre el futuro.
2. Relato acabado de la realidad teniendo en cuenta los contextos: político, cultural, social, económico, normativo, histórico, geográfico, científico, tecnológico,
sanitario.
3. Historias posibles, alternativas acerca de la realidad: no confundir los escenarios con pronósticos. Son un conjunto de historias sobre posibles futuros
alternativos.
4. Tener presente el horizonte planteado: teniendo en cuenta razones y causas.
5. Título: asignar nombres a los escenarios que reflejen la lógica de cada uno, y sean atractivos y memorables.
6. Futuro imaginable y coherente: deben contener variables de interés y potencial impacto en los rumbos estratégicos.
3. ¿Cómo ilustra Peter Senge, en su libro "La Quinta Disciplina", la interrelación entre los Modelos Mentales y los Escenarios, utilizando el caso de Shell, y cómo estas
herramientas pueden ayudar a las organizaciones a desarrollar una comprensión más profunda de su entorno.
Peter Senge sostiene que los escenarios son una herramienta de gran utilidad para ver más alla de los modelos mentales instaurados en nuestro inconsciente. Plantea
que al reconocer la posibilidad de acontecimientos impensados es posible cuestionarse los modelos de la realidad y cambiarlos en casos donde sea necesario.
El autor toma el caso de Shell a fin de demostrar como la implementación de escenarios le permitió a la compañía crecer significativamente y sortear eventos
sorpresivos sin dificultades. En el caso mencionado, el personal de planificación de la empresa detecto anticipadamente que los niveles de oferta del petróleo iban a
caer considerablemente produciendo una crisis. A partir de esto, decidieron preparar anticipadamente a los managers de la compañía para que puedan hacer frente a
la caída desde una perspectiva diferente, con mayores recursos.
Así fue como un grupo de planificación especifico fue dedicado a la elaboración de escenarios, diseñados cuidadosamente para apartarse de los modelos mentales de
los managers de Shell. Esto los obligo a repensar sus perspectivas del mundo y permitió la evolución y el cambio de sus ideas, lo que hizo que se encuentren más
preparados para enfrentar las crisis del petróleo y saquen el mayor provecho de ella.
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CASO SHELL. Descubrieron que se podía obtener una fuente de ventaja competitiva elaborando nuevas estrategias basadas en conceptos nuevos. La nueva técnica
que desarrollaban es la planificación por escenarios, un método para sintetizar diversas tendencias futuras. Los planificadores comenzaron a introducir
discontinuidades en sus escenarios, aunque contradecían la experiencia de años de crecimiento predecible y los managers prestaban poca atención. Gracias a esto
pudieron superar la crisis del petróleo. Descentralizaron la toma de decisiones, había un manager por cada país afrontando los problemas particulares, y decidieron
dedicarse a la exploración y no a la producción masiva.

Cuestionario 4 - Estrategia, Táctica y Operación. Modos de Acción
1. Explique las nociones que incluye el concepto de estrategia. Desarrolle los modos de acción.
La palabra estrategia corresponde a concepto complejo que incluye nociones en su interior:

○ Intenta sortear obstáculos que nos separan del logro exitoso de los objetivos, pudiendo ser enemigos u competidores.
○ Existen rivales/opositores, fuerzas en oposición que tienen influencia y modifican permanentemente las condiciones en las que actuamos, en busca de sus
propios objetivos que pueden estar en conflicto con los nuestros.
○ Cada movimiento tiende a aumentar mis grados de libertad, a la vez que disminuye los de mi oponente.
○ Tiene importancia, es fundamental, vital.
○ La estrategia reconoce un objetivo de orden superior para el cual actuamos, a fin de alcanzarlo.
Tenemos una visión en el horizonte con características especiales, que queremos alcanzar. En el camino encontramos obstáculos, ante el cual podemos tomar
diferentes caminos:
○ Renuncia o retroceder: no se alcanza la vision, la mediocriza.
○ Aventura o atravesar el obstaculo: me tiro a la pileta sin saber que pasara. Me la juego. Tiene alto costo porque siempre algo se pierde por más de que lo logre
finalmente.
○ Estrategia o sortear el obstaculo: buscar la forma de atravesarlo de la mejor manera, planeando y analizando las posibilidades. Mirando la situación desde
arriba para detectar por donde atravesarlo.
2. Desarrolle el concepto de estrategia en los niveles Organizacionales. Fundamente con los autores presentados en clase.
Dentro de la pirámide organizacional podemos decir que la cumbre sera la encargada de pensar en el que (¿Que es lo que voy a hacer?), a través un pensamiento
estratégico. La línea media se encargará del cómo (¿Como lo voy a hacer?), a partir de un pensamiento táctico. Y la base se encargará del con que (¿Con que lo voy a
hacer?), con un pensamiento operativo.
La cumbre debe tener consciencia de lo que ocurre en el nivel inferior. En caso contrario, las directivas diseñadas en el nivel superior carecerán de sentido, serán
delirios que no podrán ser llevados a cabo.
El autor Alfonzo Vázquez en su texto de la Imaginación estratégica explica lo que sucede en la mayoría de las organizaciones, en donde las decisiones estratégicas
están en manos de unas pocas personas que conforman la dirección, quienes filtran el mar de información que reciben y deciden que comunicar al resto. Estos toman
decisiones a partir de sus sesgos y preferencias, que muchas veces no van de la mano con la realidad de la organización.
Von Clausewitz:
- La táctica enseña el uso de la fuerza en el combate
- La estrategia enseña el uso del combate para alcanzar el objetivo de la guerra
Carlos Matus:
- La táctica enseña el uso de los recursos escasos en la producción de un cambio situacional. - Lo que nosotros concretamos y logramos.
- La estrategia usa o aplica el cambio situaciónal para alcanzar la situación objetivo. - ¿Que hacemos con eso que logramos?
3. Explique con un ejemplo Ley de Ashby.
La ley de Ashby dice que "Solo la variedad absorbe la variedad". Para medir cosas complejas se requieren herramientas complejas.
En el ámbito organizacional, cuando se conforman equipos se necesita diversidad a fin de incorporar distintas visiones. Tenemos que incorporar conocimientos de
distintos tipos.
Ejemplo: Para medir harina necesitare una balanza, para medir una hoja necesitare una regla, para medir una pared necesitare un metro. Cuando más complejo sea lo
que necesito medir, más compleja tendra que ser la herramienta a utilizar.
4. Desarrolle la construcción y Alianza que deben tenerse en cuenta en las propuestas
Para poder llevar a cabo un plan, este tiene que poseer viabilidad politica (la más importante, viabilidad fundamental. Lo que caiga fuera de esta no sera posible),
viabilidad organizativa (estructura, personas y tecnologias necesarias) y viabilidad economica (recursos necesarios). En casos donde no se posea la viabilidad para
llevar a cabo el proyecto, se podra construir tironeando del paraguas para que llegue a abarcar aquellos proyectos que se encontraban fuera.
La construcción de Viabilidad Politica tiene en la base la hipotesis de conflicto (tension que puede salir disparada en cualquier direccion y romperse). Ademas se debe
tener en cuenta el momento de negociacion. Debe ademas hacerse un esfuerzo fundamental para que el proyecto ingrese en la agenda.
En casos donde no sea posible la obtención de viabilidad política por sí solo, será necesario la construcción de alianzas. En este caso, la organización toma la decisión
de actuar con otros, pudiendo seleccionar libremente con quien desea vincularse. Se recomienda buscar afinidad de valores e intereses con perspectivas de
durabilidad ya que cuesta mucho generar un vínculo por lo tanto se busca mantenerlo.
Cuestionario 5 - Esquema de Abordaje Estratégico + Momentos + Misión, Visión y CSHU

