Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Campus Monterrey

Escuela de Ingeniería y Ciencias

Factores clave para el fortalecimiento de la procuración de donativos en un

Bancos de Alimentos

Propuesta de Tesis presentada por

Miguel Angel Rivera Campa

sometida a la
Escuela de Ingeniería y Tecnologías de Información
como un requisito parcial para obtener el grado académico de
Maestro en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad

Monterrey N.L., 15 de mayo de 2018

 Dedicatoria

En primer lugar, agradezco a Dios Padre por ser la razón de mi existir; por
estar siempre conmigo en todos los momentos de mi vida, y por brindarme las
fuerzas necesarias para salir adelante en el ámbito personal y profesional.
A mi madre, Luz del Carmen Guadalupe Campa Martínez, por todo el amor
incondicional que recibo. Por ser mi guía y apoyo en cada momento de mi vida, por
todas sus oraciones y toda su dedicación. Gracias por recordarme que Dios y la
familia nunca me abandonan.
A mi padre, Dr. Rogelio Rivera Ortiz, por haberme dado vida, salud,
educación y un hogar. Por ser mi maestro, mi mentor y mi amigo. Que Dios lo tenga
en su Santa Presencia.
A mi hermano, Luis Carlos Rivera Campa, por ser el mejor hermano que pude
haber deseado. Por recordarme que los problemas de la vida se resuelven con
esfuerzo y valentía. Por todo su apoyo ante las dificultades económicas y
personales.
A toda mi familia, mis tíos y tías, primos y primas, mi novia, mis amigos. Y en
especial agradecimiento a mi Mamá Tere, por brindarme su cariño y apoyo en cada
paso de mi vida y por enseñarme que el amor de Dios no tiene límites.
 Agradecimientos

Doy gracias a Dios por ser mi Padre y mi fuente de vida; a mi Madre María
Auxiliadora por ser la luz que ilumina mi camino; a mis padres Rogelio y Luz del
Carmen por su amor sin medida; a mi hermano Luis Carlos; a mis tías Lulú, Natalia;
a mis tíos Pedro, Mario, Javier, Eduardo, Jorge, y a toda mi familia. Gracias por ser
los pilares de mi vida y por brindarme tanto amor y apoyo incondicional para que
pudiese cumplir este sueño.
Agradezco a mi novia Oris Odeth Ruiz Loeza por todo su cariño y apoyo
incondicional. Sus conocimientos fueron de vital importancia en los temas tratados
de esta tesis. Gracias por estar conmigo.
Mi agradecimiento a mi asesora de tesis, la Dra. Imelda de Jesús Loera
Hernández, por su consejo y guía en este proyecto de investigación y por brindarme
su paciencia y comprensión en el seguimiento de dicho proyecto.
Agradezco a mis sinodales, la Ing. Graciela Caffarel Rodríguez y el Dr.
Heriberto García Reyes, por sus invaluables consejos para complementar mi
proyecto de tesis y por su valioso tiempo para acompañarme en mi proceso de
defensa de tesis y examen de grado.
Mi más sincero agradecimiento al Dr. Francisco Palomera, por su apoyo
incondicional y por brindarme la oportunidad de laborar como asistente de docencia
en el departamento de mecatrónica.
Por último, agradezco al Tecnológico de Monterrey, al Departamento de
Mecatrónica y Automatización, al departamento de Talento y Cultura, y a la
Dirección de Carrera de Ingeniería Industrial por brindarme la oportunidad de
estudiar un posgrado de calidad y vivir una experiencia inigualable en el proceso.
 Factores clave para el fortalecimiento de la procuración de donativos en un
Bancos de Alimentos
Tesis escrita por:
Ing. Miguel Angel Rivera Campa

Resumen

La profesionalización es un concepto indispensable para las organizaciones de la sociedad

civil, ya que el desarrollo de nuevas habilidades asegura que sus miembros se encuentren
preparados para cumplir con el objeto social de generar un cambio tangible en la
comunidad. En el caso particular de los Bancos de Alimentos en México, las organizaciones
se dan la tarea de fortalecer sus procesos para adoptar una cultura de calidad, con el fin de
elevar su nivel de madurez para promover la seguridad alimentaria entre los sectores
sociales más vulnerables del país. Por tal motivo, la presente tesis propone ciertos factores
clave que favorezcan la elevación del nivel de desempeño en la institución, en materia de
procuración de donativos en especie, con el fin de contribuir a su fortalecimiento
institucional por medio de la mejora continua de sus procesos. Para proponer dichos
factores, es necesario la comparación de modelos de procuración al analizar sus similitudes
y establecer conceptos importantes para que los miembros de la institución puedan realizar
sus actividades de forma eficiente. Todo esto con el fin de estandarizar el proceso de
procuración de donativos en especie para que los bancos afiliados a la Asociación
Mexicana de Bancos de Alimentos puedan elevar su nivel de madurez y desarrollo
institucional.
 Índice de figuras
Figura 1. Proceso lógico de la formación de una OSC ................................................................................. 7
Figura 2. Organigrama del Consejo Directivo. ........................................................................................... 10
Figura 3. ¿Cómo funcionan los Bancos de Alimentos? .............................................................................. 17
Figura 4. Estimaciones y cifras de bajo peso en 2005 ............................................................................... 18
Figura 5. Resultados de Encuesta Nacional de Nutrición .......................................................................... 20
Figura 6. Población total de beneficiarios en México por bancos asociados al BAMX............................... 21
Figura 7. Ubicación de los Bancos de Alimentos afiliados al BAMX ........................................................... 22
Figura 8. Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de Alimentos en México ................................. 25
Figura 9. Niveles de madurez en el Modelo de Desarrollo ........................................................................ 25
Figura 10. Cualidades que debe tener un procurador de donativos ......................................................... 41
Figura 11. Clasificación de los donantes .................................................................................................... 44
Figura 12. Elementos que fomentan una procuración eficaz de donativos............................................... 48
Figura 13. Seis pilares para preparar a la OSC a realizar una procuración efectiva de donativos .............. 49
Figura 14. Ciclo de recaudación de fondos................................................................................................ 51
Figura 15. Diagrama de etapas y factores clave para el fortalecimiento del proceso de procuración ...... 63
Figura 16. Expresiones del caso institucional ............................................................................................ 66
Figura 17. Información de utilidad para buscar donadores ....................................................................... 70
Figura 18. Pasos para convencer al donante ............................................................................................ 77
Figura 19. Consejos para el cultivo de donantes ....................................................................................... 83
Figura 20. Características y elementos que debe contener una carta de agradecimiento ....................... 85
Figura 21. Fases para la creación de una autoevaluación ......................................................................... 86
 Índice de Tablas
Tabla 1. Descripción de los procesos de orientación y capacitación ......................................................... 14
Tabla 2. Criterios y puntuación de las dimensiones evaluadas en el Modelo de Madurez y Desarrollo .... 27
Tabla 3. Nivel de madurez de 15 Bancos de Alimentos afiliados al BAMX................................................. 36
Tabla 4. Registro de ingresos de bancos afiliados al BAMX entre 2014 y 2015 ........................................ 38
Tabla 5. Pilares para lograr una procuración eficaz. .................................................................................. 50
Tabla 6. Siete pasos para lograr una procuración de donativos efectiva................................................... 52
Tabla 7. Cuadro comparativo de las 3 instituciones filantrópicas y sus procesos de procuración............. 60
Tabla 8. Factores claves propuestos a partir de las preguntas planteadas en el cuadro comparativo. ..... 61
Tabla 9. Recursos del caso institucional. ................................................................................................... 66
Tabla 10. Tipos de fuentes de donaciones ................................................................................................ 69
Tabla 11. Elementos clave para la base de datos del donante .................................................................. 71
Tabla 12. Criterios para el diseño del plan estratégico. ............................................................................. 72
Tabla 13. Contenido del plan estratégico de procuración ......................................................................... 73
Tabla 14. Elementos que conforman una carta de solicitud ..................................................................... 74
Tabla 15. Indicadores de desempeño para el análisis de procuración de donativos en especie ............... 79
Tabla 16. Estructura de un informe y reporte de un proyecto .................................................................. 81
Tabla 17. Formato y formulario de preguntas de la autoevaluación institucional .................................... 91
Tabla 18. Interpretación de los resultados de la autoevaluación institucional .......................................... 91
Tabla 19. Diferencias entre comunicación interna y externa .................................................................... 94
 Contenido
1. Capítulo 1: Descripción de la tesis ......................................................................................... 1
1.1 Introducción .............................................................................................................................. 1
1.2 Definición del problema ............................................................................................................ 1
1.3 Objetivo ..................................................................................................................................... 3
1.5 Alcance y limitaciones ............................................................................................................... 3
1.7 Justificación de la investigación ................................................................................................ 4
1.8 Beneficios de la investigación ................................................................................................... 4
1.9 Metodología de investigación ................................................................................................... 4
2. Capítulo 2: Marco Teórico ...................................................................................................... 6
2.1 Introducción al marco teórico ................................................................................................... 6
2.2 Organizaciones de la sociedad civil ........................................................................................... 7
2.2.1 El consejo directivo en una organización ........................................................................... 8
2.2.2 Conocimientos y habilidades de los consejeros ................................................................. 9
2.2.3 La preparación del voluntariado ...................................................................................... 13
2.2.4 Autoevaluación institucional ............................................................................................ 14
2.3 El Banco de Alimentos: historia y descripción de sus objetivos.............................................. 16
2.3.1 La agenda de Desarrollo Sostenible: reducir el hambre .................................................. 17
2.4 El problema social de la inseguridad alimentaria en México .................................................. 20
2.4.1 Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos ................................................................ 21
2.4.2 Tecnológico de Monterrey y el Banco de Alimentos ....................................................... 23
2.5 Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de Alimentos en México ............................. 24
2.5.1 Descripción de los criterios del Modelo de Madurez y Desarrollo .................................. 28
2.5.2 Aplicación del Modelo de Madurez y Desarrollo en 15 Bancos de Alimentos................. 35
2.5.3 Enfoque de investigación: Procuración ............................................................................ 37
2.6 Procuración de donativos en especie ..................................................................................... 39
2.6.1 Participación del Comité de Desarrollo en materia de procuración. ............................... 40
2.6.2 Procuración: un trabajo que compete a todos ................................................................ 41
2.6.3 El donante: su clasificación y sus motivaciones ............................................................... 43
2.7 Ciclos y modelos de procuración............................................................................................. 46
2.7.1 Alianza Fronteriza de Filantropía México – Estados Unidos ............................................ 47
2.7.2 Centro Mexicano de Filantropía ....................................................................................... 49
 2.7.3 Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo............................................................ 51
3. Capítulo 3: Análisis de modelos actuales de procuración .................................................... 53
3.1 Introducción al análisis de modelos de procuración............................................................... 53
3.2 Cuadro comparativo de modelos actuales de procuración .................................................... 54
4. Capítulo 4: Aportación de factores claves............................................................................ 62
4.1 Diagrama de factores clave para el fortalecimiento de la procuración .................................. 62
4.2 Etapa 1: Institucionalización.................................................................................................... 64
4.2.1 Identificación de necesidades .......................................................................................... 65
4.2.2 Base de datos del donante ............................................................................................... 67
4.2.3 Planeación estratégica ..................................................................................................... 71
4.3 Etapa 2: Implementación ........................................................................................................ 75
4.3.1 Análisis de desempeño del proceso ................................................................................. 76
4.3.2 Transparencia y rendición de cuentas ............................................................................. 79
4.4 Etapa 3: Mejora continua ........................................................................................................ 82
4.4.1 Proceso de vinculación del donante ................................................................................ 83
4.4.2 Autoevaluación institucional ............................................................................................ 85
4.5 Comunicación .......................................................................................................................... 92
5. Capítulo 5: Conclusiones, recomendaciones y trabajos futuros .......................................... 96
5.1 Conclusiones de la investigación ............................................................................................. 96
5.2 Recomendaciones ................................................................................................................... 98
5.3 Trabajos futuros ...................................................................................................................... 99
6. Anexos ................................................................................................................................ 100
Anexo 1........................................................................................................................................ 100
Anexo 2........................................................................................................................................ 108
Anexo 3........................................................................................................................................ 110
7. Referencias ......................................................................................................................... 112
8. Currículum .......................................................................................................................... 116
Capítulo 1: Descripción de la tesis

1.1 Introducción

El Banco de Alimentos es una organización sin fines de lucro cuya misión es

combatir la inseguridad alimentaria y reducir el hambre. La participación de dicha
institución en México ha sido crucial para combatir la carencia alimentaria en
diversos sectores de la sociedad civil. Sin embargo, a pesar de su noble aportación
social, la organización no puede ser administrada como una empresa lucrativa que
busca obtener ganancias para sus dueños e inversionistas. Como la institución está
conformada por participantes voluntarios, la falta de profesionalización y experiencia
de sus miembros ha traído como consecuencia el estancamiento en la mejora
continua de sus procesos y en la disminución de la calidad en el servicio.

Dado lo anterior, el Banco de Alimentos debe realizar un análisis exhaustivo

en cada uno de los procesos y operaciones involucrados en la obtención y
repartición de donaciones. Una vez localizado el problema por medio de un modelo
de desarrollo institucional, la organización puede generar planes de acción
correctiva gracias a la información proporcionada de sus resultados. De esta
manera, se permite generar el planteamiento de nuevas metas que ayuden al banco
a dirigir sus esfuerzos en el cumplimiento de su objeto social.

1.2 Definición del problema

La inseguridad alimentaria es uno de los problemas sociales más

reconocidos en México. La Asociación Mexicana de Banco de Alimentos (BAMX)
informó que en el país existen 28 millones de personas que sufren por carencia
alimentaria, es decir, 1 de cada 4 mexicanos. También declaró que en México se
desperdician 20.4 millones de toneladas de alimentos al año, lo que equivale al 34%
del total de alimentos producidos, y representando un costo de oportunidad de
aproximadamente 126 mil millones de pesos (López, 2018). Por consiguiente,
BAMX tiene la misión de rescatar alimentos para combatir el hambre y mejorar la
1
nutrición de la población en situación de pobreza y pobreza extrema, gracias a que
administra alrededor de 60 puntos de distribución en diferentes estados del país
(Asociación Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015).

Para cumplir con su misión de fomentar la seguridad alimentaria, un Banco

de Alimentos (BA) requiere el fortalecimiento de sus procesos que involucren la
recolección, almacenaje y distribución de las donaciones, y considerar la cultura de
la calidad a lo largo y ancho de la organización. Sin embargo, muchos operarios y
administradores del banco, que regularmente son personas que ofrecen
voluntariado social de manera desinteresada, no poseen la preparación profesional
requerida para identificar las fallas críticas del sistema que impiden generar un
servicio de calidad.

De manera particular, los BA asociados al BAMX demuestran un nivel de

desempeño bajo en el proceso de procuración de donativos en especie, de acuerdo
con los resultados mostrados en el Modelo de Madurez y Desarrollo para Bancos
de Alimentos implementado por el Tecnológico de Monterrey. Este problema afecta
directamente en la función principal de los bancos, debido a ciertos aspectos como
el bajo desarrollo de nuevos prospectos para la donación de alimentos, o la falta de
profesionalismo en la comunicación y difusión de los objetivos del BA (Caffarel et
al., 2012). Por consiguiente, es necesario que la institución conozca ciertos
elementos clave que promuevan el fortalecimiento institucional en materia de
procuración de donativos, ya que la información proporcionada puede ser de utilidad
para que el Consejo Directivo y los voluntarios de los bancos puedan cumplir con el
objeto social de la institución.

2
1.3 Objetivo

El objetivo es identificar factores clave para profesionalizar la procuración de

donativos en especie. La información obtenida puede identificar nuevas áreas de
oportunidad para que el personal de procuración de un Banco de Alimentos
asociado al BAMX pueda establecer un plan de acción correctiva y así mejorar el
proceso.

1.5 Alcance y limitaciones

El alcance de esta tesis consiste en proponer factores elementales que

favorezcan el crecimiento institucional enfocado a la procuración de donativos en
especie para Bancos de Alimentos afiliados a la BAMX. Dicha propuesta es
fundamentada por la opinión de expertos en el área de desarrollo de organizaciones
de la sociedad civil, conformado por un marco teórico conciso.

Los datos proporcionados en el Modelo de Madurez y Desarrollo de Bancos

de Alimentos, aplicado por el Tecnológico de Monterrey, son limitados a la opinión
y experiencia de los miembros de los bancos que fueron expresados por medio de
reportes de cumplimiento. Se omite la ubicación de las instituciones evaluadas por
asuntos de confidencialidad.

1.6 Preguntas de la investigación

La presente tesis plantea 2 preguntas de investigación que se analizarán y

resolverán a lo largo del documento:

1. ¿Cuáles son los criterios de evaluación que permiten definir una procuración
de donativos exitosa?
2. ¿Cuáles son las similitudes entre modelos de procuración que permitan
identificar factores clave para el fortalecimiento institucional?

3
1.7 Justificación de la investigación

La procuración de donativos es un proceso elemental para la misión del

Banco de Alimentos, ya que permite la recolección de aportaciones del donante
para contribuir al cambio social de reducir la inseguridad alimentaria. Si se aumenta
el nivel de profesionalismo entre los miembros del banco, la institución puede
generar más fortalezas organizacionales y la promoción de la participación
ciudadana en los diferentes sectores de la sociedad civil.

1.8 Beneficios de la investigación

La identificación de los factores clave para fortalecer el proceso de

procuración puede traer grandes beneficios para el Banco de Alimentos gestionado
por la BAMX. Si la institución tiene definida las áreas de oportunidad para desarrollar
la apertura con nuevos prospectos, entonces se podrían mejorar la
profesionalización de la institución, y así establecer nuevas metas u objetivos por el
tipo de donación recibida. La tendencia a la mejora continua del proceso puede
promover la cultura de la calidad en otras áreas de operación y administración de la
organización.

1.9 Metodología de investigación

En primera instancia, en el capítulo 2 de esta tesis se presenta el Modelo de

Madurez y Desarrollo para Bancos de Alimentos, cuyo fin es conocer las similitudes,
diferencias y particularidades de 15 bancos diferentes que pertenecen a la
Asociación Mexicana de Banco de Alimentos (BAMX). Una vez obtenido el puntaje
de las dimensiones del modelo, se procede a examinar las dimensiones más bajas,
y seleccionar una ruta de investigación (procuración de donativos en especie)
(Caffarel et al., 2012).

4
 Siguiendo con el plan de investigación, en el capítulo 3 se comparan los
modelos de procuración de distintas organizaciones de consejería para conocer sus
fundamentos, con el fin de generar factores clave para el fortalecimiento institucional
por medio de la comparación entre sus procesos.

En el capítulo 4 se muestra el diagrama propuesto en esta tesis de

investigación, con el fin de elevar el nivel de profesionalización entre los miembros
del Bancos de Alimentos que trabajan en el área de procuración de donativos en
especie. Por último, en el capítulo 5 se muestran las conclusiones y
recomendaciones de la investigación.

5
Capítulo 2: Marco Teórico

2.1 Introducción al marco teórico

Al ser un país con una economía emergente, México tiene la gran

responsabilidad de mejorar el estado actual de sus servicios al nivel de calidad
requerido y de esa forma contribuir en la prosperidad de los sectores más
necesitados de la sociedad civil. Según el World Economic Forum, de un total de
148 economías a nivel mundial, México se posiciona en el lugar 55 de
competitividad de desarrollo económico (R. Evans, M. Lindsay, & Sanchez Fragoso,
2008). Esto infiere que el país tiene los recursos económicos necesarios para
solucionar diversos problemas de índole social, como el caso particular de la
inseguridad alimentaria.

