2021 Magss 18-1 03 T

“PLAN DE NEGOCIO SOBRE AMPLIACIÓN DE CARTERA DE SERVICIOS
DE LA CLÍNICA DE OFTALMOLOGÍA REGIONAL EN LA CIUDAD DE

HUANCAYO”
Tesis presentada para obtener el grado de maestro en gerencia de servicios de salud

por:
Walter Florez Guerra
Emilia Rosa Orellana Chunga
Duanny Gabriela Valentin Bustamante
ASESOR
Vila Ortega, Guillermo
Programa de la Maestría en Gerencia de Servicios de la Salud
Lima, 20 de agosto del 2021
i
Esta tesis:
“PLAN DE NEGOCIO SOBRE AMPLIACIÓN DE CARTERA DE SERVICIOS DE
LA CLÍNICA OFTALMOLOGICA REGIONAL EN LA CIUDAD DE HUANCAYO”
Ha sido aprobada.
……..…………………………
Cesar Neves Catter, Jurado
……..…………………………
Daniel Onchi Miura, Jurado
……..…………………………
Guillermo
GuillermoVila
VilaOrtega,
Ortega,Asesor
Asesor
Universidad ESAN
2021
ii
DEDICATORIA
A Dios, mi familia, mis padres, mi novia y su familia

Walter Florez Guerra
Al ser divino, mi esposo e hija, mis padres y a mi amigo Yuri Zapata

Emilia Rosa Orellana Chunga
A Dios, mi esposo, mi hijo, mis padres y nuestros asesores

Duanny Valentin Bustamante
iii
Curriculum Vitae
WALTER FLOREZ GUERRA
Médico cirujano formado en la especialidad de Otorrinolaringología en el Hospital Nacional

Arzobispo Loayza. Formación principal en Otorrinolaringología general y pediátrica,
especialista en cirugía endoscópica de oído, nariz y laringe. Actualmente laborando en el
Instituto Nacional de Salud del Niño de San Borja. Con gran interés en mejorar
constantemente y tener base sólida para continuar con mi ejercicio profesional.
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA PROFESIONAL:
2018 – actualidad Maestría en gerencia en servicios de salud - ESAN
2017 – actualidad Medico asistente de otorrinolaringología – Instituto
Nacional de Salud del Niño de San Borja
2014 – 2017 Médico residente de otorrinolaringología - Hospital
Nacional Arzobispo Loayza – UNFV
2013 – 2014 SERUMS en el Centro De Salud Cochabamba – Chota
- Cajamarca
Enero – diciembre 2012 Internado medicina humana – Hospital Nacional
Guillermo Almenara Irigoyen
2006 – 2011 Medicina Humana - Facultad de Ciencias de la Salud –
UPT
ROTACIÓN INTERNACIONAL
Septiembre 2017 Massachusetts Eye and Ear Institute
Otología, Cabeza y Cuello, Otorrinolaringología Pediátrica
Septiembre 2016 House Ear Institute
Otología y Neurotología
Enero - marzo 2016 Stanford University Medical Center
Rinología, Otología y Neurotología, Otorrinolaringología
Pediátrica
CURSOS Y CONFERENCIAS INTERNACIONALES Y NACIONALES:
 AAO-HNSF Annual Meeting & OTO EXPO, 15-18 Sep 2019 Nueva Orleans – US
iv
 Organizador – I Curso internacional de otorrinolaringología pediátrica – 08 – 10
de mayo – INSNSB – Lima, Peru
 I Congreso Mundial Otorrinolaringología Pediátrica – 07 al 10 de abril, Buenos
Aires Argentina
 Expositor – II Curso Internacional de Pediatría Medico Quirúrgica – Manejo
Médico Quirúrgico de Hipertrofia de Amígdalas y Adenoides – Revisión Científica –
Instituto Nacional de Salud del Niño de San Borja 26-28 de junio, Lima
 Expositor – Curso ORL para Médicos Residentes – Cirugía Endoscópica de Oído
medio – Sociedad Peruana de Otorrinolaringología y Cirugía Facial – 11 de mayo 2017
 Hipoacusia neurosensorial e implante coclear – INSNSB, 29 Nov - 01 Dic 2017, San
Borja, Lima
 Curso internacional del tratamiento interdisciplinario de las fisuras labio palatinas
– INSN, 02 – 05 de noviembre 2017, Breña, Lima
 Jornada de otorrinolaringología pediatría - INSN, 27 al 28 de octubre 2017, Breña,
Lima
 Home study course – AcademyU of AMERICAN ACADEMY OF
OTOLARYNGOLOGY – HEAD AND NECK SURGERY 2015 -2017
 ENT World Congress 2017, 24 – 28 Junio 2017 Paris - Francia
 AAO-HNSF Annual Meeting & OTO EXPO, 10 – 13 Sep 2017 Chicago – US
v
Curriculum Vitae
EMILIA ROSA ORELLANA CHUNGA
Médico cirujano formado en la especialidad de Otorrinolaringología en el Hospital Nacional

Alberto Sabogal Sologuren de Essalud. Formación principal en patología de laringe, disfagia
y reconstrucción vía aérea. Sus metas de superación y el constante desarrollo profesional,
personal y compromiso con la sociedad, con grandes habilidades sociales y en lenguaje
visual. Gran afinidad por ampliar conocimientos en gerencia en servicios de salud, recurso
humano y marketing.
EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Universidad Privada Antenor Orrego septiembre 2004 a diciembre 2010
Pregrado en medicina humana, título médico cirujano,
Universidad de São Paulo 05 julio al 28 agosto 2015
Médico visitante, hospital das clinicas, laringologia.
Universidad de Harvard 05 al 28 julio 2016
Doctor Steven Zeitels, Hospital General de Massachusetts,
Universidad San Martin de Porres junio 2014 a julio 2017
Posgrado con especialización en otorrinolaringología
Programa, Massachussets Eye and Ear Infirmary 01 octubre 18 noviembre 2016
Laringología
Universidad Internacional de Florida. Junio 2019
Gestión de riesgo y calidad en salud, certificate in risk management and quality in health.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Hampi medicina especializada Julio 2021 a la actualidad
Director médico, Lima
Hospital María Auxiliadora noviembre 2018 hasta 2019
Médico otorrinolaringólogo
Clínica Sanna, Clínica Aviva septiembre 2017 hasta actualidad
Medico otorrinolaringólogo
Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren julio 2014 a junio 2017
Médico residente de otorrinolaringología
vi
Curriculum Vitae
DUANNY GABRIELA VALENTIN BUSTAMANTE
Licenciada en Enfermería especialista en Centro Quirúrgico de la Universidad Nacional

Mayor Nacional de San Marcos, formada en el Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins
y Guillermo Almenara Irigoyen. Actualmente me encuentro trabajando en el Hospital
Nacional Ramiro Prialé Prialé, en el cargo de Jefatura de Enfermería de Medicina Adultos,
miembro del Comité de Contingencia COVID-19, y del comité de acreditación y calidad. Lo
que me motiva a cada día seguir capacitándome para estar a la medida de las exigencias del
cargo.
FORMACIÓN PROFESIONAL
Universidad Nacional Del Centro del Perú marzo 1999 a diciembre 2005
Licenciatura en Enfermería
Universidad Nacional Mayor de San Marcos marzo 2019
Especialista en Centro Quirúrgico
Universidad Internacional de Florida. Junio 2019
Gestión de riesgo y calidad en salud, certificate in risk management and quality in health.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Clínica Oftalmológica Regional enero 2005 a diciembre 2007
Jefa de sala de operaciones
Hospital II Huancavelica marzo 2008 a julio 2011
Enfermera asistencial
Hospital Nacional Ramiro Priale Priale agosto del 2011 hasta actualidad
Enfermera Asistencial
Hospital Nacional Ramiro Priale Priale abril 2016 hasta actualidad
Jefatura de Enfermería de Medicina Adultos
CURSOS Y RECONOCIMIENTO
 CARTA N° 1483-D-HNRPP-HYO-GRAJ-EsSalud-2019. Felicitación por cumplimento
de funciones, 18 de octubre del 2019.
vii
 MEMORANDUM N° 343-D-HNRPP-RAJ-EsSalud-2020. De felicitación y
agradecimiento por desempeño de funciones alturadas, eficiente, calidad humana y
experiencia más allá de las exigencias institucionales. Huancayo 17 de setiembre del
2020.
 Curso manejo domiciliario del COVID-19 en I fase, Huancayo, agosto del 2020.
 Curso de programación asistencial y evaluación de ejecución de indicadores
asistenciales, noviembre del 2020.
viii
AGRADECIMIENTO
En este contexto actual como personal de salud nos ha tocado enfrentar a la pandemia de
CIVID-19, hemos estado al pie de la batalla, con temor de contagiarnos y contagiar a
nuestros seres queridos, sin embargo, nos armamos de valor y continuamos con nuestra
vocación de servicio a los pacientes y tener la oportunidad de haber culminado nuestros
estudios de maestría, por lo que:
Agradecemos a Dios nuestro señor, por permitirnos culminar con nuestros estudios en
medio de esta crisis pandémica.
A nuestros padres por haber formado valores en cada uno de nosotros y exigirnos para
cada día ser mejores.
A nuestras parejas por su apoyo incondicional durante todo el tiempo que duró la
maestría.
A nuestros hijos por haberles quitado tiempo para su atención y motivarlos para a lograr
a conseguir sus metas en el futuro.
A la Universidad ESAN y nuestro maestro Guillermo Vila Ortega, por acogernos y
brindarnos herramientas para el logro de nuestros objetivos.
Y a todos aquellos que hicieron posible la culminación del presente trabajo: Los que
rellanaron las encuestas y otros colaboradores.
ix
ÍNDICE
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................................................ xii
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................................................... xiv
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................... xv
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................................... 17
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................. 17
1.1. PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 17
1.2. OBJETIVOS...................................................................................................................................... 21
1.2.1. GENERAL .................................................................................................................................... 21
1.2.2. ESPECÍFICOS. ............................................................................................................................. 21
1.3. JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................................. 22
1.4. ALCANCE ........................................................................................................................................ 23
1.5. CONTRIBUCIÓN ............................................................................................................................. 24
1.6. LIMITACIONES .............................................................................................................................. 24
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................................... 25
IDEA DEL NEGOCIO (MODELO CANVAS) ................................................................................................. 25
2.1. PROPUESTA DE VALOR ............................................................................................................... 25
2.2. SEGMENTOS DE MERCADO ........................................................................................................ 25
2.3. CANALES Y RELACIÓN CON CLIENTES .................................................................................. 26
2.4. RECURSOS, PROCESOS Y SOCIOS CLAVE ............................................................................... 27
2.4.1. RECURSOS .................................................................................................................................. 27
2.4.2. PROCESOS .................................................................................................................................. 27
2.4.3. SOCIOS CLAVE .......................................................................................................................... 28
2.5. FUENTES DE INGRESOS Y COSTOS........................................................................................... 28
CAPÍTULO III.................................................................................................................................................... 29
PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................................................................................... 29
3.1. PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................................................... 29
3.1.1. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL ................................................................................ 29
3.1.2. ANÁLISIS EXTERNO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 47
3.1.3. FACTORES POLÍTICOS ............................................................................................................. 47
3.1.4. FACTORES ECONÓMICOS ....................................................................................................... 49
3.1.5. FACTORES SOCIALES .............................................................................................................. 51
3.1.6. FACTORES TECNOLÓGICOS ................................................................................................... 53
3.1.7. FACTORES LEGALES ............................................................................................................... 53
3.1.8. FACTORES AMBIENTALES ..................................................................................................... 54
3.2. ANÁLISIS INTERNO ESTRATÉGICO .......................................................................................... 55
3.2.1. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES. ................................................. 55
3.2.2. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES. ........................................................................... 55
3.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES. ................................................................ 56
3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES. ...................................................... 56
3.2.5. AMENAZA CON SERVICIOS SUSTITUTOS. .......................................................................... 56
3.3. EFE, EFI, y FODA ............................................................................................................................ 56
viii
3.3.1. VISIÓN ......................................................................................................................................... 56
3.3.2. MISIÓN ........................................................................................................................................ 56
3.3.3. ANÁLISIS FODA......................................................................................................................... 57
3.4. ESTRATEGIAS, METAS ................................................................................................................. 58
3.4.1. ESTRATEGIAS ............................................................................................................................ 58
3.4.2. METAS ......................................................................................................................................... 59
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................................... 60
INVESTIGACIÓN DE MERCADO .................................................................................................................. 60
4.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA ....................................................................... 60
4.1.1. DATOS SECUNDARIOS ............................................................................................................ 60
4.1.2. DATOS PRIMARIOS: FOCUS GROUP ..................................................................................... 60
4.1.3. DATOS PRIMARIOS................................................................................................................... 61
4.2. MUESTRA Y MUESTREO.............................................................................................................. 61
4.3. INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS..................................................................................... 61
4.3.1. FOCUS GROUP ........................................................................................................................... 64
4.4. REPORTE DE RESULTADOS ........................................................................................................ 66
CAPÍTULO V ..................................................................................................................................................... 82
PLAN DE MARKETING ................................................................................................................................... 82
5.1. MARKETING ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 82
5.1.1. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.......................................................................................... 82
5.1.2. ANÁLISIS DE LA OFERTA ....................................................................................................... 83
5.1.3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA .................................................................................................. 84
5.1.4. OBJETIVOS DE MARKETING .................................................................................................. 85
5.1.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING............................................................................................. 86
5.2. MARKETING OPERATIVO ........................................................................................................... 88
5.2.1. ESTRATEGIA DE SERVICIO .................................................................................................... 88
5.2.2. ESTRATEGIA DE PERSONA..................................................................................................... 89
5.2.3. ESTRATEGIA DE PRECIO......................................................................................................... 89
5.2.4. ESTRATEGIA DE PLAZA .......................................................................................................... 90
5.2.5. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD .................................................................. 90
5.2.6. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO .................................................................................. 93
5.2.7. ESTRATEGIA DE PROCESOS................................................................................................... 93
5.3. MARKETING DIGITAL .................................................................................................................. 94
5.4. CADENA DE VALOR ..................................................................................................................... 95
5.5. CONCLUSIONES............................................................................................................................. 95
CAPÍTULO VI ................................................................................................................................................... 97
ORGANIZACIÓN Y PLAN DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................. 97
6.1. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA. ............................................................................................. 97
6.1.1. BÚSQUEDA Y RESERVA DEL NOMBRE. .............................................................................. 97
6.1.2. ELABORACIÓN DEL ACTO CONSTITUTIVO. ...................................................................... 97
6.1.3. ABONO DE CAPITAL Y BIENES.............................................................................................. 97
6.1.4. ELABORACIÓN DE ESCRITURA PÚBLICA. .......................................................................... 98
6.1.5. INSCRIPCIÓN EN REGISTROS PÚBLICOS. ........................................................................... 98
ix
6.1.6. INSCRIPCIÓN AL RUC PARA PERSONA JURÍDICA. ........................................................... 98
6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 98
6.2.1. PUESTOS LABORALES ............................................................................................................. 98
6.3. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, INDUCCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL..... 100
6.4. CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................... 101
6.5. SERVICIOS TERCERIZADOS ..................................................................................................... 102
6.6. REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES ........................................................................... 102
CAPÍTULO VII ................................................................................................................................................ 103
PLAN DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ..................................................... 103
7.1. OBJETIVOS Y ALCANCE ............................................................................................................ 103
7.2. DISEÑO DEL SERVICIO .............................................................................................................. 103
7.2.1. DEFINICIÓN DEL SERVICIO .................................................................................................. 103
7.2.2. DISEÑO DEL SERVICIO: ......................................................................................................... 103
7.3. CAPACIDAD DEL LOCAL........................................................................................................... 104
7.4. FRECUENCIA DE USO................................................................................................................. 104
7.5. RELACIÓN DE PERSONAL ......................................................................................................... 104
7.6. POLÍTICAS DE CALIDAD ........................................................................................................... 105
7.7. ESTRATEGIA ................................................................................................................................ 105
7.8. LOCALIZACIÓN ........................................................................................................................... 106
7.9. AMBIENTACIÓN Y REMODELACIÓN: .................................................................................... 107
7.10. PROCESO DE OPERACIONES DEL SERVICIO .......................... ¡Error! Marcador no definido.
7.11. SERVICIO: ..................................................................................................................................... 114
7.12. ÁREA DE RECEPCIÓN................................................................................................................. 115
7.13. ÁREA DE CAJA ............................................................................................................................. 116
7.14. ÁREA DE CONSULTORIO ........................................................................................................... 116
7.15. ÁREA DE EXÁMENES AUXILIARES ........................................................................................ 116
7.16. ÁREA DE FARMACIA.................................................................................................................. 116
7.17. ÁREA DE SALA DE OPERACIONES.......................................................................................... 117
7.18. ÁREA DE CENTRAL DE ESTERILIZACIÓN ............................................................................. 117
7.19. GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES ........................................................................................... 117
7.20. PROCESO DE LA CADENA DE SUMINISTROS ....................................................................... 117
7.20.1. PLANIFICACIÓN .................................................................................................................. 117
7.20.2. INNOVACIÓN Y DESARROLLO........................................................................................ 117
7.20.3. ABASTECIMIENTO ............................................................................................................. 118
7.20.4. CAPACIDAD OPERATIVA ................................................................................................. 118
7.20.5. PROYECTADO DE ATENCIONES ..................................................................................... 118
7.21. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 118
CAPÍTULO VIII ............................................................................................................................................... 120
PLAN FINANCIERO ....................................................................................................................................... 120
8.1. OBJETIVOS DEL PLAN FINANCIERO ...................................................................................... 120
8.2. SUPUESTOS PLANTEADOS ....................................................................................................... 120
8.3. PROYECCIÓN DE DEMANDA E INGRESOS ............................................................................ 121
8.3.1. COSTOS DE ATENCIÓN .......................................................................................................... 123
x
8.3.2. GASTOS DE MARKETING ...................................................................................................... 124
8.3.3. GASTOS DE SERVICIOS GENERALES Y SISTEMAS ......................................................... 125
8.3.4. GASTOS DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 127
8.3.5. CAPITAL DE TRABAJO .......................................................................................................... 127
8.3.6. INVERSIÓN EN ACTIVOS Y FINANCIAMIENTO ............................................................... 129
8.4. VIABILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIOS .................................................................................. 131
8.4.1. ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADO .................................................. 131
8.4.2. FLUJO DE CAJA PROYECTADO ............................................................................................ 132
8.4.3. INDICADORES DE VIABILIDAD DEL NEGOCIO ............................................................... 133
CAPÍTULO IX ................................................................................................................................................. 135
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................................ 135
10.1. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 135
10.2. RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 135
CAPÍTULO X ................................................................................................................................................... 137
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................................. 137
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 01. Distribución de hogares según NSE 2020- Departamento Urbano………………26
Tabla 02. Lista de recurso humanos y equipo especializado………………………………..27
Tabla 03. Fuentes de Ingreso………………………………………………………………..28
Tabla 04. Costos y Gastos…………………………………………………………………...28
Tabla 05. Distribución de los encuestados según provincia de procedencia de la región Junín,
2021………………………………………………………………………………………….48
Tabla 06. Distribución de los encuestados según sexo de la región Junín, 2021…………....49
Tabla 07. Distribución de los encuestados según rango de edad de la región Junín, 2021.…50
Tabla 08. Distribución de los encuestados según uso de lentes, 2021………………….…....51
Tabla 09. Distribución de los encuestados según a donde acudiría si tuviera problema
oftalmológico …………………………………………………………………………...…..52
Tabla 10. Distribución de los encuestados según si se atendió anteriormente con un médico
especialista en ojos…………………………………………………………………………..53
Tabla 11. Distribución de los encuestados según diagnóstico de enfermedades en el ojo.. ..54
Tabla 12. Distribución de los encuestados según consideración de realizarse una evaluación
de ojos preventiva……………………………………………………………………………55
Tabla 13. Distribución de los encuestados según monto que estaría dispuesto a pagar por una
consulta de un médico especialista en ojos………………………………………………….55
Tabla 14. Distribución de los encuestados según interés en realizarse una cirugía correctiva
para mejorar su visión………………………………………………………………….…….57
Tabla 15. Distribución de los encuestados según el principal obstáculo para no realizarse la
cirugía……………………………………………………………………………………….58
Tabla 16. Distribución de los encuestados según el rango de precio que estaría dispuesto a
pagar por una cirugía para dejar de usar lentes (correctiva)………………………….….…..59
Tabla 17. Distribución de los encuestados según el rango de precio que estaría dispuesto a
pagar por una cirugía para dejar de usar lentes de cerca o lejos (Cataratas)…………….…..60
Tabla 18. Distribución de los encuestados según cuáles son las características más importantes
que considera en un servicio oftalmológico……………………………………………….…61
Tabla 19. Distribución de los encuestados según qué horarios preferiría que atiendan…......62
Tabla 20. Distribución de los encuestados según qué días le gustaría que le atiendan……..63
Tabla 21. Distribución de hogares según NSE 2020 en los departamentos…………………65
Tabla 22. Mercado meta en la región Junín…………………………………………………67
Tabla 23. Distribución de personal según contacto con público……………………………71
Tabla 24. Presupuesto en publicidad por mes………………………………………………..73
Tabla 25. Cuadro orgánico de cargos………………………………………………………..81
Tabla 26. Gasto de planilla…………………………………………………………………..84
Tabla 27. Horario de atención………………………………………………………………..86
Tabla 28. Relación de personal………………………………………………………………86
Tabla 29. Método Qualitative Factor Rating (QFR) para ubicar a la Clínica Oftalmológica
Regional – Huancayo………………………………………………………………………..88
Tabla 30. Estimación de la demanda……………………………………………………….104
Tabla 31. Estimación de atención de pacientes esperada…………………………………..104
Tabla 32. Estimación de atenciones desglosada de pacientes……………………………...105
xii
Tabla 33. Estimación de ingresos por atenciones…………………………………………..105
Tabla 34. Estimación de costo unitario por atención………………………………………106
Tabla 35. Costo total por atención………………………………………………………….106
Tabla 36. Gastos de marketing……………………………………………………………..107
Tabla 37. Gastos de servicios generales……………………………………………………108
Tabla 38. Gastos de sistemas………………………………………………………………108
Tabla 39. Costo unitario de planilla……………………………………………………..…109
Tabla 40. Costo total de planilla…………………………………………………………...109
Tabla 41. Capital de trabajo………………………………………………………………..110
Tabla 42. Pago anual de cuotas (capital + interés)……………………………………….....111
Tabla 43. Pago anual de intereses…………………………………………………………..111
Tabla 44. Equipamiento adicional………………………………………………………….111
Tabla 45. Estado de ganancias y pérdidas proyectado……………………………………..112
Tabla 46. Estado de Ganancias y Pérdidas – Análisis Vertical…………………………….113
Tabla 47. Punto de equilibrio en el primer año…………………………………………….113
Tabla 48. Flujo de caja económico…………………………………………………………113
Tabla 49. Gastos financieros deducibles del impuesto a la renta……………………………114
Tabla 50. Calculo costo de oportunidad ponderado………………………………………...114
Tabla 51. Sensibilidad sobre variables relevantes (efectos independientes)……………….115
Tabla 49. VAN, TIR y Payback (Periodo de recupero)…………………………………….115
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Imagen 01. Modelo Canva…………………………………………………………………..25
Imagen 02. Análisis PESTEL………………………………………………………………..29
Imagen 03. Representación gráfica de distribución de los encuestados según provincia de
procedencia de la región Junín, 2021………………………………………………………..48
Imagen 04. Representación gráfica de distribución de los encuestados según sexo de la región
Junín, 2021…………………………………………………………………………………..49
Imagen 05. Representación gráfica de distribución de los encuestados según rango de edad de
la región Junín, 2021………………………………………………………………………...50
Imagen 06. Representación gráfica de la distribución de encuestados según uso de lentes…51
Imagen 07. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según a donde
acudiría si tuviera problema oftalmológico…………………………………………………52
Imagen 08. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según si se atendió
anteriormente con un médico especialista en ojos…………………………………….…….53
Imagen 09. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según diagnóstico
de enfermedades en el ojo……………………………………………………………….…..54
Imagen 10. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según consideración
de realizarse una evaluación de ojos preventiva…………………………………………….55
Imagen 11. Representación gráfica de distribución de los encuestados según monto que estaría
dispuesto a pagar por una consulta de un médico especialista en ojos……………………….56
Imagen 12. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según interés en
realizarse una cirugía correctiva para mejorar su visión……………………………………..57
Imagen 13. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según el principal
obstáculo para no realizarse la cirugía……………………………………………………….58
Imagen 14. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según el rango de
precio que estaría dispuesto a pagar por una cirugía para dejar de usar lentes (correctiva)…59
Imagen 15. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según el rango de
precio que estaría dispuesto a pagar por una cirugía para dejar de usar lentes de cerca o lejos
(Cataratas)…………………………………………………………………………………...60
Imagen 16. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según cuáles son las
características más importantes que considera en un servicio oftalmológico……………….61
Imagen 17. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según qué horarios
preferiría que atiendan………………………………………………………………………62
Imagen 18. Representación gráfica de la distribución de los encuestados según qué días le
gustaría que le atiendan……………………………………………………………………...63
Imagen 19. Cartera de servicios……………………………………………………………...70
Imagen 20. Cadena de valor de la clínica Oftalmológica Regional…………………………79
Imagen 21. Proceso de reclutamiento………………………………………………………..82
Imagen 22. Ubicación geográfica de la clínica………………………………………………89
Imagen 23. Plano del primer piso de la clínica………………………………………………90
Imagen 25. Plano del segundo piso de la clínica ….…………………………………………91
Imagen 26. Plano del tercer piso de la clínica ………………………………………………92
Imagen 27. Plano del cuarto piso de la clínica ….…...………………………………………93
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan tiene como objetivo determinar la viabilidad de la implementación de un