1. Explique el esquema de abordaje estratégico y su utilidad en la PES

El esquema de abordaje estratégico es una herramienta de estilo mapa que nos da cuenta del recorrido en el cual estamos parados y permite tener una visión
general sobre todas las variables que conforman el escenario en cuestión. En este puede verse el contexto político, cultural, social, económico, sanitario e histórico
geográfico, y el internacional.
Partimos de una situación inicial atravesada por los diferentes contextos (contexto político, cultural, social, económico, sanitario e histórico geográfico) donde hay
muchas cosas que no nos gustan, problemas, conflictos, oportunidades de mejora, necesidades de progreso, para los cuales pensaremos en soluciones a fin de llegar
finalmente a una situación objetivo. La situación inicial es la realidad, lo que nos está pasando, y para establecer correctamente la situación objetivo necesitamos
comprenderla y diagnosticarla. Luego, para poder alcanzar esta situación objetivo tendremos que atravesar obstáculos, para lo cual habrá que armar una estrategia y
construir viabilidad (viabilidad política, organizativa y económica) para la misma.
Es importante ser conscientes que habrá otros actores y eventos, una misión y visión y una concepción del ser humano y el universo que abarcara todo y guiara la
forma en la que entendemos esta realidad que está conformada por problemas y oportunidades de mejora.
Esta herramienta es clave para la Planificación Estratégica Situacional ya que nos da un pantallazo general de la situación, el contexto y el recorrido en el cual
estamos parados. Además, tiene en cuenta a la totalidad de los actores que lo componen y están en interacción, por lo cual nos da noción de quienes son aquellos
actores sociales que debemos tener en cuenta a la hora de elaborar la PES.
2. Conceptualice la dinámica de los Momentos
Los momentos son instancias por los cuales atraviesa un proceso continuo. Estos se dan de manera encadenada y se repiten constantemente en una rueda
interminable. No existe un orden predeterminado para ellos, sino que van sucediendo según cada situación/proceso. Cada problema atraviesa su propio
momento dominante y utiliza herramientas metodológicas apropiadas.
Características de los momentos: dominan transitoriamente, comprenden a los otros momentos, no se agotan y vuelven a repetirse, ningún momento sucede
necesariamente primero, ningún momento cierra o termina y se dan en cadena continua.
La planificación estratégica situacional tiene 4 momentos:

a. Momento analítico explicativo: Situación inicial. Lo que es, lo que paso y lo que tiende a ser. Explica la realidad y los problemas.
b. Momento normativo: Situación objetivo. Como deben ser las cosas.
c. Momento estratégico: Construcción de la estrategia. Es el puede ser.
d. Momento táctico operativo: Implementamos el plan. El momento de hacer. Revisión plena para elaborar las correcciones necesarias para llegar al debe ser.
3. Acceda a la clase y desarrolle los conceptos de Misión, Visión y Concepción del Ser Humano y el Universo
La Misión (el debe ser) es la contribución de orden trascendente o superior que le da sentido y justifica la razón de ser de una organización en la sociedad.
Generalmente incluye la definición del servicio/negocio, los principios filosóficos y la manera en la que se agrega valor por la actividad a la organización. Implica
identificar con claridad quiénes somos, qué hacemos y qué nos mueve e inspira para lograrlo. Se construye de la siguiente manera: Verbos graduales (contribuir,
promover, consolidar) + objetivo de orden superior ¿PARA QUÉ? + conector (mediante, por medio de, a través de) + objetivos operativos ¿CÓMO?
Ej: Promover la sustentabilidad por medio del reciclado de plasticos.
La Visión es la tendencia, esperanza, horizonte utópico deseado y no siempre plenamente alcanzable, que guía, conduce, orienta las accionesde una organización. En
esta se lleva a cabo todo lo que se incluyó representativamente en la misión. Es lo que realmente está pasando, el futuro simple. No todas las visiones son
plenamente alcanzables por más de que nos gustaría que lo sean, algunas se lograran y otras no. Generalmente incluye la expectativa futura acerca de la organización
y el resultado de la contribución esperada. Se construye de la siguiente manera: (Personas, contextos y valores sobre los que incidiremos) + VERBO EN FUTURO
(gozarán, serán prestados, será, será reconocido, convertirán) + (cómo serán, con rasgos utópicos).
Ej:
La Concepción del ser humano y el universo es la ideología que subyace por debajo de los recortes de los problemas, la descripción de la realidad y la construcción de
la visión. Identifica al ser humano y concibe al universo de determinada manera. Se puede ver esta concepción en cada elaboración o acción que se proponga o lleve a
cabo. Es imposible de ocultar, está siempre presente. Alinear esto con la estructura organizacional es esencial para promover la cohesión, la eficacia y la cultura en
una organización.
Cuestionario 6 - Momento Analítico Explicativo

1. Según Carlos Matus, ¿cómo se presenta el momento analítico explicativo en los otros momentos de la planificación estratégica, es decir, en el momento