De acuerdo con el Fondo de las Naciones Unidas para la Agricultura y la

Alimentación (FAO, 2017), la seguridad alimentaria existe cuando los seres
humanos tienen acceso físico, económico y social a alimentos suficientes que
satisfacen sus necesidades energéticas diarias. Todo lo anterior supone que la
seguridad alimentaria es una condición compleja que requiere la participación de
personas comprometidas con aportar al mejoramiento de comunidades en escasos
recursos. Aquí es donde hace su introducción el Banco de Alimentos (BA), una
organización de la sociedad civil que se responsabiliza por alcanzar dicho objetivo
y así cumplir con su misión de reducir el hambre y alcanzar la autosuficiencia
alimentaria entre la población más necesitada.

Sin embargo, como toda organización sin fines de lucro, requiere de un

monitoreo constante en sus procesos para determinar fallas en el sistema, con el
fin de mostrar el nivel de calidad y las áreas que demandan atención en la
organización. De esta manera surge la importancia de identificar qué elementos
clave son necesarios para elevar el nivel de desempeño en los procesos y
actividades que se llevan a cabo en la institución.

6
2.2 Organizaciones de la sociedad civil

El concepto de calidad es esencial para todo tipo de organización de la

sociedad civil (OSC). A pesar de que una institución lucrativa requiere de dicho
concepto para mejorar el diseño y fabricación de sus productos y así garantizar la
aprobación del cliente, este hecho adquiere una relevancia especial en el caso de
una OSC porque su misión está relacionada con la prestación de servicios a
distintos grupos vulnerables de la sociedad.

El proceso de formación de una OSC se basa en la reunión de un grupo de

líderes y voluntarios que toman la decisión de solucionar un aspecto negativo que
afecte la estabilidad de ciertos sectores comunitarios; reflexionan las causas del
origen de la problemática; buscan recursos financieros o de especie de acuerdo a
su planeación estratégica; generan herramientas que permitan la ejecución de las
estrategias de la organización, y buscan generar un fortalecimiento institucional de
acuerdo a los logros y fracasos de la entidad (Centro Mexicano para la Filantropía,
2017).

Figura 1. Proceso lógico de la formación de una OSC (Centro Mexicano para la

Filantropía, 2017).
7
 Una OSC se caracteriza por crear puentes entre sus miembros voluntarios y
los beneficiarios, ya que la retroalimentación es vital para mejorar el servicio
brindado. El nivel de conformidad de los usuarios llega a ser fundamental para
legitimar que la organización continúe brindando sus servicios, de lo contrario, es
necesario una revisión exhaustiva de sus procesos para alcanzar un alto nivel de
satisfacción. (Vidal, Villa, & Créixams, 2005). Por tal motivo, los miembros de la alta
dirección y el voluntariado deben convertirse en agentes de cambio del entorno en
donde se desarrollan, para cumplir las nuevas metas planteadas sobre el servicio
brindado.

2.2.1 El consejo directivo en una organización

Toda organización, sea de carácter lucrativa o sin fines de lucro, requiere de

los esfuerzos conjuntos de los miembros de la alta dirección para su progreso. El
Consejo Directivo de una institución es el encargado de efectuar su crecimiento por
medio del logro de sus objetivos. Su labor es regir, administrar, y representar a la
sociedad o compañía, siempre velando por su buen funcionamiento, y con el
cumplimiento de las metas trazadas en un determinado tiempo (Martínez, 2017).

La presencia del Consejo Directivo como órgano de gobierno de una

organización de la sociedad civil (OSC) es de vital importancia. Puede significar la
diferencia entre una buena institución y una excelente, e incluso puede ser un factor
determinante para conducir al éxito o al fracaso de ésta (Lysakowski, 2004). Para
evitar el cierre de una OSC, ya sea por fondos insuficientes o por falta de personal
operativo, el consejo debe buscar la vialidad de la entidad en un largo plazo y
desarrollar todo su potencial como proveedor de servicios.

Las principales funciones del Consejo Directivo, independiente de su

naturaleza lucrativa o no lucrativa, son las siguientes (Martínez, 2017):
• Cumplir y hacer cumplir el reglamento de la institución.
• Fomentar el desarrollo y el buen mantenimiento de la organización.

8
 • Definir entre sus integrantes la planificación económica, la política de
desarrollo y la política presupuestaria, a fin de mantener un control del capital.
• Aprobar el presupuesto anual de la institución.
• Deliberar, discutir y tomar decisiones para la mejora de la organización,
siempre y cuando no atenten contra la estabilidad de la institución ni del
personal que allí labora.
• Mantener la confidencialidad de los asuntos de la entidad, incluyendo la
información sobre los inversionistas potenciales de la organización.
• Revisar, orientar y aprobar nuevas estrategias organizacionales,
adecuándolas siempre a la misión y visión establecida por los socios
fundadores.
• Mantener la ética personal y profesional entre los miembros de la
organización y los beneficiarios.

2.2.2 Conocimientos y habilidades de los consejeros

Un Consejo Directivo debe estar integrado por profesionales que se

comprometan a cumplir la misión de la organización. Los conocimientos, aptitudes
y habilidades que deben tener dichos consejeros, para cualquier institución no
lucrativa son las siguientes (Lysakowski, 2004):
• Amplia experiencia en conocimientos jurídicos.
• Amplia experiencia y conocimientos en administración financiera o
contabilidad.
• Habilidades en mercadotecnia
• Habilidades para la procuración de fondos económicos.
• Conocimientos y habilidades en planeación estratégica a largo plazo.
• Comunicación interna y externa de la organización.
• Capacidad de liderazgo
• Capacidad para dirigir la institución.

9
 Asimismo, el Consejo Directivo necesita contar con personas que tengan
buenas relaciones como:
• Acceso a fundaciones, filántropos y grandes organizaciones.
• Contactos en los medios de comunicación.
• Contactos en el ambiente político.
• Contactos en organizaciones profesionales y de servicio.

Al reclutar a los miembros más destacados de los comités, muchas

instituciones han logrado convertir un Consejo Directivo poco eficiente y con falta
de entusiasmo en uno bien capacitado y comprometido, gracias al nivel de
profesionalización de cada uno de ellos. De manera general, un Consejo Directivo
está conformado por los siguientes integrantes (Lysakowski, 2004):

Figura 2. Organigrama del Consejo Directivo (Lysakowski, 2004).

– Presidente: Es considerado como la cabeza de la organización. Como líder tiene

la responsabilidad del correcto funcionamiento del consejo directivo. Su labor está
destinada a guiar a todo el personal, convocar juntas y reuniones para dar

10
seguimiento al programa y corregir errores que perjudiquen la estabilidad de la
organización. Sus comités designados son:

1. Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo: Muestra las situaciones

problemáticas que se presentan en el Consejo Directivo o con sus
funcionarios. Diagnostica las necesidades de capacitación de los consejeros
y colabora con el Director Ejecutivo para ofrecer los módulos
correspondientes durante las juntas o las reuniones privadas del consejo.

2. Comité de Mercadotecnia: Es el órgano responsable de la gestión de la

comunicación interna y externa de la red. Tiene un rol activo en la promoción
del networking interno y trabaja junto al resto de los comités para apoyarlos
en el cumpliendo de sus objetivos. Es responsable de la redacción y emisión
de las comunicaciones internas y externas, de la gestión de la imagen y de
las redes sociales oficiales (Red Iberoamericana de Jóvenes Líderes, 2018).

3. Comité de Desarrollo: Es el encargado de recaudar fondos y desarrollar

nuevas esferas de relaciones por medio de sus voluntarios. Desempeña un
papel crítico en el concepto de sustentabilidad de la institución, ya que los
objetivos establecidos por el Consejo Directivo podrán convertirse en una
realidad si se cuentan con los fondos económicos suficientes para ejecutar
el trabajo planeado.

4. Comité de Programas: Las funciones de dicho comité varían dependiente del

objeto social de la institución. Este comité colabora con el personal de
proyectos para desarrollar oportunidades de crear nuevos programas,
verificar los resultados de los programas y recomendar mejoras.

– Vicepresidente: Es el encargado de brindar apoyo al presidente del Consejo

Directivo y ser su sustituto en caso de ausencia. Dependiendo de su buen
desempeño dentro de la organización, así como en el consejo, puede optar por el
cargo de presidente más adelante. Sus comités designados son:
11
 • Comité de Planeación Estratégica: Su principal función es asegurar que la
compañía determine un rumbo fijo y posea una visión de largo plazo, ya sea
como apoyo al fortalecimiento de la organización, mayor enfoque al servicio
humanitario o fomentar al reconocimiento y la imagen pública de la institución.
La planeación estratégica es fundamental para definir el rumbo de la OSC,
pues se asegura de que todos los que trabajan en ésta compartan los mismos
objetivos de fomentar el bienestar de los beneficiarios y que todas las acciones
estén orientadas a alcanzarlos (Urchick, 2017).

– Secretario: Su función es documentar todo lo acordado en las reuniones, emitir

las resoluciones a los diferentes miembros de la institución, llevar la agenda del
Consejo Directivo y preparar los encuentros de negocio.

– Tesorero: Cumple tareas asignadas por la Gerencia General de la empresa o el

Consejo Directivo. Debe contar con preparación profesional en las áreas de
contaduría, administración de empresas, economía o carreras afines. Su labor es
asegurar el uso correcto del dinero en la institución, garantizar su liquidez y
optimizar el uso de los recursos o inversiones financieras.

• Comité de Finanzas: Se encarga de supervisar todos los asuntos

presupuestarios. Este comité también contrata a los auditores, y analiza el
informe de auditoría anual. Es muy importante que algunos de los miembros
de este comité puedan interpretar los estados financieros y asesorar con las
inversiones.

Las necesidades de cada institución determinarán los nombres y las

funciones de los comités, así como los comités adicionales que se requieren. Por
ejemplo, una institución como el Banco de Alimentos que ocupe mucho personal
operativo podría tener un Comité de Personal, en tanto que una que ofrezca una

12
amplia variedad de programas puede tener varios Comités de Programa. Todo
depende de la cantidad de responsabilidades que se hagan cumplir en dicha
organización. Sin embargo, el objetivo general de cualquier consejo directivo es
definir las políticas y las metas de la institución y asegurar su supervivencia como
organización de asistencia social.

2.2.3 La preparación del voluntariado

El voluntariado es el elemento clave en la operación de cualquier

organización de la sociedad civil (OSC), ya que manifiesta la participación
ciudadana. El término se refiere al conjunto de actividades de interés general,
desarrolladas por personas físicas con carácter altruista o solidario, encaminadas al
cumplimiento de un objetivo sin tener en su causa una obligación personal o deber
jurídico, y sin esperar una remuneración económica (Federación de Asociaciones
para la Prevención del Maltrato Infantil, 2010). Dicho lo anterior, la participación
ciudadana constituye un medio por el cual la sociedad puede alcanzar una mejora
considerable, con el propósito de generar un cambio positivo en la vida de los
beneficiarios.

El voluntario hace visible la meta de la institución gracias a las decisiones

tomadas por el consejo directivo en materia de mejora continua y administración de
las operaciones. Una vez que el voluntario ha sido seleccionado, la organización es
responsable de asegurar que éste reciba la preparación adecuada para alcanzar el
éxito deseado, por medio de la orientación y capacitación (Alianza Fronteriza de
Filantropía, 2012).

Una vez que el voluntario haya sido preparado para la función desempeñada,
la organización tiende a crecer y progresar, y así alcanza un nivel más elevado de
profesionalización y fortalecimiento institucional.

13
 Orientación Capacitación

• Se refiere a la introducción del • Este proceso ayuda al voluntario en

voluntario a la organización, con el fin recabar la información necesaria para
de explicar las actividades que desempeñar sus responsabilidades
envuelven su puesto. • Permite desarrollar una visión más
• Una sesión de orientación debe incluir clara sobre el éxito que se desea
información general de la alcanzar.
organización (historia, misión, • La participación de un mentor o un
estructura organizacional, descripción grupo de mentores es indispensable
de los programas); información sobre para este proceso, ya que ayuda a
la infraestructura y el personal fomentar la comunicación y el
(logística de las instalaciones), y las acompañamiento entre los voluntarios
políticas y procedimientos del de diferentes áreas de la
voluntariado (tareas y deberes, organización.
evaluaciones, etc.)
• Una vez orientado al voluntario, se
dispone a formalizar el compromiso
por medio de la firma de un acuerdo,
complementando la descripción del
puesto y el tiempo de trabajo del
voluntario.

Tabla 1. Descripción de los procesos de orientación y capacitación (Alianza

Fronteriza de Filantropía, 2012).

2.2.4 Autoevaluación institucional

Para ejecutar la mejora continua en una institución, se requiere la gestión por

procesos para administrar diversas estrategias que implican romper con la
tradicional estructura predeterminada y jerarquizada de la organización. Su
aplicación permite identificar las áreas de oportunidad añaden valor para los
destinatarios y organizar los recursos de la entidad en función de nuevas metas
planteadas. En términos concretos, no puede existir un sistema de calidad sin
gestión por procesos (Barbero, 2007). Sin embargo, una organización de la
sociedad civil (OSC) se enfrenta a la dificultad de adaptarse al continuo dinamismo
del entorno social en donde se desarrolla. Por consiguiente, el proceso que permite
a una institución adaptarse de modo exitoso es conocido con el nombre de Proceso
de Desarrollo Institucional (PDI) (The Nature Conservancy, 2001). Los integrantes

14
de una OSC que demuestran gran capacidad de adaptación al cambio generan las
siguientes habilidades:

• Identificar mejor las prioridades de la organización

• Actualizar su plan estratégico para cumplir nuevas metas.
• Visualizar las deficiencias institucionales y contrarrestarlas.
• Demostrar un nivel de profesionalismo elevado frente a donantes y aliados
externos.
• Formalizar la documentación y monitoreo de los progresos institucionales.
• Identificar las áreas de oportunidad en las cuales la organización debe
mejorar y aprender.
• Fomentar una actitud más proactiva entre los voluntarios y el personal.

La ventaja de reestructurar un proceso en su sistema integral es realizar una

acción determinada empleando los recursos de que se disponen en una institución,
para tratar de otorgar un mejor servicio para el destinatario. Si se requiere mayor
eficiencia en el servicio, los procesos se modifican para reducir la variabilidad en los
resultados y aplicar el mejoramiento por experiencia para reducir la repetitividad de
las fallas en el sistema.

El PDI es una opción viable que ayuda a las instituciones a determinar su

nivel de desarrollo. Gracias a un asesoramiento apropiado y las herramientas
adecuadas, un BA es capaz de llamar a la autorreflexión e identificar sus propias
fortalezas y debilidades como OSC, y que sirve como punto de partida para las
iniciativas de mejoramiento de la entidad.

15
2.3 El Banco de Alimentos: historia y descripción de sus objetivos

El Banco de Alimentos (BA) tuvo su origen en los años 60, específicamente

en Arizona, Estados Unidos. Un voluntario llamado John Van Hengel realizó una
colecta de frutas, verduras y legumbres, por medio de una institución asistencial a
fin de atender a comunidades marginadas y de escasos recursos (Banco de
Alimentos, Andalucía, España, 2016). Sin embargo, la logística de dicha
organización era un problema notable debido a la carente administración y
distribución de los alimentos. Para solucionar dicho problema, Hengel organizó
recogidas de alimentos sobrantes en distintos establecimientos comerciales en gran
parte del estado de Arizona. Así, en 1967, nació el primer BA denominado St.
Mary´s Food Bank. Dicha iniciativa fue aceptada en otros estados y se extendió
rápidamente por todo el país gracias al apoyo del gobierno estadounidense.
Asimismo, la presencia del BA en diferentes países de América y Europa ha
contribuido en la seguridad alimentaria de sus habitantes, así como la transportación
y distribución de donaciones a países del tercer mundo.

El BA tiene la misión de recolectar, almacenar y transportar productos

alimenticios en buen estado a familias que no cuentan con los recursos económicos
necesarios para adquirirlos en los centros de comercialización. La organización
brinda soporte a los usuarios para contribuir a la autosuficiencia alimentaria, sin
antes realizar diversos estudios socioeconómicos que incluyen datos como el
estado familiar, la vivienda, la ubicación geográfica, la situación nutricional de los
menores de edad o de las personas de edad avanzada. Con la información
recabada de dichos estudios, los administradores de los bancos establecen las
fechas y horarios de entrega para que la comunidad reciba las donaciones. (Revista
Comercio Exterior, 2001).

16
Figura 3. ¿Cómo funcionan los Bancos de Alimentos? (Banco de Alimentos Ceuta,
2017)

Las funciones realizadas en un BA pueden variar de acuerdo con la gestión

y planeación estratégica de cada organización y siempre cumpliendo con los
estatutos autorizados por el gobierno de cada país.

2.3.1 La agenda de Desarrollo Sostenible: reducir el hambre

La inseguridad alimentaria tiene efectos negativos sobre el desarrollo

fisiológico y mental del ser humano, dando como resultado el desarrollo de
enfermedades degenerativas y la falta de crecimiento. En el ámbito internacional,
en el 2005 se estimó que 178 millones de niños menores de cinco años sufrían de
desnutrición crónica, y 202 millones sufrían por tener un peso por debajo del
promedio adecuado (Robert E Black, 2008).

17
 Figura 4. Estimaciones y cifras de bajo peso en 2005 (Robert E Black, 2008).

La inseguridad alimentaria es uno de los problemas sociales más

reconocidos y cuestionados en el mundo, siendo un tema recurrente entre dirigentes
mundiales. En septiembre de 2015, más de 150 jefes de Estado se reunieron en las
Naciones Unidas para convocar la Cumbre del Desarrollo Sostenible. Esta
asamblea se fundó con el fin de aprobar la Agenda 2030, donde se incluyen 17
objetivos claros que rigen los esfuerzos de los países para lograr un mundo
sostenible (Organización de Naciones Unidas, 2017).

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) hacen el llamado a todos los

países, ya sean de primero, segundo o de tercer mundo, a ejecutar planes de acción
correctiva para promover la prosperidad en la raza humana. Reconocen que las
iniciativas para combatir los problemas sociales deben hacerse realidad con la
ayuda de agentes de cambio comprometidos a contrarrestar una serie de
necesidades sociales como la salud, la educación, la protección a los derechos
humanos e incluso del medio ambiente.

Los dirigentes mundiales tienen la responsabilidad primordial de tomar

decisiones acertadas para dar seguimiento y cumplimiento a las ODS, para lo cual
18
es necesario recopilar datos fiables, accesibles y concretos. De los 17 objetivos
planteados en la Agenda 2030, el número dos corresponde a poner fin al hambre,
lograr la seguridad alimentaria, mejorar la nutrición y promover la agricultura
sostenible. (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura, 2012). Dicho objetivo recibe el nombre de Hambre Cero, lanzado por
el Secretario General de la ONU, Ban Ki-Moon (Naciones Unidas, 2012).

El reto de Hambre Cero se resume en los siguientes puntos:

• Todos los sistemas alimentarios deben ser sostenibles.
• Lograr el aumento en un 100% de la productividad y el ingreso de los
pequeños productores.
• Cero desperdicios de alimentos y pérdidas.
• Todos los seres humanos deben tener acceso a una alimentación adecuada,
durante todo el año.
• Cero retrasos en el crecimiento de niños y niñas menores de dos años.

La ONU estableció como meta de Hambre Cero el poner fin a todas las
formas de malnutrición, siendo un logro pronosticado para el año 2030. De forma
específica, se hizo referencia a la reducción del crecimiento desacelerado de niños
menores de 5 años y síntomas de adelgazamiento patológico. También se abordó
las necesidades de nutrición de las adolescentes, mujeres embarazadas, y
personas de la tercera edad (Organización de las Naciones Unidas para la
Alimentación y la Agricultura, 2012).

El Reto del Hambre Cero fomenta la participación de un amplio conjunto de

movimientos económicos, sociales y voluntariados. Estos promueven estrategias
eficaces, mayores inversiones y más cooperación para el desarrollo de
organizaciones de la sociedad civil como los Bancos de Alimentos, en sintonía con
los acuerdos nacionales e internacionales existentes.

