How To Get Into Ycombinator 1717814788 2

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Manual de estrategias de inicio
(Sam Altman)
Escrito por Sam Altman ∙ Ilustrado por Gregory Koberger
INTRODUCCIÓN ................................................. ................................................. ...... 2
Parte I: LA IDEA................................................ ................................................. .......... 4
Parte II: UN GRAN EQUIPO................................................ ................................................. 8
Parte III: UN GRAN PRODUCTO................................................ ........................................ 10
Parte IV: GRAN EJECUCIÓN................................................ ........................................ 13
Parte IV: Ejecución CRECIMIENTO ................................................ .......................................... 14
Parte IV: Ejecución – ENFOQUE E INTENSIDAD.................................... ................................ 18
Parte IV: Ejecución – TRABAJOS DEL DIRECTOR GENERAL.................................... ................................ 21
Parte IV: Ejecución – CONTRATACIÓN Y GESTIÓN ................................. ........................ 25
Parte IV: Ejecución – COMPETIDORES................................................ ................................... 28
Parte IV: Ejecución – GANAR DINERO ................................................. ................................ 29
Parte IV: Ejecución – RECAUDACIÓN DE FONDOS ................................. ................................... 31
PENSAMIENTO FINAL ................................................ ................................................ 34
APÉNDICE................................................. ................................................. ............ 35
Apéndice 1: Proyectos y Empresas................................................ ................................ 35
Apéndice 2: Cómo contratar................................................ ................................................. 36
Apéndice 3: Economía unitaria ................................................ .......................................... 44
Apéndice 4: ¿Vivo por defecto o muerto por defecto?................................... ................. 46
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(Sam Altman)
INTRODUCCIÓN
Dedicamos mucho tiempo a asesorar a startups. Aunque el asesoramiento personalizado siempre será
ser crucial, pensamos que podría ayudarnos a escalar Y Combinator si pudiéramos destilar el
partes más generalizables de este consejo en una especie de manual que podríamos darle a YC
y empresas de becas YC.
Entonces pensamos que deberíamos dárselo a todos.
Esto está destinado a personas nuevas en el mundo de las startups. La mayor parte de esto no será
nuevo para las personas que han leído mucho de lo que han escrito los socios de YC: el objetivo
es llevarlo a un solo lugar.
Puede haber una parte II sobre cómo escalar una startup más adelante; esto cubre principalmente cómo
para empezar uno.
Tu objetivo como startup es hacer algo que a los usuarios les encante. Si haces eso, entonces
Tengo que descubrir cómo conseguir muchos más usuarios. Pero esta primera parte es fundamental: piense
sobre las empresas realmente exitosas de hoy. Todos empezaron con un producto.
que a sus primeros usuarios les encantó tanto que se lo contaron a otras personas. Si no lo haces
haz esto, fracasarás. Si te engañas y crees que tus usuarios aman tu
producto, si no lo hacen, igualmente fracasará.
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(Sam Altman)
El cementerio de startups está lleno de personas que pensaron que podían saltarse esto
paso.
Es mucho mejor crear primero un producto que le guste a un pequeño número de usuarios que uno
Producto que gusta a un gran número de usuarios. Aunque la cantidad total de
El sentimiento positivo es el mismo, es mucho más fácil conseguir más usuarios que pasar de
gusta amar.
Una advertencia sobre la elección de iniciar una startup: ¡apesta! Uno de los más
Los comentarios constantes que recibimos de los fundadores de YC son que es más difícil que ellos.
jamás hubiera imaginado, porque no tenían un marco para el tipo de trabajo e intensidad que implica
una startup. Unirse a una startup en etapa inicial que se encuentra en un
La trayectoria de un cohete suele ser un negocio financiero mucho mejor.
Por otro lado, iniciar una nueva empresa no es, de hecho, muy riesgoso para su carrera, si
Eres muy bueno en tecnología, habrá oportunidades laborales si fracasas. Mayoría
la gente es muy mala para evaluar el riesgo. Personalmente creo que la opción más riesgosa es
tener una idea o proyecto que realmente te apasione y trabajar de forma segura,
En cambio, un trabajo fácil e insatisfactorio.
Para tener una startup exitosa, necesitas: una gran idea (incluido un gran mercado),
Un gran equipo, un gran producto y una gran ejecución.
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Historias de Growth Hacking

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(Sam Altman)
Parte I: LA IDEA
Hogar
Una de las primeras cosas que preguntamos a las empresas de YC es qué están construyendo y por qué.
Buscamos aquí respuestas claras y concisas. Esto es tanto para evaluarte como
fundador y la idea misma. Es importante poder pensar y comunicar.
claramente como fundador: lo necesitará para reclutar, recaudar dinero, vender, etc.
Las ideas en general necesitan ser claras para difundirse, y las ideas complejas son casi
Siempre es una señal de pensamiento confuso o de un problema inventado. Si la idea no
Realmente emociona al menos a algunas personas la primera vez que lo escuchan, eso es malo.
Otra cosa que preguntamos es quién necesita desesperadamente el producto.
En el mejor de los casos, usted mismo es el usuario objetivo. En el segundo mejor caso, usted
comprender muy bien al usuario objetivo.
Si una empresa ya tiene usuarios, preguntamos cuántos y qué tan rápido es ese número
creciente. Intentamos descubrir por qué no crece más rápido y, especialmente, intentamos
para descubrir si a los usuarios realmente les encanta el producto. Generalmente esto significa que están diciendo
sus amigos a utilizar el producto sin que la empresa se lo pida. Nosotros también
Pregunte si la empresa está generando ingresos y, en caso contrario, por qué no.
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(Sam Altman)
Si la empresa aún no tiene usuarios, intentamos averiguar lo mínimo
construir primero para probar la hipótesis, es decir, si trabajamos hacia atrás desde el punto perfecto
experiencia, intentamos descubrir con qué kernel comenzar.
La forma de probar una idea es lanzarla y ver qué pasa o intentar venderla.
(por ejemplo, intente obtener una carta de intención antes de escribir una línea de código).
funciona mejor para las ideas de los consumidores (los usuarios pueden decirle que lo usarán, pero en
práctica, no eliminará el desorden) y este último funciona mejor para las empresas
ideas (si una empresa le dice que comprará algo, entonces constrúyalo).
Específicamente, si usted es una empresa empresarial, una de las primeras preguntas que le haremos
Lo que le pregunto es si tiene una carta de intención de un cliente que diga que comprará lo que
estás construyendo. Para la mayoría de las empresas de biotecnología y tecnología dura, la forma de probar un
La idea es hablar primero con los clientes potenciales y luego descubrir el subconjunto más pequeño.
de la tecnología que puedes construir primero.
Es importante dejar que tu idea evolucione a medida que recibes comentarios de los usuarios. Y es
Es fundamental que comprenda muy bien a sus usuarios; lo necesita para evaluar una
idea, construir un gran producto y construir una gran empresa.
Como se mencionó anteriormente, las startups son realmente difíciles. Tardan mucho tiempo y
esfuerzo intenso y constante. Los fundadores y empleados deben tener un interés compartido.
sentido de misión para sostenerlos. Entonces preguntamos por qué los fundadores quieren iniciar esto.
compañía particular.
También nos preguntamos cómo la empresa llegará algún día a ser un monopolio. Hay una gran cantidad de
Términos diferentes para esto, pero usamos el de Peter Thiel. Obviamente, no queremos tu
que la empresa se comporte de manera poco ética frente a sus competidores. En cambio, estamos
buscando negocios que se vuelvan más poderosos con la escala y que sean difíciles de
Copiar.
Finalmente, preguntamos por el mercado. Preguntamos qué tan grande es hoy, qué tan rápido es
está creciendo y por qué va a ser grande en diez años. Tratamos de entender por qué el
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(Sam Altman)
El mercado va a crecer rápidamente y por qué es un buen mercado para una startup.
después. Nos gusta cuando recién comienzan los grandes cambios tecnológicos que la mayoría de la gente
Todavía no me he dado cuenta: las grandes empresas son malas a la hora de abordarlos. Y
De manera algo contradictoria, la mejor respuesta es ir tras una gran parte de un

pequeño mercado.
Algunas otras reflexiones sobre ideas:
Preferimos mucho algo nuevo a algo derivado. La mayoría realmente grande
Las empresas comienzan con algo fundamentalmente nuevo (una definición aceptable
de nuevas es 10 veces mejor.) Si hay otras diez empresas que comienzan al mismo tiempo
con el mismo plan, y suena mucho a algo que ya existe,
somos escépticos.
Una importante razón contraintuitiva para esto es que es más fácil hacer algo
nuevo y difícil que algo derivado y fácil. La gente querrá ayudarte
y unirme a ti si es lo primero; no lo harán si es lo último.
Las mejores ideas suenan mal pero en realidad son buenas. Entonces no necesitas serlo demasiado
Sea reservado con su idea: si realmente es una buena idea, probablemente no parecerá que lo sea.
vale la pena robar. Aunque parezca que vale la pena robarlo, hay al menos una
Mil veces más personas que tienen buenas ideas que personas que están dispuestas a hacerlo.
para hacer el tipo de trabajo necesario para convertir una gran idea en una gran empresa. Y si
Si le cuentas a la gente lo que estás haciendo, podrían ayudarte.
Hablando de contarle a la gente tu idea, si bien es importante, la idea realmente entusiasma
Algunas personas, la primera vez que lo escuchan, casi todos te dirán que
tu idea apesta. Quizás tengan razón. Quizás no sean buenos evaluando
startups, o tal vez simplemente estén celosos. Cualquiera sea la razón, sucederá.
mucho, te dolerá, y aunque creas que no te va a afectar, igual te afectará. Cuanto más rápido puedas
desarrollar la confianza en ti mismo y no dejarte arrastrar demasiado
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(Sam Altman)
Cuanto más te odien, mejor estarás. No importa el éxito que tengas, el
los que odian nunca desaparecerán.
¿Qué pasa si no tienes una idea pero quieres iniciar una startup? Quizás no deberías.
Es mucho mejor si la idea viene primero y la startup es la forma de conseguirlo.

