CICLO DE VIDA

CICLO DE VIDA

MODELO DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

El mercado potencial mide la importancia de la oportunidad económica que repre-

senta un producto mercado. Esta primera dimensión del atractivo, esencialmente
cuantitativa, debe complementarse, con una evaluación dinámica, describiendo su
tiempo de vida.

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

INTRODUCCIÓNCRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

TIEMPO

A cada producto mercado le corresponde un ciclo de vida distinto. Desde este

punto no solo refleja la evolución del producto sino también del mercado al que
está destinado. Es esencial la demanda global para un ciclo de vida de un
producto mercado. Los factores más determinantes de su evolución son, una
parte , las variables, del entorno, fuera de control, y por otra el esfuerzo del
Marketing. Los factores fuera de control son la evolución de la tecnología y la
evolución de los hábitos de consumo o de producción (hacen productos
inadaptados al mercado, y que se demanden otros.

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CICLO DE VIDA DE UNA MARCA

A nivel de marcas, es esencialmente la demanda selectiva la que está en juego.

Viene dada por la evolución del mercado de referencia, pero se añade un factor
competitivo,: los esfuerzos de marketing de las marcas competidoras.

Implicaciones del ciclo de vida.

» El entorno económico y competitivo es diferente, en cada fase del CVP

» El objetivo estratégico y prioritario debe ser redefinido en cada fase del CVP
» La estructura de costes y de beneficios es diferente en cada fase del CVP
» El programa de marketing debe ser adaptado a cada fase del CVP

Fase de introducción

» En esta fase el modelo prevé una evolución relativamente lenta en ventas

del producto y ello por el impacto de cuatro grupos de factores del entorno:
» Puesta a punto tecnológico. Cuando la empresa no domina totalmente el
proceso de producción.
» Distribución: La gran distribución puede mostrarse reticente a referenciar
un producto que no ha realizado todavía pruebas.
» Compradores potenciales: Pueden ser lentos en modificar sus habilida-
des de consumo.
» Competencia: Todo depende del grado de protección de la innovación.
» Entre más corta sea esta fase mejor para la empresa, todo está en función
de la receptividad del comprador.
» El objetivo estratégico prioritario para el innovador es el de crear
demanda primaria tan rápido como sea posible.
» El objetivo general debe convertirse en las preocupaciones siguientes:
> Crear el conocimiento de la existencia del producto
> Informar al mercado de las ventajas de innovación
> Incitar a los compradores a probar el producto
> Introducir el producto en las redes de distribución.

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 Fase de crecimiento

Si el producto pasa la fase de introducción, pasa a la fase de crecimiento.

Las causas de crecimiento son las siguientes:

» Los primeros usuarios satisfechos repiten su compra

» Disponibilidad de producto
» Entrada de competidores nuevos (efecto de aumentar la presión de Mar-
keting)

Fase de turbulencia

Periodo de transición en el cual la tasa de crecimiento de la demanda total está en

desaceleración , incluso aunque esta tasa sea superior a la de la economía.

» La demanda crece a una tasa decreciente

» El objetivo es la mayoría del mercado
» Los competidores más débiles dejan el mercado debido a la baja de precio.
» La industria se hace más concentrada.

La característica principal de este periodo es que las cosas se hacen más difíciles
para todos.

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Se definen nuevos objetivos:

» El objetivo ya no es el desarrollo del mercado sino la maximización de la

cuota de mercado
» Segmentación y la selección de segmentos objetivo, diferenciando los pro-
ductos ofrecidos de los de la competencia y en particular los productos
“ME
TOO” (imitación)

Los nuevos objetivos prioritarios se definen como:

» Segmentar el mercado de forma creativa

» Maximizar la parte del mercado en los segmentos
objetivo
» Posicionar las marcas en la mente de compra-
dores
» Comunicar al mercado el posicionamiento rei-
vindicado

Fase de madurez

El crecimiento de la demanda total continua descen-

diendo para mantenerse a continuación al ritmo de cre-
cimiento del PIB en términos reales o al ritmo del
creci- miento demográfico. Las causas de esta
estabilización de la demanda primaria son las
siguientes:

» Tasas de ocupación y pene-

tración del producto en el
mercado son elevadas.
» La cobertura del mercado por
la distribución es intensiva y
no puede ser aumentada más.
» La tecnología se estabiliza y
solo se esperan modificaciones
menores en el producto.