1. Según Carlos Matus, ¿cómo se presenta el momento analítico explicativo en los otros momentos de la planificación estratégica, es decir, en el momento
estratégico, el momento normativo y el momento táctico operativo?
El momento analitico-explicativo (MAE) es el encargado de explicar la realidad que nos rodea y que es pertinente para la acción, siempre desde su propia concepcion
del ser humano y el universo. Matus sostiene que este es inseparable de los otros tres momentos ya que todos estos poseen una dimensión de explicación de la
realidad.
Dentro del Momento Normativo (MN) podemos distinguir al MAE cuando fundamentamos el porqué del diseño elaborado y las razones por las cuales otras opciones
fueron descartadas. En el Momento Estrategico (ME) el MAE es reconocible cuando se explican las dificultades presentes para construir viabilidad al diseño.
Finalmente, lo encontramos también en el Momento Tactico Operativo (MTO) cuando explicamos lo que sucede con la ejecución de nuestras decisiones.
2. Para Carlos Matus, ¿cómo define y aborda un "problema" en el contexto de la planificación? Explique su importancia y fundamente desarrollando el concepto VDP.
Para Matus, el problema es una realidad insatisfactoria superable, un desvió de lo que debería ser realmente. Es la distancia entre lo actual y lo deseado, entre la
situación inicial y la situación objetivo. Es el fue, es y tiende a ser. Al tratar con un problema no debemos adelantarnos a definir causas o asociar un problema con una
solución especifica, sino que tenemos que considerar la multiplicidad de puntos de vista que existen y dejar el proceso de la planificacion librado a la creatividad.
El autor sostiene que a la hora de definir los problemas a abordar en la planificación es necesario tener en cuenta 3 criterios:
a. El Valor que posee el problema para la cúpula, las fuerzas sociales que lo apoyan y población en general. Dar jerarquía al problema.
b. La Eficacia y eficiencia con que puede enfrentarlos.
c. La Posibilidad y oportunidad de enfrentarlo con éxito.
Asimismo, el espacio direccional será clave a la hora de limitar la frontera entre lo que califica como problema y la realidad inevitable. Una realidad inevitable es algo
que uno acepta, aunque sea con disgusto; no se lucha contra lo inevitable. Mientras que problema invita a la acción. Es una realidad insatisfactoria superable que
permite un intercambio favorable con otra realidad.
Teniendo en cuenta que las explicaciones de los actores sociales están siempre dominadas por sus capacidades intelectuales y su formación cultural (Modelos
Mentales), será necesario objetivar y fundamentar la relevancia de los problemas a través de vectores de descripción del problema (VDP). Estos indicadores
demuestran la existencia real del problema a través de patrones y son de suma importancia para que estos no sean desestimados.
3. ¿Cuál es la conceptualización del iceberg propuesto por Peter Schwartz y James Ogilvy en el contexto de la planificación estratégica y cómo podría aplicarse en un
ejemplo práctico?
Estos autores proponen un esquema de iceberg para tratar el tema de problematización y niveles de planificación. Para ello dividen al iceberg en 3 partes:
En el primer nivel encontramos los eventos, es decir, la descripción de los problemas que nos competen. Es lo visible de los problemas. En el segundo nivel
distinguimos los patrones, tendencias y situaciones que llevan a que ocurra lo descripto en el nivel anterior. Por último, en el tercer nivel tenemos la estructura
sistémica subyacente, las causas de base que generan que ocurra todo lo demás, la estructura de fondo que sostiene la existencia del problema, que cosas influyen
en las tendencias.
Un error muy común es enfocarse en el primer nivel con soluciones cortoplacistas de tipo operativas, solucionando el problema únicamente de manera superficial. Lo
que debería hacerse en lugar de eso es atacar la verdadera causa del problema, utilizando una planeación estratégica para encontrar soluciones a largo plazo,
entendiendo la estructura de fondo que sostiene al problema.
Ejemplo práctico:
○ 1: ¿Que es lo que esta pasando ahora mismo? - Aumento en el Índice de delincuencia infantil -
○ 2: ¿Que tendencia es la que nosotros encontramos en el problema? Se registra una cantidad elevada de robos llevados a cabo por menores en la ciudad de
buenos aires. Alta cantidad de menores en situación de calle -
○ 3: ¿Que es lo estará influyendo en la tendencia? La estructura de fondo que lleva a esto está compuesta por: elevado nivel de pobreza, vulnerabilidad de los
niños en situación de calle, violencia, imposibilidad de escolarización.
Solamente atacando los problemas de fondo se podrá llegar a una solución definitiva que revierta las condiciones de pobreza del país. Habra que actuar sobre
las familias, los valores que se inculcan, los ámbitos en los que los niños se forman, elevar la alfabetización, aumentar el empleo y reducir el nivel de pobreza.
4. Desarrolle, ¿Cómo se determina la selección de los problemas? para su respuesta tenga en cuenta la filmina de ¿cuántos y cuáles problemas seleccionamos?
A la hora de seleccionar los problemas debemos analizar diferentes cuestiones:

○ El valor de los problemas seleccionados debe ser superior al valor de los problemas postergados. - Problemas seleccionados vs problemas postergados.
○ Priorizar problemas que exigen pocos recursos y tienen alto impacto. - Pocos recursos y alto impacto
○ Evitar seleccionar demasiados problemas ya que dispersa los esfuerzos. En cambio, con pocos problemas se concentran efectos. - Pocos problemas.
○ Analizar la posibilidad de obtención de resultados de impacto dentro del horizonte temporal del plan. - Horizonte temporal.
○ Buscar equilibrio en el abordaje de problemas de diversas áreas, no desatender ninguna. Optar siempre por una variedad de temáticas.
○ Agrupar los problemas en áreas problemáticas coherentes, que se relacionen entre si dando racionalidad al plan.
○ Liberar la imaginación, creatividad y voluntad de progreso. Eliminar trabas e incentivar la libre expresión particular de problemas.
○ Buscar un equilibrio entre problemas nacionales, estatales y locales.
Jamás contradecir los propósitos generales del plan.

○ Jamás contradecir los propósitos generales del plan.
5. Explique las Teorías y perspectivas que tiene en cuenta el autor al problematizar una temática.
El autor plantea que el análisis de la realidad puede hacerse desde múltiples perspectivas:
a. Perspectiva científica: razones científicas, particulares o globales, de tipo económica, sociológica, politológica, histórica, antropológica.
b. Perspectiva burocrática: basado en normas, procedimientos y procesos.
c. Perspectiva politica: razón vital de poder, conflicto y lucha por el dominio.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que la explicación del actor social no es nunca una razón pura y estrictamente parcial. Sino que es siempre una
explicacion dominada por una razón central. Las otras perspectivas estan siempre articuladas como apoyo a esta razón dominante. Esta razón dependerá siempre del
sujeto que la explica y de la amplitud que este le da.
6. Explique la Matriz de Ponderación de Problemas y los criterios a tener en cuenta, Mapa Valorativo, Espacio Direccional y Probabilidad de abordarlo con éxito?
La matriz de ponderación de problemas es una herramienta que permite poner orden a diferentes opiniones para poder tomar decisiones. En esta se puede observar
la totalidad de problemas seleccionados por los actores sociales relevantes y los valores que se asignan a cada uno de ellos, obteniendo una vision sintética del
conjunto.
Para armar la matriz debemos tener en cuenta diferentes criterios:

1. En primer lugar, debemos analizar el mapa valorativo del actor, es decir, la importancia que le asigna a cada problema. Esto estará fuertemente ligado a su
interpretación de la realidad, a sus modelos mentales. Valores que pueden asignarse a un problema:
▪ No, por ningún motivo (-2)
▪ No (-1)
▪ Diría que no (0)
▪ Si (1)
▪ Si, por supuesto (2)
▪ Si, absolutamente importante (3)
2. En segundo lugar, debemos definir el espacio direccional, que estará dado por el organismo elegido y el ámbito en el cual se puede actuar. Este será el espacio
de admisión de problemas, operaciones y objetivos, y marcara claramente el límite entre los temas a considerar y las realidades inevitables.
3. En tercer lugar, tendremos que analizar la posibilidad y oportunidad de abordar el problema con éxito, la cual dependerá en gran parte de la fuerza que ejerzan
nuestros oponentes.
Finalmente, podremos armar nuestra matriz en la cual sumaremos el valor que le damos al problema, con el espacio direccional y la probabilidad de éxito y el que
mayor número arroje será el de prioridad número 1. En caso de empate tendremos que revisarlos nuevamente las prioridades para obtener el orden final.
7. Explique ¿qué debe tener en cuenta para la elaboración de un árbol de problemas? y ¿Cómo podría aplicarse en un ejemplo práctico? Para su respuesta, se
pretende que lo haga a partir de identificar un problema focal, mencionando, al menos, 3 causas y tres efecto. Guiarse por lafilimina del ejemplo "Contaminación
del Rio".
El Árbol de Problemas es una herramienta participativa que permite la elaboración de un método explicativo de los principales problemas, sus causas y efectos.
Facilita a los planificadores definir objetivos y plantear estrategias para poder cumplirlos. Se puede leer de la forma en la que queramos, de adelante para atrás y
viceversa. Demuestra la realidad, lo que sucede.
Para poder elaborar un Árbol de Problemas tendremos que seguir una serie de pasos:
a. Análisis situacional de la problemática.
b. Lista de problemas y sus vectores de descripción.
c. Matriz de Ponderación del problema.
d. Desde la mirada del organismo definimos el PROBLEMA FOCAL, junto con sus causas (raíces del árbol. Es el ¿porque?) y efectos (copa/hojas. Es el ¿Que
provoca?).
e. Los árboles siempre serán explicados a través de las 3 perspectivas (científica, burocrática y politica).
Ejemplo práctico:
○ Problema focal: contaminación del rio
○ Causas: falta de control de los responsables, mal manejo de las fabrican que arrojan desechos y la violación de las normas (perspectiva burocrática). En muchos
casos hay cuestiones de prebendas, clientelismo político y corrupción (perspectiva politica).
○ Consecuencias: daño ecológico, enfermedades y pérdidas económicas (perspectiva científica)
Cuestionario 7 - Momento Normativo
1. Según Carlos Matus, ¿Cómo se presenta el momento normativo en los otros momentos de la planificación estratégica, es decir, en el momento analítico
explicativo, momento estratégico y momento táctico operativo?