idea al mundo.
Una vez intentamos un experimento en el que financiamos un grupo de fundaciones prometedoras.
equipos sin ideas con la esperanza de tener una idea prometedora después de que
los financió.
Todos ellos fracasaron. Creo que parte del problema es que los buenos fundadores tienden a tener
muchas buenas ideas (demasiadas, normalmente). Pero un problema aún mayor es que una vez
tienes una startup, tienes que darte prisa para tener una idea, y como es
ya una empresa oficial la idea no puede ser demasiado descabellada. terminas con
ideas que suenan plausibles pero derivadas. Éste es el peligro de los pivotes.
Por lo tanto, es mejor no esforzarse demasiado en forzarse a proponer ideas para nuevas
empresas. En lugar de eso, aprenda sobre muchas cosas diferentes. Practica notar problemas,
cosas que parecen ineficientes y cambios tecnológicos importantes. trabajar en proyectos
te parece interesante1 . Haz todo lo posible para pasar el rato de forma inteligente e interesante.
gente. En algún momento surgirán ideas.
1 Ver Apéndice 1
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(Sam Altman)
Parte II: UN GRAN EQUIPO
Hogar
Los equipos mediocres no construyen grandes empresas. Una de las cosas que observamos
la mayor parte es la fuerza de los fundadores. Cuando solía hacer inversiones en etapas posteriores,
Miró con la misma atención la fortaleza de los empleados que contrataron los fundadores.
¿Qué hace a un gran fundador? Las características más importantes son aquellas como
imparabilidad, determinación, formidable e ingenio. Inteligencia
y la pasión también ocupan un lugar muy alto. Todo esto es mucho más importante que
experiencia y ciertamente "experiencia con el lenguaje X y el marco Y".
Hemos notado que los fundadores más exitosos son el tipo de personas que
trabajar con poco estrés porque siente que “él o ella lo logrará, sin importar
lo que es." A veces puedes tener éxito por pura fuerza de voluntad.
Los buenos fundadores tienen una serie de rasgos aparentemente contradictorios. uno importante
Un ejemplo es la rigidez y la flexibilidad. Quieres tener creencias sólidas sobre el núcleo.
de la empresa y su misión, pero aún así ser muy flexible y estar dispuesto a aprender nuevos
cosas cuando se trata de casi todo lo demás.
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(Sam Altman)
Los mejores fundadores son inusualmente receptivos. Este es un indicador de
decisión, concentración, intensidad y capacidad para hacer las cosas.
Los fundadores con los que es difícil hablar casi siempre son malos. La comunicación es un
habilidad muy importante para los fundadores; de hecho, creo que esta es la más importante que rara vez
discutió la habilidad del fundador.
Las nuevas empresas tecnológicas necesitan al menos un fundador que pueda desarrollar el producto de la empresa
o servicio, y al menos un fundador que sea (o pueda llegar a ser) bueno en ventas y
hablando con los usuarios. Puede ser la misma persona.
Considere estos criterios cuando elija un cofundador: es uno de los más
decisiones importantes que tomará y, a menudo, se hacen de forma bastante aleatoria. Quieres
Alguien a quien conoces bien, no alguien que acabas de conocer en una reunión de cofundadores.
Puedes evaluar mejor a cualquier persona con la que puedas trabajar con más datos y
Realmente no quiero equivocarme con esto. Además, en algún momento, el valor esperado
Es probable que la puesta en marcha caiga por debajo del eje X. Si tienes una preexistente
relación con sus cofundadores, ninguno de ustedes querrá decepcionar al otro
y seguirás adelante. Las rupturas de cofundadores son una de las principales causas de
muerte para las primeras empresas, y vemos que suceden con mucha, mucha frecuencia en casos
donde los fundadores se reunieron con el expreso propósito de iniciar la empresa.
El mejor caso, con diferencia, es contar con un buen cofundador. Lo siguiente mejor es ser un solo
fundador. El peor caso, con diferencia, es tener un mal cofundador. Si las cosas no son
haciendo ejercicio, debes separarte rápidamente.
Una nota rápida sobre el capital: la conversación sobre la división del capital no se lleva a cabo
más fácil con el tiempo; es mejor configurarlo desde el principio. Aunque casi igual es mejor
quizás en el caso de dos fundadores sea mejor tener una persona con un extra
compartir para evitar estancamientos cuando los cofundadores tengan consecuencias.
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(Sam Altman)
Parte III: UN GRAN PRODUCTO

Hogar
Aquí está el secreto del éxito: tener un gran producto. Esto es lo único que todo
las grandes empresas tienen en común.
Si no crea un producto que los usuarios adoren, eventualmente fracasará. Sin embargo, los fundadores
Siempre busca algún otro truco. Las startups son el punto de tu vida en el que los trucos
para de trabajar.
Un gran producto es la única manera de crecer a largo plazo. Eventualmente su empresa
Hazte tan grande que todos los trucos de crecimiento dejan de funcionar y tienes que crecer con la gente.
querer utilizar su producto. Esto es lo más importante que hay que entender.
sobre empresas de gran éxito. No hay otra manera. Piensa en todos
las empresas de tecnología realmente exitosas: todas hacen esto.
Quiere construir un “motor de mejora de productos” en su empresa. Debería
hable con sus usuarios y obsérvelos usar su producto, averigüe qué partes son
por debajo del promedio y luego mejorar su producto. Entonces hazlo de nuevo. Este ciclo debe
ser el foco número uno de la empresa y debería impulsar todo lo demás. Si
Mejoras tu producto un 5% cada semana, realmente se agravará.
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(Sam Altman)
Cuanto más rápida sea la tasa de repetición de este ciclo, mejor será la empresa.
afuera. Durante YC, les decimos a los fundadores que deberían crear productos y hablar con
usuarios, y no mucho más además de comer, dormir, hacer ejercicio y gastar
tiempo con sus seres queridos.
Para hacer bien este ciclo, debes acercarte mucho a tus usuarios. Literalmente mirar
ellos usan su producto. Siéntate en su oficina si puedes. Valora ambos lo que cuentan.
usted y lo que realmente hacen. No deberías poner a nadie entre los fundadores.
y los usuarios durante el mayor tiempo posible; eso significa que los fundadores deben hacer
ventas, atención al cliente, etc.
Comprenda a sus usuarios lo mejor que pueda. Realmente descubre lo que
necesitan, dónde encontrarlos y qué los motiva.
“Hacer cosas que no escalan” se ha convertido, con razón, en un mantra para las nuevas empresas. Tú
Por lo general, es necesario reclutar usuarios iniciales uno a la vez (Ben Silbermann solía hacerlo).
acercarse a extraños en cafeterías de Palo Alto y pedirles que prueben Pinterest)
y luego construir las cosas que piden. Muchos fundadores odian esta parte y solo quieren
anunciar su producto en la prensa. Pero eso casi nunca funciona. Recluta
usuarios manualmente y hacer que el producto sea tan bueno que los usuarios que reclute le digan a sus
amigos.
También es necesario dividir las cosas en pedazos muy pequeños e iterar y adaptar según sea necesario.
anda tu. No intentes planificar demasiado y definitivamente no agrupes todo en
un gran lanzamiento público. Quieres empezar con algo muy simple: tan poco
la mayor superficie posible y lánzalo antes de lo que crees. De hecho,
la simplicidad siempre es buena y siempre debes mantener tu producto y
empresa lo más sencilla posible.
Algunas preguntas comunes que hacemos a las startups que tienen problemas: ¿Están usando los usuarios
su producto más de una vez? ¿Sus usuarios son fanáticos de su producto?
¿Sus usuarios se sentirían realmente desanimados si su empresa desapareciera? ¿Tus usuarios son
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(Sam Altman)
¿Recomendarte a otras personas sin que tú se lo pidas? si eres un
Empresa B2B, ¿tiene al menos 10 clientes de pago?
Si no es así, ese suele ser el problema subyacente, y les decimos a las empresas que hagan
mejor su producto. Soy escéptico acerca de la mayoría de las excusas de por qué una empresa no es
creciendo; muy a menudo la verdadera razón es que el producto simplemente no es lo suficientemente bueno.
Cuando las startups no están seguras de qué hacer a continuación con su producto, o si su producto
no es lo suficientemente bueno, los enviamos a hablar con sus usuarios. Esto no funciona en
en todos los casos, es definitivamente cierto que la gente le habría pedido a Ford
caballos, pero funciona sorprendentemente a menudo. De hecho, en términos más generales, cuando hay una
desacuerdo sobre cualquier cosa en la empresa, habla con tus usuarios.
Los mejores fundadores parecen preocuparse demasiado por la calidad del producto, incluso
para detalles aparentemente sin importancia. Pero parece funcionar. Por cierto, "producto"
Incluye todas las interacciones que un usuario tiene con la empresa. Necesitas ofrecer grandes
soporte, excelentes interacciones de ventas, etc.
Recuerde, si no ha creado un gran producto, nada más lo salvará.
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(Sam Altman)
Parte IV: GRAN EJECUCIÓN

