Universidad de San Carlos de Guatemala

Centro Universitario de Santa Rosa

Facultad de Ciencias Económicas
Administración de Empresas
Curso: Administración III
Catedrático:Lic. Benjamín Cano
Quinto Ciclo

SISTEMA EMPRESARIAL
 Emprendedores
 La Empresa y su tipología
 La Empresa Familiar
 La Micro, Pequeña y Mediana Empresa
 Áreas de Control y Técnicas de Control

Estudiante: Carné:
Enmanuel Alfaro Molina 200650239
Carlos Rene Pérez López 201245181
Ana María Hernández López 202043874
Dilan Ronaldo Carrillo Lopez 202144403
Ludwin Ernesto yaeggy Mijangos 202144532

Fecha de Entrega
29 de abril de 2024
Chiquimulilla, Santa Rosa
Introducción:

En el vasto ecosistema del sistema empresarial, convergen una multiplicidad de actores,

desde visionarios emprendedores hasta arraigadas empresas familiares, desde las pequeñas
y ágiles microempresas hasta las sólidas medianas empresas que impulsan economías
enteras. Este dinámico entorno empresarial se caracteriza por su diversidad, donde cada
componente despliega un papel crucial en la economía global.

Los emprendedores, con su audacia y visión, representan la fuerza motriz detrás de la

innovación y el cambio. Son pioneros intrépidos que desafían las convenciones y
transforman ideas en empresas vibrantes que moldean el panorama empresarial.
A su vez, las empresas adoptan diversas formas y estructuras, desde corporaciones
multinacionales hasta modestos negocios familiares arraigados en tradiciones y valores
compartidos. Dentro de este abanico de tipologías, destaca la empresa familiar, cuya
identidad se forja en la intersección entre lo empresarial y lo personal, con una dinámica
única que fusiona la tradición con la modernidad.

Además, el panorama empresarial se enriquece con la presencia dinámica de las micro,

pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), verdaderos motores de la economía en
muchas partes del mundo. Estas entidades, con su agilidad y capacidad de adaptación,
representan la fuerza vital de la innovación y la creación de empleo, contribuyendo de
manera significativa al crecimiento económico y al desarrollo sostenible.

Finalmente, en un entorno empresarial cada vez más complejo y competitivo, las áreas de
control y las técnicas de control emergen como pilares fundamentales para garantizar la
eficiencia operativa y la sustentabilidad empresarial. Desde el control financiero hasta la
gestión de calidad, estas prácticas permiten a las empresas navegar por las turbulencias del
mercado y mantenerse en curso hacia el éxito empresarial a largo plazo.
EMPRENDEDORES: EMPRENDIMIENTO JUVENIL Y ESPIRITU
EMPRESARIAL

Un emprendedor es aquella persona que con una idea de negocio clara decide iniciar su
proceso de desarrollo e implementación de esa idea, teniendo como objetivo obtener una
retribución económica (utilidades) sobre ese negocio. Debe existir un interés en monetizar
esa inversión en tiempo, energía, recursos, conocimiento, etc., de lo contrario no es ser
emprendedor.
Desde mi experiencia, considero que la visión y la disciplina son características
imprescindibles en un emprendedor.

Emprender no es de un día a otro, requiere constancia, congruencia y tener un plan de

acción dentro de un Play boom o libro de jugadas o estrategias que le permitirán llevar
su proyecto o idea de negocio a buen puerto.

Los emprendedores desarrollan habilidades y características, no solo técnicas sino talentos

sociales y desarrollo personal que le permiten empatizar con su tribu, comunidad, su
entorno y también emocionalmente. En este punto creo que vale la pena hablar sobre la
salud emocional y mental.

Ser emprendedor conlleva ser residente y adaptable, lo veo como una magia que permite
al emprendedor llegar a la otra gran etapa, la empresarialidad.

Un emprendedor se enfrentara con etapas a lo largo de su proceso que requerirán de acceso

a información y recursos que muchas veces se enriquecerán por la suma de conocimiento
que agregue el compartir con otros y estar abiertos a recibir feed back o retroalimentación
de otros emprendedores y empresarios.
Es por ello que las comunidades de emprendedores, los Start up y/o los labs exitosos son
tan ricos y tan ágiles, porque quienes integran estas comunidades tienen la disposición de
aprender, escuchar y de aportar.

El emprendimiento es un estilo de vida, emprender requiere de valentía, talante y

sabiduría.

Saber escuchar y tener presente que la adaptabilidad es inevitable, puesto que raras veces
los planes marchen perfectos como se plasmó inicialmente y saber adaptarse, redefinirse y
ser resilientes constantemente.
EMPRENDIMIENTO EN GUATEMALA

Guatemala es uno de los países más emprendedores a nivel mundial, según un estudio
realizado por el monitor Global de Emprendimiento (GEM) de la Universidad Francisco
Marroquín de dicha nación centroamericana.
Un estudio revela que Guatemala ocupa la quinta posición en emprendimiento a nivel
mundial ya que es una de las naciones donde el mayor porcentaje de la población adulta
entre 18 a 64 años es dueña y administradora de un negocio recién creado no menos de 42
meses de estar funcionando. La investigación fue realizada durante el año 2020 por la
Universidad Francisco Marroquin, a través del Centro de Emprendimiento Kirzner,
tomando en cuenta la metodología estandarizada de la economía de 43 países participantes
alrededor del mundo.
En la actualidad más de 2.7 millones de guatemaltecos de una población de más de 18
millones de habitantes generan ingresos emprendiendo un negocio, aunque esto con bajo
presupuesto. "El guatemalteco va a iniciar su emprendimiento con un capital bastante bajo,
por lo mismo son emprendimientos bien básicos por necesidad, entonces estamos hablando
de 650 dólares para iniciar su emprendimiento en promedio y estamos hablando que no va a
generar más de dos empleos a lo largo de su trayectoria de su existencia”, afirmó Plubio
Monterroso, presidente de la Asociación de Emprendedores.

IMPORTANCIA DEL EMPRENDIMIENTO

El emprendimiento significa mucho más que comenzar con un nuevo negocio, es la

oportunidad de convertir a las personas en entes más creativos, proactivos, innovadores, y
cualquiera la debería tener en su ADN, independientemente de la elección de su profesión.
De acuerdo con Jeff Timmons, profesor de la Universidad de Babson y considerado como
uno de los padres del emprendimiento, “esto significa crear en el individuo un espíritu
ingenioso para beneficio de la humanidad”.
Esta educación debería comenzar desde la niñez, despertar el interés por crear valor,
sensibilizar y aprender a “oler las oportunidades”, las necesidades del mercado
porque, como decía el gurú de los negocios Peter Drucker: “El emprendimiento no es
ciencia ni tampoco es arte, es práctica”.
La afamada metodología Lean Startup, que ha revolucionado la forma en que se lanzan al
mercado los productos y servicios, la más usada en Silicon Valley, precisamente trata de
esto, de encontrar un “producto mínimamente viable”, lo que significa probar la idea en el
mercado, perfilarla, pivotearla, hasta llegar a este.
O, como afirma el profesor Dani Rodrik de la Universidad de Harvard, “el impacto de la
innovación sobre la productividad y el empleo e incluso la equidad consiste en qué tan
rápido se trasmite al mercado laboral y a la economía real”. La metodología Lean es
precisamente crear empresas exitosas utilizando la innovación continua.