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 Fase de declive

Decrecimiento estructural de la demanda por las siguientes razones:

» Nuevos productos con mayores prestaciones hacen su aparición y

reem- plazan a los productos existentes.
» Las preferencias, los gustos, los hábitos de consumo se modifican con
el tiempo y dejan a los productos pasados de moda.
» Estrategias para las etapas del ciclo de vida.

ETAPA PREVIA

LA ESTRATEGIA MÁS RECOMENDADA ES LA Al lanzamiento del producto, la es-

DE EXPECTATIVA POR EL NUEVO PRODUCTO trategia más recomendada es la de
expectativa por el nuevo producto ya
YA QUE CREA EN EL CONSUMIDOR UNA que crea en el consumidor una curio-
CURIOSIDAD Y GANAS POR SER DE LOS sidad y ganas por ser de los primeros
PRIMEROS EN TENERLO en tenerlo. Esta estrategia le ha fun-
cionado bien a empresas que están
en el mercado de los productos con tecnología, como celulares y autos. El defecto
que se le puede atribuir a esta estrategia es el de la sobrexpectativa, que se da
cuando el cliente espera más de lo que el nuevo producto le brinda.

ETAPA DE INTRODUCCIÓN

Las ventas son reducidas y su crecimiento lento. La creación de la demanda

en esta etapa está cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto
aún es poco conocido. Su duración depende de la complejidad del producto, de su
grado de novedad, de su adaptación a las necesidades del consumidor y de la
presencia de sustitutos y productos complementarios. Los beneficios son
negativos. Lo que se recomienda en esta tapa y dependiendo directamente del
producto es, aplicar una estrategia de precio introductorio y luego poco a poco
ir subiendo el precio de acuerdo con el comportamiento del mercado y el
consumo del producto o ser- vicio. En el caso de productos para mercados elite y
productos tecnológicos esta estrategia debe de aplicarse prudentemente ya que
puede quitarle valor o interés al producto.

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El momento de entrada en un nuevo mercado influye fuertemente en la cuota de
mercado y en la rentabilidad futura. En los mercados en crecimiento, se han podido
identificar algunas estrategias comunes a las empresas de éxito, en función del
momento de incorporación a la industria:

Pionero:

» Entrada a gran escala (amplia cobertura geográfica).

» Amplia línea de productos (con rápidas adiciones y/o modificaciones).
» Buena calidad de los productos (diseño, tecnología, control de calidad, etc.).
» Fuertes inversiones promocionales.

Primeros seguidores:

» Entrada a mayor escala que los pioneros.

» Superioridad de recursos de marketing frente al pionero
» Reducción de los precios
» Mejora de la tecnología, la calidad y el servicio (especialmente en las indus-
trias con segunda generación tecnológica).

Últimos seguidores:

» Especializarse en mercados periféricos o nichos.

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 En función de sus objetivos estratégicos el pionero puede seguir tres estrategias:
penetración masiva, nicho o descremado. Existe penetración masiva cuando su as-
piración es mantenerse como líder en cuota de mercado en el mercado total. Nicho
cuando pretende mantener el liderazgo en cuota en un segmento específico del
mercado, abandonando los restantes. Por último, una estrategia de descremado
se caracteriza por recuperar la inversión en investigación y desarrollo y marketing
lo antes posible y abandonar el mercado cuando la presión de las nuevas empre-
sas competidoras obligue a la baja de precios y márgenes.

El pionero tiene como principal objetivo de marketing incrementar el conocimiento

del producto y el deseo de compra de los consumidores. Para ello, es necesario
que el producto sea fuertemente apoyado mediante publicidad, que esta publicidad
sea genérica y que destaque los beneficios proporcionados por el nuevo producto.
Es importante también que la distribución sea extensiva como forma de llegar al
mayor número posible de puntos de venta y que los vendedores estén fuertemen-
te estimulados para presentar un producto cuya venta les supondrá un mayor es-
fuerzo. Ampliar la variedad de la gama del producto es también importante, ya que
permitirá llegar a múltiples segmentos de consumidores. Por último, las promocio-
nes de ventas deben estar orientadas a inducir la prueba del producto, ofertando
muestras, pruebas gratuitas, posibilidad de devolución, garantías, etc., como forma
de reducir el riesgo de la prueba.

