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‫ﺍﻟﻤﻠﺨﺹ ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺼﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻓﻲ ﻀـﻭﺀ ﺍﻟﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜـﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﻴﻭﻱ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴـﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﺃﺠﺭﻴـﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ )‪ (٢٤‬ﻤﻥ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺯﻫﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ ﻭﺍﻟﻤﻁﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﺩ )‪ (٩٢‬ﻤﻌﻠﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻔﻴﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ :‬ﺭﺅﻴـﺔ ﻤـﺼﺭ‬
‫‪.٢٠٣٠‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪ .– ‬‬

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Abstrcat
Performance Excellence in Preschools in the
Light of Some International Models: a Field
Study in Eastern Cairo

Dr. Nahla M.Loutfy Nofal

The research is concerned with performance excellence in the

Egyptian preschools by means of applying a number of suggested
criteria. These are made in the light of the three main international
models in the field: the American, the European and the
Singaporean. The field study is made in some (24) preschools to
the East of Cairo, namely, in the sub-educational zones of
Heliopolis, Nozha, Ain-Shams and Matariyya. The questionnaire is
administered to (92) women teachers. The findings reveal a low
score in the practices connected with leadership, human resources
and strategic planning. The indicators connected with the focus on
the customer, knowledge, processes and results have an average
score. The research ends by referring to some recommendations
and mechanisms that can help in putting into effect the strategic
plan of Egypt 2030.
Key words: leadership, strategic planning, processes, knowledge,
human resources, focus on the customer and results.


Associate Professor of the Foundations of Childhood Education, Women's
College, Ain Shams University

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‫‪‬‬
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‫ﻤﻘﺩﻤــﺔ‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺼﺭ ‪٢٠٣٠‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﻤﻴﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﻓﻊ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻭﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼـﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﻤﻌﺘﺯ ﺒﺫﺍﺘﻪ ﻭﻤﺴﺘﻨﻴﺭ ﻭﻤﺒﺩﻉ ﻭﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻜﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ )ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.(٣٧ ،٣٢ :٢٠١٥ ،‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻠﺯﻡ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺼﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻟـﻰ ﺍﻷﺨـﺫ ﺒﺎﻟﻤـﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺠـﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺒﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺃﻥ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﻤﺼﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟـﻀﻌﻑ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺡ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫‪ .– ‬‬

‫‪ ‬‬
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‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺘﻜﺸﻑ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺃﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻘﻴـﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﺒﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺼﺭ ﻻ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٣٣,٣‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻬﺩﻑ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻘﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٤٧‬ﻋﺎﻡ ‪ ،٢٠٢٠‬ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %٨٠‬ﻋﺎﻡ ‪ ،٢٠٣٠‬ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻀﻤﻴﻥ ﻜل ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﻴﻥ ‪ ٦-٤‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺭﺒﻴﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺅﺴﺴﻲ ﻜﻑﺀ ﻭﻋﺎﺩل ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ )ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻭﺍﻹﺼـﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:٢٠١٥ ،‬‬
‫‪.(٣٤‬‬

‫ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﺅﺍل‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ؟‬

‫ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻤﺎﺫﺍ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ؟‬

‫‪ -٢‬ﻤﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺭﻭﺒﺎ‪ ،‬ﻭﺁﺴﻴﺎ؟‬

‫‪ -٣‬ﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺸﺭﻕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ؟‬

‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﺎ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺘﺭﺡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺼﺭ؟‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬

‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬

‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﺴﻴﻭﻱ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﺎﹰ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺸﺭﻕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻭﻀﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ –ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪ -‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻓﻬﺎ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺼﺭ‬
‫‪.٢٠٣٠‬‬

‫‪ -٤‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ‬

‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺃﺩﺍﺘﻪ‬

‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺤـﻭل‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻓـﻲ ﻤـﺼﺭ ﻭﺫﻟـﻙ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻌﺔ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻭﻴﻨـﺩﺭﺝ ﺘﺤـﺕ ﻜـل ﻤﻌﻴـﺎﺭ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﺩ )‪ (٦‬ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺒﺈﺠﻤـﺎﻟﻲ ﻋـﺩﺩ )‪(٤٢‬‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﹰ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﺒـﺸﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠـﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺠﺭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ )‪ (٢٤‬ﺭﻭﻀﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺩﺍﺨل ﺃﺭﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻫﻲ ﻤﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺯﻫﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻁﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺸﻬﺭﻱ ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ﻭﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ﻋﺎﻡ ‪.٢٠١٦‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪Performance‬‬
‫‪ Excellence‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﻴﺫﻜﺭ ﻗﺎﻤﻭﺱ ﻭﺒﺴﺘﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻫﻭ ﺍﻷﻓـﻀﻠﻴﺔ‬
‫ـﺩﺍﺭﺓ ‪(Lexicon Webster anything meritorious‬‬
‫‪ superiority‬ﺃﻭ ﺍﻟﺠـ‬
‫)‪ ،Dictionary, 1983: 341‬ﻭﻴﻀﻴﻑ ﻗﺎﻤـﻭﺱ ﺃﻜﺴﻔﻭﺭﺩ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴـﺔ ﺃﻭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ‪(Oxford Reference‬‬
‫)‪ ،Dictionary, 1986: 284‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﻗﺎﻤﻭﺱ ﻭﺒﺴﺘﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ـﺸﺄﻥ ‪(New Lexicon Webster's great worth‬‬
‫ـﻲ ﺍﻟـ‬
‫ـﻭ ﻓـ‬
‫ـﻪ ﺍﻟﻌﻠـ‬
‫ﺒﺄﻨـ‬
‫)‪ ،Dictionary, 1991: 329‬ﻭﻴﻀﻴﻑ ﻗﺎﻤـﻭﺱ ﻜﺎﻤﺒـﺭﻴﺩﺝ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻫﻴــﺔ ‪(Cambridge to be extremely good‬‬
‫)‪.Advanced Learner's Dictionary, 2003: 421‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺄﻨﻪ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﺍﻟـﺴﺒﻌﺔ ﻭﻫـﻲ ﻤﻌﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫‪ ،leadership‬ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،strategic planning‬ﻭﻤﻌﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ،processes‬ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ،knowledge‬ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻔﻴﺩ ‪focus on the‬‬
‫‪ ،human resources‬ﻭﻤﻌﻴـﺎﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـ‬
‫‪ ،customer‬ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.results‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺤﺩﺙ ﻭﺫﻟـﻙ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )‪ (Mann, Adebanjo and Tickle, 2011a‬ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻵﺴﻴﻭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﺩﺩ )‪ (١٣‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤـﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺠﺤﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﺌﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻺﺒـﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻨـﺩﺭﺓ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Brown, 2013‬ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘـﻑ ﻓـﻲ‬
‫ﻭﺠﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﻋﺩﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴـﺯ‪ ،‬ﻭﺒﺎﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل‪،‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻠـﺏ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (De-Waal, 2013‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺒـﻭﺍﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻫـﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ‪ evergreens of excellence‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻭﺍﻜﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻐﺭﺱ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻬـﺫﻩ ﺍﻟﺒـﻭﺍﻜﻴﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺃﻭ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Ringrose, 2013‬ﺇﻟﻰ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻭﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭﻜﻨﺩﺍ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘـﻡ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺠﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐـﻲ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻹﺸﺎﺭﺓ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺸـﺎﺩﺍﺕ ﺒـﺸﺄﻥ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪(Selvarajah, Meyer, Nathan and Donovan,‬‬
‫)‪ 2013‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﺒﺎﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭ ﺒﻘﻴﻡ ﻜﻭﻨﻔﺸﻴﻭﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜـﺸﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻜـﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ ﺍﻹﺜﻨﻴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﻴـﺅﺜﺭ‬
‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘـﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﺎﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺫﻫﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Vora, 2013‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻘﻔﺯﺓ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻫﻭﺒﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﺘـﺭﺡ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )‪ (Ferdowsian, 2016‬ﻤﺎﻴـﺴﻤﻰ ﺒـﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤل ‪ total business excellence‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒـﻴﻥ ﻤﻔﻬـﻭﻤﻴﻥ‬
‫ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ‪ ،excellence and ethics‬ﻭﺘﻭﺼـﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﻫـﻭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻘﺘﻀﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺄﺨﻼﻗﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺎﻴﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ ﻤـﺜﻼﹰ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ compliance based management‬ﺇﻟـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒـﺎﻟﻘﻴﻡ ‪value based‬‬
‫‪ approach‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻘـﻭﻡ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ‪(Zapata-Cantu, Delgado and Gonzalez,‬‬

‫)‪ 2016‬ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﻋﻠﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻋـﺩﺩ )‪(١٢‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﺌﺯ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺄﺨﺫ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Vercic and Zerfass, 2016‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤـﺎ‬

‫ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺒﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻓﻲ ﻋـﺩﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﻑ ﺒـﺎﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺴﻜﻴﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤـﻊ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﻶﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻔﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻭﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻨﻔﺭﺩ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤـﺼﺭ‪،‬‬
‫ﻤﻊ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬

‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ :‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﻤﻴـﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺩﻭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪ :‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺤـﺴﺎﺏ ﺼـﺩﻕ‬

‫ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻯ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻴﺭﻯ )‪ (Kristensen, Juhl and Eskildsen, 2001: 19-20‬ﺃﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻔﺎﻋل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ leadership‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﺜﻼﹰ‬

‫‪ ‬‬
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‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ people‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﻡ ‪ systems‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﺜﻼﹸ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ results‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺭﻀـﺎ ﻟﻜـل ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ ﻜﺎﻨﺠﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ٢٠٠٢‬ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴﻡ ﻫﺭﻡ ﻜﺎﻨﺠﻲ ﻭﻴﺴﺘﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬـﺭﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻫـﻲ‪:‬‬
‫)‪(Zink, 2008: 27-28‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬

‫‪ -‬ﻤﺒﺩﺃ ﺇﺴﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬

‫‪ -‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓـﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴـﺔ‬

‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ )‪ (Peters and Waterman, 2006: 13-15‬ﺜﻤﺎﻥ ﺨـﺼﺎﺌﺹ‬