¿Cuáles son las principales características de los jóvenes emprendedores?

1. Debe ser alguien que esté dispuesto a aprender.

2. Tener confianza en lo que desea emprender.
 3. Su mente e ideas deben ser innovadoras.
4. Tener seguridad en la toma de sus decisiones.
5. Considerar las ideas creativas.
6. Ser apasionado y ambiciosa.
7. Tener espíritu de liderazgo.
8. Solucionarlos problemas de manera eficaz.
9. Tomar siempre la iniciativa.

¿EL ESPIRITU EMPRESARIAL?

Pasan tantas cosas en la mente de cualquiera que quiera emprender. Pero somos diferentes,
no hay dos personas iguales por lo que las respuestas varían en función de las prioridades y
valores de cada uno.
Se dice que el espíritu empresarial es la capacidad, calidad o habilidad para concebir y
hacer realidad una oportunidad de negocio. Normalmente es necesario disponer de unas
cualidades personales, habilidades sociales y habilidades directivas. Veamos una definición
un poco más exacta: un espíritu empresarial es una manera de pensar, razonar y actuar
vinculada de suscitada por la búsqueda de oportunidades de negocio. El resultado es la
creación, mejora, realización y renovación de valor en el sentido más amplio del término,
es decir, no solo valor económico, sino también social. Y no solamente para los
propietarios sino también para todos los grupos de interés que hay vinculados. Atendiendo
a esta definición podemos concretar que se trata de una actitud en la cual se aprecia la
motivación y la capacidad de las personas para identificar, seguir y explorar una
oportunidad de negocio obteniendo algún producto o servicio que agrega valor a los ya
existentes.

Características del espíritu empresarial y emprendedores

1. Confianza; en sí mismo, conoce sus capacidades y sabe cómo sacarles provecho.
2. Pasión; por el trabajo que realiza, desde las acciones más pequeñas hasta las de
mayor envergadura.
3. Uno de sus valores principales es la ética. Realiza las acciones con honestidad,
compromiso e integridad.
4. Se adapta a cada situación para enfrentar los retos.
5. Persevera y se esfuerza para conseguir su objetivo
6. Liderazgo, se preocupa por su equipo de trabajo y entiende cómo hacer que sea
productivo y que comparta su visión
7. Foco en la rentabilidad, gestiona las finanzas con un ojo en el futuro
8. Innovación, se mantiene al tanto de nuevas tecnologías y se enfoca en innovar sus
procesos.

¿importancia del espíritu empresarial?

Sin el espíritu empresarial puede ser difícil llevar adelante una empresa con éxito. El
motivo está a la vista, ese espíritu es el que te mantiene enfocado en progresar y
aprendiendo de tus errores en lugar de frustrarse. Si posees espíritu empresarial sabes muy
bien que cada error es una oportunidad para aprender y mejorar, y entiendes que eso es
parte de la diversión.
Por otro lado, el espíritu empresarial es muy beneficioso para la sociedad, veamos los
motivos:

1. Genera puestos de trabajo

2. Promueve estabilidad y calidad de vida en la sociedad
3. Promueve la innovación
4. Incentiva el crecimiento del espíritu empresarial

Los nueve tipos de espíritu empresarial

Si bien quienes poseen el espíritu empresarial o emprendedor reúnen muchas de las

características que mencionamos, podemos distinguir varios tipos de espíritu empresarial:

1. Visionario, puede ver de manera realista como funcionaran las cosas a futuro y
adelantarse. Sabe que no basta con señas, sino que hay que hacer que las cosas
sucedan.
2. Especialista, similar al visionario, es bueno para razonar ante oportunidades. En este
caso, el emprendedor especialista se enfoca solo en un proyecto y, por ende, se
convierte en experto en la materia.
3. Inversionista, su enfoque esta en crecer a través de las inversiones. Entiende muy
bien cuando una oportunidad es buena o mala y se enfoca en hacer crecer su dinero
para sacar provecho de otras oportunidades.
4. Oportunistas, observador y analítico, cada paso que da está pensado
cuidadosamente.
5. Por necesidad, su motivación surge de la falta de opciones, se luce buscando
oportunidades donde pareciera que no las hay.
6. Intuitivo, se caracteriza por presentir cuando una oportunidad es buena y tomar el
riesgo. Su intuición pesa más que cualquier consejo y confía plenamente en su
corazonada.
7. Apasionado, su pasión es trabajar y suele hacerlo durante mucho tiempo sin
quejarse, cuando se siente motivado, su energía lo ayuda a contagiar y motivar a
otros.
8. Persuasivo, se lo considera líder nato ya que sabe cómo influir en los demás, es
bueno dirigiendo y motivando al equipo para llevar a cabo una acción.
9. Social, su enfoque esta en buscar soluciones innovadoras para enfrentar problemas
sociales
TIPOLOGIAS DE EMPRESAS

Existen diversas formas de clasificar las empresas, según el criterio que se emplee. A
continuación, te presento algunos de los más comunes:

Según el sector de actividad:

Sector primario: Engloba las empresas que obtienen sus recursos directamente de la
naturaleza, como la agricultura, la ganadería, la pesca y la minería.

Sector secundario: Comprende las empresas que transforman las materias primas en
productos elaborados, como la industria manufacturera, la construcción y la artesanía.

Sector terciario: Incluye las empresas que prestan servicios, como el comercio, el turismo,
la educación, la salud y las finanzas.

Según la propiedad del capital:

Empresas privadas: Son aquellas cuyo capital pertenece a personas o entidades privadas.

Empresas públicas: Su capital pertenece al Estado o a un organismo público.

Empresas mixtas: Poseen capital tanto público como privado.

Según el tamaño:

Microempresas: Son las más pequeñas, con un número reducido de empleados y una
facturación limitada.

Pequeñas empresas (pymes): Tienen un tamaño intermedio, con más empleados y

facturación que las microempresas, pero sin llegar a ser grandes empresas.

Medianas empresas: Poseen un número considerable de empleados y una facturación

importante.

Grandes empresas: Son las más grandes, con un gran número de empleados, una
facturación elevada y presencia en el mercado nacional o internacional.

Según el ámbito de actuación:

Empresas locales: Operan en un área geográfica limitada, como un municipio o una
región.

Empresas nacionales: Desarrollan su actividad en todo el territorio nacional.

Empresas multinacionales: Tienen presencia en varios países del mundo.

Según la forma jurídica:

Empresas individuales: Pertenecen a un solo propietario, quien asume toda la

responsabilidad del negocio.

Sociedades: Son propiedad de dos o más personas que aportan capital y comparten las
ganancias y las pérdidas. Existen diversos tipos de sociedades, como las sociedades
anónimas, las sociedades de responsabilidad limitada y las sociedades comanditarias.

Cooperativas: Son propiedad de sus miembros, quienes también son sus trabajadores. Los
beneficios se reparten entre los miembros en función de su aportación.