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 El pionero debe propiciar un rápido desarrollo del mercado, lo que supone incre-
mentar la capacidad de compra de los consumidores. El ofrecimiento de precios
reducidos que facilitan la penetración del producto puede ser una estrategia ade-
cuada, si se pretende permanecer en los mercados. Si por el contrario, el objetivo
es una presencia corta y una rápida salida hacia otros mercados es más adecuada
una política de precios de descremado (precios altos que posteriormente se van
reduciendo). Las facilidades crediticias, tanto en el mercado de consumo como en
el industrial, facilitan la rápida penetración en los mercados. En mercados indus-
triales conviene ofertar instalación, servicio, ingeniería, etc., como forma de reducir
los costes de cambio de tecnología e incrementar la compatibilidad del producto
con los sistemas existentes.

ETAPA DE CRECIMIENTO
SE RECOMIENDA EN ESTA ETAPA QUE LA La demanda empieza a acelerarse y
ESTRATEGIA SE DIRIJA HACIA EL SERVICIO AL el tamaño del mercado total crece
CLIENTE Y LA DISTRIBUCIÓN EFICAZ, YA QUE rápi- damente. En esta etapa, el
AQUÍ ES IMPORTANTE CREAR IDEALIZACIÓN producto ya ha sido aceptado por el
mercado, la inversión es cuantiosa
DEL CLIENTE Y RECOMENDACIONES A para financiar la expansión tanto del
NUEVOS CONSUMIDORES sistema pro- ductivo como de la
comercialización, y aumentan las
empresas competido- ras atraídas por
el incremento rápido
de las ventas. Es en esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores benefi-
cios por unidad vendida. Se recomienda en esta etapa que la estrategia se dirija
hacia el servicio al cliente y la distribución eficaz, ya que aquí es importante
crear idealización del cliente y recomendaciones a nuevos consumidores.

En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el líder es aún el pionero

o al menos uno de los primeros en entrar. El objetivo que persigue es mantener la
posición de liderazgo mientras el mercado crece y se produce la entrada de
nuevos competidores.

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 Aparentemente, el objetivo del líder de mantener cuota de mercado relativa puede
parecer un objetivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que la siguiente
competidor en el mercado, pero no obstante hay que considerar dos cuestiones:

» La dinámica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada

de nuevos competidores, la fragmentación de los mercados en segmentos
nuevos y la innovación permanente en productos, hace que sea difícil
man- tener la cuota.
» Para mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al
mismo ritmo del mercado total, mientras que para mantener la cuota de
mercado relativa, hay que crecer al mismo ritmo que el segundo competidor.

El mantenimiento de cuota relativa como objetivo a perseguir por los líderes, supone:

» Retener a los clientes actuales, lo que supone estimular la repetición de

compra. Con esta finalidad es preciso:

> Mantener la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales, lo

que se puede obtener a través de acciones como la mejora
permanente de la calidad, las modificaciones continuas de
productos para au- mentar los beneficios ofrecidos a los clientes
y/o reducir los costes, mejorando la distribución mediante
relaciones más directas con los principales distribuidores (“key
account managers”), incrementando el servicio postventa, etc.
> Estimular y simplificar las compras repetidas, mediante la preven-
ción de las roturas de stocks en la distribución, reduciendo los
tiem- pos de entrega de los productos a distribuidores y
consumidores, y reforzando las relaciones con los miembros del
canal (acuerdos a largo plazo, sistemas de pedido automático,
etc.).
> Reducir el atractivo del cambio de marca: para lo que se puede de-
sarrollar segundas marcas que cubran segmentos de mercado más
desprotegidos, extensión de la línea de producto con incorporación
de nuevos productos dirigidos a segmentos específicos, ofrecer
ventajas en precios o en promociones.