‫ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺭﺒﻴـﺔ ﻤـﺎ ﻗﺒـل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ predisposition towards business‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬـﺩﻑ‬

‫ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻨـﺩ ﻤﺤﺎﻭﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻻﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ‪ remaining close to customer‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﻗـﺩ ﺘـﺄﺘﻲ ﻤـﻥ ﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺩﺍﻡ ‪ autonomy and entrepreneurship‬ﺃﻱ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ ‪ hand-on value‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺤﺭﻜـﺔ‬

‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤـﺎ ﻴـﺴﻤﻰ ‪ simple form, lean staff‬ﺃﻱ ﺒـﺴﺎﻁﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺼﻐﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤـﺩ ‪simultaneously loose and tight‬‬

‫ﺃﻱ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ ‪sticking to‬‬

‫‪.knitting‬‬

‫ﻭﻴﻀﻊ ﻜل ﻤﻥ )‪ (Dahlgaard-Park and Dahlgaard‬ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴﻡ‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ‪ P4‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ‪ tangible‬ﻭﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ‪ intangible‬ﻭﺘﺒﺩﺃ ﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﺤﺭﻑ ‪ P‬ﺒﺎﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،people‬ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ‪ ،partnership‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪ ،processes‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،products‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺭﻴﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺓ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪(Dahlgaard-Park, .‬‬
‫)‪2009: 9‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ )‪ (Sharma and Talwar, 2007: 5‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻴﻌﻨـﻲ ﺍﻟﻭﺼـﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ )‪(Collins, 2010: 38‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻘﺘﻀﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺴﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،‬‬

‫ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪ who‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻪ ‪what‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ‪ confrontation with reality‬ﺃﻱ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ‪ hedgehog concept‬ﺃﻱ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺸﻐﻑ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ‬

‫ﺍﻻﺘﻘﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ‪ culture of discipline‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺭﻴﺎﺽ‬

‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﺜﻼﹰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻭﺨﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﻬﻼﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪ technological accelerators‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺘﺯﻭﻴﺩ‬

‫ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ )‪ (Brown, 2014: 184-185‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﺩﺨل ﺍﻟﻤﻴﻜـﺎﻨﻴﻜﻲ ﺃﻭ ﺍﻵﻟـﻲ‬
‫‪ mechanistic approach‬ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴـﺴﻤﻴﻪ ﺍﻟﻤـﺩﺨل ﺍﻟﻌـﻀﻭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤـل‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪ organic approach‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺘﻔﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻠﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻭﺍﻟﺩﻓﻊ ﺒﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻟﻤﺎﻟﻜﻭﻟﻭﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﻴﺞ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒﻠـﺩﺍﻥ‬
‫ﻤﺜل ﻨﻴﻭﺯﻴﻠﻨﺩﺍ ﻭﺍﻟﺴﻭﻴﺩ ﻭﻫـﻭﻨﺞ ﻜـﻭﻨﺞ ‪Baldrige National Quality‬‬
‫‪.Model‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺒـﻕ ﻓـﻲ‬

‫‪European‬‬ ‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻨﻤﺴﺎ ﻭﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴـﺎ ﻭﺍﻟﺒﺭﺘﻐـﺎل‬
‫‪.Foundation for Quality Management‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﺴﻴﻭﻱ ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺴـﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ ‪SPRING‬‬
‫‪ Singapore‬ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻵﺴـﻴﻭﻴﺔ‬
‫‪. Asian Productivity Organization‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬

‫‪core‬‬ ‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬

‫‪ values and concepts‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺼﺭ ﻤﺎ ﻴﻠـﻲ‪:‬‬
‫)‪(NIST, 2013: 37-41‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ‪ visionary leadership‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﺭﻏﺒـﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻔﻴﺩ ‪customer driven excellence‬‬

‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻤﻊ ﻜـل ﻤـﻥ ﺍﻷﻁﻔـﺎل‬
‫ﻭﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ ‪organizational and personal learning‬‬

‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ‪valuing workforce and partners‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﻤـﻊ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ agility‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﺒﺎﻁﺅ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل ‪ focus on future‬ﻭﺫﻟـﻙ ﻟﻔﻬـﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬

‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺅﺜﺭ ﻓـﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ‪ managing for innovation‬ﻭﺫﻟـﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ‪ managing by facts‬ﺃﻱ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﻋﻠـﻰ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ societal responsibility‬ﺤﻴـﺙ ﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺘﻭﻜﻴـﺩ‬

‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻭﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨـﺔ‬
‫ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ‪focus on results and creating value‬‬

‫‪ -‬ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟـﻨﻅﻡ ‪ system perspective‬ﺒﺤﻴـﺙ ﺘﻭﻀـﻊ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﺩﺍﺨل ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺸﺘﻤل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ‬
‫‪(NIST,‬‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻫـﻲ‪:‬‬
‫)‪2013: 7-27‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ leadership‬ﺃﻱ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺤﻭﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ strategic planning‬ﺃﻱ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﺜﻼﹰ‪ ،‬ﻭﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ‪ focus on the customer‬ﺃﻱ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺭﻴﺎﺽ‬

‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻨﺩ ﻫﻭﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﻤﻌﻬﻡ‪.‬‬

‫& ‪measurement, analysis‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪ knowledge management‬ﺃﻱ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﺜﻼﹰ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل‬
‫ﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ human resource focus‬ﺃﻱ ﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺩﺍﻋﻤﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ focus on processes‬ﺃﻱ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ results‬ﺃﻱ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬

‫ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪concepts‬‬

‫‪ fundamental‬ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪(EFQM, 2012: 2-3) :‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺭﺅﻴﺔ ﻭﻨﺯﺍﻫﺔ ‪leading with vision and integrity‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ managing with agility‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ‪ adding value for customers‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻬﻡ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻤﺜﻼﹰ ‪succeeding through the talent of people‬‬

‫‪nurturing creativity and‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫‪innovation‬‬
‫‪developing organizational‬‬ ‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪capability‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪sustaining outstanding‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫‪results‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻭﺯﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ‪ enablers‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋـﻥ‬

‫ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬـﺎ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬـﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ )‪ (how‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫـﻲ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺘﺨﺘﺹ ﺒﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ )‪ (what‬ﺃﻱ‬

‫ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ؟‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻭﺠﻬـﺔ ﻨﻅـﺭ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺜﻼﹰ؟‪.‬‬

‫ﻭﺘﻀﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﺭﻴﺎﺽ‬

‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺼﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪(Umar, Kasim and Martin, 2013: 161- :‬‬
‫)‪162‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ leadership‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻨﺤـﻭ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤـﻊ ﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ policy and strategy‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻀـﻊ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ people management‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﺎﺕ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻹﺜﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ partnership and resources‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤـﺜﻼﹰ ﺒﺘﻌﺒﺌـﺔ ﻜـل ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﻟـﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤـﻊ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ processes management‬ﻭﻴـﺸﻴﺭ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺘـﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺩﻋـﻡ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻀﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ‪ customer results‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬

‫ﺒﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀـﺎ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﻼﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ people results‬ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﺭﻀـﺎ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ ﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺭﻀـﺎ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
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‫‪ -‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ society results‬ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﺴﻴﻭﻱ )ﺍﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﻱ( ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬

‫ﻴﺸﺘﻤل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ‪attributes‬‬

‫‪ of excellence‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪(SPRING, 2014: 4-5) :‬‬

‫‪.leading‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ‪with vision and integrity‬‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻪ ‪anticipating the future‬‬

‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ‪creating value for customers‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ‪valuing people and partners‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪driving innovation and productivity‬‬

‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ‪developing organizational‬‬

‫‪capability‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ‪managing with agility and flexibility‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ‪sustaining outstanding‬‬

‫‪results‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﻤل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫‪adopting an integrated perspective‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ ﺴﺒﻌﺔ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺇﻁﺎﺭ ﻟﻠﻌﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓـﻲ ﻤـﺼﺭ ﻋﻠـﻰ ﻭﻀـﻊ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ‪(SPRING, 2014: 11- :‬‬
‫)‪23‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ leadership‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻜﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﺔ ‪ strategy‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴـﺫ‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ‪ customer‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻔﻬـﻡ ﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل‬

‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻊ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻌﻬﻡ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﺭﻀﺎﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ knowledge‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺒﺎﻟﻘﻴـﺎﺱ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ people‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬

‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻩ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ processes‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟـﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺎﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ results‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻋﺒـﺭ ﺍﻟﻨﻤـﺎﺫﺝ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ ﺭﻏﻡ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒـﻲ‪ ،‬ﻭﻤـﻊ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﺘﺅﻜﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪people are the greatest‬‬

‫‪ resource‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﻨﻔﺭﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﺠﺎﻫل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻌﻴـﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒـﻪ ﻜـل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻭﺍﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍﹰ ﻤﺴﺘﻘﻼﹰ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻭﺍﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﻱ ﻋﺩﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﻤﻌﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻭﺍﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﻱ ﺒﻭﻀﻊ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﺴﺘﻘل ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨـﻪ ﻴـﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨـﻪ ﻻ ﻴـﻀﻊ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬

‫ﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﺇﻟـﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻤـﻊ ﺘـﻭﻓﻴﺭ‬

‫ﺇﻁﺎﺭ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼـل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺤﻠﻭل ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻼﻗﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪(Anninos and Chytiris, 2011: 888-889) .‬‬

‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﺎﺕ‬
‫ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻴـﻪ‪(Saunders, Mann and Grigg, .‬‬
‫)‪2008: 658-663‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺯﻡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴـﺴﻤﻰ ﺍﻟﺒﺭﻭﻓﻴـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ‪organizational‬‬
‫‪ profile‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻭﻋﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻤـﺎ ﻓﻴـﻪ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴـﺎ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪(Mann, Mohammed and Agustin, .‬‬
‫)‪2011b: 5‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻪ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺤﺎﻟﻴﺎﹰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪(Tickle, Mann and Adebanjo, 2016: 199) .‬‬

‫‪ -‬ﻭﻀـﻊ ﺇﻁـﺎﺭ ﻜﻠـﻲ ‪ a holistic framework‬ﻟﻠﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ ﺭﻴـﺎﺽ‬

‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤـﺎ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﻪ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﻴـﺸﺘﻤل ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﻁﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻤـﻊ ﺃﻓـﻀل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‪(Al-Tabbaa, Gadd and Ankrah, 2013: .‬‬
‫)‪199‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﻤـﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴـﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨـﻭﺍﺘﺞ‬
‫ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤل‪(Bolboli and Reiche, 2013: 333).‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬

‫ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺒـﻭل ﺒـﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺸﺭﻕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺴﻼﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺝ‪،‬‬

‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺸﺭﻕ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻨﺼﺭ‪ ،‬ﻭﻏﺭﺏ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻨﺼﺭ‪ ،‬ﻭﻤـﺼﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺯﻫﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻁﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬

‫ﻗﺎﻤﺕ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺭﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻘﻁ ﻹﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺯﻫﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻁﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺼﺩﺭﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺒﻤﺩﺍﺭﺱ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬

‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻫﺎﻨﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻴﻭﻨﺱ )ﺍﻟﻤﻘﺭﻴﺯﻱ ﺴـﺎﺒﻘﺎﹰ(‪ ،‬ﺸـﺎﺭﻉ ﺍﻟﺨﻠﻴﻔـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺄﻤﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻋﺎﻁﻑ ﺼﺩﻗﻲ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻴﺔ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‬

‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻭﺍﻜﺏ‪ ،‬ﺭﻭﻜﺴﻲ‬

‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻁﺎﺭﻕ ﺍﻟﻤﺭﺠﺎﻭﻱ )ﺍﻟﻜﻤﺎل ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺭﻏﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺯﻫﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻟﻁﻔﻲ ﺍﻟﻌﺸﺭﻱ )ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﺕ ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ(‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﺭﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺭﺸﻴﺩ‪ ،‬ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‬

‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺸﺎﺭﻉ ﻫﺎﺭﻭﻥ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ‬

‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺸﺎﺭﻉ ﺍﻟﺤﺠﺎﺯ‬

‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﺴﺒﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺨﻠﻑ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺁل ﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺠﻭﺍﺭ ﻨﺎﺩﻱ ﺍﻟﻨﺼﺭ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺤﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺯﻴﺘﻭﻥ‪ ،‬ﺸﺎﺭﻉ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺸﺎﺭﻉ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻋﻤﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﺤﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺯﻴﺘﻭﻥ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺤﺎﻓﻅ‪ ،‬ﺠﻭﺍﺭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﻌﺎﻡ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩﺓ ﺨﺩﻴﺠﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻋﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﺸﺎﺭﻉ ﻤﺘﺤﻑ ﺍﻟﻤﻁﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺴﺎﻜﻥ ﺍﻟﺤﻠﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻷﻨﺼﺎﺭ‪ ،‬ﺠﻭﺍﺭ ﺍﻷﻟﻑ ﻤﺴﻜﻥ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﻭﺍﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻋﻠﻲ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﺠﻭﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﺍﻟﺼﺩﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺸﺎﺡ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺭﻓﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﻬﻁﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻋﺯﺒﺔ ﺍﻟﻌﻘﺎﺩ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺸﺠﺭﺓ ﻤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺴﻭﻕ ﺴﻤﻴﻜﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺩﻯ ﺸﻌﺭﺍﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ )‪ (١٠٨‬ﻤﻌﻠﻤﺔ ﺒﻤﺩﺍﺭﺱ ﺭﻴﺎﺽ‬

‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨـﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ )‪ (٩٢‬ﻤﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜـل ﻨـﺴﺒﺔ ‪ %٨٥,٢‬ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل )‪(١‬‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬ ‫ﻤﻌﻠﻡ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪٥‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٥‬‬ ‫ﻤﻌﻠﻡ ﺨﺒﻴﺭ‬ ‫ﻤﻌﻠﻡ ﺃﻭل )ﺃ(‬ ‫ﻤﻌﻠﻡ ﺃﻭل‬ ‫ﻤﻌﻠﻡ‬
‫‪١٠‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻋﺩ‬
‫‪٦٤‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪%٦٩,٦‬‬ ‫‪%٢٣,٩‬‬ ‫‪%٦,٥‬‬ ‫‪%٧,٦‬‬ ‫‪%٣٤,٨‬‬ ‫‪%٢٧,٢‬‬ ‫‪%٢٣,٩‬‬ ‫‪%٦,٥‬‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬

‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل‬

‫ﻤﻥ ﺴﺒﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺭﺌﻴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻤﺜـل ﺍﻟﺤـﺩ ﺍﻷﺩﻨـﻰ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘﻭﻱ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠـﻰ ﻋـﺩﺩ )‪ (٣‬ﻋﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻬـﺎ‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤـﺎ ﻴﻠـﻲ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ leadership‬ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪vision and mission‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪organizational culture‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪social responsibility‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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.(٦) ‫( ﺇﻟﻰ ﺭﻗﻡ‬١) ‫ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺭﻗﻡ‬

‫ ﻭﻴﺘﻨـﺎﻭل‬strategic planning ‫ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬:‫ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ‬-

:‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬

strategy development ‫ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬

strategy implementation ‫ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬

strategy review ‫ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬

.(١٢) ‫( ﺇﻟﻰ ﺭﻗﻡ‬٧) ‫ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺭﻗﻡ‬

:‫ ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬processes ‫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬:‫ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬-

process management ‫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

improvement and innovation ‫ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬

resource management ‫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

.(١٨) ‫( ﺇﻟﻰ ﺭﻗﻡ‬١٣) ‫ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺭﻗﻡ‬

:‫ ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬knowledge ‫ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬:‫ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬-

performance measurement and analysis ‫ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

benchmarking ‫ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬

information technology ‫ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

.(٢٤) ‫( ﺇﻟﻰ ﺭﻗﻡ‬١٩) ‫ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺭﻗﻡ‬

 
 
 ‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ human resources‬ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪professional development‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺭﻓﺎﻩ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ‪wellbeing and recognition‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪empowerment and participation‬‬
‫ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺭﻗﻡ )‪ (٢٥‬ﺇﻟﻰ ﺭﻗﻡ )‪.(٣٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ‪ focus on the customer‬ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ‪customers' voice‬‬
‫‪ ‬ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻁﻔﺎل ‪children's requirements‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ‪relationship with customers‬‬
‫ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺭﻗﻡ )‪ (٣١‬ﺇﻟﻰ ﺭﻗﻡ )‪.(٣٦‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ results‬ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ‪customers satisfaction‬‬
‫‪ ‬ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ‪teachers satisfaction‬‬
‫‪ ‬ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪society service‬‬
‫ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺭﻗﻡ )‪ (٣٧‬ﺇﻟﻰ ﺭﻗﻡ )‪.(٤٢‬‬
‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﻋـﺩﺩ )‪ (٤٢‬ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺅﺸـﺭﺍﹰ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻉ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴـﻲ ﻤـﻨﺨﻔﺽ ﺠـﺩﺍﹰ‬
‫)‪ ،(١‬ﻤﻨﺨﻔﺽ )‪ ،(٢‬ﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ ،(٣‬ﻤﺭﺘﻔﻊ )‪ ،(٤‬ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺠﺩﺍﹰ )‪.(٥‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻼﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﻌـﺩ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ )‪ (٣٠‬ﻤﻌﻠﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﻗﻴﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻠﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل )‪ ،(٠,٦٢‬ﻭﻟﻠﻤﻌﻴـﺎﺭ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ )‪،(٠,٩٤‬‬
‫ﻭﻟﻠﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )‪ ،(٠,٨٤‬ﻭﻟﻠﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )‪ ،(٠,٧٩‬ﻭﻟﻠﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺨـﺎﻤﺱ )‪،(٠,٦٨‬‬
‫ﻭﻟﻠﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ )‪ ،(٠,٧٥‬ﻭﻟﻠﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ )‪ ،(٠,٧٥‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻗـﻴﻡ ﻤﻌﺎﻤـل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍﻟﺔ ﺍﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪.٠,٠٥‬‬

‫ﻭﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴـﻕ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻜل )‪ ،(٠,٩٧‬ﻭﻫﻭ ﻤـﺎ ﻴـﺩل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﻭﺜﻭﻕ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﺎﺼل ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺜﻡ ﻗﺴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬ﻭﻴـﺘﻡ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﺴﻤﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‪.‬‬

‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ :‬ﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺃﻜﺒﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺒﺩﺍﺌل – ﺃﻗل‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺒﺩﺍﺌل ﺜﻡ ﻗﺴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،(١,٣٣= ٣/١-٥) ،‬ﻭﺒـﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﺼﺒﺢ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺼﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻨـﺩﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺒﻴﻥ ‪ ،٢,٣٣-١‬ﻭﺘﺼﺒﺢ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ ﺒـﻴﻥ‬
‫‪ ،٣,٦٦-٢,٣٤‬ﻭﺘﺭﺘﻔﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻋﻨـﺩﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺒﻴﻥ ‪.٥-٣,٦٧‬‬

‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻨﺤـﻭ ﺩﺭﺠـﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ(‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل)‪(٢‬‬

‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ( ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸــــــﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﺘﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺭﺅﻴﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٢,٢‬‬ ‫‪٢,١١‬‬ ‫ـﺼﺭ‬ ‫ـﻲ ﻤـ‬‫ـﻴﻡ ﻓـ‬
‫ـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠـ‬‫ـﺔ ﺍﻻﺴـ‬ ‫ـﻊ ﺍﻟﺨﻁـ‬ ‫ﻤـ‬ ‫‪١‬‬
‫‪.٢٠٣٠/٢٠١٤‬‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺤـﻭل ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٤٧,٨‬‬ ‫‪٢,٣٩‬‬ ‫‪٢‬‬
‫ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺴﻭﺩ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠـﻰ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴـﺏ ﺃﻭﻟﻭﻴـﺎﺕ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٨,٤‬‬ ‫‪١,٩٢‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻋﻠﻰ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫‪٣‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤـﻥ ﻓـﺭﺹ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ )ﺃﻭﻟﻴـﺎﺀ ﺍﻷﻤـﻭﺭ‪،‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻵﺒﺎﺀ ﻤﺜﻼﹰ(‪.‬‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﻭﻜﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٤,٤‬‬ ‫‪٢,٢٢‬‬ ‫ﺃﺠل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻨﺤﻭ ﺩﻭﺭ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤـﻊ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٩,٦‬‬ ‫‪١,٩٨‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻭﺭﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺩﻋﻡ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬ ‫‪٦‬‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻨﺸﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺠﺎﺀﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗـﻡ )‪ (١‬ﺘـﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺭﺅﻴﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠـﻴﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,١١‬ﻭﺒﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٤٢,٢‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٢‬ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺤﻭل ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺴﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠـﻰ ﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ )‪ (٢,٣٩‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪.(%٤٧,٨‬‬

‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻨـﺸﺭ ﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﻜﺘﻔﻰ ﺒﺘﻌﻠﻴﻕ ﺍﻟﻠﻭﺤﺎﺕ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ‪ ،‬ﻭﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻟﻜل ﺭﻭﻀﺔ ﻤـﻥ ﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﺩﺍﺨـل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻊ ﺇﻏﻔﺎل ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺼﺭ‪.٢٠٣٠‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ‬ ‫)ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪(١٢٤ ،٩٥ :٢٠١٢ ،‬‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻴﺠـﺎﺩ‬
‫ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻟﻠﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻀﻴﻑ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Allio, 2016: 6‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺇﻋﻤﺎل ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺤﻜﻤﺔ ﻭﺘﻭﺍﺯﻥ ‪ judicious exercise of power‬ﻭﺫﻟﻙ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻜﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٣‬ﺘﻌﻤـل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻋﻠﻰ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤـﻭل ﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (١,٩٢‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٣٨,٤‬ﻭﺘﻌﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺘﺨﻠﺹ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ‪ eliminating barriers‬ﺃﺤﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ‪superiority‬‬
‫‪ ،factors‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻤﺒﺩﺃ ﻓﻌل ﺍﻟﺸﺊ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،make it right the first time‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒﺢ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻠـﻰ ﺤـﺴﺎﺏ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫)ﺠﺒـﺭﻴﻥ‪،١٠٠ :٢٠٠٦ ،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫‪.(١٣٤‬‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٤‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨـﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ )‪،(%٤٠‬‬
‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺠﻨﺢ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤـﺎ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺍﺒﺘﻌـﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ‪) stakeholders‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻤﺜﻼﹰ(‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﻗﻊ ‪ site based management‬ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﺒﻬﺎ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺩﺨل ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠـﻰ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﻭﻱ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﺒﺩل ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﻑ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫)ﺃﺤﻤـﺩ‪ ،‬ﻭﺭﻀـﻭﺍﻥ‪،‬‬ ‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﺎﻟﺭﻭﻀﺔ ﻤـﺜﻼﹰ‬
‫‪.(١١٧-١١٦ :٢٠١٣‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺓ ﺭﻗـﻡ )‪ (٥‬ﺘﻬـﺘﻡ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﻭﻜﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٢٢‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٤٤,٤‬ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺘﺭﺒﻴﺔ ﻤـﺎ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻟﺩ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻁﺌﺔ ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻁﻔل‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )‪ (Kaga, 2008: 54-55‬ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺼﻭﺭﺍﹰ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﺴـﺘﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺃﻱ ﻁﻔل ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻌـﺭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺘﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻜﻴﺩ ﻗـﻴﻡ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻁﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬
‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺍﻟﻤـﺩﻨﻲ‬
‫ﻭﺭﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺩﻋﻡ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻨـﺸﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴـﺯﺍﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ‬
‫)‪ (١,٩٨‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٣٩,٦‬ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻌﻤل ﺒﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤـﺩﻨﻲ‪ ،‬ﺒـل‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻟﻠﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺤﻴﻥ ﺘﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺭﺠـﺎل‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﺘﻭﺼـﻠﺕ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬ ‫)ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻤﺎﺭﺓ‪(٣٣ :٢٠١٤ ،‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ ﻴـﺴﻬﻡ ﻓـﻲ ﺩﻋـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺤﻁ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻥ ﻤﻥ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﺒﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل )ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ( ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪(٣‬‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫)ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ( ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸــــــﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺱ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥٠,٦‬‬ ‫‪٢,٥٣‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬ ‫‪٧‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٩,٤‬‬ ‫‪١,٩٧‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺭﻭﻀﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬ ‫‪٨‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻭﻕ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٠,٦‬‬ ‫‪٢,٠٣‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﻜـل ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻤـﻥ‬ ‫‪٩‬‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺨﻁﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٢,٠٥‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻠﻐـﺔ ﻤﻔﻬﻭﻤـﺔ ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺤﻘـﺎﺌﻕ‬ ‫‪١٠‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠـﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١١‬‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٣,٤‬‬ ‫‪١,٦٧‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺠﺎﺀﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁـﻁ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٧‬ﻴﺘﻡ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٥٣‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٥٠,٦‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٨‬ﻴـﺘﻡ ﻭﻀـﻊ‬
‫ﺨﻁﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺭﻭﻀﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻭﻕ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪ (١,٩٧‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪.(%٣٩,٤‬‬

‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻭﻗـﺕ ﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺃﻥ ﻜل ﺭﻭﻀﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﻭﻤـﻊ‬
‫ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻓﺈﻨـﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺸﻑ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺃﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻠﺯﻡ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓـﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ‪ ،‬ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻬـﺩﺩ‬
‫)ﺃﺤﻤﺩ‪.(٤٧ :٢٠١٣ ،‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻭﻑ ‪SWOT analysis‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺨﻁـﻁ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺨﻁـﺔ ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻨﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻤـﻥ ﻤﺭﺍﺤـل‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٠٣‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٤٠,٦‬ﻭﺠـﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺓ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (١٠‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﻗﻨﺎﻉ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻠﻐﺔ ﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻗﺎﺌﻤـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٠٥‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪.(%٤١‬‬

‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻡ ﻓﺘﺢ ﺤﻭﺍﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﻲ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺤﻭل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜـﺎل‬
‫ﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻟﻠﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻜﺘﺏ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺩﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺒـﺭﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎﹰ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩل ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺤﻭل ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﺨﻁـﻁ ﺃﻥ‬
‫ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﺎ ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻘﺎﺱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻭﻗـﺕ ﺇﺠـﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺘـﺸﻴﺭ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )‪ (Mittenthal, 2002: 2-7‬ﺃﻥ ﺨﻁـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺩﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻷﻭﻟﻭﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺠﻴﺏ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻠﻰ ﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﻤﺎ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﻁﺔ؟‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻭﻤﻌﻘﻭﻟﺔ؟‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻔﻬـﻡ ﺤـﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﺴﺤﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺤﻴـﺩ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻘﺘﺭﺡ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Myrna, 2012: 139-140‬ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒـﺩﺍﺌﺭﺓ ﺘـﺴﺭﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴـﺔ ‪ ،progress acceleration‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺌـﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﻔـﺎﻕ ‪ ،agreement‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﻴﺔ ‪ ،accountability‬ﻭﺍﻟﻔﻌـل‬
‫‪ ،action‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ‪ ،assessment‬ﺤﻴﺙ ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻻﺘﻔـﺎﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﻌﻠﻤﺔ ﻤﺜﻼﹰ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴـﺄﺘﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺃﻱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻌﻭﺩ ﻤﺭﺓ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﻁﻁ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺓ ﺭﻗـﻡ )‪ (١١‬ﻴـﺘﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬

‫ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴـﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٤٠‬ﺤﻴـﺙ ﺘـﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺃﻥ‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻤﻊ ﺃﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺃﻥ ﻴـﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻗﺒل ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (١٢‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺠـﺯ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺨﻴـﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (١,٦٧‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٣٣,٤‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻠﻤﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﻤﻌﻤل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺤﺠـﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺎﺕ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻸﻁﻔﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﻤﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺒﻌـﺩ ﺘـﻭﻓﺭ‬ ‫)ﻫﻭﺍﺭﻱ‪(٧ :٢٠١٤ ،‬‬ ‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺭﺏ ﺃﻭ ﺒﻌـﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻋـﻥ ﺍﻟﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺼﺤﻴﺢ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Mayo, 2015: 176-177‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴـﺩ ‪renewal‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴـل ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠـﺏ‬
‫‪.recruitment‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل )ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪(٤‬‬

‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸــــــﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥٤,٢‬‬ ‫‪٢,٧١‬‬ ‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻁﻔل ﻤﻊ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻋﻠـﻰ‬ ‫‪١٣‬‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻴﺭﺍﻋﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‬
‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫‪٤٣,٤‬‬ ‫‪٢,١٧‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺎﺩ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺒـﺸﻜل‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫‪٣٦,٤‬‬ ‫‪١,٨٢‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫ﻴﻔﻭﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺜﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٦٠,٦‬‬ ‫‪٣,٠٣‬‬ ‫ﻭﻓﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﻀـﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‬ ‫‪١٦‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻘـﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻟﺨﻁـﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٢,٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬ ‫‪١٧‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻤﻨﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫‪٣‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥٠,٦‬‬ ‫‪٢,٥٣‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (١٣‬ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻁﻔل ﻤﻊ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٧١‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٥٤,٢‬ﺤﻴـﺙ ﺘﺤـﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜـﻥ ﻤـﻊ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ﻤـﻊ ﻀـﻐﻭﻁ‬
‫ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻴﻑ ﺒﺎﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (١٤‬ﻴﺭﺍﻋﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻓـﻲ ﺘـﺼﻤﻴﻡ ﺃﺩﻭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,١٧‬ﻭﺒﻨـﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ )‪ ،(%٤٣,٤‬ﻭﺘﻜـﺸﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﺩﺍﺏ ﻤﻌﻠﻤـﺔ ﺃﻭ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺼﺭﻑ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‬
‫ﻟﻼﻨﺘﺩﺍﺏ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﻭﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻷﺴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺘﻀﻁﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﻁﺎﻉ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘـﺏ ﺍﻟـﺸﻬﺭﻱ ﻟـﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﻭﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻗﺩ ﻴﻔﻴﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪remedial‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴـﻀﻲ ﻟﻠﻁﻔـل‬
‫‪) work‬ﺒﻭﺵ‪ ،‬ﻭﻤﻴﺩﻟﻭﻭﺩ‪ ،(٥٥ :٢٠١٠ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺫﻫﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪(Fapohunda, 2013 2-‬‬
‫)‪ 4‬ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﻭﺘﻜﺎﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠـﻰ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﻔﺭﺍﺩﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗـﻡ )‪ (١٥‬ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬

‫ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﻔﻭﻕ ﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (١,٨٢‬ﻭﺒﻨـﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ‬
‫)‪ ،(%٣٦,٤‬ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻗﺘﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺴﻤﻰ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺼﺎﺤﺏ ﺜﻤـﺔ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﻗﺕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ‬
‫ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺘﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ‪ ٧,٣٠‬ﻭﺤﺘﻰ ‪ ،١١,٣٠‬ﻭﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ‪ ١١,٤٥‬ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺼﺭﺍﹰ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻓﺽ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻴﺔ ﺃﻱ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻨﺘﻔﺎﻉ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﺒﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻤـﺎ ﻗﺒـل‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ﻴﺘﻨﺎﻓﻰ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴـﺎﺝ ﺍﻷﻁﻔــﺎل ﻟﻠﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻜـﺎﻓﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠــﻡ ﻭﺍﻟﻠﻌـﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺍﺤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (١٦‬ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺜﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ ﺩﺍﺨـل‬

‫ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻭﻓﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺍﻷﻭل ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٣,٠٣‬ﻭﺒﻨـﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ )‪،(%٦٠,٦‬‬
‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻭﺭﺤﻼﺕ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺩﻓﺘﺭ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘـﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺴﺠل ﻟﻜل ﻁﻔل ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺭ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻗـﺩ ﻴﺘﺤـﻭل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻠﻰ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺎﻟﺘﻭﺠـﻪ ﻨﺤـﻭ ﺍﻹﻗـﺩﺍﻡ ‪corporate‬‬

‫‪ entrepreneurship‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻋﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺃﻻ ﺘﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﺯﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻓﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌـﻲ ﻨﻅـﺭﺍﹰ‬
‫ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺍﻟﺤﺎﺴـﻤﺔ ﻓـﻲ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪(Chadwick, Barnett and Dwyer, 2008: 8); (Wolcott .‬‬
‫)‪and Lippitz, 2010: 21‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (١٧‬ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﻀـﻭﺀ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٤,٢‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٤٤‬ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل‬
‫ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺘـﻀﻁﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﺔ ﻟـﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺇﻟـﻰ ﺸـﺭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺒﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻭﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (١٨‬ﻴﺘﻡ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻤﻨﻊ‬
‫ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٥٣‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ )‪ ،(%٥٠,٦‬ﻭﺘـﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻟﻠﻤﺭﺤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ ﻟﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺒﺤﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺇﻟﻰ ﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺤﺎﻟﻴﹰﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻠﻑ ﻜل ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻼﻡ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻔـﺼل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺒﻌﺩ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻨﻴﻪ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻓﺈﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻟﻡ ﺘﺼل ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺤﺘﻰ ﻗﺒﻴل ﻨﻬﺎﻴـﺔ ﺍﻟﻔـﺼل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﺍﻷﻭل ‪ ،٢٠١٧/٢٠١٦‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻴﻭﻤﻴﺎﹰ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺭﺴﻡ ﻭﻜﺘﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﺘﻘﺩ‬ ‫)ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪(١٤٢-١٠٧ :٢٠١٣ ،‬‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﻬﺊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺨﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻟﺘﻴـﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻤﻨﻊ ﺇﻟﺤﺎﻕ ﺍﻟﻀﺭﺭ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺔ ﻭﺍﻟـﺴﻠﺒﻴﺔ ‪ counterproductive behaviors‬ﻤﺜـل ﺍﻟﺘﻐﻴـﺏ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﻫﻤﺎل ﺘﻘل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻨﺤـﻭ ﺩﺭﺠـﺔ‬

‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒـﻊ ﻤـﻥ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ ﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل )ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ( ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪(٥‬‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫)ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ( ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸــــــﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٦٠,٨‬‬ ‫‪٣,٠٤‬‬ ‫ﺒﺎﻷﻁﻔﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـل ﻤـﻊ‬ ‫‪١٩‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺃﺤـﻭﺍل‬
‫‪٣‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥٧,٤‬‬ ‫‪٢,٨٧‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨـﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺠـﺯ ﻭﻨﻭﻋﻴـﺔ‬ ‫‪٢٠‬‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤـﻭل ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٦١,٤‬‬ ‫‪٣,٠٧‬‬ ‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋـﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ‬ ‫‪٢١‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤـﻥ ﺘﺤﻠﻴـل‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٩,٦‬‬ ‫‪١,٩٨‬‬ ‫ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺒﻤﺭﻭﻨـﺔ‬ ‫‪٢٢‬‬
‫ﻭﺒﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٤٧,٦‬‬ ‫‪٢,٣٨‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﻤـﻊ ﺃﻓـﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬ ‫‪٢٣‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬
‫‪٥‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٢,٣٥‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺍﺨل ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺠﺎﺀﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (١٩‬ﻴـﺘﻡ ﺠﻤـﻊ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻁﻔﺎل ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﻌـﺩﺩ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﻤﺜﻼﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ‬
‫)‪ (٣،٠٤‬ﻭﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٦٠,٨‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٢٠‬ﻴـﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺱ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺤﻭﺍل ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﻨـﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺠـﺯ ﻭﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺜﻼﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ )‪(٢,٨٧‬‬
‫ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪.(%٥٧,٤‬‬

‫ﻭﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٢١‬ﻴـﺘﻡ ﺇﻨـﺸﺎﺀ ﻗﺎﻋـﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺤـﻭل ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﻤﺜﻼﹰ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ )‪(٣,٠٧‬‬
‫ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٦١,٤‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٢٢‬ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺒﻤﺭﻭﻨـﺔ ﻭﺴـﺭﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (١,٩٨‬ﻭﺒﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪.(%٣٩,٦‬‬

‫ﻭﺘﻜﺸﻑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻓـﻲ ﻤﻌﻅـﻡ ﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻗﺎﻋـﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻁﻔﺎل ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻰ‪ ،‬ﻭﻟﻜـﻥ ﻴـﺘﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔـﺎﺀ ﻏﺎﻟﺒـﺎﹰ‬
‫ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﺘﻁﻠﺏ ﺸﻬﺭﻴﺎﹰ ﺇﺭﺴﺎل ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟـﺭﺍﻫﻥ ﺒﺎﻟﺭﻭﻀـﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴـﺼﺎﺤﺏ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﻤﺘﺄﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠـﺏ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﻟـﻰ ﺃﺜـﺭ‬ ‫)ﻤﺤﻤـﺩ‪(٣٣٧٢-٣٥٥ :٢٠١٣ ،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒﺘﺤﻭﻴـل‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻤـﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٢٣‬ﻴـﺘﻡ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ‬
‫)‪ (٢,٣٨‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٤٧,٦‬ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﻗﻠﺔ ﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻏﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﺘﺠﺎﻩ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﻴـﻭﻓﺭ ﻓﺭﺼـﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜـﺎﺓ‬

‫ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ‪ creative imitation‬ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤـﺔ‬
‫ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﺩﻋﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺠﺭﻱ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﻀل ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺨﻁـﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺸﺭﻴﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻨﻤـﻭﺫﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪ ،‬ﺜﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻭﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪(Scott, 2011: 7-8); (Papadimitriou, 2014: 261-274‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٢٤‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ )‪ (٢,٣٥‬ﻭﺒﻨـﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ‬
‫)‪ ،(%٤٧‬ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﻤﺭﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ﻤﻌﻠﻤـﺔ ﻤﺘﻤﻴـﺯﺓ ﻟﻁﻔـل‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻤﺒﺩﻉ‪ ،‬ﻭﺩﻟﻴل ﻤﻌﻠﻤﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺩﻨﻴـﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﻗﻠﺔ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺘـﺅﺜﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻜﺘﻔﻰ ﻏﺎﻟﺒـﺎﹰ ﺒﺘﺨـﺼﻴﺹ ﺴـﺎﻋﺔ‬
‫ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎﹰ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﺒﻤﻌﻤل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌﻁ‪.‬‬

‫)ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺤﻤـﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻋﺒـﺩ ﺍﻟـﺩﺍﻴﻡ‪(٣١٢ :٢٠١٠ ،‬‬ ‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺒﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻴﺘـﺼﻑ ﺒﺎﻟﻘـﺼﻭﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨـﻰ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺘـﺭﻯ‬
‫ﺩﺭﺍﺴـﺔ )‪ (Algorta and Zeballos, 2011: 76-77‬ﺃﻥ ﺃﻓـﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻨﺘﺞ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﻨـﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺒل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻭﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ـﺎل‬
‫ـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـ‬
‫ـﺯ ﺒﺭﻴـ‬
‫ـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴـ‬
‫ـﻥ ﻤﻌـ‬
‫ـﺎﻤﺱ ﻤـ‬
‫ـﺎﺭ ﺍﻟﺨـ‬
‫ـﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴـ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸـ‬
‫)ﺍﻟﻤﻭﺭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ( ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪(٦‬‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ )ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ( ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸــــــﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫‪٢,٠٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺘﻠﺒﻴـﺔ‬ ‫‪٢٥‬‬
‫ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪٢,٥٥‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬ ‫‪٢٦‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺜﻼﹰ(‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺇﺜﺎﺒـﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪٢,٢٥‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﺒﺘﺤﻔﻴـﺯ ﻭﻤـﺴﺎﻨﺩﺓ ﻓـﺭﻕ‬ ‫‪٢٧‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٩,٦‬‬ ‫‪١,٩٨‬‬ ‫ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺔ ﻭﻋﻠـﻰ‬ ‫‪٢٨‬‬
‫ﺍﻻﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‬
‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫‪١,٩‬‬ ‫ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘـﻭﻴﻡ‬ ‫‪٢٩‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺼﻑ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٤,٨‬‬ ‫‪١,٧٤‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺫﻟـﻙ ﻟـﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬ ‫‪٣٠‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺠﺎﺀﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٢٥‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ )‪ (٢,٠٧‬ﻭﺒﻨـﺴﺒﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٤٢‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻻ ﺘﻠﺒﻲ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺘﻤﺎﻤﺎﹰ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺠـﺭﻱ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻭﺏ‬
‫‪ rotation‬ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻀﻁﺭ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﺎﺕ‬
‫ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺇﻟﻰ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻷﻏـﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺭﻗـﻲ‬
‫ﻭﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻀﻁﺭ ﺍﻟـﺒﻌﺽ ﻟﻠـﺫﻫﺎﺏ ﺇﻟـﻰ ﺃﻤـﺎﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﺠﻴﺯﺓ ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪(Wirtz, Heracleou and Pangarkar,‬‬

