Los Sistemas JIT en Lean Manufacturing

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PROGRAMA EJECUTIVO EN LEAN MANUFACTURING

Los pilares del Lean Management
Los pilares del Lean Management.

Los sistemas Just in Time
PROFESOR/A
Jesús Magaz
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Índice
Introducción 3
1. El Sistema de producción de Toyota 5
1.1. Reducir el plazo de fabricación 8
1.2. Eliminar los tiempos de parada 9
1.3. Minimizar el inventario en curso 9
1.4. Equilibrar lo máximo posible el flujo de

producción 9
1.5. Identificar rápida y sistemáticamente los

problemas existentes 10
2. Subsistemas 10
3. El sistema kanban 12
3.1. La operativa del sistema kanban 13
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Introducción
Un proceso productivo se dice que funciona “Justo a tiempo” o en su versión anglosajona “Just
in Time”, cuando dispone de la habilidad de poner a disposición de sus clientes “los artículos
exactos en el tiempo y las cantidades solicitadas”. Artículos exactos significa los productos
que ha solicitado el cliente del proceso, en las condiciones de calidad y precio pactadas,
tiempo exacto quiere decir entrega al cliente en el tiempo exacto en que los ha pedido, ni
antes ni después y cantidad exacta significa el número exacto de unidades incluidas en el
pedido, ni más ni menos.
El período de tiempo que realmente preocupa al cliente es el plazo de entrega o lead time, es
decir, el tiempo que transcurre desde que el cliente pasa el pedido hasta que recibe el
producto solicitado. Este es el tiempo con el que el cliente tiene que planificar sus compras
para asegurarse de que dispone de los productos cuando los necesita. Generalmente, el
cliente está más satisfecho cuanto menor y más fiable es el plazo de entrega.
La visión del cliente con respecto a la brevedad y fiabilidad del plazo de entrega dependerá
del sector en el que nos movamos y de la competencia existente. Los plazos de entrega de
los automóviles han disminuido mucho en las últimas décadas y en la mayoría de modelos
plazos de entrega superiores a un mes pueden suponer el rechazo del comprador.
El responsable de producción no está solamente preocupado por el plazo de entrega exigido

por sus clientes; también los está con el denominado tiempo de flujo o throughput time, que
depende tan solo de la organización de la planta y no del mercado. El tiempo de flujo es el
tiempo transcurrido desde que se libera una orden de producción a fábrica hasta que el
producto solicitado está en condiciones de ser expedido. El tiempo de flujo promedio coincide
con el tiempo de paso por fábrica de un material típico y se puede aproximar muy bien a partir
de los datos del balance y la cuenta de explotación de una empresa como el cociente entre el
stock medio de materiales en curso de fabricación y las ventas anuales, ambos valorados a
coste. El resultado es el promedio del tiempo de flujo medido en años:
Tiempo de flujo estimado = Stock en curso / Ventas anuales a coste

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Si el tiempo de flujo es menor que el plazo de entrega, la fábrica puede trabajar contra pedido,
es decir, puede decidir su programa de producción en función de los pedidos en firme de sus
clientes.
Sin embargo, si el plazo de entrega exigido por los clientes es menor que el tiempo de flujo,
la fabricación debe iniciarse antes de la llegada del pedido del cliente, es decir, el programa
de producción se basará en las previsiones de las ventas realizadas próximamente. En este
caso se fabrica contra stock y la fábrica debe mantener existencias de producto terminado o
semiterminado para atender las demandas de sus clientes.