19
2.4 El problema social de la inseguridad alimentaria en México

La situación alimentaria de la sociedad mexicana ha sido documentada a

través de encuestas nacionales desde 1988. De acuerdo con la Encuesta Nacional
de Nutrición, en el 2012 la población de niños menores de 5 años que sufrían
problemas por desnutrición crónica mostró un estimado del 13.6%, cifra que
representa aproximadamente a 1.5 millones de niños con esta problemática
condicional (Instituto Nacional de Salud Pública (MX), 2012). Debido a la
disminución de las funciones del sistema inmune, los niños que sufren inseguridad
alimentaria son más susceptibles a padecer enfermedades infecciosas y a
sufrir retraso en el crecimiento físico. Su prevención depende de una buena
alimentación y consumiendo un porcentaje calórico adecuado.

Figura 5. Resultados de Encuesta Nacional de Nutrición (Instituto Nacional de

Salud Pública (MX), 2012).

El objetivo social de un Banco de Alimentos en México es luchar por reducir

los datos estadísticos mostrados en encuestas y estudios poblacionales, siendo
administrados por personas comprometidas con el progreso social de muchos
usuarios de diferentes sectores de la sociedad civil.

20
2.4.1 Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos

La Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos (BAMX) es una

organización civil que opera desde 1995 y se dedica a la recolección y entrega de
alimentos para combatir el hambre y mejorar la nutrición de la población vulnerable
en el país. Cuenta con más de 60 puntos de distribución en el país y atiende a 1.4
millones de los 27 millones de personas que sufren de carencia alimentaria
(Asociación Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015).

Figura 6. Población total de beneficiarios en México por bancos asociados al

BAMX (Asociación Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015).
Su misión es coordinar y ayudar a los Bancos de Alimentos (BA) y otras
organizaciones afiliadas a cumplir sus objetivos en la lucha contra el hambre y la
desnutrición en el país, así como gestionar ante el gobierno federal, estatal y
municipal, políticas y apoyos que contribuyan a la labor que realizan y promover la
formación de nuevos bancos de alimentos en las regiones donde se requiera su
presencia (KPMG, 2015).

21
Figura 7. Ubicación de los Bancos de Alimentos afiliados al BAMX (Chávez, 2013).

BAMX es una organización cuyo principal objetivo es conformar una red de

bancos de alimentos que trabajan en todo el país de forma coordinada y estratégica,
rescatando alimento desde sectores rurales, centrales de abasto, mercados,
restaurantes y hasta industrias alimentarias. Casi 60% del alimento total que se
rescata es fruta y verdura, y 40% restante se compone de granos, cereales,
proteínas y alimentos no perecederos, que son canalizados para ser aprovechados
por los sectores civiles que sufren inseguridad alimentaria (Asociación Mexicana de
Banco de Alimentos, A.C., 2015).

En honor al Dia Mundial de la Alimentación, proclamado por la Organización

de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, cada 16 de octubre
los bancos afiliados a la BAMX piden apoyo a la población en la donación de

22
alimentos no perecederos. Este es una de las campañas más reconocidas del
BAMX, incitando a la participación ciudadana para generar un cambio positivo en la
vida de muchos beneficiarios.

El BAMX es una institución que gestiona diversos bancos por todo México.
Sin embargo, al ser una organización de la sociedad civil, no puede ser gestionada
como una entidad lucrativa. Requiere del apoyo de expertos en diversas áreas del
desarrollo organizacional para fomentar su profesionalización: expertos en
administración, en relaciones públicas, en mercadotecnia, en sistemas de
información, etc. Incluso se ve forzada a recibir orientaciones y capacitaciones de
organizaciones que brindan asesoría y consejería. Por citar un ejemplo, uno de los
programas de asesoramiento más recientes del BAMX fue la capacitación sobre el
uso de la plataforma computacional SIGO, que contiene el Padrón Nacional de
Beneficiarios (Asociación Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015). En dicha
plataforma se puede cargar los datos de los beneficiarios en un formato establecido,
alineado con los estándares que requieren los programas de las empresas y de las
instancias gubernamentales y así poder brindar a los donantes información crucial
sobre el destino de las donaciones. Esto demuestra que BAMX tiene como misión
el fortalecimiento de sus procesos, y siguiendo una tendencia de mejora continua.

2.4.2 Tecnológico de Monterrey y el Banco de Alimentos

El Tecnológico de Monterrey (ITESM) brindó apoyo a la Asociación Mexicana

de Banco de Alimentos (BAMX) en el diseño de un Programa de Certificación que
proporciona información sustentada a cada banco analizado a través de la revisión,
reflexión y mejora de todos sus procesos y operaciones (Asociación Mexicana de
Banco de Alimentos, A.C., 2015). Así mismo, su creación ha permitido determinar
estado de desempeño actual de los bancos y sentar las bases para trazar un plan
de desarrollo y mejora.

23
 En el período de marzo a diciembre de 2015, miembros del ITESM
programaron la visita a 20 bancos de alimentos con el objetivo de aplicar un
diagnóstico de fortalecimiento institucional, con el fin de analizar su estructura
organizacional y dar retroalimentación sobre cada uno de sus procesos. Esto
demuestra la gran influencia del ITESM sobre los asuntos operativos y el
diagnostico de los procesos de los bancos gestionados por el BAMX

2.5 Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de Alimentos en México

El Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de Alimentos es el reflejo

de las operaciones que se espera de un Banco de Alimentos (BA), con el propósito
de cumplir con su objeto social. Este modelo es el resultado de trabajos de
investigación y de campo, brindado por el Tecnológico de Monterrey (ITESM), cuyo
fin es conocer las similitudes, diferencias y particularidades de los diferentes tipos
de BA que pertenecen a la Asociación Mexicana de Banco de Alimentos (BAMX).

Se busca que este modelo sea una guía que permita a cada BA, ubicar su
estado y desempeño actual al sentar las bases para trazar un plan de desarrollo y
mejora, y así cumplir con los requerimientos de sanidad, organización y
transparencia que solicitan los donantes y las autoridades correspondientes. Así
mismo, establece los requerimientos necesarios para cualquier banco de alimentos
interesados en formar parte de la BAMX (Caffarel et al., 2012).

El modelo propone la revisión y reflexión de una institución que busca atender

las necesidades de los grupos más vulnerables del país. Está enfocado en el
análisis de 12 dimensiones que reflejan el nivel desempeño del banco, centrado en
el liderazgo de su consejo y equipo directivo. Está soportado por elementos de
apoyo, que facilitan la realización de los procesos clave, los cuales garantizan la
operación y sustentabilidad del BA.

24
Figura 8. Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de Alimentos en México
(Caffarel et al., 2012).

Cada dimensión constituida en el modelo será evaluada para identificar las

áreas de oportunidad y determinar los planes de mejora continua que integraran la
planeación estratégica y operativa del BA. A continuación, se presentan los 5 niveles
de madurez propuestos en dicho modelo:

Figura 9. Niveles de madurez en el Modelo de Desarrollo (Caffarel et al., 2012).

25
 • Nivel de madurez 1 (Básico): Cuenta con las características necesarias
para operar los procesos clave y cumple con los requisitos legales y
administrativos para su operación. Esta sustentaba fuertemente en la
experiencia y habilidades del personal.

• Nivel de madurez 2 (Crecimiento): Evalúa sus procesos y operaciones con

algunos indicadores básicos. Se reconoce la importancia de implementar
sistemas de trabajo más estructurados. Su operación está enfocada en la
relación de clientes inmediatos internos.

• Nivel de madurez 3 (Estandarizado): La organización cuenta con el

personal y la infraestructura para mantener de manera consistente los niveles
de calidad y servicios proporcionados. Su operación se enfoca en la
estandarización de sus procesos y operaciones.

• Nivel de madurez 4 (Consolidado): Se reconoce por un desempeño mayor

al promedio. Su planeación estratégica está orientada a la toma de
decisiones para mejorar la calidad y el servicio, tanto a mediano como a largo
plazo. Enfoque basado en la mejora continua y la profesionalización del
recurso humano.

• Nivel de madurez 5 (Sostenible): Se reconoce su excelencia en la

operación y servicio. Su organización y sistema de trabajo son ejemplos que
seguir para otros bancos de alimentos. Su enfoque está basado en uso de
tecnología, la innovación y los procesos sustentables.

Los criterios son elementos que permiten revisar y evaluar las distintas
dimensiones del modelo. Reflejan el estado deseado y se pondera la importancia
de contar con cada una de dichas áreas. Cada criterio evalúa características,
procesos, indicadores y evidencia de esfuerzos en mejora continua. De esta forma,
el BA puede identificar su nivel de madurez y poner en marcha el fortalecimiento
institucional. A continuación, se mencionan los criterios de cada dimensión del
modelo, así como la ponderación que se establece para cada uno de ellos:

26
 Criterios Puntuación
1.0 Liderazgo 90
1.1 Participación y compromiso de los miembros del Consejo 30
1.2 Perfil de los miembros del Consejo 10
1.3 Relación y coordinación del Consejo con el BAMX 20
1.4 Participación y compromiso con el director 30
2.0 Procuración 100
2.1 Captación y desarrollo de donadores 70
2.2 Comunicación y difusión del BA 30
3.0 Acopio 70
3.1 Planeación y programación de acopio 40
3.2 Control de acopio 30
4.0 Programación de entrega de alimentos 70
4.1 Planeación de requerimientos y composición de despensas 40
4.2 Programación de entrega de alimentos 30
5.0 Administración de almacenes 105
5.1 Recepción de alimentos 15
5.2 Manejo de alimentos 60
5.3 Control de alimentos 30
6.0 Calidad e impacto nutricional 60
6.1 Control de calidad en el acopio de alimentos 15
6.2 Control de calidad en el almacén de alimentos 15
6.3 Control de calidad en la entrega de alimentos 15
6.4 Impacto nutricional en beneficiarios 15
7.0 Atención a beneficiarios 170
7.1 Investigación, alta y baja de beneficiarios 70
7.2 Distribución y entrega de despensas y alimentos 60
7.3 Facilitación del desarrollo de las comunidades 40
8.0 Planeación 60
8.1 Planeación estratégica 25
8.2 Planeación operativa 35
9.0 Administración operativa 95
9.1 Control fiscal, legal y laboral 20
9.2 Control de ingresos y egresos 40
9.3 Administración de los sistemas de información 20
9.4 Control y mejora de la administración del BA 15
10.0 Apoyos estratégicos 40
10.1 Definición de apoyos 10
10.2 Propuestas para solicitud de apoyo 20
10.3 Informe de uso de recursos y/o apoyos recibidos 10
11.0 Capital humano 90
11.1 Gestión del personal, colaboradores y voluntarios 50
11.2 Desarrollo de capacidades y evaluación de desempeño 20
11.3 Atención y reconocimiento 20
12.0 Infraestructura 50
12.1 Adquisición de infraestructura 10
12.2 Mantenimiento y reemplazo de infraestructura 15
12.3 Seguridad e Higiene 25

Puntuación Total 1000

Tabla 2. Criterios y puntuación de las dimensiones evaluadas en el Modelo de Madurez y
Desarrollo (Caffarel et al., 2012).
27
 A continuación, se presentan los términos de evaluación sobre cada
dimensión del modelo, en donde se muestran las operaciones ideales realizadas
por los miembros del consejo directivo y el voluntariado.

2.5.1 Descripción de los criterios del Modelo de Madurez y Desarrollo

La descripción de los criterios que conforman cada una de las dimensiones

evaluadas en el Modelo de Madurez y Desarrollo se muestran en el siguiente
apartado:

Criterio 1.0: Liderazgo

1.1 Participación y compromiso de los miembros del consejo

Describe de qué manera los consejeros definen la visión, misión y valores del BA
congruentes al BAMX, así como la forma en que lo promueven para asegurar su
cumplimiento. También se toma en cuenta involucramiento del consejo directivo con
los beneficiarios y donadores del BA, así como la promoción de sus proyectos de
mejora e innovación.

1.2 Perfil de los miembros del consejo

Registros de su antigüedad dentro del Consejo, sus principales actividades o el tipo

de apoyo adicional que pudieran proporcionar.

1.3 Relación y coordinación del consejo con la BAMX

Describe de qué manera el consejo se relaciona o coordina con BAMX. Si acaso

promueve iniciativas de mejora y si capitaliza los apoyos disponibles.

1.4 Participación y compromiso con el director

El director promueve y asegura el cumplimiento de la visión, misión y valores del

BA. Cómo se coordina con el presidente del consejo del BA. Su relación con su
equipo de trabajo, su apoyo a iniciativas de mejora continua.

28
Criterio 2.0: Procuración

2.1 Captación y desarrollo de donadores

Conseguir, mantener y desarrollar donadores para cubrir las necesidades de

alimento actuales y futuras. De qué manera los responsables de este proceso
elaboran un programa de prospectación de donadores. Cómo son las estrategias
para lograr el contacto u apertura con prospectos. Si analizan las quejas de los
donadores.

2.2 Comunicación y difusión del BA

Dar a conocer de manera efectiva las funciones e impacto que tiene el BA en las
comunidades que atiende; mantener relaciones positivas con donadores y promover
e integrar esfuerzos con grupos de la sociedad interesados en apoyar la tarea del
BA. Si se integran nuevas estrategias de acopio basado en la participación de
diferentes grupos sociales (eventos, campañas, etc.).

Criterio 3.0: Acopio

3.1 Planeación y programación de acopio

Determina si el funcionario realiza la programación de visita de donadores para

recolectar los donativos, definición de las rutas de acopio y el logro del uso eficiente
del personal, el transporte, el equipo y las rutas

3.2 Control de acopio

Determina si se lleva a cabo el registro y control de donativos acopiados, así como

su control de almacenaje y sobre los estándares de calidad.

29
Criterio 4.0: Programación de entrega de alimentos

4.1 Planeación de requerimientos y composición de despensas

Determina si el responsable del proceso genera planes de requerimiento de acopio

de corto o mediano plazo. Si se define la composición de las despensas a entregar
o si utiliza sistemas de información disponibles.

4.2 Programación de entrega de alimentos

Analizar el nivel de optimización de los programas de entrega. Asegurar la

coordinación con el almacén para preparación de despensas y su respectiva
entrega.

Criterio 5.0: Administración de almacenes

5.1 Recepción de alimentos

Determina si el responsable recibe el material acopiado, llevado a cabo por un

proceso de registro y control de entradas al almacén.

5.2 Manejo de alimentos

Analiza si el responsable realiza una selección de alimentos, si se dispone de las

mermas, aseguramiento de la conservación de los alimentos, preparación de
despensas en el almacén. Asigna, organiza e identifica las asignaciones de los
espacios requeridos para los productos en el almacén y hacer uso eficiente del
mismo.

5.3 Control de alimentos

Registro y control de las salidas de las despensas entregadas a beneficiados y/o

colaboradores. Almacenaje libre de plagas. Si se lleva a cabo el inventario físico del
almacén.

30
Criterio 6.0: Calidad e impacto nutricional

6.1 Control de calidad en el acopio de alimentos

Se evalúa la calidad del alimento por donador y se define las especificaciones de

calidad para aceptación de los alimentos en acopio y selección de alimentos.

6.2 Control de calidad en el almacén de alimentos

Definición de los procedimientos para almacenaje y conservación de los alimentos.

Control de las mermas y perdidas de los alimentos.

6.3 Control de calidad en la entrega de alimentos

Asegura que las despensas a entregar contengan un valor nutricional balanceado,

así como establecer un equilibrio entre variedad, cantidad y balance nutricional.

6.4 Impacto nutricional en beneficiarios

Evaluación del impacto nutricional en los usuarios y destinatarios.

Criterio 7.0: Atención a beneficiarios

7.1 Investigación, alta y baja de beneficiarios

Evaluar el ingreso de las comunidades o instituciones en condiciones de pobreza

alimentaria y mantener actualizado el padrón de beneficiarios. Definir los criterios
bajo los cuales se evalúa a los diferentes tipos de beneficiarios seleccionados. Se
realiza el acercamiento y establecimiento de derechos y obligaciones de los
beneficiarios en el programa de apoyo. Se realiza el estudio socioeconómico familiar
para evaluar la situación precaria. Realiza la actualización del padrón de
beneficiario: altas, bajas y cambios de información.

7.2 Distribución y entrega de despensas y alimentos

Distribuir y entregar las despensas a las comunidades o instituciones atendidas, con

el objetivo de asegurar la transparencia de la entrega. Comunica en la comunidad
o institución el contenido y cuota de la despensa. Se lleva un control de las entregas

31
y participación de los beneficiarios en el proceso, de acuerdo con el convenio
establecido. Se define los recursos necesarios de personal, transporte y equipos
requeridos para llevar a cabo el proceso.

7.3 Facilitación del desarrollo de las comunidades

Facilitar el desarrollo de las comunidades a través de orientación sobre nutrición y

actividades que desarrollen habilidades en los beneficiarios que mejoren su
bienestar y capacidad de autosuficiencia. Identificación de necesidades de apoyo
en las diferentes comunidades beneficiadas. El BA sirve de intermediario para que
los beneficiarios accedan a los programas de apoyos gubernamentales y no
gubernamentales.

Criterio 8.0: Planeación

8.1 Planeación estratégica

Analiza la definición de objetivos, planes y presupuestos; el cumplimiento de estos

y la comunicación del plan estratégico al personal.

8.2 Planeación operativa

Determina si se realiza la planeación operativa del BA en cuanto a la definición de

acciones, planes y presupuestos, así como el cumplimiento de estos.

Criterio 9.0: Administración operativa

9.1 Control fiscal, legal y laboral

Demuestra si el banco cuenta con un dictamen fiscal y financiero por parte de un

organismo acreditado por Hacienda. Asegurar el cumplimiento fiscal del banco.
Determinar si una operación cumple con todos los requerimientos legales y
constitutivos establecidos por las autoridades, así como las obligaciones y
prestaciones que otorga la ley y las que establece el propio BA con su personal.

32
 9.2 Control de ingresos y egresos

Determina si se registran o controlan ingresos por cuotas de recuperación,

donaciones, conceptos adicionales como reciclaje y productos no alimenticios.
Registro y control de gastos por concepto de nómina, operación, pago de servicios,
mantenimiento, etc. Control de compras y abastecimientos.

9.3 Administración de los sistemas de información

Determina si el BA cuenta con los sistemas de información necesarios, tanto el

mantenimiento y actualización del hardware como software, para la toma de
decisiones en la operación de este.

9.4 Control y mejora de la administración del BA

Asegura que las operaciones del BA son económicamente sustentables.

Establecimiento de acciones para mejorar la administración operativa del banco.

Criterio 10.0: Apoyos estratégicos

Conseguir los recursos materiales, económicos y apoyos necesarios para

implementar proyectos prioritarios que aseguren la operación y desarrollo del BA.

10.1 Definición de apoyos

Define las necesidades de apoyo, así como la identificación de sus fuentes.

10.2 Propuestas para solicitud de apoyo

Elaboración de propuestas de apoyo para proyectos prioritarios. Integración y

preparación de la documentación requerida para solicitar apoyos, así como su
correcto seguimiento.

10.3 Informe de uso de recursos y/o apoyos recibidos

Elaboración y presentación de informes de la aplicación de los recursos y/o apoyos

recibidos.

33
Criterio 11.0: Capital humano

Contar con recurso humano tanto de planta, como de colaboradores y voluntariado

que cumpla con el perfil necesario para apoyar los procesos del BA.

11.1 Gestión del personal, colaboradores y voluntarios

Determina si los responsables identifican, seleccionan e incorporan personal,

colaboradores y voluntarios al BA., así como la asignación de sus funciones y
procedimientos de trabajo.

