RH COMO MOTOR DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La empresa exitosa debe funcionar como un conjunto cohesionado de habilidades y capacidades

listo para ser aplicado a las oportunidades que aparecen en el mercado. Su plantación estratégica
se concentra en el desarrollo y la integración de estas habilidades y capacidades, valorando
siempre el talento humano y la capacidad necesaria para pasar a la acción concreta, lo cual
comienza en la primera línea, que representa el punto de contacto con el cliente. Ahí debe
comenzar la acción.
Un ejemplo de este tipo de plantación estratégica ocurre en Scandinavian Airlines System (SAS).
Cuando asumió la presidencia de la empresa, Jan Carlzon visito otros dirigentes de las principales
compañías aéreas del mundo para intercambiar ideas e información. Después de algún tiempo,
decepcionado, los califico en dos categorías: en la primera estaban los dirigentes que solo querían
hablar de aeronaves; en la segunda, los que no querían hablar de aviones sino de negocios,
mercados, clientes y recursos humanos como herramientas para crear un buen servicio. Cuando
comparo el desempeño de las empresas visitadas, se percato de que solo aquellas de la segunda
categoría eran repetidamente rentables. Descubrió que las empresas aéreas disponen de los
mismos tipos de aviones, aeropuertos, rutas, y almacenes. En consecuencias, es difícil
diferenciarlas. Carlzon creó un posicionamiento estratégico diferenciando y difícil de ser alcanzado
o imitado por los competidores, basado en los recursos humanos y en las actitudes gerenciales de
SAS. El primer paso consistió en buscar una visión estratégica de servicios focalizada en los
clientes, que tuviese gran coherencia interna. Para realizar los cambios en la organización del
trabajo de la SAS, envió fuera de la empresa a un grupo de gerentes de alto nivel, con la finalidad
de plantear el cambio mientras sus colegas continuaban administrando las actividades cotidianas
de la compañía aérea.

Carlzon dio comienzo al cambio organizacional y modifico la estructura de la organización de arriba

abajo, mejor dicho, la puso al revés y puso toda la organización de la SAS sobre su cabeza. El
personal de la primera línea, que tiene contacto directo con los clientes y que antes quedaba en la
base del organigrama, fue puesto en la cima. Prestar servicios a los empleados de primera línea
que atienden directamente al cliente pasó a ser responsabilidad de todas las personas, incluso del
presidente. La empresa se dividió en varios centros de beneficios, cuyo tamaño variaba desde una
división de la empresa a una ruta aérea específica. El gerente del centro de beneficios era
considerado como un empresario para decidir el horario y el número de vuelos y podía alquilar
aviones y personal de vuelo de otras divisiones. Carlzon noto que los centros de utilidades
aumentaban la responsabilidad y la autoridad de los gerentes operacionales e primera línea y
exigían el mejoramiento del desempeño de los demás colaboradores de la organización para

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atender las actividades operacionales de la primera línea. Comprobó que las respuestas rápidas de
la primera línea exigen líneas de comunicación más cortas e intensa y menores números de
niveles de gerencias. Recorto los niveles intermediarios entre la alta dirección y los empleados que
atienden directamente a los clientes y dio poder (empowerment) a las personas, aumentando su
capacidad profesional y asignándoles responsabilidades personales en las decisiones. El
organigrama tradicional de SAS fue reformulado por completo
Se requirió mucho tiempo para que los miembros de la organización asimilaran los cambios
profundos resultantes del rediseño de SAS. Se dio plena autonomía a las personas, gracias a la
tecnología de la información, unida a la total libertad de acción, medidas de desempeño y
recompensas que estimulan soluciones creativas e innovadoras. Carlzon invirtió las reglas ahora
las personas no sirven a la organización, sino que ésta pasó a servir a las personas para que
pudiesen atender al cliente. Las personas pasaron a ocupar la cúpula de la organización y la
estructura organizacional paso a servir como retaguardia, para que aquellas resolviesen
eficazmente los problemas de los clientes.
La estructura organizacional de SAS se convirtió en una herramienta de trabajo para que los
empleados atendieran a los clientes. El secreto esta en la red de información interna de la
compañía: la información proporciona a cada empleado el conocimiento de sus oportunidades y
posibilidades. La persona que tiene información no puede evitar asumir y ampliar sus
responsabilidades
SAS ofrece una lección: la GP debe acompañar los cambios que ocurren en la organización, pero
no debe ir remolcada ni ser la ultima en llegar. La GP debe funcionar como agente de cambios
estructurales y de comportamiento en la empresa, ésa es una misión servir de principal guía
orientadora, ser el motor, la punta de lanza y el área de vanguardia, la pionera que abre nuevos
caminos e indica la dirección que debe seguir. Por desgracia, esto no sucede en la mayoría de los
casos donde casi siempre la GP sigue a duras penas el rastro de los cambios organizacionales.
Este papel debe modificarse mediante la adopción de nuevas ideas y practicas para relacionarse
con la persona.