Otras clasificaciones:

Según la cotización en bolsa: Empresas cotizadas y empresas no cotizadas.

Según el objetivo: Empresas con fines de lucro y empresas sin fines de lucro.

Según la actividad: Empresas extractivas, empresas manufactureras,

empresas comerciales, etc.

Es importante tener en cuenta que una misma empresa puede pertenecer a varias categorías
a la vez. Por ejemplo, una empresa puede ser pequeña, privada, de sector terciario y local.

La clasificación de las empresas es útil para comprender su funcionamiento, sus

características y su papel en la economía. También permite a los gobiernos y a las
organizaciones diseñar políticas públicas y programas de apoyo específicos para cada tipo
de empresa.

Algunos Ejemplos De Tipologías De Empresas:

Sector primario:

Agricultura: Fincas ganaderas, empresas productoras de frutas y verduras, cooperativas

agrícolas.

Ganadería: Criaderos de ganado vacuno, porcino, avícola, etc.

Pesca: Empresas pesqueras artesanales e industriales.

Minería: Empresas extractoras de minerales metálicos y no metálicos.

Sector secundario:

Industria manufacturera: Empresas textiles, automotrices, siderúrgicas, químicas, etc.

Construcción: Empresas constructoras de viviendas, edificios, obras públicas, etc.

Artesanía: Talleres de cerámica, textil, joyería, etc.

Sector terciario:

Comercio: Tiendas minoristas, supermercados, centros comerciales, empresas de comercio

electrónico.

Turismo: Hoteles, restaurantes, agencias de viajes, operadores turísticos.

Educación: Colegios, universidades, academias de formación.

Salud: Hospitales, clínicas, centros de

salud.

Finanzas: Bancos, cajas de ahorro, compañías de seguros.

Ejemplos de tipologías de empresas según la propiedad del capital:

Empresas privadas:

Nestlé: Empresa multinacional suiza de productos alimenticios.

Walmart: Cadena de supermercados estadounidense.

Toyota: Empresa japonesa fabricante de automóviles.

Empresas públicas:

Petróleos Mexicanos (Pemex): Empresa estatal mexicana del sector petrolero.

Electricidad de Francia (EDF): Empresa estatal francesa del sector eléctrico.

Correos y Telégrafos de España: Empresa estatal española del sector postal y de

telecomunicaciones.

Empresas mixtas:
Repsol: Empresa española del sector energético, con participación pública y privada.

Air France-KLM: Aerolínea franco-neerlandesa, resultado de la fusión de las empresas

Air France y KLM.

EADS: Empresa europea de construcción aeronáutica y defensa, con participación de

empresas públicas y privadas de varios países.

Ejemplos de tipologías de empresas según el tamaño:

Microempresas:

Panadería artesanal: Pequeña empresa familiar que elabora y vende pan.

Taller de reparación de bicicletas: Pequeño negocio que repara y vende bicicletas.

Tienda de ropa vintage: Pequeña tienda que vende ropa usada.

Pequeñas empresas (pymes):

Restaurante local: Restaurante con un número limitado de empleados y mesas.

Empresa de software: Empresa que desarrolla y vende software, con una decena de
empleados.

Clínica dental: Clínica con varios odontólogos y auxiliares.

Medianas empresas:

Fábrica de muebles: Empresa que fabrica y vende muebles, con varios cientos de
empleados.

Cadena de supermercados regional: Cadena con varias tiendas en una región del país.

Empresa constructora local: Empresa que construye viviendas y edificios en una ciudad o
región.

Grandes empresas:

Amazon: Empresa estadounidense de comercio electrónico con presencia en todo el

mundo.

Royal Dutch Shell: Empresa anglo-neerlandesa del sector petrolero, con presencia en

Ejemplos de tipologías de empresas según

el ámbito de actuación:

Empresas locales:

Peluquería canina: Negocio que ofrece servicios de peluquería para perros en un barrio.

Tienda de comestibles: Tienda que vende alimentos y productos básicos en una

comunidad.

Taller de mecánica: Taller que repara automóviles en una localidad.

Empresas nacionales:

Banco Nacional de Costa Rica: Banco estatal que ofrece servicios financieros en todo el
territorio costarricense.

Televisa: Empresa mexicana de medios de comunicación con presencia en todo el país.

Ferrocarriles del Estado (FFE): Empresa estatal uruguaya de transporte ferroviario que
opera en todo el país.

Empresas multinacionales:

Coca-Cola: Empresa estadounidense de bebidas refrescantes con presencia en casi todos

los países del mundo.

Apple: Empresa estadounidense de tecnología que diseña y vende productos electrónicos a

nivel global.

Samsung: Empresa surcoreana de electrónica con presencia en todo el mundo.

Ejemplos de de tipologías de empresas según la forma jurídica:

Empresas individuales:

Consultorio médico: Negocio propiedad de un solo médico que ofrece servicios de

atención médica.
¿QUÉ ES UNA EMPRESA FAMILIAR?
La falta de acuerdo sobre qué se entiende por empresa familiar imposibilita, en ocasiones,
la comparación de resultados entre distintos estudios y regiones. Además, no hay
unanimidad sobre la definición del concepto de empresa familiar.
No obstante, todas ellas tienen un nexo de unión: el convencimiento de que la empresa
y la familia son dos instituciones sociales distintas con objetivos propios, de cuya
confluencia emerge un nuevo sistema: la empresa familiar (Ayala, 2004).76 la agricultura y
la ganadería extremeñas en 2014
Diversos autores plantean sus definiciones atendiendo a varias dimensiones.
Tradicionalmente los dos criterios más utilizados en la investigación han sido la propiedad
y la gestión. Pero, ¿cuáles son los límites mínimos que justifican el uso de estos criterios?
En el caso de la propiedad existe cierto consenso a la hora de considerar necesaria la
posesión mayoritaria del capital, es decir, más del 50% del mismo, si bien hay otros que
establecen unos límites más restrictivos.
En el caso de la gestión, el debate es aún más intenso. Daily y Dollingter (1993), por
ejemplo, consideran que para definir una empresa como familiar sería imprescindible que
dicha organización estuviese gestionada por la familia (no incluyéndose por tanto en esta
definición las empresas de propiedad familiar gestionadas profesionalmente por miembros
externos a la unidad familiar, mientras que para otros investigadores es suficiente con que
uno de los miembros de la familia forme parte del equipo de gestión.
Existe una aceptación generalizada acerca de la utilización de los criterios de propiedad y
gestión en el establecimiento del concepto de empresa familiar. No obstante, en el
momento de abordar la delimitación del concepto los autores recurren también a otros
criterios, como el número de generaciones de la familia propietaria, la influencia de la
familia en la empresa, el compromiso de la primera en el negocio o la vocación de
continuidad del mismo, entre otros.
A partir de la utilización de estos y otros criterios surgen numerosas definiciones de
empresa familiar, definiciones diversas y muy heterogéneas.
En conclusión, una empresa familiar es aquella en la que la propiedad y/o la dirección de la
empresa se encuentran en manos de una familia que tienen vocación de continuidad, ya que
desean que la empresa continúe en un futuro en manos de sus descendientes (Barroso, et al.,
2012).
Importancia de la empresa familiar La importancia de la empresa familiar en el desarrollo
económico de un país es un hecho indiscutible, aún más si son analizadas las consecuencias
de sus actividades empresariales en el desarrollo integral de una sociedad. Con las
siguientes cifras de participación de las empresas familiares en la economía mundial que
proporciona el Instituto de la Empresa Familiar, podemos hacernos una idea de la
importancia económica de este tipo de organizaciones:
• En EEUU representan el 80% del total de las empresas, ocupando al 50% de los
trabajadores.
• En la UE supone el 60% de las empresas, 17 millones de empresas familiares cuentan con
más de 100 millones de trabajadores y representan el 25% de las 100 primeras empresas
europeas.
• En España representan el 85% del total de las empresas, generando el 70% del PIB y de la
ocupación laboral. En total, las 2.9 millones de empresas familiares ocupan a 13.9 millones
de personas.
• En Extremadura, a partir de un estudio realizado por la Cátedra de Empresa Familiar de la
Universidad de Extremadura, podemos decir que el 80% de las empresas extremeñas son
familiares (Bañegil et al., 2012).
Particularidades de las empresas familiares:
fortalezas y debilidades
Fortalezas
La empresa familiar presenta una serie de ventajas debidas al clima particular existente en
la empresa, que genera un sentido de pertenencia y un propósito común a toda la fuerza
laboral.
Esto se manifiesta como cualidades concretas y positivas que pueden servir para
proporcionar a la empresa una importante ventaja competitiva; dichas cualidades, que
podemos entenderlas como fortalezas de la empresa familiar, podemos resumirlas en las
siguientes (Leach, 2002):
Compromiso
Los individuos que construyen una empresa familiar tienen mayores niveles de
compromiso que los individuos de las empresas no familiares, e incluso pueden llegar a
sentir pasión por la misma (Cole y Johnson, 2007). Esta profunda afición tiene como
consecuencia dedicación y compromiso, que se extiende a todos los miembros de la familia
que han contribuido al éxito de la empresa. Éstos tienen una responsabilidad familiar en
común, por eso están dispuestos a dedicar más tiempo y energía en el trabajo (Chirico,
2008). Este entusiasmo por parte de la familia desarrolla un compromiso adicional y una
mayor lealtad de su fuerza laboral. Del mismo modo, es necesario mantener dicho
compromiso y dicha lealtad no sólo entre los miembros de la familia, sino también entre los
empleados no familiares, haciéndoles sentir parte de la empresa.