11.2 Desarrollo de capacidades y evaluación de desempeño

Cómo se desarrollan las competencias en el personal, colaboradores y voluntarios,

según el puesto desempeñado, así como su evaluación.

11.3 Atención y reconocimiento

Identifica y atiende los factores claves de satisfacción del personal, colaboradores

y voluntarios. Si se define e incorpora la aplicación de prácticas de trabajo que
fomenten el bienestar, salud y seguridad del personal. Reconocimiento del
desempeño del personal, colaboradores y voluntarios.

Criterio 12.0: Infraestructura

Asegurar la operación y uso adecuado de la infraestructura física (edificio,

camiones, montacargas, cuartos fríos, etc.) y tecnológica (software, equipo
computacional, etc.) del BA, a través de la adquisición, mantenimiento y mejora del
equipamiento del BA.

12.1 Adquisición de infraestructura

Determinar los requerimientos y adquisición de infraestructura necesarios para las

operaciones del BA.

34
 12.2 Mantenimiento y reemplazo de infraestructura

Asegurar una adecuada operación y uso de la infraestructura. Mejoramiento y/o

reemplazo de la infraestructura dañada.

12.3 Seguridad e Higiene

Establece controles y procedimientos para una operación segura de los equipos,

instrumentos e instalaciones del BA. Asegurar las condiciones de orden y limpieza
en la que se desarrollan las actividades del BA. Asegurar la higiene en el manejo y
conservación de los productos.

2.5.2 Aplicación del Modelo de Madurez y Desarrollo en 15 Bancos de Alimentos

El Tecnológico de Monterrey elaboró un estudio de campo cuyo objetivo era

identificar el nivel de madurez organizacional de 15 Bancos de Alimentos (BA)
afiliados a la Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos (BAMX). Se aplicó el
Modelo de Madurez y Desarrollo para diagnosticar a cada institución y asignar el
puntaje correspondiente sobre los criterios de las 12 dimensiones, reflejando el
estado actual de las operaciones realizadas por los miembros del consejo directivo
y el voluntariado del BA. Para propósitos académicos, el nombre de los bancos es
de carácter confidencial. En la siguiente tabla, se muestra la puntuación de los BA
con respecto al nivel de madurez de cada proceso clave (rango de evaluación: 0-5)
y el promedio general de cada dimensión para analizar su aportación al sistema
organizacional de los 15 bancos:

35
Tabla 3. Nivel de madurez de 15 Bancos de Alimentos afiliados al BAMX (Caffarel
et al., 2012)

De acuerdo con los resultados obtenidos en el promedio por dimensión, las

cifras remarcadas con rojo representan las 3 dimensiones más bajas en cuanto a
rendimiento en las organizaciones. Capital humano mostró una puntuación de 2.02;
procuración de donativos en especie resultó en 1.931, y la dimensión de calidad e
impacto nutrimental mostró 1.84. Una vez registrados los datos, y manteniendo la
confidencialidad de los bancos, se crearon gráficas de barras de cada institución
con el fin de comparar sus niveles de madurez entre cada institución y así reconocer
el efecto de cada dimensión sobre su nivel de profesionalismo (revisar Anexo 1).

A pesar de que las gráficas muestran niveles diferentes de madurez entre un

banco y otro, los datos reflejan su grado de profesionalización organizacional, por

36
lo que es necesario efectuar estrategias de mejora continua para mejorar la
eficiencia en el proceso y alcanzar un alto fortalecimiento institucional.

2.5.3 Enfoque de investigación: Procuración

De acuerdo con los resultados obtenidos en la Tabla 3 y el promedio por

dimensión, los 3 conceptos que obtuvieron la puntuación más baja con respecto a
los datos recolectados son: capital humano, calidad e impacto nutrimental y
procuración. Sin embargo, el alcance de la propuesta es para fortalecer a la
institución en una dimensión. Por consiguiente, el enfoque de la investigación es
hacia la profesionalización del BA en materia de procuración de donativos en
especie.

La justificación del enfoque de la investigación se debe al valor de la

dimensión sobre los criterios del Modelo de Madurez y Desarrollo. De la suma total
en la puntuación (1000 puntos), la dimensión de procuración es asignado con un
puntaje de 100, mientras que calidad nutricional y capital humano son 60 y 90
respectivamente. A pesar de que el impacto del nivel nutrimental de los alimentos
es de suma importancia, el objeto social del BA es enfocado hacia la disminución
del hambre y la inseguridad alimentaria, que conlleva a aceptar cualquier alimento
no perecedero para ayudar a las familias que viven situaciones de vulnerabilidad
alimentaria. En cuanto a capital humano, cualquier aportación a otra dimensión
permite el desarrollo de competencias en el personal, colaboradores y voluntarios.

El nivel de madurez en la procuración de donativos en especie tiene un

impacto directo en la misión del BA. Según el informe anual del BAMX (Asociación
Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015), el estado de resultados del 2015
muestra un aumento considerable del 16% en el total de ingresos por donativos en
especie, con respecto al total de ingresos alcanzados en el 2014. Por consiguiente,
el BA presentó un aumento de 8.3 millones de pesos en materia de ingresos por
donaciones en especie y en efectivo. Esto se debe a la participación de los
funcionaros de los BA y a las aportaciones de donadores. Por lo tanto, lo

37
mencionado sirve como referencia para resaltar la importancia de fortalecer el
proceso de procuración de donativos, para que la institución pueda cumplir las
metas establecidas por la alta dirección.

Tabla 4. Registro de ingresos de bancos afiliados al BAMX entre 2014 y 2015

(Asociación Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015)

Las dimensiones presentadas en el Modelo de Madurez y Desarrollo

representan cada uno de los elementos y procesos por el cual un BA ejecuta sus
diferentes operaciones de recaudación, almacenaje y distribución de donaciones.
Sin embargo, al mostrar la justificación de una de sus dimensiones más bajas, la
propuesta de tesis está encaminada a presentar factores clave para el
fortalecimiento institucional en materia de procuración de donativos en especie.

38
2.6 Procuración de donativos en especie

El Banco de Alimentos (BA) tiene la misión de combatir el hambre y promover

la seguridad alimentaria entre los sectores más necesitados de la sociedad civil.
Para cumplir con sus objetivos, la organización requiere del Consejo Directivo para
tomar las decisiones correspondientes al crecimiento de la institución, así como de
la participación altruista de sus voluntarios. Estos últimos deben realizar una serie
de procesos operativos y administrativos que involucran la recolección, almacenaje
y entrega de alimentos. Sin embargo, la labor del BA no sería posible sin la
colaboración de los donantes.

El proceso de procuración puede referirse de dos maneras diferentes. Por un

lado, se encuentra la búsqueda de prospectos para donaciones económicas con el
fin de establecer fuentes de financiamiento de la institución; por otro lado, se hace
referencia a la procuración de donativos en especie en materia de productos
alimenticios. A pesar de que los medios son diferentes, el objetivo final de la
procuración es propiciar la supervivencia de la institución, con el fin de cumplir su
misión organizacional.

Los responsables de procuración tienen la obligación de conseguir, mantener

y desarrollar donantes para cubrir las necesidades de alimento actuales y futuras.
También deben desarrollar las estrategias pertinentes para lograr el contacto u
apertura con prospectos, y dar a conocer de manera efectiva las funciones e
impacto que tiene el BA en las comunidades que atiende. Sin embargo, cada
institución sigue un procedimiento particular para buscar y desarrollar donadores,
así como la forma en que se difunde o comunica los objetivos del BA, reflejando el
éxito o fracaso del proceso de procuración de donativos en especie.

Gracias a la aplicación del Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de

Alimentos y por la información recabada durante el estudio de campo, el
Tecnológico de Monterrey pudo conocer las similitudes, diferencias y
particularidades de los diferentes bancos analizados, llegando a la conclusión que
cada organización realizaba el proceso de procuración de forma diferente. Esto se

39
infiere por la cantidad de información proporcionada por cada banco, y por su
puntaje obtenido en la Tabla 3.

Para comprender el proceso general de procuración, se debe analizar cada

uno de los elementos que hacen posible su ejecución. Una vez comprendido el
marco teórico que envuelve la procuración, se prosigue a la proposición de factores
clave que fomenten el profesionalismo de los miembros procuradores del BA y así
establecer las medidas necesarias para mejorar dicho proceso.

2.6.1 Participación del Comité de Desarrollo en materia de procuración.

En algún momento de su vida activa, las organizaciones de la sociedad civil

(OSC) deben obtener fondos para garantizar su supervivencia. En el caso particular
del Banco de Alimentos (BA), se necesita procurar donativos económicos y de
especie para realizar sus actividades pertinentes. Incluso si gran parte de sus
programas se financian con donantes determinados, eventualmente los fondos
provenientes de estas fuentes podrían variar o agotarse por completo. Por tal
motivo, la mejor forma de asegurar el futuro de la institución es creando un Comité
de Desarrollo que permite llevar a cabo los procesos de planeación y ejecución de
la procuración de donativos (Lysakowski, Creando su Departamento de Desarrollo,
2002).

El Comité de Desarrollo dirige el programa de procuración del Consejo

Directivo. Con personal designado por el Jefe de Desarrollo, el grupo tiene la
responsabilidad de cooperar en el proceso de selección, captación y cultivo de
donadores, tanto en procuración de fondos económicos como en especie. A su vez
preparan los informes necesarios para solicitar los donativos (Lysakowski, 2004).

El jefe del Departamento de Desarrollo debe estar al mismo nivel jerárquico

que los jefes del Departamento de Finanzas, de Relaciones Públicas y
Mercadotecnia (si ésta es una función distinta de la de desarrollo), y tener buenas

40
relaciones con todos fomentar la coordinación organizacional. (Lysakowski,
Creando su Departamento de Desarrollo, 2002).

Teniendo claro el papel del Comité de Desarrollo, el BA y sus diferentes

departamentos deben tener conciencia del gran impacto que generan los miembros
de dicho departamento, ya que la planeación estratégica de la procuración de
donativos es de vital importancia para cumplir con las metas propuestas por el
Consejo Directivo.

2.6.2 Procuración: un trabajo que compete a todos

La procuración es un proceso que necesita de la participación de todos los

miembros del personal del Banco de Alimentos (BA), y que estén dispuestos a
colaborar con el Comité de Desarrollo para que cumpla con su labor pertinente. Es
importante que el Jefe de Desarrollo forme parte del Consejo Directivo, ya que hay
mayores posibilidades de que todos los miembros del personal operativo tengan
claro su función dentro del proceso de procuración y la forma en que pueden
colaborar en sus esfuerzos para obtener fondos y donativos (Lysakowski, Creando
su Departamento de Desarrollo, 2002).

Figura 10. Cualidades que debe tener un procurador de donativos (Peggy

Calhoun, 2004).
41
 Para ejecutar un procedimiento de procuración efectivo, la alta dirección y los
miembros voluntarios del BA deben tener en cuenta los siguientes aspectos (Peggy
Calhoun, 2004):

El Comité de Desarrollo debe coordinar todas las actividades de procuración.

La presencia del comité de desarrollo es elemental para dicho proceso, ya
que el objetivo es evitar problemas entre los distintos departamentos de la
institución. Algunas situaciones negativas surgen debido a la desinformación entre
los diferentes grupos, provocando el incumplimiento de las estrategias del comité
de desarrollo. Por tal motivo, los demás departamentos no deben procurar fondos
ni donativos sin contar con la aprobación y la dirección del comité de desarrollo.

La importancia del Director General en la procuración de fondos

Su papel es crucial cuando se envían solicitudes de donativos mayores o
aportaciones de organizaciones lucrativas y de gobierno. El Director General debe
estar dispuesto a hablar con diferentes grupos y organizaciones, apoyando los
esfuerzos de coordinación y planeación del personal de desarrollo y manteniendo
una comunicación constante con el comité en caso de que haya cualquier cambio
importante en las estrategias de la institución.

El Comité de Finanzas y la administración de los donativos

La transparencia juega un rol importante en este aspecto, ya que garantiza

que las donaciones se utilicen conforme a las metas presentadas ante el donante.
Los fondos deben invertirse prudentemente y los informes deben presentar
información que refleje la ética institucional. El papel del comité de finanzas es
elemental en la realización de la Declaración Anual, por lo que los gastos relativos
a la procuración de fondos deben declararse de forma exacta y consiga.

Comunicación interna
Todos los miembros del personal operativo deben estar informados de las
estrategias de procuración emitidas por el comité de desarrollo, gracias a la práctica
42
de una buena comunicación interna. La desinformación puede ocasionar el fracaso
de dicho proceso y una solución factible ante la falta de comunicación es que el jefe
de desarrollo realice exposiciones sobre las nuevas estrategias de procuración por
medio de juntas con otros departamentos.

Comunicación externa
En muchas organizaciones de la sociedad civil (OSC) el Departamento de
Relaciones Públicas es quien se encarga de la comunicación externa. En caso de
estar ausente, el personal del comité de desarrollo es quien cumple con las tareas
de programar comunicados de prensa, envío de correos a prospectos y de otras
labores pertinentes a relaciones públicas.

Todos los miembros de la organización pueden contribuir a fomentar buenas

relaciones con los donantes.
Este aspecto hace referencia a las labores del personal de diferentes
departamentos. Los miembros del personal operativo pueden ofrecer su apoyo en
eventos y campañas de capital, con el propósito de identificar, cultivar y solicitar
contribuciones de los donantes. Esto incluye a cualquier miembro voluntario de la
institución.

El personal del BA es el aliado más importante de dicha organización, ya que

hace posible el crecimiento de la institución por medio una ejecución eficiente del
proceso de procuración de fondos económicos y de especie. Como resultado, el
mismo voluntariado puede comunicar a los donantes el éxito logrado por el BA,
conformando uno de los aspectos indispensables para el desarrollo del caso
institucional.

2.6.3 El donante: su clasificación y sus motivaciones

La procuración de donativos es una de las dimensiones más importantes de

un Banco de Alimentos (BA), y gracias al esfuerzo conjunto del consejo de
desarrollo y el personal operativo, la institución puede cumplir con su misión de
43
combatir la inseguridad alimentaria en muchos sectores afectados de la sociedad
civil. Sin embargo, no hay que olvidar el elemento que hace tangible el cambio
social: el donante. Por tal motivo, el voluntariado requiere sumar sus esfuerzos para
lograr una fuerte conexión entre el BA y los nuevos prospectos.

Para llevar a cabo el proceso de procuración de fondos económicos o de

especie, la institución tiene que identificar a los futuros donadores y las
características particulares que posee cada uno (Márquez, 2014). Para
identificarlos, es importante clasificarlos en 3 categorías: personalidad jurídica, por
la periodicidad del donativo y por sus motivaciones.

Figura 11. Clasificación de los donantes (Márquez, 2014)

44
Personalidad jurídica

• Personas físicas: se refiere a todos los individuos que conforman la

comunidad nacional e internacional. Realizan su contribución con una actitud
solidaria y altruista con su tiempo, arte y dinero para alcanzar los objetivos
de los programas sociales.

• Personas morales: son las empresas y organizaciones del sector privado.

Sus aportaciones ayudan a favorecer la buena imagen de la empresa, con el
fin de ganar reconocimiento entre los diferentes sectores de a sociedad civil.

Periodicidad de la donación
• Donador frecuente: es aquél que realiza su donación periódicamente. La
mayoría de las organizaciones lo manejan de forma mensual y con fechas
establecidas. Es considerado como un ingreso fijo de la organización de la
sociedad civil (OSC) y se registra dentro de su contabilidad.

• Donador regular: se refiere a aquél que realiza dos o tres aportaciones

anuales. Su promoción es importante ya que el donador refleja su impacto
con respecto a su empresa, como el fortalecimiento de sus ventas o su
imagen corporativa.
• Donador esporádico: es aquél que no acostumbra a realizar donaciones,
pero puede ser motivado ya sea por razones personales o por amistades.

Motivaciones
• Físicas: aspectos relacionados con su salud, su alimentación o su casa.
Seguridad de que se va a invertir para el bien común. Conservar el orden
social y su estabilidad financiera.
• Sociales: identificación con la causa de la organización; diferencia entre
ayudar y ser “parte de”. Confianza en los demás, reconocimientos,
aceptación, solidaridad, calidad como miembro de una comunidad,
reputación y prestigio. Responsabilidad social.

45
 • Personales: reforzamiento a valores y principios; necesidades de trascender.
Orgullo y satisfacción por participar.

La clasificación del donante recae en la cantidad de información recabada

por la OSC, por lo que es importante que el comité de desarrollo del BA desarrolle
un registro formal de los datos recabado. De esa manera, el personal operativo
puedo poner en marcha las estrategias planteadas por el equipo de procuración y
cumplir con las metas establecidas por la institución.

2.7 Ciclos y modelos de procuración

El Banco de Alimentos (BA) tienen la responsabilidad de buscar, desarrollar

y mantener donantes para contribuir a la seguridad alimentaria y así cumplir con su
objeto social. El comité de desarrollo plantea las estrategias pertinentes de
procuración para hacer contacto u apertura con prospectos, y dar a conocer de
manera clara y concisa el impacto que tiene el BA en las comunidades que atiende.
Sin embargo, cada institución sigue un procedimiento particular para buscar y
desarrollar donadores, reflejando el éxito o fracaso del proceso de adquisición de
donativos.

El ciclo de procuración se ha planteado de forma diferente en diversas

organizaciones de la sociedad civil que tienen la misión de generar un cambio social.
En el caso de estudio realizado por el Tecnológico de Monterrey, por medio del
Modelo de Madurez y Desarrollo, los diferentes bancos presentaban resultados muy
bajos y dispersos sobre la dimensión de procuración, infiriendo que los bancos
carecían de habilidades para captar donantes o comunicar las metas establecidas
por la institución. Por lo tanto, el objetivo de esta tesis es presentar factores clave
que promuevan la evolución del nivel de madurez en materia de procuración de
donativos en especie. Pero antes de mostrar dichos factores, es necesario recurrir
a la estrategia de procuración de diferentes organizaciones para justificar los
elementos que integran la aportación.

46
2.7.1 Alianza Fronteriza de Filantropía México – Estados Unidos

La Alianza Fronteriza de Filantropía México - Estados Unidos (AFF) es una

organización binacional que une a personas e instituciones localizadas en la región
fronteriza de México y los Estados Unidos. Tal como lo dicta la información de su
página, su misión es la siguiente: “Apoyar a una red de organizaciones que
construyen prosperidad a través del liderazgo, la colaboración y la filantropía en la
región fronteriza entre México y los Estados Unidos de América” (Alianza Fronteriza
de Filantropía, 2012).

Por medio de estudios exhaustivos sobre organizaciones de la sociedad civil

(OSC), AFF establece herramientas y oportunidades que ayudan a fortalecer las
habilidades de instituciones y fundaciones que se encuentran a lo largo de la
frontera, con el fin de fomentar la profesionalización de sus miembros. Sus áreas de
estudio abarcan temas de procuración de fondos, gobernanza, legislación fiscal,
planeación, comunicación interna y externa, y contabilidad financiera.

En el caso particular de la procuración, AFF no establece un modelo de

seguimiento del proceso. Sin embargo, establece un marco teórico extenso para
ayudar a las OSC a ejecutar una procuración de donativos efectiva, desde el primer
contacto con el donante hasta la retroalimentación de la organización. AFF afirma
que todos los programas y las campañas de procuración de fondos deben contar
con 4 elementos fundamentales para lograr el éxito en el proceso: transparencia,
rendición de cuentas, sistematización y medición de impacto (Alianza Fronteriza de
Filantropía, 2012).