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Lo que está claro es que al cliente no le importa como se lleve a cabo la programación y la
producción, si ésta es contra pedido o contra stock. Lo que le importa es que se cumpla el
plazo de entrega establecido. Pero desde el punto de vista de la planta hay grandes
diferencias entre ambas, ya que cuando se fabrica contra pedido, no hay necesidad de
adivinar lo que querrá el cliente y la posibilidad de cometer errores disminuye notablemente.
Cuando la empresa elige (o es forzada a) mantener stocks de productos, siempre existe la
posibilidad de que los productos en stock no coincidan con los pedidos de los clientes debido
a múltiples posibilidades (cambio de preferencias, de estándares, de tecnología del producto,
etc.), lo que originará que la fabrica dispondrá de productos que los clientes no quieren y le
faltarán los que realmente necesita en este momento. En estos casos, el proveedor no podrá
suministrar “just in time” y puede terminar por perder al cliente.
Es, por tanto, de gran interés para las empresas, mantener un tiempo de flujo lo más corto
que sea (económicamente) posible. Los esfuerzos se centrarán en la reducción o eliminación
del tiempo desperdiciado en el proceso a fin de reducir el tiempo de flujo a valores inferiores
al plazo de entrega, mientras se mantiene o incrementa la calidad y se reducen los costes por
la vía del incremento de la productividad.
Una fábrica real puede ser diseñada como una red de procesos, cada uno tomando como
entrada los materiales del proceso que le antecede, para transformarlos y entregarlos al
proceso posterior. Bajo este enfoque, cada proceso tiene uno o más proveedores y uno o más
clientes. El objetivo del Just in Time (JIT) es un sistema productivo en el que cada proceso
pueda suministrar las partes necesarias a sus procesos clientes en las condiciones de calidad,
cantidad y precio, en el momento en que lo necesitan.
1. El Sistema de producción de Toyota
Durante muchos años, el sistema JIT por excelencia ha sido el desarrollado por Toyota,
que fue la primera compañía del mundo en llevar a cabo un sistema JIT total, lo que lo
otorgó una gran ventaja con respecto a su competencia durante largo tiempo. Toyota
también inventó algunas técnicas de control muy originales en su día para hacer posible
el sistema.

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El objetivo de este apartado no se ofrecer una descripción exhaustiva del sistema Toyota,
sino describirlo cualitativamente. El primer aspecto a destacar es que el principal objetivo
perseguido por el sistema de producción de Toyota, de acuerdo con Taiichi Ohno,
vicepresidente de la compañía hace años, es “producir pequeñas cantidades de muchos
modelos diferentes de automóviles”. Esto significa que el sistema fue creado para permitir
a la empresa tratar eficientemente el elevado nivel de diversificación requerido por los
mercados actuales. Esto es importante, ya que hay autores que consideran que el sistema
JIT solo era adecuado para la producción en masa de productos muy estandarizados.
El segundo aspecto destacable es que el sistema JIT de Toyota no es únicamente la suma

de una serie de técnicas que se implantaron para resolver problemas de organización.
Esta metodología implica la implantación de un sistema de gestión total directamente
relacionado con los principios estratégicos.
Los seis objetivos operativos principales perseguidos por este sistema son:
− Erradicar cualquier forma de despilfarro (que se define como cualquier cosa que
no añade valor al producto)
− Reducir el plazo de fabricación
− Eliminar los tiempos de parada
− Minimizar el inventario en curso
− Equilibrar hasta el máximo posible el flujo de producción
− Identificar rápida y sistemáticamente los problemas existentes
Erradicar cualquier forma de despilfarro
Toyota identificó varias formas de despilfarro: sobreproducción, rechazos, retrabados,

tiempos de espera, tiempos y manipulaciones de transporte, stocks y movimientos

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innecesarios. De estas formas de despilfarro, las dos primeras son consideradas como las
más importantes. Por consiguiente, estos elementos adquieren una importancia capital en
el programa de Toyota de eliminación del despilfarro.
En ese sentido, los esfuerzos se centran en los siguientes aspectos:
No debe permitirse que los defectos se trasladen a la siguiente fase del proceso y debe
realizarse lo necesario para asegurar que un defecto determinado no vuelva a suceder
(esto implica a veces parar la producción para obtener un diagnóstico preciso).
No se permite producir un artículo con anticipación a su tiempo de uso, o producir
cantidades superiores a las necesidades inmediatas.
Toyota inicio gran cantidad de actividades y medidas diseñadas para erradicar el

despilfarro. Los siete tipos de despilfarro identificados en Toyota y las medidas para
intentar erradicarlo o reducirlo son las siguientes:
1. Despilfarro de sobreproducción
análisis de métodos y operaciones
nivelación de la producción
producción en pequeños lotes (flujo pieza a pieza)
2. Despilfarro de espera delante de máquina

análisis de las operaciones de preparación
3. Despilfarro asociado al tiempo de transporte

análisis/mejora del lauyout
análisis/reducción de las actividades de transporte
mejora de la eficiencia de los métodos de transporte
4. Despilfarro relacionado con el tiempo de proceso

ingeniería de valor
análisis del valor

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fiabilidad del proceso
5. Despilfarro de acumulación de stocks

análisis de plazos de entrega y plazos de ejecución de la producción
reducción del plazo de ejecución de la producción
producción en pequeños lotes (flujo pieza a pieza)
6. Despilfarro en la cantidad de movimientos