Conocimiento y comunicación
Las empresas familiares tienen sus propias maneras de hacer las cosas, tecnologías
especiales y un know-how particular que no poseen sus competidores. Estos conocimientos
suelen estar protegidos y mantenidos en secreto dentro de la empresa familiar, con el
motivo de que no sean imitados por sus competidores. Sin embargo, compartir
conocimientos entre los miembros es necesario para el éxito de la empresa familiar, pues
unas relaciones cordiales y prósperas en la familia son requisitos previos para el éxito y la
longevidad de la misma. Así, compartir conocimientos es una acción que se repite muy a
menudo en las empresas familiares, debido a que entre las características de las empresas
de dicha naturaleza están la confianza y la comunicación existente en su seno. En esta
cualidad aparece la importancia que poseen los hijos, que van adquiriendo los
conocimientos especiales que tiene el fundador; estos conocimientos los fueron adquiriendo
a través de los relatos del dueño de la empresa y seguramente les facilita su aplicación
cuando se incorporan a la organización. Por tanto, la comunicación es una fuente clave de
ventaja competitiva para las empresas familiares (Barroso, et al., 2013).
Flexibilidad en el trabajo, en el tiempo y en el dinero
Este es un factor más del compromiso de las empresas familiares, ya que si el trabajo lo
requiere, la familia emplea el tiempo necesario para llevarlo a cabo, sin percibir a cambio
bonificaciones ni horas extras. Esta flexibilidad también se aplica al dinero, ya que para las
familias empresarias el salario no es un ingreso fijo, puesto que éstos deciden cuánto
percibir para cubrir sus necesidades sin perjudicar a la empresa (Leach, 2002). En muchos
casos, la obtención del
LAS EMPRESAS FAMILIARES
dinero en la proporción adecuada queda postergada, dado que se hace necesario invertirlo
para seguir creciendo. E incluso existen familias muy prósperas que casi no disponen de
dinero porque su empresa jamás ha pagado dividendos, todas las ganancias se han
reinvertido en la organización. Esto último se configura como una ventaja competitiva para
las empresas familiares, ya que pueden adaptarse rápida y fácilmente a las situaciones
cambiantes del mercado.
Visión a largo plazo
La supervivencia de la empresa es un asunto importante para las familias ya que su
principal objetivo es construir un legado duradero para sus descendiente y que la empresa
continúe activa a través de las generaciones, lo cual sugiere que están potencialmente
abocadas a la maximización del valor a largo plazo (Kellermans, 2008). Las empresas
familiares, por lo general, tienen una clara visión de sus objetivos a largo plazo. Estos
planes estratégicos reducen los riesgos y permiten a la empresa mejorar más eficaz y
eficientemente los acontecimientos imprevistos. Este planteamiento es un requisito para la
supervivencia a largo plazo. Sin embargo, las empresas familiares no son tan buenas para
formalizar sus planes, a la hora de describirlos, analizar las conjeturas y comparar los
resultados con las previsiones, ya que no hacen planes organizados (VVAA, 2006).
Una cultura estable
Las empresas familiares se caracterizan por la estabilidad en diferentes áreas: la estructura
organizativa, el rendimiento y la cultura; en las que por lo general todos saben cómo se
deben hacer las cosas. Para Hall y Nordqvist (2008) la cultura de una empresa familiar
suele ser el resultado de los valores y normas del fundador que han echado raíces en la
familia y en su historia, lo que hace que estos valores y normas se manifiesten en forma de
pensamientos estables a través de los miembros de la familia; es decir, la cultura dentro del
entorno de trabajo de una empresa familiar está basada en la ética, las normas y los valores
presentes en una familia.
Sin embargo, una cultura muy estable puede ser un obstáculo para el cambio y la
adaptabilidad, ya que nadie piensa en el cambio ni se plantea hacer las cosas de otra manera
porque siempre se han hecho así y han ido bien, convirtiéndose en una cultura tradicional,
sin posibilidad de cambios y sin posibilidad de tener un comportamiento emprendedor. Por
contra, cuando hay un escenario que fomenta la creatividad, la flexibilidad y la
compatibilidad de valores, como el sacrificio y el trabajo, con otros nuevos como las
nuevas tecnologías, el tiempo libre, la familia y la alegría a través del buen humor, se
favorecen las relaciones familiares, la transferencia de conocimientos y por tanto el
rendimiento en la empresa (Aronoff y Ward, 1997).
Rapidez en la toma de decisiones
En las empresas familiares la toma de decisiones normalmente está centralizada y limitada
a un familiar o un grupo muy reducido de miembros de la familia. Habitualmente, si una
persona desea algo de la empresa debe ir y preguntárselo al dueño directamente. Sin
embargo, en las empresas no familiares, cuando las decisiones son importantes tienen que
pasar por varios niveles.
Por ejemplo, empieza con una resolución inicial en la junta directiva, después lo analizan
las comisiones ejecutivas, también están implicados los asesores financieros (legales y
contables) y la junta directiva es la que toma la decisión final; en algunas ocasiones
también se necesita la aprobación de los accionistas. En consecuencia, en este tipo de
empresas la toma de decisiones es más lenta en comparación con las respuestas del gerente
de las empresas familiares. Por tanto, la burocracia suele estar menos presente, permitiendo
que las decisiones se tomen con mayor rapidez.
La agricultura y la ganadería extremeñas en 2014
Solapamiento entre propietario y gerente
Según los estudios sobre costes de agencia, la coincidencia y sinergia entre las
responsabilidades de propietario y gerente permite que los negocios de propiedad familiar
posean costes administrativos más bajos o nulos debido a la menor compensación que
recibe el director general, los reducidos niveles de supervisión y la reducida inversión en
sistemas y controles financieros (Poza, 2005). Por tanto, este solapamiento puede generar
ventajas derivadas de la racionalización y de mecanismos de supervisión eficaces. Además,
la dualidad entre propiedad y gestión puede ser fuente de una ventaja competitiva para la
empresa puesto que, por un lado, la propiedad permite apostar por el largo plazo y, por el
lado de la gestión, ser más eficaz cuando estos dos factores actúan conjuntamente (Claver,
et al., 2004).
Confiabilidad y orgullo
Gracias al compromiso y a la cultura estable de las empresas familiares, sus estructuras
suelen ser sólidas y confiables, que a su vez son percibidas por el mercado, haciendo que
estas empresas sean más preferidas por los stakeholders. Además, este compromiso que
surge en las empresas familiares se suele transmitir en forma permanente a los clientes bajo
la forma de una atención más cordial y esmerada y un mejor servicio. En las empresas
familiares aparece el concepto de orgullo, que se vincula con la confiabilidad. Esto surge
porque las personas que manejan las empresas familiares se sienten muy orgullosas de su
empresa por haberlas establecido y construido; el resto del personal también suele mostrar
cierto grado de orgullo por el hecho de trabajar para una empresa familiar y estar
comprometidos con la familia. Este orgullo se traduce en un poderoso instrumento para el
marketing (Leach, 2002).
En suma, para explotar al máximo todas estas ventajas competitivas o fortalezas es
necesario que las empresas familiares sean capaces de sacar el máximo partido de todos
aquellos elementos en los que su situación les permite competir ventajosamente con las
empresas no familiares. Ello implica, entre otras, potenciar el sentido de responsabilidad
social de la empresa, vincular el buen nombre de la familia a la calidad empresarial,
introducir normas equitativas en el trato a los empleados no familiares, la adaptación a los
sistemas productivos y a un entorno empresarial cambiante, el diseño de planes estratégicos
a largo plazo y la conservación y transmisión hacia las futuras generaciones del espíritu
emprendedor e innovador (VVAA, 2006).
Debilidades
Del mismo modo que las empresas familiares tienen una serie de ventajas, también son
propensas a soportar desventajas graves y endémicas que, aunque no todas son propias de
las empresas familiares, son particularmente vulnerables a estas deficiencias. Estos
inconvenientes, entendidos también como debilidades de las empresas familiares, podemos
enumerarlos a continuación:
Rigidez
Una de las más importantes desventajas que posee las empresas familiares es su forma
rígida para abordar los permanentes cambios que se vienen dando en el mundo. En este tipo
de empresas normalmente se hacen las mismas cosas, de la misma manera y durante mucho
tiempo, siendo resistentes al cambio porque siempre les ha ido bien tal y como lo hacen.
Los patrones de conducta son arraigados a la familia, que están limitados por la tradición y
por tanto están menos dispuestos para el cambio (Claver, et al., 2008).
LAS EMPRESAS FAMILIARES
Para disminuir esta rigidez es importante no restringir el pensamiento estratégico
exclusivamente al equipo de alta dirección, ya que es necesario que participen todos los
miembros que componen la organización y las nuevas generaciones añadan nuevo
conocimiento y ofrezcan nuevas oportunidades a la empresa (Chirico, 2008). Por tanto, a
los miembros de la organización se les debería permitir hacer sugerencias y tomar
iniciativas por su cuenta. Para ello se requieren en la empresa ciertas características
estructurales y actitudinales, que serán responsabilidad del director de la empresa (Aronoff
y Ward, 1997).
Sucesión
El paso de una generación a otra en una familia empresaria, implicando el cambio de
liderazgo, es un proceso complejo y duradero que normalmente se atraviesa con muchas
dificultades y con problemas emocionales, tanto por parte del personal como de la familia.
En este traspaso de una generación a otra se pone en juego la continuidad de la empresa