Hogar
Aunque es necesario crear un gran producto, después de eso no terminas. Todavía tienes que
convertirla en una gran empresa y tienes que hacerlo tú mismo: el
La fantasía de contratar a un “gerente experimentado” para hacer todo este trabajo es extremadamente
prevalente y un cementerio para las empresas fallidas. No puedes subcontratar el trabajo.
a otra persona durante mucho tiempo.
Esto suena obvio, pero hay que ganar dinero. este sería un buen momento
para empezar a pensar en cómo va a funcionar.
La única descripción universal del trabajo de un CEO es asegurarse de que la empresa gane.
Puedes hacer esto como fundador incluso si tienes muchos defectos que normalmente
descalificarlo como CEO siempre que contrate personas que complementen la suya
habilidades y dejarles hacer su trabajo. Ese CEO experimentado con un MBA sofisticado puede
no tiene las lagunas de habilidades que usted tiene, pero él o ella no entenderá a los usuarios como
bueno, no tendrá los mismos instintos sobre el producto y no le importará tanto.
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(Sam Altman)
Parte IV: Ejecución CRECIMIENTO
Hogar
El crecimiento y el impulso son las claves para una gran ejecución. Crecimiento (siempre que
no es un crecimiento de “vender billetes de un dólar por 90 centavos”) resuelve todos los problemas, y la falta de
el crecimiento no se puede solucionar con nada más que crecimiento. Si estás creciendo, se siente como
estás ganando y la gente está feliz. Si estás creciendo, hay nuevos roles.
y responsabilidades todo el tiempo, y la gente siente que sus carreras avanzan.
Si no estás creciendo, sientes que estás perdiendo y la gente está infeliz y
dejar. Si no estás creciendo, la gente simplemente pelea por responsabilidades y culpas.
Los fundadores y empleados agotados casi siempre trabajan en nuevas empresas.
sin impulso. Es difícil exagerar lo desmoralizador que es.
La directiva principal de una gran ejecución es "Nunca perder el impulso". Pero ¿cómo
¿hazlo tu?
La forma más importante es convertirlo en su máxima prioridad. La empresa hace lo que
mide el CEO. Es valioso tener una única métrica que la empresa
optimiza y vale la pena dedicar tiempo a determinar la métrica de crecimiento adecuada. Si te importa
sobre el crecimiento y usted establece el listón de ejecución, el resto de la empresa se centrará
en eso.
Aquí hay un par de ejemplos.
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(Sam Altman)
Los fundadores de Airbnb dibujaron un gráfico prospectivo del crecimiento que querían
golpear. Publicaron esto en todas partes: en su refrigerador, encima de sus escritorios, en sus
espejo de baño. Si alcanzan el número esa semana, genial. Si no, fue todo lo que
hablado de.
Mark Zuckerberg dijo una vez que una de las innovaciones más importantes en
Facebook fue el establecimiento de un grupo de crecimiento cuando el crecimiento se desaceleró. Este
El grupo era (y quizás sigue siendo) uno de los grupos más prestigiosos del mundo.
empresa: todos sabían lo importante que era.
Mantenga una lista de lo que está bloqueando el crecimiento. Hable como empresa sobre cómo
podrían crecer más rápido. Si sabes cuáles son los limitadores, naturalmente pensarás en cómo
abordarlos.
Para cualquier cosa que considere hacer, pregúntese "¿Es esta la mejor manera de optimizar
¿crecimiento?" Por ejemplo, asistir a una conferencia no suele ser la mejor manera de
optimizar el crecimiento, a menos que espere vender mucho allí.
La transparencia interna extrema en torno a las métricas (y las finanzas) es algo bueno
hacer. Por alguna razón, los fundadores siempre tienen mucho miedo de esto. pero es genial
para mantener a toda la empresa enfocada en el crecimiento. Parece haber una relación directa
correlación entre qué tan centrados están los empleados en las métricas de una empresa y
que bien lo están haciendo. Si ocultas las métricas, será difícil que la gente se centre en ellas.
a ellos.
Hablando de métricas, no te engañes con métricas vanidosas. Lo común
El error aquí es centrarse en los registros e ignorar la retención. Pero la retención es tan
importante para el crecimiento como adquisición de nuevos usuarios.
También es importante establecer una cadencia interna para mantener el impulso. Tú
Quiere tener un “redoble” de progreso: nuevas funciones, clientes, contrataciones,
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(Sam Altman)
hitos de ingresos, asociaciones, etc. de los que puede hablar internamente y
externamente.
Debe establecer objetivos agresivos pero casi alcanzables y revisar el progreso.
cada mes. ¡Celebre las victorias! Habla internamente sobre estrategia todo el tiempo, cuéntale
todo el mundo lo que escucha de los clientes, etc. Cuanta más información tenga
comparte internamente, lo bueno y lo malo, mejor serás.
Hay algunas trampas en las que suelen caer los fundadores. Una es que si la empresa es
creciendo como loco pero todo parece increíblemente roto e ineficiente,
A todos les preocupa que las cosas se desmoronen. En la práctica, esto
parece suceder raramente (Friendster es el ejemplo más reciente de una startup
muriendo debido a una deuda técnica que puedo señalar). Contraintuitivamente, resulta
Es bueno si estás creciendo rápido pero nada está optimizado; todo lo que necesitas
¡Lo que hay que hacer es arreglarlo para obtener más crecimiento! Mis inversiones favoritas son en empresas que
están creciendo muy rápido pero increíblemente no optimizados: están profundamente
devaluado.
Una trampa relacionada es pensar en los problemas demasiado lejanos en el futuro, es decir, "¿Cómo vamos a hacerlo?".
¿Vas a hacer esto a escala masiva? La respuesta es descubrirlo cuando llegues.
allá. Muchas más startups mueren mientras debaten esta cuestión que porque mueren
No lo pensé lo suficiente. Una buena regla general es pensar sólo en cómo
las cosas funcionarán a 10 veces su escala actual. La mayoría de las empresas emergentes en etapa inicial deberían poner
“Haz cosas que no se puedan escalar” en su pared y vive de acuerdo con ellas. Como ejemplo, genial
Las startups siempre tienen un excelente servicio al cliente en los primeros días, y las malas startups
preocuparse por el impacto en la economía unitaria y que no se ampliará. pero genial
El servicio al cliente genera apasionados usuarios iniciales y, a medida que el producto adquiere
mejor, necesitará menos soporte, porque sabrá con qué luchan comúnmente los clientes y mejorará
el producto/experiencia en esas áreas. (Por cierto,
Este es un ejemplo realmente importante: tenga una excelente atención al cliente).
dieciséis
(Sam Altman)
Hay un gran problema en esto: "Hacer cosas que no escalan" no te excusa
de tener que eventualmente ganar dinero. Está bien tener una mala economía unitaria
los primeros días, pero hay que tener una buena razón de por qué la economía unitaria
van a funcionar más tarde.
Otra trampa es la desmoralización porque el crecimiento es malo en números absolutos.
aunque es bueno en términos porcentuales. Los humanos somos muy malos en la intuición.
en torno al crecimiento exponencial. Recuerde a su equipo esto y que todos los gigantes
Las empresas comenzaron a crecer a partir de números pequeños.
Algunas de las mayores trampas son las cosas que los fundadores creen que generarán crecimiento.
pero en la práctica casi nunca funciona y consume una gran cantidad de tiempo. Común
ejemplos son los acuerdos con otras empresas y el “gran lanzamiento de prensa”. Tener cuidado
de estos y comprender que efectivamente nunca funcionan. En lugar de ello conseguir crecimiento
de la misma manera que lo han hecho todas las grandes empresas: creando un producto que a los usuarios les encanta,
reclutar usuarios manualmente primero y luego probar muchas estrategias de crecimiento (anuncios,
programas de referencia, ventas y marketing, etc.) y hacer más de lo que funciona.
Pregunte a sus clientes dónde puede encontrar más personas como ellos.
Recuerda que ventas y marketing no son malas palabras. aunque tampoco lo hará
salvarlo si no tiene un gran producto, ambos pueden ayudar a acelerar el crecimiento
sustancialmente. Si es una empresa empresarial, probablemente sea un requisito que su
La empresa se vuelve buena en esto.
No tengas miedo especialmente de las ventas. Al menos un fundador tiene que ser bueno en
pedirle a la gente que use su producto y le dé dinero.
Alex Schultz dio una conferencia sobre el crecimiento de productos de consumo que valen la pena
mirando. Para los productos B2B, creo que la respuesta correcta casi siempre es realizar un seguimiento
crecimiento de ingresos por mes, y recuerde que el ciclo de ventas más largo significa
los primeros meses se verán feos (aunque a veces vender a
Las startups como clientes iniciales pueden resolver este problema).
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(Sam Altman)
Parte IV: Ejecución – ENFOQUE E INTENSIDAD
Hogar
Si tuviera que resumir mis consejos sobre cómo operar en sólo dos palabras, diría
Elige el enfoque y la intensidad. Estas palabras parecen aplicarse realmente a los mejores fundadores.
Lo sé.
Están incansablemente centrados en su producto y su crecimiento. No intentan hacer
todo; de hecho, dicen que no muchas veces (esto es difícil porque el tipo de personas
Los que inician empresas son el tipo de personas a las que les gusta hacer cosas nuevas).
Como regla general, no permita que su empresa comience a hacer lo siguiente hasta que haya
Dominó lo primero. Ninguna gran empresa que conozco empezó a hacer múltiples
cosas a la vez: comienzan con mucha convicción sobre una cosa y lo ven todo
el camino a través. Puedes hacer muchas menos cosas de las que crees. Un muy, muy
La causa común de la muerte de una startup es hacer demasiadas cosas incorrectas.
La priorización es crítica y difícil. (Igualmente importante para establecer la estrategia de la empresa
prioridades es establecer tus propias prioridades tácticas. Lo que he encontrado que funciona mejor para mí
personalmente es una lista de lápiz y papel para cada día con ~3 tareas principales y ~30
los menores y una lista anual de tareas pendientes de objetivos generales).
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(Sam Altman)
Si bien los grandes fundadores no realizan muchos proyectos grandes, hacen todo lo que hacen muy
intensamente. Hacen las cosas muy rápidamente. Son decisivos, lo cual es difícil.
Cuando diriges una startup, recibirás muchos consejos contradictorios, tanto
porque hay múltiples maneras de hacer las cosas y porque hay muchas cosas malas
consejos por ahí. Los grandes fundadores escuchan todos los consejos y luego rápidamente hacen
sus propias decisiones.
Tenga en cuenta que esto no significa hacer todo intensamente;
imposible. Tienes que elegir las cosas correctas. Como dice Paul Buchheit, encuentre maneras
para obtener el 90% del valor con el 10% del esfuerzo. Al mercado no le importa cómo
Trabajas duro; a él sólo le importa si haces lo correcto.
Es muy difícil estar obsesionado con la calidad del producto y actuar con mucha rapidez.
Pero es una de las características más obvias de un gran fundador.
Nunca, ni una sola vez, he visto a un fundador lento tener realmente éxito.
No eres diferente de otras startups. Todavía tienes que mantenerte concentrado y
Muévete rápido. Las empresas que construyen cohetes y reactores nucleares todavía se las arreglan para hacerlo
este. Todas las empresas que fracasan tienen una explicación favorita de por qué son diferentes y
No tienes que moverte rápido.
Cuando encuentres algo que funcione, continúa. No te distraigas y haz
algo más. No quites el pie del acelerador.
No se deje atrapar por el éxito inicial: no tuvo un comienzo prometedor
Asistiendo a muchos eventos de networking y hablando en muchos paneles. Puesta en marcha
Los fundadores que comienzan a tener éxito inicial pueden elegir entre dos caminos:
siguen haciendo lo que están haciendo o empiezan a pasar mucho tiempo pensando
sobre su “marca personal” y disfrutar del estatus de fundador.
Es difícil rechazar las conferencias y los perfiles de prensa: se sienten bien y es especialmente difícil
ver a otros fundadores en su espacio llamar la atención.
19
(Sam Altman)
Pero esto no durará mucho. Al final, la prensa se da cuenta de quién gana realmente.
y si tu empresa es un verdadero éxito, tendrás más atención de la que tendrás
alguna vez quieras. Los casos extremos (fundadores en etapa inicial con sus propios publicistas)
que uno pensaría que sólo existen en los programas de televisión, en realidad existen en la vida real, y
casi siempre falla.
El enfoque y la intensidad prevalecerán a largo plazo. (Charlie Rose dijo una vez que
Las cosas se hacen en el mundo a través de una combinación de enfoque y personal.
conexiones, y eso siempre se me quedó grabado).
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(Sam Altman)
Parte IV: Ejecución – TRABAJOS DEL CEO
Hogar
Anteriormente mencioné que la única descripción universal del trabajo del CEO es hacer
Seguro que la empresa gana. Aunque es cierto quería hablar un poco más.
específicamente sobre cómo un CEO debería emplear su tiempo.
Un director ejecutivo tiene que 1) establecer la visión y la estrategia de la empresa, 2) evangelizar la
empresa para todos, 3) contratar y gestionar el equipo, especialmente en áreas donde
usted mismo tiene lagunas 4) recaude dinero y asegúrese de que la empresa no lo haga
quedarse sin dinero, y 5) establecer el estándar de calidad de ejecución.
Además de estas, encuentre las partes del negocio que más le gusten y
mantente comprometido allí.
Como comenté al principio, es un trabajo intenso. Si tiene éxito, ésta se apoderará de su vida hasta un
punto que no puede imaginar: la empresa estará en
tu mente todo el tiempo. El enfoque extremo y la intensidad extrema significan que no es el
La mejor opción para equilibrar la vida personal y laboral. Puedes tener otra gran cosa: tu
familia, haciendo muchos triatlones, lo que sea, pero probablemente no mucho más que eso.
Tienes que estar siempre activo y hay muchas decisiones que sólo tú puedes tomar.
No importa lo bueno que seas en delegar.
21
(Sam Altman)
Debes intentar ser muy receptivo con tu equipo y el mundo exterior.
tener siempre clara la estrategia y las prioridades, estar presente en todo lo importante,
y ejecutar rápidamente (especialmente cuando se trata de tomar decisiones que otros
bloqueado.) También debe adoptar una actitud de "hacer lo que sea necesario";
Habrá muchos líos desagradables. Si el equipo te ve haciendo estas cosas,
también los haré.
Gestionar tu propia psicología es realmente difícil y muy importante. Es
convertirse en un cliché en este punto, pero es realmente cierto: los altibajos emocionales
son muy intensos, y si no descubres cómo mantenerte algo nivelado durante
ellos, vas a tener dificultades. Ser director ejecutivo es una sensación de soledad. Es importante tener
relaciones con otros directores ejecutivos a los que puedes llamar cuando todo se está derrumbando
(Uno de los descubrimientos accidentales importantes de YC fue una forma para que los fundadores
tener compañeros.)
Una startup exitosa lleva mucho tiempo, ciertamente mucho más que la mayoría
piensan los fundadores desde el principio. No puedes tratarlo como una noche entera. Tienes que
comer bien, dormir bien y hacer ejercicio. Tienes que pasar tiempo con tu familia y
amigos. También necesitas trabajar en un área que realmente te apasione:
nada más te sustentará durante diez años.
Todo se sentirá roto todo el tiempo: la diversidad y magnitud del
Los desastres te sorprenderán. Tu trabajo es arreglarlos con una sonrisa en tu cara y
Asegúrele a su equipo que todo estará bien. Generalmente las cosas no son tan malas como parecen,
pero a veces son realmente malos. En cualquier caso, sigue adelante. Mantener
creciente.
El director ejecutivo no puede poner excusas. Van a pasar muchas cosas malas e injustas. Pero no te
permitas decir, y menos aún al equipo, "si tan sólo pudiéramos
tuviera más dinero” o “si tan solo tuviéramos otro ingeniero”. O encuentra una manera
para que eso suceda, o descubrir qué hacer sin él. gente que deja
22
(Sam Altman)
ellos mismos ponen muchas excusas por lo general fracasan, y los directores ejecutivos de startups que
hacerlo casi siempre falla. Permítete sentirte molesto por la injusticia durante 1 minuto y
luego date cuenta de que depende de ti encontrar una solución. Esfuércese por que la gente diga
"X de alguna manera siempre hace las cosas" cuando habla de ti.
Ningún fundador primerizo sabe lo que está haciendo. En la medida que tu
entiéndelo y pide ayuda, estarás mejor. vale la pena el tiempo
inversión para aprender a convertirse en un buen líder y gestor. La mejor manera de hacerlo
esto es para encontrar un mentor; leer libros no parece funcionar tan bien.
Una cantidad sorprendente de nuestros consejos en YC son del tipo "simplemente pregúntales" o
"simplemente hazlo". Los fundadores primerizos piensan que debe haber algún secreto para cuando lo necesites.
algo de alguien o quieres hacer algo nuevo. Pero nuevamente, las startups
es donde los trucos dejan de funcionar. Simplemente sea directo, esté dispuesto a pedir lo que quiera,
y no seas idiota.
Es importante que distorsiones la realidad para los demás pero no para ti mismo. Tienes que
convencer a otras personas de que su empresa está preparada para ser la más importante
inicio de la década, pero tú mismo deberías estar paranoico con todo
eso podría salir mal.
Sea persistente. La mayoría de los fundadores se dan por vencidos demasiado rápido o pasan al siguiente producto.
muy rápido. Si las cosas en general no van bien, averigüe cuál es la causa raíz del problema y
asegúrese de abordarla. Una gran parte de ser un
El CEO exitoso de una startup no se da por vencido (aunque no querrás ser obstinado)
más allá de toda razón: ésta es otra aparente contradicción, y una difícil tarea
decisión a tomar.)
Sé optimista. Aunque es posible que haya un gran CEO pesimista
En algún lugar del mundo, todavía no lo he conocido. La creencia de que el futuro
será mejor y que la empresa desempeñará un papel importante a la hora de hacer
futuro mejor, es importante para el CEO tener e infectar al resto del
23
(Sam Altman)
compañía con. Esto es fácil en teoría y difícil en la realidad práctica de las empresas de corto plazo.
desafíos a largo plazo. No pierda de vista la visión a largo plazo y confíe en que el día a día
Los desafíos de hoy algún día serán olvidados y reemplazados por recuerdos de la
progreso año tras año.
Entre tus trabajos más importantes se encuentran definir la misión y definir el
valores. Esto puede parecer un poco tonto, pero vale la pena hacerlo desde el principio. Lo que sea tu
fijado al principio normalmente seguirá vigente años más tarde y, a medida que crezca,
Cada nueva persona necesita primero aceptar y luego vender a otros en la misión y
valores de la empresa. Así que escriba sus valores culturales y su misión con anticipación.
Otro cliché que creo que vale la pena repetir: construir una empresa es algo
como construir una religión. Si la gente no conecta lo que hace día a día
con un propósito superior que les importa, no harán un gran trabajo. Creo que Airbnb
ha hecho el mejor trabajo en esto en la red YC, y recomiendo ampliamente tomar
una mirada a sus valores culturales.
Un error que los directores ejecutivos suelen cometer es innovar en áreas muy transitadas de la economía.
negocios en lugar de innovar en nuevos productos y soluciones. Por ejemplo,
Muchos fundadores piensan que deberían dedicar su tiempo a descubrir nuevas formas de
hacer recursos humanos, marketing, ventas, financiación, relaciones públicas, etc. Esto casi siempre es malo. Hacer lo
trabaja en las áreas bien establecidas y centra tus energías creativas en las
producto o servicio que estás construyendo.
24
(Sam Altman)
Parte IV: Ejecución – CONTRATACIÓN Y GESTIÓN
Hogar
La contratación es uno de sus trabajos más importantes y la clave para construir una gran
empresa (a diferencia de un gran producto).
Mi primer consejo sobre la contratación es que no lo hagas. El más exitoso
Las empresas con las que hemos trabajado en YC han esperado un tiempo relativamente largo para comenzar.
contratación de empleados. Los empleados son caros. Los empleados agregan organizacional
complejidad y sobrecarga de comunicación. Hay cosas que puedes decirle a tu
cofundadores que no se pueden decir con los empleados en la sala. Los empleados también
agregue inercia: se vuelve exponencialmente más difícil cambiar de dirección con más personas
en el equipo. Resiste la tentación de derivar tu autoestima de tu número de
empleados.
Las mejores personas tienen muchas oportunidades. Quieren unirse a los cohetes. Si usted
No tienen nada, es difícil contratarlos. Una vez que obviamente estés ganando, querrán
para unirme a ti.
Vale la pena repetir que las grandes personas tienen muchas opciones y necesitas grandes
personas para construir una gran empresa. Sea generoso con la equidad, la confianza y
responsabilidad. Esté dispuesto a perseguir a personas que cree que no podrá conseguir.
25
(Sam Altman)
Recuerda que el tipo de personas que quieras contratar pueden iniciar su propio negocio.
empresas si así lo desean.
Cuando estás en modo de reclutamiento (es decir, desde que logras que el producto se ajuste al mercado hasta
Tinfinity), deberías dedicarle aproximadamente el 25% de tu tiempo. Al menos un fundador,
Por lo general, el director ejecutivo debe ser excelente en el reclutamiento. Es el número uno de la mayoría de los directores ejecutivos
actividad por tiempo. Todo el mundo dice que los directores ejecutivos deberían dedicar gran parte de su tiempo
reclutamiento, pero en la práctica, sólo los mejores lo hacen. Probablemente haya algo que
eso.
No comprometa la calidad de las personas que contrata. Todo el mundo lo sabe y
sin embargo, todo el mundo hace concesiones en este sentido en algún momento durante una necesidad desesperada.
Todo el mundo se arrepiente y, a veces, eso casi acaba con la empresa. Bien
y la gente mala son contagiosas, y si empiezas con gente mediocre, la
El promedio no suele tener una tendencia alcista. Empresas que empiezan temprano con resultados mediocres
los empleados casi nunca se recuperan. Confía en tu instinto en las personas. Si tienes dudas,
Entonces la respuesta es no.
No contrates a personas crónicamente negativas. No encajan en lo que es una etapa temprana.
necesidades de las startups: el resto del mundo predecirá su desaparición todos los días,
y la empresa necesita estar unida internamente en su creencia de lo contrario.
Valore la aptitud sobre la experiencia para casi todos los roles. Busque inteligencia cruda
y un historial de hacer las cosas. Busca personas que te gusten; serás
pasar mucho tiempo juntos y, a menudo, en situaciones tensas. Para la gente tu
Si aún no lo sabes, intenta trabajar juntos en un proyecto antes de incorporarse a tiempo completo.
Invierta en convertirse en un buen administrador. Esto es difícil para la mayoría de los fundadores y es
definitivamente contraintuitivo. Pero es importante ser bueno en esto. encontrar mentores
eso puede ayudarte aquí. Si no eres bueno en esto, perderás empleados.
rápidamente, y si no retiene a los empleados, puede ser el mejor reclutador del mundo.
mundo y aún así no importará. La mayoría de los principios para ser un buen gerente
26
(Sam Altman)
están bien cubiertos, pero el que nunca veo discutido es "no entres en héroes".
modo". La mayoría de los directivos primerizos son víctimas de esto en algún momento y tratan de hacerlo
todo ellos mismos y dejan de estar disponibles para su personal. Generalmente termina en
un colapso. Resista toda tentación de cambiar a este modo y esté dispuesto a ser
retrasar los proyectos para tener un equipo que funcione bien.
Hablando de gestión, esfuérzate por tener a todos en la misma oficina. Para algunos
Por esta razón, las startups siempre hacen concesiones en esto. Pero casi todos los más
Las startups exitosas comenzaron todas juntas. Creo que el trabajo remoto puede funcionar bien para
empresas más grandes, pero no ha sido una receta para un éxito masivo para las nuevas empresas.
Finalmente, dispara rápidamente. Todo el mundo lo sabe en principio y nadie lo hace. Pero yo
Siento que debería decirlo de todos modos. Además, no despidan a las personas que son tóxicas para la cultura.
importa lo buenos que sean en lo que hacen. La cultura se define por a quién contratas,
disparar y promover.
Escribí una publicación de blog con más detalles2 .
2 Ver Apéndice 2
27
(Sam Altman)
Parte IV: Ejecución – COMPETIDORES
Hogar
Unas breves palabras sobre los competidores: los competidores son una historia de fantasmas para las startups. Primero
Los fundadores piensan que son los que matan al 99% de las startups. Pero el 99% de las startups mueren
por suicidio, no por asesinato. En cambio, preocúpate por todos tus problemas internos. Si
fracasas, muy probablemente será porque no lograste hacer un gran producto y/o
no logró hacer una gran empresa.
El 99% de las veces, debes ignorar a los competidores. Ignóralos especialmente cuando
recaudan mucho dinero o hacen mucho ruido en la prensa. no te preocupes por
un competidor hasta que le ganan con un producto enviado real. Prensa
Los lanzamientos son más fáciles de escribir que el código, lo cual es aún más fácil que hacer un gran
producto. En palabras de Henry Ford: "El competidor al que hay que temer es aquel que
Nunca se preocupa por ti en absoluto, pero continúa mejorando su propio negocio todo el tiempo.
el tiempo."
Cada empresa gigante se ha enfrentado a amenazas competitivas peores que la suya.
ahora cuando eran pequeños, y todos salieron bien. Siempre hay un
contramovimiento.
28
(Sam Altman)
Parte IV: Ejecución – GANAR DINERO
Hogar
Oh sí, ganar dinero. Necesitas descubrir cómo hacerlo.
La versión corta de esto es que tienes que conseguir que la gente te pague más dinero.
de lo que le cuesta entregar su bien/servicio. Por alguna razón, la gente siempre olvida tomar en
cuenta la parte de cuánto cuesta entregarlo3 .
Si tienes un producto gratuito, no planees crecer comprando usuarios. eso es muy dificil
para empresas financiadas con publicidad. Necesitas hacer algo con lo que la gente comparta
sus amigos.
Si tiene un producto pago con un valor de vida del cliente (LTV) inferior a $1000,
generalmente no puedes permitirte las ventas. Experimente con diferentes adquisiciones de usuarios
métodos como SEO/SEM, anuncios, mailings, etc., pero trate de pagarle a su cliente
Costo de adquisición (CAC) en 3 meses. Si tienes un producto pago con más de
un LTV de $1,000 (neto para usted), tal vez pueda permitirse ventas directas si su producto es
fácil de vender. Pero a menos que su LTV sea de $5,000 o más, es posible que no funcione.
Intente vender el producto usted mismo primero para saber qué funciona. Hackear las ventas es una
Libro útil para leer.
3 Ver Apéndice 3
29
(Sam Altman)
En cualquier caso, trate de alcanzar la “rentabilidad del ramen”, es decir, ganar suficiente dinero para que
Los fundadores pueden vivir de ramen, tan rápido como sea posible. Cuando llegues aqui,
usted controla su propio destino y ya no está al capricho de los inversores y
mercados financieros.
Vigile su flujo de caja obsesivamente. Aunque parezca increíble, hemos visto
Los fundadores se quedan sin dinero sin darse cuenta de lo que estaba sucediendo varias veces.
veces (y lea el ensayo de Paul Graham4 ).
4 Ver Apéndice 4
30
(Sam Altman)
Parte IV: Ejecución – RECAUDACIÓN DE FONDOS
Hogar
La mayoría de las startups recaudan dinero en algún momento.
Debes recaudar dinero cuando lo necesites o cuando esté disponible en buenas condiciones.
Tenga cuidado de no perder el sentido de la frugalidad o de empezar a resolver problemas por
tirarles dinero. No tener suficiente dinero puede ser malo, pero tener demasiado
mucho dinero casi siempre es malo.
El secreto para recaudar dinero con éxito es tener una buena empresa. Toda la
otras cosas que hacen los fundadores para intentar optimizar demasiado el proceso probablemente solo importen
alrededor del 5% del tiempo. Los inversores buscan empresas que vayan a ser
realmente exitosos inviertan o no, pero que pueden crecer más rápido con
fuera del capital. La parte “realmente exitosa” es importante, porque los inversores
Los rendimientos están dominados por los grandes éxitos, si un inversor cree que tiene una
100% de posibilidades de crear una empresa de 10 millones de dólares, pero casi ninguna posibilidad de
construir una empresa más grande, probablemente todavía no invertirá ni siquiera a un precio muy
baja valoración. Explique siempre por qué podría tener un gran éxito.
Los inversores están impulsados por el doble temor de perderse el próximo Google y el miedo a
perder dinero en algo que en retrospectiva parece obviamente estúpido. (Para el
mejores empresas, temen a ambas al mismo tiempo).
31
(Sam Altman)
Es una mala idea intentar recaudar dinero cuando su empresa no se encuentra en una situación suficientemente buena.
forma para atraer capital. Quemarás reputación y perderás tiempo.
No se desmoralice si tiene dificultades para recaudar dinero. Muchos de los mejores
Las empresas han luchado con esto, porque las mejores empresas a menudo buscan
mal al principio (y casi siempre parecen pasados de moda).
Los inversores te dicen que no, cree en el no pero no en la razón. Y recuerda que
cualquier cosa que no sea "sí" es un "no": los inversores tienen una maravillosa capacidad para decir "no" en un
forma que suene como “tal vez sí”.
Es realmente importante tener conversaciones sobre recaudación de fondos en paralelo; no revise una lista
de sus inversores favoritos de forma secuencial. La forma de lograr que los inversores actúen es
miedo a que otros inversores les quiten la oportunidad.
Considere la recaudación de fondos como un mal necesario y algo que debe hacerse lo más rápido posible.
posible. Algunos fundadores se enamoran de la recaudación de fondos; esto siempre es malo. es mejor
que solo un fundador lo haga para que la empresa no se detenga.
Recuerde que la mayoría de los capitalistas de riesgo no saben mucho sobre la mayoría de las industrias. Las métricas son
siempre el más convincente.
Está empezando a cambiar, pero la mayoría de los inversores (Y Combinator es un destacado
excepción) desafortunadamente todavía requieren presentaciones de personas que ambos conocen
para tomarte en serio.
Insistir en términos claros (los términos complicados se agravan y empeoran en cada ronda)
pero no optimice demasiado, especialmente en la valoración. La valoración es algo
cuantitativo para competir, por lo que a los fundadores les encanta competir por el más alto
valuación. Pero las valoraciones intermedias no importan mucho.
El primer cheque es el más difícil de conseguir, así que concentra tus energías en conseguirlo.
lo que normalmente significa centrar tu atención en quien más te ama.
Tenga siempre varios planes, uno de los cuales no sea recaudar nada, y sea flexible
32
(Sam Altman)
dependiendo del interés, si puedes darle un buen uso a más dinero, y es
disponible en términos razonables, esté abierto a aceptarlo.
Una clave importante para ser bueno lanzando es hacer que su historia sea lo más clara y
lo más fácil de entender posible. Por supuesto, la clave más importante es realmente
tener una buena compañía. Hay muchas ideas sobre qué incluir en un
discurso, pero como mínimo es necesario tener: misión, problema, producto/servicio,
modelo de negocio, equipo, mercado y tasa de crecimiento del mercado, y finanzas.
Recuerde que el listón para cada ronda de financiación es mucho más alto. si tienes
lejos de ser simplemente un presentador convincente para su ronda inicial, no se
Me sorprende que no funcione para tu Serie A.
Los buenos inversores realmente añaden mucho valor. Los malos inversores restan mucho. Mayoría
los inversores caen en el medio y ni suman ni restan. Inversores que solo invierten
una pequeña cantidad generalmente no hace nada por usted (es decir, tenga cuidado con las rondas de fiesta).
Los buenos miembros de la junta directiva son una de las mejores funciones externas de fuerza para una
compañía que no sean los usuarios, y las funciones forzadas externas valen más que
piensan la mayoría de los fundadores. Esté dispuesto a aceptar una valoración más baja para conseguir una gran junta.
miembro que esté dispuesto a involucrarse mucho.
Creo que este ensayo de Paul Graham es lo mejor que existe sobre recaudación de fondos. Como
un punto táctico, normalmente necesitarás ser una Corporación C de Delaware para recaudar
capital institucional, por lo que es mejor incorporarlo de esa manera.
33
(Sam Altman)
PENSAMIENTO CIERRE
Hogar
Recuerde que al menos mil personas tienen cada gran idea. Uno de ellos
realmente se vuelve exitoso. La diferencia se reduce a la ejecución. Es un
rutina, y todos desearían que hubiera alguna otra manera de transformar la “idea” en
"éxito", pero nadie lo ha descubierto todavía.
Entonces todo lo que necesitas es una gran idea, un gran equipo, un gran producto y una gran
ejecución. ¡Tan fácil! ;)
Gracias a Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D'Angelo, Paul
Graham, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon,
Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko y Colleen Taylor por
contribuyendo con pensamientos a esto.
Fuente: http://playbook.samaltman.com/
34
(Sam Altman)
APÉNDICE
Apéndice 1: Proyectos y Empresas