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 » Estimular la demanda selectiva en nuevos clientes (primera mayoría):
para mantener la cuota de mercado relativa es preciso no sólo retener
clientes antiguos, sino también lograr una parte considerable de las nuevas
incorporaciones. Para ello, se pueden desarrollar las siguientes estrategias:

> Posicionamiento similar al de los restantes competidores: a

través de lanzamiento de segundas marcas en los segmentos más
desprotegidos por los rivales (estrategia de flanqueo), superando
las marcas rivales con atributos más atractivos (estrategia de con-
frontación), o mediante competencia en precios buscando costes
inferiores que permitan superar en precios a los rivales.
> Posicionamiento diferenciado frente a ofertas
competidoras: consistente en ocupar mercados, segmentos o
canales de distri- bución en los que no están presentes los
rivales. En este sentido, se pueden plantear estrategias de
expansión a nuevos mercados con múltiples marcas, construir un
nuevo canal de distribución en el que no hay presencia de los
rivales, o diferenciar mediante pu- blicidad y promoción para
posicionarse en segmentos específicos.

Sin embargo, no todas las empresas pueden ser líderes, ni siquiera tiene aspira-
ciones de convertirse en líderes. Algunas aspiran a ser una pequeña pero renta-
ble empresa, en un segmento especializado que los grandes no están cubriendo.
Esta estrategia de nicho es una de las pocas opciones que los pequeños, que
se incorporan tarde al mercado pueden tener. Si la empresa consigue construir
una pequeña pero rentable cuota de mercado, evitando la competencia directa
con rivales más poderosos, podrá sobrevivir al estancamiento de los mercados en
la fase de madurez.

12
12
 Por otro lado, hay algunas otras em-
SI EL MERCADO ESTÁ EN UNA FASE RELATI-
presas que tienen otros objetivos más
VAMENTE TEMPRANA Y NINGÚN COMPETIDOR ambiciosos: crecer en cuota de mer-
TIENE UNA CUOTA DE MERCADO SUSTANCIAL, cado y desplazar al líder, o al menos,
EL ASPIRANTE SE PUEDE CENTRAR EN CONSE- ser un competidor importante en el
mercado total. Para estas empresas,
GUIR UNA ALTA CUOTA DE MERCADO denominadas aspirantes, el objetivo
ENTRE LOS NUEVOS COMPRADORES. básico es incrementar cuota de
mer- cado relativa.

El aspirante tiene dos opciones básicas:

1. Capturar compras repetidas o de sustitución provenientes de otros com-

petidores. Para ello, tendrá que ofrecer ventajas competitivas a través de
las variables de marketing, tales que inciten al cambio de marca. Entre los
instrumentos que se pueden utilizar mencionaremos las ventajas en pro-
ducto, diseño, precios, publicidad comparativa, promociones de ventas que
induzcan al cambio, redes de distribución mejores, promoción en punto de
venta, superar en servicio postventa, etc.
2. Si el mercado está en una fase relativamente temprana y ningún competi-
dor tiene una cuota de mercado sustancial, el aspirante se puede centrar
en conseguir una alta cuota de mercado entre los nuevos
compradores. Incluso, esta estrategia puede ser viable cuando el mercado
total es hete- rogéneo y fragmentado y el líder tiene una posición sólida
en uno o pocos segmentos. En estos casos, lo que hay que hacer es
diferenciar la oferta del aspirante.

Los objetivos del aspirante son:

1. Capturar compras repetidas del líder a través de la mejora del posicio-

namiento en el segmento principal del líder y mediante la diferenciación
tecnológica en su segmento principal.
2. Estimular la demanda selectiva entre la primera mayoría y mayoría tardía
mediante la mejora del posicionamiento en otros segmentos y la diferencia-
ción y posicionamiento en segmentos todavía poco desarrollados.

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ETAPA DE MADUREZ Y SATURACIÓN DEL MERCADO

Aquí es recomendada una estrategia de publicidad agresiva para crear posiciona-

miento y fidelización del cliente por la mayor cantidad posible de tiempo ya que
la demanda apenas crece y, si lo hace, es en su mayor parte debido a las
tasas de reposición del producto y de formación de nuevas unidades de consumo
hasta alcanzar un nivel estable. En esta fase se reducen los costes de
fabricación, se ofrece una gama más amplia de producto para hacer frente a
segmentos diferen- ciados, los beneficios por unidad empiezan a disminuir,
aunque pueden estarse alcanzando los mayores beneficios totales.