familiar. Por ello, una de las principales causas de la muerte de las empresas familiares está
relacionada con los cambios generacionales, puesto que se estima que solo el 30% de las
empresas familiares sobreviven en el paso de la primera a la segunda generación; y de
éstas, únicamente el 15% continúan activas en la tercera generación (Gallo, 1998). La
sucesión se trata además de una verdadera transformación en la cual la nueva generación
tiene que reconstruir la organización de acuerdo a sus pautas y nuevas ideas acerca de cómo
se debe manejar una organización. Así, el futuro de la empresa depende del éxito de la
negociación durante el proceso de sucesión.
Para Gallo y Amat (2003) la solución a este inconveniente tiene que basarse en una
adecuada estructuración, analizando las diversas partes que la componen, las relaciones
entre ellas, los principales problemas que se presentan y los periodos de tiempo más
adecuados para acometerlos e intentar su solución. De ahí que sea fundamental la
elaboración de un protocolo familiar,
que contemple cualquier situación de cambio de poder y de liderazgo y cualquier
contingencia familiar que pudiera afectar a la empresa, para evitar así problemas a medio y
largo plazo en un proceso de cambio. La firma de un protocolo permitiría, por tanto,
fortalecer y desarrollar a la empresa en la próxima generación.
Conflictos emocionales
En las empresas familiares suelen surgir más conflictos que en las no familiares debido al
solapamiento entre familia, dirección y propiedad. Los problemas emocionales producen
una desventaja para la actividad productiva de la organización, ya que el sistema familiar se
rige por las emociones y el empresarial está basado en la racionalidad. En el ámbito
familiar prevalecen la protección y la lealtad, mientras que en el ámbito empresarial rigen
el rendimiento y los resultados. La fusión de estos ámbitos puede enfrentar serias
dificultades debido a que están basados en objetivos diferentes. En algunas empresas
familiares los intereses familiares son más importantes que los intereses empresariales.
Además, cuando surgen conflictos entre miembros de una familia, muy pocas veces se
puede evitar que estos conflictos transciendan al ámbito empresarial. Igualmente, los
conflictos de la empresa pueden recaer sobre la atmósfera de la familia. Del mismo modo,
los gerentes familiares a menudo tienen dificultades para separar sus relaciones
profesionales de sus relaciones familiares. Además, la rivalidad entre los descendientes, por
ejemplo, es uno de los conflictos más comunes en una familia y no debe subestimarse.
Para subsanar los conflictos que surgen de la superposición de los sistemas empresa y
familia es conveniente desarrollar estrategias que ayuden a reconocer y analizar los
problemas familiares y empresariales, para luego enfrentarlos de una manera directa a fin
de asegurar el corrrecto equilibrio entre los componentes del sistema (Leach, 2002). El
correcto equilibrio permite manejar adecuadamente la empresa sin alterar la armonía
familiar. La agricultura y la ganadería extremeñas en 2014
Confusión del patrimonio de la empresa y de la familia
El solapamiento entre propiedad y gestión, como hemos señalado anteriormente, supone
una ventaja para la empresa familiar; sin embargo, uno de los grandes retos a los que se
enfrentan estas empresas es determinar la relación entre ambos subsistemas, debiendo
establecerse claramente los límites entre la compañía y la familia. De esta manera, la
confluencia de los tres subsistemas nos conduce a uno de los principales problemas que se
asocia a estos casos, como es la confusión del patrimonio, es decir, la consideración de la
empresa como la bolsa de dinero de la familia, de forma que las cuentas de la compañía no
se llevan con claridad y tienden a confundirse ambos bolsillos, el de la empresa y el de la
familia. Como consecuencia de ello, en estas situaciones suele existir un excesivo
secretismo sobre los problemas financieros que puedan surgir afectando así al normal
desarrollo de la organización para no descubrir los resultados (Donnelley, 1964).
Con respecto a este problema de confusión de patrimonios, Leach (2002) sugiere dos
posibles soluciones:
• Separar completamente la vida familiar de los temas laborales, para lo cual puede existir
una gran dificultad por la importancia de los vínculos afectivos dentro y fuera del mundo
empresarial.
• Desarrollar estrategias que ayuden a reconocer y analizar los problemas familiares y
empresariales, para luego enfrentarlos con el fin de llegar a un equilibrio entre ambos
subsistemas, equilibrio que se consigue cuando se maneja adecuadamente la empresa sin
alterar la armonía familiar. Para lograr este objetivo se debería profesionalizar la gestión de
la empresa (que comprende la planificación, organización, dotación de personal, dirección
y control), distribuir cuidadosamente el poder y los recursos, adoptar medidas preventivas y
manejar eficazmente las transacciones. Además se recomienda profesionalizar la empresa
con la “entrada de nuevos directivos” en la compañía, con la particularidad de que estas
personas sean ajenas a la familia y se hagan cargo de algunos asuntos del negocio, además
de adoptar las medidas preventivas oportunas, tratando de llevar a buen término la sucesión
con el paso de las distintas generaciones por la empresa familiar.
Conjuntamente, Claver, et al., (2004) destacan como posibles soluciones a la confusión
patrimonial, entre otras, la educación y formación a los miembros familiares que consiga no
sólo mejorar aptitudes, sino cambiar actitudes. También destacan la organización a través
de sociedades desterrando la figura del empresario individual; o evitar que el patrimonio
familiar esté excesivamente concentrado en la empresa familiar, con el fin de limitar en lo
posible que surjan conflictos en cuanto a la confusión de patrimonios y, por último, la
elaboración y el uso del protocolo familiar. Estas soluciones se pueden ver reforzadas si la
empresa dispone de órganos de gobierno que contribuyan a la mejora de la relación familiar
y empresarial, para ello es importante que estas empresas acuerden y definan el papel que
deben representar el Consejo de Administración y el Consejo de Familia.
Todas estas soluciones tratarán de mejorar en lo posible las situaciones que se planteen
cuando no se da una independencia de los distintos patrimonios.
LAS EMPRESAS FAMILIARES
Problemas de financiación
Las empresas familiares son más vulnerables a los problemas de auto-control, por ello, la
autofinanciación es su fuente principal de capitales, manteniendo ratios de endeudamiento
poco elevados. Esa renuencia de las empresas familiares a la financiación ajena, refleja su
reticencia a incorporar en la empresa a agentes externos que puedan participar en la gestión
de la misma y les hagan perder el control sobre su propia organización. De este modo, su
primera opción de financiación es la autofinanciación, seguida por la financiación de una
institución financiera y en último lugar, recurren a fuentes externas de capital, permitiendo
la entrada de nuevos inversores en la empresa. Esta limitación a la autofinanciación supone
una traba o un freno para aprovechar oportunidades de crecimiento e internacionalización
de la empresa.
Las decisiones de financiación de una empresa familiar tienen que tratar de buscar un
equilibrio entre el control de la empresa por la familia y la posibilidad de aprovechar las
oportunidades de crecimiento existente (López-Gracia y Sánchez-Andújar, 2007).
Liderazgo y legitimidad
En una empresa familiar es particularmente serio el hecho de que nadie dentro de la misma
esté facultado para hacerse cargo del liderazgo cuando se pasa de una generación a otra.
En este caso, no se debe caer en la tentación de pensar que un sucesor, por el mero hecho
de pertenecer a la familia, tiene suficientes capacidades para acometer las futuras
responsabilidades (Leach, 2002). Podríamos hablar por tanto del altruismo, ya que una
lealtad demasiado fuerte hacia la familia puede suponer una debilidad del negocio. Así, el
altruismo paternalista puede llevar a ineficacias de gobierno (Lubatkin, et al., 2007) cuando
los padres colocan los intereses de sus hijos por encima de los de la empresa. Entre las
consecuencias negativas del altruismo podemos señalar la contratación de familiares
atendiendo solo a su vinculación con la familia, y no por sus cualificaciones y
capacitaciones profesionales, o el menor grado de exigencia a los empleados familiares.
En estos casos, cuando la empresa no tenga sucesores adecuados para dirigir el negocio, se
hace necesario profesionalizar la empresa familiar, es decir, contratar a directivos
profesionales no familiares; no obstante, para que estos directivos trabajen correctamente,
el director general o gerente debe tener una visión objetiva con todos los empleados, tanto
familiares como no familiares.
En suma, cualquiera de estas debilidades podría solucionarse a través de un protocolo
familiar bien desarrollado y estructurado, donde se contemple todas estas debilidades y las
posibles vías para solventar cada una de ellas.
¿QUÉ ES UNA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA?
El número de empleados, las ventas anuales y sus activos marcan la diferencia. Aquí se lo
explicamos.
Actualizado el 2 de agosto, 2023
Las cifras del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), correspondientes al 2022,
arrojan que hay menos de 4.500 empresas grandes activas en el Ecuador, mientras que las
micro (810.700), pequeñas (38.300) y medianas empresas (10.300) constituyen la
abrumadora mayoría. Pero ¿cómo reconocer entre un grupo y otro? ¿Con qué parámetros se
los clasifica?
La Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador acogió, mediante
resolución, la clasificación oficial de las pequeñas y medianas empresas –conocidas como
pymes– de acuerdo con la normativa implantada por la Comunidad Andina de Naciones
(CAN) en su Resolución 1260:

Variables Microempresa Pequeña Mediana Grande

Personal ocupado De 1 a 9 De 10 a 49 De 50 a 199 Más de 200
Valor bruto de ventas anuales ($) Igual o menor a 100.000 100.001 a 1’000.000
1.000.001 a 5’000.000 Más de 5’000.000
Monto de activos ($) Hasta 100.000 100.001 hasta 750.000 750.001 hasta
3’999.999 Más 4’000.000
De esta manera quedan establecidas de forma clara y específica las características que
diferencian a cada grupo y sus particularidades. Así es fácil determinar, por ejemplo, que
un emprendimiento con una nómina de menos de 10 empleados y ventas anuales por debajo
de los $100.000 es una microempresa y no una pequeña empresa. También, que una
compañía con cerca de 200 trabajadores y ventas anuales de hasta $5′000.000 podría
parecer en el papel una empresa grande, sin embargo, está considerada como mediana,
según los parámetros oficiales.
La conectividad es un factor importante para el desarrollo de las pymes
Vale aclarar, además, que al conjunto de pequeñas y medianas empresas se lo denomina
pymes, mientras que las mipymes resultan de la unión de estos dos segmentos más las
microempresas.
Fomentan el desarrollo
Si bien las microempresas se llevan la mayor tajada del pastel en cuanto a representatividad
numérica en el tejido económico del Ecuador, las pequeñas y medianas empresas
promueven su desarrollo dinámico y sostenido.
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Andrés Bayolo, director de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la
Universidad Politécnica Salesiana (UPS) de Guayaquil, explica que las pymes desempeñan
un papel crucial en la dinamización de la economía de un país de varias maneras, entre
ellas, la generación de empleo.
“Las pymes son grandes empleadoras en la mayoría de las economías. Al ser más flexibles
y ágiles, pueden adaptarse mejor a las necesidades cambiantes del mercado y, por lo tanto,
tienden a contratar y despedir trabajadores de manera más rápida que las grandes empresas.
Esto ayuda a absorber parte de la mano de obra disponible y reduce las tasas de
desempleo”, asegura.
Otro rubro que las hace destacar es su tendencia a promover la innovación. “Al estar más
cerca de sus clientes y mercados, pueden identificar necesidades no cubiertas y desarrollar
productos o servicios innovadores para satisfacer esas demandas. Esto fomenta la
competencia en el mercado y promueve la mejora continua en el sector empresarial”,
indica.
Ciberdelincuentes se enfocan en las pymes, trabajadores independientes y emprendedores,
¿qué precauciones se deben tomar?
Además de tener la capacidad de responder rápidamente a los cambios económicos y del
entorno, su tamaño más reducido les permite tomar decisiones más ágiles y modificar su
enfoque o modelo de negocio según las circunstancias, remarca Andrés Bayolo. Añade que
las pymes también “aportan diversidad al mercado y evitan la concentración del poder
económico en manos de unas pocas grandes empresas. La competencia que generan
impulsa la eficiencia y la calidad de los productos y servicios, beneficiando a los
consumidores y a la economía en general”.
Y, aunque su contribución de manera individual al producto interno bruto (PIB) podría
considerarse como “modesta”, según el experto, lo cierto es que en conjunto el aporte de las
pequeñas y medianas empresas sí resulta significativo: “La suma de todas las actividades de
las pymes representa una parte considerable de la economía total del país”.
Por ciudades
Después de Quito y Guayaquil, Cuenca es el tercer cantón con mayor número de empresas
en el Ecuador, detalla Estefanía Jara, directora de la Cámara de la Pequeña Industria del
Azuay (Capia). Tomando como referencia las estadísticas del INEC de 2021, Jara refiere
que Quito contaba en ese período con 190.983 empresas; Guayaquil, con 114.694; y,
Cuenca, con 45.915, el equivalente al 83 % del total de empresas en la provincia austral.
Las pymes representaron el 18 % en cuanto a las ventas totales en Azuay en 2021, indica la
directora de la Capia, mientras que en el apartado de generación de empleo representaron el
30 % en 2022. Estas cifras oficiales revelan la importancia de este segmento en el engranaje
económico del país.
Sus mayores obstáculos
Entre 2021 y 2022, las empresas que más crecieron fueron, de hecho, las pymes: las
pequeñas en un 1,7 %, mientras que las medianas en un 1,8 %, según las estadísticas del
INEC. Este incremento se dio pese a que este grupo ha enfrentado escenarios cambiantes y
desafiantes en cuanto a condiciones económicas, políticas y tecnológicas, entre otras, señala
Andrés Bayolo.
“Una de las principales dificultades que han tenido las pymes ha sido el acceso a
financiamiento, a pesar de que se han implementado varios programas de apoyo y
facilidades para mejorar el acceso a crédito y capital, lo que ha impulsado y ha sido
fundamental para su crecimiento”, refiere. “Estas empresas suelen tener recursos
financieros limitados y dependen en gran medida de la disponibilidad de capital externo
para expandirse, invertir en nuevas tecnologías e innovación, mejorar sus operaciones o
entrar en nuevos mercados”.
Créditos para las pymes
Optar a préstamos o líneas de crédito tradicionalmente ha resultado ser un proceso
complejo para los pequeños y medianos empresarios al encontrarse con una barrera de
exigentes requisitos que no todos pueden cumplir, asegura el especialista. Pero desde el
Gobierno y desde la banca privada, estos requerimientos se han ido flexibilizando en los
últimos años al aquilatar el verdadero peso y aporte de las pymes a la economía
ecuatoriana. Un ejemplo es el crédito Pyme Pacífico, del Banco del Pacífico, que solo
solicita la firma del codeudor para préstamos a partir de $25.000.
Portavoces de esta institución bancaria señalan que el objetivo es dar más facilidades a las
pymes –a las que consideran como el motor de la economía del país– para que puedan
acceder a un crédito sin tener que dar garantías, uno de los principales obstáculos por los
que muchas solicitudes de este segmento no lograban ser aprobadas anteriormente.
En lo que va de 2023, esta entidad bancaria ha desembolsado 253 créditos para pymes
mayoritariamente de los sectores de servicios, alimentos y bebidas y ferreterías, por un
valor de $16,3 millones. El 73 % de esos créditos se distribuyó entre cinco ciudades:
Guayaquil, Quito, Ibarra, Santo Domingo y Milagro. No obstante, aspiran a que el monto
de colocación se incremente de manera significativa con el crédito especial Pyme Pacífico,
por sus condiciones atractivas en cuanto a tasa, plazo y flexibilidad en la garantía. (I)
Control en la empresa.

El control en la empresa representa una etapa fundamental del proceso administrativo, la

que le da cierre al ciclo y lo renueva, su implementación permite apreciar qué va bien y qué
no a partir de lo cual se generan acciones, tanto correctivas como preventivas, sobre los
elementos planificados originalmente.

A continuación, se definirá qué es el control en la empresa, se establecerá por qué es

importante, se esclarecerán los principios generales que rigen su aplicación, se describirá el
proceso básico con el cual se implementa, se expondrá en cuáles de los ámbitos
organizacionales se ejerce y se describirán algunas de las técnicas con las cuales se lleva a
cabo.