47
Figura 12. Elementos que fomentan una procuración eficaz de donativos (Alianza
Fronteriza de Filantropía, 2012).

Dentro de las OSC, la transparencia y la rendición de cuentas son dos

conceptos muy útiles para mantener una congruencia entre sus valores y acciones,
con el fin de generar confianza y legitimidad entre sus miembros y los beneficiarios,
así como la fijación de la ética como elemento central de trabajo. Esto implica hacer
públicos el perfil institucional, el financiamiento y el impacto de la organización en
relación con todo el trabajo que se realiza, con el fin de promover la misión de la
institución de una forma legal y transparente.

Otro elemento indispensable es la sistematización, refiriéndose como la

recuperación, el análisis e interpretación critica de las prácticas y experiencias de la
organización con el fin de identificar elementos para la mejora continua del proceso.
Y, por último, se encuentra la medición de impacto, ya que refleja la transformación
que dejan las organizaciones en las personas o comunidades a través de su
contribución en la solución de problemas y necesidades. Todos los elementos
mencionados contribuyen a que los miembros de la OSC puedan comunicar,
planificar y motivar al voluntariado en fomentar la participación ciudadana por medio
de la procuración de donativos.

48
2.7.2 Centro Mexicano de Filantropía

El Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi) es una asociación civil

privada, no lucrativa, originaria en 1988. Cuenta con permiso del Gobierno de
México para recibir donativos deducibles de impuestos y su ámbito de acción abarca
todo el país. De acuerdo con la información de su página, la misión de la institución
es la siguiente: “promover y articular la participación filantrópica, comprometida y
socialmente responsable de los ciudadanos, organizaciones sociales y empresas
para alcanzar una sociedad más equitativa, solidaria y próspera” (Centro Mexicano
para la Filantropía, 2018).

Cemefi, en colaboración con el Instituto Nacional de la Juventud, redactó una

guía para la sostenibilidad de proyectos sociales y la procuración de fondos. El
informe cumple con el objetivo dar herramientas a las organizaciones de la sociedad
civil que buscan fortalecer sus procesos internos, desarrollar nuevas habilidades
para procurar donativos, y mostrar la importancia de la institucionalidad de la
organización (Centro Mexicano para la Filantropía, 2017).

La guía consta de seis pilares que contribuyen al crecimiento de una

organización, con el fin de lograr la obtención de recursos de una forma más sencilla
para el cumplimiento del objeto social. Cemefi asegura que estos cimientos
fortalecen a la organización para efectuar una correcta procuración de donativos.

Figura 13. Seis pilares para preparar a la OSC a realizar una procuración efectiva
de donativos (Centro Mexicano para la Filantropía, 2017)
49
 La definición de cada pilar se muestra ilustrado en la siguiente tabla:
Pilares Definición
Institucionalidad
El primer pilar simboliza la convicción de la institución: concebir y
dar forma a lo que es. La organización expresa que la causa que
atiende trasciende a todas las personas, permitiendo su
crecimiento y desarrollo para fomentar la participación ciudadana.

Administración
Dicho pilar representa la práctica que permite integrar y organizar
los recursos de la institución para lograr los objetivos
presentados, de manera sistematizada y ordenada. En las
organizaciones de la sociedad civil, la administración es una
declaratoria que conlleva congruencia y justicia con los
beneficiarios, haciendo honor al apoyo que brindan los donantes
para la causa institucional.

Diseño de proyectos
La comprensión de este pilar es importante porque en las
organizaciones se tiende a tener una posición reactiva. Los
proyectos deben enfocarse en mecanismos de atención más
eficientes para que los prospectos se muestren interesados en la
misión de la institución.

Transparencia y la
La credibilidad es un factor indispensable en las organizaciones
rendición de cuentas
porque gran parte de los recursos, que son facilitados por los
donantes, son puestos al servicio del objeto social. La
transparencia debe ser una convicción, un compromiso adquirido
por quienes integran la institución, y así poner en marcha la ética
organizacional.

Comunicación
La comunicación permite desarrollar el fortalecimiento
institucional al dar certeza de lo que se quiere expresar. De la
mano de la transparencia y la rendición de cuentas está un
correcto manejo de la comunicación institucional con la que se
transmiten, por los medios indicados, los mensajes apropiados
para los donantes y los beneficiarios, al igual que fomentar la
comunicación interna de la organización.

Financiamiento
Este pilar depende de los otros cinco para ser sólido e incluso
posible. Se centra en el origen de los recursos, en la forma que
se obtienen, y da pie a varias estrategias para que la organización
formalice sus procesos de procuración de fondos. Su desarrollo
da certeza al personal, al consejo directivo o al patronato sobre el
futuro de la organización.

Tabla 5. Pilares para lograr una procuración eficaz (Centro Mexicano para la
Filantropía, 2017).

50
2.7.3 Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo

El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) es la red

mundial de la ONU para el desarrollo social. De acuerdo con su página de internet,
su misión es la siguiente: “contribuir al cambio social, haciendo que los países
tengan acceso al conocimiento, a la experiencia y a los recursos necesarios para
ayudar a que las personas alcancen un futuro mejor”. El programa está presente en
177 países, y colabora con grupos gubernamentales y de la sociedad civil para
proponer nuevas soluciones frente a los desafíos que plantea el desarrollo nacional
y mundial. (Organización de las Naciones Unidas, 2015).

PUND redactó un informe sobre temas de gerenciamiento y

microemprendimiento, en donde se plantean diversos elementos que en conjunto
hacen posible el ciclo de recaudación de fondos económicos. También reconoce la
importancia de utilizar herramientas de gestión orientadas a la sostenibilidad
financiera y el impacto que generan para el cambio social (Naciones Unidas para el
Desarrollo, 2012).

Figura 14. Ciclo de recaudación de fondos (Naciones Unidas para el Desarrollo,

2012).
51
 El ciclo de recaudación de fondos representa el camino que deben seguir las
organizaciones de la sociedad civil (OSC) para lograr el éxito en la búsqueda de
nuevos recursos económicos. Los 7 pasos necesarios para lograr dicho objetivo se
muestran en la siguiente tabla.
Pasos Definición
Necesidad: caso a apoyar
Se hace referencia al análisis del problema. La organización debe
comprender la importancia de cubrir la necesidad de la población
beneficiaria. Se necesitan estudios de campo, referencias y un marco
teórico firme para lograr el entendimiento deseado por el consejo
directivo y el personal operativo.

Conociendo la necesidad:
Es el planteamiento de las metas organizacionales en el caso
estrategia de la ONL
institucional. El departamento de desarrollo, en coordinación con el
consejo directivo, define las metas requeridas para contribuir al
cambio social.
Recursos necesarios
Administración y gestión de fondos financieros propios. Registro del
recurso humano disponible (personal operativo, voluntariado,
agentes externos, etc.). Reunir todos los recursos necesarios para
implementar estrategias de recaudación de donativos.

Estrategia de recaudación
Establecimiento de la planificación estratégica, plan de
mercadotecnia, comunicación externa y relaciones públicas. El
consejo de desarrollo formula las estrategias necesarias para lograr
el éxito en la procuración de donativos.

Implementación de
Puesta en marcha de las estrategias de la organización. Contacto
estrategia
directo con los prospectos y la transmisión del caso institucional.
Aplicación de procedimientos definidos para procurar donativos
económicos o en especie.

Supervisar y corregir
Representa una pausa en las actividades programadas para verificar
que el procedimiento siga el orden preestablecido, que los operarios
hayan acatado las ordenes pertinentes y la aplicación de soluciones
factibles ante los contratiempos presentados. Los esfuerzos de todo
el personal de la ONL deben estar bien enfocados a las metas
planteadas por la alta dirección.

Autoevaluación
Representa la retroalimentación de la organización, con respecto a
los programas implementados. Se fomenta el fortalecimiento
institucional y se analizan las fallas surgidas durante la campaña de
recaudación.

Tabla 6. Siete pasos para lograr una procuración de donativos efectiva (Naciones
Unidas para el Desarrollo, 2012).
52
Capítulo 3: Análisis de modelos actuales de procuración

3.1 Introducción al análisis de modelos de procuración

La procuración de donativos en especie es un proceso indispensable para un

Banco de Alimentos (BA), ya que su misión se hace realidad gracias al apoyo
altruista de los donantes y al trabajo colaborativo entre el Consejo Directivo y el
Comité de Desarrollo. Dicha dimensión es el resultado de una serie de
procedimientos organizacionales que promueven la participación ciudadana y el
desarrollo de prospectos, con el fin de luchar contra la inseguridad alimentaria entre
los grupos sociales más vulnerables. Sin embargo, la literatura ha demostrado que
en muchas organizaciones de la sociedad civil (OSC), la procuración se ejecuta de
diferentes formas.

El camino para generar y obtener recursos es muy complejo, pero se

simplifica en gran medida si se consideran algunos elementos clave, datos útiles y
consejos de las experiencias exitosas alcanzadas por los miembros de una OSC.
La información proporcionada por cada miembro que labore en procuración debe
ser clara, oportuna y de calidad, conociendo con detalle a los donantes, las reglas
de operación y los posibles resultados del proceso tanto positivos como negativos.

En el capítulo 3 de esta tesis, se presenta un cuadro comparativo sobre los

3 modelos de procuración de donativos presentados en el capítulo 2. El objetivo es
desglosar la información proporcionada por las 3 organizaciones de apoyo
institucional, con el fin de revisar las similitudes y diferencias entre sus procesos de
implementación de la procuración, tanto de fondos como en especie. Una vez
comparada la información de las 3 fuentes, se procede al planteamiento de factores
que contribuyan en la profesionalización de los procuradores de donativos. Estos
elementos servirán como conceptos clave para mejorar el nivel de calidad de la
procuración realizada por los BA afiliados a la Asociación Mexicana de Bancos de
Alimentos (BAMX).

53
3.2 Cuadro comparativo de modelos actuales de procuración

Un grupo de personas que forman una organización de asistencia social

tienen la misión de elaborar programas para enfrentar problemas actuales o
satisfacer necesidades. El valor de la causa debe estar relacionado con su
capacidad de enfrentar situaciones adversas, así como su capacidad de resolución
del problema, de acuerdo con las condiciones cambiantes de la sociedad (Alianza
Fronteriza de Filantropía, 2012). Por lo tanto, para cumplir con sus objetivos
sociales, una organización requiere del apoyo de agentes voluntarios que brinden
su apoyo por medio de aportaciones económicas o en especie, para que la
institución alcance el éxito deseado en sus proyectos de asistencia social.

La procuración de donativos en un Banco de Alimentos (BA) es un proceso

que se genera dentro y fuera de una organización que busca generar un cambio
social a un sector beneficiario determinado. Dicho proceso envuelve una gama de
actividades que involucran la captación de los prospectos, la difusión de los
objetivos de la institución y el mantenimiento de la confianza del donante, (Caffarel
et al., 2012). Sin embargo, la falta de profesionalización de los procuradores puede
generar fracasos en las actividades de procuración, si no se toman en cuenta
conceptos clave para su correcta ejecución.

El objetivo planteado en esta tesis es proponer factores clave para

profesionalizar la procuración de donativos, con el fin de que los miembros de los
BA puedan aumentar su nivel de madurez y desarrollo institucional. Es necesario
que los miembros de una institución estén conscientes de la importancia del
proceso, ya que su mala implementación puede ocasionar el fracaso del BA en la
lucha contra la inseguridad alimentaria. Por tal motivo, la falta de entendimiento de
factores clave en procuración puede ser perjudicial para la operación general de la
institución.

En la actualidad existen organizaciones filantrópicas que brindan servicios de

consejería organizacional, en materia de procuración de fondos y donativos en
especie, pero cada institución tiene implementado una metodología con estructura
54
diferente. En el capítulo 2 de esta tesis, se presentan los modelos de procuración
de 3 instituciones filantrópicas:

• Alianza Fronteriza de Filantropía México – EUA (AFF).

• Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi).
• Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

A partir de la información proporcionada en cada modelo, a continuación, se

presenta un cuadro comparativo en donde se muestran las semejanzas y
diferencias en los procesos de cada organización. La primera columna corresponde
al planteamiento de preguntas referentes al desarrollo del proceso de procuración;
la segunda representa la información de la AFF; la tercera representa la información
mostrada en el informe de Cemefi; la cuarta muestra la información proporcionada
en el informe de PNUD; y en la última columna, se muestran las referencias
bibliográficas de dichas fuentes.

55
56
57
58
59
Tabla 7. Cuadro comparativo de las 3 instituciones filantrópicas y sus procesos de
procuración.

Después de haber analizado la información de las 3 fuentes, en el siguiente

cuadro se presenta el planteamiento de factores clave, gracias al ordenamiento de
las preguntas sobre el proceso de procuración. En la primera columna se establece
la etapa del proceso como marco de referencia (etapa inicial, intermedia y final); en
la segunda se presentan las preguntas del cuadro comparativo, alineadas a las
etapas correspondientes el proceso, y en la última columna se muestran los factores
clave para la propuesta de fortalecimiento en materia de procuración de donativos
en especie. Dichos factores se explicarán detenidamente en el capítulo 4 de esta
tesis de investigación.

60
 Etapa Preguntas sobre el proceso Factores claves
propuestos
Etapa ¿Qué cantidad de información es crucial para Identificación de
Inicial desarrollar el caso institucional? necesidades

¿Cuál es la clasificación de los nuevos Base de datos del

prospectos? donante

¿Qué datos importantes sobre los prospectos

se registran en la base de datos de la OSC?

¿Cuáles son los principios en los que se basa Planeación estratégica

la OSC para realizar una planeación
estratégica de procuración?

¿Cuál es la metodología o ciclo de planeación

estratégica de procuración?

¿Qué es lo que debe contener la carta de

solicitud al donante?

¿Cuáles son las estrategias que fomentan la Comunicación interna

comunicación interna? (Comunicación dentro
de la OSC)

Etapa ¿Cómo evaluar el desempeño del proceso de Análisis del desempeño

intermedia procuración? (indicadores) del proceso

¿Cómo se lleva a cabo la transparencia y la Transparencia y

rendición de cuentas? rendición de cuentas

¿Cuáles son las estrategias que fomentan la Comunicación externa

comunicación externa? (Comunicación con el
donante)

Etapa final ¿Cómo mantener la vinculación con el Proceso de vinculación

donante? con el donante

¿Qué es lo que debe contener la carta de

agradecimiento al donante?

¿Qué tipo de preguntas debe tener una Autoevaluación

autoevaluación institucional? (Después de institucional
ejecutar el proceso de procuración)

Tabla 8. Factores claves propuestos a partir de las preguntas planteadas en el

cuadro comparativo.

61
Capítulo 4: Aportación de factores claves

4.1 Diagrama de factores clave para el fortalecimiento de la procuración

Gracias al modelo de Madurez y Desarrollo aplicado por el Tecnológico de

Monterrey, se demostró que la mayoría de los bancos analizados presentaban un
puntaje muy bajo con respecto al desempeño del proceso. Los reportes de
cumplimiento de las instituciones reflejan que la dimensión de procuración
presentaba un estado de inmadurez crítico, ya sea por la falta de profesionalización
de la institución o por la carencia de donadores. Un justificante razonable es que
cada banco tiene un rango de búsqueda de prospectos determinado, ya sea por una
mala planeación estratégica o por falta de información del donante. También se
debe a la falta de indicadores de desempeño, ya que estos permiten dar información
relevante para dar retroalimentación a la organización. Por consiguiente, el nivel de
madurez en la procuración de donativos en especie tiene un impacto directo en la
misión del Banco de Alimentos (BA) (Caffarel et al., 2012).

Como se indica en el capítulo 1, el objetivo de esta tesis es proponer factores

clave para profesionalizar la procuración de donativos en especie. La información
obtenida puede identificar nuevas áreas de oportunidad para que el personal de
procuración de un Banco de Alimentos asociado al BAMX pueda establecer un plan
de acción correctiva y así mejorar el proceso.

Los factores clave de fortalecimiento institucional está basado en los modelos

presentados por las 3 organizaciones filantrópicas que se mencionan en el capítulo
3 de esta tesis.

• Alianza Fronteriza de Filantropía México – EUA (AFF).

• Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi).
• Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

Cada procedimiento de procuración tiene fundamentos basados en las

experiencias, habilidades y estrategias del consejo directivo y el personal operativo
de las instituciones. La información proporcionada de dichos modelos se muestra
62
en el cuadro comparativo del capítulo 3, donde se plantearon ciertos factores que
propician el profesionalismo de los miembros encargados de la procuración en la
organización de la sociedad civil (OSC). Por consiguiente, los factores clave para
esta tesis se presentan en el siguiente diagrama:

Figura 15. Diagrama de etapas y factores clave para el fortalecimiento del proceso
de procuración (Rivera, 2018)

El modelo está conformado por 3 etapas del proceso. Cada sección tiene
desplegado una lista de factores que definen su estructura, y a su vez muestra el
elemento constante entre todas las etapas: la comunicación. Esta última se clasifica
en interna y externa, reflejando una manera distinta de transmisión de la
información. En el siguiente apartado se presenta la definición de cada etapa del
proceso de procuración de donativos en especie, junto a sus respectivos
componentes.

63
4.2 Etapa 1: Institucionalización

La primera parte del diagrama representa la razón de ser de la organización.

Es la inquietud que nace de un grupo de personas que toman la decisión de
modificar su entorno, con el fin de transformar una realidad problemática en una
solución tangible para la sociedad civil más vulnerable. Se trata de comprender la
realidad de la sociedad moderna, conocer las experiencias de otras organizaciones
de asistencia social, acercarse a autoridades que atienden el problema identificado
o buscar a los afectados para verificar la situación negativa que padecen.

En el caso de México, el Banco de Alimentos (BA) surge para promover uno

de los derechos fundamentales de todo ciudadano: la seguridad alimentaria.
Gracias a la dirección de la Asociación Mexicana de Banco de Alimentos (BAMX),
en coordinación con el consejo directivo y el voluntariado, un BA genera proyectos
de recolección, almacenaje y distribución de donaciones en especie, con el fin de
cumplir con el objeto social de combatir el hambre y la desnutrición entre las
comunidades más vulnerables. Sin embargo, muchas organizaciones terminan
clausuradas por la incorrecta administración de los recursos, la falta de personal
operativo o por la carencia de donadores entre sus bases de datos, a consecuencia
de ser una entidad con un nivel institucional bajo (Centro Mexicano para la
Filantropía, 2017).

En referencia a la propuesta de esta tesis, la etapa de institucionalización

representa la preparación interna de todos los miembros del BA antes de ejecutar
el proceso de procuración de donativos en especie. Esto significa que los miembros
del consejo directivo, el personal de desarrollo y los operarios, han establecido las
estrategias pertinentes para contactar a los nuevos prospectos con el fin de tener
acceso a donaciones alimentarias. Por lo tanto, la etapa de institucionalización
abarca todos los procesos internos del BA, con el fin de preparar al personal para
comenzar la búsqueda de prospectos y difusión de la misión de la entidad.

64
 Los factores clave de la etapa 1 son los siguientes:
a) Identificación de necesidades
b) Base de datos del donante
c) Planeación estratégica

4.2.1 Identificación de necesidades

El desarrollo del caso institucional se relaciona con la etapa 1 del diagrama

de factores clave. Es la expresión de todos los motivos por los que una persona
debe contribuir al progreso de la causa. Surge de la necesidad de solucionar un
problema social actual, tomando en cuenta los intereses preferencias personales de
los donantes. Para lograr una procuración de donativos efectiva, el caso debe estar
articulado y comprendido por la alta dirección y el consejo de desarrollo, para dar
una explicación clara y concisa ante los donadores.

El caso institucional está conformado por recursos, que consisten en

materiales empleados en la preparación y exposición del caso. Ofrecen un
antecedente minucioso de la razón de ser de la organización o de la información
que el donante necesita para conocer las necesidades que la organización desea
atender (Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012).

Recursos del caso Descripción

Análisis del origen Descripción breve de cómo y por qué surgió el problema social
de la problemática (Centro Mexicano para la Filantropía, 2017).