La mayoría de los mercados se encuentran en una fase de madurez, es decir son

productos en los que las tasas de consumo permanecen estables si son productos
de compra frecuente o que se limitan a la reposición si son bienes de
consumo duradero. No obstante, la aceleración del cambio tecnológico está
llevando a un acortamiento de las etapas de madurez como consecuencia de la
aparición en los mercados de innovaciones sustitutivas.

En la gestión de muchas empresas existe una obsesión por establecer los objeti-
vos en términos de crecimiento, tanto de las ventas como de la cuota de
mercado. Estos objetivos se hacen especialmente difíciles de conseguir cuando el
mercado entra en la fase de madurez que se caracteriza por el estancamiento de
las ventas, o al menos por el crecimiento vegetativo de las ventas.

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El tránsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase
especialmente complicada que se denomina fase de turbulencia. Al producirse el
estancamiento en las ventas como consecuencia de la entrada en la fase de
madurez, muchas empresas se encuentran con previsiones de expansión apoyadas
en las experien- cias de crecimiento anterior, y en consecuencia, están realizando
o han realizado inversiones de carácter expansivo que ahora se enfrentan con
el estancamien- to del mercado, provocando capacidad de producción ociosa e
incremento de los costes. Además, el estancamiento de las ventas junto a
objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento, lleva a que muchas
empresas incrementen sus acciones de marketing para alcanzar los objetivos de
aumento de ventas. Esto pro- voca una mayor rivalidad en el mercado entre las
empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en guerras de
precios, etc. con las conse- cuencias negativas para todas ellas en términos de
beneficios. Por estas razones se suele producir un proceso de eliminación de
competidores mediante salidas del mercado y absorciones y fusiones.

Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez

tienen nuevas oportunidades. En un mercado estancado el objetivo básico es man-
tener cuota de mercado, mediante la retención de los clientes fomentan-
do la lealtad a la marca, ya que para ganar cuota de mercado habría
de realizarse quitándoles clientes a los competidores, para lo que
habría que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo que
posiblemente no sería rentable.

En principio los mercados maduros se caracterizan

por una fuerte estabilidad en las cuotas de
mercado de los competidores y una es-
tabilidad en los precios, es decir una re-
ducida rivalidad. El líder consigue una
alta rentabilidad mediante bajos
costes y unos menores
gastos
de marketing unitarios.
15
1

16
 Sin embargo, el análisis anterior es excesivamente simple. En muchos mercados
maduros existen amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las
preferencias de los consumidores, aparición de productos sustitutivos, regulacio-
nes que protegen a los consumidores, entrada de competidores extranjeros, etc.
Existen también oportunidades como son la mejora de los productos con nuevos
beneficios, la reducción de los precios de las materias primas, componentes, sub-
contratación, etc.

Las fuentes fundamentales de ventaja

competitiva son los costes bajos y di-
LAS FUENTES FUNDAMENTALES DE ferenciación mediante la mejor calidad
VENTAJA COMPETITIVA SON LOS COSTES percibida del producto o servicio. Las
BAJOS Y DIFE- RENCIACIÓN MEDIANTE LA estrategias en mercados maduros son
las de mantenimiento de cuota y de
MEJOR CALIDAD PERCIBIDA DEL PRODUCTO expansión del volumen de ventas.
O SERVICIO
La estrategia de mantenimiento de
cuota se basa en que como la etapa de madurez puede durar mucho tiempo, tiene
poco sentido cosechar o liquidar, y es más interesante maximizar el rendimiento
financiero. Esto supone proteger y mantener la cuota de mercado, reduciendo los
gastos comerciales. Las acciones antes expuestas dirigidas a facilitar la compra
repetida y a aumentar la satisfacción de los consumidores son las adecuadas
para esta estrategia. Como los mercados están muy fragmentados y divididos en
múltiples segmentos, los líderes se expansionan mediante segundas marcas
de flanqueo.