Hogar
En los primeros días de mi startup, me ofendía un poco cuando la gente se refería a él como un "proyecto".
"¿Cómo va tu proyecto?" Parecía que el autor de la pregunta no nos tomaba en serio, aunque todo nos
parecía serio. Recuerdo haber supuesto que esto se detendría después de que anunciáramos una Serie A
de 5 millones de dólares; no fue así. Seguía sintiendo que sabríamos que lo habíamos logrado cuando la
gente comenzara a referirse a nosotros como empresa.
Ahora tengo la creencia contraria. Es mucho mejor que te consideren (y pienses en ti mismo) como un
proyecto que como una empresa durante el mayor tiempo posible.
Las empresas parecen serias. Cuando empiezas a pensar en ti mismo como una empresa, empiezas a
actuar como tal. Te preocupas más por el trabajo simulado que involucra cosas como abogados, conferencias
y temas financieros, y menos por la creación de productos, porque eso es lo que se supone que deben hacer
las personas que dirigen empresas. Este es, por supuesto, el beso de la muerte para las ideas prometedoras.
Los proyectos tienen expectativas muy bajas, lo cual es genial. Los proyectos también suelen significar
menos gente y menos dinero, por lo que obtienes lo bueno de la flexibilidad y la concentración. Las empresas
tienen altas expectativas, y cuanto más dinero salen de la puerta y más prensa, peor están (pensemos en
Color y Clinkle, por ejemplo).
Lo peor de todo es que no trabajará en ideas ligeramente descabelladas: esto es una empresa, no un
pasatiempo, y necesita hacer algo que parezca una idea buena y respetable. Hay un límite en lo que la
mayoría de la gente está dispuesta a trabajar para algo llamado empresa que no existe si es solo un proyecto.
El riesgo de parecer estúpido cuando algo es sólo un proyecto es casi nulo y a nadie le importa si fracasas.
Por lo tanto, es mucho más probable que trabajes en algo bueno, en lugar de una basura derivada pero que
suena plausible.
35
(Sam Altman)
Cuando trabajas en un proyecto, puedes experimentar con ideas durante mucho tiempo.
tiempo. Cuando tienes una empresa, el tiempo corre y la gente espera resultados. Esto llega al peligro con
los proyectos: mucha gente los usa como excusa para no trabajar muy duro. Si no tienes la autodisciplina
para trabajar duro sin presión externa, los proyectos pueden ser una licencia para holgazanear.
Las mejores empresas empiezan con ideas que no suenan muy bien. Comienzan como proyectos y, de
hecho, a veces suenan tan intrascendentes que los fundadores no se permitirían trabajar en ellos si tuvieran
que defenderlos como empresa. Google y Yahoo comenzaron como proyectos de estudiantes de posgrado.
Facebook fue un proyecto que Zuckerberg construyó cuando era estudiante de segundo año en la universidad.
Twitter fue un proyecto paralelo que comenzó con un solo ingeniero dentro de una empresa que hacía algo
totalmente diferente. Airbnb era un proyecto paralelo para ganar algo de dinero y pagar el alquiler. Todos
ellos se convirtieron en empresas más tarde.
Todas estas fueron ideas que parecían malas pero resultaron buenas, y esta es la fórmula mágica para un
gran éxito. Pero en la prisa por reclamar una empresa, podrían haberse perdido. La presión de las
expectativas externas (e internas) es constante y sutil y, a menudo, acaba con las ideas mágicas. Las
grandes empresas suelen empezar como proyectos.
Fuente: http://blog.samaltman.com/projectsandcompanies
Apéndice 2: Cómo contratar
Hogar
Después de que las startups recaudan dinero, su siguiente mayor problema es la contratación. Resulta que
es muy difícil e importante contratar buena gente; de hecho, es probablemente lo más importante que hace
un fundador.
Si no contratas muy bien, no tendrás éxito: las empresas son producto del equipo que construyen los
fundadores. No hay manera de que puedas construir una empresa importante por tu cuenta. Es fácil
engañarse pensando que puede lograr que una contratación mediocre haga un buen trabajo.
A continuación se ofrecen algunos consejos sobre la contratación:
36
(Sam Altman)
*Dedica más tiempo a ello.
La gran mayoría de los fundadores no dedican suficiente tiempo a contratar. Después de descubrir su visión
y adaptar el producto al mercado, probablemente debería dedicar entre un tercio y la mitad de su tiempo a
contratar. Suena loco, y siempre habrá un montón de otros trabajos, pero es lo más importante que puedes
hacer, y las grandes empresas siempre, siempre tienen gente estupenda.
No puede subcontratar esto; debe dedicar tiempo a identificar personas, lograr que los candidatos
potenciales quieran trabajar en su empresa y conocer a todas las personas que vienen a entrevistar. Keith
Rabois cree que los directores ejecutivos y fundadores deberían entrevistar a todos los candidatos hasta
que la empresa tenga al menos 500 empleados.
*Al principio, ensúciate las manos.
Hablando de dedicar tiempo, debe dedicar tiempo a aprender un puesto antes de contratarlo. Si no lo
entiendes, es muy difícil encontrar a la persona adecuada. El ejemplo clásico de esto es el de un CEO
hacker que decide contratar a un vicepresidente de ventas porque no quiere ensuciarse las manos. Esto no
funciona. Primero debe hacerlo él mismo y aprenderlo en detalle. Luego, después de eso, debería apoyarse
en su junta directiva o en los inversores para que le den opiniones sobre sus últimos candidatos.
*Busque personas inteligentes y eficaces.
Siempre hay detalles específicos de lo que se necesita en un rol particular, pero lo inteligente y lo efectivo
tienen que estar en juego. Es sorprendente la frecuencia con la que la gente está dispuesta a renunciar a
estos requisitos; Como era de esperar, esas contrataciones no funcionan en los primeros días de una
startup (puede que nunca funcionen).
Afortunadamente, son fáciles de buscar.
Habla con los candidatos sobre lo que han hecho. Pregúnteles sobre sus proyectos más impresionantes y
sus mayores logros. Específicamente, pregúnteles cómo pasan su tiempo durante un día promedio y qué
hicieron en el último mes. Profundice en un área específica y pregunte qué hizo realmente el candidato; es
fácil atribuirse el mérito de algo
37
(Sam Altman)
proyecto exitoso. Pregúnteles cómo resolverían un problema que usted tiene relacionado con el puesto para el
que están entrevistando.
Eso, combinado con las preguntas correctas al verificar las referencias, generalmente le dará
usted tiene una buena idea de la eficacia. Y normalmente puedes evaluar la inteligencia al final de una
conversación de una hora. Si no aprendes nada en la entrevista, eso es malo. Si estás aburrido en la entrevista,
eso es realmente malo. Una buena entrevista debe sentirse
como una conversación, no preguntas y respuestas.
Recuerde que en una startup, es probable que cualquier persona que contrate esté haciendo un nuevo trabajo
en tres a seis meses. Las personas inteligentes y eficaces son adaptables.
*Haga que las personas hagan una audición para los roles en lugar de entrevistarlas.
Este es el consejo táctico más importante que tengo. Es difícil saber cómo es trabajar con alguien después de
algunas entrevistas; es bastante fácil saber cómo es después de trabajar con ellos
Siempre que sea posible (y casi siempre es posible), pídale a alguien que trabaje uno o dos días con usted antes
de contratarla; Puedes hacer esto por la noche o los fines de semana. Si está entrevistando a un desarrollador,
pídale que escriba código para un proyecto real pero no crítico. Para una persona de relaciones públicas, pídale
que escriba un comunicado de prensa e identifique a los periodistas a quienes presentarlo. Simplemente haga
que la persona firme un acuerdo de contratista y pague por este trabajo.