explicativo, momento estratégico y momento táctico operativo?
El Momento Normativo es la instancia de diseño del contenido propositivo del plan, donde se indica como debe ser la realidad en contraposición con los
problemas de la actualidad. Es la situación objetivo, el "debe ser". Sera siempre desagregado en planes, programas y proyectos.
Tal como explica la dinámica de los momentos, el Normativo se encuentra presente en el resto de los momentos. En el Momento Estratégico se hace presente
colaborando con el diseño de la estrategia, es decir, como debe ser la estrategia, en el Momento Táctico Operativo indica como debe ser la decisión y la ejecución del
plan, y en el Momento Analítico Explicativo como debe ser la norma sirve de referencia para explicar la situación presente y seleccionar los problemas a tratar.
2. Desarrolle los niveles que presenta un actor cuando en el diseño normativo, como modelo sistemático de acciones, los conceptos de plan, programa y proyecto.
Fundamente con un ejemplo de un Plan Sectorial, que incluya en su propuesta programas y proyectos.
El diseño de un plan abarca diferentes niveles de generalidad y especificidad. Estas particiones resultan de la necesidad de descentralizar para que la planificación
sea creativa y democrática y que respete una coherencia global indispensable para la eficacia de la conducción. Los niveles básicos en que un actor hace su diseño
normativo:
1. Programa de base - Son los lineamientos y criterios.
2. Programa direccional - Precisión global a nivel de proyectos de acción.
3. Matriz de problemas-operaciones - Desagregación del plan.
4. Sub-planes (Modulos O-P) - Es la subdivisión del plan en sub-planes.
5. Acciones y sub-acciones.
Esta es una enumeración de niveles de distinta precisión operacional y no constituye una secuencia necesaria que debe respetarse en el diseño normativo.
El Plan implica construir una propuesta que resista las pruebas de consistencia, coherencia y viabilidad, lo cual exige un grado de precisión cualitativa y cuantitativa. Es
la programación de acciones para abordar y organizar. Los planes son sectoriales (hace referencia a la vida social y abarca temas como la cultura, educación, salud,
entre otros. Temas comunes, a toda la sociedad. Lo asociamos a la vida social) e institucionales (involucran instituciones. Ej: La policia, un ministerio, etc).
El Programa es un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios y procesos, expresados en un conjunto de proyectos relacionados o
coordinados. Es una oferta de enfrentamiento a determinados problemas, una declaración de convocatoria a la acción, un anunciado de propuesta expresiva, una
oferta social a través de la cual se compite por adhesión. Establece un compromiso del dirigente con los actores sociales a quienes representara y expresa la
direccionalidad que quiere imprimirle al cambio de la situación presente. La aceptación de la oferta depende de su apreciación del valor de los problemas incluidos y
de la eficacia del proceso de intercambio de problemas que supone el camino propuesto por el dirigente. Si tiene aceptación, se convierte en un compromiso.
Los Proyectos son conjuntos de operaciones que se realizan directamente en el área problemática para atacar la situación y resolver un problema particular.
Los Planes Sectoriales hacen a la vida social y se enfocan en temas como cultura, salud, educación. Ejemplo: Plan de Salud. Incluye programas de vacunación,
prevención e investigación. Dentro de los programas de vacunación se incluyen proyectos de vacunación en zonas particulares del conurbano de Buenos Aires para
asistir específicamente a niños menores de 11 años.
Ejemplo: Dentro del plan de gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, se incluyen diferentes programas con objetivos puntuales. Entre estos se encuentran:
Programa de Educación y Trabajo, Programa de seguridad, Programa de Transformación urbana, Programa de ciudad digital, programa de bienestar integral. A su vez,
cada uno de estos programa se compone de diferentes proyectos.
○ Plan: Plan de Gobierno.
○ Programa: Programa de seguridad - Una ciudad más segura, con más policías en las calles, mejor capacitados, bien equipados, con mas tecnología y cercanos a
los vecinos.
○ Proyecto: Proyecto anillo digital - Incorporación de cámaras de vigilancia en todas las entradas y salidas de la Ciudad, generando un anillo de contención y
facilitando el accionar ante la detección de vehículos con pedido de captura.
3. Explique la Oferta de Intercambios de Problemas teniendo en cuenta lo siguiente:
A. ¿Cómo el autor presenta el concepto de Triple Carácter en el diseño del plan?
El autor sostiene que los planes deben contar con un triple carácter de Convocatoria, Compromiso y Guía para la acción práctica
▪ La convocatoria es de enorme importancia para entender lo que realmente está sucediendo. El acercamiento a la realidad y la compresión de distintos
temas de actualidad permiten comprender lo que los actores sociales realmente necesitan.
▪ El compromiso se hace presente cuando la oferta que realiza el plan consigue aceptación. El programa establece un compromiso del dirigente con la
base social que representa.
▪ La Guía para la acción consiste en trazar unos primeros lineamientos para la acción . Indica de qué forma nos acercaremos a la temática, como
abordaremos lo que está pasando.
Los planes siempre tendrán un tenor ideológico dado que están siendo conducidos por una gestión en particular. Son sumamente comunicacionales, se dan a
conocer a fin de conseguir fuerza y legitimación. A su vez, muestran claramente la direccionalidad del plan, el rumbo que va a tener la propuesta.
B. Desarrolla las fallas que presenta un Plan

▪ Suele tener solo utilidad electoral - El contenido no es sincero, sino que actúa como una herramienta electoral. Son simplemente buenos anuncios que no
explican cómo se llevaran a cabo.
▪ Se suelen evitar planes cuyo redito político excede el periodo de gestión .
▪ Enfrenta el interés por la continuidad y la ilusión del cambio - El interés por la continuidad y el cambio hace que pierdan el foco de lo realmente
importante.
▪ No sigue metodologías ni prioriza sus programas - No se apoyan en metodologías y realizan propuestas sin estructura central, selección de prioridades o
direccionalidad. Suelen ser ambiguos, adimensionales e incoherentes. No logran penetrar en las causas reales de los problemas y no proponen soluciones
creativas y viables.
▪ Falla en la capacidad de los cuadros tecno políticos - mala confección de equipos (personas no indicadas, sin la formación necesaria). En lugar de
centrarse en lo permanente (equipos de gobierno de buena formación), se concentran en lo transitorio (contenido del programa). Esto lleva a revisiones y
traducciones permanentes del programa.
▪ Existe una desarticulación entre el equipo de dirección y el de planificación .
C. Explique las pruebas que debe resistir un plan

A la hora de diseñar un plan, se debe construir una propuesta que resista 3 pruebas importantes:
▪ Consistencia: el plan debe ser sólido y demostrar claramente hacia donde se dirige.
▪ Coherencia: debe existir una relación entre lo que se comunica que se quiere realizar y las acciones que se llevan a cabo.