análisis de métodos, equipos y movimientos
análisis de las operaciones principales
mecanización
estandarización
7. Despilfarro debido a defectos

actividades de prevención y mejora
análisis de errores controlados por operario (OCE’s)

mecanismos a prueba de errores
autocontrol, control secuencial
1.1. Reducir el plazo de fabricación
Toyota contempla los plazos de ejecución total y fabricación como factores estratégicos. No
es posible obtener una diversificación sustancial de los productos si los stocks de cada
categoría de artículos tienen que mantenerse en el almacén. Una política de este tipo llevaría
a la ruina financiera de la empresa. Por el contrario, la empresa debe ser capaz de producir
elementos en períodos de tiempo lo suficientemente breves como para permitir lanzar la
producción o, al menos, el montaje final, solo en respuesta a los pedidos confirmados.
Aun cuando este enfoque puede incluir ciertas formas de ineficiencia, estas se contrarrestan
por la casi total eliminación de costes de almacenamiento (financieros y operativos), de los

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riesgos de obsolescencia de productos terminados y semiterminados y por el incremento de

la eficiencia en todo el proceso.
Las plantas de Toyota producían de acuerdo con el principio de que los pedidos debían
cumplimentarse dentro de los cinco días laborables. Esta capacidad no depende de la
presencia de grandes acopios de suministros o productos semielaborados. En lugar de ello,
la cadena entera de producción (proveedores incluidos) es excepcionalmente corta y flexible.
La función comercial de la empresa hace posible el plazo de ejecución de cinco días
proporcionando pedidos diariamente y controlan las fechas de entrega para asegurar que el
output diario necesario no exceda las capacidades necesarias para cumplimentar cada orden
en el plazo de cinco días. Por tanto, el plazo de ejecución es breve e invariable. Las fechas
de entrega se controlan exclusivamente por la función de ventas y el proceso entero de gestión
de órdenes se simplifica considerablemente.
1.2. Eliminar los tiempos de parada
Cada parada que afecta al producto en curso durante el proceso se contempla como un
despilfarro y fuente de costes, fundamentalmente costes de gestión de los aprovisionamientos
relacionados con la parada. Cada vez que un proceso comienza, el producto nunca debe
retirarse de la línea ininterrumpida de flujo.
1.3. Minimizar el inventario en curso
Es un elemento de despilfarro evidente, no solo para Toyota o para la filosofía JIT sino para
el entorno de producción desde hace mucho tiempo, por lo que no necesita más comentario.
1.4. Equilibrar lo máximo posible el flujo de producción
Toyota no intentó mantener cada unidad operativa y cada máquina a máximo de su eficiencia,
por lo que la empresa no se ha creado problemas asociados a los “pulmones” o stocks para
contingencias. En vez de esto, el objetivo de la compañía fue conseguir un flujo de producción
tal que el output de cada unidad estuviera perfectamente equilibrado con las capacidades de
la siguiente unidad y que el output total estuviera equilibrado con
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los pedidos. La mayoría de los recursos se enfocaban entonces al problema principal: los
cuellos de botella. Se trata, por tanto, de ajustar la producción al cuello de botella para evitar
crear outputs extra antes de esos cuellos de botella.
Este enfoque crea una víctima colateral que es la productividad de ciertas máquinas (las que
no son el cuello de botella) pero lo importante es que aumenta la productividad total, que está
fuertemente influida por los cuellos de botella. Solo es posible mejorar el sistema y la relación
entre ingresos y gastos mejorando y reduciendo los cuellos de botella.
1.5. Identificar rápida y sistemáticamente los problemas
existentes
El sistema se pensó para identificar problemas en lugar de solamente resolverlos, como

objetivo primordial. Sin embargo, para que los problemas se resuelvan deben ser visibles y
cuantificables, en vez de ser definidos por hipótesis y estimaciones. Según el eslogan de
Toyota, “es mejor perder hoy dos horas de producción para resolver un problema que parar
cinco minutos cada día durante los próximos meses o años.
2. Subsistemas
El sistema de producción de Toyota consta de muchos subsistemas. Los más importantes son
los tres siguientes:
Kanban: es el sistema automático de programación, lanzamiento y control de la producción.