como un contratista normal.
Obtendrá una idea mucho, mucho mejor de lo que es trabajar con esta persona y de lo buena que es en el puesto
que la que podría obtener con solo una entrevista. Y tendrá una idea de cómo es trabajar en su empresa.
*Céntrese en las formas correctas de buscar candidatos.
Básicamente, esto se reduce a “utilizar más tus redes personales”. Por un margen de al menos 10 veces, las
mejores fuentes candidatas que he visto son amigos y amigos de amigos. Incluso si crees que no podrás
conseguir a estas personas, persigue implacablemente a los mejores. Si funciona el 5% de las veces, vale la
pena.
38
(Sam Altman)
Todas las mejores startups que conozco logran contratar así durante mucho más tiempo del que uno creería posible.
La mayoría de las malas startups ponen excusas para no hacer esto.
Cuando contratas a alguien, tan pronto como estés seguro de que es una estrella, debes sentarte con ella y sacarle
los nombres de todas las personas que deberías intentar contratar. Quizás tengas que trabajar bastante duro en esto.
A menudo, para conseguir gente estupenda, hay que cazar furtivamente. Nunca buscan trabajo, así que no limites tu
reclutamiento a personas que estén buscando trabajo. Una pregunta difícil es qué se debe hacer con respecto a la
caza furtiva de conocidos; no tengo una buena respuesta para esto. Un amigo dice: “La caza furtiva es el problema de
las relaciones en Silicon Valley”.
Los reclutadores técnicos son bastante malos. Las bolsas de trabajo son generalmente peores. Las conferencias
pueden ser buenas. Organizar charlas tecnológicas interesantes puede ser bueno para la contratación técnica. El
reclutamiento universitario funciona bien una vez que estás razonablemente establecido.
No limite su búsqueda a candidatos en su área. Esto es especialmente cierto si estás en el área de la bahía; Mucha
gente quiere mudarse aquí.
Considere la búsqueda de candidatos como una inversión a largo plazo: es posible que ahora pase tiempo con alguien
con quien ni siquiera habla sobre un trabajo durante un año o más.
Utilice a sus inversores y sus redes para encontrar candidatos. En sus correos electrónicos de actualización para
inversores, infórmeles qué tipo de personas necesita contratar.
Como nota al margen, si fuera a lanzarme al grupo de personas que comienzan a reclutar nuevas empresas, intentaría
que se pareciera lo más posible a la contratación de una red personal, ya que eso es lo que parece funcionar. Me
encantaría un servicio que me permitiera ver cómo todos en mi empresa están conectados con un candidato y poder
buscar redes personales de personas de la empresa (LinkedIn probablemente sea bueno en esto para contratar
personal de ventas, pero no muy bueno en esto para desarrolladores).
*Ten una misión y no te sorprendas de cuántas ventas tendrás que hacer.
Necesitas una misión para poder contratar bien. Además de querer trabajar con un gran equipo, los candidatos deben
creer en su misión, es decir, por qué este trabajo es más importante.
39
(Sam Altman)
que cualquiera de los otros que podrían tomar? Tener una misión que entusiasme a la gente es probablemente lo
mejor que puedes hacer para conseguir un gran equipo a bordo antes de que tengas una tracción desbocada.
Como fundador, asumirá que todos estarán tan entusiasmados con su empresa como usted. En realidad, nadie lo
hará. Debe dedicar mucho tiempo a entusiasmar a los candidatos con su misión.
Si tienes una buena misión y eres bueno vendiéndola, podrás conseguir personas ligeramente sobrecalificadas,
aunque, en una startup de rápido crecimiento, terminarán en un puesto para el que no se sienten preparados.
rápidamente de todos modos.
Debe utilizar su junta directiva y sus inversores para ayudarle a cerrar candidatos.
Una vez que decidas que quieres a alguien, cambia al modo de cierre. La persona a la que reportará el nuevo
empleado (e idealmente también el director ejecutivo) debería hacer todo lo posible para cerrar al candidato y hablar
con él una vez al día.
*Contrata gente que te guste.
En Stripe, creo que a esto lo llaman la prueba del domingo. ¿Es probable que vengas a la oficina un domingo porque
quieres pasar el rato con esta persona? Que te gusten las personas con las que trabajas es muy importante para el
tipo correcto de cultura empresarial. Sólo unas pocas veces he visto un escenario en el que no me gustaba un
candidato que por lo demás era muy bueno. Sólo hice la contratación una vez y fue un error.
Dicho esto, recuerda que quieres al menos cierta diversidad de pensamiento. Hay algunos atributos en los que desea
uniformidad (integridad, inteligencia, etc.) y hay otros en los que desea cobertura de todo el rango.
*Tener un conjunto de valores culturales por los que contratas.
Dedica mucho tiempo a descubrir cuáles quieres que sean tus valores culturales (hay algunos buenos ejemplos en
Internet). Asegúrese de que toda la empresa sepa cuáles son y los compre. Cualquier persona que contrates debe
encajar culturalmente.
40
(Sam Altman)
Andrew Mason dice: "Los valores son un marco de toma de decisiones que capacita a las personas para
tomar la decisión que usted, el fundador, tomaría en situaciones en las que existen intereses en conflicto
(por ejemplo, crecimiento frente a satisfacción del cliente)".
Trate sus valores como artículos de fe. Evalúe a los candidatos según estos valores y esté dispuesto a dejar
ir a un buen candidato si no encaja culturalmente. La diversidad de opiniones y ciertas características (por
ejemplo, quieres tanto nerds como atletas en el equipo) es buena; La diversidad de valores en una startup
es mala.
Hay algunas personas que están tan determinadas en sus costumbres que nunca respaldarán sus valores;
probablemente terminarás despidiéndolos.
Como nota al margen, evite los empleados remotos en los primeros días. Como la cultura aún se está
fraguando, es importante tener a todos en el mismo edificio.
*No te comprometas.
En la rutina de una startup, siempre necesitarás a alguien ayer y es fácil contratar a alguien que no es lo
suficientemente inteligente o no encaja lo suficientemente bien en la cultura porque realmente necesitas que
se haga un trabajo específico. Especialmente en los primeros días, nunca haga concesiones. Una sola mala
contratación que no se soluciona durante mucho tiempo puede acabar con una empresa. Es mejor perder
un trato o llegar tarde a un producto o lo que sea que contratar a alguien mediocre.
Las grandes personas atraen a otras grandes personas; Tan pronto como hay una persona mediocre en el
edificio, todo este fenómeno puede desaparecer.
*Sea generoso con los paquetes de compensación, pero sobre todo con la equidad.
Deberías ser muy frugal con casi todo en una startup. La compensación para grandes personas es una
excepción.
Sin embargo, donde hay que ser generoso es con equidad. Lo ideal sería terminar pagando a la gente
ligeramente por debajo de los salarios aproximados del mercado, pero con un paquete de capital muy
generoso. Las personas "experimentadas" suelen tener tasas de consumo personal más altas y, a veces,
tendrás que pagarles más, pero recuerda que las grandes empresas no suelen ser
41
(Sam Altman)
creado por personas con experiencia (con la excepción de algunos roles en los que realmente importa mucho).
Estoy seguro de que me criticarán por decir esto, pero es la estrategia correcta: si quieres un salario superior al del
mercado, ve a trabajar a una empresa grande sin beneficios patrimoniales.
Lo ideal sería pagarle a la gente lo suficiente para que no se preocupen por el flujo de caja. La equidad es más difícil,
pero una buena regla para las primeras 20 contrataciones parece ser aproximadamente el doble de lo que
sugieren los inversores. Para una empresa que se encuentra en una trayectoria buena, pero no absoluta, algunas
cifras aproximadas que he visto son alrededor del 1,5% para el primer ingeniero y alrededor del 0,25% para el
vigésimo. Pero la variación es enorme.
Por cierto, una empresa de YC muy exitosa tiene un salario fijo para todos sus ingenieros y parece funcionar bien. Es
más bajo de lo que estas personas podrían obtener en otros lugares, pero claramente disfrutan el trabajo y creen que
las acciones valdrán mucho. El tipo de personas que aceptarán este trato es el tipo de personas que usted desea en
una startup. Y a menos que algo salga realmente mal, en este punto, estos ingenieros ganarán mucho más dinero del
que habrían obtenido con salarios más altos.
en otros lugares, sin mencionar lo mucho mejor que ha sido su ambiente de trabajo.
Probablemente tendrás que negociar un poco. Aprenda cómo hacer esto. En general, romper materialmente su
estructura de compensación para contratar a alguien es una mala idea: se corre la voz y todos se enojarán.
*Tenga cuidado con las señales de alerta y confíe en su instinto.
Hay algunas cosas en el proceso de entrevista/negociación a las que debes prestar atención porque generalmente
significan que esa persona no tendrá éxito en una startup. Centrarse en el título es un ejemplo; centrarse en cosas
como “cuántos informes habrá en mi organización” es un ejemplo aún peor. Desarrollará una idea de este tipo de
cuestiones muy rápidamente; no los ignores.
Si tiene un deseo difícil de expresar de aprobar, apruebe.
*Siempre esté reclutando.
42
(Sam Altman)
Desafortunadamente, el reclutamiento no suele funcionar como una actividad transaccional. Tienes que
verlo como algo que haces siempre, no algo que comienzas cuando necesitas desempeñar un puesto de
inmediato. Hay bastante imprevisibilidad en el proceso; Si encuentra a alguien excelente para un puesto
que no necesitará durante dos meses, aún así debe contratarla ahora.
*Dispara rápido.
Nunca he conocido a un fundador novato que dispare lo suficientemente rápido; Tampoco he conocido
nunca a un fundador que no aprenda esta lección después de unos años.
No acertarás al 100% de tus contrataciones. Cuando obviamente no funciona, es poco probable que
empiece a funcionar. Es mejor para todos los involucrados separarse rápidamente, en lugar de aferrarse a
sueños poco realistas de que todo mejorará. Esto es especialmente cierto para la persona a la que tienes
que despedir; si solo está en tu empresa por un par de meses, no será un problema en entrevistas futuras.
Y todos los demás en la empresa probablemente sepan que la persona no está haciendo ejercicio antes
que usted.
Tener que despedir gente es una de las peores cosas que puede hacer un fundador, pero hay que terminar
de una vez y confiar en que funcionará mejor que alargar las cosas.
*Pon un poco de rigor en el proceso de contratación.
Haga que todos los miembros de su equipo se comprometan a tomar la decisión de contratar o no contratar
a todas las personas que conozcan y escriba sus opiniones. Si se equivoca, será útil revisarlo más adelante.
Es bueno tener una breve conversación en persona con todo el equipo de entrevistas después de una
el candidato se va.
Pídale a alguien que lleve al candidato a almorzar o cenar. Insista en que todos lleguen a tiempo y estén
preparados para las entrevistas/audiciones. Asegúrese de que cada candidato se vaya con una impresión
positiva de su empresa.
Sea organizado: una persona debe coordinar todo el proceso de la entrevista, asegurarse de que se cubran
todos los temas que desea cubrir, convocar a las personas para la discusión después de finalizar todas las
entrevistas, etc. Además, tenga un marco coherente sobre cómo decidir si desea o no contratar: ¿necesita
consentimiento unánime?
43
(Sam Altman)
Recuerde que, a pesar de ser excelentes en lo que hacen, es posible que su equipo no sean excelentes
entrevistadores. Es importante enseñar a la gente a entrevistar.
*No contratar.
Muchos fundadores contratan simplemente porque les parece algo interesante y la gente siempre pregunta
cuántos empleados tiene. Las empresas generalmente funcionan mejor cuando son más pequeñas. Siempre
vale la pena dedicar tiempo a pensar en la menor cantidad de proyectos/trabajo que puedas hacer y luego
tener un equipo lo más pequeño posible para hacerlo.