‫)‪ 2008: 10-11‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﺒﺄﻥ ﻴـﺸﻤل‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪training is forever, no one is too‬‬
‫‪ ،young or too old to be trained‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ‪.‬‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٢٦‬ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺜﻼﹰ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺍﻷﻭل ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٥٥‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٥١‬ﻭﺘﺭﻯ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Rao, 2015: 35-36‬ﺃﻥ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴـﻪ ﺍﻟﻨـﺼﺢ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺭﻓﺎﻩ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٢٧‬ﻴﺘـﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺇﺜﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٢٥‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٤٥‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗـﻡ )‪(٢٨‬‬
‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (١,٩٨‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪.(%٣٩,٦‬‬

‫ﻭﺘﺸﻜﻭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺩﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﺭﻀﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻟﻨـﺼﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﺘﻠﻕ ﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻭﺠـﺩ‬
‫ﺘﻤﺎﺜل ﺒﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓـﺄﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﺘـﺸﻌﺭ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ alienation‬ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻘﻴﻤـﺔ‬
‫ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ ﻭﺒﺎﻻﻨﻔﺼﺎل ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‪.‬‬
‫)ﺍﻟﺨﻀﺭﺍ‪ ،‬ﻭﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻭﺃﺒﻭ ﻫﻨﻁﺵ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻅﺎﻫﺭ‪(٣٦٥ :٢٠١٠ ،‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬

‫‪intrinsic‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪ rewards‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪extrinsic rewards‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺠﺯﻴﺔ‪(Armstrong, 2006: 277- .‬‬
‫)‪278‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗـﻡ )‪ (٢٩‬ﻴـﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺁﻟﻴـﺎﺕ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴـﺒﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (١,٩‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٣٨‬ﻭﺘـﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺃﻥ ﻤﺭﺤﻠـﺔ‬
‫ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎﹰ ﻭﻤﺎﻟﻴﺎﹰ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴـﺔ ﺍﻷﻡ‪ ،‬ﻭﺘـﺫﻫﺏ‬
‫ﺩﺭﺍﺴـﺔ )‪ (Johansson, Sandahl and Andershed, 2011: 145‬ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪shared leadership‬‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ‪ shared responsibility‬ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴﺘﺤﻘـﻕ ﻓـﻲ‬
‫‪.shadow‬‬ ‫ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ‪leadership‬‬

‫ﻭﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٣٠‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﻤﺢ ﺒﺈﻴﺠـﺎﺩ‬

‫ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻗـل ﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (١,٧٤‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ )‪،(%٣٤,٨‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻭﻗﺕ ﺇﺠـﺭﺍﺀ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻠـﻡ ﺨﺒﻴـﺭ ﺒﺎﻟﻌﻤـل ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻠﻑ ﻤﻌﻠﻤﺔ ﻴﻘﺘﺭﺏ ﺴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻷﺭﺒﻌﻴﻨﻴـﺎﺕ ﺒﺎﻟﺒﻘـﺎﺀ‬
‫ﺩﺍﺨل ﻗﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻋﺎﻤﺔ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺼﻑ ﺜـﺎﻥ ﻴﻤﻜـﻥ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒـﺩﻻﹰ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺃﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻁل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺍﻷﻭﺤـﺩ ﺒﻬـﺎ‬
‫‪) one-man show‬ﻤﺼﻁﻔﻰ‪.(١٩٨-١٩٧ :٢٠١٠ ،‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ( ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪(٧‬‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫)ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ( ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸــــــﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬

‫ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻸﻁﻔﺎل ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‬

‫‪٣‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥٧,٦‬‬ ‫‪٢,٨٨‬‬ ‫‪٣١‬‬
‫ﻤﻊ ﺘﻔﺤﺹ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﻨﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤـﺼﻴل ﺍﻷﻁﻔـﺎل‬

‫‪٤‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٤٩,٨‬‬ ‫‪٢,٤٩‬‬ ‫ﻭﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻭﻫﻭﺒﻴﻥ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟـﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒـﻭﻱ‬ ‫‪٣٢‬‬
‫ﻟﺫﻭﻱ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺠـﺩﺩ ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٦٧,٦‬‬ ‫‪٣,٣٨‬‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﻴﻥ ﻤـﻊ ﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﺤـﺎﻻﺕ‬ ‫‪٣٣‬‬
‫ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﺽ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٦٥,٦‬‬ ‫‪٣,٢٨‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺤـﻭل ﻓـﺭﺹ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺄﻨـﺸﻁﺔ‬ ‫‪٣٤‬‬
‫ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ‬
‫ﻴﺭﺍﻋﻰ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺒﻨﻰ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻤﻊ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤١,٦‬‬ ‫‪٢,٠٨‬‬ ‫‪٣٥‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٩,٤‬‬ ‫‪١,٩٧‬‬ ‫‪٣٦‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻸﻁﻔﺎل‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺠﺎﺀﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺤـﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺓ ﺭﻗـﻡ )‪(٣١‬‬

‫ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻸﻁﻔﺎل ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺭﻏﺒـﺎﺘﻬﻡ ﻤـﻊ ﺘﻔﺤـﺹ ﺍﻟـﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٨٨‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ )‪ ،(%٥٧,٦‬ﻭﺘـﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻭﻗﺕ ﻟﻼﺴﺘﻤﺎﻉ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘل ﻋـﺩﺩ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﺒﺎﻟﻘﺎﻋـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٣٢‬ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﻨﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤـﺼﻴل‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻭﻫﻭﺒﻴﻥ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻟﺫﻭﻱ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٤٩‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ‬
‫)‪،(%٤٩,٨‬‬

‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻓﺼﻭل ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺤﻭل ﻓﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﻤﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﺜﻼﹰ‪ ،‬ﻭﺘـﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻓﻘﺩ ﺍﺸـﺘﺭﻜﺕ‬
‫ﺃﺭﺒﻊ ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﻌﻴﻨﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔل ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻲ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﻟﻌﺎﻡ ‪ ٢٠١٧/٢٠١٦‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻋﻠـﻲ ﻨﺠـﻡ‪:‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺃﻨﺸﻭﺩﺓ ﺼﻭﺕ ﺒﻼﺩﻱ‪ ،‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﺍﻟـﺼﺩﻴﻕ‪ :‬ﻋـﺭﺽ ﻤـﺴﺭﺤﻴﺔ ﺍﻟـﺸﺠﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺭﻓﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﻬﻁﺎﻭﻱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻤﺴﺭﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ‪ ،‬ﻫﺩﻯ ﺸﻌﺭﺍﻭﻱ‪ :‬ﻋـﺭﺽ‬
‫ﺃﻨﺸﻭﺩﺓ ﺤﻠﻤﻨﺎ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﺸﻴﺢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻟﺘﻠﻘـﻲ ﺍﻟـﺒﻌﺽ ﻤـﻥ ﻭﺭﺵ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻭل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﻤﺎ ﺘـﺯﺍل ﺒﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻻﺨـﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻠﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻋـﺩﺍﺩ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻔﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻘﺎﺌل ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻴﻨﺒﻐـﻲ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻘﻑ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻨﺩ ﺤﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ‪ ،‬ﺒـل‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻘل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻔﻴﺩ ﻭﻫـﻲ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻁﻔل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺭﺃﻴﻪ‪ ،‬ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻭﻴـﻠﺔ ﻤﻌﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﺼﻑ ﻜل ﻟﺤﻅـﺔ ﺒـﺎﻟﻤﺭﺡ‬
‫)ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ‪(٣٩٠ :٢٠١٠ ،‬‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﻘﺒﻭل ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻁﻔل‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗـﻡ )‪(٣٣‬‬

‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﻤـﺴﺠﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﻊ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﺽ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﻋﻠـﻰ ﺃﻋﻠـﻰ ﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ )‪ (٣,٣٨‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٦٧,٦‬ﻭﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٣٤‬ﺘﺘـﻭﻓﺭ‬
‫ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺤﻭل ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻭﺤـﻭل ﻓـﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ‬
‫)‪ (٣,٢٨‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪.(%٦٥‬‬

‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻴﻭﻡ ﺃﻭ ﺃﻜﺜـﺭ ﻓـﻲ ﺒﺩﺍﻴـﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﻟﻠﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﺎﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺠﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤـﻭﺭ ﺒﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺼﻔﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻗﻊ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻺﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻻﺕ ﻭﺍﻷﺤﺩﺍﺙ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﺼل ﻤﻌﻠﻤﺔ ﻜل ﻗﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟـﻭﺍﺘﺱ‬
‫ﺁﺏ ﻟﻼﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻸﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﺽ ﺃﻭ ﻟﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﺍﻹﺒﻼﻍ ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤـﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ‪link with customers‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﺎﺀل ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻤﺎ ﻴـﺩﻭﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺫﻫﻥ ﺍﻟﻁﻔل‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻔﻜﺭ‪ ،‬ﻭﻤﺎﺫﺍ ﻴﺭﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻹﺠـﺭﺀﺍﺕ ﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺃﻥ‬
‫)ﺠﺒﺭﻴﻥ‪،(٩٤-٩٣ :٢٠٠٦ ،‬‬ ‫ﺘﺼﻤﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻭﻓﻜﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻭﺘﺭﻯ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Ryzhkova, 2015: 327-328‬ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺃﻥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓـﻲ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺨـﻁ ‪ on line collaboration‬ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫‪.off line‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺨﻁ ‪collaboration‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺓ ﺭﻗـﻡ )‪ (٣٥‬ﻴﺭﺍﻋـﻰ‬