plan de negocios de ampliación de la cartera de cirugías refractivas, segmentos corneales,
cirugía de catarata con lentes multifocales y demás servicios para pacientes que desean recibir
atención especializada de oftalmología, provenientes de los sectores AB, C y D, a través de
una atención con especialistas, así mismo se contempla objetivos específicos, como la
elaboración de un diagnóstico situacional, realizar el análisis de oferta y demanda, segmentar
el mercado, identificar los procesos para la implementación de las cirugías, evaluar la
viabilidad financiera, establecer estrategias de marketing y planificar los recursos humanos
para la puesta en marcha de los nuevos servicios en la clínica.
Para impulsar los objetivos planteados, se evidenció en la literatura mundial, americana,

nacional y local, existe una necesidad de mejorar el acceso a los servicios de salud ocular,
también se llevó un estudio de mercado que asegure la viabilidad de la ampliación de la cartera
de servicios de la clínica oftalmológica. Se utilizaron otras herramientas como el análisis
PESTEL, entre otros para aplicar estrategias adecuadas a la población objetivo. El plan de
negocios determinó que la ampliación de la cartera de servicios de la clínica es viable, por
muchas razones, entre ellas resaltando que seríamos la única clínica en brindar los servicios
de las cirugías de facoemulsificación con implante de lente intraocular multifocal, cirugía
refractiva e implantes de segmentos corneales para queratocono, en la toda la región con el
uso de tecnología de avanzada. Por otro lado, la investigación de mercado reveló los costos
dispuestos a pagar por los usuarios, algunas causas importantes del por qué las personas no se
hacen una evaluación integral de la vista, qué es lo que buscan en un servicio de atención
oftalmológica, entre otros, lo que también permitirá la implementación e estrategias de
atención y de esa manera fidelizar al usuario.
En lo concerniente al plan de marketing, se han considerado una serie de actividades desde

el lanzamiento de la empresa y cómo se llevarán a cabo estas a lo largo de la puesta en marcha
de los nuevos servicios de la clínica, estas actividades incluyen el uso de los medios digitales
y tradicionales (página web renovada, servicios de publicidad en internet, redes sociales, radio
y televisión), buscando alianzas estratégicas con empresas que brinden servicios similares al
nuestro. La estimación del mercado objetivo total es 99,044 usuarios. Por otro lado, para
asegurar los suministros necesarios, estos se solicitarán en base a proyecciones y negociando
la adquisición de estos para tener un mayor costo beneficio para la empresa. Respecto al
desarrollo del Plan Financiero, se observa que se tiene un VAN de S/. 158 195 y una TIR de
xv
14.06% superior a COK de 12.46%, por lo que se concluye que de acuerdo al análisis realizado
se permite evidenciar la viabilidad para implementar el plan de negocios de ampliación de la
cartera de servicios de la clínica oftalmológica Regional.
xvi
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los problemas visuales son con un conjunto de enfermedades que comúnmente

incluyen a la miopía, hipermetropía, astigmatismo y presbicia (National Eye Institute,
2019).
Las casusas varían dependiendo del problema visual, pero en general, estos se
producen cuando la forma del ojo impide que la luz enfoque directo sobre la retina,
cuando el largo del globo ocular se torna más largo o corto, cambios en la córnea y
cristalino producto del envejecimiento, glaucoma, retinopatía diabética, tracoma, entre
otros, lo que condiciona cuando las personas padecen de problemas visuales estos se
presenten en más de 1 (National Eye Institute, 2019).
Todas las causas mencionadas, cambian marcadamente en cada país, incluso dentro
del mismo país, que se atribuyen a la disponibilidad de servicios oftalmológicos,
accesibilidad y al nivel de conocimientos de sus poblaciones en temas de atención en
oftalmología. Citando ejemplos al respecto, en países en vías de desarrollo de ingresos
bajos y medios, priman los problemas de cataratas; en contraste con los países
desarrollados donde se observan altas tasas de retinopatía diabética, glaucoma y la
degeneración macular, producto del envejecimiento. Para el caso de los niños, esto
cambia con ciertos matices, siendo las cataratas congénitas lo más prevalente en países
con bajos ingresos, la retinopatía del prematuro en países con medianos ingresos y al
igual que en los adultos también existe una prevalencia marcada de errores de
refracción en todos los países en general(Organización Mundial de la Salud, 2021) .
Debido a todo el conjunto de causas que están relacionados con los problemas
visuales, en el mundo durante el 2020, se estima que existían 2200 millones de personas
con problemas visuales, de los cuales 1000 millones de esos casos se pudo haber
evitado y no han recibido ningún tipo de tratamiento. De todos los que tiene algún
17
problema visual, en general tienen edades por encima de 50 años; sin embargo, no es
un problema propio de los adultos y afecta a todos los grupos etarios (Organización
Mundial de la Salud, 2021).
América latina no es la excepción para el padecimiento de los problemas oculares,

ocupando México el décimo lugar en el mundo en prevalencia (12,12% de su población
total) que representa a un total 16 millones de sus habitantes, quienes padecen desde
una ceguera total, moderada, leve hasta dificultades para ver de cerca o lejos (Agencia
Internacional para la Prevención de la Ceguera, 2021).
En nuestro país, los problemas visuales se posicionan como una de las principales
causas de discapacidad, involucrando aproximadamente 300 000 personas con severa
problema visual y 160 000 personas con ceguera (Ministerio de Salud del Perú, 2021).
En la región Junín (Dirección Regional de Salud de Junín, 2021) también los problemas
visuales se ubican dentro de la segunda causa más importante de discapacidad sin
embargo ante tal carga de enfermedad la Organización Mundial de la Salud enfatiza
que la gran mayoría de estos casos (80%) de discapacidad visual y ceguera pueden ser
tratados o prevenidos.
Todo lo anterior se traduce en un impacto negativo desde la niñez debido a que

provoca retrasos en el desarrollo motor, lenguaje, emocional, social y cognitivo,
marcando al niño durante toda su vida. Sin dejar de mencionar el bajo rendimiento
académico durante la edad escolar. Para el caso de la población adulta la calidad de
vida se ve mermada, evidenciándose una baja participación en la productividad y en el
mercado laboral, así mismo se registran tasas más altas de ansiedad y depresión,
conduciendo al aislamiento social, dificultad para movilizarse, mayor riesgo de caídas,
accidentes en general y una mayor probabilidad de ingresar a residencias de ancianos
(Organización Mundial de la Salud, 2021).
Por ello, ante tal situación para hacerle frente a los problemas visuales la
Organización mundial de la salud a través del “Plan de acción para la prevención de la
ceguera y de las deficiencias visuales” implementado en el 2014 con el objetivo de
disminuir la discapacidad visual que se puede evitar considerándolo un problema de
18
salud pública a través del desarrollo de estrategias que garanticen el acceso a los
servicios integrales de atención visual y que estos estén completamente integrados a los
sistemas de salud de cada país (Organización Mundial de la Salud, 2014a).
En Latinoamérica, la Organización Panamericana de salud (OPS), también se está

llevando cabo esfuerzos en coordinación con la Organización Mundial de la Salud
(OMS), apoyando a los gobiernos locales en la elaboración de políticas, directrices y
planes de fortalecimiento de los sistemas de salud, que en muchos casos son precarios.
Mediante su programa regional de prevención de ceguera viene brindando apoyo en la
planificación, fortalecimiento, monitoreo y control de los servicios públicos de alud
ocular, que en los últimos años ha recopilado datos epidemiológicos y evidencia de la
falta de equidad en los sistemas de salud, resaltando entre sus resultados que, la ceguera
y la discapacidad visual tienen alta prevalencia en las zonas pobres y rurales
(Organización Panamericana de la Salud, 2020).
Para poder disminuir la prevalencia de las patologías visuales en nuestro país, uno
de los lineamientos principales incluye el aumento de acceso a atención oftalmológica,
especialmente en zonas rurales. Basado en esto, el Ministerio de Salud, creó la
“Estrategia Sanitaria Nacional de Salud Ocular y prevención de la ceguera” con la
finalidad de dar una respuesta temprana, mejorando la gestión y la clínica de la salud
visual.
Así mismo, en el Perú se estima que casi la mitad (44.2%) de los servicios
oftalmológicos públicos se encuentra concentrado las regiones de Lima y Callao y sólo
un tercio (30.8%) en otras regiones costeñas. Por lo tanto, solo el 25% de los servicios
oftalmológicos públicos están dispersos por las regiones de la sierra y selva cubriendo
la alta demanda presentes en las mismas (Ministerio de Salud del Perú, 2021). Además,
más de la mitad de los oftalmólogos públicos (64.8%) trabajan en la capital y en la
región del Callao, el 23.9% en otras regiones costeñas y sólo el 11.3% en las regiones
de la selva y sierra, denotando una carencia marcada del personal de salud especialista
en las dos últimas (Souza Rivas et al., 2017).
19
Lo anterior, se traduce en inequidades en la cobertura de atención oftalmológica
según la región. Según datos de ENDES 2019, 21% de los niños de 3 a 11 años en Lima
Metropolitana tuvieron un examen de agudeza visual por un personal de salud en el
último año, en comparación con el otro 17% de los niños entre 3 a 11años quiénes
vivián en la sierra. Además, de todos los niños, el 70% diagnosticados con errores
refractivos que vivían en Lima Metropolitana recibieron tratamiento correctivo con
lentes, en comparación el 58.5% de los niños con errores refractivos que vivían en la
región sierra. Asimismo, en el grupo de personas adultas mayores de 50 años, en Lima
Metropolitana el 40.7% tuvieron una evaluación de la agudeza visual, en comparación
de las que vivían en la sierra, quiénes sólo en un 19% fueron evaluados (Instituto
Nacional de Estadística e Informática del Perú, 2021a).
En nuestra región Junín, la capital y principal ciudad de la región “Huancayo”

contando con una población de casi medio millón de habitantes (545 615) según
reportes del INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú, 2021a).
Cuenta con cuatro hospitales, 1 perteneciente al Seguro Social de Salud y 3 bajo la
gerencia del Gobierno regional de Junín. Además, cuenta con más de 40
Establecimientos de Salud privados que aceptan pagos particulares y de seguros de
salud privados. Sin embargo, de estos establecimientos solo 15 son de segundo nivel y
solo 7 cuentan con un centro quirúrgico y por el momento, sólo hay un centro médico
especializado en oftalmología.
La clínica oftalmológica regional es el único centro de oftalmología de la ciudad de

Huancayo y con más de 25 años de fundación. Es un establecimiento de salud de
categoría II E, por lo que cuenta con servicio de hospitalización y puede llevar a cabo
procedimientos quirúrgicos. En la actualidad cuenta con 6 servicios: centro quirúrgico,
exámenes auxiliares y procedimientos oftalmológicos, consulta especializada,
farmacia, óptica y emergencias.
Considerando la magnitud de los problemas oftalmológicos en nuestro país y

región, existen las brechas en atención oftalmológica en muchas ciudades de la región
sierra, no siendo la excepción Junín y a partir de ellos se reconoce la oportunidad de
ampliar los servicios oftalmológicos ofrecidos en la Clínica oftalmológica Regional,
20
implementado las cirugías refractivas, de cataratas con lentes intraoculares multifocales
y de segmentos corneales para queratoconos y de esa manera poder satisfacer las
necesidades de la población objetivo, incrementando la rentabilidad de la clínica,
mejorando la fidelización de los pacientes y posicionando a la clínica como la clínica
líder especializada en oftalmología de Junín y la región centro del Perú.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. GENERAL
• Determinar la viabilidad de la implementación de un plan de negocios de
ampliación de la cartera de cirugías refractivas para pacientes que desean
recibir atención especializada de oftalmología, provenientes de los sectores
AB, C y D.
1.2.2. ESPECÍFICOS.
• Elaborar el diagnóstico situacional de la clínica oftalmológica
especializada.
• Analizar la oferta de servicios, demanda de pacientes y candidatos a
pacientes de la región de Junín.
• Segmentar el mercado definiendo estrategias de fidelización hacía el
negocio.
• Identificar los procesos que se deberán seguir para incluir la cirugía de
facoemulsificación de catarata y faco refractiva en la cartera de servicios.
• Establecer las estrategias de marketing que la clínica deberá llevar a cabo
para lograr captar la mayor cantidad de pacientes.
• Planificar las necesidades de recurso humano y establecer los lineamientos
para la gestión de este.
• Evaluar la viabilidad financiera planteando estrategias de financiación para
la ampliación de la cartera de servicios.
21
1.3. JUSTIFICACIÓN
La ceguera y discapacidad visual afectan marcadamente la calidad de vida de todos

aquellas(os) que lo padecen. Las personas con discapacidad visual tienen tasas de
empleo y productividad más bajas, y tasas de depresión y ansiedades más altas que la
población general. Además, la discapacidad visual puede provocar aislamiento social,
caídas y fracturas en adultos mayores (Organización Panamericana de la Salud, 2020).
En nuestro país, un estudio que utilizó “La metodología de la Evaluación Rápida de

Ceguera Evitable” encontró una prevalencia de 2% de ceguera, 1.3% de deficiencia
visual severa y 10.2% de deficiencia visual moderada (Campos et al., 2014). Este
estudió evidencio que la causa del padecimiento ceguera y deficiencia visual severa en
nuestro entorno fue la catarata que no fue tratada, mientras que, la causa principal de
las deficiencias visuales moderadas eran los errores refractivos. Además, demostraron
que la mayoría factores asociados a la ceguera y discapacidad visual en nuestro país
podían ser prevenidos o tratados.
Ante tal escenario en nuestro país, la cirugía de catarata ha demostrado ser una
intervención costo efectiva, segura y con resultados importantes en el mejoramiento de
la calidad de vida de los usuarios (Brown et al., 2013). Debido a esto, se viene
impulsando a nivel nacional, “La Estrategia Sanitaria Nacional de Salud Ocular y
Prevención de la Ceguera”, resaltando que, la cirugía de errores refractivos es un
procedimiento seguro y eficaz que permite disminuir y/o eliminar el uso de los anteojos
y lentes de contacto.
A pesar de estos esfuerzos, las tasas de cirugía de catarata en nuestro país están
dentro de las más bajas dentro de la región (Batlle et al., 2014). Asimismo, el estudio
de Evaluación Rápida de Ceguera Evitable mostró que la mayoría de los pacientes que
sí se sometieron a una cirugía de catarata ya tenían un compromiso visual importante,
demostrando que la cirugía de cataratas en nuestro país se realiza cuando ya existe un
compromiso visual muy marcada y no en etapas tempranas. Esto en parte se debe a la
falta de acceso de un servicio de cirugía disponible, que fue identificada por los
22
pacientes como una de las principales barreras para poder realizarse la cirugía (Campos
et al., 2014).
Debido a la ya mencionada importancia de la catarata y los errores refractivos como

principales factores asociados a la ceguera y discapacidad visual, la falta de acceso a
servicios oftalmológicos en regiones de la sierra como Junín y los buenos resultados
que se obtienen con la cirugía en estas patologías se decide ampliar la cartera de
servicios de la clínica oftalmológica regional de Junín a través de un plan de negocio,
la misma que también evaluará la inclusión de la cirugía refractiva para errores
refractivos, segmentos corneales para queratocono y facoemulsificación con lente
intraocular multifocal dentro la cartera de servicios ofrecidos y también permitirá
evaluar la viabilidad financiera y los procesos necesarios para la inclusión de los
servicios ya mencionados. Todo lo anterior, contribuirá a mejorar la fidelización de los
pacientes, quiénes serían los primeros beneficiados con la nueva implementación ya
mencionada.
1.4. ALCANCE
• Este plan de negocios se realiza para la ampliar la cartera de servicios que se
brinda en la Clínica Oftalmológica Regional. Esta clínica atiende principalmente
a pacientes que viven en la ciudad de Huancayo, pero se espera que la ampliación
de la cartera de servicios pueda atraer clientes de las diversas ciudades del
departamento de Junín y la región sierra centro.
• La nueva cartera de servicios beneficiará a los 1 246 038 habitantes de la región
Junín según reportes del INEI del 2017. Por la cercanía y con más fácil acceso, el
mayor beneficio será para los ciudadanos de la provincia de Huancayo, que
concentra el 43.6% de la población de Huancayo, que son aproximadamente un
total de 545 615 habitantes (Instituto Nacional de Estadística e Informática del
Perú, 2018).
• La población objetivo será personas de nivel socioeconómico AB, C y D; ya que
los servicios propuestos serían financiados por el mismo paciente o mediante APP
y seguros privados.
• El estudio de campo será estudiado y evaluado por los integrantes del grupo.
23
• Los procesos del presente estudio serán efectuados íntegramente por los
integrantes del grupo.
1.5. CONTRIBUCIÓN
Debido a la problemática observada y el gran el impacto social de este proyecto se

pretende que en un mediano plazo se puedan atender las necesidades de la demanda
oftalmológica insatisfechas en nuestra región, evitando el desplazamiento de los
usuarios a otras regiones para resolver sus problemas de salud relacionados a los
procesos oftalmológicos, además de entregar un valor agregado y diferenciado con el
uso de tecnología de vanguardia, con calidad y excelencia, que favorezca a disminuir
la discapacidad visual en la población, mejorando directamente su calidad de vida, con
lo cual los ciudadanos tendrán mejores oportunidades para contribuir con el desarrollo
de la región y el país.
1.6. LIMITACIONES
 En Huancayo no existe cultura de prevención visual, además de ser muy poco

conocido, el uso de cirugía láser para problemas de refracción (dejar de usar lentes).
 La inestabilidad política, económica y social de nuestro país, podría traducirse en un
incremento de los costos de las cirugías, lo que en un mediano plazo significaría la
disminución de las atenciones y pérdidas monetarias.
 La posible tercera ola de la pandemia de COVID19 y el posible confinamiento
afectarías directamente las atenciones y los gatos financieros no podrían cubrirse con
el proveedor de los equipos.
24
CAPÍTULO II
IDEA DEL NEGOCIO (MODELO CANVAS)
2.1. PROPUESTA DE VALOR
Brindar atención especializada, mejorar el acceso a la salud visual, con atención

altamente especializada, amable, oportuna y que contribuya a comprender su situación
de salud, generando posicionamiento hacia nuestros servicios, contando con
acreditación internacional en calidad en la atención del paciente.
Imagen 01. Modelo Canva
Fuente: Elaboración propia
2.2. SEGMENTOS DE MERCADO
El uso de cirugía láser abarca desde los 20 años a más, personas que usen lentes o
que tengan enfermedades de la visión las cuales detectaremos en la consulta. Según el
trabajo publicado por APEIM 2020 existe 7´103,703 hogares a nivel de PERU
URBANO (considera mayor de 401 viviendas a más) siendo el de mayor porcentaje el
NSE C (35.1) Y NSE D (29.4) seguido del NSE E (19.6), con tendencia a crecer el NSE
C en detrimento del D. En Junín bajo una muestra de 783 hogares, se encontró
25
predominio por NSE E (42.3%), luego NSE D (27.5%) Y C (22.3%); se presenta la
misma tendencia para distribución por NSE según personas. El INEI proyectó un total
de población el 2020 de 1 361 467, con mayor prevalencia en Huancayo con 595,183;
seguido de Chanchamayo y Satipo (Instituto Nacional de Estadística e Informática del
Perú, 2018).
Por anterior, nuestro nicho principal será NSE AB y C, sin embargo, consideramos
alguna forma atractiva y económica que quede a la posibilidad del sector D.
Tabla 01. Distribución de hogares según NSE 2020- Departamento Urbano
2.3. CANALES Y RELACIÓN CON CLIENTES
 Comunicación:
Trato directo a través de un centro de llamadas, a través del uso de las redes
sociales más usadas whatsapp, Facebook e Instagram, generando contenido de
valor que enganche a nuestro público objetivo. Así mismo a través de una página
web de dominio propio.
También se difundirán comerciales y entrevistas en medios de comunicación
convencionales como la radio, prensa escrita y televisión, con el fin de llegar a
26
más personas, que por ciertos motivos no tengan acceso a internet y no sepan usar
las redes sociales.
Mediante estrategia de segmentación en redes sociales, con intereses relacionados
al servicio que ofrecemos, además de paneles físicos en los lugares específicos.
Post venta para valoración del servicio a través de correo electrónico o llamada
de seguimiento.
• Distribución:
Consulta médica y procedimiento quirúrgico en la misma clínica, separar cita
vía telefónica.
2.4. RECURSOS, PROCESOS Y SOCIOS CLAVE
2.4.1. RECURSOS
Tabla 02. Lista de recurso humanos y equipo especializado
RECURSOS HUMANOS EQUIPO ESPECIALIZADO
Gerente general Sala de operaciones
Administrador Sala de recuperación
Especialista en marketing Central de Hospitalización y esterilización
Coordinador clínico
Médico oftalmólogo especializado
Médico oftalmólogo
Licenciado de enfermería
Personal Técnico
Asistente administrativo
Asistente en logística
Personal de servicio
2.4.2. PROCESOS
 Captación virtual.
 Agendar cita mediante llamada, página web y atención directo en la
clínica.
 Atención de consulta oftalmológica
 Procedimientos especializados: pre, durante y post actividad
 Atención de cirugía, prequirúrgicos, y posquirúrgico, reevaluación
posterior.
27
2.4.3. SOCIOS CLAVE
 Proveedores
 APP
 Empresa aseguradora privada
 Clínicas que no cuente con especialista o centro quirúrgico.
2.5. FUENTES DE INGRESOS Y COSTOS