16
 La estrategia de expansión del volumen de ventas intenta evitar los efectos perju-
diciales del estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las siguien-
tes acciones:

1. Incrementar la penetración aumentando la proporción de usuarios, atrayen-

do a los no usuarios y convirtiéndolos en consumidores.
2. Estrategia de extensión de uso: aumentando la tasa de consumo medio
entre usuarios.
3. Expansión del mercado: incorporando nuevas áreas geográficas (exporta-
ción) o nuevos segmentos de mercado.

ETAPA DE DECLIVE

Se plantea la eliminación del producto y su sustitución por una innovación o por

un producto diferente que cumpla con la misma función o la mejore. Es importante
en esta etapa rescatar a la estructura de distribución, además de los clientes
y los intermediarios, ya que aquí el producto empieza a perder atractivo para los
consumidores, que ya empiezan a ser atraídos por nuevos productos que satisfa-
cen la misma necesidad de forma más completa, y como consecuencia las ventas
descienden. La oferta superará a la demanda, se reduce el número de empresas
que producen el producto así como su gama, la competencia intensa reduce los
precios y la rentabilidad.

La caída en las ventas viene provocada por los avances tecnológicos, la demogra-
fía del grupo de clientes, los cambios de gustos y de estilos de vida y la aparición
de productos sustitutivos que satisfacen mejor la necesidad cubierta.

17
Cuando caen las ventas, lo mejor es analizar cuidadosamente la cuenta de resul-
tados y abandonar la actividad al aparecer las pérdidas. A veces, la empresa erró-
neamente considera que las ventas se pueden incrementar con un presupuesto de
marketing mayor, y tan sólo consigue aumentar las pérdidas.

La estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparez-

can abandonar el sector. Sin embargo, hay veces que las barreras de salida difi-
cultan estas salidas, y la empresa se ve obligada a permanecer más tiempo en el
mercado. En los casos en que es difícil abandonar la actividad hay que seguir una
estrategia agresiva de reducir costes, y de adquisición de otras marcas.

Los mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la
reducción de tamaño se puede compensar con un aumento de la cuota de merca-
do en el caso del líder. En estos casos, los procesos de absorción de otras marcas
y de reducción de costes pueden ser una alternativa recomendable.

En empresas no líderes deberán plantearse opciones de cosechar o liquidar su

participación, o bien de especialización en un nicho de mercado que sea suficien-
temente rentable.

18
1
 El atractivo del mercado.

Es un concepto que utiliza diferentes factores para determinar si uno o varios

mercados pueden ser rentables o no para la inversión.

Las características que contribuyen al atractivo del mercado pueden variar en fun-
ción de lo que es importante para la empresa en cuestión, pero algunos atributos
comunes son:

» La tasa de crecimiento del mercado,

» El tamaño actual del mercado,
» Los márgenes actuales en el mercado,

Si los precios aumentan o disminuyen,

el número de competidores que se
LA DEMANDA POTENCIAL ES EL LÍMITE DE encuentran en el mercado y otros fac-
LA DEMANDA DEL MERCADO EN UN ENTORNO tores que son específicos de la com-
DADO. pañía. Un análisis del atractivo tiene
por objetivo la medida del nivel de la
demanda y de prever el ciclo de vida de cada segmento identificado. La demanda
potencial es el límite de la demanda del mercado en un entorno dado. La evolución
de la demanda puede ser provocada por dos grupos de factores explicativos: los
factores fuera de control o externos y los factores bajo control de la empresa

19
Conceptos básicos

» Demanda primaria expansible: se dice expansible cuando el nivel de ven-

tas está influido por el nivel del esfuerzo del marketing total. Este será el
caso en las etapas de introducción y de crecimiento del ciclo de vida de
un producto.
» Demanda primaria no expansible: es cuando la distancia entre el nivel al-
canzado y el mercado potencial es débil o nula. Este es el caso para todos
los productos en fase de madurez.
» Mercado potencial actual: depende del nivel del esfuerzo de
marketing ejercido por los competidores.
» Mercado potencial absoluto: es el nivel máximo de la demanda de un pro-
ducto, considerando en la hipótesis de que todos los usuarios potenciales
son usuarios efectivos, y ello a la tasa de consumo unitaria óptima.