‫ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺒﻨﻰ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﻤﻊ ﺍﻟﻔـﺭﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٠٨‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٤١,٦‬ﻭﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٣٦‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻸﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪ (١,٩٧‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪.(%٣٩,٤‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )‪ (Tseng and Wu, 2014: 79-80‬ﺇﻟـﻰ ﻤـﺎ ﻴـﺴﻤﻰ‬

‫ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ‪ customer knowledge‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـل‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﻱ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓــﺔ ﻤـﻥ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ knowledge from‬ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ‪ knowledge about‬ﺜﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ‪ knowledge for‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺼل ‪ contact management‬ﺤﺘـﻰ ﺘـﺼﺒﺢ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺍﹰ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻜﺸﻑ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﺼﻭل ﻤﻠﺤﻘﺔ ﺒﻤﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﻘﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻊ ﺇﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﻘﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻼﻋﺏ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺜﺎﺙ ﺒﺎﻟﻘﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل )ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ( ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪(٨‬‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ )ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ( ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸــــــﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻁﻔل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﻴﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥٨,٥‬‬ ‫‪٢,٩٤‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺜﺭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬ ‫‪٣٧‬‬
‫ﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺭﺃﻱ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥٧,٤‬‬ ‫‪٢,٨٧‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻭﻓﻲ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫‪٣٨‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﻴﺎﺱ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٠,٨‬‬ ‫‪٢,٠٤‬‬ ‫‪٣٩‬‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺴﺠﻼﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪٣‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥٤,٦‬‬ ‫‪٢,٧٣‬‬ ‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴـﺔ ﻭﻋﻠـﻰ‬ ‫‪٤٠‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺴﺢ ﺩﻭﺭﻱ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٦,٦‬‬ ‫‪١,٨٣‬‬ ‫‪٤١‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬
‫ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ‬
‫‪٥‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٣٧,٢‬‬ ‫‪١,٨٦‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﻟﻠﺠﻬـﺎﺕ‬ ‫‪٤٢‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﺠﺎﺀﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٣٧‬ﻴﺘﻡ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻁﻔل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺜﺭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺩﻴﻠـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ )‪ (٢,٩٤‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٥٨,٨‬ﻭﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٣٨‬ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺭﺃﻱ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤـﻭﺭ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻭﻓﻲ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻀـﺎﻓﺔ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٨٧‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪.(%٥٧,٤‬‬

‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍﹰ ﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺭﻍ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺇﻟـﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴـﺔ‬ ‫)ﺍﻟـﺼﺎﺩﻕ‪(٣٢٨ ،٣٢٣ :٢٠١٠ ،‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻁﻔل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻻ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺨﻔﻕ ﺍﻟﻁﻔل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﻭﺼﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺃﻭﻋﻤل‬
‫ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻤﻭ ﺍﻟﻁﻔل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻤﻊ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺅﻜـﺩ ﺩﺭﺍﺴــﺔ )‪ (de-Waal and der-Heijden, 2016: 495‬ﺃﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒـﺎﻹﺨﻼﺹ ﻟﻠﻤـﺴﺘﻔﻴﺩ ‪customer‬‬
‫‪ loyalty‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺍﻟﺤﻤﻴﻤﺔ ﻤﻌﻪ ‪ customer intimacy‬ﻭﻴﻌﻨـﻲ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺇﺸﻌـﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺒﺎﻟﺭﻓﺎﻩ ﻜﻠﻤﺎ ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻊ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟـﻼﺯﻡ ﻟﺤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟـﺸﻌﺎﺭ ‪don't just resolve the current issue,‬‬
‫‪ head off the next one‬ﺃﻱ ﺤـل ﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ ﻓـﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﻭﺴﺭﻋــﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻤـﺎﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟـﺸﻜـﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ ﻤـﻥ ﺃﻭﻟﻴـﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗـﻡ )‪ (٣٩‬ﺘﻭﺠـﺩ ﺁﻟﻴـﺔ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﻴﺎﺱ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٠٤‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ،(%٤٠,٨‬ﻭﺠـﺎﺀﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٤٠‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺴﺠﻼﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻻﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (٢,٧٣‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪.(%٥٤,٦‬‬

‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋـﺎﺕ ﻤـﻊ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻋﻥ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤـﺔ ﻟﻘﻴـﺎﺱ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴـﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻤـﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺯﺍﺯ ﻭﻟﺘﻔﻬﻡ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫)ﺍﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻴﺎﺒﻲ‪(١٨-١٧ :٢٠٠٧ ،‬‬ ‫ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٤١‬ﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺴﺢ‬
‫ﺩﻭﺭﻱ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻗل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ)‪ (١,٨٣‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ )‪،(%٣٦,٦‬‬
‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺭﻭﻀـﺔ ﺘﻬﻴﺌـﺔ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻟﻠﻤﺭﺤﻠـﺔ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ﺭﻏﻡ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﺩﻴﻭﺍﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﻟﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺘﺭﻯ ﺩﺭﺍﺴـﺔ )‪(Meng, 2014: 363-385‬‬
‫ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻜﻴـﺩ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (٤٢‬ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (١,٨٦‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ )‪،(%٣٧,٢‬‬
‫ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻷﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤـﻭﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻫﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔـﺎﺩﺓ ﺘﻤﺎﻤﺎﹰ ﻤـﻥ ﻨﺘﺎﺌــﺞ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻭﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﺤـﻭل ﻟﺘﻔﻌﻴـل ﻨﻅـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ‬
‫)ﻋـﺎﺭﻑ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺘﺤﻤل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻤـﺎﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫‪ ،(٢٢٢ :٢٠١٥‬ﻭﺘــﻀﻴﻑ ﺩﺭﺍﺴــﺔ )‪ (Gomez, 2014: 251-253‬ﺃﻥ ﻤﻔﻬــﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺍﻷﺨﻼﻗـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻁﻔل‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎﹰ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎﹰ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﺸﺭﻕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ ﻟﻜـل‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺜﻡ ﻗﺴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﻭﺫﻟـﻙ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪(٩‬‬

‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ‪%‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥٣,٦‬‬ ‫‪٢,٩٨‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٥٢,٤‬‬ ‫‪٢,٦٢‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٤٨,٢‬‬ ‫‪٢,٤١‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٤٧,٦‬‬ ‫‪٢,٣٨‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫‪٢,١٠‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤١,٦‬‬ ‫‪٢,٠٨‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٤٠,٨‬‬ ‫‪٢,٠٤‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺔ ﺒﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل‪،‬‬
‫ﻭﺘﻨﺨﻔﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﺃﻱ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤـﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜـﻥ ﻻ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻨـﺩ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻁﻔـﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻘل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻻ ﺘﺠﺭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺒﻘﻴﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻭﻴﺤﺘل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﺤﺎﻭل ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻻ ﻴﻅﻬﺭ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﻘل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻬﺘﻡ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﻴﻌﻁﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻗﻴـﺎﺱ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﻭﺼﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎﹰ ﺒﺘﻌﻠﻴﻕ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤـﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﻊ ﺫﻟـﻙ ﺘـﺸﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺃﻭ ﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻓﺎﻩ ﻭﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺤﺘل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤـﻥ ﻭﺠﻬـﺔ ﻨﻅـﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻻﻁﻔﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟـﺸﺎﻤل ﻟﻠﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﺨﻁـﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻗﺩ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻟـﺫﻟﻙ‬
‫ﻜﻠﻪ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩ ﺩﻭﻥ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻑ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،reactive institutions‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺠﺎﻨـﺏ ﺁﺨـﺭ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻻﻨـﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ﻭﻓـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ‬
‫ﺒل ﺃﻥ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ‪.proactive institutions‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴـﺎﺕ‬
‫ﺘﺸﺘﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘـﺴﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻤﺼﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻨﺩ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻏﻤﺔ ‪ resonant leadership‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻐﻨﺎﻁﻴﺱ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪ people magnet‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺠﺘـﺫﺍﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﺎﺕ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﺜﺎﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤـل‬

‫ﻓﻲ ﺠﺩﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤـﺎل‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺩﻗﺔ‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ -٢‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺯﻤـﻊ ﺇﻨـﺸﺎﺅﻩ ﺒﺎﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ‪ ،٢٠٣٠‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﺈﺘﻘﺎﻥ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ‬

‫‪ ‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤـﻊ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺒﺘﻴﺴﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒـﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﺓ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬

‫‪ ‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻋﻠﻴﻙ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﻟﻠﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻪ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤـﻊ‬
‫ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻵﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﺃﺩﺒﻴﺎﹰ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻟﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟـﺩﻋﻡ ﺍﻷﻜـﺎﺩﻴﻤﻲ‬

‫ﻭﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺼﻑ ﻤﺜﻼﹰ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤـﺭﻭﻑ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻤـﻥ ﻜﻠﻤـﺔ‬
‫‪ SMARTER‬ﺒﺎﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘـﺼﺒﺢ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ‪،specific‬‬
‫ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ‪ ،measurable‬ﻭﻗﺎﺒﻠـﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴـﺫ ‪ ،achievable‬ﻭﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﻁﺔ ‪ ،relevant‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﺫ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻤﻨﻲ ﻤﻌـﻴﻥ ‪،time-limited‬‬
‫ﻭﺘﺤﻔﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،enhance performance‬ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ‪.raise standards‬‬
‫‪ -٢‬ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺴـﺭﻋﺔ ﻭﻤﺭﻭﻨـﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ cross-functional‬ﺃﻱ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ ‪ interdisciplinary‬ﺃﻱ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘـﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻭﻀﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻠﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ‪ availability‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﺴﻡ ﺠﺩﻭل ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻋﻤﺩﺓ ﻤﺜﻼﹰ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﺘﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻷﻭل ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺭﻭﻀـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻬﺩﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﺩﻯ ﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺠـﻪ ﺍﻟﺭﻭﻀـﺔ ﺃﺜﻨـﺎﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ‪ ،risk analysis‬ﻭﺫﻟـﻙ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺭﺴﻡ ﺠﺩﻭل ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻋﻤـﺩﺓ ﻴﻜﺘـﺏ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـﻭﺩ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨـﺎﻁﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻭﻀﻊ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻤـﻥ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﺴﻴﺒﻭﻙ ‪ SIPOC‬ﺃﻱ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ supplies‬ﻭﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ ‪ inputs‬ﻭﻨﻅـﻡ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل ‪processes‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ‪ outputs‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ‪ customers‬ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓـﻲ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ ‬ﻭﻀﻊ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﻼﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻭﻀﻊ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻭﻀﻊ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻅﻬﺭ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﺭﻴﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻭﻀﻊ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺒﺎﻟﺭﻭﻀﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﺴﻡ ﺘﻭﻀﻴﺤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﻤـﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﺸﺠﺭﺓ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻔﺘﻕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺎﺀ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺎﺀ‪ :‬ﻓﺘﺢ ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﺀ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻑ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻀﺭﻭﻴﺔ‬

‫‪ -٣‬ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺒﺎل ﻤﻥ ﺠﺎﻨـﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨـﻭﻉ ﺍﻷﻭل‬
‫ﻓﻲ ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻭﻀﻊ ﺩﻟﻴل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻭ ﻜﺘﻴﺏ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻴﺘـﻀﻤﻥ‬

‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﻤﻭﺠﺯ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺸﺘﻤل ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﻠﻬﻴﻜـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭﻟﻠﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺼﻑ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬

‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻓـﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻠﻑ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ‪ portfolio‬ﺤﻭل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻟﻁﻔـل‬

‫ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ ﻤﻊ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺼﺎﺩﺭ ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ ﻟﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﻌﻠﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻷﻋﻠـﻰ ﻋﻠـﻰ ﺩﻋـﻡ ﺘﻌﻠـﻡ‬
‫ﺍﻟﻁﻔل‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺠﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺒﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻴل ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺩﺍﺨل ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬

‫ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ decision support systems‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﻨﻅﻡ‬
‫ﺒﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ ﻟﻠﻤـﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓـﻲ ﺇﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻨﻅـﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ ‪executive information systems‬‬

‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ ‪group decision support systems‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﻤل ﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﻤﺩﻋﻡ ﺒﺎﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟـﻲ ﻴـﺴﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺭﻴﺎﺽ‬

‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻤﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘـﺎﺭﻥ ﺒـﺄﺭﺒﻊ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻴﻙ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‬

‫ـﺴﺔ‬
‫ـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـ‬
‫ـﻴﻥ ﺍﻟﺭﻭﻀـ‬
‫ـﻭﺓ ﺒـ‬
‫ـﻥ ﺍﻟﻔﺠـ‬
‫ـﺸﻑ ﻋـ‬
‫ـل‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﻜـ‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ :‬ﺃﻱ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪ ‬ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺃﻱ ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟـﺔ ﻭﻟﻭﻀـﻊ‬

‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﺍﺀ ‪ peer coaching‬ﺃﻱ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﻟﻤﻭﺍﻗـﻊ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺘـﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ‪back on the job follow‬‬
‫‪up‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ performance appraisal‬ﻟﻠﻜـﺸﻑ ﻋـﻥ‬

‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ career workshops‬ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻭﺡ ‪ satisfaction surveys‬ﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺘﺠـﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﺎﺕ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘـﺭﺍﺽ ﺒـﺩﻭﻥ ﻓﻭﺍﺌـﺩ‪ ،‬ﻭﻤـﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ job enlargement‬ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴـﻊ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬

‫‪ ‬ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ job enrichment‬ﺃﻱ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﺔ ﺍﻟﻤﺯﻴـﺩ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ‪ virtual teams‬ﺃﻱ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺘﺨﺩﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﺎﺕ‬
‫ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﺴﺭﻭﺭ ﻟﻸﻁﻔـﺎل‪ ،‬ﻭﻟﺘﻌﻤﻴـﻕ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ ﺒﺄﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻻﺘـﺼﺎل ﺒﻌﻴﻨـﺎﺕ‬

‫ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ‪ impression management‬ﺃﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴـﺩ‬

‫ﺍﻨﻁﺒﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸـﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ‪ credibility‬ﺃﻱ ﺍﻟﻭﺜﻭﻕ ﺒﺂﺭﺍﺀ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﻭﺩﺓ ‪ likeability‬ﺃﻱ ﺍﻟﺩﻑﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ‪ attractiveness‬ﺃﻱ ﻗـﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺇﺜـﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﻬﺠـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺭﻭﺭ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ‪ dominance‬ﺃﻱ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﻨﺎﻉ ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺭﺸﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ‪customer analysis‬‬

‫‪ -٤‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺔ ‪ empathy‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻭﺍﻻﺼﻐﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺩﻭﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺃﺤﻴﺎﻨـﺎﹰ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﻤﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤـﺩﻱ ‪ intentional orientation‬ﺩﻭﻨﻤـﺎ ﺘﺤﻴـﺯ‬
‫ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺫﺍﺕ ‪ self serving bias‬ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺸل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ‪ RADAR‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘـﻀﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪:‬‬

‫‪ results ‬ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬

‫‪ approach ‬ﺃﻱ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ deployment ‬ﺃﻱ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬
‫‪ assessment and review ‬ﺃﻱ ﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﻌل‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬

‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺒﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻫـﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ‪ ethical‬ﺃﻱ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ‬

‫ﻋﻨﺩ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪ legal‬ﺃﻱ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤـل‬

‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ـﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ economic‬ﺃﻱ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨـ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺒﺎﻟﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ‪ philanthropic‬ﺃﻱ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟـﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﻲ ﻟﻸﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺌﻼﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻀﺔ ﻟﻠﺨﻁﺭ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺢ ﻟﻠﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌـﻴﻥ‬

‫ﺃﻭ ﻟﻠﺘﻭﻋﻴﺔ ﺒﻘﻀﺎﻴﺎ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﻴﺭﻭﺱ ﺍﻟﻜﺒـﺩﻱ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﺤﺭﺵ ﺒﺎﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻲ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺒـﺭﻉ ﺒﺎﻟـﺩﻡ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻬﺩﺍﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﺍﻟﻤﺭﻀـﻰ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘـﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﺭﻭﻀﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺤﻭ ﺃﻤﻴﺔ ﺍﻷﻤﻬﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠــــﻊ‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫‪ -١‬ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺤﺎﻓﻅ ﻓﺭﺝ )‪ .(٢٠١٣‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻠﻁﺎﺌﻑ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺤﺎﻓﻅ ﻓﺭﺝ‪ ،‬ﻭﺭﻀﻭﺍﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﺩ ﺜﺭﻭﺕ )‪ .(٢٠١٣‬ﻓﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻠﻁﺎﺌﻑ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺒﻭﺵ‪ ،‬ﺘﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻴﺩﻟﻭﻭﺩ‪ ،‬ﺩﻴﻔﻴﺩ )‪ .(٢٠١٠‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪) ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ( ﺭﺒﺎﺏ ﺤﺴﻨﻲ ﻫﺎﺸﻡ‪) ،‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ( ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‬
‫ﺍﻟﻀﻭﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺠﺒﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻫﺎﺩﻱ )‪ .(٢٠٠٦‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻴﺴﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ )‪ .(٢٠١٠‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﺠﺎﺭﺏ‬

‫ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﺍﻟﺨﻀﺭﺍ‪ ،‬ﺒﺸﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﺒﻭ ﻫﻨﻁﺵ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻅﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺤﻨﺎﻥ‬

‫)‪ .(٢٠١٠‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ‪ ،‬ﺤﻨﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(٢٠١٠‬ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺩﺨﻼﹰ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺭﻴﺎﺽ‬

‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ( ﺭﻴﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪٦-٤ ،‬‬
‫ﻤﺎﻴﻭ‪.٣٢٩-٣١٩ ،‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ -٨‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻨﻔﻴﺴﺔ ﻤﺤﻤﺩ )‪ ،(٢٠١٢‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.١٣٨-٩١ ،(١) ٣٠ ،‬‬

‫‪ -٩‬ﻋﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ )‪ .(٢٠١٥‬ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻗﻀﺎﻴﺎ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -١٠‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(٢٠١٣‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‪.١٤٢-١٠٧ ،(٢) ٢٧ ،‬‬

‫‪ -١١‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ ،‬ﻫﻨﺎﺀ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻭﺤﻤﺎﺩ‪ ،‬ﻫﺩﻯ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﺩﺍﻴﻡ‪ ،‬ﻫﻨﺎﺀ ﻋﻁﻴﺔ‬
‫)‪ .(٢٠١٠‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ( ﺭﻴﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺭﻴﺎﺽ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪٦-٤ ،‬‬
‫ﻤﺎﻴﻭ‪.٣١٧-٢٩٥ ،‬‬

‫‪ -١٢‬ﺍﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻬﺩ ﻤﻌﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺯﻭﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻴﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻤﻁﻠﻕ ﺒﻥ ﺼﺎﻟﺢ‬

‫)‪ .(٢٠٠٧‬ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -١٣‬ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻴﺯ ﻤﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﻭﺴﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻨﻭﺍﻑ ﺃﺤﻤﺩ )‪ .(٢٠١٤‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺅﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.٣٧-١٤ ،(١٤) ،‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
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‫ ﺃﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬.(٢٠١٣) ‫ ﺍﻟﻤﻌﺘﺯ ﺒﺎﷲ ﺍﻟﺒﺭﻨﺱ‬،‫ ﻤﺤﻤﺩ‬-١٤
‫ ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬،‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﺎﺌﻑ‬
.٣٧٢-٣٥٥ ،(٢) ٢٧ ،‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬

،‫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻟﻴل ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺼﺭﻱ‬.(٢٠١٠) ‫ ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ‬،‫ ﻤﺼﻁﻔﻰ‬-١٥

.‫ﻥ‬.‫ ﺩ‬،‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬

‫ ﺃﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬.(٢٠١٤) ‫ ﻤﻌﺭﺍﺝ‬،‫ ﻫﻭﺍﺭﻱ‬-١٦

،‫ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬:‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬،‫ ﺍﻷﺭﺩﻥ‬،‫ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﺘﻐﻴﺭ‬
.٢٤-١ ،‫ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ‬٣٠-٢٧ ،‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬.(٢٠١٥) ‫ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬-١٧

.‫ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬،٢٠٣٠ ‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺼﺭ‬

‫ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬:‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‬
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