Tabla 03. Fuentes de Ingreso
FUENTES DE INGRESO SOLES
Cobro por consulta 120
Procedimiento 800
Cirugía láser 3500
Óptica por unidad 200
Tabla 04. Costos y Gastos

COSTOS Y GASTOS SOLES
Equipo tecnológico y biomédico 1 780 000.00
Infraestructura (mensual) 5000
Marketing y eventos (mensual) 6000
Empleados (mensual) 30000
Servicios(mensual) 10000
Fuentes: Elaboración propia
28
CAPÍTULO III
PLAN ESTRATÉGICO
3.1. PLAN ESTRATÉGICO
3.1.1. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
PRESENTACIÓN
La Clínica Oftalmología Regional S.A.C es una empresa de servicios en diagnóstico y
tratamiento de la salud visual y también ofrece productos de calidad en óptica y farmacia.
En la región Junín hasta la fecha, no existe otra clínica especializada en ojos, lo que nos
hace líderes en el mercado, brindando una atención de calidad y calidez a sus clientes
La Clínica Oftalmología Regional S.A.C, viene brindando los servicios de: consulta
ambulatoria especializada, farmacia especializada, óptica, laboratorio clínico, centro
quirúrgico, urgencias y emergencias, hospitalización, entre otros.
Esta empresa presenta su Plan Estratégico, que es un instrumento de gestión que tienen
como finalidad lograr cambios profundos sobre la situación actual y conducir al
establecimiento a una situación ideal. En el presente documento están enunciados breve
descripción de la empresa la visión, misión, valores, análisis situacional, matriz FODA,
objetivos, indicadores, El Plan Estratégico mostrará los avances de las metas
institucionales para el logro del mejoramiento continuo; para el logro de los objetivos
institucionales por cada área de trabajo nos apoyaremos con el Plan Operativo
Institucional que se realizará anualmente.
29
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La Clínica Oftalmología Regional S.A.C es una empresa de servicios en diagnóstico y

tratamiento de la salud visual y también ofrece productos de calidad en óptica y farmacia.
En la región Junín hasta la fecha, no existe otra clínica especializada en ojos, lo que nos
hace líderes en el mercado, brindando una atención de calidad y calidez a sus clientes.
La Clínica Oftalmología Regional S.A.C, viene brindando los servicios de: consulta
ambulatoria, farmacia especializada, óptica, hospitalización refracción en adultos,
refracción ciclopéjica menores de 16años,retiro de puntos, fundos copia directa, fundos
copia indirecta, gonios copia, examen de macula, examen de nervio óptico, lavado de
vías lagrimal, eco biometría, extracción de cuerpo extraño, curaciones oftalmológicas,
cauterización de pestaña, aplicación de Botox, extracción de granulomas, adaptación de
lente de contacto, cirugías (Pterigion , Catarata, Chalazión, Parpados, Verrugas, Trauma
Ocular Abierto, Trauma Ocular Cerrado) y trasplante de córnea.
La Clínica Oftalmología Regional S.A.C viene atendiendo cirugías de emergencia como
trauma ocular abierto o cerrado que se dan por accidentes automovilísticos u otra fuera
su naturaleza, la clínica está preparada para tratar ese tipo de situaciones en cualquier
momento del día dando un tratamiento oportuno y seguro; a diferencia de otras clínicas
que tan solo ofrecen una consulta externa en un horario ya establecido.
Con todos los servicios ya mencionados la Clínica Oftalmología Regional S.A.C propone
a toda la región Junín ofrecer una amplia selección de servicios lo que le permitirá a los
clientes no tener la necesidad de viajar a la capital de nuestro país excediéndose de costos
mayores. Esto se debe a la constante capacitación y actualización que tienen todo el
personal de la empresa y a la adquisición de nuevos y modernos equipos de última
tecnología.
VISIÓN
Posicionarnos en el año 2020 como referente provincial en salud visual, mejorando la
visión de nuestros pacientes, con una infraestructura física y tecnológica completa,
30
suficiente para la prestación de los servicios, estaremos cumpliendo los más altos
estándares de calidad para que nuestros clientes no tengan que desplazarse a otros lugares
del país.
MISIÓN
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población de la provincia de
Huancayo, ofreciendo un portafolio innovador y competitivo de servicios de salud
visual, respaldado por un equipo humano de excelencia y tecnología biomédica que
genere valor a los clientes
PRINCIPIOS Y VALORES
 Respeto. En la CLÍNICA OFTALMOLÓGICA REGIONAL S.A.C entendemos por

respeto como el acto de valorar en primer término a las personas, así mismo,
aplicamos este valor a través del cumplimiento de las políticas organizacionales y de
las disposiciones de la alta dirección. Tratamos con personas afectadas en su salud,
lo cual nos merece especial consideración por sus derechos y fundamentalmente por
sus limitaciones. Un buen ambiente de trabajo empieza por el respeto entre
compañeros, fundamentado en la tolerancia y la comprensión de las necesidades e
intereses individuales.
 Compromiso Organizacional. Compromiso es el vínculo de cada una de las

personas que prestan sus servicios en la CLÍNICA OFTALMOLÓGICA REGIONAL
S.A.C con la organización. Dicho vínculo está asociado con él nivel de identificación
entre los valores individuales y aquellos que la organización comparte. Nuestros
colaboradores entienden que desde sus puestos de trabajo constituyen a la salud de
nuestros usuarios.
El compromiso se ve reflejado en aspectos y actitudes como: la orientación al cliente,

la ejecución a gusto de las labores, la puntualidad, lealtad, solidaridad,
compañerismo, esfuerzo, dedicación y el aporte a un ambiente adecuado de trabajo.
 Vocación de Servicio. La atención en salud requiere que quienes la prestan estén

orientados a servir. En la CLÍNICA OFTALMOLÓGICA REGIONAL S.A.C
compartimos que es fundamental prestar el servicio de manera eficaz, con amabilidad
31
y velando por el cumplimiento de características de calidad en la atención en salud
como: seguridad para el paciente, oportunidad, accesibilidad, pertinencia y
continuidad.
 Responsabilidad. En CLÍNICA OFTALMOLÓGICA REGIONAL S.A.C somos

conscientes de que el ejercicio de la atención en salud puede implicar consecuencias
para el usuario del servicio, su familia, los colaboradores de la empresa, los socios, la
comunidad y el medio ambiente. Por lo tanto, desarrollamos actividades para atenuar
los riesgos, prevenir y corregir situaciones adversas y reparar los daños que se puedan
generar de nuestras acciones.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
 Garantizar y mejorar de forma continua el cuidado de la atención de la calidad en
los pacientes en los diferentes servicios.
 Realizar prevención, detección y solución de trastornos visuales de los pacientes de
la Clínica Oftalmológica Regional
 Desarrollar las funciones de manera eficaz y eficiente en un servicio de emergencia.
 Contar con el equipo, material e insumos para los procedimientos quirúrgicos.

 Institucionalizar el banco de sangre tipo I de la Clínica Oftalmológica Regional.
 Promover la salida de medicamentos oftalmológicos.
 Ofrecer los productos más innovadores y de la más alta calidad adelantándonos a las
necesidades de la salud visual y el bienestar de todos los usuarios.
32
ORGANIGRAMA DE LA CLÍNICA OFTALMOLÓGICA REGIONAL
33
DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA
CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA

INSTITUCIÓN
La Clínica Oftalmológica Regional, está inmerso dentro de un contexto global donde cobra
importancia la influencia que ejerce el contexto local y regional, especialmente en el ámbito
sanitario y de la misma manera como el entorno externo influye en las decisiones
institucionales.
CARACTERIZACIÓN GENERAL EN EL ÁMBITO EXTERNO:

• FACTOR ECONÓMICO: El sueldo mínimo vital, en algunas ocasiones y para algunas
personas dificulta a la accesibilidad de una atención oftalmológica; ya que en muchas
familias no existe una cultura de un chequeo oftalmológico mínimo una vez por año
• FACTOR GEOGRÁFICO: El factor geográfico cobra mucha importancia, para una
atención oftalmológica, ya que en la clínica oftalmológica regional, la mayoría de
consultas se realizan por las tardes, y gran número de pacientes tienen de 50 años a más,
en algunas ocasiones estas personas no tienen acompañante para una cita y eso se
convierte en un problema, de alta influencia para una atención oftalmológica.
• FACTOR SOCIOCULTURAL: El nivel cultural de la persona o de un grupo favorece
en principio, la capacidad de adquirir hábitos saludables, distinguir lo saludable de lo
nocivo, en la aceptación de la enfermedad y del dolor y en considerar a la salud ocular
como parte del código de valores de la persona, en este sentido hay personas que
previenen las enfermedades oculares mediante visitas anuales a los centros
oftalmológicos.
• FACTOR TECNOLÓGICO: Las nuevas tecnologías médicas de incuestionable
eficacia diagnóstica o terapéutica, están incorporados en los servicios asistenciales de la
institución.
34
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS DE LA INSTITUCIÓN (ÁRBOL DE
PROBLEMAS).
La Clínica Oftalmológica Regional ha realizado la identificación por cada área de trabajo sus
principales problemas los cuales se superarán con los objetivos que se formulen de acuerdo
a las necesidades que se presenten y formulen por cada servicio.
A continuación, se presenta el árbol de problemas por cada área de trabajo.
35
ÁRBOL DE PROBLEMAS: ÁREA DE TRAJE Y CONSULTORIOS EXTERNOS
RECURSOS HUMANOS EQUIPO Y MATERIAL
Faltan especialistas
Falta balanza con tallímetro
Falta de capacitaciones
Diferenciadas Falta de EKG
DEFICIENTE
ATENCIÓN AL
PACIENTE EN EL
SERVICIO DE
CONSULTORIOS
EXTERNOS DE LA
COR.SAC
Falta de balón de oxígeno

pequeño
Falta de guías de
Criterios de
procedimiento,
evaluación para cargos
Falta de registros de
enfermería
MÉTODOS Y GESTIÓN
INFRAESTRUCTURA
PROCEDIMIENTOS
36
ÁRBOL DE PROBLEMAS: ÁREA DE FARMACIA (SECCIÓN TERCERIZADA)
Riesgo de Capacitación no
Licencia de funcionamiento por
accidentes de permanente al personal
caducar del área de farmacia
tránsito. de planta y personal
del centro médico municipal
nuevo contratado.
EFECTO
DISTANCIA LEJANA ENTRE CENTRO

MEDICO MUNICIPAL Y CLÍNICA
CAUSA OFTALMOLÓGICA REGIONAL
Riesgo de perder convenio

Desconocimiento del de tercerización con centro
Convenio con centro personal nuevo contratado
médico municipal médico municipal.
sobre fármacos
oftalmológicos
37
ÁRBOL DE PROBLEMAS: ÁREA DE UNIDAD DE URGENCIAS.
Faltan retenes
Falta coche de paro y
desfibrilador
Falta de médicos
generales y especialistas
DEFICIENTE
ATENCIÓN AL
PACIENTE EN EL
SERVICIO DE
URGENCIAS COR SAC
Falta de guías de
procedimiento, Falta de fuente de oxígeno
transportable coche y
Inexistencia del perfil del
cadena
Elaboración de H.CL de personal para urgencias
emergencias
MÉTODOS Y INFRAESTRUCTURA GESTIÓN

PROCEDIMIENTOS
38
ÁRBOL DE PROBLEMAS: ÁREA ADMINISTRATIVA Y CONTABLE
ERRORES EN LA
INFORMACIÓN MANUAL POR
PARTE DEL EQUIPO DE TRIAJE
FACTURACIÓN Y
ENVÍO DE INFORMACIÓN A DOCUMENTACIÓN
SUSALUD A DESTIEMPO. INOPORTUNAS PARA SUNAT Y
PAGOS EXTERNOS
CARDIOLOGÍA: REGISTRO DE
PACIENTES DE LA CLÍNICA ES
DIFERENTE AL NÚMERO DE
PACIENTES DEL CARDIÓLOGO REGISTRO EQUIVOCADO DE ENTREGA DE INFORMACIÓN
DATOS DEL PACIENTE (DNI, MENSUAL DE ÁREA
HCL, CIE -10) CONTABLE ES TARDÍA
EFECTO
INADECUADA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA Y CONTABLE
CAUSA
INCUMPLIMIENTO DE
NO SE CORROBORAN LOS
SERVICIO INFORMÁTICO NO HORARIO DE TRABAJO POR
DATOS INMEDIATAMENTE
ES DIGITAL O SISTEMATIZADO PARTE DEL PERSONAL DEL
CON CARDIOLOGÍA POR
ÁREA CONTABLE
CADA PACIENTE ENVIADO
39
ÁRBOL DE PROBLEMAS: ÁREA SOP
Falta silla ergonómica, coche

Faltan enfermeras con
de paro, camas con barandas
título de especialidad
Implementación para tto de

cirugía con anestesia general
Faltan especialistas, y capacidad
(tercerizado)
diferenciada DEFICIENTE
ATENCIÓN AL
PACIENTE EN EL
SERVICIO DE
URGENCIAS COR.SAC
Falta de fuente de
Falta de guías de oxígeno transportable
procedimiento, coche y cadena Falta el POA
Proceso de esterilizado
Registro de enfermería
inadecuado
MÉTODOS Y INFRAESTRUCTURA GESTIÓN

PROCEDIMIENTOS
40
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA.
Laborando en la Clínica Oftalmológica Regional pude realizar el análisis situacional de
la empresa de los factores internos y externos (FODA), los cuales presento a
continuación.
Análisis de los factores internos y externos.

Factores internos:
Fortalezas
• Infraestructura propia.
• Cuenta con staff de médicos especialistas.
• Tecnología de última generación.
• Cuentan con convenios EPS.
• Cuenta con todos servicios médicos adecuados para funcionar como una clínica
especializada.
Debilidades
• Falta de capacitación en atención al cliente por parte del personal asistencial.
• Falta de organización y comunicación entre los trabajadores.
Análisis de los factores externos

Oportunidades
• Generar convenios con empresas privadas o instituciones públicas.
• Redes sociales.
• Programa de prevención de conflictos (Estado Peruano).
• Existencia de numerosas entidades financieras.
Amenazas
• La burocracia (en entidades públicas)
• Tipo de cambio del dólar (compras de maquinaria)
41
MATRIZ DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
UPS - CONSULTORIO EXTERNO
DESCRIPCIÓN DEL VALOR RESPONSABLE DE
OEI / AEI INDICADOR PROYECTADO FUENTE DE DATOS MEDICIÓN
UNIDAD DE
CÓDIGO DESCRIPCIÓN NOMBRE MEDIDA
GARANTIZAR Y MEJORAR LA FORMA CONTINUA EL CUIDADO DE LA ATENCIÓN DEL PACIENTE Y LA

OEI.01 CALIDAD DE ATENCIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA
ACCIONES ESTRATÉGICAS DEL OEI.01
ACTUALIZAR MANUALES NORMATIVA DEL LIC. KATHERYNE
AEI01.01 DE PROCEDIMIENTOS EFICACIA 100% MINSA GARCIA
CAPACITAR AL PERSONAL PROTOCOLOS DE LIC. KATHERINE
AEI01.02 DEL ÁREA EFICIENCIA 100% ATENCIÓN GARCIA
UPS - EMERGENCIA
UNIDAD DE
OEI.02 Desarrollar las funciones de Enfermería de manera eficaz y eficiente en un Servicio de emergencia.
42
Evaluar los protocolos y
procedimientos específicos en LIC. KATHERINE
AEI01.01 el servicio de emergencia. EFICACIA 100% NORMATIVA MINSA GARCÍA
coordinar capacitaciones con el PROTOCOLO DE LIC. KATHERINE
AEI01.02 personal de salud EFICACIA 100% ATENCIÓN GARCÍA
UPS - CENTRO QUIRÚRGICO
UNIDAD DE
OEI.03 CONTAR CON EL EQUIPO, MATERIAL E INSUMOS PARA LOS PROCEDIMIENTOS QUIRÚRGICOS

NORMATIVA DEL
AEI01.01 ADQUIRIR UNA CIALÍTICA ECONOMÍA 100% MINSA LIC. INES PRIETO
EQUIPAR MATERIALES DE PROTOCOLOS DE
AEI01.02 SALA EFICIENCIA 100% ATENCIÓN LIC. INES PRIETO
ADQUIRIR INSUMOS PARA
LAS DIFERENTES DIFERENTES
AEI01.03 CIRUGÍAS EFICIENCIA 100% PROVEEDORES LIC. INES PRIETO
UPS OPTOMETRIA
OEI/AEI DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR FUENTE DE DATOS
43
UNIDAD DE VALOR RESPONSABLE DE
CÓDIGO DESCRIPCIÓN NOMBRE MEDIDA PROYECTADO MEDICIÓN
OEI.04 Realizar prevención, detección y solución de trastornos visuales de los pacientes de la CLÍNICA OFTALMOLÓGICA REGIONAL
realizar la evaluación y análisis REGISTRO DE
de la función visual y el estado ATENCIÓN DE LA
AEI01.01 refractivo EFICACIA 70% C.O.R. Lic. LUZ ANTOCHE
REGISTRO DE
Determinar el diagnóstico ATENCIÓN DE LA
AEI01.02 optométrico EFICACIA 70% C.O.R. Lic. LUZ ANTOCHE
REGISTRO DE
Planificar un esquema de ATENCIÓN DE LA
AEI01.03 tratamiento EFICIENCIA 70% C.O.R. Lic. LUZ ANTOCHE
UPS BANCO DE SANGRE
OEI/AEI DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR

CÓDIGO DESCRIPCIÓN NOMBRE MEDIDA PROYECTADO FUENTE DE DATOS MEDICIÓN
OEI.05
ACCIONES
ESTRATÉGICAS
DEL OEI.05 INSTITUCIONALIZAR EL BANCO DE SANGRE TIPO I DE LA CLÍNICA OFTALMOLÓGICA REGIONAL
44
Incorporar personal DR. LORENZO
AEI01.01 especializado en el área EFICACIA 100% CASTRO
Implementar equipos
biomédicos para la DIFERENTES DR. LORENZO
AEI01.02 especialidad ECONOMÍA 100% PROVEEDORES CASTRO
implementar documentos de NORMATIVA DEL DR. LORENZO

AEI01.03 gestión EFICACIA 100% MINSA CASTRO
UPS FARMACIA

OEI.06 INCREMENTAR LA UTILIDADES EN EL ÁREA DE FARMACIA

Incrementar la cantidad de
AEI01.01 pacientes EFECTIVIDAD 80% ESTADÍSTICAS DRA. KARIN OSPINA
Abastecer fármacos con DISTRIBUIDORAS -
AEI01.02 menores costos EFICACIA 80% LABORATORIOS DRA. KARIN OSPINA
Fortalecer el área de marketing
AEI01.03 de la empresa EFECTIVIDAD 80% ÁREA DE MARKETING DRA. KARIN OSPINA
UPS OPTICA :

45
Ofrecer los productos más innovadores y de la más alta calidad adelantándonos a las necesidades de la salud visual y el bienestar de todos los
OEI.07 usuarios
LABORATORIOS
ÓPTICOS(TOPSA,
TRIMAX,
Establecer promociones y UNIVERSO,EMPORIO, TEC. ENF. SONIA
AEI01.01 descuentos especiales EFECTIVIDAD 100% FAMIES) RICAPA
TOPSA, TRIMAX,
REMENYEWEAR,
Incrementar la variedad de VISION CAMILA, TEC. ENF. SONIA
AEI01.02 monturas de diferentes marcas EFICACIA 50% OTROS RICAPA
LABORATORIOS
OPTICOS(TOPSA,
TRIMAX,
Implementar calidad y garantía UNIVERSO,EMPORIO, TEC. ENF. SONIA
AEI01.03 de los productos ofrecidos EFECTIVIDAD 100% FAMIES) RICAPA
46
3.1.2. ANÁLISIS EXTERNO ESTRATÉGICO
El entorno involucra a todo lo que se encuentra fuera de la organización es
infinito, por ello las estrategias de la empresa surgen del análisis de todo ello
que nos rodea y deben responder al entorno del negocio que se encuentre
inmersa ella, podemos identificar amenazas, riesgos y oportunidades.
Imagen 02. Análisis PESTEL
3.1.3. FACTORES POLÍTICOS

Mediante Resolución CD49.R11 se aprueba el Plan de Acción para la
prevención de la ceguera y deficiencias visuales evitables (Ministerio de Salud
del Perú, 2017), respaldado por los ministros de Salud de las Américas durante
el 49 Consejo Directivo OPS en el año 2009, este plan busca eliminar las
barreras de acceso a los servicios de salud ocular, así como la medición de la
prevalencia de ceguera y la ampliación de cobertura.
El plan “Hacia la salud ocular universal: un Plan de acción global 2014-
2019” fue aprobado en Ginebra el año 2013, por la Asamblea Mundial de la
Salud con resolución (EB132.R1), este plan fue elaborado con la finalidad de
47
servir como guía a los Estados Miembros y a las organizaciones internacionales
para la implementación de programas que busquen la prevención de la ceguera
y discapacidad visual (Organización Mundial de la Salud, 2014).
El deterioro de la visión es la segunda causa de discapacidad a nivel
nacional, alrededor de 300,000 peruanos padecen de esta severa discapacidad,
de la misma manera, existen 160,000 ciegos por otras causas. Hace décadas se
vienen desarrollando estudios sobre esta problemática: en Puno se realizaron
estudios sobre la morbilidad ocular y la ceguera por el INO, por otro lado, en
2011 el estudio de RAAB concluyó que la ceguera bilateral estimada a nivel
nacional en personas mayores de 50 años fue de 2,0%, de los cuales la mitad
de estos casos fue por catarata, esta investigación también encontró la alta
prevalencia de glaucoma y retinopatía diabética (Tineo Mescco, 2018).
El Ministerio de Salud (Ministerio de Salud del Perú, 2017) aprueba cinco
Lineamientos de Políticas en Salud Ocular y prevención de la ceguera evitable.
1. Primer lineamiento: Fortalecer los recursos humanos en sistema de salud
que busque el fortalecimiento de competencias en salud ocular
(prevención, atención y recuperación).
2. Segundo lineamiento: Establecer intervenciones eficientes en salud
ocular que sean financiadas para el acceso a la población.
3. Tercer lineamiento: Ejecutar estrategias de salud para ofrecer coberturas
en atención ocular a la población en general y la más vulnerable.
4. Cuarto lineamiento: Impulso de las intervenciones en salud ocular a
través de alianzas estratégicas intersectoriales, intergubernamentales e
interinstitucionales privados y públicos.
5. Quinto lineamiento: Priorizar las investigaciones en salud ocular y
prevención de la ceguera.
En el 2021, Perú celebra 200 años de independencia, habiendo establecido
diversas metas sobre todo en el ámbito económico y político, sin embargo, el
acontecimiento mundial en que la pandemia genera cambios en diversos
aspectos, ha hecho que cada realidad se adapte según su situación. Perú ya
atravesaba por una situación de crisis política debido a los conocidos casos de
48
corrupción multinivel que impiden el avance para tomar de decisiones
progresistas, dichos eventos siguen a la actualidad.
3.1.4. FACTORES ECONÓMICOS