Los determinantes de la demanda

Según la expresión de McCarthy (1960), se trata de cuatro determinantes de la

demanda: producto, plaza (distribución), precio y promoción, es decir, las variables
tácticas de marketing operativo, llamado presión-marketing, y que son los determi-
nantes de la demanda de la empresa.

Hay que resaltar que esta forma de definir las variables de acción de marketing
está poco orientada hacia el comprador y mucho hacia la empresa. Vistas desde
el punto de vista del comprador, las cuatro P se convierten en:

» El producto o la solución a un problema del comprador. O el conjunto de

valores aportados.
» El precio, la totalidad de los costes soportados por el comprador para bene-
ficiarse de la solución buscada.
» La plaza o la puesta a disposición de productos a la mejor conveniencia del
comprador.
» La promoción o la comunicación a transmitir a fin de informar de las
venta- jas del producto ofrecido.

2
 Los factores fuera de control

Se trata del conjunto de restricciones y circunstancias a las que la empresa debe

hacer frente en un mercado y que no son controlable por ella. Estas restricciones
pueden ser reagrupadas en cinco grandes categorías (Wilkie, 1990).

» Las restricciones relativas a clientes: la empresa debe comprender y

anticipar sus necesidades y responder con un programa adaptado y atrac-
tivo a ellos.
» Las restricciones de la competencia: la empresa no está sola en el mer-
cado y debe definir una ventaja competitiva defendible.
» Las restricciones de los circuitos de distribución: los circuitos de
distri- bución están compuestos por intermediarios independientes
(mayoristas,
distribuidores, detallistas) que tienen sus propios objetivos, pero que son al
menos colaboradores obligados de la empresa.
» Las restricciones propias a la compañía: la empresa debe adoptar un
plan de acción compatible con sus recursos, sus
fuerzas y sus debilidades.
» Las restricciones circunstancia-
les: se designa un conjunto de
factores de entorno, económi-
cos, sociales, ecológicos, cli-
máticos, etc. Que influyen en
el nivel de demanda.

21
2
Cambios tecnológicos en el atractivo del mercado

En toda industria, las empresas están incluidas en una red de valor. Cada red de
valor tiene una estructura de costos relacionada con ella que dicta los márgenes
necesarios para lograr la rentabilidad.

Cada red (nicho) tiene sus propias “métricas de valor”.

Por ejemplo para las computadoras laptops, la métrica son el tamaño pequeño,
poco peso y consumo de energía y diseño resistente.

Las empresas dominantes de la industria son líderes en desarrollar o adoptar

tecnologías de soporte, es decir innovaciones graduales o radicales que mejoren
el rendimiento de los productos.

No obstante, los nuevos participantes en una industria son líderes en el desarrollo

de tecnologías disruptivas. Los beneficios relacionados con las tecnologías disrup-
tivas no se limitan al mejoramiento del rendimiento de productos; permiten hacer
algo que antes se consideraba imposible.

“ Una innovación que es disruptiva para una em-

presa puede ser de soporte para otra.
Internet era una tecnología de soporte para
Dell Com- puter, que ya vendía PC
directamente por telé- fono, pero era una
tecnología disruptiva para Compaq, cuyo
principal canal de distribución

2
 eran los minoristas.

2
El termino comercio electrónico se refiere al intercambio general de bienes y servi-
cios usando internet como un canal de marketing.

» Cada 48 horas, Yahoo! Registra más de 24 terabytes de datos sobre las

actividades en línea de sus usuarios.
» Entre 2003 y 2006, el número de usuarios de internet de China aumento de
68 a 123 millones.
» Japón tiene alrededor de 44 millones de usuarios activos de internet en el
hogar.