▪ Coherencia: debe existir una relación entre lo que se comunica que se quiere realizar y las acciones que se llevan a cabo.
▪ Viabilidad: el plan debe contar con viabilidad política, organizativa y económica . Debe ser realizable, posible.
La sola existencia de estas pruebas le exige al plan un elevado grado de precisión cualitativa y cuantitativa que un programa no requiere.
D. Fundamente los aciertos de un Plan.

▪ Un plan debe ser sincero y representativo, tanto de las necesidades y demandas de las fuerzas sociales como de las preferencias de los dirigentes. Debe
tener la capacidad de generar credibilidad.
▪ Los equipos centrales de coordinación deben ser interdisciplinarios y contar con capacidad intelectual y experiencia política.
▪ Debe formularse con la participación masiva de la población, pero siempre manteniendo una direccionalidad previamente definida y con métodos
uniformes. La participación activa de la población colaborara con la adhesión, el compromiso, la legitimidad y fuerza.
▪ El plan debe abarcar tres planos: se debe comenzar seleccionando los macro problemas, para luego pasar a los de alcance nacional y finalmente a los
regionales y locales. El equipo de coordinación central luego asignara valor a esos problemas.
▪ Deben ser realizables.
▪ El conjunto de problemas seleccionados y la manera de enfrentarlos con operaciones debe constituir una estrategia.
E. Enuncie un ejemplo.
Villa Fraga y Villa Rodrigo Bueno: en ambos casos hay temas habitacionales que no se pueden ser resueltos tan fácilmente, sino que requieren de una
oferta de intercambio de problemas. Dado que las costumbres que posee la población que vive allí son muy fuertes, se necesita de una negociación
permanente para poder urbanizar las villas. En estas negociaciones se involucra una gran cantidad de actores, instituciones, normas ambientales o
históricas. Existe una tensión entre el estado que tiene que atender lo que sucede y la población como demandante. Por lo tan to, en el intercambio de
problemas se dirime para poder resolver la necesidad real.
4. Desarrolle la importancia del arco direccional en el diseño del Plan. Conceptualice.
El arco direccional será el encargado de darle dirección a nuestro plan. Este arco es una línea direccionada imaginaria o un camino a realizar para poder llegar de la
situación actual o el punto de partida a la situación objetivo que queremos alcanzar. La direccionalidad es el aspecto normativo del plan, se funda la manera en la cual
llegaremos al debe ser. Explicamos el rumbo que trazaremos para resolver determinada problemática.
En este camino imaginario, aparecerán obstáculos que tendremos que sortear con la ayuda de la estrategia. A fin de no perder la orientación al esquivar los
obstáculos, el arco direccional funciona como brújula. Este arco está completamente teñido y direccionado por nuestras ideologías. Se caracteriza por la selección
de problemas, la selección de medios para enfrentarlos y la búsqueda de resultados.
La direccionalidad de un plan se marca con tres variables:

1. La selección de los problemas.
2. La selección de los medios políticos, económicos y organizativos para enfrentar los problemas.
3. La búsqueda de resultados como consecuencia del uso de los medios para enfrentar los problemas.
5. Fundamente el concepto de Arco Direccional con un ejemplo. Para su respuesta tenga en cuenta el caso presentado en clase sobre " el aumento de los robos de
celulares" o "el aumento de las personas en situación de calle"
Como ejemplo tomaremos el problema del aumento de personas en situación de calle. Para abordar esta problemática será necesario incluirla en el Plan, así como
también establecer propuestas en el programa y acciones específicas en proyectos. El arco direccional será el encargado de que no perdamos de vista este importante
objetivo a lo largo del camino hacia la situación objetivo. Este podría indicar que debemos disminuir en por lo menos un 30% el número de personas en situación de
calle a lo largo del primer año. Para ello, se diseñarán programas de prevención para personas en peligro de caer en situación de calle, prestación de servicios de
apoyo psicológico y reinserción social. Sera esencial el constante análisis de resultados a fin de determinar si los esfuerzos están yendo en la dirección correcta.
El Arco Direccional proporciona una guía clara y coherente de acciones concretas para enfocar esfuerzos y recursos en la solución del problema.
Cuestionario 8 - Momento Estratégico

1. Fundamente el concepto de ME y diga cómo se encuentra presente en los otros momentos.
En el Momento Estratégico toma protagonismo la inteligencia, la creatividad, el conocimiento previo, la innovación y la cabeza abierta. En este momento es de suma
importancia intentar cosas nuevas para solucionar problemas. Aquí es donde se da la articulación entre él debe ser y él puede ser, así como también se presenta la
dialéctica entre lo necesario, lo posible y la creación de posibilidades. Es importante mencionar que no es un ajuste pasivo del debe ser al espacio que permite él puede
ser; él debe ser es dominante y persistente en el conductor con voluntad de cambio.
El Momento Estratégico se encuentra presente en todos los momentos ya que siempre hay alguna forma de análisis de viabilidad/factibilidad/posibilidad:
○ En el Momento Analítico Explicativo, armamos el árbol de problemas de la situación inicial y creamos diferentes hipótesis para las cuales vamos analizando
diferentes causas y efectos posibles. Analizamos lo que pudo y no pudo ser viable en la situación inmediata anterior.
○ El Momento Normativo será el encargado de diseñar un plan factible para poder alcanzar la situación objetivo. Matus menciona que en este momento
analizamos la viabilidad del programa direccional del plan.
○ En el Momento Táctico Operativo, mientras que llevamos a cabo el plan, analizamos la viabilidad de cada arco de coyuntura. En el "hacer" vamos viendo si cada
uno de estos arcos es posible.
2. Desarrolle los arcos que se presentan en este momento. Fundamente teniendo en cuenta el MN.
El arco direccional es aquel que une una situación inicial de cierto desorden con una situación objetivo con orden (el "debe ser" - Momento Normativo). Este
arco representa la trayectoria que se pretende mantener lo más fija posible a fin de no perder el rumbo. Dependerá de nuestras competencias, de lo que somos
capaces de hacer.
En el camino hacia este debe ser nos encontraremos inevitablemente con situaciones problemáticas u obstáculos, y para poder hacer frente a ellos necesitaremos de
arcos de coyuntura. Estos arcos son pequeñas porciones del arco direccional que dan cuenta de cambios en la situación inmediata siguiente. Permiten la adaptación a
diferentes escenarios a través de ajustes no pasivos. Finalmente, en lugar de llegar al "debe ser" propuesto por el momento normativo, llegaremos al "puede ser" que
nos permitió la realidad y sus obstáculos.
La totalidad de los arcos de coyuntura componen finalmente el arco direccional, con la diferencia de que estos van surgiendo de nuevos lugares, se van adaptando a
los nuevos escenarios. En toda esta situación el debe ser es dominante, ya que el momento normativo indica por donde dirigirse en todo momento, mientras que