él.
No contrates por contratar. Contrata porque no hay otra manera de hacer lo que tú
quiero hacer.
Buena suerte. Contratar es un trabajo muy duro pero muy importante. Y no olvide que después de contratar
personas, debe conservarlas. Recuerde comunicarse con la gente, ser un buen gerente, tener reuniones
periódicas con todos, asegurarse de que la gente esté contenta y desafiada, etc. Mantenga siempre una
sensación de impulso en su empresa; eso es importante para retener el talento. Asigne a las personas
nuevos roles aproximadamente cada seis meses. Y, por supuesto, continúe concentrándose en atraer gente
talentosa a la empresa; eso por sí solo hará que otras buenas personas quieran quedarse.
Estar siempre identificando y promoviendo nuevos talentos. Esto no es tan sexy como pensar en nuevos
problemas que resolver, pero te hará exitoso.
Gracias a Patrick Collison, Andrew Mason, Keith Rabois, Geoff Ralston y Nick Sivo por leer los borradores
de este artículo.
Fuente: http://blog.samaltman.com/howtohire
Apéndice 3: Economía unitaria
Hogar
Los comentaristas buscan con atención qué les pasa a las nuevas empresas en Silicon Valley. Primero
hablaron de que las valoraciones eran demasiado altas. Luego hablaron de valoraciones no
44
(Sam Altman)
realmente significa algo. Luego hablaron de que las empresas también seguirán siendo privadas.
largo. Luego hablaron sobre las tasas de quema.
Pero algo parece extraño, aunque ha sido difícil identificarlo con precisión.
Creo que la respuesta es la economía unitaria. Uno de los chistes que surgieron de la burbuja del 2000 fue
"perdemos un poco de dinero con cada cliente, pero lo recuperamos con el volumen". Esto pasó de moda
durante mucho tiempo cuando Google y Facebook llegaron