La Reserva Federal (FED) anunció para el 2017 el no incremento de tasas
de interés, durante el 2018 se pronosticaron dos subidas para ese año, pero no
fueron ejecutados, este factor es primordial para una economía abierta y
pequeña como la nuestra, pues, este factor evita que las tasas suban o que la
inversión extranjera salga a otros países y que el dólar presiona el tipo de
cambio hacia el alza (Sociedad de Comercio Exterior del Perú, 2018).
Hemos sido testigos sobre los acontecimientos suscitados en nuestro país y
cómo estos afectaron nuestra economía, esto nos lleva a plantearnos la
siguiente interrogante ¿Dónde estamos y hacia dónde vamos? A continuación,
observaremos los causantes del desaceleramiento de nuestro crecimiento
económico.
 El año 2014, el precio de los metales que extraemos y exportamos se vio
afectada, por otro lado, la inversión en bienes de capital se vio afectado.
 El año 2015, se presagiaba un buen año por las inversiones en proyectos
de inversión minera; sin embargo, hubo poca inversión pública y privada,
el sector construcción cayó 5.3%.
 A inicios del 2016, paralizaron obras de gran envergadura para nuestro
país, las perspectivas de crecimiento se estancaron.
 Con relación al 2017, la situación económica del Perú se vio afectada por
el Fenómeno del Niño, ya que ese mismo año también se redujo el gasto
público.
 Para finalizar, en el 2018, la inestabilidad política afecto la inversión
privada, asimismo, la exportación se metales cayó debido a la coyuntura
internacional.
El crecimiento del año actual es similar al del 2018, pero, los factores
determinantes e influyentes serían otros, por ejemplo, se cuenta con la apertura
de nuevos proyectos mineros (Quellaveco, Mina Justa y Toromocho) que son
49
equivalentes a US$8.7 mil millones (Sociedad de Comercio Exterior del Perú,
2018).
Por otro lado, es posible que el consumo interno aumente por el crecimiento
de la formalización laboral, este factor sería determinante para el crecimiento
y fortalecimiento de nuestra economía, a la vez es necesario considerar los
factores internacionales, como la tensión comercial entre Estados Unidos y
China que afecta directamente la economía mundial (Sociedad de Comercio
Exterior del Perú, 2018).
Desaceleración y políticas internas frente a la situación económica en Perú
Para tener estabilidad económica, es necesario la interferencia del FED, ya
que, al ofrecer una moderación en las tasas de interés, el precio del dólar baja,
y nos aleja de la inflación, generando de esta forma mejores oportunidades para
la importación y exportación (Sociedad de Comercio Exterior del Perú, 2018).
La estabilidad política de nuestro país puede generar mayor confianza en
las inversiones privadas; sin embargo, este no es un factor importante para el
crecimiento económico, esto lo podemos apreciar en nuestro entorno, que
durante los últimos años se ha evidenciado una desaceleración económica, por
lo que la tendencia actual nos indica que difícilmente cambie de dirección.
Para el 2018, Junín creció un 1,9% por el buen desempeño del sector
agropecuario, factor que también influenció en el crecimiento consecutivo de
sus últimos ocho trimestres, años más tarde, el crecimiento fue frenado por la
actividad minera, que, según la IPE, la región fue situada como la segunda
región con el segundo crecimiento más bajo a nivel nacional con un 4%.
El sector agropecuario en la Región Junín reportó un comportamiento
positivo de 9,2% por el factor del crecimiento de la producción agrícola
(11%); por cuatro años consecutivos este subsector se ha mantenido en
constante crecimiento en base a la exportación de productos como la piña,
papa y naranja. En el 2020, se registró una mayor participación de este
subsector en el mercado externo (18%), con productos como el cacao, café y
50
maíz, por otro lado, el subsector pecuario decreció 1.4%, debido a la poca
distribución de carne de ave (-9%) y vacuno (-1%).
A pesar de la caída económica de Junín el año 2016 (-0.9%), el crecimiento
económico no decreció en los siguientes años, pues es considerada como una
de cinco regiones que aporta más al desarrollo del país con un 4% de
crecimiento económico; sin embargo, estas cifras no superan el promedio
alcanzado entre los años 2010-2015(8, 2%)
3.1.5. FACTORES SOCIALES
DENSIDAD POBLACIONAL
La concentración de la población de una determinada área geográfica es
evaluada por el indicador densidad poblacional, este calcula el número de
habitantes por kilómetro cuadrado en una determinada extensión territorial.
Tomando como referencia la investigación censal del año 1940 (5,5
Hab./Km2), podemos interpretar que nuestra población ha incrementado en 4,4
veces para el año 2017, con una densidad poblacional de 24,3 Hab./Km2
CRECIMIENTO POBLACIONAL POR DEPARTAMENTOS

Según el estudio censal del 2007 al 2017, el mayor incremento de población
se dio en el departamento de Madre de Dios, con un volumen de población de
28,8 % creciendo a ritmo de 2,6% (3 mil 152 habitantes de forma anual), de la
misma forma Arequipa con un ritmo anual de 1,8%, y con 20,0 % de
crecimiento poblacional es el segundo departamento con mayor crecimiento en
densidad poblacional en nuestro país.
Las estimaciones y proyecciones del año 2019 del Instituto Nacional de
Estadística e Informática, considera que la población peruana supera el
promedio de 25 habitantes por km², siendo actualmente 33 050 325 habitantes,
por otro lado, se estima que la tasa de crecimiento anual peruano es de 1,1 %,
el estudio también señala que la distribución de la población no se da de
acuerdo a la extensión territorial, el 52,6 % de la población peruana vive en la
costa, el 38 % en la sierra, y el 9,4 % en la selva.
51
La población económicamente activa en nuestro país representa el 73,57%
del total de nuestra población (22 668 626 habitantes), de los cuales el 6,4%
representa a personas mayores de 65 años, donde la esperanza de vida en
hombres es de 72 años, y en el de mujeres de 77 años (Instituto Nacional de
Estadística e Informática del Perú, 2017).
A pesar de nuestro acelerado crecimiento económico, el Perú presenta sigue
presentando varios problemas sociales; por ejemplo, registramos una tasa de
mortalidad infantil de 17,96%, la más alta en América Latina, la pobreza
peruana bordea un 23, 9% y la indigencia un 4,7%.
NIVEL EDUCATIVO
El sistema educativo en nuestro país ha mejorado durante las últimas
décadas. Según el periodo intercensal 1993-2007, el año 1993, el 20.4% de la
población mayor a 15 años alcanzó estudiar un año de educación superior, por
otro lado, en el 2007 el porcentaje aumentó a 31.1% y la educación secundaria
aumento a un 49.8%.
DESARROLLO SOCIAL DE DEPARTAMENTO DE JUNÍN

La Región Junín simboliza el 3,4% del territorio nacional (44 409,67 Km2),
del cual el 53 % representa selva y el 47% sierra, los estudios censales
realizados entre los años 2002-2007 evidencian un saldo migratorio neto
negativo de 3%, por lo que el estudio concluye que Junín es una región que
desplaza a su población, para el 2007, la Región Junín con una densidad
poblacional de 27,7 habitantes por km2, representaba una de las nueve regiones
con más población, después de Lima, Lambayeque, La Libertad, Tumbes,
Piura, Cajamarca, Ica y Ancash.
IMPACTO SOCIAL DEBIDO A LA PANDEMIA

A través del portal del Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI), señala que la pobreza en la región Junín se redujo de 21.5% (2018) al
20.7% (2019), la crisis económica por el virus incidió en el incremento de la
pobreza en 2020.
A través del portal del Instituto Peruano de Economía, informó que el
incremento de informalidad del empleo entre las personas pobres de Junín era
52
de 98% en 2019. Asimismo, resalta que el 62% de las personas pobres de la
región labora en el sector agropecuario. También, existe relación entre la
pobreza y el nivel educativo alcanzado, la crisis generó pérdida de millones de
soles en la región, a raíz de ello, el índice de pobreza mostrará un alza
considerable de 3.5% según estimación. El 70% de personas pobres no culminó
la educación secundaria y solo el 9% alcanzó estudios superiores (Instituto
Peruano de Economía, 2020).
3.1.6. FACTORES TECNOLÓGICOS

La tecnología ofrece muchos beneficios a sectores que lo implantan o
priorizan, tal es el caso del sector bancario, en el que mejoro sus servicios
administrativos y de atención al cliente al digitalizar y centralizar sus productos
financieros al automatizarlos de acuerdo a las necesidades de sus clientes.
Otros sectores que gozan las ventajas de la tecnología son: las
telecomunicaciones, el retail y la minería
El Perú actualmente presenta grandes deficiencias en el desarrollo de
ciencia y tecnología, como la insuficiente inversión económica en estos
sectores, igualmente como la deficiente formación de profesionales en
investigación, seguido de la ausencia de centros especializados.
Por otro lado, otro de los sectores más favorecidos por la tecnología es el
sector de telecomunicaciones, según el INEI, el incremento de líneas de
telefonía y los servicios de internet ha incrementado; por ejemplo, la región
Junín, al tener una densidad poblacional del 6,8% es el segundo más alto en el
país y representa el 5.5% del crecimiento poblacional peruano, por lo que en
esta región el mercado de telefonía ha sido creciente en los últimos años, esto
debido a su crecimiento poblacional, la competencia ardua entre operadoras y
la llegada de internet a las zonas rurales.
3.1.7. FACTORES LEGALES

El Estado mediante el Poder Ejecutivo, norma y supervisa la ejecución de
la política nacional en salud, esta es conducida y diseñada para facilitar el
53
aseguramiento universal de la población peruana y el acceso equitativo a los
servicios de salud.
La Autoridad de Salud es ejercido por los órganos descentralizados de
gobierno y el Poder Ejecutivo, este se organiza y se ejerce a nivel central de
manera desconcentrada y descentralizado, de acuerdo a las atribuciones que les
confieren las leyes orgánicas o especiales en el campo de la salud.
El Poder Ejecutivo a través del Ministerio de Salud, diseña, establece,
ejecuta y supervisa las políticas nacionales en salud con el propósito de lograr
la prevención de las enfermedades, garantizando de esta manera el acceso
equitativo a salud de los peruanos y su desarrollo como persona humana en
concertación con los sectores públicos y privados
3.1.8. FACTORES AMBIENTALES

A través del Decreto Supremo N° 027-2007-PCM, se han establecido
Políticas Nacionales a entidades del Gobierno Nacional de carácter obligatorio,
esto con la finalidad de establecer lineamientos, objetivos prioritarios y
contenidos principales de la política pública para preservar la Salud Ambiental
de todos los peruanos, al ser un derecho social y transversal a todos los sectores
del Estado, estos si son alcanzados de manera exitosa, aseguran la adecuada
prestación de servicios y el desarrollo normal de actividades privadas, a la vez
que apoyan a las diversas políticas sectoriales aprobadas tales como: la
descentralización, igualdad de género, oportunidades para la juventud, lucha
por la diversidad cultural, empleos dignos, apoyo a las MyPES, entre otros
(Presidencia del consejo de ministros del Perú, 2007).
Políticas Nacionales de Salud Ambiental 2011-2020
 Asegurar el cuidado de la calidad del agua de consumo humano para los
ciudadanos del Perú.
 Garantizar el cuidado de la inocuidad de los alimentos.
 Vigilar la calidad del aire.
 Vigilar los peligros y alertas en salud ambiental
 Fortalecer la descentralización en temas de salud ambiental
54
 Gestionar la salud ambiental en casos de emergencias y desastres
3.2. ANÁLISIS INTERNO ESTRATÉGICO

Se realizó el análisis Interno Estratégico con las 5 fuerzas de Michael Porter
para identificar problemas que afecten al proyecto.
3.2.1. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.

En la ciudad de Huancayo existen consultorios que ofrecen servicios de
oftalmología general, desde consulta externa, procedimientos y cirugías como
cirugía de pterigion, chalazión, catarata y cirugías para reparación de traumas
oculares abiertos de segmento anterior, existen según el Colegio Médico, 22
oftalmólogos, de los cuales un oftalmólogo con especialidad de córnea y
enfermedades externa y dos oftalmólogos con sub-especialidad de retina y
vítreo.
Se puede apreciar que no existe un centro especializado en oftalmología ya
que todos tienen solo consultorios, Junín tiene una población de 1225 000,
según el censo 2017, para lo cual existe solo una Clínica Especializada en
Oftalmología como es la Clínica Oftalmológica Regional, con categoría
como nivel II E, con Resolución de Ministerio de Salud y Categorización de
Banco de Sangre Tipo I.
Nuestra principal competencia corresponde a empresas con reconocimiento
en la ciudad de Lima, como OftalmoSalud, TG láser oftálmica, teniendo en
cuenta la facilidad del transporte aéreo y la mayor difusión, son instituciones
fáciles de ubicar y agendar citas.
3.2.2. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.

La amenaza es latente y que nuevos oftalmólogos se puedan agrupar para
formar una clínica especializada y lograr la categorización.
Otra amenaza es que clínica de la ciudad de Lima se instalen en la ciudad
de Huancayo, como: Oftalmosalud, Clínica San Pablo, Clínica Delgado, etc,
como lo hicieron en Arequipa y el norte del Perú.
55
3.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES.
La Clínica Oftalmológica Regional tiene años de experiencia dedicado a la
atención oftalmológica, personal especializado, cuenta con ambientes acorde a
los estándares de categorización, sumado equipamiento de última tecnología,
lo que hace que el paciente valore, se sienta en confianza y seguro de la
atención que va a recibir. Nuestra propuesta abarca inicialmente a los clientes
que ya nos conocen, a quienes daremos a conocer nuestros nuevos servicios en
cirugía láser, no necesariamente ser nuestros clientes, pero si actuar mediante
recomendación.
3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES.

Se cuenta con proveedores de la ciudad de Lima y de Huancayo, nacionales
e internacionales, quienes ofertan sus servicios para insumos quirúrgicos y de
la línea farmacéutica, que se puede brindar a los clientes diferentes precios al
alcance del usuario, así mismo en el área de óptica contamos con proveedores
para las monturas, resinas, cristales de diferentes calidades y precios.
3.2.5. AMENAZA CON SERVICIOS SUSTITUTOS.

Existencia de ópticas regentadas por Técnicos y por personal no
profesional, consultorios oftalmológicos que brindan servicios en áreas no
acreditadas para atención y procedimientos a menor costo, exponiendo a
riesgos al paciente.
3.3. EFE, EFI, y FODA
3.3.1. VISIÓN
Ser la clínica referente de la Región Junín reconocida por su excelencia y
tecnología láser, con grandes estándares de calidad para resolver patologías
oftalmológicas simples y complejas.
3.3.2. MISIÓN
Brindar servicios de prevención, diagnóstico y tratamiento médico y
quirúrgico oportunos en personas que tengan problemas de la visión, apoyados
56
en la excelencia y reconocimiento profesional y tecnología láser, ofrecer la
mejor atención y contribuir a mejorar su calidad de vida.
3.3.3. ANÁLISIS FODA

Fortalezas
 Institución con 25 años de antigüedad, cartera de pacientes y experiencia
en resolver enfermedades oftalmológicas.
 Cuenta con staff de médicos especialistas, conocidos en la región con
resultado óptimos
 Los socios que financiación la ampliación son los médicos especialistas
reconocidos, con experiencia en cirugía láser.
 Infraestructura propia, y la zona de ampliación será bajo alquiler asumido
por los socios y pagado con los ingresos obtenidos.
 Equipos láser nuevos y tecnología de última generación.
 La Institución antigua ya cuenta con todos l o s servicios médicos
adecuados para funcionar como una clínica especializada.
 Cuenta con categorización II-E
 Cuenta con categorización en banco de sangre Tipo I
Debilidades
 Falta de reporte y análisis de estados financieros.
 Deficiente estrategia de plan marketing.
 Deficiente descripción del plan estratégico.
 Falta establecer manual de procesos y manual de responsabilidades del
personal administrativo y de salud.
 Falta de programa de retención de personal.
 Falta capacitación a todo el personal en cultura de la empresa, valores y
manejo de situaciones difíciles.
Oportunidades
 Convenios con empresas privadas o instituciones públicas.
 Con bajo presupuesto, podemos masificar nuestra presencia mediante
Redes sociales.
57
 Programa de prevención de conflictos (Estado Peruano).
 Existencia de numerosas entidades financieras.
 La empresa proveedora del equipo nuevo, brindará financiamiento con
buena tasa de interés, debido a los buenos antecedentes de la empresa
antigua.
 Mayor interés en buscar soluciones para los problemas visuales y
posibilidad de usar los medios de comunicación para generar confianza en
nuestros servicios.
Amenazas
 La burocracia (en entidades públicas)
 Cirugía láser es nueva en la región Junín, sierra y selva; no existe
antecedentes de este tipo de cirugías que sean relacionadas con
profesionales oftalmólogos.
 Clínicas de cirugía láser oftalmológica en Lima.
 Clínicas de la capital en Huancayo.
 Creación de otras clínicas en la especialidad de oftalmología.
 Facilidad para el transporte desde Huancayo hasta Lima.
3.4. ESTRATEGIAS, METAS
3.4.1. ESTRATEGIAS
Del análisis externo estratégico, análisis interno estratégico del análisis
FODA, la clínica oftalmológica tomaría una estrategia competitiva de Enfoque
de diferenciación, dando a conocer la capacidad resolutiva de sus
profesionales y experiencia en cirugía láser, con el respaldo de la
institución ya conocida con años de funcionamiento, aplicando las
estrategias propuestas en el plan de marketing. para lograr las metas
trazadas y el cliente reciba atención de calidad a costos acorde al bolsillo, sin
que tener que viajar a la cuidad de Lima para la solución de problema
oftalmológico.
58
3.4.2. METAS
Ampliación de una nueva torre y sala de operaciones con aplicación de
cirugía láser, que cumpla con estándares de acreditación, para brindar servicios
especializados de oftalmología y subespecialidades.
Acreditación de banco de ojos y trasplante de córnea ante la ONDT-
MINSA.
59
CAPÍTULO IV
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
4.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA
4.1.1. DATOS SECUNDARIOS

La clínica Regional nos proporcionó datos relacionados al lugar de
procedencia de los pacientes del año 2018, en el cual evidenció un predominio
marcado de pacientes procedentes de la provincia de Huancayo.
Se desarrollarán dos encuestas: una a público que se encuentra atendiéndose
en la clínica y otra a población en la provincia de Huancayo elegida de forma
aleatoria.
4.1.2. DATOS PRIMARIOS: FOCUS GROUP
4.1.2.1. OBJETIVOS DEL FOCUS GROUP

a) Identificar las principales necesidades y servicios requeridos
por los pacientes interesados.
b) Definir las peculiaridades que debe de tener el proyecto a
implementar con el objeto de identificar la preferencia de los
usuarios de los segmentos seleccionados.
c) Identificar las percepciones de los potenciales usuarios acerca
de la implementación de los nuevos servicios de la empresa.
d) Determinar las nuevas tarifas de los servicios a ofrecer en la
clínica oftalmológica regional.
4.1.2.2. PROCESO Y ANÁLISIS DEL FOCUS GROUP

Se utilizó una guía de focus group, para que el moderador pueda
centrar la discusión en los puntos importantes del tema y no se
desvíen las opiniones. El primer focus group tuvo la participación de
seis usuarios quiénes pertenecían a los grupos de NSE AB, C y D y
se atendían en la Clínica Regional.
60
Luego, se consolidaron las conclusiones del por qué prefieren acudir
a una clínica particular y por qué se encuentran conformes con la
atención brindaba en la clínica regional.
4.1.3. DATOS PRIMARIOS

ENCUESTA
El método utilizado fue la encuesta personal vía virtual, que es considerado
una técnica dentro de la investigación cuantitativa en el cual el encuestador
pregunta y registra todas las respuestas del cuestionario que se está evaluando
y se obtiene la información por lo general de una fuente primaria (El usuario).
4.2. MUESTRA Y MUESTREO

Población mayor de 20 años= 771 570
n=123
El tamaño muestral fue de un total de 123, que se obtuvo de la población total de la
provincia de Huancayo 771 570 mayores de 20 años a un error de 8,84% y a un nivel
de confianza del 95%.
El muestreo aplicado fue de tipo no probabilístico por conveniencia.
4.3. INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS
Cuestionario de estudio de mercado para la implementación de nuevos

servicios en una clínica oftalmológica
Estimado(a): Le agradeceremos contestar el siguiente cuestionario relacionado
a la implementación de nuevos servicios en el Centro Oftalmológico de
Huancayo, toda información proporcionada será tratada con absoluta
confidencialidad y sus datos estarán en buen resguardo.
61
A. Datos Sociodemográficos
1. Sexo
a) Masculino
b) Femenino
2. Edad: ____________ años
3. Provincia de residencia
a) Chanchamayo
b) Chupaca
c) Concepción
d) Huancayo
e) Jauja
f) Junín
g) Satipo
h) Tarma
i) Yauli
B. Preguntas específicas del estudio
1. ¿Usted usa lentes?
a) Sí
b) No
2. ¿Si tuvieses o tienes un problema oftalmológico a dónde acudirías o
acudes?
a) Hospital del EsSalud
b) Hospital de Minsa
c) Clínica
d) Consultorio particular
e) Óptica
f) Otros
3. ¿Te atendiste anteriormente con un médico especialista en ojos?
a) Sí
b) No
4. ¿Te han diagnosticado alguna de estas enfermedades en el ojo?
a) Astigmatismo
b) Miopía
c) Catarata
d) Queratocono
e) Glaucoma
f) Otros
g) No tengo ningún problema visual
5. ¿Considerarías realizarse una evaluación de ojos preventiva?
a) Sí, según el precio.
b) Sí, pero tengo temor
c) Sí pero no sé dónde realizarla
62
d) No
6. ¿Cuál es el monto que estarías dispuesto a pagar por una consulta de un
médico especialista en ojos?
a) De 120 a 200
b) De 201 a 250
c) De 251 a 350
d) De 351 a más.
7. Si tuviese o tienes un problema de visión: ¿Estarías interesado en
realizarte una cirugía correctiva para mejorar tu visión?
a) Sí
b) No
c) Tal vez
8. Si respondió “No” en la pregunta anterior: ¿Cuál consideras fue el
principal obstáculo para no realizarte la cirugía?
a) Costo de la cirugía
b) Temor a someterse a la cirugía
c) No conocer dónde puedo hacerla
d) Otros motivos personales
9. ¿Cuál es el rango de precio que estarías dispuesto a pagar por una cirugía
para dejar de usar lentes (correctiva)?
a) De S/3000 a S/3500
b) De S/ 3500 a 5000
10. ¿Cuál es el rango de precio que estarías dispuesto a pagar por una cirugía
para dejar de usar lentes de cerca o lejos (Cataratas)?
a) De S/7500 a menos de S/8000
b) De S/ 8000 a menos de 8500
11. ¿Cuáles son las características más importantes que usted considera en un
servicio oftalmológico?
a) Buenos profesionales
b) Uso de modernos equipos
c) Rapidez en citas y turnos
d) Ambiente apropiado
e) Que tengan un trato amable y cordial
12. ¿En qué horarios preferirías que te atiendan?
63
a) Turno mañana (9 a 13 horas)
b) Turno Tarde (13 a 17 horas)
c) Turno noche (17 a 20 horas).
13. ¿En qué días te gustaría que te atiendan?
a) De lunes a viernes
b) Todos los días (Incluido feriados)
4.3.1. FOCUS GROUP