Qué es el control en la empresa

El control es una etapa primordial del proceso administrativo, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el directivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no
existe un mecanismo con el que se cerciore e informe si lo ejecutado va de acuerdo con los
objetivos.
El concepto de control empresarial es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisarán
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
• Henri Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
• Robert B. Buchele: El control en la empresa consiste en el proceso de medir los
actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias.
• George R. Terry: El control empresarial es el proceso para determinar lo que se está
llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera
que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
• Burt K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos.
• Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes
para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
• Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
• Harold Koontz y Cyril O’Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con
lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos
de acuerdo con el plan.
• Idalberto Chiavenato: El control es una función administrativa, es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del
área en la que se aplique; puede ser entendida:
• Como la función administrativa que conforma, junto con la planeación, la
organización y la dirección, el proceso administrativo.
• Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar
y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra
control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo
o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control en empresas como
las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático,
el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo
posible la debida regulación.
• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro
de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual
la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las
organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción,
limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
• Comprobar o verificar;
• Regular;
• Comparar con un patrón;
• Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
• Frenar o impedir.
Evidentemente, todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control,
quizás definidas en un modo subjetivo y de limitada aplicación; en definitiva:
Elementos del concepto
• Relación con lo planteado. Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeación.
• Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
• Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
• Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Bases del concepto
El control en la empresa se basa en la realización de las siguientes actividades:
• Planear y organizar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa,
los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y
organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
• Hacer. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución
de los objetivos. De este hacer se desprende una información que proporciona detalles
sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta
información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
• Evaluar. El evaluar, que no es más que la interpretación y comparación de la
información obtenida con los objetivos trazados, permite que se puedan tomar decisiones
acerca de qué medidas deben ser adoptadas.
• Mejorar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
Importancia del control en la empresa
Se dice que la función de control es efectiva cuando le permite a la empresa o a las
unidades en las que se aplica:
1. Corregir fallas y errores. El control debe detectar e indicar errores de planeación,
organización o dirección.
2. Prever fallas o errores futuros. El control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
Además, como se entiende que hasta el mejor de los planes se puede desviar, el control se
emplea, entre otras, para:
• Conseguir una mejor calidad. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
• Enfrentar el cambio. Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o
servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías
nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control
sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque
les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
• Producir ciclos más rápidos (eficiencia). Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempos de entrega mejorados, y otra muy distinta
es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios
nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también
productos y servicios a su medida.
• Agregar valor. Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa
Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio,
que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por
encima de la media, lograda aplicando procedimientos de control.
• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo. La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Principios de control en la empresa
Equilibrio
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el grado de control
correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto, es
imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de
patrón para la evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en los
objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites,
evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad
El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de
tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
De los objetivos
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un
fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si
no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de estos.
De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron,
a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si
no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la contabilidad
El establecimiento del control en la empresa como un sistema debe justificar el costo que
este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un
control solo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de
él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
De excepción
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos,
estadísticos o aleatorios.
De la función controladora
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya
que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Proceso básico de control en la empresa
El control en la empresa es un proceso cíclico y repetitivo. Fundamentalmente, está
compuesto de cuatro elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estándares.
Es la primera etapa del control empresarial, que establece los estándares o criterios de
evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se
presentan a continuación:
• De cantidad. Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, números de horas, entre otros.
• De calidad. Como control de materia prima recibida, control de calidad de
producción, especificaciones del producto, entre otros.
• De tiempo. Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo
medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
• De costos. Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas,
entre otros.
2. Evaluación del desempeño.
Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido.
Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al
desempeño esperado.

4. Acción correctiva.
Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al
estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación
de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
Proceso básico de control en la empresa
El proceso de control administrativo
Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de
planificación, para diseñar sistemas de información, para comparar los resultados reales con
las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir
su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten con el fin de
garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente
posible para alcanzar los objetivos de la empresa.
Se implementa a través de cuatro pasos:
1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento
Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites
específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
• En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, “mejorar las
habilidades de los empleados», son solo palabras huecas, mientras los gerentes no
comiencen a especificar qué quieren decir con mejorar, qué pretenden hacer para alcanzar
esas metas y cuándo.
• Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo “mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones,
durante los meses de febrero y marzo”; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y
utilidad, que las palabras huecas.
• Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los
resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud
resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de
la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los
clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de
que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña
de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir
las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de
desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.
2. Medir los resultados
En muchos sentidos este es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades,
presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar
los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer “que todo está bajo control”.
3. Tomar medidas correctivas
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas
pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald’s. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar
un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
El control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su
conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el
control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que
permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan solo en identificar
fracasos pasados.
4. Retroalimentación
Es básica en el proceso de control en la empresa, ya que, a través de la retroalimentación, la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la
organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e
inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se
incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios,
etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados,
incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo
de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo
controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
Conclusión:

En el entramado del sistema empresarial, la amalgama de emprendedores visionarios,

diversos tipos de empresas, incluyendo las familiares, así como la vitalidad de las micro,
pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), junto con las estrategias de control
empresarial, crea un ecosistema dinámico y vibrante que impulsa el progreso económico y
social a nivel global.
Los emprendedores, con su espíritu innovador, son los catalizadores del cambio y la
renovación, impulsando la economía hacia nuevos horizontes. A su vez, la variedad de
empresas, desde las multinacionales hasta las familiares arraigadas en valores ancestrales,
refleja la diversidad y la riqueza del mundo empresarial.
Las MIPYMES, con su flexibilidad y capacidad de adaptación, desempeñan un papel
esencial en la creación de empleo y el fomento del desarrollo local, contribuyendo al
crecimiento económico de manera significativa. Además, las prácticas de control
empresarial, desde el control financiero hasta la gestión de calidad, son pilares
fundamentales que aseguran la eficiencia y la sostenibilidad de las operaciones
empresariales.
En conjunto, estos elementos forman un tejido empresarial interconectado que impulsa la
innovación, el crecimiento y la prosperidad. A medida que el mundo empresarial
evoluciona, la colaboración y la adaptabilidad seguirán siendo clave para enfrentar los
desafíos del futuro y construir un entorno empresarial más sólido y resiliente.
REFERENCIAS
• CALLEJAS GONZÁLEZ, Aquilino. Los Alcances del Control de Gestión. 2002.
Director de la especialización de finanzas y Administración Pública.
• CHIAVENATTO, Adalberto. Administración: Proceso Administrativo. Tercera
Edición. Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.
• DE CASTRO, Emilio. P y GARCÍA DEL JUNCO, Julio. Administración y
Dirección. 2.001 España: McGraw – Hill Interamericana de España, S.A.
• IVANCEVICH, John M; LORENZI, Peter y SKINNER J., Steven. Gestión: Calidad
y Competitividad. 1997 España: McGraw – Hill Interamericana de España, S.A.
• ROYERO, Jaim. Modelo de control de gestión para sistemas de investigación
universitarios 2002. Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.
• STONER, James A. F. Stoner y FREEMAN, Edward R. Administración. 1996.
Sexta Edición. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.