Caso Real Club de Golf Valderrama

MARIA CARIDAD CAPEL ALARCON
CASO REAL CLUB DE GOLF VALDERRAMA
1. ¿Cómo entiende el Club de Golf Valderrama el concepto de calidad

antes de la llegada del nuevo CEO, Javier Reviriego?
Antes de la llegada de Javier Reviriego, el Club de Golf Valderrama se esforzaba por
mantener un estándar de calidad basado en la excelencia, gracias a su exclusividad y
tarifas elevadas, así como a su trato con los clientes. Sin embargo, el entonces gerente y
propietario del club, Jaime Ortiz-Patiño, no percibía el negocio como tal, lo que
resultaba en una falta de atención a las tareas administrativas, al control de calidad y a la
gestión de costos. Esto condujo a resultados financieros constantemente deficitarios, los
cuales eran subsanados mediante aportaciones personales de Jaime Ortiz-Patiño.
Además, se menciona que el estilo de dirección del gerente se caracterizaba por un
enfoque personalista, con un papel más orientado a la hospitalidad con los clientes que a
las funciones propias de un gerente.
2. ¿Qué tipo de gestión entiende Javier Reviriego que es el mejor para el

club de Golf de Valderrama? ¿En qué se basa este tipo de gestión?
En la perspectiva de Javier, la estrategia de gestión más efectiva consistió en desarrollar

un Plan de Negocios con un enfoque en el sistema de gestión de calidad.
El propósito fundamental de este Plan de Negocios era mejorar la calidad de todos los
servicios ofrecidos por el club sin descuidar los costos. El sistema de gestión de calidad
incluía lo que Javier denominaba "ruta crítica", que abarcaba las principales áreas de
acción, que eran las siguientes:
 Procesos
 Control económico
 Recursos humanos
 Mantenimiento del campo
 Servicios adicionales
 Estrategia para aumentar la cantidad de socios
Además, para poner en marcha este Plan de Negocios, Javier tuvo que realizar ciertas
acciones preliminares, como la negociación de una línea de crédito para resolver los
problemas de liquidez y pagar los salarios. Posteriormente, en colaboración con la Junta
Directiva, se elaboró un documento que establecía la filosofía, misión y valores del

Club.
Un enfoque adicional en la gestión del club consistió en establecer una comunicación
más directa entre el club y sus clientes, con el fin de obtener la información necesaria y
anticiparse a las necesidades y requerimientos de los socios.
3. Aspectos claves que centra el CEO en la implantación de su gestión en el club.

- En relación a los nuevos procesos implementados, Javier
consideró que la transformación del club debía ir de la mano de
una reestructuración en las responsabilidades del personal. Para
lograrlo, se consideró esencial establecer una distribución clara
de tareas y responsabilidades entre todos los trabajadores, lo
cual se formalizó a través de la creación del manual de calidad.
- Se puso un fuerte énfasis en la satisfacción del cliente, que
Javier denominó "La experiencia Valderrama". El objetivo
principal era mejorar al máximo el servicio y la atención al
cliente, abarcando todo el proceso que seguía el cliente desde su
llegada al club hasta su salida. En esta línea, se estableció la
meta de convertir a los empleados en vendedores, lo cual se
logró mediante diversos procesos, como la mejora de la
experiencia de reserva a través de la web, el contacto telefónico,
la bienvenida al cliente y la atención personalizada.
- En lo que respecta al control económico, se llevaron a cabo
cambios administrativos que incluyeron la discusión de compras
en reuniones semanales con los jefes de departamento, la
renegociación o cancelación de contratos con proveedores, y un
análisis exhaustivo de los gastos.
- En el ámbito de la gestión de recursos humanos, Javier valoró la
importancia de recuperar a los empleados existentes, aunque
también se realizaron algunas contrataciones. Se contrató a un
experto en liderazgo y gestión de equipos para motivar al
personal, y se implementó un sistema de bonificaciones para
reconocer el rendimiento individual.
- En lo que concierne a las mejoras en las instalaciones y el
campo, se llevaron a cabo cambios significativos, como la

renovación completa del equipo de riego, la mejora de los
bunkers y la sustitución de la hierba. Esto aseguró que el estado
del campo y las instalaciones se mantuvieran en un nivel óptimo
durante todo el año.
- En cuanto a los servicios complementarios, se realizó una
separación entre el servicio de cafetería y restaurante, con un
enfoque especial en la cafetería para su consumo previo al
juego, y una inversión significativa en el restaurante para ofrecer
un servicio de alta calidad que estuviera a la altura del estatus
del club y adaptado a las preferencias de los clientes. En la
tienda del club se incorporaron marcas exclusivas, solo
disponibles a través de la tienda, y todos los artículos llevaban el
logotipo del club.
- Para la incorporación de nuevos socios, se implementó la
estrategia de vender las acciones de aquellos socios que ya no
cumplían con el pago de la cuota anual.
4. A su juicio, ¿ha conseguido el CEO los objetivos propuestos en el

club? Razones.
Desde mi perspectiva, el CEO ha logrado cumplir con éxito los objetivos establecidos al
tomar decisiones acertadas en todo momento. En una primera etapa, logró revitalizar las
finanzas de la empresa a través de la obtención de un crédito, lo que permitió resolver
los problemas de liquidez y ponerse al día con los pagos de nómina.
Además, fomentó la motivación del personal mediante la contratación de un especialista
y la implementación de incentivos. Demostró también su habilidad en la gestión eficaz
de contratos con empleados y proveedores, renegociando aquellos que eran necesarios y
eliminando aquellos que no lo eran. También logró elevar la calidad de las instalaciones
mientras reducía los costos de mantenimiento en 220.000€.
En relación a los servicios complementarios, supo reorganizarlos de manera adecuada
para mejorar la calidad y la excelencia del servicio, satisfaciendo así a sus clientes.
5. Otros puntos clave del club de golf actual relacionados con la calidad.
Además de los puntos mencionados previamente, hay otros elementos fundamentales
relacionados con la excelencia en términos de calidad. Uno de ellos es la notable

ambición que la empresa persigue para mantener su estándar de calidad sobresaliente.
Para lograr este objetivo, se ha instaurado un sistema de mejora continua y se ha
establecido un torneo en colaboración con la Junta de Andalucía con la meta de
posicionarse como uno de los torneos más prestigiosos a nivel mundial.
A pesar de esta ambición, la empresa no descuida las relaciones interpersonales, ya sea
con los clientes o entre los miembros del equipo, promoviendo así una cultura basada en
la humildad.
Además, el texto menciona acciones relacionadas con la sostenibilidad, como la
implementación de políticas de ahorro de agua y la protección de la fauna local.

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