Esquema seguido en el desarrollo del Focus Group
Buenas Tardes, mi nombre es…………. El objetivo de la presente reunión
es para tocar un tema importante, relacionado con su salud visual, por ello se
necesitará de su atención y que a su vez pueda expresar todas sus opiniones con
total libertad, ya que no existen respuestas correctas. Así también, le
informamos que será una reunión grabada para poder recopilar sus opiniones
al detalle después de finalizada la reunión.
¿Acepta usted continuar con la reunión?
A continuación, por favor preséntense con nombres completos y mencionen
a qué se dedican en la actualidad.
Empecemos hablando acerca de su familia.
1. ¿Qué es lo más importante para usted y su familia? (salud, educación,
alimentación, etc.)
2. Ya que hablamos del tema de salud ¿Cómo cuida o cuidan en su familia sus
ojos?
3. ¿Cómo definirían la calidad en la atención de salud de sus ojos en
Huancayo?
4. ¿A dónde suelen acudir cuando tienen problemas de visión?
5. ¿En el lugar donde acude para atender sus problemas de visión ha recibido
Ud. una atención médica satisfactoria?
6. (respuesta sí) ¿Qué le agradó de la atención)?
7. (respuesta es no) ¿Qué le desagradó de la atención?
8. ¿Cuenta con un seguro de salud o de vida como Rímac, Pacífico, Mapfre,
u otro?
64
9. Para Ud. ¿Es importante que el lugar donde es atendido tenga convenios
con empresas de seguros de salud y de vida?
10. ¿Ha tenido algún problema en la atención médica cuando han deseado
pagar a través de un seguro privado?
11. (para quienes lo tienen) ¿Qué problemas ha tenido al momento de pagar?
12. ¿Cuál es el precio que usted paga por una consulta médica oftalmológica?
13. ¿Está usted conforme con la tarifa que le cobran por la atención?
14. (Si respuesta es sí) ¿Por qué?
15. (Si respuesta es no) ¿Por qué?
A continuación, les comentaré respecto a la clínica oftalmológica
especializada de Huancayo y necesito sus opiniones al respecto.
Hoy en día la Clínica Oftalmológica Regional, tiene un proyecto en

construcción de ampliación en el cual se ampliará y remodelará a una clínica
cirugía ambulatoria contando con equipos que permiten operar casos complejos
de los ojos, también aquellos que quieren dejar de usar lentes e incluso a
quienes deben realizar trasplante de córnea que es una parte importante del ojo.
Contamos con especialistas con experiencia para resolver problemas de visión.
Los servicios que se implementarán en la clínica serán:
 Mayor número de consultorios para la atención ambulatoria
 Más salas de operaciones en cirugía de día
 Atención por emergencia las 24 horas del día.
 Internamiento temporal para la observación por 24 horas.
1. ¿Qué opinan o piensan respecto a las novedades de atención que les acabo
de explicar?
2. ¿Hay algo que les gusta? ¿algo que les disgusta? ¿Por qué?
3. ¿Qué mejoras puede sugerir para este nuevo proyecto?
4. ¿Ustedes harían uso de los nuevos servicios ofertados en la clínica? ¿Por
qué sí? ¿Por qué no?
5. ¿A parte de los servicios mencionados a implementar qué servicio adicional
le gustaría que implementamos en la clínica oftalmológica?
65
6. ¿Qué beneficios le gustaría que la clínica les brinde (descuentos,
promociones, etc)?
7. ¿Podría indicarnos que característica debería de tener una clínica como esta,
para que usted o sus hijos menores acudan a recibir a atención médica?
4.4. REPORTE DE RESULTADOS

ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LOS DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS
Tabla 05. Distribución de los encuestados según provincia de procedencia de la
región Junín, 2021
Provincia
fi %
procedencia
Huancayo 61 49.6%
Concepción 35 28.5%
Satipo 18 14.6%
Chupaca 4 3.3%
Junín 3 2.4%
Otras provincias 2 1.6%
Total general 123 100.0%
Fuente: análisis descriptivo del cuestionario de estudio de
mercado de la clínica oftalmológica
100%
75%
49.6%
50%
28.5%
25%
14.6%
3.3% 2.4% 1.6%
0%
Huancayo Concepción Satipo Chupaca Junín Otro
Otrasfuera de
provincias
la región Junín
Imagen 03. Representación gráfica de distribución de los encuestados

según provincia de procedencia de la región Junín, 2021
66
Interpretación:
De las 123 personas que forman parte de la muestra, la mayoría procede de la provincia
de Huancayo con 49.6% y de Concepción con 28.5%.
Tabla 06. Distribución de los encuestados según sexo de la región Junín, 2021
Sexo fi %
Masculino 49 39.8%
Femenino 74 60.2%
Total 123 100.0%
Masculino
Femenino 49
74 39.8%
60.2%
Imagen 04. Representación gráfica de distribución de los encuestados

según sexo de la región Junín, 2021
Interpretación:
De las 123 personas encuestadas, el 60.2% son del sexo femenino y el 39.8% del sexo
masculino.
67
Tabla 07. Distribución de los encuestados según rango de edad de la región Junín,
2021
Rangos de edad fi %
22-25 43 35.0%
26-30 34 27.6%
30-35 22 17.9%
35-40 14 11.4%
más de 40 10 8.1%
Total 123 100.0%
45%
35.0%
30% 27.6%
17.9%
15% 11.4%
8.1%
0%
De 22 a 25 años De 26 a 30 años De 31 a 35 años De 26 a 40 años Màs de 40
Imagen 05. Representación gráfica de distribución de los

encuestados según rango de edad de la región Junín, 2021
Interpretación:
De las 123 personas que forman parte de la muestra, la mayoría de encuestados
presentan una edad entre 22 a 25 años con un 35.0% y de 26 a 30 años con 27.6%.
68
ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LAS PREGUNTAS ESPECÍFICAS DEL
ESTUDIO DE MERCADO
Tabla 08. Distribución de los encuestados según uso de lentes, 2021
Uso de lentes fi %
Sí 59 48.0%
No 64 52.0%
Total 123 100.0%
mercado de la clínica oftalmológica.
No
64
52.0%
Sí
59
48.0%
Imagen 06. Representación gráfica de la distribución de

encuestados según uso de lentes
Interpretación:
De los 123 encuestados, el 48.0% señalo que usa lentes y el 52.0% que no lo utilizan.
69
Tabla 09. Distribución de los encuestados según a donde acudiría si tuviera
problema oftalmológico
Encuestado
Lugar de atención Encuestado %
Consultorio particular 49 39.8%
Óptica 28 22.8%
Clínica 21 17.1%
Hospital de EsSalud 16 13.0%
Hospital de Minsa 8 6.5%
Otros 1 0.8%
Total 123 100.0%
Fuente: análisis descriptivo del cuestionario de estudio de mercado de la
clínica oftalmológica.
50%
39.8%
25% 22.8%
17.1%
13.0%
6.5%
0.8%
0%
Consultorio Óptica Clínica Hospital de Hospital de Otros
particular EsSalud Minsa
Imagen 07. Representación gráfica de la distribución de los

encuestados según a donde acudiría si tuviera problema
oftalmológico
Interpretación:
En relación a donde acudirían o acudes si tuvieran o tienes un problema
oftalmológico, la mayoría señala a un consultorio particular con 39.8% y a una óptica
con 22.8%.
70
Tabla 10. Distribución de los encuestados según si se atendió anteriormente con
un médico especialista en ojos
Atención fi %
Sí 68 55.3%
No 55 44.7%
Total 123 100.0%
Fuente: análisis descriptivo del cuestionario de estudio
de mercado de la clínica oftalmológica.
No
55
44.7%
Sí
68
55.3%

encuestados según si se atendió anteriormente con un médico
especialista en ojos.
Interpretación:
En relación a si fueron atendidos anteriormente por un médico especialista en ojos, el
55.3% señalo afirmativamente y el 44.7% indicaron que no.
71
Tabla 11. Distribución de los encuestados según diagnóstico de enfermedades en
el ojo
Encuestado
Enfermedad ocular Encuestado %
Miopía 38 30.9%
Astigmatismo 20 16.3%
Otros 10 8.1%
Catarata 2 1.6%
No tengo ningún problema visual 53 43.1%
Total 123 100.0%
Fuente: análisis descriptivo del cuestionario de estudio de mercado de la clínica
oftalmológica.
50%
43.1%
30.9%
25%
16.3%
8.1%
1.6%
0%
Miopía Astigmatismo Otros Catarata No tengo ningún
problema visual

encuestados según diagnóstico de enfermedades en el ojo
Interpretación:
Con respecto a si fueron diagnosticado con alguna enfermedad en el ojo, la mayoría
indico a la miopía con 30.9% y astigmatismo con 16.3%. Cabe mencionar que el 43.1%
señalo no presentar ningún problema visual.
72
Tabla 12. Distribución de los encuestados según consideración de realizarse una
evaluación de ojos preventiva.
Evaluación preventiva fi %
Sí, según el precio 61 49.6%
Sí, pero no sé dónde realizarla 45 36.6%
Sí, pero tengo temor 11 8.9%
No 6 4.9%
Total 123 100.0%
60%
49.6%
40% 36.6%
20%
8.9%
4.9%
0%
Sí, según el precio Sí, pero no sé dónde Sí, pero tengo temor No
realizarla

encuestados según consideración de realizarse una evaluación de
ojos preventiva.
Interpretación:
Con respecto a si consideran una evaluación de ojos preventiva, el 49.6% de los
encuestados señaló que sí, pero según el precio y el 36.6% que sí, pero no tienen
conocimiento de donde poder realizarla.
73
Tabla 13. Distribución de los encuestados según monto que estaría dispuesto a
pagar por una consulta de un médico especialista en ojos
Monto de consulta fi %
De 120 S/. a 200 S/. 105 85.4%
De 201 S/. a 250 S/. 12 9.8%
De 251 S/. a 350 S/. 4 3.3%
De 351 S/. a más 2 1.6%
Total 123 100.0%
Fuente: análisis descriptivo del cuestionario de estudio de mercado
de la clínica oftalmológica.
100%
85.4%
75%
50%
25%
9.8%
3.3% 1.6%
0%
De 120 S/.a 200 S/. De 201 S/.a 250 S/. De 251 S/.a 350 S/. De 351 S/.a más
Imagen 11. Representación gráfica de distribución de los

encuestados según monto que estaría dispuesto a pagar por una
consulta de un médico especialista en ojos
Interpretación:
Con respecto al monto que estarían dispuestos a pagar dispuestos por una consulta de
un médico especialista en ojos, la mayoría señalo un monto entre 120 S/. a 200 S/. con
un 85.4%.
74
Tabla 14. Distribución de los encuestados según interés en realizarse una cirugía
correctiva para mejorar su visión
Interés cirugía correctiva fi %

Sí 76 61.8%
Tal vez 33 26.8%
No 14 11.4%
Total 123 100.0%
Fuente: análisis descriptivo del cuestionario de estudio de mercado
de la clínica oftalmológica.
100%
75%
61.8%
50%
26.8%
25%
11.4%
0%
Sí Tal vez No

encuestados según interés en realizarse una cirugía correctiva para
mejorar su visión
Interpretación:
Con respecto a si estarían interesados en realizarse una cirugía correctiva para mejorar
la visión, el 61.8% de los encuestados mostraron interés.
75
Tabla 15. Distribución de los encuestados según el principal obstáculo para no
realizarse la cirugía
Principal obstáculo fi %
Temor para someterse a la cirugía 21 44.7%
Costo de la cirugía 17 36.2%
No conocer dónde puedo hacerla 6 12.8%
Otros motivos personales 3 6.4%
Total 47 100.0%
oftalmológica.
50%
44.7%
36.2%
25%
12.8%
6.4%
0%
Temor para someterse Costo de la cirugía No conocer dónde Otros motivos
a la cirugía puedo hacerla personales

encuestados según el principal obstáculo para no realizarse la
cirugía
Interpretación:
De las 47 personas que no mostraron interés, los principales obstáculos para realizarse
la cirugía fueron los siguientes: 44.7% al temor de someterse a la cirugía, 36.2%
señalaron al costo de la cirugía, 12.8% al desconocimiento de donde poder realizarla y
el 6.4% por motivos personales.
76
Tabla 16. Distribución de los encuestados según el rango de precio que estaría
dispuesto a pagar por una cirugía para dejar de usar lentes (correctiva)
Monto cirugía (Correctiva) fi %

De S/3000 a S/3500 102 82.9%
De S/ 3500 a S/ 5000 21 17.1%
Total 123 100.0%
De S/ 3500 a
S/ 5000
21
17.1%
De S/3000 a
S/3500
102
82.9%
encuestados según el rango de precio que estaría dispuesto a pagar
por una cirugía para dejar de usar lentes (correctiva)
Interpretación:
Con respecto al rango de precio que estarían dispuesto a pagar por una cirugía para
dejar de usar lentes (correctiva), el 82.9% señalo entre S/3000 a S/3500 y el 17.1%
indicaron entre S/ 3500 a S/ 5000.
77
Tabla 17. Distribución de los encuestados según el rango de precio que estaría
dispuesto a pagar por una cirugía para dejar de usar lentes de cerca o lejos
(Cataratas)
Monto cirugía (Catarata) fi %

De S4000 a S/4500 100 80.6%
Mas de S/ 4500 24 19.4%
Total 124 100.0%
clínica oftalmológica
Mas de S/
4500
24
19.4%
De S4000 a
S/4500
100
80.6%
encuestados según el rango de precio que estaría dispuesto a pagar
por una cirugía para dejar de usar lentes de cerca o lejos
(Cataratas).
Interpretación:
Con respecto al rango de precio que estarían dispuestos a pagar por una cirugía para
dejar de usar lentes de cerca o lejos (Cataratas), el 80.6% señalo entre S/4000 a menos
de S/4500 y el 19.4% más de S/4500.
78
Tabla 18. Distribución de los encuestados según cuáles son las características más
importantes que considera en un servicio oftalmológico
Características servicio oftalmológico fi %

Buenos profesionales 83 67.5%
Uso de modernos equipos 18 14.6%
Que tengan un trato amable y cordial 13 10.6%
Ambiente apropiado. 5 4.1%
Rapidez en citas y turnos. 4 3.3%
Total 123 100.0%
oftalmológica
100%
75% 67.5%
50%
25%
14.6%
10.6%
4.1% 3.3%
0%
Buenos Uso de modernos Que tengan un trato Ambiente Rapidez en citas y
profesionales equipos amable y cordial apropiado. turnos.

encuestados según cuáles son las características más importantes
que considera en un servicio oftalmológico.
Interpretación:
De acuerdo a las características más importantes que se consideran en un servicio
oftalmológico, el 67.5% de los encuestados señalaron a que sean buenos profesionales,
14.6% al uso de modernos equipos, el 10.6% en que tengan un trato amable y cordial,
4.1% en que ofrezcan un ambiente apropiado y 3.3% en la rapidez para dar citas y
turnos.
79
Tabla 19. Distribución de los encuestados según qué horarios preferiría que
atiendan
Horarios de atención fi %
Turno mañana (9 a 13 horas) 68 55.3%
Turno Tarde (13 a 17 horas) 32 26.0%
Turno noche (17 a 20 horas). 23 18.7%
Total 123 100.0%
clínica oftalmológica
75%
55.3%
50%
26.0%
25% 18.7%
0%
Turno mañana (9 a 13 Turno Tarde (13 a 17 Turno noche (17 a 20
horas) horas) horas).

encuestados según qué horarios preferiría que atiendan.
Interpretación:
Con respecto a los horarios de atención, el 55.3% señalo que preferían el turno mañana
(9 a 13 horas), el 26.0% el turno tarde (13 a 17 horas) y el 18.7% el turno noche (17 a
20 horas).
80
Tabla 20. Distribución de los encuestados según qué días le gustaría que le
atiendan
Días de atención fi %
De lunes a viernes 64 52.0%
Todos los días
59 48.0%
(Incluido feriados)
Total 123 100.0%
Todos los De lunes a

días viernes
(Incluido 64
feriados) 52.0%
59
48.0%

encuestados según qué días le gustaría que le atiendan.
Interpretación:
Con respecto a los días de atención, el 52.0% señalan que les gustaría ser atendidos de
lunes a viernes y el 48.0% indicaron que todos los días (incluidos feriados).
81
CAPÍTULO V
PLAN DE MARKETING
El plan de marketing elaborado consta de tres partes diferenciadas: la parte estratégica,

operativa y digital.
5.1. MARKETING ESTRATÉGICO
5.1.1. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

De acuerdo a reportes publicados por APEIM 2020 existe 7 103 703 hogares
a nivel de PERU URBANO (considera mayor de 401 viviendas a más) siendo
el de mayor porcentaje el NSE C (35.1) Y NSE D (29.4) seguido del NSE E
(19.6), con tendencia a crecer el NSE C en detrimento del D. En Junín bajo una
muestra de 783 hogares, se encontró predominio por NSE E (42.3%), luego
NSE D (27.5%) Y C (22.3%); se presenta la misma tendencia para distribución
por NSE según personas (Asociación Peruana de Empresas de Investigación de
Mercados, 2020). El INEI proyectó un total de población el 2020 de 1 361 467,
con mayor prevalencia en Huancayo con 595,183; seguido de Chanchamayo y
Satipo (Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú, 2018).
El segmento de mercado seleccionado corresponde al NSE AB, C Y D, por
el poder adquisitivo y capacidad de pago frente a los servicios.
82
Tabla 21. Distribución de hogares según NSE 2020 en los departamentos
5.1.2. ANÁLISIS DE LA OFERTA

A nivel macro, del Ministerio de Salud del Perú (MINSA) se ha hecho muy
poco para dar abordar el problema de la salud visual en nuestra región Junín; a
nivel nacional en Lima, el INO (Instituto Nacional de Oftalmología), del total
de sus atenciones por consulta externa, el 5.4% proviene de Junín; Sin embargo,
en la parte privada la oferta es mucho más conocida y atractiva, observando
principalmente los servicios de TG Láser Oftálmica, OftalmoSalud y Clínica
Delgado – RED AUNA, cuyo segmento de atención es el NSE A, B, con precios
que llegan a duplicar el promedio, pero por su reconocimiento también resulta
ser atractivo para el sector C y D; mencionamos que las dos últimas cuentan con
diversas sucursales no solo en Lima. Consideramos otras clínicas menos
conocidas, pero más atractivas económicamente para el sector C y D, tenemos
en cuenta que el mercado relaciona la plaza (Lima) con mayor especialización
y confianza.
Desde el año 2019, aún se mantiene en proyecto la creación del Instituto
Regional de Oftalmología IRO para la región; pero sin avances al respecto.
83
En la región Junín, el servicio público de oftalmología es derivado
principalmente al Hospital III Ramiro Prialé; y de los Hospitales MINSA que
son 2 instituciones nivel II.
En el buscador del portal web de DIRESA JUNÍN, no se encontró registro
de instituciones del sector privado; la búsqueda en internet encontró 13 lugares
identificados como centros oftalmológicos, ya sea como consultorio privado o
clínica especializada, y 2 centros ópticos (Dirección Regional de Salud Junín,
2021). Se sabe adicionalmente que estas instituciones no cuentan con equipo
para cirugía láser, siendo un mercado desatendido y los casos de mayor
complejidad que son captados por el ministerio de salud, son referidos a la
ciudad capital Lima al INO; y para el caso de los que poseen una mayor
capacidad de pago acuden por sus propios medios a Lima en busca de
soluciones a sus problemas visuales.
5.1.3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA

En Perú, la política nacional imparte las estrategias para la Salud Ocular;
canalizados a través del “Plan Nacional de lucha contra la ceguera por catarata”;
la OPS (Organización Panamericana de la Salud) reportó 5 000 ciegos y 20 000
personas con cierto grado de discapacidad visual por cada 1 millón de habitantes
en América latina y el Caribe, siendo la mayoría de causas prevenibles
(Organización Panamericana de la Salud, 2020).
En la evaluación del ASIS (Análisis Situacional de Salud) durante el 2014,
se encontró disminución en el número de atenciones visuales, siendo la mayoría
de ellos por conjuntivitis; no describen un número exacto de atenciones
visuales, siendo algunos de los más frecuentes por problemas, refracción,
cataratas, e infecciosas, llegando este último al 3% en el 2009 y disminuyendo
en el 2014 (Dirección Regional de Salud de Junín, 2015). En el 2017 a nivel de
la región Junín se registraron 15 mil pacientes con problemas oculares, de los
cuales 1 117 sufrían de glaucoma, 5 342 padecían de cataratas y más de 7 000
sufrían de miopía de origen genético y muchos de estos pacientes perdieron la
visión por no recibir atención especializada en la capital y no poder pagar los
gastos de estadía y traslado; según el registro de CONADIS presentó un total
84
45 622 personas con discapacidad, siendo el 41.7% por problemas para ver a
pesar de uso de lentes, siendo en su mayoría mujeres. En el INO, centro de
atención de referencia del MINSA ubicado en Lima, el 5.1% de consulta
externa, es de personas procedentes de Junín, ocupando el tercer lugar en
cantidad de pacientes procedentes del interior del país (Instituto Nacional del
Ojo, 2020).
5.1.4. OBJETIVOS DE MARKETING

 Posicionar la empresa y la marca como referente en cirugía oftalmológica
con uso de láser en la región Junín, en personas de 20 años de edad a más.
 Cubrir la atención neta de un 10% (99,044 usuarios) para el cuarto año de
haber iniciado las operaciones.
Tabla 22. Mercado meta en la región Junín