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 ORGANIGRAMA DE SAS

MERCADO

Sector rutas Sector rutas Sector Sector rutas Sector rutas Sector rutas Sector
Asia, África y América del rutas domésticas domésticas domésticas Rutas
Oriente Medio Norte y del Europa Dinamarca Noruega Suecia Cargueros
Sur

División
comercial

Finanzas Vicepresidente

Presidente

Unidades
Planeación centrales de
y control administración

SAS SAS SAS

Dinamarca Noruega Suecia

División de Compañía
servicio de División de División División asociada
tráfico operaciones Térmica administrativa

RECURSOS

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NUEVO FORMATO ORGANIZACIONAL DE SAS

Cliente y consumidor beneficiarios finales de los esfuerzos organizacionales

SIRVEN

Personal operacional

Los empleados trabajan directamente e influyen en la satisfacción de los clientes y los

consumidores

APOYAN

Gerentes

Ayudan al personal operacional a ejecutar tareas y resolver problemas

SOPORTAN

Directores: reflexionan y establecen los propósitos de la organización y de la dirección general

PREGUNTAS

1. Quien es el cliente interno y que papel juega en la nueva estrategia de SAS

El cliente interno es el personal operacional, con la nueva estructura organizacional se ubican en la

cima del organigrama porque se dieron cuenta de la importancia que estos tenían en la cadena de
servicio y su influencia en la satisfacción de los clientes y los consumidores.

2. Identifique los eslabones de la cadena servicio en el caso.

Calidad interna del servicio: La organización busca la mejora continua del personal operacional,
con la capacitación permanente, la confianza en sus habilidades, la mejora continua, los
reconocimientos y recompensas por el buen desempeño, todo esto, permite que los empleados
adquieran sentido de pertenencia, se sientan satisfechos y cada vez quieran dar lo mejor de sí.

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Empleados del servicio satisfechos y productivos: El organigrama pone a los empleados
operacionales como el eje principal de la organización y hacerles sentir su gran valor al reconocer
que es la organización la que se dispone para los empleados brindándoles confianza y
permitiéndoles asumir responsabilidades.
Mayor valor del servicio: El que la organización genere confianza en el cliente interno y le permita
reconocer el conocimiento de sus oportunidades y posibilidades, hace que estos asuman y amplíen
sus responsabilidades para dar lo mejor de sí siempre y sostengan relaciones con el cliente
externo de más calidad y mejores resultados.

Clientes satisfechos y leales: Si el cliente interno esta satisfecho brinda un mejor servicio al
cliente externo, lo que genera que este ultimo sea leal y se sienta, igualmente, satisfecho en el
consumo de productos o servicios.

Utilidades y crecimiento saludable: Comprender que es la organización la que debe estar al

servicio del cliente interno y externo y no al contrario, hace que se mejoren las relaciones, la
atención y la prestación del servicio, llevando a la organización al cumplimiento de objetivos y
fortalecer su misión.

3. ¿Cómo definiría el papel de Gestión Humana en SAS en el contexto de servicio al cliente?

Gestión Humana en SAS garantiza la planificación, desarrollo y supervisión de las estrategias y

prácticas relacionadas con el personal que trabaja en la función de atención al cliente,
garantizando que la empresa cuente con empleados capacitados, motivados y comprometidos que
puedan brindar un servicio excepcional a los clientes.