los nuevos escenarios. En toda esta situación el debe ser es dominante, ya que el momento normativo indica por donde dirigirse en todo momento, mientras que
todo lo demás es secundario. El Momento Estratégico es el encargado de crear diversas posibilidades para alcanzar eso que nos propone el Momento Normativo.
3. Realice una análisis sobre la construcción de Viabilidad a partir del esquema de abordaje estratégico. Fundamente desarrollando los problemas que se presenta y
el concepto de Viabilidad de Síntesis.
La viabilidad es la posibilidad de que una operación se decida, ejecute y mantenga. Está compuesta por la viabilidad política (la más importante, alude al concepto
de poder), la organizativa y la económica. Todos aquellos proyectos que están fuera de nuestro paraguas de viabilidad no podrán cumplirse.
A la hora de construir viabilidad para un proyecto, nos enfocaremos principalmente en la de tipo política ya que es la esencial. Esta se da en múltiples niveles y para
poder construirla tendremos que trabajar en el interior de la organización, en relación con otras organizaciones involucradas y también en relación con la comunidad.
La construcción de viabilidad no es para siempre sino que va evolucionando con el tiempo, es cambiante. Además, en esta construcción siempre se encuentra
presente la hipótesis de conflicto ya que ante poder existe resistencia. Por lo tanto, debemos tener en cuenta con quien realizamos acuerdos y en qué momento lo
ejecutamos ya que no siempre es el momento adecuado. Finalmente, el esfuerzo fundamental se realiza para que el proyecto ingrese en la agenda y tenga
presupuesto.
Otra forma de generar viabilidad es a través de las alianzas con otros actores. Se tejen redes de importancia que son muy buen vistas por organismos internacionales.
Es importante elegir correctamente con quien asociarse ya que no solo lleva tiempo y esfuerzo, sino que habla de nuestra propia organización, debemos elegir otras
con mismos valores.
En el esquema de abordaje estratégico, el análisis de viabilidad se encuentra presente en todos los momentos. Nos encontramos ante un problema difícil de resolver
cuando el recurso escaso es de la misma naturaleza que nuestro proyecto. Por ejemplo, en un proyecto político el recurso escaso es el poder, el consenso y la
adhesión. O bien, en un proyecto económico y no se cuenta con medios (quiero crear fuentes de trabajo pero no poseo recursos). Si tengo un proyecto organizativo y
no cuento con las personas necesarias. En estos casos es donde la cabeza estratégica, la negociación, la influencia y la seducción son esenciales para poder suplir esa
importante falta.
La viabilidad de síntesis se relaciona con la simultaneidad de planos, hace referencia a cuando finalmente llegamos a la conclusión de que un proyecto puede ser
llevado a cabo. Debemos preguntarnos cual es HOY la viabilidad del programa y si podemos construirle viabilidad al programa direccional en el horizonte de tiempo
del plan. Con cabeza estratégica construimos viabilidad. Trabajamos la dialéctica entre lo necesario, lo posible y la creación de posibilidades (ahí es donde más
presente esta la mente estratégica, la imaginación). No debemos resignarnos sino superar las imposibilidades con la estrategia
4. ¿Cuál es la utilidad de efectuar el análisis de Gobernabilidad? Desarrolle el concepto.
El Análisis de Gobernabilidad es una herramienta que nos permite entender como es el control que poseemos:
○ Si yo controlo las acciones, la situación está bajo mi control -> "control propio".
○ Si yo necesito a otros, la situación no está bajo mi control, pero conozco a quien puede ayudarme a resolverlo. La situación está bajo mi influencia -> "Control
compartido". Esta negociación es la parte más estratégica, la construcción de alianzas, cuando tengo que convencer a alguien de colaborar conmigo.
○ Si hay reglas que no conozco o que no se manejar, no puedo operar en esa situación. Estoy fuera de juego -> "Variable condición" o "Condición de borde".
Aun cuando no puedo hacer nada, siempre sigo teniendo la posibilidad de DENUNCIAR. El conjunto de individuos que se encuentra fuera de juego trabaja en conjunto
para conseguir poder a través de la cooperación.
El análisis de gobernabilidad nos permite entender la posición en la que estamos para poder seleccionar el Frente de Ataque. Siendo consciente del control que poseo
en cada situación, elegiré los que estén bajo mi control total o compartido con otros, que sean valiosos para mí y los que tengan posibilidades de éxito. Siempre lo
primero es demostrar aciertos para lograr que los demás nos apoyen, que confíen en nosotros, que compren mi propuesta.
5. Sobre el estudio de actores se solicita:

A. Explique las estrategias de negociación y sus implicancias desarrollando un ejemplo. Para su respuesta tenga en cuenta las "Alianzas" que deben tenerse
presente.
Según Matus, las Estrategias de Negociación son la cooperación, la cooptación y la confrontación/conflicto.

A. Cooperación: Situación en la que todos ganan cuando van juntos, y todos pierden con el conflicto. La mejor opción siempre es ir juntos. Dentro de esta
variedad de juegos se destacan
□ Juego de coordinación: Juntos ganamos, separados perdemos. Hay un conflicto entre los actores, pero está subordinado a la necesidad de la
coordinación
□ Juego de presión: El que cede facilita la negociación, pero debe pagar un costo. Uno de los actores asume que el OTRO debe ceder y para que ello
ocurra debe mantener sus posiciones hasta el último, pero sin llegar al conflicto que los penaliza a ambos.
□ Juego de credibilidad: Hay un acuerdo previo con gran tentación de ser burlado. No es exitoso a largo plazo ya que se destruye la credibilidad.
B. Cooptación: seducción, convencimiento. Influye y convence.

□ Por su peso (por su poder, rol), por sus argumentos o por su ideología (me seduce como piensa).
C. Confrontación o conflicto: Situación en la que uno gana y el otro pierde.

□ Juego de suma cero.
Elegir entre estos tres niveles es una decisión compleja. Puedo comenzar por uno y después cambiar a otro, pero esto debe ser premeditado, tengo que tener
cuidado, no me puedo ver obligado a cambiar de un nivel a otro por descuido, tiene que ser una decisión. Es compleja porque hay voluntad de cumplir el plan a
toda costa (Es decir, a pesar de los conflictos que genere), porque se cruzan los mapas valorativos (lo que me importa a mí y mi aliado) y se cruzan los espacios

toda costa (Es decir, a pesar de los conflictos que genere), porque se cruzan los mapas valorativos (lo que me importa a mí y mi aliado) y se cruzan los espacios
direccionales (mi competencia y la de él, en algunos casos son confrontativas y no queda bien cooperar). Es importante tener en cuenta que la rigidez
normativa trae riesgos de conflicto. Debemos tener firmeza estratégica, pero flexibilidad táctica (ojos puestos en el horizonte, pero en el camino debemos tener
cierta flexibilidad para poder llegar).
B. Desarrolle las variables condicionantes que presenta el estudio de actores y fundamente con un ejemplo.
Siempre que encontramos un proyecto/territorio/comunidad donde queremos actuar, siempre hay que hacer estudio de actores por lo menos con información
que tenemos, si podemos investigar más mejor, pero si no, usar lo disponible y reflexionar. OBSERVAR y ESCUCHAR es clave, es lo que más nos enseña.
Para poder llevar a cabo el estudio de los actores debemos preguntarnos en primer lugar si estos son ALIADOS u OPONENTES. Es decir, conocer si están a mi
favor o en contra.
Estudiamos las variables condicionantes:

▪ Patrón Psi (Psicológico): personalidad, emocionalidad, la valoración propia y de los otros. Es un punto de partida que nos indica su forma de ser.
▪ Intenciones: El valor que le da a los problemas y a las operaciones, que tanto le importan. Según que tanto se interese, nos apoyara, se rá indiferente o
rechazara. No siempre la intención será la misma, debo estudiaren detenimiento al actor.
▪ Capacidades: Conocimientos, habilidades, relaciones, recursos, poder que maneja. Las relaciones que esa persona maneja son de suma impor tancia
porque crea redes y aumenta su poder (poder reflejo).
▪ Necesidades: Vulnerabilidades, virtudes, vicios, urgencias. Tenemos que entender si la persona con quien estamos negociando está en situ ación de
vulnerabilidad, ya que eso puede dar más poder a esa persona o bien ponerla en situación de desventaja. Aparecen los dilemas éticos.
▪ Afinidades: Atracción o rechazo que siento por el actor, simplemente por intuición. Tiene un peso muy grande.
Es importante tener en cuenta que por más de que nosotros estudiemos a los actores, estos poseen una conducta creativa que puede hacer que se comporten
de una manera completamente inesperada. Todo este análisis no define un patrón de comportamiento, sino que es una guía para la reflexión estratégica.
Cuestionario 9 - Momento Táctico Operativo y Proyecto Social

1. Desarrolle las dificultades que presenta el Momento Táctico Operativo
El Momento Táctico Operacional consiste en lograr una mediación entre el conocimiento y la acción. El MTO es donde se hace evidente que todo plan es
necesariamente incompleto hasta que se lleva a la acción; si el plan no media entre el conocimiento y la acción, en plan es "superfluo". La esencia del momento
táctico operacional consiste el lograr una mediación entre el conocimiento y la acción. El plan exige una traducción del conocimiento en la acción.
La mediación consiste en:

1. Traducir el conocimiento del plan en propuestas de acción - Traducir el cumulo de conocimientos que se logra en el MAE, MN y ME en propuestas y acciones
completas.
2. Completar el cálculo previo del plan condicionando la improvisación del momento (ajuste ex ante)- Exige encausar la improvisación, enmarcarla y direccionarla
con el plan. La improvisación no debe derivar en otro plan, sino que sea una creación en torno a la dirección del plan. - Problema cuando la inclinación del actor
es improvisación pura.
3. Asegurar la corrección de las desviaciones entre resultados calculados y reales (ajuste ex post) - Asegurar las corrección de las desviaciones entre la realidad y
lo planificado. Corregir nuestros propósitos. Deriva de la incapacidad de prever. Enraizar la informacion en las practicas concretas del plan. Reconoce la
imposibilidad del cálculo preciso y previo, por eso plantea la necesidad de revisarlo constantemente de acuerdo con las circunstancias. El plan no consiste en
acertar con un solo calculo, sino en conducir acertando en las correcciones y esto solo se puede hacer en el momento mismo de la acción y apreciación de sus
resultados.
4. Estructuración de la agenda del dirigente. De que problemas se preocupa, como utiliza su tiempo. Conflicto entre concentración estratégica y distracción
táctica. La ceguera propia del actor en situación se agrava en la tensión de la acción coyuntural y produce la distracción de los conductores comunes hacia las
cuestiones urgentes pero menores. Exige llevar las prioridades del plan a la agenda del dirigente, porque de otra manera la toma de decisiones se produce en un
espacio de contenido distinto que las propuestas del plan y se genera la distracción táctica.
El Momento Táctico Operativo presenta 2 dificultades:

○ Dificultad de comunicación - Reside en el conflicto cultural entre concentración estratégica y distracción táctica. La ceguera propia del actor en situación se
agrava en la tensión de la acción coyuntural y produce la distracción de los conductores comunes hacia las cuestiones urgentes pero menores. En el inicio del
plan realizamos una concentración estratégica para definir que problemas a seleccionar. Se produce una distracción táctica (nos alejamos de los problemas
porque estamos trabajando la coyuntura). En la coyuntura atendemos urgencia. Nos alejamos de los problemas reales para atender urgencias.
○ Dificultad de ritmo: Es un problema de asincronía entre la velocidad con que cambia la situación real día a día y la velocidad con que un actor puede hacer un
plan para actuar sobre ella. Ocurre una batalla entre velocidad de cálculo y velocidad de cambio de la realidad.

plan para actuar sobre ella. Ocurre una batalla entre velocidad de cálculo y velocidad de cambio de la realidad.
2. Explique los tipos de planificación que presenta en MTO, en la coyuntura.
La acción concreta se hace en el presente e impacta en el futuro. Aunque orientada por el futuro deseado, el centro de la planificación es el cálculo que precede y
preside la acción que gesta un arco de coyuntura. En la coyuntura, surge un problema nuevo, un obstáculo, una situación que interfiere en el curso de nuestro plan.
En ese momento, existen dos tipos de planificación:
1. Planificación de situaciones de coyuntura - Analizo la situación actual, mirando hacia el pasado, haciendo un proceso de retroalimentación con la historia
reciente para aprender de la relación plan-calidad y mejorar la capacidad de cálculo. Es una planificación en la inmediatez.
2. Planificación de situaciones perspectivas - Miro hacia el futuro. El futuro pesa en el plan como una realimentación de distinta longitud de vista, que traída a la
mano en el presente nos permite encadenar direccionadamente lo que debemos y podemos hacer hoy para alcanzar mañana los objetivos con que nos hemos
comprometido. El presente nos permite hacer y el futuro nos señala él debe ser.
La conciliación de la planificación de situaciones de coyuntura con la planificación de situaciones perspectivas es una cuestión vital y de primera del proceso de
planificación. Un plan solo puede mantenerse siempre vigente, si sigue la coyuntura y se renueva en función de ella. A su vez, la planificación de la coyuntura necesita
de la direccionalidad que norma el plan.
El cálculo tiene que hacerse a una velocidad que le permita al conductor anticipar las consecuencias de sus acciones antes que la situación prosiga su cambio y anule
la vigencia del plan. Ganarle en tiempo a la realidad. La velocidad del proceso de retro y prealimentación que apoya el cálculo de cada arco de coyuntura tiene que ser
mayor que la velocidad de cambio de la coyuntura.
3. Desarrolle, con ejemplos, la clase de control que tenemos sobre los problemas.
El control de un determinado actor sobre los problemas va a depender del tipo de problema que este enfrentando (Problemas estructurados, problemas
semiestructurados o problemas inestructurados) y el ritmo de conduccion de procesos que el actor pueda llevar a cabo (ritmo normal u acelerado):
○ Operaciones estructuradas sobre las cuales no tomamos decisiones porque hay una normativa de procedimientos y calculo estructurado que las resuelve
repetitivamente sin intervención salvo anormalidad. En operaciones estructuradas podemos tener procedimientos altamente normalizados para apreciar los
problemas y aplicarle ciertas normas preestablecidas (no hace falta tomar una decisión). Ocurre tal cosa, esta es la la solucion, no hay juicio resolutivo, no hay
juicio estratégico.
▪ Ejemplo: Programa vacunación de 500 mil niños sobre x enfermedad. Es un problema bien estructurado porque saben la cantidad d e vacunas que se
necesitan, la cantidad de colaboradores.
○ Operaciones inestructuradas o no estructurados que no pueden tratarse en bloque ni ser normatizadas con procedimientos preestablecidos. Es un problema
que conocemos muy mal y no tenemos ni idea de cómo definirlo, ni como analizarlo y enfrentarlo.
▪ Ej: Propagación del Covid y como contenerlo.
○ Operaciones semiestructuradas que son combinación de los dos tipos anteriores. En parte responden a procedimientos establecidos y cálculos estructurados,
pero por otra parte requieren para su diseño y evaluación una por una del juicio situacional resolutivo. La mayoría de las operaciones del plan son de este tipo.
4. Mencione y explique los sub momentos que presenta el MTO.
Apreciar la situación en la coyuntura y actuar. Volver a apreciar la situación y actuar de nuevo o esperar. Esa es la mecánica dinámica del momento táctico –
operacional. Es como un motor de dos tiempos o sub-momentos encadenados que se necesitan y refuerzan mutuamente. Estos dos sub-momentos son:
1. La apreciación de la situación en la coyuntura: instancia del conocimiento. Es el juicio que permite captar y evaluar la realidad.
2. La resolución sobre problemas y operaciones: que conduce a la acción. Es la vía de corrección mutua entre el plan y la realidad, ajustándose el uno al otro según
las circunstancias mediante decisiones y acciones concretas.
La mediación entre el conocimiento y la acción se materializa en el día a día como una relación dialéctica entre los dos sub-momentos del momento táctico –
operacional.
El principio organizador básico en la conducción del día a día consiste en la convergencia de dos criterios:
1. Concentración estratégica (que es dominante) - exige concentración en los problemas y operaciones estratégicas. Esta concentración de la dirección en las
operaciones estratégicas implica que el sistema de conducción debe contemplar tratamientos diferenciales para los distintos tipos de problemas y operaciones.
2. Flexibilidad táctica (que es subordinada) en el espacio de libertad que permite la estrategia, hasta que ella sea cambiada ante las imposibilidades tácticas. Sin
perder de vista que la táctica no es eficaz por sí misma, sino con relación a la estrategia perseguida. La planificación en el presente es planificación táctica. Exige
una evaluación permanente de la evolución del cambio situacional y de los resultados reales alcanzado después de cada acto
5. Mencione las características que presenta el Dirigente al conducir