Misión ¿Por qué existe la organización? ¿Qué necesidades o problemas

atiende? (Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012)

Objetivos Formas generales en que la organización atiende o se propone

atender las necesidades expresadas en la misión. (Alianza
Fronteriza de Filantropía, 2012)

Metas Forma en cómo la organización va a cumplir con los objetivos

establecidos. (Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012)

65
 Programas y Descripción de los servicios y programas que actualmente
servicios proporciona la organización, redactados en términos de
“personas”. (Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012)

Recursos implicados Descripción de asignación del personal remunerado y

voluntariado. Recursos financieros para solventar el proceso de
procuración (Centro Mexicano para la Filantropía, 2017).

Instalaciones Descripción de las instalaciones donde se llevan a cabo los

servicios/programas. (Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012)

Tabla 9. Recursos del caso institucional.

El caso institucional es difundido por medio de diversas expresiones del caso.

Surgen de la necesidad de transmitir información sobre los recursos del caso.
Resume todos los beneficios que proporciona la organización, y todas las razones
por las que su causa debe ser respaldada. Algunos elementos de expresión son los
siguientes:

Figura 16. Expresiones del caso institucional (Alianza Fronteriza de Filantropía,

2012).

La identificación de necesidades se encuentra en la etapa de

institucionalización porque tiene un enfoque interno en el Banco de Alimentos (BA).
Gracias a la formulación del caso, los miembros de la institución pueden realizar las
siguientes actividades:

66
 • Establecer acuerdos dentro de la organización.
• Reclutamiento de nuevos líderes.
• Generar información valiosa para desarrollar materiales para la procuración
de fondos.
• Promover la evaluación institucional, la definición de prioridades y la toma de
decisiones.

Una vez establecidos los recursos y elementos de expresión, se genera un

documento con la exposición clara y precisa que justifica la solicitud de los
donativos. La información clara y precisa es una herramienta que ayuda a definir si
el caso está fundamentado para que el donante pueda contemplar la opción de
brindar su apoyo a la organización.

4.2.2 Base de datos del donante

El donante es el integrante que hace posible la misión del Banco de Alimentos

(BA). Gracias a su aportación de forma económica o en especie, y al trabajo
conjunto del consejo directivo y el voluntariado, la institución puede cumplir con su
misión de combatir la inseguridad alimentaria en muchos sectores afectados de la
sociedad civil. Sin embargo, para comenzar con los procesos de procuración de
donativos, la institución tiene la tarea de recolectar la mayor cantidad de información
sobre el donante, con el fin de que los miembros del BA puedan iniciar su proceso
de planeación estratégica. Por tal motivo, la base de datos del donante es un factor
notorio que conforma la etapa de institucionalización en el diagrama de factores
clave para el fortalecimiento de la procuración de donativos.
Para poder realizar el registro en la base de datos, se debe comenzar con la
identificación de los donadores potenciales. El BA puede recibir donaciones en
especie de diversas fuentes por medio de convocatorias o solicitudes. Es importante
considerar que, para cualquier solicitud de donativos, el BA deberá presentar ante
los posibles donantes la misión del proyecto con el fin de obtener la aprobación del

67
prospecto. A continuación, se presentan las diversas fuentes de donativos en
especie y algunas observaciones pertinentes al respecto de cada una (Barrios,
2016).

Fuente de Características Observaciones

donaciones
Fundaciones y Tienen la misión de apoyar a las Una desventaja es la gran
agencias organizaciones de la sociedad civil cantidad de solicitudes que las
donantes (OSC) que trabajan en beneficio de la fundaciones pueden recibir, por
comunidad. Actualmente, cada vez lo que es recomendable buscar
más fundaciones y agencias un vínculo personal con los
favorecen donativos a programas que miembros de la fundación y
satisfagan sus intereses filantrópicos realizar solicitudes claras,
concretos, normalmente alineados atractivas y bien elaboradas.
por la persona que creó la fundación.

Corporaciones El mandato de las corporaciones es Las corporaciones son la fuente

generar ganancias para sus de donativos más complicadas
inversionistas y accionistas. También para cualquier OSC. Sin
proporcionan donativos a la embargo, puede realizarse una
comunidad, pero a menudo sus investigación exhaustiva sobre
aportaciones están relacionadas con las instituciones lucrativas que
sus intereses corporativos: reducción pueden obtener beneficios con
de desperdicios, deducción de los proyectos ejercidos por las
impuestos o reconocimiento social. OSC.

Instituciones Conversar con líderes religiosos o de Las instituciones religiosas

religiosas y organizaciones comunitarias es algo realizan numerosas actividades
grupos muy valioso para la OSC, pues aún si de recaudación de fondos y
comunitarios ellos no pudieran realizar una donativos en especie para el bien
aportación directa, podrían ofrecer la comunitario. Es importante que la
posibilidad de hablar con miembros OSC mantenga el respeto hacia
de su comunidad y así solicitar el los líderes religiosos de la
apoyo. institución. Se debe dejar en
claro que la finalidad del proyecto
no sigue una doctrina religiosa,
pero si a la participación
ciudadana por buscar el bien
común.

Donantes Las personas que probablemente Normalmente este tipo de

individuales estén más interesadas en apoyar a donante no es el que se busca
su organización son las que de con prioridad, pero la OSC no
alguna manera están vinculadas a su debe descartar su participación
causa. Estas personas son ciudadana. Por lo general,
familiares, amigo, colegas, vecinos o realizan aportaciones pequeñas
gente externa que haya tenido o por medio de horas de
personalmente alguna experiencia voluntariado.
con la OSC.

68
 Donativos En ocasiones, han existido Es complicado encontrar
considerables organizaciones que se ven donativos considerables al inicio
favorecidas con una donación del proyecto de procuración. Sin
relativamente grande por parte de embargo, no debe descartarse la
algún benefactor. A este tipo de posibilidad de recibir dichos
donativos se les reconoce como donativos en el futuro, ya sea por
“considerables”. Es poco común el progreso institucional o por
recibir este tipo de donaciones de un motivos personales y sociales.
nuevo prospecto para la
organización. Por lo general, los
donativos considerables surgen
mediante un lento proceso de cultivo
de relaciones con personas que ya
apoyan a la OSC de alguna manera.

Cooperación Por medio de diversos convenios que Son fuentes accesibles, ya que
internacional firma el gobierno mexicano, se su misión es contribuir al
pueden recibir donaciones de desarrollo social y defensa de los
instituciones internacionales. derechos humanos.

Tabla 10. Tipos de fuentes de donaciones (Barrios, 2016).

Como se había mencionado en el marco teórico de esta tesis, la institución

tiene que identificar a los futuros donadores y las características particulares que
posee cada uno (Márquez, 2014). El BA debe comprender que todos los donantes
son diferentes y responden ante una petición de manera única y particular, por lo
tanto, no es recomendable tratarlos de manera similar; se necesita indagar sobre
sus intereses personales, si ha colaborado a otras causas sociales, a quiénes y
cómo. Esta actitud propicia la familiaridad, la cercanía entre el donante y la
institución, facilitando el trabajo de procuración (Aldaz, 2012).

Dado que la institución busca desarrollar una vinculación sólida y duradera,

es importante hacer un esfuerzo por conocer bien a cada uno de los donantes
potenciales, con el fin de reconocer cuáles son sus intereses, motivaciones, los
objetivos que tienen en común con la organización, sus metodologías de trabajo,
etc., y de esa manera planear la forma de comunicación y acercamiento a ellos
(Centro Mexicano para la Filantropía, 2017). Algunas recomendaciones adicionales
para comenzar la búsqueda de donantes se muestran en el siguiente cuadro
sinóptico:

69
 Figura 17. Información de utilidad para buscar donadores (Centro Mexicano para
la Filantropía, 2017).

Una vez que se hayan identificado los posibles prospectos, el siguiente paso
es el registro en las bases de datos de la organización. La siguiente tabla sobre
donantes contiene información clave para preparar las estrategias indicadas de
acuerdo con los objetivos establecidos por el consejo directivo y el personal de
procuración.

Fuente Descripción
Nombre del prospecto Empresa o donante individual

Localización geográfica Ubicación exacta de la empresa (estado, municipio, sector,

colonia, calle, código postal).

Giro empresarial Empresa industrial, comercial o de servicios.

Causa que apoya Cultura de la seguridad alimentaria, combate a la
desnutrición.

70
 Área encargada Departamento encargado de otorgar los donativos en
especie. Contacto con el jefe de departamento.

Mecanismo Forma de otorgar recursos en especie o donativos

(campañas, reuniones, entrevistas, etc.)

Tipo de donativo Alimentos (productos perecederos, no perecederos)

Fuente de información o Teléfono de contacto, correo electrónico, página de internet,

forma de contacto redes sociales.

Tabla 11. Elementos clave para la base de datos del donante (Centro Mexicano
para la Filantropía, 2017).

Con la información presentada en las fuentes, el BA puede identificar la

naturaleza del donante gracias a la clasificación presentada en la tabla.
Posteriormente se generan las nuevas estrategias para impulsar los procesos de
procuración, acopio y difusión de las metas de la organización

4.2.3 Planeación estratégica

El último factor de la etapa de institucionalización es la planeación estratégica

sobre procuración de donativos. Dicho elemento permite desarrollar una guía de
trabajo para que los miembros del Banco de Alimentos (BA) tomen decisiones de
forma eficiente, fortalecimiento el cumplimiento de la misión y los objetivos
propuestos. Su función es impulsar el pensamiento estratégico que favorezca a la
organización, la captación y el desarrollo de donantes en cualquier organización de
la sociedad civil (OSC) (Centro Mexicano para la Filantropía, 2017).

Antes de comenzar la planeación estratégica, el Consejo Directivo y el

Comité de Desarrollo del BA deben establecer los nuevos objetivos en el caso
institucional, Como se había mencionado anteriormente, los objetivos son formas
generales en que la organización propone atender las necesidades expresadas en
la misión, con el fin de cumplir con el objeto social de promover la seguridad
alimentaria. Por tal motivo, los cuatro principios fundamentales para definir un
objetivo organizacional se resumen de la siguiente forma:
71
 • Precisión: Deben ser entendidos por todos los miembros de la organización
y poder ser verificados. Si no pueden ser cuantificables, la institución debe
definir los criterios para evaluar su logro.
• Participación: Los miembros de la institución llegan a un acuerdo para
lograr mayor compromiso en su cumplimiento.
• Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos
relacionados (recursos disponibles, miembros de la institución,
infraestructura).
• Realismo: De carácter decisivo y factible, que todos los esfuerzos se
orienten hacia el cumplimiento de estos.

Una vez definidos los objetivos del BA, se reúne toda la información
correspondiente para generar el diseño de la estrategia de recaudación de
donativos, en el cual se debe contar con los siguientes criterios:

Criterios para el Definición

diseño
Experiencias previas Revisión de la experiencia de la institución, si fue positiva o negativa.
(Naciones Unidas para el Desarrollo, 2012).

Preparación del caso Comprensión del caso institucional, una vez identificadas las
necesidades a cubrir (Naciones Unidas para el Desarrollo, 2012).

Capacidad de la OSC Si la organización cuenta con miembros capaces de impulsar la

estrategia considerada y tomar decisiones correctas (Naciones
Unidas para el Desarrollo, 2012).

Potencial de mercado Identificación de todos los donantes, colaboradores potenciales

propios de cada estrategia y estimar sus contribuciones y
aportaciones.

Recursos disponibles ¿Qué tipo de materiales, información y otros recursos se requiere?

(Alianza Fronteriza de Filantropía México – EE. UU, 2012).

Plan de acción e Definición de las estrategias elementales para la procuración de

implementación donativos (Naciones Unidas para el Desarrollo, 2012).

Acercamiento al donante ¿Cómo se lleva a cabo la primera presentación con el donante?

Depende del tipo de donante atendido (Alianza Fronteriza de
Filantropía, 2012).

Tabla 12. Criterios para el diseño del plan estratégico.

72
 Una vez que el Consejo de Desarrollo haya registrado toda la información de
la tabla anterior, se dispone a estructurar y redactar el plan de procuración de
donativos en especie, dirigido al personal del BA con el fin de hacer visible la
estrategia organizacional. Dicho documento debe incluir los puntos mostrados en la
imagen:

Contenido del plan Definición

de procuración
Introducción Diagnóstico de las circunstancias actuales de la comunidad
vulnerable frente al problema identificado.

Concepto Consiste en explicar qué se entiende como procuración de

donativos en el contexto de la OSC local.

Objetivos Definición de los objetivos a lograr por la OSC en tema de

procuración de donativos para el periodo establecido.
Fuentes de donativos Consiste en especificar qué tipo de fuentes se están
contemplando.

Desarrollo del plan Se desarrolla un plan de acción acorde a las estrategias

establecidas. ¿Qué hará la OSC para alcanzar las metas
establecidas?

Gestión del plan Calendarización de las acciones y actividades a realizar y se

identifican a los responsables del proyecto de procuración y los
involucrados en el proceso.

Monitoreo y evaluación Propuesta para dar seguimiento del cumplimento de los

de los resultados objetivos.

Conclusiones Reflexiones finales e información adicional.

Tabla 13. Contenido del plan estratégico de procuración (Barrios, 2016).

Después de crear el documento del plan estratégico, el procurador de

donativos se dispone a redactar la carta de solicitud, en donde se muestra al
donante el objetivo del plan de procuración. En el Anexo 2 de esta tesis se muestra
un formato tipo de una carta de solicitud al donante.

73
 Elementos de la Definición
carta de solicitud
Introducción Se dirige a una persona en específico, detallando en pocas palabras
cuánto se solicita y por qué, junto a un pequeño resumen de la
esencia del programa (Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012).
.
Resumen ejecutivo Tiene la función de ayudar al posible donante a entender qué es lo
que estas pidiendo. Puede consistir en algunos párrafos pero que no
sea más de una página. El resumen debe invitar al lector a seguir
leyendo, estar bien escrito, completo (qué hace la organización o
cuál es la misión) y específico (detalles del programa propuesto,
cuánto se está solicitando) (Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012).
.
Declaración de la Es la parte central de la carta. Consiste en convencer al benefactor
necesidad del objetivo propuesto por la institución (Alianza Fronteriza de
Filantropía, 2012).
. Algunos consejos importantes para redactarla son los siguientes:
• Debe estar enfocada a las necesidades de los beneficiarios
y no a las de la organización.
• La necesidad debe de estar alineada a la misión.
• Usar estadísticas claras y que apoyen la propuesta.
• Citar a autoridades de la organización. Se incluye nombre y
fuentes para que la información pueda ser verificada.
• Presentar un sentido de urgencia. Lograr que el benefactor
comprenda la importancia de su donativo y fomentar su
participación ciudadana.

Metas y objetivos Aquí es donde se explica los planes de la organización para resolver
el problema y cuáles son los resultados específicos que se espera
obtener. Estos están presentados en relación con el presupuesto
(Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012).

Órganos de gobierno Resaltar los miembros que conforman el Consejo Directivo, y los
y estructura involucrados en el proceso de procuración de donativos (Centro
organizacional Mexicano para la Filantropía, 2017)

Sección de A los donantes les agrada saber que su donativo ha logrado alcanzar
un bien. Explicar cómo se evalúa el impacto del proyecto. Qué
evaluación
información se va a obtener y cómo se usaría (Alianza Fronteriza de
Filantropía, 2012).
.
Información sobre la En unos cuantos párrafos se presenta una breve historia de la
organización organización, su misión, la población con la que trabaja, sus
programas y logros y por qué el benefactor puede confiar en que los
recursos serán utilizados de manera responsable y efectiva (Alianza
Fronteriza de Filantropía, 2012).

Tabla 14. Elementos que conforman una carta de solicitud (Centro Mexicano para
la Filantropía, 2017)

74
 La planeación estratégica representa las actividades previas a la ejecución
del proceso de procuración de donativos en especie del BA. Una buena estrategia
refleja la forma ideal de gestionar los recursos de la institución para la captación y
desarrollo de donadores. De esa forma, la organización utiliza la planeación para
comprometer a los miembros de la alta dirección, el personal operativo y los
voluntarios, para seguir luchando por el beneficio de las comunidades más
vulnerables.

4.3 Etapa 2: Implementación

La meta propuesta en un proyecto de procuración es fruto de la inspiración o

la necesidad del Banco de Alimentos (BA) de convertir una idea en realidad,
implicando la realización de actividades que envuelven la captación de nuevos
donadores y la recaudación de sus aportaciones.
La segunda etapa del diagrama propuesto sobre factores clave de
fortalecimiento institucional en procuración es la implementación, en el cual se pone
en marcha el cumplimiento de las estrategias de la organización para la búsqueda
de prospectos. A partir de este momento, todos los miembros del BA tienen la
responsabilidad de cumplir con sus objetivos para obtener el resultado exitoso que
se desea, y con un enfoque de transparencia legalidad en las actividades
planeadas.
Para esta etapa, es indispensable que la organización obtenga información
confiable del proceso por medio de indicadores de desempeño. Estos forman parte
del sistema de control de la organización, ya que representan métricas comparativas
para evaluar el desempeño del proceso (Harbour, 2011), y gracias a la información
obtenida, el BA puede realizar una retroalimentación de las actividades realizadas.
Los factores clave que conforman la etapa de implementación son los
siguientes:
d) Análisis de desempeño del proceso
e) Transparencia y rendición de cuentas

75
4.3.1 Análisis de desempeño del proceso

Este factor clave representa el primer contacto con los nuevos donantes y la
puesta en marcha de la planeación estratégica. Para este momento, los miembros
del Banco de Alimentos (BA) unen sus esfuerzos para contribuir al cambio social de
las comunidades más vulnerables, y hacer realidad la misión de la institución.

Una vez que se captada la atención del donante por medio de la carta de
solicitud, el personal de procuración debe responder a todas sus dudas e
inquietudes. Algunas posibles interrogantes son las siguientes:

a) ¿Cuál es el problema o necesidad social que es la razón de interés de la

organización?
b) ¿Qué servicio o programa específico se ofrece para satisfacer esta
necesidad?
c) ¿Por qué son importantes el problema y el servicio?
d) ¿A quién va dirigido el servicio?
e) ¿Otras organizaciones hacen lo mismo? ¿Lo hacen mejor? ¿En qué forma
son diferentes?
f) ¿Se cuenta con una planificación?
g) ¿Cuáles son las necesidades de recursos para las que se van a solicitar los
donativos?
h) ¿Puede la organización realizar el programa definido? ¿Cómo se puede
evaluar esta capacidad?
i) ¿Qué personas están asociadas a la organización: ¿personal, voluntarios
clave y miembros del Consejo?
j) ¿Quién debe apoyar a la organización? ¿Por qué debe una persona o
institución apoyar a la organización? ¿Qué beneficio puede obtener el
contribuyente por su apoyo?

76
 La organización de la sociedad civil (OSC) tiene la función es aplicar los
métodos de procuración necesarios para captar al futuro donante de alimentos. Por
tal motivo, los encargados de realizar el proceso deben presentar ante al benefactor
con una actitud positiva, motivarlo con su participación al cambio social y
garantizando su colaboración constante (Aldaz, 2012)
.

Figura 18. Pasos para convencer al donante (Aldaz, 2012)

Mientras los agentes externos ejecutan las estrategias planeadas, los

miembros del consejo de desarrollo del BA deben evaluar la situación actual del
proceso de procuración. Esto se realiza gracias a la presencia de indicadores de
desempeño, para que los expertos hagan seguimiento de los resultados obtenidos
por medio de datos cuantitativos. También se aprecian los datos cualitativos para
revisar el nivel de profesionalización de la institución. Por lo tanto. las características
que deben tener cualquier indicador de desempeño son las siguientes (Centro
Mexicano para la Filantropía, 2017):
• Validez: la medición exacta de un comportamiento, práctica, tarea, que es el
producto o resultado esperado de la intervención.
• Confiabilidad: consistentemente medible a lo largo del tiempo, de la misma
forma, por diferentes observadores para poder hacer comparaciones.
• Precisión: definidos en términos operacionalmente claros.