Concepto / Año 2021
Habitantes Junín 1,365,649
Mayores de 20 años 771,570
NSE A, B, C, D 362,638
Atención en clínica o consultorio 206,341
Mercado Objetivo 99,044
% Participación mercado 10%
% de Personas que acudirían a consulta preventiva 95%
% de Personas que acudirían a cirugía correctiva 62%
Personas consulta preventiva 9,409
Personas cirugía correctiva 6,121
Fuente: elaboración propia
 Fidelizar a nuestros clientes mediante la experiencia de la atención, ofertas

rentables y email marketing, iniciando con la cartera de clientes fidelizados
a través de los servicios de la Clínica Oftalmológica Regional.
 Lograr cobertura de atenciones del 20% del mercado objetivo al primer año
de actividades.
85
 Conseguir que nuestras ventas (reservar y concretar citas, cirugía láser,
procedimientos) sea vía online (redes sociales y página web) al final de
nuestro primer año.
5.1.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Se aplicarán las siguientes estrategias de acuerdo a los objetivos de marketing
planteados:
A. Posicionar la empresa y la marca como referente en cirugía oftalmológica
con uso de láser en la región Junín. Ofreciendo un servicio único:
 Difundir la ampliación en la cartera de servicios en cirugía Laser, de la
Clínica Oftalmológica Regional, a través de redes sociales, propaganda
en radio y televisión, panel publicitario.
 Promoviendo importancia de la salud ocular, dar información sobre
prevención, cirugías correctivas, y cirugías recuperativas.
 Se ofrecerán campañas educativas a la población general con la
participación de profesionales de la clínica, llevadas a cabo cada 10
meses. El presupuesto lo garantizará la Clínica Oftalmológica como
parte de su programa de responsabilidad social y la comunidad a través
de sus representantes canalizará algunos esfuerzos que incluyen contar
con la disponibilidad del lugar, afiches promocionales, proyector
multimedia entre otros.
 Implementar plataforma web intuitiva, de fácil uso y con herramientas
de seguimiento SEO. La información de relevancia debe mencionar a la
Clínica Oftalmológica y los profesionales ya conocidos por la cartera de
clientes.
 Ofreciendo paquetes preventivos, rentables para la empresa y accesibles
para el público. Por inicio de labores se considera descuentos en la
cirugía.
 Atención del cliente con trato diferenciado y amable.
 Mostrar los resultados quirúrgicos óptimos (antes, durante y después)
86
 Promocionar a través de los medios de comunicación convencionales
más usados como: las emisoras televisivas (ATV, AMÉRICA TV a
través de comerciales y/o entrevistas), redes sociales (páginas de mayor
tráfico en Facebook como huancayonoticiasoficial,
radiohuancayooficial, entre otros).
 Contratar servicios de anuncios, Google, Facebook, panel publicitario.
 Establecer alianzas estratégicas, con empresas privadas, mineras,
centros de brevetes, y públicas como escuelas policiales, y profesionales
relacionados en la atención Médica que refieran el servicio (Geriatras,
Médicos de Familia y general, etc.); los optómetras serán nuestros
principales aliados, se ofrecerá un bono de reconocimiento por paciente
referido que concrete cirugía.
 Asociarnos con empresas del mismo rubo, con servicios parecidos que
quieran hacer uso de cirugía láser.
 Implementar un área de ayuda social, con una filosofía de solidaridad
basado en distintos valores como el respeto, calidad, vocación de
servicio y confianza, que comprometa a todo el personal de la
institución.
 Al tercer año de operaciones se ofrecerá porcentaje de descuento en
honorarios médico a casos sociales, previa evaluación económica.
B. Fidelizar a nuestros clientes mediante la experiencia de la atención, ofertas
rentables y email marketing
 Realizar inducción a nuestro personal de alto y bajo contacto, sobre
la cultura de la empresa y brindar estrategias de trato diferenciado,
manejo de situaciones difíciles, confidencialidad, y solución de
reclamos.
 Ofrecer rapidez en respuesta, en reserva de citas (vía mensajería y
llamada WhatsApp business, redes sociales, email).
 Previa autorización personal, establecer comunicación a través de
email y WhatsApp business marketing, ofreciendo ofertas, saludos
de cumpleaños, recordatorios de prevención, nuevos servicios.
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 Ofrecer número de atención para asesoría ante dudas que pueda
surgir respecto al tratamiento.
 Realizar encuestas de satisfacción en el 70% de nuestros clientes.
5.2. MARKETING OPERATIVO

Para la generación de valor en los usuarios de la Clínica Oftalmológica Regional,
desarrollaremos 7 conceptos:
5.2.1. ESTRATEGIA DE SERVICIO
5.2.1.1. DEFINICIÓN DE SERVICIO

Atención médica especializada en oftalmología exclusiva en
tratamiento quirúrgico láser. Asimismo, se complementarán con la
oferta de otros servicios como óptica, farmacia y cirugía.
Imagen 19. Cartera de servicios

1. Tratamiento eximer láser
a) Cirugía refractiva
b) Cirugía de catarata
c) Cirugía de queratocono
2. Farmacia
3. Óptica
88
5.2.2. ESTRATEGIA DE PERSONA
Diferenciar entre, Personal de alto contacto con el usuario (Oftalmólogo,
recepcionista del hall, Community Mananger y personal de enfermería) y
Personal de bajo contacto (Gerente general, administrador y servicios
relacionados). El personal de alto contacto es quien tendrá trato directo con el
cliente y el servicio, teniendo en cuenta aspectos como: presentación personal
con uso de un uniforme con logotipo, identificarse con la empresa, uso de
material audiovisual para capacitación propia y para la educación del cliente.
Tabla 23. Distribución de personal según contacto con público
PERSONAL DE ALTO CONTACTO PERSONAL DE BAJO CONTACTO
Médico Gerente general
Enfermera Administrador
Recepcionista Contador
Comunity manager
Aunque la tendencia mundial está dándose a la automatización, evitándose
el contacto directo con el cliente, nuestro modelo de negocios también necesita
personal que esté en el BackOffice dando el soporte en la agenda de citas,
renovación de avisos en página web, soporte de marketing y Community
Mananger, quien debe estar alineado con los objetivos planteados por la
Gerencia.
5.2.3. ESTRATEGIA DE PRECIO

El precio de la consulta general será de 120 soles en pacientes particulares,
la variación viene en el costo del servicio quirúrgico; según resultados de
encuesta, el precio con mayor porcentaje de aceptación es 120 a 200 soles.
Consideramos descuentos iniciales hasta lograr difundir los nuevos servicios y
generar confianza en la población, lo cual se aplica en las cirugías.
Para determinar el precio se tendrá en cuenta, los gastos operativos y
administrativos, la competencia y el valor de optar por nuestros servicios desde
la perspectiva del cliente.
89
Para nuestro caso, la relación entre los costos operativos y administrativos
estos varían en una razón de 0,5 en promedio, y está relacionado con el tiempo
en el que se estima la recuperación de la inversión, que sería en un plazo de 5
años aproximadamente según lo explicado en el análisis financiero.
Existen 13 clínicas oftalmológicas en la región Junín, más no representa
competencia directa con el modelo de negocio propuesto, que ofrecerá
tratamientos exclusivos en cirugía láser.
5.2.4. ESTRATEGIA DE PLAZA

La Clínica Oftalmológica Regional, cuenta con ambiente propio el cual es
céntrico con acceso rápido al establecimiento, muy cerca de la carretera
principal de Huancayo; también cercano a instituciones de salud del sector
público que carecen de atención especializada y céntrico a los distritos que
califican con nivel socioeconómico AB, C y D.
5.2.5. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

En la actualidad debido a la pandemia por Coronavirus, el uso de las
tecnologías de información y comunicación se incrementó en gran medida, por
ello se implementará estrategias de marketing digital, contando con personal
exclusivo, Community manager, quien maneje todos lo relacionado al uso de
esas tecnologías.
Se contratará los servicios de publicidad brindados por Google y por
Facebook, buscando perfiles correctos según segmentación, adicionalmente se
usará el servicio de email como el MailChimp, dependiendo de las necesidades
de la empresa y de nuestros clientes.
Mencionamos que la piedra angular de la publicidad y promoción será desde
Clínica Oftalmológica Regional, ya que cuenta con varios años de
funcionamiento, una cartera de clientes fidelizada y recomendaciones múltiples;
nuestro hincapié será promocionando los nuevos servicios y profesionales
altamente capacitados a través de los medios de comunicación.
90
5.2.5.1. Publicidad
Se estima que los gastos en publicidad alcanzarán un promedio de
s/. 5 885 nuevos soles al mes según áreas. Sin embargo, hemos
considerado otros medios de publicidad que serán abordados en
siguientes períodos.
Tabla 24. Presupuesto en publicidad por año
Categoría Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Publicidad Digital 15,900 11,811 8,233 8,256 8,279
Publicidad
9,600 1,635 1,671 1,708 1,746
Tradicional
Material Impulso 3,500 3,577 3,656 3,736 3,818
Otros 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Total 30,000 18,023 14,560 14,700 14,843

Asimismo, simultáneamente se pondrán en marcha las siguientes
actividades:
5.2.5.2.1. Lanzamiento
 Se utilizarán diversos medios de comunicación para
poner en marcha la publicidad (internet, radio,
televisión, volantes, etc.). También, se pondrá en
funcionamiento la página web actual con nuevo
diseño y funciones. Se creará una página de
Facebook y en otras redes sociales, orientada a
publicar temas preventivos y promocionales respecto
a la salud visual, se mostrarán los servicios diversos
y existirán enlaces que redireccionarán a los clientes
y potenciales clientes para reservar citas.
 Se entregarán tarjetas de personales y un brochure a
los profesionales de la salud que deseen recomendar
evaluación y los servicios de nuestros profesionales.
91
 Se realizarán entrevistas en medios de comunicación
televisiva y radio donde se abordarán temas de
prevención de las enfermedades de los ojos en niños
y los beneficios del uso del láser en el tratamiento de
patologías asociadas a la vista.
 Se colocarán paneles publicitario externos,
mostrando nuevos servicios, mediante
gigantografías; las ubicaciones escogidas serán: en
avenida principal cercana a centros de brevetes,
escuela de suboficiales, carretera principal cercano a
las empresas mineras.
5.2.5.2.2. Distribución
Se realizará por el método directo, se ofrecerán los
servicios en las mismas instalaciones. La distribución
por medios digitales será principalmente por redes
sociales, página web y email.
5.2.5.2.3. Promoción de ventas

La promoción acerca de los servicios ofertados por la
clínica, se realizará mediante publicaciones en las redes
sociales, página web propia, página del Facebook,
adicionalmente a través de la radio y televisión.
Contactaremos directamente a los gerentes de las
empresas que requieren nuestros servicios, como
optómetras (se ofrecerá porcentaje de pago por paciente
que concrete cirugía), centros de brevetes, centros
mineros y escuelas de suboficiales, a través del email
marketing y whatsapp bussines ofertando descuentos en
primeras consultas y cirugías.
5.2.5.2.4. Marketing relacional
92
Mediante el marketing uno a uno daremos a conocer
sobre nuestro servicio especializado haciendo uso del
servicio de correo personalizado, para el caso de los
pacientes.
En el caso de los médicos y otro profesional de la
salud, se utilizará el e-mail marketing, considerando a los
colegios profesionales, empresas privadas y sociedades
médicas. Por ello se tiene planeado la contratación
temporal de un visitador médico.
Adicionalmente, se ofrecerán cursos a los grupos de
interés con relación a los temas de salud visual y los
beneficios del uso del láser.
5.2.6. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Parte de nuestra estrategia principal se basa en difundir la clínica de mayor
antigüedad, la cual cuenta con profesionales y servicios reconocidos. En el
estudio de mercado y en la aplicación del cuestionario, se obtuvo información
relevante respecto a los servicios que brindará la clínica y adicionalmente otros
servicios no asistenciales como la disponibilidad de estacionamiento, sala de
espera espaciosa y sobre todo la consulta en la fecha y hora programada de
manera puntual.
Ofreceremos experiencias orientadas al trato diferenciado, manejo del
tiempo, adecuada resolución de problemas y quejas, la capacitación previa de
todo nuestro personal es indispensable.
5.2.7. ESTRATEGIA DE PROCESOS

Con la finalidad de mantener la satisfacción alta de los usuarios, se estará
pendiente de todos los procesos internos de la clínica, y contaremos con
métricas de tiempo, conocimiento y satisfacción a través da la aplicación de
cuestionarios. Por otro lado, se contará con un área de reclamos y libro de
reclamaciones de acuerdo a las disposiciones legales, procesando toda
93
eventualidad que se presente y dando soluciones a todas esas situaciones, que
contribuirá también a mejorar la fidelización de los clientes.
5.3. MARKETING DIGITAL

Algunas de nuestras estrategias digitales serán las siguientes:
Se relanzará la página web de la Clínica Oftalmológica Regional con el fin contar
con una herramienta, que permita un acceso virtual fácil para todos los clientes y
potenciales clientes, en que estará enfatizado la información de los servicios, beneficios
del uso de la cirugía láser para tratar problemas de salud visual, y posteriormente
ofrecer reserva de cita a través de la página o aplicación, según el incremento de
atenciones.
Buscando la fidelización de los pacientes para que soliciten nuestros servicios; vía
online, y previa autorización personal, estableceremos comunicación con los pacientes,
a través de email, WhatsApp business.
Potenciaremos la presencia de la empresa a través de redes sociales Facebook e
Instagram, a través de videos informativos sobre los servicios, prevención, entrevistas,
mostrar algunos casos de éxito, trato diferenciado.
En el área preventa, se empezará con reserva de cita a través de llamada telefónica,
las otras formas de contacto redirigirán al WhatsApp business, manteniendo base de
datos digital que permita su análisis y uso; posteriormente se hará a través de aplicación.
En el área post venta, mantendremos comunicación para asesorías online (llamada
telefónica) ante cualquier duda que pueda surgir respecto al tratamiento brindado por
la empresa, ya sea médico o quirúrgico.
Se enviará encuestas de satisfacción al 70% (objetivo al 100%) de nuestros clientes,
a través de link por WhatsApp o correo electrónico, realizado por nuestro personal de
apoyo.
Implementar una plataforma web intuitiva de fácil uso y con herramientas de
seguimiento (SEO).
Contratar los servicios de anuncios por internet de Google y de Facebook para llegar
a más personas que puedan requerir de nuestros servicios.
94
5.4. CADENA DE VALOR
Entre las ventajas competitivas que nos diferenciarán del resto de la competencia,
podemos mencionar a la atención basada principalmente en los equipos biomédicos de
alta tecnología como el láser Exime y la atención cálida y humana por nuestro personal,
así como la fidelización mediante recordatorios virtuales.
Imagen 20. Cadena de valor de la clínica Oftalmológica Regional
5.5. CONCLUSIONES
 El plan de marketing nos permitirá dirigir todas las acciones para la implementación
de los nuevos servicios que se van a ofertar en la clínica oftalmológica de acuerdo
a la población objetivo.
 Se logró identificar que, el mayor grupo de cliente potenciales corresponden a los
estratos económicos C y D.
 Se reconoce la importancia de promocionar nuestra ampliación de servicios y la
experiencia de nuestros profesionales tomando como base los años de
funcionamiento de la Clínica Oftalmológica Regional, mediante redes sociales,
radio y televisión.
95
 Existen nuevas técnicas oftalmológicas que se constituyen como nuestra piedra
angular de negocios, las mismas que permitirán un mayor acercamiento a nuestros
clientes actuales y futuros.
 La implementación final requerirá el apoyo de las partes interesadas, como también
para lograr el posicionamiento de la empresa.
96
CAPÍTULO VI
ORGANIZACIÓN Y PLAN DE RECURSOS HUMANOS
6.1. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA.
6.1.1. BÚSQUEDA Y RESERVA DEL NOMBRE.

Se decide formar una nueva empresa para poder realizar la ampliaciòn de
cartera de servicios, distinta a la Clìnica Oftalmològica Regional.
Estará a cargo del registrador público, quién verificará la coincidencia de la
duplicidad de otros nombres de otras empresas, para ello:
a) Buscaremos un nombre disponible: En la oficina registral de la SUNARP,
pediremos un formato de búsqueda en el índice, para conocer si la
denominación adoptada está disponible, el resultado se nos hará entrega en
un plazo de 20 a 30 minutos.
b) La empresa se constituirá como una Sociedad Anónima Cerrada (SAC) , con
4 socios, 25% de participaciòn de cada uno de los miembros sera el gerente.
c) Finalmente, presentaremos los requisitos exigidos: presentando el DNI y un
formulario de Solicitud para reservar el nombre de persona jurídica.
6.1.2. ELABORACIÓN DEL ACTO CONSTITUTIVO.

Para la constitución de la empresa se presentará la siguiente documentación
exigida por ley:
 2 copias del DNI de cada socio y sus conyugues en caso aplique.
 2 copias más la original de la búsqueda y reserva del nombre.
 El archivo digital con el giro del negocio.
 Lista de los bienes para el capital.
 Formato de declaración jurada y fecha de la constitución de la entidad.
Todo el trámite será realizado en una notaría, en donde se elaborará el acta de
constitución de la entidad.
6.1.3. ABONO DE CAPITAL Y BIENES.

Los requisitos a presentar son:
97
 El DNI de todos los socios
 Formato del Acto Constitutivo.
Posterior a ellos se realizará la apertura de una cuenta en cualquiera de los
bancos que elijan los socios, en la cual se depositará el capital de todos los
integrantes de la empresa.
6.1.4. ELABORACIÓN DE ESCRITURA PÚBLICA.

Los requisitos son:
 El DNI de todos los socios
 Formato del Acto Constitutivo.
 Voucher del abono al banco.
Acudiremos a una notaría con todos los documentos exigidos por ley, para
la elaboración de la escritura pública de constitución de la entidad. Y será el
mismo notario quien eleve a escrituras públicas los datos de la empresa
constituida.
6.1.5. INSCRIPCIÓN EN REGISTROS PÚBLICOS.

Este proceso será realizado por un notario público.
6.1.6. INSCRIPCIÓN AL RUC PARA PERSONA JURÍDICA.

Para la inscripción del Ruc se presentarán los siguientes documentos a la
SUNAT:
 Escritura Pública.
 Testimonio de Sociedad o Constitución Social Inscrita
 Recibo de servicio.
 Formularios
 Fotocopias de los DNI.
6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.2.1. PUESTOS LABORALES
98
Tabla 25. Cuadro orgánico de cargos
Nº CARGO DE
CARGO ESTRUCTURAL TOTAL
ORDEN CONFIANZA
1 Gerente general 1 1
2 Contabilidad 1
3 Marketing 1
4 Oftalmólogo 4
5 Anestesiólogo 1
6 Cardiólogo 1
7 Patólogo clínico 1
8 Tecnólogo médico (optómetra) 1
9 Licenciado en enfermería 2
10 Técnico de enfermería 2
11 Recepcionista 1
12 Personal de limpieza 1
TOTAL 17
Organigrama de la Empresa
GERENTE GENERAL
CONTABILIDAD
DPTO. DPTO. DPTO. PAT. DPTO. DE

MEDICINA CIRUGÍA CLÍNICA Y BCO. ENFERMERÍA
DE SANGRE
SERVICIO CIRUGÍA SERVICIO SERVICIO PAT. SERVICIO

CARDIOLOGÍA ESPECIAL ANEST. Y CLÍNICA CONSULTA EXT.
IZADA RECUP.
SERVICIO
CENTRO QUIR.
SERVICIO ÁREA BANCO DE
OFTALMOLOGÍA SANGRE SERVICIO
CENTRAL
ESTER.
SERVICIO DE
RECUPERACIÓN
99
6.3. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, INDUCCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL
Para contratar personal, cumpliremos con 4 etapas:
Etapa 1: Reclutamiento
La clínica ya cuenta con personal en la actualidad, quiénes seguirán ocupando sus
puestos; sin embargo, se complementarán algunos puestos con más personal en las áreas
que ameriten mayor atención.
Optaremos como primera medida la recomendación directa del personal antiguo de la
institución.
Se buscarán en portales de empleos (empleosperu, portal de ministerio de trabajo y
Facebook empleos), perfiles que se acomoden a lo que se requiere y como última opción
se publicará en diarios de circulación local.
Imagen 21. Proceso de reclutamiento

Etapa 2: Selección
Siguiendo los perfiles de puestos que nuestra empresa requiera, los cuales se encuentran
descritos en el apartado 6.2, se buscará la persona más idónea para que ocupe el puesto.
En el Curriculum Vitae se verificará el cumplimiento de los requisitos mínimos,
aquellos que cumplan los requerimientos pasarán por lo siguiente:
1. Prueba de conocimiento: incluye cultura general y específicos al área
2. Evaluación psicológica
 Aptitudes/ habilidades/ de destrezas
100
 Personalidad
3. Entrevista concluyente.
Se les preguntará acerca de sus experiencias laborales pasadas concretas, se les
planteará situaciones hipotéticas para verificar cómo el candidato resolvería la
situación, las preguntas estarán basadas a manejo de conflictos, experiencia del cliente y
capacidad de aporte de nuevas ideas
Etapa 3: Firma del contrato
Posterior a pasar por los filtros de selección, se les hará llegar una copia del contrato,
elaborado por la gerencia general de la empresa, quien será la responsable de elaborar y
expedir los contratos, garantizado la confidencialidad del caso y toda información
personal de los trabajadores será salvaguardada.
1. Los trabajadores del staff permanente, en este caso los administrativos pasarán a
planilla.
2. Los trabajadores asistenciales trabajarán bajo el régimen cuarta categoría, girando
recibos por honorarios al término del mes.
Etapa 4: Inducción
Estará dividida en 2 etapas:
1. Se entregarán los manuales de organización y funciones (ayudas audiovisuales),
reglamento interno de trabajo, credenciales, manejo de las actividades administrativas
correspondientes.
2. Se dará charla sobre la cultura de la empresa, misión y visión, trato al paciente,
reforzar habilidades blandas.
6.4. CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La Gestión de la Calidad acompañará el quehacer de la empresa en todo momento.
Y se medirán constantemente indicadores de desempeño, entre los que podemos
considerar:
 Aplicación de encuestas de satisfacción de los usuarios.
 Porcentaje de Citas atendidas en la fecha y hora programada.
 Porcentaje de citas canceladas.
 Cantidad de quejas en el libro de reclamaciones que se solucionaron.
101
Se evaluará periódicamente el desempeño de todo el personal contratado, a través de
herramientas como:
 Encuestas de satisfacción respecto a la atención
 Porcentaje de citas pedidas para el mismo médico
 Asistencia, puntualidad y permisos no previstos.
6.5. SERVICIOS TERCERIZADOS

Serán tercerizadas las siguientes áreas:
 Marketing
 Contabilidad
6.6. REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES

La empresa determinó que todo el personal eminentemente administrativo estará en
planilla gozando de todos los beneficios por ley, entre los que se contemplan pagos de
asignación familiar, gratificación, CTS y vacaciones. Los cuales se detallan a
continuación:
Tabla 26. Gasto de planilla
Gasto anual de recursos humanos
Essalud Total
Salario Comisión Salario Comisión Gratificación CTS
Cargo Anual Planilla
Mensual Mensual Anual Anual Anual Anual
9% Año
Marketing 1,000 - 12,000 - 1,080 2,000 1,167 16,247
Enfermera 1,500 18,000 - 1,620 3,000 1,750 24,370
Técnico de Enfermería 1,000 12,000 - 1,080 2,000 1,167 16,247
Tecnólogo 1,000 - 12,000 - 1,080 2,000 1,167 16,247
102
CAPÍTULO VII
PLAN DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
7.1. OBJETIVOS Y ALCANCE

Describir los requerimientos de los recursos materiales, humanos, infra estructura,
logística y de información para la organizar, desarrollar y ejecutar los procesos que se
llevarán a cabo antes, durante y después de las cirugías refractivas y de córnea,
cuidando los estándares calidad en el manejo de riesgos y de costos, que involucraría
brindar el servicio ofertado.
Se llevarán a cabo apreciaciones programadas con anticipación, para medir
indicadores de calidad y satisfacción de los servicios prestados, con el fin de
implementar mejoras continuas y superar las expectativas de los clientes.
7.2. DISEÑO DEL SERVICIO
7.2.1. DEFINICIÓN DEL SERVICIO

Perfil del consumidor del servicio:
Edad: de 22 a más, para cirugía refractiva, implante de segmentos corneales y
catarata con lentes intraoculares multifocales.
Sexo: indistinto
Distribución de ingreso: Nivel socioeconómico A, B, C y D..
Cultura: Media alta
Grupos de referencia: Población económicamente active
Residen en: Departamento de Junín y de otras regiones aledañas como Cerro
de Pasco, Huánuco, Huancavelica, Ayacucho.
Personalidad: Personas interesadas por su imagen a no utilizar lentes.
7.2.2. DISEÑO DEL SERVICIO:

El fruto básico del servicio es “la cirugía refractiva con la utilización del
excimer láser y femto segundo, colocación de anillos corneales y cirugías de
catarata con lentes intraoculares multifocales” (René Moreno et al., 2010).
103
7.3. CAPACIDAD DEL LOCAL.
Con una superficie de construcción de 500 mt2, se estima un aproximado de 40
personas en todo el local en épocas de pandemia, a un aforo reducido del 40%.
7.4. FRECUENCIA DE USO.