su paso.
Ahora hay más empresas de las que recuerdo que luchan por explicar cómo sus economías unitarias van a
tener sentido. Generalmente requiere una explicación del orden de la retención infinita (“sí, nuestros costos de
ventas y marketing son realmente altos y nuestros márgenes de ganancia anual por usuario son reducidos,
pero vamos a conservar al cliente para siempre”), una reducción masiva en costos ("vamos a reemplazar todo
nuestro trabajo humano con robots"), una afirmación de que eventualmente la empresa puede dejar de comprar
usuarios ("adquirimos usuarios por más de lo que valen por ahora sólo para hacer girar el volante") , o algo
aún menos plausible.
Esto es particularmente común en empresas emergentes que no pasan la prueba del monopolio de Peter Thiel.
Estas nuevas empresas parecen tener que gastar cada dólar disponible en la adquisición de usuarios, y si
aumentan los precios, los clientes abandonan y optan por un servicio similar.
Históricamente, la mayoría de las grandes empresas han tenido una buena economía unitaria poco después
de comenzar a monetizar, incluso si la empresa en su conjunto perdió dinero durante un largo período de tiempo.
tiempo.
Silicon Valley siempre ha estado dispuesto a invertir en empresas que pierden dinero y que eventualmente
pueden ganar mucho dinero. Genial. Nunca había visto a Silicon Valley tan dispuesto a invertir en empresas
que conocen bien las finanzas y demuestran que probablemente siempre perderán dinero. Los negocios de
bajo margen nunca han estado más de moda aquí que ahora.
Las empresas que han recaudado mucho dinero corren un riesgo especial. Es muy tentador disimular un
problema de la empresa gastando más dinero en lugar de arreglar el producto o servicio.
45
(Sam Altman)
Las tasas de quema por sí solas no dan miedo. Las tasas de consumo dan miedo cuando se amplía el negocio
y el modelo no se ve mejor. Las tasas de quema también dan miedo cuando la pista es corta (es decir, gastar 2
millones de dólares al mes con 100 millones de dólares en el banco está bien; gastar 1 millón de dólares al mes
con 3 millones de dólares en el banco es realmente malo), incluso si la economía unitaria parece excelente.
La buena noticia es que si eres consciente de esto podrás evitar la trampa. Si no hay otra forma de operar en su
espacio, tal vez sea un mal negocio. El mundo hipercompetitivo y de bajos márgenes no es el único lugar donde
estar. Las empresas siempre tienen una explicación sobre cómo van a arreglar la economía unitaria, por lo que
hay que esforzarse mucho para no engañarse.
Si te apegas al estándar de fabricar un producto que es tan bueno, la gente lo recomienda espontáneamente a
sus amigos y tienes un modelo de negocio fácil de entender en el que ganas más de lo que gastas en cada
usuario y es mejor no hacerlo. Peor aún, a medida que creces, es posible que no te parezcas a algunas de las
empresas más populares de la actualidad, pero te parecerás mucho a Google y Facebook.
Fuente: http://blog.samaltman.com/uniteconomics
Apéndice 4: ¿Predeterminado vivo o predeterminado muerto?
Hogar
Pablo Graham
octubre 2015
Cuando hablo con una startup que lleva más de 8 o 9 meses funcionando, lo primero que quiero saber es casi siempre lo
mismo. Suponiendo que sus gastos se mantengan constantes y que el crecimiento de sus ingresos sea el mismo que el
de los últimos meses, ¿lograrán ser rentables con el dinero que les queda? O, para decirlo de manera más dramática,
¿por defecto viven o mueren?
Lo sorprendente es la frecuencia con la que los propios fundadores no lo saben. La mitad de los fundadores con los que
hablo no saben si están vivos o muertos.
Si se encuentra entre ese número, Trevor Blackwell ha creado una práctica calculadora que puede utilizar para averiguarlo.
La razón por la que quiero saber primero si una startup está viva o muerta por defecto es que
46
(Sam Altman)
el resto de la conversación depende de la respuesta. Si la empresa sigue viva, podemos hablar de cosas nuevas
y ambiciosas que podrían hacer. Si está inactivo por defecto, probablemente necesitemos hablar sobre cómo
guardarlo. Sabemos que la trayectoria actual termina mal. ¿Cómo pueden salirse de esa trayectoria?
¿Por qué tan pocos fundadores saben si están vivos o muertos? Creo que principalmente porque no están
acostumbrados a preguntar eso. No es una pregunta que tenga sentido hacer desde el principio, como tampoco
tiene sentido preguntarle a un niño de 3 años cómo planea mantenerse a sí mismo. Pero a medida que la empresa
crece, la pregunta deja de tener sentido y se vuelve crítica. Ese tipo de cambio a menudo toma a la gente por
sorpresa.
Propongo la siguiente solución: en lugar de empezar a preguntar demasiado tarde si estás vivo o muerto por
defecto, empieza a preguntar demasiado pronto. Es difícil decir con precisión cuándo la pregunta cambia de
polaridad. Pero probablemente no sea tan peligroso empezar a preocuparse demasiado pronto por estar muerto
por defecto, mientras que es muy peligroso empezar a preocuparse demasiado tarde.
La razón es un fenómeno sobre el que escribí antes: el pellizco fatal. El problema fatal es que por defecto está
muerto + crecimiento lento + no hay tiempo suficiente para solucionarlo. Y la forma en que los fundadores terminan
en esto es sin darse cuenta de hacia dónde se dirigen.
Hay otra razón por la que los fundadores no se preguntan si están vivos o muertos: suponen que será fácil
recaudar más dinero. Pero esa suposición suele ser falsa y, peor aún, cuanto más se depende de ella, más falsa
se vuelve.
Quizás ayude a separar los hechos de las esperanzas. En lugar de pensar en el futuro con un vago optimismo,
separe explícitamente los componentes. Diga: "Estamos muertos por impago, pero contamos con los inversores
para salvarnos". Tal vez, como dices, activará las mismas alarmas en tu cabeza que en la mía. Y si activa las
alarmas con suficiente antelación, es posible que pueda evitar el pellizco fatal.
Sería seguro morir en default si pudiera contar con que los inversores lo salvarían. Por regla general, su interés
es función del crecimiento. Si tiene un fuerte crecimiento de los ingresos, digamos más de 6 veces al año, puede
empezar a contar con que los inversores se interesarán incluso si no es rentable. [1] Pero los inversores son tan
volubles que nunca se puede hacer más que empezar a contar con ellos. A veces, algo en su negocio asustará a
los inversores incluso si su crecimiento es grande. Entonces, no importa qué tan bueno sea su crecimiento, nunca
podrá tratar la recaudación de fondos como algo más que un plan A. Siempre debe tener también un plan B: debe
saber (como escribir) exactamente lo que necesitará hacer para sobrevivir si no puedes recaudar más dinero, y
precisamente cuándo tendrás que cambiar al plan B si el plan A no funciona.
En cualquier caso, crecer rápido versus operar barato está lejos de la marcada dicotomía que muchos fundadores
suponen. En la práctica, hay sorprendentemente poca conexión entre cuánto gasta una startup y qué tan rápido
crece. Cuando una startup crece rápidamente, generalmente es porque el producto toca un punto sensible, en el
sentido de satisfacer directamente una gran necesidad. Cuando una startup gasta mucho suele ser porque el
producto es caro de desarrollar o vender, o simplemente porque es un desperdicio.
Si estás prestando atención, en este punto te preguntarás no sólo cómo evitar el fatal
47
(Sam Altman)
pellizco, pero cómo evitar estar muerto por defecto. Eso es fácil: no contrates demasiado rápido. Contratar demasiado rápido es,
con diferencia, la principal causa de muerte entre las nuevas empresas que recaudan dinero. [2]
Los fundadores se dicen a sí mismos que necesitan contratar para poder crecer. Pero la mayoría se equivoca al sobreestimar
esta necesidad en lugar de subestimarla. ¿Por qué? En parte porque hay mucho trabajo por hacer. Los fundadores ingenuos
piensan que si pueden contratar suficientes personas, de alguna manera lo lograrán. En parte porque las startups exitosas
tienen muchos empleados, por lo que parece que eso es lo que uno hace para tener éxito. De hecho, la gran cantidad de
personal de las nuevas empresas exitosas probablemente sea más el efecto del crecimiento que la causa. Y en parte porque
cuando los fundadores tienen un crecimiento lento no quieren afrontar lo que suele ser la verdadera razón: el producto no es lo
suficientemente atractivo.
Además, los VC que los financiaron a menudo alientan a los fundadores que acaban de recaudar dinero a contratar en exceso.
Las estrategias de matar o curar son óptimas para los capitalistas de riesgo porque están protegidas por el efecto cartera. Los
capitalistas de riesgo quieren hacerte explotar, en un sentido u otro de la frase. Pero como fundador tus incentivos son diferentes.
Lo que más quieres es sobrevivir. [3]
Esta es una forma común en la que mueren las startups. Hacen algo moderadamente atractivo y tienen un crecimiento inicial
decente. Realizan su primera ronda con bastante facilidad porque los fundadores parecen inteligentes y la idea parece plausible.
Pero debido a que el producto sólo es moderadamente atractivo, el crecimiento es bueno, pero no excelente. Los fundadores se
convencen a sí mismos de que contratar a mucha gente es la forma de impulsar el crecimiento. Sus inversores están de acuerdo.
Pero (debido a que el producto es sólo moderadamente atractivo) el crecimiento nunca llega. Ahora se están quedando
rápidamente sin pista. Esperan que una mayor inversión los salve. Pero debido a que tienen gastos elevados y un crecimiento
lento, ahora no resultan atractivos para los inversores. No pueden recaudar más y la empresa muere.
Lo que la empresa debería haber hecho es abordar el problema fundamental: que el producto sea sólo moderadamente atractivo.
Contratar gente rara vez es la forma de solucionar este problema. La mayoría de las veces lo hace más difícil. En esta etapa
inicial, el producto necesita evolucionar más que "construirse", y eso suele ser más fácil con menos gente. [4]
Preguntar si por defecto estás vivo o muerto puede salvarte de esto. Tal vez las alarmas que esto activa contrarresten las fuerzas
que lo empujan a contratar en exceso. En lugar de eso, se verá obligado a buscar el crecimiento de otras maneras. Por ejemplo,
haciendo cosas que no escalan o rediseñando el producto como sólo los fundadores pueden hacerlo. Y para muchas, si no la
mayoría, de las startups, estos caminos hacia el crecimiento serán los que realmente funcionen.
Airbnb esperó 4 meses después de recaudar dinero al final de Y Combinator antes de contratar a su primer empleado. Mientras
tanto, los fundadores estaban terriblemente sobrecargados de trabajo. Pero trabajaron demasiado para convertir a Airbnb en el
organismo sorprendentemente exitoso que es ahora.
Notas
[1] El fuerte crecimiento del uso también interesará a los inversores. En última instancia, los ingresos serán un múltiplo constante
del uso, por lo que el crecimiento del uso del x% predice un crecimiento de los ingresos del x%. Pero en la práctica los inversores
simplemente descuentan los ingresos previstos, por lo que si se mide el uso se necesita una tasa de crecimiento más alta para
impresionar a los inversores.
48
(Sam Altman)
[2] Las empresas emergentes que no recaudan dinero se salvan de contratar demasiado rápido porque no pueden
permitírselo. Pero eso no significa que debas evitar recaudar dinero para evitar este problema, como tampoco significa que
la abstinencia total sea la única manera de evitar convertirte en alcohólico.
[3] No me sorprendería que la tendencia de los capitalistas de riesgo a presionar a los fundadores para que contraten en
exceso ni siquiera sea de su propio interés. No saben cuántas de las empresas que mueren por gastar demasiado podrían
haber obtenido buenos resultados si hubieran sobrevivido. Supongo que es un número significativo.
[4] Después de leer un borrador, Sam Altman escribió:
"Creo que deberías enfatizar más el tema de la contratación. Creo que es más o menos correcto decir que las empresas
más exitosas de YC nunca han sido las más rápidas en contratar, y una de las características de un gran fundador es ser
capaz de resistir este impulso".
Paul Buchheit añade:
"Un problema relacionado que veo con frecuencia es el escalamiento prematuro: los fundadores toman una pequeña
empresa que realmente no funciona (por lo general, con mala economía unitaria) y luego la amplían porque quieren cifras
de crecimiento impresionantes. Esto es similar a la sobrecontratación. en el sentido de que hace que el negocio sea mucho
más difícil de arreglar una vez que es grande, además están sangrando dinero muy rápido".
Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston y Geoff Ralston por leer los borradores de este
artículo.
Fuente: http://paulgraham.com/aord.html
49
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Manual de estrategias de inicio