77
 • Cuantificación: cuantificables usando las herramientas y métodos
disponibles.
• Oportunos: aportan una medida a intervalos relevantes y apropiados en
términos de las metas y actividades del o de los programas.

El personal operativo y el voluntariado deben prestar atención a todos los

aspectos del proceso, con el fin de registrar la mayor cantidad de información para
estudios institucionales. Algunos indicadores de desempeño clave del proceso de
procuración son los siguientes:

Indicador Definición Referencias

de
desempeño

Donativos Es la cantidad total de donativos recaudados a lo largo del (Barrios,

totales proceso de procuración, ya sea campaña o evento de 2016).
recaudados recaudación. Involucra cualquier tipo de donativo en especie.

Donativos Es la cantidad de donativos recaudados de forma mensual. (Barrios,

mensuales Involucra cualquier tipo de donativo en especie. 2016).
recaudados

Cantidad de Representa el número de cartas de solicitud o propuestas (Barrios,

propuestas enviadas a lo largo del proyecto de procuración. 2016).
enviadas

Proporción de Compara los fondos económicos recaudados con los costos de (Programa de
recaudación recaudación: Naciones
Unidas para el
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑎𝑢𝑑𝑎𝑑𝑎 Desarrollo,
𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑎𝑢𝑑𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 2012).
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐𝑎𝑢𝑑𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Nivel de Mide los logros en el proceso de correspondencia. Por ejemplo, (Programa de

respuesta compara la cantidad de propuestas enviadas y la cantidad de Naciones
respuestas que se generaron: Unidas para el
Desarrollo,
% 𝑑𝑒 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 2012).
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠
= 𝑥 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

Donación Se utiliza para medir los logros de la recaudación de donativos (Programa de

promedio a través del tiempo. Puede ser de forma mensual o anual. Naciones
Muestra el éxito de la estrategia de procuración. Unidas para el
Desarrollo,
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑎𝑢𝑑𝑎𝑑𝑜 (𝑘𝑖𝑙𝑜𝑠, 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑜𝑠) 2012).
𝐷𝑜𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑛𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

78
 Incremento Registro total de nuevos contactos agregados a la base de datos (Rivera, 2018)
de donantes de donantes. Este número puede ser representado sobre un
del proyecto periodo de tiempo determinado, o por el total de donantes
vinculados en el proceso de procuración.

Mayor • Rating en la radio. (Barrios,

presencia en • Aumento en el número de miembros en las redes sociales. 2016)
los medios de
comunicación

Tabla 15. Indicadores de desempeño para el análisis de procuración de donativos

en especie.

Gracias a la aportación de los indicadores de desempeño, el BA puede

generar un estudio interno sobre el cumplimiento de las actividades de procuración.
La cantidad de donativos, el porcentaje del nivel de respuesta o el número de
contactos nuevos, representan información valiosa para comprobar si las
estrategias del Consejo Directivo y el Comité de Desarrollo promueven el éxito en
el proceso.
.

4.3.2 Transparencia y rendición de cuentas

Uno de los aspectos más importantes que deben tener los programas de
procuración de donativos es fomentar la ética organizacional, ya que los donadores
tienen derecho de estar informados sobre los procesos impulsados por la
organización y la correcta administración de las donaciones.
El segundo factor hace referencia a la transparencia y rendición de cuentas.
Dentro de las organizaciones de la sociedad civil (OSC), dicho componente es
necesario para mantener una congruencia entre sus valores y acciones, utilizar la
ética como elemento central de trabajo, para fortalecerse institucionalmente y para
generar confianza y legitimidad (Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012). Esto
implica hacer públicos el perfil institucional y la evaluación e impacto de la
organización en relación con todo el trabajo que realiza.

79
 En materia de transparencia, la organización debe resolver todas las dudas
del donante con respecto al proceso de procuración. Para fomentar su confianza, el
BA debe informar al donante los siguientes puntos:
• Recordar la misión, visión y objetivos de la organización.
• Mencionar el beneficio que conlleva la procuración de donativos en especie,
como la seguridad alimentaria y la lucha contra el hambre.
• La importancia de donar alimentos, para evitar que se conviertan en
desperdicios.
• Rendir cuentas a través de un informe anual de resultados y ejercicio de
recursos.
• Resaltar la labor activa del Consejo Directivo y su misión de conducir
estratégicamente a la institución.
• Fomentar la participación de los voluntarios involucrados en los programas.
• Contar con un Código de Ética y cumplirlo.
• Mencionar al donante que la organización es una donataria autorizada, al
contar con la CLUNI (Clave Única de Inscripción al Registro Federal de las
Organizaciones de la Sociedad Civil).

Resaltando el último punto de los ya mencionados, la Ley Federal de

Fomento a las Actividades Realizadas por la Sociedad Civil establece que las
organizaciones inscritas en el Registro Federal de las Organizaciones de la
Sociedad Civil deben “informar anualmente a la comisión sobre las actividades
realizadas y el cumplimiento de sus propósitos, así como el balance de su situación
financiera…”, en el apartado V del Artículo 7 (Centro Mexicano para la Filantropía,
2017). Si la organización no cuenta con una clave única de inscripción, entonces es
irreconocible ante la Secretaría de Gobernación (SEGOB), por lo que su operación
es de carácter ilegal (Chávez, 2013).

En materia de rendición de cuentas, el BA puede examinar su progreso

mediante informes y reportes. El primero es un texto cuya función es explicar los
avances de un proyecto en particular; el segundo documento sirve para describir

80
todo el proceso, presentando los alcances que se obtuvieron durante su ejecución.
En base a la información recabada, la organización puede tomar decisiones en torno
a las actividades y metodologías empleadas, cambiar o corregir el rumbo en caso
de que no se estén alcanzando las metas originalmente planteadas incluso aunque
el periodo de desarrollo haya terminado, considerar la posibilidad de ampliación del
proyecto (Centro Mexicano para la Filantropía, 2017).

Para desarrollar los documentos de rendición de cuentas, se debe basar en

la siguiente estructura. No obstante, puede cambiar en algunos de sus elementos
de acuerdo con quien lo solicite:

Estructura de un informe de proyecto Estructura de un reporte de proyecto

1. Portada. 1. Portada.
2. Resumen ejecutivo. 2. Resumen.
3. Objetivo general y específicos del 3. Objetivos generales y específicos.
proyecto. 4. Breve antecedente del proyecto o
4. Antecedentes o justificación. justificación
5. Metodología de cómo se desarrolla el 5. Especificación de beneficiarios.
proyecto para dar solución al 6. Selección del área geográfica, fecha y
problema. duración del proyecto.
6. Beneficiarios, lugar y tiempo. 7. Antecedentes de selección de los
7. Actividades desarrolladas: qué se beneficiarios específicos, así como
hizo, con qué costo y qué resultados del área geográfica.
se obtuvieron. 8. Modelo de intervención y metodología
8. Metas alcanzadas. de trabajo.
9. Uso de recursos materiales y 9. Actividades realizadas, ejercicio de
humanos: integran con detalle lo que recursos humanos y materiales.
se empleó para el desarrollo del 10. Fuentes de verificación o material
proyecto. probatorio.
10. Contratiempos y soluciones que se 11. Proceso de Evaluación: se debe
dieron, y si afectaron al resultado especificar cuáles fueron los criterios
11. Próximas actividades: es donde se y procedimientos para realizar la
incluye lo que se hará para alcanzar evaluación del proyecto y las metas
los resultados planteados como alcanzadas.
cierre. 12. Evaluación y retroalimentación.
13. Conclusiones generales.
14. Continuidad del proyecto. Se
recomienda especificar qué sucederá
posteriormente al proyecto, con el fin
de dar continuidad a los logros.
15. Bibliografía y datos de contacto.

Tabla 16. Estructura de un informe y reporte de un proyecto (Centro Mexicano para la

Filantropía, 2017).
81
 Gracias a la información proporcionada por los informes y reportes de
proyectos, los donantes pueden comprobar que las actividades de procuración se
realizan de forma transparente, ya que los donativos en especie representan una
solución concreta para apoyar a muchos sectores vulnerables de la sociedad civil.
Por lo tanto, la transparencia y la rendición de cuentas forman parte de la etapa de
implementación, para que la organización reconozca la importancia que tiene el
donador en el cumplimiento de su misión institucional.

4.4 Etapa 3: Mejora continua

Las organizaciones de la sociedad civil (OSC) nacen por la convicción de sus

miembros por lograr un cambio considerable en la sociedad civil. En el caso
particular del Banco de Alimentos (BA), todos sus integrantes trabajan en
coordinación para alcanzar el éxito en sus metas y objetivos. Sin embargo, los éxitos
no siempre son constantes en la procuración de donativos, y el personal a cargo
debe comprender que los errores y fracasos son importantes para fortalecer sus
habilidades de captación y desarrollo de donadores.

La tercera y última etapa del diagrama de factores clave de fortalecimiento

institucional para procuración de donativos es representado por la mejora continua.
Esta se refiere al conjunto de acciones dirigidas a obtener la mayor calidad posible
de los productos, servicios y procesos de una organización. El objetivo de la Mejora
Continua es mejorar la competitividad de las instituciones a través de la
productividad, de una manera permanente y sostenible en el tiempo (Progressa
Lean, 2018).

Los factores clave necesarios que conforman la etapa de mejora continua

son los siguientes:
• Proceso de vinculación del donante.
• Autoevaluación institucional.

82
4.4.1 Proceso de vinculación del donante

Una organización de la sociedad civil (OSC) como el Banco de Alimentos

(BA) debe fortalecer sus procesos para obtener resultados concretos en la
recolección, almacenar y distribución de donativos en especie. Sin embargo, esto
no sería posible sin la participación de los donantes, ya que ellos brindan su
participación ciudadana para luchar contra la inseguridad alimentaria. Por tal motivo,
la etapa de mejora continua involucra un factor crucial para el reconocimiento de la
organización en materia de asistencia social: el proceso de vinculación del donante.

Este componente representa la confianza que debe desarrollar el BA con los

donantes o prospectos, puesto que habrá que crear estrategias diferentes para cada
uno. Para lograrlo se necesita de un perfil, un documento que contiene las
características que para construir la estrategia de desarrollo del donante (Centro
Mexicano para la Filantropía, 2017). Lo primero que se busca en la procuración de
recursos es construir una relación con el donante. Se debe fundamentar en la
importancia de trabajar juntos para lograr un beneficio social que se alineé con los
intereses y objetivos de la organización, pero también de la persona, empresa,
fundación o entidad con quien se vincule. Algunas herramientas para cultivar y
brindar atención al donante son las siguientes:

Figura 19. Consejos para el cultivo de donantes (Centro Mexicano para la

Filantropía, 2017).

83
 De todos los consejos previamente mencionados, la carta de agradecimiento
es la comunicación más importante que puede recibir un donante. El BA debe estar
consiente que el donante es quien hace posible la lucha contra el hambre, por lo
que la carta representa el reconocimiento máximo de su participación ciudadana
(Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012). A continuación, se presenta una lista de
las características y elementos que debe contener una carta de agradecimiento:

• Personalización de la carta (“Estimado Enrique” en lugar de “Estimado

Amigo”)
• Agregar la aportación donada.
• Creatividad en la introducción (frases motivacionales)
• Remarcar que la organización se mantendrá en contacto.
• Agradecer al donante por su actitud generosa, solidaria, altruista.
• Postdata: información adicional para invitarlo a que vea videos de la
organización en línea, mensajes por las festividades, alguna oportunidad
para que visite la organización, etc.
• Inclusión del número de teléfono del banco o contacto directo, procurando la
comunicación oral y personal.
• Dar las gracias más de una vez.
• Firma del responsable de procuración.

También se sugiere la revisión del Anexo 3 de esta tesis, en el cual consiste

en mostrar un formato tipo de carta de agradecimiento.

84
 Figura 20. Características y elementos que debe contener una carta de
agradecimiento (Alianza Fronteriza de Filantropía, 2012)

Dar reconocimiento por un donativo, ya sea públicamente o en privado, es el

primer paso para volver a solicitar apoyo a un donante (Peggy Calhoun, 2004). Una
carta de agradecimiento, una llamada telefónica o dar las gracias personalmente,
son medios importantes de reconocer su participación ciudadana. El BA debe
idealizar métodos significativos para agradecer personalmente y de inmediato a los
donantes, y de esa manera se estará cultivando futuros donativos.

4.4.2 Autoevaluación institucional

El siguiente factor clave que pertenece a la etapa de mejora continua es la

autoevaluación institucional. Es el resultado de todos los esfuerzos conjuntos del
Banco de Alimentos (BA) para la procuración de donativos. En ella se detectan los
puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de oportunidad, cuyo
objetivo deberá ser un proyecto de mejora ( (EFQM, Leading Excellence, 2018).
Este proceso debe ser examinado por el Comité de Desarrollo, quienes se
especializan en administración el proceso de procuración de donativos.

85
 Cultivar una cultura de autoevaluación permitirá garantizar la evolución del
BA al comprometerse con las responsabilidades plasmadas en un plan de
mejoramiento continuo, que facilitará a su vez, un aumento en el nivel de
profesionalización de la institución. La existencia o promoción de esta cultura de
autoevaluación debe contar con el diseño y aplicación de políticas que involucren a
los distintos miembros de la organización, y pueda ser verificable a través de
evidencias e indicadores de resultado (Universidad del Norte, 2018).

Figura 21. Fases para la creación de una autoevaluación ( (EFQM, Leading

Excellence, 2018)

A continuación, se presenta un prototipo de autoevaluación de procuración

de fondos, basado en un informe de evaluación por la Asociación de Profesionales
en Procuración de Fondos (AFP). Su función es evaluar a la organización de la
sociedad civil si está preparada para hacer una campaña de capital (Lisakowsky,
2002). Fue adaptada de acuerdo con los factores clave del diagrama de
fortalecimiento de proceso de procuración de donativos. Su resolución se basa en
seleccionar un número del rango permitido (0-5), donde el numero 5 representa el
nivel de éxito de la institución de acuerdo con el enunciado mostrado. Una vez
86
concluida la evaluación, se multiplica la frecuencia absoluta o número de veces en
que se selecciona la respuesta correspondiente por su respectivo nivel, y
posteriormente se hace la suma total del puntaje.

Instrucciones: Encierre en un círculo el número correspondiente a cada

enunciado, considerando que:

0 = existen serios problemas 5 = meta cumplida

Utilice las preguntas que figuran abajo de cada enunciado como una guía para
determinar la calificación apropiada.

1. La institución ha cumplido con todos los requisitos legales para dedicarse

a actividades de procuración de donativos.

012345

• ¿Está registrada la institución ante las autoridades competentes del estado, si así lo
exigen?
• ¿Ha cumplido los requisitos, o cuenta con su registro en el Diario Oficial de la
Federación, su comité local revisor de campañas de capital, la sede nacional, u otros
organismos de financiamiento o instancias reguladoras?

2. La institución posee los requisitos esenciales para dedicarse a actividades

de procuración de donativos.

012345

• ¿Cuenta la organización con el personal operativo adecuado?

• ¿Tiene declaraciones por escrito de su misión/visión?
• ¿Cuenta con políticas para aceptar donativos?
• ¿Cuenta con procedimientos para la captura de datos?
• ¿Tiene un sistema informático adecuado y actualizado para la gestión de datos de los
donantes?

3. La organización goza de estabilidad financiera.

012345

• ¿Cuenta la organización con un gerente de finanzas calificado y con experiencia?

• ¿El Comité Financiero del Consejo Directivo conoce bien las normas relacionadas con
la categoría fiscal de la institución?
• ¿Ha tenido la institución un equilibrio presupuestario durante dos años, por lo menos?

87
 4. El Presidente del Consejo Directivo es reconocido como un líder decidido y
competente de la comunidad.

012345

• ¿El Presidente ha formado parte del Consejo Directivo durante dos años por lo menos?
• ¿El Presidente ha formado parte del Consejo Directivo menos de 6 años?
• ¿Es una persona conocida y respetada en la comunidad?
• ¿Es una persona que demuestra tener un buen criterio?
• ¿Ha realizado un donativo mayor inicial?

5. El Consejo Directivo cuenta con miembros acaudalados y con influencia.

012345

• ¿La institución tiene representantes de la comunidad empresarial en el Consejo

Directivo?
• ¿Son los encargados de tomar las decisiones en sus empresas?
• ¿La institución cuenta con personas acaudaladas, que son respetadas en la comunidad
y que han trabajado en otras campañas?

6. El Consejo Directivo ha llegado a un consenso respecto al plan y a la meta

del proceso de procuración con el Consejo de Desarrollo.

012345

• ¿Ha participado el Consejo Directivo en el estudio de procuración?

• ¿Todos los miembros del Consejo Directivo aprueban el proyecto en cuestión?
• ¿Por lo menos el 80 por ciento de los miembros del Consejo Directivo considera que es
factible lograr la meta fijada por el Consejo de Desarrollo?

7. El Consejo Directivo está dispuesto a trabajar en la campaña de

procuración.

012345

• ¿La institución cuenta con líderes influyentes de la comunidad que trabajarán en la

campaña?
• ¿Por lo menos tres miembros del Consejo Directivo colaboran en el comité de la
campaña?
• ¿Todos los miembros del Consejo Directivo tienen una función específica? (solicitud de
donativos, relaciones públicas, campaña telefónica, eventos especiales, etc.)

8. El Director General ha trabajado en la institución dos años, por lo menos

012345

• ¿Tiene al menos 10 años de experiencia en el sector?

• ¿Es una persona profesional, conocida y respetada en el sector?

88
 9. El jefe del Comité de Desarrollo es una persona con experiencia en los
asuntos de la comunidad y promueve la vinculación con el donante

012345

• ¿Se le pide que colabora como portavoz en los asuntos relacionados con la vinculación
con el donante?
• ¿Es un líder reconocido de la comunidad?

10. El personal operativo cuenta con experiencia y conocimientos en el área de

procuración de fondos.

012345

• ¿La institución tiene un Director de Desarrollo de tiempo completo?

• ¿El personal de desarrollo está altamente calificado para el puesto?
• ¿Cuenta el Director de Desarrollo con un diploma u otro reconocimiento?

11. El personal operativo tiene el tiempo suficiente para trabajar en el proyecto

de procuración.

012345

• ¿No tiene el personal demasiados compromisos relacionados con eventos especiales?

• ¿La institución cuenta con apoyo adecuado en el aspecto administrativo?
• ¿El personal no dedica demasiado tiempo a tareas que no están relacionadas con el
desarrollo?

12. Se cuenta con un plan de largo plazo, con metas por escrito.

012345

• ¿El Consejo Directivo y Comité de Desarrollo han elaborado o actualizado el plan

estratégico de la institución en los últimos tres años?
• ¿El plan se revisa cada trimestre, por lo menos?
• ¿Los objetivos son específicos y pueden medirse?

13. Se cuenta con un programa de donativos anuales.

012345

• ¿Ha realizado la institución una campaña anual en los últimos dos años?
• ¿Han aumentado los donativos anuales durante los últimos dos años?
• ¿La institución tiene un programa integral de desarrollo (eventos especiales, campaña
por teléfono o correo directo, subvenciones de fundaciones, solicitudes de fondos a
empresas, etc.)?

89
 14. Se cuenta con un plan de mercadotecnia y publicidad.

012345

• ¿La institución cuenta con personal de mercadotecnia, miembros del Consejo Directivo
o asesores que se encargarán de elaborar el plan?
• ¿La institución tiene un plan de mercadotecnia que fue elaborado o que se ha
actualizado en los últimos tres años?
• ¿El plan se evalúa periódicamente?
• ¿Las actividades de relaciones públicas de la institución han dado como resultado el
aumento del número de donativos, de voluntarios y de prospectos?