Las actividades de comercio electrónico se dividen en 3 grandes categorías:

» De empresa a consumidor
» De empresa a empresa
» De consumidor a consumidor

Los sitios web se clasifican según su propósito en:

» Sitios de promoción (proporcionan comunicaciones de marketing)

» Sitios de contenido (ofrecen noticias y entretenimiento)
» Sitios de transacción (permite a los clientes comprar bienes y servicios)

Para aprovechar por completo el potencial de internet, los directivos de empresas

deben estar dispuestos a integrar medios interactivos en sus mezclas de marke-
ting. Cualquier que sea la estrategia que una empresa adopte, esta debe de con-
siderar varios asuntos al establecer el comercio electrónico global. Estos incluyen
elegir nombres de dominio, arreglar el pago, localizar sitios, abordar asuntos de
privacidad y establecer un sistema de distribución.

2
 Para aprovechar por completo el potencial de internet, los directivos de empresas
deben estar dispuestos a integrar medios interactivos en sus mezclas de marke-
ting. Cualquier que sea la estrategia que una empresa adopte, esta debe de con-
siderar varios asuntos al establecer el comercio electrónico global. Estos incluyen
elegir nombres de dominio, arreglar el pago, localizar sitios, abordar asuntos de
privacidad y establecer un sistema de distribución.

Como consecuencia de la revolución digital, diversas empresas de todo el mundo

desarrollan una nueva generación de productos, servicios y tecnologías.

1. Redes de banda ancha

2. Comercio móvil
3. Conectividad inalámbrica
4. Teléfonos celulares “inteligentes”

Una banda ancha es un sistema de comunicación con suficiente capacidad para

transmitir en forma simultánea múltiples canales de voz, datos o video. El ancho
de banda determina la gama de frecuencias que pueden pasar a través de deter-
minado canal de transmisión.

El comercio móvil (m- commerce) es el término

que se usa para realizar transacciones comer-
ciales mediante dispositivos manuales inalám-
bricos, como
asistentes personales digitales (PDAs) y telé-
fonos celulares:

1. Fidelidad inalámbrica (wifi)

2. World Interoperability for Mi-
crowave Access (WiMax, Inter-
comunicación Mundial para
Accesos por Microondas)
3. Bluetooth

2 24
2
 En EE.UU, Starbucks se está asociando con T- Mobile USA para ofrecer
servicio wifi; la estrategia es animar a los clientes a permanecer en sus
cafeterías mas
tiempos y, de esta manera; que gas-
ten más en café y otros productos.

NUEVAS CARACTERÍSTICAS, COMO PANTALLAS La tecnología inalámbrica se usa

A COLOR Y CÁMARAS, DAN A LOS en otras formas. En el mundo
automo- triz, hay una tendencia a la
CONSUMIDORES UNA RAZÓN PARA
telemá- tica. BMW Online ilustra parte
ACTUALIZAR SU EQUIPO DE MANERA del po- tencial de la telemática. El
REGULAR sistema, que está disponible en
Alemania y el Reino Unido en BMWs
7 Series, pro-
porciona acceso a una amplia gama de información y servicios, incluyendo la dis-
ponibilidad a lugares de estacionamiento.

Nuevas características, como pantallas a color y cámaras, dan a los consumidores

una razón para actualizar su equipo de manera regular; una nueva generación de
teléfonos inteligentes proporciona a los teléfonos algunas de las capacidades de
las computadoras.

En Australia, un viajero sediento puede pagar una Coca – Cola en la Estación Cen-
tral de Sydney llamando a “Dial – a – Coke”, haciendo una selección de bebida y
tomando la después de una máquina expendedora. El costo de la compra aparece
en la cuenta de teléfono celular del cliente.

25
La música móvil es música comprada y reproducida en un teléfono celular.

Según la empresa de investigación Gartner, los usuarios de teléfonos

celulares gastaron 6,000 millones de dólares en tonos de timbres en 2006. Las
ventas son más fuertes en Europa y Japón.

Las melodías de timbre, conocida también como tonos musicales, melodías de

canciones, trutones y tonos maestros, son fragmentos (clips) digitalizados de can-
ciones interpretadas por los artistas que las grabaron originalmente.

En el caso de la industria de las telecomunicaciones, el servicio de teléfono por

internet es el “nuevo gran paso”. Gracias a una tecnología conocida con voz sobre
protocolo de internet (VoIP), la voz humana puede digitalizarse y separarse en pa-
quetes de datos que se transmiten a traves de internet y se convierte de
nuevo en voz normal.

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