Es importante que el dirigente tenga las siguientes características:
○ Concentración en operaciones estratégicas
○ Anticipando nuevos problemas
○ Constante supervisión de los problemas estructurados
○ Enfrentando los problemas no estructurados que surjan
○ Controlando los cambios del ritmo situacional
○ Comparando y ajustando arcos
6. ¿Qué es un proyecto social? Fundamente, teniendo en cuenta sus consideraciones previas.
Un proyecto es el compromiso individual, grupal o institucional de realizar un conjunto de acciones interrelacionadas entre sí para lograr determinados resultados en
un tiempo y con recursos limitados. Se expresa en un documento, a ser compartido y ratificado por todos los involucrados.
Los proyectos sociales son proyectos que surgen en general como consecuencia de un problema, carencia, necesidad o conveniencia de mejoramiento de las
condiciones de vida de un grupo de individuos de la sociedad, considerados en el foco de las preocupaciones de sus semejantes.
Antes de abordar un proyecto social, es preciso que el actor sea consiente de los siguientes aspectos:
• Hacer una reflexión ética sobre el diseño de los proyectos sociales - En general diseñamos desde nuestra manera de ver la realidad. Es etnocéntrica. Se
resuelven "desde un escritorio". Esta mirada puede provocar un etnocidio (destrucción progresiva de una población). Hay que ir al lugar. Entender realmente
cuales son las necesidades reales.
• Resistencia al cambio - Hay una tensión cuando alguien no respeta mi lugar. Hay una defensa de la autonomía de la población.
• El desarrollo se tiene que transformar en autodesarrollo - Brindar las herramientas.
• Hay una relación dialógica entre el conocimiento científico y el conocimiento popular.


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Cuestionario 1 - Ámbito público, triangulo de gobierno, Argumentos de la planificación

Planeamiento a largo plazo página 1

Cuestionario 2 - Teoría del caos. Tipos y postulados de la planificación

Planeamiento a largo plazo página 2

Los postulados de la Planificación Estratégica Situacional propuestos por Matus son:

Cuestionario 3 - Modelos Mentales. Escenarios

Planeamiento a largo plazo página 3

2. IDENTIFICAR LOGICA DE LOS ESCENARIOS

Planeamiento a largo plazo página 4

La palabra estrategia corresponde a concepto complejo que incluye nociones en su interior:

3. Explique con un ejemplo Ley de Ashby.

4. Desarrolle la construcción y Alianza que deben tenerse en cuenta en las propuestas

Cuestionario 5 - Esquema de Abordaje Estratégico + Momentos + Misión, Visión y CSHU

Planeamiento a largo plazo página 5

2. Conceptualice la dinámica de los Momentos

La planificación estratégica situacional tiene 4 momentos:

Cuestionario 6 - Momento Analítico Explicativo

Planeamiento a largo plazo página 6

A la hora de seleccionar los problemas debemos analizar diferentes cuestiones:

Planeamiento a largo plazo página 7

Para armar la matriz debemos tener en cuenta diferentes criterios:

Cuestionario 7 - Momento Normativo

Planeamiento a largo plazo página 8

3. Explique la Oferta de Intercambios de Problemas teniendo en cuenta lo siguiente:

A. ¿Cómo el autor presenta el concepto de Triple Carácter en el diseño del plan?

B. Desarrolla las fallas que presenta un Plan

C. Explique las pruebas que debe resistir un plan

Planeamiento a largo plazo página 9

D. Fundamente los aciertos de un Plan.

4. Desarrolle la importancia del arco direccional en el diseño del Plan. Conceptualice.

La direccionalidad de un plan se marca con tres variables:

Cuestionario 8 - Momento Estratégico

Planeamiento a largo plazo página 10

4. ¿Cuál es la utilidad de efectuar el análisis de Gobernabilidad? Desarrolle el concepto.

5. Sobre el estudio de actores se solicita:

Según Matus, las Estrategias de Negociación son la cooperación, la cooptación y la confrontación/conflicto.

B. Cooptación: seducción, convencimiento. Influye y convence.

C. Confrontación o conflicto: Situación en la que uno gana y el otro pierde.

Planeamiento a largo plazo página 11

Estudiamos las variables condicionantes:

Cuestionario 9 - Momento Táctico Operativo y Proyecto Social

La mediación consiste en:

El Momento Táctico Operativo presenta 2 dificultades:

Planeamiento a largo plazo página 12

2. Explique los tipos de planificación que presenta en MTO, en la coyuntura.

4. Mencione y explique los sub momentos que presenta el MTO.

5. Mencione las características que presenta el Dirigente al conducir

6. ¿Qué es un proyecto social? Fundamente, teniendo en cuenta sus consideraciones previas.

Planeamiento a largo plazo página 13

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