Se describe más adelanten detalle.
Jidoka: significa parar la producción cuando se descubre un defecto, para que ese defecto no
afecte a los procesos posteriores. Implica la cultura de que es mejor parar una línea o una
máquina cuando ocurre un problema que continuar con la producción. El Jidoka reduce
temporalmente la eficiencia de la producción, entendiendo por eficiencia el número de

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elementos producidos por unidad de tiempo, pero se produce una recuperación

extremadamente rápida teniendo en cuenta las mejoras de capacidad asociadas con la
parada. La producción puede pararse automáticamente, mediante sensores instalados en las
máquinas o manualmente, por cualquier operario de la línea que lo considere conveniente.
Andon: este subsistema incluye el principio de que los problemas deben resolverse en orden,
por tanto, es necesario hacer visible cada actividad a lo largo de la línea. En la práctica, esto
suele consistir en la colocación de un tablero o panel en cada unidad en un lugar visible para
cada persona de dicha unidad. Este panel proporciona una representación esquemática del
proceso de producción y permite a todos los operarios de un área ser conscientes del estado
de toda la línea mediante señales (luces, tarjetas de colores) colocadas en dicho panel.
Los tres subsistemas han sido adoptados por multitud de empresas occidentales y en la figura
siguiente se presenta un cronograma de implantación en un año, según la secuencia lógica y
la filosofía de Toyota. Se puede observar que, en el sistema, los proveedores son
contemplados al final, es decir como un punto de llegada y no de partida.

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3. El sistema kanban
El sistema kanban es solamente un componente del sistema JIT y, por tanto, su importancia
está supeditada a la del conjunto ya que, por si solo, no es un sistema. Solamente es útil como
sistema de gestión de producción en situaciones en las que está asegurada cierta repetitividad
de la producción.
El nivel necesario de repetitividad es realmente bajo. Algunas empresas emplean el kanban

en la producción de series cortas de bajo número de unidades. Esto implica que el sistema
kanban es útil y efectivo para productos precodificados, es decir, productos con una estructura
básica similar, pero con ciertas diferencias básicas e importantes que permite diferenciarlos.
Con todo, el kanban es meramente una técnica operativa, mientras el JIT es un sistema
completo de gestión y organización. Esto no pretende quitar importancia al kanban sino
integrarlo dentro del esquema al que pertenece.
El sistema kanban consiste realmente en un sistema simple de control de la producción que

es capaz de adaptarse a modificaciones de la producción y de autoregularse para la
producción en un departamento o área determinado. Esto significa que es un sistema que
permite monitorizar de forma automática y en tiempo real la producción, ajustando el output
total de acuerdo con los cuellos de botella que existan en cualquier punto de la línea y esto se
puede alcanzar sin utilizar órdenes de producción e incluso sin programas informáticos
complejos.
El concepto de arrastre o pull forma parte de la base metodológica del kanban, en el sentido
de que la producción controlada por el kanban es arrastrada hacia el producto terminado en
vez de moverse por los tradicionales métodos de empuje o push desde las primeras
operaciones.

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Loa métodos tradicionales de programación por empuje o push consisten en anticipar el flujo
entre áreas y los diversos puntos de contacto necesarios. Anticipadamente, se emiten los
documentos necesarios y se procura “empujar” la producción hacia delante hasta que el output
deseado deja la planta. Este proceso funciona con una pesada carga de funciones de control
y alimentación, diseñadas para regular el estatus actual del flujo y de las diversas órdenes de
trabajo.
En la metodología pull-kanban, mucha de la programación, control de la alimentación del

proceso y funciones de lanzamiento resultan innecesarias.
La introducción de un sistema kanban en una planta consiste en desarrollar una cadena

operativa que comienza con el cliente actual (el comprador) y circula aguas arriba hasta los
suministradores de materias primas. Toyota emplea los principios siguientes para su
implementación:
− programación anticipada mensual con programas maestros de producción

computerizados, para asegurar una nivelación mensual
− programación operativa con control visual (kanban) o control sincronizado.
Esto permite que una planta de Toyota que fabrique un modelo determinado, realice la gestión
operativa de más de 100 categorías diferentes del mismo producto en cada línea de
producción, con cerca de 100.000 códigos de submontaje y con entrega garantizada en cinco
días laborables a partir de la recepción de los pedidos
3.1. La operativa del sistema kanban
Kanban significa ticket. El kanban controla los flujos de producción a través del control de las
operaciones necesarias mediante un principio pull todo ello por medio de los puntos de
localización del proceso. Es decir, los submontajes o componentes necesarios se solicitan de
acuerdo con las necesidades del momento. Las peticiones fluyen aguas arriba a los largo del
proceso y las necesidades identificadas en cada paso se comunican a la próxima unidad
aguas arriba asignando kanbanes a los contenedores. Los kanbanes constituyen, por tanto,
la documentación para el encadenamiento de los pasos precedentes.