Gracias al uso de la tecnología las citas serán programadas en forma virtual a través de
nuestra plataforma web, vía telefónica o en su defecto en forma presencial.
El horario de atención se estableció de acuerdo a las preferencias de las clientes
evidenciadas en los resultados de las encuestas.
Considerándose de lunes a viernes de 9am a 7pm y sábados de 9am a 2pm.
Tabla 27. Horario de atención
Días Hora de atención
Lunes a viernes 9am - 1pm y 3pm a 7 pm
Sábado 9am a 2 pm
7.5. RELACIÓN DE PERSONAL

Tabla 28. Relación de personal
Relación de personal
Gerente general
Jefe de operaciones y logística
Director medico
Asistente administrative
Médico oftalmólogo (contrato bajo
producción)
Técnico de enfermería
Tecnólogo medico
Técnico optómetra
Químico farmacéutico
Licenciada en enfermería
Personal de admission
Cajero
Limpieza y mantenimiento (tercerizado)
Seguridad y guardianía (tercerizado)
104
7.6. POLÍTICAS DE CALIDAD
El perfil del médico oftalmólogo que trabaje en la clínica tiene que cumplir ciertas
características como la de contar con amplia experiencia en córnea, que acredite a su
vez por lo menos 1 año en la sub especialidad, que tenga experiencia en el área por lo
menos 5 años y que sus consultas atendidas en temas de córnea superen el 70%.
Además, deben de tener conocimiento y manejar las cirugías refractivas, segmentos
corneales, cirugía de catarata con colocación de lentes intraoculares multifocales y
finalmente no menos importante deben de brindar una atención integral con calidad y
calidez.
A su vez, la clínica como una institución de salud cumplirá con los requisitos legales
pertinentes emanados por el ministerio de salud del Perú, en aspectos de ambiente
físico, infraestructura, equipamiento, administración de material contaminado y
controlando los posibles riesgos físicos, ambientales, ergonómicos, químicos y
biológicos.
7.7. ESTRATEGIA
La principal estrategia genérica empleada será el liderazgo en calidad y la
disminución de riesgos en salud. En la que el principal actor será el médico especialista,
quién desarrollará una atención personalizada y de calidad, asegurando la
implementación de medidas correctivas que garanticen la calidad.
Por otro lado, la aplicación de las encuestas de satisfacción, orientarán a mejorar las
deficiencias encontradas a lo largo del proceso de atención oftalmológica, como pueden
ser insatisfacción con la cirugía de córnea y el tiempo de espera para recibir la consulta.
El servicio completo contará con tecnología adecuada para:
1. Garantizar la atención integral, que contribuya con la resolución de problemas de
los pacientes haciendo el uso de tecnologías de avanzada
2. Disponer de un ambiente exclusivo para los pacientes con necesidad de
cirugía de córnea donde se le brinda educación sobre los temores de la
cirugía, cuidados pre operatorios, intraoperatorios y post operatorios, con la
ayuda de material didáctico.
3. Cubrir los requerimientos de estacionamiento en caso amerite.
105
7.8. LOCALIZACIÓN
Para poder definir la localización de la clínica se ha utilizado el método de localización
Qualitative Factor Rating (QFR) el cual consiste en asignar valores cuantitativos a los
factores relacionados con opciones de localización.
De acuerdo al método se plantearon tres posibles ubicaciones las cuales se muestran en
la siguiente tabla:
Tabla 29. Método Qualitative Factor Rating (QFR) para ubicar a la Clínica
Oftalmológica Regional – Huancayo
N° Distritos Chilca Huancayo El tambo

Factor Relevante Peso Nota Valor Nota Valor Nota Valor
1 Vías de Transporte y Comunicación 0.25 5 1.25 7 1.75 6 1.50
2 Área del establecimiento 0.15 5 0.75 7 1.05 8 1.20
3 Personal Calificado 0.20 6 1.20 9 1.80 5 1.00
4 Seguridad Policial 0.15 6 0.90 7 1.05 6 0.90
5 Agua/Luz 0.10 9 0.90 9 0.90 7 0.70
6 Construcción 0.15 3 0.45 7 1.05 3 0.45
TOTAL 1.00 5.45 7.6 5.75

De acuerdo a lo que se muestra en la tabla 29 conforme al peso asignado y nota dada a
cada ubicación la mejor localización para la clínica distrito de Huancayo ya que el valor
resultante es muy superior a las dos otras ubicaciones. Nos permite contar con un local
ya construido y con personal altamente calificado.
Los pesos asignados se basan en lo reportado por un estudio llevado a cabo por el fondo
mi vivienda en el 2009, en la cual se considera a Huancayo es una de las principales
ciudades del Perú, resaltando sus actividades artesanales, su historia, geografía, etc. y
como capital de la Provincia de Huancayo, es también la capital de la Región Junín en
el Perú y una de las principales ciudades de la sierra y del centro del Perú (Miyashiro
Kuba et al., 2009).
Así mismo instituciones como el nuevo hospital El Carmen y la Clínica Municipal,
ambos se encuentran ubicados a 100 y 200 metros de la ubicación de la clínica,
constituyéndose como oportunidades para lograr una mayor afluencia de pacientes.
106
También se resalta la ubicación de dos universidades privadas que cuentan con gran
cantidad de estudiantes, los cuales eventualmente se constituirán como potenciales
clientes.
Y finalmente, la presencia de centros turísticos como el parque de la Identidad Wanka
y el parque Grau que también se encuentran cercanos a la ubicación de la clínica y
reciben constantemente gran cantidad de turistas locales, nacionales y extranjeros, los
cuales podrían formar parte de la clientela de la clínica en un corto y mediano plazo.
Imagen 22. Ubicación geográfica de la clínica
Fuente: Google maps
7.9. AMBIENTACIÓN Y REMODELACIÓN:

La empresa ha tomado la decisión de remodelar el primer piso, con el asesoramiento de un equipo
de ingenieros civiles, arquitectos, etc, de la ciudad de Lima, de acuerdo a los
requerimientos dispuestos en los reglamentos y las normas técnicas del Ministerio de
Salud a nivel nacional.
107
Imagen 23. Plano del primer piso de la clínica
108
Imagen 24. Plano del segundo piso de la clínica
109
Imagen 25. Plano del tercer piso de la clínica
110
Imagen 26. Plano del cuarto piso de la clínica
111
7.10. PROCESO DE OPERACIONES DEL SERVICIO
 El proceso de atención se inicia cuando la cita se haya asignado y quede visible en

el sistema.
 El segundo consistirá en registrar la cita de acuerdo a la agenda de pacientes, en
horarios adecuados que no permita la aglomeración de personas.
 Ya en la clínica el paciente tendrá el primer contacto con la recepción. En donde se
le recordará que deberá ingresar con doble mascarilla y protector facial. En este
lugar se inicia con los protocolos de bioseguridad para COVID-19, control de
temperatura, desinfección de los pies, lavado de manos. Luego se procederá con la
apertura de la historia clínica y se asignará un número que corresponderá al DNI
del paciente y se colocarán los principales datos de filiación.
 Se controlará el peso del paciente, y estará a cargo del personal técnico de
enfermería.
 Luego pasará al consultorio del tecnólogo médico o el optómetra quienes medirán
la agudeza visual y la refracción automatizada, previo al ingreso del paciente a la
consulta médica.
 Se realizará la consulta médica oftalmológica, quien decidirá el inicio de terapia
farmacológica, uso de correctores, exámenes auxiliares e incluso una cita de control
posterior, que el mismo paciente programará antes de salir del local.
 El médico evaluará al usuario para cirugía refractiva, y lo verificará a través de los
resultados de topografía corneal, previamente indicado.
 Posteriormente, el paciente podrá hacer uso de los otros servicios ofrecidos en la
clínica, como farmacia, óptica, laboratorio o algún otro procedimiento, según las
indicaciones médicas.
 En caso el paciente vaya hacer uso de otros servicios adicionales a la consulta podrá
realizar pagos en caja.
 Finalmente se guardará el archivo la historia clínica del paciente.
112
113
7.11. SERVICIO:
La prestación de la atención médica oftalmológica de córnea será el eje de todo el
servicio, sin dejar de lado las otras actividades y servicios que son necesarios para
sostener la empresa y que esta tenga éxito.
Los servicios médicos efectuados en la clínica serán los siguientes:
 Consulta médica oftalmológica: que resolverá las siguientes patologías:
 Problemas refractivos de miopía, astigmatismo e hipermetropía, según la
OMS, reconoce que es una de las principales causas de discapacidad visual
en un 43%.
 Queratoconos: Enfermedad que afecta a la córnea y disminuye la visión de
progresivamente y de forma evolutiva jóvenes. Según la OMS, esta
enfermedad tiene altísima incidencia en los lugares de más altura sobre el
nivel del mar.
 Catarata: La OMS los define como “La opacidad del lente natural del ojo o
cristalino, que impide el normal paso de la luz”. Inicialmente impidiendo tener
una visión clara y nítida del medio que posteriormente puede progresar a una
ceguera permanente si no es tratada.
1. Procedimientos:
114
 Refracción cicloplégica a todo paciente candidato para cirugía.
 Microscopía especular.
 Topografía corneal.
 Refracción subjetiva o manifiesta.
 Normograma.
 Cálculo del lente intraocular para normograma.
2. Servicio de cirugía:
El staff de medicos principales (los socios) realizaràn las cirugìas sin dejar de
lado las comunes como: chalazión, pterigión, catarata con facoemulsificación, etc.
Se implementarán nuevas técnicas quirúrgicas:
 Cirugía refractiva con eximer láser y femto Segundo.
 Cirugía de colocación de segmentos corneales.
 Cirugía de cataratas con implantes de lentes intraoculares multifocales.
3. Servicio de Farmacia:
 Venta de medicamentos oftalmológicos
 Venta de insumos oftalmológicos
Para lo cual se ha considerado tener una descripción de todas las actividades y
funciones de los trabajadores de cada área.
7.12. ÁREA DE RECEPCIÓN

Existirá un personal responsable de recepcionar, atender al cliente, que haga
cumplir los protocolos de bioseguridad y que cobre las tarifas del servicio antes de su
ingreso a la clínica.
Se encargará de programar citas vía página web, llamadas o presencial, confirmar
las citas, registrar los pacientes que ingresen y ubicar las historias clínicas o en su defecto
aperturar una historia nueva antes de pasar a consulta. También, informará las tarifas de
los servicios post consulta, como análisis, monturas, resinas, procedimientos en general
y específicamente el costo de la cirugía indicadas durante la consulta médica.
Agendará las citas e interconsultas posteriores a la consulta principal de los pacientes
que se comuniquen por teléfono o vía página web y por último informará del tiempo de
espera en caso existan demoras no previstas en las atenciones.
115
7.13. ÁREA DE CAJA
Estará bajo la responsabilidad de un cajero, que realizará los cobros por todos los
servicios utilizados por los clientes a lo largo de su proceso de atención.
7.14. ÁREA DE CONSULTORIO

Aquí se desarrollará la principal actividad de la clínica, centrada en la atención
médica oftalmológica, que estará a cargo del médico oftalmólogo. El trabajo
coordinado con el equipo de salud (tecnólogos médicos, personal de enfermería y
personal técnico) permitirá que la atención sea fluida y sin demoras.
Las atenciones en consultorio estarán centradas en absolver las dudas de los
problemas de salud visual, diagnosticar y dar solución a las enfermedades
oftalmológicas. Esto se dará posterior a la evaluación de la agudez visual realizada por
el tecnólogo médico, y todo procedimiento a realizarle se sugerirá después de la
atención con el médico especialista.
7.15. ÁREA DE EXÁMENES AUXILIARES

Esta área estará a cargo del médico oftalmólogo, que será acompañado por el
tecnólogo médico y/o personal técnico lo cual dependerá de la complejidad del
procedimiento diagnóstico. Los procedimientos que se realizarán serán: topografía
ocular, refracción ciclopléjica, refracción subjetiva, topo laser, normograma, etc.
7.16. ÁREA DE FARMACIA

Estará a cargo del Químico Farmacéutico, que tiene por función la dispensación y
entrega de medicamentos, insumos y de verificando que sean los correctos. Brindará
educación respecto al uso y consumo de los medicamentos. También verificará el
inventario, la vigencia y la rotación de los productos farmacéuticos adquiridos por
concesión en la clínica, informando periódicamente al gerente general del inventario,
movimiento y stock de los medicamentos e insumos evitando que estos queden en 0,
adicionalmente será responsable de mantener buenas prácticas en farmacia (BPP) de
acuerdo a la normatividad vigente.
116
7.17. ÁREA DE SALA DE OPERACIONES
Los responsables de esta área serán el médico anestesiólogo y la enfermera
especialista en centro quirúrgico. Será el oftalmólogo quien realizará las
intervenciones quirúrgicas y dependiendo de la complejidad incluso participarán dos
cirujanos, quiénes estarán asistidos ante cualquier necesidad por el circulante de sala.
Todo esto se desarrollará cumpliendo con los lineamientos nacionales vigentes.
7.18. ÁREA DE CENTRAL DE ESTERILIZACIÓN

Estará a cargo del profesional de enfermería especialista en centro quirúrgico, quien
será la responsable de garantizar que este ambiente funcione también bajo la normativa
nacional del MINSA en nuestro país.
7.19. GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES

Se estudiará y buscará a los proveedores para la adquisición de productos y equipos
farmacéuticos, que cumplan con los estándares exigidos por la clínica según las
regulaciones nacionales. Esto garantizará los procesos de compra de manera oportuna y
asegurarán la calidad de los productos adquiridos, los cuales serán almacenados según
el requerimiento de los mismos.
7.20. PROCESO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
7.20.1. PLANIFICACIÓN
Los pedidos serán solicitados y comprados según las proyecciones del uso
de los insumos. Se utilizará la técnica de negociar para ganar, se evaluará el
mecanismo de obtención de insumos por concesión o bajo el sistema de
pedido, según los requerimientos del momento.
7.20.2. INNOVACIÓN Y DESARROLLO

El punto clave de la innovación radica en la implementación por primera
vez en la región de Junín, de la cirugía refractiva y de córnea, con tecnología
de avanzada.
En el ámbito académico se impulsarán investigaciones dentro del campo
de competencia, también todos los servicios y áreas serán capacitados de
117
manera permanente, lo que garantizará el mantenimiento de altos estándares
de calidad que conlleven a la satisfacción de los clientes.
7.20.3. ABASTECIMIENTO
En un principio, se realizará un inventario de todos los bienes servicio por
servicio. Luego se analizará la cantidad de insumos utilizados diariamente y se
verificará si el uso de los mismos concuerda con el Kardex del inventario.
Lo anterior permitirá contar con stock permanente de materiales e insumos
mensualmente y se proyectarán nuevos pedidos. También se realizarán
proyecciones semestrales y se proyectarán entregas previa programación según
el volumen, lo que asegurará contar son suficiente espacio en el área de almacén.
7.20.4. CAPACIDAD OPERATIVA

Se prevee que según la capacidad operativa de la clínica se realicen en
promedio 33 946 consultas especializadas de oftalmología durante un año, lo
que significa que se cubrirá el 100% de su capacidad.
7.20.5. PROYECTADO DE ATENCIONES

Se proyecta que las atenciones lleguen a ser un total de 40 446 durante un
año, entre consultas ambulatorias, procedimientos quirúrgicos y otros
procedimientos, superando la capacidad operativa del 100%.
7.21. CONCLUSIONES
 Todos los procesos de la empresa están orientados a mejorar el flujo de atención

del paciente desde que se inicia su atención hasta la culminación del mismo, de
manera ordenada y rápida, que se traducirá en una experiencia confortable y
agradable para el usuario.
 La calidad de atención será una política dentro de la empresa y todas las
estrategias orientadas a mejorarlas serán evaluados y reevaluados, serán puntos
importantes que nos diferenciarán respecto a la competencia.
 El proceso de atención médica será continuo con el apoyo de los otros servicios
con el objetivo de brindar un producto integral y completo para el usuario.
118
 La construcción del área de almacén, permitirá resguardar todo el material,
insumos y equipos médicos, los cuales rotarán siempre y no habrá necesidad de
disponer un espacio mucho más grande del ya proyectado como área de almacén.
119
CAPÍTULO VIII
PLAN FINANCIERO
El desarrollo del presente capitulo integra toda la información que se ha venido

desarrollando a lo largo de los capítulos anteriores mostrándose los cálculos de ingresos,
costo de ventas, costos administrativos, operacionales, recursos humanos proyectados para
los siguientes 5 años de iniciado el proyecto. También se incluyen los gastos de inversión en
activos tangibles que serán necesarios para el inicio del negocio.
Con toda la información presentada se procederá a evaluar el proyecto de manera integral a
partir de la proyección del estado de ganancias y del flujo de caja económico donde para
determinar la viabilidad financiera del proyecto se realizará el cálculo del valor actual neto
(VAN) y de la tasa interna de retorno (TIR).
8.1. OBJETIVOS DEL PLAN FINANCIERO
 Estimación de los ingresos y egresos por el funcionamiento del negocio.
 Cálculo del capital de inversión y el financiamiento necesario para la compra de
activos.
 Evaluación de la viabilidad económica y financiera para el plan de negocio
propuesto.
8.2. SUPUESTOS PLANTEADOS
Para la elaboración del plan financiero hemos considerado los siguientes supuestos:
 La evaluación será realizada para los siguientes 5 años.
 Las proyecciones serán realizadas en moneda nacional (PEN).
 Los montos presupuestados no incluyen IGV.
 Se empleará un tipo de cambio de 3.932 soles por dólar para los bienes que sean
adquiridos en dólares americanos.
 La tasa de impuesto a la renta será del 29.5% para los 5 años de evaluación
(Plataforma digital del estado peruano, 2021).
 La tasas de inflación empleada es del 2.2% según las proyecciones recogidas por
el BCRP (Banco Central de Reserva del Perú, 2020).
120
8.3. PROYECCIÓN DE DEMANDA E INGRESOS
Se definieron las siguientes premisas para la estimación de los ingresos:
 De acuerdo a los datos obtenidos en la estimación de mercado en el departamento
de Junín se tiene 206,341 personas que son mayores de 20 años, pertenecen al NSE
AB, C o D y estarían interesados en atenderse en una clínica o consultorio
particular.
 El estudio de mercado nos indica que un 48% de los encuestados usa actualmente
lentes por lo que nuestro mercado objetivo asciende a 99,044 personas.
 La empresa ha fijado obtener una participación de mercado del 10%.
 Además de ello el estudio de mercado también revelo que el 95% de los encuestados
estaría dispuesto a realizar chequeos preventivos de su visión y que un 62% estaría
dispuesto a someterse a una cirugía para corregir su visión.
 La estimación de pacientes que serán atendidos se realizó en función de un
ponderado que toma en cuenta el porcentaje participación de mercado y el
porcentaje de pacientes que tiene una enfermedad y que desea tener cita preventiva
o acceder a una cirugía para corregir su vista.
 Para evaluar rigurosamente el proyecto, se castigó la intención de acudir a citas
preventivas o a una cirugía correctiva con un factor de 75%.
 Se plantea un crecimiento en la atención de pacientes del 10% anual.
 La frecuencia de atención tanto de la consulta preventiva como de la cirugía
correctiva será de 1 vez al año.
En base a los supuestos planteados y apoyados en la investigación de mercado se
ha podido obtener los siguientes estimados de demanda por consulta preventiva y por
cirugía correctiva.
121
Tabla 30. Estimación de la demanda
Concepto / Año 2021

Habitantes Junín 1,365,649
Mayores de 20 años 771,570
NSE A, B, C, D 362,638
Atención en clínica o consultorio 206,341
Mercado Objetivo 99,044
% Participación mercado 7%
% de Personas que acudirían a consulta preventive 95%
% de Personas que acudirían a cirugía corrective 62%
Personas consulta preventiva 6,586
Personas cirugía correctiva 4,285
Tabla 31. Estimación de atención de pacientes esperada
Factor de corrección 77.5% 76% 74% 72% 70%

Consulta
Factor de corrección 87.5% 86% 84% 82% 80%
Cirugía
+2%
Factor de crecimiento
Atención de pacientes esperada

Concepto 2021 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Consulta Preventiva 6,586 1,482 1,614 1,745 1,877 2,009
Cirugía Correctiva 4,285 536 621 707 793 878
Total Pacientes 10,871 2,018 2,235 2,452 2,670 2,887
En función del estudio de mercado podemos hacer un desglose para los casos de cirugía
correctiva teniendo como estimados las siguientes cantidades de atenciones por año en
la siguiente tabla:
122
Tabla 32. Estimación de atenciones desglosada de pacientes
Concepto Distribución Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Consulta Preventiva 100% 1,482 1,614 1,745 1,877 2,009
Cirugía Correctiva
Eximer Laser 83% 445 516 587 658 729
Cirugía Cataratas 14% 75 87 99 111 123
Cirugía Queratocono 3% 16 19 21 24 26
2,018 2,235 2,452 2,670 2,887
Para finalizar el apartado de demanda e ingreso se presenta a continuación el monto de

ingresos por tipo de atención para los próximos 5 años.
Tabla 33. Estimación de ingresos por atenciones

Concepto Precio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Consulta Preventiva S/100.00 S/148,194 S/161,367 S/174,540 S/187,713 S/200,885
Cirugía Correctiva
Eximer Laser S/2,340.00 S/1,196,231 S/1,387,628 S/1,579,025 S/1,770,422 S/1,961,819
Cirugía Cataratas S/6,750.00 S/582,040 S/675,167 S/768,293 S/861,420 S/954,546
Cirugía Queratocono S/3,150.00 S/58,204 S/67,517 S/76,829 S/86,142 S/95,455
S/1,984,670 S/2,291,678 S/2,598,687 S/2,905,696 S/3,212,705
8.3.1. COSTOS DE ATENCIÓN

Para la proyección de los costos de atención se ha realizado el análisis de
los insumos y personal que debe de intervenir en cada uno de los tipos de
atención revisados anteriormente donde se ha identificado y agrupado los
siguientes costos directos asociados a cada atención que se brinde a un paciente
en el siguiente cuadro:
Tabla 34. Estimación de costo unitario por atención
Consulta Excimer Cirugía Cirugía
Concepto
Preventiva Laser Cataratas Queratocono
Costo Total S/50 S/478 S/5,381 S/1,721
123
Médico
S/50
Oftalmólogo
Médico
- - S/150 -
Cardiólogo
Médico
- - S/300 -
Anestesiólogo
Médico
- - S/300 -
Patólogo
Consumibles - S/390 S/4,280 S/1,550
Material - S/23 S/34 S/26
Medicamentos - S/33 S/285 S/113
Equipo
- S/32 S/32 S/32
Bioseguridad
Una vez establecidos los costos de atención unitarios se procede a calcular el

costo de atención total en función a la demanda prevista de atenciones por
año del apartado de estimación de la demanda e ingresos teniendo los
resultados en la siguiente tabla:
Tabla 35. Costo total por atención

Costo
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total
Consulta
S/50 S/74,097 S/82,459 S/89,190 S/95,921 S/102,652
Preventiva
Cirugía
Correctiva
Excimer Laser S/478 S/244,103 S/289,389 S/329,304 S/369,220 S/409,136
Cirugía
S/5,381 S/463,959 S/550,033 S/625,900 S/701,766 S/777,633
Cataratas
Cirugía
S/1,721 S/31,790 S/10,460 S/11,903 S/13,345 S/14,788
Queratocono
S/813,950 S/932,340 S/1,056,296 S/1,180,253 S/1,304,209
8.3.2. GASTOS DE MARKETING