Manual de estrategias de inicio

Escrito por Sam Altman ∙ Ilustrado por Gregory Koberger

INTRODUCCIÓN ................................................. ................................................. ...... 2

Parte I: LA IDEA................................................ ................................................. .......... 4

Parte II: UN GRAN EQUIPO................................................ ................................................. 8

Parte III: UN GRAN PRODUCTO................................................ ........................................ 10

Parte IV: GRAN EJECUCIÓN................................................ ........................................ 13

Parte IV: Ejecución ­ CRECIMIENTO ................................................ .......................................... 14

Parte IV: Ejecución – ENFOQUE E INTENSIDAD.................................... ................................ 18

Parte IV: Ejecución – TRABAJOS DEL DIRECTOR GENERAL.................................... ................................ 21

Parte IV: Ejecución – CONTRATACIÓN Y GESTIÓN ................................. ........................ 25

Parte IV: Ejecución – COMPETIDORES................................................ ................................... 28

Parte IV: Ejecución – GANAR DINERO ................................................. ................................ 29

Parte IV: Ejecución – RECAUDACIÓN DE FONDOS ................................. ................................... 31

PENSAMIENTO FINAL ................................................ ................................................ 34

APÉNDICE................................................. ................................................. ............ 35

Apéndice 1: Proyectos y Empresas................................................ ................................ 35

Apéndice 2: Cómo contratar................................................ ................................................. 36

Apéndice 3: Economía unitaria ................................................ .......................................... 44

Apéndice 4: ¿Vivo por defecto o muerto por defecto?................................... ................. 46

y empresas de becas YC.

Entonces pensamos que deberíamos dárselo a todos.

es llevarlo a un solo lugar.

para empezar uno.

haz esto, fracasarás. Si te engañas y crees que tus usuarios aman tu

producto, si no lo hacen, igualmente fracasará.

Producto que gusta a un gran número de usuarios. Aunque la cantidad total de

una startup. Unirse a una startup en etapa inicial que se encuentra en un

La trayectoria de un cohete suele ser un negocio financiero mucho mejor.

Eres muy bueno en tecnología, habrá oportunidades laborales si fracasas. Mayoría

En cambio, un trabajo fácil e insatisfactorio.

Un gran equipo, un gran producto y una gran ejecución.

Historias de Growth Hacking

fundador y la idea misma. Es importante poder pensar y comunicar.

Siempre es una señal de pensamiento confuso o de un problema inventado. Si la idea no

Otra cosa que preguntamos es quién necesita desesperadamente el producto.

comprender muy bien al usuario objetivo.

Si la empresa aún no tiene usuarios, intentamos averiguar lo mínimo

experiencia, intentamos descubrir con qué kernel comenzar.

de la tecnología que puedes construir primero.

idea, construir un gran producto y construir una gran empresa.

De manera algo contradictoria, la mejor respuesta es ir tras una gran parte de un

Algunas otras reflexiones sobre ideas:

Preferimos mucho algo nuevo a algo derivado. La mayoría realmente grande

con el mismo plan, y suena mucho a algo que ya existe,

nuevo y difícil que algo derivado y fácil. La gente querrá ayudarte

y unirme a ti si es lo primero; no lo harán si es lo último.

Si le cuentas a la gente lo que estás haciendo, podrían ayudarte.

Hablando de contarle a la gente tu idea, si bien es importante, la idea realmente entusiasma

tu idea apesta. Quizás tengan razón. Quizás no sean buenos evaluando

desarrollar la confianza en ti mismo y no dejarte arrastrar demasiado

Cuanto más te odien, mejor estarás. No importa el éxito que tengas, el

los que odian nunca desaparecerán.

Es mucho mejor si la idea viene primero y la startup es la forma de conseguirlo.

Una vez intentamos un experimento en el que financiamos un grupo de fundaciones prometedoras.

Parte IV: Ejecución CRECIMIENTO ................................................ .......................................... 14

Parte IV: Ejecución CRECIMIENTO