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Cuando todas las unidades de la producción están interconectadas con kanbanes, se ha

creado un pull y cada fase de la producción se inicia por una petición aguas abajo. Incluso los
proveedores están afectados por el pull y deben entregar los suministros de acuerdo con las
necesidades existentes.
Por tanto, un proceso controlado por kanbanes es autoregulado, ya que cada fase de la
producción se activa por necesidades. El flujo de kanbanes es iniciado por la última unidad
del proceso, esto es, por el departamento de montaje final, que obtiene los componentes
necesarios en respuesta a las órdenes de producción transmitidas por el departamento de
control de pedidos. De esta forma, los flujos de output están equilibrados y armonizados, con
lotes económicos de montaje equivalentes a una unidad, mientras los lotes de las fases
previas pueden ser mayores de uno.
Toyota emplea un sistema de dos kanbanes, en el que los dos tipos básicos son:
− kanbanes de moviemiento
− kanbanes de órdenes de producción
El kanban de movimiento contiene la siguiente información:
− código de los artículos del contenedor

− número de kanban y número total de contenedores para dicho código
− capacidad del contenedor
− centro suministrador (unidad de producción o suministrador externo)
− localización de almacenaje en la que se obtiene el contenedor
Los kanbanes de órdenes de producción contienen la contiene la siguiente información:
− código del artículo

− capacidad del contenedor
− número de kanban y número total de kanbanes
− centro aprovisionador
− localización de almacenaje para entrega desde el centro aprovisionador
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− centro cliente
− localización de almacenaje de entrada del centro cliente
La figura siguiente representa kanbanes de los dos tipos.
El funcionamiento operativo del sistema kanban es objeto de las siguientes reglas:
1. los procesos aguas abajo deben retirar productos de los procesos aguas arriba en
número equivalentes a los números de kanbanes que se han desprendido de los
contenedores.
2. los procesos aguas arriba deben producir productos de acuerdo con las
cantidades, calidad y secuencia indicadas en el kanban desprendido del
contenedor lleno retirado.
3. las piezas defectuosas nunca deben transferirse al proceso siguiente.
4. los números de kanbanes deben reducirse al mínimo (reducción continua del stock)
La regla uno implica varias subreglas:

− están prohibidas las retiradas de artículos en ausencia de un kanban
− está prohibida la retirada de un número de artículos que exceda el número que aparece
en el respectivo kanban

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− los kanbanes deben estar siempre adheridos al producto (o al contendor) La regla dos
también lleva implícitas varias subreglas:
− está prohibida la producción que exceda el número indicado por los kanbanes
− en caso de que pueda requerirse producir diferentes tipos de piezas en el proceso
precedente, su producción debe ser consistente con la secuencia de llegada de cada
tipo de kanban
− cuando un kanban no está presente, el transporte y la producción de piezas debe
parar.
Existen otros tipos de kanbanes para situaciones específicas, cuyo funcionamiento es similar
a los descritos pero utilizados para momentos no usuales como, por ejemplo, kanbanes de
emergencia, de aviso, etc.
En la figura siguiente se puede ver un esquema general de utilización de kanban para la

gestión de una unidad de producción.

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1. El Sistema de producción de Toyota 5

1.1. Reducir el plazo de fabricación 8

1.2. Eliminar los tiempos de parada 9

1.3. Minimizar el inventario en curso 9

1.4. Equilibrar lo máximo posible el flujo de

1.5. Identificar rápida y sistemáticamente los

3.1. La operativa del sistema kanban 13

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El segundo aspecto destacable es que el sistema JIT de Toyota no es únicamente la suma

Erradicar cualquier forma de despilfarro

Toyota identificó varias formas de despilfarro: sobreproducción, rechazos, retrabados,

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En ese sentido, los esfuerzos se centran en los siguientes aspectos:

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2. Despilfarro de espera delante de máquina

3. Despilfarro asociado al tiempo de transporte

4. Despilfarro relacionado con el tiempo de proceso

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fiabilidad del proceso

5. Despilfarro de acumulación de stocks

6. Despilfarro en la cantidad de movimientos

7. Despilfarro debido a defectos

análisis de errores controlados por operario (OCE’s)

1.1. Reducir el plazo de fabricación

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1.2. Eliminar los tiempos de parada

1.3. Minimizar el inventario en curso

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