Como parte de las políticas que adoptara la empresa se ha definido que el
gasto de marketing no exceda del 2.5% de los ingresos por atenciones. Los
gastos estimados de marketing son presentados en siguiente la tabla.
124
Tabla 36. Gastos de marketing
Categoría Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Publicidad Digital S/15,900 S/11,811 S/8,233 S/8,256 S/8,279
Publicidad
S/9,600 S/1,635 S/1,671 S/1,708 S/1,746
Tradicional
Material Impulso S/3,500 S/3,577 S/3,656 S/3,736 S/3,818
Otros S/1,000 S/1,000 S/1,000 S/1,000 S/1,000
Total S/30,000 S/18,023 S/14,560 S/14,700 S/14,843
Como podemos apreciar gran parte del gasto está orientado a publicidad
digital la cual incluye los conceptos de pauta publicitaria en redes sociales
(Facebook, Instagram), buscadores (Google) y el desarrollo de menciones y/o
recomendaciones de influencers. Se tiene planificado también el
mantenimiento de la página web de la empresa. Dentro de la publicidad
tradicional se considera la colocación de avisos publicitarios en prensa escrita,
radio y/o televisión y de una campaña de lanzamiento para el año 1. Asimismo,
se está considerando la entrega de merchandising y material POP.
8.3.3. GASTOS DE SERVICIOS GENERALES Y SISTEMAS

El presupuesto de servicios generales se incluyen los gastos derivados del
servicio de limpieza, útiles de escritorio, servicios básicos, alquileres,
mantenimiento de equipos y la compra de elementos que ayuden a prevenir el
contagio de COVID-19. En la siguiente tabla podemos apreciar el detalle de
los gastos:
Tabla 37. Gastos de servicios generales
Nro.
Canti Vece Costo Total
Categoría Concepto
dad s x por vez Año 1
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
año
Escobas,
Baldes, 2 1 S/.120 S/240 S/245 S/251 S/256 S/262
Limpieza Basureros
Jabón
4 12 S/15 S/720 S/736 S/752 S/769 S/785
liquido
125
Desinfectan
te para 4 12 S/13 S/619 S/633 S/647 S/661 S/676
superficies
Servicio de
1 12 S/500 S/6,000 S/6,132 S/6,267 S/6,405 S/6,546
limpieza
Papel,
Útiles de bolígrafos, 1 12 S/150 S/1,800 S/1,840 S/1,880 S/1,921 S/1,964
escritorio otros
Servicios
1 12 S/200 S/2,400 S/2,453 S/2,507 S/2,562 S/2,618
Básicos Luz
Agua 1 12 S/100 S/1,200 S/1,226 S/1,253 S/1,281 S/1,309
Internet 1 12 - - - - - -
Teléfono 4 12 - - - - - -
Alquiler
1 12 S/1,800 S/21,600 S/22,075 S/22,561 S/23,057 S/23,564
Alquileres local
Prevención Mascarillas 104 12 S/1 S/1,248 S/1,275 S/1,304 S/1,332 S/1,362

en el trabajo Extintores 2 1 S/130 S/260 S/266 S/272 S/278 S/284
Alcohol
2 12 S/30 S/720 S/736 S/752 S/769 S/785
70%
Alcohol en
2 12 S/10 S/240 S/245 S/251 S/256 S/262
gel
Atomizador
2 2 S/20 S/80 S/82 S/84 S/85 S/87
es
Señalética
de 10 1 S/10 S/100 S/100
prevención
PC
4 1 S/50 S/00 S/204 S/209 S/213 S/218
Mantenimient Desktop
o de Equipos Activos 2 1 S/3,701 - S/7,401 S/7,564 S/7,730 S/7,900
productivos
Total Ppto SSGG S/37,427 S/45,550 S/46,552 S/47,676 S/48,622
Los gastos de sistemas contemplan los gastos por mantenimiento de

dominio y hosting de la página web de la empresa y los gastos asociados a los
softwares que la empresa empleara de manera diaria para su funcionamiento
como licencias de Microsoft Office, usuarios para facturación electrónica y el
pago de los usuarios para correo electrónico. En la tabla 37 podemos apreciar
el detalle de los costos asociados:
Tabla 38. Gastos de sistemas
Nro.
Costo Total
Categoría Concepto Cantidad Veces x Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
por vez Año 1
año
Licencias 2 1 240 S/480 S/491 S/501 S/512 S/524 S/524
126
2 12 23 S/557 S/569 S/582 S/594 S/607 S/607
Total Ppto TI S/1,037 S/1,060 S/1,083 S/1,107 S/1,131
8.3.4. GASTOS DE RECURSOS HUMANOS

Dentro del plan de recursos humanos se contempla contratar en planilla a
personal administrativo y personal técnico de apoyo en la atención de los
médicos especialistas. Los médicos especialistas se encuentran considerados
dentro del costo por atención unitario revisado en los puntos anteriores. En la
siguiente tabla se detalla los conceptos que forman parte del pago por cada
cargo de manera anual.
Tabla 39. Costo unitario de planilla
Essalud Total
Salario CTS
Cargo Comisión Salario Comisión Anual Gratificación Planilla
Mensual Anual
Mensual Anual Anual 9% Anual Año
Marketing S/1,000 - S/12,000 - S/1,080 S/2,000 S/1,167 S/16,247
Enfermera S/1,500 S/18,000 - S/1,620 S/3,000 S/1,750 S/24,370
Técnico de
S/1,000 S/12,000 - S/1,080 S/2,000 S/1,167 S/16,247
Enfermería
Tecnólogo S/1,000 - S/12,000 - S/1,080 S/2,000 S/1,167 S/16,247
Los gastos proyectados para los siguientes 5 años se muestran en la siguiente
tabla que se muestra a continuación:
Tabla 40. Costo total de planilla

Cargo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Marketing S/16,247 S/16,604 S/16,969 S/17,343 S/17,724
Enfermera S/24,370 S/24,906 S/25,454 S/26,014 S/26,586
Técnico de
S/16,247 S/16,604 S/16,969 S/17,343 S/17,724
Enfermería
Tecnólogo S/16,247 S/16,604 S/16,969 S/17,343 S/17,724
Total S/73,110 S/74,718 S/76,362 S/78,042 S/79,759
8.3.5. CAPITAL DE TRABAJO

Adicionalmente a la inversión inicial, se ha contemplado los recursos
económicos que requiere el plan de negocio para ser puesto en marcha, es así
que para la valorización se ja considerado los gastos corrientes de 3 meses. Los
resultados se muestran en la tabla siguiente.
127
128
Tabla 41. Capital de trabajo
Costo
Categoría Concepto Meses Costo Moneda
Total MN
Alquiler 3 S/2,800 Soles S/8,400
Capital de
Planilla 3 S/14,893 Soles S/44,678
trabajo
Costos Operativos 3 S/4,986 Soles S/14,958
Total Capital de trabajo S/68,036
8.3.6. INVERSIÓN EN ACTIVOS Y FINANCIAMIENTO

La principal inversión en activos corresponde a la adquisición de 2
equipos que serán empleados en las distintas cirugías de corrección de vista
teniendo un costo total de 3 687 430 soles de los cuales los accionistas
realizarán un aporte del 19.19% (que equivale a 707,760 soles).
De manera desglosada tenemos que el equipo “Femto Z8” tiene un costo
total de 1,848,040 soles de los cuales los accionistas realizan un aporte para la
adquisición de 393,200 soles (21% del costo total). El saldo restante asciende
a 1,454,849 soles el cual será financiado a una tasa de interés anual de 7.23%
y será pagado de manera mensual en 48 cuotas.
En el caso del equipo “Wave Light EX500” tiene un costo total de
1,839,390 soles de los cuales los accionistas realizaran un aporte para la
adquisición de 314,560 soles (17% del costo total). El saldo restante asciende
a 1,524,829.60 soles el cual será financiado en 60 cuotas mensuales a una tasa
inicial para las primeras 12 cuotas de 26.38% anual donde se pagará solo los
intereses de la deuda y, posteriormente, a partir de la cuota 13 a la 60 se tendrá
una tasa de 20.62% anual. En este caso la cuota contempla el pago de interés y
capital dentro de la cuota calculada.
El detalle de los montos a pagar en cuota total como de intereses se pueden
apreciar en las tablas presentadas a continuación:
Tabla 42. Pago anual de cuotas (capital + interés)

Pago Cuotas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Soles
Equipo
S/388,500 S/388,500 S/388,500 S/388,500
FEMTO Z8
129
Equipo Wave S/325,752 S/325,752 S/325,752 S/325,752 S/325,752
Light EX500
Total Gasto
S/714,252 S/714,252 S/714,252 S/714,252 S/325,752
Cuotas
Tabla 43. Pago anual de intereses

Pago Interés
Soles
Equipo FEMTO
S/91,485 S/67,880 S/42,568 S/15,427
Z8
Equipo Wave
S/360,468 S/264,500 S/206,456 S/136,445 S/52,001
Light EX500
Total Ppto
S/451,953 S/332,380 S/249,024 S/151,872 S/52,001
Gasto Interés
Además de la adquisición de los 2 equipos para cirugías correctivas de la visión

se tiene contemplado otras adquisiciones como computadoras, impresoras,
escritorios entre otros cuyo detalle se encuentra especificado en la tabla 44.
Tabla xxxx – Inversión en Activos Tangibles
Tabla 44. Equipamiento adicional
Costo
Costo Costo
Categoría Concepto Cantidad Moneda Asumido Observaciones
Total Asumido
MN
Equipo Aporte del 21%
FEMTO Z8 1 S/470,000 S/100,000 dólares S/393,200 de costo total
Equipo Wave Aporte del 17%
Light EX500 1 S/467,800 S/80,000 dólares S/314,560 de costo total
Para
Inmuebles, Escritorios 4 S/700 S/700 soles S/2,800 consultorios
máquinas Recepción 1 S/800 S/800 soles S/800
y Equipo Lenovo core i5
PC Desktop 5 S/1,500 S/1,500 soles S/7,500 consultorio
Epson
Impresora 1 S/850 S/850 soles S/850 multifunción
Ticketera 1 S/500 S/500 soles S/500
Estantes 1 S/700 S/700 soles S/700
Total Inmuebles, máquinas y equipo S/720,910
130
8.4. VIABILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIOS
8.4.1. ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADO

En la tabla 45 podemos apreciar el cálculo de la utilidad neta que se proyecta
para los siguientes 5 años de evaluación del proyecto. Al ser un servicio los
retornos de la inversión se dan desde el primer año de vida del proyecto teniendo
lo siguiente:
Tabla 45. Estado de ganancias y pérdidas proyectado
Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total Ingresos S/1,984,670 S/2,291,678 S/2,598,687 S/2,905,696 S/3,212,705
Costo de Venta S/813,950 S/932,340 S/1,056,296 S/1,180,253 S/1,304,209
Utilidad Bruta S/1,170,720 S/1,359,338 S/.1,542,391 S/1,725,443 S/1,908,496
Gastos Administrativos
Marketing S/30,000 S/18,023 S/14,560 S/14,700 S/14,843
Servicios Generales S/37,427 S/45,550 S/46,552 S/47,676 S/48,622
Tecnología S/1,037 S/1,060 S/1,083 S/1,107 S/1,131
Planilla RRHH S/73,110 S/74,718 S/76,362 S/78,042 S/79,759
Total gasto administrativo S/141,574 S/139,351 S/138,557 S/141,525 S/144,356
Gastos pre operativos S/6,864
Depreciaciones S/371,385 S/371,385 S/371,385 S/371,385 S/369,298
Utilidad Operativa S/650,897 S/848,602 S/1,032,449 S/1,212,533 S/1,394,842
Gastos Financieros S/451,953 S/332,380 S/249,024 S/151,872 S/52,001
Utilidad Antes de
S/198,944 S/715,166 S/783,425 S/1,060,661 S/1,342,841
Impuestos y Participación
Impuesto a la Renta
29.50% S/58,688 S/210,974 S/231,110 S/312,895 S/396,138
(29.5%)
Participación
5% S/9,947 S/35,758 S/39,171 S/53,033 S/67,142
Trabajadores (5%)
Utilidad Neta Disponible S/130,308 S/468,434 S/513,143 S/694,733 S/879,561

En función a los cálculos proyectados en la tabla anterior podemos estimar

los márgenes de ganancia con respecto a los ingresos generados para el periodo
de evaluación donde tenemos que en el quinto año se llega a obtener un margen
bruto de 59%, el margen operativo es de 43% y el margen neto es de 27%.
131
Tabla 46. Estado de Ganancias y Pérdidas – Análisis Vertical
Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Margen Bruto 59% 59% 59% 59% 59%
Margen
33% 37% 40% 42% 43%
Operativo
Margen Neto 7% 20% 20% 24% 27%
Todo lo anterior se estima que se logre considerando un punto de equilibrio

durante el primer año de operaciones plasmados en la siguiente tabla.
Tabla 47. Punto de equilibrio en el primer año

Costo fijo S/519,823
Costo variable / ventas 41.01%
Ventas de equilibrio (s/) S/881,234
Ventas equilibrio / ventas año 1 44%
8.4.2. FLUJO DE CAJA PROYECTADO

A continuación, se presenta el flujo de caja económico que se ha proyectado
para los siguientes 5 años. En él se han considerado los ingresos y los gastos en
que se incurriría producto de las operaciones. En total se tiene que la inversión
inicial asciende a 794 mil soles. El flujo de caja económico para el primer año
es de 854,112 mil soles pasando a 1,156.761 millones de soles al año 5.
Tabla 48. Flujo de caja económico
Actividades de Operación Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Utilidad Operativa (EBIT) S/650,897 S/848,602 S/1,032,449 S/1,212,533 S/1,394,842
+ Depreciación S/378,249 S/371,385 S/371,385 S/371,385 S/369,298
- Impuesto a la Renta (29.5%) S/58,688 S/210,974 S/231,110 S/312,895 S/396,138
- Participación Trabajadores (8%) S/9,947 S/35,758 S/39,171 S/53,033 S/67,142

+/- Capital de Trabajo -41,635
- Inversión activos -3,700,580
- Gastos preoperativos -5,127
Flujo de caja económico -3,747,342 S/960,510 S/973,255 S/1,133,553 S/1,217,991 S/1,300,860
Período de recupero de la inversión S/854,112 S/865,445 S/1,007,986 S/1,083,071 S/1,156,761
S/2,727,544 S/2,956,502 S/3,247,818

132
Tabla 49. Gastos financieros deducibles del impuesto a la renta
Gastos financieros deducibles del

impuesto a la renta
Utilidad Operativa (EBIT) S/650,897 S/848,602 S/1,032,449 S/1,212,533 S/1,394,842
+ Depreciación S/378,249 S/371,385 S/371,385 S/371,385 S/369,298
S/1,029,14 S/1,219,9
S/1,403,834 S/1,583,919 S/1,764,140
EBITDA 6 88
Gasto financiero con efecto tributario (30%)
S/308,744 S/365,996 S/421,150 S/475,176 S/529,242
(*)
Gasto financiero de Ganancias y pérdidas S/451,953 S/332,380 S/249,024 S/151,872 S/52,001

Porcentaje deducible de gastos financieros 68% TODO TODO TODO TODO
(* Tope definido por SUNAT a partir del
2021
8.4.3. INDICADORES DE VIABILIDAD DEL NEGOCIO
En base al flujo de caja económico (tabla 48) se ha procedido a realizar el

cálculo de los indicadores de valor actual neto (VAN), tasa interna de retorno
(TIR) y tiempo de recupero. Para el caso del cálculo del VAN se requiere contar
con el costo de oportunidad del capital (COK) la cual será determinada en
función al promedio ponderado de la rentabilidad que esperan tanto los
acreedores como los accionistas. En el caso de los accionistas el COK que
requieren es del 15% mientras que el costo del financiamiento máximo por parte
de los acreedores es del 26,38% anual. En función a estos datos procedemos a
calcular el costo promedio ponderado del capital que se muestra en la tabla 50.
Tabla 50. Calculo costo de oportunidad ponderado
Financiamiento COK (1) Monto Ponderación COK Ponderado
Capital propio 15.00% S/564,581.85 15.07% 2.26%
Crédito 1 5.10% S/1,554,000.00 41.47% 2.11%
Crédito 2 18.60% S/1,628,760.00 43.46% 8.08%
S/3,747,341.85 100.00% 12.46%
133
En la evaluación de la sensibilidad con estimaciones se obtiene un VAN de S/
158,095 y una TIR de 14.06%, tal como se muestra en la tabla presentada a
continuación.
Tabla 51. Sensibilidad sobre variables relevantes (efectos independientes)
Concepto Variación en Nuevo VAN Nueva TIR
Total de pacientes -10% -77,434 11.66%
Solo Pacientes cirugía correctiva -10% -59,875 11.84%
Precios cirugía correctiva -5% S/8,089 12.54%
Precios cirugía correctiva caen -10%
y pacientes se incrementan en +15% S/158,095 14.06%
Una vez calculado el COK ponderado la TIR y el VAN, procederemos a realizar

la evaluación de los indicadores financieros teniendo los resultados en la tabla
49.
Tabla 52. VAN, TIR y Payback (Periodo de recupero)
Indicador Dato
COK 12.46%
VAN (S/) S/158,195
TIR 14.06%
Periodo Recupero (años) Más de 5 años

Los resultados del análisis determinan que el plan de negocio es viable para el
periodo de evaluación donde se ha obtenido un VAN positivo de 158,195 mil
soles, una TIR de 14,06% que es superior al COK requerido.
134
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1. CONCLUSIONES
 Se evaluó la viabilidad financiera planteando estrategias de financiación para la

ampliación de la cartera de servicios, en la cual se obtuvo una TIR de 14,06%,
que supera el 12,46% planteado en el COK y una VAN de 158,195 lo que nos
permite afirmar que la rentabilidad está asegurada en un plazo de 5 años de
acuerdo a las proyecciones establecidas.
 Analizamos la oferta de los servicios y la demanda de los pacientes y candidatos
a pacientes de la región Junín, encontrando información valiosa que LA primera
limitante de cirugía es el temor a la misma.
 Se segmentó el mercado y definieron estrategias de fidelización hacia el negocio,
teniendo en cuenta que la calidad de atención (buenos profesionales) y el uso de
las tecnologías de vanguardia lograrán la fidelización de los pacientes.
 Se identificaron los procesos que se deberán de seguir para la implementación de
la cirugía de facoemulsificación de catarata, cirugía refractiva y cirugía de
segmentos corneales, teniendo en cuenta el profesional, los insumos y los gastos
que requerirán los procedimientos.
 Se establecieron las estrategias de marketing que la clínica deberá llevar a cabo
para lograr captación de la mayor cantidad de pacientes, que será progresivo a lo
largo de 5 años, tiempo en el que se plantea terminar con los pagos de los equipos
adquiridos.
 Se planificaron las necesidades de recursos humanos y se establecieron los
lineamientos de gestión de los mismos, con la finalidad de asegurar la provisión
continua de profesionales calificados y que la prestación de los nuevos servicios
de la clínica sea permanente.
10.2. RECOMENDACIONES
 Implementar el presente plan de negocios propuesto en el presente trabajo y que

según todo el estudio realizado tiene buenas proyecciones económicas.
135
 En una eventual implementación del plan de negocios, será necesario analizar
datos numéricos de acuerdo a los cambios que puedan afectar la rentabilidad,
propios de la coyuntura social, económica y política de nuestro país.
 Los estudios de mercado deberán de realizarse de manera periódica, 1 o 2 veces
al año, con la finalidad de garantizar la viabilidad de la implementación del plan
de negocios.
 Analizar las posibles alternativas de implementación del presente plan en otras
regiones de nuestro país, y así lograr el acceso a la atención ocular en el resto del
país.
136
CAPÍTULO X
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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estimaciones de la pérdida de visión. https://www.iapb.org/es/learn/vision-
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Económicos. http://apeim.com.pe/niveles-socio-economicos/
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proyecciones macroeconómicas 2020-2021.
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Lizeth%20Irene.pdf?sequence=1&isAllowed=y
140

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“PLAN DE NEGOCIO SOBRE AMPLIACIÓN DE CARTERA DE SERVICIOS

DE LA CLÍNICA DE OFTALMOLOGÍA REGIONAL EN LA CIUDAD DE

Tesis presentada para obtener el grado de maestro en gerencia de servicios de salud

Walter Florez Guerra

Emilia Rosa Orellana Chunga

Duanny Gabriela Valentin Bustamante

Programa de la Maestría en Gerencia de Servicios de la Salud

Lima, 20 de agosto del 2021

Daniel Onchi Miura, Jurado

A Dios, mi familia, mis padres, mi novia y su familia

Al ser divino, mi esposo e hija, mis padres y a mi amigo Yuri Zapata

A Dios, mi esposo, mi hijo, mis padres y nuestros asesores

WALTER FLOREZ GUERRA

Médico cirujano formado en la especialidad de Otorrinolaringología en el Hospital Nacional

EMILIA ROSA ORELLANA CHUNGA

Médico cirujano formado en la especialidad de Otorrinolaringología en el Hospital Nacional

Licenciada en Enfermería especialista en Centro Quirúrgico de la Universidad Nacional

El presente plan tiene como objetivo determinar la viabilidad de la implementación de un

Para impulsar los objetivos planteados, se evidenció en la literatura mundial, americana,

En lo concerniente al plan de marketing, se han considerado una serie de actividades desde

1.1. PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los problemas visuales son con un conjunto de enfermedades que comúnmente

América latina no es la excepción para el padecimiento de los problemas oculares,

Todo lo anterior se traduce en un impacto negativo desde la niñez debido a que

En Latinoamérica, la Organización Panamericana de salud (OPS), también se está

En nuestra región Junín, la capital y principal ciudad de la región “Huancayo”

La clínica oftalmológica regional es el único centro de oftalmología de la ciudad de

Considerando la magnitud de los problemas oftalmológicos en nuestro país y

La ceguera y discapacidad visual afectan marcadamente la calidad de vida de todos

En nuestro país, un estudio que utilizó “La metodología de la Evaluación Rápida de

Debido a la ya mencionada importancia de la catarata y los errores refractivos como

Debido a la problemática observada y el gran el impacto social de este proyecto se

 En Huancayo no existe cultura de prevención visual, además de ser muy poco

IDEA DEL NEGOCIO (MODELO CANVAS)

2.1. PROPUESTA DE VALOR

Brindar atención especializada, mejorar el acceso a la salud visual, con atención

Imagen 01. Modelo Canva

Fuente: Elaboración propia

2.2. SEGMENTOS DE MERCADO

Tabla 01. Distribución de hogares según NSE 2020- Departamento Urbano

2.3. CANALES Y RELACIÓN CON CLIENTES

2.4. RECURSOS, PROCESOS Y SOCIOS CLAVE

2.5. FUENTES DE INGRESOS Y COSTOS

Tabla 04. Costos y Gastos

3.1. PLAN ESTRATÉGICO

3.1.1. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

La Clínica Oftalmología Regional S.A.C es una empresa de servicios en diagnóstico y

 Respeto. En la CLÍNICA OFTALMOLÓGICA REGIONAL S.A.C entendemos por

 Compromiso Organizacional. Compromiso es el vínculo de cada una de las

El compromiso se ve reflejado en aspectos y actitudes como: la orientación al cliente,

 Vocación de Servicio. La atención en salud requiere que quienes la prestan estén

 Responsabilidad. En CLÍNICA OFTALMOLÓGICA REGIONAL S.A.C somos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

 Contar con el equipo, material e insumos para los procedimientos quirúrgicos.

CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA

CARACTERIZACIÓN GENERAL EN EL ÁMBITO EXTERNO:

RECURSOS HUMANOS EQUIPO Y MATERIAL

Falta de balón de oxígeno

DISTANCIA LEJANA ENTRE CENTRO