15. La institución atiende una necesidad real de la comunidad.

012345

• ¿Ha realizado la institución recientemente un estudio de mercado para evaluar las

necesidades que tiene la comunidad?
• ¿La institución se fundó hace dos años o más?
• ¿La institución tiene pocos competidores en las áreas de sus programas?

16. Los usuarios de los servicios de la institución tienen una excelente opinión
de estos programas.

012345

• ¿La institución ha realizado estudios de satisfacción del donante?

• ¿Los usuarios de los servicios de la institución lo apoyan con donativos en especie?
• ¿Los usuarios de los servicios trabajan como voluntarios en la institución?

17. La institución tiene una excelente imagen pública.

012345

• ¿La institución tiene un logo que se reconoce de inmediato?

• ¿Se cuenta con un video y/o folletos de la institución?
• ¿Se publican periódicamente un informe anual, un boletín y comunicados para la
prensa?

18. La institución toma en cuenta la transparencia y la rendición de cuentas

hacia el donante

012345

• ¿La institución informa a los prospectos sobre el objetivo del proyecto?

• ¿La institución proporciona informes y reportes anuales a los donantes?
• ¿La institución rinde cuentas sobre los donativos recibidos durante el proceso de
procuración?

90
 19. Se ha identificado y se ha cultivado a los 100 donantes principales.

012345

• ¿Puede el personal de la institución hacer rápidamente una lista del 20 por ciento de
los donantes más importantes?
• ¿Se cuenta con un programa de reconocimiento a los donantes?
• ¿Se cuenta con un programa de cultivo de donantes?

20. La iniciativa de la campaña es novedosa, motivadora, ambiciosa, y merece

recibir apoyo.

012345

• ¿Se ha realizado un estudio de factibilidad para determinar el apoyo que se tiene en la

comunidad?
• ¿Se ha realizado un estudio de mercado para determinar si este proceso de procuración
es necesario?
• ¿Se ha realizado un estudio de ingeniería para determinar la factibilidad y los costos del
proceso de procuración?

Tabla 17. Formato y formulario de preguntas de la autoevaluación institucional

(Lisakowsky, 2002)

Puntaje:
0 x ________ = __________
1 x ________ = __________
2 x ________ = __________
3 x ________ = __________
4 x ________ = __________
5 x ________ = __________
Total __________

La interpretación del puntaje se muestra en la siguiente tabla, de acuerdo con

el resultado total presentado:

Puntaje Descripción
total
85-100 La institución está lista para ejecutar el proceso de procuración.

70-84 Es necesario hacer algunas mejoras.

55-69 Es indispensable una intensa preparación para que el proceso tenga éxito.
Se requiere una reorganización a fondo, antes de iniciar la procuración de
donativos.

Tabla 18. Interpretación de los resultados de la autoevaluación institucional

(Lisakowsky, 2002)
91
 La autoevaluación es un factor indispensable para que la organización
oriente sus esfuerzos en la mejora continua de sus procesos, con el fin de
desarrollar un proyecto de calidad, encaminado a realizar la procuración de
donativos. La evaluación presentada anteriormente es una buena herramienta para
determinar si la organización cuenta con el nivel de profesionalismo indicado para
la realización de sus objetivos institucionales. Si los resultados indican que se
requiere más preparación, esta evaluación servirá para identificar los aspectos que
necesitan mejorarse.

4.5 Comunicación

En el diagrama de factores clave para el fortalecimiento institucional aparece

la comunicación como factor compartido entre las etapas, ya que es un elemento
recurrente en todo el proceso. Para lograr los objetivos de beneficio social de la
organización, todos aquellos involucrados de alguna manera necesitan conocerla.

Es necesario aclarar que la comunicación siempre ocurre, sin importar si se

tiene o no la intención de comunicar algo, es decir, si el Banco de Alimentos (BA)
no hace un esfuerzo por informar o comunicar lo que está haciendo, los actores
alrededor de la institución interpretarán ese silencio. Así pues, es fundamental que
se identifique qué y a quién se quiere comunicar algo, y que se fijen los objetivos
que se desean lograr.

La comunicación es una manera de establecer contacto con los demás.

Consiste en transferir información y comprensión entre las personas y, en el caso
de la organización, entre las partes y personas que la conforman o se vinculan con
ella, buscando obtener una respuesta de la contraparte (Centro Mexicano para la
Filantropía, 2017).

92
La comunicación permite a la organización:

• Posicionar su labor frente a sus principales públicos objetivo

• Crear y fortalecer vinculaciones y alianzas estratégicas
• Difundir la labor de la organización

Cuando se piensa en la comunicación de una organización y se toma la

decisión de construirla de manera intencional, se debe considerar que no puede
controlarse absolutamente toda la comunicación en una organización. Aquello que
se planea con cuidado, que se define cuándo y quién lo dice, es lo que se denomina
la comunicación formal, que es aquella que se lleva a cabo dentro de los canales
establecidos en la organización: avisos, voceros, autoridades, boletines, etc.
También existe otro tipo, la que resulta de la interacción cotidiana de las personas
dentro y fuera de la organización que se denomina comunicación informal y que
surge espontáneamente entre los colaboradores, los beneficiarios, los vecinos, etc.,
que no está planeada.

Cuando la comunicación formal es insuficiente o errática, la comunicación

informal puede convertirse en rumor, y ser nocivo para la organización. Por ello hay
que tener cuidado de informar adecuadamente a todos los involucrados, ser
transparentes y explicar con claridad las metas, objetivos y decisiones en favor de
las causas con las que se trabaja.

Existen dos tipos de comunicación que la organización debe reconocer para

así tener un impacto positivo: la interna y la externa. La primera se muestra en la
etapa uno del diagrama de fortalecimiento; la externa se refleja en la etapa dos del
diagrama, y en la etapa tres se muestra desplegado los dos tipos de comunicación.
En la siguiente tabla se muestra las diferencias significativas entre cada una de
ellas.

93
 Comunicación Interna Comunicación Externa

Se refiere al discurso y mensajes claves para Es la construcción de estrategias para

los integrantes de la propia organización, es establecer relaciones públicas con los actores
decir, debe existir una misma línea de con los que se vincula, para lograr los objetivos.
comunicación entre el personal para que el Igualmente, permite promover y posicionar a la
mensaje sea homogéneo y que se difunda organización con públicos más amplios,
dentro y fuera de la misma. Es la alineación de principalmente a través de redes sociales y de
todos sus miembros, desde los órganos de los diversos medios de comunicación como son
gobierno, el equipo operativo, voluntarios, en radio, televisión, prensa.
sus diferentes niveles de colaboración o de Es importante que los mensajes y discursos
involucramiento, al discurso de la institución y tienen que ser claros para que las personas e
sus mensajes clave. instituciones conozcan el trabajo que la
organización hace a favor de alguna causa, se
sensibilicen hacia ella y en un momento dado
se despierte el interés de participar, ya sea
donando recursos o trabajo, abriendo
posibilidades de colaboración conjunta o
alianzas. Con
ello, los objetivos se cumplirán de manera más
integral y el trabajo de la organización ganará
reconocimiento y legitimidad.

Tabla 19. Diferencias entre comunicación interna y externa (Centro Mexicano para
la Filantropía, 2017)

Para desarrollar el contacto con los prospectos y donantes nuevos, el

personal de procuración de donativos del BA debe contar con los elementos
necesarios para crear una estrategia de comunicación:

• Definir los objetivos: especificar qué quieres conseguir y comunicar.

• Identificar a las audiencias: decidir a quién vamos a dirigir nuestra
comunicación.
• Determinar los mensajes clave: pensar cuáles son las ideas que se quieren
transmitir.
• Fijar los alcances de la estrategia: conocer los recursos con los que se
cuentan y hacer un presupuesto.
• Elegir los canales de comunicación: seleccionar los canales apropiados y
establecer la frecuencia de los mensajes.
• Implementar y evaluar: ejecutar la estrategia de comunicación y medir su
impacto.

94
 El concepto de comunicación es vital para llevar a cabo todos los procesos
del BA. En el caso del modelo de fortalecimiento institucional para procuración de
fondos, la organización debe prepararse para difundir su misión a todos los actores
involucrados, tanto el personal interno como los nuevos prospectos.

95
Capítulo 5: Conclusiones, recomendaciones y trabajos futuros

5.1 Conclusiones de la investigación

Las instituciones de asistencia social están a la cabeza del ejercicio de una

calidad humana, ya que se consideran un motor importante del desarrollo social de
la comunidad. En el caso particular del Banco de Alimentos (BA) la institución debe
sobrellevar una cultura de calidad para contribuir al objeto social de promover la
seguridad alimentaria. Es una institución que, acorde a los tiempos modernos,
puede hacer un trabajo social trascendente, positivo, planificado, emprendedor y
profesional, gracias a la colaboración de consejeros, personal operativo y miembros
voluntarios.

Cada uno de los procesos ejercidos en el BA deben ser evaluados y

monitoreados para conocer el nivel de madurez de la institución. De manera
particular, el enfoque de esta tesis fue encaminado al proceso de procuración de
donativos en especie. Después de haber analizado cada uno de los capítulos, se
llegó a la conclusión de que un ejercicio ideal de procuración conlleva a comprender
la importancia de expresar el caso institucional utilizando información clara y
precisa; fomentar buenas relaciones con los posibles donadores, por medio de la
transparencia y rendición de cuentas; y un trabajo colaborativo entre los diferentes
miembros del Consejo Directivo, el Comité de Desarrollo, el personal operativo y el
voluntariado del BA. Dichos criterios deben ser evaluados para que la institución
pueda aumentar si nivel de profesionalismo en el ámbito social.

De acuerdo con el Modelo de Madurez y Desarrollo de Bancos de Alimentos,

aplicado por el Tecnológico de Monterrey para los bancos afiliados al BAMX, se
llegó a la siguiente conclusión:
• La procuración es una dimensión de gran peso sustancial debido a que la
captación, el desarrollo de donadores y la expresión del caso institucional,
proporcionan los primeros pasos para que la organización pueda brindar sus
servicios de asistencia social, en lo que respecta a la recolección y
96
 almacenamiento de donativos alimenticios. Sin el apoyo de los prospectos,
los voluntarios del BA nunca ofrecerían su participación ciudadana hacia los
grupos más vulnerables de la sociedad.

En lo que respecta al análisis de los diferentes modelos de procuración, la

conclusión de dicho apartado responde a la segunda pregunta de investigación:

• El BA debe elevar su nivel de profesionalismo para procurar donativos por

medio del seguimiento de un modelo estandarizado del proceso. A pesar de
que cada modelo sigue un proceso particular de ejecución, existen factores
clave que fundamentan el planteamiento de cada metodología. El
entendimiento de la necesidad de cambio, la planeación estratégica, el
análisis de desempeño y la autoevaluación son ejercicios indispensables
para cualquier proceso de procuración que involucra donativos en especie.

Y, por último, en referencia a la propuesta de tesis, se llegó a las siguientes

conclusiones:

• La presencia de factores clave favorecen el fortalecimiento institucional, ya

que los miembros del BA pueden generar nuevas habilidades y capacidad de
respuesta ante los cambios de decisión de los donadores.
• La institucionalización conlleva todos los procesos internos del BA, desde la
completa comprensión de la necesidad atendida, el registro ordenado y
sistemático de la información del donante y una correcta planeación
estratégica de procuración. Y gracias a la práctica de una comunicación
interna efectiva, la institución está preparada para ejecutar el plan estratégico
planteado por la alta dirección y el departamento de desarrollo.
• Gracias a la aportación de los indicadores de desempeño, el BA puede
generar un estudio interno sobre el cumplimiento de las actividades de
procuración. La cantidad de donativos, el porcentaje del nivel de respuesta o
el número de contactos nuevos, representan información valiosa para
comprobar si las estrategias del Consejo Directivo y el Comité de Desarrollo
promueven el éxito en el proceso.

97
 • Por último, es de vital importancia que la organización genere estrategias
concretas para desarrollar la vinculación con el donante. Dar reconocimiento
por un donativo, ya sea públicamente o en privado, es el primer paso para
volver a solicitar apoyo a un donante es por medio del agradecimiento y
reconocimiento. Una carta, una llamada telefónica o dar las gracias
personalmente, son medios importantes de reconocer la participación
ciudadana del donante.

5.2 Recomendaciones

En esta tesis se desarrolló el análisis del Modelo de Madurez y Desarrollo

para Bancos de Alimentos, al igual que la comparación entre diferentes modelos de
procuración, para responder a las preguntas de investigación que se plantearon en
el capítulo uno. A pesar de que el análisis fue fundamentado por un marco teórico
basto, aún queda mucho un largo camino por recorrer, así como áreas de
oportunidad en el área de procuración para beneficio del Banco de Alimentos (BA).

La tesis presentó la propuesta de factores claves que promuevan el

fortalecimiento institucional en el proceso de procuración de donativos en especie.
Sin embargo, si se desea encontrar soluciones particulares para elevar el nivel de
profesionalización de los BA afiliados a la Asociación Mexicana de Bancos de
Alimentos, se recomienda profundizar en los temas que fueron desarrollados para
obtener el mayor beneficio posible. También se recomienda que los factores
planteados en el diagrama del capítulo 4 sean expuestos ante los BA afiliados a la
Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos (BAMX), con el fin de crear nuevos
estándares de calidad y así mejorar el proceso de captación, desarrollo de
prospectos y difusión de los objetivos del banco.

98
5.3 Trabajos futuros

Las siguiente son áreas en las que se podría darle seguimiento al presente
trabajo y en las que la organización podría interesarse para extender sus horizontes
de planeación:

• La restructuración del diagrama de factores clave, en caso de realizar nuevas

aportaciones de criterios y procedimientos esenciales para mejorar la
procuración de donativos.
• Presenta nuevos indicadores de desempeño para realizar un mejor
monitoreo de la ejecución del proceso, así como el planteamiento de fórmulas
cuantitativas.

99
Anexos

Anexo 1
Gráficas de los puntajes obtenidos por los 15 bancos analizados en el Modelo de
Madurez y Desarrollo de Bancos de Alimentos.

100
101
102
103
104
105
106
107
Anexo 2
Ejemplo de un formato tipo de carta de solicitud al donante (Barrios, 2016).

108
109
Anexo 3
Ejemplo de un formato tipo de carta de agradecimiento al donante (Barrios, 2016).

110
111
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115
Currículum
Ing. Miguel Angel Rivera Campa

Teléfono: (81)12343894 Móvil: (81)11704458 Correo electrónico: riveracampa1990@gmail.com

Objetivo Profesional
Integrarme como ingeniero a una empresa internacional que promueva la creatividad y la
innovación en sus procesos. Mis áreas de interés son la manufactura, el diseño mecánico y el
control de calidad.

Educación

Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). Monterrey, N. L.
Graduación: mayo 2018 Promedio: 92

Ingeniero en Mecatrónica
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). Monterrey, N. L.
Graduación: mayo 2015 Promedio: 87

Logros Académicos
Beca del 100% para cursar maestría en ITESM Campus Monterrey (2015)
Beca de Talento Académico para cursar carrera profesional en ITESM Campus Monterrey (2009)

Experiencia Profesional
1) ITESM Campus Monterrey en Monterrey, NL, México (agosto 2017-mayo 2018)
Puesto: Coordinador de asistentes de docencia (Departamento de Ingeniería Mecatrónica y
Automatización).
Actividades: Organización de las actividades docentes de los asistentes a mi cargo; reclutamiento y
capacitación a docentes de nuevo ingreso; reunión con superiores del departamento de Mecatrónica
y Automatización para dar seguimiento a los cursos; asesoramiento a alumnos; revisión de equipo
de laboratorio.
2) ITESM Campus Monterrey en Monterrey, NL, México (agosto 2015-mayo 2018)
Puesto: Asistente de docencia (Departamento de Mecatrónica y Automatización).
Actividades: Impartición de las materias semestrales de Automatización de Sistemas de
Manufactura, Sistemas de Control, Instrumentación Mecatrónica y Automatización de Procesos;
revisión de tareas, exámenes y actividades en clase; asesoramiento para el proyecto final.
Actividades de promoción de la carrera de Ingeniería Mecatrónica. Actividades de mantenimiento,
monitoreo y verificación de máquinas fresadora CNC, estaciones de control lógico y robots
articulados.
3) ITESM Campus Monterrey en Monterrey, NL, México (enero 2014 – enero2015)
Puesto: Coordinador de instructores de Dibujo Computarizado (Departamento de Ingeniería
Mecánica)
Actividades: Organización de las actividades docentes de los instructores a mi cargo; reclutamiento
y capacitación a instructores de nuevo ingreso; reunión con superiores del departamento de
Ingeniería Mecánica para dar seguimiento a los cursos; asesoramiento a alumnos; revisión de equipo
de cómputo del laboratorio de dibujo computarizado.
4) ITESM Campus Monterrey en Monterrey, NL, México (agosto 2012-enero2015)
Puesto: Instructor de Dibujo Computarizado (Departamento de Ingeniería Mecánica).

116
Actividades: Impartición del curso semestral de NX dirigido al alumnado que cursa la materia de
Dibujo Computarizado; revisión de tareas, exámenes y actividades en clase; asesoramiento para el
proyecto final.

Proyectos
+ Proyecto de Tesis: “Herramienta de Autoevaluación y Nivel de Madurez y Desarrollo para Bancos
de Alimentos” (agosto 2017-presente).
+ Redacción y actualización del manual de operación de la Estación de Sistemas Lógicos del
Laboratorio de Mecatrónica y Automatización (mayo 2018).
+ Apoyo al Departamento de Mecatrónica y Automatización en el proceso de acreditación de
programas estudiantiles de CACEI (enero-mayo 2017).
+ Construcción de una estación de pruebas para realizar cuatro pruebas automatizadas a una tapa
de transmisión de una motocicleta (diciembre 2014).
+ Programación y Fabricación de un rompecabezas realizado en una máquina EMCO PC MILL 155
de control numérico por computadora (mayo 2014).
+ Participación en la redacción y actualización del manual de NX para el laboratorio (agosto 2013).
+ Fabricación de una cinta transportadora con acoplamiento de gripper para transporte de materias
primas (diciembre 2012).

Capacitaciones
+Curso intensivo de fresadora CNC, por la compañía HAAS (agosto 2016).
+Curso intensivo de robot articulado, por la compañía KUKA (agosto 2016)
+ Curso intensivo de Drafting y creación de planos de fabricación para el programa NX (enero
2014).

Servicio Social
+ Diseña el Cambio: Coordinador en los cursos de inducción y capacitación a estudiantes que
realizan su servicio social, así como su seguimiento (enero 2011).
+ Sistema Estudiantil de Apoyo (SEA): Profesor de Apoyo a niños de primaria en la incubadora social
del ITESM (agosto 2010).

Actividades Extraacadémicas
+Reconocimiento en la Formación Integral de Desarrollo Estudiantil por Educación Física (mayo
2015).
+Participación en el curso de Voz y Comunicación Oral (enero 2014).
+Participación en actividades de danza en Difusión Cultural en ITESM (enero 2010-enero 2011).

Idiomas
Inglés (TOEFL ITP: 560)

Software

NX (CAD-CAM, nivel: intermedio)

SolidWorks (CAD, nivel: intermedio)
FANUC, HAAS (Fresadora CNC, programación código G y M, nivel: intermedio)
C++ (Programación, nivel: básico)
C# (Programación, nivel: básico)
Labview (Programación, nivel: básico)
UnityProXL (Programación de PLC, nivel: básico)
Step7 (Programación de PLC, nivel: básico)

117
WinCC (Programación de PLC, nivel: básico)
Control Station (Identificación de sistemas, nivel básico)
Minitab (Programación estadística, nivel: básico)
Motoman/Kuka (Programación de robot articulado, nivel: intermedio)

118